DasF&E-Kennzahlencockpit ... - der f&e manager

Titelstory Checkliste Kennzahlen Lexikon
Best Practices
Das Unternehmen
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Der Hauptsitz des Unternehmens in
Deutschland (Velbert) ist WITTE
Automotive - auch bekannt als WIT-
TE-Velbert GmbH & Co. KG - der europäische
Teil der VAST Alliance, der
globalen Automobilzulieferer-Allianz
für Türkomponenten und Fahrzeug-
Zugangssysteme.
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Seit vielen Jahren gehört WITTE zu
den Marktführern in der Automobilzuliefererindustrie
im Bereich von
Verriegelungs- und Verschlusssystemen.
GL
F&E-Bereichskennzahlen
PLA
E
KuBe1 KuBe2 KuBe3
Multiprojekt Kennzahlen
Einzel-Projektkennzahlen
Herr Schmidt, Herr Kaczmarczyk, können Sie die Ausgangslage, in der sich WITTE vor der
Prozessoptimierung befand, beschreiben?
WITTE ist ein sehr technisch geprägtes Unternehmen und hat in den letzten Jahren Umsatzsprünge
zwischen 10 % und 20 % verzeichnet. Dieses Umsatzwachstum hat gleichzeitig eine immer
größer werdende Anzahl von stellenweise sehr komplexen Projekten nach sich gezogen.
Damit gingen unzureichende Transparenz, unzureichende Produktkostenfokussierung und zu
hohe Qualitätskosten einher. Neben den Funktionen Finanzen, Produktion und Logistik haben wir
mit der SAP-Einführung versucht, auch unseren Entwicklungsprozess im PS-Modul (SAP Projektsystem)
abzubilden.
Hier wurde jedoch schnell deutlich, dass Transparenz und administrativer Aufwand im Widerspruch
standen. Um dieses Problem zu lösen, haben wir den Gesamtprozess einer F&E-Benchmarkanalyse
unterzogen.
Was waren die Ziele des Projekts „Prozessoptimierung“?
Ausgehend von der Benchmarkanalyse und einer zu komplexen SAP-Abbildung wollten wir eine
Effizienzsteigerung und Kostensenkung erreichen. Um dies umzusetzen, musste mehr Frontloading
realisiert werden, also eine stärkere Verlagerung des F&E-Aufwands in die Angebotsund
Konzeptphase. Mit einem professionelleren Projektmanagement ist dann gleichzeitig eine
größere Verantwortung der Projektleiter sowie eine klare Rollenverteilung der jeweiligen Fachfunktionen
gegeben.
Wir mussten also
1. die Anwendbarkeit unseres Produktentstehungsprozesses (PEP) und damit die Akzeptanz
verbessern,
2. eine deutliche Fokussierung auf Produkt- und Prozesskosten legen,
3. mehr Flexibilität, ausgerichtet an Kunden- und Produktanforderungen, erreichen,
4. und nicht zuletzt aufgrund unserer Organisation und Kundenausrichtung einen
besseren Wissensaustausch über die jeweiligen Kundenbereiche hinweg realisieren.
Können Sie uns die einzelnen Bausteine auf dem Weg zur F&E-Performancesteigerung
näher beschreiben?
Insgesamt wurden drei funktionsübergreifende Teilprojekte aufgesetzt. Dies waren die Projektsteuerung,
das Kennzahlencockpit und der Produktentstehungsprozess selbst. In der Projektsteuerung
galt es, die wichtigsten Daten zu Herstellkosten, Projektkosten und Projektterminen
im Grundsatz gemeinsam mit den Projektleitern und Projektcontrollern zu erarbeiten. Die
sich daraus ergebenden Kennzahlen dienen als objektive und standardisierte Messlatte. Die so
geschaffene, für uns neue Transparenz bildet die Grundlage für ein optimiertes Projektmanagement
und gewährleistet die frühzeitige Erkennung von „Road Blocks“ im Entwicklungsprozess.
Daneben stellt die PEP-Überarbeitung einen weiteren Baustein auf dem Weg zur F&E-
Performancesteigerung dar. Durch eine „Entschlackung“ und Optimierung sollte nicht
Der PEP muss „lebbar“ sein
nur der Administrationsaufwand verringert werden, sondern vor allem der PEP
„lebbar“ gemacht werden. Wir haben erkannt, dass die SAP-Pflege sehr viel Zeit in
Anspruch nimmt und nicht direkt zur effizienten Projektsteuerung beiträgt.
Unsere Entwickler sollen entwickeln und sich auf die Generierung neuer Produktideen und Innovationen
konzentrieren. Wenn der PEP beherrschbar ist, erfolgt dadurch gleichzeitig eine
DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 26