Mobbing am Arbeitsplatz

Mobbing am Arbeitsplatz
1

1 Einleitung 5
1.1 Der Autor 5
2 Mobbing – was ist das? 6
2.1 Definition 6
3 Ausmaß von Mobbing 10
3.3 Mobbingquote nach Geschlecht 12
3.4 Mobbingquote nach Alter 12
4 Mobbinghandlungen 14
4.1 Angriffe auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen 16
4.2 Angriffe auf die sozialen Beziehungen 17
4.3 Angriffe auf das soziale Ansehen 18
4.4 Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation 19
4.5 Angriffe auf die Gesundheit 20
4.6 Katalog der 100+... Mobbinghandlungen 21
5 Charakteristika von Mobbern 21
6 Ursachen für die Entstehung von Mobbing 22
6.1 Einleitung 22
6.2 Arbeitsorganisatorische Mängel 22
6.3 Führungsverhalten von Vorgesetzten 23
6.4 Umstrukturierungen und wirtschaftliche Situation 25
6.5 Soziale Stellung des Betroffenen 26
6.6 Der Arbeitsethos 28
6.7 Konkurrenzverhalten 28
2

7 Phasen des Mobbings 29
7.1 Einleitung 29
7.2 Phase 1: Der Konflikt als Auslöser des Mobbings 30
7.3 Phase 2: Beginn der Mobbinghandlungen 31
7.4 Phase 3: Arbeitsrechtliche Maßnahmen 34
7.5 Dauer des Mobbingprozesses 35
8 Auswirkungen von Mobbing 36
8.1 Auswirkungen auf den/die Betroffenen 36
8.2 Auswirkungen auf den/die Mobber 39
8.3 Auswirkungen auf das direkte Arbeitsumfeld 40
7.4 Auswirkungen auf das Unternehmen und die
Gesellschaft 41
8.4.1 Auswirkungen auf das Unternehmen 41
8.4.2 Auswirkung auf die Gesellschaft 43
9 Rechtliche Bewertung von Mobbing 45
9.1 Strafrechtliche Bewertung 45
9.2 Zivil- und arbeitsrechtliche Bewertung 47
10 Anti- Mobbingstrategie 49
10.1 Präventive Maßnahmen 49
10.1.1 Durchführen einer Bestandsaufnahme 49
10.1.2 Auswählen und Qualifizieren von Führungskräften 50
10.1.3 Fördern der sozialen Beziehungen 51
10.1.4 Weiterbildungsangebote für Betriebsangehörige 52
10.1.5 Verbessern der Arbeitsorganisation und –abläufe 53
10.1.6 Einrichten einer Konfliktberatungsstelle 54
3

10.1.7 Systematisches Einführen neuer Mitarbeiter 55
10.1.8 Abschließen einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung 56
10.2 Die Intervention 57
10.2.1 Einleitung 57
10.2.2 Das Erstgespräch 57
10.2.3 Die Situationsanalyse 59
10.2.4 Die Konfliktbearbeitung 60
10.2.5 Die Mobbingintervention 62
10.3 Vorgehensweise bei unbekannten Tätern 63
11 Schlusswort 65
12 Abkürzungsverzeichnis 67
13 Literaturverzeichnis 68
14 Anlagen 70
14.1 Katalog der 100+... Mobbinghandlungen 70
14.2 Leitsätze des LAG Thüringen 75
14.3 Urteile 78
14.3.1 Beweiswert eines ärztlichen Beschäftigungsverbots 78
14.3.2 Schmerzensgeld wegen Persönlichkeitsverletzung 79
14.3.3 Arbeitnehmer haftet für Entlassung... 81
14.3.4 Kündigung eines Mobbingtäters 82
14.3.5 Kündigung eines Mobbingopfers während der Probezeit 83
14.4 Mobbing- Fragebogen 84
14.5 Entwurf einer Muster- Betriebsvereinbarung 88
14.6 Offener Brief der Ford Motor Company 93
4

1 Einleitung
Die vorliegende Arbeit gibt einen aktuellen Stand zum Thema Mobbing am
Arbeitsplatz unter Berücksichtigung der neuesten Studie „Der Mobbingreport“ 2002
der Sozialforschungsstelle Dortmund wieder.
Die verwendeten Zahlen und die grafischen Darstellungen basieren auf dieser
Studie. 1
Das Logo zu dieser Arbeit setzt sich aus dem Schriftzug „MoB“ für Mobbing
zusammen, wobei das „M“ für die Masse steht, die untätig zuschaut;
das „B“ für die/den verfolgten Betroffenen und das „o“ für den organisierten Mobber,
der unserem „B“ zusetzt.
1.1 Der Autor
Diese Arbeit wurde erstellt von
Horst Reulecke
Dipl.- Verwaltungswirt
Betriebswirt mit Schwerpunkt Personalwesen
Immobilienfachwirt
- Einsatztrainer und Dozent -
1
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
5

2 Mobbing – was ist das?
2.1 Definition
Das Wort Mobbing hat seinen Ursprung im Englischen „to mob = anpöbeln; über
jemanden herfallen“ und im Schwedischen „mobba = Streit“, wurde von Konrad
Lorenz im Rahmen seiner Verhaltensforschung in der Tierwelt geprägt und durch
Leymann (1932-1999) auf die Arbeitspsychologie übertragen und ausgestaltet.
Im angelsächsischen Raum wird der Begriff „Bullying“ verwendet.
Als Mobbing bezeichnet man einen „Geschehensprozess in der Arbeitswelt, in dem
destruktive Handlungen unterschiedlicher Art wiederholt und über einen längeren
Zeitraum gegen Einzelne vorgenommen werden, welche von den Betroffenen als eine
Beeinträchtigung und Verletzung ihrer Person empfunden werden und
dessen ungebremster Verlauf für die Betroffenen grundsätzlich dazu führt, dass ihre
psychische Befindlichkeit und Gesundheit zunehmend beeinträchtigt werden, ihre
Isolation und Ausgrenzung am Arbeitsplatz zunehmen, dagegen die Chancen auf eine
zufriedenstellende Lösung schwinden und der regelmäßig im Verlust ihres bisherigen
beruflichen Wirkbereichs endet.“ 2
Nach einer Definition des Landesarbeitsgerichts Thüringen versteht man unter
Mobbing im arbeitsrechtlichen Verständnis „fortgesetzte, aufeinander aufbauende
oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung
dienende Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf im Regelfall einer
übergeordneten, von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind
und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere
ebenso zu schützende Rechte, wie die Ehre oder die Gesundheit des Betroffenen
verletzen.
Ein vorgefasster Plan ist nicht erforderlich. Eine Fortsetzung des Verhaltens unter
schlichter Ausnutzung der Gelegenheiten ist ausreichend.
Zur rechtlich zutreffenden Einordnung kann dem Vorliegen von falltypischen
Indiztatsachen (mobbingtypische Motivation des Täters, mobbingtypischer
2
Esser, Wolmerath, „Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung“, 2001, S.20
6

Geschehensablauf, mobbingtypische Veränderung des Gesundheitszustands des
Opfers) eine ausschlaggebende Rolle zukommen, wenn eine Konnexität zu den von
dem Betroffenen vorgebrachten Mobbinghandlungen besteht. Ein wechselseitiger
Eskalationsprozess, der keine klare Täter-Opfer-Beziehung zulässt, steht regelmäßig
der Annahme eines Mobbingsachverhaltes entgegen.“ 3
Aus diesen Definitionen ergeben sich folgende Voraussetzungen:
a) Es werden gegen eine Person destruktive Handlungen
vorgenommen.
Beispielhaft nennt das Thüringer LAG „Anfeindung, Schikane und
Diskriminierung“. Im Folgenden gehen wir im Kapitel 4 detaillierter auf diese
Handlungen ein.
b) Ziel ist die Verletzung des allgemeinen Persönlichkeitsrechts des
Betroffenen, die Ehre und die Gesundheit, wobei sie nicht von der
Rechtsordnung abgedeckt werden.
Dies bedeutet, dass der Mobber das Opfer aus eigener Motivation angreift und
sich unzulässiger Handlungen bedient.
Diese Handlungen sind zum großen Teil in der
Anlage 14.1 in den „100+... Mobbinghandlungen“ erfasst und können sogar
strafrechtlich relevante Taten darstellen, vgl. Kapitel 9.1.
Die Motivation des Täters kann ebenfalls unterschiedlichster Natur sein.
So kommen in Betracht:
- ungelöste Konflikte
- das Ausleben von Machtbedürfnissen
- Ausschalten eines vermeintlichen Konkurrenten
- Neid auf das Opfer aufgrund seiner Stellung oder seines Ansehens
- erwünschter Stellenabbau
- Antipathie
3 , 01.02.02.
7

c) Die Handlungen müssen wiederholt geschehen und sich über einen längeren
Zeitraum erstrecken.
Jede einzelne Handlung stellt für sich eine diskriminierende Tat dar. Sie
können in der Anfangsphase durch den Mobber sogar unbewusst
vorgenommen werden.
"Mobbing entsteht durch die Gesamtheit der aufeinander aufbauenden, bzw.
ineinander übergreifenden diskriminierenden Handlungen". Daraus lässt sich
schlussfolgern, dass dem Täter seine einzelnen Handlungen durchaus bewusst
werden und er beginnt, zielgerichtet gegen das Opfer zu agieren.
Dabei ist es gemäß dem o.g. Urteil unerheblich, ob er einen Plan entwickelt
oder einfach sich ergebende Gelegenheiten nutzt.
Die Zeiträume und die Häufigkeit der Handlungen wurden bisher nicht genau
definiert.
Leymann definierte den Zeitraum mit „über ein halbes Jahr oder länger“ 4
Betrachtet man jedoch die Definition des LAG Thüringen, wonach bereits das
Nutzen einer „Gelegenheit“ ausreicht, kommt man zwangsläufig zu dem
Schluss, dass sich weder die Häufigkeit, noch die gesamte Dauer festlegen
lässt.
In dem 3. Leitsatz (vgl. Kapitel 14.2) des LAG Thüringen wird dem insofern
Rechnung getragen, dass im Einzelfall auch ein „vorübergehender Zeitraum“
ausreichend sein kann.
Daraus folgt, dass die Gerichte die Intensität der Handlungen, deren
Häufigkeit, den gesamten Zeitraum des Mobbings und die Folgen abzuwägen
haben und den entsprechenden Einzelfall daraufhin bewerten.
Auf die Bewertung der Handlungen seitens betrieblicher
Ansprechpartner/innen wird im Kapitel 10.2.3 eingegangen.
4
Leymann , „Mobbing“, 1993, S.22 und 1995, S.17f.
8

d) Täter-Opfer- Verhältnis
Ebenso bleibt das Verhältnis der beteiligten Parteien zu prüfen.
Das LAG Thüringen grenzt negativ zum „wechselseitigen
Eskalationsprozess“ ab. Eine solche Situation liegt bspw. vor,
wenn zwei Mitarbeiter sich jeden Morgen mit abfälliger Mimik
oder gar abfälligen Worten begrüßen.
In diesem Fall erfolgen ebenfalls wiederholt Angriffe über einen
längeren Zeitraum, jedoch unterliegt hier keine Partei.
Daher verweist das LAG Thüringen auf die mobbingtypische
Motivation des Täters, den mobbingtypischen Geschehensablauf
und die mobbingtypische Veränderung des Gesundheitszustands
des Opfers. Die Motivation des Täters wurde bereits unter b)
betrachtet.
Der typische Geschehensablauf wird in Kapitel 7 „Phasen des Mobbings“; die
typische Gesundheitsbeeinträchtigung in Kapitel 8.1 „Auswirkungen auf die
Betroffenen“ behandelt.
Es kann jedoch vorweggeschickt werden, dass das Opfer im langandauernden
Mobbingprozess seine Gegenwehr nicht aufrecht erhalten kann und unterliegt.
9

3 Ausmaß von Mobbing
1992 wurde von Prof. Dr. Heinz Leymann, Professor der Arbeitswissenschaften an
der Universität Umea, Schweden eine Untersuchung über Mobbing am Arbeitsplatz
durchgeführt.
Befragt wurden rund 2.500 Personen im Alter von 18 bis 65 Jahren, die währen der
letzten zwölf Monate Lohnarbeit geleistet hatten.
Die Auswertung ergab, dass 3,5 Prozent der Befragten mindestens einmal die
Woche, mindestens über ein halbes Jahr lang Mobbing ausgesetzt waren. 5
Der „Ausschuss für Beschäftigung und soziale Angelegenheiten“ des Europäischen
Parlaments veröffentlichte 2001 einen Bericht über Mobbing am Arbeitsplatz, der zu
einer Entschließung des Europäischen Parlaments über diese Thematik führte. 6
Unter Berufung auf eine Europäische Direktbefragung von 21.500
Arbeitnehmer/innen 7 1996 durch die Dublin- Stiftung kam man zu dem Ergebnis,
dass die Quote der Beschäftigten, die in den letzten 12 Monaten Mobbing ausgesetzt
waren, bei ca. 8% lag.
Die erste repräsentative Untersuchung in Deutschland kam zu dem Ergebnis, dass
von den Befragten 5,5% im Jahre 2000 betroffen und 2,2% Ende 2000 noch von
Mobbing betroffen waren.
Berücksichtigt man noch frühere Mobbingfälle, beträgt die Betroffenheitsquote
insgesamt 11,3% der Erwerbstätigen. 8
Im Jahre 2001 waren lt. Berechnungen des Statistischen Bundesamtes in
Deutschland 38,8 Millionen Menschen erwerbstätig. 9
5
Leymann, “Mobbing“, 1993, S.84
6
EU- Bericht über Mobbing am Arbeitsplatz, bzw. Entschließung Nr. 2001/2339(INI) vom 16.07.2001
7
Zweite Europäische Erhebung über die Arbeitsbedingungen 1996, veröffentlicht 1997,
Amt für amtliche Veröffentlichung der EG
8
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
9
, Stand 19.02.2002
10

Dies bedeutet in Zahlen:
2,7% = 1.047.600 Betroffene Ende 2000
5,5% = 2.134.000 Betroffene Jahr 2000
11,3 % = 4.384.400 Betroffene Gesamt*
*ca. jeder 9. Erwerbstätige wird in seinem Arbeitsleben von Mobbing betroffen.
11

3.1 Mobbingquote nach Geschlecht
Von den aktuell (Ende 2000) betroffenen Erwerbstätigen waren 3,5% Frauen
gegenüber 2,0% Männer.
Das bedeutet, dass das aktuelle Mobbingrisiko für Frauen um 75% höher liegt als für
Männer!
Darüber hinaus werden Männer überwiegend von Männern angegriffen, Frauen aber
durch Männer und Frauen. 10
3.2 Mobbingquote nach Alter
Ein erhöhtes Mobbingrisiko haben die über 55jährigen, jedoch sind die unter
25jährigen am stärksten betroffen.
Parallel weist in der Studie die Gruppe der Auszubildenden ein besonders hohes
Mobbingrisiko auf, was mit der Altersstruktur einhergeht.
Auffällig ist, dass ihre Arbeit gerne massiv und ungerecht kritisiert und ihre Arbeitsleistung
falsch bewertet wird. Damit einhergehend werden sie oft als unfähig
10
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
12

dargestellt und es finden Sticheleien und Hänseleien statt, bis hin zu Beleidigungen,
wobei als Akteure meist Kollegen im Alter von 25 – 44 Jahre auftreten.
Ein Generationskonflikt, der am Arbeitsplatz ausgetragen wird, ist daher
unwahrscheinlich.
Gleichzeitig wird ihnen jedoch keinesfalls Arbeit entzogen oder Informationen
vorenthalten. Es scheint fast, als würden sie gemäß dem althergebrachten Spruch
„Lehrjahre sind keine Herrenjahre“ gezielt kritisiert und gedemütigt, quasi als
Ausbildungsbestandteil.
Erschreckend ist diese Erkenntnis insofern, dass die jungen Auszubildenden am
Anfang ihres Berufslebens stehen und diese Erfahrungen sie immer begleiten
werden.
Die Gruppe der über 55jährigen ist häufig von der Verweigerung wichtiger
Informationen und insbesondere von Arbeitsentzug betroffen.
Sie werden selten als unfähig dargestellt, was aufgrund ihrer Berufserfahrung auch
kaum möglich sein dürfte.
Ihnen soll offensichtlich signalisiert werden, dass sie nicht mehr gebraucht werden.
Einhergehend damit tritt als Mobber mit steigenden Alter zunehmend der Chef auf.
13

4 Mobbinghandlungen
Obwohl Konflikte, Intrigen, Psychoterror oder Schikanierung überall auftreten
können, bezeichnet man als Mobbing nur die Gesamtheit von diskriminierenden
Handlungen in der Arbeitswelt.
Es ist aber wichtig anzumerken, dass nicht jeder Konflikt gleichbedeutend ist mit
einer Mobbinghandlung. Verschiedene Ansichten in beruflichen Fragen können sogar
förderlich sein, wenn diese auf einer sachlichen Ebene bearbeitet werden, um die für
das Unternehmen bestmögliche Lösung zu finden.
Dies setzt natürlich Konflikt- und Kompromissfähigkeit der Beteiligten voraus.
Werden diese Konflikte nicht gelöst, können Spannungen zwischen den beteiligten
Parteien entstehen und neue Konflikte bedingen. Dies kann dann der Auslöser für
Mobbing sein.
Darüber hinaus können jedoch auch Konflikte bereits bestehen, bevor bspw. eine
neue Stelle angetreten wird. Auf die einzelnen Ursachen für die Entstehung von
Mobbing wird im Kapitel 6 noch detailliert eingegangen.
Die Mobbingopfer werden von Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzten über
einen längeren Zeitraum diskriminiert und zwangsläufig aus dem Kollegenkreis
ausgegrenzt, bzw. isoliert.
Unter Diskriminierung versteht man „jede Form von Benachteiligung,
Nichtbeachtung, Ausschluss oder Ungleichbehandlung von einzelnen Menschen oder
Gruppen auf Grund ihnen angedichteter oder in einem bestimmten Zusammenhang
nicht relevanter Merkmale.“ 11 Diskriminierung hat also nicht diesen
Verfolgungscharakter, kann aber Teil eines Mobbingprozesses sein.
Es gibt verschiedene Arten, wie Mobbingopfer langfristig ausgegrenzt und psychisch
labil gemacht werden können.
11
Magistrat der Stadt Wien: Antidiskriminierungsstelle – Definition von Diskriminierung
, 16.01.02.
14

Leymann teilte die Handlungen in fünf Gruppen ein:
1. „Angriffe auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen
2. Angriffe auf die sozialen Beziehungen
3. Angriffe auf das soziale Ansehen
4. Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation
5. Angriffe auf die Gesundheit“ 12
Die nachfolgende Grafik, bei der Mehrfachnennungen möglich waren, zeigt die
häufigst angewandten Mobbinghandlungen.
Die Studie zeigt ebenfalls, dass Frauen eher auf der emotionalen Ebene und Männer
eher auf der fachlichen Ebene angegriffen werden.
Der Mobber wählt gezielt oder intuitiv die Mittel, mit denen er glaubt, möglichst
effektiv sein Opfer schädigen zu können.
12
Leymann „Mobbing“, 1993, S. 23
15

4.1 Angriffe auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen
Dies kann der Mobber erreichen, indem er das Opfer nicht mehr ausreden lässt,
ständig unterbricht, permanent kritisiert, den Zugang zu Informationen unterbindet
oder gar nicht mehr mit ihm spricht, bzw. nur noch nonverbal kommuniziert.
Während die generelle falsche Bewertung der Arbeitsleistung eher darauf abzielt,
eine Karriere zu behindern, kann das massive ungerechte kritisieren geleisteter Arbeit
dazu dienen, das Opfer „mundtot“ zu machen und sein Selbstbewusstsein negativ zu
beeinflussen.
16

