perspektiv-wissen – Magazin für Insolvenz ... - perspektiv GmbH

perspektiv-wissen
Magazin für Insolvenz-Perspektiven
Schwerpunktthema:
Planverfahren vs. übertragende Sanierung -
Wettstreit der Fortführungsinstrumente

Inhalt
Ausgabe Nr. 05/2010
Editorial.................................................................................................................. Seite 3
Das Insolvenzplanverfahren als nachhaltiges
Sanierungsinstrument
Eine Fallstudie am Beispiel der SinnLeffers GmbH..................................................... Seite 4
Patrick Feller
Die übertragende Sanierung in schwierigen Zeiten
Eine Fallstudie am Beispiel der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG.................... Seite 10
RA Dr. Thomas C. Sittel
Ein Plädoyer für das Planverfahren
Vorzüge des Insolvenzplanverfahrens im Vergleich zur übertragenden Sanierung... Seite 15
RA Prof. Rolf Rattunde
Praktische Fallstricke bei der Umsetzung
eines Insolvenzplanverfahrens
Herausforderungen bei der „Sanierung nach Plan“................................................. Seite 19
RA Axel W. Bierbach und RA Dr. Stefan Debus
Ein Plädoyer für die übertragende Sanierung
Vorzüge der übertragenden Sanierung im Vergleich zum Planverfahren.................... Seite 24
RA Alexander Ballmann
Studie: Insolvenzplanverfahren vs.
übertragende Sanierung
Welche ist die bessere Sanierungsform?................................................................ Seite 28
Dr. Andreas Fröhlich
Impressum
Herausgeber:
perspektiv GmbH Tel. (089) 410 734-0
insolvency turnarounds Fax (089) 410 734-10
Möhlstraße 9
info@perspektiv.de
81675 München www.perspektiv.de

Editorial
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
derzeit wird eine intensive Diskussion über die Notwendigkeit
und Ausgestaltung eines außergerichtlichen Sanierungsverfahrens
sowie grundlegender Verbesserungen
am Insolvenzplanverfahren geführt. Offensichtlich besteht
eine latente Unzufriedenheit mit dem Status Quo, so dass
diese Veränderungen eingefordert werden.
Konkretisiert fi nden sich zwar einige Schwächen in der
Insolvenzordnung, die konsensual einer Lösung zugeführt
werden können. Die diskutierte grundlegende Reformierung
des deutschen Sanierungsrechts beruht aber keinesfalls
auf einer gestützten empirischen Basis oder anderen
gesicherten Erkenntnissen, sondern scheint vielmehr dem
subjektiven Empfi nden einiger Protagonisten zu entspringen.
So gibt es bis heute keine belastbaren Aussagen über die
Vorteilhaftigkeit der zu vergleichenden Fortführungsinstrumente
in der Insolvenz, dem Insolvenzplanverfahren und
der übertragenden Sanierung, so dass eine grundlegende
Stärkung des Planverfahrens geboten sein könnte. In der
Tat müsste hierzu eine volkswirtschaftliche Nutzenanalyse
erstellt werden, um sich diesem komplexen Thema angemessen
nähern zu können. Aber selbst wenn man den
Bezugsrahmen ganz eng zieht und nur die Befriedigung der
Gläubiger als oberstes Ziel eines Insolvenzverfahrens betrachtet,
wird man im Hinblick auf evidente Belege für die
immer wieder gerühmte Vorteilhaftigkeit des Planverfahrens
gegenüber der alternativen Fortführungsform im Regelverfahren,
der übertragenden Sanierung, nicht fündig.
Auch die Segnungen eines außergerichtlichen Sanierungsverfahrens
sind keinesfalls belegbar oder evident.
Dennoch werden sodann Vergleiche zu dem Sanierungsrecht
in Frankreich, Großbritannien und sogar Italien
bemüht. Obwohl die jeweiligen Regelungen der Länder
jeden Beweis einer Überlegenheit zum deutschen Recht
schuldig bleiben, werden diese jeweils als besonders
strahlende Vorbilder gepriesen.
Wichtiger als die erneute Infragestellung des deutschen
Sanierungsrechts scheint es doch zu sein, zunächst einmal
eine eingehende Analyse des Status Quo vorzunehmen,
um daraus abgeleitet Schlussfolgerungen für
Optimierungspotentiale zu ziehen. Die Ergebnisse der in
der vorliegenden Ausgabe dargestellten Studie zu den
Erfolgsfaktoren von Insolvenzplanverfahren sowie auch
das ausführlich dargestellte Fallbeispiel SinnLeffers zei-
gen deutlich auf, worauf es bei einer Umsetzung einer
erfolgreichen Sanierung mittels Insolvenzplanverfahren
im Kern ankommt.
Ein nachhaltig zukunftsfähiges Geschäftsmodell, eine frühzeitige
Antragstellung im Rahmen eines „pre-packaged
plan“, professionelle Sanierungsexpertise und „Fresh
money“ sind die Zutaten für die Umsetzung eines erfolgreichen
Planverfahrens. Dann, aber auch nur dann, kann
das Planverfahren als ein probates und erfolgversprechendes
Sanierungsinstrument dienen.
Die Ergebnisse der Studie stellen auch der weit verbreiteten
Art des Planverfahrens als „letztem Rettungsanker“
und als „Instrument zur Rettung von Gesellschaftsanteilen“
ein schlechtes Zeugnis aus. Planverfahren, die erst
mit (i.d.R. verspäteter) Antragstellung initiiert werden
und dann ohne Kapitalzufl uss sowie ohne spezifi sche
leistungswirtschaftliche Sanierungsexpertise umgesetzt
werden sollen, wird eine klare Absage erteilt. Die oftmals
angestrebte Eigensanierung mittels Planverfahren, die
auf einem „weiter wie bisher“ und auf einer Gläubigerbefriedigung
aus dem Insolvenzausfallgeld sowie aus
vermeintlichen künftigen Erträgen erfolgen soll, schädigt
die Reputation dieses leistungsfähigen Restrukturierungsinstrumentes.
Für solche Fälle ist die übertragende
Sanierung aus volkswirtschaftlicher Perspektive, aber
sicherlich auch aus Gläubigersicht, die leistungsfähigere
Fortführungslösung.
Vorliegendes Magazin versucht die Chancen und Risiken
der beiden konkurrierenden Fortführungsinstrumente in
der Insolvenz, dem Insolvenzplanverfahren und der übertragenden
Sanierung, aus unterschiedlichen Perspektiven
zu beleuchten. Zu dieser Fragestellung nehmen jeweils Insolvenzrechtsexperten
Stellung, Fallbeispiele nachhaltig
erfolgreicher Lösungen werden präsentiert, während die
empirische perspektiv-Studie eine entsprechend gestützte
Analyse liefert. Die Studie wird Sie mit interessanten Ergebnissen
überraschen.
Viel Spaß bei der Lektüre des Magazins wünscht Ihnen
Ihr
Dr. Andreas Fröhlich
Dr. Andreas Fröhlich
Geschäftsführender
Gesellschafter
perspektiv GmbH,
München
perspektiv-wissen
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Eine Fallstudie am Beispiel der SinnLeffers GmbH
Das Insolvenzplanverfahren als
nachhaltiges Sanierungsinstrument
von Patrick Feller
Patrick Feller
Geschäftsführender Gesellschafter
DIH Deutsche Industrie-Holding
GmbH,
Frankfurt
Patrick Feller war bis 2009
Sprecher der Geschäftsführung
von SinnLeffers und wurde
anschließend geschäftsführender
Gesellschafter bei der DIH Deutsche
Industrie-Holding.
I. Einleitung
Die SinnLeffers GmbH ist ein führender deutscher Modehändler,
der ein umfangreiches Sortiment an Frauen-, Männer-,
Kinder- und Wäschemode vertreibt.
1989 übernahm die damalige Quelle AG die bis dahin eigenständigen
Familienunternehmen Sinn und Leffers. Die
zwei 1997 fusionierten Unternehmen wurden 2001 vollständig
als Tochtergesellschaft in den Handelskonzern
KarstadtQuelle AG integriert. Um möglichst viele Synergien
heben zu können, wurde eine unabhängige Sortimentspolitik
– unerlässlich für die Unterscheidbarkeit
einer Marke – aufgegeben, so dass SinnLeffers zuletzt
eine Bekleidungsauswahl hatte, die sich zu 80 Prozent mit
dem Sortiment der Karstadt-Warenhäuser überschnitt. Das
führte zu einem Trading-down der Marke SinnLeffers.
Ende 2005 trennte sich KarstadtQuelle von SinnLeffers.
Neuer Eigentümer wurde die DIH Deutsche Industrie-Holding
GmbH, hinter der mit Peter Zühlsdorff ein erfahrener
Sanierer der Handels- und Konsumgüterindustrie stand.
II. Historische Altlasten
Zu diesem Zeitpunkt war die Verkaufsflächenstruktur äußerst
heterogen. Es gab Filialen zwischen 2.000 und 10.000
qm Nettoverkaufsfläche in 47 kleinen, mittleren und großen
Städten. Das machte eine einheitliche Angebotspolitik in
einem starken Wettbewerbsumfeld zunehmend schwierig.
Eine zusätzliche Belastung für viele Filialen waren Mietverträge,
die in den 90er Jahren auf der Grundlage einer sehr
optimistischen Prognose langfristig abgeschlossen worden
waren. Die Nachverhandlungen mit den Vermietern, die die
neuen Eigentümer aus diesem Grund führten, scheiterten
regelmäßig.
III. Sanierungsansätze
Das oberste Ziel der neuen Gesellschafter war es deshalb,
SinnLeffers wieder marktfähig zu machen. Dies wollten sie
wesentlich über vier Stellschrauben erreichen:
1. Strukturanpassung: Schließung von fünf Filialen, Stellenabbau
in der Hauptverwaltung, Sanierungstarifvertrag,
Restrukturierungsbeiträge von Lieferanten und Dienstleistern,
Reduzierung der Sachkosten.
2. Kosten- und Prozessoptimierung: Bestandsmanagement,
Liquiditätsmanagement, neuer IT-Outsourcing Partner,
neue Logistik, Lieferantenpartnerschaften, Einkauf von
Nichthandelsware, Personaleinsatzplanung.
3. Neupositionierung: SinnLeffers als in der jeweiligen
Stadt führendes Modehaus (Platzhirsch) mit Stil. Positionierung
in der gehobenen Mitte anhand von Produkt, Personal,
Promotion und Präsentation.
4. Change-Management: Rückbesinnung von der Konzernkultur
hin zu einer mittelständischen Kultur: „vom Wollen
zum Tun“, Eigeninitiative und Verantwortung, Chancen
nutzen, um Fehler zu vermeiden.
Die Restrukturierung und Neupositionierung war auf einen
Zeitraum von vier bis sechs Jahren angelegt. Etwa
nach der Hälfte dieser Zeit zeichnete sich ab, dass dieser
Prozess jedoch nicht wie geplant zu Ende geführt werden
konnte.
IV. Krise zeichnet sich ab
In den ersten zwei Jahren im Besitz der DIH Deutsche Industrie
Holding GmbH konnte das Unternehmen zunächst
den Abstand zum Markt schließen, den es über mehrere
Jahre gehabt hatte. Ab Weihnachten 2007 entwickelten
sich jedoch der deutsche Textilmarkt und dadurch bedingt
auch SinnLeffers wieder negativ. Die profitablen
Filialen konnten das negative Ergebnis der unprofitablen
Häuser nicht mehr ausgleichen. Es zeigte sich, dass das
strukturelle Problem des SinnLeffers Filial-Portfolios bis zu
diesem Zeitpunkt nur zu einem kleinen Teil gelöst worden
war. Durch die Ergebniskrise war die Liquiditätskrise bei
SinnLeffers absehbar.
Es stellten sich folgende Fragen:
n Wie können die Portfoliooptimierung und finanzielle Restrukturierung
in einer existenziellen Unternehmenskrise
gelingen?
n Wie kann eine grundlegende Sanierung beschleunigt
werden?
n Wie kann das Schuldnerunternehmen in einem möglichen
Insolvenzverfahren im Gespräch mit Gläubigern
Handlungsspielräume zurück erhalten?
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V. Sanierungsoption Planverfahren
Gesellschafter und Geschäftsführung waren sich einig: ein
Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung wäre die beste
Möglichkeit, das Unternehmen durch eine effektive, effi ziente
und schnelle Sanierung zu erhalten und dem Gesellschafter
gleichzeitig die Möglichkeit zu geben, sich an der
Sanierung finanziell zu beteiligen, aber das Unternehmen
auch in seinem Besitz zu behalten.
Die größte Unbekannte, auch in einem Insolvenzplanverfahren
in Eigenverwaltung, ist der vorläufi ge Insolvenzverwalter,
der vom Insolvenzgericht bestellt wird. Das klar
defi nierte Ziel der Geschäftsführung und des Gesellschafters
war es deshalb, den vorläufi gen Verwalter sowie das
Gericht von der Eigenverwaltung, aber vor allem vom Insolvenzplan
zu überzeugen.
Das Insolvenzplanverfahren konnte nach nur acht Monaten
erfolgreich abgeschlossen werden. Drei Faktoren waren
wesentlich für den Erfolg: die Vorbereitung, die Kommunikation
und die Unterstützung durch den Gesellschafter.
Diese drei Punkte werden im Folgenden näher erläutert.
VI. Vorbereitung des Insolvenzplans
Ein sehr kleines Team von zwei Geschäftsführern und
zwei Mitarbeitern hatte die Insolvenz vier Monate lang
intensiv vorbereitet. Dank dieser Vorbereitung konnten die
Geschäftsführung und die DIH Deutsche Industrie-Holding
GmbH als Gesellschafter aus der sonst üblichen reaktiven
Rolle eines Insolvenzfalls in die gestaltende Rolle des Restrukturierers
wechseln.
Um das Verfahren vorzubereiten wurden frühzeitig externe
Berater mandatiert, die die gesamte Vorbereitung der
Insolvenz fachlich begleiteten. Insolvenzrechtlich wurde
das Verfahren vom RA Detlef Specovius gesteuert. Er
wurde außerdem als designierter Eigenverwalter in die
Geschäftsführung von SinnLeffers berufen, bevor das Unternehmen
Insolvenzantrag stellte.
Die wichtigsten Punkte der Vorbereitung waren:
1. Insolvenzplan
Die Geschäftsführung entwarf mit Unterstützung der Berater
einen Insolvenzplan, der zusammen mit dem Insolvenzantrag
bei Gericht eingereicht wurde. Der Vorteil war,
dass der Insolvenzplan als Option von Beginn an Teil des
Verfahrens war und ihn ein Verwalter daher nicht einfach
unbeachtet lassen konnte.
2. Aufbereitung der Unterlagen
Dem Insolvenzgericht und dem vorläufi gen Insolvenzverwalter
stellte das Management jeweils rund 30 detailliert
vorbereitete Aktenordner zur Verfügung, die alle aktuellen
Unternehmenskennzahlen sowie deren Historie beinhalteten.
Das beschleunigte die ansonsten langwierige Einarbeitung
aller Beteiligten in das Verfahren und erlaubte
dem vorläufi gen Insolvenzverwalter und dem Gericht den
vorbereiteten Insolvenz- und Restrukturierungsplan zeitnah
zu prüfen. Dadurch schuf das Unternehmen eine Vertrau-
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Eine Fallstudie am Beispiel der SinnLeffers GmbH
ensbasis, die der Zusammenarbeit mit dem Gericht sowie
dem vorläufigen Insolvenzverwalter entscheidend zugutekam
und durch die insbesondere die Option der Eigenverwaltung
zunehmend realistischer wurde.
3. Kommunikationsplanung
Dass SinnLeffers die Kommunikation mit allen Beteiligten
im Voraus geplant hatte, war ein entscheidender Vorteil.
So konnte das Unternehmen die Kommunikationsführerschaft
erhalten und die wichtigsten Nachrichten der Geschäftsführung
und des Gesellschafters sowohl innerhalb
als auch außerhalb des Unternehmens platzieren, noch
bevor der Insolvenzantrag gestellt wurde.
Gespräch Beispiele erfolgreicher Verfahren benannt werden,
die auf bestimmte Verwalter hindeuteten, denen ein
solches Projekt zuzutrauen gewesen wäre.
Dass nach dem Insolvenzantrag RA Horst Piepenburg durch
das Hagener Amtsgericht zum vorläufigen Insolvenzverwalter
bestellt wurde, erwies sich als außerordentlicher
Glücksfall. Zusammen mit dem in die Geschäftsführung berufenen
Insolvenzexperten hatte SinnLeffers so ein ganzes
Team von ausgewiesen Sanierungsspezialisten mit Insolvenzplanerfahrung
an Bord.
4. Berufung eines Insolvenzexperten in die
Geschäftsführung
Die Berufung von RA Detlef Specovius in die Geschäftsführung
von SinnLeffers war eine Voraussetzung dafür,
dass das Insolvenzgericht bei Eröffnung des Verfahrens die
Eigenverwaltung anordnet. Aber auch als Gegengewicht
zu dem Insolvenzverwalter bzw. Sachwalter der Gläubiger
hatte diese Expertise im eigenen Management Vorteile.
5. Vorbereitung Insolvenzgeldvorfinanzierung
Da SinnLeffers die Vorfinanzierung des Insolvenzgeldes
und die entsprechenden Auszahlungsmodalitäten vorbereitet
hatte, konnte die Geschäftsführung nach Antragstellung
allen Mitarbeitern glaubhaft versichern, dass die
Gehälter unmittelbar weiter bezahlt würden. So entstand
ein großer Vertrauensbonus der Belegschaft in die Gestaltungsmöglichkeiten
des Managements.
6. Einbindung Pensionssicherungsverein
Durch die frühzeitige Information des PSVaG konnten wichtige
Fragen nach der Eintrittspflicht zeitnah geklärt werden.
Dies war bedeutsam, weil der PSVaG zum einen ein wichtiger
Gläubiger im Insolvenzplanverfahren war und zum
anderen die Kommunikation mit den Rentnern auf diesem
Wege erheblich beschleunigt werden konnte.
7. Auswahl des Insolvenzverwalters
Der Auswahl des (vorläufigen) Insolvenzverwalters kommt
auch im Insolvenzplanverfahren eine entscheidende und
zentrale Rolle zu. Deshalb wurde das für SinnLeffers zuständige
Amtsgericht Hagen frühzeitig über das beabsichtigte
Insolvenzplanverfahren in Kenntnis gesetzt. Dieses
informelle Vorgespräch wurde von der Vertreterin eines
Warenkreditversicherers als unabhängige Dritte begleitet,
was sich außerordentlich positiv auf die Glaubwürdigkeit
von SinnLeffers auswirkte. Da das Gericht mit Insolvenzplanverfahren
noch unerfahren war, konnten in diesem
VII. Überzeugende Kommunikation
Die Geschäftsführung wusste bereits im Frühjahr 2008,
dass die Sanierung von SinnLeffers nur dann erfolgreich
sein würde, wenn es ihr gelingen würde, alle Bezugsgruppen
des Unternehmens (Stakeholder) vom Verfahren
zu überzeugen. Dies war nur durch eine regelmäßige und
offene Kommunikationspolitik zu erreichen. Das Ziel der
Geschäftsführung war es, die Deutungshoheit über die
Meinungsbildung zu behalten. In den Mittelpunkt der Strategieplanung
rückten daher der Ablauf sowie die Inhalte
der Kommunikation:
n Interne Kommunikation hatte Priorität: Bevor der
Insolvenzantrag gestellt wurde, informierte die Geschäftsführung
mit einer minutiös geplanten Kommunikationskaskade
alle Mitarbeiter des Unternehmens
Top-Down.
n Parallele externe Kommunikation: Mit vorbereiteten
Briefen für Lieferanten, Mitarbeiter in den Ferien,
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Dienstleister, Vermieter, Bürgermeister, Fraktionsvorsitzende,
weitere Politiker, Rentner wurden alle Bezugsgruppen
gleichzeitig und aus erster Hand informiert.
n Proaktive Information: Alle Stakeholder erfuhren
direkt von SinnLeffers von relevanten Neuerungen und
erhielten Erläuterungen. Vor und nach der Anmeldung
wurden durch regelmäßige persönliche Gespräche,
Telefonate und Briefe alle Bezugsgruppen informiert.
Wöchentlich wurden Fragen aus der Belegschaft beantwortet
und über neuste Entwicklungen berichtet.
1. Das Insolvenzplanverfahren ist ein Sanierungsinstrument,
mit dem SinnLeffers saniert und nachhaltig restrukturiert
werden soll.
2. Die DIH Deutsche Industrie-Holding GmbH als Gesellschafter
steht hinter dem Unternehmen und bekennt sich
zu seinem Investment.
Diese Kernaussagen konnten regelmäßig mit positiven
Fakten belegt und unterstrichen werden. Die Glaubwürdigkeit
der Kommunikation hatte für SinnLeffers aber auch
im operativen Tagesgeschäft einen erheblichen Nutzen.
So gelang es dem Unternehmen, mit allen Lieferanten die
Zahlungsziele wieder zu vereinbaren, die auch vor dem
Insolvenzantrag galten. Dadurch gab es keine Vorkasse,
keine Leistung Zug um Zug, keine Sicherheitsleistungen,
die die Liquidität oder die Aktiva belastet hätten. In der
Insolvenz wurden sogar drei neue hochwertige Marken im
Rahmen der Trading-up-Strategie aufgenommen und bei
bestehenden Marken Flächenexpansionen vereinbart.
VIII. Unterstützung durch den
Gesellschafter
Bei SinnLeffers war es die DIH als Gesellschafter, die
das Insolvenzplanverfahren als Sanierungsoption der Geschäftsführung
vorgeschlagen hat.
Die DIH war in die Vorbereitung des Verfahrens involviert
und hat die dabei entstandenen Kosten vollständig getragen.
Auch während des Verfahrens hat der Gesellschafter
wesentliche Kosten übernommen (z.B. sämtliche Beraterkosten
oder Provisionsansprüche an Verkaufsmitarbeiter),
die SinnLeffers in der Insolvenz nicht ausschütten konnte.
Zudem stellte die DIH wesentliche Sicherheiten für die Gewährleistung
des operativen Geschäfts zur Verfügung.
n Weitestgehende Transparenz: Alle Inhalte, die nicht
Betriebs- oder Strategiegeheimnisse betrafen, wurden
veröffentlicht. Es entstand keine „Blackbox-Insolvenz“,
wie in vielen anderen Verfahren.
n Glaubwürdigkeit erhalten: Alle Kommunikationsinhalte,
die veröffentlicht wurden, entsprachen den Tatsachen.
Dadurch wurde eine belastbare Vertrauensbasis
zu allen Stakeholdern aufgebaut.
n Netzwerke nutzen: Um die Wirkung der Kommunikation
zu verstärken, wurden unter den Stakeholdern Meinungsführer
identifiziert, die dann als Multiplikatoren
des Unternehmens in den jeweiligen Gruppen gewirkt
haben.
So konnten zwei Kernbotschaften erfolgreich platziert werden:
Zusätzlich hat der Gesellschafter es durch einen wesentlichen
Beitrag ermöglicht, dass den ungesicherten Gläubigern
eine Quote auf ihre Forderungen ausgeschüttet werden
konnte. Dies wäre andernfalls aufgrund der hohen vorrangigen
Zahlungsverpfl ichtungen nicht möglich gewesen.
Dem hohen persönlichen Engagement des DIH-Eigentümers
Peter Zühlsdorff ist es zu verdanken, dass das Insolvenzplanverfahren
von allen wesentlichen Gläubiger- und
Bezugsgruppen mitgetragen wurde. Von seinem Bekenntnis
zu SinnLeffers ging ein Signal aus, das wesentlich zur
Vertrauensbildung und zur Stabilisierung des Geschäfts
beigetragen hat.
IX. Restrukturierungsmaßnahmen in
der Insolvenz
1. Optimierung des Filialportfolios
Da nur wenige Vermieter zu Zugeständnissen bereit waren
und SinnLeffers nur profi table Filialen weiterführen konn-
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Eine Fallstudie am Beispiel der SinnLeffers GmbH
te, hatte SinnLeffers bereits im Oktober 2008 – also vor
Eröffnung des Verfahrens – bekannt gegeben, dass sich
das Unternehmen Ende Februar 2009 von 23 der vormals
47 Filialen trennen würde.
2. Optimierung der Mitarbeiter-Struktur
Trotz Schließung der Häuser und weiterem Personalabbau
konnten zwei Drittel der zuvor 3.700 Arbeitsplätze erhalten
werden. So konnte SinnLeffers in der Insolvenz die Flächenproduktivität
durch den Fokus auf profitable Filialen
und eine gezieltere Personalpräsenz deutlich erhöhen.
3. Neue Verträge mit Dienstleistern
Zum Teil konnten mit bestehenden Dienstleistern neue,
verbesserte Verträge abgeschlossen werden oder neue
Anbieter gewonnen werden. Nach zweijähriger Planung
und Vorbereitung wurde mitten in der Insolvenz von einem
externen Logistik-Dienstleister auf ein eigenes Warenverteilzentrum
umgeschaltet.
4. PSVaG
Die bestehenden Rentenverpflichtungen gingen an den
PSVaG über, die Anwärter hingegen verblieben bei der
SinnLeffers GmbH.
X. Gläubigergruppen
Im Insolvenzplan werden die verschiedenen Gläubiger abhängig
von ihrer Rolle und ihren Rechten in der Insolvenz in
verschiedene Gruppen eingeteilt, die jeweils über den Plan
abstimmen. Dabei hat der Ersteller des Insolvenzplans einen
hohen Gestaltungsspielraum. Die Einteilung der Gruppen
ist ein wesentlicher Faktor bei der Gewährleistung,
dass der Plan von den Gläubigern akzeptiert wird.
Die Gläubigergruppen im Insolvenzplanverfahren bei Sinn-
Leffers wurden wie folgt eingeteilt und hinsichtlich des
voraussichtlichen Abstimmungsverhaltens erörtert:
Gruppe 1: Warenkreditlieferanten
n Hier wurden die über einen so genannten Lieferantenpool
organisierten, gesicherten Lieferanten erfasst.
n Diese Lieferanten erhielten den Wert ihrer Sicherungsrechte
über eine Rahmenvereinbarung (Abgrenzung der
Sicherheiten am Umlaufvermögen) außerhalb des Insolvenzplans
bezahlt (einfacher, erweiterter oder verlängerter
Eigentumsvorbehalt).
n Im Plan setzten diese Gläubiger ihre Ausfall- / ungesicherte
Forderung nicht durch und nahmen dadurch an
der Quotenzahlung des Plans nicht teil.
n Interne Prognose vor Abstimmung: unkritisch. Die Lieferanten
wollten SinnLeffers weiterhin als Absatzkanal
nutzen.
Gruppe 2: Vermieter
n Hier wurden die Forderungen der Vermieter erfasst.
Zum Beispiel, wenn diese rückständigen Mieten oder
Schadensersatzforderungen wegen Kündigung des
Mietvertrags geltend machten.
n Die Vermieter waren mit einem Teil ihrer Forderungen
über das Vermieter-Pfandrecht gesichert und erhielten
den Wert ihres Sicherungsrechts außerhalb des Insolvenzplans
wie im Regelverfahren nach Darlegung
und Nachweis abgegolten.
n Über den Insolvenzplan erhielten diese Gläubiger auf
ihre Ausfall-/ ungesicherte Forderung eine Quotenzahlung.
n Interne Prognose vor Abstimmung: kritisch. Daher wurden
hier auch Vermieter von Geräten und Inventar gebündelt,
um eine Kopfmehrheit sicherzustellen.
Gruppe 3: PSVaG
n Hier wurden die Forderungen der betrieblichen Altersversorgung
erfasst, soweit sie auf den PSVaG als
dem gesetzlichen Träger der Insolvenzsicherung übergegangen
waren.
n Über den Insolvenzplan erhielt der PSVaG auf seine ungesicherte
Forderung eine Quotenzahlung.
n Für den PSVaG sah der Insolvenzplan zudem die per
Gesetz vorgegebene Rücknahme versorgungsberechtigter
Betriebsrentner/ Anwärter vor.
n Interne Prognose vor Abstimmung: unkritisch. Der PS-
VaG ist per Gesetz im Insolvenzplanverfahren bessergestellt
als die anderen Gläubiger.
Gruppe 4: Arbeitnehmerforderungen
n Hier nahmen die Arbeitnehmer mit ihren ureigenen
Forderungen teil (nicht Betriebsrentenforderungen, die
auf den PSVaG und nicht Insolvenzgeldforderungen, die
auf die Bundesagentur für Arbeit übergegangen waren).
n Über den Insolvenzplan erhielten diese Gläubiger auf
ihre Forderungen eine Quotenzahlung.
n Interne Prognose vor Abstimmung: unkritisch. Den entlassenen
Arbeitnehmern war bewusst, dass der umfangreiche
Sozialplan in dieser Höhe nur ausgezahlt
8 perspektiv-wissen

