Strategische Ansätze eines crossmedialen, Stakeholder ...

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Strategische Ansätze eines crossmedialen, Stakeholder ...

Andreas Jaritz

Strategische Ansätze eines crossmedialen, Stakeholder

integrierenden Kommunikationsmanagements

am Beispiel Fluid Forms

EBOOK

AUSZÜGE AUS DER DIPLOMARBEIT

zur Erlangung des akademischen Grades

Magister der Philosophie

Studium der Publizistik und Kommunikationswissenschaft

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

Fakultät für Kulturwissenschaften

www.fluid-forms.com

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/at/

April 2009


Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit selbstständig

angefertigt und die mit ihr unmittelbar verbundenen Tätigkeiten selbst erbracht habe. Ich erkläre

weiters, dass ich keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle aus

gedruckten, ungedruckten oder dem Internet im Wortlaut oder im wesentlichen Inhalt

übernommenen Formulierungen und Konzepte sind gemäß den Regeln für wissenschaftliche

Arbeiten zitiert und durch Fußnoten bzw. durch andere genaue Quellenangaben gekennzeichnet.

Die während des Arbeitsvorganges gewährte Unterstützung einschließlich signifikanter

Betreuungshinweise ist vollständig angegeben. Die wissenschaftliche Arbeit ist noch keiner

anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden. Diese Arbeit wurde in gedruckter und elektronischer

Form abgegeben. Ich bestätige, dass der Inhalt der digitalen Version vollständig mit dem der

gedruckten Version übereinstimmt.

Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Andreas Jaritz, Graz, am 24. April 2009

2


Inhaltsverzeichnis

Einleitung 6

Forschungsfrage 12

Kapitel 1: Theoretische Grundlagen 13

Integrierte Kommunikation 14

1) Begriffsdefinition 14

2) Formen der Integration von Kommunikationsmaßnahmen 17

3) Aufgaben und Ziele der integrierten Kommunikation 21

Stakeholder-Ansatz 24

1) Begriffsdefinition 24

2) Unternehmenskommunikation als Stakeholderkommunikation 26

3) Die Stakeholder-Perspektive 29

4) Von der Ziel- zur Anspruchsgruppe 29

Crossmedia 33

1) Ursprung und Begriffsdefinition 33

2) Neues Crossmedia: Offline – Online – Social Line 44

3) Die Stärken von Social Line 49

4) Wie beeinflusst Social Line die interne Kommunikation bzw.

die Public Relations? 53

Kapitel 2: Crossmedia Kategorisierungsschema 56

Fragmentierung der Kommunikationskanäle durch Social Line 57

Fluid Forms – Auswahl möglicher Kommunikationsinstrumente 59

Der Groundswell Technology Test 62

Klassifizierungsschema Kommunikationsinstrumente – Vorschlag 65

1) Vergleich klassischer und neuer Kommunikationsmittel 66

2) Die Variablen des Klassifizierungsschemas im Detail 69

3) Klassifizierungsschema – Schlussbetrachtung 77

Fazit und Reflexion 78

Glossar 80

Quellenverzeichnis 85

3


Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Teilbereiche der Unternehmenskommunikation 15

Abb. 2: Formen der integrierten Kommunikation 17

Abb. 3: Stakeholder-Perspektive am Beispiel Medienunternehmen 29

Abb. 4: Crossmedia, der integrierten Kommunikation untergeordnet 41

Abb. 5: Überblick über die Einsatzmöglichkeiten von Social Line Elementen 47

Abb. 6. Verschiebung der Kontrollstruktur im Web 2.0 48

Abb. 7: Mindmap relevante Kommunikationsinstrumente Fluid Forms 59

Abb. 8: Marketingmöglichkeiten im Web 2.0 60

Abb. 9: Kommunikationsfluss bei unterschiedlichen Bereichen

der Marktkommunikation 61

Abb. 10. Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten 61

Abb. 42: Pareto-Zipf-Verteilung beim Online-Musikanbieter Rhapsody 82

4


Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht über den Unterschied im Grundverständnis von Medien,

Kommunikation, Steuerung und Koordination anhand der Begriffe

Ziel- und Anspruchsgruppe 31

Tab. 2: Entwicklung der täglichen Mediennutzung in Deutschland 57

Tab. 3: Kategorisierungsschema Offline – Online – Social Line 66

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Einleitung

Crossmedia – Bedeutung für den Wandel im Kommunikationsmanagement

Crossmedia war und ist einer der zentralen Begriffe, der den Wandlungsprozess des

Kommunikationsmanagements in Unternehmen in den letzten Jahren maßgeblich beeinflusst

bzw. diktiert hat. Die zunehmende Akzeptanz von Online-Medien und die, bedingt durch die

Entwicklungen vor allem der vergangenen 3 Jahre, verstärkt in Erscheinung tretenden Social-

Line-Medien (eine Definition von Social Line ist weiter unten zu finden) führen zu einer Vielzahl

neuer Transformations- und Wachstumspotenziale, denen die Kommunikationsabteilungen der

Unternehmen entgegentreten müssen.

Zu Beginn des neuen Jahrtausends standen vorrangig große Medienunternehmen im Zentrum der

Überlegungen rund um Crossmedia (eine Definition von Crossmedia und dem unterschiedlichen

Verständnis von Crossmedia gebe ich weiter unten an). In weiterer Folge haben crossmediale

Kommunikationsstrategien die Diskussionen über die Entwicklungstendenzen im modernen

Journalismus belebt. Zur selben Zeit entstand außerdem ein reger wissenschaftlicher Diskurs über

Crossmedia Management bzw. eine Crossmedia Strategie als Kommunikationsmanagement in

Unternehmen aller Branchen. Mit meiner Arbeit soll dieser Diskurs nun um einige weitere

Aspekte ausgedehnt werden.

Veränderung des Verständnisses von Organisation – Enterprise 2.0

Neben der Entstehung unterschiedlicher Crossmedia Management Ansätze, die durch die rasche

Entwicklung Web basierender Kommunikationsinstrumente in den letzten Jahren begünstigt war,

hält ein weiterer, für die Kommunikationswissenschaft zentraler Diskurs Einzug in die

Unternehmenskommunikation: das Verständnis von Unternehmen als nach innen wie auch nach

außen offene, lernende und Dialog fördernde Organisation. Haben über Jahrzehnte hinweg

Organisationsansätze Vorrang gehabt, die (oftmals in Anlehnung an die Systemtheorie von

Luhmann) Organisation und somit Unternehmen als in sich geschlossene Systeme betrachten, ist

6


derzeit ein Wechsel zu einer offenen Organisationskultur zu beobachten. Wo früher hierarchische

Strukturen, Informationsflüsse und die Verteilung von Information streng geregelt wurden und

für die mehr oder weniger effektive und rasche Entwicklung eines Unternehmens verantwortlich

zeichneten, sind es heute flache Hierarchien, Dialog und Lernprozess fördernde Technologien

und organisatorische Konzepte, die den gesellschaftlichen Wandel auch in Unternehmen

widerspiegeln. Mc Afee hat dafür (in Anlehnung an Web 2.0) den Begriff Enterprise 2.0

eingeführt.

Die steigende Diversifikation der Kommunikationsinstrumente erfordert ein Crossmedia

Kommunikationsmanagement als übergeordnetes Gesamtkonzept

Klassische Offline- und Online-Medien werden zunehmend parallel in den Kommunikationsmix

von Unternehmen sämtlicher Branchen integriert. Verstärkt durch das zu beobachtende

Aufkommen neuer, als Social Media zusammengefasste Instrumente, und der

Paradigmenwechsel hin zu offenen Organisationsstrukturen (Enterprise 2.0), steigt die

Diversifikation der für Stakeholder des Unternehmens geöffneten kommunikativen Kanäle stetig.

Diese Fragmentierung wirft nun immense Anforderungen an die Infrastruktur, das Know-how

und das Verständnis von Organisation von und im Unternehmen auf. Sinnvollerweise müssen

Strategien entwickelt werden, die einen aufeinander abgestimmten und wirtschaftlichen Einsatz

dieses breiten Spektrums kommunikativer Mittel zum Ziel haben und den gesellschaftlichen

Entwicklungen Rechnung tragen.

Zudem ist festzuhalten, dass die Integration eines sich ständig erweiternden Spektrums an

Kommunikationsinstrumenten ein übergeordnetes kommunikatives Gesamtkonzept notwendig

macht, das nicht nur im Sinne des Einsatzes unterschiedlicher Kommunikationsmittel integriert,

sondern außerdem integrierend hinsichtlich der Anspruchsgruppen des Unternehmens wirkt, also

allen Stakeholdern - in der für sie bevorzugten Form - die Kommunikation mit dem Unternehmen

ermöglicht. Dieser Gedankengang wurde gemeinsam mit der Betreuerin dieser Arbeit entwickelt.

Zuletzt muss ein übergeordnetes kommunikatives Gesamtkonzept Ideen für eine ganzheitliche

Koordination der crossmedialen Integrationsstrategie liefern und – dies scheint aus Sicht des

7


Kommunikations-Controllings immer wichtiger zu werden – den Erfolg der Strategieumsetzung

messbar machen.

Umfassendes Crossmedia Kommunikationsmanagement – Erste Überlegungen

Die hier vorliegende Diplomarbeit ist der Versuch, erste Überlegungen in Richtung eines

Crossmedia Kommunikationsmanagement Ansatzes zu machen, der das Konzept der integrierten

Kommunikation, den Stakeholder-Ansatz und die Grundzüge des Crossmedia Managements

vereint. So sollen die Grundvoraussetzungen für eine Sicht auf die Unternehmenskommunikation

entwickelt werden, die Crossmedia Kommunikationsmanagement als ein Stakeholder

integrierendes, ganzheitliches Kommunikationsmanagement versteht.

Kategorisierung crossmedialer Aktivitäten

Nachdem ich in groben Zügen das Konzept der integrierten Kommunikation, den Stakeholder-

Ansatz und die bisherige Entwicklung des Crossmedia Managements aufzeige und

Gemeinsamkeiten bzw. die Notwendigkeit einer Verschmelzung aller drei Bereiche punktuell

diskutiere, lege ich den weiteren theoretischen Fokus auf verschiedene Implikationen des

Crossmedia Managements. So mache ich im zweiten Kapitel Vorschläge für ein

Kategorisierungsschema der für crossmediale Strategien verfügbaren

Kommunikationsinstrumente, das unter anderem in Hinblick auf Fragen der Verzahnung von On-

, Offline und Social Line Aktivitäten bzw. zum Grad der Stakeholder Partizipation für

strategische Entscheidungsprozesse nützlich sein könnte.

Im empirischen dritten Abschnitt der Diplomarbeit überprüfe ich die theoretischen Überlegungen

des ersten Teils anhand der unternehmerischen Praxis bei Fluid Forms. Dazu habe ich eine

Kundenbefragung durchgeführt und wertvolle Daten zu den Kunden, sowie deren Zufriedenheit,

Wünsche und Sicht auf das Unternehmen generiert. Daraus ziehe ich folglich Rückschlüsse über

die Effektivität bisheriger kommunikativer Tätigkeiten und zeige Transformations- bzw.

8


Verbesserungspotenziale für die zukünftige Umsetzung umfassender Crossmedia Maßnahmen in

Form von punktuellen kommunikationsstrategischen Anregungen auf.

Fluid Forms

Das Grazer Jungunternehmen (www.fluid-forms.com) wurde vom Steirer Hannes Walter und

vom Neuseeländer Stephen Williams 2005 gegründet. Es entwickelt interaktive und intuitive

Design-Schnittstellen für Online-Plattformen und Webshops. Kunden gestalten mithilfe von

Fluid Forms aus ihren eigenen Ideen virtuelle Modelle von Produkten wie Möbel oder Schmuck.

Die Produktionspartner des Unternehmens erzeugen aus diesen virtuellen Modellen in Folge

reale, emotional ansprechende Unikate. Fluid Forms ist ein Vertreter eines jungen

Wirtschaftszweiges, dessen Geschäftsmodell durch die Prinzipien von Mass Customization,

Interaktive Wertschöpfung und User Co-Creation/Desktop Manufacturing charakterisiert ist.

Weitere solche Unternehmensbeispiele aus den unterschiedlichsten Branchen sind Threadless,

Spreadshirt, Zazzle, iStockphoto, Ponoko oder Shapeways.

Neben dem gesamten E-Commerce Kernbereich vertreibt Fluid Forms einen Teil seiner Produkte

zudem über klassische Vertriebskanäle.

Die grundlegenden Eigenschaften des modernen, auf Offenheit und Dialog ausgerichteten

Geschäftsmodells von Fluid Forms, und die damit logischerweise verbundene Exponiertheit des

Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit, begünstigen ein crossmediales

Kommunikationsmanagement, das durch den Stakeholder-Ansatz und dem Konzept der

integrierten Kommunikation maßgeblich geprägt wird.

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Persönlicher Zugang

Mein persönlicher Zugang zum Thema dieser Diplomarbeit lässt sich aus zwei verschiedenen

Perspektiven beschreiben: Einerseits waren die rasanten Entwicklungen des Internets und die

damit einhergehenden Folgen für die Organisationskommunikation während meines gesamten

Studiums stets Teil diverser Diskussionen und im Zentrum meines Interessensbereichs.

Andererseits bin ich seit August 2008 bei Fluid Forms für die Unternehmenskommunikation

verantwortlich. Daher habe ich auch aus beruflicher Sicht großes Interesse für das Thema

entwickelt. Für Fluid Forms hat diese Diplomarbeit den Zweck, den derzeitigen Stand der

kommunikativen Bemühungen des Unternehmens zu analysieren, um daraufhin Möglichkeiten

für zukünftige strategische Kommunikationsmaßnahmen treffen zu können.

Die in dieser Diplomarbeit erarbeiteten Erkenntnisse und entworfenen Vorschläge wurden bereits

während deren Entstehung gänzlich oder in Teilen im Unternehmen umgesetzt.

Integrierte Kommunikation und Stakeholdermanagement – Stand der Forschung

Das Konzept der integrierten Kommunikation scheint aus heutiger Sicht bereits ausführlich

besprochen worden zu sein. So hat vor allem Bruhn den Begriff integrierte Kommunikation

entscheidend geprägt. Er beschreibt die Ressourcen (sowohl geistige wie auch materielle) und

Planungsschritte, die für eine erfolgreiche Umsetzung einer integrierten

Kommunikationsstrategie notwendig sind. Erscheint die Koordination von interner

Kommunikation, Public Relations und Marktkommunikation und die Zusammenführung dieser

drei Säulen unter einem Verantwortungsbereich zwar logisch und notwendig, ist das Konzept der

integrierten Kommunikation in der Praxis dennoch nicht gänzlich unumstritten (vgl. dazu

Rademacher zit. nach Zerfaß 2007: 53).

Bruhn gibt eine umfassende Übersicht über die Aufgaben und Ziele, beschreibt Barrieren für das

Konzept der integrierten Kommunikation und bietet eine Art Anleitung für ein Planungskonzept

einer integrierten Kommunikationsstrategie aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht an. Er bleibt

dabei zumeist allgemein auf der übergeordneten Ebene des Kommunikationsmanagements, spart

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aber die Ebene der eigentlichen Kommunikationsaktivitäten großteils aus. So fehlt beispielsweise

eine Kategorisierung hinsichtlich des Grades der Integration oder welche Instrumente

komplementär zu anderen wirken und welche nicht. Auch die Frage, welche Instrumente welchen

Kommunikationsstil notwendig machen, bleibt in seinen Überlegungen weitgehend

unbeantwortet. Zudem zeichnet Bruhn mit seinem Konzept der integrierten Kommunikation ein

eindimensionales, nicht unbedingt auf offenen Dialog ausgerichtetes Unternehmensbild.

Unter diesem Gesichtspunkt scheint daher der Stakeholder Ansatz eine Bereicherung für Bruhns

Konzept darzustellen. Auch das Stakeholder Management kann durchaus als ausreichend

dokumentiertes Konzept der Organisationskommunikation bezeichnet werden. Die im

Stakeholder-Ansatz beschriebenen Transformationsprozesse, die Unternehmen zu öffentlich

exponierten bzw. quasi-öffentlichen Unternehmen machen (vgl. Karmasin 2007: 71), sind

aufgrund der technischen Entwicklungen im Kommunikationsbereich und den damit

verbundenen Informations- und Reaktionsmöglichkeiten seitens aller Anspruchsgruppen des

Unternehmens, leicht nachvollziehbar. Ein Management Ansatz, der diesen Prozessen Rechnung

trägt und von Unternehmen angemessene Reaktionen fordert, ist Ziel führend und zugleich

notwendig. Der Stakeholder-Ansatz ist eine kommunikationswissenschaftliche Perspektive, die

eine auf die Gesellschaft bezogene Unternehmensführung und die soziale Verantwortung von

Unternehmen thematisiert. Aus dieser Sicht dient der Stakeholder-Ansatz Unternehmen vor allem

dazu, in ihrer Kommunikation eine verantwortungsvolle Grundhaltung gegenüber allen

Anspruchsgruppen einzunehmen. Auch hier werden die Instrumente, mit denen man in Kontakt

mit z.B. Kunden, Lieferanten, Anrainern etc. tritt, aus kommunikationsstrategischer Sicht nicht

näher thematisiert.

Beide Ansätze, sind in ihrer Grundidee für meine Arbeit sehr wichtig, zumal sie aufgrund der

Eigenschaften des Geschäftsmodells von Fluid Forms auf dieses anwendbar sind und helfen

können, die strategische Ausgangslage des Unternehmens zu beschreiben, die Grundpositionen

der Unternehmenskommunikation festzulegen und Umsetzungsschritte für eine umfassende

Kommunikationsstrategie zu planen.

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Damit man sich aber einen Überblick über die verfügbaren Instrumente und deren Eigenschaften

bzw. Nutzen, Stärken und Schwächen in Bezug auf z.B. Bündelung mit anderen Instrumenten,

erforderliches Know-how für den Einsatz unterschiedlichster Instrumente etc. verschaffen kann,

sind Elemente des Crossmedia Managements notwendig, die einen erfolgreichen Einsatz neuer

und klassischer Kommunikationsinstrumente auf der Basis der integrierten Kommunikation und

des Stakeholder Managements planen, umsetzen und kontrollieren lassen.

Forschungsfrage

Bevor ich nun im ersten Kapitel auf die integrierte Kommunikation, den Stakeholder-Ansatz und

das Crossmedia Management eingehe, stelle ich an dieser Stelle die dieser Arbeit zugrunde

liegende Forschungsfrage vor:

Welchen neuen strategischen Herausforderungen müssen sich Unternehmen vor

dem Hintergrund der stetig steigenden Anzahl verfügbarer

Kommunikationsinstrumente im Zuge eines auf die Integration der Stakeholder

ausgerichteten, crossmedialen Kommunikationsmanagements stellen?