4.2 Angriffe auf die sozialen Beziehungen
Eine weitere Möglichkeit zu mobben besteht darin, soziale Beziehungen des Opfers
im Unternehmen zu unterbinden bzw. erst gar nicht zuzulassen. Dies erreicht man
durch Versetzung in ein abgelegenes Büro, schneiden und ignorieren der Person. Die
Bedürfnisse nach sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz umfassen ein gutes
Betriebsklima, Kollegialität, tolerante Vorgesetzte und Kommunikation am
Arbeitsplatz. 13 Die Betroffenen werden sowie von Arbeitsbesprechungen, als auch
von sozialen Aktivitäten, wie Feiern, Ausflügen und anderen Anlässen gezielt
ferngehalten.
13
vgl. Bedürfnispyramide nach Maslow in Christ, Lammert, Schneider, „Handlungsfeld
Personalwirtschaft, 1996, S.325, Abb.10-5
17

4.3 Angriffe auf das soziale Ansehen
„Die Wertschätzung durch die Umgebung ist eine wesentliche Quelle des
Selbstvertrauens. Nur wer sich als vollwertiges Mitglied einer Gemeinschaft
empfindet, kann auch ein positives Selbstwertgefühl aufbauen.“ 14
Um das Ansehen einer Person zu schädigen, kann man sich über deren Schwächen
lustig machen, sie öffentlich bloßstellen und respektlos behandeln, Gerüchte
verbreiten oder sogar vertrauliche Informationen über sie preisgeben. Mit dem
Verlust der Wertschätzung durch die Umgebung wird das Ansehen der/des
Betroffenen geschädigt, worunter das Selbstvertrauen zwangsläufig leidet.
14
Leymann „Mobbing“, 1993, S.28
18

4.4 Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation
Durch Übertragen von sinnlosen oder der beruflichen Stellung nicht adäquaten
Aufgaben oder gar durch Entzug beruflicher Aufgaben wird die Qualität der
Berufssituation beeinträchtigt.
„Die Berufssituation eines Menschen ist heute zentral für sein gesamtes Leben“. 15
Wer am Arbeitsplatz mit Mobbing zu kämpfen hat, nimmt diese Probleme mit in seine
Freizeit, d.h. sie werden ggfs. im Familien- und Freundeskreis erzählt. Genauer
betrachtet bedeutet dies, dass Gefühle, wie Angst, Trauer, Wut, Selbstzweifel,
Demotivation, Unsicherheit, etc. offenbart werden.
Es kann jedoch vorkommen, dass der Familien- oder Freundeskreis mit diesen
Gefühlen nicht umgehen kann, vielleicht auch, weil sie untypisch für die
Betroffene/den Betroffenen sind oder sie stehen der Situation hilflos gegenüber, weil
sie keine Interventionsmöglichkeiten in der Berufssituation des Opfers haben.
Zu knapp 20% führen die Belastungen nach Angaben von Betroffenen zu Streit in
der Familie bzw. in der Partnerschaft. 16
15
Leymann „Mobbing“, 1993, S.30
16
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
19

Zur Qualität der Berufssituation kann auch die falsche Bewertung der Arbeitsleistung
gezählt werden, wodurch insbesondere ein beruflicher Aufstieg be- bzw. verhindert
werden kann.
4.5 Angriffe auf die Gesundheit
Neben psychosomatischen Erkrankungen als Folge von Mobbing können auch
- Zwang zu gesundheitsschädlichen Arbeiten,
- körperliche, bzw. sexuelle Übergriffe und
- Nötigungen
in der Arbeitswelt vorkommen. So erfährt das Opfer neben der psychischen
Angriffen auch noch physische Gewalt.
Leider wurden in der Fragestellungen der Studie der Sozialforschungsstelle diese
Aspekte nicht berücksichtigt, so dass keine gesicherten Aussagen getroffen werden
können.
20

Natürlich lassen sich die Grafiken je nach Kontext anders zuordnen, wozu eine
genauere Aufsplittung der Fragen erforderlich wäre.
So könnten bspw. öffentliche Beleidigungen durchaus auch unter dem Punkt
„Angriffe auf das soziale Ansehen“ gefasst werden.
4.6 Katalog der 100+... Mobbinghandlungen
Leymann listete 45 Handlungen auf, von denen -Anfang der achtziger Jahre- 300
interviewte Opfer berichteten. 17
Wolmerath und Esser haben diesen Katalog erweitert und den „Katalog der 100+
Mobbinghandlungen“ entworfen, der im August 2000 veröffentlicht wurde. Dieser
Katalog ist als Anlage 14.1 beigefügt. 18
Aber auch diese Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, denn der
Kreativität der Täter sind keine Grenzen gesetzt.
5 Charakteristika von Mobbern
Die Betroffenen werden zu knapp 60% von Männern gemobbt. Zu einem hohen Teil
sind Vorgesetzte beteiligt (vgl. Kap. 6.3), wobei zu berücksichtigen ist, dass in der
Führungsebene nach wie vor wesentlich mehr männliche Beschäftigte anzutreffen
sind.
Das Gros der Mobber liegt in der Altersgruppe von 35 bis 54 Jahre und befindet sich
meist sechs Jahre und mehr im Unternehmen, d.h. sie gehören zur Stammbelegschaft.
Überspitzt bedeutet dies, dass der typische Mobber ein im Betrieb langjährig
beschäftigter männlicher Vorgesetzter zwischen 35 und 54 Jahren ist. 19
17
Leymann, „Mobbing“, 1993, S.22, 33f.
18
Esser, Wolmerath, „Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessensvertretungen“, 2001, S.26f.
19
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
21

6 Ursachen für die Entstehung von Mobbing
6.1 Einleitung
Es gibt viele verschiedene Faktoren, die Mobbing zur Folge haben können.
In der Regel liegt ein Konflikt zwischen Kollegen als Auslöser zugrunde. Dieser
Konflikt wird nicht beigelegt, sondern schwelt im Laufe der Zeit immer weiter.
Daraus können Mobbingprozesse, also systematischer Psychoterror gegen Personen,
entstehen.
Konflikte können jedoch auch schon für Antritt einer neuen Stelle vorhanden sein.
Gründe dafür können abgelehnte interne Bewerber auf die Stelle oder aber Gerüchte
sein, die der Person vorauseilen.
Dieses Kapitel zeigt auf, wodurch Konflikte bis Mobbing begünstigt werden kann.
6.2 Arbeitsorganisatorische Mängel
Oftmals spielen arbeitsorganisatorische Mängel eine Rolle.
Dazu zählen beispielsweise:
- „unbesetzte Stellen
- hoher Zeitdruck
- starre Hierarchie
- hohe Verantwortung bei geringem Handlungsspielraum
- geringe Bewertung der Tätigkeit.“ 20
20
Deutscher Gewerkschaftsbund – DGB: Mobbing. ,
Stand 29.09.2001.
22

Die oben gezeigte Grafik spiegelt die Angaben von Betroffenen zur den arbeitsorganisatorischen
Aspekten im Betrieb zum Zeitpunkt des Mobbings wieder.
6.3 Führungsverhalten von Vorgesetzten
Leymann untersuchte im Rahmen seiner Studien ebenfalls, wer wen mobbt:
Es kristallisiert sich deutlich die Beteiligung von Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern alleine
oder in Kombination mit Vorgesetzten heraus. 21
Aber gerade Vorgesetzte, welche die Verantwortung und Fürsorgepflicht für ihre
Mitarbeiter tragen, sind in der Regel ihre ersten Ansprechpartner und
Vertrauenspersonen.
Führungskräfte sollten Mobbing schon im Ansatz erkennen können und frühzeitig
unterbinden. Wenn nun aber gerade sie beteiligt sind, dürfte daran wenig Interesse
bestehen.
21
Leymann, „Mobbing“, 1993, S. 47
23

Außer einer persönlichen Beteiligung am Mobbinggeschehen können Vorgesetzte
durch ihren Führungsstil entscheidend auf das Betriebsklima Einfluss nehmen.
„Das soziale Klima ist in autoritativ geführten Unternehmungen leicht gespannt und
nicht frei von Cliquenbildung“. 22
Der autoritative Führungsstil spiegelt den Umgang mit Machtkomponenten, wie
Anordnungen, Befehle, Gehorsam... wieder.
Der Stellenwert des Mitarbeiters beschränkt sich auf ein ausführendes Organ.
Das Vorleben solcher Umgangsformen wirkt sich negativ auf das Betriebsklima aus.
Insgesamt 65,3% der Betroffenen bezeichnen das Arbeitsklima zum Zeitpunkt der
Mobbinghandlungen als schlecht. 23
Die nachfolgende Grafik zeigt, dass bei Mobbinghandlungen zu 51% Vorgesetzte
aktiv beteiligt sind.
Bei den Mobbinghandlungen im Kollegenkreis kann vermutet werden, dass zudem
ein hoher Teil der Vorgesetzten Kenntnis von den Vorgängen hat, aber nicht
interveniert.
22
Christ, Lammert, Schneider Fachbuch für Wirtschaft, Handlungsfeld Personalwirtschaft, 1996, S. 321
23
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
24

Besonders hervorgehoben wird durch die Betroffenen mit 60,9%, dass eine
Gesprächsbereitschaft des Vorgesetzten nicht vorhanden und mit 42,2%, dass er
eher konfliktscheu war.
6.4 Umstrukturierungen und wirtschaftliche Situation
Es liegt auch der Verdacht nahe, dass in Zeiten wirtschaftlichen Abschwungs von
einigen Unternehmensleitungen Mobbing geduldet oder gefördert wird, da
Mitarbeiter, die freiwillig aus dem Unternehmen ausscheiden, billiger sind als ein
möglicher Sozialplan oder die Zahlung von Abfindungen. So wurde bspw. Niedl im
Rahmen einer Präsentation zum Thema Mobbing von drei Teilnehmern darauf
angesprochen, wie man bei Mobbing richtig vorgehen könne – ob es so etwas wie
eine Anleitung gäbe. Hintergrund war, dass alle drei kostengünstig Personal
abzubauen hatten. 24
Nach den Defiziten in der Arbeitsorganisation und im Führungsverhalten folgen
strukturelle Veränderungen und die wirtschaftliche Situation als Begründung.
Die macht deutlich, wie sensibel das Thema Umstrukturierung im Betrieb behandelt
werden sollte.
24
Niedl in „Der neue Mobbingbericht“, Hrsg. Heinz Leymann, 1995, S.61
25

6.5 Soziale Stellung des Betroffenen
„Für die Entstehung der Mobbingsituation kann es ausreichen, dass eine Person in
einer bestimmten Gruppe aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihres Geschlechts, Hautfarbe,
kulturellen oder nationalen Identität in eine sozial herausgehobene Stellung geraten
ist“. 25
Leymann führte 1992 eine repräsentative Untersuchung über die Mobbingsituation
von Behinderten als Gewerkschaftsmitglieder in gemeinnützigen Organisationen in
Schweden durch.
Während die Behinderten zu 22 Prozent von Mobbing betroffen waren, lag die Quote
bei den übrigen Angestellten gerade bei 4 Prozent. 26
Eine weitere Untersuchung wurde 1993 durch Lindroth, Siv, Heinz und Leymann über
„Mobbing von Männern in einem Beruf, der von Frauen dominiert wird“ in einer
schwedischen Stadt durchgeführt.
Bei der Gruppe handelte es sich um 2.000 Kindergärtnerinnen und Kindergärtner.
Darunter befanden sich lediglich 115 Männer, die befragt werden konnten. Genauso
viele Kolleginnen wurden als Vergleichsgruppe befragt. Die Befragung ergab, dass
unter den Frauen 4 Prozent Mobbingopfer waren, bei den Männern jedoch 8
Prozent. 27
Dieses Resultat erinnert stark an die Situation der ersten Frauen in
männerdominierten Berufen.
Uns ist keine Studie bekannt, in der die Mobbingsituation „gesellschaftlicher
Randgruppen, bzw. „Personen einer sozial exponierten Stellung“ umfassend
beleuchtet wird.
Die o.g. Beispiele bestärken uns jedoch in der Annahme, dass sog. Randgruppen
oder vermeintlich Schwächere öfter von Diskriminierung und Mobbing betroffen sind,
als andere.
25
Resch „Mobbing und Konflikte am Arbeitsplatz“, 03/1997, S.15
26
Leymann, “Mobbing“, S.98,184
27
Leymann, „Mobbing“, S.101f., 184
26

Folgende Gruppen kommen dabei in Betracht:
- Frauen in männerdominierten Berufen und umgekehrt
- Alleinerziehende
- Personen mit Behinderungen/Einschränkungen aller Art
- Ausländische Arbeitnehmer, bzw. Arbeitnehmer ausländischer
Abstammung und/oder anderer Religionsangehörigkeit
- Homosexuelle
- Personen, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale für schwach gehalten
werden
- Lebensältere, etc.
Gründe für eine Ablehnung dieser Personen können sein:
- Vorurteile aufgrund Informationsdefizite,
- Vorurteile aufgrund religiöser oder politischer Einstellung,
- Machtbestreben, Konkurrenzverhalten,
- Neid (bes. bei Sonderzahlungen) und
- Angst vor dem Unbekannten.
Gerade die unter 25jährigen vermuten als Motiv des/der Mobber(s) nach den
Aspekten Arbeitsstil, Herhalten als Sündenbock und unzureichende Leistungsfähigkeit
als Neuling insbesondere Kritik an ihrem Lebensstil, Geschlecht, Aussehen,
Nationalität und sexuelle Orientierung. 28
Interessanterweise liegt das Risiko, von Mobbing betroffen zu werden in den sozialen
Berufen (Sozialarbeiter, Pädagogen, Pfleger, etc.) 2,8fach höher, gefolgt von
Verkaufspersonal und Bank- und Versicherungsfachleuten mit einem doppelt so
hohen Risikofaktor als der Durchschnitt.
28
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
27

6.6 Der Arbeitsethos
Mobbing wird aber auch durch eine schlechte „betriebliche Moral“ gefördert.
Beschäftigte können unbewusst zu Handlangern des Mobbers werden, indem sie als
Mitläufer ebenfalls gegen das Opfer agieren, ohne es so wahrzunehmen.
Der Mobber kann als informeller Führer das Wort in der Gruppe übernehmen. Andere
ordnen sich ihm im Gruppengefüge unter und imitieren sein Handeln, um seine
Sympathie zu erlangen.
Knapp drei Viertel der Betroffenen gaben an, dass das Mobbing zunächst nur von
einer Person ausging, sich aber im weiteren Verlauf andere Personen anschlossen, 29
woraus folgert: Je länger der Mobbingprozess andauert, desto mehr Beschäftigte
sind involviert.
Wer versucht, sich der Gruppendynamik zu entziehen, kann schnell selbst als
Außenseiter gelten und Betroffene/Betroffener von diskriminierenden Handlungen
oder Mobbing werden.
Leymann zitiert eine norwegische Studie, in der 20% von 2.200 befragten Personen
angaben, dass an ihrem Arbeitsplatz auch andere während der letzten 6 Monate
gemobbt wurden. 30
Es besteht zwingend die Notwendigkeit, die Hintergründe über Mobbing und
Handlungsalternativen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vermitteln, damit
Mobbinghandlungen rechtzeitig erkannt und frühzeitig verhindert werden können.
5.7 Konkurrenzverhalten
Gut 60% der Befragten gaben an, dass sie gemobbt wurden, weil sie vom Mobber
als Konkurrenz empfunden wurden und knapp 25% gaben an, dass der Mobber ihren
Arbeitsbereich an sich ziehen wollte.
Mobbing wird gegen die Betroffenen gezielt als Karrierestrategie eingesetzt.
Auch hier kommt den Vorgesetzten eine hohe Verantwortung zu, die Fairness im
betrieblichen Konkurrenzverhalten zu überwachen.
29
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
30
Leymann, „Mobbing“ 1993, S.93
28

7 Phasen des Mobbings
7.1 Einleitung
In der Literatur wird der Mobbingprozeß, basierend auf die Einteilung nach Leymann,
überwiegend in vier Phasen eingeteilt:
- Konflikte bleiben ungelöst
- Übergang zu Mobbing und Psychoterror
- Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalverwaltung
- Ausschluss aus der Arbeitswelt 31
Grundlage dieser Einteilung waren Erkenntnisse, die Leymann aus seinen
wissenschaftlichen Untersuchungen erlangt hatte.
In einem neueren Werk von Esser/Wolmerath wird eine Dreiteilung vorgenommen:
Die Mobbingphase steht für sich, wobei es eine Vorlaufphase und einen Endzustand
gibt.
In der Erläuterung zur Vorlaufphase wird jedoch ersichtlich, dass diese identisch mit
den ungelösten Konflikten und die Endphase mit dem Ausschluss aus der Arbeitswelt
nach Leymann ist.
Die Phase der Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalverwaltung wird
nicht gesondert ausgewiesen. 32
Nachfolgend wird ebenfalls ein 3 Phasenmodell vorgestellt, wobei lediglich die dritte
und vierte Phase nach Leymann zu einem Block „Arbeitsrechtliche Maßnahmen“
zusammengefasst wird.
31
vgl. Prof. Dr. Leymann, „Mobbing“ 1993, Schaubild S.59
32
vgl. Dr. Axel Esser/Dr. Martin Wolmerath, „Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre
Interessenvertretungen“, 1997, 4. Auflage 2001, Schaubild S.39, Erläuterung S.40
29

7.2 Phase 1: Der Konflikt als Auslöser des Mobbings
Konflikte sind manchmal für ein vernünftiges Arbeiten notwendig, denn nur durch
Meinungsverschiedenheiten werden Probleme offensichtlich.
In einer sachlich geführten Auseinandersetzung können sie diskutiert werden und
günstigstenfalls einigt man sich gemeinsam auf eine Lösung. Konflikte können aber
auch Auslöser für Mobbinghandlungen sein, wenn sie nicht offen ausgetragen
werden, sondern zwischen den Betroffenen weiter schwelen. So entsteht ein
angespanntes Verhältnis zwischen dem späteren Opfer und dem Täter, welches
einen Mobbingprozess begünstigen kann.
Es ist wichtig, den Unterschied zwischen einfachen Konflikten und gezielten
Mobbinghandlungen zu verdeutlichen:
Konflikten kann eine ungelöste Diskussion über eine Sachfrage zu Grunde liegen,
während beim Täter im Mobbingprozess die systematische Schädigung des Opfers im
Vordergrund steht und das Sachproblem allenfalls vorgeschoben wird. Natürlich wird
auch versucht, die persönlichen Konflikte als Sachkonflikte nach außen darzustellen.
Aber nicht nur ungelöste Konflikte können zu Mobbing führen, sondern auch einfach
gestörte zwischenmenschliche Beziehungen.
Es kann vorkommen, dass zwei Personen nicht „auf einer Wellenlänge liegen“, also
sich von Beginn an unsympathisch sind. Passiert so etwas auf privater Ebene,
können sich die beteiligten Menschen aus dem Weg gehen, im Arbeitsleben ist dies
weitaus schwerer und oftmals nicht zu realisieren.
Noch problematischer wird es, wenn die Antipathie nicht auf Gegenseitigkeit beruht,
sondern nur vom späteren Täter so empfunden wird. So kann der Mobber zunächst
unauffällig agieren. Diese erste Phase des Mobbingprozesses ist schwer erkennbar,
da die wiederkehrenden Konflikte noch nicht den Verfolgungscharakter
verdeutlichen. Ungefähr ein Viertel der Betroffenen äußert, die erste Phase nicht
bemerkt zu haben. 33 Denkbar ist auch, dass Betroffene die ständigen
Reibungspunkte verdrängen.
33
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
30