werden konnte, wenn sie zuvor dem Insolvenzplan zugestimmt
hatten. Die nicht entlassenen Mitarbeiter
wollten ihren Arbeitsplatz behalten.
Gruppe 5: Sonstige Insolvenzforderungen
n Hier wurden alle übrigen Gläubiger mit ihren Ausfall-/
ungesicherten Forderungen eingegliedert, die nicht den
Gruppen 1 bis 4 zugeordnet werden konnten (Auffanggruppe),
beispielsweise die Bundesagentur für Arbeit
und alle Dienstleister.
n Über den Insolvenzplan erhielten diese Gläubiger auf
ihre ungesicherten Forderungen eine Quotenzahlung.
n Interne Prognose vor Abstimmung: unkritisch. Die
Dienstleister wollten SinnLeffers weiterhin als Absatzkanal
nutzen.
Dennoch war es notwendig, die Gläubiger im Erörterungstermin
davon zu überzeugen, dem Plan zuzustimmen. Im
Rahmen des Vergleichs mit einer Regelabwicklung wurde
deutlich, dass der Insolvenzplan für alle Beteiligten eine
bessere Perspektive eröffnete. Dies überzeugte die Gläubiger
der SinnLeffers GmbH, so dass letztendlich alle Gruppen
kumuliert zu 96 Prozent dem Insolvenzplan zugestimmt
haben. Das Verfahren konnte bereits acht Monate nach der
Eröffnung erfolgreich abgeschlossen werden, was zu einer
zügigen Auszahlung der Gläubigerforderungen geführt hat.
XI. Zusammenfassung
Für SinnLeffers war das Insolvenzplanverfahren ohne Zweifel
eine Zäsur in der Unternehmensgeschichte. Neben den
erheblichen Sanierungsschritten und einer Reduzierung
des Personals überwiegen die Erfolge dennoch deutlich.
Heute ist SinnLeffers ein profi tables Unternehmen, das
über Plan- und auch über Marktniveau arbeitet. Die Filialstruktur,
das Warensortiment und die Mitarbeiterstruktur
haben sich deutlich verbessert. Der Eigentümer und die
Geschäftsführung von SinnLeffers sind sich einig, dass die
Sanierung ohne das Insolvenzplanverfahren nicht möglich
gewesen wäre.
Im Nachgang zur gelungenen Sanierung von SinnLeffers
wurden bei zahlreichen Insolvenzanträgen ebenfalls Insolvenzplanverfahren
in Eigenverwaltung angekündigt,
die aber nur selten erfolgreich abgeschlossen wurden.
Das liegt unter anderem daran, dass neben einer intensiven
Vorbereitung und der proaktiven Kommunikation ein
starker Gesellschafter unerlässlich für das Gelingen eines
Insolvenzplanverfahrens ist. Im Falle der SinnLeffers GmbH
hatte die DIH Deutsche Industrie-Holding GmbH diese Rolle
erfolgreich ausgefüllt. Die Gruppe leistete einen erheblichen
Sanierungsbeitrag, indem sie trotz vieler Unwägbarkeiten
des Verfahrens ein Bekenntnis zu ihrem Investment
ausgesprochen und wesentliche Kosten des Verfahrens,
insbesondere die Ausschüttung der Quote getragen hat.
Aufgrund der negativen Assoziierungen mit dem Insolvenzbegriff
warten viele Unternehmen oft zu lange, um einen
Insolvenzplan auszuarbeiten und Insolvenzantrag zu stellen.
Dadurch verlieren sie nach Antragstellung oft tatsächlich
die Kontrolle über das weitere Verfahren. SinnLeffers
hat das Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung stets
als Chance begriffen – und sie genutzt.
Verlauf des Insolvenzplanverfahrens der SinnLeffers GmbH
Jun - Jul 2008: Vorbereitung des Verfahrens
07. Aug 2008: Insolvenzantragstellung und Beantragung Eigenverwaltung
Okt 2008: Kommunikation bzgl. Filialschließungen und Entlassungen
01. Nov 2008: Eröffnung des Insolvenzverfahrens; Anordnung der Eigenverwaltung
Nov. 2008: Einigung mit Betriebsrat und ver.di; Kündigung der
Mitarbeiter, Mietverträge und Dienstleister der Schließungsfilialen
19. Jan 2009: Berichtstermin der Gläubiger
18. Feb 2009: Erörterungstermin zum Insolvenzplan
28 Feb 2009: Schließung von 23 der 47 Filialen
09. Mrz 2009: Gläubiger stimmen Insolvenzplan
mit 99,6% zu
24. Mrz 2009: Insolvenzplan rechtskräftig
04 Mai 2009: Aufhebung des
Insolvenzverfahrens
Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai
2008 2009
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Eine Fallstudie am Beispiel der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG
Die übertragende Sanierung in
schwierigen Zeiten
von RA Dr. Thomas C. Sittel
Dr. Thomas C. Sittel
Rechtsanwalt
Partner
perspektiv GmbH,
München
I. Einleitung
Die wahre Güte eines Sanierungsinstruments zeigt sich
erst dann, wenn es sich in der Praxis auch unter außergewöhnlichen
Umständen bewähren kann. Einem solchen
„Stress-Test“ wurde die übertragende Sanierung aufgrund
des massiven Wirtschaftsabschwungs der zurückliegenden
18 Monate unterzogen. Rückblickend lässt sich festhalten,
dass das Sanierungsinstrument diesem Härtetest – bei Beachtung
bestimmter Erfolgsfaktoren – stand gehalten hat.
Der Fall der Uhrenfabrik Junghans GmbH und Co. KG ist
ein gutes Beispiel dafür, dass eine übertragende Sanierung
insolventer Unternehmen auch unter historisch schlechten
Rahmenbedingungen möglich ist.
Die Junghans Uhren GmbH, eine der wohl bekanntesten
deutschen Uhrenmarken, musste Ende August 2008 Insolvenzantrag
stellen. Anfang 2009 konnte das Unternehmen
im Rahmen einer übertragenden Sanierung auf einen
neuen Investor übertragen werden. Schon im ersten Geschäftsjahr
nach der Übertragung schreibt das neue Unternehmen
wieder schwarze Zahlen.
Bevor jedoch am Beispiel von Junghans die Erfolgsfaktoren
einer übertragenden Sanierung dargestellt werden, wird
zunächst noch einmal kurz auf die Historie bis zum Insolvenzantrag
eingegangen:
II. Ausgangssituation: Insolvenzantrag
infolge des Zusammenbruchs des Egana
Goldpfeil Konzerns
Die Uhrenfabrik Junghans kann auf eine lange, aber auch
bewegte Historie zurückblicken. Das 1861 gegründete Unternehmen
aus Schramberg im Schwarzwald war einst die
größte Uhrenfabrik der Welt. Mit über 3.000 Beschäftigten
wurden Anfang des 20. Jahrhunderts mehr als 3 Millionen
Uhren pro Jahr hergestellt.
Doch diese ruhmreichen Jahre liegen weit zurück. Spätestens
seit Ende der 90er Jahre kämpfte das Unternehmen
mit einer schwerwiegenden strategischen Krise, die durch
die extrem schwache Nachfrage im damaligen Kerngeschäftsbereich
Funkuhren ausgelöst wurde. Im Jahr 2000
wurde das Unternehmen aus dem Rüstungskonzern Diehl
herausgelöst und in die Egana Goldpfeil Gruppe eingegliedert.
Doch die erhofften positiven Effekte aus der Einbindung
in den Konzern blieben aus. Da die strukturellen Defizite
nicht beseitigt wurden, waren die Geschäftsergebnisse
trotz kontinuierlicher Restrukturierungsversuche auch für
die neuen Eigentümer mehr als unbefriedigend. Im Jahre
2006 entschloss man sich, den schleichenden Verfall von
Unternehmen und Marke durch eine radikale strategische
Neuausrichtung zu stoppen. Es wurde ein finanziell sehr
aufwendiges Sanierungskonzept aufgesetzt, dass das damalige
Geschäftsmodell fast komplett umkrempeln sollte.
Dieser mutigen Initiative wurde jedoch der „Nährboden“
entzogen, als der Mutterkonzern Egana Goldpfeil – für
viele überraschend – im Jahre 2008 Insolvenzantrag
stellen musste. Da die notwendigen finanziellen Mittel
nicht mehr zur Verfügung standen, blieb der Junghans-
Geschäftsführung nur der Gang zum Amtsgericht. Als vorläufiger
Insolvenzverwalter wurde am 29. August 2008 Dr.
Georg Bernsau von der Kanzlei BBL Rechtsanwälte bestellt.
III. Unmittelbare Initiierung eines „Gestaltenden
Investorenprozesses“
Als wesentlicher Erfolgsfaktor für die gelungene Umsetzung
einer übertragenden Sanierung hat sich der unmittelbare
Start mit dem Investorenprozess erwiesen. Bereits
wenige Tage nach Antragstellung hat die vorläufige Insolvenzverwaltung
einen spezialisierten M&A-Dienstleister
mit der Durchführung eines „Gestaltenden Investorenprozesses“
beauftragt.
Dadurch konnte bereits innerhalb der ersten beiden Projektwochen
eine Vielzahl potentieller Interessenten identifiziert
und kontaktiert werden. Die Selektion der entsprechenden
Kandidaten erfolgte mit der Zielsetzung, einen
optimalen „Strategischen Fit“ mit dem Schuldnerunternehmen
herzustellen. Die Kernkompetenzen von Junghans liegen
neben dem einzigartigen technischen Know-how in der
Uhrmacherkunst vor allem in der immer noch sehr starken
Marke sowie dem umfangreichen Marktzugang.
Am Ende waren es rund 100 potentielle Interessenten, die
zunächst mit einem aussagekräftigen Kurzprofil („Teaser“)
angesprochen wurden. Bei den adressierten Kandidaten
handelte es sich zum einen um strategische und vorselektierte
Finanzinvestoren. Aufgrund der konkreten Marktpositionierung
von Junghans wurden zum anderen auch sog.
„Family Offices“ und Marken-Holdings angesprochen.
10 perspektiv-wissen

