Ausgabe 2 / 2010 - McKinsey & Company

Akzente 2’10 

Consumer Industries & Retail Group 

Was 

Kunden 

morgen 

wollen 

Fünf Trends prägen das 

Kaufverhalten in den 

kommenden Jahren. 

Wer sich heute darauf 

einstellt, wird morgen 

gewinnen. 

Premiumprodukte 

Eine Studie zeigt, 

wie man Premiumprodukte 

richtig 

positioniert und real 

erlebbar macht – 

und das zahlt sich aus 

Interview 

Werner Wolf, Chef 

der Bitburger Braugruppe, 

über den 

Wettbewerb im 

schrumpfenden 

Biermarkt 

Lebensmittel online 

Jetzt starten viele 

Lebensmittelhändler 

den Verkauf via Internet 

– was sie von 

den britischen Pionieren 

lernen können 

Trade Budget 

Rapid Return: Ein 

Ansatz, mit dem 

sich Handelsinvestitionen 

der Konsumgüterhersteller 

rasch 

rechnen 

Wasser 

Der verantwortliche 

Umgang mit der 

knappen Ressource 

birgt Wettbewerbschancen 

für Konsumgüterhersteller

2 

Inhalt 

Titelthema: Händler und Hersteller sollten sich auf 

fünf Trends einstellen Seite 8 

Interview: Bitburger-Chef Werner Wolf über den Wettbewerb 

im schrumpfenden Biermarkt Seite 22 

Wasser: Ein Kommentar von Peter Brabeck-Letmathe, 

Präsident des Verwaltungsrats von Nestlé Seite 46 

4 McKinsey News: 

Word-of-Mouth-Marketing 

richtig steuern; Mehr Frauen ins 

Management; Profifußball als 

Wirtschaftsfaktor; Freiheit für 

Marketing manager; Wirtschaftsstandort 

Berlin; Buchtipp: The 

Price Advantage 

8 Titelthema: Was Kunden morgen 

wollen 

Kaufverhalten: Was, wo und wie wir 

in Zukunft einkaufen werden 

16 Premium auf dem Prüfstand 

Eine Studie zeigt, wie man Premiumprodukte 

erfolgreich positioniert 

22 „Seit wir die Nationalmannschaft 

sponsern, gewinnen wir stetig 

Marktanteile“ 

Interview mit Dr. Werner Wolf, 

Chef der Bitburger Braugruppe 

28 www.lebensmittelaus-dem-internet.com 

Was europäische Online- 

Lebensmittelhändler von britischen 

Vorbildern lernen können 

36 Handelsinvestitionen: 

Rasche Rendite 

Ein Ansatz, wie sich Investitionen in 

das Trade Budget schnell auszahlen 

42 Weniger Wasser, mehr Wert 

Wettbewerbschancen durch 

verantwortungsvollen Umgang 

mit der knappen Ressource 

46 Von der Wasserknappheit zur 

globalen Nahrungsmittelkrise 

Kommentar von Peter Brabeck- 

Letmathe, Präsident des 

Verwaltungsrats von Nestlé 

48 Werkstatt 

Aktuelle McKinsey-Studien 

49 Impressum

Akzente 

2’10 

Editorial 

Die neue Online-Mobilität 

„Was Kunden morgen wollen“ ergründen meine Kollegen im 

Titelthema der aktuellen Akzente-Ausgabe. Einer der fünf Trends, 

die das künftige Nachfrageverhalten prägen, ist: die neue Online- 

Mobilität. Sie beschreibt die umfassende Online-Kompetenz der 

Ver braucher, die in Foren nach Produktinformationen suchen oder 

Produkte beurteilen und über Google Preise vergleichen, die ethisch 

fragwürdige Praktiken von Unternehmen in den Web Communities 

anprangern oder aber auf Unternehmenswebsites als hilfreiche 

„Prosumer“ (Producer + Consumer) neue Produkte mitentwickeln. 

Gemeinsam mit unserem neuen Joint-Venture-Partner, dem Informations- 

und Medien unternehmen Nielsen, ergründet McKinsey das 

Potenzial von Social Media für die Wirtschaft und beschreitet innovative 

Wege in dessen Nutzung. Nielsens Zahlen belegen, dass die neue 

Online-Mobilität schon Realität ist: Weltweit suchen mehr als zwei 

Drittel aller befragten Konsumenten Online-Diskussionsforen oder 

soziale Netzwerke im Internet auf, um dort Produktbesprechungen, 

Empfehlungen oder Warnungen zu lesen, bevor sie eine Kaufentscheidung 

treffen. Vier von zehn der befragten Verbraucher würden keine 

Unterhaltungselektronik, zwei von zehn keine Telekommunikationsdienste 

kaufen, ohne sich zuvor im Internet über die Erfahrungen 

anderer Konsumenten zu informieren. 

Facebook hat in diesem Sommer den fünfhundertmillionsten Teilnehmer 

begrüßt. Viele Konsumgütermarken und Einzelhändler haben 

schon ihre Pro le eingestellt und werben um Freunde. Markenkommunikation 

de niert sich neu. Wir lassen Sie auf dem Weg nicht allein. 

Anregende Lektüre wünscht Ihnen 

Klaus Behrenbeck, 

Herausgeber von Akzente, 

Leiter des europäischen 

Konsumgüter- und 

Handels sektors von 

McKinsey 

klaus_behrenbeck 

@mckinsey.com 

3

4 

News 

Word-of-Mouth- 

Marketing messen 

und steuern 

Kunden vertrauen Foren 

und Blogs – Unternehmen 

müssen reagieren. 

Gegenüber der Kakofonie der klassischen 

Werbung sind viele Verbraucher 

längst abgestumpft, doch wenn ihnen ein 

Freund über ein Produkt berichtet, hören 

sie aufmerksam zu. „Word of Mouth“ löst 

zwischen 20 und 50 Prozent aller Kaufentscheidungen 

aus, am stärksten ist der 

Einfluss bei Erstkäufen und teuren 

Anschaffungen. Und die Bedeutung der 

Online-Mundpropaganda nimmt rasant 

zu: In Blogs, Foren und Beratungsrunden 

tauschen Verbraucher Erfahrungen und 

Empfehlungen aus, vor größeren Anschaffungen 

gehört die Recherche im 

Internet schon zur Routine. 

Umso wichtiger für alle Unternehmen, 

Word of Mouth richtig zu verstehen 

und aktiv zu nutzen. McKinsey hat drei 

Grundformen der Word-of-Mouth- 

Kommunikation identifiziert: 

„Experiential“: Diese Form ist die häufigste. 

Sie resultiert aus eigener – meist 

negativer – Erfahrung mit einem Produkt. 

Das Ansehen der Marke kann dabei beschädigt 

werden. Positive Erfahrungsberichte 

dagegen können einer Marke kräftig 

Rückenwind verschaffen. 

„Consequential“: Dies bezeichnet 

Reaktionen auf klassische Marketingkampagnen, 

etwa wenn Konsumenten 

Inhalte eines Werbespots oder einer 

Anzeige weitererzählen oder in Blogs und 

Foren einstellen. 

„Intentional“: Hier lösen Unternehmen 

eine Word-of-Mouth-Kampagne bewusst 

aus, indem sie Kernbotschaft und 

Mediamix entsprechend optimieren. 

Menge x Wirkung = Kapital 

Wer die drei Formen von Word of Mouth 

verstanden hat, will ihre Wirkung auf 

die Kaufentscheidung messen. McKinsey 

hat eine einfache Formel entwickelt, um 

diese Wirkung grob abzuschätzen: Menge 

x Wirkung = Word-of-Mouth-Kapital. 

Es beginnt mit dem Zählen der positiven 

und der negativen Erwähnungen. Diese 

werden dann gewichtet: Wer sagt es – 

Freund oder Unbekannter? Was ist das 

Thema – kaufentscheidende Faktoren 

oder unwichtige Features? Wie verlässlich 

ist die Quelle und worauf basiert sie – auf 

eigener Erfahrung oder auf Hörensagen? 

NM Incite: Joint Venture analysiert, 

was soziale Medien leisten 

Auf Facebook, Youtube und Studi- 

VZ sind die Kunden von morgen 

unterwegs: Um Fakten über Social 

Media zu sammeln, haben McKinsey 

und das Medien- und Informationsunternehmen 

Nielsen das Joint 

Venture NM Incite gegründet. Es 

misst die Wirkung von Marketingmaßnahmen 

von Unternehmen 

in sozialen Medien und liefert Verbesserungsvorschläge. 

Außerdem 

optimiert es Produkteinführungen 

sowie den Kundendienst via Social 

Media. Mehr Informationen auf 

www.nmincite.com und demnächst 

in Akzente. 

Empfehlungen sind glaubwürdiger als 

Werbung: Zwischen 20 und 50 Prozent 

aller Kaufentscheidungen werden von 

ihnen entscheidend beein usst. 

Als Apple etwa sein iPhone in Deutschland 

einführte, wurde das Produkt zwar 

von einem Drittel weniger Menschen 

diskutiert als der damalige Marktführer. 

Doch die iPhone-Fans waren die einflussreichsten 

unter den Bloggern und 

Forenmitgliedern und sie waren die 

eifrigsten. Ihre Wirkung lag beim Fünffachen 

der durchschnittlichen Wirkung – 

das iPhone startete mit starkem 

Rückenwind. 

WoM generiert doppelten Umsatz 

Wer weiß, welche Botschaften besonders 

häufig von Konsumenten weitergegeben 

werden, wird bald versuchen, Word of 

Mouth durch gezielte Kampagnen zu stimulieren. 

Das Handwerkszeug stammt 

aus dem klassischen Marketing. 

Am Anfang steht die Frage nach der 

richtigen Zielgruppe – wer sind die einflussreichsten 

Multiplikatoren? Dann 

kommt die Botschaft – welche Inhalte interessieren 

diese Menschen so sehr, 

dass sie sie weiterverbreiten? Und 

schließlich der Kanal – wie erreiche ich 

diese Menschen mit meiner Botschaft? 

Der Aufwand lohnt sich: McKinsey 

hat errechnet, dass vom Marketing gestartete 

Word-of-Mouth-Kampagnen pro 

investierten Euro im Schnitt mehr als 

doppelt so viel Umsatz generieren wie 

klassische Marketingkampagnen. Mehr 

unter: 

www.mckinseyquarterly.com/a_new_ 

way_to_measure_word-of-mouth_ 

marketing_2567

Akzente 

2’10 

Weibliche Führungsqualitäten 

Mehr Frauen ins Management – 

die Studie „Women Matter 3“ zeigt: 

Topmanager rund um die Welt 

setzen auf weibliche Stärken. 

Mit einem höheren Frauenanteil auf Vorstandsebene 

steigt die Chance, dass ein 

Unternehmen die Krise gut bewältigt. 

Das ist die Einschätzung von Führungskräften, 

die McKinsey für die Studie 

„Women Matter 3“ befragte. Darin wurde 

untersucht, welche Fähigkeiten Unternehmen 

in und nach der Krise brauchen, 

um erfolgreich zu sein, und welche Führungsstile 

als entscheidend angesehen 

werden. Befragt wurden 763 Führungskräfte 

weltweit. Diese repräsentieren alle 

Regionen, Industrien und Funktionen. 

Ein wesentliches Ergebnis der Studie: 

Der richtige Mix der Geschlechter in den 

Managementpositionen sollte, bei Unternehmen 

eine strategische Priorität darstellen. 

Die befragten Entscheider halten die 

Fähigkeit zu führen für das wichtigste Kri- 

terium überhaupt, um ein Unternehmen 

erfolgreich durch Krisenzeiten und Veränderungen 

zu steuern. 

Zwei Führungsstile, die wesentlich öfter 

weiblichen als männlichen Führungskräften 

zugeschrieben werden, halten die 

Befragten für besonders wichtig, um 

durch die Krise und die Zeit danach zu 

führen: „Inspiration“ und „Erwartungen 

definieren/Belohnungen anbieten“. In der 

Krise sehen 48 Prozent, nach der Krise 

sehen 45 Prozent der Studienteilnehmer 

„Inspiration“ als wichtigste Führungsqualität 

an. 47 Prozent der Befragten finden 

„Erwartungen definieren/Belohnungen 

anbieten“ besonders wichtig. 

Die Umfrage zeigt, dass Unternehmen 

konsequenter versuchen sollten, 

mehr Frauen in ihre Führungsteams bis 

hinauf in den Vorstand zu holen. 

Frauen führen anders: 

Die Studie „Women 

Matter 3“ fand heraus, 

dass die Führungsstile 

„Inspiration“ und 

„Erwartungen de - 

nieren/Belohnungen 

anbieten“, die von 

Frauen überproportional 

häu g angewandt 

werden, in und nach 

Krisenzeiten besonders 

wertvoll sind. 

McKinsey-Studie: 

Pro fußball als 

Wirtschaftsfaktor aftsf 

Der Pro fußball erzeugt in Deutschland 

jährlich eine Wertschöpfung 

von mehr als 5 Milliarden Euro. 

Dies ist eines der Ergebnisse einer 

Studie von McKinsey, die die wirtschaftliche 

Bedeutung des Pro - 

fußballs in Deutschland untersucht. 

„Damit trägt der Fußball jeden 

fünfhundertsten Euro zum Bruttoinlandsprodukt 

in Deutschland bei. 

Dies entspricht dem Bruttoinlandsprodukt 

einer mittleren deutschen 

Großstadt“, sagt Klaus Behrenbeck, 

der bei McKinsey den europäischen 

Handels- und Konsumgütersektor 

leitet, zu dem auch die Freizeitbranche 

gehört. 

Rund 110.000 Jobs in Deutschland 

stehen im Zusammenhang mit 

professionellem Fußball. Bereinigt 

um Teilzeitkräfte und Aushilfen 

entspricht dies rund 70.000 Vollzeitbeschäftigten. 

Thomas Netzer, Leiter der Studie: 

„Durch die wirtschaftlichen 

Aktivitäten rund um den Pro fußball 

ießen dem deutschen Staat 

jährlich rund 1,5 Milliarden Euro 

netto an Steuern und Abgaben zu. 

Damit lassen sich beispielsweise die 

staatlichen Zuschüsse zu den fünf 

größten Universitäten des Landes 

nanzieren.“ Sämtliche staatlichen 

Ausgaben für den Pro fußball sind 

dabei berücksichtigt und bereits 

abgezogen. 

5

6 

News 

Mehr Freiheit für Marketingmanager 

Markenmanager müssen zum Integrator werden. Dazu brauchen 

sie neue Fähigkeiten und schlankere Organisationen. 

Bei den meisten Markenartiklern ist die 

Zeit der omnipotenten Marketingmanager 

abgelaufen. Denn Konsumgüterunternehmen 

haben auf den grundlegenden 

Wandel von Verbraucherverhalten und 

Einzelhandelslandschaft reagiert, mit 

ihren Maßnahmen jedoch häufig ein 

Übermaß an Komplexität geschaffen. Die 

Veränderungen in ihrem Umfeld haben 

viele Unternehmen zu umfassenden 

strukturellen Neuerungen veranlasst und 

lassen sie scheinbar endlose Umorganisationen 

durchlaufen. 

Diese Neuerungen mögen gut 

gemeint sein, haben jedoch zur Folge, 

dass sich die Marketingabteilungen 

immer stärker spezialisieren und neue 

Kompetenzgefüge entstehen – zum 

Nachteil von Markenmanagern. Die 

meisten sind in komplexe Matrixorganisationen 

eingebunden, verbringen 

bis zu 80 Prozent ihrer Arbeitszeit in 

Meetings, verfügen über deutlich weniger 

Entscheidungsbefugnisse als 

früher und haben ihre alte Rolle als 

Integratoren verloren. 

Dieser Verlust hat deutliche Auswirkungen 

auf die Performance der Unternehmen: 

Spezialisierte Marketingorganisationen 

sind über 2 Prozentpunkte 

weniger effektiv und sogar 40 Prozent 

weniger effizient als Organisationen, 

die als Generalisten aufgestellt sind. 

Wie können sich Unternehmen aus 

diesem Dilemma befreien? In einem Artikel 

für das McKinsey Quarterly zeigen 

drei Berater der Organization Practice 

von McKinsey auf, wie Markenmanager 

die Fesseln abstreifen können. Um ihre 

Rolle als Integratoren aller relevanten 

Stufen von der Produktentwicklung bis 

zur Kundenbindung zurückzuerobern, 

Hierarchieebenen streichen, Kommunikation trainieren: Das entfesselt Marketingmanager, 

die heute ihr Potenzial nicht ausschöpfen können. 

schreiben die Autoren, müssen sie ihre 

Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten 

ausbauen und gezielt Networking 

betreiben. Nur dann können sie ihre 

Funktion erfolgreich ausfüllen und den 

Anforderungen des neuen Umfelds gerecht 

werden. 

Um diese entscheidenden Fähigkeiten 

für den Erfolg zu entwickeln, müssen 

sich die Marketingmanager zunächst 

Freiräume schaffen. Das kann durch die 

Anwendung von Lean-Prinzipien auf die 

überkomplexe Organisation gelingen. 

Denn die Vielzahl gut gemeinter Neuerungen, 

so die Autoren, hat dazu geführt, 

dass sich die Verantwortlichkeiten der 

Marketingmanager überlappen, ihre Entscheidungskompetenzen 

unklar sind und 

sie übermäßig viel Zeit in Meetings verbringen 

– all dies zu Lasten ihrer Effektivität. 

