Die Farbe der Bilanz

uv.credit.manager.de

Die Farbe der Bilanz

Der

Offizielles Organ des Vereins für Credit Management e.V.

Ausgabe 1/2005

CreditManager

Risikomanagement zur

Forderungsabsicherung

Kundenerfolgsorientierte

Bonitätsprüfung

Die Farbe der Bilanz

AKC Trophy in Mainz

Ministerpräsident

Kurt Beck ehrt den

„Credit Manager

des Jahres 2005“


*

2f

und wir

finden für Sie

das faule Ei !

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First Words

CM Inhalt

CM Aktuell

AKC Trophy Mainz Seite 4

Liebe Mitglieder,

liebe Credit Manager,

die Bedeutung des Credit Managements

wächst weiter: in den Unternehmen,

in der Gesellschaft und in

der Politik.

Dies zeigen zwei Ereignisse, die

uns dieser Tage sehr erfreut

haben: Zum einen, dass in einer

Stellenbeschreibung eines renommierten

deutschen Chemieunternehmens

die Qualifizierung „Certified

Credit Manager ® “ im Profil des

Kandidaten gewünscht wurde.

Zum anderen, dass für die Zertifikatsübergabe

zum „Certified Credit

Manager ® “ der rheinland-pfälzische

Ministerpräsident Kurt Beck

gewonnen werden konnte – und

auch er die Wichtigkeit eines professionellen

Kreditmanagements

in seiner Rede hervorhob.

Erfreulich war auch, dass die

Feierlichkeiten in Mainz durch zwei

Ehrenauszeichnungen gekrönt

werden konnten. Herr Horst Döller

von der Interassekuranz Sitt &

Overlack erhielt als bester Absolvent

des Lehrgangs den AKC Credit

Management Award 2005. Herrn

Andreas van Koeverden, Head

Administration TPG NV, wurde der

Titel CCM ® ehrenhalber verliehen.

Anerkannt wurden damit seine

besonderen Leistungen für das

Zertifizierungsprogramm zum Certified

Credit Manager ® . Diese Auszeichnung

wird seit 2005 jährlich

an verdiente Mitglieder durch den

Verein für Credit Management e.V.

und die FH Bochum verliehen. Den

ausführlichen Bericht finden Sie ab

Seite 4.

Engagement für Kinder in Not

Unter diesem Motto unterstützen

der VfCM, die Teilnehmer des Qualifizierungsprogramms

und TPG

N.V. das „World Food Programm”

(WFP) der Vereinten Nationen.

Während der Veranstaltung in

Mainz am 4. März konnten knapp

1.300 Euro gesammelt werden. Das

bedeutet, dass mit dieser Spende

34 Kinder ein Jahr mit Lebensmitteln

ernährt werden können. Weitere

Informationen zum WFP

erhalten Sie ab April auf unserer

Website www.credit-manager.de.

Mehrwert für unsere Mitglieder

Seit März 2005 besteht eine neue

Kooperation mit dem Wiley Verlag.

Mitglieder haben die Möglichkeit,

Fachpublikationen wie beispielsweise

die RiskNews zu einem Sonderpreis

zu erwerben. Weitere

Details entnehmen Sie bitte ebenfalls

der Website.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim

Lesen – und einen angenehmen

Start in den Frühling!

Jan Schneider-Maessen B.ec,CCM

Verein für Credit Management e.V.

und

Silke Beermann, CCM

Chefredaktion

CM Praxis

Den Wert des Kunden

beurteilen Seite 10

Risiken und Chancen –

erkennen und handeln,

Teil 1 Seite 13

CM Background

Die Farbe der Bilanz Seite 16

CM International

Interview mit

Wilfried Verstraete Seite 24

CM Intern

50 Jahre AGA Seite 26

CM meets WFP Seite 27

CM Tipp

Burg Boetzlaer Seite 28

CM Recht

Arbeitskreis

Insolvenzpraxis Seite 30

CM Pisa Seite 31

CM Rückblick Seite 32

CM Kolumne Seite 33

CM Kurznotiz Seite 33

CM Termine Seite 34

3


CM Aktuell

AKC Trophy in Mainz

Allgemeine Kredit Coface und Verein für Credit

Management verleihen Zertifikate

Ministerpräsident Kurt Beck ehrt

„Credit Manager des Jahres 2005“

Geschafft: Die 23 Teilnehmer des

zweiten Lehrgangs zum Certified

Credit Manager haben die Qualifizierung

erfolgreich abgeschlossen.

Ihre Zertifikate erhielten sie am

Freitag, 4. März 2005. Verliehen

wurden die Urkunden in feierlichem

Rahmen bei der AK Coface in Mainz.

Neben dem AKC-Vorstand und dem

Vorstand des Vereins für Credit

Management (VfCM) zeichnete der

rheinland-pfälzische Ministerpräsident

Kurz Beck die erfolgreichen

Absolventen aus. „Wir sollten gerade

den jüngeren Menschen, die

sich engagieren, zeigen, dass dies

honoriert wird“, sagte Beck vor den

150 geladenen Gästen. Nach seiner

Rede, in der der Minister auf

die wirtschaftliche Situation deutscher

Unternehmen einging und

explizit die Finanzierungsabsicherung

durch Kreditversicherungen

lobte, überreichte der Minister den

AKC Award 2005 an den Jahrgangsbesten,

Horst Döller von der Interassekuranz

Sitt & Overlack AG aus

Köln.

„Der Studiengang trägt der Tatsache

Rechnung, dass die deutsche

Wirtschaft weiter auf der

Suche nach professionell ausgebildeten

Credit Managern ist“, hob

Jan Schneider-Maessen, Vorsitzender

des VfCM die Bedeutung

von Nachfrage und Angebot nach

Credit Managern hervor. Professor

Dr. Bernd Weiß von der Fachhochschule

Bochum und Ausbildungsleiter

des Lehrgangs zeigte sich

erfreut über den Trend, dass das

Berufsbild Certified Credit Manager

mittlerweile schon in Stellenausschreibungen

zu finden ist.

„Das zeigt die wachsende Akzeptanz

und Wichtigkeit dieses Berufsbildes

in Deutschland“, betonte er.

Umrahmt wurde die feierliche Zertifikatsübergabe

durch interessante

Referate zu dem Thema „Alternative

Finanzierungsformen“, das aus

theoretischer wie praktischer Sicht

beleuchtet wurde. Nach dem gemeinsamen

Abendessen im Casino

der AK Coface endete die gelungene

Veranstaltung. Einige frisch

gebackene Credit Manager feierten

die Zertifikatsübergabe bis in die

frühen Morgenstunden im Herzen

von Mainz.

4


Stefan Ortseifen, Sprecher des Vorstandes

der IKB Deutsche Industriebank,

verdeutlichte in seinem

Vortrag die Vorteile alternativer

Finanzierungswege am Beispiel

von ABS-Transaktionen. „ABS ist

dabei, in Deutschland seinen Weg

zu gehen. Diese Transaktionsform

bietet Unternehmen große Vorteile:

Liquidität wird gewonnen, Zinsaufwendungen

werden reduziert und

die Bilanz sowie das unternehmenseigene

Rating werden verbessert.

Zugleich zwingt das Herantreten

an den Kapitalmarkt Unternehmen

zu mehr Transparenz und

damit zur Optimierung von Prozessen

und Strukturen. All dies wirkt

sich positiv auf die Sicherheit des

Unternehmens aus.“

Die Unternehmen

müssen größeren

Wert auf ihr Risikomanagement

und besonders

auf ihr Kreditmanagement

legen.“ Diesen Appell richtete

Benoît Claire, Vorstandsvorsitzender

der Allgemeine Kredit Coface

(AKC) an die Unternehmen. In seiner

Eröffnungsrede hob er die

Wichtigkeit von Credit Managern

hervor. „Credit Manager erfüllen im

Unternehmen eine wichtige Position.

Sie bilden die Schnittstelle

zwischen Unternehmen, Banken,

Kunden und Dienstleistern im Risikomanagement.

Ihre Funktion und

Arbeit wird, da bin ich sicher,

immer wichtiger werden. Auch von

daher hat der Verein für Credit

Management die Zeichen der Zeit

erkannt und die Weichen richtig

gestellt.“

„Factoring gewinnt in Deutschland

eine immer größere Bedeutung.

Dies gilt auch für das Exportfactoring“,

erklärte Franz Michel, Geschäftsführer

der Allgemeine Kredit

Coface Finanz GmbH. In seiner

Rede stellte er den Prozess des

Factoring vor und verdeutlichte die

Besonderheiten des Auslandsfactoring.

Die Scholz AG ist ein inhabergeführtes

Traditionsunternehmen.

Gegenstand der Scholz Gruppe ist

der Großhandel sowie die Aufbereitung

und Bearbeitung von Eisen,

Stahlerzeugnissen und Schrotten.

Oliver Scholz, Inhaber der Scholz

AG, berichtete über seine Erfahrungen

bei der Umsetzung von

ABS. „Die Implementierung von

ABS in mittelständischen Unternehmen

ist ein Kraftakt“, so

Scholz. „Wir haben 1999/2000 mit

der Implementierung begonnen

und konnten diese erst 2001

abschließen. Für die Scholz Gruppe

ist ABS eine branchenoptimale

Finanzierung. Von Vorteil ist die

flexible Anpassungsmöglichkeit

des ABS-Volumens. In 2001 hatten

wir 70 Millionen Euro Volumen,

heute sind es bereits 130 Millionen

Euro. Durch ABS konnten wir unser

Liquiditätsmanagement optimieren

und können nun kurzfristig Liquidität

freisetzen. Zugleich haben wir

eine 100-Prozent-Deckung durch

die Kreditversicherung erreicht.“

5


„Unternehmen bei ihren Geschäften

zu unterstützen, ist sehr löblich

und wichtig.“ Mit diesen Worten

eröffnete der rheinland-pfälzische

Ministerpräsident Kurt Beck seine

Rede anlässlich der Verleihung des

AKC Awards an den besten Teilnehmer

des Qualifizierungslehrgangs.

„Es ist wichtig, dass Unternehmen

bei der Sicherstellung der Finanzierung

auf private Unterstützung

z.B. von Kreditversicherungsunternehmen

zurückgreifen könnten.

Die staatliche Versicherung kann

nur als Ergänzung zu der privaten

Absicherung verstanden werden“,

so Beck.

Mit Blick auf den Binnenmarkt

erklärte Beck, dass sich die Bevölkerung

in Deutschland momentan

bei privaten Investitionen zurück

halte, obwohl der Bedarf an mittelfristigen

Gebrauchsgütern vorhanden

sei. Dies verdeutliche die hohe

Sparquote der Deutschen. Sie liege

in Rheinland-Pfalz mit 15 % über

dem deutschen Durchschnitt von

10% bis 12%. Gründe hierfür seien

in den aktuellen sozialen Änderungen

sowie in der Arbeitsmarktsituation

zu suchen. Aber auch die

Wirtschaft wirke kräftig an der

negativen Stimmungswelle mit,

erklärte der Minister weiter. Sie

scheine schlechte Botschaften

regelrecht „zu zelebrieren“. Unternehmen

dürften sich nicht wundern,

wenn nur noch negative Meldungen

im Vordergrund stehen und

die Menschen das Positive nicht

mehr wahrnehmen würden.

Der Vorsitzende des VfCM, Jan

Schneider-Maessen, stellte in seiner

Begrüßungsrede den Verein

sowie dessen Ziele und geplanten

Maßnahmen vor. Er bedankte sich

für das fortwährende Engagement

der AK Coface und verwies auf

die Möglichkeiten jedes Einzelnen,

das Vereinsmotto „Vom Credit

Manager für den Credit Manager“

mit Leben zu erfüllen. „Der Verein

lebt durch das Engagement der

Mitglieder. …. .“

V.l.n.r.: Jan Schneider-Maessen,

Benoît Claire, Award-Gewinner

Horst Döller, Ministerpräsident

Kurt Beck und Stefan Brauel

6


7

CM Aktuell


CM Aktuell

Den Preis – Credit Manager des

Jahres 2005 – übereichte der

rheinland-pfälzische Ministerpräsident

Kurt Beck an Herrn Horst

Döller von der Interassekuranz Sitt

& Overlack AG aus Köln. Horst Döller

überzeugte nicht zuletzt durch

seine Projektarbeit. Darin arbeitete

er die Vor- und Nachteile einer

branchenspezifischen Risikoklassifizierung

am Beispiel von gewerblichen

Kunden des deutschen

Baustoff-Fachhandels heraus.

Horst Döller: „Mit dem Lehrgang

zum „Certified Credit Manager“

bietet der Verein für Credit Management

gerade vor dem Hintergrund

der wirtschaftlichen Situation

eine innovative Qualifikation

an, wie sie vor allem von der Unternehmensseite

gefordert wird. Ich

persönlich freue mich sehr, nach

einem intensiven Studienjahr die

erworbenen Kenntnisse unseren

Kunden in der Praxis weiter zu

geben. Der Erhalt des AKC Credit

Management Award 2005 bestätigt

somit auch den eigenen Anspruch

an die Beratungsqualität der Interassekuranz

Sitt & Overlack AG.“

Jan Schneider-Maessen überreichte

den „Ehren-CCM“ für herausragende

Leistungen bei der

Entwicklung und Durchführung

der Qualifizierungsmaßnahme zum

Certified Credit Manager an

Andreas van Koeverden, CCM.

Auf ein Wiedersehn’ in Mainz

8


Sicher Risiken eingehen.