Die Investorensuche wurde zudem global aufgesetzt, da
Junghans aufgrund seines Geschäftsmodells insbesondere
auch für Kandidaten aus dem arabischen und asiatischen
Raum interessant war. Dafür war jedoch der frühzeitige Beginn
der Interessentenansprache essentiell, denn Interessenten
aus dem Ausland – insbesondere aus Asien – benötigen
erfahrungsgemäß einen deutlich längeren zeitlichen
Vorlauf bis zur Entscheidungsfähigkeit.
Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung wurden
über 20 Interessenten mit detaillierten Unternehmensinformationen
versorgt und zu Erstgesprächen im Hause
Junghans geladen. Dem Management gelang es, im Rahmen
dieser Gespräche und einer Unternehmensführung,
die eigene Begeisterung für das Uhrenhandwerk auf eine
Vielzahl von Interessenten zu übertragen. Auf der anderen
Seite war jedoch – aufgrund der hohen Verluste aus den
Vorjahren – sehr viel Überzeugungsarbeit erforderlich, um
die Kandidaten auch „kaufmännisch“ zu überzeugen.
V. Frühzeitige Abgabe indikativer
Angebote durch ernsthafte Interessenten
Aufgrund des insolvenztypischen knappen Zeitfensters für
die Umsetzung einer Investorenlösung ist es wichtig, die
Anfangsgeschwindigkeit auch im weiteren Verlauf des
Prozesses aufrecht zu erhalten. Durch Parallelisierung der
Investorengespräche und der Aufbereitung von Informationen
konnte viel Zeit eingespart werden. Der schnelle Fortschritt
des Investorenprozesses zeigte sich darin, dass die
Interessenten bereits rund 6 Wochen nach Antragstellung
dazu aufgefordert waren, auf Basis einer umfangreichen
Investorenunterlage ein indikatives Angebot abzugeben.
IV. Sicherstellung Veräußerbarkeit
Im 2. Halbjahr 2008 hatte sich die konjunkturelle Lage bereits
merklich eingetrübt. Trotzdem ist es dem Verwalter
in einem Schulterschluss mit dem Management gelungen,
das Unternehmen im vorläufi gen Verfahren zu stabilisieren
und die vom Management eingeleitete Restrukturierung in
der Insolvenz konsequent fortzuführen.
Eine wesentliche Herausforderung bestand auch darin,
das Schuldnerunternehmen operativ wieder aus dem
Mutterkonzern herauszulösen, um eine selbständige, verkaufsfähige
Einheit herzustellen. So wurde beispielsweise
bis dahin die IT-Infrastruktur zu wesentlichen Teilen von
Schwestergesellschaften aus dem Konzern erbracht. Aber
auch andere essentielle Support-Funktionen, wie die Logistik,
das Key Account Management sowie das Kunden
Service Center, wurden seit einigen Jahren zentral von der
Egana Goldpfeil Gruppe zur Verfügung gestellt. Es gelang
jedoch den „Carve-out“ soweit vorzubereiten, dass dieses
Thema für die Interessenten kein wesentliches Hindernis
mehr war.
Ein signifikanter Umsatzanteil von Junghans wurde mit
Uhren der Marke Max Bill erzielt. Da es sich hierbei jedoch
um ein Lizenzprodukt handelt, war der Erhalt der Lizenz –
gerade im Rahmen einer übertragenden Sanierung – für
jeden Erwerber essentiell. Der vorläufi gen Insolvenzverwaltung
und der Geschäftsführung war es jedoch gelungen,
bereits im Rahmen der vorläufi gen Insolvenz eine Vertragserneuerung
mit der Max-Bill-Stiftung über 15 Jahre
zu vereinbaren. Diese Vereinbarung sollte auch im Rahmen
einer übertragenden Sanierung für einen Erwerber gelten.
Damit war das Unternehmen Junghans marktseitig und
operativ bestmöglich für einen Verkauf vorbereitet.
Neben relevanten Unternehmensinformationen, einer an
die Insolvenzsituation angepassten Planungsrechnung sowie
einer detaillierten Beschreibung des Verkaufsgegenstandes
enthielt die Unterlage insbesondere eine „Strukturierungshilfe“
zur Erstellung eines indikativen Angebots.
Eine solche Inhaltsvorgabe erleichtert im weiteren Verlauf
des Prozesses die Vergleichbarkeit von Angeboten.
Die Bewertung der vorgelegten Angebote erfolgte dabei
nicht nur auf Basis des angebotenen Kaufpreises, sondern
auch unter Berücksichtigung der zu übernehmenden Anzahl
an Arbeitnehmern und der Nachhaltigkeit des Übernahmekonzepts.
Ein wesentlicher Aspekt war in diesem
Zusammenhang insbesondere die Finanzkraft des potentiellen
Erwerbers. Denn der Erwerber hatte – abgesehen
vom Kaufpreis und von der Working Capital Finanzierung
– erhebliche Investitionen in die Marke sowie signifi kante
Sanierungskosten zu erwarten.
Die eingereichten Angebote unterschieden sich zum Teil
sehr deutlich: Auf der einen Seite gab es Kandidaten, die
lediglich an den Markenrechten interessiert waren. Auf der
anderen Seite wurden aber auch interessante Konzepte
perspektiv-wissen
11

Eine Fallstudie am Beispiel der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG
vorgelegt, die eine mehr oder minder umfangreiche Fortführung
am Standort Schramberg vorsahen. Gemeinsam
mit der vorläufigen Insolvenzverwaltung wurde entschieden,
mit lediglich zwei Kandidaten in finale Gespräche und
Verhandlungen zu gehen, da es sich in beiden Fällen um
äußerst solvente und ernsthafte Interessenten mit einem
umfangreichen Übernahmekonzept handelte.
Aus Sicht von Matthias Stotz, Geschäftsführer von Junghans,
sind dies: „Ein offener Umgang mit der Insolvenz,
eine schonungslose Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens
und eine konstruktive Zusammenarbeit mit
dem Insolvenzverwalter“.
VI. Übernahme durch strategischen Investor
mit überzeugendem Konzept
Auf Basis der generierten Übernahmeangebote wurde
die Firma Junghans schließlich im Rahmen einer übertragenden
Sanierung als privates Engagement an die Unternehmer
Dr. Hans-Jochem Steim und Hannes Steim, Gesellschafter
der Kern-Liebers Firmengruppe, verkauft.
Die Kern-Liebers Firmengruppe ist ein internationaler
Zulieferer für Systemhersteller der Automobil-, Textilund
Konsumgüterindustrie mit weltweit mehr als 5.000
Mitarbeitern. Die Gruppe ist einer dieser stillen „Hidden
Champions“, die in Nischenmärkten, insbesondere Präzisionsfedern,
Weltmarktführer ist. Der zur Firmengruppe
gehörende Spiralfedernhersteller Carl Haas ist zugleich ein
strategischer Partner von Junghans.
Insolvenzverwalter Dr. Georg Bernsau zeigte sich sehr zufrieden:
„Das Übernahmekonzept der neuen Gesellschaft
ist überzeugend. Mit ihm konnten wir die Grundlage schaffen
für die erfolgreiche Zukunft eines Traditionsunternehmens.“
Das Angebot der Herren Steim konnte sich am Ende durchsetzen,
weil es eine fast vollumfängliche Übernahme von
Junghans unter Erhalt nahezu aller Arbeitsplätze vorsah.
Auch die Nachhaltigkeit des Konzepts war gegeben, da
die Investoren zusammen mit dem alten Management das
bereits eingeschlagene Sanierungskonzept zu Ende führen
wollten und gleichzeitig bereit waren, nicht unerheblich in
das Unternehmen zu investieren. Damit waren die Weichen
für einen Neuanfang gestellt.
VII. Erfolgreicher Neustart des Unternehmens
nach Insolvenz
Der mit dem Restrukturierungskonzept eingeschlagene
radikale Strategiewechsel wurde nach der Übernahme
konsequent und erfolgreich fortgeführt. „Trotz der Wirtschaftskrise
haben wir im deutschen Uhrenfachhandel
sehr gute Wachstumsraten“, betont Werner Wicklein,
einer der Junghans-Geschäftsführer. Mit 70 zusätzlichen
Handelspartnern, neu entwickelten Produkten und einem
neuen Marketingauftritt, der das starke Selbstbewusstsein
der Marke symbolisiert, sind die Zeichen bei dem Traditionsunternehmen
endlich wieder auf Wachstum gestellt.
Und die Erfolgsfaktoren dieser erfolgreichen Sanierung?
VIII. „Lessons learnt“ für den
Investorenprozess
Als wesentliche „Lessons learnt“ für einen erfolgreichen
Investorenprozess haben sich dabei einmal mehr herauskristallisiert:
1. Unmittelbarer Start nach Antragstellung
Aufgrund des ohnehin sehr engen Zeitfensters für eine
Übernahme aus der Insolvenz ist es essentiell, dass der
Investorenprozess unmittelbar nach Antragstellung initiiert
wird. Auch wenn aus der Sicht der Insolvenzverwaltung zu
diesem Zeitpunkt vielleicht noch nicht alle Fragen geklärt
sind, führt ein Zögern zum Verlust wertvoller Zeit.
Dies gilt umso mehr, wenn – wie im Fall Junghans – eine
internationale Investorensuche sinnvoll und erforderlich
ist. Denn insbesondere Interessenten aus den sog.
„Emerging Markets“ benötigen erfahrungsgemäß viel Zeit,
um ein mögliches Engagement zu prüfen und zu entscheiden.
Beginnt man zu spät, so ist nicht zu erwarten, dass
solche Kandidaten auf der Zielgeraden mit dabei sind.
12 perspektiv-wissen

2. Identifikation des konkreten
Verkaufsgegenstandes
Durch die Brille eines potentiellen Investors ist festzustellen,
was den Wert des Schuldnerunternehmens konkret
Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist eine breite
Investorenansprache unerlässlich. Die Kandidatensuche
darf sich dabei nicht nur auf das Inland und europäische
Ausland beschränken. Wenig Erfolg versprechend ist es
zudem, die potentiellen Interessenten lediglich schriftlich
zu kontaktieren. Denn vielfach gelingt es erst in einem persönlichen
Gespräch, das Interesse überhaupt zu wecken,
indem etwa die Vorteile einer Übernahme aus der Insolvenz
detailliert erläutert werden.
Die Identifi kation potentieller Kandidaten erfordert zudem
ein umfangreiches Marktverständnis und die Kenntnis der
Wertschöpfungsstrukturen in der Branche. Ziel ist es, solche
Kandidaten zu identifi zieren, die aufgrund komplementärer
Wertschöpfungsstrukturen oder Produktprogramme
über einen optimalen strategischen Fit verfügen. Die Ansprache
sollte zwar breit, aber keineswegs unselektiert
erfolgen.
Bei Junghans wurde schnell klar, dass bei der Investorensuche
über den Tellerrand zu schauen war. Denn aufgrund
der unklaren Marktpositionierung von Junghans scheuten
die meisten etablierten Spieler am Markt ein Engagement.
Der mühsame, kostspielige Weg einer „Revitalisierung“
der Marke war für viele zu riskant und zu aufwendig. Bei
den „offensichtlichen“ Kandidaten war das Interesse erwartungsgemäß
meist von sehr kurzer Dauer.
4. Frühzeitige Identifikation und Beseitigung von
„Deal-Breakern“
Aus Sicht potentieller Investoren sind auf Basis des
Feedbacks aus den ersten Gesprächen sowie eigenen
Erfahrungen frühzeitig ernsthafte „Deal-Breaker“ zu identifi
zieren und gemeinsam mit der Insolvenzverwaltung zu
beseitigen. Dabei kann zwischen solchen Faktoren unterschieden
werden, die zu einem Wegfall des Erwerbsinteresses
führen, und solchen, die sich negativ auf den Kaufpreis
auswirken.
ausmacht. Dabei geht es meist weniger um die materiellen
Assets als vielmehr um Themen wie Geschäftsmodell,
Kernkompetenzen, Marktzugang oder Marke. Die Beurteilung
des Wertes eines Unternehmens erfordert daher ein
detailliertes Verständnis der jeweiligen Märkte.
Die bisherige Positionierung zwischen Billiganbieter und
Luxusmarke sowie der Verlust der Technologieführerschaft
hatten dem Ansehen der Marke Junghans in den zurückliegenden
Jahren stark zugesetzt. Vor diesem Hintergrund
bestand die Vermarktungsstory i.S. eines „Hübschen der
Braut“ vor allem in der Herausstellung der Chancen durch
eine Repositionierung und Revitalisierung der Marke.
3. Breite persönliche Investorenansprache
Wie bereits dargestellt, stellte sich bei Junghans die operative
Trennung des Unternehmens aus dem Konzern als
äußerst kritisches Thema dar. Einen wesentlichen Einfl uss
auf die Dimensionierung der Übertragungslösung sowie
den Kaufpreis hatte darüber hinaus etwa die Übertragbarkeit
der Markenrechte Max Bill.
5. Sicherstellung belastbaren und konsistenten Datenmaterials
Kaum etwas schadet dem Investorenprozess mehr, als eine
unzureichende oder inkonsistente Datenlage. Informationslücken
oder widersprüchliche Daten führen im schlimmsten
Fall zum „Rückzug“ des Interessenten, zumindest aber
zur Einpreisung des zusätzlichen Risikos beim Kaufpreis.
Vor diesem Hintergrund sind alle zur Verfügung gestellten
Informationen genau zu prüfen und aufzubereiten. Etwaige
Fragen von Interessenten sind möglichst bereits im Vorfeld
zu antizipieren. Das Einstellen unkontrollierter Informationen
in einen Datenraum wirft meist mehr Fragen auf als
es beantwortet.
Von entscheidender Bedeutung ist dabei insbesondere die
Erstellung einer belastbaren und glaubwürdigen Unterneh-
perspektiv-wissen
13

Eine Fallstudie am Beispiel der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG
mensplanung. Bei Junghans gelang es, gemeinschaftlich
einen anspruchsvollen, aber realistischen Business Plan
zu entwickeln, hinter dem das Management von Junghans
vollumfänglich stand.
6. Enge Führung der Interessenten im Rahmen des
Investorenprozesses
Aufgrund des hohen Zeitdrucks ist eine enge Führung aller
potentiellen Erwerber im Rahmen des gesamten Investorenprozesses
sehr wichtig. Dazu gehört neben einem
permanenten Nachfassen auch die persönliche Begleitung
aller Termine. Nur so ist sichergestellt, dass man kontinuierlich
„einen Finger am Puls“ des Interessenten hat und
über alle relevanten Informationen verfügt.
Sinnvollerweise erfolgte die gesamte Kommunikation im
Rahmen des Investorenprozesses bei Junghans über den
mandatierten Dienstleister. Damit wird sichergestellt, dass
alle Informationen in einer Hand und damit jederzeit verfügbar
waren. Durch eine enge Abstimmung mit der Insolvenzverwaltung,
war diese über den Stand des Prozesses
fortlaufend informiert. Zudem wurde dadurch sichergestellt,
dass die Interessen der Verwaltung optimal gewahrt
wurden.
7. Transparenter Investorenprozess
Gerade in öffentlichkeitsträchtigen Verfahren ist die Einhaltung
eines transparenten Prozesses oberste Priorität.
Hierzu zählt einerseits die Gleichbehandlung aller Interessenten,
aber andererseits auch die Aussortierung von
„Insolvenztouristen“.
Aufgrund des engen persönlichen Kontakts mit den Interessenten
lässt sich – wie bei Junghans – schnell erkennen,
welcher Kandidat ein ernsthaftes Interesse hat. Durch
die Art der Fragen und Informationsanforderungen verraten
sich solche Kandidaten, die lediglich ein „forensisches“ Interesse
haben.
8. Ermittlung eines realisierbaren
Kaufpreiskorridors
Kaufpreisverhandlungen ohne konkrete Preisvorstellung
sind wenig zielführend. Zur Stärkung der Verhandlungsposition
ist es daher einerseits wichtig, eigene realistische
Preisvorstellungen zu entwickeln, und andererseits die
obere Schmerzgrenze der potentiellen Käufer zu antizipieren.
Hierzu ist auf Basis der Rückmeldungen aus dem
Markt, vergleichbarer Transaktionen sowie des Business
Plans ein realisierbarer Kaufpreiskorridor zu entwickeln.
IX. Fazit
Die übertragende Sanierung hat sich – trotz der vorhandenen
Lizenzproblematik – auch in einem extrem schwierigen
Wirtschaftsumfeld als äußerst leistungsfähiges Sanierungsinstrument
erwiesen.
14 perspektiv-wissen

Vorzüge des Insolvenzplanverfahrens im Vergleich zur übertragenden Sanierung
Ein Plädoyer für das Planverfahren
von RA Prof. Rolf Rattunde
I. Einleitung
Die Insolvenzordnung bietet ein im Grundsatz hervorragendes
Instrument zur Sanierung von Schuldnern: den
Insolvenzplan. Dieser erlaubt eine Sanierung des Unternehmens
in Fällen einer komplizierten Gläubigerstruktur,
ermöglicht die Reorganisation und kann – bis zu einer
bestimmten Grenze – auch unwillige Gläubiger zwingen.
Dennoch findet der Insolvenzplan im Verwalteralltag nicht
seinen rechten Platz: Im Schnitt werden lediglich rund
zweihundert Insolvenzpläne im Jahr durchgeführt - eine
verschwindend geringe Zahl. Sehr viel häufi ger, fast schon
Standard ist dagegen die übertragende Sanierung, bei der
die Vermögenswerte des schuldnerischen Unternehmens
auf einen neuen Rechtsträger übertragen werden. Nachfolgend
soll dargestellt werden, dass das Insolvenzplanverfahren
erhebliche Chancen und eine große Bandbreite
an Instrumentarien bietet. Auch die Risiken werden berücksichtigt,
denn sie bilden regelmäßig die Klippen, die
die Beteiligten für einen erfolgreichen Insolvenzplan zu
umschiffen haben.
Ausgehend von der in der Praxis häufi g gestellten Frage, ob
eine Sanierung außerhalb oder innerhalb einer Insolvenz
durchgeführt werden sollte, muss insbesondere auf einen
Aspekt hingewiesen werden: Das Insolvenzrecht bietet
eine Reihe von Möglichkeiten der Erleichterung einer Sanierung,
die es außerhalb der Insolvenz nicht gäbe. Dies
sind klassischer Weise Sonderregelungen zum Arbeitsrecht,
das Insolvenzmietrecht und natürlich zur Liquiditätsbeschaffung
auch das Recht der Anfechtung. Auf die
außergerichtliche Sanierung nach der aktuellen Rechtslage
soll hier nicht näher eingegangen werden, einen kurzen
Überblick verschafft die Abbildung 1. An dieser Stelle sei
jedoch darauf verwiesen, dass derzeit große und auch berechtigte
Diskussionen darüber geführt werden, wie ein
vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren gesetzlich verankert
werden kann.
Nachfolgend werden die übertragende Sanierung und das
Insolvenzplanverfahren mit ihren Vorzügen und ihren Nachteilen
kurz erläutert, abgerundet mit einem kurzen Ausblick
auf die derzeit angestrebten Reformen.
II. Die übertragende Sanierung
Die übertragende Sanierung in ihrer klassischen Form der
Übertragung ist der sog. Asset Deal, bei dem die Vermögenswerte
als solche auf einen neuen Rechtsträger übertragen
werden. Der Vorteil der übertragenden Sanierung
ist insbesondere ihre Schnelligkeit. Sie ist – einen Interessenten
vorausgesetzt - relativ zeitnah umsetzbar, denn
ein Vertrag kann bereits vor dem Termin zur Gläubigerversammlung
geschlossen werden und wird diesbezüglich
lediglich einen Vorbehalt der Zustimmung der Gläubigerversammlung
enthalten. Bei der übertragenden Sanierung
wird regelmäßig in die Gesellschafterstruktur eingegriffen,
eine Möglichkeit, die das Insolvenzplanverfahren zunächst
nicht vorsieht. Dies kann vor dem Hintergrund, dass in einer
Vielzahl von Fällen die aktuelle Geschäftsführung an
der Entstehung der Insolvenzgründe möglicherweise nicht
ganz unbeteiligt war, die Zukunft eines Unternehmens
maßgeblich mitbestimmen.
Die übertragende Sanierung ist als Betriebsveräußerung
zulässig und unterliegt gem. § 160 Abs. 2 Nr. 1 InsO der
Zustimmung der Gläubigerversammlung. Darüber hinaus
ist sie an bestimmte Voraussetzungen, die in § 162 und
§ 163 InsO normiert sind, gebunden. Eine übertragende
Sanierung kann nach der aktuellen Gesetzeslage jedoch
frühestens mit dem Stichtag der Eröffnung des Verfahrens
erfolgen, wie sich aus § 160 InsO ergibt, der zwar auch
im Vorverfahren eine gewisse Vorwirkung hat, dem jedoch
vorgegriffen würde, wenn der vorläufi ge Insolvenzverwalter
eine Übertragung vornähme. In der Vergangenheit hat
es bereits mehrfach Versuche gegeben, dies dahingehend
zu ändern, dass auch der vorläufi ge Verwalter zu einer Gesamtveräußerung
berechtigt ist, eine gesetzliche Verankerung
hat bisher jedoch nicht stattgefunden.
Insolvenzantrag
§ 133 Abs. 1 InsO
Keine Rechtsverbindlichkeit
Außergerichtlicher Vergleich bei Kapitalgesellschaften
Keine Insolvenzantragspflicht
Sanierungsprüfung
Sanierungskonzept
(Gleichbehandlung)
Sanierungskosten
Zustimmung aller
Prof. Rolf Rattunde
Rechtsanwalt
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Steuerrecht
Notar
Partner
Leonhardt Westhelle & Partner,
Berlin
Alternativ:
Insolvenzszenario
§ 826 BGB
Rücktrittsrecht
Sanierung
Abbildung 1:
Außergerichtlicher Vergleich bei Kapitalgesellschaften
Insolvenzantrag
perspektiv-wissen
15

