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Controller

magazin

Sammelstelle für Arbeitsergebnisse

aus der Controller-Praxis

Zeitschrift der controller-akademie

2/85

Kehl

Controller - Katalysator der Unternehmung 53

Meiliger

Controller-Erfahrungen international 55

Weber

Migros-Controlling-Bilder 61

Steiner

Anwender-Erfahrungen mit EDV 65

Dehler

Swissair-Controlling-Bllder 71

Bücherecke 76

Holtntann

Leistungsfaktoren im Krankenhaus 77

Burkel

Erfolgs- und liquiditätsorientierte Planungs- und

Kontrollrechnung 81

Hellmoid

Das EDV-System ISPUK 85

Gluth

Leistung, Zeit und Lohn unter Kontrolle 89

Huyskens

Controller Forum Nord II 95

Loche rfoach

Checkliste für die Selbststeuerung des Controllers 97

Deyhle

Budget 4 Strategische Planung - ein Arbeitsvergleich 101

Management Service Verlag • Gauting/München

ISSN 0343-267X


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2/85

CONTROLLER -

KATALYSATOR

DER

UNTEPWEHMUNG

Die Walddebatte ist in vollem Gang, das Thema Katalysator ist aktueller

denn je, soll er doch Rettung für unseren kranken Wald bringen.

Dies sind die Schlagzeilen der letzten Wochen. Dieses Thema wird noch

einige Zeit von sich reden machen.

Wie der Wald, braucht auch ein Unternehmen einen Retter, einen Katalysator.

Eine Definition, was und wozu ein Katalysator dient, fand ich

in einem Lexikon und lautet: "Katalysator, ein Stoff, der, in geringen

Mengen vorhanden, eine chemische Reaktion in Gang setzt oder beschleunigt,

daraus aber selbst unverändert hervorgeht."

Übertragen auf den Controller - wie der Katalysator der Unternehmung

im betriebswirtschaftlichen Gesprächsgebrauch genannt wird - bedeutet

dies, daß durch die Controllertätigkeit ein Maßnahmenplan verwirklicht

wird, der die Unternehmung vor zukünftigem Schaden bewahren soll

Persönlichkeitsprofil des Controllers

Wer immer das Controlling betreibt, er muß dafür von Ausbildung, Fachwissen,

beruflichem Werdegang, vor allem auch von der Persönlichkeit

her prädestiniert sein. Wichtiges Merkmal bildet die Ausbildung

im Unternehmen, die Berufserfahrung. Als Ausbildungsgang für den Controller

im Unternehmen wird die Form der job rotation vorgeschlagen.

Als Stationen kommen betriebliches Rechnungswesen, Planung und Organisation,

Finanzwesen und Informatik in Betracht und die Berufserfahrung

variiert zwischen drei und sechs Jahren.

Als dritte und wohl wichtigste Komponente neben dem fachlichen Rüstzeug

ist die persönliche Fähigkeit und die Eigenschaft des Controllers.

Die für die Person des Controllers geforderten Persönlichkeitsmerkmale

können sein:

- Kontaktvermögen (Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft, Präsentationsvermögen

und die Fähigkeit, Wissen zu vermitteln)

- Konzentrations-, Denk- und Planungsvermögen (analytisches Denkvermögen,

gesunder Menschenverstand, Planungs- und Organisationstalent)

- Mitarbeiterpflichten (Teamgeist, Kompromißbereitschaft, psychologische

Fähigkeiten)

-Arbeitsausführung (Stehvermögen, Belastbarkeit, Geduld)

- Vorgesetztenpflichten (allgemeine Führungsqualitäten, Entscheidungsfähigkeit,

Übersicht, Verantwortungsgefühl, Vermittlerfähigkeiten)

Zusammenfassend läßt sich über die Anforderungen an die Person des

Controllers sagen, daß von ihm vor allem in charakterlicher Hinsicht

und in seinem Verhalten gegenüber Kollegen im Unternehmen ausgeprägte

53


2/85

Fähigkeiten und Eigenschaften erwartet werden, die für ihn als Anlaufund

Verteilerstelle betriebswirtschaftlicher Informationen Voraussetzungen

für seine erfolgreiche Arbeit sind: Einfühlungsvermögen und

Überzeugungskraft, sowie das Geschick, Informationen aufzunehmen, zu

verarbeiten und in der richtigen Form weiter zu geben. Hierzu muß der

Controller nicht nur über ein hohes Maß an analytischem Denkvermögen

verfügen, sondern auch eine große Bereitschaft zur Kooperation und

großes Stehvermögen aufweisen.

Ausbildung

Für die Ausübung der Funktion als Controller gibt es keine festen

Vorstellungen, aus welcher Fachrichtung er kommen muß. Also darf ein

Controller sowohl eine kaufmännisch/betriebswirtschaftlich geschulte,

wie eine verkaufsorientierte - schließlich muß das Controlling auch

verkauft werden - oder eine technischorientierte Person sein. Wichtig

in diesem Zusammenhang ist, daß der Controller durch psychologisches

Geschick und fachliche Kompetenz den Problemen begegnen und Lösungsvorschläge

erarbeiten kann.

Zielsetzung einer systematischen Ausbildung soll sein, daß der Controller

- die Geschäftsleitung oder dem einzelnen Linienvorgesetzten, die im

Unternehmen oder in der Abteilung benötigten betrieblichen und

außerbetrieblichen Fakten - insbesondere Zielsetzung, Planung, Budget

und Rechnungswesen - als Grundlage für den Entscheidungsprozeß

aufbereiten und anschaulich darstellen kann

- aktiv mitwirkt bei der Erfassung, Verarbeitung, Berichterstattung und

Präsentation der gesamten betrieblichen und notwendigen außerbetrieblichen

Informationen im Hinblick, auf die Sicherstellung der Rentabilität,

Liquidität und Stabilität des Unternehmens

- Wirtschaftlichkeitsüberlegungen als Beitrag zur Entscheidungsvorbereitung

im Unternehmen darstellen kann.

Dazu gehört auch das "on-the-job-tralning", eine Ausbildungsart,

die in fast allen Firmen anzutreffen ist. Hier wird durch Übernahme

verschiedener Arbeiten der Auszubildende auf die spätere umfassende

Controllertätigkeit schrittweise vorbereitet.

Im Rahmen der persönlichen Weiterbildung steht schließlich der ganze

Erfahrungsaustausch, der innerhalb des Controller Vereins e. V. mit den

Arbeitskreisen gefördert wird und durch periodisch organisierte Veranstaltungen

tatsächlich auch stattfindet.

In diesem Zusammenhang verweise ich gerne auf den nächsten SIB-Controllertag,

der am 21. November 1985 in Zürich stattfinden wird, also bis

dann.

Hansruedi K e h l , dipl. Controller SIB, Instituts-Leiter SIB =

Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie, Zürich; Mitglied

des Vorstandes Controller-Verein e.V., München und Berlin.

Zuordnung

CM-Themen-Tableau

01 OS G

54


CONTROLLER­

ERFAHRUNGEN

NATIONAL

UND

INTERNATIONAL

2/85

von Ren^ H. Meiliger, Schaan

Inhalt: Einige Stationen im beruflichen Werdegang des Referenten - amerikanische

und europäische Controller - Erfahrungen aus einem Japan-Einsatz -

Functional Accounting: Betriebsvergleich anhand eines Standard-Organisationsmodells

- Berichtswesenmethodik und Kommentarmodell - Soll/kann man Tochtergesellschaften

über Verrechnungspreise steuern? - Welche Abweichungen sind

besser: die positiven oder die negativen? - Soll man Standardgrenzkosten während

des Jahres ändern? - Erfahrungen bei der Einführung einer Kostenrechnung in

einem mittleren Industriebetrieb - Schlußfolgerungen

Die folgenden Ausführungen behandeln nicht ein

geschlossenes Thema, sondern bringen ein paar

Highlights (im Sinne von Kurzgeschichten) aus

meiner Controlling-Praxis.

Stationen im beruflichen Werdegang des Autors /

Referenten

- Lehr- und Wanderjahre in Industrie und Treuhand

(mit eidg. Buchhalter-Diplom + CA/Gauting-AbschluO).

- Dann folgte eine 10-jährige Tätigkeit bei einem

international orientierten Unternehmen

(Hilti-Befestigungstechnik in Schaan), wo ich

die Gelegenheit hatte, folgende Schwerpunktgebiete

zu bearbeiten:

* Betriebswirtschaft (in allen Variationen),

* Unternehmensplanung,

* Controlling-Berichtswesen,

* 2-iähriges Organisationsprojekt in den USA;

im Rahmen dieser Schwerpunktgebiete bearbeitete

ich:

* die Einführung einer KST-Rechnung im

Stammhaus;

* die Einführung einer Budgetierung;

* Überarbeitung der Unternehmensplanung

weltweit;

* Einführung einer internationalen Kosten- und

Deckungsbeitragsrechnung mit eingebauter

Fall 1: Amerikanisctie / europäische

Philosophie

Funktionskostenrechnung ("functional

accounting")

* Aufbau und Einführung eines Konzernberichtswesens;

* Organisations-Projekt USA.

- Seit 3 Jahren in der heutigen Funktion.

Controller-

1. Amerikaner sind sehr cash- und profitorientiert;

d. h. "to make money" ist nicht

verpönt.

2. Europäer sind mehr betriebswirtschaftlich

(akademisch) orientiert (weil man sich oft

schämt, von Gewinn zu sprechen).

Beispiele:

USA kennt kaum die Begriffe kalk. Zinsen +

kalk. Abschreibungen (computed interest,

computed depreciation)

Das "General ledger" (Hauptbuch) deckt auch

die Kostenstellenrechnung mit ab.

3. Der US-Controller macht aus diesem Grund

auch die FiBu und die Steuern. Der Treasurer

ist der reine "Schatzmeister".

4. Ich bevorzuge das europäische tvlodell,

da die Arbeitsteilung ge w i sse r m aO en

logischer ist und auch den Aufgabenprioritäten

besser entspricht.

Controller

Rentabilität,

Treasurer

Liquidität.

Obwohl ich mich mit der amerikanischen Organisationsform

schnell zurechtgefunden habe.

Bei Systemeinführungen müssen Sie davon ausgehen,

daß sämtliche itarbeiter eben

unsere Philosophie nicht kennen und es

sehr schwer ist, ohne ständige Präsenz etwas

ändern zu wollen.

Fall 2: Erfahrungen aus einem Japan-Einsatz

1. Aufgabenstellung: Einführung des neuen Finanzleiters

in der japanischen Tochterfirma. Klärung

einzelner Fachfragen.

55


2/85

2. Problem Nr. 1: Sprache und Schrift:

Belege, Statistiken etc. waren für mich nicht

lesbar. Gefühl der Hilflosigkeit, "Analphabet".

3. Problem Nr. 2: Eifer und Arbeitseinsatz im

Zusammenhang mit Respekt / Mentalität.

Einfühlen. Z. B. japanisch "Hai" bedeutet:

"gehört"

"verstanden".

Sagt ein Japaner "Hai", ist zu überlegen, was er

a) sagt

b) meint.

Gehört und verstanden ist nicht Identisch.

Also erreichen, daG man "im Bilde" ist.

Visualisierungstechnik (Flipchart) ist sehr

wichtig.

4. Story: Wie bewerten Sie Ihr Warenlager, d.h.

auf welcher Kurs- und Preisbasis? Erst Funkstille!?

Zeit 9.00 Uhr. 12.00 Uhr. Es waren

6 - 7 Leute im Büro mit etwa gleichviel

Meinungen. Meine Antwort an die Zentrale:

0-Preis und 0-Kurs und Auftrag an die

Revisionsgesellschaft, es bei der nächsten

Revision herauszufinden, wie sie es wirklich

machen.

Fall 3: Functional Accounting: Betriebsvergleich

anhand eines Startdard-Organisationsmodells

1. Aufgabenstellung: Ähnlich gelagerte Verkaufsorganisationen

in verschiedenen Ländern vergleichbar

machen. Input für Ansätze zur Verbesserung

von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität.

2. Probleme:

a) Definition der Standardorganisation,

b) Mehrfachzuordnung von Kostenstellen,

c) Definition der Kostenarteninhalte.

3. Resultat: die gewonnenen Aussagen waren

vage und mit vielen wenn und aber gespickt;

vor allem bei Realisierung vernetzter Strukturen:

aus Markt-operativen und Markt-unterstützenden

Einheiten.

Fall 4: Berichtswesenmethodik und Kommentarmodell

1. Aufgabenstellung: Konzeption und Einführung

eines integrierten Konzernberichtswesens, v^elches

alle Funktionen abdeckt wie z. B. Logistik, Finanz

und Personal.

Grundlage des Berichtssystems ist die Planung.

Inhalt, Periodizität, Detaillierung, Zuständigkeit

etc. sind durch die Planung vorgegeben. Nicht

vorgegeben ist, wer was bis wann in welcher

Form und in welchem Detaillierungsgrad erhält;

d. h. die Organisation des Informationsflusses.

Das Berichtswesen besteht aus drei Teilen:

1. Logistik (Mengen): Verkauf,Produktion,Lager;

2. Finanz: DBR, Investitionen, Cash flow, F- + E-

Projekte;

3. Personal + Organisation: Bestände + Bewegung,

Organigramme.

Auf Konzernebene (für den Vorstand) besteht pro

Teil eine Dokumentation. Pro Land und Werk mit

Profit-Center-Charakter besteht je 1 Dokumentation

mit reduziertem Inhalt.

Die Meldungen erfolgen in Form von Graphiken

oder Tabellen. Die Formvorschriften wurden nach

und nach erarbeitet und ergeben für eine

Standard-Graphik die Abbildung 1.

Bis zum 7. Arbeitstag nach Monatsende müssen

in tabellarischer Form vorliegen (handschriftlich

genügt):

- Umsatz pro Land und Total in sfr zu Planund


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2/85

Fall 5: Soll und kann man

über Verrechnungspreise steuern?

Tochtergesellschaften

1. Fragestellung: Welche Information oder Datenbasis

ist für einen Geschäftsleiter einer Tochtergesellschaft

griffiger, die nationale oder die

"internationale"? (Methodenstreit zwischen

Zentrale und Tochterfirma).

2. Probleme

* Sortimentssteuerung,

* interne Kommunikation national,

* Motivation (Gewinn/Verlust),

* Diskretion.

3. SchluOfolgerung: Umsetzung in nationale griffige

Maßnahmen. Also Verrechnungspreise

mit

Lenkungshinweisen.

Fall 6: Welche Abweichungen sind bessen

die positiven o


2/85

VOR

GBNAutCkBiT

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60 " BB - Poster"


2/85

MIGROS-

CONTROLLING-

BILDER

von Doris Weber,

Leiterin Controlling, MIGROS, Neuchatel

LES OBJECTHFS

DE LA COMPTABnLETE AMALYTIQUE

ZIEL UND ZWECK DER BEll^IEBSWIRTSCHAFTLICHEN BUCHHAL1UHG

61


2/85

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Politik des Unterneh^ns

POLITIQUES DE L'ENTREPRISE

generale, financiere. commerclale.

sociale, etc.

INFORMATIONS INTERNES Tj^jj wcqdm

comptatjilite. statistiques ' '

effectifs. tabieaux de bords

INFORM.

programmieren

Wahl der Ressourcen


CMNE

CONTROLE

DE GESTION

SCHEMA D'ORGANISATION

PLANIFICATION

PERIODE 1985 - 1987

o INSTANCES RESPONSABLES -C^ INSTANCES COLLABORANTES

INSTANCES

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OELAIS

LIMITES

OBJECTIFS,

STRATEGIES ENTREPRISE o 31.03.1 984

B PLANS DES INVESTISSEMENTS

O o o o o o 15.06.1 984

D

PLANS DES MESURES

PLANS DES PROJETS

O O' o o 21.08.196't

REVISION PLANS DES

INVESTISSEMENTS

O o 22.10.1 984

1ERE ELABORATION

PLANIF. FINANCIERE

NON COORDONNEE

o 24.09.1 984

ELAB. DEFINITIVE FINANCIERE

COORDONNEE

o 30.09.1984

ETABLISSEMENT DU PLAN

FINANCIER PERIODIQUE o 08.10.198^

H DECISION INTERMEDIAIRE o 10.10.1984

1ERE REVISION DU PLAN

FINANCIER o o o o o 15.10.1984

DECISION INTERMEDIAIRE o 18.10.1984

K

2EME REVISION DU PLAN

FINANCIER o o o o 20.10.198'i

DECISION FINALE

O

21.10.198ij

N

ACCEPTATION DU PLAN

FINANCIER 21.10.1984

ETABLISSEMENT DES PLANS

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o ELABORATION

BUDGET EN DETAIL o o o o o 10.12.198^

REVISION

BUDGET EN DETAIL

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31.12.1984

27.02.1984 DW/brd


2/85

ANWENDER-ERFAHRUNGEN

MIT EDV

von Max S t e i n e r , Krxmau

In der Entwicklung von EDV und Controlling in den vergangenen Jahren lassen

sich Wechselwirkungen feststellen. Die starke Steigerung der Leistungsfähigkeit

von Computer-Systemen in den fünfziger und sechziger Jahren führte zu einem

Anwachsen der Datenberge, ja zu eigentlichen Papierlawinen. Stets neue Anwendungen

und Auswertungen nach unterschiedlichen Kriterien sorgten für Voll- bis

übe rbe schäf tigung in den EDV-Abteilungen.

Der Umfang und die Vielfalt des anfallenden Datenmaterials überforderte die

Führungskräfte mancher Unternehmung. Sie erwiesen sich in vielen Fällen außerstande,

das Listenmaterial selbst auszuwerten; sei es wegen Mangel an Zeit oder

mangels Sachkenntnissen.

Max Steiner,

Controller,

Sika Finanz AG,

Baar/Schveiz

EDV und Controlling

Der erste Gehversuch

Vor diesem Hintergrund geschah Mitte der sechziger

Jahre folgendes: In einem Unternehmen des

Elektro-Apparatebaus wurde die Stelle eines

Assistenten der Spartenleitung X geschaffen.

Die Tätigkeit des Postens war umschrieben

mit: 'Kosten- und Ertragsüberwachung'.

In Wirklichkeit handelte es sich um

eine Controller-Tätigkeit, doch das konnte

damals noch niemand wissen, nicht einmal der

'Controller' selbst.

Als erstes wurde alles spartenspezifische

EDV-Material dem neuen Assistenten zugestellt.

Als zweites erwartete man von

ihm, daß er damit etwas anfange.

Ohne aus diesem weit zurückliegenden Ereignis

eine Gesetzesmäßigkeit ableiten zu wollen, darf

wohl gesagt werden, daß der Durchbruch in der

EDV-Technologie maßgeblich zur Ausbreitung des

Controller-Gedankens beigetragen hat. Andererseits

dürfte Controlling ohne EDV-Unterstützung

heute schon eine Ausnahme-Erscheinung und in

Zukunft kaum mehr anzutreffen sein.

Am Beispiel einer Umsatz- und

D eckungsbeitrags-Statistik wird im folgenden

Beitrag versucht aufzuzeigen, wie der Controller

im Laufe der letzten Jahre gezwungen

war, zufolge neuer Entwicklungen auf dem EDV-

Sektor immer wieder umzulernen und sich anzupassen.

Anfangs wickelte sich der Verkehr zwischen der

EDV und dem Controller auf einer Einbahnstraße

ab, auf welcher dem Controller ein nicht abreißender

Strom von EDV-Listen auf den Arbeitstisch

flössen. Die wesentlichsten waren:

- Fakturenausgangslisten mit Bruttoumsatz,

Erlösminderungen, Nettoumsatz pro 9- und

3-slelligem Produktecode, nach Produktegruppen

und Ländern.

- Erfolgsrechnungslisten analog Fakturenausgang,

jedoch zusätzlich mit Herstellkosten, Bruttomarge

in Wert und Prozent.

- Entwicklungskosten pro Projekt und technische

Unterhaltskosten pro Produkt.

- Betriebsabrechnungsbogen mit Soll:lst-Vergleich.

- Personallisten, Gesamt-ErfOlgsrechnungen,'

Inventarlisten und vieles mehr.

Greifen wir uns aus dieser Auswahl die Erfolgsrechnungsliste

nach Produktegruppen

heraus (Bild 1).

Typisch für die Listen jener Zeit war die verschlüsselte

Angabe von Produkten und Ländern.

Dies stellte einen Grund mehr für die Daseinsberechtigung

des Controllers dar, denn er konnte

den Klartext mit und später meist ohne Codeliste

rasch entziffern. Seine Auswertungen für

die Sparten-Abteilungen erstellte er selbstverständlich

in allgemein verständlichen Bezeichnungen.

