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Controller

magazin

Sammelstelle für Arbeitsergebnisse

aus der Controller-Praxis

Zeitschrift der controller-akademie

1/88

Tammena

Projekt-Controlling

Hafemann

Die Steuerung des Außendienstes

11

Deyhle

Marketing-Controlling

15

Schömbs

21

Entspannt konzentriert arbeiten

Hürlimann

24

Persönliche

Volk

Planungstechnik

29

Lernziel

Biel

Sozialkompetenz

35

Motivation und Controlling

43

Birgel

Planung eines Anschlußauftrages

47

Poloschek

49

Der

Luftverkehrskaufmann

V. Landsberg

Es lenken nicht alle, die Zügel haltenl

51

53

F orum

Management Service Verlag • Gauting/München

Dokumentation dei Strategieplanung

ISSN 0343-267X

Literaturforum


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1/88

Der Arbeitskreisleiter Dr. Karlheinz Hillenbrand fordert den Controller

Rolf Hayn auf, die ersten Einschnitte in die Arbeitskreis-Geburtstagstorte

vorzunehmen (Großformatbild Seite 13).

Lieber Herr Dr. Deyhle,

Controller

Verein e.V

Dr. Karlheinz Hillenbrand

Bavarla-St. Pauli-Brauerei AC

Hopfenstraße 15

2000 Hamburg 4

am 12./13. März ds. Js. hatte der Arbeitskreis NORD I seine

25. Zusammenkunft.

Es ist schon lange meine Absicht gewesen, ihnen über dieses

Meeting einen Text nebst einigen Fotos zuzuleiten, um dies im

Controller Magazin zu publizieren. Alles hat sich ein bißchen

verzögert, nicht zuletzt auch deshalb, weil mir erst in den

letzten Tagen die zugehörigen Fotos zur Verfügung gestellt

werden konnten. In der Anlage zu diesem Schreiben finden

Sie nun also meinen Bericht über dieses Treffen und die von

mir dazu ausgewählten Fotografien.

Zwischenzeitlich hat auch schon die 26. Zusammenkunft des

Arbeitskreises NORD I stattgefunden, und zwar waren wir in

Bremen Gäste im Hause Kellog Deutschland. An diesem Meeting

nahmen über 30 Kollegen teil, alles war hervorragend durch

Kellog vorbereitet und organisiert, der fachliche Höhepunkt

war ein Referat von Herrn Dr. Helmuth Barth zum Thema

"Strategisches Informationsmanagement", das anschließend durch

einen kürzeren Vortrag über Informationscontrolling von Herrn

Jürgen Nielsen abgerundet wurde.

Für heute alles Gute und herzliche Grüße

lUr C. ^^JL> l.ßt—-tv •


ESa 1/88

25. TaguTiR des Arbeitskreises NORD I im Controller Verein eV

Die konstituierende Sitzung des Arbeitskreises NORD I im Controller Verein fand

am 9. April 1976 unter Leitung von Herrn Dieter Kühl in Glücksburg statt.

Unter großer Beteiligung - es waren rund W Kollegen - traf sich der Arbeitskreis

NORD I am 12./13. März 1987 zum 25. Male. Um es vorwegzunehmen: es war in

jeder Beziehung eine wirkliche Jubiläumsveranstaltung. Ein hochinteressantes Programm

im Hause Philips & DuPont Optical (PDO), Hannover-Langenhagen, ein großzügiger

Gastgeber, viele Teilnehmer, das Beste fürs leibliche Wohl und von den

"Arbeitskreisgründern" im Jahre 1976 waren immerhin 5 anwesend: Dieter Kühl,

Karl-Wilhelm Koch, Peter Lötje, Ulrich Sennhenn, Karlheinz Hillenbrand.

Am Donnerstag, dem 12. März 1987, konnten wir das Tonträger-Museum und die

Schallplattenfertigung der Firma PDO besichtigen und mit kompetenten Fachleuten

des Hauses diskutieren. Am Freitag dann ein weiterer Höhepunkt: die Arbeitskreisteilnehmer

wurden vom Management der Firma Philips & DuPont Optical begrüßt,

über die Organisation informiert und dann mit modernster Technologie konfrontiert,

der Compact Disk, eine Besichtigung der Produktion der Compact Disks Schloß sich

an. Am Nachmittag dann ein sehr interessanter Vortrag zum Thema "Planung einer

neuen Organisations- und Informationsversorgungsstruktur für das Haus PDO".

Alles in allem ein großes Ereignis in der "Geschichte" des Arbeitskreises NORD I.

Last but not least: ein herzliches Dankeschön an unseren Kollegen Rolf Hayn

aus dem Hause PDO, der entscheidenden Anteil am Gelingen dieser Veranstaltung

hatte.

Der technische Geschäftsführer des Hauses PDO, Herr Soine, informiert über

Compact Disk. Erste Reihe der Zuhörer von links: Herr Hayn, Herr Dr. Kunze,

Herr Fehndrich, Herr Fieke, Herr Flottau, Herr Jürgensen, Herr Sennhenn, Herr Born.


1/88

PROJEKT-CONTROLLING

praktisch

von Edzard Tammena, Hamburg

Wie erreiche ich ein praxisnahes, aber nicht zu bürokratisches Projekt-Controlling?

Dazu in diesem Heft die Punkte:

1. Das Szenario; 2. Was ist ein Projekt? 3. Die Eingliederung von Projekten in die

Aufbau-Organisation; 4. Die Probleme beim Projekt-Controlling; 5. Welche Projektstrukturen

sind zu empfehlen? 6. Was muß geplant werden? 7. Wer soll planen?

8. Wie kann rationell geplant werden?

Im nächsten Heft: 9. Das Steuern des Projektes; 10. Der Projektabschluß.

1. Das Szenario

Kennen Sie diese Situation? Es wird ein Projekt

intern oder auch extern in Auftrag gegeben, z. B.

- die Entwicl


1/88

drei Fragen zu klären:

Was soll in unserem Unternehmen als Projekt

gelten?

Welche internen und externen Aufgaben im Unternehmen

sind nach den unter 2 erwähnten Kriterien

sinnvüllerweise als Projekt zu definieren

und welche nicht?

"Wer schreibt, der bleibt" heißt es. Mit allen

Beteiligten abgestimmte Organigramme und konkrete

Stellenbeschreibungen sind besser als Absichtserklärungen

und Sitzungsprotokolle.

4. Die Probleme beim Projektcontrolling

Beispiele

Kunden-/produktbezogene Konstruktionsaufgaben

- ja

Grundlagenforschung, lfd. technische

Produktbetreuung - nein

Anlagenprojekte mit besonderer Größe,

landesspezifischem oder technischem

Risiko - ja

Komponentenlieferungen - nein

Einführung einer neuen Marke - ja

Betreuung eingeführter Produkte • - nein

Studien, Konzepte, Realisierung, Einführung

neuer Softwareprodukte - ja

die lfd. Programmpflege und Benutzer-

Betreuung - nein

Die formale Projektorganisation muß nun für

jedes einzelne Projekt mit Leben erfüllt werden.

Die erwähnte "Einmaligkeit" des Projektes verlangt

ein entsprechendes Verhalten der Beteiligten

und ein spezifisches Instrumentarium für

- Planung

- Steuerung

- Kontrolle.

Dieses Instrumentarium muß so beschaffen sein,

daß

- Projektleiter und -team sich selbst kontrollieren

können;

- der Projektverlauf von den fachlichen Vorgesetzten,

aber auch von neutralen Instanzen

verfolgt und beurteilt werden kann.

Muß die Aufbauorganisation angepaßt werden?

Sind Zahl und Umfang dieser Projekte so groß,

daß sie in der Aufbauorganisation des Unternehmens-/Bereiches

ihren Widerhall finden müssen?

Mögliche Formen der Eingliederung:

- Gliederung von Abteilungen, Bereichen oder

auch ganzen Unternehmen (z. B. Unternehmensberatung,

Institute) in Form einer projektorientierten

Form;

- Ausgliederung des Projektteams in Matiixform

parallel zu "normalen" Linienorganisation;

- Projektleitung als Stabsfunktion, die anderen

Teammitglieder bleiben in der Linie;

- Übernahme von Projektaufgaben neben der

hauptamtlichen Tätigkeit in der Fachabteilung.

Zu all diesen Beispielen gibt es je nach Größe

und Einmaligkeit des Projektes Argumente und

auch umfangreiche Fachliteratur.

Bewährt sich die gewählte Projektorganisation

auch in stürmischen Phasen?

* Paßt sie zum Unternehmen und den Projekten?

* Ist sie transparent und allen verständlich?

* Ist sie flexibel an die unterschiedlichen Projektphasen

anzupassen?

* Ist die Abgrenzung zwischen Projekten und zu

den Fachabteilungen klar?

* Gibt es einen Projektverantwortlichen?

* Sind die Verantwortlichkeiten geregelt?

* Stehen Unternehmens-/Bereichsleitung und

Fachabteilungen zu der Projektorganisation?

Hier Ist der Controller gefordert, über das normale

Werkzeug hinaus, "Sonderwerkzeuge" zu

liefern,

die die Besonderheiten des Projektgeschäftes berücksichtigen:

a) Die "Einmaligkeit" des Projektes verlangt eine

klare Zielstellung. Diese Zielstellung beschränkt

sich nicht auf finanzielle (Gewinn, Deckungsbeitrag,

Kosten) Aspekte. Hinzu kommen:

- die Zeit- und Terminkomponente;

- die inhaltliche Aufgabenerfüllung.

Oft wird nur die Kosten-Überschreitung als Hauptübel

angeprangert. Die beiden anderen Komponenten

können sich jedoch noch negativer auf das

Unternehmen auswirken:

- Verzögerter Produktions-/Produkt-/Systemanlauf

mit entsprechenden Folgekosten bzw. Umsatzverlusten;

- Konventionalstrafen im Anlagengeschäft;

- Verzug bei Folgeprojekten durch eine nicht

mehr stimmende Personal- und Kapazitätsplanung;

- Verärgerung, Unruhe beim Kunden, aber auch

bei den auftraggebenden internen Abteilungen

mit Verlust von Vertrauen und Folgeaufträgen;

- Streit, Schiedsgerichtsverfahren, Prozesse mit

Nachbesserungs-/Schadenersatzforderungen bei

nicht vertragsgerechter Aufgabenerfüllung.

b) Es reicht nicht, am Schiuß eines Projektes

den Erfolg/Mißerfolg festzustellen, dann ist

es zu spät.

Alle drei Komponenten

* Ziele und Aufgaben

* Erträge und Kosten ' ,

* Aufwand und Termine


gSS 1/88

müssen

•[

* geplant

* mitlaufend kontrolliert und gesteuert

* nactiträglich analysiert

werden.

Ausfütirende Arbeiten, wie

- Maurerarbeiten für ein bestimmtes Gebäude,

- Produktion einer Masctiine,

- Erstellen bestimmter Zeichnungen,

- Programmierung eines Programmes,

- Konstruktion eines Teiles.

5. Welche Projektstrukturen sind zu empfehlen?

Die zeitliche Grobgiiederung nach Phasen

Das Projekt, sicher dochl Aber wie genau? Und

was? Zunächst ist es nötig, größere Projekte in

überschaubare Phasen zu gliedern.

Im Anlagenbau mag dies heißen:

* Angebot/Vertrag

* Pflichtenheft (Interne/externe Arbeitsverteilung)

* Konstruktion

* Abwicklung (Produktion)

* Bau und Montage

* Inbetriebnahme ^ . ,

* Abnahme.

Für Organisationsprojekte ist ein Muster beigefügt

(Bild 1). Damit wird der Berg "Projekt" schon

mal in ijberschaubare Hijgel aufgeteilt.

PROJEKT - KAKTGEKEÜT - SVSTEK

Kontrollierende Arbeiten, wie

- Abnahme einer Anlage,

- Funktionstest eines Programmpaketes,

- Klinikversuche bei Medikamenten.

Überwachende Arbeiten, wie

- Projektmanagement, ,

- TÜV-Abnahme,

- Bearbeitung. '

Unternehmen mit häufigen und ähnlichen Projekten

helfen sich hier mit festen Strukturen, d. h.

einem einheitlichen Projektstrukturplan oder Gewerkeschlüssel.

Wesentlich, und hier beginnt das Instrumentarium,

ist, daß jede Phase und jede Aufgabe ein in sich

abgegrenzter Kreis ist, der

- planbar,

- steuerbar, 't-

- kontrollierbar ist.

PHASENK0N2EPT

6. Was muß geplant werden?

PROELEMOESCNRELBUNG

Es gilt, das Gesamtprojekt so in Phasen und Teilaufgaben

zu zerlegen, daß inhaltlich, zeitlich und

PLANUNG

ORGSNISSTIONSSTUAIE

kosten-/auftragsmäßig die Summe aller Teilaufgaben

das Vertragswerk mit den Kunden bzw.

SCHRITTHALTENDE

den internen Auftraggebern ergibt. Das bedeutet

STEUERUNG

DeteilentKicklung

DOKUMENTATION

vor allem "Zeit zur Planun^'l

KONTROLLE

S.VSTEMREAL ISIERUNG

SYSTEMEINFÜHRUNG

Aus meiner 20-jährigen Organisations-Zlndustrie-

Anlagenpraxis sage ich: "Die meisten gescheiterten

Projekte haben ihre Ursache in der fehlenden, zu

hastigen oder zu optimistischen Planung".

ARBEITSMETHODEN UND - KITTEL

Was ist zu planen, damit "die Dinge richtig getan

werden"?

Die sachliche Gliederung nach Aufgaben

Im Anlagenbau gibt es für jede Phase dann Gewerke,

Units, Arbeitspakete, also Teilaufgaben,

die in einem Projektstrukturplan festgelegt werden.

Diese Teilaufgaben sollen inhaltlich so abgestimmt

sein, daß je Aufgabe einwandfrei zuzuordnen

sind:

D as inhaltliche Ziel

Was muß bei dem Projekt, der Phase, dem Arbeitspaket,

der Aufgabe konkret herauskommen?

- Z. B. die nutzungsfähige Übergabe eines Bauteils,

einer Maschine eines Programms mit folgenden,

vertraglichen Parametern:

- Aufgabenträger = Verantwortlicher;

- Ziel-/Aufgabe It. Vertrag/Gesamtauftrag;

- Umsatz, Kosten, Zeitbedarf.

Solche Arbeitspakete können je nach Problemstellung

sein:

• X

Das wirtschaftliche Ziel

Ein konkret meßbarer Budgetwert je Aufgabe, je

nach Aufgabenstellung, Umsatz, Deckungsbeitrag,

Kostenlimit. , . .

Zuordnung CM-Themen-Tableau

2f 33 A T


1/88

Die Aufgabenträger

Wer ist verantwortlich, wer muß mitarbeiten,

welcher Zeitaufwand ist pro Aufgabenträger kalkuliert

(wichtig für Auslastungsberechnungen und

Auf Wandskalkulation).

Dabei muß der Controller darauf achten, daß es

je Aufgabe nur einen hauptverantwortlichen Ansprechpartner

gibt. Diskussionen über Verantwortungsteilung

sind akademisch.

Wenn keine Einigkeit in der Planung über die

"Nummer Eins" erzielt wird, gibt es auch keine

im Projektablauf. Dabei kann natürlich auch ein

Subunternehmen/Lieferant Aufgabenträger sein.

Der Termin

Wann muß mit der Aufgabe gestartet werden,

wann muß sie fertig sein (ggf. mit Frühest/

Spätest-Termin). Wie sich der/die Aufgabenträger

innerhalb dieses Zeitraumes ihren kalkulierten

Aufwand einteilen, ist ihre Sache.

Die Aufgabe(n) selbst

Hier ist nicht das Ziel gemeint, sondern das konkrete

"Döing". Was muß gemacht werden?

- die verantwortlichen Auftragnehmer für "ihre"

Aufgaben.

Also In Übereinstimmung mit

- der "personenbezogenen" Controllerdefinition

"Der Controller sorgt dafür, daß sich jeder

selbst kontrollieren kann",

- den Managementprinzipien MbO/MbD.

Ich bin sicher, daß nun bei Ihnen, spätestens

aber, wenn Sie eine solche detaillierte Planung

im Unternehmen vorschlagen, ein gewaltiger Aufschrei

beginnt. Beliebte Argumente:

- Das ist ja viel zu viel Arbeit 1

- Zum jetzigen Zeitpunkt ist das doch noch gar

nicht planbarl

- Unsere kreative Arbeit läßt sich nicht so

formalistisch beschreiben!

- Wir müssen mit dem Projekt anfangen und

nicht rumplanenl

Recht haben die Leute in einer Beziehung:

Der Aufwand, ein Projekt auch inhaltlich, aufgabenmäßig

durchzuplanen, Ist erheblich höher

als "nur" eine Kosten- und Terminaussage zu

machen.

Die Abgrenzung zu anderen Aufgaben

Das wichtige Problem der Schnittstellen ist zu

definieren:

- Was gehört zum Auftrag, was nicht?

- Was muß selbst getan werden, was tun andere?

Ein Punkt zum intensiven Nachdenken, um Lücken

und Doppelarbeiten zu vermeiden.

Voraussetzungen

- Welche vorgelagerten Aufträge müssen abgeschlossen

sein? (ggf. Netzplan)

- Welche Arbeitsergebnisse aus vorherigen Aufträgen

müssen in welchem Umfang aufbereitet

sein?

- Welche Sachmittel müssen vorhanden sein, z. B.

X Stunden Testzeit auf der DV-Anlage

- Welche Entscheidungen müssen vorliegen?

Was spricht für eine solcfie Planung?

1. Der Planende wird gezwungen, sich über den

Inhalt jeder wesentlichen Projektaktivität noch

einmal klar zu werden.