Risiko und Sicherheit – Gegensätze, die auf den ersten Blick nicht

zusammenpassen. Denn wer Risiken eingeht, verzichtet oftmals

auf Sicherheit. Als Unternehmer müssen Sie täglich Risiken eingehen,

um Chancen zu nutzen. Genau diese Risiken machen wir

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CM Praxis

Kundenerfolgsorientierte Bonitätsprüfung und Kreditlimitierung

Den Wert des Kunden beurteilen

Um sich gegen drohende Insolvenzrisiken

bzw. Zahlungsausfälle

zu schützen, hat sich eine umfassende

und fortwährende Bonitätsprüfung

der Kreditkunden bewährt.

Bei genauerer Betrachtung ist die

gängige Praxis, sich dabei überwiegend

auf die Bonität zu konzentrieren,

zu einseitig. Denn bei der

Bewertung des Kunden sollte der

Wert des Kunden für das Unternehmen

beurteilt werden.

Risikoorientierte

Kundenbeurteilung

Jeder Kunde birgt ein potenzielles

Risiko (die Insolvenzzahlen belegen

dies), aber auch die Chance, Umsätze

zu generieren und Gewinne

zu erwirtschaften. Der Fokus des

Kreditmanagements liegt daher

auf der Optimierung des Risikos.

Forderungsausfälle sollen verringert,

Umsätze auch mit bonitätsschwächeren

Kunden ermöglicht

werden.

Um das Risiko einschätzen und

steuern zu können, fließen in die

fortwährende Kundenüberwachung

folgende Faktoren ein:

– Bonitätsanalyse

(= Feststellung der zukünftigen

Zahlungsfähigkeit des Kunden)

– Zahlungsziel / Zahlungsverhalten

(Einräumung von Zahlungszielen

= Kreditgewährung;

Längere Zahlungsziele = höherer

Finanzierungsbedarf)

– Kreditlimit

(= Lieferantenkredit; Höhe hängt

wesentlich von der Zahlungsfähigkeit

des Kunden ab; Zahlungsziel

und Umsatz sollten in

die Berechnung einfließen)

Verschlechterungen der Bonität,

des Zahlungsverhaltens oder das

Überschreiten des Kreditlimits

können zu einer Liefersperre führen.

Allerdings wird hier nur das

Risiko (drohender Forderungsausfall)

bewertet. Die Chance, trotz

z. B. einer momentan schlechten

externen Bewertung Umsätze zu

generieren, wird vernachlässigt.

Denn mit jeder bezahlten Lieferung

trägt der Kunde zum Unternehmenserfolg

bei.

Zusätzlich zur Bonitätsprüfung

muss sich das Kreditmanagement

daher mit der Frage beschäftigen,

ob dem Unternehmen mögliche

Gewinne durch die Ablehnung

neuer Aufträge entgehen.

Das Controlling-Instrument, das

hier Ertragstransparenz schaffen

kann, ist die Kundenerfolgsrechnung.

Kundenerfolgsorientierte

Bonitätsprüfung

Die zentrale Größe der Kundenerfolgsrechnung

ist der Deckungsbeitrag.

Er ist in der einfachsten

Form definiert als:

10

Preis

– variable Kosten

= Deckungsbeitrag

Der Deckungsbeitrag bzw. die

Summe aller Deckungsbeiträge

soll einen Teil der bzw. die Fixkosten

decken und darüber hinaus

dem Unternehmen zu einem Gewinn

verhelfen. Maßgebend hierbei

ist die Trennung in entscheidungsrelevante

und nicht entscheidungsrelevante

Kosten. Man kann daher

auch allgemeiner definieren:

Erlös

– entscheidungsabhängige

Kosten

= Deckungsbeitrag

– nicht entscheidungsabhängige

Kosten

= (Betriebs-) Ergebnis

Diese Definition zielt darauf ab, den

Deckungsbeitrag auch in seiner

Funktion als Instrument der kurzfristigen

Entscheidungsunterstützung

zu kennzeichnen. Der Dekkungsbeitrag

ist die entscheidende

Größe, wenn es darum geht, einen

zusätzlichen Auftrag anzunehmen

(bei vorhandenen Kapazitäten) oder

sich von einem Kunden zu trennen.

Von der Summe der Deckungsbeiträge

hängt es ab, wie frühzeitig im

Jahr die Fixkosten im Unternehmen

gedeckt werden können. Je

früher diese Kosten gedeckt sind,

umso schneller wird die Gewinnzone

erreicht. Kunden mit guter

Bonität und hohem Deckungsbeitrag

können wesentlich zur Wertsteigerung

des Unternehmens beitragen.

Eine Aussage über die Rentabilität

einzelner Kunden kann hier allerdings

nicht getroffen werden, da

jeglicher Bezug zum Umsatz fehlt.

Aussagekräftiger wird die Betrachtungsweise

nach Deckungsbei-


CM Praxis

Lieferung

1.000,00 €

Zahlung

1.000,00 €

Lieferung

1.000,00 €

Lieferung

Zahlung ?

1.000,00 €

Zahlung ?

Lieferung

1.000,00 €

Lieferung

1.000,00 €

Zahlung ?

Zahlung ?

Lieferung

1.000,00 €

Zahlung ?

01.01. 14.01. 01.02. 15.02.

28.02. 15.03. 31.03. 15.04.

Erhaltener

Deckungsbeitrag

200,00 €

externe

Negativinformation

Erwarteter

Deckungsbeitrag

200,00 €

Erwarteter

Deckungsbeitrag

200,00 €

Erwarteter

Deckungsbeitrag

200,00 €

Erwarteter

Deckungsbeitrag

200,00 €

Erwarteter Deckungsbeitrag nach

5 Lieferungen:

1.000,00 €

Erwarteter

Deckungsbeitrag

200,00 €

Forderungsausfall über 1.000,00 €

gedeckt. Obwohl Kunde B im Vergleich

zu Kunde A längere Zahlungsziele

in Anspruch nimmt, ist

das Risiko nach zwei anstatt nach

2 1 /2 Monaten kompensiert.

Abbildung 1: Beispiel Chance/Risikoszenario bei 20% DB-Rendite

trags-Rendite und Bonität. Die Formel

für die Berechnung der Dekkungsbeitrags-Rendite

lautet:

Deckungsbeitrag in T€ x 100

Umsatz

Folgerungen für die

Kundenbeurteilung

Die folgenden Beispiele zeigen,

welchen Einfluss die Höhe der

Deckungsbeitrags-Rendite auf die

Entscheidung des Kreditmanagers

nehmen kann.

Beispiele

Kunde A erhielt bisher 14-tägig

Lieferungen zu je 1.000,00 €, die

Zahlung erfolgte fristgerecht innerhalb

14 Tagen. Mit jeder Lieferung

entstanden variable Kosten in

Höhe von 800,00 €; die Deckungsbeitrags-Rendite

beläuft sich somit

auf 20%. Auf Grund einer Negativinformation

aus externer Quelle

(wesentliche Verschlechterung der

Zahlweise) soll der Kunde gesperrt

werden; allerdings steht ein Auftrag

in Höhe von 1.000,00 € zur

Auslieferung an. Unter Berücksichtigung

der Deckungsbeitrags-

Rendite ist nun zu ermitteln, wie

viele bezahlte Lieferungen notwendig

sind, um einen Forderungsausfall

zu kompensieren. In diesem

Beispiel wird davon ausgegangen,

dass sich weder Lieferumfang noch

Lieferzyklus ändern.

Wie aus Abbildung 1 hervorgeht,

sind fünf Lieferungen je 1.000,00 €

und deren fristgerechte Bezahlung

notwendig, um das Risiko eines

Forderungsausfalls in dieser Höhe

zu kompensieren. Trotz des relativ

kurzen Netto-Zahlungsziels wäre

das Risiko erst nach 2 1 /2 Monaten

abgedeckt.

Kunde B erhielt bisher monatlich je

eine Lieferung zu 1.000,00 €, die

Zahlung erfolgte fristgerecht innerhalb

30 Tagen. Mit jeder Lieferung

entstanden variable Kosten in

Höhe von 200,00 €; die Deckungsbeitrags-Rendite

beläuft sich somit

auf 80%. Ein weiterer Auftrag über

1.000,00 € steht zur Auslieferung

an.

Auf Grund der Deckungsbeitrags-

Rendite von 80% ist bereits nach

zwei bezahlten Lieferungen ein

Lieferung

1.000,00 €

11

Zahlung

1.000,00 €

Lieferung

1.000,00 €

Zusammenfassung

Um eine umfassende Bewertung

eines Kunden vornehmen zu können,

ist es notwendig, möglichst

viele Gesichtspunkte in die Analyse

einzubeziehen. Bei genauerer Betrachtung

der Beurteilungsverfahren

wird deutlich, dass eine Bewertung,

die sich ausschließlich

auf die Bonität des Kunden bezieht,

zu Fehleinschätzungen führen

kann.

Fazit: Die Einbeziehung sowohl der

Bonität (Risiko) als auch der Profitabilität

(Chance) runden die Kundenbewertung

ab.

Gabriele Mohr, CCM

01.01. 31.01. 01.02. 01.03. 01.04.

Erhaltener

Deckungsbeitrag

800,00 €

externe

Negativinformation

Erwarteter

Deckungsbeitrag

800,00 €

Lieferung

1.000,00 €

Zahlung ?

Erwarteter

Deckungsbeitrag

800,00 €

Erwarteter

Deckungsbeitrag

nach 2 Lieferungen:

1.600,00 €

Zahlung ?

Abbildung 2: Beispiel Chance-/Risikoszenario bei 80% DB-Rendite


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CM Praxis

RISIKEN UND CHANCEN – Teil 1

erkennen und handeln

oder das Risikomanagement zur Forderungsabsicherung über Kreditversicherungen

Die Kreditversicherung in

Deutschland hat sich aus kleinsten

Anfängen am Ende der 60er

Jahre zu ihrer heutigen Bedeutung

entwickelt. Für viele Unternehmen

war die Forderungsabsicherung

über Kreditversicherungen

wenig interessant. Mit der

Verschuldungskrise Lateinamerikas

Anfang der 80er Jahre, der

Globalisierung der Märkte und

den einhergehenden Strukturveränderungen

ganzer Branchen,

hat sich der Absicherungsbedarf

über Kreditversicherungen deutlich

erhöht.

Als Managementinstrument hat

sich die Kreditversicherung inzwischen

nicht nur bei der Forderungsabsicherung

bewährt,

sondern ist den Marketing-/Verkaufsbereichen,

bei der Realisierung

von Geschäften durch das

Bereitstellen von Deckungen, ein

unentbehrlicher Helfer geworden.

Dieser Beitrag soll die Vorgehensweise

vermitteln, um Risikobereiche

zu analysieren und um

die passende Kreditversicherung

auszuwählen.

Risikoanalyse und Feststellung

des Absicherungsbedarfs

Gründe für den Absicherungsbedarf:

Existenz von Risiken

„Es gehört zum Wesen des

Wahrscheinlichen, dass das

Unwahrscheinliche passieren

kann.“ Aristoteles

Die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen

haben sich mit

Beginn der 80er Jahre grundlegend

geändert. Politische Ereignisse,

kriegerische Auseinandersetzungen

( Irak – Kuwait / Serbien

– NATO / USA – Irak ),

zunehmende staatliche Verschuldung,

vor allem in den Entwicklungsländern,

grundlegender

Strukturwandel, besonders im

Osten Europas sowie Umschichtungen

in den Industrienationen,

Währungs- und Finanzkrisen

(Lateinamerika, Ostblock, Asien)

konfrontieren die Exportwirtschaft

mit Problemen von bisher

unbekannter Größenordnung und

Interdependenz. Lieferungen in

devisenlabile und/oder politisch

unsichere Regionen sollten

wegen einer möglichen Ausfallkumulierung

abgesichert werden.

Die Globalisierung der Märkte und

neue leistungsfähige Anbieter auf

den Weltmärkten haben den Anpassungsdruck

auf die entwickelten

Volkswirtschaften erhöht;

Strukturveränderungen ganzer

Branchen mit erhöhten Insolvenzen

sind die Folge. Hinzu kommen

neue gesetzliche Vorschriften

(z. B. das neue Insolvenzrecht in

Deutschland seit 1. 1. 1999)

Anforderungen an das KonTraG

Mit dem „Gesetz zur Kontrolle

und Transparenz im Unternehmensbereich“

(KonTraG), das am

1. 5. 1998 in Kraft getreten ist,

haben Frühwarnsysteme eine

ganz besondere Bedeutung

erlangt.

13

§ 91 AktG bestimmt nun Folgendes:

„Der Vorstand hat geeignete

Maßnahmen zu treffen, insbesondere

ein Überwachungssystem

einzurichten, damit den Fortbestand

der Gesellschaft gefährdende

Entwicklungen früh

erkannt werden.“

Durch § 317 des HGB, der ebenfalls

geändert wurde, wird diese

Gesetzesänderung noch erweitert,

indem die Abschlussprüfer

den Lagebericht und den Konzernlagebericht

dahingehend zu

prüfen haben, ob die Risiken der

zukünftigen Entwicklung zutreffend

dargestellt sind.


CM Praxis

Das Gesetz gilt zunächst nur für

Aktiengesellschaften. Auswirkungen

auf andere Unternehmensformen

sind jedoch nicht

auszuschließen.

Sollte das Unternehmen in eine

Krisensituation geraten und dem

Vorstand nachgewiesen werden,

dass eine entsprechende Risikoüberwachung

bzw. Risikovorsorge

unterblieben ist, so kann er

haftbar gemacht werden.