65


2/85

Liste 120 Monat: 10/63

3-AC

Land

Netto-Herstel1- Brutto- Marge in Erloes Kosten

Menge Erloes kostsn Marge 7. v . E r l . p.Stueck p.Stueck

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555

556

558

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540

480

2540

2300

9000

4200

3000

18500

800

3100

1350

1400

6650

1500

5900

2850

1600

11850

65

66

68

53

64

7. 19

7. 50

7.78

6. 25

7.28

2.50

2.58

2.50

2. 92

2.62

621 624

4000 18000 10500

7500

42

4.50

2.63

630

645

2100

5000

6500

22000

4900

13000

1600

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5500

4100

2700

46

33

4.94

3.53

2.67

2.37

15220 63600 38700 24900

39

4. 18 2.54

Total 3-AC Ausland

17760 82100 45350 36750

4.62

Gesamt-Total 3-AC

Anmerkungen: - Die unterschiedlichen Herstel1 kosten sind durch

Bild 1.

den Vari*ntenmix und Spezialausfuehrungen bedingt

Aufgrund der Produkte-Erfolgsrechnung konnten

Auswertungen wie Kostenvergleiche, Selbstkostenberechnungen

(unter Hinzuziehung der Gesamt-

Erfolgsrechnung) und Quervergleiche eirigeleitet

werden. Dabei waren die ersten Klippen zu umsteuern.

Die Ländercode 5.. (550-558 Bild 1)

waren Inlandverkäufe an Kunden, während es sich

bei den Code 624 - 675 um konzerneigene

Landesvertretungen im Ausland handelte, welche

ihre Märkte als Wiederverkäufer mit einem eigenen

Verkaufsapparat bearbeiteten. Die Schwierigkeiten

begannen, als die Ergebnisse der Inland-Tätigkeit

mit denjenigen ausländischer Tochtergesellschaften

verglichen wurden. Während die ausländischen

Töchter nur die eigentlichen Verkaufsaufwendungen

und damit zusammenhängende Finanz- und Verwaltungskosten

mit der Bruttomarge abdecken

muOten, stellte sich im Inland das Problem der

Abdeckung zentraler Dienstleistungen des Produktebereichs

und der Verwaltung. Dafür gab es weder

Richtlinien noch Definitionen.

Festlegung des internen Transferpreises für das

Produkt 621 der Faktor 1.9 auf die Herstellkosten

angewandt wurde. Der Transferpreis erschien

bei der Inlandtätigkeit als Einstandswert und bei

der zentralen Bereichsrechnung als Nettoerlös.

(Siehe Bild 2 und Bild 3).

Die Lösung erwies sich als

aufwandfreundlich,

zumal zusätzlich weder Statistikzettel noch Lieferscheine

oder Fakturen erstellt werden muQten.

Ferner ergaben sich folgende

Vorteile:

- Möglichkeit der Erstellung einer Erfolgsrechnung

für den Leiter Verkauf Inland;

- Zwang zur Festlegung interner Transfer-Preise

als Kalkulations-Basis für den Inland-Verkauf;

- Möglichkeit der separaten Beurteilung der

zentralen Bereichstätigkeit ohne Verschleierung

der Ergebnisse durch EinschluO der Verkaufsergebnisse

Inland.

Da bei Zulieferungen an ausländische Gesellschaften

das Problem der Abdeckung zentraler Leistungen

durch den Transferpreis gelöst war, entschied

sich der Spartenleiter, aufgrund einer Problemanalyse

des Controllers, für die Einführung interner

Verrechnungspreise an die Inland-Vertretung.

Interne Transferpreis-Verrechnung über EDV

Nach Festlegung der Faktoren, um welche die

Herstellkosten pro 3- (oder ev. 5-)stelligen Produktecode

zu erhöhen waren, um zu den Inland-

Transferpreisen zu kommen, konnte das bestehende

E rfolgsrechnungsprogram m

mit einem einfachen Zusatzablauf ergänzt

werden. Daraus ergab sich eine Zweiteilung

der Erfolgsrechnung, wobei für die

P rogramm-Unterhalt

Idealerweise sollte ein EDV-Programm

mindestens fünf Jahre lang unverändert

laufen. Für den Controller bedeutet dies jedoch

nicht, daO er das programm sich selbst

überlassen

kann. Spätestens nach einem Jahr müssen z. B.

im oben beschriebenen Ablauf die Faktoren zur

Berechnung der Transferpreise überprüft und wo

notwendig angepaßt werden. Neue Produkte und

Varianten erfordern Nachführungen.

Schließlich

gilt es, die neue Methode der Erfolgsrechnung

IST im Planungsablauf einzufügen, denn Insellösungen

sind zu vermeiden.

Ohne Unterhalt droht ein Programm in wenigen

Jahren zu zerfallen und zunehmender Kritik ausgesetzt

zu sein.

66


2/85

Verkauf Inland Liste 120a Monat« 10/63

3-AC

Land

Netto- Trans-f.- Brutto- Marge in Erloes Kosten

Mang« Erloes preis Marg* •/. v.Erl. p.Stueck p.Stueck

621

530

555

536

558

Total 3-AC Inland

320

1200

540

480

2340

2300

9000

4200

3000

18300

1520

5890

2565

2660

12635

780

3110

1635

340

3863

34

35

39

11

32

7. 19

7.50

7.78

6.25

7.28

4. 75

4.91

4. 75

5.54

4.97

Bild 2

Anmerkungeni - Die internen Trans-f erprei se wurden ein+achhei t s -

halber /nit einem einheitlichen Faktor gerechnet,

welcher z.B. /ro 3-AC -festgelegt werden kann. In der

Praxis hat s ^ h dieses Vorgehen als genuegend genau er—

wiesen. Voraussetzung ist eine ver1aessliche HerstellkostenbasisJ

Alternativ koennten auch effektive Transferpreise

p/o 3- oder 9-AC eingegeben werden, allerdings

mit entsprechend groesserem administrativem Aufwand.

:R- -F CD X Q


• ci t-t n i_i n

^

3-AC

Zentrale

Land

Menge

Bereichstaetigkeit

Liste 120a

Netttj-Herstell-

Erl/es kosten

Monat: 10/63

Brutto- Marge in Erloes Kosten

Marge X v.Erl. p.Stueck p.Stueck

621

Total

SSO

SS6

55S

3-AC Inland

320

1200

540

480

2540

1520

5890

2365

2660

12635

800

3100

1350

1400

6650

720

2790

1215

1260

5985

47

47

47

47

47

4.75

4.91

4.75

5.54

4.97

2.50

2.58

2.50

2.92

2.62

624

630

645

655

675

Total 3-AC Ausland

4000

2100

5000

1800

2320

15220

18000

6500

22000

8900

8200

63600

10500

4900

13000

4800

5500

38700

7300

1600

9000

4100

2700

24900

42

25

41

46

33

39

4.50

3. 10

4. 40

4.94

3.53

4. 18

2.63

2.33

2. 60

2.67

2.37

2.54

Gesamt-Total

3-AC

17760

76235

45350

30885

41

4.29

2.55

Bild 3: Anmerkungen: Die hoeheren Margen der Zentrale an den Inlandverkauf

sind aus folgenden Gruenden gerechtfertigt:

- Der Inlandverkauf p r o f i t i e r t von der Naehe der

zentralen Bereichs- und Konzerndienststellen

- Praktisch keine Transport- und Zol1 kosten

- Ev. hoeheres Preisniveau als im Ausland

Die Distanz zwischen Anwender und EDV wächst

Die ersten Kontakte zwischen Anwender und

EDV, in unserem Beispiel zwischen Controller und

Programmierer, waren direkt und einfach (Bild 4).

nungswesen-Abläufe eingreifen muGte, um die

Grunddaten abzuzweigen.

Wenige Jahre später hatte sich die Situation

grundlegend geändert. Durch zwischengeschaltene

Abteilungen und administrative Vorkehrungen

war die EDV-Abteilung in die Ferne entrückt

und für den direkten Kontakt mit dem Anwender

kaum mehr zugänglich. (Bild 5)

Bild 4

Der Programmierer wurde aus erster Hand über

die Anforderungen des Anwenders in Kenntnis

gesetzt. Programmfehler konnten rasch gefunden

und behoben werden, wobei zu berücksichtigen

ist, daG der Programmierer in bestehende Rech­

Andererseits waren die Anforderungen der Spartenleitung

zufolge Expansion und Akquisition gestiegen.

Der Konkurrenzkampf verschärfte sich.

Die Spartenleitung forderte konzernweite Statistiken

zur Beurteilung der Ergebnisse nach

Produkten.

Die Zeitspanne zwischen Konzept und Realisierung

verlängerte sich durch die Einschaltung

67


2/85

/

ßüd 5

zusätzlicher Abteilungen, gemäO Ablaufschema

Bild 5. Was vorher in Wochen realisiert werden

konnte, dauerte jetzt Monate oder gar Jahre.

Die Fehlleistungen stiegen, zumal die System's

Engineers vor allem systemorientiert

dachten und Mühe bekundeten, die

zunehmend komplexeren Anforderungen

der Anwender richtig zu interpretieren.

Rückblickend dürfte es sich dabei um die

für den Anwender sterilste Zeitspanne in der

Geschichte der EDV gehandelt haben.

Konzemdaten

Für die konzernweiten Umsatzzahlen nach Produkten

mußte ein vollständig neues, mit Daten

der Tochtergesellschaften zu speisendes Programm

geschaffen werden. Trotz geändertem Umfeld,

gemäß Bild 5, konnte eine einfache, auf Datenbanktechnik

beruhende Lösung gefunden werden.

Dabei zeigte es sich, daß der anfänglich nur als

Hindernis empfundene Umweg über das System's

Engineering und die zusätzlichen administrativen

Abläufe auch Vorteile brachte. Der Controller

wurde gezwungen, sich auf das absolut Notwendigste

zu beschränken und somit rasch zu Ergebnissen

zu kommen. Dabei konnte die Erfahrung

gemacht werden, daß die wenigen Zahlen

intensiv benutzt und ausgewertet wurden und

daß sie den Anforderungen der Sparte weitgehend

genügten.

Der Aufbau der Produktestatistik basierte auf

Umsätzen an Dritte, unter Ausklammerung jeglichar

Lieferungen zwischen Tochtergesellschaften.

Dadurch konnten komplizierte, produkteweise

Konsolidierungsmechanismen in der Programmierung

vermieden werden. Ebenso wurde auf

die Erfassung und den Ausweis von Bruttomarge/

Deckungsbeitrag verzichtet, obwohl das Programm

so ausgelegt war, daß diese Werte später hätten

verwendet werden können.

Aufgrund der Monatsdaten

- Stückzahl

- Verkaufswert in Landeswährung

pro Produkt (3-stelligem Produktecode) und

Tochtergesellschaft konnte eine Statistik gemäß

Bild 6 realisiert werden.

Über die Notwendigkeit der Vereinheitlichung

von Produktebezeichnungen und Produkte-Code

als Voraussetzung für die Erstellung einer aussagekräftigen,

konzernweiten Umsatzstatistik wurde

bereits berichtet (Siehe CM 5/84 'Grundlagen

Ergebnis-Rechnung'). Falls viele

für den Aufbau einer konzernweiten Produkte-

Tochtergesellschaften

einzubeziehen sind, gleichgültig ob die

Lieferung der Daten mit

Bändern, Lochkarten

oder Listen erfolgt, muß mit einer Anlaufzeit

von mindestens zwei Jahren gerechnet werden,

bis alle Daten in brauchbarer Form vorliegen.

Planungsablauf

Der Planungsablauf braucht uns nur soweit zu

interessieren, als die IST-Daten darin

fanden. Dies geschah durch Erstellung von

Verwendung

Listen

pro Tochtergesellschaft, indem die 'historischen

Daten' in drei Perioden zu je drei Kolonnen

ausgedruckt

und zu Beginn der Planungsperiode den

Gesellschaften zusammen mit den leeren Absatzplan-Listen

zugestellt wurden. (Bild 7)

Trotz jahrelanger Bemühungen war es in dieser

dunklen Zeit der Anwenderbeziehungen zur EDV

nicht möglich, ein Interface zwischen dem IST-

Erfassungsprogramm und der Planungs-Umsatzliste

zu verwirklichen. So mußten Hunderte

von

Daten auf Lochbelege übertragen und zur Aufbereitung

der Listen neu eingegeben werden. Als

dann schließlich doch noch ein Interface

zustande

kam, war bereits eine neue Epoche angebrochen.

68


2/85

Umsatz-Statistik an Dritte

Land; 630 Monat: 10/72

In

LöndeswaehrunQ

Datum....

1. Zeile; Monat

2. Zeile: ^ ab An+ang Gesch.Jahr

3-AC

Typenbezeichnung

Btuecl! Nettoerl . Erl .p. St. "/. Bul

7. Vorj.

503 CTG.21

200

215

730

700

3.65

3. 26

85

83

621 RF0.45

2050

2200

40000

42500

19.51

19.32

102

106

TOTAL

LAr4DESWAEHRUNG

963.456

V>'0. 050

98

101

TOTAL

BCHWEIZERFRANKEM

3.372.096

3.395.175

ßlltl 6 ANMERKUNG: DIE KULONNE "7.Vur j . " KONNTE Ef;ST IN ZWEITEN

JAHR NACH ERFOLGTER EINEUEHRUNÜ VERWENDET

WERDEN.

Utsitz-Liste

Ljnd: 630 Hiehrun^: 10 Ditui:

5-PC

lypentejeichnunj

IST liulendes 6J vo*

1.1.-30.4.19.utrjpolierl

Ifenqi Preis Erloes

Budget laufendes 6J IST Vorjilir »oi

1.1.-31.12.19.. 1,1.-31.12.19..

Henge Preis Erloes Henge Preis Erloet

503

i22

CT6.21

RF0.45

fKP.il

TOTAL

mUk

K 133.33

200 102.00

90 M8.89

335 118.Bl

iOOO

20400

13400

39800

100 130.00

250 100.00

80 150.00

13000

25000

12000

50000

80

210

70

360

137.50 11000

95.24 20000

142.86 10000

113.89 41000

SS8

iOl

772

ETC.

VVP.21

IfS.41

HG. 32

TOTAL ANTRIEBE

i2 68.*0

30 120.00

250 99.60

342 95.73

424l"

3600

24900

32741

60

55

220

»5

70.00

110.00

100.00

94.27

4200

6050

22000

32250

70

50

180

300

65.00 4550

99.00 4950

97.00 17460

89.87 26960

BILD 7

Man könnte die Frage stellen, weshalb Daten,

welche von Tochtergesellschaften eingeholt, mit

einigem Aufwand umgearbeitet und in der Planungsphase

zurückgesandt wurden. Dies geschah

aus folgenden Gründen:

a) Die Ist-Daten, gemäß Bild 6, wurden nach

aufsteigendem 3-stelligen Produkte-Code erstellt.

Geplant wurde jedoch nach Produkte-Gruppen

mit einer willkürlichen Code-Zuteilung von

000 bis 999 (siehe Bild 7). Die Tochtergesellschaften

hatten somit die Zahlen in der gleichen

Form, wie sie planen mußten.

b) Die Kontrolle in der zentralen Marketing-

Abteilung wurde durch die einheitliche Darstellung

erleichtert.

c) Mit der Planungsliste stand den Spartenabteilungen

eine Statistik nach Produktegruppen

und Hauptgruppen zur Verfügung.

Der Wendepunkt

Ein viertägiger Einführungskurs in ein sogenanntes

'generating programme' (z. B. Siros, Easytrieve)

genügte, um den Controller mit einem

Schlag mit der EDV näher in Kontakt

zu bringen, als dies je zuvor der Fall war. Zu

einer anderen Spartenleitung in einer Tochtergesellschaft

als 'Controller auf Zeit' delegiert,

konnte er dank dieser neuen Methode den Planungsablauf

von einem veralteten Lochkarten-

System mit sehr viel manueller Rechenarbeit auf

ein modernes Datenbanksystem mit Bildschirm

Ein- und Ausgabe umstellen.

Die Datenbank für die IST- und PLAN-Daten

existierte bereits. Es waren lediglich die Spartennummern

und Kapazitäten festzulegen. Für neun

Jahre konnten Ist- und Plandaten eingegeben

werden. Programme konnten vom Controller selbst

geschrieben werden, wobei folgende Schritte zu

beachten waren:

69


2/85

- Aufruf der Bibliotfiek, d. fi. der Sektoren der

Datenbank, welche für die Auswertungen benötigt

wurden.

- Spezifikation der zu verwendenden Felder und

Angabe der gewünschten Rechnungs-Operationen,

Zwischentotals, GesarT)t-Total, sowie der

Titel.

- Printbefehl zum Drucken der Listen mit Angabe

der Zwischenräume, Abstände etc.

Selbstverständlich war anfänglich die Mithilfe

von Kollegen, die bereits Erfahrung gesammelt

hatten, sowie der Fachabteilung notwendig. Obwohl

nur drei Tage pro Woche zur Verfügung

standen und andere Controller-Aufgaben zu erledigen

waren, standen alle Programme nach ca.

drei Monaten für den bevorstehenden Planungsablauf

zur Verfügung.

Als erstes erfolgte die Programmierung der

Standardliste gemäß Bild 7. Das Grundprogramm

erstellt, konnten beliebige Verdichtungen nachprogrammiert,

Titel geändert, Perioden ausgewählt

und vieles andere realisiert werden, und

dies sozusagen über Nacht.

Als Beispiel sei die Verwirklichung eines länderspezifischen

Absatzplanes dargestellt (Bild 8).

Da das Produkte-Sortiment sehr groß war, mußte

jeweils ein 18-seitiger Absatzplan zum Einholen

der Daten erstellt werden. Dieser wurde jeder

Tochtergesellschaft zugesandt, obwohl vielfach

nur verhältnismäßig wenige Produkte verkauft

wurden.

Durch Programmierung mit dem 'Generaling

Programme' konnte für jede Gesellschaft ein

Absatzplan ausgedruckt werden, auf welchem

nur die von der jeweiligen Tochter

verkauften

Produkte erschienen. Dadurch reduzierte sich der

umfangreichste

Absatzplan auf nur drei Seiten'.

Die Erfassung der zurückgesandten Pläne

über

Bildschirm wurde durch die bereits vorgedruckten,

leserlichen Grunddaten der EDV-Absatzpläne

Personal Computer

Die Wende in der Controller : EDV-Beziehung

brachte mehr als zum damaligen Zeitpunkt

erleichtert.

geahnt

werden konnte. Die Entwicklung von Software

für Anwender zum Zugriff auf Datenbanken

der Groß-Systeme wurde begleitet vom Siegeszug

des Personal Computers. Wer in die PC-

Benutzung über ein 'Generating Programm' einstieg,

dem blieb bei der PC-Bedienung die

Schwellenangst vor Bildschirm und Tastatur erspart.

Gleich mit welcher Software er arbeitet

(an Auswahl fehlt es bekanntlich nicht), ist er

nun am Personal Computer Anwender, System's

Engineer und Programmierer in einem geworden.

Darüber hinaus beherrscht er auch das 'Operating',

zumal die PC-Anlage seinen erweiterten

Arbeitsplatz darstellt.

Zuordnung CM-Themen-Tableau

Ö4 OS 34 A V

A B S A T 2 - P L A N

Lind: 630 Hithrung: IC

IN LANDESNAEHRUNS

DATUM:

5-PC

503

42:

558

772

EIC.

T>pfnbe:eichniiri9

CTG.n

REO.45

FHF.41

TOTAL REGLER

VVP.:i

IFS.i:

TOTAt ANTRIEBE

BILD 3

II

APPRDI. II

BUDGET II

PLANJAHR 2 II

II

1.1.-31.12.19.. II

1.1.-31.12.1?.. II

1.1.-31.12.19.. II

II nengt I Preis/Erlors II Nengt I Preis/Erlots II Hinge I Frei t/Er lo« II

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II- -I-

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II

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70


2/85

SWISSAIR-

CONTROLLING-

BILDER

UND -NOTIZEN

mit Stephan D e h l e r , Chef Controller-Dienst der SWISSAIR

Ohne daß es im Pflichtenblatt des Chefcontrollers

der Swissair beschrieben ist, erachtet Herr Dehler

den Kadernachwuchs im Controllerdienst als

wichtigen Teil seiner Aufgaben. *)

Controllerdienst und Kademachwucf»

Gut geschulte Kaderieute mit dem Know how

und der Erfahrung eines Controllers werden vom

Controllerdienst dem Betrieb abgegeben. Diese

Leute haben durch ihre Aufgabe im Controlling

dengesamten Überblick über die Firma erhalten

und sind deshalb von den Departementen gefragt.