2. Schon jetzt werden ihm Engpässe, Abhängigkeiten,

Abgrenzungs- und Verantwortungsprobleme

bewußt.

3. Jeder Beteiligte hat seinen Arbeitsumfang

sauber abgegrenzt und guantifiziert.

4. Der betreuende Projektleiter (und der Controller)

merkt frühzeitig, wenn es inhaltlich,

terminlich oder aufwandsmäßig hakt. Entweder

schon bei der Planungsabstimmung je Phase

oder Projekt, spätestens wenn ein Arbeitsauftrag

nicht abgeschlossen werden kann.

5. So haben es Projektleiter und Controller leichter,

Engpässe und Probleme zu erkennen.

E rgebnisse

Auch hier nicht mit Ziel oder Aufgabeninhalt zu

verwechseln: Was ist das "anfaßbare, nachweisbare"

Ergebnis/Dokument, z. B.

- Programmliste Nr. ...mit Dokumentation, gemäß

Org.-Richtlinien Nr. xxx;

- Verschiffungsnachweis des Lieferanten;

- Abnahmebestätigung des Kunden.

Das Argument "Es geht nichtl" kann also nur da

ziehen, wo experimentell gearbeitet wird.

Eher akzeptabel ist das Argument "Es geht

schlechtl". Dann muß hier eben nach dem

besten Wissensstand kalkuliert und die Risiken

und Unwägbarkeiten dokumentiert werden. Auch

ist es legitim, eine Planung später zu konkretisieren

oder eine Plan-/Ist-Abweichung zu haben.

7. Wer soll planen?

Werden Sie vielleicht jetzt fragen: "Wer" ist

relativ

klar:

- Der Projektleiter als Gesamtverantwortlicfier

mit dem Instrumentarium des Controllers,

Das erwähnte Phasenprinzip hilft hier, Projekte

in Einzelphasen zu zerlegen, um

- aus den Erkenntnissen und dem Sachstand der

Vorphase die Feinplanung für die Folgephase

zu machen;

- im Bedarfsfalle das Projekt umzustellen;


1/88

- dem Auftraggeber die Ctiance zu geben, Pausen b) Checklisten

einzulegen oder auch ggf. das Projekt abzubrechen.

Dies gilt vor allem für Entwicklungsprojekte im

technologischen Neuland. Für alle Projekte/

Projektphasen mit feststehendem (Kunden-) Auftrag

und definiertem finanziellen und zeitlichen

Rahmen müssen auch die Teilaufgaben fest zu

definieren sein.

Kein verantwortlicher Projektleiter oder Aufgabenträger

kann prinzipiell eine seriöse Aufwandsund

Terminschätzung abgeben, ohne sich über

Ziel und Inhalt seines Tuns und evtl. Voraussetzungen,

Abgrenzungen klar zu sein.

Der erwähnte Standard-Projektstrukturplan bei

großen Anlagenbauern gibt einen Katalog möglicher

Arbeitspakete. Für wiederkehrende Projektphasen

und Arbeitspakete empfehlen sich

Checklisten mit möglichen Einzelaktivitäten.

- Angebots-/Kalkulationschecklisten;

- Phasen-Checklisten für Organisationsaktivitäten

(siehe Bild 2).

c

1. Phasenkonzept

rp

1.2 Checkliste Organisationsstudie

PMS

214 Darstellung des Ist-Zustandes

8. Wie lin

a) K ostenträger-/Budgetrechnung

Die übliche Kostenträger-Rechnung reicht als

Diese Checklisten erleichtern dem Planenden

Kostenkontrolle für interne Leistungen im allgemeinen

die Arbeit:

aus.

- Was muß ich bei diesem Projekt b»erück-

Im Auftragsgeschäft/kundenorientiertes Projektgeschäft,

sichtigen?

wird darüber hinaus eine mitlaufende

- Was kommt dazu?

Kalkulation (Mika) notwendig sein. In dieser

- Kann ich diese Standard-Aktivität wirklich

wird das Projekt nach Arbeitspaketen entsprechend

weglassen?

dem erwähnten Projektstrukturplan c) Standardvordrucke

aufgebrochen:

Die GfP, aber auch jede größere Unternehmensberatung

- Umsatz je Paket/Unit (Plan und Ist);

hat ein Projektmanagement-Handbuch,

- Soll- und Istkosten (extern/intern);

in dem

- Commitments, also Verpflichtungen, die

- Vorgehens-Checklisten für jede Projektphase;

; noch nicht kostenwirksam geworden sind,

- Vordrucke für die Projektdokumentation;

z. B. Lieferantenaufträge;

- Vordrucke zur Planung, Steuerung und

- Zu erwartende Restkosten (Expected);

Kontrolle

- Zu erwartendes Endergebnis;

enthalten sind. Für die Planung sind als Beispiel

- Abweichung von Plan.

interessant:

Das Thema "Mika" kann hier nicht umfassend

- die Arbeitsauftragsübersicht (Bild 3)

behandelt werden. Es gibt dazu einige Literatur, - der Arbeitsauftrag (Bild 4).

z. B. vom VDMA.

Hier wird die beschriebene inhaltliche und aufwandsmäBige

Festlegung je Aufgabe in knapper

Form dokumentiert.

7


m 1/88 Bild 3

(TfP

3. Planung, Steuerung und Kontrolle

3.3 Steuerung und Kontrolle

PMS

Beispiel Form-Nr. 062

0

•P

EDV-KONZEPTION

ARBEITSAUFTRAGSUE BERSI CHT

AB

C

PROJEKTPHASE: 3 - Konzeption Proj.-Nr. 123/456

Arb-Auftr.Nr.

IST (VOR INACH

33

34

35

36

37

AA-Bezeichnung

Obertrag

DB/PFAD

SS/ZIEL

DS/SCHNITT1

DS/RICHT

SS/RAHM

|KA- |Kapaz

NainelSOLLl

Bu

Re


Th

Th

Re

154

3

5

1

11

7

15

taet(Mt) |Laufz.1ge|S>tart-lerm. itno-iermin

ST I noch I SOLL II ST ISOLL | IST jSOLL | IST

162

i I I I

I I I I

1 i 2 i i i 1.7. I 1.7.128.7.1

1 I

25.7. 6.8,1

I

I

I

'I

I

I

I

I

I

23.6. 2.7. 25.7.

23.6.

7.».|

23.6.

25.7.

4.9.

14.7

38

FP/HWPLAN

Kr


6

2

30.6.

2.7.

10.7.

13.7

40

SS/UEB

Re


15

3

5.9.

6.io;

SUMME

222 182

15.07.83 Projektteam 1.1 PLAN 123/456 2-10

GiAgta

GtP-Form 062 2

Nov. 85 3 3.3 11

Gültig vom Gjitig bis Verfasser Version Dok - Nr Blatt


Bild 4 SuS 1/

(ifP

3. Planung, Steuerung und Kontrolle

3.3 Steuerung und Kontrolle

PMS

Beispiel Form-Nr. 066

0

iiiV

ARBEITS AU

EDV-KONZEPTION

FTRAG/-ABSCHLUSS

Phase:

3

AA-Nr.:

38

Arbeitsziel:

Aufgabe:]

Abgrenzung:

Voraussetzung:

Ergebnisse:

Miiartjeiier

Krause

Müller

Vorgabe in MT

6

2

AA-Kennwort

Sian-Soli

30.06.

FP/HWPLAN

Stan-lsl

02.07.

Die bestehende Hardwareplanung ist aufzunehmen, um sie

anschließend mit den Anforderungen der Anwendungsentwicklung

und Produktion abzugleichen und in die Form

der fortschreibbaren EDV-Planung zu überführen.

Die bestehenden Unterlagen sind zu sichten und mit der

Gruppe Systemplanung zu diskutieren. Dabei sind insbesondere

auch neuere Vorstellungen, die noch nicht ihren

schriftlichen Niederschlag in Planungspapieren gefunden

haben, zu berücksichtigen.

In dem ersten Einführungsschritt, der hier durchgeführt

werden soll, sind lediglich diejenigen Planungen zu

berücksichtigen, die das zentrale Rechenzentrum betreffen.

Die AA'e FP/HWSTUD, FP/ANWPLAN und DB/PHYS müssen vor

Beginn dieser Aktivitäten abgeschlossen sein.

Die Herstellerentscheidung muß gefallen sein.

Die Ergebnisse sind zunächst als internes Arbeitspapier

festzuhalten; dieses Papier dient als Input für die

spätere Aktivität FP/TEST.

Ende-Soll

VQ.07.

Inhalt:

Arbeils2iel. Aulgabe, Angrenzung Voraussei^ung. Ergebnis Termine:

Abschlußvermerk:

abgeschlossen

benotigle MT:

8

i Endels!.

I 13.07

Abweichungen:

zus

Hinweise'

Verzögerter Beginn wegen verspätem Abschluß

FP/HWSTUD. Außerdem Schwierigkeiten in der

Abwicklung mit der Festlegung von Gesprächsterminen.

Endtermin scheint über beschleunigte Abwicklung von

FP/TEST haltbar • "

20.03.80 Projektteam 1.1 PLAN 001/008 4-53

Oottig von

Gutt-c txs

Do* - Nr

Btan

Nov. 85

Gültig vom

Gültig bis

3 3.3 5

Blatt


1/88

Die Beispiele

zeigen, daß

- hier nicht der "Romanschriftsteller" gefordert

ist, sondern daß ein Arbeitsauftrag auf einer

Seite Ziel, Inhalt, Aufwand und Termin für

eine Aufgabe wiedergeben kann;

- die Summe der Arbeitsaufträge in einem Ubersichtsblatt

auch manuell leicht kontrolliert

werden

kann.

Ergänzende Formulare sind Termin- und

Netzplan,

Umsatzübersichten

d) DV-Unterstützung

10

usw.

Für den Hausgebrauch gibt es eine Reihe

PC-Tabellenprogrammen (LOTUS/DBASE

oder auch Standardprogrammpakete

wie

von

usw.)

"Superprojekt - Plus -". Großanwender werden

individuelle oder

auf dem HOST nutzen.

Standard-Programmpakete

Wichtig und heute oft noch problematisch ist die

Verknüpfung dieser Produkte mit der

DV-Kostenrechnung

Fazit der Planung

und Fibu.

Die detaillierte aufgabenbezogene Planung

"normalen"

lohnt

sich. Der Aufwand liegt weniger im Ausschreiben

der Arbeitsaufträge als in der notwendigen Diskussion

und der schlüssigen

Abstimmung

- inhaltlich vom Teilauftrag zur Projektphase

Leiter

Innenrevision

Wir sind ein deutsches Konzemumternehmen im

Rheinland mit einem Umsatz in Milliardenhöhe

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Qualitäten, vor allem analytisches Vorgehen,

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Wir möchten Sie

recht bald persönlich

kennenlernen,

•^^^^^^••i^ Joachim H

i Hennecke & Partner

PefSOfXJIberotung TamenwOdweg IIA 6380 Bad Homburg vdh Tele'"-06172 303564

und zum

Gesamtprojekt;

- rechtlich zum (Kunden) Vertragswerk;

- kostenmäßig zum (konkurrenzfähigen) Gesamtbudget;

- aufwandsmäßig zu Gesamt-Terminplan/

Kapazitätenplanung.

Jedoch erscheint es mir sinnvoller, diese

Diskussion

Beginn zu haben als während oder nach der

Projektarbeit.

Bei Kundenprojekten kann so auch schon

zum

Projektstart heraus kommen, daß das doch oft

global geschätzte und/oder unter Konkurrenzdruck

abgegebene Angebot zu niedrig kalkuliert

ist. Aber auch diese frühzeitige Erkenntnis

sicherlich besser als falscher

Projektschluß.

ist

und den damit verbundenen Streit zum Projekt-

Optimismus bis zum

(wird im März-Heft 1988 mit Projekt-

Steuerung &. Projekt-Berichterstattung

fortgesetzt.)

Impressum

ISSN 0343 - 267X

Herausgeber

13. Jahrgang

Controller Akademie, Gauting/München

Die Zeitschrift ist Organ des Controller Verein e.V, Berlin

Redaktion

Or. Albrecht Deyhle, Christa Kießling

Anschrift: Postfach 1168, D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 6013

Herstellung

Senff-Service, Angerweg 8

0-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 75 62

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Kreativ Beratung Peter Rubin,

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m 1/88

DIE STEUERUNG

DES AUSSENDIENSTES

ÜBER DECKUNGSBEITRÄGE

von Wolfgang Hafemann, Abteilungsleiter Controlling und EDV bei der Firma Diessner GmbH & Co KG,

Lack- und Farbenfabrik, Berlin.

Vom 9. bis zum 13. November 1987 fand in Feldafing am Starnberger See ein Controller

Seminar der Stufe II statt. Im Rahmen dieses Seminars unter der Leitung

von Dr. A. Deyhle wurden Problemlösungsteams (Prolöts) gebildet, die sich mit

unterschiedlichen Thematiken befaßten. Zu diesen gehörte auch der Problemkreis

"Steuerung des Außendienstes über Deckungsbeiträge, ohne die Deckungsbeiträge

den Außendienstmitarbeitem bekanntzugeben". Das Ergebnis dieses Prolöts wird im

folgenden dargestellt.

Der AuQendienst sollte über Deckungsbeiträge gesteuert

werden

Wir alle wissen mittlerweile oder sollten es zumindestens

wissen, daß die Umsatz-Maximierung

als Ziel außerordentlich gefährlich ist. Die einseitige

Orientierung am Umsatz/Absatz läßt

nämlich immer die Kosten außer Acht. Trotz

eines höheren Umsatzes kann der Gewinn sinken,

wenn steigende Kosten die größere Leistung auffressen.

Wenn der höhere Umsatz auch noch über

den Preis, nämlich durch Preisabschläge, erreicht

wird, dann verdient vielleicht der Außendienstmitarbeiter

über die Provision auf den Mehrumsatz

im Endeffekt besser, das Unternehmen eizielt aber

trotz steigendem Umsatz und Absatz weniger Gewinn,

wenn die dabei erzielten Deckungsbeiträge

nicht ausreichen, die zusätzlichen Kosten aufzufangen.

Bejaht man zudem die Idee des Profit-

Centers für Sparten, Abteilungen etc., so kommt

man am Deckungsbeitrag wirklich nicht vorbei.

Wenn aber ein Unternehmen sich das Ziel der

Gewinn-Maximierung in Form der Deckungsbeitragssteigerung

setzt, so ist es nur logisch und

folgerichtig, wenn auch die Mitarbeiter und hier

natürlich besonders die Außendienstmitarbeiter

über Deckungsbeiträge gesteuert werden. Je mehr

Deckungsbeitrag der einzelne Mitarbeiter im Verkauf

erzielt, desto besser ist dies für das gesamte

Unternehmen. Also sollte der Außendienstmitarbeiter

dies auch an dem, was er verdient, deutlich erkennen

können.

Wie sich zeigte, war unter den beteiligten Kollegen

meine Firma die einzige, die den Außendienst

über deckungsbeitragsorientierte Provisionen entlohnt.

Unser Entlohnungssystem wurde daher zur

Grundlage der angestrebten Problemlösung.

Die Entlohnung des Außendienstes auf Deckungsbeitragsbasis

im praktisc^tien Fall

Bis zum Jahr 1985 einschließlich wurde der Verkauf

unserer Firma umsatzbezogen entlohnt. In

1986 begann dann die Übergangsphase in der Form,

daß Außendienstmitarbeiter nach der für sie jeweils

besseren Entlohnungsform abgerechnet wurden.

D. h. einem Fachberater, dem in diesem Jahr

umsatzbezogen eine höhere Provision zustand, erhielt

diese auch; ein anderer, dessen Provision

auf Basis des Deckungsbeitrages höher als auf

Umsatzbasis war, wurde deckungsbeitragsbezogen

entlohnt. Seit 1987 erhält unser Außendienst nur

noch eine deckungsbeitragsbezogene Provision, wobei

wir bereits heute für unsere Gebietsverkaufsleiter

eine Provision auf Profit-Center-Basis ab

1988 anstreben.

Ausgangspunkt für die gesamte deckungsbeitragsbezogene

Provision war, daß diese bei gleichem

Sortiment und gleichem Absatz dieselbe Höhe wie

die umsatzbezogene Provision haben sollte. Anders

ausgedrückt, der Außendienstler soll erst dann

wirklich mehr als früher verdienen können, wenn

11


m 1/88

12

er auch mehr Deckungsbeitrag erzielt. Eine weitere

Bedingung war, daG die deckungsbeitragsbezogene

Provisionsabrechnung den Einsatz verkaufsstrategischer

Elemente erlauben sollte. Nicht vergessen

darf man bei dieser Aufzählung der Voraussetzungen

für eine deckungsbeitragsbezogene

Steuerung, daG die gesamte Abrechnung auch und

gerade für die Mitarbeiter im Verkauf verstellbar

und nachvollziehbai sein muGte.

Nach sehr umfangreichen Berechnungen, die nur

mit Hilfe entsprechender Daten und Programme

auf unserem Computer möglich waren, wurden

folgende Grunddaten festgelegt:

- Aus Gründen der Vereinfachung und Nachvollziehbarkeit

wird der Deckungsbeitrag aus dem

Nettoerlös abzüglich der Produktkosten in Form

der Grenzkosten ermittelt. Da die Deckungsbeiträge

immer für ein Jahr gelten und bereits im

Vorjahr festgelegt werden, wird die gesamte

Kalkulation auf der Basis von Verrechnungspreisen

- für die kommende Periode ermittelte

durchschnittliche Einkaufspreise - durchgeführt.

