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scher offene und

scher offene und geschlossene Fragen abwechselnd aufeinander folgen lassen. Es ermöglicht einerseits eine statistische Auswertung durch gezielte Fragen zu bekommen und andererseits bessere Antworten von den Experten zu bekommen. Zum Schluss muss der Forscher einen Überblick von den potentiellen Herausforderungen bekommen. Die Fragen müssen so gestellt sein, dass Sie schnell die Identifizierung eines Problems ermöglichen. Dafür wurde eine firmen- und branchenunabhängige Literaturrecherche durchgeführt. Der Fragebogen muss die Identifizierung von allen Problemen beim Informationsaustausch in der Produktentwicklung der Firma ermöglichen. Wenn man die häufigsten Probleme mit Hilfe der Literatur identifiziert hat, vermindert man das Risiko, Problemen zu vergessen. Der Fragebogen wird als Basis für halbstrukturierte Durchführung Interviews eingesetzt. Diese Mischung von quantitativer und qualitativer Methoden hat viele Vorteile. Zuerst kann man erklären, wofür die Fragen benützt werden und wie die Antworten verarbeitet werden. Dann ermöglicht es einerseits eine statistische Auswertung zu entwickeln und andererseits eine qualitative Diskussion mit den Ansprechpartner zu führen, um besser und deutlicher, die Ursachen den erhaltenen Problemen zu verstehen. Zum Schluss bekommt man eine Gewichtung der Probleme für den Ansprechpartner. So können die Probleme kategorisiert werden. Für die Kategorisierung der Probleme werden die Prinzipien von Lean Engineering benutzt. Man wird die Lean Philosophie anwenden, durch ein Wahl von unterschiedlichen Waste (Overprocessing, defects,...) (Womack und J., 1996). Wenn der Fragebogen verfasst ist und die Identifizierung der Mehrzahl der Probleme ermöglicht, dann kann man die Interviews verfassen. Die ersten Interviews werden zur Verifizierung und Verbesserung des Fragebogens genützt. Danach beginnt man die Interviews von einer repräsentativen Anzahl an Experten, wobei die Anzahl der Interviewpartner von der Studie abhängt. Nach den Interviews hat man möglicherweise unterschiedliche Probleme für jede Fragen bekommen. Diese Probleme müssen mit Hilfe des gewählten Wastes nach Lean Engineering kategorisiert werden. Dafür wird ein Excel Tabelle (Abb. 25) genützt, um die Verbindung zwischen den Fragen des Fragebogens und den jeweiligen Waste darzustellen. Aus der Literaturrecherche wurde ermittelt, welche Probleme mit welchen Fragen identifiziert werden können. Die qualitativen Antworten, sowie die Diskussionen oder die Beispiel aus der Literatur ermöglichen die Ursachen dieser Probleme zu identifizieren. Deswegen ist möglich eine Verbindung zwischen Ursachen, Problemen und Fragen auf zu zeigen. Die Abbildung 32 zeigt die Verbindungen zwischen Ursachen und den Wastetypen. Die Excel Tabelle zeigt die Verbindung zwischen Waste und Fragen durch die identifizierten Problemen Ursachen. Für jede Fragen des Fragebogens analysiert man die Antworten. Der Forscher muss die Ursachen dieser Probleme analysieren oder ableiten. Am Ende der Analysen kann eine Beziehung zwischen Ursachen mit Wastetypen gezogen werden. Jedes mal, wenn eine Verbindung zwischen einer Frage und einen Waste mit diesem Verfahren identifiziert ist, kreuzt man ein Feld in der Tabelle (Abb. 25) an. Wenn die Tabelle ausgefüllt ist, kann man die Zahl von Kreuzen pro Waste auswerten und die Ergebnissen in Prozent konvertieren. Mit Hilfe einer Diagrammdarstellung in Excel kann man eine statistische Auswertung der Ergebnissen bekommen. (Prozent von Verschwendungen in dem Prozess in Abhängigkeit von dem Wastetyp nach Lean Engineering Prinzipien). Diese Auswertung ermöglicht die wichtigsten Waste in dem Prozess zu identifizieren und eine auf die Problemursachen ausgerichtete Verbesserungsmethode zu wählen. Diese Auswertung wird für jedes Interview erstellt. Aus der Literaturrecherche ist bekannt welche „Value Methoden“ für welchen Wastetypen anzuwenden sind. Die Value Methoden (Pull Prinzip, Kommunikation, Standardisation,...) sind Methoden, die eine Verminderung der Wastes in dem Prozess bringen. Sie sind aber zu generell, um unmittelbar als eine Lösung anwendbar zu sein. Für jede Value Methode, gibt es vielen Lean Enablers. Diese Lean Enablers detaillieren welche Schritte oder welche Verfahren wichtig sind, um eine Value Methode anzuwenden. Organisation wie INCOSE oder das Handbuch von Oehmen sind Beispiel aus der Literatur, in denen man Lean Enablers für die jeweiligen Value Methoden finden kann. Wenn