Nicht nur wegen der großen Anforderungen, die

der Controllerdienst an diese Leute stellt, sondern

auch wegen der Finanzkompetenzen, die der

Controllerdiensl hat. Weil der Betrieb darauf

angewiesen ist, daß er mit dem Controllerdienst

guten Kontakt hat, wählt der Betrieb Mitarbeiter

aus, die die verbleibenden Leute im Controllerdienst

gut kennen, um den guten Kontakt

weiter zu pflegen. Das führt im Conlrollerdienst

zum Problem, daß die Mitarbeiter, nachdem sie

eingearbeitet sind, die Stelle wieder verlassen.

"Verweildauer" im Controller-Dienst

Ehemalige Controller heute

Eine andere Abbildung zeigt die heutigen Tätigkeiten

ehemaliger Controller. Hier ist ersichtlich,

daß in allen Bereichen resp. Departement Mitarbeiter,

die den Controllerdienst durchschritten

haben, in leitenden Positionen tätig sind, also

sowohl im Marketing-, Personal-, Technik- und

Operation- wie in der Planung oder im Finanzbereich.

Der Controller

soll neben seinen angestammten

Tätigkeiten die Möglichkeit erhalten, sich in einem

Großunternehmen, wie die Swissair es

darstellt,

weiterentwickeln zu können. Controller sind in

der Regel bewegliche Leute, und weil sie beweglich

sind, finden sie auch immer wieder andere

Aufgaben, die aber zum Teil sehr eng verwandt

sind mit einer Controllerfunktion, die sie

vorgängig ausführten. Es gibt so eine

mit

Verbindung

Personen innerhalb der Unternehmung, die

man gut kennt; es gibt aber auch eine Bereicherung

sowie das Kostenbewußtsein

nicht

nur vom Controllerdienst zu den anderen Departements,

sondern auch von innen heraus. Das

ist sicher ein Teil, der auch zum Erfolg der

Swissair führt.

Die nachstehende Grafik zeigt, daß die durchschnittliche

Einsatzdauer eines Mitarbeiters im

Controllerdienst ca. 3 - 4 Jahre beträgt. Seit

dem Jahre 1958 wird der Begriff Controller bei

Swissair geführt. Jeder Strich bedeutet ein Mitarbeiter.

Einige Controller machten Job rotation,

deshalb ist die Linie für die Einsatzdauer grafisch

unterbrochen.

*) Protokoll vom SIB-Controllertag 84

ZuordrHng CM-Themerv-Tableau

DZ Ob 11 G P

71


2/85

EINSATZDAUEK PRO niTARBEITER IH COffTROLLERDIENST

195« 1960 IMS 1970 1 975 1 960 196S

0 AMZAHL DIENSTJAHRE in CONTROLLERDIENST: 3.5 JAHRE

72


H ä u f i g e ^HgJ(MT/


2/85

Auf Departementsebene

- Departementale Führungsmittel

- Produktivitätskennziffern

- Detaillierte Kostenträgerrechnungen

- Vor- und Nachkalkulationen, etc.

Der "Monatsbericht", der "Halbzeitbericht"

der "Jahresbericht" sind extern.

und

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Pflichtenblatt Chef Controllerdienst

Aufgabe: Überwachung der Wirtschaftlichkeit und

Ergreifen allfälliger MaGnahmen zu deren

Verbesserung

Besondere Pflichten:

- Koordination und Bereinigung der Budgets mit

den Departementen

- Budget-Kontrolle

- Überprüfung von Investitionen und Kosten auf

deren Notwendigkeit und Wirtschaftlichkeit

- Personalbewilligungsverfahren

- Festlegen der Ziele für die Nebenleistungen

- Mitwirkung in Projektteams

- Mitwirkung bei mittel- und langfristiger

Planung

- Fördern des wirtschaftlichen Denkens

Führurtgsmittel

Auf Unternehmensebene

täglich: - daily Operations report

wöctientlich: - Wochenbericht

monatlich: - Monatsbericht

mit kurzfristiger Erfolgsrechnung,

Gebietserfolgsrechnung und

Kostenträger rechnung

- Budgetkontrolle

- Personalstatus

halbjährlich: - Semesterbericht

- Streckenerfolgsrechnung

(Winter / Sommer / Jahr)

- Ladekategorien-Rechnung

- Halbzeit-Bericht

- Kundendienst-Bericht

iährlich: - Budget-Entwurf

- Budget

- Jahresziele

- Jahresbericht

- Bericht an den VR

(mit Budgetvergleich)

- Cost ratio (pro Vertretung)

Suche und Abklärung der möglichen Alternativen

a) Alternativen zur Investition

- Verzicht

- Reparatur, Modifikation

- Miete/Leasing f< Kauf

- Innerbetriebliche Alternativen (Austausch,

Ausweichmöglichkeiten)

- Externvergebung

b) Investitionsvarianten, d. h. Ausführungen

und Offerten

c) Anschaffungszeitpunkt:

Hinausschieben? Vorziehen?

Bewertung der

Investitionsalternativen

a) Quantitative Bewertung

Die quantitative Bewertung der Investitionsalternativen

erfolgt mit Hilfe einer

Investitionsrechnung, welche auf monetären

und anderen quantifizierbaren Größen basiert.

Dabei sind insbesondere zu berücksichtigen:

- Investitionsbetrag

- laufende Betriebskosten

- Folgeinvestitionen / -kosten

- quantifizierbarer Nutzen (Einsparungen,

zusätzl. Einnahmen)

- Liquidationserlös / Restwert

- Nutzungsdauer

b) Qualitative Bewertung

Bei der qualitativen Bewertung der

Investitionsalternativen sollen monetär schwer

erfaßbare Größen berücksichtigt werden,

etwa:

- Flexibilität/Einsatzmöglichkeiten, Um- und

Ausbaumöglichkeiten

- Integrierbarkeit

- Technologisches Risiko

- Qualitativ verbesserter Output durch die

Investition (z. B. EDV-Projekt; numerisch

gesteuerte Meßmaschine)

- Umwelt-, Benützerfreundlichkeit, Auswirkungen

auf das Betriebsklima

- Betriebssicherheit

- Standort

- Eigenschaften des Lieferanten/Bauherren

(Fortschrittlichkeit, Zuverlässigkeit, Service,

Garantieleistungen, Ersatzteildienst)

- Know how

74


2/85

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E § 3

CO


2/85

BÜCHERECKE

Liebe Kollegin, lieber

Kollegel

Die heutige Bücherecke stellt Ihnen ein Management-Informations-System, die RKW-Führungsmappe,

vor. Es schließt sich an eine Besprechung über eine Neuerscheinung zur Planung im Unterr>ehmen.

Das dritte Buch widmet sich einem speziellen Thema, nämlich der Inflationsrechnung im Unternehmen.

In jüngster Zeit häuften sich Meldungen, etwa im Wirtschaftsteii großer Tageszeitungen, über Studien

und Kongresse, die sich mit, wie man glaubt festzustellen, stark rückläufiger Arbeitszufriedenheit, dem

zunehmenden Streß und ähnlichen Erscheinungen in z. T. nachdrücklicher Weise befaßten. Deshalb fand

ein Buch über Verhaltenstraining für Streßsituationen Eingang in diese Bücherecke.

Die Auswahl der Bücher stellt stets einen Kompromiß dar. Auf der einen Seite stehen die vielfältigen,

schwer erfaßbaren Wünsche und Bedürfnisse der Leser. Auf der anderen Seite Angebote und

Interessen der Verlage. Jede Ausgabe der Bücherecke bleibt ein zielgerichteter Versuch, nützliche

Informationen vom Büchermarkt kritisch zusammenzufassen. Letztlich gilt auch hier die alte kaufmännische

Regel, daß der zusätzliche Erkenntniswert, der aus den Büchern zu ziehen ist, in einem

vernünftigen Verhältnis zum zeitlichen und finanziellen Aufwand stehen muß. Hier will die Bücherecke

Ihnen Vorarbeit leisten.

Remele, Hermann u. au RKW-fühfungsmappe

Teil 1: "Chefdaten für Unternehmensleitung und Führungskräfte"

A 4 Ringmappe, 167 Seiten, 100,-- DM, für RKW-Mitglieder 75,— DM, RKW-Bestell-Nr. 791

Teil 2: "Management-Erfolgsrechnung"

A 4 Ringmappe, 167 Seiten, 100,— DM, für RKW-Mitglieder 75,— DM, RKW-Bestell-Nr. 792

Beide Teile zusammen 160,— DM, für RKW-Mitglieder 120,— DM, RKW-Bestell-Nr. 793

Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e.V. (RKW), Postfach, 5867 Eschborn

Vorliegende Führungsmappe wurde verfaßt von Hermann Remele von der Industrieberatung Dr.-Ing.

Wegener GmbH/Knight Wegenstein AG. Der Teil 2 zusätzlich von Gerhard Rex, Fiducia Datenverarbeitung

AG. An beiden Teilen wirkte ein Projektteam mit, das aus Mitgliedern bestand, die insbesondere

vom RKW und dem Bundesministerium der Wirtschaft und einigen weiteren Verbänden und

Firmen kamen.

Beiden Teilen liegen drei Modellbetriebe zugrunde, und zwar aus der Verbrauchsgüterindustrie, der

Investitionsgüterindustrie bzw. Serien- und Einzelfertigung und als Modellbetrieb 3 ein Kleinbetrieb

der Zulieferindustrie. Ziel der RKW-Führungsmappe ist es, kontinuierlich die notwendigen Daten und

Informationen für die kurz- und mittelfristige Entscheidungsfindung bereitzustellen. M.a.W. geht es

den Herausgebern um die Einführung von Führungs-Informations-Systemen. Betriebswirtschaftliche

GruTHllage ist die Management-Erfolgsrecfmurtg (MER), die der 2. Teil bringt. Die Autoren wollen

mit ihrer Veröffentlichung die Steuerungs- und Controlling-Informationen zusammenfassen und das

gesamte betriebliche Rechnungswesen als Führungsinstrument organisieren.

Fortsetzung Seite 79

76


2/85

DIE LEISTUNGS­

FAKTOREN IM

KRANKENHAUS

ÖFTERS UND

STRENGER

KONTROLLIEREN?

von Heinz Josef H o l t m a n n , Daun

1

Heinz Josef Holtmann,

(51) Industriekaufmann,

Dipl.-

Betriebswirt, ist

Verwaltungsdirektor

und Controller des

katholischen

Krankenhauses Maria

Hilf (254 Betten)

in 5568 Daun (Vulkaneifel);

ein

Krankenhaus der

Katharinen-

Schwestern.

Der Krankenhausträger, der ständige Verluste in

seinem Krankenhaus beklagt, tut gut daran, die

Form krankenhausinterner Berichterstattung und

Zielsetzung sorgfältig unter die Lupe zu nehmen.

Er wird dann schnell erkennen, daO ein Grund

für die Verluste die Führung der Fach- und

Belegabteilungen sowie des Versorgungs- und

Verwaltungsbereiches aufgrund ausschließlich

von Jahreszielen ist. Diese Methode

ist im heutigen Krankenhaus als überholt zu betrachten,

da sie den verantwortlichen Fachund

Führungskräften (Chef- und Belegärzte,

Pflegedienst- und Verwaltungsleitern) einen zu

großen Spielraum läßt.

Kritiker werden an dieser Stelle einwenden, die

Verluste eines Krankenhauses hängen einzig und

alleine von einem zu niedrigen Pflegesatz ab.

Diese Auffassung lehnt der Vertreter als zu einfach

ab.

Jedes Krankenhaus sollte zukünftig im Rahmen

seiner gewählten oder auferlegten Stellung im

gesamtgesunderhaltenden Leistungsprozeß

Quartalziele für seine Leistungserstellung

vorlegen. Diese Leistungsziele sind

sowohl nach der Art als auch nach der Menge

zu bestimmen. Das Leistungsziel bestimmt zunächst

als Leistungsartenziel, welche Leistungen

im Quartal durchgeführt werden können

und sollen.

Das Leistungsziel findet seinen Niederschlag

in dem konkreten Leistungsprogramm

des Krankenhauses. Neben dem

Leistungsartenziel steht das Leistungsmengenziel,

das die Menge der zu erbringenden Leistungen

je Quartal zum Ausdruck bringt.

Der Leistungsprozeß ist in einer arbeitsteiligen

Geldwirtschaft von Zahlungsvorgängen, das heißt,

von einem Finanzprozeß begleitet. Der Einsatz

von Mitteln für die Leistungserstellung verursacht

Ausgaben, wie umgekehrt die Verwertung der

erstellten Leistungen zu Einnahmen

Nach Gutenberg gehen die drei

a) Menschliche Arbeitsleistungen,

b) Betriebsmittel und

c) Werkstoffe

führt.

Leistungsfaktoren:

in den Leistungsprozeß ein. Durch die produktive

Kombination dieser drei Leistungsfaktoren

die elementare Grundlage für den

wird

Leistungenprozeß

hergestellt. Vor allem im Krankenhaus gilt

es, den Faktor "Menschliche Arbeitsleistungen"

daraufhin zu untersuchen, welches

die Bedingungen für seine optimale Ergiebigkeit

sind. In einer ersten Aufgliederung lassen sich in

diesem Zusammenhang drei Gruppen von Bedingungen

nennen, die - nicht unabhängig voneinander

- für die Ergiebigkeit menschlicher Arbeitsleistungen

von Bedeutung sind. Es sind dies:

1. die objektiven Arbeitsbedingungen,

2. die individuelle Eignung des arbeitenden Menschen,

3. sein subjektiver Leistungswille und seine

Leist ungsbereitschaft.

Betriebsmittel stellen neben der menschlichen

Arbeit einen weiteren Potentialfaktor dar und

sind wie diese zu analysieren. Die Beschaffung

und Bereitstellung von Betriebsmitteln im Krankenhaus

sind stets mit einem hohen Finanzmitteleinsatz

verbunden. Nach Gutenberg ist die Ergiebigkeit

von Betriebsmittelleistungen abhängig

von:

Zuordnung CM-Tt»emen-Tableau

32 33 F

77


2/85

1. dem technischen Leistungsstand der Betriebsmittel,

2. der kapazitätsmäQigen Eignung der Betriebsmittel

für die Zwecke des Leistungsvollzugs

und

3. der verfahrentechnischen Entsprechung der

Betriebsmittel.

Die Werkstoffe dienen im Krankenhaus als

Grundstoffe für die Erstellung von Leistungen

und gehen insofern als Bestandteile in diese

Leistungen ein. Die Werkstoffe als Materialien

beeinflussen die Ergiebigkeit und damit die Wirtschaftlichkeit

betrieblicher Faktorkombinationen

auf vielfältige Weise, wobei prinzipiell zwei Gruppen

von Bestimmungsgrößen zu unterscheiden

sind:

1. die Beschaffenheit der verwendeten Werkstoffe

und

2. die primär mengen-, ort- und zeitbezogene

Verfügbarkeit der zur Leistungserstellung erforderlichen

Werkstoffe.

mittel als Investitionsaufwand sind dagegen von

den jeweiligen Landesbehörden zu bestreiten.

Nachdem wir uns über die drei Leistungsfaktoren

im Krankenhaus Klarheit verschafft haben, wollen

wir uns nun der gestellten Frage: "Die Leistungsfaktoren

im Krankenhaus öfters und strenger

kontrollieren?" näher zuwenden.

Die letzten Jahre haben bewiesen, daO die

schnell wachsenden Leistungen und die damit verbundenen

höheren Ausgaben im Krankenhaus ein

zuverlässiges Steuerinstrument benötigen. Eine

Quartalberichterstattung ermöglicht

eine kurzfristige Steuerung des Unternehmens

"Krankenhaus". Nur Unternehmen,

die langsam wachsende Leistungen und Ausgaben

haben, können mit einer reinen Jahresberichterstattung

geführt und kontrolliert werden, weil

deren Entwicklungen derart ruhig sind, daß mit

großen Überraschungen (Verlusten) kaum zu

rechnen ist.

Wie sieht nun das Verhältnis der drei bewerteten

Leistungsfaktoren in einem Krankenhaus mit

20 Millionen Erlösen und erbaut in den 70er

Jahren aus:

Menschliche Arbeitsleistungen

DM 14,5 Mio

Ärzte- Schwestern- Funktions-

Versorgungs- und Verwaltungspersonal

Werkstoffe

a) Medizinischer Bedarf

b) Wasser-Energie-

Brennstoffe

c) Lebensmittel

d) Wirtschafts- und

Verwaltungsbedarf

e) Instandhaltung und

Instandsetzung

Betriebsmittel

a) Grundstücke und

Betriebsbauten

b) Techn. Anlagen

c) Ausstattungen

d) Medizinisch tech­

35 %

DM 5,0 Mio

DM 2,8 Mio 12 %

DM 0,7 Mio

DM 0,7 Mio

DM 0,5 Mio

DM 0,3 Mio

DM 22,0Mio

53 %

DM 18,0 Mio

DM 1,0 Mio

DM 1,0 Mio

nische Geräte

DM 2,0 Mio

Da im Krankenhaus aufgrund des dualen Finanzierungssystems

eine strenge Differenzierung

zwischen Betriebsaufwand und Investitionsaufwand

durchgeführt werden muß, gehören die

zwei Leistungsfaktoren: Menschliche Arbeitsleistungen

und Werkstoffe zu dem Betriebsaufwand.

Dieser Betriebsaufwand ist bei sparsamer und

wirtschaftlicher Betriebsführung von den Krankenkassen

als den verantwortlichen Kostenträger

mit dem Pflegesatz zu erstatten. Die Betriebs-

Die Risiken einer jährlichen Berichterstattung im

Krankenhaus liegen im folgenden:

1. Das Krankenhaus mit einer jährlichen Berichterstattung

erkennt in der Regel zu spät eine

Fehlentwicklung. Verborgene oder nicht erkannte

negative Vorgänge, die monatelang ihr eigenes

Dasein führen, können nicht kurzfristig aufgefangen

werden. Als Ergebnis: das Krankenhaus gerät

in die Verlustzone und der Krankenhausträger

bzw. der Steuerzahler muß wieder tief in die

Tasche greifen.

2. Meist sind solche Fehlentwicklungen die Summe

von einseitigen Fehlentscheidungen, denen

kein prägnantes Fehlverhalten zugrunde liegt.

In den letzten Jahren konnte immer häufiger beobachtet

werden, daß ein erkennbares Fehlverhalten

wichtiger Fach- und Führungskräfte vorlag.

Da keine aussagekräftige Quartalberichterstattung

zur Verfügung stand, konnte dies nicht

rechtzeitig erkannt werden.

3. Wenn die Zahlen in einem vorliegenden Jahresbericht

einmal bewußt oder unbewußt falsch

interpretiert werden, kann das Krankenhaus sehr

schnell in Gefahr geraten. Das gilt besonders

dann, wenn eine negative Entwicklung in einem

ärztlichen oder sonstigen Bereich verschleiert

werden soll.

Die quartalbezogene Berichterstattung zwingt die

verantwortlichen Fach- und Führungskräfte im

Krankenhaus zu verstärkten, von manchen schon

als außerordentlich empfundenen Anstrengungen.

Es soll Krankenhäuser geben, die in ihrer Zielsetzung

mit überhaupt keiner Ausgabensenkung

zufrieden sind. Dieses Ziel wird natürlich spielend

78


2/85

erreicht, weil es eben kein Ziel ist. Die Fachund

Führungskräfte machen es sich einfach zu

bequem.

Die quartalbezogene Berichterstattung zwingt

aber die Fach- und Führungskräfte des Krankenhauses

zu gezielter Arbeit. Sie müssen ihr Ziel

schon im Quartal erreichen, im nächsten Quartal

wieder und so fort.

Wichtig ist vor allem der Druck, den die

quartalbezogene Berichterstattung auf

die Fach- und Führungskräfte des

Krankenhauses ausübt. Die Leistungen und

Ausgaben müssen im Rahmen des geplanten Budgets

gehalten werden, die geplanten Erlöse erzielt

und ein Verlusteintritt verhindert

werden.

Das Krankenhaus, das dies nicht vermag, wird

über kurz oder lang aus dem Rennen ausscheiden.

Seine Leistungen sind einfach zu teuer. Die

besseren Fach- und Führungskräfte werden dort

arbeiten, dort mehr leisten und dort erfolgreich

sein, wo keine Krisenstimmung herrscht. Die

quartalbezogene Berichterstattung sollte heute

in jedem Krankenhaus praktiziert werden, auch

wenn sie nach auGen kaum verwendet wird.

