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Controller
magazin
Sammelstelle für Arbeitsergebnisse
aus der Controller-Praxis
Zeitschrift der controller-akademie
1/88
Tammena
Projekt-Controlling
Hafemann
Die Steuerung des Außendienstes
11
Deyhle
Marketing-Controlling
15
Schömbs
21
Entspannt konzentriert arbeiten
Hürlimann
24
Persönliche
Volk
Planungstechnik
29
Lernziel
Biel
Sozialkompetenz
35
Motivation und Controlling
43
Birgel
Planung eines Anschlußauftrages
47
Poloschek
49
Der
Luftverkehrskaufmann
V. Landsberg
Es lenken nicht alle, die Zügel haltenl
51
53
F orum
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Dokumentation dei Strategieplanung
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Literaturforum

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1/88
Der Arbeitskreisleiter Dr. Karlheinz Hillenbrand fordert den Controller
Rolf Hayn auf, die ersten Einschnitte in die Arbeitskreis-Geburtstagstorte
vorzunehmen (Großformatbild Seite 13).
Lieber Herr Dr. Deyhle,
Controller
Verein e.V
Dr. Karlheinz Hillenbrand
Bavarla-St. Pauli-Brauerei AC
Hopfenstraße 15
2000 Hamburg 4
am 12./13. März ds. Js. hatte der Arbeitskreis NORD I seine
25. Zusammenkunft.
Es ist schon lange meine Absicht gewesen, ihnen über dieses
Meeting einen Text nebst einigen Fotos zuzuleiten, um dies im
Controller Magazin zu publizieren. Alles hat sich ein bißchen
verzögert, nicht zuletzt auch deshalb, weil mir erst in den
letzten Tagen die zugehörigen Fotos zur Verfügung gestellt
werden konnten. In der Anlage zu diesem Schreiben finden
Sie nun also meinen Bericht über dieses Treffen und die von
mir dazu ausgewählten Fotografien.
Zwischenzeitlich hat auch schon die 26. Zusammenkunft des
Arbeitskreises NORD I stattgefunden, und zwar waren wir in
Bremen Gäste im Hause Kellog Deutschland. An diesem Meeting
nahmen über 30 Kollegen teil, alles war hervorragend durch
Kellog vorbereitet und organisiert, der fachliche Höhepunkt
war ein Referat von Herrn Dr. Helmuth Barth zum Thema
"Strategisches Informationsmanagement", das anschließend durch
einen kürzeren Vortrag über Informationscontrolling von Herrn
Jürgen Nielsen abgerundet wurde.
Für heute alles Gute und herzliche Grüße
lUr C. ^^JL> l.ßt—-tv •

ESa 1/88
25. TaguTiR des Arbeitskreises NORD I im Controller Verein eV
Die konstituierende Sitzung des Arbeitskreises NORD I im Controller Verein fand
am 9. April 1976 unter Leitung von Herrn Dieter Kühl in Glücksburg statt.
Unter großer Beteiligung - es waren rund W Kollegen - traf sich der Arbeitskreis
NORD I am 12./13. März 1987 zum 25. Male. Um es vorwegzunehmen: es war in
jeder Beziehung eine wirkliche Jubiläumsveranstaltung. Ein hochinteressantes Programm
im Hause Philips & DuPont Optical (PDO), Hannover-Langenhagen, ein großzügiger
Gastgeber, viele Teilnehmer, das Beste fürs leibliche Wohl und von den
"Arbeitskreisgründern" im Jahre 1976 waren immerhin 5 anwesend: Dieter Kühl,
Karl-Wilhelm Koch, Peter Lötje, Ulrich Sennhenn, Karlheinz Hillenbrand.
Am Donnerstag, dem 12. März 1987, konnten wir das Tonträger-Museum und die
Schallplattenfertigung der Firma PDO besichtigen und mit kompetenten Fachleuten
des Hauses diskutieren. Am Freitag dann ein weiterer Höhepunkt: die Arbeitskreisteilnehmer
wurden vom Management der Firma Philips & DuPont Optical begrüßt,
über die Organisation informiert und dann mit modernster Technologie konfrontiert,
der Compact Disk, eine Besichtigung der Produktion der Compact Disks Schloß sich
an. Am Nachmittag dann ein sehr interessanter Vortrag zum Thema "Planung einer
neuen Organisations- und Informationsversorgungsstruktur für das Haus PDO".
Alles in allem ein großes Ereignis in der "Geschichte" des Arbeitskreises NORD I.
Last but not least: ein herzliches Dankeschön an unseren Kollegen Rolf Hayn
aus dem Hause PDO, der entscheidenden Anteil am Gelingen dieser Veranstaltung
hatte.
Der technische Geschäftsführer des Hauses PDO, Herr Soine, informiert über
Compact Disk. Erste Reihe der Zuhörer von links: Herr Hayn, Herr Dr. Kunze,
Herr Fehndrich, Herr Fieke, Herr Flottau, Herr Jürgensen, Herr Sennhenn, Herr Born.

1/88
PROJEKT-CONTROLLING
praktisch
von Edzard Tammena, Hamburg
Wie erreiche ich ein praxisnahes, aber nicht zu bürokratisches Projekt-Controlling?
Dazu in diesem Heft die Punkte:
1. Das Szenario; 2. Was ist ein Projekt? 3. Die Eingliederung von Projekten in die
Aufbau-Organisation; 4. Die Probleme beim Projekt-Controlling; 5. Welche Projektstrukturen
sind zu empfehlen? 6. Was muß geplant werden? 7. Wer soll planen?
8. Wie kann rationell geplant werden?
Im nächsten Heft: 9. Das Steuern des Projektes; 10. Der Projektabschluß.
1. Das Szenario
Kennen Sie diese Situation? Es wird ein Projekt
intern oder auch extern in Auftrag gegeben, z. B.
- die Entwicl

1/88
drei Fragen zu klären:
Was soll in unserem Unternehmen als Projekt
gelten?
Welche internen und externen Aufgaben im Unternehmen
sind nach den unter 2 erwähnten Kriterien
sinnvüllerweise als Projekt zu definieren
und welche nicht?
"Wer schreibt, der bleibt" heißt es. Mit allen
Beteiligten abgestimmte Organigramme und konkrete
Stellenbeschreibungen sind besser als Absichtserklärungen
und Sitzungsprotokolle.
4. Die Probleme beim Projektcontrolling
Beispiele
Kunden-/produktbezogene Konstruktionsaufgaben
- ja
Grundlagenforschung, lfd. technische
Produktbetreuung - nein
Anlagenprojekte mit besonderer Größe,
landesspezifischem oder technischem
Risiko - ja
Komponentenlieferungen - nein
Einführung einer neuen Marke - ja
Betreuung eingeführter Produkte • - nein
Studien, Konzepte, Realisierung, Einführung
neuer Softwareprodukte - ja
die lfd. Programmpflege und Benutzer-
Betreuung - nein
Die formale Projektorganisation muß nun für
jedes einzelne Projekt mit Leben erfüllt werden.
Die erwähnte "Einmaligkeit" des Projektes verlangt
ein entsprechendes Verhalten der Beteiligten
und ein spezifisches Instrumentarium für
- Planung
- Steuerung
- Kontrolle.
Dieses Instrumentarium muß so beschaffen sein,
daß
- Projektleiter und -team sich selbst kontrollieren
können;
- der Projektverlauf von den fachlichen Vorgesetzten,
aber auch von neutralen Instanzen
verfolgt und beurteilt werden kann.
Muß die Aufbauorganisation angepaßt werden?
Sind Zahl und Umfang dieser Projekte so groß,
daß sie in der Aufbauorganisation des Unternehmens-/Bereiches
ihren Widerhall finden müssen?
Mögliche Formen der Eingliederung:
- Gliederung von Abteilungen, Bereichen oder
auch ganzen Unternehmen (z. B. Unternehmensberatung,
Institute) in Form einer projektorientierten
Form;
- Ausgliederung des Projektteams in Matiixform
parallel zu "normalen" Linienorganisation;
- Projektleitung als Stabsfunktion, die anderen
Teammitglieder bleiben in der Linie;
- Übernahme von Projektaufgaben neben der
hauptamtlichen Tätigkeit in der Fachabteilung.
Zu all diesen Beispielen gibt es je nach Größe
und Einmaligkeit des Projektes Argumente und
auch umfangreiche Fachliteratur.
Bewährt sich die gewählte Projektorganisation
auch in stürmischen Phasen?
* Paßt sie zum Unternehmen und den Projekten?
* Ist sie transparent und allen verständlich?
* Ist sie flexibel an die unterschiedlichen Projektphasen
anzupassen?
* Ist die Abgrenzung zwischen Projekten und zu
den Fachabteilungen klar?
* Gibt es einen Projektverantwortlichen?
* Sind die Verantwortlichkeiten geregelt?
* Stehen Unternehmens-/Bereichsleitung und
Fachabteilungen zu der Projektorganisation?
Hier Ist der Controller gefordert, über das normale
Werkzeug hinaus, "Sonderwerkzeuge" zu
liefern,
die die Besonderheiten des Projektgeschäftes berücksichtigen:
a) Die "Einmaligkeit" des Projektes verlangt eine
klare Zielstellung. Diese Zielstellung beschränkt
sich nicht auf finanzielle (Gewinn, Deckungsbeitrag,
Kosten) Aspekte. Hinzu kommen:
- die Zeit- und Terminkomponente;
- die inhaltliche Aufgabenerfüllung.
Oft wird nur die Kosten-Überschreitung als Hauptübel
angeprangert. Die beiden anderen Komponenten
können sich jedoch noch negativer auf das
Unternehmen auswirken:
- Verzögerter Produktions-/Produkt-/Systemanlauf
mit entsprechenden Folgekosten bzw. Umsatzverlusten;
- Konventionalstrafen im Anlagengeschäft;
- Verzug bei Folgeprojekten durch eine nicht
mehr stimmende Personal- und Kapazitätsplanung;
- Verärgerung, Unruhe beim Kunden, aber auch
bei den auftraggebenden internen Abteilungen
mit Verlust von Vertrauen und Folgeaufträgen;
- Streit, Schiedsgerichtsverfahren, Prozesse mit
Nachbesserungs-/Schadenersatzforderungen bei
nicht vertragsgerechter Aufgabenerfüllung.
b) Es reicht nicht, am Schiuß eines Projektes
den Erfolg/Mißerfolg festzustellen, dann ist
es zu spät.
Alle drei Komponenten
* Ziele und Aufgaben
* Erträge und Kosten ' ,
* Aufwand und Termine

gSS 1/88
müssen
•[
* geplant
* mitlaufend kontrolliert und gesteuert
* nactiträglich analysiert
werden.
Ausfütirende Arbeiten, wie
- Maurerarbeiten für ein bestimmtes Gebäude,
- Produktion einer Masctiine,
- Erstellen bestimmter Zeichnungen,
- Programmierung eines Programmes,
- Konstruktion eines Teiles.
5. Welche Projektstrukturen sind zu empfehlen?
Die zeitliche Grobgiiederung nach Phasen
Das Projekt, sicher dochl Aber wie genau? Und
was? Zunächst ist es nötig, größere Projekte in
überschaubare Phasen zu gliedern.
Im Anlagenbau mag dies heißen:
* Angebot/Vertrag
* Pflichtenheft (Interne/externe Arbeitsverteilung)
* Konstruktion
* Abwicklung (Produktion)
* Bau und Montage
* Inbetriebnahme ^ . ,
* Abnahme.
Für Organisationsprojekte ist ein Muster beigefügt
(Bild 1). Damit wird der Berg "Projekt" schon
mal in ijberschaubare Hijgel aufgeteilt.
PROJEKT - KAKTGEKEÜT - SVSTEK
Kontrollierende Arbeiten, wie
- Abnahme einer Anlage,
- Funktionstest eines Programmpaketes,
- Klinikversuche bei Medikamenten.
Überwachende Arbeiten, wie
- Projektmanagement, ,
- TÜV-Abnahme,
- Bearbeitung. '
Unternehmen mit häufigen und ähnlichen Projekten
helfen sich hier mit festen Strukturen, d. h.
einem einheitlichen Projektstrukturplan oder Gewerkeschlüssel.
Wesentlich, und hier beginnt das Instrumentarium,
ist, daß jede Phase und jede Aufgabe ein in sich
abgegrenzter Kreis ist, der
- planbar,
- steuerbar, 't-
- kontrollierbar ist.
PHASENK0N2EPT
6. Was muß geplant werden?
PROELEMOESCNRELBUNG
Es gilt, das Gesamtprojekt so in Phasen und Teilaufgaben
zu zerlegen, daß inhaltlich, zeitlich und
PLANUNG
ORGSNISSTIONSSTUAIE
kosten-/auftragsmäßig die Summe aller Teilaufgaben
das Vertragswerk mit den Kunden bzw.
SCHRITTHALTENDE
den internen Auftraggebern ergibt. Das bedeutet
STEUERUNG
DeteilentKicklung
DOKUMENTATION
vor allem "Zeit zur Planun^'l
KONTROLLE
S.VSTEMREAL ISIERUNG
SYSTEMEINFÜHRUNG
Aus meiner 20-jährigen Organisations-Zlndustrie-
Anlagenpraxis sage ich: "Die meisten gescheiterten
Projekte haben ihre Ursache in der fehlenden, zu
hastigen oder zu optimistischen Planung".
ARBEITSMETHODEN UND - KITTEL
Was ist zu planen, damit "die Dinge richtig getan
werden"?
Die sachliche Gliederung nach Aufgaben
Im Anlagenbau gibt es für jede Phase dann Gewerke,
Units, Arbeitspakete, also Teilaufgaben,
die in einem Projektstrukturplan festgelegt werden.
Diese Teilaufgaben sollen inhaltlich so abgestimmt
sein, daß je Aufgabe einwandfrei zuzuordnen
sind:
D as inhaltliche Ziel
Was muß bei dem Projekt, der Phase, dem Arbeitspaket,
der Aufgabe konkret herauskommen?
- Z. B. die nutzungsfähige Übergabe eines Bauteils,
einer Maschine eines Programms mit folgenden,
vertraglichen Parametern:
- Aufgabenträger = Verantwortlicher;
- Ziel-/Aufgabe It. Vertrag/Gesamtauftrag;
- Umsatz, Kosten, Zeitbedarf.
Solche Arbeitspakete können je nach Problemstellung
sein:
• X
Das wirtschaftliche Ziel
Ein konkret meßbarer Budgetwert je Aufgabe, je
nach Aufgabenstellung, Umsatz, Deckungsbeitrag,
Kostenlimit. , . .
Zuordnung CM-Themen-Tableau
2f 33 A T

1/88
Die Aufgabenträger
Wer ist verantwortlich, wer muß mitarbeiten,
welcher Zeitaufwand ist pro Aufgabenträger kalkuliert
(wichtig für Auslastungsberechnungen und
Auf Wandskalkulation).
Dabei muß der Controller darauf achten, daß es
je Aufgabe nur einen hauptverantwortlichen Ansprechpartner
gibt. Diskussionen über Verantwortungsteilung
sind akademisch.
Wenn keine Einigkeit in der Planung über die
"Nummer Eins" erzielt wird, gibt es auch keine
im Projektablauf. Dabei kann natürlich auch ein
Subunternehmen/Lieferant Aufgabenträger sein.
Der Termin
Wann muß mit der Aufgabe gestartet werden,
wann muß sie fertig sein (ggf. mit Frühest/
Spätest-Termin). Wie sich der/die Aufgabenträger
innerhalb dieses Zeitraumes ihren kalkulierten
Aufwand einteilen, ist ihre Sache.
Die Aufgabe(n) selbst
Hier ist nicht das Ziel gemeint, sondern das konkrete
"Döing". Was muß gemacht werden?
- die verantwortlichen Auftragnehmer für "ihre"
Aufgaben.
Also In Übereinstimmung mit
- der "personenbezogenen" Controllerdefinition
"Der Controller sorgt dafür, daß sich jeder
selbst kontrollieren kann",
- den Managementprinzipien MbO/MbD.
Ich bin sicher, daß nun bei Ihnen, spätestens
aber, wenn Sie eine solche detaillierte Planung
im Unternehmen vorschlagen, ein gewaltiger Aufschrei
beginnt. Beliebte Argumente:
- Das ist ja viel zu viel Arbeit 1
- Zum jetzigen Zeitpunkt ist das doch noch gar
nicht planbarl
- Unsere kreative Arbeit läßt sich nicht so
formalistisch beschreiben!
- Wir müssen mit dem Projekt anfangen und
nicht rumplanenl
Recht haben die Leute in einer Beziehung:
Der Aufwand, ein Projekt auch inhaltlich, aufgabenmäßig
durchzuplanen, Ist erheblich höher
als "nur" eine Kosten- und Terminaussage zu
machen.
Die Abgrenzung zu anderen Aufgaben
Das wichtige Problem der Schnittstellen ist zu
definieren:
- Was gehört zum Auftrag, was nicht?
- Was muß selbst getan werden, was tun andere?
Ein Punkt zum intensiven Nachdenken, um Lücken
und Doppelarbeiten zu vermeiden.
Voraussetzungen
- Welche vorgelagerten Aufträge müssen abgeschlossen
sein? (ggf. Netzplan)
- Welche Arbeitsergebnisse aus vorherigen Aufträgen
müssen in welchem Umfang aufbereitet
sein?
- Welche Sachmittel müssen vorhanden sein, z. B.
X Stunden Testzeit auf der DV-Anlage
- Welche Entscheidungen müssen vorliegen?
Was spricht für eine solcfie Planung?
1. Der Planende wird gezwungen, sich über den
Inhalt jeder wesentlichen Projektaktivität noch
einmal klar zu werden.
2. Schon jetzt werden ihm Engpässe, Abhängigkeiten,
Abgrenzungs- und Verantwortungsprobleme
bewußt.
3. Jeder Beteiligte hat seinen Arbeitsumfang
sauber abgegrenzt und guantifiziert.
4. Der betreuende Projektleiter (und der Controller)
merkt frühzeitig, wenn es inhaltlich,
terminlich oder aufwandsmäßig hakt. Entweder
schon bei der Planungsabstimmung je Phase
oder Projekt, spätestens wenn ein Arbeitsauftrag
nicht abgeschlossen werden kann.
5. So haben es Projektleiter und Controller leichter,
Engpässe und Probleme zu erkennen.
E rgebnisse
Auch hier nicht mit Ziel oder Aufgabeninhalt zu
verwechseln: Was ist das "anfaßbare, nachweisbare"
Ergebnis/Dokument, z. B.
- Programmliste Nr. ...mit Dokumentation, gemäß
Org.-Richtlinien Nr. xxx;
- Verschiffungsnachweis des Lieferanten;
- Abnahmebestätigung des Kunden.
Das Argument "Es geht nichtl" kann also nur da
ziehen, wo experimentell gearbeitet wird.
Eher akzeptabel ist das Argument "Es geht
schlechtl". Dann muß hier eben nach dem
besten Wissensstand kalkuliert und die Risiken
und Unwägbarkeiten dokumentiert werden. Auch
ist es legitim, eine Planung später zu konkretisieren
oder eine Plan-/Ist-Abweichung zu haben.
7. Wer soll planen?
Werden Sie vielleicht jetzt fragen: "Wer" ist
relativ
klar:
- Der Projektleiter als Gesamtverantwortlicfier
mit dem Instrumentarium des Controllers,
Das erwähnte Phasenprinzip hilft hier, Projekte
in Einzelphasen zu zerlegen, um
- aus den Erkenntnissen und dem Sachstand der
Vorphase die Feinplanung für die Folgephase
zu machen;
- im Bedarfsfalle das Projekt umzustellen;

1/88
- dem Auftraggeber die Ctiance zu geben, Pausen b) Checklisten
einzulegen oder auch ggf. das Projekt abzubrechen.
Dies gilt vor allem für Entwicklungsprojekte im
technologischen Neuland. Für alle Projekte/
Projektphasen mit feststehendem (Kunden-) Auftrag
und definiertem finanziellen und zeitlichen
Rahmen müssen auch die Teilaufgaben fest zu
definieren sein.
Kein verantwortlicher Projektleiter oder Aufgabenträger
kann prinzipiell eine seriöse Aufwandsund
Terminschätzung abgeben, ohne sich über
Ziel und Inhalt seines Tuns und evtl. Voraussetzungen,
Abgrenzungen klar zu sein.
Der erwähnte Standard-Projektstrukturplan bei
großen Anlagenbauern gibt einen Katalog möglicher
Arbeitspakete. Für wiederkehrende Projektphasen
und Arbeitspakete empfehlen sich
Checklisten mit möglichen Einzelaktivitäten.
- Angebots-/Kalkulationschecklisten;
- Phasen-Checklisten für Organisationsaktivitäten
(siehe Bild 2).
c
1. Phasenkonzept
rp
1.2 Checkliste Organisationsstudie
PMS
214 Darstellung des Ist-Zustandes
8. Wie lin
a) K ostenträger-/Budgetrechnung
Die übliche Kostenträger-Rechnung reicht als
Diese Checklisten erleichtern dem Planenden
Kostenkontrolle für interne Leistungen im allgemeinen
die Arbeit:
aus.
- Was muß ich bei diesem Projekt b»erück-
Im Auftragsgeschäft/kundenorientiertes Projektgeschäft,
sichtigen?
wird darüber hinaus eine mitlaufende
- Was kommt dazu?
Kalkulation (Mika) notwendig sein. In dieser
- Kann ich diese Standard-Aktivität wirklich
wird das Projekt nach Arbeitspaketen entsprechend
weglassen?
dem erwähnten Projektstrukturplan c) Standardvordrucke
aufgebrochen:
Die GfP, aber auch jede größere Unternehmensberatung
- Umsatz je Paket/Unit (Plan und Ist);
hat ein Projektmanagement-Handbuch,
- Soll- und Istkosten (extern/intern);
in dem
- Commitments, also Verpflichtungen, die
- Vorgehens-Checklisten für jede Projektphase;
; noch nicht kostenwirksam geworden sind,
- Vordrucke für die Projektdokumentation;
z. B. Lieferantenaufträge;
- Vordrucke zur Planung, Steuerung und
- Zu erwartende Restkosten (Expected);
Kontrolle
- Zu erwartendes Endergebnis;
enthalten sind. Für die Planung sind als Beispiel
- Abweichung von Plan.
interessant:
Das Thema "Mika" kann hier nicht umfassend
- die Arbeitsauftragsübersicht (Bild 3)
behandelt werden. Es gibt dazu einige Literatur, - der Arbeitsauftrag (Bild 4).
z. B. vom VDMA.
Hier wird die beschriebene inhaltliche und aufwandsmäBige
Festlegung je Aufgabe in knapper
Form dokumentiert.
7

m 1/88 Bild 3
(TfP
3. Planung, Steuerung und Kontrolle
3.3 Steuerung und Kontrolle
PMS
Beispiel Form-Nr. 062
0
•P
EDV-KONZEPTION
ARBEITSAUFTRAGSUE BERSI CHT
AB
C
PROJEKTPHASE: 3 - Konzeption Proj.-Nr. 123/456
Arb-Auftr.Nr.
IST (VOR INACH
33
34
35
36
37
AA-Bezeichnung
Obertrag
DB/PFAD
SS/ZIEL
DS/SCHNITT1
DS/RICHT
SS/RAHM
|KA- |Kapaz
NainelSOLLl
Bu
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154
3
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11
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15
taet(Mt) |Laufz.1ge|S>tart-lerm. itno-iermin
ST I noch I SOLL II ST ISOLL | IST jSOLL | IST
162
i I I I
I I I I
1 i 2 i i i 1.7. I 1.7.128.7.1
1 I
25.7. 6.8,1
I
I
I
'I
I
I
I
I
I
23.6. 2.7. 25.7.
23.6.
7.».|
23.6.
25.7.
4.9.
14.7
38
FP/HWPLAN
Kr
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6
2
30.6.
2.7.
10.7.
13.7
40
SS/UEB
Re
Mü
15
3
5.9.
6.io;
SUMME
222 182
15.07.83 Projektteam 1.1 PLAN 123/456 2-10
GiAgta
GtP-Form 062 2
Nov. 85 3 3.3 11
Gültig vom Gjitig bis Verfasser Version Dok - Nr Blatt

Bild 4 SuS 1/
(ifP
3. Planung, Steuerung und Kontrolle
3.3 Steuerung und Kontrolle
PMS
Beispiel Form-Nr. 066
0
iiiV
ARBEITS AU
EDV-KONZEPTION
FTRAG/-ABSCHLUSS
Phase:
3
AA-Nr.:
38
Arbeitsziel:
Aufgabe:]
Abgrenzung:
Voraussetzung:
Ergebnisse:
Miiartjeiier
Krause
Müller
Vorgabe in MT
6
2
AA-Kennwort
Sian-Soli
30.06.
FP/HWPLAN
Stan-lsl
02.07.
Die bestehende Hardwareplanung ist aufzunehmen, um sie
anschließend mit den Anforderungen der Anwendungsentwicklung
und Produktion abzugleichen und in die Form
der fortschreibbaren EDV-Planung zu überführen.
Die bestehenden Unterlagen sind zu sichten und mit der
Gruppe Systemplanung zu diskutieren. Dabei sind insbesondere
auch neuere Vorstellungen, die noch nicht ihren
schriftlichen Niederschlag in Planungspapieren gefunden
haben, zu berücksichtigen.
In dem ersten Einführungsschritt, der hier durchgeführt
werden soll, sind lediglich diejenigen Planungen zu
berücksichtigen, die das zentrale Rechenzentrum betreffen.
Die AA'e FP/HWSTUD, FP/ANWPLAN und DB/PHYS müssen vor
Beginn dieser Aktivitäten abgeschlossen sein.
Die Herstellerentscheidung muß gefallen sein.
Die Ergebnisse sind zunächst als internes Arbeitspapier
festzuhalten; dieses Papier dient als Input für die
spätere Aktivität FP/TEST.
Ende-Soll
VQ.07.
Inhalt:
Arbeils2iel. Aulgabe, Angrenzung Voraussei^ung. Ergebnis Termine:
Abschlußvermerk:
abgeschlossen
benotigle MT:
8
i Endels!.
I 13.07
Abweichungen:
zus
Hinweise'
Verzögerter Beginn wegen verspätem Abschluß
FP/HWSTUD. Außerdem Schwierigkeiten in der
Abwicklung mit der Festlegung von Gesprächsterminen.
Endtermin scheint über beschleunigte Abwicklung von
FP/TEST haltbar • "
20.03.80 Projektteam 1.1 PLAN 001/008 4-53
Oottig von
Gutt-c txs
Do* - Nr
Btan
Nov. 85
Gültig vom
Gültig bis
3 3.3 5
Blatt