- Unsere Verkaufsartikel werden je nach Deckungsbeitragshöhe

in drei Gruppen unterteilt. Die

Gruppe A umfaßt alle Artikel mit hohem, die

Gruppe B alle mit mittlerem und die Gruppe C

alle mit niedrigem DB. Auf die Deckungsbeiträge

der Artikel aus der Gruppe A wird auch

der höchste Provisionsprozentsatz gezahlt, auf

B-Artikel nur noch der halbe und auf C-Artikel

nur noch ein Viertel des Prozentsatzes der

höchsten Gruppe. Die Einsortierung der Artikel

wird jedes Jahr auf der Basis der aktuellen

Werte für das kommende Jahr neu vorgenommen

und dem Außendienst mitgeteilt. Soweit

es erforderlich ist, können einzelne Verkaufsartikel

in eine höhere Gruppe einsortiert werden.

Damit ist eine Verkaufsförderung für bestimmte

Artikel oder auch Artikelgruppen gegeben,

indem auf den niedrigeren Deckungsbeitrag

der Provisionssatz einer höheren Deckungsbeitragsgruppe

gezahlt wird. Eine Änderung der

Grenzen, nach denen die A-, B- und C-Gruppierung

vorgenommen wird, ist in Zusammenarbeit

mit dem Betriebsrat ebenfalls möglich.

Die Idee der Profit-Center-Abrechnung für

Gebietsverkaufsleiter

Selbstverständlich ist bereits die Entlohnung der

Außendienstmitarbeiter über Deckungsbeiträge ein

Erfolg. Trotzdem kann ein Verkaufsleiter in seinem

Gebiet einen Deckungsbeitrag beispielsweise

mit zwei oder auch vier Verkäufern erreichen.

Warum also sollte der Gebietsleiter, der weniger

Kosten verursacht, nicht auch besser entlohnt

werden.

Zuordnung CM-Thcmcn-TabIcau

^3 3f 3S- V R S

Basis ist auch hier der leicht nachvollziehbare

Deckungsbeitrag nach Abzug der Grenzkosten,

ebenfalls differenziert nach Deckungsbeitragsgruppen

für die einzelnen Artikel. Zusätzlich

werden

in diesem Modell die vom Gebietsverkaufsleiter

direkt beeinflußbaren Kosten vom Gebiets-

Deckungsbeitrag abgezogen. Resultat ist das Gebiets-

bzw. Profit-Center-Ergebnis, auf das die

Provision in Form eines bestimmten

gezahlt

wird.

Prozentsatzes

Hier werden die Vorteile der Steuerung durch

Deckungsbeiträge

incl. der Möglichkeit von verkauf

sstrategischen Heraufstufungen

einzelner Artikel

bzw. Artikelgruppen damit

verknüpft, daß

kostenbewußtes Handeln des Außendienstmitarbeiters

belohnt

wird.

Sollen die Deckungsbeiträge

bekanntgegeben

werden?

Um es vorwegzunehmen, jeder

dem Außendienst

Mitarbeiter hat das

Recht, Einsicht in seine Abrechnungsunterlagen zu

nehmen. Wenn die Provision demnach auf Deckungsbeitragsbasis

gezahlt wird, dann läßt es sich nicht

verhindern, daß der Mitarbeiter im Außendienst

die Deckungsbeiträge für die von ihm verkauften

Artikel

erfährt.

Im Prolöt ist uns nur eine Alternative

eingefallen:

Der Deckungsbeitrag eines Artikels (z. B. 20 %

wird in einen Provisionsprozentsatz (z. B. 2 %)

auf den Umsatz umgerechnet. Auf jeden Artikelumsatz

würde dann, entsprechend seinem Dekkungsbeitrag,

ein anderer Provisionssatz gezahlt.

Der Nachteil dieser Alternative

liegt darin, daß

die eigentliche Provision, wenn auch mit unterschiedlichen

Prozentsätzen, wieder auf den Umsatz

gezahlt

Mir

wird.

erscheint es besser, die Provision wie in unserem

Unternehmen

direkt auf den Deckungsbeitrag

zu zahlen und dem Außendienstmitarbeiter

die Deckungsbeiträge, auch im Bereich der Planung,

bekanntzugeben. Bei geschickter

Argumentation

kann man aus diesem Vertrauen sogar

Motivation für den Außendienst

Was man sonst noch beachten sollte

Wichtig bei jeder

frühzeitige und umfassende

ableiten.

eine

Änderung der Entlohnung ist die

Information des Betriebsrates.

Gleichzeitig sollte bei Änderungen im

Provisionssystem der Außendienst von Anfang an

mit einbezogen werden. Hier empfiehlt sich die

Bildung eines Prolöts innerhalb des Betriebes, an

dem der Betriebsrat und Sprecher der Außendienstmitarbeiter

beteiligt sind. So früh wie möglich

sollten auch die betroffenen Mitarbeiter


1/88

informiiMl und geschult werden. Ls ist zwingend

erfordpilich, daU der AuGendinnstlei den Unteischied

zwischen Artikel-DB und Unternehmensgewinci

versteht. Außerdem darf er auf keinen

Fall das Gefühl haben, daß hier zu seinen Lasten

ein anderes Entlohnungssystem eingeführt wird.

Gerade dabei muß aber ein gegenseitiges Vertrauen

hergestellt werden.

Und wenn Sie jetzt den Eindruck haben, daß ich

Ihnen die "Steuerung des Außendienstes über

Deckungsbeiträge" verkaufen will, so ist Ihr Gefühl

richtig. Ich hoffe, daß mir dieses gelungen

Ist.


Zu beachten ist weiterhin, daß eine derartige

Abrechnung ohne EDV-Unterstützung nicht machbar

ist. Ohne Computer können weder die vorbereitenden

Berechnungen noch die monatliche

Provisionsabrechnung auf Deckungsbeitragsbasis

durchgeführt werden.

Fazit

In unserem Unternehmen läßt sich bereits jetzt

ein positiver Effekt feststellen. Besonders in Gebieten,

in denen bisher viele Artikel mit niedrigen

Deckungsbeiträgen verkauft wurden, ist eine

deutliche Veränderung im Sortiment erkennbar

geworden. Auch hat es sich gezeigt, daß die

Mitarbeiter im Außendienst derartigen Veränderungen

gegenüber durchaus aufgeschlossen gegenüberstehen,

wenn man sie ihnen richtig nahebringt.

Origina l- Workshop-A rbe itsbild

Die Geburtstagstorte, ein Meisterwerk des Chefkochs des Hauses PDO (Philips &

DuPont Optical) für die 25. Zusammenkunft (im 13. Jahr) des Arbeitskreises NORD L

- Analogie: Die Torte der Deckungsbeiträge - "nicht zum Anschneiden".

13


m 1/88

Reprint of "Management Accounting"

COMPUTERS

& ACCOUNTING

Hardware/Software Reviews

ALFRED M. KING, CMArEDITOR

PC/CONSOL

Soon we will have a review

of DAC Easy—a

$69.95 accounting

program. Right now we'll

review one of the most sophisticated

PC programs

on the market, one with a

price tag in excess of

$45,000. That's correct—

$45,000 for a PC program!

Probably the single

most difficult technical

aspect of accounting is

consolidations. Elimination

of interCompany accounts,

foreign currency

conversions, and reclassifications—when

combined

with requirements

to print numerous Statements

based on legal enity,

corporate organizational

structure, product

line responsibility, and

geographical location—

make consolidations a

complex area for most

large firms. Each company's

needs differ. About

15 years ago, CONSCO

Enterprises, Inc. (Consolidation

System Company)

developed a large-scale

sophisticated mainframe

Computer program for

handling all aspects of

consolidations. Today,

CONSCO has tackled the

PC.

* Certified Ivlanagement

Accountant

Installing PC/CON­

SOL, CONSCO's new System,

is not a trivial exercise.

A company's basic

chart of accounts and organizational

structure

must be loaded into the

System up front. Because

the program provides unlimited

editing capability,

all of it user defined, a

certain amount of trial

and error will be necessary.

If edit Parameters

are too tightly defined,

the end product will be

100% correct, but it may

take several iterations at

the beginning to get the

initial trial balance and

Statements. Later, things

should flow smoothly. If

the edit parameters are

not tight enough, the consolidation

process could

result in the well known

"garbage in, garbage out"

Syndrome. One of the

strengthsof PC/CON­

SOL is that its table-driven

edits are fully controllable

by the user.

Another strong feature

of the program is an absolutely

open-ended chart

of accounts and unlimited

capacity for accumulating

monthly data from

subsidiary ledgers or

summary data from processing

Systems such as

accounts payable, accounts

receivable, fixed

assets, and so forth. It

also can handle budgets,

budget revisions, and an

unlimited number of

forecasts.

NOT A GENERAL

LEDGER

PC/CONSOL is not a

general ledger package

although it can do much

of that work. The package

should be fed from

corporatewide general

ledger Systems; the reporting

hierarchy of the

Company or subunits can

be built into the PC/

CONSOL Organization

structure. Further, because

of the system's architecture,

it is simple to

redo a consolidation if

the company's Organization

changes. The System

allows the rolling up of

several paths

simultaneously.

Because the program

will accept both machineprepared

and manual entries,

consolidations can

be handled at any functional

level. In fact,

CONSCO recommends

that each major division

or operating unit of a

large multinational Corporation

handle its own

consolidations through

PC/CONSOL and then

transmit a final reporting

package to the corporate

staff.

Data can be accepted

either in local currency

or foreign currency, and

any combination of translations

can be handled.

The program has been

written to encompass

both FAS 8 and FAS 52

translation rules. A bonus

is the ability to input

data from a custom-written

Lotus Interface on

the input side. On the

Output side, PC/CONSOL

provides an excellent Interactive

report writer.

InterCompany schedules,

recurring Journal

entries, and audit reports

are built in. In fact, the

level of internal control

provided by PC/CONSOL

is high (an excellent selling

tool when you consider

the Treadway Commission

Report is under

discussion).

The only major flaw in

the PC package is that

the program cannot automatically

calculate intercompany

profit in inventory.

Entries must be

manual. The program

does, though, provide reconciliation

of intercompany

balance sheet debits

and credits.

PEGBOARD

APPROACH

The underlying architecture

of PC/CONSOL is

based on the old "pegboard"

approach to consolidations.

Companies

used to use a pegboard

for consolidations, with

the natural accounts running

down the left side

and divisional Statements

across horizontally. An

adding machine would be

used to cross-foot the preliminary

trial balance.

Adjusting and consolidating

entries would be added

and the final Consolidated

Statements

produced. This System

works very well if there

is only one Consolidated

Statement prepared, but

to the extent that FAS 14

requires product line reporting

and geographical

reporting, and corporate

organizational structures

require two or more other

combinations of consolidations,

then manual

Systems are no longer

cost eff'ective. With PC/

CONSOL, all permutations

and combinations of

consolidations can be

handled easily once the

basic upward flows are

generated into the program

logic.

At first glance it may

seem silly to put a

$45,000 program on a

$10,000 personal Computer.

But if the total package

takes one or two days

out of the Statement closing

process each month,

most large companies

would think that it is an

outstanding value.

While the PC program

sells at half the price of

the mainframe unit, it

probably has about 85%

of the functional characteristics

of its "big

brother."

For Information about

PC/CONSOL, contact

CONSCO Enterprises,

Inc., 400 Corporate

Court, South Plainfield,

NJ 07080.


MANAGEMENT ACCOUNTING/SEPTEMBER 1987


1/88

MARKETING-CONTROLLING -

DAS DENKEN VOM KUNDEN HER

von Dr. Albrecht Deyhle, Gauting

Marketing und Controlling sind Zwillingsschwestern. Auch beim Marketing ist es

so, daß es sich nicht um das Privileg einzelner Experten handelt. Marketing ist

eine Denkweise oder eine Philosophie, die jeden betrifft. Jeder Verkaufsfahrer,

der Bier auslädt, oder jeder Monteur, der einen defekten Kühlschrank repariert,

macht Marketing in dem Moment, wo er fröhlich kundenorientiert dreinschaut. Da

gäbe es auch das absenderorientierte "schon wieder ein Kunde - schon wieder

ein Anruf-Gefühl. Oder man verhält sich empfängerohentiert-marketingbewußt:

"Aha - da ist ja ein Kunde".

Das "alte" Rechnungswesen Ist erst

einmal absenderorientiert gewesen

Typisch für absenderorientiertes Denken des Rechnungswesens

ist das Wort "Kostenträger". Gemeint

sind Produkte oder Aufträge, denen Kosten zugeordnet

werden - so lange, bis sämtliche Kosten des

Unternehmens auf den (armen) Trägern versammelt

sind. Das ist die Idee eines Lastesels, der unter seinen

Kostensäcken, die ertragen soll, bald zusammenbricht.

Genauso absenderorientiert ist aber auch das Wort

"Vertrieb". Was soll das heißen: Soll man die Produkte

eben einfach vertreiben? "Haut ab ihr Produkte -

raus mit euch auf den Markt; irgendeiner wird euch

schon brauchen

Auch andere Ausdrucksweisen im Rechnungswesen

schmecken nicht sehr kundenfreundlich. Z.B. pflegt

man in der Kalkulation von Zuschlagsätzen zu reden.

Aber das kann doch nur bedeuten, daß man zuschlägt.

Was man rechnet, wird sofort als zu hoch,

als persönliche Zumutung und wahrscheinlich als

falsch ermittelt empfunden.

Deckungsbeitragsdenken Ist

marktorientiert

Controllingphilosophie operiert mit den Deckungsbeiträgen,

die aus den Produkten und Dienstleistungen

kommen sollen. Das Wort Deckungsbeitrag kann

man gar nicht sprechen, ohne sich zu überlegen, wo

das herkommt. Deckungsbeiträge sind Überschüsse

des Umsatzes über den Umsatzeinstand - der Überschuß

des Nettoerlöses über die das Produkt ausmachenden

(Grenz-) Herstellkosten - "Produktkosten".

Sofort ist die Frage eingeschaltet, von welchen Kunden

kommt ein Deckungsbeitrag? Nicht mehr "vertreiben"

die Produkte, sondern wo kann ich einen

Kunden davon überzeugen, daß dieses etwas ist,

was er für sich selber brauchen kann und was demzufolge

auch preis-würdig ist.

Marketing und Controlling

begegnen sich

Betreibt das Rechnungswesen ein Informationsangebot

mit Deckungsbeiträgen bei der Spartenergebnisrechnung,

der Produkterfolgsrechnung, der

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1/88

Kundenerfolgsrechnung, so ist dieses Rechnungs- i

wesen simultan bereits Marketing. Was man betreibt

vom Markt her, von den Kunden her, ist ergebnismäßig

protokolliert. Die Rechnung ist eine Aussageform

für die Aussagen, die vom Markt her zu machen

sind. Ist das, was man betreibt, ergebnismäßig verdaubar?

Falls nicht, ist die wirtschaftliche Existenz

eines Unternehmens nicht gesichert.

Wer Kunde Ist...

Oft ist es dabei gar nicht so einfach zu bestimmen,

wer Kunde ist. Zunächst tönt das wie selbstverständlich.

Es ist aber gar nicht so einfach. Hat man z.B.

einen Automobilhersteller als Kunden mit technischen

Bauteilen, dann kann man doch nicht sagen,

daß der Kunde der Einkauf ist. Man muß z.B. dem

Konstrukteur ins Brett verkaufen - also ins Zeichenbrett

eines erst neu entstehenden Modells. Man muß

das Produkt - etwa einen neuen Reifen - der Produktion,

der Qualitätskontrolle, der Wertanalyse verkaufen.

Wenn ein Verkäufer aus einem Herstellerhaus

mit einem Einkaufsgruppenchef in einem Hande/shat/s

verhandelt, dann ist dieser Warengruppenchefoft

Einkäufer genannt - in Wirklichkeit ein Produktmanager

und seinerseits z.B. deckungsbeitrags-verantwortlich.

Er selber kann nur kaufen, wenn er das,

was er listet, z.B. den Filialleitern weiterverkauft.

Reinverkaufen und Rausverkaufen müssen sich also

begegnen. Man kann nicht einfach in einen Vertriebsweg

hineinschieben; man muß auch beim Herausziehen

helfen.

Wer ist Kunde eines pharmazeutischen

Unternehmens?

Oft kriegt man zur Anwort, es sei der Arzt, der

verschreibungspflichtige Produkte verordnet. Zwar

ist der Arzt der Entscheidungsträger; aber er ist nicht

der Kunde. Träger des Bedarf ist der Patient - vielleicht

hinter ihm eine Krankenkasse oder eine Sozialversicherung,

die meinungsbildend wirksam ist.

Wirklicher Kunde ist der Patient und hinter ihm stehen

seine Verhaltensweisen. Wenn z.B. viele Leute

auf falschen Stil Jogging betreiben, gibt es vielleicht

einen größeren Prozentsalz von Menschen mit excellenten

Kreisläufen, aber kaputten Knochen. Wer

ist also Patient für evtl. Orthopädisches?

Art und Höhe

des Bedarfs

Dann muß man erkennen, was ist Höhe und was ist

Art von Bedarf. Dieses zunächst einmal typisch nach

Marketing riechende Thema ist zugleich eine Einstiegsfrage

in die Aufbauarbeit der Unternehmensplanung.

Eine Höhe von Bedarf ist z.B. der Spe/seeisverbrauch

einer Bevölkerung pro Kopf und Jahr.

Läßt sich das steigern? Gibt es Länder, die einen

höheren Verbrauch haben? Art von Bedarf ist, ob es

als zulässig angesehen wird, wenn Speiseeis bereits

zum Frühstück konsumiert wird? Ist Eis ein Nahrungsmittel

oder ist es ein Genußmittel?