Krankenhäuser, die noch immer glauben, allein

im Rahmen einer jährlichen Berichterstattung erfolgreich

sein zu können, fordern ihre Fachund

Führungskräfte nicht genügend. Sie werden

mittel- und langfristig im Wettbewerb - und

dieser wird zwischen den Krankenhäusern immer

härter - nur schwerlich mithalten. Die demgegenüber

zu hoch geschätzte Kunst, in den

Verlustübernahmeverträgen den Leistungsausgleich

zu sehen, ist eine Übung, die

unternehmerisch

und betriebswirtschaftlich auf die Dauer keine

Vorteile für die Fach- und Führungskräfte des

Krankenhauses

bringt.

Die quartalmäQige Kontrolle der Leistungsfaktoren

im Krankenhaus im Rahmen einer

aussagefähigen

Berichterstattung ist heute notwendiger

denn je. Die Ausgaben für die

Gesunderhaltung

haben Ausmaße erreicht, die fast nicht mehr zu

bezahlen sind. Die Krankenhausleistungen

zukünftig nicht mehr teurer werden.

Dem Krankenhaus-Controller obliegt die sehr

dürfen

schwierige Aufgabe, die Leistungen des Krankenhauses

auf die drei Leistungsfaktoren im Rahmen

einer quartalmäßigen Berichterstattung eingehend

zu untersuchen und dafür

zu sorgen, daß

die Krankenhausleistungen zu einem Preis angeboten

werden, die von den Kostenträgern

noch

bezahlt werden können. Dieses Ziel ist nach Auffassung

des Verfassers nur auf

dem Wege einer

öfteren und strengeren Kontrolle der drei

Leistungsfaktoren

und damit der Krankenhausleistungen

zu erreichen. Mit den Worten von Herrn Dr.Deyhle

zu sprechen, sind die Leistungsfaktoren im Krankenhaus

ständig so durchzukneten, daß alle unzweckmäßigen

und unwirtschaftlichen Bestandteile

dem Leistungsprozeß entzogen werden. Wie

eine derartige Durchknetung durchgeführt werden

kann, wird der Verfasser in einem seiner

nächsten Berichte ausführlich erläutern.

B

Fortsetzung BÜCHERECKE von Seite 76

im einzelnen baut die Arbeit auf folgenden Grundsätzen auf:

1) Entwicklung einer detaillierten Unternehmensplanung

2) Erfassen der Ist-Daten, Vergleich mit den Planwerten und Analyse der Abweichungen

3) Darstellung in einer geschlossenen Analyse

4) Darlegung der wirtschaftlichen Konsequenzen eingetretener Entwicklung durch deren Hochrechnung

auf das voraussichtliche Ergebnis

Im Teil 1 (Chefdaten) erfolgt die Bearbeiturtg in der Weise, daß zunächst - für jeden der drei

Modellbetriebe - das Unternehmensbild skizziert wird. Die Verfasser geben einen Gesamtüberblick,

lassen den Leser Einblick nehmen in Marketing und Verkauf, Produktion und Beschaffung

sowie Verwaltung. Sodann werden die gegebenen Basisdaten dargestellt und ein Verzeichnis der

verwendeten Tabellen gebracht. Diese Tabellen weisen die Entwicklung aus hinsichtlich Umsatz,

Kosten, Ergebnis sowie Finanzen. Ferner machen sie Aussagen zu den Bereichen Marketing und

Verkauf, Produktion, Beschaffung und Personal. Der Teil 2 (Management-Erfolgsrechnung) ist so

gestaltet, daß eingangs die Grundlagen des Systems erläutert werden, wie z. B. die Anforderungen

allgemein, die Planungsrechnung oder die Datenverarbeitungs-Rahmenorganisation. Danach wird

die Umsatz- und Kostenentwicklung dargestellt, der sich die Ergebnisentwicklung anschließt. Den

AbschluG machen die Auswertungen für das Controlling. Zum Modellbetrieb 1 werden ergänzend

Hinweise über Marketing und Verkauf, Produktion und Beschaffung sowie dem Fit\anz- und Rechnungswesen

beigefügt.

Insgesamt unternimmt die Publikation den gelungenen Versuch einer umfassenden Darstellung eines

Management-Informations-Systems, verbunden mit Hinweisen auf zentrale Problemfelder und praktische

79


2/85

Handlungsmöglichkeiten. Form und Aufmachung können gefallen - die Ordner sind übersichtlich, klar

und ansprechend gehalten. Wohlartikuliert und gut zu lesen. Inhalt, spezielle Schwerpunkte und

Detaillierungsgrad Sprecher) insbesondere Klein- und Mittelbetriebe an. Großbetriebe dürften weniger

profitieren. Die Ausarbeitung spiegelt die beachtlichen Erfahrungen in dieser Aufgabenstellung der beteiligten

Unternehmensberatungen sowie des Projektteams wider. Gleichwohl sind verschiedentlich

Fragezeichen zu setzen, wenn z. B. bei der Erörterung der Kosten BeeinfluObarkeit, Erfaßbarkeit und

Struktur etwas verwischt werden. Ein Werk aus der Praxis für die Praxis, das auch verschiedentlich

scheinbare Randfragen, die erfahrungsgemäß Schwierigkeiten bereiten, in die Diskussion einbringt. Die

Probleme des Werkes, von wenigen Einzelheiten abgesehen, liegen einmal darin, daß es einer mehr

oder minder großen Anpassung an die betriebsindividuellen betrieblichen Bedürfnisse bedarf. Das zweite

Problem kann in der Einführurig gesehen werden, die vielfach nur mit Hilfe qualifizierter Berater erfolgen

kann. Letztlich ist zu prüfen, ob und wieweit ein Unternehmen organisatorisch personell,

führungsmäßig usw. imstande ist, ein doch anspruchsvolles System zu handhaben. Die Anforderungen

an Einführungs- und Betreuungsaufwand sind nicht unerheblich. Insgesamt gibt die Veröffentlichung

allen Interessierten zahlreiche Anregungen, es bietet ein in sich geschlossenes Konzept, das mehr oder

minder ganz oder teilweise übernommen werden kann und schließlich setzt es fvlaßstäbe für die Überprüfung

und Verbesserung des eigenen Berichtswesens. Eine interessante Publikation.

Bornemann, Helmut: Die Planung im Unternehmen

Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler 1983 - 198 Seiten. Preis DM 68,—

Der Autor dieses Buches machte sich nach dem Studium in Mittelbetrieben als Direktions-Assistent,

kaufmännischer Leiter und Geschäftsführer mit Führungsaufgaben vertraut. Praktische Erfahrungen mit

der Unternehmensplanung sammelte er als Manager/Controller in einem amerikanischen und einem

deutschen Konzern.

Das Werk setzt sich zur Aufgabe, in die Grundlagen der Planung einzuführen und die praktische

Planungsarbeit zu erläutern. Der Verfasser bearbeitet u. a. folgende Fragen:

Nach einer knappen Einleitung umreißt er Aufgaben, Ziele und Grenzen der Planung. Er kommt

dann auf Planungsumfang und Planungstiefe zu sprechen. Im Anschluß stellt er die Budget- und

Wirtschaftsplanung im allgemeinen vor. Danach wendet sich der Autor den Kennzahlen und verschiedenen

Analyseformen als Planungshilfen zu. Im zweiten Teil befaßt sich Bornemann mit den

Einzelschritten der Planung und erörtert Fragen der Kostenplanung, der Personal- und Beständeplanung,

der Umsatz- und Ergebnisplanung sowie der Planung der Anlagevermögens. Der dritte Teil

ist der Planungspraxis gewidmet, der den Planungsablauf beinhaltet sowie allgemeine Ausführungen

zum Controlling und zur Leistungsverrechnung im Unternehmen. Eine Sammlung Planungsformulare,

ein Literatur- und ein Stichwortverzeichnis beenden die Arbeit.

Die Veröffentlichung vermittelt den an der Planung Beteiligten Zusammenhänge und verdeutlicht das

Wesen und die Problematik der Planung. Es ordnet den Controller in das Untemehmensgeschehen ein

und zeigt seine Funktion bei der Unternehmensplanung auf. Hinsichtlich der Art der Themenbearbeitung

bietet die Publikation eine Einführung in Planungsgrundlagen und Planungspraxis. Der Leser steht

vor der Aufgabe, die angebotene Planungsmethodik auf die besondere Organisation und Struktur seines

Unternehmens zu übertragen. Insoweit erweist sich die Arbeit als Planungshilfe, nicht als Planungsleitfaden.

Die Intensität der Stoffbehandlung wechselt in den einzelnen Abschnitten, sie schwankt zwischen

Information und Vertiefung. Eine Durchdringung wird aufgrund der Zielsetzung und des Umfangs nicht

erreicht. Der Verfasser bevorzugt eine klare, an der Sache orientierte Sprache und kommt stets ohne

Umschweife zu den Kernfragen. Theoretische Erörterungen rückt er in den Hintergrund. Aus den Darlegungen

sprechen an vielen Stellen die fundierten Erfahrungen des Verfassers und sein Überblick, der

Maßstäbe setzt.

Hammerschmidt, Jost: Inflalionsrechnung im Unternehmen

Freiburg; Rudolf Haufe Verlag 1984 - 152 Seiten, Preis DM 32,—

Der Verfasser arbeitete zunächst in einer deutschen Unternehmung der Weltelektroindustrie. Seine

Berufstätigkeit brachte ihn frühzeitig mit den betriebswirtschaftlichen Themen ausländischer Tochtergesellschaften

in Verbindung. Dazu zählen insbesondere Fragen der Unternehmensrechnung

inflationären Verhältnissen. Hammerschmidt war 13 Jahre in Argentinien und Brasilien. Der Autor unterzieht

sich der Aufgabe, die Inflationsrechnung im Unternehmen im Hinblick auf die Ergebnisrechnung,

die Kalkulation und die Planung darzustellen. Fortsetzung Seite 94

unter

80


2/85

Zuordnung

CM-Themen-Tableau

21 23 6 F

ERFOLGS- UND

LIQUIDITÄTSORIENTIERTE

PLANUNGS- UND

KONTROLLRECHNUNG

ALS AUSGANGSBASIS ZUR ERKENNUNG UND

BEWÄLTIGUNG VON UNTERNEHMENSKRISEN

von Dr. Peter B u r k e I , Hamburg

Für eine verant-wortungshewaßte Firmenleitung sind diejenigen ungeplanten Veränderungen

von größter Bedeutung, durch die der Fortbestand des Unternehmens

gefährdet werden kann. Solche existenzbedrohenden Entwicklungen werden als

Untemehmenskrisen bezeichnet und erfordern ein effizientes Krisen-Management.

Die Krisen sind zum einen im erfolgswirtschaftlichen Bereich möglich, indem eine

nennenswerte, den Weiterbetrieb beeinträchtigende Ergebnisverschlechterung eintritt,

zum anderen im finanz wirtschaftlichen Bereich, werm die Zahlungsfähigkeit

(Fortführungs-Liquidität) in emsthafte Gefahr gerät.

I

Zur Krisenerkennung und Krisenbewältigung benötigt

die Unternehmensleitung ein entsprechendes

Informationssystem, das außer einem möglichst

frühzeitigen Wahrnehmen von Krisenanzeichen

auch Informationen für die Konzeption von

Krisenstrategien liefern kann.

forderungen grundsätzlicher Art einmal an die

Struktur und im weiteren an die Anwendung

eines solchen Management-Informationssystems

zur Krisenerkennung und Krisenbewältigung zu

stellen sind.

Diplom-Kaufmann

Dr.Peter Burkel,

Hamtxirg, ist freiberuflicher

Wirtschaf

Is- und

Managementberater;

Rechtsbeistand

sowie

Dozent im Hochschulbereich.

Grundlage eines solchen Management-Informationssystems

ist - aufbauend auf dem hierfür

nur eingeschränkt tauglichen Zahlenmaterial

des laufenden betrieblichen Rechnungswesens -

eine zukunftsorientierte Planungs- und

K ont rol I rechnung (PuK) mit einem auf die

Krisenproblematik zugeschnittenen Rentabilitätsund

Liquiditätskennzahlensystem, das einen konzentrierten

Überblick in bezug auf mögliche

Krisenindikatoren wie Rentabilität, Umsatz- bzw.

Koslenstruktur, Cash Flow, Kapitalumschlagshäufigkeit,

Liquidität und Anlagendeckung sowohl

statisch zu einem bestimmten Zeitpunkt als auch

in dynamischer Zeitreihenbetrachtung zuläßt.

Die Qualität einer derartigen zukunftsorientierten

Unternehmensrechnung hat erhebliche Auswirkungen

auf den Erfolg der Krisenbeherrschung. Es ist in

diesem Beitrag daher zu untersuchen, welche An-

Struktur eines

Management-Informationssystems

zur Erkennung und Bewältigurig von Unternehmenskrisen

Sind Erfolg und finanzielle Stabilität die zentralen

Verantwortungsbereiche jeder Unternehmensführung,

so erfordert dies die jederzeitige Information

über die Entwicklung von Gewinn und Liquidität,

damit ein evtl. Fehltrend sofort erkannt, die

wichtigsten Plandaten zur Entscheidung über alle

nötigen Gegenreaktionen zur Verfügung stehen

und die Wirkung eingeleiteter

Korrekturmaßnahmen

aus Rückkopplungsinformationen der Plankontrolle

ausgewertet werden können: Dazu ist

ein komplexes Informationssystem

notwendig, das

auf Planungs- und Kontrollüberlegungen aufbaut

und im Kernstück Kennzahlen u. a. über

Rentabilität

und Liquidität

enthält.

81


2/85

Im Gegensatz zur (zwangsläufig meist sction bekannten)

aktuellen Krise sind bei künftigen (sich

anbahnenden) Krisensituationen von außerordentlicher

Bedeutung die Pläne der Unternehmung,

die in Form von Planinformationen die

Resultate aller Planungsprozesse der Führungskräfte

des Unternehmens enthalten: Die Pläne -

als Resultate der Planungsprozesse - und die

entsprechenden Berichte - als Resultate korrespondierender

Kontrollprozesse - ergeben als

integrierte Bestandteile eines Plan- und Berichtssystems

(im Idealfall) bestmögliche Informationen

über die voraussichtliche wirtschaftliche Entwicklung

der Unternehmung (integriertes Management-

Informationssystem).

Nun sind künftige Krisensituationen wegen ihrer

Zukunftsferne einmal durch Ungewißheitsmomente

charakterisiert und auch dadurch gekennzeichnet,

in welchem Maße von ihnen eine Existenzbedrohung

des Unternehmens durch finanziellen Ruin

ausgeht. Einige Krisenbedingungen sind

unabänderlich, andere wiederum veränderbar:

Das Maß der Änderbarkeit

bestimmt den Umfang der Krisenabwehr.

Dabei handelt es sich sowohl um noch

korrigierbare Planregelungen wie um beeinflußbare

Daten. Zudem können sich die Plankorrekturen

aus einer völligen Neuplanung heraus ergeben

oder von vornherein durch eine besondere

Planflexibilität ermöglicht sein.

Planungs- bzw. Plansysteme zur Darstellung der

gedanklichen Vorwegnahme künftigen Geschehens

lassen sich also unterschiedlich aufzeigen. Das

Planungs- und damit Plansystem einer Unternehmung

läßt sich umfassend in genereller Form

konzipieren, wenn man die Wirtschaftseinheit

Unternehmung als zielorientiertes Aktionszentrum

begreift, in welchem Ziele durch zielorientierte

Aktionen (Maßnahmen) von Potentialen (Menschen

und Betriebsmitteln) erreicht werden und Ziele

einschl. Zielerreichungsmöglichkeiten qualitativ

und weitgehend auch quantitativ dargestellt werden

können.

Bei dieser Interpretation läßt sich ein Planungssystem

ableiten, das folgende Teilplanungskomplexe

umfaßt:

1) Die Generelle Zielplanung mit Umsatz-,

Gewinn- und anderen Wertzielen, z. B. Produkt-

bzw. Leistungszielen und Marktzielen

sowie SoziaTiielen (= Grundsatzplanung),

2) Die Strategische Planung, deren Kern

die Tätigkeitsfeldplanung, die langfristige

Produktprogramm- und Potentialplanung, sowie

die Potentialstrukturierung (Organisations-,

Führungssystem-, Rechtsformgestaltung) bilden

(= Unternehmungsent Wicklungsplanung),

3) die Operative Planung, die auf der Basis

gegebener Potentiale bzw. Kapazitäten die

mittel- und kurzfristige Produktprogrammgestaltung

der Unternehmung sowie die Zielund

MaGnahmenplanung in folgenden Funktionsbereichen

umfaßt wie z. B. Produktprogrammplanung,

Absatzplanung, Produktionsplanung,

Beschaffungsplanung, Personalplanung bzw.

Verwaltungsstellenplanung, und schlieGlich

4) die gesamtunternehmensbezogene Ergebnisund

Finanzplanung zur wertmäGigen Abbildung

und Integration des künftigen Geschehens

im Unternehmen. Hierzu gehören z.B.

kalkulatorischer Ergebnisplan (Kosten- und

Erlösplan), bilanzieller Ergebnisplan (Aufwandsund

Ertragsplan einschl. Bilanzplan), dazu

Finanzplan (mit Investitionsplan, Finanzierungsplan

inkl. Cash-flow-Plan, AuGenfinanzierungsplan

sowie Gesamt-Ein-/Auszahlungsplan).

Die Teilplanungskomplexe (1) und (2) werden

vielfach zusammengefaGt als strategische Planung

und diejenigen bezüglich (3) und (4) als operative

Planung - eine Frage der ZweckmäGigkeit. In

jedem Fall sind im Rahmen der hier unterschiedenen

strategischen und operativen Planung aperiodisch

Projektplanungen durchzuführen - die Planung

also von zielorientierten, zeitlich begrenzten

Aktionsfolgen

mit oder ohne Potentialänderungen. ;

Anwendung eines

Management-Informationssystems

zur Erkennung und Bewältigung von Untemehmenskrisen

Die umrissene Planungs- und

Kontrollrechnung

(PuK) ist der monetäre Ausdruck der generellen

Zielplanung, der strategischen Planung und der

operativen Planung - ergänzt um eine gesamtunternehmensbezogene

Ergebnis- und Finanzplanung.

Sie ist neben ihrer Orientierung auf die

Unternehmungsziele Ergebnis und Liquidität zudem

charakterisiert durch die integrale Verzahnung

aller monetären und nicht monetären quantitativen

Teilplanungen des betrieblichen

Planungsund

Kontrollsystems.

Beschränkt

man sich bei den Plan- und Kontrollinformationen

der PuK im Rahmen eines Planungsund

Kontrollsystems auf die wichtigsten

Kennzahlen, so erhält man das folgende Kennzahlensystem,

dessen primäre Kennzahlen

1) Ergetxiisorientierte Kennzahlen

sind:

Kalkulatorischer Gewinn, Betriebsergebnis, Rol

(Return on Investment), Bilanzieller Gewinn,

Unternehmensergebnis vor bzw. nach Steuern,

Eigenkapitalrentabilität.

Komponenten zu ZielgröGen wie Kalk. Gewinn,

Betriebsergebnis oder Rol sind unterschiedlichste

Erlöse und Kosten sowie daraus abgeleitete

relative Kennzahlen, während die entsprechende

Ableitung der nachstehenden bilanziellen ZielgröGen

aus Positionen der GuV und der Bilanz

zu Kennzahlen erfolgt.


2/85

2) Ergebnis- und liquiditätsorientierte Kennzahlen

Cash-flow.

Komponenten dieser ZielgröQe sind Aus- und

Einzahlungen oder auch Aufwendungen und Erträge

(bzw. Kosten und Erlöse).

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Krise und vor Ihren Auswirkungen. Es müssen also

Maßnahmen getroffen werden. Zur Beurteilung

der Auswirkungen einzelner Maßnahmen wird

die Verwendung von Unternehmensrechnungen

(Planungsrechnungen / Corporate

Planning Models) vorgeschlagen.

II Ausgezeichnet -

erstklassig!

Das nenne Ich

Entscheldungsgrundlagen.

et

Signifikante Änderungen von Globalkennzahlen bedeuten,

daß eine Krise bereits gewuchert ist und

schwerwiegende Folgen für das gesamte Unternehmen

gezeitigt hat. Es folgt also die Aufgabe,

Krisen bzw. potentielle Krisen bei ihrer Entstehung

durch Kennzahlen zu messen. Welche Kennzahlen

in ein Frühwarnsystem zur Krisenerkennung einzubauen

sind, ist wegen der Strukturunterschiede

zwischen den einzelnen Unternehmen, wegen der

unterschiedlichen Dateien und wegen der verschiedenen

Beurteilungen der potentiellen Aussagekraft

der Kennzahlen nicht generell festzulegen.