1/88
Die Beispiele
zeigen, daß
- hier nicht der "Romanschriftsteller" gefordert
ist, sondern daß ein Arbeitsauftrag auf einer
Seite Ziel, Inhalt, Aufwand und Termin für
eine Aufgabe wiedergeben kann;
- die Summe der Arbeitsaufträge in einem Ubersichtsblatt
auch manuell leicht kontrolliert
werden
kann.
Ergänzende Formulare sind Termin- und
Netzplan,
Umsatzübersichten
d) DV-Unterstützung
10
usw.
Für den Hausgebrauch gibt es eine Reihe
PC-Tabellenprogrammen (LOTUS/DBASE
oder auch Standardprogrammpakete
wie
von
usw.)
"Superprojekt - Plus -". Großanwender werden
individuelle oder
auf dem HOST nutzen.
Standard-Programmpakete
Wichtig und heute oft noch problematisch ist die
Verknüpfung dieser Produkte mit der
DV-Kostenrechnung
Fazit der Planung
und Fibu.
Die detaillierte aufgabenbezogene Planung
"normalen"
lohnt
sich. Der Aufwand liegt weniger im Ausschreiben
der Arbeitsaufträge als in der notwendigen Diskussion
und der schlüssigen
Abstimmung
- inhaltlich vom Teilauftrag zur Projektphase
Leiter
Innenrevision
Wir sind ein deutsches Konzemumternehmen im
Rheinland mit einem Umsatz in Milliardenhöhe
und mehreren tausend Mitarbeitern, Wir sind im
Maschinenbau mit hochwertigen elektronischen
Komponenten führend und international renommiert.
Eingebunden in einen Zentralbereich haben wir
die Innenrevision so ausgestattet, daB Sie effizient
arbeiten können. Ein kleines Team unterstützt Sie
dabei.
Wir erwarten einen Diplomkaufmann, nicht älter als
45 Jahre, Revisionsaufgaben kennen Sie aus Industrieller
oder wirtschaftsprüfender Tätigkeit, Für Sie bedeutet
diese Aufgabe den konsequenten Schritt In Ihrer
Karriere, die Sie bei uns erfolgreich fortsetzen können.
Dafür erwarten wir menschliche und fachliche
Qualitäten, vor allem analytisches Vorgehen,
kommunikationsstarke Argumentation und
Durchsetzungsfähigkeit,
Zur Wahrung der beiderseitigen Vertraulichkeit haben
wir unseren Berater eingeschaltet, der Ihnen gerne
für telefonische Vorabinformationen unter
Tel,06172-303564 zur Verfügung steht,
ober auch direkt Ihre schriftliche
Bewerbung für uns entgegennimmt.
Wir möchten Sie
recht bald persönlich
kennenlernen,
•^^^^^^••i^ Joachim H
i Hennecke & Partner
PefSOfXJIberotung TamenwOdweg IIA 6380 Bad Homburg vdh Tele'"-06172 303564
und zum
Gesamtprojekt;
- rechtlich zum (Kunden) Vertragswerk;
- kostenmäßig zum (konkurrenzfähigen) Gesamtbudget;
- aufwandsmäßig zu Gesamt-Terminplan/
Kapazitätenplanung.
Jedoch erscheint es mir sinnvoller, diese
Diskussion
Beginn zu haben als während oder nach der
Projektarbeit.
Bei Kundenprojekten kann so auch schon
zum
Projektstart heraus kommen, daß das doch oft
global geschätzte und/oder unter Konkurrenzdruck
abgegebene Angebot zu niedrig kalkuliert
ist. Aber auch diese frühzeitige Erkenntnis
sicherlich besser als falscher
Projektschluß.
ist
und den damit verbundenen Streit zum Projekt-
Optimismus bis zum
(wird im März-Heft 1988 mit Projekt-
Steuerung &. Projekt-Berichterstattung
fortgesetzt.)
Impressum
ISSN 0343 - 267X
Herausgeber
13. Jahrgang
Controller Akademie, Gauting/München
Die Zeitschrift ist Organ des Controller Verein e.V, Berlin
Redaktion
Or. Albrecht Deyhle, Christa Kießling
Anschrift: Postfach 1168, D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 6013
Herstellung
Senff-Service, Angerweg 8
0-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 75 62
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Kreativ Beratung Peter Rubin,
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•

m 1/88
DIE STEUERUNG
DES AUSSENDIENSTES
ÜBER DECKUNGSBEITRÄGE
von Wolfgang Hafemann, Abteilungsleiter Controlling und EDV bei der Firma Diessner GmbH & Co KG,
Lack- und Farbenfabrik, Berlin.
Vom 9. bis zum 13. November 1987 fand in Feldafing am Starnberger See ein Controller
Seminar der Stufe II statt. Im Rahmen dieses Seminars unter der Leitung
von Dr. A. Deyhle wurden Problemlösungsteams (Prolöts) gebildet, die sich mit
unterschiedlichen Thematiken befaßten. Zu diesen gehörte auch der Problemkreis
"Steuerung des Außendienstes über Deckungsbeiträge, ohne die Deckungsbeiträge
den Außendienstmitarbeitem bekanntzugeben". Das Ergebnis dieses Prolöts wird im
folgenden dargestellt.
Der AuQendienst sollte über Deckungsbeiträge gesteuert
werden
Wir alle wissen mittlerweile oder sollten es zumindestens
wissen, daß die Umsatz-Maximierung
als Ziel außerordentlich gefährlich ist. Die einseitige
Orientierung am Umsatz/Absatz läßt
nämlich immer die Kosten außer Acht. Trotz
eines höheren Umsatzes kann der Gewinn sinken,
wenn steigende Kosten die größere Leistung auffressen.
Wenn der höhere Umsatz auch noch über
den Preis, nämlich durch Preisabschläge, erreicht
wird, dann verdient vielleicht der Außendienstmitarbeiter
über die Provision auf den Mehrumsatz
im Endeffekt besser, das Unternehmen eizielt aber
trotz steigendem Umsatz und Absatz weniger Gewinn,
wenn die dabei erzielten Deckungsbeiträge
nicht ausreichen, die zusätzlichen Kosten aufzufangen.
Bejaht man zudem die Idee des Profit-
Centers für Sparten, Abteilungen etc., so kommt
man am Deckungsbeitrag wirklich nicht vorbei.
Wenn aber ein Unternehmen sich das Ziel der
Gewinn-Maximierung in Form der Deckungsbeitragssteigerung
setzt, so ist es nur logisch und
folgerichtig, wenn auch die Mitarbeiter und hier
natürlich besonders die Außendienstmitarbeiter
über Deckungsbeiträge gesteuert werden. Je mehr
Deckungsbeitrag der einzelne Mitarbeiter im Verkauf
erzielt, desto besser ist dies für das gesamte
Unternehmen. Also sollte der Außendienstmitarbeiter
dies auch an dem, was er verdient, deutlich erkennen
können.
Wie sich zeigte, war unter den beteiligten Kollegen
meine Firma die einzige, die den Außendienst
über deckungsbeitragsorientierte Provisionen entlohnt.
Unser Entlohnungssystem wurde daher zur
Grundlage der angestrebten Problemlösung.
Die Entlohnung des Außendienstes auf Deckungsbeitragsbasis
im praktisc^tien Fall
Bis zum Jahr 1985 einschließlich wurde der Verkauf
unserer Firma umsatzbezogen entlohnt. In
1986 begann dann die Übergangsphase in der Form,
daß Außendienstmitarbeiter nach der für sie jeweils
besseren Entlohnungsform abgerechnet wurden.
D. h. einem Fachberater, dem in diesem Jahr
umsatzbezogen eine höhere Provision zustand, erhielt
diese auch; ein anderer, dessen Provision
auf Basis des Deckungsbeitrages höher als auf
Umsatzbasis war, wurde deckungsbeitragsbezogen
entlohnt. Seit 1987 erhält unser Außendienst nur
noch eine deckungsbeitragsbezogene Provision, wobei
wir bereits heute für unsere Gebietsverkaufsleiter
eine Provision auf Profit-Center-Basis ab
1988 anstreben.
Ausgangspunkt für die gesamte deckungsbeitragsbezogene
Provision war, daß diese bei gleichem
Sortiment und gleichem Absatz dieselbe Höhe wie
die umsatzbezogene Provision haben sollte. Anders
ausgedrückt, der Außendienstler soll erst dann
wirklich mehr als früher verdienen können, wenn
11

m 1/88
12
er auch mehr Deckungsbeitrag erzielt. Eine weitere
Bedingung war, daG die deckungsbeitragsbezogene
Provisionsabrechnung den Einsatz verkaufsstrategischer
Elemente erlauben sollte. Nicht vergessen
darf man bei dieser Aufzählung der Voraussetzungen
für eine deckungsbeitragsbezogene
Steuerung, daG die gesamte Abrechnung auch und
gerade für die Mitarbeiter im Verkauf verstellbar
und nachvollziehbai sein muGte.
Nach sehr umfangreichen Berechnungen, die nur
mit Hilfe entsprechender Daten und Programme
auf unserem Computer möglich waren, wurden
folgende Grunddaten festgelegt:
- Aus Gründen der Vereinfachung und Nachvollziehbarkeit
wird der Deckungsbeitrag aus dem
Nettoerlös abzüglich der Produktkosten in Form
der Grenzkosten ermittelt. Da die Deckungsbeiträge
immer für ein Jahr gelten und bereits im
Vorjahr festgelegt werden, wird die gesamte
Kalkulation auf der Basis von Verrechnungspreisen
- für die kommende Periode ermittelte
durchschnittliche Einkaufspreise - durchgeführt.
- Unsere Verkaufsartikel werden je nach Deckungsbeitragshöhe
in drei Gruppen unterteilt. Die
Gruppe A umfaßt alle Artikel mit hohem, die
Gruppe B alle mit mittlerem und die Gruppe C
alle mit niedrigem DB. Auf die Deckungsbeiträge
der Artikel aus der Gruppe A wird auch
der höchste Provisionsprozentsatz gezahlt, auf
B-Artikel nur noch der halbe und auf C-Artikel
nur noch ein Viertel des Prozentsatzes der
höchsten Gruppe. Die Einsortierung der Artikel
wird jedes Jahr auf der Basis der aktuellen
Werte für das kommende Jahr neu vorgenommen
und dem Außendienst mitgeteilt. Soweit
es erforderlich ist, können einzelne Verkaufsartikel
in eine höhere Gruppe einsortiert werden.
Damit ist eine Verkaufsförderung für bestimmte
Artikel oder auch Artikelgruppen gegeben,
indem auf den niedrigeren Deckungsbeitrag
der Provisionssatz einer höheren Deckungsbeitragsgruppe
gezahlt wird. Eine Änderung der
Grenzen, nach denen die A-, B- und C-Gruppierung
vorgenommen wird, ist in Zusammenarbeit
mit dem Betriebsrat ebenfalls möglich.
Die Idee der Profit-Center-Abrechnung für
Gebietsverkaufsleiter
Selbstverständlich ist bereits die Entlohnung der
Außendienstmitarbeiter über Deckungsbeiträge ein
Erfolg. Trotzdem kann ein Verkaufsleiter in seinem
Gebiet einen Deckungsbeitrag beispielsweise
mit zwei oder auch vier Verkäufern erreichen.
Warum also sollte der Gebietsleiter, der weniger
Kosten verursacht, nicht auch besser entlohnt
werden.
Zuordnung CM-Thcmcn-TabIcau
^3 3f 3S- V R S
Basis ist auch hier der leicht nachvollziehbare
Deckungsbeitrag nach Abzug der Grenzkosten,
ebenfalls differenziert nach Deckungsbeitragsgruppen
für die einzelnen Artikel. Zusätzlich
werden
in diesem Modell die vom Gebietsverkaufsleiter
direkt beeinflußbaren Kosten vom Gebiets-
Deckungsbeitrag abgezogen. Resultat ist das Gebiets-
bzw. Profit-Center-Ergebnis, auf das die
Provision in Form eines bestimmten
gezahlt
wird.
Prozentsatzes
Hier werden die Vorteile der Steuerung durch
Deckungsbeiträge
incl. der Möglichkeit von verkauf
sstrategischen Heraufstufungen
einzelner Artikel
bzw. Artikelgruppen damit
verknüpft, daß
kostenbewußtes Handeln des Außendienstmitarbeiters
belohnt
wird.
Sollen die Deckungsbeiträge
bekanntgegeben
werden?
Um es vorwegzunehmen, jeder
dem Außendienst
Mitarbeiter hat das
Recht, Einsicht in seine Abrechnungsunterlagen zu
nehmen. Wenn die Provision demnach auf Deckungsbeitragsbasis
gezahlt wird, dann läßt es sich nicht
verhindern, daß der Mitarbeiter im Außendienst
die Deckungsbeiträge für die von ihm verkauften
Artikel
erfährt.
Im Prolöt ist uns nur eine Alternative
eingefallen:
Der Deckungsbeitrag eines Artikels (z. B. 20 %
wird in einen Provisionsprozentsatz (z. B. 2 %)
auf den Umsatz umgerechnet. Auf jeden Artikelumsatz
würde dann, entsprechend seinem Dekkungsbeitrag,
ein anderer Provisionssatz gezahlt.
Der Nachteil dieser Alternative
liegt darin, daß
die eigentliche Provision, wenn auch mit unterschiedlichen
Prozentsätzen, wieder auf den Umsatz
gezahlt
Mir
wird.
erscheint es besser, die Provision wie in unserem
Unternehmen
direkt auf den Deckungsbeitrag
zu zahlen und dem Außendienstmitarbeiter
die Deckungsbeiträge, auch im Bereich der Planung,
bekanntzugeben. Bei geschickter
Argumentation
kann man aus diesem Vertrauen sogar
Motivation für den Außendienst
Was man sonst noch beachten sollte
Wichtig bei jeder
frühzeitige und umfassende
ableiten.
eine
Änderung der Entlohnung ist die
Information des Betriebsrates.
Gleichzeitig sollte bei Änderungen im
Provisionssystem der Außendienst von Anfang an
mit einbezogen werden. Hier empfiehlt sich die
Bildung eines Prolöts innerhalb des Betriebes, an
dem der Betriebsrat und Sprecher der Außendienstmitarbeiter
beteiligt sind. So früh wie möglich
sollten auch die betroffenen Mitarbeiter

1/88
informiiMl und geschult werden. Ls ist zwingend
erfordpilich, daU der AuGendinnstlei den Unteischied
zwischen Artikel-DB und Unternehmensgewinci
versteht. Außerdem darf er auf keinen
Fall das Gefühl haben, daß hier zu seinen Lasten
ein anderes Entlohnungssystem eingeführt wird.
Gerade dabei muß aber ein gegenseitiges Vertrauen
hergestellt werden.
Und wenn Sie jetzt den Eindruck haben, daß ich
Ihnen die "Steuerung des Außendienstes über
Deckungsbeiträge" verkaufen will, so ist Ihr Gefühl
richtig. Ich hoffe, daß mir dieses gelungen
Ist.
•
Zu beachten ist weiterhin, daß eine derartige
Abrechnung ohne EDV-Unterstützung nicht machbar
ist. Ohne Computer können weder die vorbereitenden
Berechnungen noch die monatliche
Provisionsabrechnung auf Deckungsbeitragsbasis
durchgeführt werden.
Fazit
In unserem Unternehmen läßt sich bereits jetzt
ein positiver Effekt feststellen. Besonders in Gebieten,
in denen bisher viele Artikel mit niedrigen
Deckungsbeiträgen verkauft wurden, ist eine
deutliche Veränderung im Sortiment erkennbar
geworden. Auch hat es sich gezeigt, daß die
Mitarbeiter im Außendienst derartigen Veränderungen
gegenüber durchaus aufgeschlossen gegenüberstehen,
wenn man sie ihnen richtig nahebringt.
Origina l- Workshop-A rbe itsbild
Die Geburtstagstorte, ein Meisterwerk des Chefkochs des Hauses PDO (Philips &
DuPont Optical) für die 25. Zusammenkunft (im 13. Jahr) des Arbeitskreises NORD L
- Analogie: Die Torte der Deckungsbeiträge - "nicht zum Anschneiden".
13

m 1/88
Reprint of "Management Accounting"
COMPUTERS
& ACCOUNTING
Hardware/Software Reviews
ALFRED M. KING, CMArEDITOR
PC/CONSOL
Soon we will have a review
of DAC Easy—a
$69.95 accounting
program. Right now we'll
review one of the most sophisticated
PC programs
on the market, one with a
price tag in excess of
$45,000. That's correct—
$45,000 for a PC program!
Probably the single
most difficult technical
aspect of accounting is
consolidations. Elimination
of interCompany accounts,
foreign currency
conversions, and reclassifications—when
combined
with requirements
to print numerous Statements
based on legal enity,
corporate organizational
structure, product
line responsibility, and
geographical location—
make consolidations a
complex area for most
large firms. Each company's
needs differ. About
15 years ago, CONSCO
Enterprises, Inc. (Consolidation
System Company)
developed a large-scale
sophisticated mainframe
Computer program for
handling all aspects of
consolidations. Today,
CONSCO has tackled the
PC.
* Certified Ivlanagement
Accountant
Installing PC/CON­
SOL, CONSCO's new System,
is not a trivial exercise.
A company's basic
chart of accounts and organizational
structure
must be loaded into the
System up front. Because
the program provides unlimited
editing capability,
all of it user defined, a
certain amount of trial
and error will be necessary.
If edit Parameters
are too tightly defined,
the end product will be
100% correct, but it may
take several iterations at
the beginning to get the
initial trial balance and
Statements. Later, things
should flow smoothly. If
the edit parameters are
not tight enough, the consolidation
process could
result in the well known
"garbage in, garbage out"
Syndrome. One of the
strengthsof PC/CON­
SOL is that its table-driven
edits are fully controllable
by the user.
Another strong feature
of the program is an absolutely
open-ended chart
of accounts and unlimited
capacity for accumulating
monthly data from
subsidiary ledgers or
summary data from processing
Systems such as
accounts payable, accounts
receivable, fixed
assets, and so forth. It
also can handle budgets,
budget revisions, and an
unlimited number of
forecasts.
NOT A GENERAL
LEDGER
PC/CONSOL is not a
general ledger package
although it can do much
of that work. The package
should be fed from
corporatewide general
ledger Systems; the reporting
hierarchy of the
Company or subunits can
be built into the PC/
CONSOL Organization
structure. Further, because
of the system's architecture,
it is simple to
redo a consolidation if
the company's Organization
changes. The System
allows the rolling up of
several paths
simultaneously.
Because the program
will accept both machineprepared
and manual entries,
consolidations can
be handled at any functional
level. In fact,
CONSCO recommends
that each major division
or operating unit of a
large multinational Corporation
handle its own
consolidations through
PC/CONSOL and then
transmit a final reporting
package to the corporate
staff.
Data can be accepted
either in local currency
or foreign currency, and
any combination of translations
can be handled.
The program has been
written to encompass
both FAS 8 and FAS 52
translation rules. A bonus
is the ability to input
data from a custom-written
Lotus Interface on
the input side. On the
Output side, PC/CONSOL
provides an excellent Interactive
report writer.
InterCompany schedules,
recurring Journal
entries, and audit reports
are built in. In fact, the
level of internal control
provided by PC/CONSOL
is high (an excellent selling
tool when you consider
the Treadway Commission
Report is under
discussion).
The only major flaw in
the PC package is that
the program cannot automatically
calculate intercompany
profit in inventory.
Entries must be
manual. The program
does, though, provide reconciliation
of intercompany
balance sheet debits
and credits.
PEGBOARD
APPROACH
The underlying architecture
of PC/CONSOL is
based on the old "pegboard"
approach to consolidations.
Companies
used to use a pegboard
for consolidations, with
the natural accounts running
down the left side
and divisional Statements
across horizontally. An
adding machine would be
used to cross-foot the preliminary
trial balance.
Adjusting and consolidating
entries would be added
and the final Consolidated
Statements
produced. This System
works very well if there
is only one Consolidated
Statement prepared, but
to the extent that FAS 14
requires product line reporting
and geographical
reporting, and corporate
organizational structures
require two or more other
combinations of consolidations,
then manual
Systems are no longer
cost eff'ective. With PC/
CONSOL, all permutations
and combinations of
consolidations can be
handled easily once the
basic upward flows are
generated into the program
logic.
At first glance it may
seem silly to put a
$45,000 program on a
$10,000 personal Computer.
But if the total package
takes one or two days
out of the Statement closing
process each month,
most large companies
would think that it is an
outstanding value.
While the PC program
sells at half the price of
the mainframe unit, it
probably has about 85%
of the functional characteristics
of its "big
brother."
For Information about
PC/CONSOL, contact
CONSCO Enterprises,
Inc., 400 Corporate
Court, South Plainfield,
NJ 07080.
•
MANAGEMENT ACCOUNTING/SEPTEMBER 1987

1/88
MARKETING-CONTROLLING -
DAS DENKEN VOM KUNDEN HER
von Dr. Albrecht Deyhle, Gauting
Marketing und Controlling sind Zwillingsschwestern. Auch beim Marketing ist es
so, daß es sich nicht um das Privileg einzelner Experten handelt. Marketing ist
eine Denkweise oder eine Philosophie, die jeden betrifft. Jeder Verkaufsfahrer,
der Bier auslädt, oder jeder Monteur, der einen defekten Kühlschrank repariert,
macht Marketing in dem Moment, wo er fröhlich kundenorientiert dreinschaut. Da
gäbe es auch das absenderorientierte "schon wieder ein Kunde - schon wieder
ein Anruf-Gefühl. Oder man verhält sich empfängerohentiert-marketingbewußt:
"Aha - da ist ja ein Kunde".
Das "alte" Rechnungswesen Ist erst
einmal absenderorientiert gewesen
Typisch für absenderorientiertes Denken des Rechnungswesens
ist das Wort "Kostenträger". Gemeint
sind Produkte oder Aufträge, denen Kosten zugeordnet
werden - so lange, bis sämtliche Kosten des
Unternehmens auf den (armen) Trägern versammelt
sind. Das ist die Idee eines Lastesels, der unter seinen
Kostensäcken, die ertragen soll, bald zusammenbricht.
Genauso absenderorientiert ist aber auch das Wort
"Vertrieb". Was soll das heißen: Soll man die Produkte
eben einfach vertreiben? "Haut ab ihr Produkte -
raus mit euch auf den Markt; irgendeiner wird euch
schon brauchen
Auch andere Ausdrucksweisen im Rechnungswesen
schmecken nicht sehr kundenfreundlich. Z.B. pflegt
man in der Kalkulation von Zuschlagsätzen zu reden.
Aber das kann doch nur bedeuten, daß man zuschlägt.
Was man rechnet, wird sofort als zu hoch,
als persönliche Zumutung und wahrscheinlich als
falsch ermittelt empfunden.
Deckungsbeitragsdenken Ist
marktorientiert
Controllingphilosophie operiert mit den Deckungsbeiträgen,
die aus den Produkten und Dienstleistungen
kommen sollen. Das Wort Deckungsbeitrag kann
man gar nicht sprechen, ohne sich zu überlegen, wo
das herkommt. Deckungsbeiträge sind Überschüsse
des Umsatzes über den Umsatzeinstand - der Überschuß
des Nettoerlöses über die das Produkt ausmachenden
(Grenz-) Herstellkosten - "Produktkosten".
Sofort ist die Frage eingeschaltet, von welchen Kunden
kommt ein Deckungsbeitrag? Nicht mehr "vertreiben"
die Produkte, sondern wo kann ich einen
Kunden davon überzeugen, daß dieses etwas ist,
was er für sich selber brauchen kann und was demzufolge
auch preis-würdig ist.
Marketing und Controlling
begegnen sich
Betreibt das Rechnungswesen ein Informationsangebot
mit Deckungsbeiträgen bei der Spartenergebnisrechnung,
der Produkterfolgsrechnung, der
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1/88
Kundenerfolgsrechnung, so ist dieses Rechnungs- i
wesen simultan bereits Marketing. Was man betreibt
vom Markt her, von den Kunden her, ist ergebnismäßig
protokolliert. Die Rechnung ist eine Aussageform
für die Aussagen, die vom Markt her zu machen
sind. Ist das, was man betreibt, ergebnismäßig verdaubar?
Falls nicht, ist die wirtschaftliche Existenz
eines Unternehmens nicht gesichert.
Wer Kunde Ist...
Oft ist es dabei gar nicht so einfach zu bestimmen,
wer Kunde ist. Zunächst tönt das wie selbstverständlich.
Es ist aber gar nicht so einfach. Hat man z.B.
einen Automobilhersteller als Kunden mit technischen
Bauteilen, dann kann man doch nicht sagen,
daß der Kunde der Einkauf ist. Man muß z.B. dem
Konstrukteur ins Brett verkaufen - also ins Zeichenbrett
eines erst neu entstehenden Modells. Man muß
das Produkt - etwa einen neuen Reifen - der Produktion,
der Qualitätskontrolle, der Wertanalyse verkaufen.
Wenn ein Verkäufer aus einem Herstellerhaus
mit einem Einkaufsgruppenchef in einem Hande/shat/s
verhandelt, dann ist dieser Warengruppenchefoft
Einkäufer genannt - in Wirklichkeit ein Produktmanager
und seinerseits z.B. deckungsbeitrags-verantwortlich.
Er selber kann nur kaufen, wenn er das,
was er listet, z.B. den Filialleitern weiterverkauft.
Reinverkaufen und Rausverkaufen müssen sich also
begegnen. Man kann nicht einfach in einen Vertriebsweg
hineinschieben; man muß auch beim Herausziehen
helfen.
Wer ist Kunde eines pharmazeutischen
Unternehmens?
Oft kriegt man zur Anwort, es sei der Arzt, der
verschreibungspflichtige Produkte verordnet. Zwar
ist der Arzt der Entscheidungsträger; aber er ist nicht
der Kunde. Träger des Bedarf ist der Patient - vielleicht
hinter ihm eine Krankenkasse oder eine Sozialversicherung,
die meinungsbildend wirksam ist.
Wirklicher Kunde ist der Patient und hinter ihm stehen
seine Verhaltensweisen. Wenn z.B. viele Leute
auf falschen Stil Jogging betreiben, gibt es vielleicht
einen größeren Prozentsalz von Menschen mit excellenten
Kreisläufen, aber kaputten Knochen. Wer
ist also Patient für evtl. Orthopädisches?
Art und Höhe
des Bedarfs
Dann muß man erkennen, was ist Höhe und was ist
Art von Bedarf. Dieses zunächst einmal typisch nach
Marketing riechende Thema ist zugleich eine Einstiegsfrage
in die Aufbauarbeit der Unternehmensplanung.
Eine Höhe von Bedarf ist z.B. der Spe/seeisverbrauch
einer Bevölkerung pro Kopf und Jahr.
Läßt sich das steigern? Gibt es Länder, die einen
höheren Verbrauch haben? Art von Bedarf ist, ob es
als zulässig angesehen wird, wenn Speiseeis bereits
zum Frühstück konsumiert wird? Ist Eis ein Nahrungsmittel
oder ist es ein Genußmittel?
"Komm' zum Kaffeeklatsch"
- das Motiv oder die Art
des Bedarfs ist nicht der Wunsch nach Kaffee, sondern
der Wunsch nach sich aussprechen. Der Kaffee
ist Katalysator dazu. Oder "man trifft sich auf ein
Blei" - also ist eine Brauerei im Kommunikationsgeschäft
tätig. Diese Denkweisen sind es, die eine
marktorientierte Planung verwurzeln und unternehmensexslstenzsichernd
wirken. Dabei darf man nicht
nur auf den direkten Kunden schauen, sondern auf
dessen Kunden ebenso - auf die Kundeskunden.
Was ist es, was z.B. ein Bankkunde Vielleicht
ist es der sinnvolle Einsatz eines verfügbaren Betrags
von "Passivgeld", das als Manövriermasse
übrigbleiben könnte: Wo eingesetzt? In eine Lebensversicherung,
in einen Bausparvertrag, in ein Festgeldkonto,
in ein Wertpapierdepot? Aus dieser
Betrachtung vom Kunden her haben ja zunehmend
Unternehmen der Bank- und Versicherungsbranche
gesehen, daß sie unmittelbare Wettbewerber sind.
Das mehr absenderorientierte Spartendenken hat
diese Einsicht nicht gefördert.
Und was sind z.B. Versicherungs-
oderBauspan/erträge?
Hat man ein zu versicherndes Risiko? Möchte
man bauen? Oder möchte man - z.B. als Großeltern -
ein Geschenk machen für Enkelkinder?
Checklist zur
strukturierten Marktplanung
Die folgende Abbildung bringt ein Planungs-Vorbereitungspapier
Es handelt sich zugleich um ein Ideen-
Sammelpapier. Das Formular - oder dieser Urschleim
für ein Formular - folgt einem Suchsatz. "An welche
Kunden in welchen Regionen verkaufen wir über
welchen Vertriebsweg mit Hilfe welcher Anwendungsexperten
gegen welche Mitbewerber welche Produkte
in welchen Darreichungsformen und Packungsgrößen
zu welchem Preis mit welchen Rabatten mit
welchen Herstellungskosten durch welche Maßnahmen
der Verkaufsunterstützung durch wen in der
Organisation der Marktbearbeitung mit welcher Form
physischer Distribution?"
Dieser Satz ist in der Abbildung als Checklist ausgeformt,
so daß man etwas hineinschreiben kann.
Parallel sind zwei Beispiele genannt - das eines
Schokolade herstellenden Unternehmens und das
einer Maschinenfabrik. Flankierend hinzugefügt ist
eine Versicherung. Auf diese Weise will auch gezeigt
werden, daß die Controllingdenkweisen und Methodenkästen
branchenunabhängig sind. Die konkreten
Ausformungsbeispiele sind verschieden, aber die
Methodik ist immer wieder identisch. Die Irrtümer, die
gemacht werden, sind auch Immer wieder dieselben.
Bei den meisten Fehlern und Pleiten könnte man
sagen: "Das hätten wir auch schon früher wissen und
sehen können". Ja warum hat man's nicht? Vielleicht
hat jemand - eben ein Controller - nicht insistierend
genug reklamiert, daß eine durchdachte Planung aufzustellen
ist. Vielleicht muß ein Controller ab und zu
synthetische Not erzeugen mit seinen "Wenn
dann... Fragen.
(Abb. 1 nächste Seite)
16