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Kapitel I

Theoretische Grundlagen

Integrierte Kommunikation –

Stakeholder-Ansatz –

Crossmedia Management

13


Integrierte Kommunikation

1) Begriffsdefinition

Um ein Verständnis für das Konzept der integrierten Kommunikation entwickeln und dieses

innerhalb meiner Arbeit verorten zu können, gilt es zu allererst, den Begriff integrierte

Kommunikation aus mehreren Perspektiven zu definieren. Bruhn versteht unter integrierter

Kommunikation einen

„Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der

darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen

Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die

Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das

Unternehmen beziehungsweise ein Bezugsobjekt der Kommunikation zu vermitteln.“

(Bruhn 2008: 29)

Bruhn verbindet mit diesem Begriffsverständnis sieben Merkmale, die für ihn als besonders

wichtig gelten (vgl. Bruhn 2008: 29):

1) Integrierte Kommunikation ist ein Ziel der Kommunikation.

2) Integrierte Kommunikation ist ein Managementprozess, bei dem die

Kommunikationsaktivitäten in eine bestimmte Richtung hin zu analysieren, zu planen,

zu organisieren, durchzuführen und zu kontrollieren sind.

3) Sämtliche internen und externen Kommunikationsinstrumente werden umfasst.

4) Integrierte Kommunikation soll eine Einheit in der Kommunikation schaffen, die die

einzelnen Kommunikationsinstrumente integriert.

5) Integrierte Kommunikation soll die Effizienz der Kommunikation steigern.

6) Integrierte Kommunikation soll als Ergebnis bei den Zielgruppen ein einheitliches

Erscheinungsbild erzeugen.

7) Integrierte Kommunikation ist die Voraussetzung für die relevante Markenstrategie

eines Unternehmens.

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Diese Merkmale sind aus meiner Sicht durchaus schlüssig, wenngleich bereits Schwächen am

Konzept erkennbar sind bzw. Aufgaben, die ein integriertes Kommunikationsmanagement haben

sollte, nicht ausreichend umfasst werden. Gänzlich fehlen in Bruhns Auflistung zum Beispiel die

Adressaten aller kommunikativen Akzente eines Unternehmens: die Anspruchsgruppen. So sollte

die Unternehmenskommunikation nicht nur alle Kommunikationsinstrumente integrieren,

sondern auch integrierend auf alle Anspruchsgruppen, also die Stakeholder wirken.

Zerfaß setzt die Unternehmenskommunikation innerhalb des Konzepts der integrierten

Kommunikation auf drei grundlegende Säulen:

Abb. 1: Teilbereiche der Unternehmenskommunikation (Zerfaß 2007: 41)

Die Aufgabe der integrierten Kommunikation beschreiben Zerfaß und Piwinger näher:

„[Bei der integrierten Kommunikation, Anm.] geht es darum, die traditionell durch

unterschiedliche Kompetenzfelder definierten Aufgaben Finanzkommunikation,

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Öffentlichkeitsarbeit, Presse- und Medienarbeit, Mitarbeiterkommunikation,

Sponsoring, Werbung, Umfrage- und Marktforschung, Events, Corporate Design

und andere organisatorisch zusammenzuführen und – wie es zahlreiche

Großunternehmen von der BASF bis zur UBS vormachen – in einem

Verantwortungsbereich zusammenzuführen. Neben einer erhöhten Flexibilität und

zweckgerichteten Mittelverwendung ermöglicht die Zusammenführung der

Funktionen vor allem eine konsequente Strategieausrichtung.

(Zerfaß/Piwinger 2007: 7)

Im Gegensatz zu Bruhn definieren Zerfaß und Piwinger die einzelnen

Kommunikationsdisziplinen, die bei der integrierten Kommunikation zusammengeführt werden

sollen, genauer.

Weiters half mir die Definition von Kirchner das Grundverständnis von integrierter

Kommunikation abzurunden. Für sie stellt die integrierte Kommunikation

„den Prozess des Managements aller Kommunikationsquellen über ein Produkt,

einen Service oder ein Unternehmen dar, um gegenseitig vorteilhafte Beziehungen

zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen und zu

pflegen.“ (Kirchner 2008: 84)

Auch Kirchner beschreibt integrierte Kommunikation fast ausschließlich aus Sicht des

Unternehmens, also unidirektional bzw. eindimensional, wenngleich bei ihr zum ersten Mal von

Beziehungen zu Bezugsgruppen die Rede ist:

„Integrierte Unternehmenskommunikation wird als holistischer Ansatz konzipiert:

Es geht darum, die Unterteilung von Kommunikation so auszurichten, wie die

Kunden und andere Bezugsgruppen sie erleben – als einen Fluss von Informationen

von undifferenzierbaren Quellen.“ (Kirchner 2008: 84.)

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2) Formen der Integration von Kommunikationsmaßnahmen

Nachdem ich mit den einleitenden Definitionen die Grundidee der integrierten Kommunikation

erläutert und zugleich bereits auf Schwächen des Ansatzes hingewiesen habe, gehe ich nun kurz

auf die unterschiedlichen Integrationsformen ein. Bruhn unterscheidet grundsätzlich zwischen der

inhaltlichen, der formalen und der zeitlichen Integration. Abbildung 2 zeigt diese drei

Integrationsformen im Überblick:

Abb. 2: Formen der integrierten Kommunikation (Bruhn 2008: 31)

Zerfaß (vgl. 2007: 55) benutzt die gleiche Systematik wie Bruhn, erweitert die drei

Integrationsformen notwendigerweise jedoch um eine vierte Dimension, die bei Bruhn

vernachlässigt wurde: die dramaturgische Integration.

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Inhaltliche Integration

„Die inhaltliche Integration bezieht sich auf die Abstimmung verschiedener

Mitteilungshandlungen durch thematische Verbindungslinien, z. B. durch die

Verwendung einheitlicher Leitmotive, Slogans, Kernbotschaften und

Schlüsselbilder.“ (Zerfaß 2007: 54f)

Bei Fluid Forms sind das z.B. die Tagline „Fluid Forms – Your Unique Designs“ oder die

fortlaufende Verwendung von Schlüsselbegriffen wie „individuelles Design“, „einfach

bedienbare Designsoftware“ oder „unverwechselbare Designobjekte“, die zentrale Kompetenzen

des Unternehmens in sämtlichen Publikationen widerspiegeln sollen.

Formale Integration

„Die formale Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die

Kommunikationsinstrumente und –mittel durch Gestaltungsprinzipien miteinander

verbinden und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele eine

einheitliche Form des Erscheinungsbildes vermitteln.“ (Bruhn 2008: 32)

Bruhns Definition der formalen Integration wird durch Zerfaß verdeutlicht, der meint, dass die

formale Integration vor allem Farben, Schrifttypen und Logos betrifft (vgl. Zerfaß 2007: 54). Die

Forderung nach einer formalen Integration der Kommunikation soll vor allem helfen, den

Wiedererkennungswert des Unternehmens zu steigern.

Solche visuellen (aber genauso auch auditiven) Gestaltungsprinzipien werden in Unternehmen

zumeist als Vorgaben eines Corporate Designs verschriftlicht (vgl. Bruhn 2008: 32).

Bruhn zur formalen Integration:

„Im Gegensatz zur inhaltlichen Integration leistet die formale Abstimmung der

Kommunikationsmaßnahmen keinen wesentlichen Beitrag zur Verbindung

bestimmter Positionierungsinhalte mit einer Marke bzw. dem Bezugsobjekt der

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Kommunikation. Stattdessen verankert sie primär die Marke im Gedächtnis der

Zielgruppen und erleichtert damit den Zugriff auf diese.“ (Bruhn 2008: 33)

Zeitliche Integration

Bruhn nennt als dritte wichtige Form der Integration die zeitliche Integration, zumal hierbei die

kurz-, mittel- und langfristige zeitliche Abstimmung behandelt wird:

„Die zeitliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die

den Einsatz der Kommunikationsinstrumente und –mittel innerhalb sowie zwischen

verschiedenen Planungsperioden aufeinander abstimmen und damit im Hinblick

auf die zentralen Kommunikationsziele die Wahrnehmung eines einheitlichen

Erscheinungsbildes verstärken.“ (Bruhn 2008: 33)

Auch meiner Meinung nach ist die zeitliche Integration der Kommunikation als wesentlich zu

nennen, zumal Kommunikationsmaßnahmen bzw. Kommunikationskampagnen teilweise erst

durch deren zeitliche Planung von Einsatz und Ablauf möglich werden.

Zerfaß geht zusätzlich davon aus, dass die zeitliche Integration von Kommunikationsmaßnahmen

die Glaubwürdigkeit des Unternehmens wesentlich beeinflusst:

„Zentrale Aussagen sind nur dann glaubwürdig, wenn eine gewisse Kontinuität im

Zeitablauf sichergestellt wird. Bekenntnisse zur sozialen Verantwortung oder

technologischen Führerschaft dürfen also keine Eintagsfliegen im Rahmen

befristeter Kampagnen bleiben; sie müssen vielmehr langfristig und in möglichst

vielen Arenen kommuniziert werden.“ (Zerfaß 2007: 55)

Bruhn weist in Folge auf zwei Teilaspekte der zeitlichen Integration hin (vgl. Bruhn 2008: 33):

1) zeitliche Abstimmung zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten

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Unternehmen versuchen Maßnahmen dabei so zu integrieren, dass sich die

Kommunikationsinstrumente gegenseitig im zeitlichen Einsatz unterstützen.

In praktischer Anwendung bedeutet dies zum Beispiel innerhalb eines Jahres

Kommunikationsmaßnahmen abwechselnd einzusetzen und so gleichmäßig

verteilt auf die gesamte Periode in der Öffentlichkeit präsent sein zu können.

2) zeitliche Kontinuität innerhalb eines Kommunikationsinstruments

Kommunikationsinstrumente sollen kontinuierlich verwendet und das

übergeordnete Konzept nicht ständig verändert werden. Einzelne Instrumente

werden also nicht laufend von anderen verdrängt. Vielmehr sollte es ein Portfolio

geben, aus dem man über den Planungszeitraum hinweg schöpft. Die im Portfolio

enthaltenen Instrumente kommen dabei regelmäßig zum Einsatz.

Gerade die von Bruhn in Punkt 2 beschriebene Kontinuität innerhalb eines

Kommunikationsinstruments scheint mir im Kontext der immer rascheren Entwicklung neuer

Kommunikationskanäle von wesentlicher Bedeutung zu sein. Sinnvollerweise sollte man nicht,

sobald neue Kommunikationsinstrumente verfügbar sind, automatisch frühere bzw. zuvor

bewährte vernachlässigen oder sogar gänzlich aus dem eigenen Konzept streichen. Es wird

immer von Fall zu Fall zu prüfen sein, ob der Umstieg auf ein neues Kommunikationsinstrument

sinnvoll ist, und wenn ja, ob es zuvor erfolgreich verwendete verdrängen soll.

Dramaturgische Integration

Zerfaß betont neben der inhaltlichen, der formalen und der zeitlichen Integration - im Hinblick

auf Kommunikationsaktivitäten im Rahmen von Kampagnen - die dramaturgische Integration

besonders:

„Die dramaturgische Integration betrifft die konsequente Abstimmung aller

Kommunikationsaktivitäten im Hinblick auf ihre Wirkung im Rahmen von

Kampagnen, also von Kommunikationskonzepten, die sich von einem klaren

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Positionierungsziel ausgehend erst im Umsetzungsprozess herausbilden und

laufend verändern.“ (Zerfaß 2007: 55)

Die dramaturgische Integration von Kommunikationskampagnen als eine essentielle Form der

Integration hervorzuheben, halte ich für sehr sinnvoll. Nicht ganz so schlüssig ist für mich jedoch

Zerfaß’ Ansicht, dass Kampagnen im Unterschied zu klassischen Kommunikationsprogrammen

non-linear, crossmedial, zeitlich befristet, thematisch eng fokussiert und vor allem dramaturgisch

angelegt sind (vgl. Zerfaß 2007: 55). Einerseits bleibt bei dieser Definition unklar, was ein

klassisches Kommunikationsprogramm ist. Andererseits lässt diese Darlegung die Annahme zu,

jede kommunikative Handlung, bei der mehr als ein Medium eingesetzt wird, sei automatisch als

Kampagne zu bezeichnen.

3) Aufgaben und Ziele der integrierten Kommunikation

Aus dem von ihm entwickelten Verständnis von integrierter Kommunikation als

Gestaltungsprozess leitet Bruhn folgende Aufgaben und Ziele ab (vgl. Bruhn 2008: 39):

1) Planerische Integrationsaufgaben:

Integrierte Kommunikation ist in ein Planungs- und Kontrollsystem einzubetten.

Es werden unter anderem Ziele formuliert, Aufgaben der einzelnen Instrumente

analysiert und die Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt.

2) Organisatorische Integrationsaufgaben:

Die Organisation integrierter Kommunikation befasst sich mit der

Aufbauorganisation der notwendigen Strukturen und der Umsetzung

ablauforganisatorischer Maßnahmen.

3) Personelle Integrationsaufgaben:

Die personelle Integration sieht vor allem eine Verbesserung der Kooperationsund

Koordinationsbereitschaft der Kommunikationsmitarbeiter in Hinblick auf die

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Umsetzung der integrierten Strategie vor. Zudem umfasst die personelle

Integration auch alle Entscheidungen bezüglich neuer Stellen, die aufgrund eines

geplanten Integrationskonzeptes geschaffen werden müssen.

Zu den planerischen Integrationsaufgaben gehört meiner Ansicht nach auch das Beobachten der

Entwicklungen der gesamten Kommunikationsbranche und der Mediennutzung durch die

Öffentlichkeit. Fragestellungen zu laufenden Veränderungsprozessen in PR und Werbung (neue

Kommunikationskanäle, veränderte Mediennutzung etc.) müssen erarbeitet werden, um dadurch

Schlüsse über den Stand und die Relevanz der eigenen Kommunikationsaktivitäten ziehen zu

können. Zusätzlich dazu erscheint es unabdingbar, und darauf gehe ich noch detailliert im

nächsten Kapitel ein, die kommunikative Integration aller Anspruchsgruppen des Unternehmens

als fixen vierten Bestandteil der Auflistung von Aufgaben und Zielen der integrierten

Kommunikation zu verstehen. Somit kann integrierte Kommunikation zusätzlich als

integrierende Kommunikation gefasst werden.

Dies deutet Kirchner ansatzweise bereits an, indem sie auf die Notwendigkeit der

Bezugsgruppenorientierung hinweist:

„Integrierte Marketingkommunikation wird erst durch die Beachtung aller

strategischen Bezugsgruppen zu einer breiter definierten integrierten

Unternehmenskommunikation.“ (Kirchner 2008: 93)

Kirchner beschränkt die Bezugsgruppen orientierte Integration hier auf die Marktkommunikation,

also den dritten Teilbereich der integrierten Kommunikation neben interner Kommunikation und

Public Relations. Da sich aber zumindest auch der Bereich der Public Relations den

unterschiedlichsten Bezugs- bzw. in weiterer Folge Anspruchsgruppen (Stakeholder) zuwendet,

erscheint eine Ausweitung der Bezugsgruppenorientierung auf alle drei Teilbereiche integrierter

Kommunikation als sinnvoll und notwendig.

Nachdem ich eine Übersicht über das Konzept der integrierten Kommunikation skizziert und

bereits kurz die Notwendigkeit der Bezugsgruppen- bzw. Anspruchsgruppenorientierung von

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integrierter Kommunikation angedeutet habe, setze ich den theoretischen Teil meiner Arbeit mit

dem Stakeholder-Ansatz fort.

Der Stakeholder-Ansatz beschreibt die Orientierung an den Bedürfnissen aller Anspruchsgruppen

(Stakeholder) als Managementprozess, und stellt daher eine sinnvolle Erweiterung der

Überlegungen von Bruhn et. al. und einen weiteren Schritt zur Entwicklung einer umfassenden

Kommunikationsstrategie, wie sie für Fluid Forms notwendig ist, dar.

23


Stakeholder-Ansatz

1) Begriffsdefinition

Im vorangegangen Teil dieser Arbeit habe ich bereits an mehreren Stellen angedeutet, dass der

Ansatz der integrierten Kommunikation für Unternehmen mit stark auf Partizipation (der

Anspruchsgruppen) ausgerichtetem Geschäftsmodell theoretisch-konzeptionell als Ausgangsbasis

dienen kann. Aufgrund der Betrachtungsweise von Organisationen als geschlossene Systeme

greift das Konzept der integrierten Kommunikation – wie von mir bereits argumentiert - jedoch

nicht ausreichend weit, um die aktuellen Anforderungen an das Kommunikationsmanagement in

Unternehmen wie Fluid Forms gerecht werden zu können. Aus diesem Grund scheint gerade der

Stakeholder-Ansatz, der die Unternehmung als öffentlich exponierte bzw. quasi-öffentliche

Organisation betrachtet (vgl. Karmasin 2007: 71), als brauchbare Einleitung der speziell durch

Bruhn und Zerfaß charakterisierten klassischen Sichtweise auf integrierte Kommunikation

dienlich zu sein.

Für das Einbinden des Stakeholder-Ansatzes in das Konzept der integrierten Kommunikation

bzw. die Auffassung des Stakeholder-Ansatzes als integrierte Kommunikation spricht weiters die

von mir bereits weiter oben dargelegte Sichtweise von integrierter Kommunikation als

integrierende Kommunikation. Das heißt, Aufgabe und Ziel von integrierter Kommunikation

muss es vorrangig sein, alle Stakeholder eines Unternehmens kommunikativ in eben dieses

einzubinden.

Gerade auch Karmasin fordert daher eine veränderte Auffassung von Unternehmen und

Unternehmenskommunikation:

Stakeholder Management – so eine Grundthese – ist eine unternehmerisch wie

gesellschaftlich angemessene Reaktion auf diese Veränderungen [Veränderungen

in der Wahrnehmung und in der Struktur von Unternehmungen in der Medien- und

Informationsgesellschaft als öffentlich-exponierte Organisation, Anm.].

Unternehmenskommunikation ist unter diesem Paradigma anders aufzufassen: als

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die Organisation von Kommunikation und nicht als Kommunikation von

Organisation[…].“ (Karmasin 2007: 71)

Karmasin beschreibt Stakeholder Management weiters aus kommunikationswissenschaftlicher

Sicht:

„In kommunikationswissenschaftlicher Perspektive impliziert der Stakeholder-

Ansatz eine andere Auffassung der Organisationskommunikation und verlangt nach

der Integration von Ansätzen gesellschaftsbezogener Unternehmensführung,

Corporate Citizenship […], sozialer Verantwortung etc. Die Kommunikation von

Organisation und die Organisation von Kommunikation sollen dabei – vor dem

Hintergrund der Medien- und Informationsgesellschaft – im Sinne einer Integration

der Organisation in die Gesellschaft und einer Rückkehr derselben in die

Organisation strukturiert werden. Öffentlichkeit ist dabei nicht mehr Ziel, sondern

ebenso auch Korrektiv unternehmerischer Aktivitäten.“ (Karmasin 2007: 71)

Der Stakeholder-Ansatz skizziert aus meiner Sicht somit eine offene Kommunikationskultur in

Unternehmen, deren Mitglieder mit allen Gruppen, die Ansprüche gegenüber dem Unternehmen

stellen, nach gesellschaftlich anerkannten Regeln in einen offenen Dialog treten.