Vielmehr müssen die Kennzahlen unternehmensindividuell

ausgewählt werden.

3) Liquiditätsorientierte Kennzahlen

Liquiditätsreserve, Finanzierungsbedarf.

Komponenten dieser ZielgröOen sind Auszahlungen

und Einzahlungen.

Das vorstehende System erklärt somit den Grundzusammenhang

zwischen

1) kalkulatorischer Ergebnisplanung (Kosten-/

Erlös-/Vermögensplänen),

2) bilanzieller Ergebnisplanung (GuV-/Bilanzplan)

und der

3) Liquiditätsplanung (Finanzplan)

im Hinblick auf die unterschiedlichsten Bezugseinheiten

(Bezugsfelder) eines aus aperiodisch

und periodisch erstellten Teilplänen bestehenden

Gesamtplanungssystems.

Arten, Mengen und Zeiten von Input, ProzeQ

und Output werden nach Bewertung ergebnisund

liquiditätsorientiert planbar, steuerbar und

kontrollierbar. Die einzelnen Kennzahlen zur

Charakterisierung der Umsatz-, Kosten-, Aufwands-,

Ertrags- und damit Ergebnislage und

-entwicklung sowie der Finanzlage und -entWicklung

werden aus einem geschlossenen, zusammenhängenden

Soll- und Ist-Zahlenwerk abgeleitet,

welches das gesamte Unternehmensgeschehen

zukunftsorientiert abbildet.

Plananalytische Konsequenzen Ijei Unternehmenskrisen

Zur Bewältigung einer Krise ist es zunächst einmal

wichtig, sie bzw. ihre Ursachen möglichst

früh zu erkennen. Diesem Zweck können die

Kennzahlensysteme dienen.

Eine Frühwarnung vor einer möglichen Krise

schützt aber noch nicht vor dem Eintreten der

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Wenn hier im Zusammenhang mit

den einzelnen,

aus allen Funktionsbereichen und allen Ebenen

eines Unternehmens kommenden Kennzahlen

einem "System" gesprochen wurde, dann sicher

einem etwas anderen Sinne als z. B. bei

dem

Kennzahlensystem von DuPont und ZVEl. Dort

von

in


waren alle Kennzahlen selbst zu einem hierarchischbaumartigen

Gebilde zusammengefaßt.

Beim Frühwarnsystem

geht es aber vielmehr darum, daß

die Werte der Kennzahlen in einem Informationssystem

zusammenlaufen müssen,

ohne daß sie selbst ein geschlossenes

zu bilden hätten.

System

83


2/85

84

Eine Planunqsanaiyse als Quelle der

frühzeitigen Erkenntnis von Krisenanzeichen

könnte in folgenden Teilschritten

durchgeführt werden:

1) Zunächst wird eine Lageanalyse vorgenommen,

die sich nur auf den gegenwärtigen Istzustand

im Planungszeitpunkt bezieht bzw. die

Ausgangssituation bei der Planerstellung diagnostiziert.

Zur Kompensation eines evtl. Informationsmangels

bereits in bezug auf die Aus^agsdaten

der Planung sind bestimmte Prozesse der Informationsgewinnung

und -Verarbeitung erforderlich,

die bei freiem Zugang zu den betrieblichen Informationssystemen

(Analyse der Bedingungen

des Rechnungswesens einschließlich des darauf

aufbauenden Jahresabschlusses hinsichtlich der

derzeitigen Geschäftssituation, der Vergangenheitswerte,

des Auftragsbestandes und der Angebote,

der Projekte sowie Anfragen, etc.),

ferner zu den spezifischen Planungssystemen

(Beurteilung der Qualität der Planungsmodelle

und Rechentechniken) sowie schließlich auch zu

den Kontrollsystemen (Auswertung von Rückkopplungsinformationen

aus der Plankontrolle) erfüllt

werden können.

In dieser Phase schon erhärten sich Vermutungen

über die künftige Entwicklung des Unternehmens,

eine Vorstellung vom Verläßlichkeitsgrad des der

Planung zugrundegelegten Informationsstandes

konkretisiert sich und damit der Wert der Ausgangsdaten

als Planungsfundament.

2) In einem nächsten Schritt wird dann nach den

zu erwartenden Änderungen der Ausgangsbedingungen

durch die Umweltentwicklung während

des Planungszeitraums gefragt. Diese Lageprognose

schreibt gewissermaßen die planerische

Ausgangssituation unter Berücksichtigung erwarteter

Umweltänderungen fort und liefert damit zugleich

wichtige zukunftsbezogene Prämissen, die

zur Aufdeckung künftig bevorstehender Krisenprobleme

führen können. Dabei müQte man sich

zur Beantwortung der F rage, ob mit den aus

Hypothesen und Ausgangsdaten abgeleiteten Planwerten

bezüglich der Veränderung der entscheidungsrelevanten

Umweltvariablen ein realistisches

Bild der Zukunft entworfen wurde, an Informationen

orientieren wie z. B. über die gesellschaftliche

und gesamtwirtschaftliche Entwicklung

(Wachstum des Bruttosozialprodukts; Langfristprognosen

der Öevölkerungs- resp. Infrastrukturentwicklung,

der Fiskalpolitik etc.) bzw. über die

speziellen Branchenentwicklungen (Langfristprognosen

der Nachfrage auf den Anbietermärkten;

Prognosen der Konkurrenzverhältnisse).

Die langfristigen Erwartungen der Umweltprognose,

worauf die gesamte Unternehmensplanung

basiert, sind allerdings insofern problematisch.

als sich die Wirkung der exogenen

Einflußfaktoren

mit zunehmender Planungsdauer immer weniger

absehen läßt, so daß sich das Unternehmen an

externe Veränderungen ständig anpassen

muß.

Damit aber werden die prospektiven Informationen

als Maßstäbe für die Beurteilung der Planansätze

relativiert: Je detaillierter sich das Entscheidungsproblem

stellt, desto exakter und kurzfristiger

muß die Prognose der Umweltbedingungen ausfallen.

Da Zukunttsgrößen in der Regel jedoch

mehrwertige Erwartungen implizieren, ist eine

Prüfung der Umweltprognosen mit zunehmender

zeitlicher Entfernung primär eine (Jberprüfung der

Bandbreite der Plausibilität

des erstellten Plans.

3) In einem weiteren Teilschritt schließlich wird

das Ergebnis der Istanalyse oder

Lageprognose

den Unternehmenszielen (angestrebten Sollzuständen)

gegenübergestellt

unmittelbare Fehleinschätzungen

und dadurch geklärt, ob

(Krisenmerkmale)

tatsächlich vorliegen oder zu erwarten sind bzw.

welches Ausmaß sie aufweisen (Planungslücken).

Impressum

ISSN 0343 - 267X 10. Jahrgang

Herauageber

Controller Akademie, Gauting/München

Die /eilschrill ist Organ des Controller Verein eV, Berlin

Redaktion

Dr. Albre(-tit DeyMe, Christa Gabier

Anschlilt; PosKach 1168, D-803;. Gauting, Tel. 089 / BbO 60 13

Herstellivig

Senff - Service, Anqerweg 8

D-B035 Gauting, Tel. 089 / 850 T> 62

Anzeigen

KreativHeratung Peter Rubin,

Guntherstt. 29 a, 8000 Iwlünchen 19

Tel. 089 / 17 16 21

Vertag

r^anagement Service Verlag, Untertaxetweg 76,

O-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 35 51

Hannelore Oeyhle-F riedrich

und ein Personal Computer

Konto 10 III 7 bei Volk5banl< Herrsching eG in Gauting

(BLZ 700 932 00)

Erscheinungsweise

6 Ausgaben pro lahr

Januar, Marz, Mai, Juli, September, November

Abbestellungen mit einer Frist von 3 Monaten

zum jeweiligen taufzeitende.

Bezugsgebühr im Abonnement DM 92,-- * DM 6,— für Porto;

Einzeihelt DM 16,--; die Preise enthalten die USt.

Sollte CM ohne Verschulden des Verlages nicht ausgeliefert

werden, besteht l


2/85

DAS EDV-SYSTEM

ISPUK-

INFORMATIONS-SYSTEM

PLANUNG UND KONTROLLE

von Norbert Hellmold, Garbsen

Der Ersteller dieses Systems war lange Zeit als

Controller in einem Industriebetriebtätig. Jatirelang

mußte er die monatliche MIS-Berichterstattung

mit spitzem Bleistift und Rechenmaschine

erarbeiten. Die qualitative Auswertung des doch

recht mageren Zahlenfriedhofs fand infolge permanenter

Terminnot nicht statt. Durch die Anschaffung

eines Klein-Computers sollte dann alles

besser werden. Doch das Ding lief nicht ohne

Programme - und die gab es nicht fertig zu

kaufen. Was blieb anderes übrig, als sie sich

selbst zu schreiben. Dank APL - einer sehr

leistungsfähigen Dialogsprache - ging das recht

schnell vonstatten. Dabei wurde im ersten Schritt

auf Eingabeprüfungen und -kontrollen kein Wert

gelegt. Das erwies sich jedoch sehr schnell als

verhängnisvoll, weil Eingabefehler erst bei dem

Druck der Auswertungen bemerkt wurden: der

Computer stürzte ab - natürlich immer dann,

wenn die Terminnot am größten war. Daraufhin

wurden alle Programme mit der sogenannten

"Benutzerführung" versehen. Darunter muß folgendes

verstanden werden:

- Nachdem das gewünschte Programm aktiv ist

(geladen ist), finden alle Arbeiten im Dialog

statt:

- Der Computer zeigt auf dem Bildschirm,

welche Daten der Benutzer eingeben soll und

wartet.

- Nach der Eingabe läuft ein individuelles Prüfprogramm

ab.

- Dabei werden' die Eingabedaten nach jeder erdenklichen

Logik geprüft:

z. B. ob sie numerisch sind,

ob sie größer/kleiner/gleich/ungleich einer

vorgegebenen Größe sind,

ob sie eine vorgegebene Länge haben, usw.

- Werden Fehler festgestellt, so zeigt der Computer

auf dem Bildschirm die Nachricht, welcher

Fehler gemacht wurde und wie der Benutzer

Die Sache hatte seinerzeit

nur einen Haken: Der

notwendige Computer kostete damals ca. 80 TDM

und war mit 6ü kBytes recht klein. Damit waren

dem Einsatz dieser EDV-Berichterstattung

ihn berichtigen kann.

- Anwendung der Menue-Abfragetechnik (Abfrage

von Alternativen) unter dem Schutz eines Eingabe-Kontroll-Programms.

kostenmäßige

Beschränkungen gesetzt - es war für

Klein- und Mittelbetriebe

unerschwinglich.

In der Zwischenzeit sind die Computer jedoch

sehr viel billiger und leistungsfähiger geworden.

Damit war die Voraussetzung gegeben, das seit

Jahren eingesetzte System neu zu konzipieren,

um es universell einsetzbar

zu machen. Entstanden

ist damit ISPUK, ein Informati'ons-System

Planung und Kontrolle.

Voraussetzung für ein Arbeiten mit ISPUK ist ein

IBM-Personal-Computer (PC XT oder AT) mit

mind. 320 kBytes und 1 Disketten-Laufwerk,

Tastatur, Bildschirm und Drucker. Außerdem muß

das DOS, APL und der Co-Prozessor 8087 vorhanden

sein. Die preisgünstigste Ausführung dürfte

z. Z. bei ca. 12 TDM liegen.

Zuordnung CM-Tfiemen-Tableau

04 OS 06 G F

für

Diplom-Kaufmann

Norbert Hellmold,

EDV-Beratung

System-Analyse

Programmierung

Standard-So-ftwar

EDV-Zubehor

85


2/85

Die organisatorische Gliederung in ISPUK

Sachliche Gliederung in ISPUK

Das System ISPUK stellt die Berichterstattung für

eine Gesellschaft zur Verfügung. Diese Gesellschaft

kann in diverse Untergruppen (Sparten, Profit

Center, Bereiche) gegliedert vi/erden. Sovi/ohl für

die Gesamtgesellschaft als auch für die Sparten

existieren Ergebnisrechnungen und Übersichten

für Fixkosten und Neutrales Ergebnis. Jede Sparte

kann dann in beliebig viele Produkt-/Umsatz-/

Kanal-Gruppen untergliedert werden, auf deren

Ebene dann die Deckungs-Beitrags-Rechnung

realisiert wird. Für jede Produktgruppe existieren

folgende 8 BerichtsgröGen:

- Menge

- Umsatzerlöse

- proportionale Sollkosten

- Sonder-Elnzel-Kosten des Vertriebs

- Sonder-Elnzel-Kosten der Fertigung

- Deckungsbeitrag vor zugerechneten Verbrauchsabweichungen

- zugerechnete Verbrauchsabweichungen

- Deckungsbeitrag nach zugerechneten Verbrauchsabweichungen.

Eingegeben und gespeichert werden nur die

Primär-Produktgruppen. Alle Zwischen- und Gesamt-Summierungen

werden nur druckmäGig

realisiert.

Es existieren folgende 3 Haupt-Arbeitsgebiete:

- 5-Jahres-Planung,

- Budget-Planung, d. h. Monatsaufteilung des

1. Planjahres der 5-Jahres-Planung,

- Monatliche Berichterstattung.

Jedes Arbeitsgebiet hat verschiedene spezielle

Eingabe-/Veränderungs- und Druck-Programme.

Formular-Ausdrucke gibt es in insgesamt 12 verschiedenen

Ausführungen: Für jedes Arbeitsgebiet

existieren Ausdrucke für:

- Ergebnis-Rechnung

- Fixkosten

- Neutrales Ergebnis

- Produkt-/Umsatzgruppen.

Die monatliche Berichterstattung beinhaltet folgende

Gegenüberstellungen:

- Monats-Zahlen für: Plan

IST

Abweichung effektiv

Abweichung prozentual

- kumulative Zahlen in der gleichen Aufteilung

wie für den Monat

- Restjahr-Zahlen in der gleichen Aufteilung wie

für den Monat

- Gesamtjahr-Zahlen in der gleichen Aufteilung

wie für den Monat.

Die Steuerung der Auswahl von Sparten und Produktgruppen

geschieht mittels Nummern, die der

Benutzer festlegt und mit aussagefähigen Namen

versieht. Die Anzahl der Sparten und Produktgruppen

ist lediglich von der Disketten-Kapazität begrenzt

und dürfte selbst bei Benutzung der

360 kByte-Dlskette für GroGbetriebe ausreichen.

So reicht die 360 kBy te-Diskette z. B. aus für

5 Sparten, 200 Primär-Produktgruppen und

100 Summierungs-Produktgruppen. Selbstverständlich

lassen sich alle definierten Sparten- bzw.

Produktgruppen-Nummern und -Namen jederzeit

vom Benutzer erweitern, verändern oder löschen.

Zeitliche Gliederung von ISPUK

Für jedes Berichtsjahr existiert eine Daten-

Diskette, auf der folgende Zeiträume gespeichert

sind:

- 4 Vorjahre mit IST-Daten (Jahres-Gesamt-

Zahlen) als Vergleichszeiträume für Planungszwecke,

- das laufende Berichtsjahr mit

• 12 Plan- (Budget-) Monaten

• 12 IST-Monaten,

- 5 Folge-Planjahre (Jahres-Gesamt-Zahlen)

Die Vorjahre sind nur erstmalig zu erfassen und

werden in den folgenden Jahren automatisch auf

die Folgejahr-Diskette kopiert.

Bei den Produktgruppen-Blättern

(Deckungsbeitrags-Rechnung)werden

auGerdem die Durchschnittswerte

je Mengeneinheit sowie ausgewählte

Werte in Prozent zum Umsatz dargestellt.

Bei den Budget-Ausdrucken werden die kumulativen

Planzahlen nebeneinander dargestellt. Bei der

strategischen 5-Jahres-Planung wird über die

4 Vorjahre, das laufende Berichtsjahr sowie über

die 5 Folge-Planjahre

berichtet.

Bei der Erstellung der 5-Jahres-Planung werden

auf dem Bildschirm die Vorjahre, das laufende

und - soweit bereits gespeichert - die

5 Plan-Jahre gezeigt. Die Eingaben für das

Voraussichtliche Ist (Berichtsjahr) und die Planjahre

können entweder als Effektivzahlen oder

als Veränderungs-Prozentsätze gewertet werden.

Somit kann auch eine reine Prämissen-Planung

sehr schnell erstellt werden. Die Summen der

Produktgruppen-, Fixkosten- und

NE-Planung

übernommen.

Jahr

Die einzelnen Arbeitsvorgänge sind bei ISPUK über

Menue-Abfragen anwählbar. Das System verfügt

über eine lückenlose Benutzerführung. Das

bedeutet

für die praktische Arbeit mit ISPUK:

werden bei Anruf der Ergebnis-Planung automatisch

- Sie legen die Programm-Diskette in den Computer

ein,

86


2/85

- Sie schalten den Computer und den Drucker an,

- Nach kurzer Zeit meldet sich der Computer

mit der ersten Abfrage von ISPUK und verlangt,

daO Sie die Daten-Diskette einlegen,

- Sie arbeiten so lange in ISPUK, bis Sie bei der

Menue-Auswahl das Beenden des Programms

verlangen.

ISPUK ist eine in sich abgeschlossene EDV-Berichterstattung

(MIS) und ist als Ergänzung zur

bestehenden Buchhaltung zu verstehen. Die Zielsetzung

von ISPUK liegt darin:

- Abweichungen vom Budget schnell zu erkennen

und analysieren zu können und damit die Voraussetzung

für ein problemorientiertes Handeln

zu bieten,

- die Auswirkungen von strategischen Überlegungen

für die nächsten 5 Jahre schnell errechnen

und ausdrucken zu können. Durch diese

Schnelligkeit besteht die Möglichkeit, diverse

Alternativen rechnen zu können - eine

wichtige Sache, die beim manuellen Planen

aus Termin- und Personalgründen meistens

unterbleibt.

Das System ISPUK ist sowohl für GroG-, Mittelund

Klein-Betriebe geeignet. Es ist branchenunabhängig

und kann sowohl für Produktions- als

auch für Handels-Betriebe verwendet werden.

Obwohl ISPUK ein fertiges System ist, kann es

jederzeit leicht modifiziert und verändert werden.

Oftmals werden spezielle Anforderungen an die

Berichterstattung gestellt. So kann z. B. gewünscht

sein, daß

- mehr Berichtsgrößen vorhanden sein sollen,

- Spezial-Analysen gerechnet und gedruckt werden

können, wie z. B.

* gleitende 12-Monats-Durchschnitte,

* Kennzahlen-Übersichten,

* Abweichungs-Analysen nach Menge, Preis,

Struktur, usw.

- Einzelpläne für Kosten, Personal, Investitionen

o. ä. detaillierter gestaltet werden können.

Das System ISPUK ist in APL geschrieben und

bietet damit die Voraussetzung, derartige Zusatz-

Anforderungen schnell und somit

einarbeiten

zu können.

Der Preis für das komplette System

DM 9.500,—. Das System wird auf

preisgünstig

beträgt

2 Disketten

(Original- und Arbeits-Diskette) mit dem Namen

des Benutzers (Gesellschafts-Name) geliefert.

Außerdem erhält der Besteller die System-

Beschreibung und die Beschreibung eines Beispiels

mit allen Formular-Ausdrucken. Diese Mappe kann

auch vorab gegen eine Schutzgebühr von DM 100,-

bestellt werden. Bei System-Bestellung wird die

Schutzgebühr erstattet.

Selbstverständlich kann die Arbeitsweise von

ISPUK auch gegen Berechnung am Computer vorgeführt

werden. Für diesbezügliche Terminabsprachen,

sonstige Anfragen und Bestellungen

wenden Sie sich bitte an Diplom-Kaufmann

Norbert Hellmold, 3008 Garbsen h, Lange Str. 33,

Telefon 05131 / 7658.

Berichtsjahr: 19B4 - SySTEH ISPUK - PrograMH-Auswahl

Coimright Norbert Hellmld

1. Oersion VON 1.11.1984

Sie haben folgende

Nsglichkeiten:

1. Eingabe/nndem von Monatlichen ISI-Zahlen des Berichtsjahres

2. Erstellung der 5-Jahres-Planung

3. ftbstittming der Ergebnisrechnung Hit Fixkosten, Nrutr.Erg. und Prod.gr.