"Komm' zum Kaffeeklatsch"

- das Motiv oder die Art

des Bedarfs ist nicht der Wunsch nach Kaffee, sondern

der Wunsch nach sich aussprechen. Der Kaffee

ist Katalysator dazu. Oder "man trifft sich auf ein

Blei" - also ist eine Brauerei im Kommunikationsgeschäft

tätig. Diese Denkweisen sind es, die eine

marktorientierte Planung verwurzeln und unternehmensexslstenzsichernd

wirken. Dabei darf man nicht

nur auf den direkten Kunden schauen, sondern auf

dessen Kunden ebenso - auf die Kundeskunden.

Was ist es, was z.B. ein Bankkunde Vielleicht

ist es der sinnvolle Einsatz eines verfügbaren Betrags

von "Passivgeld", das als Manövriermasse

übrigbleiben könnte: Wo eingesetzt? In eine Lebensversicherung,

in einen Bausparvertrag, in ein Festgeldkonto,

in ein Wertpapierdepot? Aus dieser

Betrachtung vom Kunden her haben ja zunehmend

Unternehmen der Bank- und Versicherungsbranche

gesehen, daß sie unmittelbare Wettbewerber sind.

Das mehr absenderorientierte Spartendenken hat

diese Einsicht nicht gefördert.

Und was sind z.B. Versicherungs-

oderBauspan/erträge?

Hat man ein zu versicherndes Risiko? Möchte

man bauen? Oder möchte man - z.B. als Großeltern -

ein Geschenk machen für Enkelkinder?

Checklist zur

strukturierten Marktplanung

Die folgende Abbildung bringt ein Planungs-Vorbereitungspapier

Es handelt sich zugleich um ein Ideen-

Sammelpapier. Das Formular - oder dieser Urschleim

für ein Formular - folgt einem Suchsatz. "An welche

Kunden in welchen Regionen verkaufen wir über

welchen Vertriebsweg mit Hilfe welcher Anwendungsexperten

gegen welche Mitbewerber welche Produkte

in welchen Darreichungsformen und Packungsgrößen

zu welchem Preis mit welchen Rabatten mit

welchen Herstellungskosten durch welche Maßnahmen

der Verkaufsunterstützung durch wen in der

Organisation der Marktbearbeitung mit welcher Form

physischer Distribution?"

Dieser Satz ist in der Abbildung als Checklist ausgeformt,

so daß man etwas hineinschreiben kann.

Parallel sind zwei Beispiele genannt - das eines

Schokolade herstellenden Unternehmens und das

einer Maschinenfabrik. Flankierend hinzugefügt ist

eine Versicherung. Auf diese Weise will auch gezeigt

werden, daß die Controllingdenkweisen und Methodenkästen

branchenunabhängig sind. Die konkreten

Ausformungsbeispiele sind verschieden, aber die

Methodik ist immer wieder identisch. Die Irrtümer, die

gemacht werden, sind auch Immer wieder dieselben.

Bei den meisten Fehlern und Pleiten könnte man

sagen: "Das hätten wir auch schon früher wissen und

sehen können". Ja warum hat man's nicht? Vielleicht

hat jemand - eben ein Controller - nicht insistierend

genug reklamiert, daß eine durchdachte Planung aufzustellen

ist. Vielleicht muß ein Controller ab und zu

synthetische Not erzeugen mit seinen "Wenn

dann... Fragen.

(Abb. 1 nächste Seite)

16


gSS 1/88

Abb. 1

Planungs-Checklist

Schokolade

Für welche Kunden (Endverbraucher)

Die sich das Rauchen abgewöhnen

Allein gelassene Frauen

Kinder

Leute, die keine Zeit zum Essen haben

Gelangweilte

Ärgerliche über's Wetter

Schweißmaschinen

Elektro-lndustrie

Fahrzeugindustrie; dabei

Konstrukteur (verkaufen

ins "Brett") ,

Produzent

^

Qualitätskontrolle

Einkauf

als Kundschaft (wer ist meinungsbildend?)

i "Do-it-yoursetfer?"

Versicherungen

Verunsicherte

Denen im Sammelordner

was fehlt

Projektmacher

Private/Freiberufler/

Gewerbe

In welchen Gebieten

Üir national international

"all busiriess is local"

wohin bestehen Trampelpfade?

regional

Über welchen Vertriebsweg

Lebensmittelhandel

Konditoreien

Belegschaftsverkauf

Kioske, Tankstellen, Automaten

Gastronomie

Mit Hilfe welcher Anwendungs-Experten

Eltern, Lehrer

Zahnärzte, Testinsitute

direkt

Werkzeugmachlnen-hlandel i

Lehrstühle

Gewerbeämter

direkt

über eine Bank

Eltern

Großeltern

Gegen welche Mitbewerber (Substituts-Techniken)

Kaugummi

Klebetechnik

Spannende Spiele

:i| Nieten

fJlittagessen

Nageln

Wefche Produkte in welchen Darreichungsformen

und PackungsgröBen - auch unter Eingehen auf welche SondenA/ünscho

Bauspan/erträge

Tarife,

Versicherungssummen

Zu welchem Preis (brunoniatto)

In Höhe welcher Grenzkosten (was ist die ins Produkt gebaute Qualität)

Schadensstruktur

tn welchen Mengen

Durch welche verkaufs-unferstützenden Maßnahmen

Werbung

Verkaufsfoid^^M}

Aktionen

Anwendungstechnische

Projekte

Wie man zum Kunden

"auf's Sofa" kommt

Mit welcher Vertriebsorganisation / Logistik

Niederlassungen

Vertretergebiete

Tourenplanung

Handelsvertreter, Verkaufsingenieure,

Auslieferungslager,

technische Büros,

Ersatzteilversorgung

17


1/88

Wieso kommt ein Controller zu so

einer Marketing-Ctiecklist?

Ein Controller, der das Marketing begleitet bei der Erarbeitung

einer solchen Planung, könnte den Vorwurt

erhalten, er solle sich doch da nicht einnnischen.

Schließlich sei doch dies nicht sein Bier, sondern das

des Verkaufmannes, das der Produktmanager, der

Marketing-Experten. Aber diese marktorientierte

Checklist ist nichts anderes als die Interpretation

einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung nach

dem folgenden Strickmuster:

Abb. 2

Netto-Erlös

wirksam. Also muß man Maßnahmen einsetzen, und

die kosten eben auch etwas. Jetzt kommen Strukturkosten

gezielter Verkaufsunterstützung, wie Werbung,

Anwendungsberatung, bestimmte Messen,

gezielte Rausverkaufshilfen.

Der Deckungsbeitrag II fragt, ob man der Maßnahmen

nicht evtl. zuviel macht. Es kann aber auch die

Frage kommen, ob überhaupt Maßnahmen nicht vergessen

worden sind. Wenn zwischen Deckungsbeitrag

I und Deckungsbeitrag II in einem Informationssystem

nichts steht, ist das auch eine Information.

Nach Schreibweisen der Mengenlehre würde das

heißen "leere Menge". Was heißt das: Keine Idee,

leere Köpfe? Sollte gezielt nicht etwas gemacht werden?

Wer dazu auffordert, mit Methodik, ist der

Controller Er hat die Aussageform. Wer die Aussagen

bieten muß, ist der kunden-kundige Marktmann.

Und kundig ist eben, wer seine Kunden kennt. Das

soll durch dieses Sprechblasenschema gefördert

werden.

Und dann geht es um den, der sich kümmert. Kümmern

kommt von Kummer, das macht eben auch

Kosten. Wer ist für die Marktbearbeitung zuständig?

Ist es eine Niederlassung, gibt es einen flächendekkenden

Außendienst, ist es eine Produktmanagerfunktion,

ist es ein kundenorientierter Manager (Key-

Account-Manager), ist es ein Vertriebswegbetreuer?

Dessen Kosten der Organisationsstruktur - frais de

structure - stehen zwischen Deckungsbeitrag II und

Deckungsbeitrag III.

vom Ergebnis her zu fördern bzw. zu halten?

Zahlen mit Sprechblasen machen aus dem Rechnungswesen

den Management-Controlling-Service;

der Controller-Dienst bildet das Marketing des

Rechnungswesens.

In dieser Abbildung sind die Zahlen arrangiert von

Absatz- und Umsatzgrößen, Brutto und Netto über

den Wareneinsatz/die variablen Herstellkosten oder

auch Grenzherstellkosten genannt (die das Produkt

zu sich selber braucht, damit es physisch existiert -

die Produktkosten). Vom Deckungsbeitrag I aus ergibt

sich, welches Produkt oder welcher Dienstleistungstyp

vom Ergebnis her Priorität hat in einer selektiven

Auftragseingangsplanung. Wo soll bevorzugt

akquiriert werden? Dieses Denken in Toleranzen,

in bestimmten Marktnischen, in bestimmten

Anwendungsfällen, das gezielte Suchen nach bestimmten

Kunden ist es, das durch die Controllingmethodik

gefördert werden soll. Und das hindert

daran, einfach pauschal im Durchschnitt Entscheidungen

zu treffen, die häufig falsch sind.

Will man etwas fördern, geht das vielleicht mit Hoffen

und Beten. Dies wäre preisgünstig, aber nicht ganz

Und diese Zahlen aus der Controllenwerkstatt sind

nicht zum Aus- und Abrechnen da, sondern sind ein

Aufforderungsschema, das Fragen bringt. Und mit

Fragen gibt es auch bessere Antworten und bessere

Lösungen. Aus diesem System des Rechnungswesens

kommt die Checklist zur Marktplanung. Die

Checklist ist gar nichts anderes als das ausfüllfähig

hergerichtete Arrangement der Sprechblasen aus

den stufenweisen Deckungsbeiträgen.

Wieso soll man

schriftlich planen

Sagt man zu einem marktorientierten Manager, man

müsse jetzt planen, dann könnte man offene Türen

einrennen. Er könnte darauf antworten, das mache

ich doch schon den ganzen Tag. Andauernd mache

ich mir Gedanken darüber, was auf uns zukommt. Ich

habe das so im Gefühl und im übrigen meine Erfahrung

im Kopf.

Das Schlimme ist nur, daß man Erfahrung stets hinter

sich hat Ich habe Erfahrung - dazu gehört das Wörtchen

"gehabt". Für die Planung im Unternehmen

braucht man Zukunftserfahrung. Und wer hat diese

gepachtet? Wer ist da im Besitz der Weisheit?

"Besen seid's gewesen, denn als Geister, ruft Euch

nur zu seinem Zwecke erst hen/or der alte Meister".

So steht es in Goethe's Zauberlehrling. Und wer ist

der alte Meister, der die Geister rufen kann? Gibt's

den heutzutage? Ist das, was man unter "alter" Meister

versteht, nicht heutzutage eine gute Teamar-

18


1/88

beit? Dann muß man diese aber organisieren. Dann

muß man Methodik einfügen, die es für andere einsehbar

macht. Dann gehört auch dazu, daß jeder

besser erklärungsfähig ist und das, was er selber

beizutragen vermag, anderen Disziplinen verständlich

macht. Soweit ist Controllerfunktion auch Teambegleitung

oder Teammoderation. Das typische

Vehikel, das der Controller einfügt, ist die Methodik

des Aufschreibenmüssens. Controller als transparenzverantwortlicher

Methodenchef.

Und warum

schriftlich?

* Damit man es einsehen kann (man muß es

sehen);

* Zur Selbstanalyse - um es systematisch zu Ende

zudenken;

* Zur nachvollziehbaren Kommunikation im Kreis

der Mitarbeiter, mit anderen Ressorts, mit anderen

Disziplinen;

* Damit man sich festlegt und man selber sowie

andere wissen, wie man dran ist;

* Einstieg in systematischen Lernprozeß mit der

Spielregel von Papst Johannes XXIII: "Er war

voller Verständnis für die Irrenden (Menschen),

aber unnachgiebig mit dem Irrtum (in der Sache)";

* Damit man im Bilde ist -1 am in the picture; also

braucht man auch ein Bild dazu;

* Um sein Ziel vor Augen zu haben;

* Und Fahrpläne sind eben schriftlich.

Ein Kunde der Bahn geht ja auch nicht an den Bahnhof

und fragt, wann wohl der nächste Zug käme; und

bekommt dann vielleicht zur Antwort, Sie müssen

halt abwarten. Irgendwann kommt schon einer. Fahrpläne

sind eben schriftlich. Und wenn's dann Verspätung

hat, sieht man es eben, daß es Verspätung ist.

Ohne Fahrplan gäbe es ja keine Verspätungen.

Genausowenig können wir beim Umsatz sagen, daß

man halt abwarten müsse, irgendwann wird ein Umsatz

schon kommen. Da das Unternehmen davon

lebt, muß gerade hier systematisch geplant und controllingkompetent

der Plan verfolgt werden.

Operativ-strategisches

Umsteigen

Als kundenorientierte Marktplanung gilt nicht allein

operativ die Auftragseingangsplanung und das Erringen

von Umsatz sowie das Erreichen kostendeckender

Preise. Mit Hilfe des folgenden Vexierbildes ist

sofort auch die Frage nach der Strategischen Eriolgsposition

eingefügt. Welcher Zielgruppe löse "Ich" ein

Problem, das diese gelöst haben will? Worin besteht

Attraktivität auf dem Markt? Und wer sind die Wettbewerbskollegen,

die ebenfalls zur Lösung dieses

Problems angetreten sind? Das können nicht nur

andere Anbieter desselben Produkts sein, sondern

auch Substitutstechniken.

Abb. 3

THERAPIEGEBIET

Strategischer

Aspekt des

Themas:

Besteht Problem-

Lösungsfähigkeit?

Operativ-strategisches

Umsteigebild

Operativer

Aspekt des

Themas

Lohnt es sich?

PRODUKTE

Operativ - beim die Dinge richtig tun - ginge es um

die Frage, z.B. welche Schuhmodelle etwa sind im

Deckungsbeitrag günstiger; sei es je paar Schuhe

oder je Stunde Fertigungskapazität, die im Schuh

drinsteckt. Könnte man von solchen Schuhen, wo

der Deckungsbeitrag je Fertigungsminute besser ist,

mehr akquirieren? Und was heißt dann akquirieren:

Erst einmal muß das Regal im Handel erobert werden;

dann muß es an den Fuß des Kunden gelangen.

Die operative Denkweise geht mit den Produkten um -

mit großen, mit kleinen, mit blauen, mit roten, solche

mit Verzierungsrähmchen oder solche ohne. Strategische

Denkweise entsteht beim Umsteigen von den

Produkten auf die Therapiegebiete. Wozu braucht

man Schuhe? Zum Wärmen oder zum Wirken?

Dann mag es für einen Schuhersteiler - z.B. von

Damenschuhen - bedauerlich sein, daß so schöne

Gebilde in der Regel unter dem Tisch sind. Also wenn

man beieinander sitzt, sieht man die Schuhe nicht.

Was heißt es, eine SEP - strategische Erfolgsposition

- zu halten bei Kinderschuhen oder bei Jungmädchenschuhen?

Jetzt kann man nicht einfach in

Modellen denken, sondern muß auf die Zielgruppen

und deren Verhaltensweisen gehen. Wer bestimmt

dann? ist das Kind Kunde; wer ist Anwendungsexperte?

Sind das die Eltern, sind es die Großeltern?

Wieviel eigene Verfügungskompetenz hat ein Teenager

im Rahmen von "Taschengeld"?

Beim operativ-strategischen Umsteigen sind auch

die Controlling-Denkwerkzeuge zu wechseln. Während

im operativen Bereich der Produkte das Kalkulieren

und Ermitteln eines Deckungsbeitrags im

Vordergrund steht, ist im strategischen Bereich so

etwas zu bauen wie ein Potentialprofil. Wie das aussehen

kann, zeigt die folgende Abbildung. (Abb.4)

Auch hier ist wieder ein Beispiel zu sehen, in dem

man nicht einfach rechnen kann, sondern einschätzen

mu ß. Sind mehrere in einem Team beteiligt an der

Meinungsbildung, müßte die Einschätzungslinie sowie

die Gewichtung der Kriterien dem Konsens im

bearbeitenden Team entsprechen.

Kommt eine solche Analyse mit "eher besser" oder

gar "sicher b>esser" im Vergleich zu Wettbewerbs-

19


m 1/88

Abb.4

Bei Zielgruppe

"Youngsters" selber

Wieviel

zählt

das?

Von uns erfüllt Im Vergleich

zu Wettbewerbskollegen

besser gleich gut wie schlechter

^ *dhauensdxyaus

Farbe paßt

* anderahaben'snoch

fliehtest aber jet2t"irt"

30

20

1D

Bei Anwendungsexperte

"Eltern"

lassen kein Wasser durch ;

sind gesund

sind warm

ISi:

iiil

Strategischer Fähigkeitsnachweis - Potentialprofil

kollegen heraus, so müßte die Chance bestehen, die

Marktanteilsposition zu halten oder auszubauen. So

kommen operatives und strategisches Marketingdenken

zueinander: Das Halten und Enweitern einer

in Marktanteil ausdruckfähigen Marktposition und

das Erreichen eines zur wirtschaftlichen Existenz

nötigen Zieldeckungsbeitrags. Controlling-Werkzeugkästen

müssen für beide Typen von Denkzeug

sorgen. Und der das Management begleitende Controller-

vor allem der denzentrale Controller in Sparten,

in Filialen, im Marketing - hätte als ganzheitlich

urteilsfähiger wirtschaftlicher Hausarzt zu wirken.

Controller und Verkäufer -

was da gemeinsam ist

Das Bild mit der Schnittmenge ist schon ein Standard-

Bild geworden, um das Zusammenwirken von Manager

und Controller im Team zu veranschaulichen.

Controlling zutun, ist Sache eines jeden Managers

selber - gerade auch eine Angelegenheit des für die

Marktbearbeitung zuständigen Managers. Der Controller

organisiert das Controlling - sorgt für Methodik,

für Einsehbarkeit, für Anwendungsberatung. Controlling

selber ist der Prozeß, die Denkweise, der Arbeitsstil.