– Massenvorgänge sind kostengünstig

zu bewältigen,

– intensive Bonitätsüberwachung

der Kunden (Veränderungsrisiko),

– um annähernd vergleichbares

Beurteilungsmaterial wie ein

Kreditversicherer zur Verfügung

zu haben, müssen erhebliche

Sach- und Personalaufwendungen

vorgenommen

werden,

– Disziplinierungsinstrument

(z. B.: Zwang zur Kontrolle von

Überfälligkeiten;

Kalkulierbare Verluste

Unkalkulierbare Forderungsausfälle

werden durch kalkulierbare

Kosten (Prämie/Entgelt) ersetzt,

die für eine ganze Versicherungsperiode

gelten.

Verkaufsförderung

Viel zu wenig wird das Argument

der Verkaufsförderung gewürdigt.

Da kurzfristig auf Bestellungen

reagiert werden kann (die

Kreditbeurteilung und Deckungsentscheidung

des Kreditversicherers

liegt ja vor), können Umsatzchancen

wahrgenommen werden.

Feststellung des Absicherungsbedarfs

durch Analyse der Vertriebsstruktur

Die Analyse der Vertriebsstruktur

ist Aufgabe des Risikomanagements,

um die Qualität der Risiken

zu bestimmen. Alle auszuwertenden

Informationen müssen

aktuell, vollständig und

verifizierbar sein. Das Ergebnis

der Analyse bestimmt nicht nur

Umfang und Form der Absicherung,

sondern ist auch Grundlage

für die Auswahl des Risikoträgers.

In gleicher Weise trifft diese Verantwortlichkeit

auch für Aufsichtsratsmitglieder

zu (§ 116

AktG).

Outsoursing

Die Entscheidung, das Risiko des

Forderungsausfalles über eine

Kreditversicherung abzudecken,

sollte sich nicht nur an dem

gebotenen Versicherungsschutz

orientieren, sondern auch an den

damit verbundenen weiteren Vorteilen.

Gleichzeitig sollten auch

die negativen Seiten in die Überlegungen

einbezogen werden.

Über die Versicherungsleistung

hinaus nutzt die Kreditversicherung

dem Unternehmen in folgender

Weise:

– hohe Akzeptanz bei Restriktionen

„neutrale Instanz“).

Als wesentliche Nachteile sind zu

nennen:

– schlechte Risiken allein können

nicht versichert werden; der

Versicherer verlangt Risikoausgleich;

der Versicherer kann bei Gefahr

erhöhenden Umständen

den Deckungsschutz für zukünftige

Lieferungen einschränken

oder aufheben;

– an jedem Ausfall ist der Versicherungsnehmer

mit einem

Selbstbehalt (5–35 %) beteiligt;

– neben der Prämie/Entgelt sind

noch Kosten für den internen

Abwicklungsaufwand einzurechnen.

14

Regionale Absatzstruktur/Länderanalyse

Die Risikostruktur des Abnehmerlandes

ist wesentlich für die

Festlegung des Absicherungsbedarfs.

Sie sollte die Basis für die

Entscheidung bilden, ob zu der

wirtschaftlichen Deckung noch

eine politische Deckung hinzukommen

soll.

Die Einschätzung des Länderrisikos

ist weitaus schwieriger als

die Bewertung des Firmenrisikos.

Wenn Wirtschaftsexperten

auch die Mexikokrise 1994 und

die Russlandkrise 1998 vorausgesehen

haben, so hat doch

nahezu niemand die Asienkrise

vorhergesagt. Die aktuelle Ölpreisentwicklung

und deren Fol-


CM Praxis

gen sind ebenfalls noch nicht

absehbar.

Die Krisen zeigten:

– die Gefahren fester Wechselkurse,

– die Gefahren kurzfristiger Schulden,

– die Schwierigkeit, den Umfang

des „Dominoeffektes“ einzuschätzen.

Neben der Einschätzung der Rating-Agenturen,

Banken und Versicherungen

können folgende Informationsquellen

das Bild abrunden:

– Tages- und Wirtschaftszeitungen,

– Rundfunk und Fernsehen,

– Einschätzung der Kapitalmärkte

(Zinsen),

– Bewertung durch Banken und

Versicherer (Verfügbarkeit der

Deckung und deren Kosten),

– eigene Zahlungserfahrungen.

Soweit eine auf Kennzahlen gestützte

professionelle Länderrisikobewertung

durchgeführt wird,

ist die Betrachtung folgender

Indikatoren sinnvoll:

a)Für wirtschaftliche Risiken

– Wirtschaftswachstum

– Inflation

– Zinshöhe

– Wechselkurs

– Kapitalmarkt

– öffentliche Finanzen

– Auslandsverschuldung

– Arbeitsmarkt

– Investitionsklima

b)Für politische Risiken/Transferrisiken

– politische Stabilität

– soziale Stabilität

– Gesetzgebung

– Arbeitsmarkt

– Transferrisikobetrachtung von

Rating-Agenturen

Branchenstruktur

Die Analyse der Branchen, die beliefert

werden, kann ebenfalls

einen Beitrag zur Bestimmung

des Lieferantenrisikos leisten. So

sind trotz eines wirtschaftlich und

politisch stabilen Umfeldes in

Deutschland die Textilindustrie,

die Bauwirtschaft sowie die

Möbelindustrie nach wie vor Insolvenz

gefährdet.

Kundenstruktur

Auch die Kundenstruktur

(Konzerne,

Großkunden,

Kleinkunden)

entscheidet über

den Absicherungsbedarf.

Hohe Umsätze

mit nur

wenigen Abnehmern

erhöhen das

Risiko stärker als

geringe Umsätze

mit sehr vielen

Käufern. Die Kundenstruktur

entscheidet

aber auch

über die Absicherungsform.

15

Leistungsstruktur

Schließlich beeinflusst die Leistungsstruktur

den Absicherungsbedarf.

Ob nun

– Massenprodukte/Verbrauchsprodukte

– Einzelfertigungen/Investitionsgüter

– oder Dienstleistungen

angeboten werden, der Versicherungsschutz

kann auf den individuellen

Bedarf zugeschnitten

werden. Die vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten

sind vielfältig.

Fortsetzung in der

nächsten Ausgabe

Dipl.-Betriebswirt Wilfried Flagmeier,

Frankenthal


CM Background

Die Farbe der Bilanz

Bilanzen sind zweifellos das wichtigste

Statement zur finanziellen

Situation eines Unternehmens.

Häufig jedoch ist die Aussagekraft

einer Bilanz eingeschränkt. So sind

die Daten zum Zeitpunkt der Veröffentlichung

bereits veraltet. Und

mit herkömmlichen Mitteln lassen

sich nur schwerlich Trends und

Entwicklungen ablesen. Dafür sind

neue und innovative Methoden der

Bilanzanalyse erforderlich – beispielsweise

eine mehrdimensionale

Darstellung. Bei der so

genannten „Spectramap“-Analyse

spiegelt die „Farbe der Bilanz“ die

wirtschaftliche Situation des Unternehmens

wider.

Die Analyse einer Bilanz ist angesichts

der ständig wachsenden

Datenmengen keine leichte Aufgabe.

Hierfür sind innovative Methoden

und Tools erforderlich. Ziel

muss es sein, gleichermaßen die

Datenmenge zu verringern und

deren Komplexität zu entwirren.

Dafür muss eine Methode angewendet

werden, die die Struktur

einer Bilanz enthüllt, die normalerweise

hinter den Daten versteckt

ist. Wir versuchen in diesem Beitrag,

den „Datenraum der Bilanz

zu erkunden – und sichtbar zu

machen. Dazu verwenden wir eine

Darstellung mit fünf Dimensionen

und farblichen Codierungen: die

„Spectramap“-Analyse.

Figure 1 Balance sheet with 3 levels of aggregation SEC format)

Wir verdeutlichen diese Analysemethode

anhand der Bilanzen des

US-Unternehmens 3M über einen

Zeitraum von zehn Jahren. Dieses

Technologieunternehmen, das

unter anderem in den Bereichen

Elektronik und Telekommunikation,

Gesundheitswesen, Sicherheit

und Transport tätig ist, erwirtschaftet

einen durchschnittlichen

Jahresumsatz von 16 Milliarden

US-Dollar.

Relevanz einer Information

Zunächst müssen wir uns die Frage

stellen: Wann ist eine Information

für eine Analyse relevant? Unsere

Definition lautet: Ein Bilanzposten

ist dann relevant, wenn die Information

die Kapazität besitzt, die

16

Entscheidung von Investoren, Kreditoren

oder anderen Nutzern zu

beeinflussen. Wir entscheiden uns

der Übersicht halber in diesem

Beispiel für ausgewählte Bilanzposten:

„Other Current Liabilities”,

„Other Long Term Liabilities”,

“Long Term Debt”, „Deposits &

Other Assets”, “Cash”, “Receivables”,

“Net Property & Equipment”,

“Accounts Payable”, “Other

Non-Current Assets”, “Notes

Payable”, “Equity Net” und “Inventories”

(siehe Bilanzfarben-Lexikon,

Seite 22).

Für unsere Zwecke teilen wir die

Bilanzposten durch ihren Gesamtwert,

so dass sie einen Prozentsatz

darstellen und nicht – wie üblich –

einen monetären Wert. Daraus


CM Background

erhoffen wir uns einen deutlichen

Hinweis auf:

– die Existenz eines oder mehrerer

Trends

– die Relevanz einzelner Bilanzposten

für solche Trends

– die „Datenraumstruktur“, die die

verborgene Beziehung zwischen

einzelnen Posten visualisiert.

Eine eher traditionelle Visualisierung

der Bilanzkennzahlen kann

bereits einen Hinweis darauf geben,

ob einer oder mehrere Trends

vorhanden sind. Abbildung 2 ist ein

so genannter „Scatterplot“ der 3M-

Bilanzdaten auf Level B, die in

chronologischer Reihenfolge (horizontale

Achse) dargestellt sind.

Ihre Position variiert auf der vertikalen

Achse. Jeder Bilanzposten

zeigt eine deutliche Auf- oder

Abwärtsbewegung, was ein klar

erkennbares Muster in dem Zehnjahreszeitraum

ergibt.

Es ist bemerkenswert, dass Abwärtslinien

wie „Shareholder

Equity“ und „Current Assets“ parallel

verlaufen. Gleichzeitig wachsen

„Current Liabilities“ und „Non-

Current Liabilities“ an, obwohl sie

sich eigentlich gegensätzlich entwickeln.

Mit anderen Worten: Wenn

die kurzfristigen Verbindlichkeiten

sinken, steigen die langfristigen

Verbindlichkeiten und umgekehrt,

aber: In der Summe wachsen diese

beiden Posten an, so dass der

Gesamtschuldenstand zunimmt.

Proportional dazu sinkt der „Shareholder

Equity“. Man kann verschiedene

Erklärungen für diesen

dramatischen und strukturellen

Wandel auf dieser Kumulationsebene

finden. Beispielswiese den

relativ großen Anstieg an „Non

Current Assets“ von 4 auf 23 Prozent

in „Deposits“ und „Other

Assets“ (Abbildung 4). Ein solcher

Wandel ist dramatisch genug, um

die Aufmerksamkeit jedes Analysten

zu wecken. Der Grund für diese

Entwicklung ist, dass 3M in der

zweiten Hälfte dieses Zehnjahreszeitraums

immaterielle Werte wie

Patente aktiviert hat. Dieser Trend

verlief zeitlich gegensätzlich zu

einem Sinken der „Inventories“

(„good“) und des „Cash“ („not so

good“).

Bestätigt wird diese Vermutung

durch die visuelle Inspektion der

vier „Scatterplots“ von Abb. 4. In

jedem „Plot“ zeichnet die Linie den

Trend des kumulierten Postens

nach (von Level C zu Level B:

Abb. 1). Kumulation berücksichtigt

zwar nicht die Dispersion

(Streuung der Einzelwerte vom Mittelwert)

der Posten, behält aber die

generelle Richtung

dieses bestimmten

Figure 2

Datensatzes bei.

Diese Trends sind

nicht allzu schwierig

zu erkennen, wenn

wir die „Scatterplots“

unter die Lupe nehmen.

Dennoch: Wenn

die Varianz groß ist,

wie bei den meisten

„Liabilities“ (Abbildung

4), wird es

zunehmend schwierig,

solche Trends eindeutig

zu erkennen.

Außerdem ist es nicht

möglich, zu entscheiden,

ob die Trends

Figure 3

einzelner Kategorien

in Beziehung zueinander

stehen.

Die „Spectral Map“-

Analyse ist eine statistische

Anwendung

der „Eigenwerte“ und

„Eigenvektoren“ zur

Faktoranalyse von

multivarianten (mehrere

Variablen betreffende)

Daten. Das

Hauptziel der Faktoranalyse

besteht darin,

eine übersichtliche

Reihe an Variablen zu

erhalten – in unserem

Fall Bilanzposten. Wir verdichten

deshalb die Zahl der Darstellungen

von vier (Abbildung 4) auf eine

(Abbildung 7, Seite 20).

Die „Spectramap“ besteht aus

zwei Faktorlösungen. Die erste

enthüllt die Varianz aller Bilanzposten

(Tabelle 1, Spalten, Abbildung

5). Die zweite enthüllt

die Varianz der Zeitpunktmesswerte

(Tabelle 1, Reihen, Abbildung

6).

Varianz ist ein geeignetes Mittel

der Dispersion für kontinuierliche

Variablen – und das sind Bilanzdaten

ebenso wie ihre Prozentsätze.