Aus diesem Verständnis heraus scheint der Stakeholder-Ansatz von grundlegender Bedeutung

für die Strategiefindung von Unternehmen wie z.B. Fluid Forms zu sein, deren

Geschäftsmodelle auf Partizipation durch eine Vielzahl und Kollaboration mit einer Vielzahl an

Anspruchsgruppen beruhen. Wie bereits in der Einleitung auch hier der Hinweis, dass

Partizipation und Kollaboration durch die Anspruchsgruppen nun nicht mehr ausschließlich auf

kommunikative Handlungen beschränkt sind (Stichwort User-Generated Content), sondern

aufgrund enormer technischer Fortschritte in der Produkterzeugung hin zu Mass Customization

bzw. User Manufacturing/Dekstop Manufacturing (beide Begriffe werden synonym verwendet)

bereits den gesamten Prozess unternehmerischer Wertschöpfung umfassen. Stakeholder nehmen

daher nicht nur aktiv an der Kommunikation teil bzw. fordern und liefern Information, sondern

werden zunehmend selbst Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Sie können zur

Entwicklung neuer Produkte beitragen, deren Bewerbung planen und umsetzen und übernehmen

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teilweise sogar den Vertrieb dieser Güter. Externe Stakeholder sind somit Ziel und

Ausgangspunkte von Kommunikation, genauso wie sie in steigendem Ausmaß zu einem Teil der

Unternehmung selbst werden.

Stakeholder - Definition

Der Stakeholder-Ansatz beschäftigt sich in seinem Kern mit den „stakes“ (Ansprüchen) und

deren Integration im Unternehmen. Post, Preston und Sachs definieren Stakeholder wie folgt:

„The stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that

contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and

activities, and therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers.”

(Post/Preston/Sachs 2002: 19)

Karmasin unterscheidet weiters zwischen primären und sekundären Stakeholdern (vgl. Karmasin

2007: 74): Primäre Stakeholder sind über Marktprozesse mit dem Unternehmen verbunden.

Sekundäre Stakeholder über nicht-marktliche Prozesse.

2) Unternehmenskommunikation als Stakeholderkommunikation

Im Mittelpunkt der Unternehmenskommunikation steht aus Sicht des Stakeholder-Ansatzes die

Kommunikation mit den Anspruchsgruppen (vgl. Karmasin 2007: 78).

Karmasin betrachtet in diesem Zusammenhang die Organisation als eine Plattform, auf der die

jeweiligen Interessen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen ausgehandelt werden. (Karmasin

2007: 78)

Einen wesentlichen Unterschied zum Konzept der integrierten Kommunikation bildet der

Stakeholder-Ansatz in der Auffassung der kommunikativen Grenzen der Unternehmung:

26


„Die Leitdifferenz ist nicht innen-außen, sondern legitim-illegitim. Die Grenzen der

kommunikativen Interaktion sind nicht die Grenzen der Organisation, sondern die

Legitimität der Ansprüche. Transparenz und proaktive Kommunikation sind in

diesen Prozessen dominante Leitmotive und nicht die Bewirtschaftung strategischen

Vorsprungswissens.“ (Karmasin 2007: 78)

Ich denke, dass gerade der von Karmasin beschriebene Anspruch auf Transparenz und proaktive

Kommunikation als Leitmotiv des Stakeholder-Ansatzes klar werden lässt, wie essentiell dieser

Management Ansatz für Unternehmen wie Fluid Forms sein kann.

Indem Karmasin die Organisation weiters auch als ein kommunikatives Konstrukt auffasst,

dessen normatives Ziel es ist, die Organisation in die Gesellschaft zu integrieren bzw. die

Rückkehr der Gesellschaft in die Organisation zu ermöglichen (vgl. Karmasin 2007: 78), nimmt

er aus Sicht der Unternehmenskommunikation bereits trefflich eine jetzt aus

wirtschaftswissenschaftlicher Sicht beobachtbare Tendenz hin zum so genannten Social

Commerce vorweg.

Wesentlich scheint zudem, wie im Stakeholder-Ansatz Interaktion zwischen den einzelnen

Anspruchsgruppen erfolgt:

„Die Interaktion folgt dem Paradigma des Dialogs und hat zum Ziel, nicht über

[kursiv im Originaltext, Anm.] die Anspruchsgruppen, sondern mit [kursiv im

Originaltext, Anm.] ihnen zu kommunizieren. Eine Verschränkung von

Wissensmanagement, Innovationsmanagement, Personalentwicklung,

Organisationsentwicklung und Kommunikation ist strategisch und operativ

intendiert.“ (Karmasin 2007: 79)

Karmasins Beschreibung der Form der Interaktion ist ein weiteres Argument für die Wichtigkeit

des Stakeholder-Ansatzes in der Festlegung der kommunikativen Leitstrategie eines

Unternehmens wie Fluid Forms.

27


Für Karmasin bedeutet Kommunikationsmanagement aus Sicht des Stakeholder-Ansatzes

schließlich, dass die Anspruchsgruppen die strategischen Optionen des Unternehmens definieren:

„Kommunikationsmanagement im stakeholdertheoretischen [kursiv im

Originaltext, Anm.] Sinne bedeutet nicht, dass die Umwelt über den Filter der

strategischen Planung wahrgenommen wird, sondern dass, ganz im Gegenteil, die

Anspruchsgruppen die strategischen Optionen der Unternehmung definieren.“

(Karmasin 2007: 79)

Hier wird erneut betont, dass der Stakeholder-Ansatz Organisation als ein offenes System

betrachtet, bei dem die Einwirkung von außen als wichtigster Einflussfaktor für

unternehmerische Entscheidungen zu betrachten ist.

„Damit steht am Beginn des Managementprozesses nicht die Frage nach den

Möglichkeiten und den Potenzialen der Unternehmung, sondern jene nach den

Ansprüchen der Anspruchsgruppen. Der strategische Prozess der

Öffentlichkeitsarbeit wird im Stakeholder-Ansatz also vom Kopf auf die Füße

gestellt, denn die Kommunikation der Organisation wird durch Ansprüche, die von

innen und außen an sie herangetragen werden, bestimmt und gesteuert.“

(Karmasin 2007: 79)

Auch darin stimme ich mit Karmasin grundsätzlich überein, wenngleich das Argument bei

genauerer Betrachtung problematisch erscheint bzw. weiter ausformuliert werden müsste. Ich

halte es zwar für absolut sinnvoll, Unternehmenskommunikation offen, dialogbasiert und als von

außen gestaltbar zu konstruieren, zweifle jedoch, dass eine rein extrinsisch orientierte

Unternehmenskommunikation imstande sein wird, die Unternehmensziele, die stets auch

Partikularinteressen der Eigentümer darstellen, ausreichend umzusetzen (vgl. dazu Howe 2008;

Friebe/Ramge 2008: Alle drei machen auf Probleme bei stark extrinsisch orientierten

Unternehmen aufmerksam). Da Unternehmenskommunikation Auftragskommunikation ist, wird

es trotz Offenheit, Dialogorientierung und Einflussrecht von außen, einen Bewegungsrahmen

geben (müssen), der durch das Unternehmen vorgegeben wird. Auch wird in den meisten Fällen

28


das Unternehmen zu Beginn Dialog initiierend agieren. Das Unternehmen bringt sozusagen das

Rad in Schwung. Erst dann wird es sich den Ansprüchen der Stakeholder annehmen (können).

3) Die Stakeholder-Perspektive

Abb. 3: Stakeholder-Perspektive am Beispiel Medienunternehmen (Karmasin 2007: 78)

Die Grafik gibt eine sehr aufschlussreiche Übersicht über mögliche Anspruchsgruppen (hier im

speziellen Fall bei Medienunternehmen), wenngleich der von Karmasin dargestellte Stakeholder-

Ansatz, bei näherer Betrachtung bereits in einigen Punkten an neue Entwicklungen und

Strömungen in Richtung interaktive Wertschöpfung angepasst werden müsste: So ist

beispielsweise anzumerken, dass bei Unternehmen wie Fluid Forms eine neue, bislang im

Stakeholder-Ansatz nicht berücksichtigte Anspruchsgruppe von essentieller Bedeutung ist und als

solche in der Stakeholder-Perspektive derzeit nicht berücksichtigt wird: die Prosumenten.

Prosumenten (oder auch Prosumer) haben jetzt schon, und dies wird sich noch weiter verstärken,

Anteil am gesamten Wertschöpfungsprozess im Unternehmen. Angefangen von der Idee für neue

Produkte, über das Design bis hin zum Vertrieb und die Vermarktung von diesen reicht ihr

29


Einfluss. Es kommt zunehmend zu einer Demokratisierung der Produktions-, Vertriebs- und

Vermarktungsmittel von Produkten (vgl. Anderson 2007: 67). Prosumer sind dadurch für

Unternehmen von zentraler Wichtigkeit, bedeutet ein solcher Wandel hin zum interaktiven

Wertschöpfungsprozess doch enorme Chancen genauso wie Risiken für das Unternehmen. Durch

die Prosumenten scheint das normative Ziel des Stakeholder-Ansatzes, nämlich die Rückkehr der

Gesellschaft in die Organisation bzw. die Integration der Organisation in die Gesellschaft, nicht

nur aus kommunikationstheoretischer Sicht umfassend verwirklichbar.

Wegen des Auftretens der Prosumer als neue Anspruchsgruppe, ändert sich logischerweise auch

das Bild der Kunden als Nutzer und Konsumenten von Produkten. Die Anspruchsgruppe der

Kunden wird zwar weiterhin existieren, aber zunehmend an Bedeutung als Input-Geber,

Kommunikationsinitiator und Geschäftsvermittler bzw. Geschäftspartner gewinnen. Durch die

Möglichkeit, als Kunden mithilfe von Social Commerce Plattformen selbst und ohne hohes

Risiko und mit wenig Einsatz zu Produzenten und Vermarktern zu werden, erreichen Kunden

bzw. in weiterer Folge Prosumenten eine mächtige Position. Das Postulat des/der emanzipierten

und mündigen Kunden/Kundin scheint sich zum ersten Mal nicht nur in der Theorie sondern auch

in der Praxis durchzusetzen und vor allem neben der rein kommunikativen Ebene auch um eine -

seitens der Prosumer - ökonomische erweitert zu werden.

4) Von der Ziel- zur Anspruchsgruppe

Um den paradigmatischen Wechsel von der Unternehmenskommunikation als

Massenkommunikation hin zur Unternehmenskommunikation als Stakeholderkommunikation

(vgl. Karmasin 2007: 76ff) bzw. von der Zielgruppe hin zur Anspruchsgruppe besser

veranschaulichen zu können, soll unten angeführte Übersicht herangezogen werden. Unter

Zielgruppe sind dabei die Merkmale klassischer Kommunikationsmanagement Ansätze

aufgelistet. Unter Anspruchsgruppe werden die Eigenschaften des neueren Stakeholder-Ansatzes

zusammengefasst. Das Unternehmen Fluid Forms, dessen Geschäftsmodell auf den Prinzipien

der interaktiven Wertschöpfung beruht, vollführte keinen Paradigmenwechsel. Vielmehr sind all

jene Eigenschaften, die in der Übersicht unter Anspruchsgruppe zusammengefasst sind,

30


konstituierend für das Geschäftsmodell von Fluid Forms und bereits seit der Gründung des

Unternehmens Ziel und zugleich Ausgangspunkt der Unternehmenskommunikation.

Paradigma Zielgruppe Anspruchsgruppe

Koordinationsmodell

Kommunikationsmodell

Medienverständnis

Steuerungsmodell

Integration von

Kommunikation

• hoch

• Zusammenhang von Sozialund

Realkapital

• Organisation als Content-

Provider und Plattform

• proaktiv

• strategische

Symbolverwendung

(Kontingenz von

Kommunikation)

Kommunikationsstrategie

• geschlossen

• Monolog

• Organisationssicht

• Märkte

• Persuasion

• „Kontrolle“ der

Öffentlichkeit

• Komplexitätsreduktion

bringt Sicherheit

• Massenkommunikation

• Medien als Instrument der

Kommunikation über

Organisation

• kommunikative

Verhaltenssteuerung

• Definition von

Kommunikationskanälen

• gering

• Kommunikation und org.

Leistung sind unabhängig

• Leistung ist Objekt

• reaktiv, defensiv

• Informationstransfer

• Intention des Senders (Ziel:

gemeinsamer Code)







• offen

• Dialog

• Lebenswelt

• Netzwerke

• Legitimation

• Aufmerksamkeit

• Komplexitätssteigerung

• (dann Reduktion) bringt

Anschlussfähigkeit

• Medienkommunikation

• Medien als Infrastruktur

• Teil der Organisation ist

Kommunikation

• selbststeuernde

Kommunikationsnetzwerke

(Interessenskoalition)

Tab. 1: Übersicht über den Unterschied im Grundverständnis von Medien, Kommunikation, Steuerung und

Koordination anhand der Begriffe Ziel- und Anspruchsgruppe (Karmasin 2007: 81)

Diese - aus meiner Sicht - gelungene Gegenüberstellung liefert weitere überzeugende Argumente

dafür, dass der von Bruhn und anderen gezeichnete Ansatz der integrierten Kommunikation für

Unternehmen mit Social Commerce Businessmodellen nicht mehr weit genug greift und einer

Anpassung bedarf.

31


In Folge widme ich mich nun Crossmedia und unterschiedlichen Ausprägungen von Crossmedia

Management und versuche darzustellen, welchen Beitrag die Crossmedia-Strategie bzw.

Crossmedia-Management Ansätze für eine erfolgreiche Unternehmenskommunikation bei Fluid

Forms leisten können.

32


Crossmedia

1) Ursprung und Begriffsdefinition

Den dritten einleitenden Theorieblock meiner Diplomarbeit bildet Crossmedia bzw. die

Crossmedia-Strategie. Ursprünglich nur im Zusammenhang mit Medienunternehmen wie

Fernsehsendern auf einer übergeordneten makroperspektivischen Betrachtungsweise verwendet

(vgl. Schneider 2007: 29), wurde Crossmedia in den letzten Jahren immer intensiver zum Diskurs

im Journalismus. Schließlich hält Crossmedia bzw. die Crossmedia-Strategie als

Kommunikationsstrategie auch verstärkt in eine Vielzahl von Unternehmen unterschiedlichster

Branchen Einzug, deren Kerngeschäft (auf den ersten Blick) wenig mit Medienunternehmen bzw.

redaktioneller Arbeit gemein hat.

Zu Beginn erläutere ich nun die ursprüngliche Verwendung des Begriffs Crossmedia, um

schrittweise auf das für meine Arbeit wichtige Verständnis von Crossmedia überleiten zu können.

Crossmedia, Crossmedia-Strategie und Crossmedia-Management auf Ebene der

Medienunternehmen

Laut Siegert (vgl. 2003: 145) ist Crossmedia eine Strategie, bei der der Markentransfer

konsequent umgesetzt wird, z.B. in den erfolgreichen Transfer von Drucktiteln wie „Spiegel“

oder „Bravo“ in die gleichnamigen Fernsehformate „Spiegel TV“ und „Bravo TV“. Müller-

Kalthoff erweitert das Verständnis von Crossmedia als Markentransfer und nähert sich damit

bereits dem Konzept der integrierten Kommunikation an: Er betrachtet Crossmedia als eine

integrierte Managementaufgabe zur Steigerung von Gewinn- und Unternehmenswert. Dabei

werden alle Vermarktungskonzepte eines Unternehmens umfasst, die mindestens zwei

Mediengattungen betreffen (vgl. Müller-Kalthoff 2002: 20). Da diese Definitionen aber meiner

Meinung nach sehr vage sind, und mir nicht ausreichend geholfen haben, ein umfassendes

Grundverständnis für Crossmedia zu erlangen, habe ich auch Schneider herangezogen, dessen

Beschreibungen noch konkreter sind. Für Schneider zielt eine Crossmedia-Strategie

33


„auf die Steigerung des Unternehmenswertes und auf Wachstum durch horizontale

Diversifikation in andere Mediengattungen, vertikale Diversifikation in vor- und

nachgelagerte Wertschöpfungsstufen sowie laterale Diversifikation in neue

Geschäftsfelder außerhalb der Medienbranche. Crossmedia-Strategien umfassen

Marken-, Organisations-, Vermarktungs-, Diversifikations- und Wachstumsaspekte.

Sie sind grundsätzlich nicht auf einen organisatorischen Geltungsbereich

beschränkt, vielmehr geben sie mit dem Wachstumsziel eine Entwicklungsrichtung

für die von der Einführung betroffenen Unternehmensebenen vor.“

(Schneider 2007: 34f)

Schneider beschreibt weiters die Aspekte von Crossmedia-Strategien einzeln, wobei nur der

Markenaspekt - aus meiner Sicht - für das weitere Verständnis von Crossmedia, das ich in der

Folge darlegen möchte, nützlich ist. Auch Englert kehrt den Markenaspekt als ein Kerninteresse

von Crossmedia-Strategien hervor und beschreibt diesen nachvollziehbar:

„Markenaspekt: Die Entwicklung der Digitaltechnologie erhöht die Anzahl der

Kommunikationswege, über die Inhalte abgerufen werden, wodurch sich die

Mediennutzung zeitlich und örtlich flexibler gestalten lässt. Die gegenseitige Cross-

Promotion und Vernetzung der unterschiedlichen Kommunikationswege unter einer

Marke ist ein Kerngedanke von Crossmedia-Strategien. Eine Crossmedia-Marke

begleitet den Konsumenten medienübergreifend über den ganzen Tag und trägt auf

diese Art und Weise zur Kundenbindung im Zuschauermarkt bei. Die Marke steht

für bestimmte Inhalte, die inhaltlich abgestimmt, einheitlich in allen

Mediengattungen veröffentlich werden.“ (Englert 2002: 219f)

Die von Schneider (vgl. 2007: 30) angesprochenen Organisations-, Vermarktungs-,

Diversifikations- und Wachstumsaspekte beschreiben Crossmedia so spezifisch aus Sicht von

Medienunternehmen, dass sie für meine Arbeit von untergeordneter Bedeutung bleiben und ich

sie daher auch nicht genauer behandle.

34


Zusammenfassend kann über den Crossmedia-Begriff (wie ihn u.a. Schneider und Müller-

Kalthoff geprägt haben bzw. prägen) gesagt werden, dass Crossmedia als Wachstumsstrategie für

Medienunternehmen aufgefasst wird. Das Crossmedia-Management hat hier die Aufgabe, neue

Geschäftsfelder für das jeweilige Medienunternehmen zu erschließen. Diese neuen

Geschäftsfelder können nun entweder horizontal, vertikal oder auch lateral an die bisherige

Geschäftstätigkeit anschließen (z.B. eine Rundfunkanstalt baut eine umfassende Online-Präsenz

auf, ein Printmedium entwickelt TV-Formate oder eine Rundfunkanstalt wird zum Händler von

Lizenzen).