Anhand von Fallstudien erläutern die 

Autoren, warum es oftmals möglich ist, 

auf mehrere Hierarchiestufen in einem 

Unternehmen zu verzichten und den Managern 

so die Freiräume zurückzugeben, 

die sie brauchen, um einen echten Wertbeitrag 

zu leisten. 

Schlagen die Unternehmen den von 

den Autoren skizzierten Weg ein, können 

sie für eine effektive Koordination sorgen, 

Ineffizienzen beseitigen und ihren Führungskräften 

Spitzenleistungen ermöglichen. 

Den ganzen Artikel und die Fallstudien 

gibt es im Download: 

www.mckinseyquarterly.com/retail_ 

consumer_goods

Akzente 

2’10 

Wirtschaftsstandort Berlin: 

Wachstum mit Tourismus, Elektroautos, 

schnellem Internet und Gesundheit. 

Berlin kann in den nächsten zehn Jahren 

durch die gezielte Stärkung von Wachstumsfeldern 

bis zu 500.000 zusätzliche 

sozialversicherungspflichtige Jobs schaffen. 

Dies ist das Ergebnis der McKinsey- 

Studie „Berlin 2020. Wirtschaftliche Perspektiven 

durch neue Wachstumskerne“. 

Arbeitsplätze können vor allem im Tourismus, 

im Bereich Elektromobilität, in der 

Informations- und Kommunikationsbranche 

und in der Gesundheitswirtschaft 

entstehen. „Dieses Wachstumsziel ist 

ambitioniert, aber nicht unrealistisch“, 

sagt Katrin Suder, Leiterin des Berliner 

McKinsey-Büros. 

Engagement für Berlin 

„Berlin 2020“ ist ein Pro-bono-Engagement 

von McKinsey. Anfang des Jahres 

wurden dafür über 150 Gespräche mit 

Experten geführt. Die Ergebnisse sind 

eine detaillierte Bestandsaufnahme der 

wirtschaftlichen Situation Berlins und 

eine genaue Analyse ausgewählter 

Wachstumspotenziale. 

Allein in den Branchen Tourismus, 

Elektromobilität, Internet und Gesundheit 

können in den kommenden zehn Jahren 

bis zu 160.000 neue Arbeitsplätze entstehen, 

also bereits rund ein Drittel der langfristig 

auch für einen ausgeglichenen 

Haushalt benötigten 500.000 Jobs. 

„Durch jeden neu geschaffenen Arbeitsplatz 

wird unserer Erfahrung nach die Basis 

für zwei bis drei weitere Arbeitsplätze 

geschaffen“, schätzt Katrin Suder. 

Berlins größter Jobmotor ist der Tourismus. 

Schon heute beschäftigt die 

Branche rund 10 Prozent aller Erwerbstätigen 

in der Stadt. Wenn sich das Wachstum 

wie bisher fortsetze, könnten hier 

laut Studie bis 2020 mindestens weitere 

115.000 neue Jobs entstehen. 

Für die boomende Elektromobilität 

hat Berlin eine sehr gute Ausgangsposition. 

Ebenso gut sind die Chancen, sich 

als Standort für die Produktion und Fertigung 

von Lithium-Ionen-Batterien zu etablieren, 

wie sie für Elektroautos benötigt 

werden. Voraussetzung dafür sind der 

Studie zufolge ein wissenschaftliches 

Forschungs- und Entwicklungscluster 

sowie ein Businessplan für die Ansiedlung 

der Batteriezellenproduktion. 

Schöne Aussichten: 

Berlin hat Chancen 

in den Themenfeldern 

Tourismus, 

Elektro mobilität, 

schnelles 

Internet und 

Gesundheit. 

Exzellentes Pricing – 

so geht’s 

John Wiley & Sons, 2010; 

ISBN 978-0-470-48177-6 

Intelligentes Pricing liefert den besten 

Hebel, um den Gewinn eines Unternehmens 

zu steigern. Trotzdem 

bleibt es „one of the most undermanaged 

functions“, schreiben die Autoren 

Walter Baker, Michael Marn 

und Craig Zawada. Mit der zweiten 

Au age von „The Price Advantage“, 

dem Gemeinschaftswerk der drei 

McKinsey-Pricing-Experten, bieten 

sie das nötige Handwerkszeug an, 

um dies zu ändern. 

Das Buch stützt sich auf umfangreiche 

praktische Erfahrungen aus 

Hunderten von Unternehmen – deren 

Pricingstrategien die Autoren 

intensiv analysierten. „The Price 

Advantage“ gibt Managern einen 

Leitfaden durch das Labyrinth der 

relevanten Themen und konzentriert 

sich auf die Übersetzung der Erkenntnisse 

in tatsächliche Ertragssteigerungen 

eines Unternehmens. 

Die Autoren untersuchen die 

neuesten Ansätze zur Analyse und 

Verbesserung der Pricing-Performance, 

illustrieren diese anhand 

realer Fallstudien und zeigen auf, 

wie Unternehmen exzellentes Pricing 

erreichen können. Denn in wirtschaftlich 

guten wie auch schlechten 

Zeiten sind Preisvorteile kritisch für 

den Erfolg und die Pro tabilität des 

Unternehmens. 

Mehr Informationen zum Buch: 

www.mckinsey.com/ideas/books 

7

8 

Konsumtrends 

Was Kunden morgen wollen 

Fünf Trends werden in den kommenden Jahren das 

Einkaufsverhalten prägen. McKinsey zeigt, wie Unternehmen 

die Auswirkungen solcher Trends frühzeitig 

ermitteln – und damit Wettbewerbsvorteile erzielen.

Akzente 

2’10 

Neuer Konsum: 

Wenn dieser Junge 

erwachsen ist, beein ussen 

Trends wie „Neuer 

Konsum“ und „Neue 

Verunsicherung“ sein 

Konsumverhalten. 

9

10 

Konsumtrends 

Von Florian Baumgartner, Peter Breuer 

und Dennis Spillecke 

Vorsprung durch Wissen: Erfolgreiche Hersteller und 

Händler fragen schon heute, was die Menschen in fünf 

bis zehn Jahren kaufen wollen – aber auch, wo und wie 

sie einkaufen werden. Denn künftige Verschiebungen bei 

Kundenpräferenzen und Konsumverhalten verlangen 

frühzeitige Anpassungen in der Unternehmensstrategie. 

Derzeit gibt es eine Reihe grundlegender konsumrelevanter 

Entwicklungen, die sich in fünf Megatrends zusammenfassen 

lassen. Diese fünf Trends sind zwar für sich 

genommen nicht neu, in ihrem Zusammenwirken werden 

sie jedoch die Kundenbedürfnisse in den nächsten Jahren 

deutlich verändern (Gra k 1). 

Neue Verunsicherung. Die Finanz- und Wirtschaftskrise 

hat viele Menschen verunsichert und das Vertrauen in 

Institutionen erschüttert. Die Konsumenten reagieren 

darauf mit unterschiedlichen Strategien. Einige entdecken 

für sich eine „neue Bescheidenheit“, die im Über- 

uss keinen Mehrwert sieht, andere ziehen sich zurück 

in die leichter zu kontrollierende „Komfortzone“ des 

Privaten. An Bedeutung gewinnt zudem ein Konsum, der 

ethisch vertretbar ist und Anbieter favorisiert, die neben 

Pro tinteressen auch soziale Ziele verfolgen. 

Neue Online-Mobilität. Überall verfügbare, schnelle 

Breitbandzugänge und neue Formen der mobilen Kommunikation 

machen es möglich, jederzeit und überall 

ins Internet zu gehen und online einzukaufen. Im Zuge 

der Verschmelzung von virtueller und realer Identität 

wandelt sich auch der Konsument. So verlieren einseitige 

Werbebotschaften an Wirkung, während Dialog und Auseinandersetzung 

mit dem gut informierten Verbraucher 

immer wichtiger werden. Als „Prosumer“, der beispielsweise 

an Neuentwicklungen mitwirkt, wird der Konsument 

sogar produktiver Teil der Wertschöpfungskette. 

Neuer Öko-Zwiespalt. Viele Konsumenten schwanken 

zwischen der Einsicht, dass unsere natürlichen Lebensgrundlagen 

mehr Schutz benötigen, und dem Wunsch, 

sich persönlich möglichst wenig einzuschränken. Klimawandel 

und Ressourcenverknappung lassen Verbraucher 

verstärkt alte Gewohnheiten hinterfragen. Indizien dafür 

sind etwa die rasant gestiegene Nachfrage nach Bioprodukten 

oder der Zulauf zur LOHAS-Bewegung (Lifestyles 

of Health and Sustainability), die einen Lebensstil propagiert, 

der Ökologie und Nachhaltigkeit mit Genuss und 

Komfort versöhnt. 

Neuer Konsum. Im Spannungsfeld von knappen Ressourcen 

– in Bezug auf Zeit und Geld – sowie hohen 

Ansprüchen ist ein neues Konsumverhalten entstanden, 

das auf Lifestyle und Individualität ausgerichtet ist. So 

wird der Konsum selbst für immer mehr Menschen zu 

einem Teil ihres Lifestyles. Er bietet Ablenkung und/ 

oder Selbstvergewisserung: Einkaufen soll ein Erlebnis 

sein, dabei aber bequem und einfach (Convenience). Der 

Lifestyle-Aspekt spiegelt sich auch im „hybriden“ Einkaufsverhalten 

wider: Teure Anschaffungen gehen einher 

mit Schnäppchenjagd, weil beides je nach Situation zum 

Lebensstil des Konsumenten passt. 

Neue Lebensmodelle. Dieser Trend ist eng mit dem soziodemogra 

schen Wandel verknüpft und umfasst zwei Aspekte: 

zum einen die Verzögerung der Lebensphasen und 

hier insbesondere das längere „Jungbleiben“, zum anderen 

die Fragmentierung der Gesellschaft durch Individualisierung, 

multikulturelle Bevölkerung sowie die Erosion 

von Familienbild und Geschlechterrollen. Diese seit Langem 

zu beobachtenden Entwicklungen haben sich zuletzt 

beschleunigt und werden auch künftig weitreichende 

Auswirkungen auf das Konsumentenverhalten haben. 

Bei ihrer strategischen Planung stehen die Unternehmen 

vor einer doppelten Aufgabe: Zunächst geht es darum, 

den Ein uss der Trends auf Konsumentenverhalten und 

Markt genauer zu untersuchen. Auf Grund der so gewonnenen 

Erkenntnisse lässt sich dann das eigene Nutzenversprechen 

überprüfen und gegebenenfalls anpassen. 

Auswirkungen der Trends analysieren 

Im ersten Schritt können Hersteller und Händler mit 

Hilfe einer Konsumentenbefragung heraus nden, wie 

sich die Trends schon heute auf das Kundenverhalten 

auswirken. Diese Erhebung zielt ab auf die so genannten 

Kauftreiber, also auf jene Faktoren, die für den Kauf eines 

Produkts oder den Einkauf bei einem bestimmten Händler 

ausschlaggebend sind. Allerdings wird nicht nur nach 

herkömmlichen Kauftreibern wie Preis, Qualität oder 

Service gefragt, sondern auch nach trendbezogenen Faktoren 

wie etwa unternehmerischer Verantwortung des 

Anbieters oder Nachvollziehbarkeit der Produktherkunft. 

Aus den Umfrageergebnissen lassen sich wichtige Erkenntnisse 

ableiten: Erstens wird der gegenwärtige 

Ein uss der Trends auf den Kaufprozess transparent. 

Zweitens macht eine Zeitreihenanalyse (sofern Marktforschungsergebnisse 

für mehrere Jahre vorliegen) Trendverschiebungen 

im Zeitverlauf sichtbar. Und drittens

Akzente 

2’10 

1. Fünf Trends verändern das Konsumverhalten 

Wirtschaftliche 

Instabilität 

„Neue 

Verunsicherung“ 

Neue 

Bescheidenheit 

• Freiwilliger Verzicht 

• Gut ist gut genug 

Bedürfnis nach der 

Komfortzone 

• Retro 

• Cocooning 

Ethisch vertretbarer 

Konsum 

Soziodemografischer 

Basistrend 

„Neue Lebensmodelle“ 

Quelle: McKinsey 

Technologischer 

Wandel 

„Neue Online- 

Mobilität“ 

Digitalisiertes Leben 

• Social Software 

• Konvergenz von 

Privatem und 

Öffentlichem 

• „All apps on all 

screens“ 

Neue Kundenmacht 

• Einflussreiche 

Netzwerke 

• Prosumer 

„Junge Alte“ 

• Spätere Übernahme von 

Verantwortung 

• Längeres Jungbleiben 

zeigt eine Simulation, wie sich die zunehmende Bedeutung 

eines Trends auf das Kundenverhalten auswirken 

würde und in welchen Kauftreibern das größte Potenzial 

für ein Unternehmen liegt. Da diese Erhebung nicht nur 

für die eigenen Marken, sondern auch für die mehrerer 

Wettbewerber durchgeführt wird, kann das Management 

schließlich ermitteln, wie das Unternehmen heute im 

Vergleich zur Konkurrenz abschneidet und wie zukunftssicher 

der Marktauftritt mit Blick auf die Trends ist. 

Mögliche Ergebnisse einer solchen Marktforschung 

veranschaulicht Gra k 2 (Seite 12): McKinsey hat im 

Januar 2010 Konsumenten zu ihrem Einkaufsverhalten 

bei Lebensmitteleinzelhändlern befragt. Hierbei handelt 

es sich um eine kleine, aber sehr aufschlussreiche 

Stichprobe: Es hat sich gezeigt, dass die Megatrends 

schon heute fünf der zehn wichtigsten Kauftreiber bestimmen. 

Vor allem die Trends „Neue Verunsicherung“ und 

„Neuer Konsum“ haben großen Ein uss auf die Einkaufs- 

Ökologischer 

Wandel 

„Neuer Öko- 

Zwiespalt“ 

Grünes Bewusstsein 

• Zurück zur Natur 

• Green & Clean 

LOHAS 

• Gesunder und 

nachhaltiger 

Lebensstil 

• Wunsch nach 

Genuss und 

Komfort 

Wertewandel 

„Neuer Konsum“ 

Konsum als Lifestyle 

• Einkauf als Erlebnis 

und Genuss 

• Convenience 

(Auswahl, Benutzerfreundlichkeit) 

• Wellness, 

Körperkult 

Hybrider Konsument 

• Kombination von 

Discount und 

Premium 

Fragmentierte Gesellschaft 

• Individualisierung/Ich-Fokussierung 

• Kleinere Haushalte 

• Multikulturelle Gesellschaft 

• Angleichung der Geschlechterrollen 

stättenwahl – stärkster Anreiz überhaupt ist Convenience, 

also der Komfort beim Einkauf. Zudem ergab ein Vergleich 

der Ergebnisse mit einer Konsumentenbefragung von 

2006, dass die trendbezogenen Kauftreiber an Bedeutung 

gewinnen, während klassische Faktoren wie der Preis 

nicht mehr so stark ins Gewicht fallen. Fast jeder zweite 

Befragte legt heute mehr Wert auf regionale und exotische 

Angebote („Neue Lebens modelle“) als noch 2006. 

Besonders interessant sind die Auswertungen für einzelne 

Lebensmittelhändler in Deutschland: Wie gut gelingt 

es den verschiedenen Unternehmen, trendbezogene 

Kundenbedürfnisse zu befriedigen? Hier tut sich eine 

beträchtliche Kluft auf zwischen Verbraucher- und Supermärkten 

auf der einen und Discountern auf der anderen 

Seite. Während die Konsumenten die klassischen 

Händler und insbesondere Edeka positiv bewerten, 

schneiden Aldi & Co bei der Trendabfrage insgesamt 

unterdurchschnittlich ab und lassen auch untereinander 

11

12 

Konsumtrends 

2. Die Trends „Neue Verunsicherung“ und „Neuer Konsum“ zählen bereits zu 

den drei wichtigsten Kauftreibern 

Bedeutung aggregierter Kauftreiber, 2010 

Korrelation mit Aussage „Dort erledige ich den Großteil meiner Einkäufe“ 

Convenience 0,44 

Neue Verunsicherung 

Neuer Konsum 

Sortiment 

Qualität 

Neuer Öko-Zwiespalt 

Neue Lebensmodelle 

Preis 

Neue Online-Mobilität 

Angebote 

Einkaufserlebnis 

Kundenkarte 


kaum Differenzierung erkennen (Gra k 3). Mehr noch: 

Eine Zukunftssimulation deutet darauf hin, dass sich diese 

Kluft noch vergrößern wird und die Discounter massiv 

unter Druck geraten könnten. 

Zukunftsthesen entwickeln 

Um die Marktforschungsergebnisse zu validieren und das 

künftige Konsumentenverhalten genauer zu prognostizieren, 

emp ehlt sich im nächsten Schritt die Erarbeitung 

geschäftsbezogener Zukunftsthesen im Rahmen von 

Expertenworkshops. Die Teilnehmer übersetzen dabei 

die Auswirkungen von Trends in konkrete Aussagen 

zu Konsumenten und Märkten – und leiten daraus Konsequenzen 

für das Unternehmen ab. 

