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44 Organisation_generationenmanagement
Demografie als Chance
PRAXIS. Aus der Analyse der Ansprüche unterschiedlicher Mitarbeitergenerationen
entwickelte die Daimler AG Leitplanken für das Generationenmanagement.
Von Martin Klaffke und Ursula Schwarzenbart
Neben der Veränderung der
Altersstruktur führt der demografische
Wandel auch zu
neuen Ansprüchen und Vorstellungen
der Beschäftigten im Arbeitsleben.
Nach einer Befragung von Mercer
und Bertelsmann erleben bereits heute
rund drei Viertel der Unternehmen eine
Veränderung bei den Wünschen und
Erwartungen der Belegschaft. Ursächlich
hierfür ist nicht zuletzt der gesellschaftliche
Trend zur Individualisierung und
Differenzierung der Lebensentwürfe. Gerade
die junge Arbeitnehmergruppe, die
nach Ausbildung und Studium aktuell in
das Erwerbsleben eintritt, verhält sich
Studien zufolge anders als Mitarbeiter
vorheriger Generationen.
Unterschiedliche Erwartungen einzelner
Altersgruppen sind per se kein
neues Phänomen in Unternehmen. Neu
sind allerdings die Rahmenbedingungen,
die Unternehmen zum Handeln veranlassen.
Angesichts der Verkürzung von
Ausbildungszeiten bei gleichzeitiger
Erhöhung des Ruhestandsalters werden
sich zukünftig die Erwerbsphasen und
damit auch die Dauer der Zusammenarbeit
unterschiedlicher Altersgruppen um
mindestens zehn Jahre verlängern. Dies
impliziert auch eine längere Parallelität
von unterschiedlichen Werten und Vorstellungen
im Arbeitsleben. Während
Mitarbeiter mit 55 Jahren in der Vergangenheit
veränderte Vorstellungen
der jungen Arbeitnehmergeneration
in Erwartung des Vorruhestands noch
„ausblenden“ konnten, werden sie sich
zukünftig damit auseinandersetzen und
in Teilen auch arrangieren müssen. Potenzielle
Reibungsflächen zwischen den
Altersgruppen sind damit absehbar.
Gesundheitsmanagement reicht nicht
Zur Steuerung der personalwirtschaftlichen
Risiken infolge des demografischen
Wandels verstärken viele Unternehmen
vor allem ihre Bemühungen im Gesundheitsmanagement.
Oft werden dezidierte
„Aging-Workforce-Programme“ aufgelegt,
um die arbeitsrelevante Leistungsfähigkeit
der Beschäftigten zu erhalten.
Auch Nachfolgeplanung und Mitarbeiterentwicklung
gewinnen in der Praxis
zunehmend an Relevanz. Diese Maßnahmen
sind wichtig für die Bewältigung des
demografischen Wandels, alleine jedoch
nicht ausreichend. Ganz wesentlichen
Einfluss auf die Produktivität älterer
Beschäftigter haben nach Studien des
finnischen Instituts für Arbeitsmedizin
(FIOH) auch die Arbeitsbedingungen, unter
anderem Organisation, Arbeitsinhalte,
Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz.
Inwieweit Beschäftigte bereit
sind, sich am Arbeitsplatz zu engagieren
und sich langfristig an einen Arbeitgeber
zu binden, hängt vor allem von einer
mitarbeiter orientierten Unternehmenskultur
ab, die von Fairness, Respekt, Tea-
Jede Generation hat
eigene Werte, die auch
ihre Arbeit prägen. Bald
sind Verteter von fünf
Generationen gleichzeitig
in den Unternehmen
– das birgt Zündstoff.
personalmagazin 03 / 13