4. Fonwlar-Ausdrucke

5. Einricht.e.neuen (atendiskette, Daten-Direkteingabe, Plan-Nonatsaufteil

6. Definitionen (Geschäftsbereiche und Produkt-ZllMsatzgruppen)

?. Ausdruck der gespeicherten Geschäftsbereiche und Produkl-ZUnsatzgruppen

8. nicht belegt

9. PrograNM-Ende

IHRE «usiNüil:

TreT^THTe

apazi

BerichTnä!»M9>ör''"^TMBNSP!l!^""^^

Helche Daten «ollen Sie eingeben:

1. Ergebnis-Rechnung, incl. Bilanzzahlen

2. Fixkosten

3. Neutrales Ergebnis

4. Produkt-ZUnsatz-Gruppen

5. nicht belegt

6. nicht belegt

7. nicht belegt

8. nicht belegt

9. zurück zur Cesant-Prograwt-ftusMahl (MENIE)

Ihre Auswahl:

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2/85

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2/85

LEISTUNG,

ZEIT UND LOHN

UNTER KONTROLLE

von Dipl.-Kfm. Hellmuth G l u t h , Stuttgart

Auch wenn mehr und mehr Automaten oder Roboter dort die Leistung bestimmen,

wo sie den Menschen ersetzen können: In der Zeit, über die hinweg wir zu planen

wagen dürfen, werden immer noch viele Millionen Menschen mit i h r e r Arbeit

die Leistung der Betriebe bestimmen, werden Maschinen nur werken, Montagebänder

nur fließen, wenn Menschen an ihnen arbeiten, Menschen, die meßbare

Leistung in der Zeit bringen, für die sie ihren Lohn zu fordern haben.

Diese Erkenntnis sollte nicht vergessen werden vor manchmal allzu ausschließlichem

Streben nach Anwendung dessen, was die rasante technologische Entwicklung

an neuen Möglichkeiten des Fertigens anzubieten hat. Und die aus dieser

Erkenntnis resultierende Forderung nach ständiger, sorgfältiger Kontrolle von

Leistung in der Zeit und dafür zu vergütendem Lohn sollte darüber nicht vernachlässigt

werden.

Worauf hier das Controlling im Unternehmen nachhaltig ein wachsames Auge

haben sollte, wollen die folgenden Fallstudien aus einem im Zeitakkord arbeitenden

Betrieb darstellen.

SchvKachstellen der Akkordentlohnurig

Der Zeltakkord ist nicht bedingungslos die

weil gerechteste Form der

beste,

Leistungsentlohnung.

Die Voraussetzungen dafür, daß der mit ihm angestrebte

Nutzen für die beiden Vertragspartner

Betriebsleitung und Mitarbeiter erreicht werden

kann, seien hier - kurz und rein pragmatisch -

folgendermaßen

beschrieben:

(1) Die Vorgabezeiten müssen als Grundlage

für die Bemessung der Leistung und damit

die Akkordberechnung "stimmen". Das tun sie,

wie hier natürlich als bekannt vorausgesetzt werden

kann, wenn für jede einzelne zu

verakkordierende

Arbeitsverrichlung (= Position des

für

Arbeitsplans)

der Zeitbedarf eines normal leistungsfähigen

Mitarbeiters festgelegt ist. Das führt zu

der wichtigen

Verhältniszahl

Zeitgrad - V-^^g^b^^eit (Soll) t.

Gebrauchte Zeit (Ist) ti = 100 S.

Diese Voraussetzung, nämlich die Forderung

"stimmenden" Vorgabezeiten, wird ganz

sicher

immer dann erfüllt sein, wenn diese erstmals

festzulegen sind: REFA und/oder MTM haben

längst perfekte Methoden für die Ermittlung

"stimmender"

nach

Vorgabezeiten entwickelt. Wird jedoch

dann in der Folgezeit nicht ständig

überprüft, wie sich die Zeitgrade fortentwickeln,

so ist eine Veränderung des

ursprünglich

Gültigen gar nicht zu vermeiden. Fehlt diese

ständige Kontrolle, so wird schnell ein

Mehrlohn

für eine Mehrleistung vergütet, die keineswegs

auf die größere Tüchtigkeit, das höhere Leistungsvermögen

des Mitarbeiters, sondern

zurückzuführen ist, daß die "schleichende"

Rationalisierung die Grenzen zwischen den

Ursachen verwischt

hat.

Folge: Das Unternehmen verschenkt Lohn

darauf

beiden

und/oder verzichtet auf (zurückgehaltene) Mehrleistung,

die Abweichungen der

Effektiv-Zeitgrade

von einem gerechten Mittelwert zeigen ein

Dipl.-Kfm.

Hellmuth Gluth,

ist seit vielen

Jahren als Untemehmensberater

in der Industrie,

u. hier

wiederum im besonderen

als

"Controller

extern" in Mittelbetrieben

tätig. Uber

seine Erfahrungen

- auch in

einer großen

Zahl von Seminaren

berichtet er

vor allem in

Form von Fallbeispielen,

wie

auch dieser Beitrag

eines darstellt.

89


2/85

heilloses Durcheinander und demonstrieren nur noch

Ungerechtigkeit l

(2) Dem Meister muß es vermöge seines selbstverständlichen

Unterweisungsgeschicks

(sonst wäre er doch sicher nicht MeisterO gelingen

können, den normal leistungsfähigen Mitarbeiter

auf einen diesen zufriedenstellenden

Trennung nach Akkord- und Nichtakkordzeit

erkennen läßt, damit die Folgen vermieden

werden, die noch im Fall V des Beispielblattes

zu beschreiben sein werden; bedenklich nicht

nur hinsichtlich der kostenmäßigen Konsequenz

wird es hier mit dem berüchtigten "Akkordschinden"'.

Verdienstgrad zu bringen. Leistung "im Keller" = F o l g e : Dem miesen Vorteil, den sich ein

unter dem Mindest-Zeitgrad von 100 % ist nicht Mitarbeiter mit dem schon erwähnten "Akkordschinden"

verschaffen mag, steht im Falle der

nur für den Mitarbeiter keine Lösung, sondern

schraubt über die zu geringe Leistung den Kostensatz

der Meister-Mannschaft in die Höhe, in der gung eine Wirkung gegenüber, die man nicht

Ausgleichszahlung bei unzureichender Beschäfti­

der Minderleistungsfähige arbeitet. Und das

bagatellisieren sollte, nämlich Mißtrauen gegenüber

einer in seinen Augen unsicher disponieren­

wiederum freut den Meister nicht und schadet

dem Betrieb.

den Unternehmensführung, das in Extremfällen

auch dazu führen kann, daß die Leistungsbesten

Folge: Mitarbeiterleistung unter 100 % bringt abwandern'.

zwar kein Lohnverschenken, weil die Proportionalität

von Leistung und Lohn ja gewahrt bleibt, ausgleich das Unternehmen belastet, spricht man

Über die Ergebniseinbußen, mit denen der Akkord­

schadet jedoch dem zu gering verdienenden

offenbar im Einzelfall nicht gern, weil das nichts

Mitarbeiter und dem Unternehmen durch die

Gutes zuzugeben bedeuten würde'. Aber jede Betriebsabrechnung

reagiert prompt mit dem Aus­

Verschlechterung des Verhältnisses zwischen den

Fertigungskosten und Leistung, gemessen in

weis unerträglicher und sich nachhaltig in den

Akkordzeit.

kumulierten Zahlen fortsetzender Sprünge der

Zeitsätze. Je mehr man dabei in der Vergangenheit

die Verdienstgrade weit über ein Normalmaß

(3) Akkordarbeit braucht Vollbeschäftigung'.

Sie erfüllt ihren Zweck nur dann und nützt beiden

Vertragspartnern, wenn jede Stunde restlos desto höher ist dann auch noch der "individuelle

hinaus unkontrolliert hat davonlaufen lassen,

für verakkordierte Arbeit eingesetzt wird. Zwei Durchschnitt", der dem Mitarbeiter im Akkordausin

Ursache und Wirkung recht unterschiedliche ' gleich ohne auch nur halbwegs ausreichende

Verletzungen dieses Grundsatzes müssen hier genannt

werden, wobei vorauszuschicken ist, daß vergüten ist'.

Gegenleistung oder gar ganz ohne eine solche zu

bekanntlich der Akkord-Mitarbeiter Anspruch auf

Vergütung seines nachgewiesenen durchschnittlichen

Verdienstgrades für die Zeit hat, in der wenn die oben schon kurz beschriebenen Fälle

Welche Auswirkungen sich rechnerisch zeigen,

ihm keine Gelegenheit für Akkordleistung gegeben den Grundsatz von Proportionalität von Leistung

wurde:

und Lohn verletzen und den damit angestrebten

- Fehlt wegen unzureichenden Auftragsbestands Nutzen für Betrieb und Mitarbeiter in Frage

oder wegen Dispositionsmängeln der Arbeits- stellen, soll im folgenden an Fallstudien nachzuweisen

versucht werden.

"Nachschub" in einer Fertigungsstelle, ohne daß

dies irgendwie ausgeglichen werden kann, so

hat der Betrieb dem Akkord-Mitarbeiter seinen

"individuellen Durchschnitt" zu vergüten; er erhält

also - im Gegensatz zum minderleistungs­

Fallstudien

fähigen Mitarbeiter, dem ja die Akkordarbeit Mit folgenden Gegebenheiten wird in den Fallstudien

angeboten ist - für "gestreckte" Arbeit "im gerechnet:

Keller" seinen vollen Akkordlohn, sein Zeitgrad Arbeitszeit des Mitarbeiters/Tag (Ist-Zeit): 8 Stunden

ist "im Keller", sein Verdienstgrad dagegen entspricht

dem im vergangenen Bemessungszeit­

: -,25 DM/Minute (alle Verteil- und Erholzeiten

= 480 Min.; Akkord-Richtsatz: 15,— DM/Stunde

raum nachgewiesen erarbeiteten.

sind bei der Bestimmung der Vorgaben berücksichtigt).

- Vor allem iij kleineren Unternehmen, in denen

die Hilfskräfte für Nebenarbeiten aller Art

Im Bezugszeitraum nachgewiesener durchschnittlicher

Zeit- und Verdienstgrad: 120 %; somit bei

fehlen, müssen immer wieder Akkord-Mitarbeiter

für solche in reinem Gemeinkostenlohn zu Akkordausgleich zu vergüten: -,30 DM/Minute.

entlohnenden Arbeiten abgezogen werden;

Die Berechnungen, denen entsprechende Erläuterungen

folgen, beziehen sich auf fünf alternative

auch nicht verakkordierte Arbeit am Fertigungsauftrag

kann natürlich dazu führen. Hier

Fälle, die in der Vorspalte der Tabelle 1 kurz

kommt es entscheidend darauf an, daß die gekennzeichnet sind.

Zeitaufschreibung am Arbeitsplatz, wie sie

auch durchgeführt werden mag, die exakte

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2/83

Was nun die Berechnungen in den einzelnen

Atiswirkung auf die Kostensätze (Zeitsätze)

Fällen aussagen, wird folgendermaOen erläutert:

Jede Veränderung der Leistung einer Arbeitsgruppe

Fall I: Basis-Daten bei 100 %iger Leistung =

(Fertigungsstelle), sich ausdrückend im durchschnittlichen

Zeitgrad, löst unweigerlich auch eine Ver­

100 % Lohn.

änderung des Kostensatzes aus. Wie diese aus

Fall II: Mitarbeiter leistet 20 % mehr und erhält jeder ordentlich geführten Betriebsabrechnung

20 % mehr Lohn.

kurzfristig - also monatlich - hervorgehenden

Ist-Kostensätze um den Standard-Kostensatz

Fall III: Der minderleistungsfähige Mitarbeiter

streuen, der als Planzahl in der Kalkulation angewandt

wird, so präsentiert sich das Fertigungs­

bringt es nur auf 90 % Leistung und erhält auch

nur 90 % des (mit Akkordrichtsatz bewerteten) stellen-Ergebnis dem Controller.

Basislohns. Proportion zwischen Leistung und

Lohn also auch hier, im Fall II zu Gunsten, hier Um die Auswirkungen der in Tabelle 1 beschriebenen

Ereignisse auf die Kostensätze darstellen

zu Lasten des Mitarbeiters; keine Auswirkung

auf die Lohnbelastung des Unternehmens, wohl zu können, wird hier unterstellt:

jedoch auf den Kostensatz, wie noch auszuführen

sein wird.

Die Dreier-Arbeitsgruppe einer Fertigungsstelle

arbeitet im Abrechnungsmonat des Fallbeispiels

Fall IV: Der Mitarbeiter kann aus nicht von ihm 21 Tage zu je 480-Minuten Istzeit im Zeitakkord.

zu vertretenden Gründen nur 90 % ausbringen, Wie in Ziffer 2 beträgt der Akkordrichtsatz

obwohl er nachgewiesenermaßen in der Referenzperiode

120 % erarbeitet und verdient hat. Er Fertigungslohn sind 76 % für die gesamten Lohn­

15,— DM/Stunde r -,25 DM/Minute. Dem reinen

bringt nur eine mit dem Richtsatz von -,25 DM/ nebenkosten zuzuschlagen, Summe - Proportionalkosten.

Die Fixkosten der Fertigungsstelle betra­

Minute zu bewertende Leistung, erhält aber

seine Anwesenheitszeit von A80 Minuten mit seinem

nachgewiesenen individuellen Faktor von Akkordausgleich wird ein individueller Durchgen

14.700,— DM/Monat. Bei Abrechnung von

120 % : -,30 DM/Minute vergütet. Dem verdienten

Betrag von 108,- DM steht somit ein Lohnfaktor von -,30 DM/Minute (r 120 %

schnitts-Verdienstgrad von 120 % angenommen,

der vergütete Lohn von 144,- DM gegenüber, von -,25 DM). Die Fälle in Ziffer 2 werden entsprechend

modifiziert folgendermaßen aufgenom­

die Differenz von 36,- DM zahlt

der Betrieb sozusagen für seine eigenen Dispositionsfehlermen:

Fall I: Alle 3 Mitarbeiter erarbeiten 100 %

Fall V: Der Akkord-Mitarbeiter wird vorübergehend

mit Hilfsarbeiten an anderer Stelle be­

Fall II: Alle 3 Mitarbeiter erarbeiten 120 %

Leistung;

schäftigt, für die er effektiv 60 Minuten braucht

Leistung;

und dafür den individuellen Verdienstgrad von Fall III: 2 Mitarbeiter erarbeiten je 120 %,

MO % = -,30 DM/Minute erhalten muß. Mit der

1 minderleistender Mitarbeiter erarbeitet

Akkordarbeit, die er unterbrechen muß (und

90 % Leistung;

gern unterbricht, weil ihm die augenblicklich

Fall IV: Alle 3 Mitarbeiter erarbeiten in 11 Tagen

je 120 %, sie können jedoch in den

laufende Arbeit "nicht liegt") kann er nur 90 %

in den verbleibenden 420 Minuten ausbringen,

restlichen 10 Tagen unverschuldet nur

für die er natürlich nur -,25 DM/Minute zu fordern

hat. In (a) zeigt sich, wie korrekt abzurech­

für diese Zeit Akkordausgleich.

90 % Leistung erbringen und erhalten

nen ist. In (b) hingegen hat der Mitarbeiter für

die Hilfsarbeit 120 Minuten (statt nur effektiv 60) Für alle 4 Fälle gilt es, die Kostensätze (als

in seine Zeitaufschreibung aufgenommen, es bleiben

für die Akkordarbeit nur noch 360 Minuten, dem Standard-Kostensatz) zu berechnen, wie

Stundensätze zum Vergleich miteinander und mit

in denen er ja 378 Akkordminuten erarbeitet hat. dies in der folgenden tabellarischen Übersicht

Die Folge dieser Manipulation:

geschieht.

92

Korrekt wie (a): 112 50

Verdienst 112,50, Verdienstgrad = 93,75 %.

"Akkordschinden" wie (b):

Vergütet 130,50,

Verdienstgrad = 108,75 %

Zentraler Wert für das Messen der Streuung der

Ist-Kostensätze muß - es wurde ja schon erwähnt

- der Standard-Kostensatz sein, der als

wichtige Zielgröße in den Fertigungsstellen als den

Teilbereichen der Fertigung vorliegt. In unseren

Beispielfällen kann er festgelegt worden sein, wie

er sich bei der 120 % Leistung der Gruppe mit

50,70 DM errechnet hat (Fall II); es war ja angenommen

worden, daß der Zeit- und Verdienstgrad

von 120 % als Durchschnitt nachgewiesen ist.


2/85

Erarbeitete und bezahlte Fertigungszeit:

I 3 X 480 X 21

II 3 X 576 X 21

Fertigungslohn = Zeit x -,25 DM

Lohnnebenkosten = 76 % aus Fertigungslohn

Summe: Proportionalkosten

Fixkosten

FERTIGUNGSKOSTEN

Fall I

Minuteri

30. 240

DM

Fall II

iMinutenl DM"

36.288

7.560

9.072

5.746

6.895

13.306

15.967

14.700

14.700

28.006 30.667

STUNDENSATZ

Fertigungskosten

Erarbeitete Min.

x 60 I55,57 DM |50,70 DM

Fall III Fall IV

Erarbeitete und bezahlte Zeit

III 2 X 576 X 21

1 X 432 X 21

Zeit gesamt

Fertigungslohn = Zeit x -,25 DM

Erarbeitete Zeit

IV 3 X 576 X 11

3 x 432 X 10

Erarbeitete Zeit gesamt

24.192

9.073

33.265

8.316

19.008

12.960

31.956

Bezahlte Zeit und Lohn

IV 3 X 576 X 11 X -,25 = 4.752,- DM

3 X 480 X 10 X -,30 = 4.320,- DM

Bezahlter Lohn ges. 9.072,- DM

Lohnnebenkosten = 76 % aus bez. Lohn

Summe Proportionalkosten

Fixkosten

FERTIGUNGSKOSTEN

6. 320

14.636

14.700

29.336

9.072

6.895

15.967

14.700

30.667

STUNDENSATZ

Fertigungskosten

Erarbeitete Min.

X 60

91 DM 57,58 DM

HU

Tabelle 2

Die Erkenntnisse, die aus dem Geschilderten resultieren,

sind natürlich hinsichtlich der Gründe

für die beschriebenen Ereignisse nichts Neues.

Es kam uns jedoch darauf an, das Maß ihrer

Auswirkungen vor allem in den Fällen der

gestörten Proportion von Leistung und Lohn

herauszustellen, jedoch auch den Fall nicht zu

vergessen, bei dem diese Proportionalität zwar

besteht, das Fehlen der Leistung eines Minderleistungsfähigen

sich jedoch höchst nachteilig

auf die Kostensätze auswirken muß. Was hier

im Beispiel (III) angenommen wurde, nämlich daß

ein Mitarbeiter einen ganzen Monat lang mit

seirier Leistung "im Keller" gelegen haben könnte,

sollte unrealistisch sein: Entweder fehlte der erfolgreich

unterweisende Meister, oder der zu

Unterweisende ist hoffriungslos ungeeignet für die

ihm zugewiesene Arbeit. Ob ein gatizer Monat

vergehen muß, bis man dies feststellen kann, sei

dahingestellt! Dies sind doch Feststellungen, die

rechtzeitig vom Meister getroffen werden können

und müssen, und die nicht erst einer Analyse der

Gründe für Veränderungen im Kostensatz bedürfen!

Die miese Entdeckung des "Akkord-Schindens" ist

nicht intelligent, sondern Betrug! Einer erstmaligen

Verwarnung eines Mitarbeiters, der das praktiziert

hat, darf keine zweite mehr ungestraft folgen,

wenn der verantwortliche Meister nicht Gefahr

laufen will, sich wegen unzureichender Kontrolle

mitschuldig gemacht zu haben!

93


2/85

Fortsetzung BÜCHERECKE von Seite 80

Nach einer Einleitung folgen allgemeine Bemerkungen über das Wesen der Inflation, u. a. zur Frage

der MeObarkeit, der Arten bzw. Formen und des Inflationszinses. Im dritten Kapitel werden die Auswirkungen

der Inflation auf das Rechnungswesen dargestellt. Anschließend erörtert Hammerschmidt

die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Inflationsrechnung. Im fünften Abschnitt wendet sich

der Autor der Ergebnisrechnung zu. Hier geht es ihm um die Erhaltung des Eigenkapitals, der verbrauchsspezifischen

Kapitalerhaltung, dem Währungsrisiko bei Fremdfinanzierung und einem Exkurs

über Kapitalerhaltung nach brasilianischem Aktiengesetz. Der Kalkulation und der Preisbildung gilt

das anschließende Kapitel. Fragen der Statistik werden danach besprochen. Es schließen sich kurze

Kapitel über Planung, Wirtschaftlichkeitsrechnung sowie über die Unternehmens-Strategien und Inflation

an. Ein Anhang mit verschiedenen Statistiken und Faktoren beschließt die Veröffentlichung.