gSS 1/88
Abb. 1
Planungs-Checklist
Schokolade
Für welche Kunden (Endverbraucher)
Die sich das Rauchen abgewöhnen
Allein gelassene Frauen
Kinder
Leute, die keine Zeit zum Essen haben
Gelangweilte
Ärgerliche über's Wetter
Schweißmaschinen
Elektro-lndustrie
Fahrzeugindustrie; dabei
Konstrukteur (verkaufen
ins "Brett") ,
Produzent
^
Qualitätskontrolle
Einkauf
als Kundschaft (wer ist meinungsbildend?)
i "Do-it-yoursetfer?"
Versicherungen
Verunsicherte
Denen im Sammelordner
was fehlt
Projektmacher
Private/Freiberufler/
Gewerbe
In welchen Gebieten
Üir national international
"all busiriess is local"
wohin bestehen Trampelpfade?
regional
Über welchen Vertriebsweg
Lebensmittelhandel
Konditoreien
Belegschaftsverkauf
Kioske, Tankstellen, Automaten
Gastronomie
Mit Hilfe welcher Anwendungs-Experten
Eltern, Lehrer
Zahnärzte, Testinsitute
direkt
Werkzeugmachlnen-hlandel i
Lehrstühle
Gewerbeämter
direkt
über eine Bank
Eltern
Großeltern
Gegen welche Mitbewerber (Substituts-Techniken)
Kaugummi
Klebetechnik
Spannende Spiele
:i| Nieten
fJlittagessen
Nageln
Wefche Produkte in welchen Darreichungsformen
und PackungsgröBen - auch unter Eingehen auf welche SondenA/ünscho
Bauspan/erträge
Tarife,
Versicherungssummen
Zu welchem Preis (brunoniatto)
In Höhe welcher Grenzkosten (was ist die ins Produkt gebaute Qualität)
Schadensstruktur
tn welchen Mengen
Durch welche verkaufs-unferstützenden Maßnahmen
Werbung
Verkaufsfoid^^M}
Aktionen
Anwendungstechnische
Projekte
Wie man zum Kunden
"auf's Sofa" kommt
Mit welcher Vertriebsorganisation / Logistik
Niederlassungen
Vertretergebiete
Tourenplanung
Handelsvertreter, Verkaufsingenieure,
Auslieferungslager,
technische Büros,
Ersatzteilversorgung
17

1/88
Wieso kommt ein Controller zu so
einer Marketing-Ctiecklist?
Ein Controller, der das Marketing begleitet bei der Erarbeitung
einer solchen Planung, könnte den Vorwurt
erhalten, er solle sich doch da nicht einnnischen.
Schließlich sei doch dies nicht sein Bier, sondern das
des Verkaufmannes, das der Produktmanager, der
Marketing-Experten. Aber diese marktorientierte
Checklist ist nichts anderes als die Interpretation
einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung nach
dem folgenden Strickmuster:
Abb. 2
Netto-Erlös
wirksam. Also muß man Maßnahmen einsetzen, und
die kosten eben auch etwas. Jetzt kommen Strukturkosten
gezielter Verkaufsunterstützung, wie Werbung,
Anwendungsberatung, bestimmte Messen,
gezielte Rausverkaufshilfen.
Der Deckungsbeitrag II fragt, ob man der Maßnahmen
nicht evtl. zuviel macht. Es kann aber auch die
Frage kommen, ob überhaupt Maßnahmen nicht vergessen
worden sind. Wenn zwischen Deckungsbeitrag
I und Deckungsbeitrag II in einem Informationssystem
nichts steht, ist das auch eine Information.
Nach Schreibweisen der Mengenlehre würde das
heißen "leere Menge". Was heißt das: Keine Idee,
leere Köpfe? Sollte gezielt nicht etwas gemacht werden?
Wer dazu auffordert, mit Methodik, ist der
Controller Er hat die Aussageform. Wer die Aussagen
bieten muß, ist der kunden-kundige Marktmann.
Und kundig ist eben, wer seine Kunden kennt. Das
soll durch dieses Sprechblasenschema gefördert
werden.
Und dann geht es um den, der sich kümmert. Kümmern
kommt von Kummer, das macht eben auch
Kosten. Wer ist für die Marktbearbeitung zuständig?
Ist es eine Niederlassung, gibt es einen flächendekkenden
Außendienst, ist es eine Produktmanagerfunktion,
ist es ein kundenorientierter Manager (Key-
Account-Manager), ist es ein Vertriebswegbetreuer?
Dessen Kosten der Organisationsstruktur - frais de
structure - stehen zwischen Deckungsbeitrag II und
Deckungsbeitrag III.
vom Ergebnis her zu fördern bzw. zu halten?
Zahlen mit Sprechblasen machen aus dem Rechnungswesen
den Management-Controlling-Service;
der Controller-Dienst bildet das Marketing des
Rechnungswesens.
In dieser Abbildung sind die Zahlen arrangiert von
Absatz- und Umsatzgrößen, Brutto und Netto über
den Wareneinsatz/die variablen Herstellkosten oder
auch Grenzherstellkosten genannt (die das Produkt
zu sich selber braucht, damit es physisch existiert -
die Produktkosten). Vom Deckungsbeitrag I aus ergibt
sich, welches Produkt oder welcher Dienstleistungstyp
vom Ergebnis her Priorität hat in einer selektiven
Auftragseingangsplanung. Wo soll bevorzugt
akquiriert werden? Dieses Denken in Toleranzen,
in bestimmten Marktnischen, in bestimmten
Anwendungsfällen, das gezielte Suchen nach bestimmten
Kunden ist es, das durch die Controllingmethodik
gefördert werden soll. Und das hindert
daran, einfach pauschal im Durchschnitt Entscheidungen
zu treffen, die häufig falsch sind.
Will man etwas fördern, geht das vielleicht mit Hoffen
und Beten. Dies wäre preisgünstig, aber nicht ganz
Und diese Zahlen aus der Controllenwerkstatt sind
nicht zum Aus- und Abrechnen da, sondern sind ein
Aufforderungsschema, das Fragen bringt. Und mit
Fragen gibt es auch bessere Antworten und bessere
Lösungen. Aus diesem System des Rechnungswesens
kommt die Checklist zur Marktplanung. Die
Checklist ist gar nichts anderes als das ausfüllfähig
hergerichtete Arrangement der Sprechblasen aus
den stufenweisen Deckungsbeiträgen.
Wieso soll man
schriftlich planen
Sagt man zu einem marktorientierten Manager, man
müsse jetzt planen, dann könnte man offene Türen
einrennen. Er könnte darauf antworten, das mache
ich doch schon den ganzen Tag. Andauernd mache
ich mir Gedanken darüber, was auf uns zukommt. Ich
habe das so im Gefühl und im übrigen meine Erfahrung
im Kopf.
Das Schlimme ist nur, daß man Erfahrung stets hinter
sich hat Ich habe Erfahrung - dazu gehört das Wörtchen
"gehabt". Für die Planung im Unternehmen
braucht man Zukunftserfahrung. Und wer hat diese
gepachtet? Wer ist da im Besitz der Weisheit?
"Besen seid's gewesen, denn als Geister, ruft Euch
nur zu seinem Zwecke erst hen/or der alte Meister".
So steht es in Goethe's Zauberlehrling. Und wer ist
der alte Meister, der die Geister rufen kann? Gibt's
den heutzutage? Ist das, was man unter "alter" Meister
versteht, nicht heutzutage eine gute Teamar-
18

1/88
beit? Dann muß man diese aber organisieren. Dann
muß man Methodik einfügen, die es für andere einsehbar
macht. Dann gehört auch dazu, daß jeder
besser erklärungsfähig ist und das, was er selber
beizutragen vermag, anderen Disziplinen verständlich
macht. Soweit ist Controllerfunktion auch Teambegleitung
oder Teammoderation. Das typische
Vehikel, das der Controller einfügt, ist die Methodik
des Aufschreibenmüssens. Controller als transparenzverantwortlicher
Methodenchef.
Und warum
schriftlich?
* Damit man es einsehen kann (man muß es
sehen);
* Zur Selbstanalyse - um es systematisch zu Ende
zudenken;
* Zur nachvollziehbaren Kommunikation im Kreis
der Mitarbeiter, mit anderen Ressorts, mit anderen
Disziplinen;
* Damit man sich festlegt und man selber sowie
andere wissen, wie man dran ist;
* Einstieg in systematischen Lernprozeß mit der
Spielregel von Papst Johannes XXIII: "Er war
voller Verständnis für die Irrenden (Menschen),
aber unnachgiebig mit dem Irrtum (in der Sache)";
* Damit man im Bilde ist -1 am in the picture; also
braucht man auch ein Bild dazu;
* Um sein Ziel vor Augen zu haben;
* Und Fahrpläne sind eben schriftlich.
Ein Kunde der Bahn geht ja auch nicht an den Bahnhof
und fragt, wann wohl der nächste Zug käme; und
bekommt dann vielleicht zur Antwort, Sie müssen
halt abwarten. Irgendwann kommt schon einer. Fahrpläne
sind eben schriftlich. Und wenn's dann Verspätung
hat, sieht man es eben, daß es Verspätung ist.
Ohne Fahrplan gäbe es ja keine Verspätungen.
Genausowenig können wir beim Umsatz sagen, daß
man halt abwarten müsse, irgendwann wird ein Umsatz
schon kommen. Da das Unternehmen davon
lebt, muß gerade hier systematisch geplant und controllingkompetent
der Plan verfolgt werden.
Operativ-strategisches
Umsteigen
Als kundenorientierte Marktplanung gilt nicht allein
operativ die Auftragseingangsplanung und das Erringen
von Umsatz sowie das Erreichen kostendeckender
Preise. Mit Hilfe des folgenden Vexierbildes ist
sofort auch die Frage nach der Strategischen Eriolgsposition
eingefügt. Welcher Zielgruppe löse "Ich" ein
Problem, das diese gelöst haben will? Worin besteht
Attraktivität auf dem Markt? Und wer sind die Wettbewerbskollegen,
die ebenfalls zur Lösung dieses
Problems angetreten sind? Das können nicht nur
andere Anbieter desselben Produkts sein, sondern
auch Substitutstechniken.
Abb. 3
THERAPIEGEBIET
Strategischer
Aspekt des
Themas:
Besteht Problem-
Lösungsfähigkeit?
Operativ-strategisches
Umsteigebild
Operativer
Aspekt des
Themas
Lohnt es sich?
PRODUKTE
Operativ - beim die Dinge richtig tun - ginge es um
die Frage, z.B. welche Schuhmodelle etwa sind im
Deckungsbeitrag günstiger; sei es je paar Schuhe
oder je Stunde Fertigungskapazität, die im Schuh
drinsteckt. Könnte man von solchen Schuhen, wo
der Deckungsbeitrag je Fertigungsminute besser ist,
mehr akquirieren? Und was heißt dann akquirieren:
Erst einmal muß das Regal im Handel erobert werden;
dann muß es an den Fuß des Kunden gelangen.
Die operative Denkweise geht mit den Produkten um -
mit großen, mit kleinen, mit blauen, mit roten, solche
mit Verzierungsrähmchen oder solche ohne. Strategische
Denkweise entsteht beim Umsteigen von den
Produkten auf die Therapiegebiete. Wozu braucht
man Schuhe? Zum Wärmen oder zum Wirken?
Dann mag es für einen Schuhersteiler - z.B. von
Damenschuhen - bedauerlich sein, daß so schöne
Gebilde in der Regel unter dem Tisch sind. Also wenn
man beieinander sitzt, sieht man die Schuhe nicht.
Was heißt es, eine SEP - strategische Erfolgsposition
- zu halten bei Kinderschuhen oder bei Jungmädchenschuhen?
Jetzt kann man nicht einfach in
Modellen denken, sondern muß auf die Zielgruppen
und deren Verhaltensweisen gehen. Wer bestimmt
dann? ist das Kind Kunde; wer ist Anwendungsexperte?
Sind das die Eltern, sind es die Großeltern?
Wieviel eigene Verfügungskompetenz hat ein Teenager
im Rahmen von "Taschengeld"?
Beim operativ-strategischen Umsteigen sind auch
die Controlling-Denkwerkzeuge zu wechseln. Während
im operativen Bereich der Produkte das Kalkulieren
und Ermitteln eines Deckungsbeitrags im
Vordergrund steht, ist im strategischen Bereich so
etwas zu bauen wie ein Potentialprofil. Wie das aussehen
kann, zeigt die folgende Abbildung. (Abb.4)
Auch hier ist wieder ein Beispiel zu sehen, in dem
man nicht einfach rechnen kann, sondern einschätzen
mu ß. Sind mehrere in einem Team beteiligt an der
Meinungsbildung, müßte die Einschätzungslinie sowie
die Gewichtung der Kriterien dem Konsens im
bearbeitenden Team entsprechen.
Kommt eine solche Analyse mit "eher besser" oder
gar "sicher b>esser" im Vergleich zu Wettbewerbs-
19

m 1/88
Abb.4
Bei Zielgruppe
"Youngsters" selber
Wieviel
zählt
das?
Von uns erfüllt Im Vergleich
zu Wettbewerbskollegen
besser gleich gut wie schlechter
^ *dhauensdxyaus
Farbe paßt
* anderahaben'snoch
fliehtest aber jet2t"irt"
30
20
1D
Bei Anwendungsexperte
"Eltern"
lassen kein Wasser durch ;
sind gesund
sind warm
ISi:
iiil
Strategischer Fähigkeitsnachweis - Potentialprofil
kollegen heraus, so müßte die Chance bestehen, die
Marktanteilsposition zu halten oder auszubauen. So
kommen operatives und strategisches Marketingdenken
zueinander: Das Halten und Enweitern einer
in Marktanteil ausdruckfähigen Marktposition und
das Erreichen eines zur wirtschaftlichen Existenz
nötigen Zieldeckungsbeitrags. Controlling-Werkzeugkästen
müssen für beide Typen von Denkzeug
sorgen. Und der das Management begleitende Controller-
vor allem der denzentrale Controller in Sparten,
in Filialen, im Marketing - hätte als ganzheitlich
urteilsfähiger wirtschaftlicher Hausarzt zu wirken.
Controller und Verkäufer -
was da gemeinsam ist
Das Bild mit der Schnittmenge ist schon ein Standard-
Bild geworden, um das Zusammenwirken von Manager
und Controller im Team zu veranschaulichen.
Controlling zutun, ist Sache eines jeden Managers
selber - gerade auch eine Angelegenheit des für die
Marktbearbeitung zuständigen Managers. Der Controller
organisiert das Controlling - sorgt für Methodik,
für Einsehbarkeit, für Anwendungsberatung. Controlling
selber ist der Prozeß, die Denkweise, der Arbeitsstil.
Controlling gehört in beide Ringe hinein. Also läßt
sich auch nicht einfach abgrenzen, bis wieweit der
Controller geht und ab wann das Marketing-Management
beginnt. Controlling ist "overmap".
Das Bild mit der Schnittmenge ist nicht weit weg von
dem marktorientierten Zusammenwirken zwischen
Kunde und Verkäufer. Sich auf den Stuhl des Kunden
setzen, ist auch eine Schnittmenge. So muß auch
der Controller sich auf den Stuhl des Kunden Verkaufsmanager
setzen, um von dessen Fragen aus
die Controlling-Anwendungsberatung zu leisten.
Controllerarbeit ist Marketing- oder Verkaufstätigkeit
für Rechnungswesen. Auch da geht es um die Hausbesuche,
um das "Überwinden der Schwelle". So wie
ein guter Verkäufer das beim Kunden tut, mischt sich
auch ein guter Controller beim Management ein. Wie
soll man helfen, ohne daß man sich einmischt?
Anwendungsorientiert beraten kann ein Controller nur
dann, wenn auch bekannt ist, welchen Typ von Anwendung
der jeweilige Manager braucht. Also kommt
es auch darauf an, gegenseitig erklärungsfähig zu
sein.
•
24 29 34 K R V
(Abb. 5)
MANAGER
Ergebnisveraritwortlich
als
* Profit Center
* Cost Center
* Project Center
sowie für
* strategische
Erfolgsposition
CONTROLLER
Transparenzverantwortlich
als
Lotse zum Gewinn" mit
* Informations-Service
Entscheidungs-Service
' Koordinations-Service
sowie als
* Planungs-Moderator
20

1/88
ENTSPANNT
KONZENTRIERT
ARBEITEN
- Streß und Konzentration -
von Dr. Wolfgang Schömbs, Bad Harzburg
Dr.Wolfgang
Schömbs, Managementtrainer
und
-berater, Bad Harzburg,
Am Siltjerbom
7a
"Ich bin immer 'nur fialb dabei und mache laufend nur halbe Sachen. Das macht
mich total unzufrieden und unproduktiv. Ich plane ständig und denke laufend an
das, was noch zu tun ist Und ich bin unter dem Druck meiner selbst gesetzten
Ziele, Tag für Tag" - sagt ein Bereichsleiter im Stahlbau im Seminargespräch.
Man sieht es ihm an, was in ihm vorgeht Er malt dazu symbolisch einen halben
Apfel und einen engen Pfad, durch den er täglich durchgeht, von links und rechts
eingeengt durch eigenen Termindruck, zu vollgestopfte Besprechungen, eigene
ehrgeizige Ziele. Fortgesetzt eingeengt Er will den Pfad zur breiten Straße erweitern.
Und er malt noch einen Tennisball, für ihn Symbol für ganze und runde
Sachen. Er will "rund" werden und arbeiten.
Das "Beppo-Prinzip"
Konzentration und negativer Druck
"Worauf kommt es bei jeder Arbeit an?" Beppo,
seines Zeichens Straßenkehrer und Philosoph, denkt
mit MOMO im gleichnamigen Film darüber nach. Ich
nenne es deshalb das Beppo-Prinzip: "Denke an diesen
Schritt, dann an den nächsten und wieder an den
nächsten und niemals an die ganze Straße, denn die
macht dir Angst. Und du arbeitest zufrieden. Und du
merkst plötzlich, wie die Straße auf dich zukommt, du
hast deine Arbeit geschafft und bist am Ende angekommen.
Und du bist glücklich und zufrieden."
Wollen wir dagegen nicht alles so schnell wie möglich
hinter uns bringen, in ständiger Angst, es nicht zu
schaffen? Das ist der eigentliche tägliche Druck. Und
weiter: statt Freizeit zu leben, eigentlich von Druck
freie Zeit, packen wir alles Mögliche hinein.
Wir suchen Streßbewältigung immer noch und immer
stärker außerhalb der Arbeit. Arbeit soll immer kürzer
werden und geschieht unter immer stärkerem Druck.
Streßbewältigung ist aber mehr: Es ist Abbau von
negativem Streß und Druck mitten in der Arbeit. Wir
haben nicht gelernt, die Dinge ganz zu tun.
Wer täglich schwierige Arbeits- und Gesprächssituationen
zu meistern hat, braucht Konzentratbn,
Sammlung, hellwache Wahrnehmung und volles
Präsentsein. Das Gegenstück wäre das fortgesetzte
Unter-Druck-Stehen, permanent schon
woanders sein, innerlich zerrissen und nicht dabei
sein.
Weshalb ist das so schwer? Und ist das nur eine
Frage des äußeren Arbeitsdrucks oder auch und vor
allem eine Frage der inneren Einstellung und des
eigenen Binnendrucks? Und wie gefährlich ist das für
den Beruf und das Leben jedes Einzelnen. Hier liegt
die Ursache vieler streßbedingter Krankheiten.
Stellt sich die Frage, wie es anfangen, daß wir bei
jedem Vorgang totale Hingabe und Konzentration
und dadurch hohe Kreativität erreichen.
Praktischer Versuch: Machen Sie's gleich. Beobachten
Sie sich, wieweit es Ihnen gelingt, sich auf
diese Lektüre jetzt ganz einzulassen und zu konzentrieren.
21

1/88
Aus meiner Drei-Feld-Strategie der Streßbewältigung
-sie befaßt sicfi mit Konzentration und Waiirnelnmung,
mit der Bewältigung von Druck-, Konfliktund
Spannungssituationen und mit der Überprüfung
eigener Drehbücher, durch die wir uns selbst stressen
-will ich einige Überlegungen herausgreifen.
Arbelt als Konzentrationsübung
• Benutzen Sie Ihre Arbeit als Konzentratlons-
Übung. Die meisten lassen ihre Arbeit, obwohl
sie den wichtigsten Teil ihres Lebens beinhaltet,
fast fahrlässig an sich vorüberziehen - mit
dem Blick fast permanent schon im jeweils
nächsten Vorgang.
Sie schielen förmlich bei jeder Tätigkeit. "Wir denken
beim Arbeiten ans Essen und beim Essen ans Arbeiten"
sagte einmal Herbert von Karajan. Symptomatisch
dafür ist auch, daß wir uns nicht auf den Akt der
Ausführung einer Aufgabe selbst intensiv konzentrieren,
sondern daß wir uns meist schon wünschen, ihn
schnell hinter uns zu haben. Wir nehmen ihn genau
genommen nicht genügend ernst.
Viele verlieren so das gezielte Bewußtsein für das,
was sie konkret tun. Sie widmen den "kleinen" Vorgängen
bzw. Arbeitsabschnitten nicht ihre volle
Aufmerksamkeit und verlieren sie denn auch für die
gravierenden, schwierigen und stärker vernetzten
Vorgänge.
• Lernen Sie daher, sich auf den Akt der Ausführung
jeder Einzelaufgabe intensiver zu
konzentrieren, statt sich zu wünschen, daß
Sie ihn schon hinter sich hätten.
Das Ja zur Arbelt
Beginnen Sie JA zu sagen zur Arbeit als wesentlichem
Bestandteil des Lebens. Ein Punkt, der heute
nicht gerade als selbstverständlich zu gelten scheint -
mit der Folge immer größer werdender Distanz des
Einzelnen von seinem Tun und seiner Arbeit. Konzentration
und Arbeitsqualität bleiben auf der
Strecke - natürlich auch positive Lebensqualität.
Wir müssen in der Tat lernen, Arbeit nicht, wie es
landläufig immer mehr geschieht, als etwas zu
betrachten, das man notgedrungenermaßen hinter
sich zu bringen hat - möglichst schnell, in immer
kürzeren Arbeits- und Lebensarbeitszeiten. Genau
das führt zu der immer größer werdenden Entfremdung,
zu den Ängsten, dem Druck, der Spannung,
dem immer stärker werdenden "Entfremdungsstreß".
Konzentration Ist dynamische Meditation
• Üben Sie konzentratives und dadurch meditatives
Vorgehen in jeder Situatbn. Konzentration
und Meditation ist nicht nur die große, stille Versenkung,
sondern jedes Ganz-in-der-Mitte-einer-
Situation-Sein, in jedem aktiven Augenblick - zum
Beispiel jetzt! Das ist dynamische, aktive Meditation.
Konzentration ist hier auch nicht im landläufigen
Sinne von Du-mußt-Disziplin gemeint,
sondern von Sich-Sammeln, auf das was gerade
geschieht, was Sie gerade tun, wollen oder
müssen.
Tue was du tust
Ein wichtiger Schlüssel dazu ist der uralte Zen-
Gedanke: "Tue was du tust".
Das bedeutet: Mache alles ganz bewußt. Das
können Sie in jedem Vorgang, in jeder Tätigkeit
üben und anwenden.
Noch konkreter heißt das: Nimm alles, was du
tust, total bewußt war. Fühle und spüre alles, mit
all deinen Sinnen. Sitzen Sie bewußt. Gehen Sie
ganz bewußt. Schreiben Sie bewußt. Essen und
trinken Sie bewußt. Dadurch schaffen Sie es bereits
im Kleinen, für Momente mit ganzer Wahrnehmung
dabei zu sein - und nicht schon woanders,
im nächsten Vorgang.
Keine halben Gespräche
• Konzentrieren Sie sich auf ihren Gesprächspartner.
Hören Sie ganz bewußt alles, was Sie hören.
Achten Sie auch auf das, was Sie 'zwischen den
Zeilen' lesen. Sprechen Sie es an. Führen Sie
nicht nur halbe Gespräche. Steigen Sie ganz ein.
Dabei gelingt es in der Tat, mit den Gedanken
weniger abzuschweifen, weg also mit der jeweiligen
Situation, und nur so baut sich eine bessere
Kommunikation auf. Spielen Sie bewußt Tennis,
fahren Sie bewußt auf den Skiern, fahren Sie bewußt
Auto, nehmen Sie die Straßen wahr, die
Landschaft, den Motor, das Vibrieren, den Verkehr
- und sind Sie mit den Gedanken nicht schon
im nächsten Vorgang, im nächsten Gespräch. -
Dafür sind Sie aber dort auch wieder ganz dabei.
Die meisten Fehlleistungen und Unfälle passieren,
wenn wir nicht ganz tun, was wir gerade tun -
beruflich wie privat.
Spannung annehmen
• Verdrängen Sie massive Gedanken und Spannungen,
Ärger und Blockaden nicht, sondern
nehmen Sie sie ganz an. Gehen Sie ganz darauf
ein. Je eher Sie das tun, um so weniger wird Ihre
Konzentration im anschließenden Vorgang
beeinträchtigt. Wo wir das nicht tun, ziehen sich
die Dinge belastend und konzentratbnshemmend
in die Länge.
Viele der gängigen Techniken, wie sie heute angeboten
werden, verleiten förmlich dazu. Störendes
schnell und kräftig zu verdrängen. Ich denke dabei
auch an manche Formen des autogenen Trainings,
auch mancher Ablenkungssportarten, ohne daß ich
autogenes Training oder Sport ablehne - im Gegenteil:
Auch unseren Sport sollten wir ganz bewußt tun,
22