Die „Spectral Map“-Analyse ist eine

Faktor basierte Methode, aber einzigartig

hinsichtlich der Zusammenfügung

dieser beiden „Datenräume“

oder Perspektiven: Spaltenposten

und Reihenposten einer

Level B: assets, liabilities and equity

CIE Lab color space demensions

Datenebene werden auf die gleiche

Art behandelt – statistisch und

konzeptionell. In beiden Fällen

zeichnen wir die „Plot“-Posten

gegen drei rechtwinklige Faktorachsen,

von denen wir zwei in den

Abbildungen 5, 6 und 7 als horizontalen

roten Pfeil und vertikalen

grünen Pfeil für die X-Achse und

die Y-Achse erkennen. Die dritte

Achse, die Z-Achse, stellen wir

nicht dar, da sie jetzt perfekt lot-

17


Table I 3M balance sheet by quarter data in millions USD and %)

Assets 03Q4 03Q3 . . . 93Q4 93Q3 03Q4 03Q3 . . . 93Q4 93Q3

Cash 1,836 1,279 . . . 656 665 10.44% 7.61% . . . 5.38% 5.44%

Receivables 2,714 2,791 . . . 2,6102,687 15.43% 16.62% . . . 21.40% 21.97%

Other current assets 1,347 1,390. . . 696 723 7.66% 8.28% . . . 5.71% 5.91%

Inventories 1,816 1,882 . . . 2,401 2,370 10.32% 11.20% . . . 19.69% 19.38%

Current assets 7,713 7,342 . . . 6,363 6,445 43.84% 43.71% . . . 52.17% 52.70%

Other non-current assets 218 214 . . . 455 465 1.24% 1.27% . . . 3.73% 3.80%

Deposits and other assets 4,053 3,774 . . . 549 473 23.04% 22.47% . . . 4.50% 3.87%

Net property and equipment 5,609 5,467 . . . 4,830 4,846 31.88% 32.55% . . . 39.60% 39.63%

Non current assets 9,8809,455 . . . 5,834 5,784 56.16% 56.29% . . . 47.83% 47.30%

Total assets 17,593 16,797 . . . 12,197 12,229 100.00% 100.00% . . . 100.00% 100.00%

Liabilities and shareholders' equity 03Q4 03Q3 . . . 93Q4 93Q3 03Q4 03Q3 . . . 93Q4 93Q3

Notes payable 1,202 1,255 . . . 697 796 6.83% 7.47% . . . 5.71% 6.51%

Accounts payable 1,087 969 . . . 878 762 6.18% 5.77% . . . 7.20% 6.23%

Other current liabilities 2,793 2,744 . . . 1,707 1,846 15.88% 16.34% . . . 14.00% 15.10%

Current liabilities 5,082 4,968 . . . 3,282 3,404 28.89% 29.58% . . . 26.91% 27.84%

Long term debt 1,735 1,738 . . . 796 682 9.86% 10.35% . . . 6.53% 5.58%

Other long term liabilities 2,9102,583 . . . 1,607 1,543 16.54% 15.38% . . . 13.18% 12.62%

Non current liabilities 4,645 4,321 . . . 2,403 2,225 26.40% 25.72% . . . 19.70% 18.19%

Common stock and surplus 296 296 . . . 296 296 1.68% 1.76% . . . 2.43% 2.42%

Equity net 7,570 7,212 . . . 6,216 6,304 43.03% 42.94% . . . 50.96% 51.55%

Shareholders' equity 7,866 7,508 . . . 6,512 6,600 44.71% 44.70% . . . 53.39% 53.97%

Total liabilities and equity net 17,593 16,797 . . . 12,197 12,229 100.00% 100.00% . . . 100.00% 100.00%

Source: SEC, 3M

recht zu der Darstellungsebene

liegt. In den Abbildungen 5, 6 und

7 ist die Form eines Symbols –

Quadrate für Spalten und Kreise

für Reihen – eine Indikation des

Standorts dieses Postens am dritten

Faktor, der Z-Achse. Wenn die

Umrandung eines Symbols dicker

ist, befindet es sich oberhalb der

Projektionsebene (z. B. „Net Property“

und „Equipment“), und wenn

die Umrandung dünner ist, befindet

Faktoren sind „verborgene Variablen“,

die „imaginäre Bilanzkennzahlen“

repräsentieren. Sie stellen

den größten Unterschied dar, der in

den Daten vorhanden ist. In den

Abbildungen 5 und 6 ziehen wir

eine Linie vom Zentrum des „Faktoren

oder Datenraums“ zu dem

Objekt, das jede Bilanzposition darstellt.

Ein schneller Vergleich des

Winkels dieser Linien zu den horizontalen

und vertikalen Achsen des

Current Assets“ und „Other Non-

Current Liabilities“. Allerdings

haben die ersten beiden Posten

eine sehr dicke Umrandung, während

die beiden anderen Posten

eine sehr dünne Umrandung

haben. Das deutet darauf hin, dass

diese beiden Gruppen ebenso eine

Gemeinsamkeit besitzen wie einen

Unterschied. Sie haben ein ähnliches

Profil bei den ersten beiden

Faktoren, sind aber unterschiedlich

im dritten Faktor. Wie wichtig ist

das? Um dieses zu evaluieren,

überprüfen wir die Varianz, die

durch jeden Faktor in Tabelle II

erklärt wird. Eindeutig ist, dass die

ersten beiden Faktoren die größte

Relevanz haben, da sie zusammen

mehr als 76% der Varianz der

gesamten Übersucht darstellen.

Das heißt: Wenn wir nur auf Abbildung

7 blicken, können wir 76% der

Informationen verstehen, die in den

Figure 4

Level C: current and non current assets top), and liabilities bottom)

es sich unterhalb der Projektionsebene

(z. B. „Notes Payable“). Das

zeigt uns, dass „Net Property“ und

„Equipment“ sowie „Notes Payable“

bis zu einem gewissen Grad

einen ähnlichen Trend in dem

Zehnjahreszeitraum zeigen, dass

sie aber zu bestimmten Zeitpunkten

differieren, was durch den Kontrast

im dritten Faktor erklärt wird.

Das wiederum schließen wir aus

der unterschiedlichen Dicke der

Umrandungen.

„Plots“ verdeutlicht, wie sehr jede

Bilanzposition mit dem dominanten

Kontrast in Verbindung steht. Zudem

ist die Entfernung jedes Objekts

vom Zentrum eine weitere

bedeutende Information. Sie gibt

an, wie sehr der Trend einer Variablen

vom Trend des Datensatzes

als Ganzes variiert. „Common

Stock and Surplus“ sowie „Accounts

Payable“ entwickeln sich

zeitlich ähnlich wie die Bilanz im

Ganzen. Das Gleiche gilt für „Other

18

quartalsmäßigen Bilanzdaten stekken.

Die Unterschiede in der Dicke

der Umrandung der Objekte in

Abbildung 7 repräsentieren 9,42

Prozent der Informationen. Dies ist

genug, um von Interesse zu sein.

Wir werden später die Auswirkung

davon für unsere Trendanalyse

zusammen mit der Auswirkung des

vierten und fünften Faktors erläutern.

Eine interessante Beobachtung ist,

dass sich die Bilanzposten in ihrer


CM Background

Figure 5

Spectramap: 3M balance sheet items

Lage in Abbildung 7 deutlich voneinander

unterscheiden. Dieses ist

ein starkes Indiz für die Dynamik

innerhalb einer Bilanz. Das deutet

auf die Tatsache, dass die relative

Proportion zwischen Bilanzpositionen

sehr unterschiedlich ist, und

zwar zu Beginn des Zehnjahreszeitraums

verglichen mit den Prozentsätzen

am Ende. Dies haben

wir bereits von den „Scatterplots“

auf höheren und niedrigeren Levels

der Kumulation (Abbildungen 2 und

4) erfahren. „Spectramap“ bestätigt

dieses nicht nur, sondern zeigt

uns auch, welche Bilanzposten für

diesen Trend verantwortlich sind:

„Equity Net“ und „Inventories“

(linke Position: niedrigerer Prozentsatz

am Start) und „Deposits“

und „Other Assets“ (rechte Position:

niedrigerer Prozentsatz am

Ende). Es bestätigt erneut die

generelle Annahme: „Spectramap“-Analyse

und „Scatterplot“-

Analyse führen zu übereinstimmenden

Ergebnissen.

Die „Spectramap“-Analyse jedoch

kann einen Aspekt der Zeitfolge

enthüllen, der bei „Scatterplots“

nicht erkennbar ist: ob die Zeitfolge

strukturelle Merkmale aufweist

oder nicht. In einem „Scatterplot“

wie Abbildung 2 und 4 ist die Zeitfolge

festgelegt. Die Zeit verläuft

entlang einer Achse, was den Vorteil

der Lesbarkeit hat. Wir können

mühelos eine Variable deuten, die

zu einem bestimmten Zeitpunkt

gemessen wurde. Dies lässt jedoch

die Frage offen, ob die Zeit selbst

einen Strukturwandel in der Bilanz

erklären kann. „Spectramap“-Analyse

ist hierfür eine extrem effektive

Methode.

Abbildung 6 erweckt den Eindruck

einer „Explosion“ von Zeitpunkten.

Figure 6

Table II

Spectramap: 3M balance sheet quarters

Variance explained

Factor Eigenvalues %) Cumulative %)

1 61.74 61.74

2 14.87 76.61

3 9.42 86.02

4 5.72 91.75

5 2.87 94.62

19

Dies ist natürlich nicht die Intention.

Diese Struktur ergibt sich aus

der Varianz der Daten in den quartalsmäßigen

Bilanzen. Abbildung 6

verdeutlicht uns, dass sich die 3M-

Bilanz im Verlauf der zehn Jahre

dramatisch verändert hat. Abbildung

7 zeigt uns, wie spektakulär

dieser Wandel tatsächlich ist. Die

Richtung der Zeitpfeile verläuft von

links (1993) nach rechts (2003). Der

Trend ist weder linear, noch zufällig,

was wir mit einem Blick auf die

kurvige Linie erkennen, die die

Zeitpunkte miteinander verbindet.

Darüber hinaus windet sich der

Zeitpfad in aufeinander folgenden

Phasen vertikal, am deutlichsten

vom ersten Quartal 2001 zum vierten

Quartal 2003.

Dies ist ein Indiz für die Auswirkung

des zweiten Faktors auf

diesen Posten. Das erklärt den vertikalen

Trend, der den Verschiebungen

der Prozentsätze von Bilanzposten

wie „Equity Net“,

„Cash“ (aufwärts in Abbildung 7)

sowie „Net Property“ und „Equipment“

(abwärts in Abbildung 7)

zugrunde liegt. Bei „Equity Net“

können wir ausmachen, wie subtil

solche Trends in der Zeit sind. Wie

wir aus der Verkleinerung der

Kreise schließen können, die jeden

Zeitpunkt darstellen, sowie von

ihrer horizontalen Verschiebung

von links nach rechts, sinkt der

„Equity Net“ proportional. Nichtsdestotrotz

bewegen sich die Zeitpunkte

am Ende der Zeitfolge aufwärts.

Das signalisiert den relativ

geringen proportionalen Anstieg

des „Equity Net“ in dieser Zeit, verglichen

zu vorherigen Zeitpunkten.

Mit anderen Worten: Obwohl der

„Equity Net“ 2003 noch ein kleinerer

Prozentsatz des „Wealth“ ver-


CM Background

glichen mit 1993 war, so ist er

größer als 2001. Solche subtilen

Trends in einer Bilanz festzustellen,

ist wie die Suche nach einer

Nadel im Heuhaufen.

Figure 7

Spectramap: 3M balance sheet items & quarters

zählt der so genannte „CIELAB

Uniform Color Space“, mit dem es

möglich ist, Oberflächenfarbe darzustellen.

Die „L“-Dimension steht

für die Messung der wahrgenommenen

Helligkeit-Dunkelheit oder

Farbraum“ (Abbildung 3 und 8).

Mithilfe der Farbcodierung der

Bilanzposten in einer, zwei oder

drei Farbdimensionen sind wir in

der Lage, den Informationswert,

der durch „Spectramap“ ausgedrückt

wird, zu steigern.

„Nicht nur die horizontale Achse,

die vertikale Achse und die Tiefenachse

(Umrandung) können Trends

in den Daten visualisieren und

erläutern, sondern auch die Farbe

der Bilanzposten kann Trends enthüllen.“

Farbcodierung von Bilanzposten

Um jede Farbe zu beschreiben,

reicht ein dreidimensionales System

aus. Man geht davon aus, dass

drei Paare gegensätzlicher Farbwahrnehmungen

alle Farben produzieren,

die menschliche Augen

wahrnehmen können. Es handelt

sich um rot und grün, gelb und blau

sowie schwarz und weiß. Diese

Methode der Farbbeschreibung

erläutert nicht nur die menschliche

Farbwahrnehmung, sondern liefert

ein Metrum für die Feststellung von

Entfernungen zwischen Farben

(Abbildung 8). Zu den Standards

g y ,

Figure 8 CIE Lab color space: correct equidistance in print to add more dimensions

schwarz und weiß, „A“ für rot-grün

und „B“ für gelb-blau. Die einzelnen

Techniken der Farbmessung

sind hier von untergeordneter

Bedeutung. Uns interessiert die

Tatsache, dass sie uns ein Werkzeug

liefern, den Faktor Raum um

eine, zwei oder drei zusätzliche

Dimensionen zu codieren. Da der

„Uniform Color Space“ dreidimensional

ist, können wir die beiden

Koordinatensysteme problemlos

übereinander legen. Das erste

System ist die Geographie der

Bilanzposten (Abbildung 7), das

zweite System ist der „CIELAB“-

So seltsam wie es klingen mag, die

Frage, ob Bilanzposten in Abbildung

9 materiell sind, hängt von

ihrer Messung oder Farbe ab. In

Tabelle II (siehe Seite 19) erfahren

wir, dass der vierte und fünfte Faktor

8,59 Prozent der Varianz erklären

können Wie sollen wir diesen

Beitrag werten? Statistiker meinen

gerne, wir könnten solche niedrigen

Prozentsätze der Varianz ignorieren,

da sie uns keine für die

Bilanzanalyse relevanten Daten liefern

können. Uns interessiert aber,

ob dies tatsächlich auch für die

Bilanz von 3M gilt. Abbildung 9 ist

eine „Spectramap“, die die Geographie

des vierten Faktors (horizontaler

Pfeil) und des fünften Faktors

(vertikaler Pfeil) mit zwei Farbdimensionen

kombiniert: rot-grün

(vertikal) und gelb-blau (horizontal).