Sechs Zukunftsthesen und ihre potenziellen Folgen für 

Unternehmen illustrieren, wie das Resultat eines solchen 

Expertenworkshops am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels 

aussehen kann: 

0,20 

0,24 

0,27 

0,26 

0,30 

0,30 

0,30 

0,29 

0,34 

Trendbezug 

0,43 

0,43 

1. Keine Preisführerschaft ohne Kostenführerschaft. Diese 

These resultiert aus der neuen Fähigkeit des Konsumenten, 

bald per Handy jederzeit die Preise der Händler 

vergleichen zu können. Als Preisführer wird sich daher 

künftig pro lieren, wer nicht nur in der Wahrnehmung 

der Kunden, sondern tatsächlich die niedrigsten Preise 

bietet – und das gelingt nur mit minimalen Kosten. Konsequenz: 

Händler, die heute auf „gefühlte“ Preisführerschaft 

setzen, müssen entweder ihr Nutzenversprechen 

anpassen oder die Kostenführerschaft erlangen. 

2. Kundenkontaktpunkte werden allgegenwärtig. Der 

Handel wird dem Wunsch seiner Kunden nach Convenience 

mit immer mehr Kontaktpunkten entgegenkommen. 

Zugleich lässt die wachsende Bedeutung des 

Internets die Bereitschaft zum Online- und kanalübergreifenden 

Einkauf weiter steigen. Konsequenz: Lebensmittelhändler 

werden beim Kundenkontakt wie auch im 

Kaufprozess ideenreich oder zumindest anpassungsfähig

Akzente 

2’10 

3. Discounter schneiden insgesamt in den Trenddimensionen eher schwach ab 

und zeigen weniger Differenzierung untereinander 

Zustimmung zu ausgewählten trendbezogenen Aussagen 

Abweichung vom durchschnittlichen Top-2-Box-Rating 1 in Prozentpunkten 

Trend 

Neue 

Verunsicherung 

Neue 

Online- 

Mobilität 

Neuer 

Öko-Zwiespalt 

Neuer 

Konsum 

Neue 

Lebensmodelle 

Aussage 

Das Geschäft hält, was es verspricht 

Einkauf vermittelt Gefühl 

persönlicher Nähe 

Händler geht verantwortungsvoll mit 

Kundendaten um 

Händler nutzt moderne Technologie, 

um mir den Einkauf zu erleichtern 

Händler bietet gute Auswahl an Bioprodukten 

Händler bietet Produkte für Gesundheitsbewusste 

an 

Ich genieße es, in diesem Geschäft 

einzukaufen 

Händler bietet sowohl hochwertige als 

auch sehr günstige Produkte 

Die Geschäfte sind seniorenfreundlich 

Die Geschäfte sind kinder- 

und familienfreundlich 

1 Anteil der Befragten, die mit „stimme zu“ oder „stimme voll und ganz zu“ geantwortet haben 


sein müssen. Dazu gehört auch, mögliche Kanalkon ikte 

zwischen Online- und Filialangebot zu lösen. 

3. Regionalisierung statt Standardisierung. Die fragmentierte 

Gesellschaft erfordert eine immer feinere 

Segmentierung – auch geogra sch. Händler mit regional 

und sogar lokal zugeschnittenen Angeboten erzielen 

bereits Erfolge. Konsequenz: Unternehmen werden sich 

bemühen, die Klientel vor Ort mit neuen, maßgeschneiderten 

Ladenformaten ebenso anzusprechen wie mit 

modularen Sortimenten (etwa mit spezi schen Ländermodulen 

in Gegenden mit hohem Migrantenanteil). 

4. Kunden vertrauen Kunden. Der zunehmende Ein uss 

von Kundenbewertungen sowie jederzeit und überall verfügbare 

Produktinformationen lassen die Autorität der 

Marken als Qualitätsgaranten schwinden. Konsequenz: 

Für die Unternehmen wird Mundpropaganda als Marketinginstrument 

immer bedeutsamer. Sie werden sich 

- 25% Ø 

+ 25% 

• Konsumenten 

schätzen Discounter 

in den 

Trend di men sio- 

nen insgesamt 

unterdurchschnittlich 

gut ein 

• Kein Anbieter 

differenziert sich 

klar vom Rest 

Discounter 

verstärkt um positive Kundenbewertungen und deren 

Verbreitung bemühen und auf negative Bewertungen 

offensiver reagieren. Umgekehrt können Händler 

die Kundenkommentare aber auch zur Sortimentsoptimierung 

nutzen. 

5. Rosinenpicken statt Kundenloyalität. Das Internet 

macht den Markt immer transparenter und erleichtert 

es so den Konsumenten, die besten Angebote zu nden. 

Dank der Ausweitung des Bestell- und Abholservices lassen 

sich zudem künftig mehrere Händler schnell und bequem 

nutzen. Konsequenz: Händler werden versuchen, 

ihre Kunden enger an sich zu binden, etwa mit attraktiveren 

Kundenkartenprogrammen, Aktionen wie Bündelpreisen 

oder Mengenrabatten und exiblen Lieferkosten. 

6. Vertrauen wird zum Preisfaktor. Die zunehmende 

Verunsicherung der Konsumenten macht Vertrauen zu 

einem kostbaren Gut, für das die Menschen auch bereit 

A 

B 

C 

D 

13

14 

Konsumtrends 

„Ökologischer Wandel“: Hier kaufen die LOHAS – Bio-Supermarkt in Hamburg. 

sind, einen höheren Preis zu zahlen. So wollen sich die 

Kunden auf Qualität, Herkunft und Verträglichkeit der 

Produkte verlassen können. Konsequenz: Händler werden 

durch Formatveränderungen und Sortimentsanpassungen 

– etwa durch Fokus auf Produkte aus der Region 

oder Transparenz hinsichtlich Artikelherkunft und -zusammensetzung 

– einen Preisaufschlag erzielen können. 

Nutzenversprechen anpassen, Maßnahmen ableiten 

Auf Basis dieser Analysen gilt es schließlich, das Nutzenversprechen 

des Unternehmens zu überprüfen und 

gegebenenfalls an neue Anforderungen anzupassen. Das 

neue Wertversprechen bildet seinerseits den Rahmen, 

auf den sich künftig sämtliche Maßnahmen beziehen 

müssen. Diese Maßnahmen sind branchenindividuell zu 

entwickeln. 

Zur Erarbeitung kurzfristiger Maßnahmen bietet sich – 

um beim Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels zu blei- 

ben – das „Handels-Pentagon“ an: Preis, Service, Convenience, 

Einkaufserlebnis und Sortiment. Für jedes dieser 

Elemente hilft die skizzierte quantitative Marktforschung 

zu ermitteln, welchen Nachholbedarf das Unternehmen 

gegenüber welchen Wettbewerbern hat. 

Grundlage für die Entwicklung langfristiger Maßnahmen 

ist ein Abgleich zwischen der bisherigen Positionierung 

und dem neuen Nutzenversprechen (Gap-Analyse), bei 

dem das Unternehmen Bereiche mit Anpassungsbedarf 

identi ziert. Die Maßnahmen selbst lassen sich dann 

anhand der vier zentralen strategischen Hebel gliedern: 

Vertriebskanäle. Wie möchten die Kunden am liebsten 

einkaufen (etwa in Filialen, von zu Hause aus oder mobil 

im Internet)? 

Filialnetz. Welche Filialdichte wird an welchen Standorten 

benötigt (etwa in Innenstadtlagen,in Bürovierteln)?

Akzente 

2’10 

Ladenformat. Mit welchem Filialtyp lassen sich die 

strategischen Ziele am besten erreichen (durch große 

Märkte, Klein lialen, Kioske, Discounter)? 

Markenpositionierung. Wo sollten die Prioritäten 

innerhalb des Handels-Pentagons liegen (in Sortiment, 

Service, Preis)? 

Ein solches ganzheitliches Vorgehen, das quantitative 

mit qualitativen Analysen kreativ kombiniert, hilft 

Unternehmen bei der schwierigen Aufgabe, ihr kurz- 

und langfristiges Handeln auf ein solides Fundament 

zu stellen. Denn nur wer neue gesellschaftliche Entwicklungen 

und Kundenwünsche frühzeitig erkennt 

und sein Geschäft darauf ausrichtet, wird sich in 

einem schärfer werdenden Wettbewerb behaupten. 

Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? 

Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. 

Bitte E-Mail an: dennis_spillecke@mckinsey.com 

Autoren 

Kernaussagen 

1. Die wichtigsten konsumrelevanten 

Trends sind: die Verunsicherung 

vieler Menschen, das 

mobile Internet, ein geschärftes 

ökologisches Bewusstsein, 

die Lifestyle-Orientierung sowie 

neue Lebensmodelle. 

2. Hersteller und Händler können 

die Auswirkungen dieser und 

anderer Trends auf ihr Geschäft 

mit Hilfe quantitativer und 

qualitativer Analysen ermitteln. 

3. Auf Basis dieser Analysen 

lässt sich das Nutzenversprechen 

rechtzeitig anpassen – statt von 

Trends überrascht zu werden, 

pro tiert das Unternehmen vom 

veränderten Konsumverhalten. 

1 Dr. Florian Baumgartner ist Berater im Münchner Büro von McKinsey. Er ist Mitglied des 

deutschen Konsumgüter- und Handelssektors und berät Klienten in den Bereichen Strategie 

und Einkauf. 

2 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro und Leiter des deutschen Konsumgüter- und 

Handelssektors von McKinsey. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt im Bereich Strategieentwicklung 

und operative Verbesserungsprogramme. 

3 Dr. Dennis Spillecke ist Partner im Kölner Büro und Mitglied des Konsumgüter- und 

Handelssektors sowie der Marketing & Sales Practice von McKinsey. 

15

16 


Premium auf dem Prüfstand 

Mit Premium lässt sich gutes Geld verdienen – wenn 

die Produkte richtig positioniert und erlebbar 

gemacht werden. Eine Studie aus dem Automobilsektor 

zeigt, worauf es ankommt. 

Von Andreas Cornet, Christoph D. Erbenich und 

Jan-Christoph Köstring 

Das Wort „Premium“ hat für Konsumenten von jeher 

einen besonderen Klang. Wer es hört, denkt sogleich an 

exquisite Ausstattung und überlegenes Prestige. Doch 

die Wahrnehmung von Premium wird breiter: Die einen 

assoziieren bestimmte Markenwerte, andere ein edles 

Äußeres, wieder andere Hightech-Neuheiten. 

Was also ist „Premium“ im aktuellen Verständnis der 

Kunden? Mit dieser Frage beschäftigt sich eine neue 

Studie von McKinsey aus dem Automobilsektor. In der 

empirischen Untersuchung wurden mehr als 9.000 

Neuwagenkäufer und 150 Experten befragt, um herauszu 

nden, was Premium treibt und wie diese Treiber beein 

usst werden können. Viele Erkenntnisse der Studie 

lassen sich auf den Konsumgütersektor übertragen. 

Die Studie liefert zugleich eine De nition von Premium, 

die alle Auffassungen eint: Premium de niert sich danach 

über die Bereitschaft der Kunden, für ein Modell 

mehr zu bezahlen, obwohl ein vergleichbares Fahrzeug 

im selben Segment günstiger zu haben wäre. 

Was Premium aus Kundensicht bedeutet 

Die Preisbereitschaft der Kunden korreliert nahezu linear 

mit ihrer Wahrnehmung von Premium. Die Kernfrage für 

Hersteller muss daher lauten: Was bringt Kunden dazu, 

ein Produkt als Premium einzuordnen, und wie lässt sich 

diese Wahrnehmung beein ussen? McKinsey hat in seiner 

Studie zunächst aus Kundensicht analysiert, welches 

die wichtigsten Gründe für die Wahrnehmung als Premium 

sind (Gra k 1, Seite 18): 

Design/Technologie. Für ein Drittel der Befragten hebt 

sich ein Premiumfahrzeug weiterhin durch wegwei-

Akzente 

2’10 

17 

Premium – keine Frage: Eine 

McKinsey-Studie analysiert, 

warum Kunden ein Produkt als 

Premium wahrnehmen.

18 


1. Viele Faktoren treiben die Premiumwahrnehmung 

Die wichtigsten Gründe für Neuwagenkunden, ein Preispremium zu zahlen 

in Prozent 


Handel und Service 

• Exzellenter Service 

• Freundliche Mitarbeiter 

• … 

Exklusivität 

• Luxus 

• Statussysmbol 

• … 

sendes Design ab und setzt in puncto Technologie neue 

Maßstäbe. Dieser Treiber re ektiert stark das klassische 

Premiumverständnis im Automobilsektor, wonach ein 

Premiumprodukt vor allem durch Innovationen und 

technische Überlegenheit besticht. 

Markenbindung. Für knapp ein Viertel der Befragten 

ist der Begriff Premium untrennbar mit einer bestimmten 

Automarke verbunden. Oft schon aus ihrer Historie 

heraus verstehen es einige Hersteller, das Image ihrer 

Fahrzeuge so wertig zu gestalten, dass die Kunden sie a 

priori als Premium wahrnehmen. Markenbindung spielt 

bei den Kaufentscheidungen dieser Kunden eine zentrale 

Rolle. Steht ein Autokauf an, wird der favorisierte Hersteller 

oder sein Vertragshändler als Erstes aufgesucht. 

Exklusivität. 22 Prozent der Autokäufer sehen im Fahrzeug 

ein Statussymbol, das durch Luxus und Exklusivität 

ihre soziale Stellung widerspiegelt. Das Auto soll den Er- 

15 

22 

Jenseits der Ratio 

• Unvernünftiger Preis 

• Keine Nachlässe 

• … 

8 

23 

32 

Design/Technologie 

• Außen-/Innendesign 

• Fahrerlebnis 

• … 

Markenbindung 

• Bevorzugter Hersteller 

• Bereitschaft zum Wiederkauf 

• … 

folg seines Besitzers nach außen repräsentieren und sein 

Prestige heben. Der Faktor Exklusivität ist jedoch längst 

nicht mehr nur der Luxusklasse vorbehalten; immer 

häu ger ndet er sich auch in kleineren Modellklassen. 

Handel und Service. Ausgezeichnete Dienstleistungen 

machen für jeden sechsten Befragten den Unterschied 

in der Premiumwahrnehmung eines Modells aus. 

Käufer schätzen die persönliche Ansprache über den 

Kauf hi naus, wollen individuell beraten und umfassend 

betreut werden. Kompetenz und Freundlichkeit des 

Personals sind neben der Serviceleistung die wichtigsten 

Mehrwertfaktoren. 

Jenseits der Ratio. Premium kann auch das Gegenteil 

von Vernunft sein. Für 8 Prozent der Käufer wirken sich 

praktische Vorzüge wie ein sparsamer Verbrauch oder 

Preisnachlässe negativ auf das Premium eines Fahrzeugs 

aus. Bei zu vielen taktischen, vermeintlich „vernünftigen“

Akzente 

2’10 

2. Die Premiummatrix hilft Herstellern, ihre Marken zu positionieren 

Anonymisierte Abbildung einzelner Fahrzeugmodelle 

Index für 

Premiumpreis 


Hoch 

Mittel 

Niedrig 

Argumenten ist also Vorsicht geboten: Sie können der 

Premiumwahrnehmung sogar schaden. 

Premiumprodukte richtig positionieren 

Die Kenntnis der wichtigsten Kriterien der Premiumwahrnehmung 

von Kunden bieten Herstellern Ansatzpunkte, 

um den Premiumaspekt in ihren Produkten 

noch besser herauszuarbeiten. Doch wie viel Premium 

steckt tatsächlich im einzelnen Produkt – und trifft sein 

Preis die Erwartung des Kunden? Basierend auf den Studienergebnissen 

hat McKinsey eine „Premium matrix“ 

ent wickelt (Gra k 2). In ihr werden der tatsächliche 

Verkaufspreis und die relative Premiumwahrnehmung 

einzelner Fahrzeugtypen in ihrem jeweiligen Segment 

zueinander in Relation gesetzt. Der Premiumpreis – 

dargestellt als Index auf der y-Achse – bezeichnet die 

Preisprämie, die ein ausstattungsbereinigtes Fahrzeug 

gegenüber dem günstigsten Modell in seinem Segment 

erzielt. Die Premiumwahrnehmung der Kunden wie- 

„Spoiled Princess“ „Respected King“ 

A 

B C 

F 

Z 

Y 

W 

X 

„Tough Knight“ „Sleeping Beauty“ 

Niedrig 

D 

E 

V 

Index für Premiumwahrnehmung 

G 

H 

U 

Q 

R 

T 

Mittel Hoch 

derum – dargestellt auf der x-Achse – wurde mittels einer 

Skalenabfrage in der quantitativen Kundenforschung 

ermittelt. Langfristig sollen Wahrnehmung und tatsächliche 

Position natürlich übereinstimmen. Die „Ideallinie“ 

für die Preispositio nierung von Modellen ist demnach 

die Diagonale. 

Darüber hinaus bildet die Matrix vier mögliche strategische 

Positionsfelder ab. Diese geben Aufschluss darüber, 

ob ein als Premium positioniertes Fahrzeug zu hoch oder 

zu niedrig bewertet, über- oder unterschätzt ist – oder ob 

es in seinem Preis und dem wahrgenommenen Premium 

den Erwartungen der Kunden entspricht: 

„Spoiled Princess“. Der Preis dieser Modelle steht im 

Missverhältnis zur Premiumwahrnehmung der Konsumenten. 