Controlling gehört in beide Ringe hinein. Also läßt

sich auch nicht einfach abgrenzen, bis wieweit der

Controller geht und ab wann das Marketing-Management

beginnt. Controlling ist "overmap".

Das Bild mit der Schnittmenge ist nicht weit weg von

dem marktorientierten Zusammenwirken zwischen

Kunde und Verkäufer. Sich auf den Stuhl des Kunden

setzen, ist auch eine Schnittmenge. So muß auch

der Controller sich auf den Stuhl des Kunden Verkaufsmanager

setzen, um von dessen Fragen aus

die Controlling-Anwendungsberatung zu leisten.

Controllerarbeit ist Marketing- oder Verkaufstätigkeit

für Rechnungswesen. Auch da geht es um die Hausbesuche,

um das "Überwinden der Schwelle". So wie

ein guter Verkäufer das beim Kunden tut, mischt sich

auch ein guter Controller beim Management ein. Wie

soll man helfen, ohne daß man sich einmischt?

Anwendungsorientiert beraten kann ein Controller nur

dann, wenn auch bekannt ist, welchen Typ von Anwendung

der jeweilige Manager braucht. Also kommt

es auch darauf an, gegenseitig erklärungsfähig zu

sein.


24 29 34 K R V

(Abb. 5)

MANAGER

Ergebnisveraritwortlich

als

* Profit Center

* Cost Center

* Project Center

sowie für

* strategische

Erfolgsposition

CONTROLLER

Transparenzverantwortlich

als

Lotse zum Gewinn" mit

* Informations-Service

Entscheidungs-Service

' Koordinations-Service

sowie als

* Planungs-Moderator

20


1/88

ENTSPANNT

KONZENTRIERT

ARBEITEN

- Streß und Konzentration -

von Dr. Wolfgang Schömbs, Bad Harzburg

Dr.Wolfgang

Schömbs, Managementtrainer

und

-berater, Bad Harzburg,

Am Siltjerbom

7a

"Ich bin immer 'nur fialb dabei und mache laufend nur halbe Sachen. Das macht

mich total unzufrieden und unproduktiv. Ich plane ständig und denke laufend an

das, was noch zu tun ist Und ich bin unter dem Druck meiner selbst gesetzten

Ziele, Tag für Tag" - sagt ein Bereichsleiter im Stahlbau im Seminargespräch.

Man sieht es ihm an, was in ihm vorgeht Er malt dazu symbolisch einen halben

Apfel und einen engen Pfad, durch den er täglich durchgeht, von links und rechts

eingeengt durch eigenen Termindruck, zu vollgestopfte Besprechungen, eigene

ehrgeizige Ziele. Fortgesetzt eingeengt Er will den Pfad zur breiten Straße erweitern.

Und er malt noch einen Tennisball, für ihn Symbol für ganze und runde

Sachen. Er will "rund" werden und arbeiten.

Das "Beppo-Prinzip"

Konzentration und negativer Druck

"Worauf kommt es bei jeder Arbeit an?" Beppo,

seines Zeichens Straßenkehrer und Philosoph, denkt

mit MOMO im gleichnamigen Film darüber nach. Ich

nenne es deshalb das Beppo-Prinzip: "Denke an diesen

Schritt, dann an den nächsten und wieder an den

nächsten und niemals an die ganze Straße, denn die

macht dir Angst. Und du arbeitest zufrieden. Und du

merkst plötzlich, wie die Straße auf dich zukommt, du

hast deine Arbeit geschafft und bist am Ende angekommen.

Und du bist glücklich und zufrieden."

Wollen wir dagegen nicht alles so schnell wie möglich

hinter uns bringen, in ständiger Angst, es nicht zu

schaffen? Das ist der eigentliche tägliche Druck. Und

weiter: statt Freizeit zu leben, eigentlich von Druck

freie Zeit, packen wir alles Mögliche hinein.

Wir suchen Streßbewältigung immer noch und immer

stärker außerhalb der Arbeit. Arbeit soll immer kürzer

werden und geschieht unter immer stärkerem Druck.

Streßbewältigung ist aber mehr: Es ist Abbau von

negativem Streß und Druck mitten in der Arbeit. Wir

haben nicht gelernt, die Dinge ganz zu tun.

Wer täglich schwierige Arbeits- und Gesprächssituationen

zu meistern hat, braucht Konzentratbn,

Sammlung, hellwache Wahrnehmung und volles

Präsentsein. Das Gegenstück wäre das fortgesetzte

Unter-Druck-Stehen, permanent schon

woanders sein, innerlich zerrissen und nicht dabei

sein.

Weshalb ist das so schwer? Und ist das nur eine

Frage des äußeren Arbeitsdrucks oder auch und vor

allem eine Frage der inneren Einstellung und des

eigenen Binnendrucks? Und wie gefährlich ist das für

den Beruf und das Leben jedes Einzelnen. Hier liegt

die Ursache vieler streßbedingter Krankheiten.

Stellt sich die Frage, wie es anfangen, daß wir bei

jedem Vorgang totale Hingabe und Konzentration

und dadurch hohe Kreativität erreichen.

Praktischer Versuch: Machen Sie's gleich. Beobachten

Sie sich, wieweit es Ihnen gelingt, sich auf

diese Lektüre jetzt ganz einzulassen und zu konzentrieren.

21


1/88

Aus meiner Drei-Feld-Strategie der Streßbewältigung

-sie befaßt sicfi mit Konzentration und Waiirnelnmung,

mit der Bewältigung von Druck-, Konfliktund

Spannungssituationen und mit der Überprüfung

eigener Drehbücher, durch die wir uns selbst stressen

-will ich einige Überlegungen herausgreifen.

Arbelt als Konzentrationsübung

• Benutzen Sie Ihre Arbeit als Konzentratlons-

Übung. Die meisten lassen ihre Arbeit, obwohl

sie den wichtigsten Teil ihres Lebens beinhaltet,

fast fahrlässig an sich vorüberziehen - mit

dem Blick fast permanent schon im jeweils

nächsten Vorgang.

Sie schielen förmlich bei jeder Tätigkeit. "Wir denken

beim Arbeiten ans Essen und beim Essen ans Arbeiten"

sagte einmal Herbert von Karajan. Symptomatisch

dafür ist auch, daß wir uns nicht auf den Akt der

Ausführung einer Aufgabe selbst intensiv konzentrieren,

sondern daß wir uns meist schon wünschen, ihn

schnell hinter uns zu haben. Wir nehmen ihn genau

genommen nicht genügend ernst.

Viele verlieren so das gezielte Bewußtsein für das,

was sie konkret tun. Sie widmen den "kleinen" Vorgängen

bzw. Arbeitsabschnitten nicht ihre volle

Aufmerksamkeit und verlieren sie denn auch für die

gravierenden, schwierigen und stärker vernetzten

Vorgänge.

• Lernen Sie daher, sich auf den Akt der Ausführung

jeder Einzelaufgabe intensiver zu

konzentrieren, statt sich zu wünschen, daß

Sie ihn schon hinter sich hätten.

Das Ja zur Arbelt

Beginnen Sie JA zu sagen zur Arbeit als wesentlichem

Bestandteil des Lebens. Ein Punkt, der heute

nicht gerade als selbstverständlich zu gelten scheint -

mit der Folge immer größer werdender Distanz des

Einzelnen von seinem Tun und seiner Arbeit. Konzentration

und Arbeitsqualität bleiben auf der

Strecke - natürlich auch positive Lebensqualität.

Wir müssen in der Tat lernen, Arbeit nicht, wie es

landläufig immer mehr geschieht, als etwas zu

betrachten, das man notgedrungenermaßen hinter

sich zu bringen hat - möglichst schnell, in immer

kürzeren Arbeits- und Lebensarbeitszeiten. Genau

das führt zu der immer größer werdenden Entfremdung,

zu den Ängsten, dem Druck, der Spannung,

dem immer stärker werdenden "Entfremdungsstreß".

Konzentration Ist dynamische Meditation

• Üben Sie konzentratives und dadurch meditatives

Vorgehen in jeder Situatbn. Konzentration

und Meditation ist nicht nur die große, stille Versenkung,

sondern jedes Ganz-in-der-Mitte-einer-

Situation-Sein, in jedem aktiven Augenblick - zum

Beispiel jetzt! Das ist dynamische, aktive Meditation.

Konzentration ist hier auch nicht im landläufigen

Sinne von Du-mußt-Disziplin gemeint,

sondern von Sich-Sammeln, auf das was gerade

geschieht, was Sie gerade tun, wollen oder

müssen.

Tue was du tust

Ein wichtiger Schlüssel dazu ist der uralte Zen-

Gedanke: "Tue was du tust".

Das bedeutet: Mache alles ganz bewußt. Das

können Sie in jedem Vorgang, in jeder Tätigkeit

üben und anwenden.

Noch konkreter heißt das: Nimm alles, was du

tust, total bewußt war. Fühle und spüre alles, mit

all deinen Sinnen. Sitzen Sie bewußt. Gehen Sie

ganz bewußt. Schreiben Sie bewußt. Essen und

trinken Sie bewußt. Dadurch schaffen Sie es bereits

im Kleinen, für Momente mit ganzer Wahrnehmung

dabei zu sein - und nicht schon woanders,

im nächsten Vorgang.

Keine halben Gespräche

• Konzentrieren Sie sich auf ihren Gesprächspartner.

Hören Sie ganz bewußt alles, was Sie hören.

Achten Sie auch auf das, was Sie 'zwischen den

Zeilen' lesen. Sprechen Sie es an. Führen Sie

nicht nur halbe Gespräche. Steigen Sie ganz ein.

Dabei gelingt es in der Tat, mit den Gedanken

weniger abzuschweifen, weg also mit der jeweiligen

Situation, und nur so baut sich eine bessere

Kommunikation auf. Spielen Sie bewußt Tennis,

fahren Sie bewußt auf den Skiern, fahren Sie bewußt

Auto, nehmen Sie die Straßen wahr, die

Landschaft, den Motor, das Vibrieren, den Verkehr

- und sind Sie mit den Gedanken nicht schon

im nächsten Vorgang, im nächsten Gespräch. -

Dafür sind Sie aber dort auch wieder ganz dabei.

Die meisten Fehlleistungen und Unfälle passieren,

wenn wir nicht ganz tun, was wir gerade tun -

beruflich wie privat.

Spannung annehmen

• Verdrängen Sie massive Gedanken und Spannungen,

Ärger und Blockaden nicht, sondern

nehmen Sie sie ganz an. Gehen Sie ganz darauf

ein. Je eher Sie das tun, um so weniger wird Ihre

Konzentration im anschließenden Vorgang

beeinträchtigt. Wo wir das nicht tun, ziehen sich

die Dinge belastend und konzentratbnshemmend

in die Länge.

Viele der gängigen Techniken, wie sie heute angeboten

werden, verleiten förmlich dazu. Störendes

schnell und kräftig zu verdrängen. Ich denke dabei

auch an manche Formen des autogenen Trainings,

auch mancher Ablenkungssportarten, ohne daß ich

autogenes Training oder Sport ablehne - im Gegenteil:

Auch unseren Sport sollten wir ganz bewußt tun,

22


1/88

im momentanen eigenen Rhythmus! Nicht als Mittel

"um zuNicht um abzulenken und Störendes zu

verdrängen. Dann wäre es besser, aufstörendes

direkt einzugehen (in der Controller-Sprache also

"auf Abweichungen"). Denn Weggedrängtes bleibt

bekanntlich und es belastet und beeinträchtigt auf

Dauer jede Konzentration - und die Kondition!

Bei allem anwenden!

• Der Weg dahin führt über üben und anwenden!

Eine gute Übung kann auch das stille Sitzen sein.

Dabei kommt es wie bei jedem anderen aktiven

Vorgang aber darauf an, daß Sie wahrnehmen

lernen, was Sie empfinden und spüren - etwa die

Ruhe, die Leere, auch womit Sie in Kontakt stehen,

zum Beispiel mit dem Boden, auch was Sie

mit Ohren und Augen und allen Sensoren

registrieren.

• Üben Sie immer wieder, für Momente ganz in der

jeweiligen Realität zu sein. In der Arbeit, in Gesprächen,

in Verhandlungen, bei der Ideensuche,

in den vorhandenen Zwischenzeiten und Kurzpausen,

in der Freizeit.

• Damit konzentrieren Sie auch Ihre Energiebelastung

auf das jeweils konkret geforderte Maß.

Viel mehr Ausdauer und Engagement werden

gewonnen und überzogene Anforderungen an

den eigenen Energiehaushalt werden abgebaut.

Wichtige Voraussetzung für die Bewältigung

auch gesundheitlich negativer Streßbedingungen •

wohlgemerkt negativer Bedingungen, denn Streß

hat auch seine positiven Seiten und Wirkungen!

kommt es zu einer echten Steigerung der eigenen

Hochkurven.

Total verplant

• Leben Sie schließlich weniger total verplant und

programmiert! Vieles von dem, was bisher gesagt

wurde, gelingt Ihnen erst, wenn Sie aufhören,

total verplant zu existieren. Hier denke ich speziell

ans Private. Die meisten Einfalle und Impulse

kommen in Momenten, in denen wir nicht mit

ihnen rechnen. Verplant leben bedeutet, wir sind

nicht in der Lage, Problemen oder Ideen vor, in

oder nach schwierigen Situationen befriedigend

nachzugehen. Die Folge: anhaltendes Zerissensein,

Gestreßtsein, oft auch Ausgelaugtsein -

das bekannte Burnout-Syndrom! Oder wir sind

nicht bei der Sache, weil ein zu eng geplantes

Programm fortwährend drängt - beruflich wie

privat.

• Entwickeln Sie daher auch eine bessere Balance

und einen besseren Ausgleich zwischen geplantem

und spontanem Handelnkönnen!

Motiviert

• Menschen, die dieses konzentrative und meditative

Vorgehen bereits im Kleinen schaffen, sind

motiviert, produktiv und kreativ. Und sie haben in

ihren Arbeitsbeziehungen, in ihren Teams, wie

- auch in ihren Familien - wichtigste Basis für Motivation

überhaupt! - eine nicht zu unterschätzende

Ausstrahlung und letztlich auf Dauer ein

hohes Engagement.

Ins Lot kommen

Sie können so schädlichen Dauerstreß vermeiden,

denn erst Dauerstreß ist gesundheitlich gefährlich.

Es gelingt Ihnen

im Streß mehr im Lot zu bleiben,

* alles bewußter zu tun und zu leben,

* die tanzenden Affen der Gedanken besser zu

meistern,

* den Blick für das Wesentliche zu gewinnen.

Hochs und Tiefs

• Lernen Sie auch, Ihre Hochs und Tiefs bewußter

anzunehmen! Momentane Tiefs gehören genauso

zu Ihnen wie die Hochs. Jedes Wachstum, jedes

Leben vollzieht sich in Wellen und Rhythmen.

Wer Tiefs nicht annimmt und verdrängt, verlängert

sie. Er verbraucht eine Menge unnötiger

Energie und schafft es nicht, mit aller Kraft ins

unmittelbare nächste Hoch seiner Arbeit einzusteigen.

Tiefs annehmen ist oft eine Frage eines kurzen

Augenblicks - siehe etwa die Könner unter den

Sportassen. Genauso wichtig ist es allerdings auch,

seine Hochs ganz bewußt anzunehmen. Damit

Weiterführende Literatur, die Ihnen zeigt, wie Sie

sich ganz auf eine Sache konzentrieren können:

Schömbs, W., "ENTSPANNT KONZENTRIERT -

Streßbewältigung und Leistung".

Ein persönliches Arbeitshandbuch mit zahlreichen

Übungen (DM 48,- + Vers, u MWSt.)

Schömbs W., Konzentratbns- und Antistreßtraining

hinterm Lenkrad "Entspannt konzentriert fahren ...

und ankommen"

Cassette für Autofahrer (DM 28,- + Vers.)

Zu erhalten bei: Schömbs Seminare & Verlag,

Am Silberborn 7a, D-3388 Bad Harzburg

07 11 14 G P


23


1/88

PERSÖNLICHE

PLANUNGSTECHNIK

von Dr. Werner Hurlimann, Finanzdienste PTT, Bern

Tätigkeitsanalyse

Richtiges Denken, systematisches Lösen von Problemen

sovi/ie Ordnen und Auswählen sind für

unsere eigene Arbeit eine wertvolle Hilfe. Sie

gehören zum Rüstzeug des Managers, aber ihre

Wirkung ist weitgehend davon abhängig, daß wir

diese Werkzeuge im richtigen Zeitpunkt, an der

richtigen Stelle und möglichst zweckmäßig einsetzen.

Das läßt sich nur mit Hilfe einer Planung

auch im persönlichen Bereich erreichen.

Am Ausgangspunkt jedes größeren Vorhabens

steht die Aufnahme des Ist-Zustands. Wollen wir

unsere Arbeit wirklich verbessern, wirksamer gestalten

und in einen Plan einordnen, dann müssen

wir zuerst unsere bisherige Arbeitsweise unter die

Lupe nehmen, d. h. den Ist-Zustand analysieren.

Analysieren heißt "zergliedern": Wir notieren

Schritt für Schritt während einiger Tage sämtliche

Tätigkeiten und Pausen unter Zeitangabe.

Ein blosses Auflisten ist zwar einfach, aber wenig

übersichtlich - besonders nicht für die Auswertung.

Eine Anregung für ein bereits auf die nachfolgende

Auswertung hin geordnetes Aufnafwneblatt

zeigt Abbildung 1.

Eine andere Variante ist in Abbildung 2 zu sehen.

Solche Tätigkeitsanalysen - über mehrere Tage

geführt - erfordern einen erheblichen Aufwand

und darüber hinaus etwas selbstkritische Disziplin.