Crossmedia und Veränderungen im Journalismus bzw. in den Redaktionen

der Medienunternehmen

Ähnlich der Diskussion um Crossmedia auf der Makroebene der Medienunternehmen,

entwickelte sich in den letzten 10 Jahren (intensiver von 2002 bis jetzt) ein Diskurs über

Crossmedia auf der Mikroebene des Journalismus. Angetrieben wurde dieser Diskurs über das

„Kreuzen der Medien“, wie Meier (vgl. 2007: 354) Crossmedia treffend auf Deutsch übersetzt,

durch den stetig steigenden Konsum von Online-Medien (vor allem auch Online-Medien mit

journalistischen Qualitätsansprüchen) innerhalb der Bevölkerung seit der massenhaften

Verbreitung des Internets Mitte der 1990er Jahre. Nicht zuletzt wurde Crossmedia auch zum

zentralen Thema in den diversen großen und kleinen Medienhäusern weltweit, als es am Beginn

dieses Jahrzehnts zu einer dramatischen (Werbe)Krise speziell im Printbereich kommt (vgl.

Meier 2007: 357).

In den vergangenen Jahren vollzog sich im Journalismus ein entscheidender Wandel. Es kam

(durch die technischen Möglichkeiten des Internets begünstigt) zur Auflösung der Bindung

zwischen Inhalt und technischem Medium. Früher (Meier spricht dabei vom analogen

Journalismus) waren Medieninhalte an eine bestimmte Form der Übermittlung fest gebunden. Ein

Zeitungsbeitrag wurde zum Beispiel für genau eine Ausgabe gedruckt. Genauso wurden auch

Fernsehbeiträge (abgesehen von der im Programm eingeplanten Wiederholung) nur einmal

gesendet und waren weiters kaum oder nur über komplizierte Wege und Verfahren erneut

35


abrufbar (vgl. Meier 2007: 351). Durch das Aufkommen digitaler Medien und somit auch des

digitalen Journalismus löst sich die feste Bindung zwischen Inhalt und Medium zunehmend auf.

„Beiträge liegen digitalisiert vor, können einfach kopiert, mehrfach umgebaut und

verwertet sowie zeit- und ortsunabhängig genutzt werden. Beim Radio zum Beispiel

lag früher ein O-Ton auf einem Tonband vor, das Band wurde geschnitten und

geklebt. Es wurde mit dem Original gearbeitet, denn mit jeder Kopie hätten die

Töne an Qualität verloren. Das Band musste materiell immer vorhanden sein, wenn

der Beitrag gesendet wurde; danach wanderte das Band ins (Keller-)Archiv. Nach

der Digitalisierung der Radiotechnik liegen O-Töne und Beiträge auf Servern, die

für jeden Redakteur permanent übers Netzwerk erreichbar sind.“

(Meier 2007: 351)

Meier beschreibt damit eigentlich einen Paradigmenwechsel im Journalismus, den Anderson

nicht mehr nur auf die Medienbranche beschränkt, sondern allgemeiner zur Long Tail Theorie,

die in ihrem Kern auf der Pareto-Zipf-Verteilung beruht, weiter ausgebaut hat (vgl. Anderson

2007: 153ff).

Wo früher z.B. Printmedien strikt von Online-Medien getrennt waren, kommt es zunehmend auch

zu crossmedialer journalistischer Tätigkeit und Crossmedia Redaktionen. Unterschiedliche

Mediengattungen (wie Printausgaben von Zeitungen oder deren Online-Derivate) tauschen in

integrierten Newsrooms Inhalte aus, verweisen auf die jeweils andere Gattung und deren Angebot

und nutzen die aufbereiteten Inhalte unterschiedlich häufig und in unterschiedlichen Kontexten.

Meier (vgl. 2008: 8) sieht Crossmedia in den Redaktionen unterschiedlich stark verwirklicht, in

drei verschiedenen Graden ausgeprägt und charakterisiert die einzelnen Grade mit den

Schlagwörtern Koordination, Kollaboration und Integration. Unter Koordination versteht er, dass

getrennte Abteilungen über die jeweilige Plattform hinweg Cross-Promotion betreiben. Die

Kollaboration gestaltet sich hingegen bereits integrierter/integrierender:

„Das Modell der Kollaboration sieht die systematische Mehrfachverwertung

digitalisierter Inhalte und eine Steuerung der Plattformen zum Beispiel an einem

36


Newsdesk vor. Es gibt auch bei diesem Modell getrennte Abteilungen für die

verschiedenen Plattformen, aber diese arbeiten eng zusammen und sind an eine

Organisationseinheit gekoppelt, die dazwischen liegt und den Workflow steuert.“

(Meier 2008: 8)

Mit der Integration weist Meier bereits auf die höchste Stufe crossmedialer Arbeitsprozesse in der

redaktionellen Organisation hin. Auf dieser Stufe entwickeln sich Redaktionen

plattformübergreifend zu integrierten Newsrooms:

„Der sogenannte ‚integrierte Newsroom’ steht international schon seit Jahren im

Zentrum von redaktionellen Innovationen und wird nun auch in Deutschland

bedeutender. Die unterschiedlichen Medienplattformen werden in einen Newsroom

und/oder an einem Newsdesk zusammengeführt: Themen werden

plattformübergreifend geplant und bearbeitet, was nicht bedeutet, dass die

journalistischen Inhalte überall gleich aussehen. Eine Geschichte durchläuft

mehrere Stationen, wird online anders erzählt als gedruckt oder gesendet.“

(Meier 2007: 358)

Damit komme ich dem Verständnis von Crossmedia, welches für meine Arbeit wichtig ist, bereits

immer näher. Überleitend auf den Crossmedia Begriff, wie er seit einiger Zeit nun auch im

Zusammenhang mit Kommunikationsstrategien unterschiedlichster Unternehmen mit starkem

Online-Fokus des Geschäftsmodells verstanden wird, verweise ich an dieser Stelle auf Meerman

Scott, der – mit praktischem Bezug zum Marketing und weniger mit strategietheoretischen

Überlegungen – bereits die Richtung beschreibt, die die Unternehmenskommunikation moderner

Unternehmen teilweise einschlägt:

“We have the ability to interact and participate in conversations that other people

begin in established blogs, chat rooms, and forums. What links all of these

techniques together is that organizations of all types behave like publishers [kursiv

im Original, Anm.], creating content that people are eager to consume.

Organizations gain credibility and loyalty with buyers through content and smart

37


marketers now think and act like publishers in order to create and deliver content

targeted directly at their audience.” (Meerman Scott 2007: 31)

Meerman Scotts Standpunkt ist zwar der eines Marketingpraktikers und folglich wenig

strategietheoretisch motiviert, scheint für mich jedoch zweifelsohne für das Verständnis

der derzeitigen Entwicklungen und Transformationsprozesse, die das moderne

Kommunikationsmanagement gerade durchläuft, von grundlegender Bedeutung zu sein.

Als Kern von Meerman Scotts Aussage gilt es, Unternehmen als Publisher zu betrachten.

Das heißt, Unternehmen werden zunehmend zu Produzenten hochwertiger Inhalte und

übernehmen redaktionelle Aufgaben, die bislang ausschließlich z.B. Zeitungsredaktionen

vorbehalten waren, um bei den Stakeholdern (Meerman Scott beschränkt sich als

Marketingspezialist auf die Anspruchsgruppe der Käufer, eine Erweiterung seiner

Sichtweise auf alle Anspruchsgruppen scheint aber logisch) Vertrauen und Loyalität

erreichen zu können. Kommunikationsabteilungen in Unternehmen werden daher

konsequenterweise – so meine Interpretation – in Zukunft mitunter redaktionsähnliche

Charakteristika aufweisen.

Meerman Scott beschreibt damit nicht nur den Einzug der Crossmedia Strategie (wie sie

der Journalismus versteht) in die Unternehmenskommunikation, sondern zeigt darüber

hinaus, wie die Stakeholderkommunikation in einer vom integrierten

Kommunikationsansatz geprägten Unternehmenskommunikation in Zukunft funktionieren

wird können und wohl auch müssen.

Folglich kann davon ausgegangen werden, dass der Verantwortungsbereich Corporate

Publishing im Zuge einer Neuorientierung und notwendigen Neuausrichtung der gesamten

Kommunikationsstrategie wesentlicher Bestandteil eines integrierten

Kommunikationskonzepts sein wird.

38


Crossmedia als Kommunikationsstrategie in Unternehmen unterschiedlichster

Branchen

„Crossmedia verknüpft mindestens zwei Mediengattungen, um eine Werbebotschaft

inhaltlich zu übermitteln. So wird zum Beispiel Print mit Online oder TV mit Mobile

kombiniert. Oft wird ein reichweitenstarker, meist „klassischer“ Basis-Werbekanal

mit einem Ziel-Medium verknüpft, das über einen Responsekanal verfügt. Das Ziel-

Medium soll den Kunden zur Interaktion, im besten Fall zum Kaufabschluss,

verleiten und ist in den meisten Fällen ein elektronischer Kanal.“ (Wiedmann

2008: 158 )

Wiedmann gibt eine nützliche Definition von Crossmedia, wenngleich er Crossmedia, stets auf

einzelne Werbe- bzw. Marketingkampagnen reduziert und z.B. crossmediale Akzente der PR

nicht berücksichtigt.

Eine weitere allgemeine und zugleich knappe Beschreibung von Crossmedia bzw. Crossmedia

Publishing ist bei Balci und Bülbül zu finden:

„Man spricht von Cross-Media-Publishing, wenn generell die Absicht verfolgt

wird, mehre Ausgabeformen oder Ausgabemedien zu bedienen.“

(Balci/Bülbül 2007: 80)

Turner (vgl. 2008: 81) benutzt die Metapher des Orchesters, um das Ziel der Crossmedia

Strategie zu beschreiben. Aus seiner Sicht gilt es, alle Kommunikationsinstrumente wie in einem

Orchester gleich zu führen.

Bei Crossmedia handelt es sich somit um medienübergreifende Publikationen von Inhalten, die

im Optimalfall, und das scheint auch wesentlich zu sein, aus einer Quelle heraus (= Single Source

Publishing) generiert werden (vgl. Kollmann/Häsel 2007: 270).

Im Zuge der Recherchen für diese Arbeit hat sich herausgestellt, dass Crossmedia bzw. die

Crossmedia Strategie in Unternehmen wissenschaftlich (und hier im Besonderen im

39


Zusammenhang mit der PR-Forschung) noch nicht umfassend behandelt wurde. Fündig

geworden bin ich am ehesten bei Wiedmann. Er verfolgt zwar eine – wie bereits weiter oben

angedeutet – auf Werbung und einzelne Kampagnen reduzierte praxisorientierte Darstellung von

Crossmedia, liefert aber dennoch sehr interessante Überlegungen und Systematisierungsansätze,

die vor allem auf neue Entwicklungen wie Social Media eingehen und für eine vertiefende

theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema als Grundlage dienen können.

Im Folgenden diskutiere ich einige seiner Ideen. Crossmedia soll dabei immer in einem weitaus

größeren Zusammenhang gedacht werden als es bei Wiedmann der Fall ist. Was bei Wiedmann

für die Werbung gilt, muss aus meiner Sicht auch für die PR und die interne Kommunikation

gelten. Crossmedia sollte man nicht, wie auf der folgenden Grafik zu sehen ist, der integrierten

Kommunikation unterordnen und ausschließlich im Zusammenhang mit

Kommunikationskampagnen betrachten. Crossmediale Ansätze fließen in der modernen

Unternehmenskommunikation immer öfter in die PR, in die interne Kommunikation und genauso

in das alltägliche, von Kampagnen gänzlich losgelöste, kommunikative Handeln ein.

Crossmedia bzw. die Crossmedia Strategie kann daher vielmehr als eine logische und sinnvolle

Weiterentwicklung der Arbeit von Bruhn, Zerfaß et. al. gesehen werden, wodurch das Konzept

der integrierten Kommunikation bereits zu einem integrierten Crossmedia

Kommunikationskonzept zusammenwächst. Zerfaß deutet dies an (wenn auch wieder nur im

Zusammenhang mit Kommunikationskampagnen), indem er den drei von Bruhn erarbeiteten

Integrationsformen der integrierten Kommunikation (zeitlich, inhaltlich, formal) die

dramaturgische Integration hinzufügt (siehe weiter oben).

40


Abb. 4: Crossmedia, der integrierten Kommunikation untergeordnet (Wiedmann 2008: 158)

Vier Stärken von Crossmedia

Wiedmann spricht grundsätzlich von vier Stärken von Crossmedia (vgl. Wiedmann 2008: 159):

1. Nutzung von Synergien verschiedener Werbekanäle

Verschiedene Werbekanäle mit unterschiedlichen Eigenschaften und teilweise

unterschiedlichen Stärken werden zusammengeführt. Richtig eingesetzt ergänzen sie sich

und profitieren voneinander. Bei Kampagnen zeigt es sich häufig als sinnvoll, klassische

Kanäle wie TV oder Print mit Kanälen der Onlinewelt (z.B. E-Mail) zu verbinden.

2. Steigerung der Kommunikationswirkung

Der mehrfache Kontakt mit mehr oder weniger derselben Botschaft führt häufig zu einer

intensiveren Auseinandersetzung mit den Inhalten und erhöht den Wiedererkennungswert.

3. Kontrolle des gesamten Kaufentscheidungsprozesses

Mehrstufige Crossmedia Strukturen haben speziell bei Kaufentscheidungsprozessen den

wesentlichen Vorteil, auf mehrere Phasen des Prozesses (z.B. Attraction, Information,

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Evaluation und Purchase) eingehen zu können. Klassische einstufige Strategien können

im Gegensatz dazu meist nur auf eine Phase des Kaufentscheidungsprozesses eingehen.

4. Erreichen neuer (jüngerer) Zielgruppen

Crossmedia kombiniert als Mehrkanalstrategie gegenüber herkömmlichen

Einkanalstrategien klassische Medien wie Print oder TV mit Online-Medien oder mobilen

Medien, die vor allem auch von jüngeren Ziel- bzw. in weiterer Folge Anspruchsgruppen

benutzt werden.

Crossmedia nutzt nicht nur die Synergien verschiedener Kanäle oder steigert die

Kommunikationswirkung durch mehrfachen Kontakt. Stakeholder bevorzugen die

unterschiedlichsten Kommunikationskanäle. Mit klassischen einstufigen Strategien stößt man

daher nicht selten auf das Problem, diverse Stakeholder oftmals gar nicht (mehr) erreichen zu

können, weil diese den Senderkanal nicht nutzen. Darum ermöglichen crossmediale Strategien

den Anspruchsgruppen eine Kommunikation über die von ihnen bevorzugten Kanäle. Crossmedia

leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung des Stakeholder-Ansatzes.

Gründe warum Crossmedia in Zukunft unverzichtbar wird

Zu den Stärken von Crossmedia legt Wiedmann zudem vier Gründe dar (wieder speziell für die

Kommunikationsdisziplin der Werbung), warum Crossmedia als Kommunikationsstrategie in

Zukunft unverzichtbar sein wird (vgl. Wiedmann 2008: 160f):

1. Steigende Wechselbereitschaft

Crossmedia kann signifikant dazu beitragen, die Kommunikationswirkung bei den

einzelnen Anspruchsgruppen (vor allem bei Kunden) zu erhöhen, was zumeist zu

einer höheren Markenbekanntheit führt. Dies kann in Folge auch dahingehend genutzt

werden, die Loyalität von z.B. Kunden zu stärken und deren Wechselbereitschaft zu

senken.

42


2. Klassische Werbung wird immer ineffizienter

Die Flut an Informationen, die tagtäglich auf uns hereinbricht, überfordert uns

zunehmend. Crossmedia kann, durch den Einsatz gleicher/ähnlicher Botschaften auf

unterschiedlichen Kanälen, dazu beitragen, den Wiedererkennungseffekt von

Unternehmen bzw. deren Marken zu erhöhen.

3. Kundendaten zukünftig wichtiges Gut

Die Medienlandschaft fragmentiert sich mehr und mehr. Konsumenten wollen immer

öfter nur mehr über jene Inhalte informiert werden, die für sie wirklich relevant sind.

Solche Inhalte können vor allem dann angeboten werden, wenn Dialog fördernde

Medien innerhalb des Crossmedia Mix die Erfassung von Konsumentendaten

unterstützen.

4. Bedeutung interaktiver Medien mit Rückkanal steigt

Medien werden zunehmend interaktiv, d.h. sie sind mit einem Rückkanal ausgestattet

und kombinieren oftmals bereits mehrere Medien in einem Gerät (z.B. Mobiltelefon).

Crossmedia kann sich diese neuen interaktiven Möglichkeiten für die Kommunikation

mit allen Anspruchsgruppen effektiv zunutze machen.

Die hier beschriebenen Stärken von Crossmedia und die Gründe, warum crossmediale Ansätze in

Zukunft unverzichtbar für die Unternehmenskommunikation sein werden, lässt den Stellenwert

von Crossmedia in Kommunikationsstrategien von Unternehmen deutlich werden.

Wiedmann nimmt insofern Bezug auf die Frage, was Crossmedia-Kampagnen erfolgreich macht,

indem er sich gänzlich auf Bruhns Formen der Integration (inhaltliche, formale und zeitliche)

bezieht.

Auf den vorangegangen Seiten bin ich einerseits kurz auf die Entwicklung von Crossmedia

eingegangen, und habe andererseits auf die Wichtigkeit von Crossmedia für moderne,

kommunikationsstrategische Unternehmensentscheidungen hingewiesen. Im Folgenden versuche

ich nun, für Crossmedia, crossmediale Kommunikationsmittel und Entscheidungen eine

43


Systematik bzw. ein Klassifizierungsschema zu skizzieren. Dafür erweitere ich den Crossmedia

Begriff und Bruhns Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten, um schließlich einen

Vorschlag für ein Crossmedia Klassifizierungsschema bilden zu können, der vor allem bei der

Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente und bei der Umsetzung einer crossmedialen,

Stakeholder integrierenden Kommunikationsstrategie als Entscheidungshilfe dienlich sein kann.