1/88
im momentanen eigenen Rhythmus! Nicht als Mittel
"um zuNicht um abzulenken und Störendes zu
verdrängen. Dann wäre es besser, aufstörendes
direkt einzugehen (in der Controller-Sprache also
"auf Abweichungen"). Denn Weggedrängtes bleibt
bekanntlich und es belastet und beeinträchtigt auf
Dauer jede Konzentration - und die Kondition!
Bei allem anwenden!
• Der Weg dahin führt über üben und anwenden!
Eine gute Übung kann auch das stille Sitzen sein.
Dabei kommt es wie bei jedem anderen aktiven
Vorgang aber darauf an, daß Sie wahrnehmen
lernen, was Sie empfinden und spüren - etwa die
Ruhe, die Leere, auch womit Sie in Kontakt stehen,
zum Beispiel mit dem Boden, auch was Sie
mit Ohren und Augen und allen Sensoren
registrieren.
• Üben Sie immer wieder, für Momente ganz in der
jeweiligen Realität zu sein. In der Arbeit, in Gesprächen,
in Verhandlungen, bei der Ideensuche,
in den vorhandenen Zwischenzeiten und Kurzpausen,
in der Freizeit.
• Damit konzentrieren Sie auch Ihre Energiebelastung
auf das jeweils konkret geforderte Maß.
Viel mehr Ausdauer und Engagement werden
gewonnen und überzogene Anforderungen an
den eigenen Energiehaushalt werden abgebaut.
Wichtige Voraussetzung für die Bewältigung
auch gesundheitlich negativer Streßbedingungen •
wohlgemerkt negativer Bedingungen, denn Streß
hat auch seine positiven Seiten und Wirkungen!
kommt es zu einer echten Steigerung der eigenen
Hochkurven.
Total verplant
• Leben Sie schließlich weniger total verplant und
programmiert! Vieles von dem, was bisher gesagt
wurde, gelingt Ihnen erst, wenn Sie aufhören,
total verplant zu existieren. Hier denke ich speziell
ans Private. Die meisten Einfalle und Impulse
kommen in Momenten, in denen wir nicht mit
ihnen rechnen. Verplant leben bedeutet, wir sind
nicht in der Lage, Problemen oder Ideen vor, in
oder nach schwierigen Situationen befriedigend
nachzugehen. Die Folge: anhaltendes Zerissensein,
Gestreßtsein, oft auch Ausgelaugtsein -
das bekannte Burnout-Syndrom! Oder wir sind
nicht bei der Sache, weil ein zu eng geplantes
Programm fortwährend drängt - beruflich wie
privat.
• Entwickeln Sie daher auch eine bessere Balance
und einen besseren Ausgleich zwischen geplantem
und spontanem Handelnkönnen!
Motiviert
• Menschen, die dieses konzentrative und meditative
Vorgehen bereits im Kleinen schaffen, sind
motiviert, produktiv und kreativ. Und sie haben in
ihren Arbeitsbeziehungen, in ihren Teams, wie
- auch in ihren Familien - wichtigste Basis für Motivation
überhaupt! - eine nicht zu unterschätzende
Ausstrahlung und letztlich auf Dauer ein
hohes Engagement.
Ins Lot kommen
Sie können so schädlichen Dauerstreß vermeiden,
denn erst Dauerstreß ist gesundheitlich gefährlich.
Es gelingt Ihnen
im Streß mehr im Lot zu bleiben,
* alles bewußter zu tun und zu leben,
* die tanzenden Affen der Gedanken besser zu
meistern,
* den Blick für das Wesentliche zu gewinnen.
Hochs und Tiefs
• Lernen Sie auch, Ihre Hochs und Tiefs bewußter
anzunehmen! Momentane Tiefs gehören genauso
zu Ihnen wie die Hochs. Jedes Wachstum, jedes
Leben vollzieht sich in Wellen und Rhythmen.
Wer Tiefs nicht annimmt und verdrängt, verlängert
sie. Er verbraucht eine Menge unnötiger
Energie und schafft es nicht, mit aller Kraft ins
unmittelbare nächste Hoch seiner Arbeit einzusteigen.
Tiefs annehmen ist oft eine Frage eines kurzen
Augenblicks - siehe etwa die Könner unter den
Sportassen. Genauso wichtig ist es allerdings auch,
seine Hochs ganz bewußt anzunehmen. Damit
Weiterführende Literatur, die Ihnen zeigt, wie Sie
sich ganz auf eine Sache konzentrieren können:
Schömbs, W., "ENTSPANNT KONZENTRIERT -
Streßbewältigung und Leistung".
Ein persönliches Arbeitshandbuch mit zahlreichen
Übungen (DM 48,- + Vers, u MWSt.)
Schömbs W., Konzentratbns- und Antistreßtraining
hinterm Lenkrad "Entspannt konzentriert fahren ...
und ankommen"
Cassette für Autofahrer (DM 28,- + Vers.)
Zu erhalten bei: Schömbs Seminare & Verlag,
Am Silberborn 7a, D-3388 Bad Harzburg
07 11 14 G P
•
23

1/88
PERSÖNLICHE
PLANUNGSTECHNIK
von Dr. Werner Hurlimann, Finanzdienste PTT, Bern
Tätigkeitsanalyse
Richtiges Denken, systematisches Lösen von Problemen
sovi/ie Ordnen und Auswählen sind für
unsere eigene Arbeit eine wertvolle Hilfe. Sie
gehören zum Rüstzeug des Managers, aber ihre
Wirkung ist weitgehend davon abhängig, daß wir
diese Werkzeuge im richtigen Zeitpunkt, an der
richtigen Stelle und möglichst zweckmäßig einsetzen.
Das läßt sich nur mit Hilfe einer Planung
auch im persönlichen Bereich erreichen.
Am Ausgangspunkt jedes größeren Vorhabens
steht die Aufnahme des Ist-Zustands. Wollen wir
unsere Arbeit wirklich verbessern, wirksamer gestalten
und in einen Plan einordnen, dann müssen
wir zuerst unsere bisherige Arbeitsweise unter die
Lupe nehmen, d. h. den Ist-Zustand analysieren.
Analysieren heißt "zergliedern": Wir notieren
Schritt für Schritt während einiger Tage sämtliche
Tätigkeiten und Pausen unter Zeitangabe.
Ein blosses Auflisten ist zwar einfach, aber wenig
übersichtlich - besonders nicht für die Auswertung.
Eine Anregung für ein bereits auf die nachfolgende
Auswertung hin geordnetes Aufnafwneblatt
zeigt Abbildung 1.
Eine andere Variante ist in Abbildung 2 zu sehen.
Solche Tätigkeitsanalysen - über mehrere Tage
geführt - erfordern einen erheblichen Aufwand
und darüber hinaus etwas selbstkritische Disziplin.
Alle Fachkurse und Seminarien über Arbeitsmethodik
gehen jedoch von solchen Tätigkeitsanalysen
aus, denn nur mit ihrer Hilfe können wir tatsächlich
unsere Tätigkeiten kritisch prüfen auf Wirtschaftlichkeit,
auf zweckmäßige zeitliche Ansetzung
und auf zielgerichtetes Handeln.
wir wollen in der zur Verfügung stehenden Zeit
möglichst viel erreichen, die gestellte Aufgabe
ohne unnötig großen Aufwand
Wenn Sie berechnen, wieviel Ihre
erfüllen.
Arbeitsstunde
kostet (inkl. Nebenkosten und Arbeitsplatz), dann
ist es ohne weiteres möglich, auf Grund der
Tätigkeitsanalyse zu beurteilen, welche Verluste
Ihnen selbst und dem Betrieb durch Zeitvergeudung
entstehen.
Die Auswertung besteht zunächst darin, für jede
erfaßte Tätigkeit zu untersuchen:
* War sie vermeidbar?
* War sie delegierbar?
* War der Zeitaufwand gerechtfertigt?
* War die zeitliche Ansetzung zweckmäßig?
* Stimmt sie mit Stellentieschreibung bzw. Betriebsziel
überein?
Effizienter arbeiten!
An die bereits erwähnte Auswertung von Tätigkeitsanalysen
Schloß sich jeweils als "Prüfungsaufgabe"
die Frage nach denkbaren Verbesserungsmöglichkeiten
an, deren langjährige Auswertung '
die gezeigte Rangliste der Abbildung 3 sowie in
vertiefender Form die Checkliste zur Verbesserung
der persönlichen Arbeitseffizienz ergab.
Offensichtlich gelten das Telefon, die Störungen
und das Palaver zu den größten Feinden der
effizienten Arbeit. Wie sich diese Verbesserungsmöglichkeiten
konkret fassen lassen, ist in meiner
Checkliste näher ausgedeutet.
Ziele
erkennen und formulieren
Auswertung des Istzustandes
Als zweiter Schritt der Tätigkeitsanalyse folgt die
Auswertung des Ist-Zustandes auf Grund der ausgefüllten
Aufnahmeblätter. Auch unsere persönliche
Arbeit muß wirtschaftlich sein. Das heißt.
Selbst wenn wir effizient und weitgehend ungestört
arbeiten, besteht immer noch die Gefahr,
daß wir unsere Arbeitskraft ziellos verzetteln. Wir
setzen uns Ziele, um unsere Tätigkeit nach diesen
Zielen ausrichten zu können und auf diese Weise
24

1/88
Abb 1 Beispiel eines Aufnahmeblattes für Tätigkeitsanalysen
(Aus: Hürlimann, Arbeitsmethodik und Führung, Heft 2. IMAKA-Verlag Zürich
1985}
Datum:
Aufnahmeblatt für Tätigkeitsanalyse
Beginn
(A)
Nr.
(B)
Art der Tätigkeit
(C)
Kleinstö-
run-
gen
(D)
Auswertung
Einzelzeit
Totale
(E)
F-Zeit
(F)
1 2 3
1 - yermeidbir, 2 - delegierbai, 3 >= Zeitaufwand falsch
Kleinstöntngen-A uswerlung
Verursacher:
Rot .
Grün.
Blau .
Gelb.
Anzahl Störungen
Total
Abb. 2 Aufnahmeblatt für Tätigkeitsanalysen bei den PTT-Betrieben
{Aus:HandbuchFührungs-undArbeitstechnik, Generaldirektion PTT.Bern,1983)
Tötigkeitsanalys«
Dalum
Nr.
1
1
Beginn
2
Töligkeit
II
3
Störungen
4
Ii
5
i
.«
6 7
Zeitoufwand
Min.
B
Bewertung
ia - J, nmr " N
Ii! Iii
9 10
m
11
22
23
24
26
26
27
Totol
25

gSS 1/88
Abb 3 Rangliste der Verbesserungsmöglichkeiten
Rang
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
persönlicher
Arbeltstechnik
Verbesserungsmöglichkeiten
Besser telefonieren
Störungen reduzieren
Weniger plaudern
Störfreie Zeiten organisieren
Planmässiger arbeiten
Termine setzen
Disziplinierterarbeiten
Delegieren
'
Nötigenfalls «in Klausur gehen»
Ordnung halten
Klare, terminierte Weisungen erhalten
Mitarbeiter selbständiger arbeiten lassen
Wissen, was die eigene Arbeit kostet
überflüssige Aktivitäten auszuschalten. Wir
als Hilfsmittel bereits die Tätigkeitsanalyse
eine Reihe von systematischen
haben
und
Verbesserungsmöglichkeiten
kennengelernt. Diese tragen nicht
nur zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
unserer
Arbeit bei, sondern sie dienen ebensosehr
als Grundlage einer persönlichen Planung. Planen
hat aber erst einen Sinn, wenn wir
bestimmte
Ziele vor uns haben, die nicht ohne Mühewaltung
und nicht ohne Einsatz von Hilfsmitteln erreicht
werden
können.
Tätigkeiten tatsächlich auf gewendeten Zelt geben
die Möglichkeit, Zeitpläne zu berichtigen und die
Sollzeiten den Istzeiten anzupassen.
Der Jahresplan ist Kernstück der Zeitplanung. Er
ist der Rahmenplan für die ins einzelne gehenden
(detaillierten) Monats-, Wochen- und Tagespläne.
Die Abstimmung zwischen der erforderlichen und
den verfügbaren Arbeitszeiten ist bei ihm weniger
leicht als bei den kurzfristigen Monats-, Wochenund
Tagesplänen.
Der Monatsplan und der Wochenplan sind Mittel
der sogenannten Feinplanung. Diese Pläne ermöglichen
eine stärkere Aufgliederung und genauere
zeitliche Aufteilung der Tätigkeiten nach Teilterminen.
Der Tagesplan ist ein wichtiges Hilfsmittel für
Berufstätige, die wechselnde Tätigkeiten zu erledigen
und viele Termine während eines Arbeitstages
zu beachten haben.
Keine Planung ohne Erfolgskontrolle
Viele Ziele verstecken sich in allgemeinen Richtlinien,
Grundsätzen, Stellenbeschreibungen und
dergleichen - und nicht selten sind sie nur ganz
verschwommen festgehalten. Wir müssen uns deshalb
zuerst die Ziele bewuGt machen, sie erkennen
und formulieren: Termine, Tätigkeiten,
Hilfsmittel, Kontrolle sowie mengenmäßige Daten.
Bei größeren Vorhaben zunächst Oberziele setzen
und diese schrittweise in Unterziele detaillieren.
Persönliche Planung, was heißt das?
Planen heißt sich ein bestimmtes Ziel setzen und
überlegen, welche Tätigkeiten und Leistungen erforderlich
sind, um es zu erreichen. Eerner für
die einzelnen Tätigkeiten Fristen (Termine) festlegen.
Zunächst die Zeitplanung: Je weiter ein Zeitplan
in die Zukunft reicht, desto nötiger wird es, nach
kürzeren Abschnitten - nach Jahren, Monaten,
Wochen oder sogar Tagen - zu gliedern. Eine
solche Gliederung erhöht die Ubersicht und ermöglicht
eine bessere Verteilung der zu
leistenden Arbeiten. Zeit ist knapp; sie muß gut
eingeteilt werden 1
Der Zeii.plan ist die möglichst genaue Schätzung
der für bestimmte Arbeiten benötigten und zur
Verfügung stehenden Zeitspanne. Wiederkehrende
Überprüfungen (Kontrollen) der für bestimmte
Manche Arbeiten wiederholen sich in bestimmten
Abständen, z. B. täglich, wöchentlich, monatlich
oder jährlich. Wir können sie - um die Zeitpläne
zu entlasten - auf besonderen Merkblättern notieren
und nur die wichtigsten Arbeiten in die betreffenden
Zeitpläne übernehmen.
Aufräumungsarbeiten: Wie wir bei unserer Arbeit
ein Mindestmaß an Ordnung beachten müssen, gilt
es auch, bei der Arbeitsplanung von Zeit zu Zeit
die gestörte Ordnung wieder herzustellen. Unterlagen,
die bestimmt nicht mehr gebraucht werden, sind
zu vernichten. Durch "rollende Planung" sorgen wir
dafür, daß unsere längerfristigen Pläne nicht von
den Gegebenheiten überholt, sondern von Zeit zu
Zeit den neuen Verhältnissen und Bedingungen angepaßt
werden. Das schützt uns vor unliebsamen
Überraschungen und erhöht den Wert der Pläne.
Die Beachtung der Tatsache, daß Termine verpaßt
oder Fristen überschritten worden sind, machen
Mängel bei der Planung offenbar und ermöglichen
es, die Pläne der Wirklichkeit anzupassen.
Erfolgskontrolle: Die Kontrolle der Pläne zeigt, ob
die gesteckten Ziele erreicht wurden oder ob Abweichungen
entstanden sind. Durch die Kontrolle
wird der augenblickliche Stand, der Fortgang und
die Qualität der eigenen Arbeit überwacht. Wenn
es notwendig ist, wird der sogenannte Regelungsprozeß
eingeleitet. Durch die Eintragung einfachoi
Kontrollmarken auf den verschiedenen Zeitplänen
werden diese je^weils auf dem laufenden gehalten.
26

Sa 1/88
Checkliste zur Verbesserung der persönlichen Arbeitseffizienz
• Besser telefonieren
• Telefon mit Umschaltmöglictikeit
installieren
• Umsctialtmöglichkeit gezielt und
systematiscfi einsetzen. Rückrufliste
füfiren lassen
• Bei fehlender Umschaltmöglichkeit:
- Beantwortung von Bagatellanrufen •
delegieren (z. 8. Kleinbestellungen)
- Hauszentrale instruieren, damit
Gespräche von Anfang an den richtigen
Mann (z. B. Sachbearbeiter)
vermittelt werden
- Sekretärin oder Mitarbeiter als Filter
(«Telefondienst») einsetzen:
nur Dringliches an den
Vorgesetzten
weitergeben
• Telefongespräche auf Wesentliches
beschränken, sich kurz fassen
und Privatgespräche auf unbedingt
nötige Fälle begrenzen
(Selbstdisziplin
statt Verbote)
• Telefongespräche besser vorbereiten:
schwierige Anrufe nicht sofort
erledigen, sondern wenn
Rückruf vereinbaren
möglich
- Dokumentation bereithalten vor
dem Anruf
- Wichtige Gespräche zeitlich vereinbaren
- Notizblock bereithalten
• Mit Mitarbeitern und möglichst
auch mit dem Vorgesetzten
- Telefonzettel führen für jedes Gespräch
«telefonfreie»
Zeiten vereinbaren oder
umgekehrt bestimmte «Telefonzeiten»
vorsehen
• Alle Möglichkeiten der modernen
Telefontechnik ausschöpfen (z. B
automatischer
Rufnummerwähler
mit Wiederholautomatik usw.)
• Besser organisieren
• Unvermeidbare Störungen' organisatorisch
entschärfen und dafür
Zeitreserveneinplanen
- Prioritäten setzen
- Bagatellfälle an Stellvertreter oder
Sachbearbeiter delegieren
- Nötigenfalls Sekretärin oder Mitarbeiter
veranlassen, Störungen ab- ,
zuschirmen
- Selbstverursachte Störungen reduzieren
• Die häufigen Mitteilungen, Fragen
und Kleindiskussionen der Mitarbeiter
auf eine wöchentliche
Utägige
konzentrieren
oder
Mitarbeiterbesprechung
• Sitzungen straffer führen (jede Sitzung
ist für alle Teilnehmer eine
langdauernde Störung!)
• Behutsam versuchen, die Störungen
durch den Vorgesetzten zu reduzieren
• Alle Arbeiten von Anfang an richtig
erledigen (keine Störung durch
Nachbearbeitungen)
• Gegenüber den Mitarbeitern bzw.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sachbearbeitern auf Kurzen Berichten
sowie auf
Kurzeinleitungen
zu notwendig langen Berichten bestehen
• Bei unverhofften Aufträgen und
Anfragen sich zuerst vergewissern,
ob die benötigten Unterlagen nicht
bereits in brauchbarer Form vorliegen.
• Das Störungsbewusstsein pflegen
- Zu jeder Störung gehört ein Störender
und jemand, der sich die
Störung gefallen lässt
- Es gibt berechtigte, verschiebbare
und vermeidbare Störungen
- Störungen lassen sich nach Prioritäten
ordnen
- Aufgabengerechte Störungen sollen
nicht als Störungen
werden
• Weniger plaudern
empfunden
• Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern
oder Vorgesetzten diskret verkürzen
• Nicht jedem Anstoss zu Plaudereien
nachgeben
• Kleindiskussionen auf den täglichen
Betriebsrundgang (sofern
stattfindend) konzentrieren
• Den «Aktentourismus» dem Betriebsboten
überlassen (auch im
Nachbarschaftsverkehr)
• Besonders hartnäckige Plauderer
(-innen) von Zeit zu Zeit diskret auf
die Kontaktmöglichkeiten in den
Pausen aufmerksam machen.
Keine
inoffiziellen Pausen dulden, sofern
offizielle Pausen angeordnet
sind
• Störfreie Zeiten
• Sperrstunden einführen und einhalten
- Ausnahmen nur für sehr dringliche
Geschäfte oder
Informationslücken
arbeitshemmende
- Telefon umstellen und Rückrufe
notieren lassen
• Fixe Sprechstunden für Mitarbeiter
und Sachbearbeiter einführen
• Telefonanrufe und Besuche auf bestimmte
Zeiten terminieren lassen
• Keine Besuche (auch nicht von
Mitarbeitern und Kollegen) ohne
vorherige Terminabsprache
• Auf die «innere Uhr» (natürlichen
persönlichen
Rücksicht nehmen
• Refugium schaffen
Tagesrhythmus)
• Sich bei besonders schwierigen
und störempfindlichen Arbeiten
Klausur zurückziehen
- Unbenutztes oder leeres Büro im
Betrieb
- Sich für grössere konzeptionelle
Arbeiten auswärts in Klausur begeben
• Planmässig arbeiten und
Termine
setzen
in
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Einen persönlichen Arbeitsplan
aufstellen und alle wichtigen Termine
in die Agenda eintragen
• Die Agenda laufend ergänzen, damit
sie als Tagesplan verwendet
werden kann
• Unvorhergesehene Aufgaben sofort
nach Priorität in den Plan einordnen.
Gegenüber dem Auftraggeber
auf Terminangabe
beharren
(«sofort» und «baldmöglichst» sind
keine Termine!)
• Wenn der Plan unübersichtlich zu
werden droht, einen graphischen
Terminplan aufstellen
- Fristen und Termine besser abstimmbar
- Zeitmangel und Zeitüberschuss
leichter erkennbar
- Einhaltung der 1'ermine besser
überschaubar
- Besseres Disponieren von zusätzlichen
Arbeiten
O Wichtig; Den Zeitplan nicht als
Zwangsjacke, sondern als Werkzeug
auffassen. Den Zeitplan möglichst
mit Bleistift führen, denn
ist nie definitiv
• Diszipliniert arbeiten
• Den persönlichen Arbeits- und
Zeitplan auch befolgen und kontrollieren
• Den von innen und aussen kommenden
nicht nachgeben
er
Ablenkungsimpulsen
- Nicht «schnell etwas zwischenhinein
erledigen», höchstens Kurznotiz
erstellen
- An den gesetzten Prioritäten festhalten,
sich auf eine Aufgabe
konzentrieren
- Begonnenes nur dann liegenlassen,
wenn neue Arbeit mit
Priorität auftritt
höherer
- Bei Unterbrechungen nötigenfalls
Terminplan modifizieren
- Sich auch nicht durch Kleinstörungen
(z. B. Posteingang) aus dem
Rhythmus werfen lassen
• Unterminierte Besuche und Telefonanrufe
nötigenfalls auf später
verschieben
• Delegieren
• Als Vorgesetzter ausführende Tätigkeiten
und Routinearbeiten
konsequentdelegieren
- Zuständigkeiten festlegen
- Richtlinien darüber, welche Arbeiten
delegiert werden
• Die Sekretärin veranlassen, mehr
Routinearbeiten an Hilfskräfte zu
delegieren, damit sie mehr Zeit für
qualifizierte Arbeit gewinnt und damit
zur eigenen Entlastung
beitragen
kann
• Beim Delegieren sich genügend
Zeit nehmen für Anweisungen, damit
der Nutzeffekt nicht durch unnötige
Rückfragen verloren geht
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ü
•
27