Wissenschaftliche Bachelorarbeit 51 man eine Value Methode gewählt hat, sucht man in der Literatur, die jeweiligen Lean Enablers. Diese Lean Enablers werden dann, auf dem Prozess angewendet, um den Waste zu vermindern und Value zu gewinnen. Dieser Zusammenhang zwischen Ursachen, Wastetypen, Value Methoden und Lean Enablers ist noch einmal in Abb. 32 explizit zusammengefasst und stellt den Kern des vorgestellten Konzeptes dar. Aber die effiziente Anwendung dieser Lean Enablers muss durch Parameter schon während der Umsetzung überwacht werden. Dafür sind die Parameter (Zahl von Fehlern, Zeit, Kosten, Zahl von Iteration,...) wichtig. Jede Value Methode hat Parameter auf die sie einen Einfluss ausübt. Diese Parameter müssen vor, während und nach der Optimierung des Prozess gemessen werden. Die kann unter Umständen zeit- und kostaufwendig sein, aber es spielt eine Hauptrolle in der Kontrollphase. So kann man während der Optimierung, die Parameter bevor und nach der Anwendung der Value Methoden vergleichen. Incompleteness Poor relevance, objectivity, conciseness Information deterioration during communication erroneous or incomplete information Incomplete content Frequent interruptions Product feature inventory Team members not colocated Incompatible software suites Poorly designed user interface Outdated, obsolete information Lack of training Reformatting Lack of direct access Hand-off Manual data conversion Unecessary testing equipment and prototypes excessive data storage Information hunting Insufficient knowledge sharing Difficult to understand Complicated retrieval No learning from practice Incomplete understanding of stakeholder requirements Partial information Motion Deficient information quality Multitasking Organizationnal / Process barriers Lack of control Creation of unecessary data and information Inventory Lack of reviews, test, verifications too much information to sort through Interruptions in process Information pushed to wrong people DSM Insufficient communication channels Flow Need for information or knowledge, data delivered Unclear or shiftings targets Defects pull lean enablers 1 lean enablers n Value lean enablers 2 Miscommunication of information No learning of basic knowledge Reworking product or processes Haste Unclear responsability lean enablers 3 Lack of standard for data conversion Test then design redundant tasks Reinvention, no standard for the reuse of information Processing defective information (undiscovered errors) Poor synchronization as regards contents Working with wrong level of detail Overprocessing standardisation Ursachen Decision criteria unclear Value-Method communication Overproduction Poor synchronization as regards time and capacity creation of unecessary data and information Overdissemination of information Lack of needed information unnecessary features and processes Transportation Insuficient IT-tools / System Waiting Suspect quality of information excessive transactions excessive approvals unnecessary detail and accuracy Waste Untimely updating of data basis Use of inappropriate tools/methods innapropriate use of competency Delivering info too early Poorly designed or executed process to provide information Handoffs Stop and go tasks Inefficient work environment Ineffective communication Security issues Inefficient use of tools Excessive data traffic Lack of direct information access Information incompatibility no open information sharing poor compatibility, capacity Late delivery of information low capability Lack of access Wait times due to other wastes Information waiting for people redundant tasks Strong dependencies Low performance Multiple approvals People waiting for capacity available Abbildung 32: Gesamt Konzept (Anhang 9.8) in Anlehnung an Bauch (2004)

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