Vorzüge des Insolvenzplanverfahrens im Vergleich zur übertragenden Sanierung
Gelingt die übertragende Sanierung, übernimmt der Erwerber
das Betriebsvermögen, während die Verbindlichkeiten
in ihrer alten Hülle beim Insolvenzverwalter verbleiben,
die nach den Grundsätzen des Regelverfahrens liquidiert
werden. Besonders vom Erwerber zu beachten ist, dass der
Insolvenzverwalter als Veräußerer grundsätzlich jegliche
Haftung der Insolvenzmasse für Verpflichtungen aus dem
Kaufvertrag ausschließen wird. Garantien und Mängelgewährleistung
scheiden daher grundsätzlich aus. Ein solch
umfangreicher Haftungsausschluss ist für den Erwerber
u.U. relativ risikoreich.
Trotz ihrer Einfachheit birgt die übertragende Sanierung
jedoch eine Vielzahl weiterer Risiken, die aufgrund der Eilbedürftigkeit
einer Einigung – die Vertragsverhandlungen
hierzu finden oft bereits im Eröffnungsverfahren statt – für
den Erwerber schwer zu kalkulieren sind.
Nachfolgend sollen einige dieser Risiken herausgegriffen
und kurz erläutert werden.
1. Betriebsübergang gem. § 613a BGB
Eines der Risiken ist der enge Rahmen des § 613a BGB.
Die übertragende Sanierung stellt mit Wirkung auf die
Arbeitsverhältnisse einen Betriebsübergang dar. Hier ist
§ 613 a BGB einschlägig, der festlegt, dass der Erwerber
in die Rechte und Pflichten des ursprünglichen Arbeitgebers
eintritt. Der Erwerber muss daher beachten, dass eine
Kündigung aufgrund des Betriebsübergangs nicht zulässig
ist. Darüber hinaus sind bestimmte Formalien bzgl. der Arbeitsverhältnisse
zu beachten. Um Umgehungsversuche zu
verhindern, werden die Voraussetzungen von den Gerichten
sehr restriktiv gehandhabt, so dass sich der Erwerber
umfangreich absichern sollte.
Die personelle Restrukturierung ist folglich bei einem Unternehmenskauf
erheblich erschwert, obwohl sie in einer
Vielzahl von Fällen notwendiges Mittel zur Gesunderhaltung
des Erwerbers wäre. Sind also an das schuldnerische
Unternehmen viele Arbeitsplätze gekoppelt, müssen hierauf
ein besonderes Augenmerk gelegt und gegebenenfalls
weitere Instrumentarien - wie zum Beispiel eine Transfergesellschaft
- verwendet werden.
2. Nicht übertragbare Rechte
Zudem gibt es eine Reihe unübertragbarer Rechte, deren
Fehlen möglicherweise den Wert des Veräußerungsguts
erheblich senkt. Hier seien lediglich beispielhaft Lizenzen
und Mietverträge aufgezählt. Auch sonstige Dienstleistungsverträge
können betroffen sein, die nicht mit übernommen
werden können, weil der Vertragspartner letztlich
ein Wahlrecht hat, mit wem er seinen Vertrag schließt. Der
Insolvenzverwalter wird in einem solchen Fall die Interessenten
auffordern, dies in ihre Überlegungen einzustellen
und ggf. entsprechende Vertragsverhandlungen aufnehmen,
um mit den Vertragspartnern eine Einigung zu erzielen.
Ist es zudem so, dass Teile der Gesellschafter oder die
Geschäftsführer selbst Erwerber bei der übertragenden
Sanierung sind, so sind die Vertragspartner oft zögerlich,
da sie nun mit denselben Personen einen Vertrag schließen
müssten, durch deren Handlung sie möglicherweise bereits
einen Verlust erlitten haben. Besteht also der wesentliche
Wert eines Unternehmens in einem nicht übertragbaren,
aber werthaltigem Recht, so wird in der Regel ein Insolvenzplanverfahren
das Mittel der Wahl sein.
3. Steuerliche Risiken
Die Vielfalt der steuerlichen Risiken soll nicht im Einzelnen
aufgezeigt werden. Allerdings sind die nachfolgend
aufgeführten Fälle ob ihrer Häufigkeit zumindest kurz anzusprechen:
Gelingt eine übertragende Sanierung, so tritt
der Erwerber gem. § 75 Abs. 2 AO jedenfalls nicht in die
Haftung für Bilanzrisiken und Betriebsschulden gem. §§
25, 27 HGB und § 75 AO ein. Dies gilt jedoch nur im eröffneten
Verfahren oder nach Abweisung mangels Masse.
Ob dagegen Umsatzsteuerbarkeit vorliegt, hängt davon ab,
ob eine Geschäftsveräußerung im Sinne des § 1 Abs. 1a
UStG vorliegt. Kann dies bejaht werden, so ist sie nicht
steuerbar. Bei Unternehmen, die Grundstücke halten, ist
stets auch der Anfall der Grunderwerbssteuer zu beachten,
soweit es sich um einen sog. asset deal handelt. Werden
Forderungen an den Erwerber abgetreten, so haftet dieser
unter Umständen als Unternehmer gem. § 13c UStG für
nicht entrichtete Umsatzsteuerschulden des Abtretenden.
Dies sind die wichtigsten, hier zu beachtenden Punkte.
Ergänzend ist darauf hinzuweisen, dass, wenn es im Wesentlichen
um den Erhalt von Verlustvorträgen geht, eine
übertragende Sanierung regelmäßig ausscheiden wird und
vielmehr auch in diesem Fall das Insolvenzplanverfahren
das Mittel der Wahl ist.
4. Keine Restschuldbefreiung bei Einzelunternehmern
Bei der Frage, welchen Vorteil eine übertragende Sanierung
für das schuldnerische Unternehmen bietet, scheiden
naturgemäß all die Fälle aus, bei denen es auf die Restschuldbefreiung
des (Einzel)-Unternehmers ankommt und
die Veräußerung nicht wesentlich zur Massemehrung und
damit zur Gläubigerbefriedigung beiträgt. Der typische Anwendungsfall
ist hier der Einzelunternehmer ohne Arbeitnehmer
und mit geringem Anlagevermögen, wie es häufig
bei den kaufmännischen Berufen zu finden ist. Auch hier ist
das Insolvenzplanverfahren in so einem Fall eine geeignete
Lösung.
III. Das Insolvenzplanverfahren
Gegenüber der übertragenden Sanierung hat das Insolvenzplanverfahren
nach der Insolvenzordnung einige Vorteile, ist
jedoch zeitlich aufwendiger und birgt in der Tat einige Un-
16 perspektiv-wissen

wägbarkeiten. Diese sind zwei der Gründe, warum trotz dieses
sinnvollen Instruments die Zahl der tatsächlich durchgeführten
Insolvenzplanverfahren verhältnismäßig gering ist.
Bereits die Vorbereitung von Insolvenzplänen ist erheblich
umfangreicher. Dafür ist der potenzielle Regelungsinhalt
eines Insolvenzplans beinahe unbegrenzt, vgl. hierzu Abbildung
2. Hieraus ergibt sich letztlich auch der größte Vorteil
eines Insolvenzplans: Er kann im Grunde auf jeden beliebigen
Fall angepasst werden und stellt damit ein ausgesprochen
flexibles Instrument dar. Nachfolgend sollen einige einzelne
Stichworte herausgegriffen und dargestellt werden.
1
2
Planverfasser
Planzeitpunkt
Arten von Insolvenzplänen
• Verwalterpläne
• Schuldnerpläne
• pre-packaged plan
• nachträgliche Pläne
1. Inhalt und Ablauf
3
Planinhalt
• leistungswirtschaftliche Pläne
• finanzwirtschaftliche Pläne
Kurz gesagt ist der Insolvenzplan ein vom Insolvenzverwalter
oder Schuldner vorgelegter Vergleich, dem die Mehrheit
der Gläubiger, die wiederum in Gruppen aufgeteilt und
mit Stimmrechten versehen werden, zustimmen muss. Der
Plan wird dem Insolvenzgericht vorgelegt, welches einen
Abstimmungstermin anberaumt, an dem die Gläubiger über
den Plan entscheiden. Nach Rechtskraft des Insolvenzplans
wird das Verfahren, sofern nichts anderes im Insolvenzplan
vorgesehen ist, aufgehoben und der Insolvenzverwalter ist
hinsichtlich der Maßnahmen, die nachfolgend noch zu treffen
sind, lediglich Treuhänder. Den Ablauf verdeutlicht die
Abbildung 3.
Ein Insolvenzplan besteht zunächst aus einem darstellenden
Teil, in dem die wirtschaftliche Lage des Gemeinschuldners
und die Sanierungsziele dargestellt werden.
Gleichzeitig sollte dieser Teil darlegen, welche Maßnahmen
bereits eingeleitet worden sind. Im gestaltenden Teil
des Insolvenzplans finden sich die Reglungen zur Rechtsstellung
der Beteiligten und insbesondere die Darstellung
von Maßnahmen, die letztlich die eigentliche Sanierung
umsetzen und dafür Sorge tragen sollen, dass der Insolvenzschuldner
auch langfristig aus der Insolvenz entlassen
werden kann.
2. Vorbereitung eines Insolvenzplanverfahrens
Zunächst ist es wichtig, zu entscheiden, ob ein Unternehmen
überhaupt sanierungsfähig ist. Hauptkriterium ist hier
die Fortführungsprognose nach Entschuldung. Deshalb ist
es bei der Vorbereitung von Insolvenzplänen regelmäßig
erforderlich, eine genaue Liquiditätsplanung und ein Vermögensverzeichnis
zu erstellen und ggf. die Vermögenswerte
gutachterlich bewerten zu lassen. Auch die Verbindlichkeiten
müssen genau aufgeschlüsselt werden.
Nicht zuletzt hängt der Erfolg eines Insolvenzplanverfahrens
maßgeblich davon ab, ob die beteiligten Gläubiger
einem solchen Plan zustimmen werden. Die Gruppenbildung,
zu der nachfolgend noch Näheres erläutert wird, ist
hier sicher ein mögliches Instrument; regelmäßig wird jedoch
der Erfolg greifbarer sein, wenn frühzeitig Gespräche
4
Planziele
Abbildung 2: Arten von Insolvenzplänen
mit den Gläubigern geführt werden. Eine frühe Einbindung
der wichtigsten Gläubiger, insbesondere derer, die ein Ausoder
Absonderungsrecht haben, ist daher regelmäßig zu
empfehlen.
Schuldnerplan
(Verwalterplan)
Zur Stellungnahme (§ 232)
• Gläubigerausschuß
• Betriebsrat
(Sprecherausschuß)
• Verwalter (oder Schuldner)
• IHK (etc.)
3. Vorzüge des Insolvenzplanverfahrens
Nachfolgend sollen zwei erhebliche Vorzüge des Planverfahrens
hervorgehoben werden, die jedoch bei weitem nicht
die einzigen Vorteile darstellen: die Gruppenbildung und das
Recht zur Ungleichbehandlung der Gläubigergruppen.
• Sanierungsplan
• Liquidationsplan
• Übertragungsplan
Wege des vorgelegten Insolvenzplans
Insolvenzgericht (Richter bis Eröffnung)
Prüft nach Maßgabe §§ 219-230
(1) Niederlegung von Plan und Stellungnahmen
(2) Erörterungs-/Abstimmungstermin (max. 1 Monat)
(3) Ladung mit Planabdruck
(4) Ggf. Verwertungsaufschub
§§ 235, 236: Erörterungstermin
nicht vor Prüftermin, Verbindung möglich
§ 241: Gesonderter Abstimmungstermin
(max. 1 Monat zw. Erörterungs- u. Abstimmungstermin)
§§ 248, 252: Bestätigung des Gerichts, Obstruktionsentscheidung,
Bestätigungstermin
Planüberwachung
Abbildung 3: Wege des vorgelegten Insolvenzplans
Zurückweisung
perspektiv-wissen
17

Vorzüge des Insolvenzplanverfahrens im Vergleich zur übertragenden Sanierung
Ein Vorteil des Insolvenzplanverfahrens ist die Möglichkeit,
sachgerechte Gruppierungen zu bilden, die die Annahme
des Plans im Abstimmungstermin deutlich erleichtern können.
Deshalb sollte hierauf ein strategischer Schwerpunkt
gelegt werden. Das Gesetz sieht drei notwendigerweise zu
bildende Gruppen vor: Dies betrifft die Gruppe der absonderungsberechtigten
Gläubiger, in deren Rechte der Insolvenzplan
eingreift, die nicht nachrangigen Gläubiger und
die nachrangigen Gläubiger, deren Forderungen nicht als
erlassen gelten sollen, § 222 Abs. 1 InsO. Alle weiteren
Gruppen können nach freiem Ermessen gebildet werden,
soweit ihre Gruppierung sachgerecht ist und sie ein gleichartiges
wirtschaftliches Interesse haben.
Entscheidend für das Abstimmungsergebnis ist letztlich
die Mehrheit der Gruppen. Innerhalb einer Gruppe wird
dem Plan dann zugestimmt, wenn eine Mehrheit der abstimmenden
Gläubiger sowohl nach Köpfen, als auch nach
Summe zustande kommt, § 244 InsO. Gläubiger, die zum
Abstimmungstermin nicht erscheinen und keine Vollmacht
an einen Vertreter erteilen, werden nicht gezählt. Hieraus
lässt sich leicht schlussfolgern, dass das Abstimmungsergebnis
durch die Gruppenbildung beeinflusst werden kann.
Daher ist es gerade nicht notwendig, sämtliche Gläubiger
bereits im Vorfeld zu überzeugen. Das Obstruktionsverbot
findet immer dann Anwendung, wenn bestimmte Gruppen
dem Insolvenzplan zwar nicht zugestimmt haben, dies
jedoch nicht die Mehrheit der Gläubigergruppen ist, sie
durch den Insolvenzplan jedenfalls nicht schlechter gestellt
werden als im Regelinsolvenzverfahren und angemessen
an dem wirtschaftlichen Wert beteiligt werden. Wann ein
Gläubiger wirtschaftlich besser gestellt ist, ist ein relativ
offener Begriff, es wird aber regelmäßig dann der Fall sein,
wenn bereits die Quote im Insolvenzplanverfahren höher
ist als im Regelinsolvenzverfahren.
Nicht erforderlich ist dagegen, alle Gläubigergruppen
gleich zu behandeln. Auch dies ist ein wesentlicher Vorteil
des Insolvenzplanverfahrens, der den Beteiligten zum
Beispiel ermöglicht, nur den Grundpfandrechtsgläubigern
eine Ablösesumme zu zahlen, um eine Verwertung zu vermeiden,
nicht aber auch den übrigen Gläubigern. Hierdurch
kann ebenfalls die positive Abstimmung über den Plan beeinflusst
werden.
4. Unwägbarkeiten
Ein entscheidendes Kriterium, ob eine Sanierung mittels
Insolvenzplan durchgeführt und gelingen kann, ist die
Insolvenzverwalterauswahl. Hierin liegt auch zeitgleich
eine der Schwierigkeiten und einer der Gründe, warum
ein Insolvenzplanverfahren so selten in der Praxis durchgeführt
wird. Die Durchführung eines Planverfahrens setzt
voraus, dass der Insolvenzverwalter hieran aktiv mitwirkt.
Idealerweise bringt also der Insolvenzverwalter nicht nur
das Interesse an der Sanierung durch einen Insolvenzplan
mit, sondern verfügt darüber hinaus über entsprechende
Erfahrungen. Ob ein solcher Insolvenzverwalter jedoch
durch das Gericht in dem jeweiligen Fall bestellt wird,
entzieht sich dem Einfluss der Beteiligten. Allein das Insolvenzgericht
entscheidet über die Verwalterauswahl. Sanierungswillige
Beteiligte haben also keine Sicherheit dahingehend,
dass der letztlich bestellte Insolvenzverwalter
über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen wird. Diese
Unsicherheit zieht direkt ein weiteres Problem nach sich:
Da die Zukunft ungewiss und in diesem Punkt nicht planbar
ist, scheuen sich die Beteiligten oft davor, rechtzeitig
einen Insolvenzantrag zu stellen. Leider verringern sich mit
zunehmenden Druck und Zeitablauf auch die Chancen auf
eine erfolgreiche Sanierung.
Ein weiteres Problem stellt der Rechtszug der Beschwerde
gegen die Rechtskraftbestätigung des Planes dar. Nach
Abstimmung durch die Gläubiger muss das Insolvenzgericht
den Plan bestätigen. Ab diesem Zeitpunkt haben die
Gläubiger die Möglichkeit, innerhalb einer Frist von zwei
Wochen Beschwerde einzulegen. Hierin liegt eines der
Risiken des Insolvenzplans, denn Entscheidungen über die
Beschwerde werden oft nicht innerhalb einer kurzen Frist
getroffen, sondern können sich über Monate oder Jahre
hinziehen. Daher birgt eine Beschwerde stets das Risiko,
dass sie zwar möglicherweise letztlich die Rechtskraft des
Insolvenzplans nicht verhindern kann, aber zu erheblichen
Zeitverzögerungen führen wird.
In der Praxis kann dies bedeuten, dass der Insolvenzplan
am Ende nur deshalb scheitert, weil eine Sanierung möglicherweise
bis auf Jahre hinausgezögert wird.
IV. Zusammenfassung und Ausblick
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass das Insolvenzplanverfahren
ein hervorragendes Instrument zur Sanierung
ist. Um jedoch die Hauptgründe für die verhältnismäßig
geringe Umsetzung von Insolvenzplanverfahren abzuändern
– wie zum Beispiel die Verwalterauswahl oder der
überlange Rechtszug gegen die Rechtskraft des Planes -
werden derzeit einige gesetzliche Neuerungen angestrebt.
Geplant sind vor allem die Stärkung der Eigenverwaltung
und ein Einfluss der Gläubiger auf die Verwalterauswahl.
Insbesondere letzterer Punkt ist eine von Praktikern häufig
vorgebrachte Forderung. Eine Lösung soll es auch für die
Problematik der Rechtsmittel gegen die Planbestätigung
geben. Wie dies alles rechtlich ausgestaltet werden soll,
ist offen und wird mit Spannung erwartet.
Darüber hinaus war auch immer wieder im Gespräch, ein
vorgerichtliches Sanierungsverfahren einzuführen. Was
aus diesem Vorhaben wird, bleibt abzuwarten.
Auf der Reformagenda der Bundesregierung, scheint es
allerdings derzeit keine Priorität zu genießen.
18 perspektiv-wissen