7.3 Phase 2: Beginn der Mobbinghandlung
Die Mobbinghandlungen waren für das Opfer anfangs nicht als bewusster Terror
gegen die eigene Person erkennbar. Nun tritt der ungelöste Konflikt in den
Hintergrund und gegen den Betroffenen wird seitens des Mobbers systematisch
vorgegangen.
Der Gemobbte kann verschiedene Bewältigungsstrategien anwenden 34 35 wie z.B.
Direkte Gegenwehr:
- Klärungsversuch
Eine Eigeninitiative durch Ansprechen des Mobbers dürfte in dieser Phase in
der Regel scheitern, da im Vordergrund nicht mehr die Sachfrage steht,
sondern die Beziehungsebene. Der Täter hat ein Interesse, der/dem
Betroffenen bei jeder sich bietenden Gelegenheit zu schaden. Moralische
Bedenken treten hinter dieses Bedürfnis zurück.
- Gegenwehr
Eine Gegenwehr kann ebenfalls unterschiedlich geartet sein.
Es kommt insbesondere die situative Gegenwehr direkt gegen den Täter oder
die Gegenwehr mit Unterstützung offizieller Stellen, wie der
Personalvertretung in Betracht.
Je nach Intensität des Angriffs fällt die direkte Gegenwehr unterschiedlich
stark aus. Oftmals erfolgen diese Angriffe aber versteckt, so dass sie den
Kolleginnen und Kollegen oder den Vorgesetzten im Arbeitsumfeld nicht
auffallen, wohl aber das -für den außenstehenden Betrachter- auffallende
Verteidigungsverhalten des Opfers. Dies kann dem Opfer auf Dauer seitens
der anderen Beschäftigten oder der Unternehmensleitung negativ ausgelegt
werden. 36
34
vgl. Dr. Martin Wolmerath, „Mobbing . Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessensvertretung“, 1997,
4. Auflage 2001, S.54
35
vgl. Prof. Dr. Heinz Leymann, „Mobbing“, 1993, S.69
36
vgl. Leymann, „Mobbing“, 1993, S.61f.
31

Entscheidet man sich sehr spät zu einer Intervention über die Interessensvertretungen
oder über Vorgesetzte kann es sein, dass man bereits einen
bestimmten „Ruf weg hat“. Die Aussichten auf Erfolg schwinden damit.
Die Verhaltensänderungen beim Opfer werden im Kapitel 8.1 näher betrachtet.
Es ist leicht zu erkennen, dass Opfer schnell in einen Teufelskreis geraten
können, aus dem sie ohne Hilfe und Unterstützung nicht mehr
herauskommen.
Indirekte Gegenwehr:
- Suche nach Rückhalt und Bestätigung
Dies kann auf verschiedenste Art und Weise geschehen, z.B.:
Die/der Betroffene versucht, möglichst viel und gut zu arbeiten um
Anerkennung und Bestätigung von den Kolleginnen/Kollegen und Vorgesetzten
zu erlangen.
Oder es wird versucht, andere Kolleginnen/Kollegen und Vorgesetzte auf die
eigene Seite zu ziehen.
In beiden Fällen sind die Bemühungen zum Scheitern verurteilt, wenn die
Kolleginnen/Kollegen und/oder der Vorgesetzte involviert sind, bzw. die
Mobbingsituation billigen.
- Fluchtverhalten
Hier kommen z.B. Unterordnungsversuche und Vermeidungsverhalten in
Betracht.
Mit Vermeidungsverhalten ist hier gemeint, dass das Opfer dem Täter aus dem
Weg geht. Da der Täter aber nur auf eine Gelegenheit wartet zuschlagen zu
können, wird das Opfer auch damit keinen Erfolg haben.
Der Versuch, sich unterzuordnen bedeutet, dass das Opfer nachgibt und den
Täter als den „Stärkeren“, bzw. als den informellen Führer akzeptiert und ihm
dies signalisiert. Dadurch wird der Täter u.U. sogar angespornt, da er zum
einen das Opfer ungestraft erfolgreich schädigen kann.
37
vgl. Esser, Wolmerath, „Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, 4. Auflage,
32

Zum anderen verfolgt der Täter nicht das Ziel der Unterwerfung, sondern der
Ausgrenzung, der Entfernung des Opfers aus dem Arbeitsumfeld. 37
Die nachfolgend dargestellte Grafik macht deutlich, dass ein hoher Teil der
Betroffenen versucht, durch direkte Gegenwehr die Mobbinghandlungen zu stoppen.
Lediglich 12,7% unterließen eine Gegenwehr, weil bspw. das Mobbing von
Vorgesetzten ausging, Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes bestand, die Situation als
hoffnungslos eingeschätzt wurde oder Resignation eintrat.
Leider waren nur 7,7% der Betroffenen mit dieser Strategie erfolgreich.
Bei 83,1% der Betroffenen wurden Klärungsversuche blockiert bzw. unterdrückt und
9,2% sind sich über die Wirkungsweise ihrer Strategie unsicher. 38
2001, S.91
38
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
33

7.4 Phase 3: Arbeitsrechtliche Maßnahmen
Durch das Mobbing wird das Opfer in seinem Verhalten beeinflusst.
Es kann durch das genannte Verteidigungsverhalten, durch krankheitsbedingte
Fehlzeiten oder durch vermehrte Fehler in den Arbeitsergebnissen negativ auffallen.
Sofern Vorgesetzte nicht selbst als Täter aktiv waren, können sie unbewusst zum
„Mittäter“ werden, denn fehlen ihnen die Kenntnisse über das Phänomen Mobbing,
rechnen sie das oben geschilderte Verhalten nur dem Opfer zu und betrachten ihre
arbeitsrechtlichen Maßnahmen ihm gegenüber als die „Lösung einer
Disziplinarfrage“. 39
Typische Fehler, die seitens des Arbeitgebers begangen werden, sind:
- „Verstöße gegen das Recht, gehört zu werden
In vielen Fällen wird dem oder der Betroffenen das Recht genommen, seine
oder ihre Version des Geschehens darzulegen. Man wird verurteilt, ohne
gehört zu werden. Der Zeuge, der Ankläger, und der Richter sind ein und
dieselbe Person.
- Sich weigern, Mitteilungen entgegenzunehmen
Zum Beispiel die Annahme von schriftlichen Stellungnahmen des Opfers
verweigern oder ihren Sinn verdrehen.
- Keine Aufklärung über die Rechtslage
...oder über Möglichkeiten von Auswegen für das Opfer geben.
- Absprachen hinter dem Rücken des Opfers
Nicht selten kommt es vor, dass Arbeitgeber und Gewerkschaftsvertreter
Absprachen treffen, von denen das Opfer nichts weiß.“ 40
39
vgl. Leymann, „Mobbing“, 1993, S.65
40
Leymann, „Mobbing“, 1993, S.64
34

Aus der amerikanischen Erhebung „U.S. Hostile Workplace Survey 2000“ geht hervor,
dass Vorgesetzte die Mobber in 42% der Fälle aktiv unterstützten, in 40% der Fälle
untätig blieben und nur in 7% der Fälle gegen den/die Mobber vorgingen.
In 36% der Fälle richteten sich ihre Maßnahmen gegen das Opfer. 41
Mit diesen oder auch anderen Fehlern von Vorgesetzten und Personalabteilungen
kann die Situation nur noch verschärft werden, d.h. die geschilderten Fehler häufen
sich, da die Belastung des Opfers zunimmt. Als letzte Maßnahme bleibt nur noch der
Ausschluss aus der Arbeitswelt. Dies kann bedeuten: 42
- die Entlassung aus dem Arbeitsverhältnis, auch durch Abfindung oder
Vorruhestandsregelungen,
- das Abschieben in ein entlegenes Büro, u.U. ohne oder mit sinnlosen
Arbeitsaufträgen, oder
- fortlaufende Versetzungen
Die aktuelle Studie belegt, das in ca. drei Viertel der Fälle das Mobbing erst mit dem
Entfernen des Gemobbten aus dem Arbeitsbereich beendet wurde, d.h. durch eigene
Kündigung, Versetzung bzw. zwangsweise durch den Arbeitgeber oder aufgrund
Vorruhestand, Rente oder Vertragsablauf. 43
6.5 Dauer der Mobbinghandlungen 44
Mehr als die Hälfte der Befragten erlebte sogar die letzte Phase des Mobbingprozesses.
Für ca. ein Drittel dauerte der Mobbingprozess weniger als 6 Monate.
Die Dauer der einzelnen Phasen wurde individuell sehr unterschiedlich angegeben.
Dies bedeutet, dass je nach Bemerken der Mobbinghandlungen und deren Intensität
ein Richtwert nicht vorgegeben werden kann.
Hinsichtlich der Intensität ist jedoch festzustellen, dass bei Langzeitbetroffenen (drei
und mehr Jahre) zu dem ursprünglich auf der Fachebene betriebenen Mobbing
41
, Stand 09.03.2002
(Online- Erhebung 01.03.- 30.05.2000 mit 1..335 Teilnehmern)
42
vgl. Leymann, „Mobbing“, 1993, S.65f.
43
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
44
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
35

Angriffe auf der kommunikativen Ebene, wie Beleidigungen, Hänseleien und
Gerüchte streuen, hinzukommen.
Denkbar ist, dass die erfolglosen Angriffe auf der Fachebene langfristig den Mobber
veranlassen, zusätzliche Maßnahmen gegen das Opfer zu ergreifen.
7 Auswirkungen von Mobbing
8.1 Auswirkungen auf die Betroffenen
Mobbingbetroffene werden vom Täter unter Stress gesetzt.
Schon nach kurzer Zeit treten erste psychosomatische Symptome des Unwohlseins,
wie Magen- Darmprobleme, Rückenschmerzen, leichte Depressionen, Schlafstörungen,
Kopfschmerzen etc. 45 auf. Diese Symptome könnten schnell wieder
abklingen, wenn die belastende Situation beendet würde und die Anspannung
nachläße.
Eine Mobbingsituation ist jedoch auf Ausgrenzung des Opfers ausgelegt und dauert
länger an, d.h. die ständigen Übergriffe erzeugen beim Opfer dauerhaft Stress. 46
Die Untersuchungen Leymanns ergaben, dass bei Personen, die über einem halben
Jahr Mobbinghandlungen ausgesetzt waren, behandlungsbedürftige Posttraumatische
Belastungsstörungen vorlagen, d.h. PTSD (post-traumatic-stress-disorder) wurde
diagnostiziert. 47 Übersetzt bedeutet PTSD „Stressbelastung nach einem Trauma“.
Dazu zählen Merkmale wie die o.g. körperlichen Symptome und:
„Müdigkeit, Schreckhaftigkeit, Unausgeglichenheit, vermehrte Reizbarkeit,
Gedächtnis- und Konzentrationsschwierigkeiten, Unfähigkeit Frustration zu ertragen,
Gefühle der Hilflosigkeit, des Kontrollverlustes und der existenziellen Bedrohung“. 48
Bei einem Trauma handelt es sich in der Psychologie um einen psychischen,
seelischen Schock. 49
45
vgl. Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S.139
46
Ebenda, S. 47f.
47
Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S.42
48
Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S.140
49
Bünting, „Deutsches Wörterbuch“, 1996
36

Dies bedeutet, dass die/der Betroffene eine derart bedrohliche Situation erlebt hat,
dass sie/er eine intensive Lebens- oder Existenzgefahr verspürt, also Angst um das
eigene Leben, um die eigene Existenz.
Leymanns Analysen brachten zutage, dass die Langzeit gemobbten Personen immer
Maximalwerte bei den PTSD- Untersuchungen zeigten! 50
Zu Beachten ist, dass die auslösende Situation auf andere, Unbeteiligte, durchaus
nicht so bedrohlich wirken kann und keinen Schock auslöst. Es kommt also auch auf
das persönliche Bewältigungsvermögen an. Neben der Intensität der Belastung
spielen auch Erfahrungswerte dabei eine Rolle.
Der mögliche Personenkreis erstreckt sich von Opfern oder Zeugen eines Unfalles
oder einer Straftat (Primär-/Sekundäropfer) bis hin zu Betroffenen eines Krieges, des
Holocaust oder von Naturkatastrophen.
Das besondere bei Mobbing ist die Tatsache, dass die Betroffenen der belastenden
Situation nicht nur einmal ausgesetzt sind, sondern ständig, wenn auch in
verschiedener Intensität! Daher erklären sich auch die genannten Maximalwerte des
PTSD.
Mobbing als Ursache von Krankheiten wurde 1998 in die deutschen Lehrbücher der
Psychotraumatologie aufgenommen. 51
PTSD wurde in das psychiatrische Diagnosebild der Weltgesundheitsorganisation
WHO aufgenommen (ICD.10, 1991).
Leymann beobachtete auch Reaktionen bei Betroffenen, die ca. 1-2 Jahre diesen
Situationen ausgesetzt waren, (Durchschnittswert 1,25 J.).
„Die/der Betroffene scheint sich dann in einem generellen Angstzustand zu
befinden....“ 52
Es liegen uns keinerlei Zahlen über Behandlungskosten der geschädigten Opfer vor.
Diese statistisch zu erfassen dürfte unmöglich sein, da nicht jede Mobbingsituation
als Ursache erkannt wird.
In der Fachzeitschrift „Deutsches Ärzteblatt, Heft 27“ 53 wird von den Autoren
geschildert, wie Mobbingbetroffene von Ärzten, die sich mit der Mobbingproblematik
50
Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S.45f.
51
Fischer, Riedesser, „Lehrbuch der Psychotraumatologie“, 1998, Reinhard- Verlag, aus:
, Stand 08.03.2002
52
Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S. 48
53
Bämayr, Argeo, im dt. Ärzteblatt 1998, Heft 27 vom 06.07.2001, Seite A-1811
„Mobbing: Hilflose, Helfer in Diagnostik und Therapie“
37

nicht auskennen, als selbst verantwortlich für ihren Zustand hingestellt und falsche
Diagnosen gestellt werden, wodurch ihnen wieder Unrecht wiederfährt.
Eine -nicht repräsentative- schwedische Untersuchung aus 1986 ergab, dass sich
mindestens 100, vermutlich aber 300 Menschen wegen der Verhältnisse am
Arbeitsplatz das Leben nahmen.
In dem gleichen Zeitraum kamen 65 Menschen aus „klassischen“, also
sicherheitsbedingten Gründen ums Leben. 54
54
vgl. Leymann, „Mobbing“, 1993, S. 121,f.
38

8.2 Auswirkungen auf den/die Mobber
Der Mobber wird sich vielleicht in seiner Rolle wohl fühlen.
So ist er nicht lange alleine und versammelt eine Schar Mitläufer um sich, die im
schlimmsten Fall die Mobbingaktivitäten unterstützen.
Selbst Kollegen, die seine Handlungen nicht gutheißen, werden sich voraussichtlich
aus Angst nicht einmischen, um nicht selbst Opfer zu werden. So solidarisieren sie
sich ungewollt mit dem Täter, da sie die Taten durch „wegsehen“ tolerieren.
Mobbing ist vermutlich aber auch für den Täter nerven- und zeitaufwendig, denn er
muss ständig auf der Hut sein, um ja keine Gelegenheit zu verpassen, das Opfer zu
schädigen.
Darüber hinaus muss er sich gegenüber den Vorgesetzten ins rechte Licht setzen um
einen Vertrauensvorschuss zu erlangen/bewahren und sich der Loyalität der Mitläufer
versichern.
So kann sich der Mobber nicht sicher sein, wie er tatsächlich von den anderen
gesehen wird. Möchte er eine Veränderung des selbstgewählten Images erwirken,
liegt ein langer und harter Weg vor ihm. Zum einen muss er hierbei sein Gesicht vor
seinen „Anhängern“ wahren, zum anderen ist die Reintegration in die Gruppe der
„Mitläufer“ auf Grund des Vertrauensverlustes nicht gewährleistet.
Psychosomatische Erkrankungen des Mobbers sind also ebenfalls denkbar. 55
55
vgl. Dr. Axel Esser, Dr. Martin Wolmerath, „Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre
Interessensvertretung“, 4. Auflage 2001, S. 51
39

8.3 Auswirkungen auf das direkte Arbeitsumfeld
Neben dem Opfer und vielleicht auch dem Täter kann die gesamte Belegschaft unter
dem Mobbing leiden.
War das Betriebsklima früher noch kollegial, so arbeitet man nun in einem
gespannten Betriebsklima. Neben der eigenen Ansicht über den/die Täter könnte
auch Unzufriedenheit über die eigene Person entstehen, wenn man weggesehen und
nicht in den Mobbingprozeß eingegriffen hat. Eine Verschlechterung des
Betriebsklimas wird von den Beschäftigten durchaus wahrgenommen.
Fehlzeiten und Minderleistungen des Opfers müssen von der restlichen Belegschaft
kompensiert werden. Mehrarbeit bei gleichem Gehalt ist die Folge.
Darüber hinaus könnte sich auch durchaus Misstrauen entwickeln, wenn an früheren
Mobbinghandlungen Vorgesetzte beteiligt waren, denn es dürfte die Frage
aufkommen, ob man noch in der Gunst der Führungskraft steht oder ob man nicht
ebenfalls auf diese Art und Weise „wegrationalisiert“ werden soll.
Unzufriedenheit, Demotivation, Personalfluktuation, verringerte Effektivität und
Produktivität, zunehmende Kooperationsprobleme, aber auch wachsende Kritik an
und mangelndes Vertrauen in die Geschäftsleitung können daraus resultieren. 56
Ebenso kann sich das Mobbing, dass innerhalb einer Abteilung stattfand, im
Unternehmen herumsprechen und Schwierigkeiten nach sich ziehen, offene Stellen
neu zu besetzen.
Das Mobbing keineswegs ein Einzelfall ist, zeigt die nachfolgende Grafik.
Die Betroffenen gaben an, dass Mobbing vor ihnen, parallel und auch nach ihnen
wieder vorkam.
56
vgl. EU- Ausschuss für Beschäftigung und soziale Angelegenheiten „Bericht über Mobbing am Arbeitsplatz,
Nr. 2001/2339(INI) vom 16.07.2001, S.14
40

8.4 Auswirkungen auf das Unternehmen und die Gesellschaft
8.4.1 Auswirkungen auf das Unternehmen
Es kann zwischen direkten und indirekten Kosten unterschieden werden: Direkte
Kosten sind die Aufwendungen, die für die Einstellung einer neuen
Mitarbeiterin/eines neuen Mitarbeiters anfallen, wie bspw. Insertionswerbung,
Auswahlverfahren, Einarbeitung, etc. 57
Die indirekten Kosten sind jedoch schwer messbar, wie bspw. die Kosten für die
Arbeitszeit, die von den Parteien für Mobbing oder für dessen Bewältigung
aufgewendet wird (u.a. Gespräche mit Vorgesetzten, Interessensvertretungen, etc.)
oder für Produktionsstörungen, Ausschuss, etc. 58
In Leymanns Buch wird die Schätzung einer deutschen Unternehmensberatungsfirma
zitiert, die versuchte, die Kosten einer Fluktuation
verschiedener Hierarchieebenen zu konkretisieren.
57
vgl. Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S.73
58
vgl. Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S. 73
41

Die Fluktuation kostet demnach (Stand 1985) für
- eine Lagerarbeiterin/ Facharbeiterin, bzw.
eine Facharbeiterin/eines Facharbeiters: 7.500€
- eine Sekretärin, bzw. einer mittleren
Facharbeiterin/eines mittleren Facharbeiters: 12.500€
- eine höhere qualifizierte Facharbeiterin/eines
höher qualifizierten Facharbeiters: 25.000€
- eine Führungskraft mit einem Jahreseinkommen
von 60.000€: 200.000€ 59
In einer norwegischen Untersuchung gaben 27 % der Befragten an, dass Mobbing
am Arbeitsplatz ihre Effektivität sehr reduziert. 60
Die genannten Erkenntnisse sollen verdeutlichen, dass selbst für das Unternehmen
hohe Kosten durch Mobbingprozesse entstehen.
Dies kann sich für ein Unternehmen allenfalls dann rentieren, wenn ein zügiger
Stellenabbau erwünscht ist und Mobbing dafür akzeptiert wird.
Unberücksichtigt bleiben hier Auswirkungen, dass ein Prestigeverlust denkbar ist,
wenn sich die Vorgänge auf dem Markt herumsprechen oder eine Wiederholung von
Mobbingvorgängen, auch wenn diese u.U. gar nicht mehr erwünscht sind.
59
Harlander, 1985, S. 375, aus: Leymann, „Der neue Mobbingbericht“, 1995, S. 73
Angaben von DM in Euro, vereinfacht 1:2
60
Matthiesen, Raknes, Rökkum, „Mobbing pa arbeidsplassen. Tidskrift for Norsk Psykologforening“,
1989, S. 26; 761-774 in „Mobbing“, Leymann, 1993, S.93.
42