Mit anderen Worten: Kunden emp nden sie als 

zu teuer für das, was sie bieten, und könnten sie deshalb 

langfristig meiden. 

S 

N 

I 

K 

M 

P 

J 

L 

O 

19

20 


3. An verschiedenen Kontaktpunkten im Kaufprozess lässt sich die Premiumwahrnehmung 

der Kunden stimulieren 

Einfl uss der Kontaktdimension auf die Premiumwahrnehmung 


• Mehr als 9.000 Neuwagenkäufer 

bewerteten 

24 Kontaktpunkte 

• Alle Kontaktpunkte fl ossen 

in die Faktorenanalyse ein 

• Die Analyse ermittelte 

7 zentrale Kontaktdimensionen 

„Respected King“. Modelle, die in der Matrix rechts oben 

rangieren, liegen in Preis und Prestige klar über dem 

Durchschnitt. Ihr Premiumversprechen wird voll eingelöst, 

der höhere Preis von der Kundschaft akzeptiert. 

„Tough Knight“. Modelle, die in der Matrix unten links 

angesiedelt sind, haben wenig Schillerndes an sich, in 

den Augen der Kunden sind sie „solide Arbeiter“. Trotzdem 

können sie sehr wohl stabile Ergebnisse einbringen, 

solange die Kostenposition dem geringeren Premiumpotenzial 

Rechnung trägt. 

„Sleeping Beauty“. In den „schlafenden Schönen“ der 

Premiummatrix steckt wahrscheinlich das größte Potenzial. 

Denn für ihr vergleichsweise hohes Premiumimage 

am Markt ist der Preis zu niedrig angesetzt. Manche 

Hersteller tun dies durchaus mit Bedacht, um beispielsweise 

ein neues Modell in den Markt einzuführen oder 

ein auslaufendes im Volumen zu stabilisieren. 

Nicht nur das Premium ihrer Modelle können Hersteller 

gezielt stärken, sondern auch die Premiumwahrnehmung 

Reales Erleben 

Digitales Erleben 

Word of Mouth 

Persönliches Verkaufsgespräch 

Traditionelle und neue Medien 

CRM-Interaktion 

Event-Erlebnis 

ihrer Kunden. McKinsey hat den Kaufprozess analysiert, 

um herauszu nden, an welchen Kontaktpunkten die 

Premiumwahrnehmung stimuliert wird und auf welche 

Kriterien der jeweilige Kontaktpunkt besonders wirkt. 

24 mögliche Kundenkontaktpunkte wurden hierzu überprüft 

und insgesamt sieben Dimensionen zugeordnet. An 

ihnen können Unternehmen ansetzen, um Kunden für 

ihr Premiumprodukt zu begeistern (Gra k 3). 

Premium erlebbar machen 

Zentral für die Entstehung einer Premiumwahrnehmung 

ist das reale Erleben. Ein solches Live-Erlebnis entsteht 

etwa bei der Besichtigung ausgestellter Modelle im 

Autohaus oder bei einer Probefahrt. Wenn ein Verkäufer 

bei solchen Gelegenheiten ein Gefühl des Besonderen 

vermitteln kann, intensiviert dies die Premiumwahrnehmung 

noch weiter. 

Fast genauso stark wirkt die „Digital Experience“ über 

das Internet: Konsumenten recherchieren heute extensiv 

im Netz, bevor sie sich zum Kauf entscheiden – das können 

Unternehmen nutzen. Die Skala digitaler Interakti-

Akzente 

2’10 

onsmöglichkeiten reicht von der Herstellerwebsite, 

auf der Produkteigenschaften im Detail präsentiert 

werden können, bis hin zu sozialen Netzwerken, 

in denen sich Informationen etwa über Neuheiten 

streuen lassen. Professionalität ist jedoch auch im 

Netz ein Muss: Schon ein schlechter Online-Kon gurator 

kann die Premiumwahrnehmung beschädigen. 

Die Studie hat deutlich gemacht: Mit Premium lässt 

sich nach wie vor gutes Geld verdienen – wenn die 

Produkte klar im Markt positioniert sind und ihr 

Premium vom Kunden hinreichend wahrgenommen 

wird. Hersteller sollten systematisch analysieren, 

wo ihre Produkte den relevanten Premiumkriterien 

entsprechen, und ebenso systematisch die Kontaktpunkte 

zu den Kunden auf dem Weg zum Kauf 

optimieren. Denn mit einem überzeugenden Premiumangebot 

lassen sich auch in Zukunft attraktive 

Preisprämien realisieren. 



Bitte E-Mail an: 

jan-christoph_koestring@mckinsey.com 

Autoren 

Kernaussagen 

1. Innovation und Exklusivität 

sind die wichtigsten Treiber der 

Premiumwahrnehmung, doch 

das persönliche Erleben der 

Kunden sollte nicht unterschätzt 

werden – in der realen wie in 

der digitalen Welt. 

2. Mit Hilfe der Premiummatrix 

können Unternehmen die relative 

Premiumpositionierung ihrer 

Produkte je Segment überprüfen 

und mögliche Anpassungen in 

die Wege leiten. 

3. Durch aktives Management 

der Kundenkontaktpunkte lässt 

sich die Premiumwahrneh mung 

von Marken und Produkten 

gezielt verbessern. 

1 Dr. Andreas Cornet ist Partner im Münchner Büro von McKinsey und Leiter der Sales & 

Marketing Group im europäischen Automotive & Assembly Sector. Er berät vorwiegend Klienten 

aus der Automobilindustrie in Produktentwicklung und Vertrieb. 

2 Christoph D. Erbenich ist Partner im Frankfurter Büro von McKinsey. Innerhalb der europäischen 

Marketing & Sales Practice verantwortet er den Bereich B2C Sales & Channel. 

Er berät schwerpunktmäßig Unternehmen der Automobil- und der Konsumgüterindustrie. 

3 Dr. Jan-Christoph Köstring ist Berater im Münchner Büro von McKinsey und Leiter der Sales 

& Channel Initiative im Automotive & Assembly Sector. Er berät vorwiegend Klienten aus der 

Automobilindustrie in Strategie, Marketing und Sales. 

21

22 

Interview 

„Wenn die Nationalmannschaft 

spielt, 

sitzt die Kernzielgruppe 

vor dem 

Fernseher – das 

haben meine Vorgänger 

lange vor allen 

anderen erkannt“: 

Dr. Werner Wolf im 

Akzente-Interview.

Akzente 

2’10 

„Seit wir die National mannschaft sponsern, 

gewinnen wir stetig Marktanteile“ 

Seinetwegen könnte jedes Jahr WM sein: 

Dr. Werner Wolf von der Bitburger Braugruppe 

über den Wettbewerb im schrumpfenden 

Biermarkt. 

Werner Wolf ist in der Voreifel aufgewachsen: 

„am Schnittpunkt zwischen Kölsch und Bitburger“. 

Den „genetischen Code von Bitburger“ hat der Sprecher 

der Geschäftsführung der Bitburger Braugruppe seitdem 

verinner licht: „Es ist wichtig, dass man weiß, wie 

das schmecken muss.“ 

Mit Bitburger, König Pilsener, Köstritzer, Licher und 

Wernesgrüner verfügt das Unternehmen über starke 

Premiummarken – doch Wolf und seine Kollegen kämpfen 

in einem kontinuierlich schrumpfenden Markt: 

Seit den Siebziger Jahren ist der Pro-Kopf-Konsum von 

Bier in Deutschland um fast ein Drittel gefallen. Im 

Gespräch mit Akzente erklärt Werner Wolf, wie er 

Bitburger trotzdem voranbringen will, warum er die 

Fußball-Nationalmannschaft sponsert und wie 

seine Marketingtruppe an einem Super-Pre miumbier 

arbeitet. 

23

24 

Interview 

Akzente: Fußballweltmeisterschaften können den 

Brauern im Alleingang das Jahresergebnis retten. 

Wie ist es diesmal gelaufen? 

Wolf: Gegen den rückläu gen Trend hat sich der Bierkonsum 

im ersten halben Jahr 2010 insgesamt positiv 

entwickelt. Das spürt auch die Bitburger Braugruppe. 

Daher sind wir mit unserem Absatz im ersten Halbjahr 

sehr zufrieden. Wie sich diese Entwicklung auf das 

Gesamtjahr auswirkt, können wir zum jetzigen Zeit - 

punkt noch nicht sagen. 

Akzente: Wie haben Sie sich denn bei früheren Fußballgroßereignissen 

geschlagen? 

Wolf: Während des Turnierzeitraums der WM 2006 

erreichte Bitburger einen Marktanteil bei Pils von 

6,5 Prozent im Lebensmitteleinzelhandel und in Getränkeabholmärkten. 

Bei der Europameisterschaft 2008 

haben wir dann sogar 6,8 Prozent Marktanteil erreicht. 

Parallel haben wir unsere Bekanntheit als Sponsor der 

Nationalmannschaft gesteigert. Das liegt an unserem 

kontinu ierlichen Engagement als Partner des DFB und 

der deutschen Fußball-Nationalmannschaft. 

Akzente: Bitburger ist of zieller Sponsor der Nationalelf 

– was bringt das? 

Wolf: Wenn die deutsche Fußball-Nationalmannschaft 

spielt, sitzt die Kernzielgruppe der über 18-Jährigen 

fußballbegeisterten Männer vor dem Fernseher. Das 

haben meine Vorgänger schon erkannt, lange bevor die 

Wettbewerber das gesehen haben. Seitdem sind wir 

Feiernde WM-Fans: Eine Fußballweltmeisterschaft 

kann das Ergebnis 

eines ganzen Jahres herausreißen.

Akzente 

2’10 

„Ein Segment, das wächst, ist natürlich eine attraktive Sache für Marketingleute in einer 

Branche, die seit Jahren schrumpft.“ 

Partner des DFB und der Nationalmannschaft. Und um 

die Bier trinker zu erreichen, haben wir bei der Fußball- 

WM 2010 das Presenting aller Live-Spiele auf ARD und 

ZDF übernommen. 

Akzente: Können Sie den Erfolg beziffern? 

Wolf: Wir können den Erfolg zwar nicht isoliert messen. 

Aber wir können ihn durch das ganze Geschäft durchdeklinieren: 

Bei einer Promotion im Handel macht es einen 

messbaren Unterschied, wenn Sie mit der Nationalmannschaft 

werben können. Und unsere WM-Pakete für die 

Gastronomie mit schwarz-rot-goldenen Hüten und Vuvuzelas, 

mit Girlanden, Schminke und Werbematerialien 

sind mit Nationalmannschaft natürlich auch attraktiver. 

Akzente: Ist gar nichts messbar? 

Wolf: Seit wir die Nationalmannschaft sponsern, haben 

wir kontinuierlich Marktanteile zugewonnen. Das liegt 

an der Qualität unseres Bieres, aber auch an der Reputation 

der Marke. 

Akzente: Sie agieren in einem stetig schrumpfenden 

Markt. Wo soll das künftige Wachstum herkommen? 

Wolf: In der Tat ist der Biermarkt in einer ständigen 

Rückwärtsbewegung, er schrumpft zwischen 1 und 2 Prozent 

im Jahr. Das hat noch nicht so viel mit der Demogra 

e zu tun – da werden wir die Auswirkungen erst in 

fünf oder sechs Jahren wirklich fühlen –, sondern mehr 

mit dem veränderten Lebensstil. 

Akzente: In der deutschen Gastronomie, die überproportional 

viel Bierabsatz verloren hat, sind Sie Markt führer. 

Hat Ihre Gruppe also überdurchschnittlich verloren? 

Wolf: Auch an der Bitburger Braugruppe ist diese 

Entwicklung nicht spurlos vorübergegangen. Trotzdem 

konnten wir unsere führende Position im Außer-Haus- 

Markt erneut ausbauen. Vor allem die bieraf ne Gastronomie 

hat allerdings enorm gelitten. 

Akzente: Woran liegt das? 

Wolf: Das hat mehrere Gründe: Da ist einerseits der 

Trend zur gesunden Lebensweise und vor allem das 

Rauchverbot in der Gastronomie. Das trifft nicht nur 

Kneipen, in denen etwa Skatspieler ausbleiben, weil 

sie sich lieber privat treffen, wo sie ungestört rauchen 

können. Auch die Restaurantbesitzer klagen, weil viele 

Raucher gleich nach dem Hauptgericht aufbrechen, statt 

noch einen Wein oder ein Bier zu trinken – dabei fängt es 

für den Gastronomen da erst an, Spaß zu machen. Auch 

der Trend zum Homing macht den Gastronomen zu schaffen 

– die Leute gehen deutlich weniger weg als früher. 

Akzente: Wie viel Absatz haben Sie 2009 verloren? 

Wolf: Insgesamt haben die Brauer 2009 rund 2,8 Prozent 

Absatzrückgang verzeichnet. Die Bitburger Braugruppe 

hat nur 1,1 Prozent verloren, wir haben also wieder 

Marktanteile gewonnen. 

Akzente: Ein mäßiger Trost – mehr Umsatz wäre 

schöner. Die Bierbranche erreicht die jungen Leute nicht 

mehr – gibt es da Ideen? 

Wolf: Die junge Generation müssen wir noch besser 

verstehen lernen. Nur 30 Prozent der unter 30-Jährigen 

Erwachsenen trinken regelmäßig Bier. Bei dem Versuch, 

sie zu erreichen, hat unsere Branche massiv in die Biermischgetränke 

überinvestiert. Ein Segment, das wächst, 

ist natürlich eine attraktive Sache für die Marketingleute 

in einer Branche, die schrumpft. 

Akzente: Ihre Gruppe tat sich schwer mit den Mischgetränken. 

Ist die Startschwäche jetzt überwunden? 

Wolf: Es stimmt, wir waren da erst spät unterwegs. 

Inzwischen sind wir aber gut aufgestellt. 

25

26 

Interview 

„Wir registrieren: Wenn die Menschen Spaß haben, dann ist es ihnen auch etwas wert und 

sie geben gern Geld dafür aus.“ 

Akzente: Wie hoch ist der Anteil der Mischgetränke am 

Biermarkt? 

Wolf: Rund 5 Prozent, aber 3 Prozent kannten wir schon, 

die entfallen auf Bier mit Limonade oder mit Cola. Die 

Hoffnung, dass die Mischgetränke-Fans auf Pils umsteigen, 

wurde aber bislang enttäuscht. 

Akzente: Wenn Events wie die Fußball-WM Ihren 

Absatz be ügeln, liegt die Idee nahe, selbst Events zu 

schaffen, bei denen das Bier in Strömen ießt. Was 

unternehmen Sie auf diesem Feld? 

Wolf: Da probieren wir schon einiges aus. 

So haben wir uns zum Beispiel vom Erfolg der 

Kölner Variante des Oktoberfestes – da kommen 

die Damen im Dirndl und alle trinken 

Kölsch aus echten Maßkrügen – inspirieren 

lassen und für unsere Regionalmarke Licher in 

Hessen Bierzelte entwickelt, in die bis zu 5.000 

Personen passen. Veranstalter bekommen zum 

Zelt die ganze Infrastruktur für ein örtliches Oktoberfest 

geliefert. Das läuft gut, dabei lernen wir 

und haben uns jetzt entschlossen, die Idee auf 

die anderen Marken zu übertragen. Mit unserer 

Marke Bitburger sind wir in unserer Heimatregion 

auf dem Musiksektor aktiv. Das „Bitburger 

Musikfestival live on stage“ bringt Musiker für 

Live-Auftritte in die Kneipen. Wir registrieren: 

Wenn die Menschen Spaß haben, dann 

ist es ihnen auch etwas wert und sie geben 

gern Geld dafür aus. 

Akzente: Ansonsten schauen die Verbraucher 

aber scharf auf den Preis: Das Billigbier 

Oettinger ist die einzige Marke, die 

in Deutschland wächst. Sie hat sich eng an 

den Discounter Lidl gebunden, inklusive 

gemeinsamer Investitionen und Volumengarantie. 

Ist das auch ein denkbarer 

Weg für Ihre Marken? 

Wolf: Nein, unsere Strategie baut auf starke 

Premiummarken. 

Biermischgetränk von Bitburger: 

Zielgruppe sind junge Erwachsene. 

Akzente: Auch Premiumbiere kosten heute schon 

mal unter 10 Euro pro Kasten – lassen sich dabei 

noch auskömmliche Margen erzielen? 

Wolf: Nein, das ist nicht darstellbar. Da wird unsere 

mühsam erkämpfte Preiserhöhung pulverisiert. Denn 

wer einmal unter 10 Euro gekauft hat, wartet darauf, 

dass sein Bier wieder so billig angeboten wird. 

Akzente: Wo soll das künftige Wachstum herkommen, 

wenn Sie nicht auf der Billigschiene fahren wollen? 

Wolf: Wir haben den Ehrgeiz, einerseits organisch, 

andererseits aber auch durch Übernahme weiterer 

Premiummarken, die Geld verdienen, zu wachsen. Wir 

wollen den Biermarkt mitgestalten. Die Erfahrung 

bringen wir mit – die Eigentümerfamilie der Gruppe 

betreibt das Geschäft seit 193 Jahren. 