2) Neues Crossmedia: Offline – Online – Social Line

Unter Crossmedia war lange Zeit das Kreuzen “klassischer” Medien wie Print, TV oder Radio

(Offline) mit “neueren” Kanälen wie Homepages oder E-Mail (Online) zu verstehen. Angesichts

der mit enorm hoher Geschwindigkeit voranschreitenden Weiterentwicklung und

Neuentwicklung zur Verfügung stehender (Online-)Kommunikationsmittel, ist ein solches

Verständnis von Crossmedia nicht mehr umfassend. Neue Kommunikationskanäle und eine

steigende Involvierung aller Anspruchsgruppen in den kommunikativen bzw. mittlerweile auch in

den gesamten Wertschöpfungsprozess (siehe dazu Reichwald/Möslein/Piller 2008 und

Assmann/Schildhauer/Waller 2008) machen eine Erweiterung des Crossmedia Verständnisses

notwendig. Wiedmann geht in seinem Beitrag auf die Involvierung aller Anspruchsgruppen

besonders ein. Vor allem die von Anspruchsgruppen selbst erzeugten und verbreiteten Inhalte,

also von Nutzern generierter Content, steht dabei im Vordergrund:

„Nutzer bestimmen nicht nur zunehmend das Programm und selektieren ihre

Inhalte selbst, sondern erzeugen eigene Inhalte und machen diese anderen Usern

zugänglich (Blogs, Vlogs, Communities). Diese Revolution des Web hat sogar

schon einen Namen: Web 2.0 ist der Sammelbegriff für neue technologische

Entwicklungen, die Blogs, Podcasts, Trackback und RSS-Feeds ermöglichen.“

(Wiedmann 2008: 164)

Buhse (vgl. 2008: 152) sieht in Web 2.0 (der Begriff geht auf O’Reilly zurück; vgl. dazu O’Reilly

2005, online) aber nicht nur einen Sammelbegriff für technologische Entwicklungen, sondern

44


einen durch digitale Medientechnologien nachhaltig hervorgerufenen Wandel in Wirtschaft und

Gesellschaft. Dadurch entsteht aus seiner Sicht auch ein neuer Unternehmenstypus, den McAfee

in Anlehnung an den Web 2.0 Begriff mit Enterprise 2.0 betitelt (vgl. McAfee 2008).

Wiedmann beschreibt die nächste Entwicklungsstufe, die ansatzweise schon im

deutschsprachigen Raum zu beobachten ist, und die Web 2.0 zur vollen Entfaltung bringen wird:

„Noch gibt es allerdings eine starke Trennung zwischen Medien, in denen

nutzergenerierter Content platziert wird und den traditionellen Medien, in denen

der ‚Sender’ den Content produziert. Doch der Druck auf Medien und die restliche

Wirtschaft, sich die Meinung der Nutzer einzuholen und diese auch zu verwerten,

wird steigen. Letztendlich wird das unglaubliche Potenzial, was in diesen

Entwicklungen steckt, immer offensichtlicher und professionell erzeugte Inhalte

werden sich vermehrt mit ‚nutzergeneriertem’ Content verbinden.“

(Wiedmann 2008: 165)

Pleil und Zerfaß denken in eine ähnliche Richtung. Sie sehen Web 2.0 nicht nur als

technologische Neuerung(en), sondern weisen wie Buhse auf die Auswirkungen hin, die Web 2.0

auf die gesellschaftlichen Kommunikations- und Interaktionsstrukturen haben wird bzw. in

Ansätzen bereits hat:

„Wurde das Netz bislang vor allem als Lese-Medium eingesetzt, so spielen im

heutigen ‚Web 2.0’ die lange Zeit nur propagierten Möglichkeiten der Partizipation,

Interaktion sowie meinungsbildende Communities eine wichtige Rolle. Die rasche

Verbreitung und die intensive öffentliche Diskussion von Weblogs, Podcasts und

anderen Formen von Social Software zeigen, dass es dabei um weit mehr als um

technische Möglichkeiten geht. Durch neue Anwendungen ändern sich

gesellschaftliche Kommunikations- und Interaktionsstrukturen. Dies stellt die

Unternehmenskommunikation vor neue Herausforderungen. Dazu gehört

beispielsweise, das Internet als vormedialen Raum zu verstehen, aus dem heraus

zunehmend Themen auf die öffentliche Agenda gesetzt werden.“

(Pleil/Zerfaß 2007: 511)

45


Die entscheidende Überlegung von Pleil und Zerfaß in diesem Zusammenhang, die zugleich eine der

wesentlichen Eigenschaften des Web 2.0 charakterisiert, ist die sich verändernde Ausgangsposition

beim Agenda-Setting. Die klassische Unternehmenskommunikation konnte stets die Themen der

öffentlichen Agenda zu einem hohen Grad bestimmen, lenken und kontrollieren. Neue

Kommunikationsmöglichkeiten und das sich ändernde Nutzerverhalten im Web 2.0 führen aber zu

einer neuen Ausgangssituation: Stakeholder können zunehmend Einfluss auf die Themen nehmen, die

auf die öffentliche Agenda gesetzt werden. Dies kann im äußersten Fall sogar soweit führen, dass

Unternehmen die Themenführerschaft verlieren, und die Themen zunehmend von den Stakeholdern

bestimmt werden. Aus Sicht des Stakeholder-Anstatzes ist diese Entwicklung jedenfalls grundsätzlich

positiv zu beurteilen.

Von Nutzern selbst generierte Inhalte, entstanden durch Partizipation und Interaktion, werden von

Wiedmann folglich als Social Line zusammengefasst. Er stellt die Social Line Kommunikation sodann

in der Wichtigkeit auf dieselbe Ebene wie die Online Kommunikation und die Offline

Kommunikation:

„Der Einfachheit halber fassen wir die Bereiche ‚nutzererzeugte’ Inhalte wie

Blogs, Vlogs und Podcasts, Social Networking Plattformen und Communities [wie

Facebook oder MySpace, Anm.] unter dem Sammelbegriff ‚Social Line’ – in

Abgrenzung zu Offline- und Online-Medien – zusammen. Ihnen allen ist

gemeinsam, dass Nutzer hier die Erstellung und Verbreitung von Inhalten selbst

übernehmen, miteinander via Web 2.0 kommunizieren und somit bereits in einer

‚Internetdemokratie’ leben.“ (Wiedmann 2008: 165)

Folgende Grafik soll zeigen, wie Social Line Elemente (in Folge verwende ich den Begriff

bedeutungsgleich mit dem Begriff Social Media) in Crossmedia Strategien eingebunden werden

können.

46


Abb. 5: Überblick über die Einsatzmöglichkeiten von Social Line Elementen

Erklärung: Unter Corporate Line sind alle „konventionellen“ Kommunikationsmaßnahmen

von Unternehmen zu verstehen (Wiedmann 2008: 166)

Im Kern geht es bei der Integration der Social Line Medien in Crossmedia darum, Kunden,

Interessenten, Journalisten und alle anderen Stakeholder eines Unternehmens in dieses

einzubinden (vgl. weiter oben beim Stakeholder-Ansatz: die Rückführung der Gesellschaft in die

Unternehmung). Stakeholder werden nicht mehr nur als passive Teilnehmer am Prozess der

Leistungserstellung „geduldet“, sondern es entsteht ein nach außen hin offenes und zugleich

kollaboratives Unternehmen, das alle Anspruchsgruppen aktiv am unternehmerischen Geschehen

beteiligt. Diese Art der Kollaboration macht ein völlig neues Verständnis von Unternehmen

notwendig. Die Kommunikatoren in Unternehmen müssen unter anderem lernen, dass in einem

solchen Umfeld, wie es durch Medien der Social Line geschaffen wird, völlig neue

Möglichkeiten der Interaktion mit den Stakeholdern entstehen. Außerdem kommt es, aufgrund

der Eigenschaften von Social Line Medien wie Blogs, zu einem Kontrollverlust innerhalb der

Kommunikationsabteilungen von Unternehmen. Abbildung 6 zeigt deutlich, wie sich die

Kontrollstruktur im Web 2.0 verschiebt.

47


Abb. 6. Verschiebung der Kontrollstruktur im Web 2.0

(Zerfaß/Sandhu 2008: 294)

Nutzergenerierte Inhalte sind mehr als Kommunikation

Die neue Art der Interaktion und Partizipation im Web 2.0 oder Social Web nimmt aber bei

weitem nicht mehr nur ausschließlich auf die direkte und mittelbare Kommunikation im und mit

dem Unternehmen wesentlichen Einfluss. Wie bereits zuvor angedeutet, ist der oft in Verbindung

mit dem Web 2.0 assoziierte Begriff des nutzergenerierten Inhalts in einem noch breiteren

Zusammenhang zu verstehen: Immer öfter haben Stakeholder auch wesentlichen Anteil an der

gesamten Wertschöpfung eines Unternehmens. Das, was Stakeholder in Unternehmen einbringen

können, ist mittlerweile weit mehr als bloßer kommunikativer Input. Die Interaktion und

Partizipation durch die Gruppe der Prosumer manifestiert sich immer häufiger in realen und

haptischen Produkten. Vor allem Reichwald und Piller (vgl. Reichwald/Piller 2006; Piller 2008,

online) beschreiben die neuen Möglichkeiten der Interaktion und Partizipation, die als interaktive

Wertschöpfung oder Open Innovation bezeichnet werden, ausführlich.

48


3) Die Stärken von Social Line

Kommunikationskanäle bzw. Instrumente der Social Line und die Beteiligung der Stakeholder

lassen sich nicht nur optimal in den Kanon bisheriger konventioneller

Kommunikationsmaßnahmen eingliedern, sondern erweitern die derzeitige Offline und Online

Kommunikationsmittel entscheidend.

Wiedmann nennt sechs Stärken von Social Line, die ich nun näher diskutieren und an den

Erkenntnissen weiterer Experten kontrastieren möchte (vgl. Wiedmann 2008: 168f):

Hohe Relevanz für den Nutzer

Von anderen Nutzern erstellte Inhalte haben für viele Konsumenten meist eine höhere Relevanz

und Glaubwürdigkeit als jene Inhalte, die von Unternehmen selbst erzeugt werden.

Entscheidungen über den möglichen Kauf von Produkten werden maßgeblich durch die

Empfehlungen anderer beeinflusst. Das prominenteste und wohl auch am häufigsten zitierte

Beispiel, wie sich von Nutzern generierte Inhalte auf Kaufentscheidungen auswirken, dürfte wohl

das Empfehlungssystem von Amazon liefern. Konsumenten schreiben dabei z.B. Rezensionen

über Bücher oder Musikalben. Diese Rezensionen sind für andere ersichtlich und beeinflussen so

das Kaufverhalten wesentlich.

Zerfaß und Sandhu (vgl. 2008: 286) sehen durch die gegenseitige Vernetzung der Nutzer neue

Angebote und Orientierungen entstehen, die für alle Beteiligten von hohem Wert sind.

Zugriff auf ein großes Netzwerk an „Informanten“

Die Kommunikationsinstrumente von Social Line, zu denen auch Soziale Netzwerke wie etwa

MySpace oder Facebook zählen, sind nicht nur für die Werber in Unternehmen ein Fundus für

unternehmensrelevante Informationen. In sozialen Netzwerken tauschen sich Konsumenten mit

steigender Beliebtheit über Produkte, Kampagnen, Images, den Ruf von Unternehmen oder deren

Verhalten als Corporate Citizen aus. Soziale Netzwerke entwickeln sich somit zunehmend zu

49


unerschöpflichen Informationspools für Unternehmen. Suckow sieht den Zugriff auf ein großes

Kunden-Informationsnetzwerk als wesentlichen Vorteil von Social Line:

„Auf diese Weise lassen sich zumeist ohne großen Mehraufwand Informationen

über entstehende Trends oder Produktunzulänglichkeiten aufdecken, die sonst erst

mit großer zeitlicher Verzögerung an den Tag treten würden.“

(Suckow 2007: 197)

Generierung von wichtigen Customer Insights

Die neuen „sozialen“ Medienkanäle eignen sich besonders, um Wissen über Kunden zu

generieren. Darüber hinaus ermöglicht Social Line, wichtige Erkenntnisse über alle weiteren

Anspruchsgruppen, die sich mit und über das Unternehmen austauschen, zu sammeln. Über das

Generieren von wichtigen Customer Insights meinen Assmann, Schildhauer und Waller (vgl.

2008: 315f), dass eine Fülle an Kundendaten und Einsichten in die spezifischen

Kundenbedürfnisse gewonnen werden, die schwer über traditionelle Methoden der

Marktforschung ermittelbar sind.

Neben der Möglichkeit, wichtige Customer Insights (die Bezeichnung Stakeholder Insights wäre

hier durchaus auch angemessen) zu generieren, möchte ich an dieser Stelle einen Punkt anfügen,

der mir als ein zentraler erscheint und zugleich eine Stärke wie auch Schwäche von Social Line

sein kann: die Generierung von Competition Insights. Noch nie war es für Unternehmen so

einfach, einerseits wertvolles Wissen über die eigenen Kunden (oder besser noch Stakeholder) zu

generieren, und andererseits wertvolle Informationen über die Marktbegleiter und deren

Stakeholder zu sammeln. Die Konkurrenz kann dies natürlich auch machen, wodurch sich

Vorteile nicht selten wieder relativieren lassen.

50


Erreichen neuer (jüngerer) Zielgruppen

Hat das Erreichen neuer/jüngerer Zielgruppen bereits generell bei Crossmedia als Stärke

gegolten, trifft dies im Besonderen auf Social Line zu. Gerade Soziale Netzwerke haben in den

letzten paar Jahren explosionsartig an neuen Knotenpunkten (d.h. neue Mitglieder) gewonnen

(vgl. dazu Universal McCann 2008: 34ff). Einer Studie zur Internetnutzung in Deutschland

zufolge (in Auftrag gegeben von den beiden Rundfunkanstalten ARD und ZDF), sind diese

Zunahmen bei der Nutzung nicht mehr in erster Linie auf jüngere Altersgruppen beschränkt.

Immer häufiger kann mittels Online-Kommunikation über die unterschiedlichsten Kanäle auch

die Generation 50+ erreicht werden (vgl. ARD/ZDF 2008, online).

Differenzierungspotenzial

Werden Nutzer um ihre Mithilfe gebeten bzw. merken Nutzer, dass Unternehmen Interesse an

ihrer Meinung, ihren Vorschlägen und Inhalten haben, differenziert man sich als Unternehmen

von der Konkurrenz. Andererseits identifizieren sich Nutzer stärker mit Unternehmen, die sie

aktiv am Unternehmen teilhaben lassen. Eine als Hawthorne Effect bekannt gewordene

Untersuchung hat dies bereits in den 20er und 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts bestätigt

(vgl. Oetting 2008: 181ff). Oetting liefert in derselben Abhandlung Beispiele, wo große

Unternehmen wie z.B. Frosta oder Microsoft erfolgreich Konsumenten in den gesamten

Kommunikationsprozess eingebunden haben (vgl. Oetting 2008: 189ff) und dadurch das

Differenzierungspotenzial gegenüber der Konkurrenz besser aktivieren konnten.

Eignung zur Kostensenkung

Ökonomisch-pragmatisch nennt Wiedmann als Stärke von Social Line schließlich das Potenzial

von Social Line, Kosten senkend wirken zu können. Die Analyse von Kundenmeinungen auf

Foren, Blogs etc. kann oft helfen, die Marktforschungskosten erheblich zu senken.

Nutzergenerierte Inhalte im Unternehmen zu integrieren kann Produktionskosten vermindern und

stellt ein günstiges Einbringen von Kreativleistung dar.

51


Eine weitere große Stärke, die für den Einsatz von Social Media spricht und von den Experten

unisono immer wieder hervorgehoben wird, ist die Möglichkeit, Unternehmen mithilfe von

Social Media ein Gesicht geben und mit den Stakeholdern auf Augenhöhe kommunizieren zu

können. Egal ob auf Online-Communities oder auf dem unternehmensinternen Blog: Social

Media können eingesetzt werden, um mit den Anspruchsgruppen 1-zu-1 Gespräche zu initiieren

und diese Gespräche zu pflegen bzw. um den Unternehmen eine Persönlichkeit zu geben.

Neben der Vielzahl an Stärken, die Social Line hat, möchte ich kurz auf Schwächen eingehen, die

im Zuge der Euphorie rund um Web 2.0 nicht außer Acht gelassen werden sollten: Online-

Medien waren meiner Meinung nach seit jeher von einer gewissen Kurzlebigkeit mitgeprägt. Es

ist daher kaum abzusehen, welche der Kommunikationsinstrumente, die derzeit „in Mode“ sind,

dauerhaft in die Überlegungen der Unternehmenskommunikation einbezogen werden. Daher

erweist es sich bestimmt als nicht gänzlich falsch, nicht jeden Trend der Kommunikationsbranche

blind zu übernehmen. Es ist vielmehr wichtig, neue Kommunikationsmittel auf ihre Tauglichkeit

für das eigene Unternehmen zu überprüfen und die Entwicklung gegebenenfalls über einen

Zeitraum zu beobachten, bevor man sich auf neue Instrumente stürzt. Auf dieses Thema gehe ich

in Kapitel II noch etwas näher ein.

Weiters ist anzumerken, dass die Kommunikation über Social Media stets von der Partizipation

der Teilnehmer lebt. So müssen seitens des Unternehmens (vor allem) ausreichend zeitliche

Ressourcen eingeplant werden, um Kommunikation über Blogs, Wikis, Foren etc. zu etablieren.

Auch das „Hineinhorchen“ in die Social Line Kanäle (z.B. zu Marktforschungszwecken,

Medienbeobachtung, Erhebung von Kundendaten) geschieht nicht automatisch. Einer der

entscheidenden Faktoren bei der Wahl geeigneter Kommunikationsmittel ist somit die Ressource

Zeit.

52


4) Wie beeinflusst Social Line die interne Kommunikation bzw. die

Public Relations?

So wie Wiedmann die sechs Stärken von Social Line für die Marktkommunikation beschreibt,

können diese aus meiner Sicht auch für die interne Kommunikation und die Public Relations

herausgearbeitet werden.

Die interne Kommunikation profitiert beispielsweise in hohem Maße von den Möglichkeiten, die

unter anderem Blogs oder Wikis bieten. Zum einen wird Wissen, das bislang oftmals nur als

flüchtige Ressource in Unternehmen vorhanden war und kaum in geeigneten „Gefäßen“

gespeichert wurde, konserviert. Erkenntnisse, Ideen oder Hinweise werden indiziert und können

somit zu jedem Zeitpunkt wieder gefunden werden. Zum anderen können viele Mitarbeiter

gleichzeitig ohne großen technischen Aufwand (und daher auch kostengünstig) an einem Problem

arbeiten (vgl. dazu Zerfaß/Sandhu 2008: 297).

Auch innerhalb der Public Relations kommt es im Kontext der Entwicklung des Internet hin zum

so genannten Web 2.0 zu entscheidenden Änderungen: Zugriff auf ein Netzwerk von Informanten

zu haben bzw. wertvolle Customer Insights (Customer Insights sollte in der Gesamtbetrachtung

des Konzepts der integrierten Kommunikation in Verbindung mit dem Stakeholder-Ansatz

jedenfalls als Stakeholder Insights bezeichnet werden) generieren zu können, heißt in Zeiten von

Blogs und Co. vor allem, mit den Anspruchsgruppen einen kommunikativen Dialog einzugehen

und den damit verbundenen Kontrollverlust als Chance zu sehen. Ähnlich verstehen dies auch

Zerfaß und Sandhu:

Die Erkenntnis, dass mit dem Strukturwandel der Medien ein Kontrollverlust

einhergeht und eine neue Transparenz entsteht, verbindet sich mit der Hoffnung auf

authentischere Formen des Dialogs, die dazu beitragen können, ein Vertrauen in die

Leistungsfähigkeit und Legitimation von Unternehmen aufzubauen.