8.4.2 Auswirkungen auf die Gesellschaft
Nicht nur der Betrieb wird mit Kosten belastet, auch die Gesellschaft hat für die
Folgeschäden, wie medizinische und psychologische Heilbehandlungen,
Arbeitslosigkeit, Berufsunfähigkeit, bzw. Frühverrentung tief in die Tasche zu greifen.
„Groeblinghoff beispielsweise schätzt, dass die durch Mobbing bedingten
Behandlungskosten ca. 50.000,00€ bis 65.000,00€ 61 je Fall (bei einer
Behandlungsdauer von drei bis vier Jahren) betragen (vgl. Groeblinghoff, S. 142).
Gemäß einer Hochrechnung von Resch werden aufgrund Mobbing jährlich zwischen
12.000 und 25.000 Personen frühverrentet, wodurch Kosten zwischen 1,5 und 3
Milliarden Euro pro Jahr entstehen (Resch, Seite 127).“ 62 „Ein Prozent Krankenstand
kostet für ein Unternehmen mit ca. 1.000 Mitarbeiter 200.000€ jährlich“. 63
Leymann errechnete in dem authentischen Mobbingfall „Lena- die Schweißerin“ die
ungefähr entstandenen Kosten bei Arbeitsunfähigkeit und Frühverrentung (hier 24
Jahre). Die Gesamtkosten betrugen umgerechnet 700.000€. 64
Bei den genannten Angaben handelt es sich um Schätzung, die verdeutlichen, wie
sozial schädlich sich Mobbing am Arbeitsplatz auswirken kann.
61
Angaben von DM in Euro, vereinfacht 1:2
62
Esser/Wolmerath, “Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretungen”, 2001
63
DGB „Mobbing“ 2000 in , Stand 29.09.2001
64
Leymann, „Mobbing“, 1993, S.125f.
43

Nachstehende Grafik verdeutlicht die zu erwartenden Mobbingfolgen und lässt
erahnen, dass jeder Mobbingfall die Gesellschaft immense Kosten bereitet.
44

9 Rechtliche Bewertung von Mobbing
9.1 Strafrechtliche Bewertung
Der Begriff Mobbing taucht im Strafrecht nicht auf, da er sich aus vielen einzelnen
Handlungen zusammensetzt, von der jede einzelne auf strafrechtliche Aspekte hin
betrachtet werden kann. Durch einzelne
Handlungen im Mobbingprozeß können u.a. folgende Straftaten verwirklicht werden:
- Beleidigung, § 185 StGB (trotz Wahrheitsbeweises: § 192 StGB)
- üble Nachrede, § 186 StGB
- Verleumdung, § 187 StGB
- Nötigung, § 240 StGB
- Bedrohung, § 241 StGB
- Körperverletzung, § 223ff. StGB
- Diebstahl/Unterschlagung, §§ 242ff., 248 StGB
- Sachbeschädigung, § 303 StGB, u.v.m.
Zu Beachten ist, dass - außer bei der Nötigung- ein Strafantrag erforderlich ist 65 , der
innerhalb von 3 Monaten - nach Kenntniserlangung der Tat- 66 bei der Polizei oder
Staatsanwaltschaft zwecks Strafverfolgung gestellt werden muss.
Es handelt sich bei den o.g. Taten um Vergehenstatbestände.
„Vergehen sind rechtswidrige Taten, die im Mindestmaß mit einer geringeren
Freiheitsstrafe (Anm.: als Verbrechen mit 1 Jahr Mindestmaß) oder die mit Geldstrafe
bedroht sind“. 67
Eine strafrechtliche Bewertung erfolgt anhand bestimmter Fakten, z.B.: A schlägt B
am soundso vielten um soundso viel Uhr in x- Stadt.
Hier kann ein Körperverletzungsdelikt strafrechtlich geprüft werden.
Einzelne Körperverletzungsdelikte im Mobbingprozess erfüllen diese Nachprüfbarkeit.
Problematisch ist eine Einstufung des gesamten Mobbingprozesses als
65
vgl. §§ 194, 230, 248a, 303c, i.V.m. § 77 StGB
66
§ 77(2) StGB
67
§ 12(2) StGB
45

Körperverletzung, da er wiederum in einzelne fassbare Handlungen auseinanderdividiert
werden muss.
Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob die Staatsanwaltschaft jeweils öffentliches
Interesse zur Verfolgung der Tat bejaht. Dies dürfte z.B. bei einer Beleidigung i.d.R.
erst der Fall sein, wenn sie über die Beteiligten hinaus von anderen Personen
wahrgenommen und dadurch die/der Geschädigte in besonderer Weise herabgesetzt
wurde.
Im Falle einer Gerichtsverhandlung muss das Opfer die Tat(en) nachweisen können,
beispielsweise durch Aufzeichnungen und Zeugenaussagen, was sich insbesondere
dann schwierig gestaltet, wenn aus dem Kollegenkreis Mobbing betrieben wird und
sich keine Zeugen zur Verfügung stellen.
Wurde schließlich eine rechtswidrige Tat, bspw. eine Beleidigung bejaht, wird ein
entsprechendes Strafmaß festgelegt.
Da aber der Mobbingprozeß nicht als solcher im Strafgesetzbuch erfasst ist, wird die
einzelne Tat bestraft, wobei sich das Strafmaß an der schwere der Tat und an den
persönlichen Daten des Täters orientiert (Vorstrafen). Liegen keine Vorstrafen vor,
kann das Gericht nach seinem Ermessen das Verfahren wegen Geringfügigkeit
einstellen oder bspw. eine Geldstrafe verhängen.
Schadensersatzansprüche, bzw. Schmerzensgeld von Opfern werden zunächst nicht
berücksichtigt.
In Frankreich kann Mobbing seit Mai 2001 mit bis zu einem Jahr Gefängnis, bzw. mit
einer Geldstrafe von bis zu 15.000€ geahndet werden.
Bemerkenswert ist insbesondere, dass die Beweislast umgekehrt wurde, d.h. die
Beweislast liegt beim Angeklagten. Er muss nachweisen, dass sein Verhalten kein
gezieltes Mobbing war. 68
Erfahrungswerte bezüglich strafrechtlicher Verfolgung von Mobbinghandlungen in
Deutschland liegen uns nicht vor.
Aus den o.a. Aspekten und der im Kapitel 9.2 genannten aktuellen Rechtsprechung
erscheinen uns zivil- und arbeitsrechtliche Schritte sinnvoller.
68
, Stand 16.02.2002
46

9.2 Zivil- und arbeitsrechtliche Bewertung
Es kommen auch zivil- bzw. arbeitsrechtliche Mittel in Betracht, wie
- Schadenersatz wegen unerlaubter Handlung, § 823 BGB
- Widerruf und Unterlassen ehrverletzender Äußerungen,
analog §§ 1004, 823 BGB
- Unterlassen von Mobbinghandlungen, analog §§ 1004, 823 BGB
- Schmerzensgeld, § 847 BGB
- Entschädigung wegen Verletzung des allg. Persönlichkeitsrechts,
Art.1(1), Art.2(1)GG
Bis April 2001 konnten Unterlassungsverfügungen, Schadensersatz- oder
Schmerzensgeldansprüche geltend gemacht werden, wobei -wie im Strafrecht- die
Beweislast beim Opfer lag.
Im Arbeitsrecht überwog bisher die Zahl der Klageabweisungen, bzw. der
Gerichtsentscheide mit negativem Ausgang für Mobbingbetroffene, ebenfalls wegen
mangelnder Beweisbarkeit. 69
Ein Urteil des Thüringer Landesarbeitsgerichts (LAG) vom 10.04.2001 stellt einen
Meilenstein in der Rechtsprechung dar, da darin die Beweislast zugunsten des
Arbeitnehmers im Verfahren auf den Arbeitgeber verlagert wurde.
Es stellte u.a. 6 Leitsätze auf, in denen
- Mobbing definiert wird
- der Arbeitgeber verpflichtet wird, keine Eingriffe in das allgemeine
Persönlichkeitsrecht oder in die Freiheitssphäre des Arbeitnehmers zu dulden,
bzw. vorzunehmen (Fürsorgepflicht)
- der Arbeitgeber verpflichtet wird, Maßnahmen zu ergreifen, damit eine
Verletzung des allg. Persönlichkeitsrechts ausgeschlossen ist sowie einen
69
Wolmerath in „Der Personalrat“ 12/2001, S.536
47

menschengerechten Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen und die
Arbeitnehmerpersönlichkeit zu fördern (Prävention)
- der Arbeitgeber kurzfristige Eingriffe in diese Rechte , bzw. Eingriffe ohne
finanzielle Nachteile für den Arbeitnehmer nicht als Rechtfertigung anführen
kann
- der Beweisnot des Betroffenen Rechnung getragen und der Parteienanhörung
vor Gericht Beweiskraft gegeben wurde.
Daraus folgt, dass der Arbeitgeber mit bekannt werden einer Mobbingsituation in der
Pflicht ist, tätig zu werden und dagegen Maßnahmen einzuleiten, da er ansonsten
haftbar gemacht und zur Zahlung von Schadensersatz verurteilt werden kann.
Darüber hinaus hat der Arbeitgeber präventive Maßnahmen gegen Mobbing
durchzuführen und Hilfen zur Lösung akuter Konfliktsituationen bereitzuhalten.
Dies bedeutet für Mobbingbetroffene, dass sie lediglich ein Unterlassen des
Arbeitgebers und einen durch Mobbing entstandenen Schaden nachweisen müssen.
Ein Schaden in diesem Sinne kann gem. Leitsatz auch der Totalentzug der
Beschäftigung oder eine nicht vertragsgemäße Beschäftigung sein.
Bezüglich des Nachweises hat das Gericht der Parteianhörung ein starkes Gewicht
eingeräumt, d.h. als Beweis wird die glaubhafte Schilderung der/des
Mobbingbetroffenen zugelassen.
Voraussetzung ist jedoch, dass der Arbeitnehmer die Initiative ergreift und den
Sachverhalt über die innerbetrieblichen Ansprechpartner, über die Betriebsleitung
oder über außerbetriebliche Beratungsstellen aktenkundig macht.
Die Anrufung des Arbeitsgerichtes sollte derart frühzeitig geschehen, dass das
Beschäftigungsverhältnis nicht gefährdet wird, also spätestens wenn der Betrieb die
Mobbinghandlungen nicht erkennt, untätig bleibt oder sich gar mit arbeitsrechtlichen
70 71
Maßnahmen gegen das Opfer wendet.
Die entscheidenden 6 Leitsätze sind dieser Arbeit als Anlage 14.2 beigefügt.
70
vgl. Wolmerath, Artikel. „Rechtschutz bei Mobbing“ in „Der Personalrat“ 12/2001, S..535f.
71
vgl. Georg Lorenz, Rechtsreferent, Artikel „Mobbing am Arbeitsplatz – Handlungsmöglichkeiten
von Betroffenen, Arbeitgeber und Personalrat“ in „Der Personalrat“ 02/2002, S.65f.
48

10 Anti- Mobbing- Strategie
10.1 Präventive Maßnahmen gegen Mobbing
10.1.1 Durchführen einer Bestandsaufnahme
Ziel einer Bestandsaufnahme ist es, die Arbeitsbedingungen und das soziale Klima zu
erfassen und anschließend mit geeigneten Maßnahmen zu verbessern. Es bietet sich
an, im Rahmen von Organisationsveränderungen Mitarbeiterbefragungen durchzuführen.
Der Schwerpunkt sollte auf betriebliche Defizite, Führungsprobleme und
Sozialbeziehungen liegen.
Die Befragung gibt im Ergebnis die Stimmung im Unternehmen wieder und kann als
„Frühwarnsystem“ dienen. Sie sollte anonym angelegt sein und das nicht nur
bezüglich des Absenders. Formulierungen wie „mit wem arbeiten Sie besonders
gerne“ oder „mit wem arbeiten Sie nicht gerne“ sollten tunlichst unterbleiben. 72
Bei einer intakten Gruppe könnte dies u.E. als Denunziantentum aufgefasst werden
und dementsprechend zu einem Boykott führen.
Um ein genaueres Bild über die Konflikte zu gewinnen, kann sich diese Befragung
über eine bestimmte Zeitspanne erstrecken, entweder durch eine Befragung über
einen bestimmten Zeitraum (Tagesprotokolle) oder durch eine wiederholte punktuelle
Befragung, da Mobbing sich nicht an einem einzigen Konflikt festmachen lässt.
Ein Muster- Fragebogen ist als Anlage 14.4 beigefügt.
72
vgl. Kratz, „Mobbing: Erkennen, ansprechen, vorbeugen“ 2. Auflage 2000, S.56
49

10.1.2 Auswählen und Qualifizieren von Führungskräften
Grundsätzlich steht die Unternehmensleitung vor der Wahl, eine Führungskraft nach
fachlicher oder sozialer Kompetenz auszusuchen.
Während früher oftmals Führungskräfte überwiegend nach ihrer Fachkompetenz
ausgewählt wurden, gewinnt die Sozialkompetenz heute mehr Bedeutung bei der
Auswahl.
Bei einer ausgeprägten Sozialkompetenz ist es einfacher und vermutlich auch
preiswerter, das spezielle Fachwissen für die zukünftige Abteilung zu vermitteln, als
Fähigkeiten, wie Konfliktlösungen, Kommunikation und soziale Integration künftigen
Führungskräften nahe zu bringen. Ohne jegliche persönliche Disposition kann auch
bezweifelt werden, ob das Erlernen - im Sinne von Praktizieren – der sozialen
Elemente überhaupt möglich ist.
Von den Betroffenen gaben 60,9% an, dass eine Gesprächsbereitschaft des
Vorgesetzten nicht vorhanden war und 42,2%, dass ihr Vorgesetzter eher
konfliktscheu war. 73 Hier wird deutlich, welchen Stellenwert die soziale Kompetenz
einer Führungskraft hat.
Gerade die mittlere und untere Führungsebene steht im direkten Kontakt zu den
Mitarbeitern und benötigt ein fundiertes Wissen und Können, um Konflikteskalationen
und Mobbinghandlungen zu verhindern, denn sie sind es, die als Erste mit diesen
Entwicklungen konfrontiert werden.
Empfehlenswert sind Seminare in Kommunikation, Teamarbeit, Stress- und
Konfliktbewältigung, Büro- und Zeitmanagement, Mitarbeiterführung, etc.
Die Qualifizierungsmaßnahmen sollten möglichst vor Antritt einer neuen Stelle
durchgeführt werden, damit die Führungskräfte von Anfang an in der Lage sind,
Defizite zu erkennen und wichtige Korrekturen einleiten zu können.
Vorgesetzte, die Konflikte methodisch lösen und nach der win-win- Strategie 74 lösen
können, dürften auch aufgrund dessen in der Belegschaft an Ansehen gewinnen.
73
Meschkutat, Stackelbeck, Langenhoff, „Der Mobbingreport“, Wirtschaftsverlag NW, Dortmund 2002
74
Win-win- Strageie: Beide Konfliktparteien einigen sich durch Zugeständnisse. Es gibt kein Sieger-
Verlierer – Verhältnis nach der Konfliktlösung.
50

10.1.3 Fördern der sozialen Beziehungen
Neben Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Minimieren von
Organisationsmängeln, Optimierung von Arbeitsabläufen, Beteiligung von
Mitarbeitern und Schaffen einer Eigenverantwortlichkeit ist ein entscheidender Aspekt
die Förderung des Gemeinschaftsgefühls und des Vertrauens untereinander.
Zunächst ist es unabdingbar, dass die Geschäftsleitung einen freundlichen und fairen
Umgang vorlebt und dies auch von der Belegschaft einfordert, d.h. es wird ein
„moralischer Standard“ geschaffen, der Grundlage eines guten Betriebsklimas ist.
Darüber hinaus gibt es jedoch viele Möglichkeiten, das Betriebsklima zu verbessern,
z.B.
- Lob und Anerkennung
Wann haben Sie das letzte Mal einen Mitarbeiter oder ihren
Kollegen bewusst gelobt?
In der Regel unterbleiben Anerkennungen, weil „ja alles läuft“.
Ist etwas nicht in Ordnung, ist man oft mit negativer Kritik
schnell zur Stelle und das meist ohne Verbesserungsvorschläge.
Wenn etwas optimal läuft, was aber nur der Fall sein kann, wenn jeder
seinen Beitrag dazu leistet, ist dies ein Fall für Anerkennung.
Dies betrifft nicht nur Führungskräfte.
- Feierlichkeiten und Jubiläen
Diese sollten explizit in einem bestimmten Rahmen gestattet und
gefördert werden, denn es gibt Gelegenheiten, wie „runde
Geburtstage“, „Nachwuchs“, Firmenjubiläen, etc., die es verdienen,
gewürdigt zu werden. Außer einem „Glückwunsch“ und
„shake hands“ darf man sich durchaus auch einer Rede bedienen
und damit Wertschätzung vorleben.
- Förderung von Betriebsausflügen
Nicht immer stehen Betriebsausflüge an oberster Stelle in der
Beliebtheitsskala. Um sie abwechslungsreich zu gestalten sollte
51

jeder, auch die Geschäftsleitung Infos für mögliche Ziele geben.
Auch inhaltlich können Betriebsausflüge Vertrauen fördern, wenn
beispielsweise die Teilnehmer auf gegenseitige Unterstützung angewiesen
sind, so z.B. bei „Flussfahrten mit Booten“ oder jedem bekannte
„Schnitzeljagden“.
- Förderung des Gesundheitsschutzes
Nicht nur wegen der täglichen Arbeitsbelastung gibt es in asiatischen
Unternehmen Entspannungsübungen bis Sportangebote während der
Arbeitszeit. Gemeinsam durchgeführte Übungen mit gegenseitiger
Unterstützung oder aber auch Ballspiele erfordern ein
Zusammenspiel, das wiederum das Vertrauen untereinander
stärkt.
Dies sind nur ein paar Beispiele, wie Gemeinsamkeiten geschaffen oder je nach
Angebot neu geschaffen werden können. Prämien, Zulagen und Gratifikationen allein
reichen nicht aus, Vertrauen aufzubauen und ein persönliches Wohlbefinden
herbeizuführen.
10.1.4 Weiterbildungsangebote für Betriebsangehörige
Für die Betriebsangehörigen sollten Informationsveranstaltungen und Seminare zum
Thema Mobbing angeboten werden.
Nur wenn die Mitarbeiter befähigt werden, Mobbingstrukturen zu erkennen und zu
verstehen, können sie aktiv dagegen agieren, statt wegzusehen und zu schweigen.
Daneben sollten Informationsmaterialien allen Betriebsangehörigen einfach
zugänglich sein, beispielsweise an Broschürenständern.
Zusätzliche Seminare in Kommunikation, Teamarbeit, Stress- und Konfliktbewältigung
sowie Büro- und Zeitmanagement können das Entstehen von Mobbing verhindern
und die Arbeitszufriedenheit erhöhen.
52