Diese „Spectramap“ positioniert

die Bilanzposten und Zeitpunkte

sehr unterschiedlich im

Vergleich zu Abbildung 7. Tatsächlich

erscheint ihre Position weniger

organisiert zu sein, wenn wir die

20


CM Background

Figure 9 Geography and color coding by factor 4 and 5

Natur: Ein Posten steht für Verbindlichkeiten,

der andere für Einnahmen.

Wir erkennen, dass sie mit dem

vierten Faktor (blau) in Beziehung

stehen, und wir stellen ihre temporäre

Beziehung fest: „Nicht-Aktualität“.

Am anderen Ende des vierten

Faktors (gelb) finden wir die „Current

Assets“: Cash, Deposits und

Other Assets sowie einen Posten

der „Current Liabilities“: „Notes

Payable“. „Equity Net“ befindet

sich auch dort, was im Widerspruch

zu der Tatsache zu stehen

scheint, dass sich der vierte Faktor

um die Gegenteiligkeit von „Nicht-

Aktualität“ und „Aktualität“ dreht.

Wahrscheinlich sollen wir interpretieren,

dass „Cash“ und „Equity

Net“ miteinander in Beziehung stehen.

Das macht Sinn: Kurzfristige

Cash-Steigerungen oder Verringerungen

stimmen mit parallelen

Änderungen beim „Equity Net“

überein.

Zeitpunkte betrachten. Wir können

in Abbildung 9 nicht die klare chronologische

Folge von Abbildung 7

beobachten. In Abbildung 9 zeigen

kürzere Zeiträume aufeinander folgender

Quartale einen Trend, der

durch Linien gekennzeichnet wird,

die zwei oder mehrere Quartale

verbinden. Diese Trends hören

abrupt auf. Dies ist ebenfalls

„Information“, und zwar in dem

Sinne, dass wir eine Serie von

Trends beobachten können, die

subtiler sind, da sie weniger dominant

im Kontrast sind. Dieser Kontrast

ist jedoch für den Analysten

relevant, obwohl er nur für 8,59

Prozent der Varianz verantwortlich

ist. Wir können in Abbildung 9 diagnostizieren,

welche Bilanzposten

relevant sind, indem wir ihre Farbe

und ihre Position betrachten. Graue

Posten haben überhaupt keine

Varianz, die von den Faktoren vier

und fünf ausgedrückt werden.

Wenn sich Posten weiter weg vom

Zentrum befinden, sind sie auch

farbig. Sie sind chromatisch. Ihr

Farbton – gelb, grün, blau, lila, rot

oder orange – gibt ihre Einmaligkeit

an. Beispielsweise sind „Long

Term Liabilities“ und „Other Non-

Current Assets“ blaue Bilanzposten.

Sie sind unterschiedlicher

Figure 10 Color coded spectramap 4D and 5D): assets plane

Unser letzter Schritt in der Bilanzanalyse

ist die Visualisierung von

fünf Faktoren der Varianz. Dies

wird durch die Kombination der

Abbildung 7, der ersten drei Faktoren

und Farbcodierung mit den

nächsten beiden Faktoren von

Abbildung 9 in den Abbildungen 10

und 11 erreicht. Dieser Schritt enthüllt

die Farbe der Bilanzposten

und Zeitpunkte in der jetzt bekannten

chronologischen Struktur. Die

Abbildungen 10 und 11 sind strukturell

identisch mit Abbildung 7. Sie

unterscheiden sich in der Projektion,

da der Datenraum rotiert

wurde, um in Abbildung 10 die

Dreiecksposition darzustellen, die

von den Einnahmen bestimmt wird:

„Deposits“, „Other Assets“, „Non-

Current Assets“ sowie „Net Property“

und „Equipment“. Ähnlich

bestimmen in Abbildung 11 „Equity

Net“, „Notes Payable“ und „Long

Term Liabilities“ das Dreiecksver-

21


CM Background

hältnis der Verbindlichkeiten. Die

Abbildungen 7, 10 und 11 sind

nicht unterschiedliche Datenräume,

sondern unterschiedliche

Blickwinkel auf dieselbe dreidimensionale

Struktur eines einzelnen

Datenraums, den wir mit den

ersten drei Faktoren etablieren. In

Abbildung 7 befindet sich die Z-

Achse lotrecht zur Fläche der Darstellung.

Dies ist in den Abbildungen

10 und 11 anders, was im Zentrum

des „Plots“ durch drei kleine

rote, grüne und blaue Pfeile für X,Y

und Z verdeutlicht wird. Die Dicke

der Umrandung der Symbole indiziert

die Position des Objekts relativ

zur Fläche der Projektion – darüber

oder darunter – ist aber nicht

länger nur mit der Datenraum-Z-

Achse verbunden.

Figure 11 Color coded spectramap 4D and 5D): liabilities plane

Man kann nicht umhin, die Farbmuster

in beiden „Spectramaps“ zu

erkennen: der Einnahmen-Ebene

und der Verbindlichkeiten-Ebene.

Insgesamt erklären wir 94,62 Prozent

der Varianz, und das erscheint

uns ein akzeptabler Wert zu sein.

Können wir weitere Informationen

aus den Abbildungen 10 und 11 im

Vergleich zu Abbildung 7 herausziehen?

Wir meinen, dass das sehr

wohl möglich ist. Die Verbindlichkeiten-Ebene

visualisiert vertikal

angeordnete Gruppen zusammenhängender

Zeiträume mit ihrer

einmaligen Farbe: rötlich vom dritten

Quartal 1994 bis zum dritten

Quartal 1997; bläulich vom dritten

Quartal 1998 bis zum vierten Quartal

1999. Dieses stimmt mit mehre-

Bilanzfarben-Lexikon

Other Current Sonstige kurzfristige

Liabilities

=

Verbindlichkeiten

Other Long Term Sonstige langfristige

Liabilities

=

Verbindlichkeiten

Long Term Dept = Langfristige Schulden

Depositis &

= Depositum

ren Bilanzposten Other Assets

& Sonstige Aktiva

überein: „Inventories“

und „Other Net Property &

Cash

= Cash

Receivables = Außenstände

Long Term Liabilities“

sowie „Other Accounts Payable = Kreditoren

= Nettovermögen &

Equipment

Equipment

Other Non

Sonstige langfristige

Non Current Assets“ Current Assets

=

Vermögenswerte

und „Long Term Liabilities“.

Dieses Equity Net = Nettoeigenkapital

Notes payable = fällige Rechnungen

Inventories = Lagerbestände

signalisiert die Dominanz

dieser Bilanzposten

auf einem subtileren

Niveau während eines bestimmten

Zeitraums. Eine andere interessante

Tatsache, die ins Auge fällt,

ist, dass einzelne Zeitpunkte einfarbig

sind. Das vierte Quartal 2003

beispielsweise ist hellgelb, was

nicht in Übereinstimmung mit

einem Bilanzposten auf der „Spectramap“

zu bringen ist. Wie sollen

wir diese gelbe Farbe interpretieren?

Erinnern Sie sich, wie das

Farbsystem der gegensätzlichen

Wahrnehmung wirkt: Gegenüber

von gelb finden wir blau.

Gegenüberliegende Farben können

wir in der „Spectramap“ direkt als

gegenteilige Faktorinhalte interpretieren

(siehe Abbildung 9). Das

heißt, dass die quartalsmäßigen

Bilanzen Dynamiken enthüllen, die

denen der blau gefärbten Posten

gegenüberstehen: „Other Non-

Current Assets“, „Net Property“

und „Equipment“. Wir erhalten die

Bestätigung durch die Einnahmen-

Ebene in Abbildung 10. Das vierte

Quartal 2003 befindet sich weit weg

von diesen beiden Posten. Zudem

stellen wir fest, dass der dritte

dominante Einnahmeposten –

„Deposits“ und „Other Assets“ –

ockerfarben ist. Es steckt auch eine

Logik in diesem Farbcode. So wird

deutlich, dass sich der chronologische

Trend zugunsten dieses

Postens von den blau gefärbten

Einnahmen hinfort bewegt.

Abschließend ist zu beobachten,

dass die Einnahmen-Ebene und die

Verbindlichkeiten-Ebene strukturell

mehr oder weniger rechtwinkelig

miteinander in Beziehung

stehen. Das bedeutet, dass offenbar

gegensätzliche Dynamiken in

diesem Zehnjahreszeitraum „bereits

aktiv gewesen sind“. Das

macht großen Sinn, wenn man an

den „Scatterplot“ von Abbildung 2

denkt. Bei 3M wachsen die „Non-

Current Liabilities“, während

gleichzeitig die „Current Assets“

sinken. Dieses finden wir in einem

weniger kumulierten Level in der

„Spectramap“ in fünf Dimensionen.

Welchen besseren Beweis für die

generelle Gültigkeit des Accounting-Sytem

können wir uns wünschen?

Fazit: Die „Spectramap“-Analyse

bietet neue Möglichkeiten, Trends

in der finanziellen Entwicklung

eines Unternehmens herauszufiltern

und zu verdeutlichen. Sie leistet

damit einen erheblichen Beitrag

zur Vereinfachung der Bilanzanalyse

– und stärkt die Aussagekraft

einer Bilanz.

Übersetzung aus dem Englischen,

Magazin „Balance sheet“

Coloritto BV

Drs Eric Melse MBA

Van Vredenburchweg 30-B

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22


05

RATINGWISSEN KONGRESSE 2005

DER ZWEITE DEUTSCHE KONGRESS KREDITRATING

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Ratingsoftware, Vorbereitung auf das Rating

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Euro und Finanzen

Der CreditManager

Finance

RATINGaktuell

Fonds & Co.

RiskNews


CM International

Portrait: Wilfried Verstraete

Alter: 46 Jahre, geboren und aufgewachsen

in Brüssel, verheiratet.

Was wollten Sie als Jugendlicher werden?

Architekt

Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Im Winter fahre ich Ski, im Sommer

spiele ich Golf oder fahre Motorrad

Wie würden Sie sich selbst als Chef

beschreiben?

Ich kann gut zuhören und bin offen

für neue Ideen und Gedanken. Dabei

bin ich kritikfähig und fair. Als Chef

bezeichne ich mich als herausfordernd.

Ich pusche meine Mitarbeiter

bis ans Limit, indem ich permanent

Dinge hinterfrage.

Welche Fehler können Sie bei anderen

am ehesten tolerieren?

Wenn Fehler gemacht werden, um

einem Kollegen zu helfen, also positiv

motivierte Hilfe. Ich toleriere keine

Fehler, die gemacht werden, weil sich

der Mitarbeiter keine Mühe gibt.

Welches ist Ihr Hauptcharakterzug?

Ich bin offen

In welchem Land würden Sie gerne

leben?

In Südfrankreich oder Spanien. In diesen

Ländern ist das Wetter sonniger

und die Lebensqualität höher.

Für was haben Sie Ihren ersten Kredit

aufgenommen?

Für ein Auto

Wilfried Verstraete,

der Kopf von Atradius

Herr Verstraete, Sie waren zuvor in

unterschiedlichen Ländern für namhafte

Telekommunikationsunternehmen

tätig. Was bewegte Sie im

Mai 2004 dazu, nach Amsterdam und

zu Atradius zu gehen?

In meiner Funktion als CEO reise ich

viel. Der Kontakt mit den Ländern

und den Mitarbeitern innerhalb der

Atradius-Gruppe ist mir sehr wichtig.

Daher ist der Standort eher zweitrangig.

Nach der Übernahme von

Orange durch France Telecom sah

ich für mich innerhalb der France

Telecom Gruppe keine persönliche

Herausforderung. Ein Gespräch mit

einem Headhunter gab letztlich den

Ausschlag für den Wechsel. Atradius

ist ein Unternehmen, das sich im

Umbruch befindet (Fusion NCM und

Gerling, die Trennung von Gerling,

neue Aktionäre) und ein Unternehmen,

das unglaubliche Potenziale für

den bereithält, der sie zu heben weiß.

Atradius bietet mir persönlich die

Möglichkeit, etwas Neues auf die

Beine zu stellen. Ich möchte das

Potenzial, das in Atradius steckt,

gemeinsam mit den Mitarbeitern

zum Leben erwecken.

Wo liegen Ihre Stärken? Warum sind

genau Sie der richtige Mann für

diese Position?

Die Aktionäre haben berichtet, dass

vor allem meine sehr große internationale

Erfahrung ausschlaggebend

war. Eine Stärke von Atradius liegt in

der internationalen Integration. In

der Vergangenheit ist das nicht

immer zu 100 Prozent gelungen,

Stichwort „kulturelle Probleme“.

Unterschiede zwischen den Menschen

wird es immer geben, genauso

wie zwischen den Märkten. Glücklicherweise.

