INHALT 02/2011 > TITEL - der f&e manager
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<strong>TITEL</strong><br />
über unser Artist Relationship Management Spezialisten<br />
zur Verfügung und damit einen beson<strong>der</strong>en<br />
Service bereit. Wenn die Künstler auf ihren Tourneen<br />
Unterstützung brauchen, bekommen sie technischen<br />
Support in höchster Qualität, on the spot und<br />
ohne warten zu müssen.<br />
Weiterer Pluspunkt: die Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit<br />
eines mittelständischen Familienunternehmens.<br />
Wir haben einen klaren Fokus.<br />
Kopfhörer sind für uns ein zentrales Thema. Unsere<br />
besten Leute machen bei uns Kopfhörer und<br />
das häufig über Jahrzehnte! Im Gegensatz dazu hat<br />
ein Kopfhörer bei Sony nicht dieselbe Bedeutung.<br />
Wenn jemand bei Sony gut ist, dann macht er wahrscheinlich<br />
Playstations. Zu alldem kommt dann<br />
noch <strong>der</strong> Sennheiser-Spirit: Immer wie<strong>der</strong> schaffen<br />
wir es, unsere Mitarbeiter hinter einem Ziel zu versammeln<br />
und – wie <strong>der</strong> Englän<strong>der</strong> sagt – the extra<br />
mile gehen zu lassen.<br />
Mit Innovationen die Nase vorn zu haben, heißt doch<br />
die Kundenbedürfnisse von morgen sehr gut und immer<br />
rechtzeitig zu kennen?<br />
Wir versuchen auf verschiedenen Ebenen vorauszuplanen.<br />
In <strong>der</strong> strategischen Innovation blicken wir<br />
am weitesten nach vorne, d. h. zehn bis fünfzehn<br />
Jahre. Unser Augenmerk liegt auf den soziologischen<br />
Merkmalen unserer Kunden, die mit Technik<br />
sehr progressiv umgehen. Speziell für diese Kenntnisse<br />
beschäftigt Sennheiser ein Team in Zürich, das<br />
sich im Umfeld <strong>der</strong> ETH Zürich (Eidgenössische<br />
Technische Hochschule) befindet.<br />
Nur Luft in den Kosten rauslassen,<br />
schafft keine Dynamik<br />
Unsere Ingenieure verfolgen dagegen technische<br />
Fragestellungen, z. B. die Frage nach <strong>der</strong> Signalverarbeitungstechnologie<br />
im Jahr 2<strong>02</strong>0. Indem unsere<br />
Ingenieure mit unseren Zukunftsforschern zusammentreffen,<br />
brechen wir also das soziologisch erworbene<br />
Know-how auf unsere Produktkategorien<br />
runter: Die Ingenieure skizzieren die technologische<br />
Entwicklung und <strong>der</strong> Zukunftsforscher aus dem<br />
strategischen Innovationsteam skizziert die Anfor<strong>der</strong>ungen<br />
hinsichtlich <strong>der</strong> nutzerbedürfnisse.<br />
Außerdem erhalten wir durch die Produktroadmaps<br />
unserer Produkt<strong>manager</strong> weitere Vorgaben. Diese<br />
blicken wie<strong>der</strong>um fünf bis sieben Jahre in die Zukunft.<br />
Alles zusammen führt zu unseren Technologieroadmaps:<br />
Technologien werden beobachtet,<br />
18 DER F&E MANAGER <strong>02</strong>/<strong>2011</strong><br />
bewertet und in konkrete Projekte zur Technologieentwicklung<br />
überführt. Das bedeutet Prototypen-,<br />
Plattform- und schließlich Produktentwicklung mithilfe<br />
von Plattform- und Produktroadmaps: Wann<br />
ist eine Technologie reif? Auf welche Plattform können<br />
wir sie applizieren? In welches Produkt kann sie<br />
wann einfließen?<br />
Zum Thema <strong>der</strong> kontinuierlichen Innovationsführerschaft:<br />
Gibt es konkrete organisatorische Dinge, die<br />
Sennheiser kultiviert hat, um den Anspruch auf Innovationsführerschaft<br />
in <strong>der</strong> Entwicklermannschaft<br />
zu verankern?<br />
Dazu gehört die Strategiearbeit auf <strong>der</strong> einen Seite<br />
und sämtliche Roadmapping-Aktivitäten auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en<br />
Seite. Doch dahinter steht die konkrete Arbeit<br />
an den Technologien.<br />
Sennheiser ist aus einem Forschungsinstitut für Elektroakustik<br />
und Hochfrequenztechnik, das damals in<br />
Hannover von Fritz Sennheiser geleitet wurde, entstanden.<br />
Forschung war nach dem Zweiten Weltkrieg<br />
zunächst nicht mehr möglich. Aus <strong>der</strong> not heraus<br />
entwickelte sich zunächst <strong>der</strong> handwerkliche Betrieb<br />
und dann das Industrieunternehmen. Die Herstellung<br />
und <strong>der</strong> Verkauf waren nötig, damit man weiter<br />
forschen konnte. Das ist die DnA des Unternehmens.<br />
Wir stecken in Technologieentwicklung viele<br />
Ressourcen und entwickeln stark fokussiert auf unsere<br />
Kernkompetenzen.<br />
Wie hat es Sennheiser – als „High-End-Boutique“<br />
kleiner Stückzahlen – ohne Anspruchs- und Imageverlust<br />
geschafft, den Massenmarkt erfolgreich zu bedienen?<br />
Wir hatten dafür in den 90er-Jahren hervorragende<br />
Voraussetzungen: ein weltweites Vertriebssystem,<br />
eine starke Marke und bereits gute technische Kernkompetenzen<br />
sowohl in den Produktfeatures als<br />
auch in <strong>der</strong> Fertigungstechnologie, z. B. mit ersten<br />
Erfahrungen in <strong>der</strong> Automatisierungstechnik.<br />
Was uns zu diesem Zeitpunkt noch fehlte, war <strong>der</strong><br />
Part des Produktmanagements und <strong>der</strong> Mut zu Massenpreispunkten.<br />
Das hatte ein hohes Risikopotenzial!<br />
In diesen Preispunkten waren wir noch nicht zu<br />
Hause und insofern war es nicht leicht, das Produkt<br />
dafür zu definieren. Unser erster Ansatz, überall<br />
gnadenlos Kosten abzuspecken, funktionierte nicht:<br />
er führte zu einer Mikrofonlinie mit nicht beson<strong>der</strong>s<br />
hochwertig aussehenden Plastikgehäusen. Akustisch<br />
okay, waren sie dennoch eine Sackgasse. Wir konnten<br />
also nicht mehr weiterhin in Deutschland sitzen,<br />
alles so machen wie bisher und lediglich versuchen,<br />
die Luft in den Kosten rauszulassen.