Alle Fachkurse und Seminarien über Arbeitsmethodik

gehen jedoch von solchen Tätigkeitsanalysen

aus, denn nur mit ihrer Hilfe können wir tatsächlich

unsere Tätigkeiten kritisch prüfen auf Wirtschaftlichkeit,

auf zweckmäßige zeitliche Ansetzung

und auf zielgerichtetes Handeln.

wir wollen in der zur Verfügung stehenden Zeit

möglichst viel erreichen, die gestellte Aufgabe

ohne unnötig großen Aufwand

Wenn Sie berechnen, wieviel Ihre

erfüllen.

Arbeitsstunde

kostet (inkl. Nebenkosten und Arbeitsplatz), dann

ist es ohne weiteres möglich, auf Grund der

Tätigkeitsanalyse zu beurteilen, welche Verluste

Ihnen selbst und dem Betrieb durch Zeitvergeudung

entstehen.

Die Auswertung besteht zunächst darin, für jede

erfaßte Tätigkeit zu untersuchen:

* War sie vermeidbar?

* War sie delegierbar?

* War der Zeitaufwand gerechtfertigt?

* War die zeitliche Ansetzung zweckmäßig?

* Stimmt sie mit Stellentieschreibung bzw. Betriebsziel

überein?

Effizienter arbeiten!

An die bereits erwähnte Auswertung von Tätigkeitsanalysen

Schloß sich jeweils als "Prüfungsaufgabe"

die Frage nach denkbaren Verbesserungsmöglichkeiten

an, deren langjährige Auswertung '

die gezeigte Rangliste der Abbildung 3 sowie in

vertiefender Form die Checkliste zur Verbesserung

der persönlichen Arbeitseffizienz ergab.

Offensichtlich gelten das Telefon, die Störungen

und das Palaver zu den größten Feinden der

effizienten Arbeit. Wie sich diese Verbesserungsmöglichkeiten

konkret fassen lassen, ist in meiner

Checkliste näher ausgedeutet.

Ziele

erkennen und formulieren

Auswertung des Istzustandes

Als zweiter Schritt der Tätigkeitsanalyse folgt die

Auswertung des Ist-Zustandes auf Grund der ausgefüllten

Aufnahmeblätter. Auch unsere persönliche

Arbeit muß wirtschaftlich sein. Das heißt.

Selbst wenn wir effizient und weitgehend ungestört

arbeiten, besteht immer noch die Gefahr,

daß wir unsere Arbeitskraft ziellos verzetteln. Wir

setzen uns Ziele, um unsere Tätigkeit nach diesen

Zielen ausrichten zu können und auf diese Weise

24


1/88

Abb 1 Beispiel eines Aufnahmeblattes für Tätigkeitsanalysen

(Aus: Hürlimann, Arbeitsmethodik und Führung, Heft 2. IMAKA-Verlag Zürich

1985}

Datum:

Aufnahmeblatt für Tätigkeitsanalyse

Beginn

(A)

Nr.

(B)

Art der Tätigkeit

(C)

Kleinstö-

run-

gen

(D)

Auswertung

Einzelzeit

Totale

(E)

F-Zeit

(F)

1 2 3

1 - yermeidbir, 2 - delegierbai, 3 >= Zeitaufwand falsch

Kleinstöntngen-A uswerlung

Verursacher:

Rot .

Grün.

Blau .

Gelb.

Anzahl Störungen

Total

Abb. 2 Aufnahmeblatt für Tätigkeitsanalysen bei den PTT-Betrieben

{Aus:HandbuchFührungs-undArbeitstechnik, Generaldirektion PTT.Bern,1983)

Tötigkeitsanalys«

Dalum

Nr.

1

1

Beginn

2

Töligkeit

II

3

Störungen

4

Ii

5

i


6 7

Zeitoufwand

Min.

B

Bewertung

ia - J, nmr " N

Ii! Iii

9 10

m

11

22

23

24

26

26

27

Totol

25


gSS 1/88

Abb 3 Rangliste der Verbesserungsmöglichkeiten

Rang

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

persönlicher

Arbeltstechnik

Verbesserungsmöglichkeiten

Besser telefonieren

Störungen reduzieren

Weniger plaudern

Störfreie Zeiten organisieren

Planmässiger arbeiten

Termine setzen

Disziplinierterarbeiten

Delegieren

'

Nötigenfalls «in Klausur gehen»

Ordnung halten

Klare, terminierte Weisungen erhalten

Mitarbeiter selbständiger arbeiten lassen

Wissen, was die eigene Arbeit kostet

überflüssige Aktivitäten auszuschalten. Wir

als Hilfsmittel bereits die Tätigkeitsanalyse

eine Reihe von systematischen

haben

und

Verbesserungsmöglichkeiten

kennengelernt. Diese tragen nicht

nur zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit

unserer

Arbeit bei, sondern sie dienen ebensosehr

als Grundlage einer persönlichen Planung. Planen

hat aber erst einen Sinn, wenn wir

bestimmte

Ziele vor uns haben, die nicht ohne Mühewaltung

und nicht ohne Einsatz von Hilfsmitteln erreicht

werden

können.

Tätigkeiten tatsächlich auf gewendeten Zelt geben

die Möglichkeit, Zeitpläne zu berichtigen und die

Sollzeiten den Istzeiten anzupassen.

Der Jahresplan ist Kernstück der Zeitplanung. Er

ist der Rahmenplan für die ins einzelne gehenden

(detaillierten) Monats-, Wochen- und Tagespläne.

Die Abstimmung zwischen der erforderlichen und

den verfügbaren Arbeitszeiten ist bei ihm weniger

leicht als bei den kurzfristigen Monats-, Wochenund

Tagesplänen.

Der Monatsplan und der Wochenplan sind Mittel

der sogenannten Feinplanung. Diese Pläne ermöglichen

eine stärkere Aufgliederung und genauere

zeitliche Aufteilung der Tätigkeiten nach Teilterminen.

Der Tagesplan ist ein wichtiges Hilfsmittel für

Berufstätige, die wechselnde Tätigkeiten zu erledigen

und viele Termine während eines Arbeitstages

zu beachten haben.

Keine Planung ohne Erfolgskontrolle

Viele Ziele verstecken sich in allgemeinen Richtlinien,

Grundsätzen, Stellenbeschreibungen und

dergleichen - und nicht selten sind sie nur ganz

verschwommen festgehalten. Wir müssen uns deshalb

zuerst die Ziele bewuGt machen, sie erkennen

und formulieren: Termine, Tätigkeiten,

Hilfsmittel, Kontrolle sowie mengenmäßige Daten.

Bei größeren Vorhaben zunächst Oberziele setzen

und diese schrittweise in Unterziele detaillieren.

Persönliche Planung, was heißt das?

Planen heißt sich ein bestimmtes Ziel setzen und

überlegen, welche Tätigkeiten und Leistungen erforderlich

sind, um es zu erreichen. Eerner für

die einzelnen Tätigkeiten Fristen (Termine) festlegen.

Zunächst die Zeitplanung: Je weiter ein Zeitplan

in die Zukunft reicht, desto nötiger wird es, nach

kürzeren Abschnitten - nach Jahren, Monaten,

Wochen oder sogar Tagen - zu gliedern. Eine

solche Gliederung erhöht die Ubersicht und ermöglicht

eine bessere Verteilung der zu

leistenden Arbeiten. Zeit ist knapp; sie muß gut

eingeteilt werden 1

Der Zeii.plan ist die möglichst genaue Schätzung

der für bestimmte Arbeiten benötigten und zur

Verfügung stehenden Zeitspanne. Wiederkehrende

Überprüfungen (Kontrollen) der für bestimmte

Manche Arbeiten wiederholen sich in bestimmten

Abständen, z. B. täglich, wöchentlich, monatlich

oder jährlich. Wir können sie - um die Zeitpläne

zu entlasten - auf besonderen Merkblättern notieren

und nur die wichtigsten Arbeiten in die betreffenden

Zeitpläne übernehmen.

Aufräumungsarbeiten: Wie wir bei unserer Arbeit

ein Mindestmaß an Ordnung beachten müssen, gilt

es auch, bei der Arbeitsplanung von Zeit zu Zeit

die gestörte Ordnung wieder herzustellen. Unterlagen,

die bestimmt nicht mehr gebraucht werden, sind

zu vernichten. Durch "rollende Planung" sorgen wir

dafür, daß unsere längerfristigen Pläne nicht von

den Gegebenheiten überholt, sondern von Zeit zu

Zeit den neuen Verhältnissen und Bedingungen angepaßt

werden. Das schützt uns vor unliebsamen

Überraschungen und erhöht den Wert der Pläne.

Die Beachtung der Tatsache, daß Termine verpaßt

oder Fristen überschritten worden sind, machen

Mängel bei der Planung offenbar und ermöglichen

es, die Pläne der Wirklichkeit anzupassen.

Erfolgskontrolle: Die Kontrolle der Pläne zeigt, ob

die gesteckten Ziele erreicht wurden oder ob Abweichungen

entstanden sind. Durch die Kontrolle

wird der augenblickliche Stand, der Fortgang und

die Qualität der eigenen Arbeit überwacht. Wenn

es notwendig ist, wird der sogenannte Regelungsprozeß

eingeleitet. Durch die Eintragung einfachoi

Kontrollmarken auf den verschiedenen Zeitplänen

werden diese je^weils auf dem laufenden gehalten.

26


Sa 1/88

Checkliste zur Verbesserung der persönlichen Arbeitseffizienz

• Besser telefonieren

• Telefon mit Umschaltmöglictikeit

installieren

• Umsctialtmöglichkeit gezielt und

systematiscfi einsetzen. Rückrufliste

füfiren lassen

• Bei fehlender Umschaltmöglichkeit:

- Beantwortung von Bagatellanrufen •

delegieren (z. 8. Kleinbestellungen)

- Hauszentrale instruieren, damit

Gespräche von Anfang an den richtigen

Mann (z. B. Sachbearbeiter)

vermittelt werden

- Sekretärin oder Mitarbeiter als Filter

(«Telefondienst») einsetzen:

nur Dringliches an den

Vorgesetzten

weitergeben

• Telefongespräche auf Wesentliches

beschränken, sich kurz fassen

und Privatgespräche auf unbedingt

nötige Fälle begrenzen

(Selbstdisziplin

statt Verbote)

• Telefongespräche besser vorbereiten:

schwierige Anrufe nicht sofort

erledigen, sondern wenn

Rückruf vereinbaren

möglich

- Dokumentation bereithalten vor

dem Anruf

- Wichtige Gespräche zeitlich vereinbaren

- Notizblock bereithalten

• Mit Mitarbeitern und möglichst

auch mit dem Vorgesetzten

- Telefonzettel führen für jedes Gespräch

«telefonfreie»

Zeiten vereinbaren oder

umgekehrt bestimmte «Telefonzeiten»

vorsehen

• Alle Möglichkeiten der modernen

Telefontechnik ausschöpfen (z. B

automatischer

Rufnummerwähler

mit Wiederholautomatik usw.)

• Besser organisieren

• Unvermeidbare Störungen' organisatorisch

entschärfen und dafür

Zeitreserveneinplanen

- Prioritäten setzen

- Bagatellfälle an Stellvertreter oder

Sachbearbeiter delegieren

- Nötigenfalls Sekretärin oder Mitarbeiter

veranlassen, Störungen ab- ,

zuschirmen

- Selbstverursachte Störungen reduzieren

• Die häufigen Mitteilungen, Fragen

und Kleindiskussionen der Mitarbeiter

auf eine wöchentliche

Utägige

konzentrieren

oder

Mitarbeiterbesprechung

• Sitzungen straffer führen (jede Sitzung

ist für alle Teilnehmer eine

langdauernde Störung!)

• Behutsam versuchen, die Störungen

durch den Vorgesetzten zu reduzieren

• Alle Arbeiten von Anfang an richtig

erledigen (keine Störung durch

Nachbearbeitungen)

• Gegenüber den Mitarbeitern bzw.













Sachbearbeitern auf Kurzen Berichten

sowie auf

Kurzeinleitungen

zu notwendig langen Berichten bestehen

• Bei unverhofften Aufträgen und

Anfragen sich zuerst vergewissern,

ob die benötigten Unterlagen nicht

bereits in brauchbarer Form vorliegen.

• Das Störungsbewusstsein pflegen

- Zu jeder Störung gehört ein Störender

und jemand, der sich die

Störung gefallen lässt

- Es gibt berechtigte, verschiebbare

und vermeidbare Störungen

- Störungen lassen sich nach Prioritäten

ordnen

- Aufgabengerechte Störungen sollen

nicht als Störungen

werden

• Weniger plaudern

empfunden

• Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern

oder Vorgesetzten diskret verkürzen

• Nicht jedem Anstoss zu Plaudereien

nachgeben

• Kleindiskussionen auf den täglichen

Betriebsrundgang (sofern

stattfindend) konzentrieren

• Den «Aktentourismus» dem Betriebsboten

überlassen (auch im

Nachbarschaftsverkehr)

• Besonders hartnäckige Plauderer

(-innen) von Zeit zu Zeit diskret auf

die Kontaktmöglichkeiten in den

Pausen aufmerksam machen.

Keine

inoffiziellen Pausen dulden, sofern

offizielle Pausen angeordnet

sind

• Störfreie Zeiten

• Sperrstunden einführen und einhalten

- Ausnahmen nur für sehr dringliche

Geschäfte oder

Informationslücken

arbeitshemmende

- Telefon umstellen und Rückrufe

notieren lassen

• Fixe Sprechstunden für Mitarbeiter

und Sachbearbeiter einführen

• Telefonanrufe und Besuche auf bestimmte

Zeiten terminieren lassen

• Keine Besuche (auch nicht von

Mitarbeitern und Kollegen) ohne

vorherige Terminabsprache

• Auf die «innere Uhr» (natürlichen

persönlichen

Rücksicht nehmen

• Refugium schaffen

Tagesrhythmus)

• Sich bei besonders schwierigen

und störempfindlichen Arbeiten

Klausur zurückziehen

- Unbenutztes oder leeres Büro im

Betrieb

- Sich für grössere konzeptionelle

Arbeiten auswärts in Klausur begeben

• Planmässig arbeiten und

Termine

setzen

in















• Einen persönlichen Arbeitsplan

aufstellen und alle wichtigen Termine

in die Agenda eintragen

• Die Agenda laufend ergänzen, damit

sie als Tagesplan verwendet

werden kann

• Unvorhergesehene Aufgaben sofort

nach Priorität in den Plan einordnen.

Gegenüber dem Auftraggeber

auf Terminangabe

beharren

(«sofort» und «baldmöglichst» sind

keine Termine!)

• Wenn der Plan unübersichtlich zu

werden droht, einen graphischen

Terminplan aufstellen

- Fristen und Termine besser abstimmbar

- Zeitmangel und Zeitüberschuss

leichter erkennbar

- Einhaltung der 1'ermine besser

überschaubar

- Besseres Disponieren von zusätzlichen

Arbeiten

O Wichtig; Den Zeitplan nicht als

Zwangsjacke, sondern als Werkzeug

auffassen. Den Zeitplan möglichst

mit Bleistift führen, denn

ist nie definitiv

• Diszipliniert arbeiten

• Den persönlichen Arbeits- und

Zeitplan auch befolgen und kontrollieren

• Den von innen und aussen kommenden

nicht nachgeben

er

Ablenkungsimpulsen

- Nicht «schnell etwas zwischenhinein

erledigen», höchstens Kurznotiz

erstellen

- An den gesetzten Prioritäten festhalten,

sich auf eine Aufgabe

konzentrieren

- Begonnenes nur dann liegenlassen,

wenn neue Arbeit mit

Priorität auftritt

höherer

- Bei Unterbrechungen nötigenfalls

Terminplan modifizieren

- Sich auch nicht durch Kleinstörungen

(z. B. Posteingang) aus dem

Rhythmus werfen lassen

• Unterminierte Besuche und Telefonanrufe

nötigenfalls auf später

verschieben

• Delegieren

Als Vorgesetzter ausführende Tätigkeiten

und Routinearbeiten

konsequentdelegieren

- Zuständigkeiten festlegen

- Richtlinien darüber, welche Arbeiten

delegiert werden

• Die Sekretärin veranlassen, mehr

Routinearbeiten an Hilfskräfte zu

delegieren, damit sie mehr Zeit für

qualifizierte Arbeit gewinnt und damit

zur eigenen Entlastung

beitragen

kann

• Beim Delegieren sich genügend

Zeit nehmen für Anweisungen, damit

der Nutzeffekt nicht durch unnötige

Rückfragen verloren geht










ü


27


1/88

Entscheiden heißt Bausteine ordnen

Wer auch immer zwischen verschiedenen Handlungsweisen

oder Alternativen zu. wählen hat,

muß eine Entscheidung treffen. Dabei geht es

darum, aus den verschiedenen Lösungsmöglichkeiten

diejenige mit den größten Vorteilen und

den kleinsten Nachteilen auszuwählen. Weil diese

Vor- und Nachteile sich in den wenigsten Fällen

quantifizieren (beziffern) lassen und mit unwägbaren

Größen aller Art (Imponderabilien) behaftet

sind, ist das Entscheiden stets mit einem Risiko

verbunden.

Ähnlich wie bei der persönlichen Arbeit muß

auch dem Entscheidungsvorgang eine Analyse

vorausgehen: Was will ich, was muß ich erreichen?

Welches sind die Ursachen des Problems?

Welche Zielsetzung ist aus diesen Überlegungen

abzuleiten? Dann folgt ein Sammeln und Bewerten

von Daten bzw. Informationen aus Vergangenheit,

Erfahrung, Diskussionen und Prognosen.