Herausforderungen bei der „Sanierung nach Plan“
Praktische Fallstricke
bei der Umsetzung eines
Insolvenzplanverfahrens
von RA Axel W. Bierbach und RA Dr. Stefan Debus
I. Einleitung
In der Öffentlichkeit hat die Sanierung mittels der Insolvenz
zwischenzeitlich an Akzeptanz gewonnen. Insbesondere
das Insolvenzplanverfahren wird zunehmend als Sanierungsschance
betrachtet, obwohl es bereits seit Inkrafttreten
der Insolvenzordnung in 1999 existiert und immer noch
ein Schattendasein fristet.
Die Grundidee eines Planverfahrens ist es, das Unternehmen
dadurch zu sanieren, dass es die Gläubiger von den
Restverbindlichkeiten gegen eine wirtschaftliche Besserstellung
im Vergleich zur Liquidation bzw. zur übertragenden
Sanierung befreit. Erforderlich ist hierzu jedoch ein
breiter, mehrheitsfähiger Plankonsens, in dem die Interessenslagen
aller Stakeholder abzuwägen sind.
Das Aufsetzen eines Insolvenzplanverfahrens bedarf daher
eines verantwortungsbewussten Umgangs und einer professionellen
Vorbereitung. Denn die Bestrebungen scheitern
– wie die Praxis zeigt – meist bereits in der Konzeptionsphase.
Zu einer Vor-Abstimmung mit den Gläubigern
oder gar einer Vorlage des Plans kommt es nur selten. Das
Fehlen eines überzeugenden Sanierungskonzeptes und
entsprechender finanzieller Mittel zu dessen Umsetzung
sind die wirtschaftlichen Misserfolgsfaktoren.
Es gibt Planziele, die allein den Erhalt der Gesellschaftsstruktur
des Unternehmens zum Inhalt haben. Hierbei
soll beispielsweise der Erhalt einer börsennotierten AG
verwirklicht werden, deren Zulassung vormals hohe fi -
nanzielle Kosten und Aufwendungen verursacht hat. Die
Interessenslage der Beteiligten ist in einem solchen Fall
überschaubar, denn zumeist handelt es sich um den Erhalt
eines betriebsentleerten Gesellschaftsmantels. Die Besserstellung
der Gläubiger wird dadurch erreicht, indem die
Gesellschafter oder Dritte, eine Aufzahlung zur Besserstellung
der Gläubiger leisten.
2. Plan zur Eigensanierung
Die klassische Form der Sanierung im Planverfahren ist die
Eigensanierung aus „eigener Kraft“, in der über künftige
Erträge aus dem fortgeführten Unternehmen eine Besserstellung
der Gläubigerschaft erzielt werden soll. Hierbei ist
vor allem ein überzeugendes Sanierungskonzept unabdingbar,
welches die Ertragskraft des in der Regel durch radikale
Kosteneinsparungen „sanierten“ Unternehmens und
den Fortbestand der Kreditwürdigkeit sichert. Neben dem
Erhalt von Unternehmensstrukturen durch Beibehaltung
der Assets, der Vertragsverhältnisse und eines funktionierenden
Kunden- und Auftragsbestandes spielt hierbei
natürlich auch die steuerliche Nutzbarkeit von Verlustvorträgen
einen nicht zu unterschätzenden Sanierungsbeitrag.
Axel Bierbach
Rechtsanwalt
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Partner
Rechtsanwälte Müller-
Heydenreich, Beutler & Kollegen,
München
Aber auch der rechtssichere Umgang mit dem Sanierungsmodell
Insolvenzplanverfahren muss von den Akteuren
beherrscht werden. Gerade mangelnde Erfahrung, auch
seitens der Insolvenzverwalter, führt zu einer niedrigen
Anwendungsquote von Insolvenzplanverfahren. Anhand
praktischer Fallstricke sollen nachfolgend wichtige Felder
bei der Umsetzung eines Planverfahrens unter Beachtung
der unterschiedlichen Interessenslagen von der Idee bis zur
Abstimmung dargelegt werden.
II. Unterschiedliche Plantypen und -ziele
Man unterscheidet im Wesentlichen zwischen Insolvenzplänen,
die eine Aufzahlung, eine klassische Eigensanierung
oder eine Übertragung zum Inhalt haben.
1. Plan zur Aufzahlung
3. Plan zur Übertragung
Der Übertragungsplan kommt zum Tragen, wenn ein
Investor, der den Geschäftsbetrieb übernehmen will, vorhanden
ist, eine übertragende Sanierung aber dennoch
ausscheidet, weil beispielsweise wichtige Verträge bzw.
Dauerschuldverhältnisse mit der schuldnerischen Gesellschaft
verbunden sind, die nur gemeinsam ein sinnvolles
Ganzes ergeben. Insofern ist der Erhalt der Gesellschaft,
der diese Vertragsverhältnisse anhaftet, unabdingbar.
Eine bloße Übertragung dieser Assets auf einen anderen
Rechtsträger erfüllt diese Vorgaben freilich nicht, denn hierfür
ist die Zustimmung aller Parteien sämtlicher Verträge
erforderlich, die letztlich womöglich scheitern oder rechtlich
schon nicht möglich sind. Insbesondere Lizenzverträge,
wichtige Miet- oder Pachtverträge, behördliche Zulassungen
und Genehmigungen können durch den Erhalt der
Gesellschaft über den Insolvenzplan beibehalten bleiben.
Dr. Stefan Debus
Rechtsanwalt
Partner
Rechtsanwälte Müller-
Heydenreich, Beutler & Kollegen,
München
perspektiv-wissen
19

Herausforderungen bei der „Sanierung nach Plan“
4. Fallbeispiele zum Übertragungsplan
In unserer Kanzlei konnte ein Unternehmen, das sich mit
dem Handel von Filmlizenzen beschäftigte, plansaniert
werden, nachdem im Vorfeld eine übertragende Sanierung
mangels Mehrheiten von übertragungswilligen Lizenzgebern
aussichtslos wurde. Mittels Aufzahlung des Investors
konnte eine deutliche Besserstellung der Gläubiger im Vergleich
zur Liquidation erzielt werden. Der Investor wurde
aufgrund der Regelungen im gestaltenden Teil des Insolvenzplans
sowie aufgrund im Vorfeld getroffener Sondervereinbarungen
Gesellschafter und konnte somit auf die
gewünschten Lizenzinhaberschaften zurückgreifen 1 .
Nicht zuletzt deshalb werden vermehrt eine verpflichtende
Einbeziehung der Gesellschafter sowie die Stärkung von
„debt-to-equity-swaps“, d.h. die Umwandlung von Fremdkapital
in Eigenkapital, im Rahmen von Gesetzesreformen
gefordert. Bisher besteht lediglich die Möglichkeit den
Plan unter die Bedingung der Anteilsübertragung zu stellen
und gegebenenfalls Gesellschaftsanteile im Vorfeld
der Plansanierung für die Masse zu sichern. Eine weitere
gesetzliche Regelung zur Erleichterung dieses bisher nur
im Verhandlungswege zu erreichenden Zieles wäre wünschenswert.
Ein weiteres Anwendungsfeld, das für den Weg der Erhaltung
der Gesellschaft über einen Insolvenzplan spricht, ist
die gegebenenfalls zwingende Notwendigkeit der Beibehaltung
bestehender Pacht- oder Mietverhältnisse. So war
bei einer von uns verwalteten bayerischen Großgaststätte,
die auf eine Jahrhunderte alte Tradition zurückblicken
konnte, die Möglichkeit einer übertragenden Sanierung im
Insolvenzverfahren zwar grundsätzlich gegeben, da neben
der Brauerei auch weitere Investoren gefunden werden
konnten.
Gleichwohl war eine übertragende Sanierung nicht möglich,
nachdem mit der Verpächterin, eine heillos zerstrittene
Erbengemeinschaft, keine Einigung mit den Investoren
über den Abschluss eines neuen Pachtvertrages erzielt
werden konnte. Durch die Regelungen im Insolvenzplan,
wonach die Investoren gegen Leistung einer Aufzahlung
und aufgrund parallel getroffener Einzelvereinbarungen die
Gesellschaftsanteile übernahmen, konnte das Unternehmen
und der Betreib durch Weiterführung des bestehenden,
zwölfjährigen Restpachtvertrages erhalten werden.
5. Schwächen des Übertragungsplans
Der Übertragungsplan weist jedoch auch Schwächen auf:
Insbesondere ist die Zustimmung der bisherigen Gesellschafter
zur Übertragung der Anteile erforderlich. Ein Investor
wird kein frisches Kapital einbringen, sofern er nicht
gleichzeitig Anteilseigner am Unternehmen wird. Die Altgesellschafter
erlangen daher ein Druckmittel, ihre durch
das Insolvenzverfahren grundsätzlich entwerteten Anteile
teuer zu übertragen um damit ihre entstandenen Verluste
auszugleichen. Faktisch entscheiden sie damit über den Erhalt
des Unternehmens und nicht die Gläubigerschaft.
III. Praktische Fallstricke im
„Darstellenden Teil“
Nach § 220 InsO wird im darstellenden Teil beschrieben,
welche Maßnahmen nach Insolvenzverfahrenseröffnung
getroffen worden sind bzw. noch werden, um die Grundlagen
für die geplante Gestaltung der Rechte der Beteiligten
zu schaffen. Konkretisiert werden diese Erfordernisse in
§ 220 Abs. 2 InsO, wonach der darstellende Teil alle diesbezüglichen
Angaben enthalten muss, die für eine etwaige
Gläubigerzustimmung zum Plan und für dessen gerichtliche
Bestätigung bedeutsam sind.
1. Formulierung der Planziele
Besonders bedeutsam in diesem Zusammenhang ist die
Formulierung der Planzielsetzung. Ziele, insbesondere bei
Eigensanierungsplänen, sind zumeist:
n die Zahlungsunfähigkeit (und ggf. Überschuldung) zu
beseitigen,
n den Betrieb (bzw. die Gesellschafterstruktur) langfristig
zu erhalten und
1 Ähnliche Lösungsmodelle bieten sich bei Leasinggesellschaften an.
20 perspektiv-wissen

n den Insolvenzgläubigern eine anteilige Befriedigung
ihrer Forderung zu garantieren, die erheblich über
der im Fall der Regelabwicklung erzielbaren Quote liegt.
der Assets auf einen neuen Rechtsträger bei gleichzeitiger
Übernahme der Beschäftigungsverhältnisse ist aufgrund
der konkreten Ausgangslage häufi g als Planalternative
nicht darstellbar:
Zum Aufzahlungsplan kommt als Alternative eine übertragende
Sanierung gar nicht erst in Betracht, denn eigentliches
Ziel einer solchen, betriebsentleerten Unternehmenssanierung
ist der Erhalt des Gesellschaftsmantels.
Der Übertragungsplan dürfte gleichfalls konkurrenzlos
sein, da gerade eine übertragende Sanierung den Übergang
der Dauerschuldverhältnisse nicht sicherstellt.
Bei der Ergebnisdarstellung einer übertragenden Sanierung
im Vergleich zum Eigensanierungsplan bedarf es zudem
eines konkreten, belastbaren Angebotes eines Investors,
der im Rahmen eines Asset-Deals eine sanierende Übertragung
überhaupt ermöglicht. Eine lediglich hypothetische
Unternehmensbewertung zur Ermittlung des Vergleichsmaßstabes,
gleich ob nach Ertrags- oder Substanzwert, ist
insoweit nicht geboten.
3. Sanierung mittels künftiger Erträge
Die Darstellung der Sanierung im Planverfahren mittels
künftiger Erträge der Schuldnerin erfordert umfangreiche
Vermögensübersichten sowie Ergebnis- und Finanzpläne,
wie in § 229 InsO festgelegt.
2. Vergleich der Verwertungsalternativen
Ein wesentlicher Schwerpunkt im darstellenden Teil
betrifft den Vergleich der denkbaren Verwertungs- und
Abwicklungsalternativen. Üblicherweise stehen sich als
Alternativen zum Plan die Gesamtliquidation durch Verwertung
sämtlicher Vermögenswerte und die übertragende
Sanierung gegenüber.
Das wirtschaftliche Ergebnis einer Liquidation erschöpft
sich in der Darstellung der zum gedachten Stichtag vorhandenen
Aktiva abzüglich der bereits angefallenen oder noch
anfallenden Insolvenzverfahrenskosten gemäß § 54 InsO
und sonstigen Masseverbindlichkeiten nach § 55 InsO.
In der Regel führt die Liquidation zu erheblich schlechteren
Quoten für die Gläubiger als alternative Sanierungsmöglichkeiten.
Insbesondere schlagen die sonstigen Masseverbindlichkeiten
im Rahmen der Liquidation durch eine
Betriebsstilllegung erheblich zu Buche 2 .
Das Szenario einer übertragenden Sanierung, d. h. eine
Veräußerung des Geschäftsbetriebes durch Übertragung
Hierbei ist es mitunter hilfreich, auch fachkundige Aussagen
Dritter, insbesondere von Unternehmensberatungen
sowie von Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern zur Untermauerung
und Plausibilisierung der Finanzpläne, beizuziehen.
Bei einem mehrjährigen Zeitraum, während dessen
künftige Unternehmensüberschüsse den Gläubigern zu
Gute kommen sollen, ist eine umfangreiche Ausarbeitung
der Planzahlen, in denen insbesondere die Auftrags- und
Kostensituation, der künftige Investitionsbedarf, etwaige
Unvorhersehbarkeiten und nicht zuletzt die steuerlichen
Auswirkungen hierauf Berücksichtigung fi nden müssen,
unverzichtbar.
IV. Praktische Fallstricke im
„Gestaltenden Teil“
Im gestaltenden Teil des Insolvenzplans sind bekanntermaßen
die Rechtsstellungen der Beteiligten festzulegen, um
für die Verwirklichung der Planzahlen auch den rechtlichen
Rahmen zu schaffen:
1. Gruppenbildung nach wirtschaftlichen Interessen
Ein Schwerpunkt des gestaltenden Teils ist die Gruppenbildung
zur Festlegung der Rechte der Beteiligten, die über
2 Verbindlichkeiten bis zum Auslauf beendeter Dauerschuldverhältnisse wie Arbeits- oder Mietverhältnisse, denen keine Wertschöpfungen aus einem fortgeführten
Unternehmen entgegenstehen, führen häufig sogar zu Massearmut.
perspektiv-wissen
21

Herausforderungen bei der „Sanierung nach Plan“
den Insolvenzplan abstimmen. Die Abstimmung in einem
hierfür festzusetzenden Termin erfolgt gemäß § 243 InsO
grundsätzlich in Gruppen. Die erforderlichen Mehrheiten
für die Zustimmung zum Plan bestimmen sich nach § 244
Abs. 1 InsO über die Mehrheit der abstimmenden Gläubiger
und zugleich über die Summe der Ansprüche der zustimmenden
Gläubiger, die mehr als die Hälfte der Summe
der Ansprüche der abstimmenden Gläubiger betragen
muss.
Eine sinnvolle Gruppenbildung ist daher für die erforderliche
Abstimmungsmehrheit außerordentlich wichtig. Nach
§ 222 Abs. 2 InsO ist es möglich, aus den Gläubigern mit
gleicher Rechtstellung Gruppen zu bilden, in denen Gläubiger
mit gleichen wirtschaftlichen Interessen zusammengefasst
werden.
Typische Gruppen sind beispielsweise:
Gemäß § 222 Abs. 3 S. 2 InsO ist die Bildung einer Kleingläubigergruppe
möglich, um ihnen im Hinblick auf ihre im
einzelnen zwar geringen, in der Summe aller Kleingläubiger
allerdings häufig hohen Forderungssummen ein entsprechendes
Abstimmungsforum zu bieten.
Von Ämtern, Behörden und Sozialversicherungsträgern ist
anzunehmen, dass sie ein Interesse an einer Fortführung
des Unternehmens haben, da sie nur dann in Zukunft Gebühren,
Steuern und Beiträge generieren können, was die
Bildung einer eignen Gruppe rechtfertigt.
Die Bundesagentur für Arbeit, oftmals Großgläubiger
aufgrund der ausbezahlten Insolvenzgelder, hat darüber
hinaus ein großes Interesse am Erhalt der Arbeitsplätze.
Nach § 222 Abs. 3 S. 1 InsO ist für die Arbeitnehmer eine
besondere Gruppe zu bilden, wenn sie als Insolvenzgläubiger
mit nicht unerheblichen, vom Insolvenzgeld nicht abgedeckten,
Forderungen beteiligt sind 3 .
2. Behandlung der Sicherungsgläubiger
Sofern Absonderungsberechtigte bzw. Ausfallgläubiger
ihre Rechte wahrnehmen, nehmen sie grundsätzlich mit
dem Teilbetrag, der nicht durch diese Rechte gedeckt ist,
als Gläubiger an der Verteilung der Masse teil. Im Übrigen
werden deren Rechte vom Plan – vorbehaltlich abweichender
Regelungen – nicht berührt. Die Bildung einer
entsprechenden Gruppe ist daher nur im Abweichungsfall
sinnvoll.
Problematisch ist in diesem Zusammenhang oftmals die
zeitliche Diskrepanz zwischen Sicherheitenverwertung
und einer im Planverfahren ohnehin sehr raschen Verfahrensaufhebung.
Denn die Sicherungsgläubiger haben
gemäß § 190 Abs. 1 InsO dem Verwalter nachzuweisen,
dass und für welchen Betrag sie ausgefallen sind. Hier
biete sich in Planverfahren grundsätzlich an, gemäß § 223
InsO in Abweichung von der Regelung des § 189 Abs. 1
InsO festzulegen, dass die Ausschlussfrist, innerhalb derer
der Nachweis zu erbringen ist, nach einem festzulegenden
Zeitraum, beispielsweise ein Monat vor Verteilung an die
Gläubiger, endet.
3. Besserungsklausel für den Pensionssicherungsverein
(PSVaG)
Von besonderer Bedeutung für die Insolvenzplanpraxis ist
die in § 7 Abs. 4 S. 5 BetrAVG institutionalisierte Besserungsklausel
für den PSVaG als Gläubiger. Enthält der
Insolvenzplan keine solche Bestimmung, ohne dass dies
durch besondere Umstände gerechtfertigt ist, so hat das
Gericht den Plan von Amts wegen nach § 231 Abs. 1 Ziff. 1
InsO zurückzuweisen.
Der PSVaG ist differenziert und abhängig von der versicherungsrechtlichen
Gestaltung der Rückdeckung der betrieblichen
Altersversorgung zu behandeln. Zu unterscheiden ist
nach den bisher mit dem PSVaG gemachten Erfahrungen
und aufgrund der flexiblen Regelung des § 7 Abs. 4 S. 3
BetrAVG hierbei zwischen einer Rückdeckung mittels Direktversicherung
4 oder mittels Unterstützungskasse 5 .
4. Regelungen zum Übergangsstichtag
In der Praxis besonders bedeutsam sind Planregelungen
für den Übergang zwischen Betriebsfortführung in Verantwortung
des Insolvenzverwalters nach § 80 InsO und dem
Zeitraum nach der „Entlassung aus der Insolvenz“, ab dem
die Geschäftsleitung das Unternehmen wieder eigenverantwortlich
führt. Bei einem erforderlichen Übergangszeitpunkt
wird das Insolvenzverfahren trotz Planbestätigung in
aller Regel jedoch noch nicht aufgehoben sein.
Erforderlich ist daher zum einen eine Regelung, dass zum
angedachten Übergangsstichtag sämtliche Ansprüche aus
Lieferungen und Leistungen der Schuldnerin bis zum Stichtag
der Masse, danach dem Unternehmen gutgeschrieben
werden. Zum anderen ist regulativ sicherzustellen, dass
vor Aufhebung des Insolvenzverfahrens der Insolvenzverwalter
berechtigt ist, die unstreitigen Massekosten und
Masseverbindlichkeiten aus der Masse zu begleichen.
Erhebliche praktische Probleme wirft zudem die Umset-
3 Die Forderungen der nachrangigen Insolvenzgläubiger ohne Gruppenbildung gelten gemäß § 225 InsO als erlassen, sofern keine abweichende Regelung im
Insolvenzplan angedacht ist, § 223 InsO.
4 Hier sind die Regelungen zur Besserstellung gem. § 7 Abs. 4 S. 5 BetrAVG zu beachten.
5 Es bietet sich die Regelung an, dass mit Rechtskraft der Bestätigung des Insolvenzplanes die Schuldnerin die mit Rückwirkung zum Stichtag der Insolvenzeröffnung
auf Entgeltumwandlung beruhende betriebliche Altersvorsorgung fortführt (vgl. dann auch § 7 Abs. 4 Satz 2 BetrAVG).
22 perspektiv-wissen

