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2.2.2.4 Pull-Prinzip Die

2.2.2.4 Pull-Prinzip Die Lean-Philosophie beschäftigt sich nicht nur mit der Frage, wie kann das Unternehmen den Kunden mit seinen Anforderungen zufriedenstellen, sondern auch wie die Produkte und Dienstleistungen dem Kunden gegenüber zur Verfügung gestellt werden können. Das Pull-Prinzip beschäftigt sich also nicht nur mit der Wunscherfüllung der Kunden, sondern auch mit der Möglichkeit, dass das Unternehmen jederzeit dazu bereit sein kann. Anstatt dem Kunden die Produkte und Dienstleistungen aufzudrängen, werden Letztere an die Ansprüche und Bedürfnisse der Kunden angeglichen (Oppenheim, 2010). 2.2.2.5 Das Streben nach Perfektion Das letzte Prinzip in dieser Reihe ist das Streben nach Perfektion. Sie erinnert uns immer daran, dass es kein Ende in der zunehmenden Anstrengung, Zeit, Raum und Kosten gibt (Womack und J., 1996, p. 25). Die Belegschaft findet daher immer wieder einen besseren Weg, den Kundenwert zu kürzen, sobald sie mit ihnen in Kontakt treten. Die Ingenieurswissenschaft und andere Prozesse müssen unaufhörlich aus endlosen Wettbewerbsgründen verbessert sein. Dies erlaubt die Fehler, die sich im Informationsfluss befinden, sichtbar zu machen (Morgan und Liker, 2006). Es ist letzten Endes für Unternehmen wichtig, die Unterscheidung zwischen Prozess und Produktperfektion zu verstehen und Mittel entsprechend zur Verfügung zu stellen. 2.2.3 Lean Systems Engineering SE ist das Nervensystem von Produktentwicklung (PD) und gleichzeitig ein innewohnender Teil von PD (Hitchens, 2007). Anhand der Erfolge von Toyota in PD und der Schwierigkeit die Lean-Philosophie in PD anzuwenden, ist es nicht überraschend, dass SE eine Herausforderung für die Lean-Philosophie geworden ist. Der Zusammenschluss von Lean und Systems Engineering ist Lean Systems Engineering (LSE) genannt worden (Oppenheim, 2010). SE und Lean haben sich traditionell auf verschiedene Phasen des Produktlebenszyklus mit ihren jeweiligen Herausforderungen konzentriert. Der traditionelle Bereich der SE Praxis ist im Allgemeinen die Produktentwicklung während der traditionelle Bereich der Lean Praxis allgemein die Produktion ist. SE wird auf jene Tätigkeiten traditionell eingestellt, die zur Produktdefinition (von Voraussetzungen bis ausführliche Spezifizierungen) den höchstwahrscheinlichen Kundenbedarf erfolgreich decken können. Andererseits, wird Lean auf jene Tätigkeiten traditionell eingestellt, die die Verwirklichung des Produktes so einstellen, dass der Kunde mit dem Wert erfolgreich versorgt wird. Durch den Fokusunterschied im Rahmen der Produktlebenszyklusphasen ist die Betonung von SE auf der Planung während Lean sich mehr auf die empirisch gesteuerte Handlung konzentriert (Rebentisch, 2004). Lean Systems Engineering ist das Gebiet von Synergie zwischen Lean und SE, mit dem Ziel den besten Lebenszykluswert für technisch komplizierte Systeme mit minimalen Mitteln zu liefern (INCOSE, 2010). Diese Synergie verursachte nachfolgende Definition von LSE: Lean Systems Engineering ist die Anwendung von Lean-Prinzipien, -Methoden und -Werkzeugen zur SE, um den sicheren Transfer des Wertes den Miteigentümern des Systems zu erhöhen (Oppenheim, 2010).

Wissenschaftliche Bachelorarbeit 23 2.2.4 Six Sigma Methode 2.2.4.1 Geschichte Six Sigma Methode ist ein Qualitätsverwaltungsprogramm, das sich bemüht anhand einer Reduzierung der Prozess-Fehlern und Schwankungen, die Rentabilität einer Gesellschaft und die Kundenbefriedigung zu verbessern. Das Programm wurde von Motorola, Anfang der 1990er Jahre entwickelt um die Qualität der Produkten zu erhöhen (Hutton, 2004, S.9). 2.2.4.2 DMAIC Abbildung 12: DMAIC (Paul Bayer, 2008) Nach George (George M. L., 2002), erkannte Motorola, dass es ein Muster zur Verbesserung gab. Dieses Muster konnte in fünf Phasen der Problemlösung geteilt werden, die gewöhnlich durch das Akronym DMAIC repräsentiert sind: "Definieren Messen Analysieren Verbessern Kontrollieren". DMAIC bildet die fünf Hauptphasen von jedem Six Sigma-Projekten (siehe Abb. 12). Definitionsphase Das Ziel dieser Phase ist die Auswertung der Datenerhebung zu untersuchen, um die Natur und das Ausmaß des Defekts zu charakterisieren (Stephen, 2004). Das Arbeitsteam sollte in dieser Phase bestimmen, ob die Prozesse neu studiert werden müssen oder ihre Absichten erhalten werden können. Die Mitarbeiter führen Fähigkeitsstudien durch, um die Ursachen zu finden, warum einige Prozesse die gewünschten Ergebnisse nicht erfüllen können. Werkzeuge (wie z.B. Microsoft Excel-Programme) helfen Mitarbeitern im Reduzieren und Organisieren großer Mengen von Daten und können dadurch ein besseres Verständnis der Tendenzen und relevanten Faktoren aufzeigen. Durch die genaue Studie

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