Für das Suchen von Lösungen und Alternativen

steht der reichhaltige Katalog der Problemlösungsmethoden

zur Verfügung. Eine fabelhafte Gesamtschau

gibt das Buch "Systems Engineering",

herausgegeben von W. F. Daenzer, 4. Auflage,

Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1985.

Wenn es eilt, dann kommen nicht immer die perfekten

Lösungen in Frage: Bisweilen müssen wir

uns dann mit einer Symptomtherapie begnügen,

eine vorläufige Lösung wählen oder sogar die

Lösung teilweise hinausschieben. Für die als brauchbar

erkannten Lösungen gilt es nun, die Beurteilungskriterien

zusammenzustellen: Kosten, Nutzen,

Zeitaufwand, Leistung, Kennzahlen sowie wichtige

Imponderabilien. Sie sorgen insgesamt für jene

Informationsbasis, ohne welche jede Entscheidung

ein Va-banque-Spiel wäre. Sie nehmen uns den

eigentlichen Entscheid nicht ab, tragen aber zur

Ausschaltung unnötiger Risiken bei.

Durch Abwägen werden unter den vorliegenden

brauchbaren Lösungen die besten ausgewählt.

Zahlen bilden die Grundlage des Abwägens, müssen

aber durch Überdenken der zahlenmäßig nicht

erfaßbaren Größen ergänzt werden. Beim Bewerten

kommt dieses Ergänzen durch Imponderabilien

und Risiken besonders zum Ausdruck. Die systematische

Entscheidungsfindung wird vorbereitet durch

das Erstellen von Entscheidungsschemata. Schließlich

werden auch die Imponderabilien durch geeignete

Rangordnungen in die Beurteilung einbezogen.

Beim Entscheiden stehen zunächst die vorbereiteten

Entscheidungsschemata

werden ausgewertet, wobei gewisse

im Vordergrund. Sie

Entscheidungsregeln

hilfreich sind. Bisweilen ist der

Entscheidungsbaum

nützlich, worin das Bewerten und

Entscheiden

im gleichen Arbeitsgang

erfolgt.

Darüber hinaus helfen gewisse Vorgehensweisen

aus der Entscheidungspraxis: Bewußt entscheiden -

zur Entscheidung stehen - über Entscheidungen informieren

- Entscheiden unter Zeitdruck - Entscheide

hinausschieben - Routineentscheidungen -

Überprüfen der besten Lösung.

Checkliste zur Verbesserung der persönlichen Arbeitseffizienz (Fortsetzung)

• Von der Möglichkeit Gebrauch machen,

Störungen (Telefonate, Besuche)

zu delegieren

• Das Delegieren beginnt schon am

Morgen mit der Posterledigung:

nur Wichtiges sofort und selber erledigen

• Klare Aufträge erteilen

• Sich dessen bewusst sein, dass

jede unklare Anweisung bereits

den Keim von Störungen in sich

trägt

• Sich eine klare und eindeutige Formulierung

angewöhnen beim Erteilen

von Aufträgen und Aufgaben

- Genau formulieren, ausreichend

erklären und durch Stichfragen

prüfen, ob die Aufgabe «sitzt»

- Nötige Hintergrundinformation




mitliefern oder auf Bezugsmöglichkeiten

(Sachbearbeiter) hinweisen

- Auftrag wenn möglich schriftlich

formulieren bzw. auf schriftlichem

Festhalten bestehen

- Zweck des Auftrags ausreichend

begründen (Motivation)

- Stets Termine setzen und Priorität

abklären

• Keine halbfertigen, ungenauen

oder nacharbeitsverdächtigen Arbeiten

akzeptieren

• Bei grösseren Aufgaben zunächst

den möglichen Zeit- und Arbeitsaufwand

besprechen

• Beim Entgegennehmen von Aufträgen

von Ihrem Vorgesetzten

sinngemäss handeln

- Bei Unklarheiten sofort fragen und

Zusatzinformationen verlangen (im




alten China hiess es: Wer fragt, ist

für kurze Zeit dumm, wer nicht

fragt, ist für immer dumm)

• Weitere Punkte

• Den Arbeitsplatz aufgeräumt halten

(oder als Anhänger des chaotischen

Arbeitsplatzes wenigstens

sofort alles finden können)

• Handregistratur verbessern, um

unnötiges Suchen und Laufen zu

vermeiden

• Die Mitarbieter zu selbständigem

Arbeiten veranlassen und erziehen

• Von Zeit zu Zeit (z. B. jährlich) eine

persönliche Tätigkeitsanalyse

durchführen, um Schwachstellen

in der persönlichen Arbeit aufzudecken

• Wissen, was die eigene Arbeitsstunde

und Arbeitszeit kostet







Zuordnung

CM-Thcmcn-Tableau

y4 31 G V

28


1/88

LERNZIEL

SOZIALKOMPETENZ

Das neue Bild vom Vorgesetzten

von DipL-Betriebswirt Hartmut Volk, Bad Harzburg

Die Initiative und die Kreativität der Mitarbeiter sind der Zentralschlüssel zum

Untemehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb. Doch anstatt diesen Schlüssel

konsequent überlegt zu handhaben, wird er im betrieblichen Alltag mangels sozialer

Kompetenz der Vorgesetzten oft leichtfertig verbogen.

Das Phänomen, das die Gemüter erhitzt und die

Bilanzen schlecht aussehen läGt, hat nicht nur

einen Namen, es hat auch einen großen Paten.

Das Phänomen heißt 'innere Kündigung' und sein

großer Pate Johann Wolfgang von Goethe.

Kein Geringerer als Deutschlands hehrer Dichterfürst

schuf in der Scene Jagsthausen des III.Aktes

seines Dramas "Götz von Berlichingen, der Ritter

mit der eisernen Hand" die unsterblichen Worte,

mit denen sich des Führungsdilettantismus ihrer

Vorgesetzten überdrüssig gewordene Mitarbeiter

heute aus der aktiven Teilnahme am Betriebsgeschehen

verabschieden: "Er aber, ... er kann

mich ..."

Eben, Götz von Berlichingen 1 *

Damit ist dieses 'LMA' vermutlich die teuerste

Abkürzung, die sich ein Unternehmen leisten

kann. Warum leisten sich die Unternehmen diesen

Luxus?

Für den Leiter der Bad Harzburger Akademie für

Führungskräfte der Wirtschaft, Professor Dr. Reinhard

Höhn, der mit einem Zeitungsartikel im

Januar 1982 als erster auf die teure Problematik

des lautlosen Abschieds von der Leistung in den

Unternehmen aufmerksam machte und ein Jahr

* Die besagte Stelle lautet Im vollen Wortlaut:

"Sag Deinem Hauptmann vor ihro Kayserlichen

Majestät hab ich, wie immer, schuldigen Respeckt.

Er aber, sags ihm, er kann mich im

Arsch lecken."

später ein inzwischen in 3. Auflage vorliegendes

Buch über "Die Innere Kündigung im Unternehmen"

folgen ließ, gibt es keinen Zweifel an der Antwort:

"Auf allen Stufen der Hierarchie haben die Mitarbeiter,

wenn sie es auch unterschiedlich ausdrücken,

die gleichen Wünsche hinsichtlich der Behandlung

und des Führungsverhaltens ihrer Vorgesetzten.

Aber sie sind gewöhnlich nicht bereit, die Konse-r

quenzen daraus für ihr eigenes Verhalten als Vorgesetzte

zu ziehen und ihren Mitarbeitern das

zuzugestehen, das sie sich selbst so sehnlich

wünschen."

Eine einfache Antwort auf eine verwirrende

Frage. Aber woraus erklärt sich diese offensicht-:

liehe Schizophrenie, die das zwischenmenschliche

Geschehen zu der entschiedenden Schwachstelle

Im gesamten Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung

macht? Aus der Vergangenheit. Aus der

historischen Entwicklung dessen, was wir heute

pauschal 'Menschenführung' nennen.

Wieder kommt der Harzburger Höhn ins Blickfeld.

Wie kein zweiter hat er sich mit der Geschichte

der Menschenführung auseinandergesetzt und versucht

darzulegen, welches geistige Gepäck wir in

Sachen 'Menschenführung' mit uns herumtragen

und welche Konsequenzen es daraus im Hinblick

auf eine immer schneller sich wandelnde und immer

spezialisierter werdende Arbeitswelt zu ziehen

gilt, wenn die Unternehmen im Innovations- und

Verdrängungswettbewerb eine Chance haben wollen.

Seine aus dieser Forschungsarbeit hervorgegangene

grundlegende Publikation "Der Wandel im Führungsstil

der Wirtschaft" hat im Kern, Jahre nachdem

sie vorgelegt wurde, nichts von ihrem programmatischen,

richtungsweisenden Charakter verloren.

29


gSS 1/88

Vorgesetzten-Leitbild

Das "junge" Phänomen der 'inneren

Kündigung'

hat damit eine sehr alte Wurzel. Denn einer der

wichtigsten Gründe dafür, daQ auf allen

Hierarchieebenen

engagierte Mitarbeiter zu passiven

Betriebstatisten konvertieren, ist sicherlich

darin

zu sehen, daß das alte Vorgesetztenleitbild -

bewußt oder unbewußt - noch weiterwirkt,

nachdem der Vorgesetzte derjenige ist, der mehr

weiß und kann als alle seine Mitarbeiter. Dieses

Gedankengut beeinflußt in der Praxis auch das

Verhalten derjenigen Vorgesetzten, die, wenn sie

darauf angesprochen werden, unumwunden zugeben,

daß sie keineswegs auf den Spezialgebieten

ihrer Mitarbeiter über das größere Wissen

und Können verfügen, sondern ganz im

Gegenteil

in ihren Mitarbeitern die besseren

sehen.

Treibt

Fachleute

diese unterschwellig so verhaltensbeeinflussende

"Zwangsvorstellung" vom

omnipotenten

Vorgesetzten den Mitarbeitern die Freude an der

Eigeninitiative und den Mut zur Kreativität aus,

raubt ihnen die eng damit verknüpfte und nicht

minder verhaltensbeeinflussende alte Vorstellung

von der Verantwortung die Lust, sich voll und

ganz hinter ihr Tun und Lassen zu stellen und

für getroffene Entscheidungen

einzutreten.

Der Vorgesetzten-Effekt

Ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten trägt zur

Arbeitszufriedenheit bei.

. von den Mltart>eitem, die eine positive Einstellung zu ihrem Vorgesetz-

1 ten hat>en, sind auch mit ihrer Art>eit zufrieden: 22 Prozent

^ Von den Mltart>eltern, die eine positive Einstellung zu ihrem Vorgesetc- I

^ ten haben, sind mit ihrer Arbelt unzufrieden: 12 Prozent {

— Von den Mitart>eltem, die eine negative Einstellung zu ihrem Vorgesetz. |

O ten haben, fühlen sich auch mit Ihrer Art>eit unzufrieden: 44 Prozent I

. Von den Mitartjeltem, die eine negative Einstellung zu ihrem Vorgesetz- '

4 ten haben, sind mit ihrer Art>eif zufrieden: 21 Prozent

Quelle: Infratest, Befragung von 1500 Arbeitnehmern

in der Metallindustrie, Dezember 1982

Denn immer noch glauben die Vorgesetzten -

und je höher sie in der Hierarchie stehen, desto

ausgeprägter ist diese Auffassung - daß sie letztlich

für alles verantwortlich sind, was in den ihnen

nachgeordneten Bereichen geschieht oder zu

tun unterlassen wird. Von daher ergibt sich auch

das imntier wieder zu beobachtende Bemühen

mancher Vorgesetzter um Totalkontrolle und

Totalinformation. Zwei definitive Anachronismen,

die im modernen Management nichts mehr zu

suchen haben und zu Katastrophen im Alltag des

Betriebsgeschehens führen können.

... in die "innere Kündigung"

Damit sind die Quellen freigelegt, aus denen das

Vorgesetztenverhalten sprudelt, das die Mitarbeiter

erst zur Weißglut bringt, dann allmählich in die

Resignation und nach Überwindung dieses Stadiums

entweder aus dem Linternehmen oder, was die

offensichtlich häufiger gewählte Alternative ist,

in die innere Kündigung treibt, weil es sich herumgesprochen

hat, daß an anderer Stelle nach

meist verheißungsvollem Auftakt der selbe Alltag

wartet.

Damit kann aber auch niemand mehr die Augen

vor der Tatsache verschließen, daß es die Vorgesetzten

auf allen Stufen der Hierarchie sind, die

mit ihrem Verhalten weitestgehend das Verhalten

ihrer Mitarbeiter bestimmen.

Mitarbeiter wie Unternehmer behandeln

Der Schlüssel zum Leistungswillen der Mitarbeiter

ist der Vorgesetzte. Wenn sich Mitarbeiter unternehmerisch

verhalten sollen, und das müssen sie

heute, wenn Marktanteile gehalten oder ganz und

gar ausgebaut werden sollen, dann müssen sie

auch wie Unternehmer behandelt werden. Denn

Mitarbeiter registrieren mit der Präzision von

Seismographen die Nuancierungen im Vorgesetztenverhalten

und reagieren darauf und zwar ohne

daß sie es sich zunächst ausgeprägt anmerken

lassen. So hat beispielsweise eine Infratest-Untersuchung

über den sogenannten Vorgesetzteneffekt

an 1500 Arbeitnehmern ergeben, daß die Mitarbeiter,

die eine negative Einstellung zu ihren Vorgesetzten

hatten, auch zu 44 Prozent mit ihrer

Arbeit unzufrieden waren (vgl. Abb.).

Wenn auch die Palette möglicher Führungsfehler,

die sich nach einer gewissen Zeit des Abwartens

negativ auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

auswirken, verhältnismäßig weitgespannt

ist, so zeigt sich doch, daß es sehr wohl einen

gemeinsamen Nenner gibt, auf den letztlich all

diese Führungsfehler gebracht werden können.

Und wo dieser gemeinsame Nenner zu suchen ist,

das haben Thomas J. Peters und Robert H. Waterman

in ihrem Bestseller "Auf der Suche nach

Spitzenleistungen" mit dieser griffigen Formulierung

aufgezeigt: "Behandle Menschen wie Erwachsene.

Behandle sie wie Partner. Behandle sie mit Würde

und Achtung. Behandle sie als wichtigste Quelle

für Produktivitätssteigerungen."

Damit gewinnt gleichzeitig aber auch

30


1/88

ein neues Vorgesetztenleitbild

Kontur.

Selbstverständlicti setzt erfolgreicties Fühiren nacti

wie vor auchl Sacfil


Sa 1/88

irgendwelchen Illusionen hingeben: Die Qualität

der Führung von Märkten ist in der Qualität der

Führung von Mitarbeitern begründet!"

Manager-P rof il

Wie stark sich das Vorgesetztenleitbild wandelt,

macht auch das Managerprofil deutlich, das kürzlich

nach der Einschätzung von Personal- und

Weiterbildungschefs erstellt wurde (s. Abb.).

Geradezu ins Auge springt die Spitzenstellung der

Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, die

von den Experten als Vorgesetztenqualifikationsmerkmal

nocht etwas höher bewertet wird als

Zielstrebigkeit und Entscheidungsstärke. Desweiteren

fällt auf, wie stark sich Eigenschaften

wie Phantasie, Kreativität und Originalität im

Vergleich zu früher in den Vordergrund geschoben

haben und wie das reine Fachwissen als Vorgesetztenqualifikationsmerkmal

an Boden verloren hat.

Resümiert der Direktor des Psychologischen Insti -

tuts der Universität Bonn, Professor Dr. Reinhold

Bergler: "Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation

sind auf der Basis der bloßen Akzeptanz

und Verwirklichung puritanischer Arbeitstugenden

wie

* möglichst große Präzision,

* Pünktlichkeit,

Das Managerprofit heute und morgen

nach Einschätzung von Personal- und Weiterbiidungs-Chefs

ipitit

ipiilt

sehr große

kein«

Dimension Rolle Rolle

Aligemeinbildung

Fachwissen

<

Kommunikations-/

Kooperationrfähiqkeit

Alte Tugenden wie

Fleiß, Pünktlichkeit, Ordentlichkeit

Motivationsfähigkeit

Sicherheit im Auftreten

Persönlichkeit, Charisma

Zielstrebigkeit/Entscheidungsstärke

Gute Examensnoten

Familiäre Herkunft

>

/

\

>

1


Gewähltes Studienfach

Fremdsprachen ' i

Ausländserfahrung


<

Streßbelastbarkeit, Fitneß

Soziales Bewußtsein

\

Psychische Ausgeglichenheit

\ <

Phantasie, Kreativität, Originalität

/

Mobilität/Flexibilität | *

Nach j^Management Wissen" ^ ^ Manager von morgen - - ^ Manager von heute

32


1/88

* möglichst umsichtig und intelligent arbeiten,

* nichts Unnötiges tun,

* fleißig sein, möglichst viel leisten,

* gut ausgeruht bei der Arbeit erscheinen,

* nicht lange fragen, sondern tun, was gefordert

vjhd,

* seine Pflicht erfüllen

nicht mehr hinreichend gewährleistet. Kommunikative

Tugenden gewinnen an Bedeutung. Diese

Tugenden umschließen Verhaltensnormen wie

* guter Partner in der Teamarbeit sein: Integrationsfähigkeit;

Wissen um die Grenzen der

eigenen Fähigkeiten;

* seine eigene Meinung deutlich machen, wenn

es notwendig ist: Präzision, Eindeutigkeit und

Verständlichkeit der Formulierungen;

* Offenheit, sich gegenseitig gut informieren:

aktive Informationsverpflichtung, Fähigkeit zur

Auseinandersetzung und Problemlösung;

* Gemeinsamkeit der Problemlösung;

* kreative und systematische Diskussionsleitung;

* Verträglichkeit, Freundlichkeit (Frustrationstoleranz)

;

* auf andere eingehen, zuhören, was andere sagen;

* für andere da sein: Verantwortung für andere

übernehmen."

vor Entscheidungen, die zu treffen sein Vater

und sein Großvater ein Leben lang Zeit hattenl"

Der bislang aus Fourastiös Bemerkung gezogene

Schiuß, daß Schnelligkeit im Handeln der Trumpf

der Zeit ist, erweist sich im Hinblick auf das

Phänomen der inneren Kündigung mehr und mehr

als falsch. Nicht beinhartes Machen unter dem

vermeintlichen Druck der Zeit ist Trumpf. Die

Karte, die in Zukunft sticht, heißt 'so.:iales Handeln'.