Aufgrund meiner internationalen

Erfahrung trauen die Aktionäre

mir zu, diesen Spagat zu leisten.

Wie lange dauert die Integration aus

Ihrer Erfahrung?

Der Prozess der Integration und

Identität dauert bis zu 5 Jahre. Der

erste Schritt in Richtung positiver

Kulturänderung wurde bereits mit

der Namensänderung Atradius erreicht.

Aus zwei starken und traditionsreichen

Einzelmarken NCM und

Gerling wurde eine neue starke

Marke, mit der sich alle Mitarbeiter

identifizieren können. Im zweiten

Schritt kommt es jetzt auf die internen

Bemühungen des Unternehmens

an. Gleichbehandlung und Einheitlichkeit

sind hier Schlüsselbegriffe.

Sie sind zehn Monate im Amt, was

hat sich bisher verändert? Ziehen

Sie bitte ein erstes Resümee!

Alle Maßnahmen, die bisher gestartet

wurden, müssen nun vollendet

werden. Der Kunde muss zum Mittelpunkt

des unternehmerischen Denkens

und Handelns werden, daher ist

Marketing in Zukunft ein wichtiges

Instrument. Unsere Aufgabe besteht

darin, den Kunden sowie seine Wünsche

zu identifizieren, die Zielgruppen

zu selektieren, den Markt entsprechend

zu segmentieren, neue

Produkte zu entwickeln und deren

Rentabilität zu prüfen.

Atradius ist die weltweit zweitgrößte

Kreditversicherungsgesellschaft.

Was unterscheidet Atradius

von den internationalen Mitbewerbern?

Wo liegt Ihr USP?

Gemäß unserem Slogan „Managing

risk, enabling trade“ ermöglichen wir

Unternehmen ein sicheres nationales

und internationales Wachstum.

Atradius ist weltweit vertreten – mit

einem Netzwerk von über 90 eigenen

Büros in 40 Ländern. Alle Standorte

24


CM International

sind an unser integriertes EDV-

System angebunden. Dies ermöglicht

einheitliche Qualitätsstandards weltweit

sowie kurze Antwortzeiten. Auch

unsere Risikozeichnungspolitik ist

gruppenweit harmonisiert. Entscheidungen

über Kreditlimite für konkrete

Risiken basieren auf den gleichen

Entscheidungskriterien, unabhängig

davon, wo auf der Welt ein

Kunde diese anfragt.

Die Strategie für die nächsten Jahre

wurde bekannt gegeben. Was erwartet

die Kunden und Mitarbeiter

konkret?

Unsere drei Ziele sind klar. Wir müssen

unser Netto-Ergebnis steigern

und – was noch wichtiger ist – wir

müssen es sichern. Zweitens müssen

wir unsere Prämieneinnahmen

nachhaltig steigern. Und schließlich

müssen wir Ergebnisschwankungen

verringern.

Der Schwerpunkt der Strategie liegt

auf der Kreditversicherung, dem

Kerngeschäft von Atradius. Wir

wollen in Bezug auf Kunden, Märkte

und Produkte wachsen. Wir sehen

Wachstumsmöglichkeiten sowohl in

den traditionellen Märkten Europas

wie auch in der NAFTA-Region, in

Osteuropa und Asien. Wir haben

dabei vor allem neue Kunden in allen

drei Segmenten im Blick: multinationale

Konzerne, lokale Großunternehmen

sowie kleine und mittlere Unternehmen.

Atradius wird noch stärker

maßgeschneiderte Lösungskonzepte

und ergänzende Produkte wie „Business

Information”, Unternehmensrating

sowie Informationen zur Unterstützung

des Forderungsmanagements

anbieten. Daneben werden wir

uns auf die Entwicklung von Angeboten

im Bereich des kommerziellen

und politischen Risikos für große und

komplexe Transaktionen konzentrieren.

Welchen Stellenwert hat die Kundenzufriedenheit

in der Strategie

und mit welchen Maßnahmen

wird ihr begegnet?

Für uns war und ist die

Kundenzufriedenheit einer

der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Wir haben gerade im deutschen

Markt traditionell eine sehr

hohe Kundenbindung, die darauf

zurückzuführen ist, dass wir immer

sehr nah an den Kundenbedürfnissen

waren. Dies verdeutlicht auch

unsere weiterhin hohe Präsenz in

den Regionen mit 18 Standorten

deutschlandweit. Um zukünftig noch

schneller auf die Bedürfnisse der

Kunden in den Regionen eingehen zu

können, werden wir die Regionen mit

deutlich höheren Kompetenzen ausstatten.

Darüber hinaus haben wir

uns entschlossen, die Entscheidung

über die Höhe des Versicherungsschutzes

so zu organisieren, dass wir

künftig alle Anfragen der Kunden

unabhängig vom Land der Abnehmer

in einer Hand bearbeiten. Weiterhin

wollen wir noch systematischer die

aktuellen Bedürfnisse analysieren,

indem wir regelmäßige Kundenzufriedenheits-Messungen

durchführen.

Sie kommen aus dem Finanzmanagement

und haben langjährige

Erfahrungen als CFO. Welchen Ratschlag

geben Sie Kreditmanagern

heute mit auf den Weg?

„Was heute wahr ist, muss morgen

nicht mehr wahr sein“. Die Kreditüberwachung

ist ein kontinuierlicher

Prozess. Kreditmanager verlassen

sich zu häufig auf vergangenheitsbezogene

Daten und richten Ihren Blick

zu wenig in die Zukunft. Die Auswertung

von Zahlungsgewohnheiten, gibt

es Änderungen und warum treten

Änderungen im Zahlungsverhalten

auf, muss stärker in den Blickwinkel

eines Kreditmanagers treten.

Setzt Atradius zur Verbesserung

des Working Capital oder zur Reduzierung

der Vorräte Kreditmanager

ein?

Atradius hat keine eigenen Kreditmanager.

Im Kreditversicherungsbereich

war Cash keine Priorität. Wir

haben ein sehr großes Investmentportfolio,

keine Bankschulden und

daher weniger Druck zur Geldbeschaffung.

Traditionell hat sich eine

Kreditversicherung nie mit dem

Thema Forderungsrealisierungen

beschäftigt. Aber das soll sich

ändern: Atradius wird in Zukunft

Cash-orientierter arbeiten.

Walter Bau ist ein Unternehmensschicksal

mit aktuellem Bezug.

Können Sie bereits heute eine Aussage

darüber treffen, wie hoch Ihr

Verlust sein wird?

Zum Zeitpunkt des Interviews kann

ich noch keine Aussage treffen. Es

steht nicht fest, wie sich die Walter

Bau-Gruppe entwickelt. Wir haben

im Vorfeld unser Engagement marginal

verringert, aber wir haben uns

nicht zurückgezogen. Es stellt sich

immer die Frage, ob und wann der

richtige Zeitpunkt für einen Rückzug

ist bzw. ob man einen Rückzug verantworten

kann. Schaden zahlen

gehört zum Geschäft eines Kreditversicherers.

Keine KV zahlt zwar

gerne, aber ohne Schaden kein

Geschäft.

Das Interview führte

Silke Beermann, CCM

25


CM Intern

AGA: 50 Jahre Engagement für den

norddeutschen Mittelstand

Bundesbankpräsident warnt vor

Aufweichung des Stabilitätspaktes

Seinen 50-jährigen Geburtstag

feierte der AGA Unternehmensverband

Großhandel, Außenhandel,

Dienstleistung e.V. im Hamburger

Rathaus – der Europa-Abend am

9. Dezember 2004 bot den richtigen

Rahmen. An der Festveranstaltung

nahmen mehr als 300 Repräsentanten

aus Wirtschaft, Politik, Konsularkorps,

Gerichtsbarkeit, Verwaltung,

Wissenschaft, Bundeswehr,

Kammern und Verbänden

sowie den Medien teil. Gastredner

war Bundesbankpräsident Prof. Dr.

Axel A. Weber.

In seiner Festrede zum Thema

„Geldpolitik und Stabilität im neuen

Europa“ warnte Professor Weber

davor, die Kriterien des Stabilitätsund

Wachstumspaktes aufzuweichen.

„Größere Ermessensspielräume

bei der Defizitbeurteilung

schaffen Einfallstore für kurzfristig

politisch motivierte Entscheidungen

und sind nicht geeignet, die

Glaubwürdigkeit der Finanzpolitik

in Europa zu verbessern. Ich halte

den Pakt in seiner jetzigen Form

für ausreichend, jede weitere

Demontage des Stabilitäts- und

Wachstumspaktes wäre absolut

kontraproduktiv“, sagte der Bundesbankpräsident,

dessen Rede

mehrfach von Applaus unterbrochen

wurde.

Der AGA appellierte an die Politik,

dass mit einer wirklichen Konsolidierung

der öffentlichen Haushalte

endlich Ernst gemacht werde

müsse. Alle Gebietskörperschaften

sollten per Verfassung dazu verpflichtet

werden, mit ihren Einnahmen

auszukommen. Es müsse verboten

werden, neue Schulden zu

machen.

Politisches Netzwerk und

praxisnahe Informationen

26

Die Bilanz des AGA

kann sich sehen

lassen. In 50 Jahren

Lobbyarbeit für

den norddeutschen

Mittelstand ist ein

Netzwerk entstanden,

das stabile

Kontakte zu wichtigen

Politikern,

Behörden und

Landesministerien

sowie zu befreundeten

Verbänden auf Landes- und

Bundesebene schafft. Mitglieder

des Präsidiums und des Vorstandes

des AGA Unternehmensverbandes

sprechen regelmäßig mit

norddeutschen Politikern, um über

die Situation mittelständischer

Unternehmen praxisnah zu informieren.

Öffentliche Veranstaltungen – die

Vergabe der AGA-Ausbildungspreise

in Bremen, Hamburg, Kiel

und Rostock, der Europa-Abend

und der öffentliche Teil der Mitgliederversammlung

– tragen dazu bei,

das politische Netzwerk des AGA

zu festigen.

Im AGA sind mehr als 3.000 überwiegend

mittelständische Unternehmen

des Handels- und Dienstleistungssektors

aus den fünf

Küstenländern organisiert. Der

Verband unterstützt seine Mitglieder

in allen Fragen der Unternehmens-

und Personalführung. Ein

Schwerpunktthema der Lobbyarbeit

und der betriebswirtschaftlichen

Beratung war in den vergangenen

Jahren das Thema „Kreditfinanzierung

im Mittelstand“.

Hohe Wellen hat die Berichterstattung

in den Medien über die Analysen

zur „Finanzierung im Mittelstand“

geschlagen, die der AGA in

enger Zusammenarbeit mit der

Universität Hamburg durchgeführt

hat. Die erste Studie 2001 belegte

erstmals repräsentativ, dass alle

Kreditinstitute ihr Kreditvergabeverhalten

gegenüber kleinen und

mittelgroßen Unternehmen dramatisch

verändert haben. Kredite

wurden versagt, Kreditlinien gekürzt

und Risikoaufschläge erhöht.

Die Zusammenarbeit mit den Banken

wird anonymer, weil die Kundenberater,

die über die Kredite

entscheiden, häufiger wechseln.

Mit der medienwirksamen Veröffentlichung

der Studien ist es dem

AGA gelungen, die Öffentlichkeit

für die Finanzierungsprobleme des

Mittelstandes zu interessieren. Dazu

haben auch die Folgestudien in

den Jahren 2002 und 2003 sowie

die jüngste Umfrage im Januar

2005 beigetragen.

Auf der anderen Seite hat der AGA

mit einer systematischen Informationskampagne

seine Mitglieder

für das Thema Rating sensibilisiert

und konkrete Hilfestellung geboten,

damit sich die Unternehmen

richtig auf Kreditgespräche mit den

Hausbanken vorbereiten können.

Unter anderem hat der AGA die


CM meets WFP

„Prüfliste Rating“ entwickelt, die

auch bei den Banken auf große

Resonanz stößt. Die AGA-Homepage

bietet im Password geschützten

Mitgliederbereich einen professionellen

Rating-Rechner, der die

Beurteilung der Kreditwürdigkeit

anhand eigener Daten ermöglicht.

TOP-Seminar

„Certified Credit Contoller“

In Zusammenarbeit mit dem

Verein für Credit Management

(VfCM) hat der AGA das TOP-

Seminar „Certified Credit Contoller“

entwickelt. Die vierteilige

Seminarreihe ist als Fachqualifikation

konzipiert, die die Teilnehmer

für die Praxis des Credit

Controllings befähigt. Damit ist

das Ziel verbunden, alle mit dem

Credit Controlling verbundenen

Aufgaben im Rahmen einer

qualifizierten Sachbearbeitung

selbstständig und eigenverantwortlich

wahrnehmen zu können.

Die Qualifikation wird durch

ein Hochschulzertifikat bestätigt.

Das Seminar richtet sich an

Mitarbeiter aus den Bereichen

Forderungsmanagement, Debitorenbuchhaltung,

Inkasso sowie

Finanz-/Rechnungswesen mit

kaufmännischer Ausbildung. Die

Seminarkosten betragen 1.950

Euro für Mitglieder des AGA und

VfCM und 2.250 Euro für Nichtmitglieder.

Das Pilot-Seminar

beginnt am 7. April in Hamburg.

Die Prüfung findet am 1. Juli

2005 statt. Geplant ist, das Seminarkonzept

ab Herbst 2005

bundesweit anzubieten. Weitere

Informationen im Internet:

www.aga.de

TPG und VfCM unterstützen Kampf

gegen den Hunger in der Welt

Das World Food Programme,

das Welternährungsprogramm der

Vereinten Nationen, bekämpft den

Hunger in der Welt. Einen Kampf,

den die TPG und der VfCM gemeinsam

unterstützen (siehe Text unter

dem Foto).