(Zerfaß/Sandhu 2008: 296)

53


Anpassen müssen sich die Public Relations an die Tatsache, dass von anderen erstellte Inhalte für

viele Konsumenten einen höheren Stellenwert bzw. eine höhere Glaubwürdigkeit haben, als

Inhalte, die von den Unternehmen selbst veröffentlicht werden. Dieser Umstand scheint sogar,

oberflächlich betrachtet, zu einer Diskrepanz mit meiner eigenen Aussage über das vermehrte

Auftreten von Unternehmen als Publisher zu führen. Aber eben nur oberflächlich.

Bislang galten die PR- bzw. die Kommunikationsabteilungen von Unternehmen als Primat der

Öffentlichkeitsarbeit und als die einzigen Sender von Botschaften (vgl. Zerfaß/Sandhu 2008:

295). Dieses Privileg führte in den vergangenen Jahrzehnten dazu, dass

Unternehmenskommunikation als Einwegkommunikation wahrgenommen und stets umgesetzt

wurde. Social Line macht es nun jedem möglich, sich weltweit Gehör zu verschaffen. Ob

Beschwerde, Verunglimpfung oder Lob; Stakeholder bekommen durch Social Line in bislang

unerreichtem Ausmaß die Möglichkeit, sich mit anderen über Unternehmen auszutauschen.

Möglich machen dies die modernen Kommunikationsmittel, die das über Jahrzehnte entstandene

Ungleichgewicht der Unternehmenskommunikation zugunsten der Stakeholder ins Gleichgewicht

schieben.

Nehmen sich die Public Relations (wie auch die anderen Kommunikationsdisziplinen) den

Herausforderungen an, und treten mit den Anspruchsgruppen in einen ernsthaft gemeinten Dialog

ein, kann es Unternehmen wesentlich gelingen, sich von den Konkurrenten zu differenzieren und

eine hohe Akzeptanz für die eigenen Themen bei den Anspruchsgruppen zu erzielen.

Auf den vorangegangenen Seiten habe ich darzustellen versucht, dass der von Bruhn et. al.

konzipierte Ansatz der integrierten Kommunikation nicht ausreicht, um die in den letzten Jahren

aufkommenden Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation gänzlich bewältigen zu

können. Diese Herausforderungen sind unter anderem durch die Entwicklung(en) hin zum so

genannten Web 2.0, das Wirtschaftsmodelle wie den Social Commerce oder die interaktive

Wertschöpfung entscheidend begünstigen, entstanden. Der Stakeholder-Ansatz und

Lösungsvorschläge, die innerhalb des noch relativ jungen Crossmedia-Managements entstanden

sind, scheinen brauchbare Antworten auf die Frage der notwendigen Anpassungen des Konzepts

der integrierten Kommunikation liefern zu können.

54


Bevor ich nun im nächsten Kapitel Vorschläge für ein mögliches Kategorisierungsschema von

Crossmedia liefere, möchte ich einleitend dazu an dieser Stelle auf eine polarisierende Frage

hinweisen, die sich durch den zunehmenden Einsatz von Crossmedia im Allgemeinen und Social

Line im Speziellen immer öfter aufdrängt:

Wachsen PR und Marketing eigentlich immer mehr zusammen?

Den Diskurs über das potenzielle Zusammenwachsen von PR und Marktkommunikation, der

mitunter regelrecht zu „Grabenkämpfen“ zwischen beiden Disziplinen hochstilisiert wurde, hat es

in der Vergangenheit schon einige Male gegeben (etwa im Zusammenhang mit Gratiszeitungen

und bezahlten „redaktionellen“ Berichten).

Erneut werden (vor allem in der Blogosphäre) Stimmen lauter, die den beiden bislang scheinbar

paradigmatisch unvereinbaren Kommunikationsdisziplinen im Web 2.0 ein Zusammenrücken

attestieren (vgl. Zerfaß 2008, online).

Dass Marktkommunikation und PR im Web 2.0 immer stärker verwoben werden, diskutiert auch

Meerman Scott in seiner Aufzählung der „New Rules of Marketing and PR“ (vgl. Meerman Scott

2008: 25). Für Meerman Scott ist das Verschmelzen eine logische Entwicklung, die sich aus dem

Faktum heraus ergibt, dass es im Web 2.0 (und somit bei Social Line) darum geht, Stakeholder

(egal ob Käufer, Anrainer, Investoren etc.) des Unternehmens mit relevanten Inhalten einen

Mehrwert zu bieten:

„In an offline world, marketing and PR are separate departments with different

people and different skill sets, but this is not the case on the web. […] And when a

buyer is researching your product category by using a search engine, does it really

matter if the first exposure is a hit on your Web site, or a news release your

organization sent, or a magazine article, or a post on your blog? I’d argue that it

doesn’t matter. […] Great content in all forms helps buyers see that you and your

organization ‘get it’. Content drives action.” (Meerman Scott 2008: 26)

55


Kapitel II

Crossmedia Kategorisierungsschema

56


Fragmentierung der Kommunikationskanäle durch Social Line

Wie im vorangegangen Teil dieser Arbeit zu lesen war, hat die in den letzten Jahren rasche

Weiterentwicklung des Internet hin zum so genannten Web 2.0 der Unternehmenskommunikation

viele neue Kommunikationsmöglichkeiten eröffnet sowie Kommunikationsprobleme aufgezeigt.

Für Kommunikationsmanager in Unternehmen wird es zunehmend notwendig, sich den

technischen und soziologischen Entwicklungen des Mitmach Web, wie Web 2.0 neuerdings auch

genannt wird, anzunehmen. Werkzeuge der Social Line müssen in das Orchester herkömmlicher

Kommunikationsinstrumente aufgenommen werden, um den modernen Anforderungen gerecht

werden zu können.

Neue Kommunikationsinstrumente wie Blogs, Wikis, oder Social Tagging werden, wie bereits

zuvor bei der Einführung anderer Medien, nur in Ausnahmefällen herkömmliche klassische

Instrumente der Unternehmenskommunikation gänzlich ablösen.

1980 1985 1990 1995 2000 2005

Fernsehen 125 121 81 135 158 220

Hörfunk 135 154 170 162 206 221

Tageszeitung 38 33 28 30 30 28

Internet - - - - 13 44

Zeitschriften 11 10 11 11 10 12

Bücher 22 17 18 15 18 25

CD/LP/MC/MP3 15 14 14 14 36 45

Video/DVD - 2 4 3 4 5

Tab. 2: Entwicklung der täglichen Mediennutzung in Deutschland

(Daten: Mediendaten Südwest 2008, online; Eigendarstellung Jaritz 2009)

Vielmehr kommt es zu einer weiteren Fragmentierung des Spektrums an zur Verfügung

stehenden Kommunikationskanälen. Immer häufiger können mit einzelnen Instrumenten nur

mehr ganz bestimmte Teilöffentlichkeiten angesprochen werden. Es wird in Zukunft kaum mehr

möglich sein, alle Stakeholder mit einigen wenigen Instrumenten der Massenkommunikation zu

erreichen. Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens haben unterschiedliche

Präferenzen in der Nutzung der jeweiligen Kommunikationskanäle.

57


Des Weiteren ist zu bemerken, dass es sich aufgrund der rasch voranschreitenden Fragmentierung

zur Verfügung stehender Kommunikationsmittel für Unternehmen immer schwieriger gestaltet,

relevante Kommunikationsinstrumente zu identifizieren und effektiv einzusetzen.

Und genau darauf muss das Kommunikationsmanagement reagieren: Es muss Strategien

entwickeln, den eigenen Werkzeugkasten sinnvoll bestücken zu können. Erfolgreiche

Kommunikation wird in Zukunft maßgeblich durch den ausgewogenen Mix zwischen

herkömmlichen Offline bzw. Online und den neuen Social Line Instrumenten mitbestimmt

werden. Der Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente muss für einen wirkungsvollen

nachhaltigen Nutzen daher über die Grenzen einzelner Kanäle hinweg (also crossmedial)

abgestimmt werden.

Folglich versuche ich ein Klassifizierungsschema für Kommunikationsinstrumente zu skizzieren,

das als Hilfestellung für die Auswahl und die Abstimmung des Kommunikationsportfolios im

Zuge der Entwicklung einer crossmedialen, Stakeholder integrierenden Kommunikationsstrategie

nützlich sein soll. Das von mir entworfene Schema soll auch der besseren Darstellung der

zunehmenden Integration und Partizipation der Stakeholder durch die Nutzung von Social Line

dienen.

58


Fluid Forms – Auswahl möglicher Kommunikationsinstrumente

Wie wichtig es ist, strategische Entscheidungshilfen für die Auswahl relevanter

Kommunikationsinstrumente zur Verfügung zu haben, wird bei Betrachtung der in Abbildung 7

dargestellten Mindmap klar. Ausgehend von den drei Kommunikationsdimensionen des

integrierten Kommunikationsansatzes (interne Kommunikation, Marktkommunikation und Public

Relations) habe ich versucht, für Fluid Forms theoretisch relevante Kommunikationsinstrumente

zu identifizieren und geordnet darzustellen.

Abb. 7: Mindmap relevante Kommunikationsinstrumente Fluid Forms (Eigendarstellung Jaritz 2008)

59


Die in der Mindmap identifizierten Elemente geben einen guten Überblick über die zur

Verfügung stehenden Kommunikationstools, die bei Fluid Forms zum Einsatz kommen könnten

und zeigen zugleich die Mannigfaltigkeit potentieller Kommunikatiosnmittel. Aus der Mindmap

kann nicht erschlossen werden, welche Tools für das eigene Unternehmen von wirklicher

Relevanz sind, und wie einzelne Tools miteinander in Verbindung stehen. In der nachstehenden

Abbildung ist daher bereits ein erster Systematisierungsschritt (zumindest für die

Kommunikationsinstrumente des Web 2.0) erkennbar. Kritisch anzumerken ist bei der

Darstellung jedoch, dass einerseits wiederum ausschließlich von Marketingmöglichkeiten die

Rede ist und andererseits Konzepte der Marktkommunikation (z.B. Viral Marketing) mit

Kommunikationstools (z.B. Corporate Blogs) vermischt werden.

Abb. 8: Marketingmöglichkeiten im Web 2.0 (Suckow 2007: 199)

Weiters dienlich bei der Suche nach dem geeigneten Kommunikationsmix und dem Vergleich

unterschiedlicher Instrumente kann die von Braun entwickelte Darstellung des

Informationsflusses sein (Abbildung 8). Für unterschiedliche Bereiche der Marktkommunikation

wird jeweils der Kommunikationsfluss zwischen Unternehmen und Stakeholdern grafisch

dargestellt. Kommunikationstools können nun den einzelnen Bereichen zugeordnet und der zu

erwartende Kommunikationsfluss verglichen werden.

60


Abb. 9: Kommunikationsfluss bei unterschiedlichen

Bereichen der Marktkommunikation (Braun 2008: 145)

Auch bei Bruhn (Bruhn 2008: 68) ist eine erste Klassifizierung von

Kommunikationsinstrumenten zu finden. Der unten angeführte Vorschlag von Bruhn konzentriert

sich bei der Unterscheidung von Kommunikationsinstrumenten ausschließlich auf die

Unternehmens zentrierten Variablen Einflussnahme und Beeinflussbarkeit durch das

Unternehmen und schließt Instrumente des Social Web gänzlich aus.

Bruhn hat die Instrumente in Leitinstrumente, Integrationsinstrumente,

Kristallisationsinstrumente und Folgeinstrumente gegliedert. Im Gegensatz zur rein Marketing

orientierten Darstellung des Kommunikationsflusses von Braun bezieht Bruhn auch die Public

Relations und die interne Kommunikation mit in seinen Klassifizierungsansatz ein.

Abb. 10: Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten (Bruhn 2008: 68)

61


Erneut wird hier Bruhns Sicht des Unternehmens als ein geschlossenes System deutlich. Da

extrinsische, also von Stakeholdern mitinitiierte Kommunikation und somit Instrumente des Web

2.0 nicht einbezogen werden, ist Bruhns Vorschlag nur bedingt brauchbar.

Der Groundswell Technology Test

Die drei bislang vorgestellten Systematisierungsversuche haben mir noch keine ausreichenden

Entscheidungskriterien für die Portfolioerstellung geeigneter Kommunikationsinstrumente liefern

können. Alle drei (von Suckow, Braun sowie der von Bruhn) können zwar als erster Einstieg

herangezogen werden, liefern aber kaum Argumente für eine Auswahl. So fehlen unter anderen

Ideen, wie man mit neuen Kommunikationsinstrumenten umgehen soll bzw. wie man deren

Nützlichkeit für den Unternehmenseinsatz einschätzen kann. Wobei dieser Aspekt gerade

aufgrund der derzeit so rasch voranschreitenden Entwicklung neuer Kommunikationsinstrumente

als wesentlich erscheint.

Li und Bernoff, zwei Chefanalysten von Forrester Research, haben dafür eine erste effektive

Analysemethode entwickelt: den Groundswell Technology Test. Unter Groundswell ist im

Grunde dasselbe wie Web 2.0, Social Web oder Mitmach Web zu verstehen, wobei für Li und

Bernoff der Informationsaustausch zwischen den Teilnehmern (und somit deren Beziehung

zueinander) zentral ist. Sie definieren Groundswell als

„A social trend in which people use technologies to get the things they need from

each other, rather than from traditional institutions like corporations.“

(Li/Bernoff 2008: 9)

Mit dem Groundswell Technology Test kann laut Li und Bernoff (vgl. 2008: 35) die Frage

beantwortet werden, wie man neue (Web-)Technologien bzw. neue Kommunikationsinstrumente

einfach evaluieren kann.

62


Die beiden Forrester Analysten haben dafür fünf Teilfragen erarbeitet, mit denen die

Notwendigkeit des Einsatzes neuer Werkzeuge ermittelt wird (vgl. Li/Bernoff 2008: 36f):

Does it enable people to connect with each other in new ways?

Li und Bernoff betonen in ihrer Arbeit, dass es für Unternehmen im Groundswell stets darum

geht, neue Beziehungen herzustellen bzw. bereits bestehende Beziehungen aufrechtzuerhalten.

Kann ein Werkzeug neue Beziehungen bzw. Verbindungen einfach herstellen, interessant

und/oder variantenreicher gestalten, hat es gute Chancen, von einer breiten Masse angenommen

zu werden und damit wertvoll für das Unternehmen zu sein.

Is it effortless to sign up?

Die meisten Web 2.0 Instrumente sind in ihrer Grundausführung gratis. Neue Groundswell

Instrumente, die rasch erfolgreich werden und von vielen Nutzern angenommen werden,

verwenden zudem in den häufigsten Fällen Technologien, die bereits weit verbreitet sind und

dadurch kaum Opportunitätskosten erzeugen.

Does it shift power from institutions to people?

Li und Bernoff gehen davon aus, dass sich im Mitmach Web nur Werkzeuge durchsetzen werden,

durch deren Nutzung alle Stakeholder profitieren können und nicht nur Unternehmen. Als

prominente Beispiele nennen sie Wikipedia oder Facebook. Beide haben ohne gravierenden

unternehmerischen Einfluss eine enorm hohe Beliebtheit erreicht.

63


Does the community generate enough content to sustain itself?

Für Li und Bernoff eine offensichtliche Frage. Alle erfolgreichen Web 2.0 Anwendungen (z.B.

Blogs oder Social Communities) haben es den Benutzern immer einfach gemacht, Inhalte selbst

zu erstellen und diese mit anderen zu teilen. Somit konnte stets mühelos Mehrwert für eine

Vielzahl von Menschen geschaffen werden.

Is it an open platform that invites partnerships?

Laut Li und Barnoff werden Kommunikationsinstrumente, die gänzlich geschlossen entwickelt

werden, es in Zukunft schwer haben, von einer Vielzahl von Benutzern angenommen zu werden.

Erfolgreiche Anwendungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie an die individuellen Bedürfnisse

der Stakeholder angepasst werden können und jedem für die Weiterentwicklung offen stehen

(Open-Source-Prinzip).

Der Test ist ein nützliches Instrument für eine erste Evaluierung neuer

Kommunikationsinstrumente. Die Beantwortung der von Li/Bernoff erarbeiteten Fragen kann bei

der Entscheidung helfen, ob einem neuen Trend grundsätzlich gefolgt werden soll oder nicht. Für

einen Vergleich der unterschiedlichen Instrumente untereinander reicht aber auch dieser Test

nicht ganz aus.

64


Klassifizierungsschema Kommunikationsinstrumente – Vorschlag

Wie bereits zu erkennen war, steuern die bislang von mir vorgestellten Kategorisierungs- bzw.

Klassifizierungsansätze kaum oder nur einige wenige Variablen zur Entscheidungsfindung bei

der Suche nach relevanten Kommunikationsinstrumenten bei.

Gerade aber weil (wie ich bereits mehrere Male in dieser Arbeit betont habe) die Entwicklung

neuer bzw. die Weiterentwicklung bereits bestehender Kommunikationsmittel so rasch

voranschreitet, ist es notwendig, Werkzeuge der Unternehmenskommunikation untereinander zu

vergleichen und damit deren Nutzen für das Unternehmen zu bestimmen. Dies wird umso

deutlicher wenn man bedenkt, dass jedes Unternehmen aufgrund des Geschäftsmodells, seines

Produktportfolios oder aufgrund der Philosophie der Unternehmensführung die

unterschiedlichsten Anforderungen an die Unternehmenskommunikation stellt. Die

Unternehmenskommunikation kann diesen Anforderungen nur gerecht werden, wenn sie sich

eines effektiven Instrumentariums bedient.

Dazu habe ich nun folgendes Schema erarbeitet, in dem ich 15 - aus meiner Sicht - wichtige

Variablen für die Auswahl und den Vergleich einzelner Kommunikationsinstrumente

herausgearbeitet habe. Die Unterteilung Offline, Online und Social Line habe ich dabei aus der

Systematisierung von Wiedmann (2008: 165) übernommen. Sinnvollerweise ist es nicht

zwingend notwendig, stets alle drei Bereiche, also Offline, Online und Social Line

gegenüberzustellen. Es können durchaus auch nur Offline Instrumente untereinander verglichen

werden. Somit soll es möglich sein, nicht nur neue Instrumente mit klassischen zu vergleichen,

sondern auch einen Vergleich zwischen herkömmlichen Kommunikationsmitteln zu ziehen. In

Einzelfällen ist sicherlich zu überprüfen, ob ein Vergleich überhaupt möglich bzw. sinnvoll ist.

Ich stelle mit dem vorliegenden Vorschlag keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Nicht für jeden

Vergleich wird sich die Kategorisierung nach den 15 Variablen als sinnvoll erweisen können.

Von Fall zu Fall muss eine Anpassung bzw. Änderung vorgenommen werden. Ich möchte aber

aufzeigen, dass der in der Form eines Benchmarking durchgeführte Vergleich unterschiedlicher

65


Kommunikationsmittel eine sehr effektive Form der strategischen Entscheidungsfindung sein

kann.