zung der Übergangsstichtagsregelungen im Hinblick auf
die Liquidität des Unternehmens auf. Wenn Zahlungen aus
Aufträgen erst ab einem gewissen Stichtag der Schuldnerin
zur Verfügung stehen, werden Fixkosten im Rahmen der
Weiterführung des Unternehmens vorzeitig anfallen.
Zur Sicherung der Liquidität ab Übergangsstichtag könnte
durch Regelungen im gestaltenden Teil des Plans der
Schuldnerin unmittelbar nach Übergangsstichtag ein Betrag
in erforderlicher Höhe gleichsam als Kredit aus der
vorhandenen Masse zur Verfügung gestellt werden, den
die Schuldnerin rückzuerstatten hat.
5. Behandlung von Sanierungsgewinnen
Die Finanzverwaltung hat zur Frage der ertragsteuerlichen
Behandlung von Sanierungsgewinnen festgehalten, dass
der steuerliche Sanierungsgewinn, der durch den Verzicht
der Gläubiger auf die Restforderungen entsteht, der Möglichkeit
einer Steuerstundung und einem anschließenden
Steuererlass aus sachlichen Billigkeitsgründen unterliegt.
Vorab verbleibt jedoch der Finanzverwaltung die Möglichkeit,
den Sanierungsgewinn auf etwaige Verlustvorträge
anzurechnen und diese entsprechend zu mindern.
Die Schuldnerin hat sich daher im Insolvenzplan zu verpfl
ichten, die entsprechenden Anträge gegenüber der Finanzverwaltung
zu stellen und dadurch für eine Stundung
und einen späteren Erlass hinsichtlich etwaiger Steuern
auf einen Sanierungsgewinn zu erlangen.
Nachdem die Möglichkeit des steuerlichen Erlasses zwischenzeitlich
strittig geworden war, bietet sich durch
Regelung in Insolvenzplan zur Sicherheit an, dass die Finanzverwaltung
dem vorgenannten Inhalt und Vorgehen
ausdrücklich zustimmt.
V. Fazit
Das Planverfahren kann insbesondere bei Vorliegen eines
geeigneten Konzeptes eine echte Sanierungsalternative in
einem eröffneten Insolvenzverfahren sein. Unabdingbar ist
die Beachtung der unterschiedlichen Interessenslagen der
Beteiligten.
Die Normen der Insolvenzordnung zum Planverfahren geben
dem Planersteller, seien es der Verwalter oder der
Schuldner, fl exible Rahmenbedingungen an die Hand,
diesen Interessenslagen im Insolvenzplan gerecht zu werden.
Die Vornahme erforderlicher Gesetzesreformen sowie
mehr Planinitiative der Verwalter sollten es ermöglichen,
künftig weit öfter Unternehmenssanierungen mittels Insolvenzplänen
zu verwirklichen.
perspektiv-wissen
23

Vorzüge der übertragenden Sanierung im Vergleich zum Planverfahren
Ein Plädoyer für die übertragende
Sanierung
von RA Alexander Ballmann
Alexander Ballmann
Rechtsanwalt
Partner
CMS Hasche Sigle,
München
I. Einleitung
Es ist viel geschrieben und diskutiert worden in den letzten
Jahren, seit erste Erfahrungswerte mit der Anwendung
der „neuen“, zum 1.1.2001 in Kraft getretenen Insolvenzordnung
vorliegen, warum das darin vorgesehene Instrument
des Insolvenzplans nicht die von vielen erhoffte und
erwartete Durchschlagskraft entfaltet hat. Der Anspruch,
mit dem das Insolvenzplanverfahren von seinen Befürwortern
propagiert wurde, war ja nicht weniger als der, damit
so etwas wie ein deutsches „Chapter-11“ – Verfahren zu
schaffen, das den herkömmlichen, und vielen schon sehr
altbacken erscheinenden Weg des Erhaltes und der Fortführung
eines insolventen Geschäftsbetriebs im Wege der
sog. übertragenden Sanierung verdrängen würde.
Doch auch in der zweiten großen Wirtschaftskrise nach
Einführung der neuen Insolvenzordnung lesen wir zwar
weiterhin viel über das Potential des Insolvenzplanverfahrens,
finden in der Presse Ankündigungen, dass für dieses
und jenes große Insolvenzverfahren ein Insolvenzplan
ernsthaft erwogen werde (häufig auch noch in Kombination
mit einem Antrag auf Eigenverwaltung), sehen dann
aber am Ende, wenn die Rettung eines insolventen Unternehmens
gelingt, doch fast nur übertragende Sanierungen.
Auch bei dem Mitte März diesen Jahres von dem Insolvenzverwalter
der Karstadt Warenhaus GmbH vorgelegten
Insolvenzplan bleibt abzuwarten, ob er am Ende tatsächlich
zu einer Rettung des Unternehmens führen wird.
Zunächst schob man die „Anlaufschwierigkeiten“ darauf,
dass es sich bei dem Insolvenzplanverfahren, um ein für
das deutsche Recht in dieser Form neues und doch eher
rechtlich komplexes Instrument handele, mit dem die beteiligten
Kreise erst vertraut werden müssten; nach ein
paar Jahren mehrten sich dann die Stimmen, die die Schuld
auf die (zweifelsohne vorhandenen) Defizite in der gesetzlichen
Ausgestaltung des Insolvenzplanverfahrens oder
aber die Inflexibilität der deutschen Insolvenzpraxis schoben.
So recht überzeugen mag das allerdings beides nicht.
Vielmehr drängt sich der Gedanke auf, dass das Instrument
der übertragenden Sanierung vor dem Hintergrund der
deutschen Rechtsordnung und Insolvenzrechtskultur doch
in sehr vielen Fällen einige entscheidende Vorzüge besitzt.
Um diese besser zu verstehen, wollen wir uns zunächst
kurz ein eher typisches Insolvenzszenario ansehen: nehmen
wir ein inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen
aus dem Automobilzuliefer- oder Maschinenbaubereich.
Das Unternehmen lief jahrelang gut, hat in neue Märkte
(Osteuropa, Asien) expandiert, ist erheblich gewachsen,
allerdings ohne, dass sich die Organisations- und Managementstrukturen
entsprechend weiterentwickelt haben;
die Aufmerksamkeit lag auf Produktentwicklung und
Vertrieb. Die Banken waren gerne bereit, ein strategisches
Wachstum zu finanzieren, man kannte sich ja schon lange;
die Gewinne waren nicht großartig, aber irgendwie noch
auskömmlich. Und dann kommt ein externer Schock, eine
Wirtschaftskrise oder auch nur der isolierte Verlust eines
oder mehrerer großer Aufträge bzw. Kunden oder ein Produktwandel,
der plötzliche erhebliche Neuinvestitionen
verlangt. Auf einmal stimmt das wirtschaftliche Gleichgewicht
nicht mehr, die Liquidität trocknet aus, die Banken
drohen, ihre Kredite fällig zu stellen. Zunächst kann man
die Löcher noch irgendwie stopfen, die Eigentümer schießen
neues Geld nach, man kann noch die eine oder andere
Cashreserve im Unternehmen heben, Assets monetarisieren,
von der einen oder anderen Bank eine Zwischenfinanzierung
erhalten. Gleichzeitig merken Management und
Eigentümer aber, dass sie die Situation nicht in den Griff
bekommen. Dann wird noch verzweifelt und hektisch nach
einem Investor gesucht, der das Unternehmen übernimmt.
Doch die Preisvorstellungen potentieller Investoren lassen
sich nicht mit denen der Eigentümer, und insbesondere
auch der finanzierenden Banken, in Einklang bringen. Letztendlich
kommt dann doch der Insolvenzantrag.
II. Und dann gewinnt die übertragende
Sanierung…
Für einen Insolvenzverwalter, der in einer derartigen Situation,
zunächst als vorläufiger Insolvenzverwalter, an Bord
kommt, stellt sich zunächst die Aufgabe, den Geschäftsbetrieb
zu stabilisieren, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter
und sonstige wesentliche Vertragspartner bei der Stange
zu halten und die laufende Finanzierung sicherzustellen.
Gleichzeitig muss er sich aber sofort ein Bild der Situation
und der Insolvenzursachen machen, und ein Konzept für
sein weiteres Vorgehen entwickeln. Nur ein glaubwürdiges
Konzept wird es schaffen, die erforderlichen Stakeholder
dazu zu bringen, das Unternehmen (weiter) zu unterstützen.
An diesem Punkt treten dann Insolvenzplanverfahren und
übertragende Sanierung in einem Wettstreit der Sanierungsinstrumente
gegeneinander an, wobei die übertragende
Sanierung in den meisten Fällen vier wesentliche
24 perspektiv-wissen

Vorteile bietet, die sich mit den Schlagworten Schnelligkeit,
Glaubwürdigkeit, Flexibilität, Umgang mit Sicherheitengläubigern,
zusammenfassen lassen.
1. Schnelligkeit
Erfahrungsgemäß erwarten insbesondere Kunden, Zulieferer,
Arbeitnehmer und andere wichtige Vertragsparteien
sehr schnell nach Insolvenzantragstellung klare Signale,
wie es aus Sicht des (vorläufi gen) Insolvenzverwalters
mit dem Unternehmen weitergehen soll. Nur wenn dieser
plausibel vermitteln kann, dass es eine ganz überwiegende
Wahrscheinlichkeit gibt, dass ein Unternehmen weitergeführt
wird, werden sie dem Unternehmen die Treue halten.
Dabei ganz entscheidend ist der Zeitfaktor. Je länger ein
Insolvenzverfahren läuft, ohne dass die Basis für einen stabilen
Neuanfang aus der Insolvenz heraus gelegt wird, desto
mehr Stakeholder werden sich anderweitig umsehen,
Kunden werden alternative Bezugsquellen suchen, Arbeitnehmer
nach attraktiven Jobalternativen, etc. In der Praxis
wird dabei häufig der Zeitraum von 3 bis 6 Monaten nach
Insolvenzantragstellung als kritisch angesehen.
Die insolvenzrechtlichen Formalerfordernisse sind bei einer
übertragenden Sanierung eher gering und lassen sich auf
der Zeitschiene in aller Regel sehr gut steuern. Zu seiner
eigenen Absicherung wird ein Insolvenzverwalter eine
übertragende Sanierung grundsätzlich erst im eröffneten
Insolvenzverfahren und nicht schon in der Phase der vorläufi
gen Insolvenz vornehmen.
Jedoch lässt sich in der Praxis, soweit der Gesamtprozess
in enger Abstimmung mit dem Insolvenzgericht läuft, die eigentliche
Insolvenzeröffnung durchaus steuern. Im Übrigen
ist grundsätzlich nur die Zustimmung des Gläubigerausschusses
erforderlich, die üblicherweise sehr kurzfristig
eingeholt werden kann. Der Zeitplan der übertragenden
Sanierung wird im Wesentlichen durch Käufersuche, Käufer-Due
Diligence und Vertragsverhandlungen bestimmt.
Wenn der ideale Käufer bei Insolvenzantragstellung nicht
schon bereit steht, wird ein sorgfältiger Insolvenzverwalter
zunächst einmal einen geordneten M&A-Prozess aufsetzen,
um Wettbewerb zu erzeugen und so zum einen
die Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss des Verkaufsprozesses
zu erhöhen, zum anderen einen möglichst
hohen Kaufpreis zu realisieren. Selbstverständlich spielen
die übrigen Stakeholder, insbesondere Kunden, Zulieferer
und Arbeitnehmer auch eine wichtige Rolle im Investorenprozess,
da sie häufig ganz erhebliche Beiträge leisten
müssen, um eine übertragende Sanierung wirtschaftlich
darstellbar zu machen. Was die Arbeitnehmerseite anbetrifft,
so sind dabei bei geplanten Betriebsänderungen die
betriebsverfassungsrechtlichen Verfahrensvorgaben zu beachten.
Doch auch hier gilt, dass die Prozesssteuerung auf
den Investorenprozess ausgerichtet ist, und ein Investor zur
Beschleunigung in vielen Fällen die Entscheidung treffen
wird, zunächst auf Betriebsänderungen zu verzichten, um
den Zeitaufwand für die dafür erforderlichen Verfahrensabläufe
zu sparen.
Im Insolvenzplanverfahren hingegen, werden die Abläufe
und Zeitpläne stark durch die formalen Anforderungen
des Planverfahrens bestimmt. Zunächst einmal muss der
Insolvenzverwalter überhaupt einen Insolvenzplan ausarbeiten.
Dies geht in der Regel nicht ohne eine häufi g langwierige
Vorabstimmung mit den Gläubigern. Der erstellte
Insolvenzplan wird dann dem Gericht zur Vorprüfung vorgelegt.
Wenn das Gericht den Insolvenzplan nicht schon
nach der Vorprüfung zurückweist, wird der Insolvenzplan
Gläubigerausschuss, Betriebsrat und Sprecherausschuss,
dem Schuldner bzw. Insolvenzverwalter, je nachdem wer
den Insolvenzplan vorgelegt hat, und möglicherweise auch
noch amtlichen Berufsvertretungen und anderen sachkundigen
Stellen vorgelegt. Daran schließt sich ein Erörterungs-
und Abstimmungstermin an. Erst dann kann der
Insolvenzplan überhaupt umgesetzt werden. Die zeitliche
Problematik des Insolvenzplanverfahrens liegt nicht nur
in den zahlreichen Verfahrensschritten, sondern auch im
materiellen Erfordernis, dass der Plan letztlich so gestaltet
werden muss, dass er überhaupt die für eine Annahme erforderlichen
Mehrheiten fi ndet, was häufi g umfangreiche
Verhandlungsrunden voraussetzt. In Punkto Schnelligkeit
liegt die übertragende Sanierung daher fast immer vorne.
2. Glaubwürdigkeit
Für ein Unternehmen stellt eine Insolvenz immer auch eine
Glaubwürdigkeitskrise im Hinblick auf die verschiedenen
Stakeholder dar. Dies betrifft die Glaubwürdigkeit des Ma-
perspektiv-wissen
25

Vorzüge der übertragenden Sanierung im Vergleich zum Planverfahren
nagements, des Geschäftsmodells, der internen Unternehmensstrukturen
sowie der Gesellschafter. Es stellt sich die
Frage, ob das Geschäftsmodell grundsätzlich funktioniert,
ob das Management in der Lage ist, das Geschäftsmodell
umzusetzen und Controlling-Strukturen zu etablieren und
einzuhalten, ob die Eigentümer noch wirklich hinter dem
Unternehmen stehen, willens sind, die erforderlichen Entscheidungen
zu treffen und auch bereit und in der Lage,
gegebenenfalls neues Kapital zur Verfügung zu stellen.
Die übertragende Sanierung ist schon strukturell auf die
Schaffung von Glaubwürdigkeit ausgerichtet. Sie bedeutet
immer einen klaren Schnitt mit der Vergangenheit und
gleichzeitig einen Neuanfang. Der Geschäftsbetrieb wird
aus seiner alten, problembeladenen gesellschaftsrechtlichen
Hülle herausgelöst und auf eine neue gesellschaftsrechtliche
Basis gestellt. Gleichzeitig tritt ein neuer Eigentümer
an, mit einem adjustierten Geschäftsmodell, häufig
neuem Management und neuen Strukturen. Die Frage der
eigenen Glaubwürdigkeit eines potenziellen Investors als
neuer Eigentümer ist dementsprechend neben der gebotenen
Kaufpreishöhe und der objektiven Belastbarkeit des
vorgelegten Zukunftskonzepts ein durchaus wesentliches
Entscheidungskriterium bei der Auswahl eines geeigneten
Investors.
Dem gegenüber ist das Insolvenzplanverfahren von seiner
Natur her auf Bewahrung angelegt. Der bisherige Rechtsträger
soll von den Insolvenzgründen (Überschuldung und/
oder Zahlungsunfähigkeit) befreit werden und als solcher
weiterbestehen. Während es bei der übertragenden Sanierung
eigentlich immer zu einem Eigentümerwechsel
kommt, bleibt die Eigentümerstruktur des Unternehmens
im Insolvenzplanverfahren zunächst einmal unberührt.
Zwar wird auch hier die Zukunftsperspektive häufig nur
mit frischem Eigenkapital und neuen Gesellschaftern
entwickelt werden können. Doch jegliche Änderung der
Gesellschafterstruktur erfordert die Zustimmung der bisherigen
Gesellschafter. Mit der alten Gesellschaft bleiben
zunächst einmal aber auch alle bisherigen Governance-,
Controlling-, etc. Strukturen erhalten und müssen dann aktiv
verändert und angepasst werden. Einen automatischen
Schnitt, wie bei einer übertragenden Sanierung gibt es in
einem Insolvenzplanverfahren nicht.
3. Flexibilität
Die übertragende Sanierung bietet für einen Investor darüber
hinaus den großen Vorteil, dass er das Unternehmen,
in das er letztlich investiert, maßgeschneidert aus dem
Bestand des insolventen Unternehmens zusammenbauen
kann. Da die übertragende Sanierung im Wege der Einzelrechtsnachfolge
erfolgt, können Insolvenzverwalter und
Investor genau definieren, welche Vermögensgegenstände
der Investor übernimmt. Auch im Hinblick auf den häufig
erforderlichen Mitarbeiterabbau im Zuge der Neuaufstellung
schafft die Rechtsprechung über die Zulässigkeit der
Einbindung von Transfergesellschaftsmodellen oder die
Verwendung sogenannter Erwerberkonzepte ganz erhebliche
Spielräume. Zwar bietet auch das Insolvenzplanverfahren
durch die vereinfachten Kündigungsmöglichkeiten,
die die Insolvenzordnung ermöglicht, Vorteile hinsichtlich
des möglicherweise erforderlichen Abbaus von Arbeitsplätzen.
Allerdings ist ein Personalabbau in Insolvenzplanverfahren,
gerade wenn die Arbeitnehmer auch noch eine
wesentliche Gläubigergruppe darstellen, personalpolitisch
häufig schwerer durchzusetzen als ein Personalabbau im
Zuge einer übertragenden Sanierung.
4. Beschränkter Gläubigerschutz
Ein weiterer praktischer Vorzug der übertragenden Sanierung
liegt in der Einschränkung des Schutzes von Sicherheitengläubigern,
die Sicherheiten an beweglichen Gegenständen
besitzen. Dadurch, dass die Insolvenzordnung dem
Insolvenzverwalter das Recht zur freihändigen Verwertung
beweglicher Sachen, an denen ein Absonderungsrecht
besteht, einräumt, hat der Insolvenzverwalter zunächst
überhaupt einmal die Möglichkeit, sicherzustellen, dass er
auf die für eine Betriebsfortführung erforderlichen Gegenstände
des Anlage- und Umlaufvermögens weiter zugreifen
kann. Weitergehend wird ihm dadurch aber auch er-
26 perspektiv-wissen