10.1.5 Verbessern der Arbeitsorganisation und -abläufe
Durch Stellenabbau insbesondere auf den Führungsebenen haben Vorgesetzte
oftmals eine zu große Führungsspanne, d.h. sie sind für zu viele Mitarbeiter
verantwortlich.
Werden die Führungskräfte nun mit zusätzlichen Aufgaben belastet und exzessiv
Gesprächstermine anberaumt, geht ihnen leicht die Kontrolle über ihre Arbeitseinheit
verloren.
Es steht ihnen keine Zeit mehr für die Belange der Mitarbeiter zur Verfügung und ein
Überblick über die täglichen Abläufe wird ebenfalls erschwert, da ihnen immer
weniger Zeit für ihre Führungsaufgabe zur Verfügung steht.
Es sollte eine angemessene Führungsspanne beibehalten werden, die Vor-gesetzte
nicht überfordert und ihnen Gelegenheit gibt, ihrer Führungsverantwortung gerecht
zu werden.
Unseres Erachtens sollte die Führungsspanne 10 bis maximal 15
Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter betragen.
Darüber hinaus sollte darauf geachtet werden, dass die Hierarchie stimmig ist und
Mitarbeiter nicht von verschiedenen Vorgesetzten u.U. noch widersprüchliche
Anweisungen erhalten.
Die Optimierung von Arbeitsabläufen liegt schon aus wirtschaftlichen
Gesichtspunkten im ureigensten Interesse eines Unternehmens, da Mängel zu
Produktionsverzögerungen und Ausschuss führen, also Verluste bedeuten.
Eine Verbesserung der Arbeitsabläufe kann zudem zu mehr Arbeitszufriedenheit
führen, gerade dann, wenn die Mitarbeiter daran beteiligt werden.
Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die dazu erforderlichen Besprechungen
einem Controlling unterzogen und nicht zu einem Selbstzweck werden.
53

10.1.6 Einrichten einer Konfliktberatungsstelle
Hierbei sind zwei Faktoren wichtig, die Örtlichkeit und die Anforderungen an den/die
Ansprechpartner.
Die Beratungsstelle sollte möglichst so gelegen sein, dass sie leicht aufgesucht
werden kann, ohne ganze Abteilungen auf dem Weg dorthin durchqueren zu
müssen. Damit soll die Hemmschwelle vor dem Aufsuchen des Ansprechpartners
möglichst gering gehalten werden.
Für diese Aufgabe dürfen nur vertrauenswürdige und kompetente Personen
angenommen werden. Optimal wäre sicherlich die Beauftragung von zwei
Ansprechpartnern, um eine Vertretungsregelung zu schaffen und dem einzelnen
Ansprechpartner die Möglichkeit der Meinungsfindung und des Austauschs zu geben.
Dies können innerbetriebliche Ansprechpartner, z.B. Personen des Betriebs-
/Personalrats, Frauenbeauftragte oder Schwerbehindertenbeauftragte sein. Der
Vorteil besteht hier zudem in den bereits bestehenden Strukturen und Kompetenzen,
die nicht neu eingerichtet werden müssten. Sie genießen spezielle Rechte , wie z.B.
- das Recht auf Teilnahme an speziellen Schulungs- und
Bildungsveranstaltungen auf Kosten des Arbeitgebers unter Fortzahlung
ihres Entgelts gem. § 37 BetrVG/§§ 44, 46 BPersVG
- der besondere Schutz vor Benachteiligungen und Kündigungen, vgl. §§
37, 78, 103 BetrVG/§§ 46, 47 BPersVG, § 15 KSchG.
- die Anschaffung spezieller Sachmittel (z.B. Literatur) auf Kosten des
Arbeitgebers, § 40 BetrVG/§ 44 BPersVG
Auf jeden Fall sollten die Rechte des Ansprechpartners in der Betriebs- bzw.
Dienstvereinbarung festgehalten werden, um seine Arbeit beispielsweise bei einem
Wechsel der Geschäftsleitung weiterhin sicherzustellen.
Handelt es sich um ein kleines Unternehmen, in dem kein Betriebsrat vorhanden ist
und auch kein Ansprechpartner eingerichtet werden kann, ist auf außerbetriebliche
Ansprechpartner hinzuweisen, bspw. auf Rechtsanwälte, Psychotherapeuten, (Ärzte-)
Kammern, Gewerkschaften, Selbsthilfegruppen und Vereine.
54

10.1.7 Systematisches Einführen von Mitarbeitern
Tritt eine Person eine neue Stelle an, ist sie in der Regel unsicher, da sie in ein
bestehendes Beziehungsgefüge hineinkommt und die anderen Kolleginnen und
Kollegen und ihre Einstellung zum neuen Mitarbeiter zunächst unbekannt ist.
In der Einführungsphase ist es für den Neuzugang ein Leichtes, ungeschickt
aufzutreten, also „in ein Fettnäpfchen zu treten“.
Andererseits wird ein neuer Mitarbeiter von den etablierten Kollegen genau
beobachtet. Es können ihm sehr schnell Steine in den Weg gelegt werden, wenn er
den Erwartungen der etablierten Mitarbeiter nicht entspricht.
Ein sich daraus entwickelndes Mobbing kann durch eine strukturierte Einführung
eines neuen Mitarbeiters verhindert werden.
Dies beinhaltet die Information und Begleitung des neuen Mitarbeiters, als auch der
etablierten Kollegen.
Bereits eine eindeutige Stellenbeschreibung legt den ersten Grundstein, denn darin
sollten neben den Anforderungen an den Stelleninhaber und Angabe der Hierarchie
die Aufgaben und Kompetenzen klar niedergelegt sein.
Werden diese Kompetenzen mit dem neuen Mitarbeiter und seinen zukünftigen
Kollegen durchgegangen, können Abgrenzungskämpfe im Vorfeld minimiert werden.
Darüber hinaus empfiehlt es sich, den neuen Mitarbeiter hinsichtlich seines
bisherigen Werdegangs vorzustellen, womit seine fachliche Kompetenz unterstrichen
werden kann. Eine persönliche Vorstellung des neuen Mitarbeiters darf dadurch
jedoch nicht ersetzt werden.
Mit der Abarbeitung der Aufgaben und Kompetenzen ist es jedoch noch nicht getan.
Ein weiterer entscheidender Faktor sind die gewachsenen Gruppennormen, also
meist ungeschriebene Handlungsweisen nach dem Motto „das macht man hier so“.
Der neue Mitarbeiter soll auch in dieser Hinsicht vor „Fettnäpfen“ bewahrt bleiben.
Dies lässt sich bewerkstelligen, wenn ihm für die Einführungsphase ein „Pate“ zur
Seite gestellt wird, der ihn begleitet und für Fragen zur Verfügung steht. 75
Die Kreativität des Neuen soll damit keineswegs untergraben werden.
75
Christ, Lammert, Schneider „Handlungsfeld Personalwirtschaft“, 1996, S.189
55

Nach Kennenlernen der Normen obliegt es der Geschicklichkeit und Diplomatie des
Neuen, seine Ideen und Vorstellungen zu verwirklichen.
10.1.8 Abschließen einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung
Betriebs- oder Dienstvereinbarungen haben zum einen Regelungscharakter. Darin
verdeutlicht, wie sich der einzelne Arbeitnehmer gegenüber seinen Arbeitskollegen
und seinem Arbeitgeber zu verhalten hat (Verhaltenscodex) und an wen er sich
wenden kann, wenn er Hilfe benötigt. Aber auch die Stellung des Ansprechpartners
und das entsprechende Equipment wird darin festgeschrieben.
Zum anderen beinhalten sie eine präventive Komponente, denn die Präambel gibt die
Unternehmensphilosophie wieder und das weitere Regelwerk die zu erwartenden
Sanktionen bei Verstößen.
Um einen verbindlichen Charakter herzustellen sollten auf neutrale oder pauschale
Formulierungen, wie „man sollte“ bewusst verzichtet werden.
Die Vereinbarung ist unmissverständlich, für jeden nachvollziehbar und in
persönlicher Anrede zu formulieren, damit sie nicht nur eine Alibifunktion erfüllt,
sondern von den Mitarbeitern angenommen wird.
Damit geht jedoch einher, dass eine abgeschlossene Betriebs- oder
Dienstvereinbarung allen Mitarbeitern zur Kenntnis gegeben wird.
Es empfiehlt sich, jedem Mitarbeiter ein persönliches Exemplar zukommen zu lassen.
Mit dem Abschluss und der Zustellung der Betriebs- oder Dienstvereinbarung darf es
jedoch nicht getan sein.
Die in der Betriebsvereinbarung aufgeführten präventiven Maßnahmen zur
Verhinderung von Mobbing müssen langfristig umgesetzt werden.
Selbst wenn alle bisher genannten Maßnahmen umgesetzt und viele Seminare
durchgeführt wurden bleibt zu beachten, dass neue Mitarbeiter oder Führungskräfte
ebenfalls geschult werden und die etablierten Arbeitnehmer und der Arbeitgeber
Auffrischungsseminare erhalten. Der soziale Umgang ist ebenfalls als
Qualitätsstandard zu sehen, den es zu halten gilt.
56

10.2 Die Intervention
10.2.1 Einleitung
Unter Punkt 10.1.6 „Einrichten einer Konfliktberatungsstelle“ wurde bereits auf die
Auswahl der Ansprechpartner eingegangen.
Bevor sie ihre Arbeit aufnehmen sollten sie durch Weiterbildungsseminare in
Kommunikation und Stress- und Konfliktbewältigung geschult werden. Sie müssen
befähigt werden, mit den verschieden stark ausgeprägten Sachverhalten von der
Bewältigung von Konflikten bis zu extremen Mobbinghandlungen umgehen zu
können.
Das bedeutet nicht, dass sie immer die gesamte Bandbreite alleine bis zum Ende des
Konflikts lösen können.
Vielmehr sind sie zunächst „Ersthelfer“, indem sie den Betroffenen zuhören, sie
beraten und ihnen angepasst auf die jeweiligen Bedürfnisse Vorschläge machen. Bei
Konflikten können Beratungsgespräche oder Konfliktbearbeitungen erforderlich, bei
Mobbingfällen Konfliktbearbeitungen bis zu arbeitsrechtliche Maßnahmen gegen den
Agitator notwendig sein.
9.1.2 Das Erstgespräch
In der vorliegenden Arbeit benutzten wir vorwiegend den Begriff des „Opfers“. Dies
ist im Hinblick auf die erlittene psychische, strukturelle, ggfs. sogar physische Gewalt
und den daraus resultierenden Folgen, wie dem PTSD durchaus gerechtfertigt.
In den Gesprächen mit Ratsuchenden sollte der Ausdruck ihnen gegenüber u.E.
möglichst nicht gebraucht werden, da er mit Unterlegenheit und Hilflosigkeit in
Verbindung gebracht wird, was den Betroffenen unangenehm sein könnte und sie
negativ bestärkt.
Beim Erstgespräch besteht ihre Aufgabe als Ansprechpartner zunächst darin, dem
Beschwerdeführer zuzuhören, wobei u.U. viel Zeit benötigt wird. Der Umfang des
zugrunde liegenden Falles ist noch unbekannt.
57

Es kann vorkommen, dass ein Mitarbeiter sie direkt aus einer für ihn belastenden
Situation aufsucht und emotional aufgewühlt ist.
Daraus ergeben sich folgende Empfehlungen:
Das Gespräch sollte ungestört und im Sitzen stattfinden.
Ist der Beschwerdeführer aufgeregt, sollte ihm Gelegenheit gegeben werden, sich
abreagieren zu können, indem er ausführlich ausreden kann. Dabei können Sie durch
die Methode des aktiven Zuhörens eine Vertrauensbasis schaffen.
Ständiges Nachfragen engt zu sehr ein und sollte unterbleiben.
Ein Mobbingopfer ist psychischer und/oder physischer und/oder struktureller Gewalt
ausgesetzt.
Wichtig ist es, den vorgetragenen Sachverhalt nicht zu negieren, zu bagatellisieren
oder herunterzuspielen, da der Betroffene dies ebenfalls als Gewalt empfindet und
wieder in die Opferrolle gedrängt wird (Sekundärviktimisierung).
Meist wird zuerst der „Auslöser“ für die Aufregung geschildert. Die Hintergründe
kommen oft erst später im Verlaufe der Unterhaltung oder in weiteren Gesprächen
zutage.
Bewerten Sie nicht die Situation. Offensichtlich ist, dass ein Konflikt vorhanden ist.
Ob es sich um Mobbing handelt oder nicht, ist nicht entscheidend.
Der Begriff wird zum Teil inflationär verwandt; lassen Sie sich daher auch nicht auf
diesen Wortgebrauch festlegen.
Hat sich der Gesprächspartner beruhigt, kann begonnen werden seine Bedürfnisse zu
ermitteln. Möchte er eine einmalige Beratung, eine Konfliktbearbeitung, weitere
Unterstützung durch sie oder durch andere?
Die Ziele sollten gemeinsam formuliert werden, da sie Grundlage für Ihr weiteres
Vorgehen sind.
58

10.2.3 Die Situationsanalyse
Liegt tatsächlich Mobbing vor?
Prüfen Sie anhand der Schilderungen, ob die Mobbingdefinition erfüllt ist. Dazu
gehört die Häufigkeit, der Zeitraum der Handlungen, deren Intensität und ob der
Mobber seine Absicht(en) zu erkennen gegeben hat, wie bspw. eine beabsichtigte
Ausgrenzung des Opfers.
Legen Sie die Erkenntnisse schriftlich fest. Sie dienen ggfs. später als Grundlage für
arbeitsrechtliche Maßnahmen. Dies gilt natürlich auch, wenn nach der Definition kein
Mobbing vorliegt.
Benötigt die/der Betroffene sofort weitere Unterstützung?
Ergibt der erste Schritt, dass Mobbing vorliegt, sollte in den Gesprächen betrachtet
werden, ob das Opfer psychosomatische Erscheinungen schildert und weitere Hilfe
benötigt.
Gibt es Krankheitssymptome, besteht die Möglichkeit, ihr/ihm Kontaktmöglichkeiten
zu Ärzten, bzw. ausgebildeten Therapeuten auszuhändigen.
Wie geschildert, können selbst Ärzte bei der Diagnose Fehler machen und das Opfer
für gestört halten. Daraus ergibt sich, Kontaktadressen von geeigneten
Ärzten/Therapeuten vorzuhalten, die bspw. über die in der Anlage aufgelisteten
Anlaufstellen ermittelt werden können. 76
Uns erscheint dieser Aspekt als erste Reaktion auf das Erstgespräch am wichtigsten.
Opfer einer Straftat oder eines Verkehrsunfalls erfahren erste Hilfe. Genau dies sollte
Mobbingopfern ebenfalls ermöglicht werden. Ein Spezialist in medizinischer Hinsicht
sind Sie als Ansprechpartner jedoch nicht!
Sollten bereits arbeitsrechtliche, bzw. disziplinarische Maßnahmen gegen das Opfer
eingeleitet worden sein, sollte die/der Betroffene ebenfalls auf die Möglichkeit der
Hinzuziehung eines Rechtsbeistandes hingewiesen werden. Darüber hinaus sollte
dem Opfer Informationsmaterial ausgehändigt werden, damit es in Ruhe etwas über
die Hintergründe und Abläufe lesen und somit einordnen kann, was gerade mit ihm
passiert.
76
vgl. Anlage 11.8
59

Wer sind die Beteiligten?
Befragen Sie die/den Betroffene(n), wer involviert ist.
Wer ist Akteur und begeht die Angriffe; wer ist unbeteiligt?
Diese Erkenntnisse werden sie benötigen, um Ihre Strategie zu planen.
Im Erstgespräch werden Sie schon erfahren haben, wer der Hauptakteur ist, doch
spielt für die Beurteilung der weiteren Vorgehensweise ebenfalls eine Rolle, ob
mehrere Personen gemeinschaftlich gegen das Opfer vorgehen und ob eine
Führungskraft an den Handlungen beteiligt ist. Raten Sie dem Opfer, sich
ausführliche Notizen über die entsprechenden Handlungen zu machen.
Dazu kann er sich der folgender Frage bedienen:
Wer hat was, wann, wo, mit wem, wie und wieso gemacht; wer war Zeuge?
Die Beweisführung ist für die Beurteilung der Mobbingentwicklung sinnvoll.
10.2.4 Die Konfliktbearbeitung
Liegt ein Konflikt zugrunde, kommt ein Konfliktgespräch in Betracht, zu dem Sie
beide Parteien einladen.
Ihre Rolle ist die eines Moderators. Sie geben beiden Parteien Gelegenheit, ihren
Standpunkt ungestört darzustellen und versuchen, das zugrunde liegende Problem
möglichst genau herauszufiltern und zu beschreiben.
Verdeutlichen Sie ihre Rolle und dass Sie eine gemeinsame Lösung für das Problem
anstreben, wobei es keinen „Gewinner“ und keinen „Verlierer“ gibt, sondern die
Beteiligten in der Pflicht sind, aktiv an einer Lösung mitzuarbeiten.
Anschließend sammeln Sie von beide Parteien Vorschläge für mögliche Lösungen. Die
Vorschläge werden nicht diskutiert, sondern nur gesammelt (Brainstorming). Dabei
können auch phantasievolle Vorschläge gemacht werden.
Nun suchen Sie gemeinsam nach Lösungswegen. Diese heißt u.U., dass beide Seiten
Kompromisse eingehen. Sie erhalten die Möglichkeit, Einwände gegen einen
Lösungsvorschlag auszudiskutieren.
Damit grenzen Sie die Vorschläge auf die beste Lösung ein.
60

Ist eine Lösung gefunden, werden konkrete Schritte zur praktischen Umsetzung
festgelegt und auf beide Parteien verteilt, so dass sie gleichermaßen daran beteiligt
sind.
Diese Vereinbarung halten Sie schriftlich fest und vereinbaren mit den Beteiligten
einen Termin für eine Nachbesprechung, um zu prüfen, ob der Konflikt dadurch
beigelegt werden konnte.
Wichtig für die Konfliktlösung ist, dass Sie eine Legitimation haben.
Liegt keine Betriebs- oder Dienstvereinbarung vor, nach der sich die Beteiligten
vertraglich verpflichtet haben, bei Konflikten an einem Schlichtungsverfahren
teilzunehmen, sollten Sie sich das Mandat von den beteiligten Parteien einholen. 77
Dies ist umso wichtiger, wenn der Konflikt sich auf verschiedenen Hierarchieebenen,
zwischen Untergebenen und Vorgesetzten, abspielt.
Wird die Legitimation nicht erteilt, sollte der nächsthöhere Vorgesetzte angerufen
werden.
Lässt sich ein Konflikt nicht einvernehmlich lösen, besteht je nach Ausgestaltung des
Schlichtungsverfahrens in der Betriebs- oder Dienstvereinbarung die Möglichkeit, die
Geschäftsleitung abschließend eine Entscheidung fällen zu lassen oder einen
externen Konfliktberater einzuschalten.
Auch diese Maßnahmen sollten auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden, denn
wurde der Konflikt nicht beigelegt und schwelt weiter vor sich hin, könnte sich ein
Mobbingprozess daraus entwickeln. Haben alle Maßnahmen zur Konfliktbearbeitung
nicht genutzt, müssen in letzter Konsequenz arbeitsrechtliche Maßnahmen bei
weiteren Verstößen eingeleitet werden.
77
vgl. Leymann, “Mobbing”, 1993, S. 152f.
61

10.2.5 Die Mobbingintervention
Liegt Ihrer Ansicht nach ein Mobbingprozess zugrunde, sollten Sie nach
dem Erstgespräch, der Situationsanalyse und Einleitung der „1. Hilfe-
Maßnahmen“ prüfen, ob die Beteiligten zu einer einvernehmlichen
Konfliktlösung bereit sind. Ist das der Fall, kann eine Konfliktbearbeitung (s.o.)
angegangen werden.
Ist eine einvernehmliche Lösung nicht zu erwarten oder wurden bereits
arbeitsrechtliche Schritte gegen das Opfer eingeleitet, sollte unverzüglich eine
Kommission einberufen werden.
In Literatur und div. Betriebs- oder Dienstvereinbarungen gibt es verschiedene
Bezeichnungen für die Kommission.
Sie sollte aus dem Ansprechpartner als Vorsitzenden, aus je einem Vertreter der
Arbeitgeberseite und der Arbeitnehmerseite (Betriebs-/Personalrat) bestehen.
Dort werden die beteiligten Personen und die Erkenntnisse des Ansprechpartners
gehört.
Die Kommission beurteilt den Sachverhalt, unterbreitet einen Lösungsvorschlag und
zeigt die Konsequenzen weiteren Fehlverhaltens auf.
Sanktionen können bei Bedarf verhängt werden, d.h. je nach Schwere des
Fehlverhaltens sofort oder aber nach erfolglosen Lösungsversuchen.
Die Sitzungen der Kommission sollten limitiert sein, damit verbindlich eine
Lösung gefunden wird, d.h. führen bspw. drei Sitzungen mit den Beteiligten nicht zur
Einstellung der Mobbinghandlungen, kommen nur noch Sanktionen in Betracht. Die
Abstände der Treffen sollten ebenfalls festgeschrieben werden und bei max. 4
Wochen liegen.
Sanktionen können Abmahnungen, Versetzungen und notfalls verhaltensbedingte
fristgemäße oder fristlose Kündigungen sein.
Der Betriebsrat ist durch seinen Vertreter in der Kommission ständig informiert und
an den Entscheidungen beteiligt.
Die Kommission kann selbstverständlich auch einen externen Konfliktberater
hinzuziehen.
62