Aktuell leiden mehr als 800 Millionen

Menschen auf der Welt Hunger.

Das sind mehr Menschen als die

Bevölkerung der USA und der

Europäischen Union zusammen.

An Hunger oder den Folgen von

Unterernährung sterben jeden Tag

mehr Menschen als an HIV/AIDS,

Tuberkulose und Malaria zusammen,

man rechnet mit 24.000

Opfern pro Tag.

Das WFP leistet als weltweit größte

Hilfsorganisation bereits seit Jahrzehnten

Großartiges mit seinen

Projekten für die Ärmsten in der

Welt. Allein im Jahr 2003 versorgte

das WFP 104 Millionen Menschen –

darunter 56 Millionen Kinder – in

81 Ländern mit Nahrungsmitteln.

Insgesamt wurden 6,5 Millionen

Tonnen Nahrungsmittel in die entferntesten,

unsichersten oder isoliertesten

Gebiete der am wenigsten

entwickelten Länder der Welt

geliefert, meist um Flüchtlinge

oder Vertriebene zu versorgen.

Die TPG und ihre Mitarbeiter haben

die Partnerschaft mit dem WFP von

Anfang an mit viel Enthusiasmus

unterstützt. Natürlich mit Geldspenden,

aber auch durch Leistungen,

für die der weltweite Anbieter

von Express- und Logistikdiensten

geradezu prädestiniert ist.

Die Certified Credit Manager und

TPG unterstützen das World Food

Programm von der UN und überreichten

einen Spendengutschein

in Höhe von rund 1300,- Euro an

Andreas van Koeverden, Division

Director Administration bei TPG

N.V. und Dozent im Qualifizierungsprogramm

zum CCM. „Jeden

Tag sterben auf unserem Planeten

tausende Menschen an Hunger,

alle fünf Sekunden ein Kind.

Jeden Tag gehen 800 Millionen

Menschen zu Bett, ohne etwas

gegessen zu haben. Ich bin dankbar

für die Unterstützung und

Spende, denn mit nur 38,– Euro

kann ein Kind ein Jahr lang mit

Schulmahlzeiten versorgt werden“,

so van Koeverden.

Dr. Holger Eisold

Stellvertretendes Vorstandsmitglied des

AGA Unternehmensverbandes

Tel: (040) 30 80 11 51

E-Mail: holger.eisold@aga.de

27


CM Tipp

Schlafen wie

Schlossherren

Private Herrensitze: Übernachtungsgäste

sichern Denkmalerhalt

Schlafen wie Fürsten, Freiherren und

Grafen: Zahlreiche private Schlösser

und Herrensitze in Deutschland und

der benachbarten niederländischen

Grenzregion haben ihre Pforten für

Übernachtungsgäste geöffnet. Ein

neues und exklusives Bed & Breakfast-Angebot

für gehobene Ansprüche.

Mit besonderem Ziel: Mit den

Einnahmen aus der Vermietung soll

der Erhalt der kulturhistorisch wertvollen

Häuser langfristig gewährleistet

werden – eine innovative Art

der denkmalverträglichen Sanierung.

Für die Vermarktung ist die Organisation

Culture & Castles im niederrheinischen

Kalkar zuständig. In den

kommenden Ausgaben werden wir

jeweils ein besonderes Haus vorstellen.

Heute Burg Boetzelaer in Kalkar

Appeldorn.

Ein mittelalterlicher Küchenraum mit

rustikalem Kreuzrippengewölbe. Stilvoll

eingerichtete Gästezimmer, die

einen Hauch der einstigen Grandeur

versprühen. Ein modernes gläsernes

Treppenhaus, das von Licht durchflutet

wird. In der früheren Ritterburg

Boetzelaer (Ersterwähnung 13. Jahrhundert)

in Kalkar-Appeldorn verschmelzen

verschiedene Epochen.

Eingebettet in die beschauliche niederrheinische

Landschaft, bietet die

Hauptburg drei behagliche Doppelzimmer

und zwei exklusive Suiten.

Romantik pur

Die Gästeräume befinden sich im

Obergeschoss der Burg, die Suiten

gehen in den Turm über – ein Eldorado

für Romantiker. Neben dem

Komfort (und modernem Sanitär)

steht die persönliche Note im Vordergrund.

Das gilt auch für die

Vorburg: Hier laden vier weitere

Gästezimmer und eine Suite zum

Träumen ein. Das Frühstück wird in

mittelalterlicher Umgebung serviert

– mit Blick auf den See Boetzelaerer

Meer. Die Gastgeber, Maximilian

Freiherr von Wendt und seine Frau,

suchen auch den direkten Kontakt zu

ihren Gästen. So führen sie auf

Wunsch durch die Burg oder berichten

über die langjährige Restaurierung

der Gemäuer.

Neben den Gästezimmern bietet

Burg Boetzelaer auch das herrschaftliche

Ambiente für Businessevents.

In der ersten Etage der Hauptburg

stehen drei elegante Säle für

Konferenzen und Konzerte, Empfänge

und Präsentationen zur Verfügung.

In einem kleinen Kapellenraum

sind sogar kirchliche

Trauungen möglich. Und der mittelalterliche

Gewölberaum war bereits

mehrfach die Kulisse für kulinarische

Feinschmecker-Veranstaltungen

Auszeichnung der Burgenvereinigung

Freiherr von Wendt, heutiger Besitzer

der Burg und Vorsitzender des

Vereins „Burg Boetzelaer Kalkar-

Appeldorn e.V.“, erwarb die Überreste

der Burg und die dazugehörigen

Kutschenhäuser 1978 – und begann

mit der mühsamen Restaurierung,

begleitet von archäologischen Ausgrabungen

und fachlicher Beratung

durch das Architekturbüro Eling und

Partner. Mit Erfolg: Für die gelungene

Wiederherstellung der Burg

wurde der Verein 2003 mit dem Stiftungspreis

der Deutschen Burgenvereinigung

ausgezeichnet.

Übernachtungspreise

auf Anfrage.

Informationen: Culture & Castles

e.V., Grabenstraße 78, D-47546 Kalkar,

Tel. 02824-9520-00, Fax: 02824-

9520-10, info@culture-castles.de,

www.culture-castles.de und

www.burgboetzelaer.de

Fotos: Konrad Hamacher

28


Wieder auf’s falsche

Pferd gesetzt?

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CM Recht

Arbeitsplätze, um im ersten Jahr

mehr an Sozialbeiträgen zu zahlen,

als die volle Belegschaft. Ein fortgeführter

Betrieb bleibt zudem als

Kunde für Neugeschäft erhalten.

Auftaktveranstaltung des

Arbeitskreises Insolvenzpraxis

Donnerstag, 21.04.2005

RWS-Verlag Kommunikationsforum

GmbH

Aachenerstraße 222

50931 Köln

Beginn: 17:30 Uhr

Gastgeber Ra Klaus Kollbach

Arbeitskreis Insolvenzpraxis:

„Zypries gibt Sanierungsziel auf“

Studie des InDiag zum Schuldnervorhalten

präsentiert

Im Rahmen eines Pressefrühstücks

stellte der VfCM im Düsseldorfer

Hotel Nikko Wirtschaftsjournalisten

die aktuellen Themen

und Anliegen des Vereins vor: Kritik

an den geplanten Änderungen

der Insolvenzordnung durch

Justizministerin Zypries sowie die

Ergebnisse einer Studie des

InDiag zum Schuldnerverhalten.

Nach den Plänen von Justizministerin

Zypries sollen alle Behörden

und Sozialversicherungen künftig

anfechtungsfrei Gelder aus schon

insolventen Unternehmen abziehen

dürfen. Und zwar selbst dann,

wenn sie wissen müssten, dass das

Unternehmen schon Pleite ist. Die

einfachen Gläubiger sollen an die

Sozialkassen und Finanzämter

unmittelbar mehrere Milliarden

Euro durch eine neue „Anfechtungsfreiheit“

zahlen. Derzeit

liegt die Anfechtungssumme deutlich

über 1 Mrd. EUR, obwohl

bereits einige Kassen und Finanzämter

anfechtbare Außenstände

wegen der Rechtsprechung des

Bundesgerichtshofs abgebaut haben.

Nach Einführung der Neuregelung

wird man von einem

direkten Umverteilungsvolumen

von 2 bis 3 Mrd. EUR ausgehen

müssen.

Insolvenzverschleppung

Sozialkassen und Finanzämter fordern

in internen Papieren offen die

staatlich geschützte Insolvenzverschleppung.

Fadenscheinige Begründung:

Die Insolvenzgerichte

seien der Bearbeitung der notwendigen

Insolvenzanträgen ja nicht

gewachsen. Außerdem würden

Arbeitsplätze nicht bedroht, solange

die Insolvenz verschleppt

werde. Erklärtes Ziel der neuen

Anfechtungsfreiheit ist die Verzögerung

oder Unterlassung der Insolvenzantragstellung

durch Finanzämter

und Sozialkassen. Das

kostet die Gläubiger noch viel mehr

als die direkten Zahlungen ihrer

Gelder in Staats- und Sozialkassen.

Denn alle insolventen Unternehmen

machen in den letzten Monaten

vor dem endgültigen Aus

immer hohe Verluste. Sozialbeiträge

und Umsatzsteuern sind

dabei nur ein kleinerer Teilbetrag.

Insgesamt werden den Gläubigern

mit den unmittelbaren Zahlungen

nach vorsichtigen Schätzungen

mindestens 8 Mrd. EUR pro Jahr

entzogen. Das bleibt nicht ohne

Auswirkung auf die Sanierungschancen

und den Erhalt von Arbeitsplätzen

im Insolvenzverfahren.

Umgekehrt wird ein Schuh

draus: Wenn die Fortführung eines

Teilbetriebes gelingt, reicht schon

der Erhalt von einem Drittel der

Falsche Rechnungsstellung

erschwert Forderungsrealisation

Prof. Dr. Weiß präsentierte den

Medien die Ergebnisse einer bundesweit

durchgeführten Untersuchung,

die das Schuldnerverhalten

in Deutschland zum Gegenstand

hat. Analysiert wurde durch das

Institut für Unternehmensdiagnose

(InDiag) die Motivation eines

Schuldners, seine Rechnungen termingerecht

zu begleichen. Auftraggeber

war der Verein für Credit

Management.

Als Hauptergebnis kann gesagt

werden, dass die Zahlungsmoral

unter den Schuldnern besser ist

als gemeinhin angenommen. Die

Forderungsrealisierung wird in der

deutschen Wirtschaft oft durch falsche

Rechnungsstellung und ein

unprofessionelles Mahnwesen

behindert. Diese Aussage bestätigte

auch Andreas van Koeverden,

Division Director Administration bei

TPG N.V.: „Viele Rechnungen werden

nicht bezahlt, weil zu spät oder

gar nicht gemahnt wird.“

30


Hätte Schumi es gewusst?

CM Pisa

Alle reden über PISA. Aber nur die

wenigsten kennen die Aufgaben, die

Deutschlands Schüler in diesem

internationalen Vergleich zu lösen

hatten. Deshalb möchten wir Ihnen

Geschwindigkeit eines Rennwagens

Die Grafik zeigt, wie die Geschwindigkeit

eines Rennwagens während seiner

zweiten Runde auf einer 3 Kilometer

langen ebenen Rennstrecke variiert.

Frage 1:

Wie groß ist die ungefähre Entfernug

von der Startlinie bis zum Beginn des

längsten geradlinigen Abschnitts der

Rennstrecke?

A 0,5 km

B 1,5 km

C 2,3 km

D 2,6 km

in den kommenden Ausgaben

einige Aufgaben stellen, die aus der

PISA-Studie stammen – ein kleiner

Denksport für zwischendurch. In

dieser ersten Runde geht es um die

Frage 2:

Wo wurde während der zweiten Runde

die geringste Geschwindigkeit gemessen?

A an der Startlinie

B bei etwa 0,8 km

C bei etwa 1,3 km

D nach der Halben Runde

Geschwindigkeit eines Rennwagens.

Eine Aufgabe mit Schikanen.

Stellt sich die Frage: Hätte Schumi

die Antwort gewusst? Wir wünschen

Ihnen viel Spaß beim Lösen!

Frage 3:

Was kannst du über die Geschwindigkeit

des Wagens zwischen den Markierungen

2,6 km und 2,8 km sagen?

A die Geschwindigkeit bleibt konstant

B die Geschwindigkeit nimmt zu

C die Geschwindigkeit nimmt ab

D die Geschwindigkeit kann anhand

der Grafik nicht bestimmt werden

Frage 4:

Die untere Abbildung zeigt 5 Rennstrecken:

Auf welcher dieser Rennstrecken fuhr

der Wagen so dass die am Anfang

gezeigte Geschwindigkeit entstand?

Geschwindigkeit

(km/h)

Geschwindigkeit eines Rennwagens

auf einer Strecke von 3 km (2. Runde)

S

S

B

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

0,5 1,5 2,5

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4 2,6 2,8 3,0

A

S: Startlinie

S

S

C

S

D

Startlinie

Streckenentfernung (km)

E

31


CM Rückblick

CM Forum Region Süd

20. Januar 2005

TNT Express, Hallbergmoos

Erstmals fand das CM-Forum der

Region Süd bei TNT Express in

Hallbergmoos, unmittelbar am

Flughafen München gelegen, statt.