Aus dem oben Gesagten ergibt sich, dass ein Insolvenzplanverfahren
vor allem immer dann sinnvoll erscheint, wenn
es gerade auf die Bewahrung der bisherigen gesellschaftsrechtlichen
Basis und die Weiterführung des Unternehmens
auf dieser Basis ankommt. Dies ist immer dann der
Fall, wenn das Unternehmen für seine Geschäftstätigkeit
auf bestimmte Lizenzen, öffentlich-rechtliche Erlaubnisse
und Genehmigungen oder Ähnliches angewiesen ist, die
nicht, oder nur schwer und unter hohen Kosten übertragen
werden können bzw. deren Übertragung das Durchlaufen
umfangreicherer Genehmigungs- bzw. sonstiger Prozesse
erfordert. Aus praktischen Gründen kann eine Fortführung
unter dem bisherigen gesellschaftsrechtlichen Mantel darüber
hinaus auch dann Sinn machen, wenn im Zuge einer
übertragenden Sanierung eine große Zahl von Verträgen
zwingend zu übertragen ist, zu deren Übertragung die Zustimmung
der anderen Vertragspartei erforderlich ist.
Im Falle des schon erwähnten, gerade aktuell vorgelegten
Insolvenzplans der Karstadt Warenhaus GmbH zeigt sich
eine weitere Sonderkonstellation, in der ein Insolvenzplan
gewisse Vorteile bieten kann. Sofern nämlich die Sanierung
und Restrukturierung, die erforderlich ist, um ein Unternehmen
überhaupt verkaufbar zu machen, koordinierte
Sanierungsbeiträge und Zugeständnisse einer Vielzahl von
Stakeholdern verlangt, so bietet ein Insolvenzplanverfahren
einen koordinierten und rechtlich sanktionierten Rahmen,
um sicherzustellen, dass auch sämtliche erforderlichen Sanierungsbeiträge
gleichermaßen geleistet werden.
IV. Ausblick
möglicht, das wesentliche Betriebsvermögen, auch soweit
es über Sicherungsabtretungen und ähnliche Sicherungskonstrukte
als Kreditsicherheit eingesetzt ist, im Rahmen
der übertragenden Sanierung, und ohne das Erfordernis
eines besonderen Verkaufsprozesses, an einen Investor zu
veräußern. Zwar hat ein Sicherheitengläubiger das Recht,
innerhalb einer Woche nach Mitteilung der Veräußerungsabsicht
durch den Insolvenzverwalter eine bessere Verwertungsmöglichkeit
nachzuweisen oder selbst zu einem
besseren Preis zu erwerben. In der Praxis ist dies jedoch für
einen Sicherheitengläubiger häufi g aufgrund der Gesamtsituation
und der kurzen Frist nicht möglich und stellt daher
eine eher theoretische Möglichkeit dar. Faktisch schränkt
die Insolvenzordnung damit die Obstruktionsmöglichkeiten
von Sicherungsgläubigern im Verkaufsprozess stark ein.
Im Insolvenzplanverfahren hingegen ist ein Insolvenzplan
ohne Zustimmung der wesentlichen Sicherheitengläubiger
nicht denkbar.
III. Wann macht ein Insolvenzplanverfahren
Sinn?
Angesichts der in vielen Konstellationen doch klar erkennbaren
Vorteile der übertragenden Sanierung, verwundert
es wenig, dass im langfristigen Schnitt weniger als 1 %
aller Insolvenzen in einem Insolvenzplanverfahren münden.
Auch viel diskutierte gesetzliche Verbesserungen,
wie etwa eine Beschränkung der Rechtsmittel gegen Zustimmungen
zu Insolvenzplänen, eine Erweiterung des Obstruktionsverbotes,
eine Entmachtung der Gesellschafter,
etc. dürften dem Insolvenzplanverfahren nicht zu einem
entscheidenden Durchbruch verhelfen. Die Erfahrung in anderen
Ländern zeigt viel mehr, dass ein vorinsolvenzliches
Vergleichsverfahren, dass die Lösung einer Unternehmenskrise
durch freiwillige Vereinbarungen der beteiligten
Stakeholder – mit Mehrheitsentscheid, aber gleichzeitig
hohen Zustimmungsquoten – vielleicht ein viel erfolgversprechenderer
Ansatz ist, um einem Ausgleichs – und
Vergleichsverfahren, wie es das Insolvenzplanverfahren
darstellt, zu einem sinnvollen Einsatz zu verhelfen.
Ein derartiges vorinsolvenzliches Vergleichsverfahren würde
den großen Vorteil bieten, dass es sehr viel diskreter
sein kann, das „Stigma“ der Insolvenz und die mit einer
Insolvenz verbundene Glaubwürdigkeitskrise zu vermeiden
hilft. Dadurch wird gleichzeitig ein starker Anreiz gesetzt,
möglichst früh eine Lösung der Krise zu suchen, bevor zu
viel Unternehmenswert verloren geht.
perspektiv-wissen
27

Welches ist die bessere Sanierungsform?
Studie: Insolvenzplanverfahren vs.
übertragende Sanierung
von Dr. Andreas Fröhlich
Dr. Andreas Fröhlich
Geschäftsführender
Gesellschafter
perspektiv GmbH,
München
In der Öffentlichkeit ist die Unternehmenssanierung mittels Insolvenz „salonfähig“
geworden. Insbesondere das Planverfahren wird plötzlich als Wunderwaffe der Insolvenzordnung
gefeiert, obwohl das Instrument bereits seit 1999 genutzt werden kann
und faktisch noch immer ein Schattendasein fristet. Was ist nun dran am Planverfahren
als „Retter in der Krise“? Ist das Instrument tatsächlich soviel leistungsfähiger als
die heute noch überwiegend genutzte übertragende Sanierung? Die Ergebnisse einer
entsprechenden Studie zum Thema mögen den ein oder anderen überraschen...
I. Einführung und Zielsetzung der Studie
Die Insolvenz als Sanierungsinstrument findet in der breiten
Öffentlichkeit zunehmende Akzeptanz. In den Medien
erfolgt eine intensive Diskussion am Beispiel der „öffentlichen
Krisenfälle“ wie etwa Opel oder Arcandor. Dabei
wird die Nutzung einer Insolvenz als Sanierungsinstrument
zumeist unmittelbar mit dem Insolvenzplanverfahren assoziiert.
So verwundert es auch nicht, dass aktuell in jeder
dritten großen Unternehmensinsolvenz 1 eine Sanierung
mittels Planverfahren zu Beginn des Antragsverfahrens angestrebt
wird. Tatsächlich wird aber nur eine sehr geringe
Anzahl von Planverfahren zum Erfolg geführt - nur rund
zwei Prozent der angeschlagenen Unternehmen werden
mittels Insolvenzplanverfahren saniert.
Die wenigen öffentlichkeitswirksamen Erfolgsfälle, wie
etwa SinnLeffers, Herlitz oder Ihr Platz, dominieren in der
Presse. Demgegenüber finden die Negativ-Beispiele meist
kaum Beachtung: Die „Dunkelziffer“ an Planverfahren mit
minimalen Quoten für die Gläubiger und schlimmer noch
an Insolvenzverfahren, bei denen ein angestrebtes Planverfahren
zur Liquidationsursache wurde, ist als verhältnismäßig
hoch einzuschätzen.
Vor dem Hintergrund dieser undifferenzierten Betrachtung
der Sanierungsformen „Insolvenzplan“ sowie „übertragende
Sanierung“ verwundert es, dass es bislang keine
valide empirische Basis zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit
des einen oder des anderen Instrumentes gibt. So
basieren die bisher vorliegenden empirischen Studien ausschließlich
auf dem Vergleich des Planverfahrens mit der
Regelinsolvenz bzw. Liquidation 2 .
Im „Wettstreit der Fortführungsinstrumente“ ist dieser
Vergleich jedoch nicht ausreichend. Denn nach der Vorstellung
des Gesetzgebers sollen die Gläubiger aufgrund
der Gläubigerautonomie im Wettbewerb um die beste Verfahrensart
die optimale Masseverwertung entdecken und
durchsetzen 3 .
Genau hier setzt die vorliegende Studie an. Ziel der Untersuchung
ist eine differenziertere Betrachtungsweise der
Chancen und Risiken der existenten Fortführungsinstrumente.
Mit Blick auf die Wahl des geeigneten Sanierungsinstrumentes
sollen konkrete Handlungsempfehlungen für
die Restrukturierungspraxis aufgezeigt werden:
n Welche Rahmenbedingungen begünstigen welches Sanierungsinstrument?
n Was sind jeweils die Erfolgsfaktoren und wie gestalten
sich die jeweiligen Chancen-/ Risikoprofile?
n Was sind die Gründe für die geringe Verbreitung und
das häufige Scheitern von Planverfahren?
n Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Gestaltung
der Insolvenzverfahren?
Auf diese und weitere Fragestellungen wird der folgende
Artikel Antworten auf Basis der umfangreichen Befragung
von Insolvenzexperten geben 4 .
II. Methodik
Die vorliegende Studie beruht auf einer schriftlichen Be-
1 Im Rahmen der Studie werden nur „größere“ Unternehmensinsolvenzen betrachtet. Diese sind definiert mit mind. e 10 Mio. Jahresumsatz sowie mind.
100 Arbeitnehmern.
2 Vgl. hierzu etwa Paffenholz/ Kranzusch, Insolvenzplanverfahren, Deutscher Universitäts-Verlag, Sächsische Aufbaubank, Bereich
Wirtschaftsförderung, Expertenbefragung Insolvenzplanverfahren 2001, durchgeführt von der TU Dresden, Lehrstuhl für Marketing, Creditreform, a.a.O., S.
29.
3 Vgl. Uhlenbruck in Uhlenbruck Insolvenzordnung, § 1 Rn. 1.
4 Die folgenden Ausführungen geben nicht unbedingt die Meinung des Autors wieder, sondern beruhen auf den Aussagen der Befragungsteilnehmer.
28 perspektiv-wissen

Abb. 1
fragung anhand standardisierter Fragebögen aus dem
April 2009. Insgesamt wurden knapp 1.500 Fragebögen
an qualifizierte Kontakte aus dem insolvenznahen Umfeld
versandt. Die Rücklaufquote betrug 9,7% bzw. 144 ausgefüllte
Fragebögen. Zur Bereinigung der Ergebnisse um
„Kleinverfahren“ erfolgte bei der Auswertung eine Konzentration
auf Befragte mit einer Erfahrung von mindestens
vier Verfahren mit mehr als 10 Mio. EUR Umsatz bzw. 100
Arbeitnehmern seit 2004. Dies führte zu einer Reduktion
der berücksichtigten Fragebögen von 144 auf 96, die sich
auf folgende Gruppen aufteilen 5 :
Einflussfaktoren
Tiefgreifende strategische Krise, nur durch radikale
Restrukturierung zu beheben
Unterschiedliche Interessenslagen der Gesellschafter
Stark divergierende Interessen der Gläubiger
Hohe Unsicherheit im Hinblick auf die Fortführbarkeit im
eröffneten Verfahren
Gestörtes Vertrauensverhältnis zu maßgeblichen
„Stakeholdern“, so Kunden, Lieferanten, Banken
Vorteile
übertragende Sanierung
hoch
neutral
Vorteile
Planverfahren
hoch
n Insolvenzverwalterkanzleien: 53%
n Institutionelle Gläubiger: 24%
Abb. Abb. 1: 2Optimale Rahmenbedingungen mit Vorteilen für
eine übertragende Sanierung
n Sonstige Insolvenzexperten: 23%
III. Rahmenbedingungen einer erfolgreichen
Sanierung mittels Insolvenz
Juni 09
© perspektiv GmbH
Einflussfaktoren
Rein durch Liquiditätsengpass getriebene Krise, zumeist
durch Sanierung der Passiv-Seite der Bilanz zu beseitigen
Vorteile
übertragende Sanierung
hoch
neutral
Vorteile
Planverfahren
hoch
In einem ersten Teil der Studie sollte die Frage geklärt werden,
ob es Rahmenbedingungen gibt, welche die jeweiligen
Sanierungsinstrumente – übertragende Sanierung
oder Planverfahren – begünstigen.
Als wesentliche Erkenntnis hat die Studie ergeben, dass
es tatsächlich heterogene Rahmenbedingungen gibt, die
eindeutig für die Wahl des einen oder anderen Sanierungsinstrumentes
sprechen.
1. Indikatoren für eine übertragende Sanierung
Die wesentlichen Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche
Umsetzung einer übertragenden Sanierung begünstigen,
stellt Abb. 1
Juni 09
© perspektiv GmbH
dar.
Die übertragende Sanierung ist nach Ansicht der Befragungsteilnehmer
insbesondere dann sinnvoll, wenn
aufgrund der Interessenlagen der einzelnen Verfahrensbeteiligten
ein kompletter „Neuanfang“ mit anderen Mitwirkenden
notwendig ist. Zudem ist die übertragende Sanierung
dann vorzuziehen, wenn erhebliche Zweifel an der
Fortführbarkeit im eröffneten Verfahren vorliegen. Dies ist
damit zu begründen, dass in solchen kritischen Verfahren
die erfolgreiche Umsetzung einer übertragenden Sanierung
immer noch deutlich wahrscheinlicher ist als die Durchführung
eines Planverfahrens.
2. Indikatoren für ein Insolvenzplanverfahren
Demgegenüber stellt Abb. 2 Rahmenbedingungen dar, die
eindeutig für die Wahl des Insolvenzplanverfahrens als Sanierungsinstrument
sprechen.
Existenz betriebsnotwendiger Lizenzen / Zulassungen
Existenz vorteilhafter Dauerschuldverhältnisse
Starke Bindung der Geschäftstätigkeit an
„Geschäftsführenden Gesellschafter“
Geringe Chancen auf Veräußerung des Geschäftsbetriebes
an externe Investoren
Aktuelle wirtschaftliche Rahmenbedingungen, insbesondere
Finanzmarktkrise
Abb. 2: Optimale Rahmenbedingungen mit Vorteilen für
ein Insolvenzplanverfahren
Für das Insolvenzplanverfahren sprechen zunächst vor
allem solche Aspekte, die mit der Strukturierung als
„Share Deal“ und dem damit einhergehenden Erhalt des
Unternehmensträgers zusammenhängen. Denn etwa die
Übertragbarkeit vorhandener Lizenzen stellt in der Praxis
bei übertragenden Sanierungen ein Problem dar.
Ein elementarer Unterschied im Hinblick auf die Eignung
beider Sanierungsinstrumente besteht in den Krisenursachen
beim Schuldnerunternehmen: Die übertragende
Sanierung wird vor allem dann bevorzugt, wenn eine tief
greifende strategische Krise beim Schuldnerunternehmen
vorliegt. Demgegenüber wird das Planverfahren präferiert,
wenn eine reine Liquiditätskrise vorliegt, die durch Sanierung
der Passivseite der Bilanz beseitigt werden kann 6 .
3. Externe Investoren mit Präferenz für übertragende
Sanierung
Wie werden die Sanierungsinstrumente aus Sicht der Erwerber
beurteilt? Nach Ansicht der Teilnehmer, hat der
externe Investor eine klare Präferenz für die Nutzung der
übertragenden Sanierung:
S
5 Da die Antworten der Befragten keine signifikanten statistischen Abweichungen zwischen den genannten Gruppen sowie zwischen Planerfahrenen und
Planunerfahrenen Befragten ergaben, konnte eine „Mittelwertbetrachtung“ durchgeführt werden.
6 Ebenso Creditreform, a.a.O., S.31.
perspektiv-wissen
29