Leitsatz der angestrebten Lösung sollte „Einsicht vor Sanktion“ sein, da die
Wahrscheinlichkeit einer dauerhaften Verhaltensänderung durch Einsicht höher ist als
durch Sanktionen.
Sanktionen allein können für den Mobber Gesichtsverlust bedeuten und ihn in seiner
negativen Einstellung gegenüber dem Opfer bestärken.
Eine Konflikt- oder Mobbingbearbeitung kann u.U. nur kurz- bis mittelfristig wirken.
Wie bereits geschildert, können auch andere Personen, ggfs. später als neues Opfer
auserkoren werden.
Daher empfehlen wir, parallel zur beschriebenen Bearbeitung präventive Maßnahmen
einzuleiten. So sollte spätestens jetzt mit der in Kapitel 10.1.2 und 10.1.4 genannten
Schulung von Führungskräften und Beschäftigten begonnen
und diese langfristig angeboten werden.
Dabei dürfen Sachverhaltsschilderungen keine Namen oder Fakten beinhalten, von
denen man auf die beteiligten Personen schließen könnte.
Dies würde den geschilderten Gesichtsverlust und letztends „Gegenmobbing“
bedeuten.
10.3 Vorgehensweise bei unbekannten Tätern
Erstaunlicherweise konnte nichts zu unbekannten Tätern aus dem Arbeitsumfeld
gefunden werden.
Mobbing bedeutet nicht unbedingt, dass der Täter entlarvt wird.
Es kann auch vorkommen, dass
- Beschäftigte wiederholt beleidigende Nachrichten auf dem Schreibtisch
vorfinden
- private Sachen aus dem Büro entwendet werden
- wichtige Unterlagen aus dem Büro verschwinden
- der PC manipuliert wird
- der PKW auf dem Firmenparkplatz beschädigt wird
- zusätzlich des Nachts Telefonterror betrieben wird, etc.
63

Wie schon eingangs geschildert – der Kreativität eines Täters sind keine Grenzen
gesetzt.
Die Auswirkungen sind die gleichen wie bei Mobbinghandlungen, bei denen der Täter
ausgemacht wurde.
Zudem sind in den hier genannten Fällen Misstrauen gegen alle Kolleginnen und
Kollegen, bis zu Verfolgungsängsten denkbar.
Da der Täter nicht bekannt ist, kann eine klassische Intervention nicht stattfinden. Es
können trotzdem Grenzen aufgezeigt werden.
So kann ein „offener Brief“ durch die Geschäftsleitung und den Betriebsrat gefertigt
und ausgehängt werden, der die Vorgänge (ohne Namensnennung) beschreibt, die
Handlungen verurteilt und die zu erwartenden Sanktionen nennt. Dies stellt einen
wichtigen Beitrag zur Meinungsbildung und Missbilligung in der Belegschaft dar und
zeigt dem Täter, dass er sich nicht auf ein Wegsehen der Masse verlassen kann.
So schickte Alex Trotman von Ford Motor Company 1997 ein Schreiben an alle
Beschäftigten weltweit, in dem die Unternehmensethik geschildert und die Einhaltung
des Verhaltenscodex eingefordert wurde. 78
Darüber hinaus können die schon erwähnten Weiterbildungsmaßnahmen eingeleitet
werden, um auch den Beschäftigten den Raum und die Zeit für eine Diskussion und
Meinungsbildung zu geben.
Führen diese Maßnahmen nicht zur Beendigung der Übergriffe, bestehen
untersuchungs- bzw. überwachungstechnische Möglichkeiten zur Ermittlung eines
Täters, auf die wir hier im Einzelnen jedoch nicht eingehen.
78
vgl. Anlage 14.6
64

11 Schlusswort
Im Februar 2002 stellte Landesarbeitsminister Harald Schartau das Projekt
„Gemeinschaftsinitiative Gesünder Arbeiten e.V. (GiGA)“ vor.
Dabei handelt es sich um ein Netzwerk, in dem sich u.a. die Landesregierung,
Unternehmen, kirchliche Beratungsstellen und Krankenkassen zusammen geschlossen
haben, um ein modernes Verständnis von Arbeits- und Gesundheitsschutz
verstärkt in der Öffentlichkeit zu verankern und in Betrieben umzusetzen. Die
Kampagne ist auf drei Jahre angelegt und wird mit Plakaten, Veranstaltungen,
Broschüren, Artikeln und Radiospots öffentlichkeitswirksam begleitet. Unter einer
zentralen Hotline, Nummer 0180-3100113, können auch Mobbingopfer Experten um
Rat befragen. 79
Da sich insbesondere Personen ohne fundierte Ausbildung aus wirtschaftlichen
Interessen dieser Thematik widmen und sich als „Berater“ anbieten, sollte darauf
geachtet werden, dass möglichst offizielle Ansprechpartner empfohlen werden, die
auch im Kontakt mit entsprechend geschulten Therapeuten und Medizinern stehen.
Die Bundesregierung wird die EU-Richtlinien "zur Anwendung des Gleichbehandlungsgrundsatzes
ohne Unterschied der Rasse oder ethnischen Herkunft" und
"zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der
Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf" durch ein zivilrechtliches und ein
arbeitsrechtliches Antidiskriminierungsgesetz in deutsches Recht umsetzen.“ 80
Die Umsetzung dieses Gesetzes ist verbindlich vorgeschrieben, d.h. ab der
vorgeschriebenen Umsetzungsfrist in nationales Recht hat ein Betroffener/eine
Betroffene die Möglichkeit, bei der Europäischen Kommission Beschwerde
einzureichen, die sich allerdings gegen die deutsche Regierung richten muss
(unterlassene Umsetzung) und zum Ziel ggfs. eine Einzelfallregelung durch deutsche
Gerichte nach sich ziehen kann.
Durch dieses Gesetz soll auch die Verbandsklage ermöglicht werden, d.h. Vereine
und Verbände sollen die Möglichkeit erhalten, stellvertretend für ihre Mitglieder
Rechte einklagen zu können, was Mobbingbetroffenen ebenfalls zugute kommen
79
vgl. , Stand 19.02.2002
80
, Stand 14.03.2002
65

dürfte, die selbst oftmals keine Kraft mehr für zivil- oder arbeitsrechtliche Prozesse
haben.
Die „GIGA“- Kampagne könnte sich zu einem großen Netzwerk entwickeln, deren
Mitglieder sich bestimmter Standards zum Gesundheits- und Arbeitsschutz
verpflichten. Dies ist u.E. ebenfalls ein richtiger Schritt und zukunftsweisend für das
Arbeitsverhältnis in Wirtschaft und Verwaltung.
Darüber hinaus kann jede/r Einzelne durch ihr/sein persönliches Engagement, durch
Position beziehen, Zivilcourage zeigen und wertschätzenden Umgang verhindern,
dass Mobbing entsteht!
66

12 Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
Art.
Artikel
Az.
Aktenzeichen
BAG
Bundesarbeitsgericht
bes.
besonders
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
BPersVG
Bundespersonalvertretungsgesetz
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
DAG
Deutsche Angestelltengewerkschaft
DGB
Deutscher Gewerkschaftsbund
d.h.
das heißt
div.
diverse
DM
Deutsche Mark
dt.
deutsch(e/s)
etc.
et cetera
EUR/€
Euro
Evtl.
eventuell
f. folgend(e)
ggfs.
gegebenenfalls
gem.
gemäß
GG
Grundgesetz
Hrsg.
Herausgeber
i.V.m.
in Verbindung mit
J. Jahre
KDA
Kirchlicher Dienst in der Arbeitswelt
Kfm.
Kaufmännisch(e)
KSchG
Kündigungsschutzgesetz
LAG
Landesarbeitsgericht
MuSchG
Mutterschaftsschutzgesetz
Nr.
Nummer
o.g.
oben genannte
s.S.
siehe Seite
sog.
sogenannte
StGB
Strafgesetzbuch
u.a.
unter anderem
u.E.
unseres Erachtens
usw.
und so weiter
u.U.
unter Umständen
vgl.
vergleiche
WDR
Westdeutscher Rundfunk
z.B.
zum Beispiel
ZPO
Zivilprozessordnung
67

13 Literaturverzeichnis
Andersson
Europäisches Parlament. Bericht über Mobbing am
Arbeitsplatz (2001/2339(INI)), Brüssel, 2001
Anger/Bracey/Christ/ Handlungsfeld Personalwirtschaft, Köln, 1996
Müller
Beck- Texte - Arbeitsgesetze, 57. Auflage, Beck, Nördlingen, 2000
- Bürgerliches Gesetzbuch, 45. Auflage, Beck,
Nördlingen, 2000
- Strafgesetzbuch, 32. Auflage, Beck, Nördlingen,
1998
DAG
Esser/Wolmerath
Grund/Jahn/Dick/Möckel, Leymann in Mobbing:
Psychoterror am Arbeitsplatz, 5. Auflage,
Hamburg, 1999
Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre
Interessenvertretungen, 4. Auflage, Frankfurt/Main,
2001
Kistner IG Metall. Mobbing, 3. Auflage, Frankfurt/Main, 1999
Kratz
Leymann
Mobbing. Erkennen. Ansprechen. Vorbeugen,
2. Auflage Wien, 2000
Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich
dagegen wehren kann; Reinbek, 1993
Leymann (Hrsg.) Der neue Mobbingbericht, Reinbek, 1995,
(zitiert: Leymann 1995)
Meschkutat/Stackelbeck/ Der Mobbingreport. Repräsentativstudie für die
Langenhoff Bundesrepublik Deutschland, Wirtschaftsverlag NW, 2002
Zeitschrift Deutsches Ärzteblatt 98, Heft 27 vom 06.07.2001,
Zeitschrift Der Personalrat, Heft 12/2001 und 02/2002
68

Online:
http://private.addcom.de/Mobbing/, Stand 16.01.2002
http://www.magwien.gv.at/queerwien/diskr.htm, Stand 16.01.2002
http://www.netzzeitung.de/servlets/page?section=784&item=145334, Stand
16.01.2002
http://www.netzzeitung.de/servlets/page?section=784&item=138724
Stand 16.01.2002
http://www.praxis11.de/infoserv/lag_thueringen.htm, Stand 01.02.2002
http://www.praxis11.de/infoserv/, Stand 01.02.2002
http://www.baua.de/term/dd10_02.htm, Stand 16.02.2002
http://www.dgb.de/themen/mobbing_einfuehr.htm, Stand 29.09.2001
http://www.sfs-dortmund.de/Forschung/P9006750/body_p9006750.html, Stand
16.01.2002
http://www.mobbing-net.de/, Stand 29.09.2001
http://www.bullybusters.org/home/twd/bb/res.html, Stand 10.02.2002
http://www.gesuender-arbeiten.de/g7frameset.html, Stand 19.02.2002
http://www.bundestag.de/aktuell/hib/2001/2001_220/01.html, Stand 14.03.2002
http://www.cdu.de/politik-a-z/recht/kape4.htm, Stand 14.03.2002
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2002/p0010031.htm,
Stand 19.02.2002
http://www.unics.uni-hannover.de/meyer-heithuis/angginfo_03_97.htm,
Stand 29.09.2001
http://www.sfs-dortmund.de/Forschung/Mobbingbefragung/mobbingbefragung.html,
Stand 14.03.2002
69

14 Anlagen
14.1 Katalog der 100+… Mobbinghandlungen 81
A) Angriffe gegen die Arbeitsleistung und das Leistungsvermögen
-„Sabotage: Beschädigung, Diebstahl, Manipulation von Arbeitsmitteln
- „Unterschlagung“ von Arbeitsergebnissen (z. B. Unterlagen, Dateien sind „weg“)
- Manipulation von Arbeitsergebnissen (z. B. gezielt Fehler einfügen)
- Erzeugen von Störungen (z. B. unsinnige Telefonate, Unterbrechungen)
- Vorenthalten und/oder Fälschen von arbeitsrelevanten Informationen
- Gezielte Unterdrückung von Informationen über Besprechungen, (End-)Terminen
- Anordnung von sinnlosen Tätigkeiten (z. B. ausgemusterte Ordner sortieren)
- Anordnung, keine Tätigkeit während der Arbeitszeit auszuüben
- Anordnung von systematisch überfordernden Tätigkeiten
- Zuweisung von Arbeiten, die der Betroffene nicht mag oder die ihm nicht „liegen“
- Zuweisung von objektiv zu viel Arbeit („Zuschütten“)
- Willkürlich auf liegengebliebener Arbeit (z. B. wegen Urlaub, Betriebsratstätigkeit)
sitzen lassen
- Ungünstige Lage des Arbeitsplatzes (z. B. laut, Störungen, ungeschützt, exponiert)
- Anordnung von systematisch unterfordernden Tätigkeiten
- Anordnungen so gestalten, dass unvermeidlich Fehler gemacht werden
- Manipulierte Arbeitszuweisung (z. B. nur unbeliebteste, schlechteste, schmutzigste)
- Kappen üblicher Informationskanäle (z. B. kein Telefon, kein Fax, keine E-Mail)
- Blockade von gemeinsamer Tätigkeit („Mit dem nicht!“)
- Verweigerung von Hilfe, Unterstützung, Rat (obwohl es möglich wäre)
- Überraschendes Zurückziehen von verbindlich zugesagter Unterstützung
- Geistiger Diebstahl, Aneignung von Arbeitsergebnissen
- Beschneidung der Zuständigkeit (z. B. fachlich unberechtigt, willkürlich)
- Dienst nach Vorschrift (z. B. gezieltes Nicht-Mitdenken, gezielte Unflexibilität)
- Entscheidungen oder Kompetenzen werden permanent angezweifelt
81
Esser/Wolmerath, „Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung”,
2001, S.26f.
70

- Anweisungen werden (offen oder verdeckt) nicht ausgeführt oder sabotiert
- Anweisungen werden wortwörtlich ausgeführt (offensichtliche Fehler einbezogen)
- Willkürlich erzeugter Zeitdruck
- Überraschungsangriffe (z. B. plötzliche Änderungen der Arbeitsaufträge, Termine)
- Ständige Entmutigung
B) Angriffe gegen den Bestand des Beschäftigungsverhältnisses
- Behaupten von Fehlverhalten (z. B. Urlaubszettel „verschwindet“)
- Fehler und negative Vorfälle werden Betroffenem in die Schuhe geschoben
- Willkürliche Abmahnungen (d. h. die Gründe werden an den Haaren
herbeigezogen)
- Willkürliche Umsetzung und/oder Versetzung (sowie Versuche dazu)
- Willkürliche Kündigung(en) (d. h. die Gründe werden „an den Haaren“
herbeigezogen)
- Manipulation der Arbeitszeiterfassung
- Strafbare Handlungen werden unterstellt (z. B. Diebesgut wird untergeschoben)
- Berufliche Qualifikation wird ständig in Frage gestellt
- Willkürliches Zurückhalten des Entgelts (z. B. Urlaubsgeld, Spesen)
- Absichtlich schlechte berufliche Beurteilung; Behauptung von Schlechtleistungen
- Betrieblich übliche Beförderungen, angestrebte Position werden blockiert
- Fort- und Weiterbildungsvorhaben werden gezielt behindert
C) Destruktive Kritik
- Demütigende, unsachliche, überzogene, gnadenlose Kritik
- Aufbauschen einzelner Vorfälle oder Fehler („Maus zum Elefanten machen“)
- Generalisierung von Fehlern; pauschale Kritik (z. B.: „Sie machen alles falsch!“)
- Kritik von Fehlern, die durch Anweisungen des Mobbers provoziert wurden
- Ständige (harsche) Kritik
- Unterdrückung von Verbesserungsvorschlägen und –bemühungen
- Ständige Entmutigung; Ausbremsen der Motivation (z. B.: „Das schaffen Sie nie!“)
71

D) Angriffe gegen die soziale Integration am Arbeitsplatz
- Räumliche Isolation (z. B. abgelegener Arbeitsplatz)
- Unterdrückung von Meinungsäußerungen des Betroffenen (z. B. „Mund verbieten“)
- Gespräche hinter dem Rücken (z. B. Tuscheln, Tratschen, Gerüchte verbreiten)
- Anspielungen, zweideutige Bemerkungen
- Engagement des Betroffenen wird als getarnter Egoismus diffamiert
- Mögliche Bündnispartner, Freunde des Betroffenen werden versetzt
- Mögliche Bündnispartner, Freunde des Betroffenen werden eingeschüchtert
- Ausschließen aus der Alltagskommunikation („Wie Luft behandeln“)
- Ausschließen aus informellen/geselligen Treffen („Tür-Zu-Methode“)
- Ausschließen aus üblichen gegenseitigen Freundlichkeiten im Kollegenkreis
(z. B. Brötchen oder Süßigkeiten mitbringen, Kaffee kochen, Blumen gießen)
- Demonstratives Schweigen im Beisein des Betroffenen
- Ignorieren von Fragen, Gesprächswünschen, Hilfeersuchen, Kooperationsangeboten
- Demonstrativ aus dem Weg gehen, nicht an einem Tisch sitzen, in einem Raum
sein
E) Angriffe gegen das soziale Ansehen im Beruf
- Gezielte Verleumdung, Rufmord in der betrieblichen Öffentlichkeit
- Gerüchte verbreiten oder gezielt weiterleiten
- Dem Betroffenen wider besseren Wissens Böswilligkeit/Fahrlässigkeit unterstellen
- Provokation, um die emotionale Reaktion des Mobbingbetroffenen auszuschlachten
- Beleidigung und Demütigung im Beisein Dritter
- Verraten von persönlichen Informationen („Geheimnisse“ an Dritte)
- Lächerlich machen (z. B. verbal, mit Mimik, mit Gestik, durch Karikatur)
- In der betrieblichen Öffentlichkeit unglaubwürdig machen, blamieren, bloßstellen
- Gezielte negative Sonderbehandlung („nur der Mobbingbetroffene wird so
behandelt“)
- Demonstrative scheinbar positive Sonderbehandlung (z. B. „Totloben“)
- Psychische Erkrankung wird unterstellt
72

- Beschwerden durch Dritte werden erfunden (z. B. gefälschte Briefe, Anrufe,
E-Mails)
- Fingierte Schreiben des oder an den Betroffenen werden öffentlich gemacht
F) Angriffe gegen das Selbstwertgefühl
- Demütigung, Erniedrigung, Blamage, Häme, Abwertung (verbal und/oder
nonverbal)
- Unterdrückung durch verbale Dominanz (z. B. Anschreien)
- Ruppige Redeweise mit dem Betroffenen
- Menschliche Qualifikation („Charakter“) wird bestritten
- Unterstellung böser Absichten, Dummheit, Unehrenhaftigkeit etc.
- Verunsicherung, Kränkung, Beleidigung, Schmähung
- Gezieltes Attackieren und Ausnutzen von persönlichen Unsicherheiten
- Persönliche Schwächen werden publik gemacht
- Aufbauschen von Fehlern und Unzulänglichkeiten („Herumreiten“)
- Gezielte Ungleichbehandlung (z. B. negative Sonderrolle, Ungerechtigkeiten)
- Dauerkontrolle, übertriebene Kontrolle, berufliche Entmündigung
G) Angst, Schreck und Ekel erzeugen
- Angst und Schrecken erzeugen (z. B. Einsperren des Betroffenen, Spinnen in den
Schreibtisch legen, tote Tiere im Büro ablegen, elektrischen Kurzschluss
herbeiführen)
- Ekel erzeugen (z. B. Stinkbomben sowie verdorbene Lebensmittel werden im Büro
versteckt)
- Einschüchtern, Bedrohen, Nötigen (z. B. Drohen mit dem Arbeitsplatzverlust,
Körperliche Gewaltandrohung)
- Anordnung, zum Arzt zu gehen, um die psychische Gesundheit prüfen zu lassen
73

