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3. Gebrauch von Systems

3. Gebrauch von Systems Engineering, um Verantwortung für die Koordination von PD-Tätigkeiten zu übernehmen: • Die effiziente Zusammenarbeit zwischen SE und anderen PD Ingenieuren wird gefördert. • SE wird benutzt, um alle anderen Ingenieure verschiedener Disziplinen als Partner und innere Kunden zu betrachten. 4. Gebrauch von effizienter und wirksamer Kommunikation und Koordination: • Verbessert die Koordination des Informationsflusses (eine der Hauptverantwortung von Lean-SE). • Beziehungen werden im gesamten Unternehmen unterhalten um effiziente Kommunikation und Koordination zwischen den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens und Lieferanten zu erleichtern. • Gebrauch von häufiger, rechtzeitiger, offener und ehrlicher Kommunikation. • Alle Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden werden deutlich kommuniziert. 5. Programmschritte müssen für alle sichtbar sein: • Arbeitsfortschritte müssen transparent und leicht zu verstehen sein (einschließlich des Außenkunden). • Gebrauch von Visual Controls für die geeigneteste Präsentation in öffentlichen Räumen (Computerschirme sollten vermieden werden) • Die Entwicklung eines Systems, das Fehler und Verspätungen entdeckt. 6. Gebrauch von Lean-Werkzeugen: • Gebrauch von Lean-Werkzeugen, um den Informationsfluss zu fördern und Hand-Offs (z.B. Standardisierung, Arbeitszellen, Ausbildung, usw.) zu optimieren. • Gebrauch von einer minimalen Zahl an Werkzeugen. • Die Zahl von Änderungen muss verringert und die Aktualisierung der Daten muss zentral kontrolliert werden, um Informationsprobleme zu verhindern. • Die Technologie muss mit dem Entwicklungsprozess abgestimmt sein, um sich an Entwickler und Prozesse anzupassen. Pull-Prinzip nach „ Lean Enablers for Systems Engineering“ (Incose, 2010) 7. Wertschöpfende Tasks und Outputs werden verwendet und der Rest wird als Waste angesehen: • Um Mitarbeiter auf die Erkennung von inneren Kunden (Empfänger) sowie Lieferanten (Geber) zu trainieren, werden SIPOC-Modelle (Lieferanten, Input, Prozess, Output, Kunde) verwendet. Sie ermöglichen ein besseres Verständnis der Prozesse. • Der Kontakt zum inneren Kunden sollte während der Aufgabenausführung erhalten bleiben.

Wissenschaftliche Bachelorarbeit 57 Diese Lean Enablers werden für die Minderung der Wastes "Waiting" in dem Entwicklungsprozess benutzt. 6.3 Parameter als Kontrollmittel der ermittelten Verbesserungsaktionen Während der Anwendung dieser Lean Enablers muss die Effizienz ihrer Umsetzung überprüft werden. Hierfür werden die Parameter, die am Anfang gemessen wurden, mit den neuen Parametern verglichen. Wenn die Wartezeiten und die Anzahl der Fehler sinken und die Qualität ansteigt, kann daraus geschlossen werden, dass die Methode für die Optimierung des Prozesses geeignet war. Diese Value Methoden sind auch für weitere Wastes geeignet. Aus der Kontrollphase lässt sich schließen, welchen Einfluss (positiv oder negativ) die Value Methoden auf die anderen Wastes haben können. 6.4 Interpretation der Ergebnisse Das Ziel war die Erstellung eines Konzepts, zur Verbesserung der Probleme beim Informationsaustausch in der Produktentwicklung. Im Zeitraum von 2 Monaten wurden Konstrukteure und Experten im Bereich SE oder M-/E-Eng. im Rahmen dieses Themas interviewt. Ein fragebogen gestützes Interview sollte während der Durchführung helfen, die verantwortlichen Faktoren (Wastes) der Probleme beim Informationsaustausch leichter zu identifizieren. Diese Datenerhebungsmethode ermöglichte statistische Ergebnisse in Form von Diagrammen zu erlangen. Daraufhin konnten nach jedem Interview ein Diagramm mit dem entsprechenden Prozentsatz der Waste-Typen erstellt werden. Die Auswertung ergab den Waste-Typ „Waiting“ als einen der häufigsten Wastes und sollte deshalb im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht werden. Das Konzept wurde daher auf den Waste „Waiting“ in der Fallstudie angewendet und überprüft. Die Excell-Tabelle (Abb. 36) ermöglichte es die relevanten Value Methoden, mit Ihren Parametern zu identifizieren. Das Flow-Prinzip und das Pull-Prinzip wurden für die Optimierung des Prozesses ausgewählt. Da Value Methoden sehr allgemein sind, muss das Konzept eine detaillierte Anwendung für diese Value Methoden vorschlagen. Hierfür werden Lean Enablers und Subenablers ausführlich beschrieben, um Prozessexperten die Anwendung der Value Methoden zu erleichtern. Abschließend kann gesagt werden, dass das Konzept sein Ziel erfüllt hat, da sie eine Identifizierung und Kategorisierung der Wastes ermöglichte. Ebenfalls konnten die Value Methoden, abhängig von ihren Parametern, detailliert gezeigt werden. Zum Schluss schlug das Konzept eine Initiative für die Anwendung dieser Value Methoden vor und stellte eine Methode zur Überprüfung der Effizienz der Value Methoden mit Hilfe ihrer Parameter dar.

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