Akzente: Die Installation des Begriffs „Premium- 

Pils“ im Bewusstsein der Verbraucher vor 

20 Jahren gilt als letzte wirkliche Innovation 

in Ihrem Markt. Jetzt erodiert das Preisplus, 

Carlsberg versucht es schon mit „Super- 

Premium“. Haben Sie auch bald ein 

„Super-Pils“? 

Wolf: Das Premium-Pils hat unsere Marke 

König Pilsener erfunden. Die Erfolgschancen eines 

„Super-Premium“ mit entsprechendem 

Preis sind schwer zu beurteilen, es 

dürfte von der Menge her nicht allzu bedeutsam 

werden. Aber natürlich habe ich 

meine Marketingleute gebeten, darüber 

nachzudenken. 

Akzente: Sie haben sich vom Wettbewerb 

abgekoppelt und statt der Gemeinschafts- 

asche eine individuelle Bier asche für 

Bitburger entwickelt. Honorieren die Bierfreunde 

dieses teure Extra ? 

Wolf: Bitburger ist das einzige nationale Premiumbier, 

das 2009 nicht nur im Zusatz-, 

sondern auch im Basisabsatz zugelegt hat. 

Das ist ein Zeichen für die Stärke der Marke 

und wir sind davon überzeugt, dass dazu 

auch unsere besondere Flasche beiträgt.

Akzente 

2’10 

Das Problem mit den Pool aschen war doch, dass viele 

unappetitlich angelaufen sind – so möchten wir unser 

Pre miumbier nicht auf den Weg zum Verbraucher 

schicken. Wenn wir solche Flaschen auf eigene Kosten 

aussortieren, hilft es auch nichts, weil wir im nächsten 

Umlauf wieder jede Menge schlechter Flaschen zurückbekommen. 

Deshalb ist die Individual asche eine 

Investition, die sich lohnt. 

Akzente: Einige Biermarken haben einen erstaunlichen 

Aufschwung geschafft. Im Norden ist die schon fast 

verblichene Marke Astra parallel zum Kiezklub FC 

St. Pauli aufgestiegen, im Südwesten der Republik gilt 

Tannenzäp e als Szenegetränk, Bayern mögen gern das 

Export des Tegernseer Brauhauses. Was lässt sich aus 

derlei un erwarteten Erfolgen für die eigenen Marken 

lernen? 

Wolf: Diese Marken schreiben schöne Erfolgsgeschichten, 

aber wenn wir genauer hinschauen, relativiert 

sich das: Wir blicken in eine sehr enge Nische mit geringen 

Volumina. Zwar gibt es generell einen Trend der 

Verbraucher zu lokalem Konsum. Idealerweise kommt 

Dr. Werner Wolf (54) 

ist seit 2009 Sprecher der 

Geschäftsführung und Geschäftsführer 

Marketing 

und Vertrieb der Bitburger 

Braugruppe. Der promovierte 

Diplom-Psychologe startete seine 

Karriere bei Ireks-Arkady, ehe er in die 

Geschäftsleitung von Mars und später zu 

Intersnack Knabber-Gebäck wechselte. 

„Bitburger Musikfestival 

live on stage“: Ereignisse 

schaffen, bei denen die 

Menschen gern Bier trinken. 

alles vom Bauern um die Ecke – darf aber nicht teurer 

sein als beim Discounter. 

Akzente: In Deutschland gibt es immer noch rund 

1.300 Brauereien. Ist die Konsolidierung des atomisierten 

Markts nicht überfällig? 

Wolf: Der Biermarkt liefert ein Abbild der deutschen 

Industriestruktur – Mittelstand dominiert. Nach wie 

vor sind vor allem Familiengesellschaften im Geschäft, 

die meisten schon seit hundert Jahren oder noch 

länger. Im Ausland beneiden uns viele um diese mittelständische 

Struktur. 

Akzente: Aber ist es nicht überfällig, dass die globalen 

Braukonzerne wie AB InBev den Markt aufrollen? 

Wolf: In Deutschland hat das Thema Bier eine hohe 

Emotionalität. Den Bayern gilt es sogar als Teil der 

Kultur, Bier ist den Deutschen Heimat. Diese Bindung 

habe ich in keinem anderen Land erlebt. Und deshalb 

fassen auch internationale Konzerne so schwer Fuß 

bei uns. Trotzdem wird es zur Konsolidierung kommen – 

und dabei wollen wir eine aktive Rolle spielen. 

Zur Bitburger Braugruppe gehören 

neben der Bitburger Brauerei (Foto) unter 

anderem die König-Brauerei, die 

Köstritzer Schwarzbierbrauerei, die Licher 

Privatbrauerei, die Wernesgrüner Brauerei 

und zahlreiche Beteiligungen im 

Getränkefachgroßhandel. Insgesamt 1.800 Beschäftigte brauten und 

vertrieben 2009 etwa 7,3 Millionen Hektoliter Bier und Mischgetränke. 

Die Gruppe kam auf einen Umsatz von 763 Millionen Euro. Sie ist Marktführer 

in der deutschen Gastronomie und beliefert gut 70.000 Objekte. 

27

28 


www.lebensmittel-aus-dem-internet.com 

Europäische Lebensmitteleinzelhändler verkaufen 

bisher wenig per Internet. Doch jetzt ist der richtige 

Zeitpunkt, das zu ändern. Viele Anbieter wollen den 

Vorbildern in England folgen. 

Von Peter Breuer, Christoph Eltze, 

Alexander von Fritsch und Patrik Silén 

Der Online-Handel mit Elektrogeräten, Büchern und 

Kleidung oriert. So werden in Deutschland beispielsweise 

schon 21 Prozent aller Bücher über das Internet 

geordert. Doch anders als etwa die Briten oder auch die 

Schweizer kaufen die Deutschen, Spanier oder Italiener 

bislang kaum Lebensmittel online – mangels Angebot. In 

Frankreich wiederum starten die ersten großen Händler 

mit Online-Angeboten. Der Grund für die unterschiedliche 

Entwicklung in Europa: Einzelhändlern erscheint 

bislang das Geschäftsmodell eines webbasierten Angebots 

zu komplex, die Anfangsinvesti tion zu hoch und die 

Erfolgsaussicht zu ungewiss. 

Dabei gibt es keinen Grund, warum zum Beispiel deutsche 

Kunden Online-Angebote wie die der englischen 

Einzelhändler Tesco, ASDA oder Sainsbury’s nicht 

annehmen sollten: Breitband-Internetzugänge sind 

fast ebenso verbreitet wie in Großbritannien, die Kundendichte 

ist vielerorts vergleichbar und die größten Lebensmittelhändler 

erreichen ähnliche Marktanteile wie 

beispielsweise Tesco. Infrastruktur und Kunden sind also 

bereit – und sollte Deutschland bis 2015 den aktuellen 

Online-Marktanteil von Großbritannien erreichen (rund 

2,5 Prozent), dann entspräche dies mehr als 4 Milliarden 

Euro Umsatz pro Jahr bei hohen Wachstumsraten. 

Wer aber entwickelt in den großen europäischen Ländern 

das Gegenstück zu Tesco.com, dem wohl erfolgreichsten 

Online-Lebensmittelmarkt Europas? Das hängt davon 

ab, wer die besten Antworten auf die zentralen Fragen 

ndet und in die Tat umsetzt: Wie erreicht man die richtigen 

Kunden und wie können diese zur Bestellung großer 

Warenkörbe animiert werden? Wie sollen Warenangebot 

und Bestellvorgang im Onlineshop gestaltet werden? 

Wie und wo werden die Kundenaufträge kommissioniert? 

Wie schnell und von wo aus wird die Ware geliefert 

oder für den Kunden zur Abholung bereitgestellt? Die 

Antworten darauf wollen wohlüberlegt sein, denn eine 

Erweiterung des Angebots um den Vertriebskanal Internet 

erfordert eine Überprüfung der gesamten Wertschöpfungskette. 

Als schwierigstes Glied gelten dabei zu Recht die operativen 

Prozesse, ihre Ef zienz entscheidet über den Erfolg 

im Online-Geschäft. Allein die drei folgenden Kernthemen 

betreffen einen Kostenblock in Höhe von rund 20 

Prozent des Umsatzes: 

Das Logistik- und Angebotsmodell. Warenkörbe können 

entweder in bestehenden Märkten und/oder in Kommissionierungszentren 

zusammengestellt und danach an 

Kunden ausgeliefert oder selbst abgeholt werden. 

Die Kommissionierung der Ware (Picking & Packing). 

Hier lauern Kostenfallen: Eine um 50 Prozent langsamere 

Kommissioniergeschwindigkeit allein kann schon 

einen Gesamtkostennachteil von rund 5 Prozent vom 

Umsatz ausmachen. 

Die ef ziente Auslieferung (soweit diese angeboten 

wird). Auf diesen Prozess entfallen rund 45 Prozent der 

operativen Kosten des Online-Grocery-Geschäfts. 

Die Vorsicht der Händler ist angesichts der operativen 

Herausforderungen verständlich. Denn wer eine ächendeckende 

Belieferungslogistik aufbaut, hat schnell einen 

dreistelligen Millionenbetrag investiert – und Fehler 

sind schwer zu korrigieren. Andererseits zeigen die internationalen 

Vorbilder, dass die operativen Aufgaben 

lösbar sind, und bieten auch Orientierung bei den ersten 

Schritten.

Akzente 

2’10 

In England klappt’s schon: 

Dort liefern Einzelhändler 

wie beispielsweise Tesco den 

Kunden online bestellte Lebensmittel 

ins Haus. 

29

30 


1. Unterschiedliche Ansätze bei der Wahl des Logistikmodells 


1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 

Picking nur in Filialen Investition in 

1. Kommissionierungscenter 

Investition von 

4 Mio. GBP in 

Picking Center 


10 Mio. GBP in 



3 Mio. CHF in 


Schließung 

Picking 

Center 


200 Mio. GBP in 


Picking ausschl. in Filialen 

Schließung 

Picking 

Center 

Das richtige Logistik- und Angebotsmodell wählen 

Hähnchenschenkel und Frischmilch werden anders verschickt 

als Bücher und CDs, Bestellungen von bis zu 

100 Lebensmittelartikeln laufen anders als die von zwei 

oder drei Kleidungsstücken. Darum bedarf es auch anderer 

Prozesse als im klassischen Versandhandel: Während 

Amazon im klassischen Non-Food-Geschäft für ganz 

Deutschland nur zwei Zentrallager unterhält und die 

Waren über Logistikdienstleister wie DHL verschickt, 

müssen Lebensmittelhändler für ein Komplettangebot 

schon aus Kostengründen die Warenkörbe nah beim Kunden 

zusammenstellen und direkt ausliefern (oder vom 

Kunden abholen lassen). Dafür wiederum gibt es zwei 

Optionen: die Kommissionierung in kundennahen Filialen 

oder in eigenen regionalen Kommissionierungszentren, 

die nur für den Online-Handel genutzt werden. 

Beide Modelle werden in Europa bereits erfolgreich 

angewandt. Sainsbury’s etwa stellt alle Lieferungen in 

Eröffnung des 

2. Picking 

Center 

2009: 1. Picking Center 

2010: 2. Picking Center 

Picking ausschl. in Filialen 

Ausschließlich Picking Center 

Ausschließlich Eröffnung des Picking Center 

2. Picking 

Center 

2 Picking Center 

und ~ 300 Filialen, 

weitere Picking 

Center in Planung 

Eröffnung des 

2. Picking Center 

in Enfield im 

Juli 2010 

Wachsendes 

Geschäft trotz 

Beschränkung auf 

Picking in Filialen 

Reiner Online- 

Anbieter, daher 

Entscheidung für 


Reiner Online- 

Anbieter, gekauft 

von Migros 

den einzelnen Supermärkten zusammen (Store-based 

Picking), Ocado als reiner Online-Anbieter setzt dagegen 

auf Kommissionierungszentren (Picking Center). Tesco 

operiert mit beiden Modellen: Der Branchenführer startete 

2000 mit Kommissionierung in den Märkten; erst als 

eine kritische Masse – und Pro tabilität – erreicht war, 

eröffnete er Kommissionierungszentren, so genannte 

„dark stores“, die in Größe und Aufbau klassischen Laden 

ächen entsprechen, aber für den Publikumsverkehr 

geschlossen sind. Den ersten beiden Zentren sollen bei 

Tesco bald weitere folgen (Gra k 1). 

Während in Großbritannien (wie in den meisten europäischen 

Ländern) die Auslieferung an den Kunden das 

dominierende Modell ist, gehen französische Händler wie 

E.Leclerc einen anderen Weg: Nach der Online-Bestellung 

kommissionieren sie die Waren, lassen die Kunden 

sie dann aber selbst im Laden oder an separaten Stationen 

abholen. Der komplexe und teure Prozessschritt der

Akzente 

2’10 

2. Beispiellösungen für Gegenden mit unterschiedlicher Bevölkerungsdichte in Deutschland 

Nordrhein- 

Westfalen 

(Raum 

Köln): 

Auslieferungslager 

Mecklenburg-Vorpommern 

(Raum 

Rostock): 

Lieferung 

ab Filiale 

Online-Simula tionstool 

für den Lebensmittel 

handel Begründung 

• Lieferung ab 

Auslieferungslager 

(Raum Köln) 

• Wert der umgeschlagenen 

Waren: 

~ 100 Mio. EUR 

• ~ 15.000 Kisten/Tag 

• Lieferung ab 

Filiale (Rostock) 

• Wert der umgeschlagenen 

Waren: 

7 Mio. EUR 

• ~ 1.100 Kisten/Tag 

Quelle: McKinsey, illustratives Beispiel für ein Netzoptimierungsmodell 

„letzten Meile“ bei der Belieferung entfällt – allerdings 

sehen viele Verbraucher dann auch nur einen begrenzten 

Kundennutzen. Trotzdem handelt es sich um eine zu beachtende 

Option, wie auch der gerade angekündigte Eintritt 

von Tesco in dieses Geschäftsmodell zeigt. Die Briten 

nennen es „click-and-collect“. 

An diesen Beispielen könnten sich auch europäische 

Lebensmitteleinzelhändler orientieren. In einer ersten 

Stufe könnten sie ihre Kunden aus den Märkten bedienen 

und dabei – bei begrenzten Investitionen – Erfahrungen 

sammeln. Später würde dann der Aufbau erster Kommissionierungszentren 

folgen. Die erforderlichen Mindestmengen 

für die Zentren könnten zunächst in Ballungszentren 

und Großstädten zusammenkommen. McKinsey 

hat ein Modell entwickelt, das für eine prognostizierte 

Nachfrageentwicklung die richtige operative Umsetzung 

samt Kosten für ein solches Belieferungsangebot errechnet. 

Damit lassen sich für unterschiedliche Länder und 

Relevantes 

Distributionsgebiet 

• Stadtgebiet mit hoher Bevölkerungsdichte 

• Zahlreiche Kunden im direkten Dis tributionsgebiet, 

auf die die gesamten 

Fixkosten verteilt werden können 

• Höhere Transportkosten (ggü. Filialmodell) 

werden durch geringere 

Kommissionierkosten wettgemacht 

• Überwiegend ländliche Gegend 

mit geringer Bevölkerungsdichte 

• Wenige Kunden im direkten Distributionsgebiet, 

auf die die Fixkosten 

verteilt werden können 

• Entfernung zum nächsten Aus lieferungslager 

(Hamburg) zu groß, um 

Lieferung ab Lager zu rechtfertigen 

Bevölkerungsdichte 

Gering (< 165 Einw./km 2 ) 

Mittel (> 165 Einw./km 2 ) 

Hoch (> 555 Einw./km 2 ) 

Regionen jeweils optimale operative Modelle ableiten. 

So würden in einem Beispielszenario langfristig bis zu 80 

Prozent der Waren von den zentralen Lagern und rund 

20 Prozent aus den Märkten kommissioniert. Die Belieferung 

aus den Filialen heraus bleibt die Basislösung und 

wird gerade für die weniger dicht besiedelten Regionen 

Deutschlands auch langfristig vorteilhaft sein (Gra k 2). 

Effi zientes Picking & Packing sicherstellen 

Ob im Kommissionierungszentrum oder im Markt: Bei 

der eigentlichen Zusammenstellung der Lieferungen 

kommt es auf Schnelligkeit und Genauigkeit an. Die 

Picking-Kosten machen rund 60 Prozent der gesamten 

operativen Kosten aus (insbesondere beim Store-based 

Picking, das in der Start-up-Phase das dominierende 

Modell sein wird). 

Bei Tesco versorgen Handscanner und große farbige 

Bildschirme die Mitarbeiter mit allen relevanten Infor- 

31

32 


mationen; dazu gehören Artikelliste, Laufroute, zeitliche 

Vorgaben, Vorschläge für Ersatzprodukte bei fehlender 

Ware oder Vorgaben für die Verpackungsweise. Das System 

weiß, wo genau sich der Regalplatz der einzelnen 

Artikel be ndet, und lotst den Kommissionierer gezielt 

von Artikel zu Artikel. Systematisch laufen die Mitarbeiter 

Gang für Gang ab. Die Einkaufswagen haben pro 

Auftrag eine Sammelkiste, die Kommissionierer bearbeiten 

bis zu sechs Aufträge gleichzeitig. Das führt beim 

Zusammenstellen der Aufträge zu einer deutlich höheren 

Geschwindigkeit als bei der Konkurrenz, die technisch 

weniger ausgefeilte Lösungen einsetzt und weniger 

systematisch vorgeht (Gra k 3, Seite 34). 