1/88
Entscheiden heißt Bausteine ordnen
Wer auch immer zwischen verschiedenen Handlungsweisen
oder Alternativen zu. wählen hat,
muß eine Entscheidung treffen. Dabei geht es
darum, aus den verschiedenen Lösungsmöglichkeiten
diejenige mit den größten Vorteilen und
den kleinsten Nachteilen auszuwählen. Weil diese
Vor- und Nachteile sich in den wenigsten Fällen
quantifizieren (beziffern) lassen und mit unwägbaren
Größen aller Art (Imponderabilien) behaftet
sind, ist das Entscheiden stets mit einem Risiko
verbunden.
Ähnlich wie bei der persönlichen Arbeit muß
auch dem Entscheidungsvorgang eine Analyse
vorausgehen: Was will ich, was muß ich erreichen?
Welches sind die Ursachen des Problems?
Welche Zielsetzung ist aus diesen Überlegungen
abzuleiten? Dann folgt ein Sammeln und Bewerten
von Daten bzw. Informationen aus Vergangenheit,
Erfahrung, Diskussionen und Prognosen.
Für das Suchen von Lösungen und Alternativen
steht der reichhaltige Katalog der Problemlösungsmethoden
zur Verfügung. Eine fabelhafte Gesamtschau
gibt das Buch "Systems Engineering",
herausgegeben von W. F. Daenzer, 4. Auflage,
Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1985.
Wenn es eilt, dann kommen nicht immer die perfekten
Lösungen in Frage: Bisweilen müssen wir
uns dann mit einer Symptomtherapie begnügen,
eine vorläufige Lösung wählen oder sogar die
Lösung teilweise hinausschieben. Für die als brauchbar
erkannten Lösungen gilt es nun, die Beurteilungskriterien
zusammenzustellen: Kosten, Nutzen,
Zeitaufwand, Leistung, Kennzahlen sowie wichtige
Imponderabilien. Sie sorgen insgesamt für jene
Informationsbasis, ohne welche jede Entscheidung
ein Va-banque-Spiel wäre. Sie nehmen uns den
eigentlichen Entscheid nicht ab, tragen aber zur
Ausschaltung unnötiger Risiken bei.
Durch Abwägen werden unter den vorliegenden
brauchbaren Lösungen die besten ausgewählt.
Zahlen bilden die Grundlage des Abwägens, müssen
aber durch Überdenken der zahlenmäßig nicht
erfaßbaren Größen ergänzt werden. Beim Bewerten
kommt dieses Ergänzen durch Imponderabilien
und Risiken besonders zum Ausdruck. Die systematische
Entscheidungsfindung wird vorbereitet durch
das Erstellen von Entscheidungsschemata. Schließlich
werden auch die Imponderabilien durch geeignete
Rangordnungen in die Beurteilung einbezogen.
Beim Entscheiden stehen zunächst die vorbereiteten
Entscheidungsschemata
werden ausgewertet, wobei gewisse
im Vordergrund. Sie
Entscheidungsregeln
hilfreich sind. Bisweilen ist der
Entscheidungsbaum
nützlich, worin das Bewerten und
Entscheiden
im gleichen Arbeitsgang
erfolgt.
Darüber hinaus helfen gewisse Vorgehensweisen
aus der Entscheidungspraxis: Bewußt entscheiden -
zur Entscheidung stehen - über Entscheidungen informieren
- Entscheiden unter Zeitdruck - Entscheide
hinausschieben - Routineentscheidungen -
Überprüfen der besten Lösung.
Checkliste zur Verbesserung der persönlichen Arbeitseffizienz (Fortsetzung)
• Von der Möglichkeit Gebrauch machen,
Störungen (Telefonate, Besuche)
zu delegieren
• Das Delegieren beginnt schon am
Morgen mit der Posterledigung:
nur Wichtiges sofort und selber erledigen
• Klare Aufträge erteilen
• Sich dessen bewusst sein, dass
jede unklare Anweisung bereits
den Keim von Störungen in sich
trägt
• Sich eine klare und eindeutige Formulierung
angewöhnen beim Erteilen
von Aufträgen und Aufgaben
- Genau formulieren, ausreichend
erklären und durch Stichfragen
prüfen, ob die Aufgabe «sitzt»
- Nötige Hintergrundinformation
•
•
•
mitliefern oder auf Bezugsmöglichkeiten
(Sachbearbeiter) hinweisen
- Auftrag wenn möglich schriftlich
formulieren bzw. auf schriftlichem
Festhalten bestehen
- Zweck des Auftrags ausreichend
begründen (Motivation)
- Stets Termine setzen und Priorität
abklären
• Keine halbfertigen, ungenauen
oder nacharbeitsverdächtigen Arbeiten
akzeptieren
• Bei grösseren Aufgaben zunächst
den möglichen Zeit- und Arbeitsaufwand
besprechen
• Beim Entgegennehmen von Aufträgen
von Ihrem Vorgesetzten
sinngemäss handeln
- Bei Unklarheiten sofort fragen und
Zusatzinformationen verlangen (im
•
•
•
alten China hiess es: Wer fragt, ist
für kurze Zeit dumm, wer nicht
fragt, ist für immer dumm)
• Weitere Punkte
• Den Arbeitsplatz aufgeräumt halten
(oder als Anhänger des chaotischen
Arbeitsplatzes wenigstens
sofort alles finden können)
• Handregistratur verbessern, um
unnötiges Suchen und Laufen zu
vermeiden
• Die Mitarbieter zu selbständigem
Arbeiten veranlassen und erziehen
• Von Zeit zu Zeit (z. B. jährlich) eine
persönliche Tätigkeitsanalyse
durchführen, um Schwachstellen
in der persönlichen Arbeit aufzudecken
• Wissen, was die eigene Arbeitsstunde
und Arbeitszeit kostet
•
•
•
•
•
•
Zuordnung
CM-Thcmcn-Tableau
y4 31 G V
28

1/88
LERNZIEL
SOZIALKOMPETENZ
Das neue Bild vom Vorgesetzten
von DipL-Betriebswirt Hartmut Volk, Bad Harzburg
Die Initiative und die Kreativität der Mitarbeiter sind der Zentralschlüssel zum
Untemehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb. Doch anstatt diesen Schlüssel
konsequent überlegt zu handhaben, wird er im betrieblichen Alltag mangels sozialer
Kompetenz der Vorgesetzten oft leichtfertig verbogen.
Das Phänomen, das die Gemüter erhitzt und die
Bilanzen schlecht aussehen läGt, hat nicht nur
einen Namen, es hat auch einen großen Paten.
Das Phänomen heißt 'innere Kündigung' und sein
großer Pate Johann Wolfgang von Goethe.
Kein Geringerer als Deutschlands hehrer Dichterfürst
schuf in der Scene Jagsthausen des III.Aktes
seines Dramas "Götz von Berlichingen, der Ritter
mit der eisernen Hand" die unsterblichen Worte,
mit denen sich des Führungsdilettantismus ihrer
Vorgesetzten überdrüssig gewordene Mitarbeiter
heute aus der aktiven Teilnahme am Betriebsgeschehen
verabschieden: "Er aber, ... er kann
mich ..."
Eben, Götz von Berlichingen 1 *
Damit ist dieses 'LMA' vermutlich die teuerste
Abkürzung, die sich ein Unternehmen leisten
kann. Warum leisten sich die Unternehmen diesen
Luxus?
Für den Leiter der Bad Harzburger Akademie für
Führungskräfte der Wirtschaft, Professor Dr. Reinhard
Höhn, der mit einem Zeitungsartikel im
Januar 1982 als erster auf die teure Problematik
des lautlosen Abschieds von der Leistung in den
Unternehmen aufmerksam machte und ein Jahr
* Die besagte Stelle lautet Im vollen Wortlaut:
"Sag Deinem Hauptmann vor ihro Kayserlichen
Majestät hab ich, wie immer, schuldigen Respeckt.
Er aber, sags ihm, er kann mich im
Arsch lecken."
später ein inzwischen in 3. Auflage vorliegendes
Buch über "Die Innere Kündigung im Unternehmen"
folgen ließ, gibt es keinen Zweifel an der Antwort:
"Auf allen Stufen der Hierarchie haben die Mitarbeiter,
wenn sie es auch unterschiedlich ausdrücken,
die gleichen Wünsche hinsichtlich der Behandlung
und des Führungsverhaltens ihrer Vorgesetzten.
Aber sie sind gewöhnlich nicht bereit, die Konse-r
quenzen daraus für ihr eigenes Verhalten als Vorgesetzte
zu ziehen und ihren Mitarbeitern das
zuzugestehen, das sie sich selbst so sehnlich
wünschen."
Eine einfache Antwort auf eine verwirrende
Frage. Aber woraus erklärt sich diese offensicht-:
liehe Schizophrenie, die das zwischenmenschliche
Geschehen zu der entschiedenden Schwachstelle
Im gesamten Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung
macht? Aus der Vergangenheit. Aus der
historischen Entwicklung dessen, was wir heute
pauschal 'Menschenführung' nennen.
Wieder kommt der Harzburger Höhn ins Blickfeld.
Wie kein zweiter hat er sich mit der Geschichte
der Menschenführung auseinandergesetzt und versucht
darzulegen, welches geistige Gepäck wir in
Sachen 'Menschenführung' mit uns herumtragen
und welche Konsequenzen es daraus im Hinblick
auf eine immer schneller sich wandelnde und immer
spezialisierter werdende Arbeitswelt zu ziehen
gilt, wenn die Unternehmen im Innovations- und
Verdrängungswettbewerb eine Chance haben wollen.
Seine aus dieser Forschungsarbeit hervorgegangene
grundlegende Publikation "Der Wandel im Führungsstil
der Wirtschaft" hat im Kern, Jahre nachdem
sie vorgelegt wurde, nichts von ihrem programmatischen,
richtungsweisenden Charakter verloren.
29

gSS 1/88
Vorgesetzten-Leitbild
Das "junge" Phänomen der 'inneren
Kündigung'
hat damit eine sehr alte Wurzel. Denn einer der
wichtigsten Gründe dafür, daQ auf allen
Hierarchieebenen
engagierte Mitarbeiter zu passiven
Betriebstatisten konvertieren, ist sicherlich
darin
zu sehen, daß das alte Vorgesetztenleitbild -
bewußt oder unbewußt - noch weiterwirkt,
nachdem der Vorgesetzte derjenige ist, der mehr
weiß und kann als alle seine Mitarbeiter. Dieses
Gedankengut beeinflußt in der Praxis auch das
Verhalten derjenigen Vorgesetzten, die, wenn sie
darauf angesprochen werden, unumwunden zugeben,
daß sie keineswegs auf den Spezialgebieten
ihrer Mitarbeiter über das größere Wissen
und Können verfügen, sondern ganz im
Gegenteil
in ihren Mitarbeitern die besseren
sehen.
Treibt
Fachleute
diese unterschwellig so verhaltensbeeinflussende
"Zwangsvorstellung" vom
omnipotenten
Vorgesetzten den Mitarbeitern die Freude an der
Eigeninitiative und den Mut zur Kreativität aus,
raubt ihnen die eng damit verknüpfte und nicht
minder verhaltensbeeinflussende alte Vorstellung
von der Verantwortung die Lust, sich voll und
ganz hinter ihr Tun und Lassen zu stellen und
für getroffene Entscheidungen
einzutreten.
Der Vorgesetzten-Effekt
Ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten trägt zur
Arbeitszufriedenheit bei.
. von den Mltart>eitem, die eine positive Einstellung zu ihrem Vorgesetz-
1 ten hat>en, sind auch mit ihrer Art>eit zufrieden: 22 Prozent
^ Von den Mltart>eltern, die eine positive Einstellung zu ihrem Vorgesetc- I
^ ten haben, sind mit ihrer Arbelt unzufrieden: 12 Prozent {
— Von den Mitart>eltem, die eine negative Einstellung zu ihrem Vorgesetz. |
O ten haben, fühlen sich auch mit Ihrer Art>eit unzufrieden: 44 Prozent I
. Von den Mitartjeltem, die eine negative Einstellung zu ihrem Vorgesetz- '
4 ten haben, sind mit ihrer Art>eif zufrieden: 21 Prozent
Quelle: Infratest, Befragung von 1500 Arbeitnehmern
in der Metallindustrie, Dezember 1982
Denn immer noch glauben die Vorgesetzten -
und je höher sie in der Hierarchie stehen, desto
ausgeprägter ist diese Auffassung - daß sie letztlich
für alles verantwortlich sind, was in den ihnen
nachgeordneten Bereichen geschieht oder zu
tun unterlassen wird. Von daher ergibt sich auch
das imntier wieder zu beobachtende Bemühen
mancher Vorgesetzter um Totalkontrolle und
Totalinformation. Zwei definitive Anachronismen,
die im modernen Management nichts mehr zu
suchen haben und zu Katastrophen im Alltag des
Betriebsgeschehens führen können.
... in die "innere Kündigung"
Damit sind die Quellen freigelegt, aus denen das
Vorgesetztenverhalten sprudelt, das die Mitarbeiter
erst zur Weißglut bringt, dann allmählich in die
Resignation und nach Überwindung dieses Stadiums
entweder aus dem Linternehmen oder, was die
offensichtlich häufiger gewählte Alternative ist,
in die innere Kündigung treibt, weil es sich herumgesprochen
hat, daß an anderer Stelle nach
meist verheißungsvollem Auftakt der selbe Alltag
wartet.
Damit kann aber auch niemand mehr die Augen
vor der Tatsache verschließen, daß es die Vorgesetzten
auf allen Stufen der Hierarchie sind, die
mit ihrem Verhalten weitestgehend das Verhalten
ihrer Mitarbeiter bestimmen.
Mitarbeiter wie Unternehmer behandeln
Der Schlüssel zum Leistungswillen der Mitarbeiter
ist der Vorgesetzte. Wenn sich Mitarbeiter unternehmerisch
verhalten sollen, und das müssen sie
heute, wenn Marktanteile gehalten oder ganz und
gar ausgebaut werden sollen, dann müssen sie
auch wie Unternehmer behandelt werden. Denn
Mitarbeiter registrieren mit der Präzision von
Seismographen die Nuancierungen im Vorgesetztenverhalten
und reagieren darauf und zwar ohne
daß sie es sich zunächst ausgeprägt anmerken
lassen. So hat beispielsweise eine Infratest-Untersuchung
über den sogenannten Vorgesetzteneffekt
an 1500 Arbeitnehmern ergeben, daß die Mitarbeiter,
die eine negative Einstellung zu ihren Vorgesetzten
hatten, auch zu 44 Prozent mit ihrer
Arbeit unzufrieden waren (vgl. Abb.).
Wenn auch die Palette möglicher Führungsfehler,
die sich nach einer gewissen Zeit des Abwartens
negativ auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
auswirken, verhältnismäßig weitgespannt
ist, so zeigt sich doch, daß es sehr wohl einen
gemeinsamen Nenner gibt, auf den letztlich all
diese Führungsfehler gebracht werden können.
Und wo dieser gemeinsame Nenner zu suchen ist,
das haben Thomas J. Peters und Robert H. Waterman
in ihrem Bestseller "Auf der Suche nach
Spitzenleistungen" mit dieser griffigen Formulierung
aufgezeigt: "Behandle Menschen wie Erwachsene.
Behandle sie wie Partner. Behandle sie mit Würde
und Achtung. Behandle sie als wichtigste Quelle
für Produktivitätssteigerungen."
Damit gewinnt gleichzeitig aber auch
30

1/88
ein neues Vorgesetztenleitbild
Kontur.
Selbstverständlicti setzt erfolgreicties Fühiren nacti
wie vor auchl Sacfil

Sa 1/88
irgendwelchen Illusionen hingeben: Die Qualität
der Führung von Märkten ist in der Qualität der
Führung von Mitarbeitern begründet!"
Manager-P rof il
Wie stark sich das Vorgesetztenleitbild wandelt,
macht auch das Managerprofil deutlich, das kürzlich
nach der Einschätzung von Personal- und
Weiterbildungschefs erstellt wurde (s. Abb.).
Geradezu ins Auge springt die Spitzenstellung der
Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, die
von den Experten als Vorgesetztenqualifikationsmerkmal
nocht etwas höher bewertet wird als
Zielstrebigkeit und Entscheidungsstärke. Desweiteren
fällt auf, wie stark sich Eigenschaften
wie Phantasie, Kreativität und Originalität im
Vergleich zu früher in den Vordergrund geschoben
haben und wie das reine Fachwissen als Vorgesetztenqualifikationsmerkmal
an Boden verloren hat.
Resümiert der Direktor des Psychologischen Insti -
tuts der Universität Bonn, Professor Dr. Reinhold
Bergler: "Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation
sind auf der Basis der bloßen Akzeptanz
und Verwirklichung puritanischer Arbeitstugenden
wie
* möglichst große Präzision,
* Pünktlichkeit,
Das Managerprofit heute und morgen
nach Einschätzung von Personal- und Weiterbiidungs-Chefs
ipitit
ipiilt
sehr große
kein«
Dimension Rolle Rolle
Aligemeinbildung
Fachwissen
<
Kommunikations-/
Kooperationrfähiqkeit
Alte Tugenden wie
Fleiß, Pünktlichkeit, Ordentlichkeit
Motivationsfähigkeit
Sicherheit im Auftreten
Persönlichkeit, Charisma
Zielstrebigkeit/Entscheidungsstärke
Gute Examensnoten
Familiäre Herkunft
>
/
\
>
1
•
Gewähltes Studienfach
Fremdsprachen ' i
Ausländserfahrung
•
<
Streßbelastbarkeit, Fitneß
Soziales Bewußtsein
\
Psychische Ausgeglichenheit
\ <
Phantasie, Kreativität, Originalität
/
Mobilität/Flexibilität | *
Nach j^Management Wissen" ^ ^ Manager von morgen - - ^ Manager von heute
32

1/88
* möglichst umsichtig und intelligent arbeiten,
* nichts Unnötiges tun,
* fleißig sein, möglichst viel leisten,
* gut ausgeruht bei der Arbeit erscheinen,
* nicht lange fragen, sondern tun, was gefordert
vjhd,
* seine Pflicht erfüllen
nicht mehr hinreichend gewährleistet. Kommunikative
Tugenden gewinnen an Bedeutung. Diese
Tugenden umschließen Verhaltensnormen wie
* guter Partner in der Teamarbeit sein: Integrationsfähigkeit;
Wissen um die Grenzen der
eigenen Fähigkeiten;
* seine eigene Meinung deutlich machen, wenn
es notwendig ist: Präzision, Eindeutigkeit und
Verständlichkeit der Formulierungen;
* Offenheit, sich gegenseitig gut informieren:
aktive Informationsverpflichtung, Fähigkeit zur
Auseinandersetzung und Problemlösung;
* Gemeinsamkeit der Problemlösung;
* kreative und systematische Diskussionsleitung;
* Verträglichkeit, Freundlichkeit (Frustrationstoleranz)
;
* auf andere eingehen, zuhören, was andere sagen;
* für andere da sein: Verantwortung für andere
übernehmen."
vor Entscheidungen, die zu treffen sein Vater
und sein Großvater ein Leben lang Zeit hattenl"
Der bislang aus Fourastiös Bemerkung gezogene
Schiuß, daß Schnelligkeit im Handeln der Trumpf
der Zeit ist, erweist sich im Hinblick auf das
Phänomen der inneren Kündigung mehr und mehr
als falsch. Nicht beinhartes Machen unter dem
vermeintlichen Druck der Zeit ist Trumpf. Die
Karte, die in Zukunft sticht, heißt 'so.:iales Handeln'.
Nur damit läßt sich die Arbeitskraft und
der Ideenreichtum aller in einem Unternehmen
aktivleren und in den Dienst der gemeinsamen
Sache stellen. Und darauf kommt es bei der Instabilität
der Marktverhältnisse an. Damit ist
Sozialkompetenz das groBe neue Lernziel, dem
sich die gesamte betriebliche Aus- und Weiterbildungsarbeit
unterordnen muß.
DER LESE TIP
Reinhard Höhn: Die innere Kündigung im Unternehmen
- Ursachen, Folgen, Gegenmaßnahmen.
3. unveränderte Auflage 1986. Verlag wwt, Bad
Harzburg
"Interessant", so Bergler, sind in diesem Zusammenhang
"noch einige zusätzliche (Forschungs-)
Ergebnisse: Die positivste Einstellung zu ihrem Beruf
haben Mitarbeiter, die in gleicher Weise die
beiden Dimensionen der Arbeitsmoral akzeptieren:
ihnen macht die Arbeit Spaß, sie finden sie
interessant, fühlen sich am Arbeitsplatz richtig
eingesetzt und zeigen auch insgesamt die höchsten
Arbeitszufriedenheitswerte. Bei Mitarbeitern,
die nur die sogenannten puritanischen Tugenden
als bedeutsam erachten, ist es eindeutig weniger
der Fall. Hinzu kommt: Je stärker kommunikative
Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen, desto mehr
gewinnt man aus seiner Berufsarbeit Anregung,
Befriedigung und Aufgabenorientierung und damit
natürlich letztlich Motivation."
Thomas J. Peters / Robert H. Waterman jun.:
Auf
der Suche nach Spitzenleistungen. 11. Auflage
1986. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech
Thomas J. Peters / Nancy Austin: Leistung aus
Leidenschaft - Uber Management und Führung.
Verlag Hoffmann und Campe, Hamburg, 1986
Jochen Kienbaum /
Georg von Landsberg: Erfolgsmerkmale
von Führungskräften. Beiträge zur Gesellschafts-
und Bildungspolitik. Deutscher
Institutsverlag,
Köln 1987
Warren Bennis / Burt Nanus: Führungskräfte -
Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens.
Campus Verlag, Frankfurt/Main, 1985
Der lautlose Abschied von der Leistung, die
innere Kündigung, von der die Unternehmen
heimgesucht werden, entpuppt sich bei genauerem
Hinsehen damit aber weniger als hausgemachte
einzelbetriebliche Problemhäufung, sondern mehr
noch als Symptomkomplex, der eine generelle
Krise der betrieblichen Menschenführung und damit
den nun nicht mehr länger aufschiebbaren
endgültigen Abschied von gewohnten Führungsvorstellungen
signalisiert.
Der Vorgesetzte alten Selbstverständnisses hat
seine Pflicht und Schuldigkeit getan. Er paßt einfach
nicht mehr in eine Zeit, die der französische
Sozialwissenschaftler Jean Fourastie einmal sehr
treffend so charakterisiert hat: "Der heutige Unternehmer
steht innerhalb von 10 Jahren dreimal
Siegfried Brockert: Der beste Chef - Schlüssel
zur erfolgreichen Mitarbeiterführung. Wilhelm
Heyne Verlag, München, 1986
Paul Matussek: Kreativität als Chance - Der
schöpferische Mensch in psychodynamischer Sicht.
3. erweiterte Ausgabe 1979. Piper Verlag, München
Harold J. Leavitt: Der Manager als Pionier im
Unternehmen. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/
Lech, 1986
Gerd Gerken: Der neue Manager, Rudolf Haufe
Verlag, Freiburg/Brsg. 1986
Zuordnung
CM-Themcn-TabIcau
11 IZ u p z
33

1/88
DIE INNERE KÜNDIGUNG IM UNTERNEHMEN
Diese Verhaltenssignale deuten auf die innere
Kündigung hin;
* Kein Interesse an Auseinandersetzungen
* Typisctier Ja-Sager geworden
* Fehlende oder unzureichende Information
* Information als Ausdruck von Kritik und Anerkennung
* Demotivierende Kontrolle, MiQtrauen als Grundphilosophie
* Stets bei der Mehrheit zu finden
* Keine Vorschläge, keine Kritik
* Wohldosierter, klug verdeckter Konformismus
* Verletzende Form der Beurteilung gerade auch
in Form einer charakterlichen Beurteilung
* Kneifen des Vorgesetzten bei Fehlverhalten
anderer Stellen seinem Mitarbeiter gegenüber
* Chefentscheidungen werden überhaupt nicht
oder nach einer Scheinargumentation nur zustimmend
kommentiert
* Kompetenz wird nicht mehr ausgeschöpft
* Mangelndes Verständnis gegenüber persönlichen
Problemen und Schwierigkeiten
* Ungerechtigkeiten bei Lob und Tadel,
Bevorzugung einzelner
* Eingriffe in den Delegationsbereich werden
gelassen hingenommen
* Keine Klagen wegen fehlender Informationen
* Launenhaftigkeit, Willkür und Schikane
* Keinerlei Vertrauensvorschuß, gerade auch
in kritischen Situationen
* Karriere-Interessen versiegen
* Viel zu schnelle Schuldzuweisungen
* Zunehmendes Fehlen wegen Krankheit und
Familie
* Zurückhaltung im Auftreten
* Versiegender Humor ]
* Sehr angenehm im Umgang
Diese Verhaltensfehler des Vorgesetzten bereiten
der inneren Kündigung der Mitarbeiter den Weg
* Eingriffe in den Aufgabenbereich
* Am Mitarbeiter vorbei dessen Mitarbeiter beeinflussen
* Abweisen und nicht Inanspruchnehmen von Mitarbeiterberatung
* Als Mitarbeiterförderung getarntes bewußtes
Auflaufenlassen durch unfaire
Aufgabenstellungen
EIGENSCHArTEN DES AflANAGERS IM JAHR 2000
Er oder sie wird sein :
• Ein Toplnformiener, auf der praktischen Ebene konnpetenter Opportunist.
• Ein Praktiker, der die Realitäten kennt • aufgrund von Erfahrung und Talent.
Beides wird nicht im Hörsaal oder aus Büchern erworben.
• tn der Lage, aus einer Sache, die funktioniert, ein System zu machen.
• Ein Visionär, mit einer unverwüstlichen Motivation. Einer, der ein Team um
sich scharen kann, das die Visionen umsetzt.
• In der Lage, Veränderungen der Spielregeln zu spüren und entsprechend
effizient darauf zu reagieren.
• In der Lage, heute Entscheidungen zu treffen, die sich erst in fünf Jahren als
richtig erweisen können.
• Sich bewußt, daß auf historische Daten kein Veriaß sein wird.
• In der Lage, die Balance zu halten, zwischen dem Respekt gegenüber den
Mitarbeitern und der Notwendigkeit dezidierter Entscheidungen.
• Unendlich geduldig Fähig, zuzuhören, mitteilsam und hilfreich zu sein.
• 100 Vig aufgeschlossen - für alle Ideen und gegenüber allen Einstellungen.
• Eine Person, die Fehler verzeiht ; die Schluß macht mit dem Terror gegen
vermeintliche Versager.
• Geschickt im Umgang des Unternehmens mit Außenstehenden, z.B. Politikern
und Verbrauchergruppen.
• Ein « Künstler it, der diffuse Strömungen in einem Unternehmen zusammenbringt
und etwas schafft, das Bestand hat und geschätzt wird.
Quelle: TASA, Brüssel
* Keine Sinngebung und Erklärung von Chefentscheidungen
* Für Erfolge ist nur der Chef zuständig
* Fehlentscheidungen durch Mitarbeiter ausbügeln
lassen
* Fehlende oder unzureichende Übertragung von
Kompetenzen, aber von Aufgaben, sprich
und
Verantwortung
Arbeit
* Autoritäres Verhalten bei Ziel- und Soll-Vorgaben
34