Als Hausherrin begrüßte Frau

Burian 14 Credit Manager und

stellte den TNT–Standort kurz vor.

Zusätzlich hatte sie eine Besichtigung

der Disposition und der

Abfertigungshalle organisiert, so

dass die Kolleginnen und Kollegen

auch einen praktischen Einblick in

die Abläufe erhielten. Als Regionalkoordinator

Süd des VfCM übernahm

Rudolf Keßler die Moderation

des Forums.

Auf der Tagesordnung des Forums

standen „Benchmarking“ und „Erfahrungen

der CM zu Osteuropakrediten“.

Zunächst gab jeder Teilnehmer

seine Erwartungen bzw.

Ansprüche an den Begriff „Benchmarking“

bekannt. Dabei stellte

sich heraus, dass es nicht nur

darum geht, Kennzahlen aller Art

zu ermitteln und mit Kollegen bzw.

Firmen auszutauschen, sondern

die Prozesse und Hintergründe dieser

Zahlen verstehen zu können.

Nur dann kann der Credit Manager

entscheiden, welche Informationen

für ihn tatsächlich realistisch vergleichbar

sind.

Einvernehmlich wurde registriert,

dass die beiden Bereiche „Kennzahlen-Bechmarking“

und „Prozess-

Benchmarking“ gleichwertig zu behandeln

sind. Bei den Prozessen

wurden u.a. genannt: Reklamationsabwicklung,

Entscheidungsspielräume

für Credit Manager, Verfahren

zur Kreditlimitvergabe,

Mahnwesen, Vertragsgestaltung,

Lieferverhalten im Verzugsfall. Bei

den Kennzahlen wurden die bekannten

Werte wie DSO, Überfälligkeiten

zum Umsatz, Forderungsausfälle

zum Umsatz genannt,

aber auch die Reklamationsquote

zur Zahl der Rechnungen, die

Kosten der Informationsbeschaffung

zum Umsatz oder zur Kundenzahl

und auch mehrere Vergleichsgrößen

zur Kreditversicherung aufgeführt.

Herr Keßler stellte in diesem Zusammenhang

die Arbeitsgruppe

Benchmarking des VfCM vor und

forderte die Teilnehmer auf, sich

über die Website des Vereins aktiv

an dieser Gruppe zu beteiligen und

so zu einem regen Erfahrungsaustausch

beizutragen. Die Ergebnisse

dieses Forums werden der Arbeitsgruppe

ebenfalls übermittelt.

Rudolf Keßler, Regional Koordinator Süd

Der Buchtipp

Insolvenzgläubiger-

Handbuch

Es bleibt dabei: Gerade Kreditmanagern

bleibt es nicht verborgen,

dass die Zahl der Insolvenzen

branchenübergreifend ständig

zunimmt. Auch sie sind damit

zwangsläufig gezwungen, sich mit

in Insolvenz geratenen Kunden

auseinander zu setzen, um so

zumindest noch einen Teil ihrer

Forderung zu realisieren.

Dieses Werk bietet einen Leitfaden

dafür, wie sich Gläubiger in

der Insolvenz des Schuldners verhalten

sollen, damit ihre Forderung

nicht ausfällt. Dieses Handbuch

ist voll und ganz auf den

Gläubiger ausgerichtet. Es hilft

ihm dabei mit Schaubildern,

Checklisten, Fallbeispielen und

Musterformulierungen.

Die Neuauflage kann nur jedem

Kreditmanager empfohlen werden

- sie ist vor allem aktuell.

So sind die Änderung der InsO

durch das Gesetz zur Umsetzung

der EU-Finanzsicherheiten-Richtlinie,

die praktischen Auswirkungen

der ZPO-Reform und der

Schuldrechtsreform, die Neuordnung

des Internationalen Insolvenzrechts

mit der VO (EG) Nr.

1346/2000 und den neuen Bestimmungen

in InsO und EGInsO sowie

die Umsetzung zahlreicher neuer

Entscheidungen des BGH bereits

in das Werk eingearbeitet.

Für den Gläubiger sind Kenntnisse

des Verfahrensablaufes,

dessen Risiken und die Schuldnerstrategien

von entscheidender

Bedeutung.

Hieran knüpft das Werk an. Den

Autoren ist es gelungen, praxisnah

den Verfahrensablauf und das

materielle Recht darzustellen.

Diese elementaren Aspekte werden

systematisch und für jedermann

verständlich eingehend

beschrieben.

Rezension

Martin Gogger –

Insolvenzgläubiger-

Handbuch,

Verlag C.H. Beck,

2. Auflage,

ISBN 3-406-51045-0

32


CM Kolumne

Studenten sind

Hochrisikopositionen

Student und Kredit sind zwei Werte,

die sich bislang gegenseitig ausschließen.

Die Bonität der Studenten liegt

nahe Null. Über ihr künftiges Einkommen

kann man nur Vermutungen

anstellen. Ob sie je ein

Examen erreichen und ob sie

jemals eine Arbeitsstelle finden,

steht in den Sternen. Darüber hinaus

scheinen manche Studiengänge

mit einem Garantiezertifikat

für Arbeitslosigkeit ausgestattet zu

sein. Die oben geschilderte Situation

ist für Kreditmanager Anlass,

den „Berufsstand“ Student mit

besonderer Vorsicht zu betrachten.

P.W. Strick,

Rechtsanwalt

Anwaltskanzlei

Strick

Personelle Verstärkung bei

der Heidelberger Inkasso

Unter der neuen Geschäftsführung

von Jürgen Sonder wird die Führungsmannschaft

der Heidelberger

Inkasso weiter ausgebaut.

Mit sofortiger Wirkung hat Jürgen

Winschiers als Direktor den kompletten

Geschäftsbereich Vertrieb

& Marketing der HD-I übernommen.

Der Betriebswirt ist seit 1998

mit den Aufgaben des Forderungsmanagements

vertraut. Unter

anderem war er für die InFoScore-

Gruppe, Baden-Baden, in leitender

Position tätig und verantwortete

zuletzt als Prokurist und Bereichsleiter

den Vertrieb des Deutschen

Inkasso Dienst, Hamburg.

Die Marketing-Kommunikation

wird künftig aus seinem Ressort

von Martin Pignotti übernommen.

Als Direktor und Mitglied der

Geschäftsleitung ist Markus

Cofalla Mitte Januar in das Heidelberger

Führungsteam eingestiegen.

CM Kurznotiz

Geschäftsführerwechsel

bei EOS DID

Seit dem 01. Februar 2005 ist

Michael Weinreich neuer Geschäftsführer

des EOS DID. Er ist

verantwortlich für den Vertrieb und

folgt damit dem bisherigen Geschäftsführer

Markus Cofalla, der

Ende Dezember 2004 das Unternehmen

verlassen hat.

Nach Abschluss seines Studiums

der Diplom-Betriebswirtschaft in

London und Reutlingen arbeitete

Weinreich zunächst vier Jahre als

Unternehmensberater für Marketing-

und Vertriebsprojekte im

Handel und in der Konsumgüterindustrie.

1994 folgte der Wechsel

zum Otto Versand. Dort bekleidete

er verschiedene Positionen in der

internen Unternehmensberatung

und im Vertrieb.

Zuletzt war er seit 2002 Geschäftsführer

bei dem Otto-Tochterunternehmen

Corso.

Dies könnte sich im Laufe des Jahres

ändern, wenn es den Studenten

aller Fachrichtungen möglich wird,

ein Darlehen aufzunehmen, aus

dem sie ihren Lebensunterhalt

bestreiten können. Die KfW macht’s

möglich und will weitgehend auf

Sicherheiten verzichten. Der Kredit

soll marktüblich verzinst und nach

Erlangung des Examens zurückgezahlt

werden.

Es kommt also Liquidität in den

„Studentenmarkt“, die gegebenenfalls

auch zur Tilgung alter Verbindlichkeiten

genutzt werden

kann. Zwar kann man einen Studenten

nicht zwingen, ein Darlehen

bei der KfW aufzunehmen, um

anderweitige Schulden zu tilgen.

Vielleicht reicht es aber aus, diese

Möglichkeit als Weg aus der (akuten)

„Schuldenfalle“ aufzuzeigen.

Mit ca. 6.000,– Euro Kreditrahmen

werden Studenten jedoch so oder

so wieder interessant.

Credity Cat’s Weisheiten

In meinem Aquarium geht es zu

wie im richtigen Leben.

33


CM Termine

VfCM e.V. – Termine

Donnerstag, 07. April 2005

Start des ersten Lehrganges zum

Certified Credit Controller ®

Freitag, 08. April 2005

Start des dritten Qualifizierungsprogramms

zum

Certified Credit Manager ®

Donnerstag, 21. April 2005

Auftaktveranstaltung des Arbeitskreises

Insolvenzpraxis

RWS-Verlag Kommunikationsforum

GmbH

Aachenerstraße 222

50931 Köln

Beginn: 17:30 Uhr

Gastgeber Ra Klaus Kollbach

12. und 13. Oktober 2005

VfCM Bundeskongress

in der Allianz-Arena, München

Details werden noch bekannt gegeben

REGION Nord

Donnerstag, 16. Juni 2005

CM Forum „Vom Credit Manager für

den Credit Manager“

REGION Süd-West

Donnerstag, 09. Juni 2005

Regionalveranstaltung in Wiesbaden

REGION West

Donnerstag, 12. Mai 2005 ab 18:30 Uhr

Klosterhof Seligenthal,

Zum Klosterhof 1,

53721 Siegburg/Seligenthal

CM Forum „Vom Credit Manager für

den Credit Manager“

Regionale Koordinatoren

Region Nord

Nicole Neumerkel

Creditmanagement

für den Mittelstand

Tel.: 04 21-3 3312 35

E-Mail: Neumerkel@creditmanagerin.de

Region West

Andreas

van Koeverden, CCM

TPG N.V.

Tel.: 00 31-2 05 00 65 67

E-Mail: andreas.van.koeverden@tnt.com

Bert Oltersdorf

Trane

Deutschland GmbH

Tel.: 0203-76804189

E-Mail: bert.oltersdorf@web.de

Region Süd/West

Marc A. Schoeler,

SCHUFA Holding AG,

Tel.: 0611-9278-442,

E-Mail: marc.schoeler@schufa.de.

Region Süd

Rudolf Keßler

BayWa AG

Tel.: 089-92223792

E-Mail: rudolf.kessler@baywa.de

Werner Sallach,

Same Deutz-Fahr

Deutschland GmbH

Tel.: 0 90 72/9 97-2 01

E-Mail:

werner.sallach@samedeutz-fahr.de

Region Süd/West

Gabriele Mohr, CCM

HeidelbergCement AG

Tel.: 06221-481629

E-Mail:

gabriele.mohr@heidelbergcement.com

Region Ost

Patricia Friedrich

Total Deutschland

GmbH

Tel.: 030-2027-8629

E-Mail: patricia.friedrich@total.de

Impressum

März 2005, 4. Jahrgang

Herausgeber:

Offizielles Organ des Vereins für Credit

Management e.V.

Anschrift der Redaktion:

Siemensstr. 31, D-47533 Kleve

Telefon: 0 2821/77 57 85,

Fax: 0 2821/77 57 75

http://www.credit-manager.de

Redaktion:

Silke Beermann, Chefredaktion

Tel.: 02131/109-479

Prof. Dr. Bernd Weiß

Rechtsanwalt Peter Strick

Jan Schneider-Maessen B.ec,CCM

Miriam Cornelissen

Gastreferenten dieser Ausgabe:

Dr. Holger Eisold,

Wilfried Flagmeier,

Drs Eric Melse,

Gabriele Mohr

Layout:

Art Studio Hendricks,

Hoffmannallee 39, 47533 Kleve

Endredaktion:

Mediamixx, Frank Wöbbeking,

Hoffmannallee 39, 47533 Kleve

Druck:

B.o.s.s Druck und Medien GmbH,

Postfach 1754, 47516 Kleve

Anzeigen & Abonenntenbetreuung:

Miriam Cornelissen

Telefon 02821/77 57 85,

Fax 02821/77 57 75

Verein für Credit Management e.V.,

Siemensstr. 31, 47533 Kleve

Abonnement:

Der Credit Manager erscheint 4 x pro Jahr. Einzelheft

€ 9,80 ( € 12,25 im Ausland).

Das Magazin kann zu jeder Zeit abonniert werden.

Das Abo wird automatisch verlängert.

Die Kündigung des Abonnements muss

schriftlich erfolgen.

Copyright:

An der Erstellung dieser Ausgabe hat die Redaktion

äußerste Sorgfalt walten lassen, sollten

sich dennoch Fehler in dieser Ausgabe befinden,

so können die Autoren, die Redaktion, der

Grafikdesigner, der Endredakteur, der VCM

e.V. sowie alle Mitarbeiter nicht haftbar gemacht

werden. Für Verbesserungsvorschläge

steht Ihnen das Redaktionsteam gerne zur

Verfügung.

Bitte beachten Sie bei der Nutzung der im „Der

Credit Manager“ bereitgestellten Informationen

unsere rechtlichen Hinweise bezüglich

Urheberrecht.

Alle Rechte vorbehalten. Die Inhalte unterliegen

dem Urheberrecht und den Gesetzen zum

Schutz geistigen Eigentums sowie den entsprechenden

internationalen Abkommen. Sie

dürfen weder für private noch für Handelszwecke

kopiert, verändert, ausgedruckt oder in

anderen Medien verwendet werden. Einige Seiten

dieser Medien enthalten auch Inhalte, die

dem Urheberrecht derjenigen unterliegen, die

diese Inhalte zur Verfügung gestellt haben.

34


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