Durchdachte Ausstattung und unterstützende IT- 

Systeme tragen entscheidend dazu bei, dass die Kommissionierer 

ihre Aufträge schnell und mit niedriger 

Fehlerquote zusammenstellen können, ohne den laufen- 

Wie die britische Einzelhandelsgruppe Tesco ihre Prozesse in der 

Kommissionierung optimiert hat 

Beim Zusammenstellen der Online-Bestellungen kommt es auf Tempo und Genauigkeit an. Exzellente Prozesse 

zahlen sich aus: Beim so genannten Picking fallen 60 Prozent der gesamten operativen Kosten an. 

1. Die Kommissionierer 

gehen auf ihre Tour 

durch die Gänge des 

Supermarkts mit einem 

Wagen, der mit bis zu 

6 Kisten bestückt ist – 

je eine Kiste pro 

Bestellung.

Akzente 

2’10 

den Kundenverkehr im Laden zu stören. Da das Picking 

mehr als die Hälfte der operativen Kosten verursacht, 

kann der im positiven Fall resultierende Ef zienzvorteil 

den Unterschied zwischen einem pro tablen und einem 

unpro tablen Geschäftsmodell ausmachen. 

Doch selbst beim Branchenführer Tesco gibt es Verbesserungspotenzial: 

So müssen bei der Beladung der 

Auslieferungsfahrzeuge die Fahrer mehrfach Papiere 

2. Die Kisten unterscheiden 

sich durch farbliche 

Markierung. 

3. Kommissionierer bleiben 

während des gesamten 

Prozesses beim Wagen. 

überprüfen und die Warenkörbe vor und im Fahrzeug 

umsortieren, ehe alles in der richtigen Reihenfolge für die 

Auslieferung bereitsteht. Dieser Vorgang dauert bis zu 30 

Minuten pro Lieferwagen und bietet noch Einsparmöglichkeiten. 

Prozesse bei der Auslieferung optimieren 

Bei der Auslieferung kommt es auf zweierlei an: kurze 

Wege zwischen den belieferten Kunden und ein mög- 

4. Der Bildschirm leitet die 

Kom mis sionierer und gibt 

für jeden Artikel Hinweise 

zu Regal platz, möglichen 

Ersatz pro duk ten und ge - 

wünschter Verpackung. 

5. Der Computer teilt 

den Vor ge setzten mit, 

wenn Kom missionierer 

die Zeit vorga ben nicht 

einhalten. 

Die Kommissionierer 

werden mit Weg- 

und Zeitvorgaben 

durch die Be reiche 

(Trocken-, Frisch-, 

Kühl-, Tiefkühlware) 

geführt. 

33

34 


3. Optimierte Prozesse und Methoden können zu einer deutlich besseren 

Kommissionierleistung im Vergleich zu Wettbewerbern führen 

Beobachtete Kommissioniergeschwindigkeit, Artikel/Stunde 

Wettbewerber 1 

Wettbewerber 2 100 


Appetitlich: Die Lebensmittel-Website 

des britischen Einzelhändlers Tesco 

bietet eine Auswahl wie ein Supermarkt. 

120 

130 

lichst kurzer Aufenthalt beim Kunden. Ein IT-basierter 

Logistikplaner hilft, die Route so zu wählen, dass der 

Fahrer möglichst wenig Zeit am Steuer verbringt. Ein 

Telematics-System in den Lieferwagen lotst den Fahrer 

von Kunde zu Kunde und achtet dabei noch auf einen 

ef zienten Fahrstil. Auch die Ausstattung des Lieferwagens 

birgt Vorteile: Bei Tesco können diese von der 

Seite be- und entladen werden, was den Prozessschritt 

beschleunigt. 

Mit diesen Methoden und Hilfsmitteln hat Tesco auch 

hier die Konkurrenz buchstäblich abgehängt. Die Entfernung 

zwischen den einzelnen Auslieferungsstellen ist 

nur halb so groß wie bei den Wettbewerbern – dadurch 

ergeben sich operative Kostenvorteile in Höhe von rund 

1,5 Prozent des Umsatzes. Zu den geringeren Fahrzeiten 

trägt natürlich neben der ef zienten Steuerung auch der 

deutlich größere Kundenstamm bei – ein weiterer Grund, 

schnell in das Geschäft einzutreten und sich den First- 

Mover-Vorteil zu sichern. 

Die Ausgestaltung von Logistikmodell, Kommissionierung 

und Auslieferung wirkt sich damit signi kant auf 

die Rendite aus. Der Spielraum für Fehler ist gering, 

wie diese Zahlenbeispiele zeigen: Ist ein Händler bei 

der Kommissionierung nur halb so schnell wie der beste 

Wettbewerber, steigen seine Gesamtkosten um rund 

5 Prozentpunkte. Sinkt die Auslastung seiner Lieferwagen 

um die Hälfte, büßt er 1,7 Prozentpunkte bei der 

Marge ein. Braucht der Fahrer anderthalbmal länger für 

die Auslieferung der Ware beim Kunden, gehen weitere 

0,6 Prozentpunkte Marge verloren. Das alles sind realis-

Akzente 

2’10 

tische Annahmen, wie sie bei Tesco-Wettbewerbern 

zu beobachten sind. 

In den Online-Handel mit Lebensmitteln einzusteigen 

ist eine Grundsatzentscheidung. Der Schritt 

sollte wohlüberlegt sein. Denn er erfordert ein neues 

Geschäftsmodell, das die gesamte Wertschöpfungskette 

betrifft. An den erfolgskritischen operativen 

Prozessen muss der Markteintritt aber nicht scheitern, 

denn dafür gibt es gute Lösungen, die es nur 

richtig anzuwenden gilt. 



Bitte E-Mail an: christoph_eltze@mckinsey.com 

Autoren 

Kernaussagen 

1. Lebensmitteleinzelhändler in 

Europa können über Online- 

Angebote neue Ertragsfelder 

erschließen. 

2. Sie brauchen dafür ein komplett 

neues Geschäftsmodell, das 

die gesamte Wertschöpfungskette 

abdeckt. 

3. Erfolg oder Misserfolg entscheiden 

sich an der Qualität der 

operativen Prozesse – die Wahl 

des Logistikmodells, Kommissionierung 

und Auslieferung 

stehen für einen Kostenblock in 

Höhe von rund 20 Prozent des 

Umsatzes. 

1 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro und Leiter des deutschen Konsumgüter- und 

Handelssektors von McKinsey. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt im Bereich Strategieentwicklung 

und operative Verbesserungsprogramme. 

2 Christoph Eltze ist Partner im Kölner Büro und Mitglied des deutschen Konsumgüter- und 

Handelssektors von McKinsey. Zu seinen Schwerpunkten gehören strategische und operative 

Verbesserungsprogramme für Händler und Hersteller. 

3 Alexander von Fritsch ist Berater in McKinseys Hamburger Büro und berät vor allem 

Konsumgüter- und Handelsunternehmen. 

4 Patrik Silén ist Berater bei McKinsey in London. Er berät Konsumgüter unternehmen und Händler 

vor allem zu Supply Chain Management, Logistik und Distribution. 

35

36 

Trade Budget 

Handelsinvestitionen: Rasche Rendite 

Konsumgüterhersteller stehen von zwei Seiten unter 

Druck: Die Eigentümer erwarten Wachstum, die 

Händler höhere Rabatte. Der Rapid-Return-Ansatz 

weist einen Weg aus der Zwickmühle. 

Von Thomas Tochtermann, Alexander Wellhöfer und 

Jens Weng 

Viele Konsumgüterhersteller stecken in einem strategischen 

Dilemma. Einerseits müssen sie, um die Wachstumsziele 

der Unternehmenseigner zu erfüllen, verstärkt 

in ihre Marken investieren. Andererseits verlangt der 

Handel immer höhere Rabatte – und drückt so weiter 

auf die Margen. Meist reicht das Geld nicht aus, um in 

Marketing und Handel gleichzeitig zu investieren. Angesichts 

des enormen Preiswettbewerbs geben viele Unternehmen 

dem Druck des Handels nach – und zweigen die 

Handelsinvestitionen kurzerhand aus ihren Marketingbudgets 

ab. 

Ein fataler Fehler: Höhere Handelsausgaben zwingen 

den Hersteller zur Beschneidung seines Marketingbudgets. 

Weniger Marketingaktivitäten wiederum schwächen 

die Marken und lassen die Nachfrage sinken. Die 

leistungsunabhängig gewährten zusätzlichen Konditionen 

geben dem Händler zugleich Spielraum für Preiskämpfe 

mit dem Wettbewerb: Er senkt die Verbraucherpreise 

und erhöht damit den Druck auf die Marken. Der 

Hersteller versucht, durch höhere Promotionausgaben 

gegenzuhalten, und belastet so weiter sein Budget. Ein 

Teufelskreis, der die eigenen Marken sukzessive in den 

Abgrund zieht und die Abhängigkeit vom Handel mehr 

und mehr erhöht (Gra k 1, Seite 38). 

Handelsinvestitionen richtig steuern – ein Fall für das 

Topmanagement 

Ein Durchbrechen der Abwärtsspirale gelingt nur, wenn 

das Problem von der Unternehmensführung selbst angegangen 

wird. Die Steuerung von Handelsinvestitionen 

ist Sache des Topmanagements. Erfolgreiche Hersteller 

meistern die Aufgabe, indem sie drei Prinzipien konsequent 

anwenden: 

Sie de nieren standardisierte Handelsbudgets entlang 

der Dimensionen Wachstum, Ef zienz, „4 P“-Management 

(Produktsortiment, Platzierung, Promotions, Preisarchitektur) 

und Volumen, die über alle Kanäle hinweg 

gesteuert und kontrolliert werden. 

Sie konzentrieren die Ausgaben systematisch auf Produktkategorien, 

Kanäle und Handelsunternehmen mit 

Wachstumsperspektiven. 

Sie zielen ab auf höchstmögliche Ef zienz und Effektivität 

beim Einsatz aller Handelsinvestitionen, um einen maximalen 

Return on Investment (ROI) zu erwirtschaften; das 

impliziert die Festlegung klarer Standards und anspruchsvoller 

Gegenleistungen auf Basis von Best Practices. 

Die Methode des Rapid Return Trade ROI basiert auf 

diesen Standards. McKinsey entwickelte den Ansatz 

gemeinsam mit zwei Experten, die Topmanagement- 

Erfahrung aus jeweils mehr als 18 Jahren bei einem 

führenden internationalen Konsumgüterkonzern mitbringen. 

Er gibt Herstellern die Möglichkeit, ihre Ressourcen 

mit größtmöglicher Ef zienz einzusetzen und 

ihre Handelsausgaben gewinnbringend zu managen. Der 

Rapid-Return-Ansatz ermöglicht ein ähnlich professionelles 

Management der Handelsinvestitionen, wie es bei 

Marketingausgaben vielfach schon üblich ist. 

Die Anstrengung lohnt allemal: Im Schnitt geben Konsumgüterhersteller 

inzwischen rund 30 Prozent vom 

Umsatz für das Trade Budget aus, bei vielen bildet es 

schon den größten Kostenblock. Und bei den meisten 

entwickelt es sich dynamisch. Steigerungsraten von 

5 bis 7 Prozent sind üblich. Doch systematisches Management 

der Handelsinvestitionen ist bei den Herstellern 

noch allzu selten (siehe den Kommentar in Akzente 1’10: 

„In-Store-Marketing muss Chefsache sein“). Der Rapid 

Return Trade ROI liefert jetzt eine praxisnahe Methode, 

um dieses De zit zu beheben. Wer sie konsequent

Akzente 

2’10 

37 

Konditionen unter der Lupe: 

Rapid Return systematisiert 

alle Ausgaben aus 

dem Trade Budget.

38 

Trade Budget 

1. Steigende Handelsinvestitionen führen die Hersteller in eine Abwärtsspirale 

Abwärtsspirale der Handelsinvestitionen 

1 Einzelhandel setzt beim 

Hersteller höhere 

Aus gaben 

durch 


umsetzt, kann seinen Gewinn um bis zu 3 Prozent vom 

Umsatz steigern. 

Für den Rapid Return müssen viele Unternehmen 

gründlich umdenken. Ihnen fehlen bislang die Voraussetzungen, 

um diese Prinzipien adäquat umzusetzen. Ein 

Hauptproblem bei dem Versuch, Handelsinvestitionen 

effektiv zu gestalten, ist oft die mangelnde Transparenz 

der Vorgehensweisen im eigenen Unternehmen. 

Konsumgüterhersteller haben häu g keinen genauen 

Überblick über das bestehende Konditionengefüge, 

die tatsächlichen Gewinnmargen oder die eigentlichen 

Erfolgstreiber ihrer Aktivitäten. Gerade große Unternehmen 

laufen Gefahr, Blackbox-Strukturen auszubilden, 

in denen eingesetzte Mittel sinnlos versickern. Ein internationaler 

Lebensmittelkonzern beispielsweise besaß 

für seine 25 europäischen Länder weder einheitlich festgelegte 

Handelskonditionen noch eine eindeutige Zuordnung 

seiner Investitionen in der Bilanz. Die Folge solcher 

Intransparenzen sind verschwendete Mittel. 

1 

6 Einzelhandel 

verlangt höhere 

Aus gaben zur 

Stützung der Marke 

5 Markenwert und 

Wettbewerbsposition 

gegenüber Handelsmarken 

verschlechtern sich weiter 

5 

4 

6 

4 Hersteller investiert 

verstärkt in Promotions 

zur Kompensation 

2 

2 Hersteller kürzt Mar ketingbudget, 

um Er gebnis zu 

halten; Einzelhandel senkt 

Verkaufspreis 

3 

3 Markenwert sinkt 

und Wettbewerbsposition 

gegenüber 

Handels marken 

verschlechtert sich 

Verlust an Marken - 

wert schwächt die 

Verhandlungsposition 

des 

Herstellers gegenüber 

dem Handel 

Auch die Rabattpraxis vieler Unternehmen treibt die 

Ausgaben unnötig in die Höhe. Noch immer verfolgt 

ein Großteil der Hersteller gegenüber dem Handel eine 

Konditionenpolitik, die nicht oder nur unzureichend 

an den Leistungen der jeweiligen Händler orientiert ist. 

Vergleichende McKinsey-Analysen haben ergeben, dass 

nicht einmal ein Viertel der gewährten Rabatte eine echte 

Performanceorientierung aufweisen. Bei rund der Hälfte 

lassen sich die Händlerleistungen nicht genau differenzieren. 

Den verbleibenden Anteil ihrer Rabatte – zum 

Teil mehr als ein Drittel – vergeben Hersteller ohne jede 

Performanceprüfung an ihre Händler. Doch nur leistungsbasierte 

Konditionen rechtfertigen die Investition 

in den Handel – und nur so können Hersteller und Händler 

gemeinsam wachsen. 

Eine weitere wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche 

Steuerung von Handelsinvestitionen ist das professionelle 

Management der „4 P“ und der Vertriebsmannschaft. 

Hierzu sollte die Unternehmensführung klare Leitlinien

Akzente 

2’10 

2. Die meisten Promotions dieses Konsumgüterherstellers bringen Verluste 

300 

250 

200 

150 

100 

0 

-50 

-50 


Absatzzuwachs 

in Tsd. Einheiten 

Kernresultate der Analyse 

0 50 100 

Gewinnzuwachs in Tsd. Euro 

formulieren, die dann vom Key Account Management in 

seinen Verträgen mit dem Handel umgesetzt werden. 

Um solche Leitlinien zu entwickeln, sollten Unternehmen 

zunächst ihre eigenen Aktivitäten kritisch überprüfen 

und an den Best Practices im Markt messen. Den 

Nutzen eines solchen Vorgehens zeigt beispielhaft die 

Analyse von Promotionaktivitäten bei einem großen europäischen 

Lebensmittelhändler (Gra k 2): Tatsächlich 

generiert dort ein Großteil der Verkaufsförderungen zwar 

mehr Absatzvolumen, aber gleichzeitig auch Verluste, 

da die Kosten den Ertrag übersteigen. Die Lösung ist in 

diesem Fall eine Verlagerung der Investitionen von der 

reinen Verkaufsförderung vor Ort hin zu Medienkampagnen, 

die idealerweise noch speziell auf das einzelne 

Handelsunternehmen zugeschnitten sind. So pro tieren 

Hersteller und Händler gleichermaßen von den eingesetzten 

Mitteln. 

Gleiches gilt für die Bereiche Regal äche und Zweitplatzierung: 

Erfolgreiche Unternehmen de nieren Regal- 

Verbesserungsmaßnahmen 

• Budgetallokation neu justiert 

Investition von 800.000 Euro auf 

ertragreichere Mediaaktivitäten 

verlagert (auf den Händler zugeschnittener 

TV-Werbespot) 

• Verkaufsförderung angepasst 

- Promotionaktivitäten reduziert 

- Promotions am Verkaufspunkt besser 

mit Mediakampagnen abgestimmt 

• Effekte 

- Konstant hoher Gewinn durch 

Absatzwachstum (Volumen zu wachs 

von > 400% in 5 Wochen) 

- Steigerung Promotion-ROI um 10% 

• 800.000 EUR in margenmindernde Promotions investiert 

• 30% der Sonderaktionen nicht mit Mediakampagnen abgestimmt 

anteile und -positionen auf Basis von Kundenforschungsergebnissen 

und Kennziffern zur Rotationsef zienz. So 

wird eine optimale Regalbelegung und -gestaltung für 

Hersteller und Händler sichergestellt. Best Practice ist es 

auch hier, diese Vereinbarungen fest in den Handelsverträgen 

zu verankern, so dass die Leistungen mess- und 

kontrollierbar sind. 