m 1/88
MOTIVATION
UND
CONTROLLING
von Alfred Biel, Solingen
Vergessen wir nie, daß es nicht nur eine Last gibt,
sondern viel mehr und wichtiger das Glück der Arbeit,
des Tätigseins, des Schaffens, des Erfülltseins
von einer großen Aufgabe.
Heinz Nordhoff
Neuere Veröffentlichungen, Umfragen und allgemeine
Erfahrungen führen zu einem merkwürdigen
SchluQ: Auf der einen Seite wird über unzureichende
Leistung, mangelnden Einsatz und andererseits
über Streß bis hin zur inneren Emigration
geklagt. Was stimmt? Motivation ist beides:
Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit.
Stellenwert der Motivation im Controlling
Art und Wesen des Controlling unterstreichen recht
nachhaltig den Stellenwert, der dem Thema
Motivation im Controlling und für das Controlling
zukommt. Die fachspezifischen Gegebenheiten im
Controlling werden u. a. durch folgende Umstände
und Merkmale geprägt:
Begriffliches: movere = bewegen (move)
Unter Motivation, so sieht es der Fremdwörter-
Duden, verstehen wir die Summe der Beweggründe,
auch Begründungen. Motivieren heißt, jemanden
zu etwas veranlassen oder ihn anzuregen.
Man ist dann motiviert, wenn man einen inneren
Antrieb zum Handeln besitzt. Allgemein gesehen
ist Motivation die Verhaltens- und Handlungsverursachung.
Motivation ist eine hypothetische Konstruktion
der Psychologie zur allgemeinen Kennzeichnung
der das individuelle Verhalten veranlassenden
sowie Richtung, Inhalt und Intensität
bestimmenden bewußten und unbewußten Antriebe.
Motivation ist das komplexe Zusammenspiel vielfältiger
Beweggründe. Man geht davon aus, daß
dem Menschen einige Motive angeboren sind. Die
differenzierte Motivstruktur des Erwachsenen ist
durch einen Lernprozeß überformt, so daß sich
in ihr in gewisser Weise die soziale und gesellschaftliche
Umwelt spiegelt, in der sie erlernt
wurde.
- Controlling ist im Spannungsfeld konfliktärer Bereichsinteressen
angesiedelt. Die Ziele des Control- ;
ling bleiben unerreicht, wenn sich nicht eine ge- ?
samtunternehmerische Betrachtungsweise durchsetzt.
Eine wichtige Aufgabe des Controlling liegt
in der Uberwindung vorhandener Interessenkonflikte.
Controlling ist darauf angewiesen, bei den
Fachbereichen und im Management
anzukommen.
Es muß erreichen, daß die Arbeitsergebnisse und
Vorschläge, Vorstellungen, Ideen sowie Pläne
auch
tatsächlich wirksam werden, akzeptiert und angenommen
werden. Gute Ai ui^itsergebnisse allein bewirken
wenig. Hierzu bedaif es der Präsentation,
der Moderation und wirksamer
Motivation.
- Controlling, will es seiner Aufgabenstellung gerecht
werden, ist in besonderem Maße intensiv an
Know-how. Es muß stets innovationsfreudig
sein.
Sowohl hinsichtlich des eigenen Fachbereichs, seiner
Ausgestaltung, Arbeitsmethoden usw. als auch
bezüglich fremder Fachbereiche und des Gesamtunternehmens.
Ein Blick auf die rasante Entwicklung
3S

güS 1/88
der modernen Informationstechnologie
gibt ein
Beispiel. Andere fordernde Tendenzen sind das
Bilanzrichtliniengesetz
oder die CA-Technologien
im technischen Sektor, dies ließe sich
ergänzen und ausweiten. Schnell wird
beliebig
deutlich,
es werden ständige Anreize gebraucht, diesen
Anforderungen gerecht zu werden.
- Controlling kennt zunehmend schwieriger werdende
Arbeitssituationen und Arbeitsumstände.
Belastung, Inanspruchnahme und streßauslösende
Faktoren wachsen und steigen. Termin- und
Leistungsdruck
gehören zum Alltag. Füllen wir
diesen Punkt durch zwei beispielgebende Aspekte
aus. Lange Zeit bedrängte die Frage, ob und
wieweit Controlling in der Praxis angenommen
und verstanden werde. Dies hat sich vielerorts in
der Weise gewandelt, daß der Rechtfertigungsund
BegriJndungszwang, unter dem der Controller
seine Tätigkeit ausijbt, nachläßt. Andererseits
wird Controlling je mehr in eine fordernde
Aufgabe
gesetzt, desto mehr Belastungen und Anforderungen
von außen auf das Unternehmen gerichtet
werden. Dies mündet ein in härtere und
massivere Anfragen an das Controlling. Oft läuft
das auf die Formel hinaus: "Controller, was jetzt,
was nun". Die Antwort besteht häufiger weniger
in der manchmal ergebnislosen Suche nach
neuen
Rezepten, Methoden oder gar Tricks, sondern in
der weiterhin hartnäckigen Verfolgung der stets
gleicfibleibenden Controller-Grundaufgaben, nämlich
gute Informationen zu liefern, an der Verarbeitung
dieser Informationen mitzuwirken und
auf die Verarbeitung hinzuwirken. Controlling ist
stets eine harte, schwierige und auch oft unbequeme
Arbeit.
Veränderungen der Arbeitsumstände des Controllers
Die Arbeitssituation erfährt
durch die neuen Informations-
und Kommunikationstechniken
potentielle
Veränderungen, und zwar
hinsichtlich der
Arbeitsstrukturen, der Arbeitsorganisation
der Arbeitsumstände, aber auch bezüglich
Belastungsformen. Einschlägige
sowie
neuer
Untersuchungen
erbrachten interessante Ergebnisse, z. B.
* Veränderungen der Qualifikationsanforderungen,
z. B. durch Entwertung bisherigen Erfahrungen
und Kenntnisse, Notwendigkeit,
EDV-bezogene
oder systemspezifische Fertigkeiten zu erwerben;
* Verschiebungen in der Arbeitsproduktivität, damit
höhere Leistungsverdichtung und breitere Anforderungen;
* Verminderungen der Arbeitsautonomie und Korrektur
der eigenen Rolle, z. B. vermehrte
Systematisierung
und Formalisierung, durch
in starre, festgefügte Abläufe und schwer
durchschaubare
Strukturen;
Einbinden
* Verringerung und Verschlechterung der sozialen
Beziehungen, z. B. wird die Kommunikation mit
Kollegen durch die Interaktion mit dem Computer
zunehmend ersetzt;
* hingegen entstehen neue physische Belastungsformen,
z. B. unzureichende Arbeitsplatzgestaltung
evtl. bei Bildschirmen;
* mentale und psychische Belastungen steigen,
indem z. B. die Softwaregestaltung unbefriedigend
ist.
Aus dieser Charakterisierung des Controlling hinsichtlich
* der wesensbedingten Einbindung in verschiedene
Spannungen und Konflikte;
* der Notwendigkeit, bei den Bereichen und dem
Management angenommen zu werden, Wirksamkeit
zu entfalten;
* der Bedeutung von Know-how und Innovation;
* der Veränderungen in Arbeitssituation, Arbeitsorganisation
und Arbeitsumstände
läßt sich leicht der hohe Stellenwert des Motivierens
im Controlling und für den Controller ableiten.
Folgerungen für das Controlling
Üblicherweise werden die Erfolgsvoraussetzungen
des Controlling in den einschlägigen Veröffentlichungen
mit Erfüllung der fachlichen und persönlichen
Anforderungen umschrieben. In die persönlichen
Voraussetzungen werden im allgemeinen mehr oder
minder umfangreiche Verhaltensanforderungen eingeflochten.
Aus der Perspektive unserer Themenstellung,
aber auch allgemein ist es ratsam, diesen
Ansatz zu erweitern. Erfolgreiches Controlling
braucht unter besonderer Berücksichtigung
motivationsbezogener Aspekte folgende Grundlagen
und Erfolgsvoraussetzungen:
- Laufende Pflege der fachlichen Qualifikation.
Diese Bedingung überschreitet die gewählte Themenstellung
und wird zudem ausgiebig anderweitig
erörtert. Der Vollständigkeit halber und im Interesse
einei geschlossenen Betrachtung sei dieser wichtige
Punkt erwähnt.
- Ein persönliches Controlling der einzelnen im
Controlling beschäftigten Mitarbeiter. Dem Con- '
trolling-Gedanken liegen bestimmte Steuerungsund
Lenkungsmechanismen zugrunde. Es liegt nahe,
diese Konzeption analog auch auf den einzelnen
selbst zu übertragen. Ziel eines persönlicfien Controlling
liegt in der Sicherung der Leistungsfähigkeit
und dem persönlichen Wohlbefinden.
- Sicherstellung eines geeigneten organisatorischen
Rahmens. Gefragt sind eine ausreichende Einstufung,
hinreichende Zuordnung von Kompetenzen
und Verantwortung, die Beteiligung an Führungsund
EntScheidungsprozessen und geeignete organisatorische
Arbeitsmöglichkeiten.
- Einbeziehung eines Verhaltens- und Motivations-
Controlling oder eines Motivations-Management.
36

1/88
Verhaitensfragen wurden in diesem Magazin wiederholt
in sehr lesenswerter Weise diskutiert, zuletzt
von Römer, Verhalten und Controlling, in
CM 4/87. Insoweit werden wir bestimmte Teilaspekte
aufgreifen, die dieses Thema besonders
berühren.
Motivationsprozeß
Unter motivieren verstehen wir, personale Bedürfnisse
im Mitarbeiter zu erkunden und anzusprechen
(August Sahm). Der MotivationsprozeG läQt sich
in drei Ptiasen gliedern:
Bedeutung und Wirkung der Motivation
Nach weitgehend übereinstimmender Auffassung
wird ein Arbeitsergebnis im wesentlichen von
drei Faktoren bestimmt:
* den fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten
des Mitarbeiters,
* Stärke und Richtung seiner Motivation und
* situationsbezogenen Umständen.
* Den zu motivierenden Mitarbeiter oder Partner
zu charakterisieren, hinsichtlich seiner Art, seiner
Neigungen, Standpunkte und Interessen zu erfahren.
Dies setzt ein hohes Maß an Menschenkenntnis
und psychologischem Einfühlungsvermögen voraus.
Neben diesen personenbezogenen Aspekten sind
ergänzend sachbezogene Aspekte zu berücksichtigen.
Sie beziehen sich vor allem auf den Arbeitsplatz
mit seiner Aufgabenstellung, hierarchischen
Einordnung sowie Kommunikationsbeziehungen.
Insoweit erweist sich die Motivation als eine die
Leistung nachhaltig beeinflussende Größe. Arbeitsergebnisse
werden in unserer Arbeitswelt einerseits
durch Technikeinsatz, geeignete Planung
und wirksame Organisation, andererseits durch
das Leistungsverhalten der Mitarbeiter geprägt.
Die Motivation interessiert uns nachhaltig, weil
wir darin eine Steuerungsmöglichkeit des Verhaltens
erkennen und wir über die Beeinflussung
dieser Motivation in gewisser Weise erwünschtes
Verhalten fördern und unerwünschtes Verhalten
vermeiden können. Ein weiterer ganz wesentlicher
Aspekt verstärkt das Interesse an Fragen der
Motivation. Motivation zielt nicht nur auf entsprechende
Leistungen, Verbesserung der Arbeitsproduktivität,
sondern auch auf das Wohlbefinden,
die Zufriedenheit, auf ein positives Arbeitsempfinden
der Mitarbeiter. Wirkungsvolle Motivation erreicht
sowohl den Mitarbeiter, indem es innere
Bedijrfnisse mobilisiert und befriedigt und gleichzeitig
das Unternehmen in seinen Zielen unterstützt.
* Wie können die Mitarbeiter veranlaßt werden, -
sich stets voll für die betrieblichen Belange
einzusetzen?
* Welche Antriebskräfte bewirken einen erfolgsorientierten
Leistungswillen auf lange Sicht? • -
* Mit welchen Methoden kann der Führende die
Leistungsbereitschaft anspornen und erhalten?
Vor allem bei fachlich qualifizierten, selbständigen
und selbstbewußten Mitarbeitern läßt sich nach
moderner Auffassung kaum noch die in der Praxis
leider immer noch weit verbreitete Außensteuerung
- d. h. "unter Druck setzen" und mit
materiellen Anreizen werben - in herkömmlichem
Sinne zur Optimierung der Leistung einsetzen.
Vielmehr ist die sogenannte Innensteuerung
gesucht, d. h. die Beweggrijnde zur Leistungssteigerung
müssen aus den Bedürfnissen der Mitarbeiter
selbst kommen.
Zuordnung CM-Themen-Tableau
1Z 16 17- G P 2
* Aus diesen Erkenntnissen entwickeln sich
Motivationsmöglichkeiten und Motivationsalternativen.
Jetzt müssen Motive geweckt oder auch geschaffen
werden, die auf die zu motivierende Person
passen. Hierzu bedarf es einer ausreichenden
Erfahrung und eines guten Fingerspitzengefühls.
* Abstimmung und Einbindung von MotivationsmaGnahmen
in das gesamte Führungskonzept, damit es
nicht zu Widersprüchlichkeiten
kommt.
Die eindeutigen ZielgröGen der Motivation
sind
stets die Beeinflussung der Leistung und der Zufriedenfieit
der Mitarbeiter. Motivation ist daher
der Versuch, beide
ZielgröGen in ijberelnstimmung
zu bringen und auf längere Sicht in Einklang zu
setzen.
Einig ist man sich in der Feststellung, daß bei
qualifizierten Mitarbeitern und Partnern besonders
die Bedürfnisse anzusprechen sind, die auf Entfaltung,
Verwirklichung und Bestätigung zielen.
Ausgehend von motivationsbezogenen Überlegungen
kommt z. B. Fredy Chapuis zu folgendem, auszugsweise
und modifiziert wiedergegebenen Katalog:
- Bedürfnis, sinnvolle Arbeit zu verrichten;
- Bedürfnis, nützlich zu sein;
- Wunsch, Fähigkeiten und Neigungen so gut wie
möglich zu nutzen;
- Wunsch nach genügender Einarbeitung und
Weiterbildung;
- Wunsch nach gut eingerichtetem Arbeitsplatz;
- Wunsch, in einer gut organisierten Firma zu arbeiten;
- Wunsch, Aufgabe, Befugnisse genau zu kennen;
- Wunsch nach klar umrissenen Zielen;
- Wunsch nach erfüllbaren persönlichen Zielen;
- Verlangen nach persönlicher Entfaltung;
- Informationsbedürfnis;
- Wunsch, befragt zu werden;
- Bedürfnis nach Selbständigkeit;
- Bedürfnis nach Unterstützung;
- Kontaktbedürfnis;
37

giB 1/88
- Wunsch nach gerechter und individueller Behandlung;
- Bedürfnis nach Anerkennung und Beachtung;
- Wunsch nach wohlvi^ollenden Vorgesetzten;
- Bedürfnis nach Sicherheit;
- Wunsch nach angemessener Bezahlung und
sozialen Leistungen;
- Wunsch nach fähigem Vorgesetzten;
- Wunsch nach Vorgesetzten, die ihre Mitarbeiter
anspornen und mitreißen, insbesondere
durch Rückendeckung, durch das gute
Beispiel,
durch Entfachen von Begeisterung, Auslösen
von Selbstvertrauen, eigenständiges Handeln,
individuelle Kontaktnahme, das persönliche
Gespräch,
gute Laune, Großzügigkeit und Teamgeist.
Es gibt individuelle Anreize, wie sie
vorstehend
grob skizziert wurden, die je nach Arbeitssituation,
Persönlichkeitsstruktur
und Rahmenbedingungen
individuell wirken können. Aber es gibt auch
globale Motivation. Alle Maßnahmen der Personalorganisation,
der Personalführung und die Gestaltung
des Personalaufwandes, des
sowie der Personalbetreuung und des
Personaleinsatzes
Sozialwesens
üben Motivationskraft aus, in der einen oder anderen
Richtung.
Wiederholt
wurden Umfragen erhoben,' welche
Motivationsfaktoren im Arbeitsleben für die
Leistungsmotivation besonders wirkungsvoll
In der Regel liegen die Motivationswirkung
seien.
der
Aufgabenstellung, der Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten,
der Mitsprache und der
Mitwirkung,
der Information und der Führung und
Behandlung an der
Spitze.
Für das Controlling sind neben den
vielfachen
Fragen der Mitarbeitermotivierung innerhalb und
außerhalb des Fachbereiches besonders von
Interesse
die Komplexe: Motivation
und Entscheidung,
Motivation und Kreativität, Motivation und Gruppendynamik,
Motivation und Gesprächsführung
Motivation und Konfliktverarbeitung.
Motivationstheorien
Vor
sowie
allem in den 60er Jahren wurde eine Fülle
mehr oder minder umfassender Führungslehren
publiziert, die meist auf drei Grundtheorien über
die Bedürfnisse und das Verhalten von Mitarbeitern
zurückgingen. Diese beruhen vor allem
drei Wissenschaftlern: McGregor, Maslow
Herzberg.
und
auf
McGregor entwickelte seine von ihm so genannte
"X- und Y-Theorie", die 1970 in Deutschland veröffentlicht
wurde. Grob vereinfacht will nach der
X-Theorie der Mensch möglichst ohne VeranlWertung
und möglichst wenig arbeiten, seine Leistungsmotivation
liegt nur im materiellen Bereich
der Selbsterhaltung und sozialen Sicherheit, er benötigt
ständig Anweisungen, Aufsicht und Kontrolle.
Nach der Y-Theorie will der Mensch gerne und
möglichst selbständig arbeiten, er bedarf kaum
der Kontrolle, vielmehr Anreize zur Selbstentfaltung.
Die Hauptmotivatoren sind demnach die
sozialen Kontakte mit anderen, eine beständige
Erhöhung des sozialen Status, verbunden mit entsprechender
Anerkennung und vor allem die Verwirklichung
der eigenen körperlichen, geistigen und
charakterlichen Anlagen.
Nach Maslow bauen fünf Grundbedürfnisse des
Menschen pyramidenförmig aufeinander auf: Nach
der Selbsterhaltung folgt die Sicherheit, dann der
soziale Kontakt, die Anerkennung und schließlich
die Selbstverwirklichung. Die Grundidee dabei ist,
daß erst dann Bedürfnisse im höheren Abschnitt
akut werden, wenn die Bedürfnisse niedrigerer
Abschnitte erfüllt sind.
Nach Herzberg besitzt der Mensch ein zweidimensionales
Bedürfnissystem. Sogenannte Vermeidungsbedürfnisse
sind darauf gerichtet, störende ,
belastende und unangenehme Ereignisse zu vermeiden.
Die Vermeidungsbedürfnisse werden Hygienefaktoren
genannt. Sie besitzen in der Regel keine
motivierende Wirkung, können aber hemmen.
Die zweite Gruppe bilden die Entfaltungsbedürfnisse,
die zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen.
Chancen zur Befriedigung von Entfaltungsbedürfnissen
- Motivatoren - beeinflussen nach diesem
Verständnis überwiegend die Arbeitszufriedenheit
und die Arbeitsmotivation. Als Motivatoren
wirken z. B. fachliche Herausforderungen, die in
Übereinstimmung mit Fähigkeiten und Neigungen
stehen, Erfolgserlebnisse, Möglichkeiten zur Entfaltung
in fachlicher und persönlicher Hinsicht.
Grundsätzlich gilt zu bedenken, daß es sich bei
den hier beispielhaft herausgegriffenen, besonders
bekannten Motivationstheorien um theoretische
Konzepte, um Gedankengebäude, um Modelle handelt.
Sie lassen sich nicht ohne weiteres in die
Praxis umsetzen. Gleichwohl leisten sie zur Orientierung
des täglichen Tuns wertvolle Dienste.
Persönliches Controlling
Unter dem persönlichen Controlling sollen verschiedene
Techniken, oder auch Denkrichtungen,
Denkansätze verstanden werden, die dem einzelnen
helfen, o. k. zu sein und zu bleiben.
* Zunächst sind die Rationalisierungstechniken erwähnenswert;
richtig eingeübt und gekonnt angewandt
leisten sie einen Beitiag, die Arbeit leichter,
besser und schneller zu bewältigen. Dadurch können
38

1/88
sie das Aufl

1/88
richtigen logischen Vorgehen und der Mechanik
der Rechenprozesse ab. Vielmehr ist die
Kompetenz , der Leistungswille des anderen
anzusprechen.
* Soll-Ist-Vergleiche sollen nicht zu Rechtfertigungsbericrhten
oder Anklageschriften
werden.
* Auch Abweichungsanalysegespräche dürfen
nicht in Rechtfertigungsgespräche ausufern.
Es sollen gemeinsam Gründe und Ursachen für
die Abweichung erarbeitet werden, sie sollten
deshalb sachorientiert, nicht sanktionsorientiert
sein.
* Schwerpunkt liegt mithin auf einer Rückmeldung
zum Planansatz und auf konkreten Hinweisen
und Maßnahmen, wie die Zielerreichung
doch noch gesichert werden kann.
Grenzen und Schwierigkeiten der Motivation
Es fällt auf und spricht für sich, daG unter der
Vielzahl einschlägiger Veröffentlichungen gar
nicht oder nur spärlich die Frage aufgenommen
wird, warum Motivieren so schwierig sein kann.
Hingegen wird nachhaltig betont, es werde zu
wenig und unzureichend motiviert. Suchen wir
nach Schwierigkeiten und Grenzen der Motivation.
* Im Druck der täglichen Aufgaben wird scheinbar
rational gedacht und gearbeitet, die alltägliche
Bedrängnis reduziert das Bemühen auf
das scheinbar Notwendige. Motivation erscheint
als lästig.
* Erfolg und Wirkung von Motivation lassen sich
nach wissenschaftlichen Methoden und MaQstäben
zwar messen, aber nach den Möglichkeiten
der betrieblichen Praxis nur schwer
nachzuvollziehen. Der unmittelbare und leicht
erbringbare Erfolgsbeweis fehlt.
* Es genügt nicht, Motivationstheorien und
Motivationslehren zu bejahen, sie müssen auch
praktisch umgesetzt werden. Motivierendes
Verhalten kann nicht praktiziert oder gar aufgesetzt
werden, vielmehr ist es zu leben, es
muß auf einer bestimmten Einstellung und Einsicht
beruhen, erfordert ein entsprechendes
Menschenbild.
* In der Praxis regiert häufig die Emotion;
Menschliches verdrängt so leicht Führungslehren.
* Mitunter ist es schwer, unter den gegebenen
Rahmenbedingungen motivierendes Verhalten
zu zeigen, weil die praktischen Möglichkeiten
allzu beschränkt sind.
* Die objektiven Fähigkeiten des Führenden zu
motiveren sind begrenzt.
* Motivationsfaktoren, die Kräfte, die den Mitarbeiter
ansprechen und anspornen, sind bei dem
einen leichter und bei dem anderen schwerer
erkennbar, zudem unterliegen sie in gewissem
Umfange der Schwankung und Veränderung.
* Auch ist erkennbar, daß die dynamische technische
Entwicklung, nicht nur auf dem Gebiet
der Mikroelektronik, den Motivationsbedarf
ständig steigert. So wie es den Unternehmen oft
nicht gelingt, die rasante technische Entwicklung
personalmäßig, insbesondere qualifikationsmäßig
und organisatorisch zu beherrschen, fehlen
geeignete Konzepte, die auf die Mitarbeiter
motivierend wirken. Als nachgewiesen gilt, daß
zweckmäßige Organisations- und Qualifizierungskonzepte
Voraussetzung für innovative Veränderungen
abgeben, in der Praxis sind sie oft nur
Beiwerk und Anhängsel. Dies hat auch nachhaltig
etwas mit Motivation zu tun.
* Die Grenzen zur Manipulation sind fließend;
sperrt man sich, wird Manipulation erkannt.
* Die Techniken zur besseren Motivation müssen
weiter ausgebaut und verfeinert und vor allem
verstärkt eingeübt werden. Aber Motivationstraining
kommt häufig zu kurz.
* Es können Prägungen, Vorurteile und Gewohnheiten
vorliegen, die das Motivieren erschweren.
* Unter den Bedingungen der Praxis ist es .nicht
einfach, die Bedürfnisse einzelner oder Gruppen
herauszufinden, die zu motivieren sind,
d. h. die Erwartungen zu treffen.
Motivation ist weder eine Wunderwaffe noch ein
Feld unbegrenzter Möglichkeiten, aber ein äußerst
wirksames Mittel, Unternehmensziele zu unterstützen
und gleichzeitig menschen- und zeitgerecht
zu führen. Unternehmen und Mitarbeiter haben
hierauf einen vitalen Anspruch.
Motivationstechniken
In der breiten Fachdiskussion und der praktischen
Anwendung haben sich vielfältige Formen und
Wege herausgebildet. Diese recht unterschiedlichen
Erscheinungsformen lassen sich so gruppieren:
- Beziehungs- und Klimapflege
Als besondere Motivationskraft gilt, was von
einer Person, insbesondere Führungskraft, an Wirkung
und Anziehungskraft ausgeht. Zahlreiche
Verfasser stimmen darin überein, daß Ethik eine
beispielhafte Motivationskraft ausübt. Internationale
Bestseller der Managementliteratur, so z. B.
Peters/Waterman, Auf der Suche nach Spitzenleistungen
oder Lee lacocca,"lacocca, eine amerikanische
Karriere!; um Beispiele zu erwähnen,
weisen dies aus. Die Persönlichkeit bewirkt auf
andere motivierenden Einfluß, wenn sie an anderen
echtes Interesse zeigt, an sie denkt, in ihre
Überlegungen einbezieht und um sie bemüht ist.
Manfred Kunz (Autor der Veröffentlichung "Wie
Profis motivieren") prägte den Begriff "Ethik-
Persönlichkeit". Hierunter ist neben geeigneten
charakterlichen Werten insbesondere positive
40