1) Vergleich klassischer und neuer Kommunikationsmittel.

Beispiel Pressemitteilung, Online Pressemitteilung und Social Media

Release im Social Media Newsroom

Informationsfluss zwischen

Unternehmen u. Stakeholder

OFFLINE ONLINE SOCIAL LINE

Pressemitteilung

Online Pressemitteilung auf

der Presseseite der

Firmenhomepage

Social Media Release im

Social Media Newsroom

Grad der

Integration:

Stakeholder

- meist nur Presse

- niedrig

- Presse, Investoren, Partner

- mittel

- alle Stakeholder

- hoch

Instrument niedrig mittel hoch

niedrig niedrig mittel - hoch

Content Produzent Unternehmen Unternehmen

- Unternehmen

- Stakeholder

reziproke Auswirkungen

komplementär zur

Presseseite

komplementär zur

Pressemitteilung

- komplementär zur

Pressemitteilung

- substituierend zur

Presseseite

- zunehmend substituierend

zur Pressemitteilung

Interaktionsgrad (usergenerated-content)

Verbreitungsgeschwindigkeit

Publikationshäufigkeit

niedrig mittel hoch

selten (neue Produkte,

Jahresbericht, Personal)

regelmäßig; neben den

Presseaussendungen werden

auch zusätzliche Materialien

wie Logos, Grafiken etc.

aktualisiert

- häufig (Produkte, Berichte,

Personal, Partnerschaften),

auch bei „kleineren“

Neuigkeiten (z.B. neue

Homepage Features)

- häufig auch, weil

unterschiedliche

Informationen für einzelne

Stakeholder leicht

publiziert werden können

Kontaktform push pull pull

Komplexität

Ressourceneinsatz

- PR Mitarbeiter

- Content Manager

- Presseverteiler

- Pressestelle/Kontakt

- Medienbeobachtung

- PR Mitarbeiter

- Content Manager

- Presseverteiler

- Webpage

- Pressestelle/Kontakt

- Content Management System

- Medienbeobachtung

- PR Mitarbeiter oder Dialog

Manager

- Content Manager

- Presseverteiler

- Webpage/Blog

- Pressestelle/Kontakt

- Dialog/Conversation

Manager

- Content Management

66


Zeitaufwand

Produktion/

Kommunika

tion

notwendiges

Know-how

Regeln

Ziele/Zweck

(Was leistet das Tool?)

System

- Medienbeobachtung

niedrig/mittel - hoch hoch/niedrig mittel/niedrig

- PR

- Pressekontakte

- Bildbearbeitung

- Eigenschaften des Tools

- Qualitativer

Journalismus

- Öffentlichkeitsarbeit

- Der Öffentlichkeit

Informationen über das

Unternehmen, Produkte,

Finanzen oder Personal

zukommen zu lassen

- Meinungsbildung in der

Öffentlichkeit

- Agenda Setting

- PR

- Pressekontakte

- Bildbearbeitung/Multimedia

- Webpage

- Eigenschaften des Tools

- Generierung von Inhalten mit

dem Tool

- Qualitativer Journalismus

- Öffentlichkeitsarbeit

- Online Journalismus

- digitales Informationsdesign

- Suchmaschinenoptimierung

- gleiche Aufgabe wie

Pressemitteilung

- Zusätzlich zu

Pressemitteilungen werden

Hintergrundinformationen (oft

Bildmaterial, Statistiken,

Interviews etc.) über das

Unternehmen angeboten

- erster Ansatz von

Beziehungsmanagement

- erhöht Auffindbarkeit des

Unternehmens in

Suchmaschinen

- PR

- Pressekontakte

- Bildbearbeitung/

Multimedia

- Wirkmechanismen Social

Media

- Eigenschaften des Tools

- Generierung von Inhalten

mit dem Tool

- Qualitativer Journalismus

- Öffentlichkeitsarbeit

- Online Journalismus

- digitales

Informationsdesign

- Suchmaschinenoptimierung

- Regeln des Social Web

- übernimmt die

Grundfunktionen von

Pressemitteilung und

Presseseite

- richtet sich an alle

Stakeholder

- erhöht Auffindbarkeit in

Suchmaschinen

- Interaktionsplattform

- Inhalte können einfach

von anderen übernommen

werden (RSS)

- starke Vernetzung auf

unterschiedliche Portale

- fördert Single-Source-

Publishing Ansatz

Kontrollgrad hoch mittel niedrig - mittel

Tab. 3: Kategorisierungsschema Offline – Online – Social Line (Jaritz 2009)

Für die Erläuterung des Kategorisierungsschemas habe ich bewusst einen Vergleich zwischen

sehr komplexen Kommunikationsmitteln aus Offline, Online und Social Line gewählt. Auf diese

Weise kann ich zum einen die Wirkungsweise und den Umfang des von mir erarbeiteten

Schemas detailliert diskutieren. Zum anderen wird auch der Wandel der Kommunikationskultur

deutlich, der sich durch den Einfluss von Social Line Medien zunehmend verstärkt.

Anmerkungen zum Kommunikationsinstrument Social Media Release bzw. Social Media

Newsroom:

67


Beim Social Media Newsroom handelt es sich um eine Weiterentwicklung herkömmlicher

Presseseiten auf Firmenhomepages. Das besondere Merkmal, wie der Name bereits erkennen

lässt, ist die Optimierung des Newsrooms auf Social Media Elemente. Das heißt, dass der Online

Pressebereich gemäß den Möglichkeiten des Web 2.0 aufgebaut wird. Social Media Newsrooms

werden zumeist wie Blogs geführt und sind einfach für Suchmaschinen optimierbar. Die Social

Media Release ist in diesem Zusammenhang ein Blogeintrag, der themen- oder anlassbezogen

erstellt wird und ähnliche Aufgaben wie die klassische Pressemitteilung hat.

Im Social Media Newsroom werden unter anderem RSS, Social Bookmarking oder

Multimediaelemente zu einem Informationsportal verwoben, in dem alle

Unternehmensrelevanten Informationen (teils vollautomatisch) gesammelt und aufbereitet

werden (das Sammeln und aufbereiten von Informationsbrocken wird als Syndication

bezeichnet).

Gemäß der Grundidee des Mitmach Web ist der Social Media Newsroom nicht mehr

ausschließlich einer kleinen Gruppe von z.B. Journalisten vorbehalten (wie es immer noch bei

klassischen Pressemitteilungen der Fall ist), sondern steht allen Stakeholdern auch zur weiteren

Verwendung zur Verfügung.

Während der Recherche zu dieser Diplomarbeit konnte ich als akademische Quelle, die das

Thema Social Media Newsroom bzw. Social Media Release behandelt, einzig die Bachelor

Arbeit von Timo Lommatzsch ausfindig machen (Lommatzsch 2008). Weitere brauchbare

Informationen fand ich zudem bei SHIFT Communications (2007, online).

68


2) Die Variablen des Klassifizierungsschemas im Detail

Informationsfluss zwischen Unternehmen und Stakeholder

Auf einem Blick wird klar ersichtlich, ob das Kommunikationstool den Dialog zwischen

Unternehmen und Stakeholder fördern kann. Klassische Marketing- und PR-Instrumente

bedienen sich zumeist der Mechanismen der Massen- und/oder Einwegkommunikation. Moderne

Kommunikationsmittel hingegen sind großteils Dialog orientiert. Die Idee der Darstellung des

Informationsflusses habe ich von Braun übernommen (siehe Abbildung 9), jedoch auf der

Mikroebene des einzelnen Tools angewandt.

Grad der Integration

Es gilt herauszufinden, inwiefern einzelne Instrumente in andere Instrumente bzw. in das gesamte

Kommunikationskonzept des Unternehmens integriert werden können, und ob diese Instrumente

auch integrierend wirken, sprich, ob durch deren Einsatz Stakeholder in einen kommunikativen

Prozess mit dem Unternehmen eingebunden werden können. Sowohl beim Integrationsgrad des

Instruments in das gesamte Orchester der Unternehmenskommunikation wie auch bei der

Integration der Stakeholder durch das jeweilige Instrument kann am von mir gewählten Beispiel

bereits erkannt werden, dass sich der Einsatz von Social Line Kommunikationsinstrumenten bei

einem konsequent umgesetzten crossmedialen, die Stakeholder des Unternehmens integrierenden

Kommunikationsmanagements als sinnvoll bzw. sogar notwendig erweist. Verstärkt wird dieser

Eindruck bei genauerer Betrachtung der beiden folgenden Variablen.

Interaktionsgrad

Beim Interaktionsgrad kehrt sich bereits der Vorteil von Social Line Instrumenten gegenüber

vielen Offline (die klassische Face-to-Face Kommunikation bleibt davon logischerweise

ausgenommen) und Online Instrumenten deutlich heraus. Hat man bei Offline

69


Kommunikationsinstrumenten (wie z.B. bei Pressemitteilungen) fast keine

Interaktionsmöglichkeit und kann als Stakeholder nur unzureichend auf Inhalte reagieren (z.B.

durch Feedback in Form von Kommentaren), werden diese Interaktionsmöglichkeiten bei Social

Line Tools vielfältig.

Content Produzent

Bei der herkömmlichen, medial vermittelten Offline Kommunikation wird die Rolle des Content

Produzenten von Inhalten fast ausschließlich von Unternehmen eingenommen (z.B. TV-Spots

oder Radiowerbung). Auch noch bei der „klassischen“ Online Kommunikation (wie z.B. bei der

statischen Webpage) sind die Möglichkeiten der Stakeholder, Inhalte selbst zu generieren, mit

dem Unternehmen zu interagieren und damit auch einen Gegenpol zur einseitigen,

monologartigen Unternehmenskommunikation zu schaffen, eher gering einzuschätzen. Erst durch

den nächsten Entwicklungsschritt hin zu den Social Line bzw. Social Media Instrumenten wird es

den Stakeholdern möglich, in einen Dialog mit dem Unternehmen einzutreten, selbst (für das

Unternehmen) relevante Inhalte zu erzeugen und problemlos einer breiten Öffentlichkeit

zugänglich zu machen (vgl. Oetting 2008: 179f).

An dieser Stelle führe ich die Diskussion über die - Dank Social Media - beschleunigten

Demokratisierungsprozesse in der (Massen)Kommunikation und die damit einhergehende

Machtverschiebung zu Gunsten des Individuums nicht weiter aus, sondern verweise unter

anderem auf Zerfaß, Pleil oder auch McAfee, die den theoretischen Diskurs zum Thema bereits

zur Genüge geführt haben. Ich möchte vielmehr am gewählten Beispiel den Wandel in der

Kommunikationskultur verdeutlichen:

Im Falle der klassischen Pressemitteilung ist das Unternehmen Initiator des

Kommunikationsprozesses. Die Inhalte werden im Regelfall vom Unternehmen erstellt und das

Unternehmen wählt auch die primären Empfänger der Nachricht (zumeist Journalisten) aus. So

wird nicht nur die Agenda gesetzt, sondern auch die Verteilung und der Zugang zur Information

begrenzt. Dem Gatekeeper Modell von White entsprechend fungieren Journalisten dann als

70


Schleusenwärter, die die Urinformationen filtern, aufbereiten und aus ihrer Sicht einer breiten

Öffentlichkeit (zumindest für den passiven Gebrauch) zugänglich machen, oder eben auch nicht.

Bei der Online veröffentlichten Pressemitteilung lockert sich die starre Informationskontrolle,

Informationsselektion und Informationsverteilung bereits entscheidend. Presseseiten auf

Homepages machen Unternehmensinformationen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich. Die

veröffentlichten Inhalte stehen aber ausschließlich unter der Kontrolle des Unternehmens und

Reaktionsmöglichkeiten seitens der Stakeholder bleiben wiederum begrenzt. Man könnte darin

sogar einen gewissen Rückschritt gegenüber der von Journalisten gefilterten Veröffentlichung

von Pressemitteilungen sehen.

Erst durch den Einsatz von Social Media Releases, die per se die Dialog orientierte

Kommunikation fördern und Dialog orientierte Mechanismen haben, wählt das Unternehmen die

zeitgemäße Kommunikationsform des Dialogs.

Reziproke Auswirkungen

Anhand dieser Variablen kann abgelesen werden, wie sich die Einführung eines neuen

Kommunikationsmittels auf bereits verwendete auswirkt. Dass man sich für die Aufnahme eines

neuen Kommunikationstools in den eigenen Kommunikationsmix entscheidet, sollte aus meiner

Sicht auch davon abhängig gemacht werden, inwieweit es andere Kommunikationsmittel

unterstützt, also ergänzt, oder bereits vorher eingesetzte eventuell sogar ersetzen kann.

Verbreitungsgeschwindigkeit

Wenn es um die Verbreitungsgeschwindigkeit geht, liegen Offline und Online Instrumente

gegenüber Instrumenten der Social Line klar im Hintertreffen. Vor allem die einfach zu

verwendende Technik RSS oder das Bookmarking ermöglichen die rasche, zielgerichtete und

massive Verbreitung von Inhalten über die unterschiedlichsten Kanäle. Gerade für die

unternehmerische Krisenkommunikation haben die Social Media Entwicklungen eine besondere,

zweifache Bedeutung: Einerseits können sich Stakeholder an der schnellen Verbreitung von

71


Krisen beteiligen, andererseits jedoch erhält die Unternehmenskommunikation im Web 2.0

vielfache Handlungsoptionen, rasch und gezielt auf Krisen reagieren zu können (vgl. Oetting

2008: 175 – 178).

Publikationshäufigkeit

Die Variable beschreibt die Häufigkeit, mit der über das jeweilige Instrument in der Regel

kommuniziert wird bzw. aufgrund des Verwendungszwecks, der Eigenschaften und der

Komplexität des Instruments kommuniziert werden sollte.

Gemeinsam mit der Variablen Verbreitungsgeschwindigkeit lässt sich gut einschätzen, mit

welchem Instrument am schnellsten agiert bzw. reagiert werden kann. Online und Social Line

liegen gegenüber Offline Instrumenten aufgrund der Möglichkeit zur raschen Verbreitung und

Änderung von Informationen im Vorteil. Allerdings birgt eine ausschließlich über Social Line

Instrumente geführte Inhaltsvermittlung die Gefahr in sich, aus dem Kontext herausgerissen und

somit nur fragmentiert von Anspruchsgruppen des Unternehmens wahrgenommen und

weitergegeben zu werden. Am Beispiel von Twitter, einem so genannten Micro-Blogging-Tool,

mit dem Inhalte, ähnlich wie bei SMS am Mobiltelefon mit einer maximalen Zeichenlänge von

140 über das Internet versandt werden, kann diese Problematik einfach in der Praxis überprüft

werden.

Crossmedial aufeinander abgestimmt, können klassische wie auch neue

Kommunikationsinstrumente jedoch effektive Mittel unter anderem für die

Krisenkommunikation sein.

Kontaktform

Bei der Kontaktform zeichnet sich aufgrund der Eigenschaften von Social Line eine klare

Tendenz von der herkömmlichen Push-Kommunikation in Richtung Pull-Kommunikation ab.

Beide, Online wie Social Line Kommunikation ermöglichen den Stakeholdern aktiv zu werden

72


und auf relevante Inhalte je nach Bedarf und Interesse problemlos zugreifen zu können (Beispiele

für Pull-Kommunikation bei Online und Social Line sind die Suchmaschinenabfrage oder das

Abonnieren von RSS-Feeds). Die Kombination eines breiten Angebots an Online und Social Line

Kanälen bietet den Stakeholdern darüber hinaus den Komfort, Inhalte in der für sie bevorzugten

Form konsumieren und weiterverwenden zu können.

Pull Mechanismen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Streuverluste verringern und mit den Inhalten

jene erreichen zu können, die sich auch wirklich für die Themen des Unternehmens interessieren.

Zusammen mit der Möglichkeit des Feedbacks, die eine fundamentale Eigenschaft aller Social

Line Instrumente darstellt, entsteht die Basis für eine Rückbesinnung der

Unternehmenskommunikation von der seit Jahrzehnten exerzierten, Einweg- auf die

Dialogkommunikation. Paradigmatisch hatte dieser Umschwung bereits 1999 im so genannten

„Cluetrain Manifesto“ mit dem Leitsatz „Markets are Conversations“ seinen Anfang genommen

(vgl. Cluetrain Manifesto 1999, online; Levine/Locke/Searls/Weinberger 2000).

Ressourceneinsatz

Der notwendige Ressourceneinsatz, der zu erwartende Zeitaufwand bei der Nutzung des

Kommunikationsinstruments, die für die optimale Nutzung zu beachtenden/erlernenden Regeln

und das für die Inhaltsproduktion und Kommunikation notwendige Know-how habe ich als die

vier Variablen identifiziert, die die Komplexität eines Kommunikationsinstruments am besten

abbilden.

Im gewählten Beispiel ist klar zu erkennen, dass der Ressourceneinsatz von Offline hin zu Social

Line steigt. Dies erklärt sich unter anderem darin, dass die Pressemitteilung auf der Presseseite

der Webpage des Unternehmens bzw. die Social Media Release im Social Media Newsroom eine

gewöhnliche Pressemitteilung nicht ersetzen, sondern komplementär zum Offline-Instrument

eingesetzt werden. Diese Annahme kann ich anhand meiner eigenen, im beruflichen Alltag bei

Fluid Forms gemachten Erfahrungen und meiner im Unternehmen durchgeführten empirischen

Erhebung (dazu mehr im nächsten Kapitel), auf genereller Ebene bestätigen: Social Media ist

keinesfalls schon so weit bei den unterschiedlichen Stakeholdergruppen verbreitetet, dass auf

73


klassische Kommunikationsmittel wie z.B. Pressemitteilungen oder diverse Drucksorten

verzichtet werden könnte.

Bei der intensiven Auseinandersetzung mit der Variablen Ressourceneinsatz drängte sich mir

zudem die Annahme auf, dass der Übergang von der klassischen Unternehmenskommunikation

zu einer von Social Line Instrumenten gestützten Dialogkommunikation einen neuen Typus von

Kommunikator notwendig machen wird. Aus meiner Sicht ist dies ein Medienmanager, der nicht

nur mit der Auswahl und der Abstimmung geeigneter Kommunikationsmittel betraut wird,

sondern die Inhalte für diese selbst erstellt, deren Aufbereitung für unterschiedliche Instrumente

organisiert und schließlich deren Verteilung, Erhöhung der Auffindbarkeit im Internet und die

Erfolgskontrolle durchführt.

Zeitaufwand

Bei dieser Variablen stelle ich den zeitlichen Aufwand für die Produktion von Inhalten und die

Kommunikation mit den Stakeholdern gegenüber. Auch diese Variable habe ich aufgrund meiner

eigenen praktischen Erfahrungen in das Klassifizierungsschema eingearbeitet: Neue (Social Line)

Kommunikationstools erleichtern durch ihre einfache Handhabung zwar vielfach die

Kommunikation mit Stakeholdern, aber können zugleich die Komplexität des gesamten

Kommunikationsmanagements erhöhen. Die Handhabung eines neuen Instruments muss zuerst

erlernt werden, das Instrument ist zu testen und muss mit den bereits verwendeten abgestimmt

werden. Dialoge über einen neuen Kanal müssen zu Beginn initiiert (Kontaktaufbau) und in

weiterer Folge vor allem gepflegt werden (dies beinhaltet die Profilpflege genauso wie die

Kontaktpflege). Dazu kommen weiters noch Elemente wie die Erfolgskontrolle und die

Medienbeobachtung für das jeweilige Instrument.