Eine wichtige Instanz zur Kontrolle von Vertragsvereinbarungen 

vor Ort ist der Vertriebsaußendienst. Je besser 

dieser aufgestellt und organisiert ist, desto effektiver 

seine Arbeit. Die Realität sieht oft anders aus: In vielen 

Unternehmen herrschen historisch gewachsene, nicht 

mehr hinterfragte Strukturen, was Besuchsmuster, 

Frequenzen und Aufgaben des Außendienstes angeht. 

Optimierung tut auch hier in vielen Fällen not. Bewährt 

haben sich verbindlich festgelegte, nach Kundengröße 

und -bedeutung priorisierte Handelsbeziehungen, die 

auch vertraglich detailliert xiert sind – bis hin zu den 

39

40 

Trade Budget 

3. Die Trade ROI Heatmap zeigt für jedes Land Verbesserungspotenziale bei Investitionen 

in den Handel 

Heatmap der aktuellen Handelsperformance 

Land 

(Marktgröße) 

Deutschland 

(600 Mio. 

EUR) 

GB 

(450 Mio. 

EUR) 

Italien 

(400 Mio. 

EUR) 

Frankreich 

(200 Mio. 

EUR) 

Kategoriedurchschnitt 

Gesamt 

xx 

xx 

Quelle: McKinsey, illustratives Beispiel 

xx 

xx 

Produktkategorien 

Kategorie 1 Kategorie 2 Kategorie 3 Kategorie 4 

MarktBruttogeanteilwinnspanne + 1,2 % Pkt. + 5,2 % Pkt. 

KategorieHandelswachstuminvestitionen + 3,2 % Pkt. + 2,1 % Pkt. 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

einzelnen P ichten der Partner, etwa in Bezug auf das 

Auffüllen von Regalen. Schließlich gilt es, dem Außendienst 

ein klares Erfolgszielbild für jedes Handelsformat 

zu vermitteln und dessen Realisierung sicherzustellen. 

Der schnellste Weg zum Rapid Return 

Der neue Ansatz Rapid Return Trade ROI schafft jetzt 

Abhilfe im Spannungsfeld zwischen Marketing- und 

Handelsinvestitionen: Seine Stärke liegt in der Kombination 

aus detaillierter Analyse (etwa von Verkaufszahlen 

und Verträgen) und pragmatisch umsetzbaren Ergebnissen. 

Mit der Trade ROI Heatmap etwa können Konsumgüterhersteller 

sich einen genauen Überblick über ihre 

aktuellen Handelsinvestitionen verschaffen, diese nach 

Ländern, Kunden und Produktkategorien differenzieren 

und sie ins Verhältnis zur relativen Performance im 

jeweiligen Markt setzen (Gra k 3). 

Marktanteil 

- 0,9 % Pkt. 

xx 

xx 

Bruttogewinnspanne 

- 2,4 % Pkt. 

KategorieHandelswachstuminvestitionen - 0,2 % Pkt. + 79 % Pkt. 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

Kategorie 1 

in Deutschland 

• Überdurchschnittliches 

Wachstum/ 

Profitabi litäts - 

steige rung 

• Überhöhte Handels 

investitionen, 

jedoch in eine 

schnell wachsende 

Kategorie 

Kategorie 3 

in Italien 

• Marktanteilsverlu ste 

und unterdurchschnittliche 

Profi ta bilität 

• Überhöhte Investitionen 

in eine stagnierende 

Kate gorie 

Erfolgreiche Hersteller schaffen diese Transparenz nicht 

nur einmalig, sondern kontinuierlich mit Hilfe standardisierter 

Prozesse und eines Reportingsystems, das die aktuellen 

Investitionen regelmäßig mit den Zielen abgleicht 

und den ROI der Ausgaben länderübergreifend misst. 

Auf diese Weise lassen sich rasch Bereiche identi zieren, 

bei denen eine Verlagerung der eingesetzten Mittel auf 

neue Wachstumsfelder sinnvoll erscheint. 

Zugleich hilft der Rapid-Return-Ansatz, neue Potenziale 

bei der Ausgestaltung von Verträgen mit dem Handel, in 

der Vertriebsorganisation und beim Management der 

„4 P“ zu erschließen. Nicht zuletzt lassen sich interne Best 

Practices heraus ltern und mit externen Benchmarks 

vergleichen, um die eigenen Handelsinvestitionen noch 

ef zienter zu gestalten. Neben diesen kurzfristig umsetzbaren 

Maßnahmen liegt der wesentliche Vorzug des 

Ansatzes für Konsumgüterunternehmen vor allem in der

Akzente 

2’10 

langfristigen Stabilisierung der EBIT-Marge. Ein 

professionelles Management der Handelsinvestitionen 

ist essenziell für dauerhaftes Wachstum und 

eine starke Wettbewerbsposition. 

Rapid Return Trade ROI kann zur Optimierung 

wesentlich beitragen. Die Erfahrungswerte zahlreicher 

McKinsey-Studien belegen: Eine erfolgreiche 

Umsetzung des Rapid-Return-Ansatzes liefert den 

Unternehmen eine Pro tsteigerung von bis zu 3 Prozent 

ihres Umsatzes. 



Bitte E-Mail an: 

alexander_wellhoefer@mckinsey.com 

Autoren 

Kernaussagen 

1. Die strategische Steuerung 

von Handelsinvestitionen 

und Vertragsgestaltungen ist 

Vorstandssache. 

2. Transparente Investitionen, 

strikte Regeln beim Mitteleinsatz, 

klare Standards und Best 

Practices sind der Schlüssel zum 

Erfolg. 

3. Wer den Rapid-Return-Ansatz 

in seinem Unternehmen konsequent 

umsetzt, kann seine 

Pro tabilität um bis zu 3 Prozent 

des Umsatzes steigern. 

1 Dr. Thomas Tochtermann ist Partner im Hamburger Büro von McKinsey. Er berät seit 

mehr als 20 Jahren globale Unternehmen der Konsumgüterindustrie zu Strategie, Organisation, 

Marketing und Vertrieb. 

2 Dr. Alexander Wellhöfer ist Berater im Hamburger Büro von McKinsey. Er unterstützt 

Konsum güterhersteller vor allem bei operativer Vertriebssteuerung und Internationalisierungsstrategien. 

3 Dr. Jens Weng ist Partner im Münchner Büro von McKinsey. Er leitet die Customer Management 

& Pricing Group im europäischen Konsumgütersektor. 

41

42 

Wasser 

Weniger Wasser, mehr Wert 

Wer Wasser vergeudet, kann inzwischen ebenso unter 

Druck geraten wie ein Luftverschmutzer. Doch Konsumgüterhersteller 

sollten das Thema nicht als Gefahr 

sehen, sondern als Chance zur Wertsteigerung. 

Von Merle Grobbel, Martin R. Stuchtey 

und Thomas Tochtermann 

Einige der mächtigsten Öko-Aktivisten kommen heute 

von der Wall Street. Zum Beispiel das Carbon Disclosure 

Project (CDP): Die von großen institutionellen Investoren 

getragene Organisation erhebt seit 2002 Unternehmensdaten 

zu CO 2 -Ausstoß und Reduktionszielen, woraus die 

weltweit größte Datenbank für Treibhausgasemissionen 

entstand. Kaum ein am Kapitalmarkt aktives Unternehmen 

kann es sich erlauben, dem CDP fernzubleiben. 

Vor einigen Wochen verschickte das CDP wieder einen 

Fragebogen an Großunternehmen in aller Welt, diesmal 

zum Umgang mit Wasser. Die Aktion ist ein Indiz mehr 

dafür, dass Wasser das nächste große ökonomischöko 

logische Thema sein wird. So nennen sechs von zehn 

US-Amerikanern in einer Gallup-Umfrage die Verschmutzung 

des Trinkwassers als ihre größte Sorge in 

Bezug auf die Umwelt – noch vor Luftverschmutzung 

und Abholzung der Regenwälder. Zugleich rechnen fast 

alle Wirtschaftszweige damit, dass Wasserknappheit 

die Unternehmen in den kommenden zehn Jahren zwingen 

wird, ihre strategische Planung, die Produktion und 

sogar ihre Geschäftsmodelle anzupassen. 

Doch Unternehmen sollten Wasser nicht nur als operatives 

und strategisches Risiko betrachten (siehe 

Akzente 1’10). Vielmehr ist Wasser auch ein Mittel zur 

Wertsteigerung. Denn Umweltaktivitäten und sozial 

verantwortungsvolles Management steigern den Unternehmenswert 

– das sagen immerhin zwei Drittel der 

Finanzvorstände und drei Viertel der Investoren in einer 

McKinsey-Umfrage, zitiert im Bericht des Committee 

Encouraging Corporate Philanthropy (CECP). Und immer 

öfter werden Unternehmen auch daran gemessen, 

was sie zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen 

beitragen. Vieles spricht also dafür, dass Firmen gut 

daran tun, aus eigener Initiative auf die Erwartungen 

der Öffentlichkeit zu reagieren. 

Wasser schafft Wert 

Konsumgüterunternehmen bietet der sorgsame Umgang 

mit Wasser gleich mehrere Vorteile. 

Ökonomischen Wert schaffen. Wasser sparen heißt 

Kosten sparen. Wie viel das sein kann, zeigt das Beispiel 

China. Dort stehen jährlich 620 Milliarden Kubikmeter 

Wasser zur Verfügung, der Bedarf steigt jedoch bis zum 

Jahr 2030 auf etwa 820 Milliarden Kubikmeter pro Jahr. 

Sofern es China gelingt, den Verbrauch durch aggressive 

Programme und Regulierung zu senken, kann vor allem 

die Industrie bis zu 22 Milliarden US-Dollar jährlich einsparen. 

Der Schlüssel zu den Einsparungen liegt hier vor 

allem in der industriellen Abwasserverwertung. Weltweit 

entdecken Unternehmen zurzeit Einsparpotenziale. 

So hat eine große britische Supermarktkette ihre Kosten 

um rund 2,5 Millionen US-Dollar allein dadurch gesenkt, 

dass sie Lecks in Wasserleitungen stopfte und wassersparende 

Toiletten installierte. Ein führender US-Nahrungsmittelproduzent 

hat seinen Wasserverbrauch innerhalb 

von drei Jahren um mehr als ein Fünftel verringert (um 

gut 12 Millionen Kubikmeter). Und ein Chemiekonzern 

spart durch ef zienten Umgang mit Wasser in seinen 

Werken jährlich mehr als 4 Millionen US-Dollar. 

Sozialen Wert stiften. Das UN-Entwicklungsprogramm 

hat errechnet, dass afrikanische Frauen südlich der Sahara 

etwa 40 Milliarden Stunden jährlich mit Wasserholen 

verbringen– mehr als alle Arbeitsstunden, die in ganz 

Frankreich geleistet werden. Initiativen, die in solchen 

Gebieten Wasser leichter zugänglich machen oder helfen, 

es ef zienter zu nutzen, stiften sozialen Wert. Nestlé setzt 

mit seinem Programm „Creating Shared Value“ bei der

Akzente 

2’10 

Nutzung an: Das Unternehmen schult Bauern, die Nestlé 

beliefern, und zeigt ihnen, wie sie Felder besser bewässern 

und ihre Anbautechnik professionalisieren können. 

Das ist gut für die Bauern und gut für Nestlé, das von 

leistungsfähigeren Zulieferern pro tiert. Auch in Indien 

unterstützt Nestlé Farmer, hat außerdem die Wasserversorgung 

vieler Schulen verbessert und Ernährungsunterricht 

für junge Mädchen etabliert. Von den 

Inves titionen in Infrastruktur und Ausbildung pro tieren 

die Gemeindemitglieder über Gene rationen – und die 

Nestlé-Share holder wiederum von höherem Absatz. 

Nachfrage schaffen. Im Jahr 2000 waren erst 5 Prozent 

der Konsumenten an „grünen“ Produkten interessiert, 

heute sind es bereits 18 Prozent. Marktforschungen zeigen 

schon lange, dass sogar eine Mehrheit sich beim Einkauf 

stark an sozialen und ökologischen Faktoren orientieren 

würde, wenn damit kein zusätzlicher Aufwand und 

wenig Mehrkosten verbunden wären. Wer also – wie 

Rewe mit seinem „Pro Planet“-Siegel für nachhaltig hergestellte 

Produkte – ein entsprechendes Angebot macht, 

sorgt möglicherweise auch dafür, dass der Kunde unter 

„preiswert“ nicht immer nur „billig“ versteht. 

Reputation stärken. Wie nützlich es sein kann, sich bei 

Umweltthemen als Vorreiter zu positionieren, zeigt 

SABMiller eindrucksvoll in Südafrika. Der Bierbrauer 

verfolgt ein ambitioniertes Ef zienzziel: Um ein Viertel 

will er seinen Wasserverbrauch bis 2015 senken, obwohl 

er mit 4,3 Hektolitern Wasser pro Hektoliter Bier schon 

heute unter dem Durchschnitt liegt. Zudem engagiert 

sich SABMiller in zahlreichen Partnerschaften, etwa mit 

dem WWF oder im UNGC CEO Water Mandate, und 

p egt eine Reihe von Community-Programmen. Mit diesen 

Initiativen hat sich SABMiller einen Namen als umweltbewusstes 

Unternehmen gemacht, in dem Ökologie 

Chefsache ist. CEO Graham Mackay konstatiert: „Wasser 

Sauberes Wasser als Menschenrecht: Afrikas Frauen verbringen 

40 Milliarden Stunden jährlich mit Wasserholen – die 

Water Resources Group will jetzt Wasser besser verfügbar 

machen. 

wird weder konsistent gemanagt, noch wird sein wahrer 

Wert erkannt (...) Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, 

Regierungen und NGOs ist der einzige Weg, um 

diese risikoreiche Situation zu ändern.“ 

Regulierung vermeiden. Im vergangenen Jahr drohte 

der kalifornische Gouverneur Arnold Schwarzenegger 

damit, Wasser zu rationieren, falls die Industrie den Verbrauch 

nicht freiwillig senken sollte. Ein globaler Brauereikonzern 

kommt solchen Sanktionen zuvor, indem er 

sämtliche Prozesse der Reinigung, Heizung und Kühlung 

so optimiert, dass dafür kaum noch Wasser von außen 

zugeführt werden muss. 

Wie die meisten sozialen und ökologischen Fragen sind 

auch Wasserprobleme zu komplex, als dass sie ein Unternehmen 

allein lösen könnte. Erfolgversprechender ist ein 

gemeinschaftlicher Ansatz: Er ermöglicht Verbesserungen, 

die kein Kooperationspartner allein erzielen würde. 

So nützt es beispielsweise wenig, wenn entlang eines 

Flusses nur eine Fabrik ihre Abwässer klärt – erst wenn 

43

44 

Wasser 

So arbeitet die Water 

Resources Group 

Im Zentrum der Bemühungen steht die Umsetzung 

(oftmals vorhandener) Programme zur 

nachhaltigen Gestaltung des Wassersektors 

inWasserkrisen ge bieten. Um betroffenen Ländern 

oder Regionen zu helfen, haben McKinsey 

und der IFC ein Netzwerk aus Unternehmen, 

Behörden von Geberländern, Stake holdern und 

Nicht -Regierungs-Organisationen zusammengebracht, 

die nach folgenden Prinzipien arbeiten: 

• Starke Vernetzung unter Sektoren und 

Stakeholdern 

• Engagiertes Führungsteam mit einem 

gemeinsamen Ziel 

• Ausreichende Autorität für Planung und 

Umsetzung 

• Priorisierte Ziele auf Systemebene 

• Transparenz und Verantwortlichkeit gegenüber 

Stakeholdern 

• Aufbau von Best-Practice-Prozessen 

alle Firmen und Kommunen dies tun, wird das Gewässer 

wieder sauber. 

Eine neue Generation von Umweltprojekten 

Doch wie entstehen solche gemeinsamen Initiativen? 

Und was macht sie erfolgreich? Bislang bevorzugen 

CEOs, wie die zitierte CECP-Umfrage belegt, zumeist 

Unternehmen der eigenen Branche oder Wertschöpfungskette 

als Partner für solche Projekte. Regierungen 

und andere öffentliche Stellen sowie multilaterale 

Organisationen, also etwa NGOs, werden hingegen weit 

seltener genannt. Doch gerade die Zusammenarbeit all 

dieser Gruppen hat sich vielfach als besonders durchsetzungsstark 

und effektiv erwiesen. 

Ein solches Bündnis haben das Weltbanktochterunternehmen 

IFC, McKinsey und zahlreiche Unternehmen mit 

der 2030 Water Resources Group (WRG) geschmiedet. 