H) Angriffe gegen die Privatsphäre
- (Nächtlicher) Telefonterror
- Anrufe oder Besuche zur Kontrolle
- Bedrängende Aufforderungen, aus dem Urlaub und/oder aus der krankheitsbedingten
Arbeitsunfähigkeit zurück zu kommen
- Schlechtmachen des Betroffenen bei Familienangehörigen, Freunden etc.
- Familienangehörige ängstigen, angreifen, belästigen
- Sachbeschädigung an privaten oder beruflich genutzten Gegenständen
- Zuweisung schlechter Urlaubstermine
- Kurzfristige Zurücknahme zugesagten Urlaubs oder Freizeitausgleichs
- Unterschlagung von Anträgen (z. B. wegen Urlaub, Bildung)
- Ständiges Abwerten privater Vorlieben, Interessen und Tätigkeiten
- Ständiges Abwerten religiöser, politischer, weltanschaulicher Überzeugungen
I) Angriffe gegen die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit
- Offene körperliche Übergriffe, Gewaltanwendung
- Als Zufall oder Missgeschick getarnte Verletzungen beifügen
- Gezielte Anordnung von gesundheitsschädlichen Tätigkeiten
- Sabotage von Sicherheitsmaßnahmen; Verschwinden lassen von Schutzmitteln
- Sexuelle Belästigung
- Heimliche Verabreichung von Medikamenten und/oder Suchtmitteln
(z. B. Alkohol bei einem abstinenten Alkoholiker)
- Ungenießbarmachung oder Verunreinigung von Lebensmitteln
- Herbeiführen von gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z. B. Zugluft, Kälte, Hitze,
Lautstärke, Vibration, Tabakqualm, Sprays, Stinkbomben)
- Ausnutzen von gesundheitlichen Handikaps und Krankheiten gegen Betroffene
- Betroffenen zum Suizid auffordern
74

K) Versagen von Hilfe
- Ignorieren von Mobbingsituation (z. B. Wegschauen, Weggehen)
- Verharmlosen, Lächerlichmachen von Beschwerden
- Vorwürfe, Schuldzuweisung gegenüber dem Betroffenen
- Dulden von Mobbingvorgängen
- Unterlassene Hilfeleistung“
14.2 Leitsätze des LAG Thüringen 82
„Die 5. Kammer des LAG Thüringen hat unter dem AZ: 5 SA 403/00 am 10.04.2001
u.a. 6 Leitsätze aufgestellt, die nachfolgend aufgeführt werden.
Zugrunde liegender Sachverhalt:
Beschäftigungsanspruch während der Kündigungsfrist einer Änderungskündigung.
Vorwegnahme der Rechtswirkungen einer (rechtswidrigen) Änderungskündigung
durch eine in den Lauf der Kündigungsfrist fallende (rechtswidrige) Versetzung auf
einen 6 Gehaltsstufen niedriger bewerteten Arbeitsplatz.
Grundsatz des fairen Verfahrens beim „Mobbing- Rechtsstreit“
Leitsätze:
1 . Der Arbeitgeber ist verpflichtet, das allgemeine Persönlichkeitsrecht der bei ihm
beschäftigten Arbeitnehmer nicht selbst durch Eingriffe in deren Persönlichkeit, oder
Freiheitssphäre zu verletzen, diese vor Belästigungen durch Mitarbeiter oder Dritte,
auf die er einen Einfluss hat, zu schützen, einen menschengerechten Arbeitsplatz zur
Verfügung zu stellen und die Arbeitnehmerpersönlichkeit zu fördern.
Zur Einhaltung dieser Pflichten kann der Arbeitgeber als Störer nicht nur dann in
Anspruch genommen werden, wenn er selbst den Eingriff begeht oder steuert,
sondern auch dann, wenn er es unterlässt, Maßnahmen zu ergreifen oder seinen
82
, Stand 01.02.2002
75

Betrieb so zu organisieren, dass eine Verletzung des Persönlichkeitsrechts
ausgeschlossen wird.
2. Eine Verletzung des allgemeinen Persönlichkeitsrechts des
Arbeitnehmers kann nicht nur im Totalentzug der Beschäftigung, sondern auch in
einer nicht arbeitsvertragsgemäßen Beschäftigung liegen. Eine solche
Rechtsverletzung liegt vor, wenn der Totalentzug oder die Zuweisung einer
bestimmten Beschäftigung nicht bloß den Reflex einer rechtlich erlaubten
Vorgehensweise darstellt, sondern diese Maßnahmen zielgerichtet als Mittel der
Zermürbung eines Arbeitnehmers eingesetzt werden, um diesen selbst zur Aufgabe
seines Arbeitsplatzes zu bringen.
3. Aus dem Umstand, dass bloß für einen vorübergehenden Zeitraum in das
allgemeine Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers eingegriffen wird oder dem
Arbeitnehmer dadurch keine finanziellen Nachteile entstehen, kann kein diesen
Eingriff rechtfertigendes, überwiegendes schutzwürdiges Interesse des Arbeitgebers
hergeleitet werden.
4. Bei dem Begriff "Mobbing" handelt es sich nicht um einen eigenständigen
juristischen Tatbestand. Die rechtliche Einordnung der unter diesen Begriff
zusammenzufassenden Verhaltensweisen beurteilt sich ausschließlich danach, ob
diese die tatbestandlichen Voraussetzungen einer Rechtsvorschrift erfüllen, aus
welcher sich die gewünschte Rechtsfolge herleiten lässt.
Die juristische Bedeutung der durch den Begriff "Mobbing"
gekennzeichneten Sachverhalte besteht darin, der Rechtsanwendung
Verhaltensweisen zugänglich zu machen, die bei isolierter Betrachtung der einzelnen
Handlungen die tatbestandlichen Voraussetzungen von
Anspruchs- Gestaltungs- und Abwehrrechten nicht oder nicht in einem der Tragweite
des Falles angemessenen Umfang erfüllen können.
5. Ob ein Fall von "Mobbing" vorliegt, hängt von den Umständen des
Einzelfalles ab. Dabei ist eine Abgrenzung zu dem im gesellschaftlichen
76

Umgang im allgemeinen üblichen oder rechtlich erlaubten und deshalb
hinzunehmenden Verhalten erforderlich. Im arbeitsrechtlichen Verständnis erfasst der
Begriff des "Mobbing" fortgesetzte, aufeinander aufbauende oder ineinander
übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende
Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf im Regelfall einer übergeordneten, von
der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind und jedenfalls in ihrer
Gesamtheit das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere ebenso geschützte
Rechte, wie die Ehre oder die Gesundheit des Betroffenen verletzen. Ein vorgefasster
Plan ist nicht erforderlich.
Eine Fortsetzung des Verhaltens unter schlichter Ausnutzung der Gelegenheiten ist
ausreichend.
Zur rechtlich zutreffenden Einordnung kann dem Vorliegen von falltypischen
Indiztatsachen (mobbingtypische Motivation des Täters, mobbingtypischer
Geschehensablauf, mobbingtypische Veränderung des Gesundheitszustands des
Opfers) eine ausschlaggebende Rolle zukommen, wenn eine Konnexität zu den von
dem Betroffenen vorgebrachten Mobbinghandlungen besteht.
Ein wechselseitiger Eskalationsprozess, der keine klare Täter-Opfer-Beziehung
zulässt, steht regelmäßig der Annahme eines Mobbingsachverhaltes entgegen.
6. Die vielfach dadurch entstehende Beweisnot des Betroffenen, dass dieser allein
und ohne Zeugen Verhaltensweisen ausgesetzt ist, die in die Kategorie Mobbing
einzustufen sind, ist durch eine Art 6 Abs. 1 der Europäischen
Menschenrechtskonvention (EMRK) und damit den Grundsätzen eines fairen und auf
Waffengleichheit achtenden Verfahrens entsprechende Anwendung der §§ 286, 448,
141 Abs. 1 Satz 1 ZPO auszugleichen. Dabei muss die im Zweifel erforderliche
Anhörung einer Partei bei der gerichtlichen Überzeugungsbildung berücksichtigt
werden.“
83
, eingestellt 14.02.2002; Stand 05.03.2002
77

14.3 Urteile 83
14.3.1 Beweiswert eines ärztlichen Beschäftigungsverbots
Pressemitteilung Nr. 19/01
Inhalt:
BAG, Urteil vom 21. März 2001 - 5 AZR 352/99 -
LAG Düsseldorf, Urteil vom 1. April 1999 - 5 Sa 1598/98 -
„Die Beklagte betreibt eine Spedition. Die Klägerin ist bei ihr als
Sachbearbeiterin im Bereich Export/Import beschäftigt. Im Jahre 1997 wurde
die Klägerin schwanger. Dies teilte sie der Beklagten im Oktober 1997 mit
und nannte als voraussichtlichen Entbindungstermin den 8. Juni 1998. Vom
7. Januar bis Anfang Februar 1998 war die Klägerin nach Maßgabe einer
ärztlichen Bescheinigung arbeitsunfähig. Im Anschluss daran legte sie der
Beklagten ein ärztliches Attest vom 4. Februar 1998 vor, in welchem erklärt
wurde, für sie gelte ein unbefristetes Beschäftigungsverbot nach § 3 Abs. 1
MuSchG. Durch eine Rückfrage bei den ausstellenden Ärzten erhielt die
Beklagte die Auskunft, die Klägerin habe über Probleme mit Vorgesetzen und
Arbeitskollegen geklagt. Die Beklagte hielt dies für vorgeschoben und stellte
die Gehaltszahlungen ein. Mit ihrer Klage verlangt die Klägerin Vergütung bis
zum Beginn der Mutterschutzfrist. Sie hat behauptet, im Betrieb sei sie
"Mobbing" und "Psychoterror" ausgesetzt. Das Arbeitsgericht hat
der Klage stattgegeben. Das Landesarbeitsgericht die Klage nach
Beweisaufnahme abgewiesen.
Die Revision der Klägerin hat zur Aufhebung des Berufungsurteils und zur
Zurückverweisung des Rechtsstreits an das Landesarbeitsgericht geführt.
Dieses ist zwar zutreffend davon ausgegangen, dass die Beweislast für das
Bestehen eines Beschäftigungsverbots im Rahmen von Ansprüchen nach §
78

11 Abs. 1 MuSchG bei der Arbeitnehmerin liegt. Es hat jedoch das Ergebnis
der Beweisaufnahme nicht vollständig gewürdigt. Es hat nicht geprüft, ob auf
Grund einer psychisch verursachten Ausnahmesituation
eine Gefahrenlage für Mutter oder Kind bestand, und hat diesen
Aspekt im Vorbringen der Klägerin und in den Aussagen der Ärzte
nicht berücksichtigt.
Hervorhebungen durch uns.“
14.3.2 Schmerzensgeld wegen Persönlichkeitsverletzung (Auszug):
Presseerklärung vom 27.09.2001
LAG Rheinland- Pfalz, Urteil vom 16.08.2001, Aktenzeichen: 6 Sa 415/01
„Der Kläger, der bis zur Fusion der Raiffeisenbank G. mit der Volksbank G. im
Juli 1992 hauptamtliches Vorstandsmitglied der Raiffeisenbank gewesen ist,
bekleidet auf der Grundlage des Anstellungsvertrages vom April 1992 bei der
Volksbank G. die Stellung eines Prokuristen. Er ist berechtigt, den Titel
"Bankdirektor" zu führen.
Der Beklagte ist der unmittelbare Vorgesetzte des Klägers und
Vorstandsmitglied der Volksbank G. Nach mehreren Rechtsstreiten, in denen
der Kläger Arbeitsanweisungen der Volksbank G. auf deren Vereinbarkeit mit
seinem Arbeitsvertrag hat überprüfen lassen (wobei der Kläger jeweils auch in der
Berufungsinstanz erfolgreich geblieben ist), fordert er mit seiner Klage,
welche am 03.08.2000 beim Arbeitsgericht eingereicht wurde, Schadenersatz
vom Beklagten.
Das Arbeitsgericht hat den Beklagten zur Zahlung von Schmerzensgeld
deshalb verurteilt, weil dieser nach der Fusion der Bank als jetziger
Vorgesetzter fortgesetzt und in schwerwiegender Weise das
Persönlichkeitsrecht des Klägers verletzt hat. Die Höhe des
Schmerzensgeldes ist vom Arbeitsgericht mit DM 51.900,-- festgesetzt
79

worden, wobei auf das Nettogehalt des Klägers und den Zeitraum der
Verletzungshandlungen abgestellt worden ist.
Der Beklagte hat beim Landesarbeitsgericht Berufung eingelegt und erreicht,
dass das zuerkannte Schmerzensgeld auf DM 15.000,-- reduziert wurde. Das
Berufungsgericht hat dem Grunde nach, ebenso wie das Arbeitsgericht, eine
mehrjährige Verhaltensweise des Beklagten erkannt, die aufgrund der
Schwere der Vorwürfe, die dem Beklagten zu machen sind, einen
Schmerzensgeldanspruch des Klägers ausnahmsweise auch begründen
können.
Dabei liegt die Besonderheit des entschiedenen Falles darin, dass der
Beklagte fast alle Maßnahmen, die er im Hinblick auf den Kläger ergriffen hat, durch
Anordnungen schriftlich dokumentierte und auch deren Umsetzung leicht feststellbar
waren. Die in derartigen Verfahren auftauchenden Probleme der Beweisbarkeit der
Vorwürfe, die der "Gemobbte" sonst üblicherweise hat, waren für den Kläger nicht
aufgetaucht.
Das Berufungsgericht hat sich bei der Höhe des Schmerzensgeldes wegen
etlicher Persönlichkeitsverletzungen nicht am Gehalt des "Gemobbten",
sondern an der Rechtsprechung der Zivilgerichte bei Herabwürdigungen und
Körperverletzungen orientiert.
Die Revision gegen das Urteil wurde zugelassen.“
80

14.3.3 Arbeitnehmer haftet für wirtschaftliche Folgen eines
Arbeitsplatzverlustes gegenüber dem entlassenen Kollegen bei
unberechtigter Anschwärzung
Presseerklärung Nr. 11/2001 (Landesarbeitsgericht Hamm)
LAG Hamm, Urteil vom 30. Nov. 2000, Az.: 8 Sa 878/00
„Die 8. Kammer des Landesarbeitsgerichts Hamm hat mit Urteil vom 03. November
2000 eine Vorarbeiterin im Reinigungsgewerbe dazu verurteilt, der entlassenen
Reinigungskraft den Verdienstausfall bis zum Auffinden eines neuen Arbeitsplatzes zu
zahlen.
Die Vorarbeiterin hatte der Reinigungskraft eine Beschwerde über die
Arbeitsbedingungen und die Beschimpfung der Arbeitgeberin als "Sklaventreiberin"
gegenüber einer Kundin ihres Arbeitgebers in den Mund gelegt. Nach Kenntnis der
vermeintlichen Einlassung der Reinigungskraft hat die Arbeitgeberin das zuvor
unbefristet eingegangene Arbeitsverhältnis ordentlich aufgekündigt. Weil es sich
hierbei aus der Sicht der Reinigungskraft um eine unberechtigte Beendigung des
Arbeitsverhältnisses
gehandelt habe, verlangte sie von der anschwärzenden Vorarbeiterin Schadenersatz.
Diesen hat ihr die 8. Kammer aus den Rechtsgründen des
§ 824 BGB zugesprochen.
Die 8. Kammer des Landesarbeitsgericht Hamm hält zwar an der vom BAG im Urteil
vom 04. Juni 1998 - 8 AZR 786/96 - vertretenen Rechtsauffassung fest, dass allein
der Verlust des Arbeitsplatzes nicht wie ein Eingriff in das
Persönlichkeitsrecht "absolut" geschützt ist und deshalb nicht ohne weiteres eine
Schadenersatzpflicht auslöst. Wer aber wahrheitswidrig Beleidigungen über den
Arbeitgeber bzw. Kreditschädigungen behauptet und hierüber den
Arbeitsverlust eines Mitarbeiters "rechtswidrig" veranlasst, der haftet für den hieraus
entstandenen Schaden. Aufgrund später vorgenommener korrigierender Erklärungen
hat die frühere Arbeitgeberin richtig gestellt, dass allein die vermeintlichen negativen
Äußerungen zur vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses geführt hätten. Die
81

Arbeitgeberin hat außerdem klar gestellt, dass sie die vermeintlichen negativen
Äußerungen über ihre Vorarbeiterin, der Beklagten, zur Kenntnis genommen habe.
Die beklagte
Vorarbeiterin musste im Verlaufe des Rechtsstreits eingestehen, dass die Klägerin
diese von ihr weiter geleiteten Äußerungen nicht gemacht hat.
Die so begründete Schadensersatzpflicht entfiel nicht deshalb, weil die frühere
Arbeiterin gegebenenfalls aufgrund fortlaufender Schlechtarbeit das Arbeitsverhältnis
hätte beenden können.
Für die Tatsache, dass das Arbeitsverhältnis der Klägerin auch aus anderen Gründen
vorzeitig beendet worden wäre, die unwahre Behauptung folglich nicht ursächlich für
den Verdienstausfall war, ist die "mobbende" Vorarbeiterin beweispflichtig. Diese
Beweisführung ist ihr nicht gelungen.
Die frühere Arbeitgeberin hat ihre Kündigungsabsicht allein auf die weitergeleiteten
unwahren Behauptungen gestützt.
Sonstige Gründe waren für die vorzeitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht
ursächlich.
Im Übrigen, so hebt die 8. Kammer hervor, würde ihre Schadenersatzpflicht nicht
schon dann entfallen, wenn die erfundene Beleidigung nur mitursächlich für die
vorzeitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses gewesen wäre.“
14.3.4 Kündigung eines Mobbing-Täters
Arbeitsgericht Frankfurt; Az.: 7 Ca 532/01)
„Die wiederholte Störung des Betriebsfriedens
ist auch bei ansonsten sehr guten Arbeitsleistungen ein Kündigungsgrund.
Das hat das Arbeitsgericht Frankfurt in einem Urteil festgestellt.
Die Richter befanden damit die fristgerechte Kündigung eines Einkäufers
bei einem Metallbau-Unternehmen für zulässig.
Die zusätzlich ausgesprochene fristlose Kündigung
wurde vom Gericht allerdings für gegenstandslos erklärt
82

Der Arbeitnehmer hatte immer wieder Streit
mit seinen Kollegen begonnen und deren Leistungen
in beleidigender Weise kritisiert.
Als er auch nach einer Abmahnung einen neuen Kollegen beschimpfte,
wurde er von der Firma entlassen.
Laut Urteil muss sich ein Unternehmen nicht die andauernde Störung
des Betriebsfriedens bieten lassen, auch wenn ein Arbeitnehmer ansonsten gute
Arbeit leiste.“
14.3.5 Kündigung eines Mobbingopfers während der Probezeit
Arbeitsgericht Frankfurt; Az.: 6 Ca 6976/99
„Die Kündigung eines "Mobbing-Opfers" innerhalb der Probezeit ist nicht
grundsätzlich als "sittenwidrig" anzusehen und somit zulässig. Im
vorliegenden Fall war noch vor Ablauf der sechsmonatigen Probezeit
gekündigt worden, nachdem es im Betrieb zu Spannungen zwischen dem
Gekündigten und seiner Vorgesetzten gekommen war. Der Mitarbeiter fühlte
sich durch Mobbing ausgegrenzt und erklärte vor Gericht, dass er vergeblich
versucht habe, mit der Vorgesetzten über deren Führungsstil ein Gespräch zu
führen. Stattdessen habe man ihm gekündigt. Das Gericht befand, dass der
"Soziale Bestandsschutz" eines Arbeitsverhältnisses grundsätzlich erst nach
dem Ende der Probezeit besteht. Vorher darf ein Arbeitgeber auch dann
kündigen, wenn sich am Arbeitsplatz z.B. "Mobbing" abgespielt hat. Eine
"Sittenwidrigkeit" kann dabei nur in "ganz extremen Ausnahmefällen"
angenommen werden, da Spannungen zwischen Arbeitnehmern und
Vorgesetzten mittlerweile (leider) zum Berufsalltag gehören.“
83