Dieses Buch wurde aus der Praxis für die Praxis geschrieben. Es ist der Versuch des Autors, die eigenen

Erfahrungen aus langjähriger Tätigkeit in typiscfien inflatlonsländern allgemein auszuwerten. Der Leser

spürt das profunde themenbezogene Wissen des Verfassers. Es ist eine verständliche, Theorie in den

Hintergrund rückende Beschreibung des Inflationsproblems mit verschiedenen Lösungsansätzen. Der Autor

bespricht und wertet kurz die wichtigsten einschlägigen Theorien, um daraus praktische Folgerungen

abzuleiten. Im wesentlichen gelangt Hammerschmidt zu Vorschlägen zur Berücksichtigung des kalkulatorischen

Aufwandes zur Inflationsabgeltung, und zwar als Zusatz-Abschreibung für das Sachanlage-

Vermögen, als Zusatzverbrauch aus Verteuerungen für Vorräte und als Kapitalerhaltungsaufwand für

Forderungen. Weitere bedeutsame Aspekte der Veröffentlichung sind u. a. die Berücksichtigung der

Finanzstruktur bei der Inflationsrechnung, Kostenanfall und Finanzmittelbindung und Valuta-Verbiridlichkeiten.

Der Verfasser umschreibt verbal die Problematik und erläutert sie an einigen vergleichsweise

wenigen Beispielen. Hilfen für die konkrete praktische Umsetzung gibt der Verfasser leider

etwas unzureichend. Manchmal verbleiben die Ausführungen im allgemeinen, eine schärfere Herausarbeitung

und gesonderte Darstellung der entscheidenden Aussagen wäre in einer Neuauflage empfeh- •

lenswert.

Bretsctmeider, Fritz: Vertialtenstraining für Streßsituationen

Stuttgart: Hippokrates Verlag 1982 - 127 Seiten, Preis DM 19,80

Der Autor dieses Buches ist als frei praktizierender Arzt in Hemer-Deilinghofen tätig. Er hat bereits

einige Veröffentlichungen über psychosomatische Themen vorgelegt.

Das Werk ist erschienen in der Reihe Hippokrates Ratgeber und umfaßt etwa folgenden Inhalt:

Im ersten Hauptteil wird die aktuelle Situation herausgearbeitet und transparent gemacht. Der Verfasser

geht auf grundsätzliche Fragen ein, wie z. B. Unterscheidung von Belastung und Überlastung,

StreG und Stressoren, verschiedene Formen der Angst sowie Fehlverhalten und Nervositätsgefühl.

Im anschlieQenden Abschnitt gibt der Autor eine Analyse des Verhaltens. Im wesentlichen

gehl es um das Erkennen und Verstehen von Spannungsverhalten. Im dritten Teil steht die Einübung

eiries richtigen Verhaltens auf dem Programm. Bretschrieider geht auf Wesen und Wirkung

des Verhaltenstrainings ein. Er bietet einige Entspannungsübungen an. Im letzten Teil, einem

Repetitorium, erfolgt eine Zusammenfassung und eine Darstellung empfehlenswerter Vorsatzformeln

zur muskulären, zur psycho-nervalen Enspannung (Entregung) sowie zur Aktivierung der Psyche.

Ein Sachverzeichnis beschließt die Arbeil.

Folgt man verschiedener! Erhebungen und einschlägigen Veröffentlichungen, greift der Autor ein Thema

von besonderer Bedeutung, aber auch großer Vielschichtigkeit und Komplexität auf. Nach Klinikberichlen

vollzieht sich eine eindrucksvolle Verlagerung vom körperlichen in den seelischen Krankheitsbereich.

Hier setzt der Autor mit seinem Verhaltenstraining an. Nüchtern und lebensnah beschreibt

und analysiert er seelisch krankmachende Umstände und Risikofaktoren. Mit Besonnenheit und Sachverstand

versucht er einen Weg zu weisen, der aus der Belastung und der Gefahr "StreG" herausführt.

Kernstück der Publikation bilden zahlreiche Anleitungen zur Verhaltenskorrektur. Dabei setzt der Verfasser

den Akzent auf Kurzformeln bzw. Leitgedanken, die den Menschen nach und nach, vor allem in

aki;ten Streßsituationen, steuern sollen. Herkömmliche Enspannungstechniken, die z. B. unter dem Autogenen

Training bekannt sind, werden weniger emporgehoben. Manche Passagen mögen etwas unter

einer zu großen Selbstverständlichkeit und unter einer gewissen Leichtigkeit stehen. Gerade bei dieser

Thematik spürt man die Gefahr, im Allgemeinen und in Appellen stecken zu bleiben. Angesichts der

Aufgabenstellung und des Umfangs ist das Buch in der Aussage, sowohl hinsichtlich Breite als auch

Tiefe, begrenzt. Ebenso stellt sich die Frage nach zusätzlichen Test-, Übungs- und Anwendungshilfen.

Insgesamt können Nutzen und Berechtigung des Buches unterstrichen werden. Es verhilft dem Leser,

seine Einstellungen und Beziehungen zu den Lebensumständen, zu Mitmenschen etc. zu überdenken.

Die Bücherecke schließt mit einem herzlichen Gruß an die Leser

Ihr Alfred Biel

9h


2/85

PROTOKOLL

DES CONTROLLER FORUMS NORD H

BEI DER BERTELSMANN AG, GÜTERSLOH,

AM 15./16. NOVEMBER 1984

Das 13. Treffen des Controller Forum Nord-II war ein rundherum gelungenes Zusammentreffen.

Es erstreckte sich ausgehend von einer Darstellung des besuchten

Unternehmens Bertelsmann über Workshops zum Thema strategisches Controlling

und deren Verknüpfung zur operativen Planung bis hin zu einer selt)stkritischen

Aussprache über das Zusammenwirken von Controller Verein und Arbeitskreisen.

Die nachstehenden Protokollausschnitte geben einen Einblick in die Themen.

1. Begrüßung und Vorstellung des Hauses

Bertelsmann durch Dr. Kellinghusen.

Neben den besprochenen Charts ragen nachfolgende

Controllingaspekte heraus:

11 Philosophie

12 Zielsetzung

13 Strategische Entwicklungsrichtung

2. Vorstellung des Unternehmensbereichs Druckund

Industriebetriebe (=UDI) durch H. Lahnstein.

3. Vorstellung eines Profit Centers im UDI:

Mohndruck durch H. Wilmsmeier.

4. Zur strategischen Planung bei Bertelsmann

und ihre Einbindung in die operative Geschäftsabwicklung

referiert Dr. Mahlert.

5. Anforderungen an den strategischen Controller

postuliert Dr. Wübbenhorst in seinen

handouts.

51 Ausgangsfragestellungen:

- Ist ein strategischer Controller überhaupt

notwendig?

- Ist der Gegensatz operativer vs. strategischer

Controller konstruiert?

52 Feststellungen:

Je höher die unternehmerische Entscheidung

in der Betriebshierarchie angesiedelt ist,

desto dringlicher ist es, beide Ansätze zugleich

zu verwirklichen, um erfolgreich zu

sein und zu bleiben.

Das strategische Management versucht,

über den Tellerrand des Quantifizierbaren

hinauszusehen.

Das strategische Controlling versucht, den

operativen Gedanken nachhaltig in der Zukunft

weiterzuverfolgen und das kurzfristige

Geschäft "aufzubohren".

6. Ergebnisse aus zwei Arbeitsgruppen.

61 Die eine Arbeitsgruppe ermittelt methodische

Strategiehilfen als Kriterien, um Strategiemethoden

daraufhin zu prüfen, ob sie

sichere Aussagen zulassen über:

- Marktentwicklung,

- Kosten,

- Nutzen,

- Komplexität,

- Planungsphasen,

- Lebenszyklus,

- spezieller Informationsbedarf,

- sozio-politisches Umfeld,

- Methodenwissen,

- Fachwissen,

- Zeitbedarf,

- Flexibilität,

- Objektivierbarkeit,

- Verständlichkeit,

- Zieldimension.

62 Die andere Arbeitsgruppe konstatiert an

einem Formular-Beispiel die Verknüpfung

von strategischer und operativer Planung.

Zunächst wird das strategische Aktionsfeld

umschrieben, indem es einerseits in

Schlüsselfaktoren, andererseits in Größenklassen

und Einflußbereiche eingeteilt

wird. Danach wird vom verantwortlichen

Manager (zusammen mit dem Controller)

nicht nur eine Eingruppierung des eigenen

Unternehmens, eines Unternehmensbereichs,

einer Produktfamilie und/bzw. eines Produktes

vorgenommen, sondern auch - soweit

möglich - die Konkurrenz bzw. der

Marktführer abzuschätzen versucht. Aus

dieser Auflistung schälen sich nahezu

zwangsläufig heraus:

- Chancen und Risiken,

- Stärken und Schwächen,

- eigene Erfolgsfaktoren,

die in Einzelziele, Projekte und Maßnahmen

einmünden. Somit werden strategische

Potentialgrößen inhaltlich und terminlich

Hans K. Huyskens

ist Chef des

Controller-Forums

Nord II; Leiter

Administration und

Controlling bei 1

PHILIPS GmbH,

Unlemehmensgruppe

Konsumgüter,

Unternehmensbereich

Licht

95


2/85

in konkrete ErfolgsgröOen transformiert.

Die Verknüpfung von strategisctier und

operativer Planung stellt sicti als ein notvi/endiger

ProzeQ tieraus, damit verbale,

qualitative Strategie-Aussagen

- soweit heruntergebrochen werden, bis

ein klarer Handlungsauftrag formuliert

werden kann und/oder

- bewertet bzw. quantifiziert werden

können.

7. Strategische Schwerpunktfragen des Hauses

Bertelsmann in statu nascendi stellt Dr.Mahlert

anhand szenaristischer Rahmenbedingungen

vor.

71 Die Mediennachfrage wird auf privater

Seite u. a. entscheidend geprägt von

- dem zunehmenden Freizeitangebot,

- einer verstärkten Mediennutzung,

- einem kontinuierlichen Anstieg der Ausgaben

für Medien.

Auf gewerblicher Seite wird sich in zunehmendem

Maße der Rohstoff "Information"

nur mit Personal-Computern weiterverarbeiten

lassen.

72 Das neue Medienangebot wird den TV-

Apparat in den Mittelpunkt stellen. Viele

Applikationen werden sich um die neuen

Angebote scharen.

Der Strukturwandel erzwingt eine Neuorientierung

bei dem Zielgruppenangebot.

Die Grenzen zwischen Massen- und

Individualorientierung werden fließend.

73 In der Medienentwicklung ist eine erhöhte

Konkurrenz zwischen den Medienangeboten

zu beobachten. Da die Printmedien relativ

stabil bleiben - Stichwort: "Lesen bleibt"'

wächst die Bereitschaft, über weitere Medienkanäle

zu kommunizieren und zu konsumieren.

Eine schärfere Zielgruppenansprache

wird notwendig.

Bisher isolierte Märkte wachsen zusammen,

ihre Abgrenzung wird unschärfer.

Die Attraktivität des Programms, sein Inhalt

wird immer mehr in den Vordergrund

rücken.

74 Die Strategie-Leitlinien aus diesen Szenarien

sind dann für eine Geschäftsausdehnung

erfolgreich, wenn es gelingt, besondere

Produkte zu schaffen, die einen nachhaltigen

Konkurrenzvorteil entwickeln.

Konkrete Forderungen lauten dann:

- das Stammgeschäft im Inland zu selektieren

und auszubauen,

- das Stammgeschäft in den USA auszubauen,

- in den Neuen Medien cash cows von

morgen aufzubauen,

- strategische Programminvestitionen durchzuführen,

- joint-ventures zu betreiben.

8 Eine Strategiearbeit im UDI anhand des

Beispiels des Tiefdrucks stellt Dr.Kellinghusen

vor.

Dabei konzentrierte sich die Strategie-Stoßrichtung

darauf,

- die Kosten zu optimieren,

- Marktpotentiale zu erschließen,

- die Auftragsstruktur zu verbessern.

9. Zielsetzungen des C-Forums und des

C-Vereins durch H. Huyskens.

96

Teilnehmer (v.l.n.r.): Dr.A.Dreyer,

Eckelmann AG; Dr. G. Kellinghusen,

Bertelsmann AG; Claus-R. Schulze-

Oberländer, Brinkmann AG; G.Römer,

Berater; R. Lilje, Valvo GmbH;

W. Schliehe, Bremer Lagerhaus-Ges.;

D. Metje, Bahlsens Keksfabrik;

R. Nilsson, Gerresheimer Glas AG;

Dr. H. Barth, Kütme & Nagel AG;

E. Schmidt, B.A.T.; H. Riekers,

Bremer Lagerhaus-Ges.; Prof. Dr.

R. Bramsemann, Universität Bielefeld;

E. Schwarz, TAD GmbH; J. Pohl,

Org.-Partner GmbH; W. Komblum,

Nordland Papier GmbH; U. Fock,

Controllingpartner GmbH; R. Taube,

Reederei H. Zeppenfeld;

H.-K. Huyskens, Philips GmbH.


2/85

CHECKLISTE FÜR DIE

SELBSTSTEUERUNG

DES CONTROLLERS

EIN TEAMBERICHT AUS STUFE V

von Norbert Löcherbach, Schmallent>erg

- Der Controller als Ursache und Anfang einer positiven Entwicklung

- Die Rolle des Controllers im Unternehmen

- Die Erstellung der Checklisten

- Die Arbeit mit der Checkliste

- Das magische Dreieck

- Controller - quo vadis?

Der Controller als Ursache und Anfang einer

positiven Entwicklung

"Die Arbeit des Controllers wird bestimmt durch

die Abweichung" (Dr. Deyhle). Eine

Abweichung

erfordert neue Überlegungen aller Führungskräfte,

um Mittel und Wege zur Erreichung des gemeinsamen

verabschiedeten Zieles zu

Juni

finden.

Wie kommen

wir

trotz der Abweichg.

noch zum


2/85

Anforderungsprofil des Controllers ausmactien. Als alle Ideen an der Pinwand tiingen, ergab sicti eine

Einteilung nach folgenden Oberbegriffen:

Charakter.(Abb. 1) - Fähigkeit (Abb. 2) - Verhalten (Abb. 3) - Methode (Abb. 4) -

Selbstorganisation (Abb. 5)

3« WeimüW. iJk (Miel«

t^* &vi


2/85

zu kommen, das jour fixe-Prinzip also auch in

eigener Sache. Dabei wird man bestimmt bald

feststellen, daß es sich hier um etwas Dynamisches

handelt. Merkmale, die heute nicht wichtig

waren, werden morgen eine größere Bedeutung

haben, bzw. neue kommen hinzu.

Das Dreieck

2S» biialt loU kviK^

Bei der Arbeit mit den 5 Checklisten entstand

die Idee, diese in ein vernetztes Dreieck einzuordnen

(Abb. 6).

"Was sich im Verhalten, in der Methode und in

der Selbstorganisation zeigt, muß bei den Fähigkeiten

gewußt und gekonnt sein und im Charakter

sinnvoll verankert sein."

Controller - quo vadis?

^-^yj^'^-^

1'

Ahh. 5

Die Rolle des Controllers wird sich mit Sicherheit

im Zeitablauf ändern. Zur Zeit wird die Rolle

mehr oder weniger durch die schlechter werdenden

wirtschaftlichen Bedingungen bestimmt. Wie

beeinflussen aber z. B. die immer komplexer

werdenden Probleme die Arbeit des Controllers?

Die hier angegebenen Beispiele zu jedem Oberbegriff

sind von der Gruppe aus einer Vielzahl von

Beispielen gewählt und geordnet worden. Auf

den Abbildungen können Sie erkennen, welche

Bedeutung die Seminarteilnehmer den einzelnen

Punkten gegeben haben. Die Aufzählung erhebt

keinen Anspruch auf Vollzähligkeit.

Ich glaube, die Arbeit mit seiner individuellen

Checkliste läßt den Controller hellhörig und

sensibel bleiben für die Aufgaben, die von ihm

als Informationslieferant zur Entscheidungsfindung,

als Moderator und als Motivator verlangt werden.

Mit Sicherheit wird aber sein kreatives Einmischen

mit weniger Ärger und reibungsloser ablaufen.


Die Arbeit mit der Checkliste

Einen ersten Anhaltspunkt liefern uns die Abbildungen

1 - 5. Neben der dort ausgewiesenen

Bewertungsspalte "Ist" kann man ohne weiteres

eine Bewertungsspalte "Plan" anhängen, in der

man seine zukünftige Entwicklung planen und

durch Maßnahmen absichern kann.

Die hier angeführten Merkmale sind mit Sicherheit

zuviel. Konzentration heißt, sich auf das

Wesentliche zu beschränken. Auch hier gilt, daß

die Lösung eines Kernproblems andere Probleme

mitlöst, zumindest aber kleiner werden läßt. So

kann z. B. ein Controller durch sympatisches

Verkaufen seiner Zahlen erfolgreicher werden

("tough and sympathetic" lt. Dr. Deyhle).

Die Arbeit mit der Checkliste ist mit Sicherheit

im Laufe eines Jahres nicht einmalig, sondern

muß zwangsläufig öfters sein, um Erfolg zu

zeigen. Vielleicht nimmt man sich monatlich 1

Stunde Zeit, um mit sich selbst ins Gespräch

Ahh. 6

99


2/85

PERSONALANFORDERUNGSBLATT

Bezeichnung der offenen Stelle

Kurzzeichen;

KST:

"Produktiv": |~| "Administrativ": fl

I I Ersatzbedarf

für:

geleistete Std. pro Woche:

ausgetreten/

pensioniert am:_ versetzt am: versetzt nach:

zu besetzen ab:

Wochenstundensoll neu:

WAS IST, WENN

NICHT?

r~|

Zusatzeinstellung

zu besetzen ab:

Wochenstundensoll:

WIE BEGRÜNDET?

[^Höhere Leistung (Service Qualität)?

^^Größeres Volumen zu bewältigen?

MESSGRÖSSEN

(Kennzahlen)

(Anzahl Vorgänge)

I I Erhöhung des Wochenstundensolls

für:

um Anzahl Std.

Zeichen

Datum

Anfordernde Stelle:

Vorgesetzte Stelle:

Personalleitung

Controller Q i - O. QAnalyse-

Vorbehalt

100


2/85

BUDGET &

STRATEGISCHE

PLANUNG

- EIN ARBEITSVERGLEICH

von Dipl.-Kfm. Dr. Albrecht D e y h l e , Gauting & Tirvium

Budgetkonferenz und Themenspeicfier

... mit Controller-

Abschluß-Diplom

in Stufe V

BuO- und Bettag - 1985 am 20. November - oder eben die Woche, In der dieser Tag liegt,

eignet sich ganz gut vom zeitlichen Ablauf sowie von der Stimmung her für die großen Budgetabnahme-Gespräche.

Manche Firmen sprechen auch von der "großen Ergebnislesung" so ähnlich

wie die Lesung von Gesetzen im Parlament. Gemeint ist die Präsentation der Budgets, in denen

sich zweierlei beantworten muß:

1. Ist die Planung z i e 1 e r f ü I lend?

2. Ist das, was als Fahrplan aufgestellt worden ist, realistisch?

In dieser Budgetpräsentation steht im Vordergrund das operative Return on Investment-Ziel.

Dieses in Verbindung mit der Bilanzplanung aufgestellte Ziel formuliert sich einmal als Kennzahl -

vgl. Abb. 1 - und als DM-Betrag pro Jahr (also für's Budget-Jahr 1986) und ist mit der Bilanzplanung

integriert.

MittelverwerKJung (Plan-) Bilanz Mittelherkunft

Mio

Mio

Anlagevermögen 16

Eigenkapital

11

Umlaufvermögen 16

Langfristiges Fremdkapital

4,5

Kurzfristiges Fremdkapital

16,5

"Investment" im Sinne von Betriebs- 32

32,0

notwendigem Vermögen ("total

assets", "capital employed")

Bilanzanalyse

Mio.

Umlaufvermögen 16

./. kurzfristiges Fremdkapital 16,5

Working Capital ./. 0,5

Das heißt, daß vom Anlagevermögen

0,5 Mio. kurzfristig fremdfinanzjert

sind.

Abb. 1: Gewinn-Bedarfs-Ziel

Gewinn-Bedarfs-Budget

Fremdzinsplanung

Dividendenplanung

Mio.