Welches ist die bessere Sanierungsform?
Abb. 3
Sichtweise externer Investoren auf Basis des
Erfahrungshintergrundes der Befragten
Umsetzung einer radikalen Restrukturierung
Vorteile
übertragende Sanierung
hoch
neutral
Vorteile
Planverfahren
hoch
Nutzung des einen oder anderen Sanierungsinstrumentes
zu analysieren. Ist eine Vertrauensbasis zu all diesen Stakeholdern
noch vorhanden, kann das Insolvenzplanverfahren
grundsätzlich zum Einsatz kommen.
Aufwand zur Prüfung der Investitionsoption
Haftungsrechtliche Implikationen
IV. Erfolgsfaktoren der Fortführungslösungen
09
rspektiv GmbH
Finanzierbarkeit der Fortführungslösung
Planbarkeit des Geschäftsverlaufs nach Erwerb /
Übertragung
Abb. 4
Gestaltung des Investorenprozesses
Die oftmals notwendige radikale Restrukturierung eines
insolventen Unternehmens glaubt der externe Investor
vor allem durch eine übertragende Sanierung umsetzen zu
können. Aber auch die haftungsrechtlichen Implikationen
aufgrund der Strukturierung als Asset-Deal sprechen aus
seiner Sicht stark für dieses Instrument. (Vgl. Abb. 3)
4. Zwischenfazit
• Frühzeitige Einleitung eines Investorenprozesses mit
Beginn des Antragsverfahrens
• Umfassende Identifikation und direkte persönliche
Ansprache einer Vielzahl von Interessenten mit einem
hohen „strategischen Fit“
• Aktive Vermarktung der „gehübschten Braut“
• Frühzeitige Einbindung der Kunden / Lieferanten in den
Investorenprozess
Abb. 3: Sichtweise externer Investoren
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass beide Fortführungsinstrumente
auf spezifische Rahmenbedingungen zugeschnitten
sind. Liegt beispielsweise eine tief greifende
strategische Krise vor, die nur durch eine harte leistungswirtschaftliche
Restrukturierung und Neuausrichtung zu
beseitigen ist, so ist die Nutzung einer übertragenden Sanierung
zu bevorzugen.
Das Insolvenzplanverfahren ist demgegenüber vor allem
für Krisensituationen geeignet, die durch eine Sanierung
der Passivseite der Bilanz zu beseitigen sind. Das Geschäftsmodell
dieses Unternehmens sollte grundlegend
wettbewerbsfähig sein und keiner grundlegenden Neuausrichtung
bedürfen 7 .
Darüber hinaus sind die Interessenslagen aller Stakeholder
zu eruieren und im Hinblick auf mögliche Auswirkungen der
sehr stark
Verbesserung der Lösungsqualität *
übertragende
Sanierung
stark
Planverfahren
gering
eher nicht
* „Quote, Anzahl Arbeitsplätze, Nachhaltigkeit“
Abb. 4: Erfolgsfaktoren von Fortführungslösungen -
Investorenprozess
In einem weiteren Teil der Studie wurden die Erfolgsfaktoren
der Fortführungsinstrumente „übertragende Sanierung“
sowie „Insolvenzplanverfahren“ getrennt voneinander
abgefragt. Die Qualität einer Fortführungslösung wurde
dabei an den Attributen Befriedigungsquote der Gläubiger,
Anzahl der geretteten Arbeitsplätze sowie Nachhaltigkeit
festgemacht.
Die generelle Erkenntnis: Die entscheidenden Kriterien
sind für beide Instrumente identisch, so dass die folgende
Beurteilung für beide Verfahrensarten gilt und man von
„übergreifenden Seite 1 Erfolgsfaktoren“ sprechen kann:
1. Aktive Gestaltung des Investorenprozesses
Eine überragende Bedeutung für die Verbesserung der Lösungsqualität
einer Fortführungslösung wurde der aktiven
Gestaltung des Investorenprozesses beigemessen. Abb.
4 zeigt die Faktoren, die sowohl für die Umsetzung eines
erfolgreichen Planverfahrens als auch einer übertragenden
Sanierung entscheidend sind.
2. Übertragungslösungen unter Einbezug
externer Investoren
Ein wenig überraschendes Ergebnis der Studie ist, dass
bei Sanierungen mittels Insolvenz sehr häufig „interne“
Lösungen, d.h. mit einer überwiegenden Beteiligung des
Managements/ der Alt-Gesellschafter, umgesetzt werden.
Wenn es allerdings um die Beurteilung der Lösungsqualität
geht, kommen die Befragungsteilnehmer zu einer fast
schon widersprüchlichen Erkenntnis: Sie sind nämlich
gleichzeitig davon überzeugt, dass nur der Einbezug externer
Investoren zu einer signifikant höheren Lösungsqualität
führt. Fortführungslösungen unter maßgeblicher Führung
von Insidern sprechen demgegenüber eher für eine unzureichende
Lösungsqualität. (Vgl. Abb. 5)
3. Umfassendes und erprobtes Restrukturierungs-
Know-how
Ein weiterer übergreifender Erfolgsfaktor ist die Existenz
eines umfassenden und erprobten Restrukturierungs-
Know-hows. So wird insbesondere dem Vorliegen eines
leistungswirtschaftlichen Restrukturierungskonzeptes mit
detaillierter Umsetzungsplanung sowohl für den Fall der
7 Ähnlich Creditreform, a.a.O., S.31.
9
spektiv GmbH
30 perspektiv-wissen
Seite 1

Abb. 5
übertragenden Sanierung als auch des Planverfahrens eine
überragende Bedeutung zuerkannt. (Vgl. Abb. 6)
Des Weiteren wird die Lösungsqualität dadurch stark
verbessert, dass krisenerprobtes Restrukturierungs-Knowhow
im Schuldnerunternehmen vorhanden ist und gleichzeitig
ein leistungsfähiges und aussagestarkes Controlling
implementiert ist. Schließlich stellt eine frühzeitige
Antragstellung, d.h. bereits zum Zeitpunkt der drohenden
Zahlungsunfähigkeit, einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.
Bei Nutzung des Planverfahrens als Sanierungsinstrument
sind diese „klassischen“ leistungswirtschaftlichen Restrukturierungsthemen
noch bedeutender als bei Umsetzung
einer übertragenden Sanierung.
4. Zwischenfazit
Juni 09
Die Ergebnisse der Studie belegen das, was in der Literatur
vielfach gefordert wird: Essentielle Erfolgsfaktoren für
Fortführungslösungen sind ein frühzeitig eingeleiteter und
proaktiver Investorenprozess, der Einbezug externer Investoren
sowie das Vorhandensein substantiierten Restrukturierungs-Know-hows,
welches sich in einem operativen
Restrukturierungskonzept manifestiert hat.
© perspektiv GmbH
Die zentralen Erfolgsfaktoren für die Umsetzung einer
nachhaltigen Restrukturierung mittels Planverfahren oder
mittels übertragender Sanierung sind weitestgehend identisch.
Daher ist für rund 70 % der befragten Experten die
Wahl des Instrumentes, so übertragende Sanierung oder
Plan, meist von geringer Bedeutung für den Erfolg einer
nachhaltigen Sanierung mittels Insolvenz. (Vgl. Abb. 7)
Struktur der Investorenlösung Verbesserung der Lösungsqualität *
Interne Lösungen, d.h. Management / Alt-Gesellschafter sind
mit mind. 75 % an der fortführenden Gesellschaft beteiligt
Misch-Lösungen, d.h. externe Investoren sowie Management /
Alt-Gesellschafter sind mit jeweils mind. 25 % bis max. 75 %
beteiligt
Externe Lösungen, d.h. externe Investoren sind mit mind. 75 %
an der fortführenden Gesellschaft beteiligt
Abb. 6
Abb. 5: Erfolgsfaktoren von Fortführungslösungen -
Struktur der Investorenlösung
Restrukturierungs-Know-how / Instrumente
(zum Zeitpunkt der Antragstellung)
• Belastbares leistungswirtschaftliches Restrukturierungskonzept
mit detaillierter Umsetzungsplanung
• Krisenerprobtes Restrukturierungs-Know-how im Schuldnerunternehmen
• Leistungsfähiges und aussagestarkes Controlling
• Antragstellung zum Zeitpunkt.drohender
Zahlungsunfähigkeit
Abb. 7
Abb. 6: Erfolgsfaktoren von Fortführungslösungen -
Restrukturierungs-Instrumente
sehr stark
übertragende
Sanierung
stark
Planverfahren
gering
eher nicht
* „Quote, Anzahl Arbeitsplätze, Nachhaltigkeit“
Verbesserung der Lösungsqualität *
sehr stark stark
übertragende
Sanierung
Planverfahren
- Übertragende Sanierung / Planverfahren: Spielt das überhaupt eine Rolle? -
55%
gering
eher nicht
* „Quote, Anzahl Arbeitsplätze, Nachhaltigkeit“
V. Typen von Fortführungslösungen
Juni 09
© perspektiv GmbH
Um „Erfolgstypen“ für Fortführungslösungen zu identifi
zieren, wurden die Befragungsteilnehmer nach einer
Beurteilung der Erfolgschancen mit Blick auf den Vorbereitungsgrad
der jeweiligen Lösung zum Zeitpunkt der Antragstellung
sowie die Art des Investors befragt.
Dabei wurde sowohl für die übertragende Sanierung als
auch für das Planverfahren unterschieden nach
n vorbereitet/ „pre-packaged“ 8 versus unvorbereitet/
klassisch 9 sowie
n externer Lösung 10 versus interner Lösung 11 .
Juni 09
© perspektiv GmbH
Basierend auf diesen Kriterien kristallisiert sich in Abb. 8
ein klares Profil von „Erfolgstypen“ heraus.
11%
19%
sehr stark stark gering eher nicht
Abb. 7: Auswirkungen der Wahl des Sanierungsinstrumentes
auf die Lösungsqualität
Generell scheinen sich die Erfolgschancen signifi kant zu erhöhen,
wenn die Sanierung mittels Insolvenz frühzeitig und
intensiv vorbereitet wird. Gerade beim Planverfahren erweist
sich der sog. „pre-packaged plan“ als Erfolgsmodell.
Unabhängig vom Fortführungsinstrument ist aus der Sicht
der Befragten weiter die Einbindung externer Investoren
15%
8 Intensive Vorbereitung mindestens 3 Monate vor Eintritt der Antragstellungspflicht durch Schuldnerunternehmen, Existenz eines umfassenden leistungswirtschaftlichen
Restrukturierungskonzeptes bei Antragstellung, Vor-Abstimmung mit maßgeblichen Stakeholdern.
9 Ohne vorbereitende Aktivitäten im Vorfeld der Antragstellung bzw. Einleitung Planerstellung/ Sanierungskonzept erst im Antrags- oder eröffneten Verfahren.
10 Einbindung eines externen Investors mit mind. 75 % Anteilen an der fortführenden Gesellschaft.
11 Ohne Einbindung eines externen Investors.
perspektiv-wissen
31

Welches ist die bessere Sanierungsform?
Abb. 8
9
pektiv GmbH
09
rspektiv GmbH
i 09
rspektiv GmbH
Typen der Sanierungsformen
Externe Lösung
Interne Lösung
Übertragende Sanierung
Insolvenzplan (Schuldner)
Übertragende Sanierung
Insolvenzplan (Schuldner)
Insolvenzplan (Verwalter)
Insolvenzplan (Schuldner)
Übertragende Sanierung
Übertragende Sanierung
Insolvenzplan (Schuldner)
Insolvenzplan (Verwalter)
Abb. 9
Planverfahren - Strukturelle Probleme des
Sanierungsinstrumentes
„vorbereitet“
„prepackaged“
„prepackaged“
„vorbereitet“
Der verfügbare Zeitrahmen zur Plan-Konzeptionierung
ist zu kurz.
Mit den Gläubigern kann keine Einigung erzielt
werden.
Die geplante Eigenverwaltung wurde nicht angeordnet.
Die notwendige enge Abstimmung zwischen
Sachwalter und Eigenverwaltung war problematisch.
Eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen
Schuldner und Verwaltung war nicht möglich.
Das Insolvenzgericht zeigte sich gegenüber dem
Planvorhaben eher zurückhaltend.
Abb. 10
Planverfahren – Unternehmensinterne Probleme
• Die Entwicklung des Plans durch den Schuldner (oder
seiner Berater) ist unprofessionell.
• Die Qualifikation des Managements zur Planumsetzung
wird angezweifelt.
• Zwischenzeitlich negative Geschäftsentwicklung führt zum
Wegfall der Grundlage für eine Planumsetzung.
• Leistungswirtschaftliches Sanierungskonzept erweist sich
als nicht tragfähig.
• Zerrüttetes Vertrauensverhältnis zu maßgeblichen
Stakeholdern (Kunden,…) entzieht dem Plan die Basis.
• Der Kapitalbedarf kann nicht gedeckt werden.
• Ein potenzieller Investor präferierte eine Übertragende
Sanierung.
sehr hoch
Erfolgschancen
schlecht
Abb. 8: Erfolgsträchtigkeit unterschiedlicher Typen von
Insolvenz-Fortführungslösungen
immer
Abb. 9: Gründe für die Nicht-Realisierung zunächst angestrebter
Schuldnerpläne - Strukturelle Probleme
immer
häufig
häufig
Häufigkeit
Häufigkeit
selten
selten
Abb. 10: Gründe für die Nicht-Realisierung zunächst angestrebter
Schuldnerpläne - Unternehmensinterne Probleme
nie
nie
essentiell. Insider-Lösungen stehen regelmäßig auf recht
„wackligen Füßen“.
Ob der Schuldner oder der Verwalter die Planerstellung
anstößt, scheint aus Sicht der Befragten für den Erfolg unerheblich
zu sein. Da die Insolvenzverwaltung aber keinen
„pre-packaged plan“ erstellen kann, werden die Erfolgschancen
für den Verwalterplan grundsätzlich eher gering
eingeschätzt.
VI. Misserfolgsfaktoren Insolvenzplanverfahren
Die Praxis hat gezeigt, dass in einer Vielzahl von Verfahren
zunächst angedachte Insolvenzpläne nicht umgesetzt werden
konnten. Vor diesem Hintergrund wurde in einem weiteren
Teil der Studie das Scheitern zunächst angestrebter
Insolvenzpläne näher beleuchtet. Es ging darum herauszufinden,
welche Ursachen das Scheitern hat, zu welchem
Seite 1
Zeitpunkt sich das Scheitern zeigt und was die typischen
Konsequenzen aus dem gescheiterten Insolvenzplan sind.
1. Nicht realisierte Schuldnerpläne
Zunächst ging es um die häufigsten Ursachen für das Scheitern
von Insolvenzplänen. Anders als das die intensiven
Diskussionen in der Literatur möglicherweise erwarten lassen,
hat die Studie klar gezeigt, dass die vom Gesetzgeber
geschaffenen Strukturen sowie der gesetzliche Rahmen bei
den in dieser Studie betrachteten „größeren“ Unternehmensinsolvenzen
kaum ursächlich sind. (Vgl. Abb. 9)
Das Scheitern von Insolvenzplänen rührt dagegen vor allem
aus unternehmensinternen Problemen wie mangelnde
Professionalität des Managements, fehlende Sanierungskompetenz,
nicht belastbares leistungswirtschaftliches
Seite 1
Sanierungskonzept oder fehlender Finanzierbarkeit des
Konzeptes. (Vgl. Abb. 10)
2. Zeitpunkt und Konsequenzen des Scheiterns
Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass die Wahrscheinlichkeit
eines Scheiterns des Insolvenzplans abnimmt, je
fortgeschrittener der Prozess- bzw. der Detaillierungsgrad
ist. Denn die meisten Insolvenzpläne scheitern bereits in
der Anbahnung, d.h. in der Konzeptions- oder der Detaillierungsphase.
(Vgl. Abb. 11)
Eine Vielzahl angedachter Insolvenzpläne wird den Gläubigern
bzw. dem Insolvenzverwalter erst gar nicht vorgelegt.
Ist die Detaillierungsphase erst einmal durchschritten,
so sind die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung
des Plans sehr hoch.
Auch wenn die meisten Insolvenzpläne bereits relativ
frühzeitig
Seite
im
1
„Erstellungsprozess“ scheitern, so sind die
32 perspektiv-wissen

Abb. 11
Konsequenzen häufig dramatisch. Denn häufi g mündet der
gescheiterte Plan in einer Liquidation des Schuldnerunternehmens.
(Vgl. Abb. 12)
Nur selten gelingt es, nach Scheitern eines angestrebten
Planverfahrens eine übertragende Sanierung umzusetzen.
Dies liegt offenbar im Wesentlichen daran, dass man zu
lange zu viel Vertrauen auf den Insolvenzplan legt, ohne
alternative „Back-up“-Lösungen voranzutreiben. Scheitert
der Insolvenzplan bleibt dann regelmäßig nur noch die Liquidation.
Für eine übertragende Sanierung ist keine ausreichende
Zeit mehr.
Zeitpunkt
Konzeptionsphase, d.h. es wird erst gar nicht mit einer
Konkretisierung des Plans begonnen
Detaillierungsphase, d.h. der Plan wird zwar vorangetrieben,
eine diskussionsfähige Version wird allerdings nie erstellt
Vor-Abstimmung mit dem Verwalter / Gläubigern
Erörterungs- / Abstimmungstermin
Abb. 12
Abb. 11: Zeitpunkt des Scheiterns des Plans
immer
häufig
Häufigkeit
selten
nie
VII. Resümee
Konsequenz
Häufigkeit
Das Insolvenzplanverfahren ist zwar kein Allheilmittel,
jedoch unter ganz spezifischen Voraussetzungen das sinnvollste
Instrument zur Sanierung insolventer Unternehmen.
Juni 09
© perspektiv GmbH
Es gibt Rahmenbedingungen, die für die Wahl des Planverfahrens
als Sanierungsinstrument sprechen und es gibt
Rahmenbedingungen, die für die Wahl der übertragenden
Sanierung als Sanierungsinstrument sprechen. Diese Ergebnisse
erteilen der oftmals undifferenzierten Aussage
über die vermeintlich generelle Vor- bzw. Nachteilhaftigkeit
des einen oder anderen Instrumentes eine klare Absage.
Es ist im jeweiligen Einzelfall genau zu prüfen, welches
Instrument die besseren Sanierungschancen verspricht.
Dieses Ergebnis sollte für die Praxis von hoher Relevanz
sein, erfordert es doch sowohl von dem Antragsteller,
insbesondere aber von der Verwaltung, eine sehr differenzierte
Analyse der Ausgangssituation in dem Juni spezifi 09 schen
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Verfahren.
Grundsätzlich entscheidend für den Erfolg von Sanierungen
mittels Insolvenz sind folgende Faktoren:
n die aktive Gestaltung des Investorenprozesses,
n der Einbezug externer Investoren zur Zuführung von „frischem
Geld“ sowie
n die Existenz von Sanierungskompetenz.
Diese Erfolgsfaktoren unterliegen einer generellen Gültigkeit
sowohl für Restrukturierungen mittels Planverfahren
als auch mittels übertragender Sanierungen.
Die Ergebnisse der Studie legen zudem die These nahe,
dass Insolvenzplanverfahren in den hier betrachteten „größeren“
Verfahren durchaus oft initiiert werden. D.h. die Bekanntheit
dieses Sanierungsinstrumentes scheint bei den
Schuldnerunternehmen höher zu sein, als allgemein angenommen
und als es die offiziellen Statistiken suggerieren.
Liquidation
Übertragende Sanierung
Abb. 12: Konsequenzen des Scheiterns
der Konzeptions- und Detaillierungsphase; zu einer Vor-
Abstimmung mit den Gläubigern oder gar einer Vorlage des
Plans kommt es in den seltensten Fällen. Aussagen zu der
mangelnden Verbreitung von Planverfahren sind daher zu
relativieren, d.h. die Anzahl der Pläne, die zwar angedacht,
dann aber nicht zur Vorlage kommen, dürfte durchaus hoch
sein.
Die Gründe für das Scheitern dieser Planansätze liegen
dann vor allem in der ungenügenden Vorbereitung. Mangelnde
Sanierungskompetenz sowie das Fehlen eines
überzeugenden leistungswirtschaftlichen Sanierungskonzeptes
und entsprechender fi nanzieller Mittel zur Finanzierung
des Plankonzeptes sind die Kern-Misserfolgsfaktoren.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Auswahl
des geeigneten Sanierungsinstruments einer intensiven
Analyse des Unternehmens sowie des Umfelds bedarf.
Wird der falsche Weg eingeschlagen, so vergeht insbesondere
beim Insolvenzplanverfahren meist zuviel Zeit,
eine Alternativlösung umzusetzen. Vor diesem Hintergrund
sollten „Back-up“-Lösungen stets parallel und nicht
sequentiell verfolgt werden. Hier sind die Gläubiger aber
auch die Insolvenzverwalter gefordert, im „Wettstreit der
Fortführungsinstrumente“ die beste Verfahrensart für eine
optimale Masseverwertung zu entdecken und durchzusetzen.
immer
häufig
selten
nie
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Seite 1
Allerdings scheitern die Bestrebungen zumeist bereits in
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