Sie präsentierte Ende 2009 „Charting our Water Future“, 

eine Faktenbasis und Toolbox gegen Wasserkrisen in der 

ganzen Welt, und hat sich beim WEF Davos verp ichtet, 

wasserarmen Ländern beim Aufbau eines nachhaltigen 

Wassermanagements zu helfen. Dabei ießen gezielt die 

Stärken des privaten Sektors ein. Die Prinzipien: 

Faktenbasiert arbeiten. Eine stabile Faktenbasis verdeutlicht 

nicht nur die Situation, sie erleichtert auch die 

Konsens ndung. In ihren Länderinitiativen analysiert 

die WRG zunächst, wie sich die Wasserbilanz in der Region 

entwickelt. So erfahren die Stakeholder, wer welchem 

Wasserrisiko ausgesetzt ist, wo die Probleme am größten 

sind, woran dies liegt und wie die Probleme sich möglichst 

günstig beheben lassen: Wächst vor allem die 

Nachfrage aus der Industrie? Oder die der Landwirtschaft? 

Wie entwickelt sich der häusliche Verbrauch? 

Welche Hebel gibt es beim Nachfragemanagement oder 

bei der Angebotserweiterung? Wie teuer sind diese Maßnahmen? 

Solche Infor mationen sind unverzichtbar für 

erste Gespräche und die De nition von Zielen. 

Systemorientiert vorgehen. Die Partnerschaft will nicht 

nur Symptome kurieren, sondern den Gesamtzustand 

verbessern. Darum betrachtet sie das gesamte System, 

also alle Sektoren, die für eine Reform des Wassersektors 

wichtig sind – Industrie, Landwirtschaft, 

Privathaushalte, Kommunen – und berücksichtigt neben 

der Nachfrageseite auch das Angebot. Die WRG entwickelt 

Szenarien, quanti ziert deren Auswirkungen auf 

die Sektoren und bezieht unterschiedliche Ein üsse ein. 

All dies hilft der gemeinsamen Initiative, sich auf einen 

Kurs zu einigen und eine gerechte Lösung zu nden. 

Stakeholder einbinden. Um wirksam agieren zu können, 

holt die WRG alle Beteiligten ins Boot. Zwar verantwortet 

die jeweilige Regierung die Transformation, aber jede 

Projektphase wird intensiv mit den Partnern aus Industrie, 

Landwirtschaft, Kommunen und NGOs abgestimmt. 

Denn nur wenn alle Akteure eine Maßnahme für 

notwendig halten, werden sie diese auch umsetzen. 

Erfahrungen nutzen. Jeder Bündnispartner bringt andere 

Erfahrungen und Fähigkeiten in die Zusammenarbeit 

ein. Es kommt darauf an, diese Fähigkeiten in jeder Phase 

optimal zu nutzen. In der WRG geschieht dies: Projektmanagement 

und Transformationen sind den Teilnehmern 

bekannt; sie verstehen es, Roadmaps zu entwerfen 

und ihnen zu folgen. Auch Performancemanagement ist 

ihnen vertraut und sie können dazu beitragen, es auch 

in Institutionen zu etablieren. Und die WRG hat die notwendigen 

Tools, mit denen sie die Situation strukturiert 

und bis ins Detail analysiert. 

Replizierbarkeit sicherstellen. Projekte werden durch 

Routine nicht nur effektiver und ef zienter, weil sich die 

Methode stetig verbessert – die Erfolge werden auch

Akzente 

2’10 

nachvollziehbar und vergleichbar. Auf diese Weise 

entwickelt sich ein replizierbares Vorgehen, das den 

Erfolg von Nachfolgeprojekten wesentlich wahrscheinlicher 

macht. Zudem können weitere Bündnispartner 

leichter einsteigen, wenn deren Rolle und 

Aufgaben klar sind. 

Wasserknappheit und Wasserverschmutzung stehen 

beispielhaft für Themen, die auf Grund ihrer Komplexität 

gemeinschaftliches Handeln erfordern. Statt 

unternehmerischer Einzelinitiative oder Warten auf 

die Politik ist hier eine neue Art von über greifender, 

professionell geführter Gemeinschafts initiative 

notwendig. Als Mitglieder von High-Performing 

Partnerships sorgen Unternehmen dafür, dass Wasserprobleme 

mit analytischer Schärfe an gegangen 

werden, nehmen als Quelle für Expertise und Investitionen 

ihre gesellschaftliche Verantwortung wahr. 

Der private Sektor nützt so der Gemeinschaft – und 

sich selbst. 

Den kompletten Report der 2030 Water Resources 

Group können Sie kostenfrei bestellen: 

2030waterresourcesgroup@mckinsey.com 



Bitte E-Mail an: merle_grobbel@mckinsey.com 

Autoren 

Kernaussagen 

1. Konsumgüterhersteller können 

durch ökologisches und soziales 

Engagement ihren Unternehmenswert 

steigern. 

2. Um die Herausforderungen 

beim Thema Wasser zu bewältigen, 

sollten Firmen High-Performing 

Partnerships mit öffentlichen 

Stellen, NGOs und anderen 

Unternehmen vor Ort eingehen. 

3. Diese neuartigen Partnerschaften 

machen den Erfolg 

eines Umweltprojekts wahrscheinlicher, 

denn sie werden der 

Komplexität des Themas eher 

gerecht. Sie zeichnen sich aus 

durch faktenbasiertes Arbeiten, 

eine Systemorientierung, die 

Ein bindung aller relevanten 

Stakeholder, konsequente Nutzung 

vorhandener Stärken und 

Replizierbarkeit. 

1 Dr. Merle Grobbel ist Beraterin im Züricher Büro von McKinsey. Sie berät Unternehmen im 

Rahmen von McKinseys Sustainability & Resource Productivity Initiative, hauptsächlich zum Thema 

Nachhaltigkeit, und ist verantwortlich für McKinseys Water Service Line. 

2 Dr. Martin R. Stuchtey ist Partner im Münchner Büro von McKinsey, das er ebenso leitet wie 

den deutschen Travel, Transport & Logistics Sector. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören 

Ressourcenproduktivität und Nachhaltigkeit. Er ist Initiator der 2030 Water Resources Group und 

Mitautor des Berichts „Charting our Water Future“. 

3 Dr. Thomas Tochtermann ist Partner im Hamburger Büro von McKinsey. Er berät seit 

mehr als 20 Jahren globale Unternehmen der Konsumgüterindustrie zu Strategie, Organisation, 

Marketing und Vertrieb. 

45

46 

Kommentar 

Von der Wasserknappheit zur globalen 

Nahrungsmittelkrise ... 

... ist es nicht weit, warnt Peter Brabeck-Letmathe, 

Präsident des Verwaltungsrats von Nestlé. 

Wasser ist knapp? Für uns Mitteleuropäer 

ist das ein ungewohnter Gedanke. Und 

doch ist es so: Schon heute überstrapaziert 

der Mensch die globalen Wasserreserven. 

Nach Abzug der für eine intakte 

Umwelt erforderlichen Menge bleiben 

rund 4.200 Kubikkilometer Wasser für 

den menschlichen Gebrauch. Doch wir 

nutzen schon rund 4.500 Kubikkilometer 

Wasser – Tendenz steigend. Bis 2030 

könnte der Nachfrageüberhang auf über 

60 Prozent der verfügbaren, sich 

natürlich erneuernden Menge steigen. 

Dies ist ein Ergebnis der Studie der 2030 

Water Resources Group, einer Initiative 

von acht Unternehmen, dem Weltbank- 

Tochterunternehmen IFC und von 

McKinsey. Die Studie analysiert die 

Beim Wassereinsatz von Industrie und Landwirtschaft 

lässt sich noch viel sparen. 

Situa tion in den 154 weltweit wichtigsten 

Flussbecken und fasst die Lage in globalen 

Zahlen zusammen. Brisant sind die 

darauf basierenden Prognosen, denn 

die Landwirtschaft würde von der sich 

abzeichnenden Wasserkrise am härtesten 

getroffen. Die Autoren der Studie rech - 

nen vor, dass die weltweite Produktion 

von Grundnahrungsmitteln um rund 

30 Prozent zurückginge. Lokale Wasserprobleme 

würden dann zur globalen 

Hungersnot führen. 

Gleichzeitig beobachten wir vielerorts 

Mängel in der Versorgung mit munizipalem 

Trink- und Haushaltswasser in Entwicklungsländern. 

Zwar gab es Verbesserungen: 

Trotz einer rasch wachsenden 

Weltbevölkerung sank die Zahl der Menschen 

ohne Zugang zu sicherem Wasser 

von 1,2 Milliarden 1990 auf 850 Millionen 

im Jahr 2006. Aber 850 Millionen 

sind immer noch eine viel zu hohe Zahl – 

und die längerfristigen Aussichten sind 

ungewiss. Eines der Probleme: Viele Entwicklungsländer 

leisten sich Tarife, die 

häufig nicht einmal die Unterhaltskosten 

decken. Davon profitieren (meist wohlhabende) 

Bürgerinnen und Bürger mit 

einem Wasseranschluss im Haus. Die 

ärmsten Schichten zahlen hingegen ein 

Mehrfaches dieser Tarife für Wasser 

zweifelhafter Qualität aus Tanklastern. 

Die simple Idee, den Wasserverbrauch 

generell über höhere Preise auf ein 

verträgliches Maß zu drücken, greift zu 

kurz. Sie berücksichtigt nicht die verschiedenen 

Rollen von Wasser, das ein 

so ziales, ökologisches und ökonomisches 

Gut zugleich ist. 

Wohl am wichtigsten ist seine soziale Rolle: 

Der Anspruch auf sauberes Wasser 

wurde kürzlich zum Menschenrecht erklärt. 

Der Zugang zum Minimum – weltweit 

ein relativ bescheidenes Volumen 

von 60 bis 125 Kubikkilometern – sollte 

gewährleistet sein, auch wenn eine 

Familie nicht dafür bezahlen kann.

Akzente 

2’10 

Wasser ist zweitens ein ökologisches Gut. 

Bei den von Menschen genutzten Gewässern 

sollte eine Menge von bis zu 4.200 

Kubikkilometern für die Natur, Feuchtgebiete, 

Seen und Flüsse reserviert bleiben 

– ein Zielwert, der vielerorts bereits heute 

massiv unterschritten wird. 

Drittens ist Wasser auch ein ökonomisches 

Gut. Wir verbrauchen zurzeit rund 

4.400 Kubikkilometer als Haushaltswasser 

für Pools und Rasen, für Industrie und 

Dienstleistungen sowie für die landwirtschaftliche 

Produktion. Hier kann der 

Preis seine Steuerungsfunktion entfalten, 

denn ohne angemessenen Preis wird das 

Wasser schnell verschwendet. 

Nestlé engagiert sich in der Water Resources 

Group, weil das Unternehmen 

gleich mehrfach vom Thema betroffen ist: 

Wir stehen als Bindeglied zwischen 

Landwirtschaft und Konsumenten; wir 

ver arbeiten Nahrungsmittel, sind also 

abhängig von Bauern, die mit dem 

verfügbaren Wasser produzieren. Wir 

benötigen Wasser für unsere Fabriken. 

Und zur Zubereitung unserer Produkte 

brauchen Konsumenten Zugang zu 

sauberem Wasser. 

Wir engagieren uns seit Langem auf diesem 

Feld. Bereits in den Dreißiger Jahren 

wurde die erste Abwasserkläranlage der 

Nestlé-Gruppe in Betrieb genommen. Wir 

nutzen alle Einsparmöglichkeiten – der 

Wasserbezug wurde über die vergange- 

nen zehn Jahre von 5 Litern auf weniger 

als 1,5 Liter pro US-Dollar Umsatz reduziert 

– gegenüber mehreren Hundert 

Litern in anderen Branchen. Und wir beraten 

die Bauern – weltweit arbeiten wir 

mit etwa 600.000 direkt zusammen – 

zum sorgsameren Umgang mit Wasser. 

Solche Einzelmaßnahmen lösen natürlich 

das Gesamtproblem nicht. Nestlé beteiligt 

sich deshalb auch am Politikdialog. 

Die 2030 Water Resources Group macht 

konkrete Vorschläge, wie die sich 

abzeichnende Wasserkrise vermieden 

werden kann. Für jedes der untersuchten 

Flusseinzugsgebiete können damit 

die Behörden eine umfassende, faktenbezogene 

Strategie entwickeln, in 

Partnerschaft mit allen Stakeholdern im 

jeweiligen Gebiet. Die gute Nachricht: 

Der globale Wassernotstand lässt sich 

vermeiden – Wassernot und Hunger 

müssen nicht sein. 

Mehr Informationen unter: 

www.2030waterresourcesgroup.com 

Nestlé hat den Wassereinsatz 

pro US-Dollar 

Umsatz um zwei Drittel 

reduziert, schreibt Autor 

Peter Brabeck-Letmathe. 

47

48 

Werkstatt: aktuelle Themen 

Flüssigkeiten im Fokus 

Benchmarking-Initiative COBI gestartet 

Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel sowie Kosmetik und 

Getränke stehen im Zentrum der weltweiten „Consumer 

Operations Benchmarking Initiative“ (COBI) von McKinsey. 

Ziel der Vergleichsstudie ist es, sowohl den Status quo 

als auch Best Practices in der Produktion und Supply Chain 

von Flüssigprodukten zu ermitteln. Eine Reihe namhafter 

internationaler Konsumgüterhersteller nimmt an COBI 

teil. Bei der ersten Benchmarking-Runde im Frühjahr 

konnten für alle Produzenten von Wasch-, Putz- und Reinigungsmitteln 

(WPR) signi kante Verbesserungspotenziale 

identi ziert werden. Auf dieser Basis haben die ersten 

Werke bereits Aktionspläne entwickelt. Inzwischen läuft 

das erste Benchmarking der Getränkehersteller, die zweite 

WPR-Runde startet in diesen Tagen. 

Mehr Informationen bei frank_saenger@mckinsey.com 

oder hendrik_kohleick@mckinsey.com 

Beste Marketing- 

Doktorarbeit Europas 

ausgezeichnet 

Die European Marketing Academy 

(EMAC) und McKinsey haben die beste 

Marketing-Doktorarbeit in Europa ausgezeichnet. 

Den „EMAC McKinsey Marketing 

Dissertation Award 2010“ erhielt 

Steven Sweldens für seine Doktorarbeit 

an der RSM Erasmus University in Rotterdam, 

Niederlande. Der Psychologe hat 

die verschiedenen Arten emotionaler Reaktionen 

untersucht, die die Einbettung 

einer Marke in einen bestimmten Kontext 

auslöst. Die Auszeichnung ist mit 7.000 

Euro dotiert. 

Bewerbungen für den „EMAC McKinsey 

Marketing Dissertation Award 2011“ 

sind möglich unter www.marketingdissertation-award.eu 

Einsendeschluss 

ist der 31. Januar 2011. 

Wie werden Flüssigprodukte optimal produziert, abgefüllt und 

ausgeliefert? Das Benchmarking-Projekt COBI gibt Antworten. 

Von Frauen für Frauen: 

McKinsey Women’s Day 

in Frankfurt 

Vor allem an Studentinnen und Doktorandinnen 

aller Fachrichtungen, die mehr 

über Frauen in der Beratung wissen 

möchten, wendet sich McKinsey mit dem 

Women’s Day am 5. und 6. November 2010 

in Frankfurt. Hier berichten McKinsey- 

Beraterinnen aller Karrierestufen von ihrer 

Arbeit und zeigen an Fallstudien die Herausforderungen 

auf. In einem interaktiven 

Training lernen die Teilnehmerinnen, wie 

sie ihre weiblichen Stärken im Berufsleben 

richtig einsetzen. Für den McKinsey 

Women’s Day können sich nicht nur 

Studierende, die im und neben dem Studium 

Außergewöhnliches leisten, bewerben, 

sondern auch Young Professionals: 

www.womensday.mckinsey.de Bewerbungsschluss 

ist am 19. September 2010. 

Haben Sie Fragen oder Anregungen? Wir freuen uns auf Ihre E-Mail: klaus_behrenbeck@mckinsey.com 

CSI Insights: Was 

asiatische Konsumenten 

zum Kauf reizt 

Eine neue Website von McKinseys Consumer 

Shopper Insights (CSI) bietet jetzt 

wertvolle Einblicke in Vorlieben und 

Abneigungen asiatischer Konsumenten. 

Diese muss jedes Unternehmen verstehen, 

das auf den schnell wachsenden 

Märkten in Fernost erfolgreich verkaufen 

will. Website-Besucher nden Informationen 

zu einzelnen Ländern oder Wissen 

zu bestimmten Themenkomplexen, 

aufbereitet in Artikeln und Multimedia- 

Präsentationen. Dabei geht es um die 

Entwicklung der Nachfrage, den Markt 

für Luxusgüter, Konsumgüter oder elektronische 

Geräte, Mode und Bekleidung, 

aber auch um Themen wie Strategie und 

Wachstum. Mehr Informationen unter 

http://csia.mckinsey.com

Akzente 

1’10 49 

Impressum 

Herausgeber 

Dr. Klaus Behrenbeck 

McKinsey & Company, Inc. 


Magnusstraße 11 

50672 Köln 

Tel.: +49 (0)221 208-7270 

Redaktion 

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September 2010


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Ausgabe 2 / 2010 - McKinsey & Company

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