Hat ein Kommunikationsinstrument den Groundswell Technology Test positiv überstanden, sehe

ich den notwendigen Ressourceneinsatz und den zu erwartenden Zeitaufwand als die beiden

wichtigsten Kriterien, sich für oder gegen ein neues Tool zu entscheiden.

74


Regeln

Für Kommunikatoren in Unternehmen ist es wesentlich zu wissen, nach welchen Regeln ein

Kommunikationsinstrument funktioniert, also worauf beim Einsatz zu achten ist. Die Regeln,

nach denen die unterschiedlichen Instrumente funktionieren, können zuweilen stark voneinander

abweichen. Im gewählten Bespiel sind beim Übergang von Offline zu Social Line Medien neue

Regeln zu beachten, alte Regeln werden aber nicht obsolet.

Notwendiges Know-how

Um als Unternehmen erfolgreich zu kommunizieren, sind immer mehr und immer

differenziertere Kenntnisse notwendig. Wurde die Unternehmenskommunikation durch die

Nutzung von Online Medien (und dann Social Line) und die damit zunehmende Fragmentierung

der Kommunikationskanäle vielfältiger, kurzlebiger und für die Stakeholder des Unternehmens

durchaus auch transparenter, entwickelt sich das Kommunikationsmanagement zu einer immer

komplexer werdenden Managementfunktion auf höchster Unternehmensebene. Neue

Kommunikationsinstrumente erfordern stets neues Know-how für deren erfolgreichen Einsatz

und Kontrolle.

Es ist Know-how in zwei Dimensionen aufzubauen:

1. Im Übergang von der klassischen Offline Kommunikation zur modernen Dialog

orientierten Social Line Kommunikation gilt es, deren Grundmechanismen als solche

zu erlernen. Unternehmenskommunikation verstehe ich in diesem Zusammenhang als

beziehungsfördernde Dialogkommunikation mit allen Stakeholdern.

2. Die Online, aber mehr noch die Social Line Kommunikation, konfrontiert

Unternehmen mit einer Vielzahl neuer Technologien, deren Anwendung erlernt

werden muss. Unter diesem Aspekt ist Unternehmenskommunikation als ein

Management von Kommunikationstechnologien zu verstehen und zu erlernen.

75


Ziele/Zweck (Was leistet das Kommunikationsinstrument?)

Sich für ein Kommunikationsmittel zu entscheiden muss immer davon abhängen, zu welchem

Zweck es eingesetzt werden soll, und nicht weil es gerade modern zu sein scheint. Es ist

strategisch sinnvoll, sich die Frage zu stellen, welche Ziele ich mit dem Einsatz eines Tools

verfolge bzw. verfolgen kann. Gerade bei Social Line scheint die Versuchung sehr groß, dem

Trend zu folgen und neue Kanäle zu eröffnen, ohne sich vorher näher mit dem möglichen Nutzen

auseinandergesetzt zu haben.

Kontrollgrad

Ein breit diskutiertes Thema ist der zu erwartende Kontrollverlust innerhalb der

Unternehmenskommunikation, den der Einsatz von Social Line Instrumenten mit sich bringen

kann. Ich möchte an dieser Stelle nicht weiter in die Tiefe gehen, sondern verweise unter

anderem auf Oetting (2008: 175–177 und 184f), Heuer (2009) oder Weinberger (2008: 89-98),

wo der Stand der Diskussion und praktische Beispiele ausführlich nachvollzogen werden können.

Den Kontrollgrad habe ich als Variable in das Klassifizierungsschema aufgenommen, weil ich es

für wichtig halte, bei der Entscheidung für den Einsatz neuer Kommunikationsinstrumente

Überlegungen anzustellen und die Entscheidungsträger darauf zu sensibilisieren, inwieweit beim

Einsatz neuer Kommunikationsmittel mit einem Kontrollverlust über die verbreiteten Inhalte

bzw. eine Verschiebung der Machtverhältnisse zugunsten der Stakeholder zu rechnen ist.

76


3) Klassifizierungsschema - Schlussbetrachtung

Beim Erarbeiten des Kategorisierungsschemas ist mir klar geworden, wie vielschichtig sich

Entscheidungsprozesse bei der Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente gestalten. Ich

bin mir nun dessen bewusst, dass die isolierte Betrachtung einzelner Instrumente nicht ausreicht,

um über deren Einsatz zu entscheiden. Jedes einzelne Instrument muss immer auch mit anderen

(bereits vorher verwendeten bzw. zur Auswahl stehenden) Mitteln der

Unternehmenskommunikation abgeglichen werden. Erst dann kann ausreichend verstanden

werden, ob der Einsatz des jeweiligen Instruments sinnvoll ist, oder nicht.

Auffällig ist außerdem, dass es, wie schon so oft zuvor in der Geschichte, auch bei den neuen

Kommunikationsmitteln der Social Line nicht ad hoc zur Abwendung von bewährten

Kommunikationskanälen kommt. Neue Formen der Unternehmenskommunikation ergänzen

vielmehr das Spektrum an Kommunikationsmöglichkeiten. Dadurch wird das

Kommunikationsmanagement, also die strategische Auswahl einzusetzender Instrumente, der

sinnvolle, zielorientierte Einsatz bzw. die Abstimmung dieser und die notwendige

Erfolgskontrolle des eingesetzten Kommunikationsrepertoires zu einem immer komplexer

werdenden Aufgabenbereich auf oberster Ebene der Unternehmensführung.

Meinen Ausführungen ist klar zu entnehmen, dass ich moderne Kommunikationsformen, wie sie

sich durch Social Line in enormer Fülle anbieten, als äußerst positiv und nützlich bewerte.

Social Line hat Unternehmen einerseits und Stakeholdern andererseits eine Fülle neuer

Interaktionsmöglichkeiten eröffnet. Das Aufkommen neuer Kommunikationsinstrumente kann

aber nicht a priori deren Einsatz legitimieren. Es gilt immer, und dabei soll auch mein

Kategorisierungsversuch einen wesentlichen Beitrag leisten, die Eigenschaften eines neuen

Instruments mit den Eigenschaften anderer Mittel der Unternehmenskommunikation in Vergleich

zu stellen, bevor man sich für die Verwendung eines neuen Werkzeuges entscheidet.

77


Fazit und Reflexion

Ziel dieser Arbeit war es, mich mit den Herausforderungen zu beschäftigen, denen sich die

Unternehmenskommunikation in Zeiten von Web 2.0 und einer immer stärkeren crossmedialen

Verflechtung von Kommunikationsinstrumenten stellen muss. Im ersten Teil der Arbeit ist es mir

ganz gut gelungen, die theoretischen Konzepte aufzugreifen, die sich mit diesen

Herausforderungen beschäftigen. Die Schwierigkeit dabei war vor allem, mich nicht in den

Komplexitäten der Konzepte integrierte Kommunikation, Stakeholder-Ansatz und Crossmedia

Management zu verzetteln. So musste ich mich immer wieder mit verkürzten Aussagen begnügen

und ständig auf den thematischen Hauptpfad der Diplomarbeit zurückkehren, um einerseits die

quantitativen Vorgaben für diese Diplomarbeit einhalten zu können, und andererseits nicht den

Fokus auf die Fragestellung der Diplomarbeit zu verlieren. Besonders schwierig viel mir dies in

jenen Teilen der Arbeit, in denen ich den Begriff des User-Generated Content aufgegriffen habe.

Immer wieder habe ich, was aufgrund des Geschäftsmodells von Fluid Forms zwar folgerichtig

ist, aber den Rahmen der Arbeit stets zu sprengen drohte, von der Erklärung des User-Generated

Content-Prinzips auf die interaktive Wertschöpfung übergeschwenkt.

Im zweiten Kapitel, wo ich mich mit dem Vorschlag für ein Kategorisierungsschema für

Kommunikationsinstrumente beschäftigte, habe ich versucht, das im ersten Kapitel erworbene

Wissen in einer (auch für die Praxis) nützlichen Form zu verarbeiten. Gerade anhand dieses

Kategorisierungsschemas habe ich sehen können, wie komplex sich

Unternehmenskommunikation gestaltet und welche Mannigfaltigkeit an Fragen für die

Entwicklung einer geeigneten Kommunikationsstrategie zu bewältigen ist. Die theoretischen

Konstrukte des ersten Kapitels sind mir jedenfalls im Hinblick auf deren praxisnahen

Umsetzungsversuch noch verständlicher geworden.

Der dritte und letzte Teil dieser Diplomarbeit, die empirische Untersuchung, gestaltete sich

durchaus schwierig für mich. Im Laufe meines Studiums konnte ich nur wenige Erfahrungen in

der Konzeption und Durchführung von empirischen Befragungen sammeln. So ging der

empirischen Untersuchung eine umfangreiche Einarbeitungsphase voraus. Die größte

Schwierigkeit bei der Fragebogenerstellung war die Verbindung zwischen meinem eigenen

78


Forschungsinteresse, die Ausrichtung des Fragebogens auf den Bedarf nach Kundendaten bei

Fluid Forms und die Abstimmung des Fragebogens auf die Anforderungen, die durch das Thema

und die Forschungsfrage der Diplomarbeit entstanden waren. Die Ergebnisse des Fragebogens

sind für die strategische Planung der Unternehmenskommunikation von Fluid Forms jedenfalls

von sehr großer Bedeutung.

Die von mir gewählte Literatur war größtenteils sehr hilfreich. Ich habe bewusst versucht, einen

ausgewogen Mix zwischen theoretischen und praxisnahen Texten zu nutzen. Einzig für die

Diskussion des Stakeholder-Ansatzes hätte ich mehr verschiedene Quellen ausfindig machen und

heranziehen sollen.

Abschließend möchte ich sagen, dass ich den gesamten Themenkomplex rund um die

Herausforderungen an die moderne Unternehmenskommunikation bei weitem noch nicht für

ausreichend erforscht halte. Ich hoffe, dass es mir mit der hier vorliegenden Arbeit gelungen ist,

den gesamten Diskurs kritisch zu reflektieren und mit meinen Gedankenanstößen auch weiter

vorangetrieben zu haben.

79


Glossar

Crowdsourcing

Crowdsourcing (der Begriff wird zuweilen mit Open Innovation und interaktiver Wertschöpfung

gleichgesetzt) kann als ein kollektiver Prozess bezeichnet werden, bei dem Unternehmen auf

Massenkollaboration durch die eigenen Kunden aber auch alle anderen externen

Stakeholdergruppen des Unternehmens setzt. Der Neologismus Crowdsourcing ist auf Jeff Howe,

Redakteur des renommierten US-amerikanischen Technologiemagazins Wired zurückzuführen.

Crowdsourcing ist die Weitergabe an und die zumeist freiwillige kollektive Lösung von

Aufgaben durch unternehmensexterne Anspruchsgruppen (vgl. Friebe/Ramge 2008: 173 – 182;

Howe 2008).

Desktop Manufacturing/User Co-Creation

Beide Begriffe werden derzeit nicht nur von Laien sondern auch von Experten synonym

verwendet. Unter User Manufacturing, DIY (Design-It-Yourself sowie Do-It-Yourself) oder

Fabbing ist Gleiches bzw. Ähnliches zu verstehen. Alle Begriffe sind am ehesten dem Mass

Customization zuzuordnen und beschreiben jenen betrieblichen Prozess, bei dem die Kunden in

die gesamte betriebliche Leistungserstellung eingebunden werden. Dabei werden mit

Bezeichnungen wie Desktop Manufacturing oder Additive Fabrication eher die

produktionstechnischen Möglichkeiten beschrieben, mit DIY oder User Co-Creation rückt

hingegen der Wertschöpfungsprozess mithilfe der Konsumenten bzw. die Stellung des

Konsumenten als Gestalter eigener Produkte in den Vordergrund. Bis zum Zeitpunkt der

Drucklegung dieser Diplomarbeit konnte ich keine eindeutige Abgrenzung bzw. Definition der

Begriffe finden. Der Stand der Diskussion innerhalb der Branche kann unter anderem bei Piller

(Piller 2009, online), Fluid Forms (Fluid Forms Blog 2009, online) oder auch bei Piasecki

(Piasecki 2009, online) nachgelesen werden.

80


Interaktive Wertschöpfung

Wird auch als Open Innovation bzw. teilweise auch als Crowdsourcing bezeichnet. Beim Prozess

der Interaktiven Wertschöpfung zählen Kunden im Unternehmen zum Wertschöpfungsnetzwerk

und werden in den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung eingebunden. Im Zentrum steht

dabei vor allem die Schaffung gemeinsamer Innovation bei Produkten. Dies erfolgt durch eine

systematische Öffnung aller Innovationsprozesse im Unternehmen gegenüber den Kunden (vgl.

Reichwald/Möslein/Piller 2008: 105; Assmann/Schildhauer/Waller 2008: 317).

Long Tail Theorie/Pareto-Zipf-Verteilung

Die Long Tail Theorie beschreibt eine Nischenstrategie von Unternehmen, bei der man

grundsätzlich davon ausgeht, dass durch die modernen Kommunikations-, Speicher-, Versand-,

Verkaufs- und Produktionstechnologien jedes Produkt, gleich in welcher Stückzahl es verkauft

wird, rentabel ist. Als anschauliches Beispiel für die Wirkungsmechanismen des Long Tail kann

die Musikbranche herangezogen werden: Früher kaufte man Musik im Musikfachhandel, der

aufgrund der mangelnden Lagerfläche nur CDs bereitstellte, die sich auch „verkauften“. D.h. es

waren zumeist nur Hits erhältlich bzw. Titel, die zumindest die Lagerkosten deckten. Im Zeitalter

von MP3s spielen diese Lagerkosten nun aber keine Rolle mehr. Digitale Musik hat keine

relevanten Lagerkosten mehr, zumal die Kosten für Speicherplatz auf Servern quasi gegen Null

tendieren. So werden auch Titel rentabel, die sich vielleicht nur ein einziges Mal im Jahr

verkaufen oder die man als Flops bezeichnen würde. Addiert man aber die Summe der Verkäufe

dieser Titel, kann sich dies zu einem hochprofitablen Geschäft in einer Wirtschaft der Nischen

entwickeln.

81


Abb. 42: Pareto-Zipf-Verteilung beim Online-

Musikanbieter Rhapsody (Anderson 2006: 22)

Die Pareto-Zipf-Verteilung, auch bekannt als 80:20 Regel, lässt diese Nischenmärkte anschaulich

darstellen. Die 80:20 Regel besagt, dass ca. 80 Prozent des Gewinnes von nur 20 Prozent der

Produkte erwirtschaftet werden. Entscheidend für die Long Tail Theorie ist nun der

Umkehrschluss der Regel: 80 Prozent der Produkte eines Unternehmens (also von den Nicht-Hits

bis hin zu den wahren Flops) erwirtschaften 20 Prozent des gesamten Unternehmensgewinnes.

Da die Kosten für die Lagerung digitaler Güter vernachlässigbar niedrig ausfallen, können diese

80 Prozent der Produkte für ein Unternehmen sehr profitabel werden.

Das Prinzip des Long Tail ist aber nicht nur auf digitale Güter beschränkt, sondern beeinflusst

wesentlich viele Geschäftsmodelle von Unternehmen aus der Mass-Customization Branche

(Anderson 2007: 153ff).

Mass Customization

Der Begriff beschreibt grundsätzlich ein Fertigungskonzept, bei dem die Vorteile der

Massenproduktion (Erfahrungskurvenvorteil, Skaleneffekte und Automatisierung der Produktion)

mit dem Kundenwunsch nach Individualisierung verbunden werden. Der Begriff setzt sich aus

den beiden widersprüchlichen Begriffen Mass Production (Massenfertigung) und Customization

(Individualisierung) zusammen. Mit diesem Konzept wird versucht, unter Einbezug der

82


wirtschaftlichen Machbarkeit, Kunden individuelle Produkt(-ausprägungen) zu ermöglichen, die

sie im Idealfall online über so genannte Produktkonfiguratoren selbst definieren können (vgl.

Assmann/Schildbauer/Waller 2008: 314f).

Prosumer

Der Begriff setzt sich zusammen aus den Begriffen Produzent und Konsument und wurde von

Alvin Toffler 1980 zum ersten Mal verwendet (Toffler 1980). Es bezeichnet Konsumenten, die

mithilfe moderner Kommunikations- und Produktionsmethoden wesentlichen Anteil an der

Wertschöpfungskette von Produkten haben und somit in die Rolle des Produzenten schlüpfen

können. Einfluss haben sie dabei nicht nur auf die Ideengenerierung und Auswertung, sondern

auch auf die Produktion, die Vermarktung und den Vertrieb. Prosumenten werden somit Teil der

betrieblichen Wertschöpfungskette.

Social-Commerce-Plattform

Eine Social-Commerce-Plattform ist ein Soziales Netzwerk (Social Network), dem sich Personen

online (wie z.B. bei Facebook) anschließen. Im Gegensatz zu herkömmlichen Social Networks,

die unter anderem dazu genutzt werden, um sich mit Freunden und Bekannten auszutauschen

bzw. um neue Bekanntschaften zu schließen, stehen bei Social-Commerce-Plattformen vor allem

auch monetäre Interessen im Vordergrund. Auf Social-Commerce-Plattformen bieten zumeist

Einzelpersonen ihre Produkte zum Kauf an (vgl. Stephen/Toubia 2008: 2; Friebe/Ramge 2008:

209 - 216)

Tagline

Als Tagline wird der Textzusatz bezeichnet, der bei vielen Unternehmen an die Text- oder

Bildmarke angefügt wird und Aufschluss über die Tätigkeit und/oder den Kundennutzen geben

soll. Im Falle von Fluid Forms heißt der Zusatz „Your Unique Designs“.

83


User-Generated Content

User-Generated Content (von Nutzern generierte Inhalte) bezeichnen grundsätzlich

Informationen im Internet, die von Nutzern selbst und nicht von Unternehmen erstellt wurden

und auf Social Communities, Weblogs, Foren etc. von diesen veröffentlicht werden. Beispiele für

von Nutzern generierte Inhalte sind Buch- oder Musikbewertungen bei Amazon. Die

Kommunikationsinstrumente des Web 2.0 haben wesentlichen Anteil an der Entstehung,

Verbreitung und Beliebtheit von User-Generated Content im Unternehmenskontext.

Unternehmen machen sich diese Inhalte zunehmend auch in Form von Crowdsourcing zunutze,

um beispielsweise komplexe Probleme zu lösen, für die sie zu wenige Ressourcen haben, oder

um neue Produktideen zu entwickeln.

84


Quellenverzeichnis

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