1/88
Anteilnahme, konstruktive Begleitung und Aufmerksamkeit
und eine v^^ohlwollende und aufbauende
Einstellung zu verstehen. Die Praxis zeigt, wie
leicht negative und destruktive Bemerkungen im
Arbeitsalltag, vielleicht oft auch gedankenlos,
verwendet werden, ohne Folgen und Wirkungen
zu bedenken. Dabei, so der Inhalt dieser Motivationstechnik,
ist es so einfach, Interesse und
Verständnis zu bekunden, kleine Bestätigungen
und Anerkennungen zu äußern. Tägliche Kommunikation
bieten vielfältige Gelegenheiten: Aussagen
anderer ergänzen, statt zu verneinen. Standpunkte
klären und verstehen, statt zu streiten. Statt zu
behaopten, gegenteilige Position zu hinterfragen.
Danken. Nicht alles als selbstverständlich hinnehmen,
um das Gesagte etwas zu konkretisieren.
- Stärkung des Z usa m m en gehö r igkei t s-
und Zugehörigkeitsgefühls
Hier werden gruppendynamische Überlegungen
angesprochen. Ziel ist, es muß lohnend sein,
etwas "bringen", zu einer bestimmten Gruppe zu
zählen. Zahlreiche Firmen nutzen diese Motivationstechnik
z. B. im Außendienst, z. B. top ten.
In der veröffentlichten Fachmeinung erfährt diese
Technik nicht nur Zustimmung, sondern auch bedenkenswerte
Hinweise und Einschränkungen. Die
Verfechter dieser Motivationstechnik streben danach,
ein "Wir-Gefühl" aufzubauen. Es bedeutet
etwas, etwa z. B. zu einem bestimmten Kreis
zu zählen. Nebenbei werden zwischenmenschliche
Spannungen abgebaut und die Zusammenarbeit,
das Zusammenwirken verbessert. Geschickte Pflege
des Gemeinschaftsgefühls vermag ungeheure
Energien freizusetzen.
- Anerkennung und Bestätigung
Psychologen betonen nachhaltig, welchen Einfluß
und welche Bedeutung Anerkennung und Bestätigung
ausüben. Experten streichen heraus, daß die
diesbezüglichen Bedürfnisse des einzelnen im allgemeinen
wesentlich größer und intensiver sind
als angenommen oder zugegeben wird. Untersuchungen
machen fest, daß gerade hier bei
vielen arbeitenden Menschen erhebliche Defizite
herrschen und wahrgenommen werden. Eine Motivationstechnik,
die relativ einfach zu handhaben
ist, aber viel bewirkt. Sei es, daß der Mitarbeiter
in Überlegungen bewußt einbezogen wird, sei es,
auch tür Kleinigkeiten zu danken. In der Praxis
finden sich, die unterschiedlichsten Formen, in
diesem Sinne zu verfahren. Bekannt sind z. B.
Dankekärtchen, Wahl des Mitarbeiters des Monats,
Vergabe von Zertifikaten und anderen
äußeren Zeichen, Teilnahme an bestimmten Veranstaltungen.
Andere lassen einen leitenden Angestellten
anrufen, wenn ein wichtiger oder
schwieriger Termin gehalten wurde.
- Motivation durch Geld oder Sachwerte
Geld ist als Motivationsfaktor mehr oder minder
umstritten. Obgleich es, insbesondere im Außendienst,
seit langem eingesetzt wird. Im übrigen
Bereich, so argumentieren viele Sachkenner, sei
die Bedeutung des Geldes zur Erreichurvg einer
zusätzlichen Motivation begrenzt. Bei der
Verleihung
von Sachwerten gilt es, Ideen zu hat>en und
eine zutreffende Vorstellung von der Zielgruppe
oder dem einzelnen zu entwerfen, der
motiviert
werden soll. Sachwerte müssen auf die ZieJgruppe
besonders zielen, in ihr etwas
hervorrufen.
Prinzipiell ist die gute Idee wichtiger als der
Preis des Sachwertes. Es kommt auf die individuelle
Wertschätzung an. Darauf, was der Betreffende
damit verbindet. Auch, wie er an den
Sachwert
gelangt.
- Motivation durch Aufgabe und Verantwortung
Dies meint nicht das in der Praxis häufig anzutreffende
"unter Druck setzen", sondern durch geeignete
Aufgabenstellung Mitarbeiter anzusprechen
und zu erreichen. Dies gilt besonders dort,
nicht entwickelte Potentiale vermutet werden
oder nicht in Anspruch genommene Spezialbegabungen
vorhanden sind. Dies erreicht
wo
man, indem
Gefühle der Bedeutung, der Kompetenz und
der Entfaltung angesprochen werden. Manche Veifasser
meinen, die meisten Menschen
operierten
vielleicht nur mit 10 ?o ihres Potentials. Menschen
reagieren jedoch nicht auf Knopfdruck, sondern
durch Motivation. Der bekannte
französische
Schriftsteller Antoine de Saint Exupfery schrieb
einmal: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann
trommle nicht Männerzusammen, um Holz zu beschaffen,
Aufgaben zu vergeben und die
einzuteilen, sondern lehre die Männer
die Sehnsucht
nach dem weiten, endlosen
Meer.
Arbeit
In dieser Aussage liegt das Geheimnis erfolgreicfier
und kraftvoller
Motivation.
- Motivation durch Erlebniswerte
In letzter Zeit sind Unternehmungen vermehrt
dazu übergegangen, Mitarbeiter durch Erlebniswerte
zu motivieren bzw. Erlebniswerte als Anreizmittel
einzusetzen. Das wichtigste Mittel dieser
Motivationstechnik
sind ausgefallene Reisen verschiedenster
Art. Aber es haben sich auch andere
Möglichkeiten
herausgebildet. Z. B. die Teilnahme
bestimmten Veranstaltungen oder allgemein, einmal
etwas erleben zu können, was unter
Umständen versagt bleibt. Erlebniswerten wird
an
normalen
Langzeitwirkung zugesprochen. Insofern rangieren
sie in der Beliebtheit auch ganz oben.
- Resümee
In der Praxis wird es notwendig sein, die verschiedenen
Motivationstechniken gemeinsam, aufeinander
abgestimmt, zu verwenden. Vielleicht
auch eine gewisse Skala einzuhalten. Dies um so
mehr, da die Wirkung der einzelnen Motivationstechniken
bei jedem unterschiedlich ausfällt. •
41

3 1/88
Aus dem Korrespondenz-Kasten...
Claus Kohlbauer, Leonhardstraße 2, 8011 Höhenkirchen ^ ^/^^^
Arbeitskreisleiter SÜD I
1908 1987
ß^/ '^/ei'yii^pj^i /./'/euc/u-i^i^I^c//c^/^^ ^c^/b^cc^ {/^^ ' ^ / ' / / i ^ / / / / ^ M ' i ^ a -
/^/^/ ec^H Jici>^ /S^^^^'^^^cp^C^ - yaS^^£ry/^ ^/^ -
c^ecj ayui
c^-e-c^
/^^^^^ ^^c^^} y^'' /^/;^>4'^'/^^ •

Sa 1/88
PLANUNG EINES
ANSCHLUSSAUFTRAGES
MIT HILFE VON LERNKURVEN
oder
wie ein Kostenrechner, der nur Kosten rechnet, ansonsten
zum Jongleur, Hellseher und Wahrsager würde
von Karl J. Birgel, Dipl.-Betriebswirt, Thomas-Mann-Str. 2, 5110 Alsdorf
Aus der Kostentheorie ist bel

1/88
(1.1) y = a •
m i t y = fl-Stunden zur Produktion von x Einheiten
a = Stunden zur Produktion der ersten Einheit
X = Anzahl zu produzierender Einheiten
b = Eegressionsfaktor
m der Flugzeugindustrie hat man in den meisten
Fällen von Verdopplung zu Verdopplung der Produktion
Lernerfolge von rund 20 % festgestellt, 5)
so daß dieser Wert hier auch als Beispiel gewählt
werden kann. In diesem Zusammenhang spricht
man dann aber von einer 80?o-Kurve.
Setzt man 2l22J_1ZXL=13 , erhält man die zuvor
schon beschriebene allgemeine Form der Lernkurvengleichung
(1.1) und für b folgende beispielhafte
Werte:
:3
•U
L e r n r a t e
40
35
30
25
20
15
10
5
L e r n k u r v e
60
65
70
75
80
85
90
95
F a k t o r b
- 0,73697
- 0,62149
- 0,51457
• 0,41504
- 0,32193
• 0,23447
- 0,15200
• 0,07400
Kurven mit Lernraten über 40 ?i sind
kritisch zu betrachten.
äußerst
JcLunuiierte Produktion (x)
Da die Produl

1/88
Produktionsunterbrechung,
Protkiktionsänderung
Wenn die bisherige Darstellung von einer kontinuierlichen
Fertigung ausging, stellt sich für den
Praktiker die Situation doch anders dar. Falls
während der Dauer eines Fertigungsprogramms
Produktionsänderungen eintreten, führt das zu
Produktionsanpassungen verschiedenster Art. Produktionsänderungen
führen im Normalfall gleichzeitig
auch zu Produktionsunterbrechungen unterschiedlicher
Dauer. Hieraus folgt für diese Betrachtung,
daß der Arbeitende bestimmte Fertigkeiten
vergißt, selbst wenn für Planungszwecke
das Vergessen bei kurzen Unterbrechungen häufig
ignoriert wird. 9)
Die Auswirkungen der Unterbrechungsdauer während
der industriellen Fertigung beschreibt ausführlich
Ellinger. 10)
Der Erfahrungsteil des Vorbereitungsgrades, den
man als angesammelte Erfahrungen auf bearbeitungstechnischem
und organisatorischem Gebiet
beschreiben kann, wird auch ohne Einsatz äußerer
Kräfte zunehmend abgebaut. Von einer gewissen
Dauer der Unterbrechung an ist der Erfahrungsteil
sogar vollkommen aufgezefirt, so daß sich
fast wieder dieselbe Situation ergibt, wie sie bei
der erstmaligen Fertigung vorlag.
Für die Produktionsplanung ist sogar zu beachten,
daß eine ähnliche Bedingung auch dann vorliegt,
wenn nicht das Produkt geändert wird, sondern
der gleiche Gegenstand auf einer völlig anderen
Maschine hergestellt werden muß. Hat eine Änderung
des Maschinenparks oder der Maschinenbelegung
zwar im Augenblick eine Steigung der
Stückkosten zur Folge, weil der Arbeiter erst
wieder neu lernen muß, so können sie aber nach
einer bestimmten Zeit die vorherigen Stückkosten
unterschreiten. Es kann hier durchaus eine Breakeven-point-Entscheidung
getroffen werden.
Zeit
Um nun einen Anschlußauftrag auch bei unterbrochener
Fertigung, das heißt also unter Berücksichtigung
der Vergessenskomponente, zu planen,
wurde von der Industrie der Begriff und das Verfahren
der Alpha-Delta-Methode geschaffen. 12)
Soll nun in der Praxis ein Folgeauftrag kalkuliert
werden, so ist für die Planung von sehr großer
Bedeutung, wieviel Zeit zwischen der letzten
Fertigung und dem Beginn dieses Anschlußauftrags
liegt. Je größer die Zeitspanne ist, um so mehr
hat das Vergessen auf den Arbeiter eingewirkt.
Gegeben sei im folgenden Beispiel eine 80 ?o-Lernkurve
und ein Aufwand für die erste zu produzierende
Einheit von 100 Stunden. Bei Ende der
ersten Serie betrug der Wert 20 Stunden (Einzelwerte
nach Crawford); demnach ist
(3.1)
100
Kalkulation eines AnschiuB auf träges bei
unterbrochener
Fertigung
(3.2)
150
20
Der Effekt des Lernens-Vergessens-Lernens wird
von Carlson/Rowe in einer graphischen Darstellung
des Lernvorgangs sehr deutlich gezeigt. 11) Diese
Darstellung verdient auch eher die Bezeichnung
Lernkurve, da sie den Lernvorgang beschreibt, wogegen
die ansonsten so bezeichnete Kurve besser
als (Kosten-)Degressionskurve zu umschreiben ist.
(3.3)
A = 80
9) zu den Lernstörungen vgl. auch: REFA (Hrsg.),
Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Band 6: Arbeitsunterweisung,
München 1975
10) vgl. Ellinger Th.: Ablaufplanung, Stuttgart 1959,
Seite 73 ff. : i
11) vgl. Carlson J. G./Rowe A. J.: How much does
forgetting cost?, in: Industrial Engineering,
8. Jg. (1976), Heft 9, Seite 40 - 47,
hier S. 43
12) z. B. Dornier-Werke; vgl. besonders:
Birgel K., a. a. 0., Seite 59 ff.
45

1/88
Wird nun mit einem AnschiluQauftrag begonnen,
so ist für das erste Stücl< mindestens die gleictie
Zeit zu berücl

1/88
DER LUFTVERKEHRSKAUFMANN
Aufgaben und Tätigkeiten, Auswahl und Ausbildung
von Heinz Poloschek, Köln
In der Controller-Arbeit wird man oft gefragt, ob man es mit dem "Fliegen" zu tun
habe. Der Controller ist der ökonomische "Airtraffic-Controller". Beide müssen
planen und steuern und die richtigen Mittel und Werkzeuge einsetzen; beide müssen
auf einen Zeitplan achten, um einen "go slow" zu verhindern. Finden sich im Luftverkehrskaufmann
somit Synergie-Ansätze für einen späteren Berufsweg als ökonomischer
Controller?
Schon bald nach der Wiedergründung der Lufthansa
im Jahre 1955 wurde nach Wegen gesucht, junge
Menschen auf produktive Mitarbeit in Verwaltung
und AuGenorganisation unseres Unternehmens vorzubereiten.
So begann 1957 die Ausbildung zunächst
nach dem Berufsbild des Speditionskaufmanns.
Es zeigte sich jedoch bald, daQ damit
nicht alle für eine Luftverkehrsgesellschaft typischen
Aufgabenbereiche abgedeckt werden konnten.
Die Lufthansa entwickelte daher das neue
Berufsbild des Luftverkehrskaufmanns/der Luftverkehrskauffrau,
das 1961 vom Bundesministerium
für Wirtschaft anerkannt worden ist.
nicht gesetzt werden können. Vielmehr bietet die
Organisation einer Luftverkehrsgesellschaft für den
einzelnen Luftverkehrskaufmann die Möglichkeit,
für sich selbst solche Arbeitsbereiche zu wählen,
die seinen Neigungen und Fähigkeiten entsprechen.
Bereiche, die planerische und konzeptionelle
Aufgaben
beinhalten, sind zum Beispiel die Organisation,
die Revision, die Flugplanung, die Verkehrspolitik,
die Strategische Konzernplanung, das
Streckenmanagement, die Vertriebs- und Service-
Systeme, das Personalwesen und verschiedene
kaufmännische Bereiche wie das Controlling,
Heinz Poloschek,
Dipl.-Volkswirt, ist
Leiter der kaufmännischen
Ausbildung
bei der
Deutschen Lufthansa
AG
Die Aufgaben eines Luftverkehrskaufmanns bei
der Lufthansa
Luftverkehrskaufleute planen, kalkulieren und budgetieren.
Sie verkaufen Flugpassagen und Frachtraum;
sie errechnen Flugpreise, besuchen Kunden
oder verhandeln mit anderen Luftverkehrsgesellschaften
über Streckenführungen und Start- und
Landezeiten. Sie fertigen Flugzeuge ab. Sie arbeiten
an Systemanalysen, trainieren Mitarbeiter,
setzen Standards für Kundenbeziehungen, führen
Marktbeobachtungen durch, entwickeln Marketing-
Strategien. Sie haben ihren Einsatzort in den Verwaltungsbereichen
in Köln, Frankfurt und Hamburg
oder in einem der Verkaufsbüros beziehungsweise
an einem der Flughäfen weltweit.
Das Typische für die Tätigkeit und Ausbildung
des Luftverkehrskaufmanns ist die Vielseitigkeit,
so daQ Aufgaben- und Tätigkeitsschwerpunkte
Auch im Bereich des Verkaufs kann der Luftverkehrskaufmann
planerisch und konzeptionell eingesetzt
werden oder er widmet sich dem aktiven
Verkauf in den mit einer gröGeren Selbständigkeit
ausgestatteten Regionalleitungen und den dazu
gehörenden Stadtbüros der Lufthansa.
Als dritter großer Einsatzbereich ist der Verkehrsbereich
zu nennen. Wie auch im Verkaufsbereich
kann auch hier der Luftverkehrskaufmann wieder
konzeptionell oder in der Durchführung der Verkehrsabwicklung
tätig werden. Probleme der Stationsplanung,
der Stationsanlagen, der Abfertigung,
der Erstellung von Streckenunterlagen oder des
Flugzeugumlaufs sind hier zu lösen.
Darüberhinaus gibt es eine Reihe von Aufgaben
im Bereich der Technik (Wartung, Überholung,
Material), die sich aus betriebswirtschaftlicher
Sicht mit Planungs- und Wirtschaftlichkeitsfragen
befassen.
Iii

1/88
Da die Einsatzbereiche des Luftverl

1/88
In bis zu vierwöchigen Einweisungslehrgängen
werden die Auszubildenden auf die praktische
Ausbildung in den deutschen Außenstellen der
Lufthansa vorbereitet. In diesem Teil der Ausbildung
sind Theorie und Praxis voll synchron -
eine Situation, die man in anderen Bereichen
nur schwerlich erreichen kann.
Die Auszubildenden müssen hier ihre Bereitschaft
zur Mobilität unter Beweis stellen. Erfahrungsgemäß
können am Ausbildungsort nur wenige Auszubildende
in den Stadtbüros, Frachtverkaufsbüros
und den Stationen eingesetzt werden, so
daß eine vorübergehende Abordnung auf eine
deutsche Außenstelle notwendig ist. Gleichwohl
wird der theoretische Unterricht am Ausbildungsort
in den oben genannten Blöcken weiter
durchgeführt, so daß die Auszubildenden zu
diesem Unterricht immer wieder anreisen müssen.
Es folgen 4 weitere Monate theoretische und
praktische Ausbildungszeit in Köln und ein zweimonatiger
Auslandseinsatz, hauptsächlich in den
europäischen Außenstellen der Lufthansa, es können
jedoch auch Orte wie New York oder Tel
Aviv dazugehören.
Im Anschluß daran wird der gesamte Lehrgang
nach Frankfurt versetzt, um die dortigen Fachbereiche
der Lufthansa kennenzulernen. Auch
der Unterricht wird nun In Frankfurt erteilt.
Den Abschluß der Ausbildung bilden die interne
Abschlußprüfung und die Prüfung vor der Industrie-
und Handelskammer Köln.
Bereits ein halbes Jahr vor Ausbildungsende beginnt
das Verfahren zur Übernahme Ins unbefristete
Arbeitsverhältnis, bei dem der Luftverkehrskaufmann
je nach Situation auf dem internen
Stellenmarkt seinen zukünftigen Arbeitsplatz
wählen kann. In der Vergangenheit konnten alle
ausgebildeten Luftverkehrskaufleute übernommen
werden, auch in Zeiten, in denen über Bedarf
ausgebildet wurde.
Die Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann ist
auch für ausländische Luftverkehrsgesellschaften
attraktiv. So hat die Lufthansa im Rahmen
eines
Entwicklungshilfeprojektes in den Jahren 1982 bis
1985 11 junge Jemeniten aus der Jemenitisch-
Arabischen Republik (YAR) erfolgreich zu Luftverkehrskaufleuten
ausgebildet. Zur Zeit erfolgt
auf dem Ausbildungssektor eine enge Zusammenarbeit
mit einer anderen deutschen
Luftverkehrs­
•
gesellschaft.
Zuordnung CM-Thcmcn-Tableau
11 IZ u p s R
ES LENKEN NICHT ALLE,
DIE ZÜGEL HALTEN!
17 Je's und Desto's zum Controller-Einfluß
von Dt. Georg v. Landsberg,
Köln
Duich Planung, Information, Koordination, Steuerung
und Kontrolle soll der Controller Einfluß auf
die Erfolgsentwicklung des Betriebes nehmen. Er
soll über die betriebswirtschaftlichen'Tatbestände
informieren und damit für Transparenz sorgen.
Das schafft er aber nur, wenn - egal ob "topdown"
oder "bottom-up" - Ihm jemand zuhört.
Eine Meinungsumfrage bei 250 Controllern im
Jahre 1987 stimmt diesbezijglich skeptisch: *)
Etwa jeder dritte Controller fürchtet, "manchmal
in den Wind zu reden" und deshalb nur wenig
*) Quelle: Umfrage 1987 zu Problemen des Controller-Berufes.
Die 250 antwortenden Controller
waren im Durchschnitt 40 Jahre alt, überwiegend
Hochschulabsolventen (72,5 %) und verfügten
durchschnittlich über eine 9 jährige Berufserfahrung.
47 % verdienten weniger als DM 100.000,—
(BJC). Die erfaßten Controller waren überwiegend
mit ihrem Beruf zufrieden. 50 %
arbeiteten in Betrieben mit bis zu 1.000 Beschäftigten.
49

1/88
Einfluß auf das Betriebsgebaren auszuüben. Offenbar
gibt es Widerstände im Wirkungsfeld der Erfolgssteuerung.
Diese Widerstände können zusammenhangsanalytisch
erfaßt und in einem 'Je/desto-
Profir dargestellt werden.
Zunächst einmal die Überraschung: Der Controller-
Einfluß ist statistisch unabfiängig von der Größe
des Betriebes, auch unabhängig vom Lebensalter
und der Berufserfahrung des Controllers.
Andererseits gibt es viele Abhängigkeiten von
bzw. Zusammenhänge mit dem Controllerelnfluß
- sogar sehr viele. So ist der Controller-Einfluß
umso größer, je
- höher der formale Bildungsabschluß (Volksschule
versus Promotion) des Controllers ist;
- zufriedener der Controller im Beruf ist;
- mehr der Controller verdient (BJG);
- mehr sich der Controller dem Controlling widmet
(= Zeitanteil echter Controlleraufgaben an
der Arbeitszeit);
- mehr der Controller mit der Steuerung (= Zeitanteil
steuernder Tätigkeit an der Arbeitszeit)
zu tun hat;
- weniger der Controller mit der Informationsversorgung
befaßt ist (= Zeitanteil der Informationsversorgung
an der Arbeitszeit).
•&ru^tu.f nieten ktii-
Ansonsten hängt die Einflußstärke des Controllers
1
^
Z.B.:Jtfrifi£OirJ(^o>ta^to^
«eritta,/ Je/h
»Situt.ruxj'vi.
koHt^ollc
- allgemeiner formuliert - zusammen mit:
- dem Ansehen des Controllerservices im eigenen
Unternehmen;
- der Art der organisatorischen Einbindung der
Controllerarbeit;
- der Ergiebigkeit der EDV für die Zwecke des
Controlling;
- der Bewältigung der Informationsprobleme (-beschaffung,
-Verarbeitung,
-weitergäbe);
- der Qualifikation der Mitarbeiter.
Konkrete Ergebnisse sind: Der Einfluß der Controller
ist umso geringer, je
1
- weniger die Controllerarbeit von der Unternehmensleitung
anerkannt wird;
- negativer das Image ("Buhmann") des Controllers
bei den Mitarbeitern ist;
Cor,t''o//er - Ein^U/^
- größer Streß und Hektik bei der Arbeitsausführung
sind;
- spürbarer der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern
ist;
- größer die zu bewältigende Informationsflut ist
Frage:
Man hört uns nicht immer zu.
Manchmal reden wir In den
Wind. Deshalb haben wir
manchmal wenig Einfluß
Antworten:
("Die Datenmengen erschlagen mich");
- schwieriger die Abstraktion des Wesentlichen
und die Verdichtung der Daten sind;
- schwieriger die Präsentation bzw. das Verkaufen
der Daten ist;
++ voll zutreffend
+ eher zutreffend
1 mal ja, mal nein
eher unzutreffend
— voll zutreffend \
absolut
18
64
92
64
n
250
Prozent
7,2
25,6
36,8
25,6
100
- mehr der Controller ein A

Ea 1/88
DOKUMENTATION ÜBER ZIELE,
INHALTE UND
ABLAUF DER STRATEGIEPLANUNG
Erstellt durch die Teilnehmer am Controller-Forum Süd II, Leitung Bernd Kapp, HAWERA Probst,
Ravensburg, am 22. 10. 87, Einleitungsreferat Hans G. Peter, Otto Maier Verlag, Ravensburg
Inhaltsverzeichnis
1) Zielsetzung, Nutzen der Strategieplanung
2) Konsequenzen aus der Strategieplanung
3) Methodik
3.1 Zeitraum
3.2 Verfahren/Hilfsmittel
3.3 Vorgehensweise
4) Ablauf
5) Rollenverteilung
5.1 Was erfolgt eher zentral?
5.2 Was läuft eher dezentral ab?
5.3 Rolle des Controllers
1) Zielsetzung, Nutzen der Strategie-Planung
- Stärken und Schwächen erkennen,
- Erfolgspotentiale, Märkte lokalisieren,
- Strategie bekanntmachen,
- Strategie zu Papier bringen,
- alle darauf ausrichten,
- Führungskräfte am Prozeß partizipieren lassen,
- für das Unternehmen Konsequenzen ziehen,
- Basis für Entscheidungen herstellen
(z. B. Investitionen)
- Zuteilung von Ressourcen für erfolgsträchtige
Geschäftsfelder
steuern,
- eine Standortbestimmung vornehmen,
- Ziele definieren,
- das Überleben des Unternehmens sichern.
2) Konsequenzen aus der Strategieplanung
- Zielgerichtetes Handeln,
- fundierte Basis für Maßnahmen- und Budgetplanung,
- Integration strategische und mehrjährige/
jährliche operationale Planung,
- "next step to be taken".
3) Methodik
3.1 Zeitraum
- Leitbild offen
- Qualitative Ziele 5-20 Jahre
- Quantitative Ziele 3-5 Jahre
- Mittelfristiges Budget 3-5 Jahre
- Maßnahmenplan 1-2 Jahre
3.2 Verfahren/Hilfsmittel
- Portfolio
- Erfahrungskurve
- GAP-Analysis
- Stärken-/Schwächen-Potentialanalyse
- Sensitivitätsanalyse
(Analyse potentieller Probleme/Risiken,
niedrig/mittel/hoch bzw. Auswirkungen
von Veränderungen der Einflußfaktoren
und Prämissen)
- Geschäftsfeld Segmentierung
- Strategische Bilanz
- Marktanalyse
(Ist-Zustand, Dynamik, Bedarf, Verhalten,
Auswirkungen bezüglich wirtschaftliche
Rahmenbedingungen, Wettbewerber, Zielgruppen,
Technologie)
3.3 Vorgehensweise
- Gruppenprozeß
- Kooperativer Führungsstil
- Stufenweises Vorgehen von unten nach
oben
Zuordnung CM-Thcmen-Tablcau
22 24 2? 6 Z R
51