14.4 Mobbing- Fragebogen 84
A) Wie viele soziale Konflikte am Arbeitsplatz haben Sie heute erlebt?
(keinen, einen, zwei, drei, vier, mehr als vier) 1
B) Wo war der Ort des Konflikts ?
(im Büro des/der Vorgesetzten; auf dem Gang; im Besprechungsraum;
an meinem Arbeitsplatz; beim Essen in der Kantine; sonstiges) 1
C) Wodurch war der Konflikt bedingt? 1
- durch die Umstände/anderes Ereignis
- durch mich selbst
- durch den unglücklichen Zufall
- durch andere Personen:
(Vorgesetzte, Kolleginnen/Kollegen, Untergebene, sonstige)
D) Waren neben diesem Konflikt noch andere Personen anwesend,
die nicht mit der Verursachung des Konflikts in Verbindung stehen
und nicht daran beteiligt waren? (ja/nein)
E) Wenn ja, welche Position/Rolle haben die anwesenden, aber nicht-
beteiligten Personen? 1
(Vorgesetzte, Kolleginnen/Kollegen, Untergebene, sonstige)
F) Bitte schildern Sie kurz in eigenen Worten, worum es bei diesem
Konflikt ging: (max. 5 Zeilen)
G) Bei dem Konflikt mit dieser/n Person/en handelt es sich um 1
- einen erstmaligen oder neuen Konflikt
- eine Fortsetzung eines unterschwelligen Konflikts
- die Fortsetzung eines offenen Konflikts
84
vgl. Johann Wolfgang Goethe- Institut, Institut für Psychologie, « Tagebuch zur Analyse sozialer Konflikte «
84

H) Der Konflikt 1 - blieb unterschwellig/ - wurde offen ausgetragen
I) Der Konflikt ist in dieser Situation immer schlimmer geworden (ja/nein)
J) Der Konflikt ist vorher über längere Zeit immer schlimmer geworden
(ja/nein)
K) Der Konflikt wurde in dieser Situation beigelegt/gelöst (ja/nein)
L) Der Konflikt wurde im Verlauf des Arbeitstages beigelegt/gelöst
(ja/nein)
M) Auftreten von folgenden Handlungen vor, während oder nach der
Konfliktsituation:
- Ungerechte organisatorische Maßnahmen (ja/nein)
(Zuteilung von über-/unterfordernden, bzw. keinen Aufgaben, - Entzug
von Tätigkeitsbereichen, Kompetenzstreitigkeiten, etc.)
- Soziale Isolierung (ja/nein)
(nicht mehr mit Ihnen sprechen, Sie meiden, Sie ausgrenzen, sich
nicht mehr von Ihnen ansprechen lassen, etc.)
- Angriffe auf Ihre Person und Privatsphäre (ja/nein)
(sich über Sie lächerlich machen, Sie imitieren, Witze über Sie
reißen, „spitze Bemerkungen“ über Sie machen, etc.)
- Verbale Drohungen, bzw. verbale Aggressionen (ja/nein)
(anschreien, beschimpfen, kritisieren, demütigen, drohen, etc.)
- Körperliche Gewalt, bzw. Misshandlungen (ja/nein)
(androhen, ausüben, etc.)
- Schädigung Ihres Ansehens (ja/nein)
(Verbreiten von Gerüchten, feindselige Stimmungsmache,
anschwärzen hinter Ihrem Rücken, etc.)
- Sexuelle Annäherung (ja/nein)
(verbale sexuelle Angebote und sexuelle Belästigung)
85

N) Beurteilen Sie den Konflikt bezüglich der 2
- Chance, die Situation ohne eigenes Zutun zu verbessern
- Chance, die Situation zum Guten beeinflussen zu können
- Wahrscheinlichkeit des Wiederauftretens des Konflikts
- Vorhersehbarkeit der Situation/des Ereignisses
- Unklarheit der Situation
- eigene Unterlegenheit in der Situation
O) Persönliche Bedeutung des Konflikts 3
- Diesen Konflikt habe ich als eine Herausforderung gesehen
- Diesen Konflikt habe ich als bedrohlich erlebt
- Dieser Konflikt hat mir geschadet/Verlust mit sich
gebracht
P) Verantwortlichkeit 3
- Dieser Konflikt erfolgte absichtlich und böswillig
- Die Folgen des Konflikt wurden billigend in Kauf genommen
- Der Konflikt entstand unbedacht und fahrlässig
- Der Konflikt wurde unbeherrscht oder impulsiv herbeigeführt
- Der Konflikt entstand zufällig und unfreiwillig
- Der Konflikt entstand trotz bester Bemühungen von allen Seiten
Q) Wie fühlten Sie sich während des Konflikts? 4
(Auflistung von ca. 20 verschiedenen Gefühlen)
R) Was waren Ihre hauptsächlichen Ziele bei diesem Konflikt? 3
- eine gemeinsame Lösung zu finden
- der anderen Person nachzugeben
- meine eigenen Ziele durchzusetzen
- einen Kompromiss zu finden
- den Konflikt zu vermeiden
- mein inneres Gleichgewicht wieder zu erlangen/herzustellen
86

- mir selber klar zu werden, was vor sich ging
- mein eigenes Verhalten zu ändern
- mein Selbstwertgefühl wieder zu erlangen/herzustellen
- jemanden zu suchen, mit dem ich darüber sprechen kann
S) Beschreiben Sie Ihr momentanes Befinden auf den erlebten Konflikt 4
(wie Q)
Durchführung der schriftlichen Befragung täglich, abends.
Schilderung bezogen auf den belastendsten Konflikt
1 = ankreuzen
2 = Skala von 5 bis 1 (5= sehr hoch, 4= hoch, 3= mittel, 2= niedrig,
1= gar keine)
3 = Skala von 5 bis 1 (5= trifft sehr stark zu, 4= trifft stark zu, 3= trifft etwas
zu, 2= trifft kaum zu, 1= trifft gar nicht zu)
4 = Skala von 5 bis 1 (5= sehr stark, 4= stark, 3= etwas, 2= kaum,
1= gar nicht)
87

14.5 Entwurf einer Musterbetriebsvereinbarung 85
Muster-Betriebsvereinbarung zwischen
Geschäftsleitung
und
Gesamtbetriebsrat
zum
„Schutz vor Diskriminierung, Mobbing und sexueller Belästigung
am Arbeitsplatz“
(Entwurf orientiert an der BV der Ford-Werke)
Präambel
Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat sind sich darüber einig, dass im
Unternehmen ein Arbeitsklima bestehen muss, das es Menschen ermöglicht, frei von
Diskriminierung, Mobbing und sexueller Belästigung ihrer Arbeit nachzugehen.
Alle Beschäftigen sind aufgefordert, an der Gestaltung eines Arbeitsklimas auf allen
Ebenen mitzuwirken, das gekennzeichnet ist von gegenseitiger Achtung, Toleranz
und Wahrung der menschlichen Würde am Arbeitplatz.
In diesem Sinne schließen Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat diese
Vereinbarung.
Die Betriebsparteien sind sich darüber einig, dass sonstige gesetzliche Bestimmungen
wie das BetrVG, Kündigungsschutzgesetz, Beschäftigtenschutzgesetz und
strafrechtliche Bestimmungen hiervon unberührt bleiben.
§ 1 Geltungsbereich
Diese Betriebsvereinbarung gilt für alle Beschäftigten des Betriebes, Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen von Fremdfirmen und im Umgang mit Kunden und Kundinnen.
Sinngemäß findet sie auch Anwendung auf freiberufliche Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen.
§ 2 Belästigungsverbot
(1) Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat sind sich einig darüber, dass in unserem
85
Deutscher Gewerkschaftsbund in: , Stand 08.03.2002
88

Unternehmen keiner Person wegen ihrer Abstammung, Weltanschauung,
Nationalität, Herkunft, Alter, Geschlecht, sexuelle Identität und sexuelle Orientierung
oder sonstiger persönlicher Eigenheiten Nachteile entstehen dürfen.
(2) Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat sehen eine wichtige Aufgabe darin, die
freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer und
Arbeitnehmerinnen zu schützen und zu fördern.
(3) Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens haben daher
Maßnahmen zu unterlassen, die die Entfaltung der Persönlichkeit Einzelner
beeinträchtigen können oder als Beleidigung oder Belästigung im Sinne des
Beschäftigungsschutzgesetzes empfunden werden können.
Insbesondere ist darauf zu achten, dass
• niemand in seinem oder ihrem sozialen Ansehen geschädigt wird.
• niemand durch Wort, Bild, Gesten oder Handlungen sexuell belästigt oder
diskriminiert wird.
• niemand durch die ihm oder ihr zugewiesenen Arbeitsaufgaben diskriminiert
oder gedemütigt wird.
§ 3 Sanktionen
(1) Unabhängig von den im Folgenden genannten Vorgehensweisen zur
Verhinderung von Belästigungen und Beeinträchtigungen kommen Geschäftsleitung
und Gesamtbetriebsrat überein, dass sie Handlungen nach § 2 als ernsthafte
Verletzung des Betriebsfriedens betrachten.
(2) Gegen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die trotzdem solche
Vorgehensweisen ausüben, werden geeignete disziplinarische Maßnahmen
eingeleitet, die bis zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses führen können.
(3) Strafrechtliche Maßnahmen werden ggf. eingeleitet.
(4) Werden Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen durch betriebsfremde Personen am
Arbeitsplatz durch Handlungen gemäß § 2 belästigt, wird die Geschäftsleitung ihre
rechtlichen und tatsächlichen Möglichkeiten ausschöpfen, um dies zu sanktionieren
und künftig zu verhindern.
Alternativ:
Bei Handlungen gemäß § 2 durch betriebsfremde Personen wird die Geschäftsleitung
ihre rechtlichen und tatsächlichen Möglichkeiten ausschöpfen, um dies zu
sanktionieren und künftig zu verhindern.
89

§ 4 Betriebliches Beschwerderecht
(1) Betroffene werden ausdrücklich aufgefordert, ein Fehlverhalten im Sinne dieser
Betriebsvereinbarung nicht hinzunehmen, sondern sich dagegen zur Wehr zu setzen
und der betreffenden Person oder dem Unternehmen deutlich zu machen, dass
deren Verhalten unerwünscht ist und als verletzend oder missachtend empfunden
wird.
(2) Jede(r) Beschäftigte gemäß § 1, die/der sich vom Unternehmen oder einzelnen
Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen benachteiligt oder ungerecht behandelt oder in
sonstiger Weise belästigt fühlt, hat das Recht zur Beschwerde gemäß §5 dieser
Vereinbarung. Nachteile dürfen ihr/ihm daraus nicht entstehen. Betroffene können
wählen, an welches Mitglied der Beratungsstelle gemäß § 6 sie sich wenden.
§ 5 Beschwerdebehandlung
(1) Die Mitarbeiterin der Beratungsstelle nimmt die Beschwerde entgegen, ermittelt
den Sachverhalt und leitet bei Bedarf erste angemessene
Unterstützungsmaßnahmen ein. Dies können z.B. Gespräche mit dem / der
Betroffenen und oder die Vermittlung an externe Fachkräfte (z.B. Ärzte und
Ärztinnen) sein.
(2) Wird ein Gespräch der beteiligten Parteien seitens der Beratungsstelle für sinnvoll
gehalten, sollte dieses unter Leitung eines Mitgliedes der betrieblichen
Beratungsstelle innerhalb von einer Woche nach Eingang der Beschwerde
stattfinden.
(3) Kommt das Gespräch nicht zustande oder kommen beide Konfliktgegner auch in
diesem Gespräch nicht zu einer Einigung oder besteht der ursprüngliche Missstand
fort, wird die Angelegenheit innerhalb von weiteren zwei Wochen von der
betrieblichen Beratungsstelle bearbeitet.
90

(4) Auf Wunsch des / der Beschäftigten können auch eine Person seines/ ihres
Vertrauens, Vertreter oder Vertreterinnen des Betriebsrates, der
Schwerbehindertenvertretung, der Personalabteilung oder der Gleichstellungsstelle
hinzugezogen werden.
§ 6 Zusammensetzung der betrieblichen Beratungsstelle
(1) Die Beratungsstelle ist ein ständige Einrichtung und setzt sich paritätisch aus
jeweils mindestens zwei Mitgliedern der Geschäftsleitung und der
Arbeitnehmervertretung zusammen. Hierbei ist darauf zu achten, dass keiner der
jeweiligen Konfliktgegner bzw. keine der jeweiligen Konfliktgegnerinnen Mitglied des
Gremiums ist. Der Vertreter der Geschäftsleitung lädt unter Bekanntgabe des
Tagesordnungsvorschlags ein.
(2) Es sollte die einvernehmliche Hinzuziehung eines externen Sachverständigen
vorgenommen werden.
(3) Die Mitglieder dieser Beratungsstelle sind entsprechend geschult.
(4) Den Beschäftigten ist eine feste Anlaufstelle bekannt zu geben.
§ 7 Aufgaben der betrieblichen Beratungsstelle
(1) Die betriebliche Beratungsstelle hat folgende Aufgaben:
• Beratung der/des Betroffenen
• Entgegennahme und Bearbeitung der Beschwerden
• Vermittlung an externe Stellen
• Dokumentation der Beratungsanlässe und -ergebnisse
• Transparenz über Stand, Schritte und Ausgang des Verfahrens gegenüber den
betroffenen Personen
• Initiieren von vorbeugenden Maßnahmen und Fortbildungen, insbesondere
Konfliktbewältigungstrainings für alle Ebenen
• Maßnahmen zur Förderung der Kommunikation
• Kontakte und Vernetzung mit externen Stellen
(2) Die Beratungsstelle spricht auf Basis eines Mehrheitsbeschlusses der
Geschäftsleitung Empfehlungen für erforderliche Maßnahmen aus.
(3) Zur Verbesserung des Klimas im Betrieb können neben Informationen auch
kulturelle Veranstaltungen analog zu den in § 2 erwähnten Merkmalen gehören.
(4) Vorgetragene Anliegen werden gemäß § 5 unverzüglich behandelt. Die Mitglieder
der Beratungsstelle sind hinsichtlich der ihnen in dieser Tätigkeit bekannt werdenden
Angelegenheiten über die Zeit ihrer Ernennung hinaus zum Stillschweigen
verpflichtet.
91

§ 8 Aufgabe der Geschäftsleitung
(1) Die Geschäftsleitung trifft ihre Entscheidung unverzüglich auf der Basis der
Empfehlung der betrieblichen Beratungsstelle und ist für die Umsetzung
verantwortlich.
(2) Entscheidungen, die von der Empfehlung der betrieblichen Beratungsstelle
abweichen, bedürfen einer schriftlichen Begründung.
(3) Alle anfallenden Kosten trägt das Unternehmen.
§ 9 Schlussbestimmungen
(1) Diese Vereinbarung tritt mit sofortiger Wirkung in Kraft.
(2) Diese Betriebsvereinbarung oder einzelne ihrer Bestimmungen können jederzeit
im Wege von Vereinbarungen zwischen Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat
abgeändert oder ergänzt werden.
(3) Die Vereinbarung kann mit einer Frist von ...... zum ......., erstmals zum
.......gekündigt werden.
(4) Die Mitglieder der Beratungsstelle sind allen Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen
durch geeignete Mittel bekannt zu machen.
Sollten einzelne Bestimmungen dieser Betriebsvereinbarung ganz oder teilweise
unwirksam sein oder werden, bleibt die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen oder
Teile solcher Bestimmungen unberührt. Anstelle der unwirksamen oder fehlenden
Bestimmungen treten die jeweiligen gesetzlichen Regelungen.
(Unterschrift)
(Unterschrift)
Allgemeine Anmerkung:
Unternehmen die nicht über eine geeignete Beratungsstelle verfügen, sind
verpflichtet, eine geeignete externe Anlaufstelle zu benennen.
92

14.6 Bekanntmachung vom 16.10.97
von Alex Trotman (Ford Motor Company)
(Übersetzung)
An alle Lohn- und Gehaltsempfänger
Betr.:
Keine Toleranz gegenüber allen Formen der persönlichen
Herabwürdigung
Die Menschen sind das Wertvollste unseres Unternehmens. Es sind erstklassige
Mitarbeiter, die aus Ford ein Weltklasse- Unternehmen machen und es sind unsere
vereinten Talente, die dieses Unternehmen groß machen. Deshalb möchte ich die
Verpflichtung der Firma -und meine persönliche Verpflichtung- zu keinerlei Duldung
jeglicher Art der persönlichen Herabwürdigung wiederholen.
Das Unternehmen hat sein Entgegentreten gegenüber persönlichen
Herabwürdigungen zwar erstmals am 11. Juni 1979 zum Ausdruck gebracht, möchte
diese Haltung jedoch wegen der Bedeutung des Themas nochmals bekräftigen.
Jeder von uns hat eine Aufgabe zu erfüllen bei der Schaffung und Aufrechterhaltung
einer Arbeitsumgebung, die alles einschließt und allen Mitarbeitern erlaubt, zum
Geschäftserfolg der Ford Motor Company voll beizutragen. Ethnische
Verunglimpfungen, rassistische Bemerkungen oder sexuelle
Herabwürdigungen oder ein sonstiger provozierender Sprachgebrauch
verstoßen ganz klar gegen diese Firmenpolitik.
Das Unternehmen hat seine Beziehungen zu seinen Mitarbeitern in
Geschäftsgrundsätzen niedergelegt. Darin wird deutlich gemacht, dass das
Verhältnis zu den Beschäftigten und den Bewerbern um einen Arbeitsplatz
nicht-diskriminierend ist in bezug auf Rasse, Hautfarbe, Religion, Alter, Geschlecht,
sexuelle Orientierung, nationale Herkunft und den Behindertenstatus. Die
Verpflichtung unseres Unternehmens zur Wertschätzung der Vielfältigkeit unter den
Mitarbeitern ist seit langem ein durchgehender Grundsatz in unseren
Geschäftsbedingungen und -regeln.
Viele Unterschiede im Denken und Handeln werden mit an den Arbeitsplatz
getragen. Wir müssen aber sicherstellen, dass der Geist und die Absicht der
Firmenpolitik verstanden und dass ein respektloser Sprachgebrauch oder
unangemessenes Benehmen nicht stillschweigend geduldet werden. Deshalb wird
die Verletzung angemessener Verhaltensregeln als ernstes Vergehen angesehen und
in Übereinstimmung mit den bestehenden Regelungen zur Mitarbeiterdisziplin
geahndet.
Für den Fall eines offenbaren Fehlverhaltens muss dieses unverzüglich der
zuständigen Personalverwaltung berichtet werden, damit eine rechtzeitige und
gründliche Untersuchung durchgeführt werden kann. Außerdem hat das
Management dafür zu sorgen, dass es zu keinen Repressalien gegenüber Personen
kommt, die ein Fehlverhalten melden oder sich an der anschließenden Untersuchung
beteiligen. Dies ist ein integraler Bestandteil der Selbstverpflichtung des
Unternehmens. Dies geht uns alle an- Beschäftigte, Zulieferer und Händler. Es geht
um die Achtung der Menschen. Es geht um Zusammenarbeit zwischen jedermann,
um aus Ford ein Unternehmen zu machen, auf das wir alle stolz sein können.
93