1,5

0,8

Verbesserung der finanziellen

Stabilität durch Finanz-

Nah-Ziel: WC - 0. Also

Rücklagenzuführung:

0,5

Ertragsteuerplanung ca. 60 % (es ist

im Hundert zu rechnen auf 1,3 Mio) 2,0

Ziel-Return pro Jahr

4,8

Die ROI-Kennzahl beträgt 15 %.

101


2/85

Dieses ROI-Ziel oder RiV-Ziel (Rendite auf investiertes Vermögen) ist "top dovi/n" formuliert und

gilt für das Unternetimen komplett. In Zusammentiang stehen also Unternehmensleitbild und Unternehmensziel

(man kann auch sagen Strategisches Ziel = U nt e r neh m ensle i t bi I d und

operatives Ziel = Kennzahl). Dazu kommen "top down" Orientierungsdaten aus der Mehrjahresplanung.

1986 ist ja auch das erste Jahr der (rollenden) operativen Mehrjahresplanung 1986 bis 1990.

Dieses Perspektivbudget oder Skeleton-Budget gibt UmhüllungsgröOen für das als detaillierter Jahreswirtschaftsplan

aufgestellte Budget 86.

Dabei wird die Sachstruktur "Budget 86" zugleich eine Kollektion von E inze I z ie len.

Man muQ das immer so sehen: Ein Budget könnte auch in stiller Einsamkeit durch eine Controller-

Abteilung errichtet werden und täte dann Sachzusammenhänge zahlenmäßig durchformulieren. Dazu

brauchte man mit kaum jemand gesprochen zu haben. Dann ist es aber kein System Führung durch

Ziele. Ziele sind immer personenbezogen und adressiert an jemanden, der eine Aufgabe

und Kompetenz hat. Kostenbudgets, Deckungsbeitragsbudgets, Umsatzbudgets und budgetierte Mittelbindungen

in Lägern, Debitoren sowie bei Investitionsprojekten werden Ziele, sobald jemand

zuständig ist dafür. Damit die Motivation "stimmt", sind aber diese zuständigen Menschen bei

der Erarbeitung der Ziele und damit der Budgets zu beteiligen. Dies ist Kernstück für die Budgetierung

"boltom up".

Das Mehrjahres-Perspektivbudget hat mehr die Landschaftsschau. Es vertritt die "Vogelperspektive".

Das Budget für das bevorstehende Jahr muß die Frage haben: "Sitzt hinter dem Busch

dort ein Kunde?" Es hat mehr die Froschperspektive. Solange in den einzelnen Niederungen geplant

wird, weiß man nicht, ob "bottom up" nachher das herauskommt, was man sich "top down"

vorgestellt hat. Nur bestimmte Orientierungsgrößen müssen verfügbar sein, damit die tief in ihren

Löchern Planenden auch eine Vorstellung davon haben, wie der Himmel darüber aussehen soll. So

etwas wäre im Planungsbrief unterzubringen.

Angenommen, das ROI-Ziel erfordert gemäß Abb. 1 einen Betrag von 4,8 Mio für 86. Ferner unterstellt,

die Montage der Budgetbausteine "bottom up" brächte den Betrag von 3 Mio. Jetzt besteht

eine Lücke in Höhe von DM 1,8 Mio. Diesen "gap" kann man als operative wie als strategische

Lücke auffassen.

Soweit es sich um die operative Lücke handelt, wäre sie zu schließen durch Maßnahmen im

Bereich der A bsat z m engen, der Verkaufspreise, der Sortimentssteuerung, der Einstandspreise,

der Wertanalyse am Produkt, der administrativen Wertanalyse, im Bereich des "cut

off"-Denkens bei den Fixkosten. Die operative Lücke konzentriert sich auf das Thema doing

things bettet. In dieser operativen Lücke ließ sich sicher auch noch etwas finden für das Budgetjahr

86.

Bloß kann das Kneten am Budget86 in der November-Zeit nicht die strategische Lücke

schließen. Diese strategische Lücke betrifft die Frage "still doing the right things".

Wie steht es um die Marktattraktivität beim Lösen von Kundenproblemen? Und wie wird diese Problemlösungskompetenz

von uns beherrscht; verglichen zu Mitbewerbern, die zur selben Problemlösung

auf dem Markt angetreten sind.

Also um es drastischer zu sagen: Die strategische "Umsteige"-Bemerkung "bei den Scheiß-Produkten

kann man nichts verkaufen", ist in der Knetphase des Jahresbudgets'86 im November verboten. Jetzt

geht es darum, daß mit den bestehenden Produkten Absatzmengen erzielt und Verkaufspreise geholt

werden. Ob die Produkte "stimmen" verglichen zu Konkurrenzangeboten, gehört in den Themenspeicher.

Darüber läßt sich im November für '85 nicht befinden. Das ist eine Sache der

Strategieklausur und deren Vorbereitung im Frühjahr 1985. Und Änderungen im Themenkomplex

"still doing the right things", sind nicht im Rahmen einer Jahresplanung zu halten.

Also hätte der Controller begleitend bei der Budgetkonferenz im Sinne des finish für das Jahr '86

zwei Arten von Protokoll zu führen: Ein Veränderungsprotokoll für noch neu und zusätzlich

durchzuführende, ergebnisverbessernde Maßnahmen. Zum anderen einen Themenspeicher

über Fragen, die sich stellen, aber noch nicht für das Jahr'86 sofort zu verabschieden sind. Die im

Themenspeicher stehenden Punkte sind Arbeitskreisen zuzuteilen und für die Strategieklausur vorzubereiten.

102


2/85>

Strategische Planung - Was ist das?

Zunächst einmal eine Bezeichnung, die gefällt oder auch nicht so gefällt.Andere Bezeichnung statt

strategisch sind U n t e r neh m ensen t w i ck I ung, Q uo-V adis-P I anung, oder man sagt auch "langfristige"

Planung, obwohl die zeitliche Dimension nicht zur Kennzeichnung ausreicht. Zwar ist strategisch

in der Regel langfristig; gilt jedoch schon sofort häufig. Andererseits wird nicht etwas

dadurch strategisch, daG man es langfristig plant. Ein längeres Lineal bringt nicht schon

ein strategisches Konzept.

Die strategische Planung enthält Antworten zum Themenkomplex "Was tut oder was läßt man".

Auch das Lassen ist eine Entscheidung. Also beginnt die strategische Planung mit der Definition des

Leitbildes, was soviel darstellt wie eine Unternehmensstellenbeschreibung. Was ist das, wofür

man sich kompetent hält. Kompetenz nennt man auch Potentiale. Auch das Wort "Planung

der Erfolgspotentiale" wird verwendet, um strategische Planung zu kennzeichnen. Bloß daß die

Potential-Erkenntnisse zu den Analysen für die strategische Planung gehören. Die strategische

Planung selber ist die Entscheidungsfindung, gestützt auf die Erkenntnis von Potentialen. Und wenn

man etwas tun will, für das die Potentiale nicht reichen, muß man sich entwickeln - also dazulernen.

Man kann es auch so umschreiben: Strategische Planung klärt die Frage "doing the right things".

Was sind die richtigen Dinge? Es sind jene, die auf dem Markt gefragt sind (dort attraktiv empfunden

werden) sowie gleichzeitig jene, die man beherrscht. Nimmt man diese beiden Perspektiven "attraktiv

auf dem Markt" und "beherrscht von uns" in ein Schaufenster, so entsteht als Protokollpapier

das Portfoliobild.

Das Portfolio ergibt sich als ganz zwangsläufige Visualisierung der Doing the right things-Frage.

Diese Frage ist zwar nicht Jahr für Jahr umzuwerfen; aber es ist stets zu überprüfen, ob man noch

das Richtige tut. Kommen Ideen, daß etwas zu verändern ist, aber noch nicht reif erscheint, steht

es im Themenspeicher. Das Fragezeichen hat dann noch keinen Punkt.

Nach Produkten (-gruppen) gegliedert ("Key products")

- dahinter Verhaltensweisen 1- _

3. 4. 5. Jahr

Marktvolumen z. B. 1000 Einh.

Marktanteil z. B. 10 Ä .

Absatzmengen z. B. 100

Verkaufspreise usw.

1500 Einheiten

20 % 2)

30Ü

1) Was ist es, das es für die Kunden zunehmend attraktiv macht?

2) Was ist es, daß wir uns zutrauen dürfen, den Wettbewerbskollegen Marktanteil abzunehmen?

Abb. 2: Kopf eines Mehrjahres-Ergebnisbudgets

Formuliert man das Portfolio als Kopf eines Mehrjahresbudgets, so entsteht ein strategischoperativer

U msteigebahnhof (Abb. 2). Gerade aus Sicht praktischer Controller-Arbeit wäre es

wichtig, Schrittmacher zu erhalten, die vom budgetmäßigen Zahlenprotokoll in die qualitativ-strategische

Meinungsbildung weiterführen und daraus wieder zurückkehren lassen.

Wettbewerbsposition

MeOzahl "relativer

Marktanteir

hoch

niedrig

Abb. 3: Portfolio-Bild mit Strategie-Empfehlung

103


2/85

Das Portfoliobild (Abb. 3) will vor allem auf sctinelle Weise zeigen, ob es ausgewogen ist. Das

Wort stammt aus der Betrachtung eines Wertpapierportfeuilles. Sind alle Felder gleichmäßig besetzt

und wie sieht das Portfolio in 5 Jahren aus? Muß es neu bestückt werden?

Dann kommt das Protokollpapier der Quo Vadis-Matrix (Abb. 4): Welche neuen Produkte und

Märkte sind zu erschließen - ausgehend von dem, was man heute schon tut. Je weiter man sich

von dem, was man heute macht, entfernt, desto mehr Zeit wird es brauchen, bis es steht, und

desto teuerer wird das Lehrgeld sein. Deshalb die Vorsichtslinie. Fragt man sich beim Positionieren

oder Skalieren, ob eine Idee näher dran oder weiter weg ist vom "Schuster bleib' bei deinem

Leisten", so muß. eine Synergie-Analyse hinzugefügt werden.

Beispiele für das, was zur strategischen Planung gehört, sind also: Hinzufügen neuer Produkte zum

bestehenden Sortiment - sei es für jetzige Kunden, sei es für neue Märkte. Umgekehrt gehört in

die strategische Planung auch das Schrumpfen von Produkten. Dazu darf aber nicht allein die

operative Deckungsbeitragspriorität als Prüfstein verwendet werden, sondern dazu gehört

auch die strategische P o r t f o 1 iop osi t ion heute und in Zukunft. Nicht daß ein Produkt mit schwachem

Deckungsbeitrag weggehackt wird, das im Portfolio im Fragezeichenfeld steht und übermorgen auf

die Starposition gerückt ist. Sinngemäß gilt das für die Regionen. Hinzufügen neuer Regionen national

und international gehört zur strategischen Planung. Wenn Produkte "know how" ausdrücken, ist

bei Regionen nach "know who" gefragt. Strategische Planung ist das sich Erschließen neuer Vertriebswege

oder das Suchen nach neuen Anwendungen für schon bestehende Produkte. Das ist das

Denken in "Therapiegebieten".

Zur strategischen Planung gehört auch der Arbeitsstil - ist man aggressiv oder konservativ. Geht

es darum, die Position des Marktführers zu verteidigen oder arbeitet man nach dem "we try harder"-

Grundsatz? Ist das Unternehmen multinational oder national, multidivisional oder SpezialUnternehmen?

Soll man vom Platzgeschäft auf Filialen gehen? Soll man in mehreren Märkten gleichzeitig tätig sein?

Wenn ein Produktgebiet vorherrscht, ist es dann richtig, andere Aufgaben hinzuzufügen, damit man

nicht nur auf das eine Bein angewiesen ist? Oder wäre es nicht besser gewesen zu sagen, in unserem

Hauptgebiet wollen wir stets weiterentwickeln und unschlagbar sein? Das ist die Suchfrage "management

by bottle-neck". Was hindert die Kundschaft relativ am meisten, unser Angebot anzunehmen.

Dieses beharrliche Fragen bringt ständig ein Herumpuzzeln an dem, was der strategische Engpaß

ist.

Erschließen kann man sich die strategische Planung durch solche Suchfragen. Die Negativ-Frage:

"Was hindert relativ am meisten, unser Angebot anzunehmen" führt auf die Widerstände.

Und es ist immer etwas, was relativ am meisten hindert. Man kann es auch positiv

formulieren. "Was ist es, das die Kunden veranlaßt, bei uns zu kaufen"? Würde da jemand

sagen, daß wir eben ein "alteingesessenes Geschäft" seien, so wäre das wohl nicht erschöpfend

beantwortet. Und würde der Chef sagen: "Das kann ich Ihnen gleich beantworten", so schmettert er

ein Ausrufezeichen daher und verhindert vielleicht auch das zur Kenntnis nehmen neuer (schwacher)

Signale.

Gliedert man ein Planungssystem nach Strategisch und Operativ, so darf nicht der Eindruck entstehen,

als sei dies ein striktes Entweder/Oder. Jedes Thema hat eine strategische und operative

Perspektive. Oft ist es so, daß man für die strategischen Fragen sich einfach eine Art zweiter

Brille aufsetzt. Spricht man vom operativen "Profit Center", geht's um die organisatorische

Kompetenz und die dazu passende Ergebnisrechnung. Setzt man sich die Brille der "Strategie

business unif auf, geht es um die Problemlösungskompetenz und die Frage, wie dies gemessen

werden soll - etwa durch einen Typ Schulzeugnis/Potentialprofil/strategische Bilanz.

Auch Analysen von Abweichungen sind input in strategisches Neuüberdenkenmüssen. Wenn ich mit

dem Preis nicht hinkomme, kann es daran liegen, daß ich operativ schlecht

verkaufe. Es kann aber auch daran liegen, daß ich strategisch die Aufgabe bei

diesem Kunden nicht ausreichend beherrsche. Wenn die Absatzzahlen nicht kommen,

kann es an falsch gesetzten Werbeaussagen liegen. Oder es ist die Art des Bedarfs, die nicht richtig

diagnostiziert worden ist, so daß auch die Art des Produkts nicht stimmt. Die Suppe, die man

sich strategisch einbrockt, muß man täglich dispositiv auslöffeln. Beim dispositiven

Löffeln entstehen auch Hinweise in strategische Neubesinnung, ob man

nämlich Suppe überhaupt haben will.

104


2/85

Märkte

Produkte

Chem.

Ind.

jetzige, z. B.

Anorg. | Org.

z.B.

Sctiwefelsäure

Lacke

neue

neue

hinzufügen

Problemlösungeny

-A

jetzige

Kosm.

Ind.

z. B. Kleben/

Aus Emulgatoren

neue

statt Nieten;

andere Einsatzgebiete/

Regionen suchen

eigenen Markenartikel

entwickeln

(Creme 1998)

/

/

/

Vorsichts-Linie: "Wir überschreiten (strategisch) den Bereich

unseres Know-How / Know-Who

wir bezahlen (operativ) viel Lehrgeld.

Abb. 4; Quo

vadis-Yenster

Die strategische Planung ist theoretischer, abstrakter und zerbrechlicher als die operative. Deshalb

muß man sie sich auch besser organisieren. Da ist eben der Termin der Strategieklausur zu setzen.

Man muß sich selber eine Reklamation schaffen, daß strategische Planung jetzt fällig ist. Die strategische

Planung ist zeitlich nicht begrenzt. Sie gilt immer. Also deshalb muß ein Checkpoint her, wo

sie bewußt überarbeitet wird. Die operativen Pläne sind gerahmt durch eine Periode. Das Jahresbudget

'84 gilt nicht mehr, wenn 1984 vorüber ist. Und auch die Mehrjahresplanung hat ihre Periodisierung,

die von sich aus signalisiert, daß der Eahrplan zu überarbeiten ist.

VeräfKterur^gsprotokoll - Wie geht das?

Relevant für eine Entscheidung ist, was sich durch diese Entscheidung verändert. Eine Entscheidung

läuft auf eine Veränderung hinaus. Es soll eine Verbesserung sein - oder eine Verschlechterung

soll verhindert werden. Also ist Protokollierung einer Entscheidung in dem Sinne zu

führen, wie die Situation ohne und wie sie nach der Entscheidung aussieht.

Kernstück im Protokoll der Controller-Arbeit bei einer Entscheidung ist, wie sie sich im Ergebnis

auswirkt. Welcher dazukommende oder wegfallende Umsatz ist zu erwarten; welche dazukommenden

und mit dem Umsatz wegfallenden proportionalen Kosten gehören dazu. Gibt es namentlich im Rückwärtsgang

Remanenzen bei den proportionalen Kosten, die nicht so schnell abbaufähig sind? Welche

dazukommenden oder wegfallenden Fixkosten sind einzusetzen? Im Rahmen des Systems der Management-Erfolgsrechnung

bedarf es einer Bewegungs-E rgebnisrechnung oder Veränderungs-

E rgebnisrech'nung.

Zuordnung CM-Ttiemen-Tableau

24 Z5- f

105


2/85

Begleitend dazu bewegt sich die Bilanz. Ist die Entscheidung mit Investitionen ins Anlagevermögen

verbunden; soll das Anlagevermögen verkürzt werden? Welche Änderungen im Umlaufvermögen

treten ein besonders bei Lägern und Debitoren? Partiell kann man zu der Veränderung der

Mittelbindung auch eine Veränderung der Mittelherkunft protokollieren; zumindest soweit sie aus

dieser Entscheidung selber aufgebracht wird.

Und dann verändert sich etwas in den strategischen Potentialen. Entweder man kann das

verbal protokollieren - oder man kann eine Potentialsumme fortschreiben. Dann könnte man sagen:

so wie sich die Bilanz ausdehnt oder schrumpft, dehnen sich oder schrumpfen auch die Potentiale.

Wobei dieser Teil des Veränderungsthemas gleichzeitig ein Frühbeurteilungssystem darstellt. Schrumpfen

Potentiale - z. B. auch durch unterlassene Entscheidungen - so kann man sich alsbald vorstellen,

daß der Umsatz für die Deckung der nötigen Kosten nicht reichen wird oder daß man

mit den Verkaufspreisen im Vergleich zur Konkurrenz nicht mehr hinkommt.

Protokolle sollen möglichst plakativ sein. Dann sind sie merkfähig. Dann zwingen sie zur

Festlegung. Dann lassen sie sich auch konferenzbegleitend erstellen, so daß jeder der Beteiligten

sieht, daß sein Commitment fällig ist. Auch sollte das beruhigende Gefühl bestehen, daß nachträglich

nicht noch anderes protokolliert wird, als in der Entscheidungsfindung jetzt zusammengestellt ist.

Plakative Protokolle brauchen einen Rahmen - eine Aussageform. Nur im Rahmen ist

erlaubt, Satzfetzen oder Kennworte zu vermerken - als Aussagen - anstatt durchformulierter

literarisch wertvoller Manuskripte.

Das Dreifeldersystem der Abb. 5 zeigt, in wieweit themazentriert und ganzheitlich ein

Veränderungsprotokoll im Rahmen einer Planungskonferenz geführt werden kann. Das Beispiel,

das eingetragen ist, bezieht sich auf die Frage, ob zusätzliche Filialen/Niederlassungen/technische

Büros eingerichtet werden sollen. Die Veränderungen im strategischen Teil und im Ergebnisteil

drücken sich aus auch in einer Veränderung der Zielgröße Marktanteil. Die Veränderungen im

Ergebnis und in den Mittelbindungen führen zu einer Veränderung des Return on Investment.

Das eine - der Marktanteil - ist eine strategische Zielgröße; der ROI eine operative. Die eine

Betrachtung löst die Frage "still doing the right things" aus. Die andere Betrachtung konzentriert

sich auf das "doing things right". Eines geht nicht ohne das andere. Man kann ungeheuer effizient

das Falsche tun. Oder man kann das Richtige im Griff haben, aber verschlafen.

Potentiale

Ergebnis

Finanzen

Näher

zur

Absatz-

Veränd.

r

Kundschaft

Neue Zielgruppen

finden

Mehr

Markt­

mengen

Mittelbindung

Problemloserer

Eintritt

anteil

Filial-

Ergebnis

Abb. 5; Veränderungsprotokoll im Dreifeldersystem

Begleitend protokollieren - während des Gesprächs - ist ein praktisches Tun, mit dem

sich der Controller in der Konferenz eine moderierende Rolle "holen" kann. Nur müssen dann auch

entsprechende Geräte da sein wie Flipcharts, Pinwände u. dgl. Aber dann kann man's eben besser

einsehen. "Ich sehe es ein" - heißt doch soviel wie "kapiert". Oder "ich bin im Bilde"...

Also muß man das, was gesagt ist, sehen können. "So produktiv sind wir noch nie gewesen",

sagte neulich ein Vorstand, als eine solche Form von Protokoll entstanden war.

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