BU 1/88
4) Ablauf
Schritte
Zielsetzung
Personenkreis
Entscheidung über
Strategie­
siehe
oben
GL, engerer
Führungskreis
planung
Organisation
Auswahl Instrumente, Ablauf,
Termine, Personenkreis festlegen
GL, Controller
(evtl. Berater)
Analyse
Standortbestimmung,
Rahmenbedingungen
Perspektiven,
ermitteln
Stäbe,
Feams
Definition von strategischen
Geschäftsfeldern
Entwicklung spezifischer
Geschäftsfeldstrategien
GL, engerer
Führungskreis
Festlegung strategischer
Rahmenziele für Geschäftsfelder
(wohin wollen wir?)
Strategische Richtung festlegen
- Marktposition
- Qualitätsziel
- Entwicklungsrichtung
GL, engerer
Eührungskreis
- Ertrag
- Sortiment und Preis
- Führung
- Struktur
Strategie
(Weg)
Bündel von geeigneten
Maßnahmen und Ver­
Team
haltensweisen
(global)
Maßnahmenplan
Konkrete quantitative und qualitative Team/ Einzelpersonen
Beschreibung von Einzelmaßnahmen mit
Termin und Verantwortlichkeit
Mehrjahresbudgetierung
Auswirkungen auf Ergebnis und finanzielle Controlling
Situation darstellen, Engpässe
ermitteln
5) Rollenverteilung
5.1 Was erfolgt eher zentral?
(Stab oder engster Führungskreis, hierarchische
Abgrenzung)
- Wirtschaftliche Rahmendaten
- Geheime Kampfpläne
- Neue strategische Geschäftsfelder/Diversifikation
bzw. Ausstieg aus
Beteiligung
- Leitbild
- Organisation
- Strategische Rahmenziele
- Ressourcenverteilung
- Funktionale Strategien
Geschäftsfeldern/
- Verabschiedung der ausformulierten Strategie
- Budgetverabschiedung
5.2 Was läuft eher dezentral ab?
(Durchlässig nach unten, eher
- Beobachtung Wettbewerb,
- Stärken-/Schwächenpotentialanalyse
- Kundenpotentialanalyse
- Kreative Prozesse
" Ideensammlung, Strategieansätze
Gruppenprozesse)
- Bewertung
- Maßnahmenvorschläge
- "Motivationsempfang"
- Umsetzung
5.3 Rolle des Controllers
- Steuert den Prozeß •
- organisiert
- koordiniert
- rechnet
- kommentiert
- moderiert
- wertet, prüft die Strategie auf ihre Risiken
- stellt unangenehme Fragenl
5.4 Rolle des Beraters (wo nützt er etwas?)
- Uberzeugungsarbeiter
- Auswahl Methoden und Instrumente
- Moderator
- Informant
- zum Druck ausüben
- Know-How-Träger
- nützt unter Betriebsblinden
- wo es um Tabus geht
- bei der Realisierung unpopulärer Maßnahmen.
52

BH 1/88
LITERATURFORUM „Siceifeiäd"
Liebe Leserin, lieber
Leserl
Controlling ist auf verschiedenen Ebenen tätig und wirksam. Controlling richtet unterschiedliche Perspektiven
auf das zu betreuende und zu steuernde Unternehmen. Der Controller findet sich in wechselnden
Situationen wieder. Dieser Sachverhalt war Ausgangspunkt bei der Vorbereitung und Konzeption
dieser Ausgabe des Literaturforums. Die aus der Fülle der Neuerscheinungen und Neuauflagen ausgewählten
Bücher, die hier vorgestellt und besprochen werden, sollten beispielhaft und andeutungsweise verschiedene
Ebenen, auf der sich Controlling findet, allgemein skizzieren.
Eine zukunftsgerichtete, gestaltende Funktion, die strategische Fragen beinhaltet. Beispielhaft für diesen
Fragenkreis soll die Diskussion um die sogenannten CA-Technologien stehen. In der veröffentlichten Fachmeinung
setzt sich die Auffassung durch, Fragen der Organisation und der Information seien wesentliche
Gebiete zukunftsweisender Mitarbeit des Controllers.
Der Themenkomplex der täglichen Arbeit, deren Durchführung und Bewältigung. Für diese Ebene sollen
Bücher über das Betriebssystem MS-DOS (PC-DOS) stehen. Im Zuge der teilweisen Individualisierung der
Datenverarbeitung arbeiten viele Controlling-Mitarbeiter mit diesem Standard-Betriebssystem für Microcomputer
der 16-Bit-Personal-Computer-Klasse.
Der Beziehungsebene, die Fragen der Kommunikation und Motivation und dem gesamten Themenkomplex,
der der Bewältigung der verschiedensten Hemmfaktoren gilt.
Die CA-Technologien, insbesondere CAA, CIM, CAM, PPS, stellen zunächst Aufgaben technischer Natur
dar. Bei eingehender Betrachtung erweist sich schnell, daG hier in mannigfacher Weise Fragen der Technik
mit Aufgabenstellungen der Organisation und der Betriebswirtschaft verwoben sind. Diese Entwicklung,
die sich allmählich Bahn bricht, wird zunehmend zur Aufgabe für das Controlling. Beschränken wir
uns auf einige wenige Aspekte, dies zu bekräftigen.
Nun, bei vielen Diskussionen steht die Frage der technischen Machbarkeit im Vordergrund. Fragen der
Organisation, des Rechnungswesens usw. werden in den Hintergrund gerückt. Gewaltige Entwicklungen,
und der Komplex dieser Techniken, gehört sicher dazu, beinhalten zunächst einen mehr oder minder
unvermeidbaren Versuchs- und IrrtumsprozeQ. Hier ist die gesamtunternehmerische Verantwortung des
Controllers gefragt. Es läGt sich bereits absehen, daß mittel- und langfristig von dieser Entwicklung
weitreichende und grundlegende Auswirkungen das Controlling beeinflussen. Hierzu einige Aspekte:
- Das Informations- und Steuerungssystem des Produktions-Controlling findet eine neue Basis.
- Das Rechnungswesen gewinnt neue GröGen für seine Arbeit, neue Informationen, BezugsgröGen und
Mengeneinheiten verändern Kalkulation und Kostenrechnung, z. B. verbessern sich die Möglichkeiten zur
Heranziehung von Maschinenbearbeitungszeiten.
- Der zeitliche und umfangmäGige Kostenanfall wird durch begleitende online-Erfassung beschleunigt
und qualitativ verändert. Dies mündet ein in eine begleitende, mitlaufende Kostenerfassung.
- Die Stückkostenkalkulation läGt sich neu auf der Basis fertigungsablauf-abhängiger Ereignisse konzipieren.
53

m 1/88
- Die Maschinenstundensatzrechnung bzw. Systemstundensatzrechnung wird herl

1/88
und nachvollziehbar die Wichtigkeit der Qualifikation für die Innovation heraus. Die Innovation gerät in
Abhängigkeit zur verfügbaren Qualifikation bzw. Qualifikationsdefizite stellen ein Innovationshemmnis dar.
Als eine Lösung der hier offen zutage tretenden Problematik wird das Konzept des System-Zirkels als
Organisations- und Qualifizierungskonzept vorgeschlagen. Der langfristige Ausbau bis hin zum CIM-Konzept
wird als unternehmensweiter Lern- und PianungsprozeQ verstanden, in dem alle betrieblichen Gruppen
eingebunden werden müssen. Der Autor arbeitet mit Konsequenz und strenger Methodik auf die Erkenntnis
zu, daß neben den rein fachlichen Qualifikationen die kreativen, kooperativen und kommunikativen
Fähigkeiten aller Mitarbeiter zusammengeführt und weiterentwickelt werden müssen. Mit Überzeugung
vertritt Knetsch die Forderung, daß QualifikationsmaBnahmen zum kritischen Faktor bei derartigen
Maßnahmen werden. Sie seien als Voraussetzung solcher innovatorischer Maßnahmen breit angelegt zu
stärken und nicht etwa, wie oft üblich, nur als Folge derartiger Projekte zu handhaben. Also Qualifizierung
nur als notwendige Anpassungsmaßnahme zu verstehen, die dann auch noch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten
minimiert werden. Knetsch läßt deutlich werden, Qualifizierungsmaßnahmen, und zwar in
einem umfassenden Verständnis, sind Erfolgsfaktoren und stärken die Wettbewerbsfähigkeit, zumal wenn
auch diesbezügliche Interessen der Mitarbeiter gebührend einbezogen werden. Organisations- und Qualifizierungskonzepte
sind nach den Ausführungen des Verfassers wesentlicher, eigenständiger Bestandteil
des Unternehmenskonzeptes, nicht hingegen Anhängsel.
Erfrischend an dieser Veröffentlichung ist die fundierte Kritikbereitschaft und Kritikfähigkeit. Der Autor
befaßt sich mit der praktischen erfahrbaren Wirklichkeit, nicht nur mit theoretischen Gedankengebäuden
und praktischen Soll-Vorstellungen. Er macht den Themenkomplex greifbar und verständlich. Im allgemeinen
gut und flüssig zu lesen, klammert man einige Passagen aus, die auf wissenschaftlich interessierte
Leser zielen. Eine umfasendere Zusammenfassung und ein bewußteres Hervorheben der Soll-Vorschläge
wäre ratsam. Die Veröffentlichung läßt sich mehrfach nutzen. Sie richtet sich nicht nur an Interessenten,
die sich mit dem durch den Titel bezeichneten Themenkomplex befassen wollen, sondern bietet auch
eine lesenswerte Einführung in die Problematik der CAD/CAM-Technologie und zahlreiche Anmerkungen
und weiterhelfende Hinweise zu Einzelfragen der Qualifizierung, der Führung und Motivation. Insgesamt
eine mit Engagement und Kompetenz geschriebene Abhandlung, die Technikern, Systemgestaltern und
Organisatoren, Betriebswirten und Personalfachleuten sowie Betriebsräten eine lofmende Lektüre sein kann.
Knoop, Jens: Online-Kostenrechning für die CIM-Planung
Berlin: Erich Schmidt Verlag 1986 - 242 Seiten, GroBoktav, kartoniert, Preis DM 58,—
Über den Autor legt der Verlag keine näheren Informationen vor. Aus dem Geleitwort des Herausgebers,
Prof. Dr. Krallmann, ist zu entnehmen, daß diese Veröffentlichung aus der praxisorientierten und wissenschaftlich
fundierten Forschungs- und Entwicklungsarbeit des Autors erwachsen ist. Der Verfasser stellt
eine prozeBorientierte Kostenrechning zur Ablaufplanung flexibler Fertigungssysteme vor. Das Werk wird
als Band 5 der Reihe "Betriebliche Informations- und Kommunikationssysteme" veröffentlicht. Zum Inhalt:
Zunächst stellt der Verfasser seine Arbeit und das angestrebte Ziel vor. Das anschließende Kapitel
beginnt mit einer Darstellung und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes flexibles Fertigungssystem,
sowie der Erläuterung und Systematisierung seiner Komponenten. Im 2. Kapitel wird die Stellung der
Ablaufplanung im Bereich der Fertigungssteuerung beschrieben. Das nächste Kapitel erläutert die Voraussetzungen,
die an eine prozeßnahe Kostenrechnung gestellt werden. Hierzu geht der Verfasser auf
Kostenkomponenten in den Zielfunktionen zur Ablaufplanung der Werkstattfertigung ein, greift Aspekte
der Produktions- und Kostentheorie auf und prüft Kostenrechnungsverfahren auf ihre Eignung für die
vorgesehene Aufgabenstellung. Die Entwicklung eines Kostenrechnungsmodells flexibler Fertigungssysteme
folgt im 4. Kapitel. In Anlehnung an die Vorgehensweise zur Kostenarten-, Kostenstellenund
Kostenträgerrechnung sowie der methodischen Schritte zur Kostenplanung im Rahmen der Grenzpiankostenrechnung
werden die Anpassungsmaßnahmen für eine prozeßnahe Kostenrechnung erläutert.
Nach einer kurzen Charakterisierung des zugrunde liegenden Betriebes wird im 5. Kapitel das dort
geplante flexible Fertigungssystem vorgestellt. In einem weiteren Abschnitt vermittelt der Autor eine
Abbildung des flexiblen Fertigungssystems zur Serienfertigung von Fahrzeugteilen in einem Simulationsmodell.
Das Kapitel 7 beinhaltet die Diskussion der Untersuchungsergebnisse, in der auf verschiedene
Kostenauswirkungen eingegangen wird. Abschließend erörtert Knoop Fragen zur Übertragbarkeit des
entworfenen Kostenrechnungsmodells und gibt eine Zusammenfassung und eine Ergebnisdarstellung.
Verschiedene Verzeichnisse beschließen die Arbeit.
Der Verfasser unterzieht sich der Aufgabe, die instrumentellen Voraussetzungen einer prozeß nahen Kostenrechnung
vor dem Hintergrund der modernen CA-Technologien zu entwerfen, ihre Einsatzmöglichkeiten
aufzuzeigen und sie anhand einer praxisbezogenen Untersuchung beispielhaft darzustellen. Der Schwerpunkt
der Arbeit liegt auf der Darstellung der Einflußfaktoren des Prozesses, ihre kostenmäßige Bewertung
und der Untersuchung, ob online ermittelte Kosten zur Steuerung des Fertigungsprozesses geeig-
55

gm 1/88
net sind. Das in dieser Arbeit entwicl

1/88
und ein gewisses erwartetes Problemverständnis aufbaut. Das Werl< bezieht sich überwiegend auf unmittelbare
Fragen des PPS hinsichtlich Methoden und Einführung, übergeordnete Fragen der Gesamtorganisation
und zusammenhängende Fragen, z. B. des Produktions-Controlling, werden im Zuge der Abhandlung
angesprochen, bekommen aber nur begrenzte Aufmerksamkeit zugewiesen. Die Arbeit ist dort
recht hilfreich, wo Auswahl und Realisierung von PPS angesagt sind. Die weitergehenden Auswirkungen
auf das Controlling-erreicht die Arbeit, mangels Themenstellung, als technisch orientierte Schrift andeutungsweise.
Masters, Richard und Lübke, Martina: MS-DOS für Anwender
Eschborn: RKW-Verlag 1986 - 143 Seiten, Preis DM 36,—
Grundlage dieses Buches sind die von den Autoren an der Technischen Akademie in Esslingen durchgeführten
Kurse zu MS-DOS. Die dabei entstandenen Erfahrungen und verwendeten Unterlagen bilden die
Basis. Zum Intialt:
Nach einem Vorwort geben die Verfasser eine allgemeine Einführung in den PC. Danach beschreiben
sie, wie der PC zu starten ist. Das vierte Kapitel vermittelt allgemeine Grundlagen zu MS-DOS, wie
z. B. die externen und internen Befehle. Anschließend leiten die Autoren über zur Vorbereitung des
PC's. Besprochen werden z. B. die Erstellung einer Systemdiskette und das Kopieren der Software
und das Einrichten einer Festplatte. Ein weiterer Abschnitt stellt das MS-DOS-lnhaltsverzeichnis vor,
u. a. wird der Weg durch den Directory gezeigt. Anlegen und die Inhalte von Directories werden
erörtert. Es schließen sich einige Anmerkungen zur Datenumleitung und Filter an. Danach widmen
sich die Autoren der Erstellung und Anwendung von BATCH-Befehlen (automatische Befehlseingabe).
Die Datensicherung ist Gegenstand des folgenden Kapitels. Das 10. Kapitel nimmt die Bearbeitung der
Textverarbeitung mit EDLIN und PRINT auf. Mehrere Anhänge bringen kurze Begriffserläuterungen,
Zeichendarstellungen, Code-Darstellungen, Hinweise für Benutzer von PC's mit einem Laufwerk und
Fehlermeldungen von MS-DOS.
Zielsetzung des Buches ist eine einfache verständliche Einführung in die Bedienung von MS-DOS für
verschiedene Anwendergruppen. Das Buch führt in die Systemgrundlagen ein, wie sie in der täglichen
Praxis benötigt werden. Es bietet eine Einführung, die nicht das MS-DOS- und Bedienerhandbuch ersetzt,
sondern hilft, die ersten Schritte selbständig auszuführen und MS-DOS zu lernen. In diesem Buch
ist bereits die neueste Version MS-DOS 3.1 berücksichtigt. Basis bildet jedoch die Version 2.11. Es
werden zusätzlich Befehle erläutert, die nicht im Standard MS-DOS bei allen Herstellern mitgeliefert
werden. Leider verzichten die Verfasser auf ein Inhaltsverzeichnis, was u. U. den Zugriff erschweren
kann. Dieses einführende Buch gibt einen lehrgangsmäQigen AbriQ zu MS-DOS. Gliederung und Darstellung
orientieren sich am Sachgebiet, weniger an Art und Reihenfolge praktischer Arbeit. Der Inhalt zeigt
sich vergleichsweise umfassend. Das Werk ist tief gegliedert. In einer Neuauflage sollten typographische
Verbesserungen zur Erhöhung der Übersichtlichkeit eingearbeitet werden. Für den Anfänger wären Hinweise
zur Schreib- und Darstellungsweise hilfreich. Insgesamt ein Buch, das insbesondere zum Selbststudium
anregt. In gedrängter Form führt es durch alle wesentlichen Fragen in Zusammenhang mit
MS-DOS.
Fürst, Robert: MS DOS: Einfache Zugänge
München: te-wi Verlag GmbH 1987 - 162 Seiten, Softcover, Preis DM 39,—
Der Autor wird als Physiker und langjähriger PC-Benutzer vorgestellt. Die Funktionen von MS-DOS
Version 3.2 wurden an einem Schneider PC 1512 mit Harddisk getestet. Zum Aufbau:
Das Buch ist in vier Stufen aufgebaut:
Nach der ersten Stufe soll der Leser in der Lage sein, Anwendungsprogramme aufzurufen. Nach der
zweiten Stufe soll der Anwender seine eigenen Disketten erstellen können. In der dritten Stufe wird
vorgeführt, wie mit Dateien umzugehen ist. In der vierten Stufe lernt der Leser Techniken zur Erleichterung
des MS-DOS-Alltags kennen. Ziel des Buches ist, daß der Leser nach gründlichem Studium
dieser vier Stufen fähig sein soll, alles Notwendige zum Betrieb kommerzieller Anwendungsprogramme
selbständig erledigen zu können. In einem fünften Kapitel folgen dann einige spezielle, aber sehr
nützliche MS-DOS-Befehle. Zwei Anhänge runden die Arbeit ab.
Das vorliegende Buch soll insbesondere Computerneulinge ansprechen, die sich mit dem Betriebssystem
MS-DOS vertraut machen wollen oder müssen. Die Veröffentlichung ist in umkomplizierter und leicht
verständlicher Sprache gehalten. Es ordnet die vielfältigen MS-DOS-Befehle und Programmiermöglichkeiten
nach Bedürfnissen des PC-Alltags. Es ist recht übersichtsgeordnet nach typischen Alltagsfragen. |
Der Autor holt den Leser dort ab, wo er in der Praxis steht. Er zeigt die MS-DOS-Befehle in mehr
57

1/88
oder minder sofort benutzbarer Form. Ein typograptiiscti anspruchsvolles Buch, das durch seine ansprechende,
gut lesbare Form ebenso gefällt wie die etwas lockere und anschauliche Darstellungsweise.
Die Publikation kann nach Art, Inhalt und Ausgestaltung sowohl als Selbstlernbuch erfolgreich eingesetzt
werden als auch als Handbuch bzw. Nachschlagewerk. Anhand der faustregelartigen Zusammenfassungen
kann der Anwender seinen Inhalt sehr schnell und jederzeit griffbereit in Erinnerung bringen.
Bei einer späteren Neubearbeitung sollte die eine oder andere Verbesserung eingearbeitet werden. So
wäre es z. B. hilfreich, die vorgestellten Befehle verstärkt am praktischen Beispiel zu erläutern und
darzustellen, sowohl hinsichtlich der Schreibweise als auch des Ergebnisses des Befehls.
Heitjst, Martin: Positiv managen
Planegg/München: Verlag Wirtschaft. Recht und Steuern 1987 - 124 Seiten - Preis DM 29,80
Nach Studium und Industrietätigkeit ist der Verfasser seit 1982 als Unternehmensberater tätig. Er ist auf
die Anwendung strategischer Managerprinzipien in der Mitarbeiterführung spezialisiert.
Diese populäre Neuerscheinung für Vorgesetzte und Mitarbeiter, Vereine und auch den Privatbereich
bietet eine leicht lesbare, verständliche, konzentrierte Darstellung der Themenbereiche Kommunikation,
Zielfindung sowie Leistungsstandards. Der Verfasser wählt die Erzählform. In einem lebendigen, erfrischenden
Dialog zwischen einem erfahrenen Erfolgsmanager und einer Nachwuchskraft entwickelt
Herbst Regeln und Thesen, veranschaulicht durch praktische Beispiele und weist Wege zur erfolgreichen
Anwendung. Das Wesentliche an dieser Veröffentlichung liegt in der Anwendungsnähe, der kaum theorielastigen,
praxisbezogenen Art der Argumentation, seiner Handlichkeit und der lesefreundlichen Ausgestaltung.
Die Konzeption kann gefallen. Inhaltlich wird dieses Werk kundigen Lesern nicht sehr viel
Neues vermitteln. Dem Anfänger, dem Ratsuchenden und auch dem, der nach Bestätigung und Korrektur
sucht, bietet es greifbaren Nutzen. Die plakative Aufmachung verdichtet Entscheidendes und macht
Wichtiges bewußt.
Winkler, Wigbert M.: Kfistenrechnung in Klein- und Mittelbetrieben - Hemmfaktoren und betriebsspezifiscfie
Gestaltung
Graz: dbv-Verlag für die Technische Universität Graz 1986 - 287 Seiten - öS 330,— _
Die vorliegende Arbeit wurde 1985 am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Technischen
Universität Graz als Dissertation eingereicht, unterstützt aus Mitteln des Bundesministeriums für
Wissenschaft und Forschung. Zum Aufbau:
In der Einleitung stellt der Verfasser Ausgangssituation und Rahmenbedingungen seiner Arbeit sowie
Zielsetzung und Aufbau vor. Es schließen sich einige Begriffsbestimmungen an. Im Anschluß untersucht
Winkler die Kostenrechnungsanwendung in der Praxis anhand der Analyse empirischen Datenmaterials.
Im nächsten Abschnitt widmet sich der Verfasser den Hemmfaktoren gegen eine moderne
Kostenrechnung. Er kommt zu sprechen auf primäre Hemmfaktoren, nämlich die Komplexität der
Kostenrechnung, psychologisch-soziologische Probleme, die vielfältigen Voraussetzungen für die Einführung
sowie Lücken in der betriebswirtschaftlichen Theorie der Kostenrechnung. Die sekundären
Hemmfaktoren sieht der Autor vor allem im Bereich der Anwender, aber auch im Bereich der Berater,
im Bereich der Forschungsinstitute, der Aus- und Weiterbildungsinstitute sowie im Bereich
der öffentlichen Stellen. Es folgt eine Ableitung von Lösungsansätzen aus den Hemmfaktoren. Abschließend
widmet sich Winkler Fragen der Gestaltung betriebsgrößenspezifischer bzw. individuell
abgestimmter Kostenrechnungssysteme. Im Mittelpunkt steht EKIBS - Betriebsgrößenspezifische Gestaltungsformen
für die Kostenrechnung in Klein- und Mittelbetrieben. Eine Zusammenfassung und ^
ein Ausblick schließen die Arbeit. "
Dieses Werk bietet dem Leser in dreifacher Hinsicht Nutzen und läßt sich für unterschiedliche Zwecke
heranziehen. Zunächst beleuchtet und beschreibt es die Gegebenheiten, Grenzen und Besonderheiten der
Klein- und Mittelbetriebe, denen im allgemeinen in- Literatur und Forschung nur unzureichende Beachtung
gewidmet werden. Es weist die geringe Verbreitung und die mangelhafte Anwendung der Kostenrechnung
in diesen Betrieben nach. Der Versuch des Verfassers, Begründungen für die geringe Kostenrechnungsanwendung
zu finden, mündet ein in eine sehr beachtenswerte Analyse der maßgebenden Hemmfaktoren,
die in dieser Art beispielhaft ist.
Herzliche Grüße bis zum "Wiederlesen"
Ihr
if: io f
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PST - Spezialisierung im Bereich Rechnungswesen
als Fundament für praxisbewährte Software
und erfolgsorientierte Beratung
Partner im Rechnungswesen
- bei PST Ausdrucic der Unternehmensphilosophie
und klare Aussage
der Untemehmenspolitik. Wir
befassen uns seit Jahren intensiv mit
der Lösung von Problemstellungen
aus dem Rechnungswesen. EDVunterstütztes
Controlling oder controllingorientierte
Software von PST
stellt den Menschen in den IMittelpunkt.
Wir sind Partner im Rechnungswesen.
PST-Fachleute aus Controlling,
Betriebswirtschaft und Rechnungswesen
sorgen zusammen mit den
PST-Programmierern dafür, daß alle
Vorteile und Möglichkeiten unserer
flexiblen Softwareprogramme genutzt
und wirtschaftlich eingesetzt werden.
Der Mensch im Mittelpunkt
Bei PST stehen SIE im Mittelpunkt.
Ihre Anforderungen sind unsere
Aufgabe. Wir vermitteln Ihnen
ein echtes Controlling-Instrument.
Ein Werkzeug für das Management.
PST hilft Ihnen, den hohen Ansprüchen
eines modernen auf Zuwachs
orientierten Managements gerecht
zu werden und PST betreut Sie
auch nach der Einführung sach- und
fachgerecht weiter.
Basis-Software
Rechnungswesen
• Finanzbuchhaltung
• Anlagenbuchhaltung
Warenwirtschaftssysteme
Software für Vertrieb
und
Materialwirtschaft
Controlling - und
Kostenrechnung:
• Finanz-MIS
Dienstleistungen \
• Beratung
• Schulung
• Seminare
Programmierung
PST Software GmbH & Co. Vertriebs KG
Josephsburgstr. 4a • 8000 München 80
Tel. 089/4313038
Fax: 089/4316118
Partner im Rechnungswesen

Der gemeinsame Nenner
Plaut Software für die effiziente
Kosten- und Erfolgsicontrolie.
Plaut hat Planungs-, Abrechnungs-
und
Informationssysteme aus der Erfahrung
von 40 Jahren betriebswirtschaftlich richtungsweisender
Beratung für olle Belange
des innerbetrieblichen Rechnungswesens:
.Kostenstellenrechnung
.Plankalkulation
.Nachkalkulation
.Herstellkosten-Soll-Ist-Vergleich
.Artikelerfolgs-ZDeckungsbeitragsrechnung
.Kostentrögerergebnisrechnuhg
.Parallelrechnung Voll- und Teilkosten
.Standardkosten mit parallel geführten
Abweichungen
.Planungs- und Simulationsrechnungen
.Primärkostenrechnung
.LSP-Abrechnung
Plaut bietet Software-Systeme und
organisatorische Einführungsunterstützung
auch für:
.Produktionsplanung und -Steuerung
.Materialwirtschaft
.Finanzbuchhaltung
.Anlagenbuchhaltung
.Vertriebsabwicklung
Plaut Software für Unternehmen aller
Größenordnungen aus vielen Branchen
der Industrie mit Serien- und Einzelfertigung,
aber auch für Handels- und
Dienstleistungsunternehmen.
Je nach DV-Konfiguration unserer Klienten
setzen wir zur Projektrealisierung Programmsysteme
aus eigener Entwicklung
oder Lizenzprogramme der SAP ein.
PL/NUT
Plaut Software - die Basis für ein
integriertes Rechnungswesen.
Software Untemehmensberatung Personalberatung
Plaut Software GmbH
Hogenbergstraße 20
D-8000 München 21
Tel. 108915803081
Ttx. 8 98 628 Plaut .
Plaut Software AG
Villa Wellingtonia
CH-6918 Figino
TeL 10911601501
Tx. 79329
PLAUT