Nur damit läßt sich die Arbeitskraft und

der Ideenreichtum aller in einem Unternehmen

aktivleren und in den Dienst der gemeinsamen

Sache stellen. Und darauf kommt es bei der Instabilität

der Marktverhältnisse an. Damit ist

Sozialkompetenz das groBe neue Lernziel, dem

sich die gesamte betriebliche Aus- und Weiterbildungsarbeit

unterordnen muß.

DER LESE TIP

Reinhard Höhn: Die innere Kündigung im Unternehmen

- Ursachen, Folgen, Gegenmaßnahmen.

3. unveränderte Auflage 1986. Verlag wwt, Bad

Harzburg

"Interessant", so Bergler, sind in diesem Zusammenhang

"noch einige zusätzliche (Forschungs-)

Ergebnisse: Die positivste Einstellung zu ihrem Beruf

haben Mitarbeiter, die in gleicher Weise die

beiden Dimensionen der Arbeitsmoral akzeptieren:

ihnen macht die Arbeit Spaß, sie finden sie

interessant, fühlen sich am Arbeitsplatz richtig

eingesetzt und zeigen auch insgesamt die höchsten

Arbeitszufriedenheitswerte. Bei Mitarbeitern,

die nur die sogenannten puritanischen Tugenden

als bedeutsam erachten, ist es eindeutig weniger

der Fall. Hinzu kommt: Je stärker kommunikative

Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen, desto mehr

gewinnt man aus seiner Berufsarbeit Anregung,

Befriedigung und Aufgabenorientierung und damit

natürlich letztlich Motivation."

Thomas J. Peters / Robert H. Waterman jun.:

Auf

der Suche nach Spitzenleistungen. 11. Auflage

1986. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech

Thomas J. Peters / Nancy Austin: Leistung aus

Leidenschaft - Uber Management und Führung.

Verlag Hoffmann und Campe, Hamburg, 1986

Jochen Kienbaum /

Georg von Landsberg: Erfolgsmerkmale

von Führungskräften. Beiträge zur Gesellschafts-

und Bildungspolitik. Deutscher

Institutsverlag,

Köln 1987

Warren Bennis / Burt Nanus: Führungskräfte -

Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens.

Campus Verlag, Frankfurt/Main, 1985

Der lautlose Abschied von der Leistung, die

innere Kündigung, von der die Unternehmen

heimgesucht werden, entpuppt sich bei genauerem

Hinsehen damit aber weniger als hausgemachte

einzelbetriebliche Problemhäufung, sondern mehr

noch als Symptomkomplex, der eine generelle

Krise der betrieblichen Menschenführung und damit

den nun nicht mehr länger aufschiebbaren

endgültigen Abschied von gewohnten Führungsvorstellungen

signalisiert.

Der Vorgesetzte alten Selbstverständnisses hat

seine Pflicht und Schuldigkeit getan. Er paßt einfach

nicht mehr in eine Zeit, die der französische

Sozialwissenschaftler Jean Fourastie einmal sehr

treffend so charakterisiert hat: "Der heutige Unternehmer

steht innerhalb von 10 Jahren dreimal

Siegfried Brockert: Der beste Chef - Schlüssel

zur erfolgreichen Mitarbeiterführung. Wilhelm

Heyne Verlag, München, 1986

Paul Matussek: Kreativität als Chance - Der

schöpferische Mensch in psychodynamischer Sicht.

3. erweiterte Ausgabe 1979. Piper Verlag, München

Harold J. Leavitt: Der Manager als Pionier im

Unternehmen. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/

Lech, 1986

Gerd Gerken: Der neue Manager, Rudolf Haufe

Verlag, Freiburg/Brsg. 1986

Zuordnung

CM-Themcn-TabIcau

11 IZ u p z

33


1/88

DIE INNERE KÜNDIGUNG IM UNTERNEHMEN

Diese Verhaltenssignale deuten auf die innere

Kündigung hin;

* Kein Interesse an Auseinandersetzungen

* Typisctier Ja-Sager geworden

* Fehlende oder unzureichende Information

* Information als Ausdruck von Kritik und Anerkennung

* Demotivierende Kontrolle, MiQtrauen als Grundphilosophie

* Stets bei der Mehrheit zu finden

* Keine Vorschläge, keine Kritik

* Wohldosierter, klug verdeckter Konformismus

* Verletzende Form der Beurteilung gerade auch

in Form einer charakterlichen Beurteilung

* Kneifen des Vorgesetzten bei Fehlverhalten

anderer Stellen seinem Mitarbeiter gegenüber

* Chefentscheidungen werden überhaupt nicht

oder nach einer Scheinargumentation nur zustimmend

kommentiert

* Kompetenz wird nicht mehr ausgeschöpft

* Mangelndes Verständnis gegenüber persönlichen

Problemen und Schwierigkeiten

* Ungerechtigkeiten bei Lob und Tadel,

Bevorzugung einzelner

* Eingriffe in den Delegationsbereich werden

gelassen hingenommen

* Keine Klagen wegen fehlender Informationen

* Launenhaftigkeit, Willkür und Schikane

* Keinerlei Vertrauensvorschuß, gerade auch

in kritischen Situationen

* Karriere-Interessen versiegen

* Viel zu schnelle Schuldzuweisungen

* Zunehmendes Fehlen wegen Krankheit und

Familie

* Zurückhaltung im Auftreten

* Versiegender Humor ]

* Sehr angenehm im Umgang

Diese Verhaltensfehler des Vorgesetzten bereiten

der inneren Kündigung der Mitarbeiter den Weg

* Eingriffe in den Aufgabenbereich

* Am Mitarbeiter vorbei dessen Mitarbeiter beeinflussen

* Abweisen und nicht Inanspruchnehmen von Mitarbeiterberatung

* Als Mitarbeiterförderung getarntes bewußtes

Auflaufenlassen durch unfaire

Aufgabenstellungen

EIGENSCHArTEN DES AflANAGERS IM JAHR 2000

Er oder sie wird sein :

• Ein Toplnformiener, auf der praktischen Ebene konnpetenter Opportunist.

• Ein Praktiker, der die Realitäten kennt • aufgrund von Erfahrung und Talent.

Beides wird nicht im Hörsaal oder aus Büchern erworben.

• tn der Lage, aus einer Sache, die funktioniert, ein System zu machen.

• Ein Visionär, mit einer unverwüstlichen Motivation. Einer, der ein Team um

sich scharen kann, das die Visionen umsetzt.

• In der Lage, Veränderungen der Spielregeln zu spüren und entsprechend

effizient darauf zu reagieren.

• In der Lage, heute Entscheidungen zu treffen, die sich erst in fünf Jahren als

richtig erweisen können.

• Sich bewußt, daß auf historische Daten kein Veriaß sein wird.

• In der Lage, die Balance zu halten, zwischen dem Respekt gegenüber den

Mitarbeitern und der Notwendigkeit dezidierter Entscheidungen.

• Unendlich geduldig Fähig, zuzuhören, mitteilsam und hilfreich zu sein.

• 100 Vig aufgeschlossen - für alle Ideen und gegenüber allen Einstellungen.

• Eine Person, die Fehler verzeiht ; die Schluß macht mit dem Terror gegen

vermeintliche Versager.

• Geschickt im Umgang des Unternehmens mit Außenstehenden, z.B. Politikern

und Verbrauchergruppen.

• Ein « Künstler it, der diffuse Strömungen in einem Unternehmen zusammenbringt

und etwas schafft, das Bestand hat und geschätzt wird.

Quelle: TASA, Brüssel

* Keine Sinngebung und Erklärung von Chefentscheidungen

* Für Erfolge ist nur der Chef zuständig

* Fehlentscheidungen durch Mitarbeiter ausbügeln

lassen

* Fehlende oder unzureichende Übertragung von

Kompetenzen, aber von Aufgaben, sprich

und

Verantwortung

Arbeit

* Autoritäres Verhalten bei Ziel- und Soll-Vorgaben

34


m 1/88

MOTIVATION

UND

CONTROLLING

von Alfred Biel, Solingen

Vergessen wir nie, daß es nicht nur eine Last gibt,

sondern viel mehr und wichtiger das Glück der Arbeit,

des Tätigseins, des Schaffens, des Erfülltseins

von einer großen Aufgabe.

Heinz Nordhoff

Neuere Veröffentlichungen, Umfragen und allgemeine

Erfahrungen führen zu einem merkwürdigen

SchluQ: Auf der einen Seite wird über unzureichende

Leistung, mangelnden Einsatz und andererseits

über Streß bis hin zur inneren Emigration

geklagt. Was stimmt? Motivation ist beides:

Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit.

Stellenwert der Motivation im Controlling

Art und Wesen des Controlling unterstreichen recht

nachhaltig den Stellenwert, der dem Thema

Motivation im Controlling und für das Controlling

zukommt. Die fachspezifischen Gegebenheiten im

Controlling werden u. a. durch folgende Umstände

und Merkmale geprägt:

Begriffliches: movere = bewegen (move)

Unter Motivation, so sieht es der Fremdwörter-

Duden, verstehen wir die Summe der Beweggründe,

auch Begründungen. Motivieren heißt, jemanden

zu etwas veranlassen oder ihn anzuregen.

Man ist dann motiviert, wenn man einen inneren

Antrieb zum Handeln besitzt. Allgemein gesehen

ist Motivation die Verhaltens- und Handlungsverursachung.

Motivation ist eine hypothetische Konstruktion

der Psychologie zur allgemeinen Kennzeichnung

der das individuelle Verhalten veranlassenden

sowie Richtung, Inhalt und Intensität

bestimmenden bewußten und unbewußten Antriebe.

Motivation ist das komplexe Zusammenspiel vielfältiger

Beweggründe. Man geht davon aus, daß

dem Menschen einige Motive angeboren sind. Die

differenzierte Motivstruktur des Erwachsenen ist

durch einen Lernprozeß überformt, so daß sich

in ihr in gewisser Weise die soziale und gesellschaftliche

Umwelt spiegelt, in der sie erlernt

wurde.

- Controlling ist im Spannungsfeld konfliktärer Bereichsinteressen

angesiedelt. Die Ziele des Control- ;

ling bleiben unerreicht, wenn sich nicht eine ge- ?

samtunternehmerische Betrachtungsweise durchsetzt.

Eine wichtige Aufgabe des Controlling liegt

in der Uberwindung vorhandener Interessenkonflikte.

Controlling ist darauf angewiesen, bei den

Fachbereichen und im Management

anzukommen.

Es muß erreichen, daß die Arbeitsergebnisse und

Vorschläge, Vorstellungen, Ideen sowie Pläne

auch

tatsächlich wirksam werden, akzeptiert und angenommen

werden. Gute Ai ui^itsergebnisse allein bewirken

wenig. Hierzu bedaif es der Präsentation,

der Moderation und wirksamer

Motivation.

- Controlling, will es seiner Aufgabenstellung gerecht

werden, ist in besonderem Maße intensiv an

Know-how. Es muß stets innovationsfreudig

sein.

Sowohl hinsichtlich des eigenen Fachbereichs, seiner

Ausgestaltung, Arbeitsmethoden usw. als auch

bezüglich fremder Fachbereiche und des Gesamtunternehmens.

Ein Blick auf die rasante Entwicklung

3S


güS 1/88

der modernen Informationstechnologie

gibt ein

Beispiel. Andere fordernde Tendenzen sind das

Bilanzrichtliniengesetz

oder die CA-Technologien

im technischen Sektor, dies ließe sich

ergänzen und ausweiten. Schnell wird

beliebig

deutlich,

es werden ständige Anreize gebraucht, diesen

Anforderungen gerecht zu werden.

- Controlling kennt zunehmend schwieriger werdende

Arbeitssituationen und Arbeitsumstände.

Belastung, Inanspruchnahme und streßauslösende

Faktoren wachsen und steigen. Termin- und

Leistungsdruck

gehören zum Alltag. Füllen wir

diesen Punkt durch zwei beispielgebende Aspekte

aus. Lange Zeit bedrängte die Frage, ob und

wieweit Controlling in der Praxis angenommen

und verstanden werde. Dies hat sich vielerorts in

der Weise gewandelt, daß der Rechtfertigungsund

BegriJndungszwang, unter dem der Controller

seine Tätigkeit ausijbt, nachläßt. Andererseits

wird Controlling je mehr in eine fordernde

Aufgabe

gesetzt, desto mehr Belastungen und Anforderungen

von außen auf das Unternehmen gerichtet

werden. Dies mündet ein in härtere und

massivere Anfragen an das Controlling. Oft läuft

das auf die Formel hinaus: "Controller, was jetzt,

was nun". Die Antwort besteht häufiger weniger

in der manchmal ergebnislosen Suche nach

neuen

Rezepten, Methoden oder gar Tricks, sondern in

der weiterhin hartnäckigen Verfolgung der stets

gleicfibleibenden Controller-Grundaufgaben, nämlich

gute Informationen zu liefern, an der Verarbeitung

dieser Informationen mitzuwirken und

auf die Verarbeitung hinzuwirken. Controlling ist

stets eine harte, schwierige und auch oft unbequeme

Arbeit.

Veränderungen der Arbeitsumstände des Controllers

Die Arbeitssituation erfährt

durch die neuen Informations-

und Kommunikationstechniken

potentielle

Veränderungen, und zwar

hinsichtlich der

Arbeitsstrukturen, der Arbeitsorganisation

der Arbeitsumstände, aber auch bezüglich

Belastungsformen. Einschlägige

sowie

neuer

Untersuchungen

erbrachten interessante Ergebnisse, z. B.

* Veränderungen der Qualifikationsanforderungen,

z. B. durch Entwertung bisherigen Erfahrungen

und Kenntnisse, Notwendigkeit,

EDV-bezogene

oder systemspezifische Fertigkeiten zu erwerben;

* Verschiebungen in der Arbeitsproduktivität, damit

höhere Leistungsverdichtung und breitere Anforderungen;

* Verminderungen der Arbeitsautonomie und Korrektur

der eigenen Rolle, z. B. vermehrte

Systematisierung

und Formalisierung, durch

in starre, festgefügte Abläufe und schwer

durchschaubare

Strukturen;

Einbinden

* Verringerung und Verschlechterung der sozialen

Beziehungen, z. B. wird die Kommunikation mit

Kollegen durch die Interaktion mit dem Computer

zunehmend ersetzt;

* hingegen entstehen neue physische Belastungsformen,

z. B. unzureichende Arbeitsplatzgestaltung

evtl. bei Bildschirmen;

* mentale und psychische Belastungen steigen,

indem z. B. die Softwaregestaltung unbefriedigend

ist.

Aus dieser Charakterisierung des Controlling hinsichtlich

* der wesensbedingten Einbindung in verschiedene

Spannungen und Konflikte;

* der Notwendigkeit, bei den Bereichen und dem

Management angenommen zu werden, Wirksamkeit

zu entfalten;

* der Bedeutung von Know-how und Innovation;

* der Veränderungen in Arbeitssituation, Arbeitsorganisation

und Arbeitsumstände

läßt sich leicht der hohe Stellenwert des Motivierens

im Controlling und für den Controller ableiten.

Folgerungen für das Controlling

Üblicherweise werden die Erfolgsvoraussetzungen

des Controlling in den einschlägigen Veröffentlichungen

mit Erfüllung der fachlichen und persönlichen

Anforderungen umschrieben. In die persönlichen

Voraussetzungen werden im allgemeinen mehr oder

minder umfangreiche Verhaltensanforderungen eingeflochten.

Aus der Perspektive unserer Themenstellung,

aber auch allgemein ist es ratsam, diesen

Ansatz zu erweitern. Erfolgreiches Controlling

braucht unter besonderer Berücksichtigung

motivationsbezogener Aspekte folgende Grundlagen

und Erfolgsvoraussetzungen:

- Laufende Pflege der fachlichen Qualifikation.

Diese Bedingung überschreitet die gewählte Themenstellung

und wird zudem ausgiebig anderweitig

erörtert. Der Vollständigkeit halber und im Interesse

einei geschlossenen Betrachtung sei dieser wichtige

Punkt erwähnt.

- Ein persönliches Controlling der einzelnen im

Controlling beschäftigten Mitarbeiter. Dem Con- '

trolling-Gedanken liegen bestimmte Steuerungsund

Lenkungsmechanismen zugrunde. Es liegt nahe,

diese Konzeption analog auch auf den einzelnen

selbst zu übertragen. Ziel eines persönlicfien Controlling

liegt in der Sicherung der Leistungsfähigkeit

und dem persönlichen Wohlbefinden.

- Sicherstellung eines geeigneten organisatorischen

Rahmens. Gefragt sind eine ausreichende Einstufung,

hinreichende Zuordnung von Kompetenzen

und Verantwortung, die Beteiligung an Führungsund

EntScheidungsprozessen und geeignete organisatorische

Arbeitsmöglichkeiten.

- Einbeziehung eines Verhaltens- und Motivations-

Controlling oder eines Motivations-Management.

36


1/88

Verhaitensfragen wurden in diesem Magazin wiederholt

in sehr lesenswerter Weise diskutiert, zuletzt

von Römer, Verhalten und Controlling, in

CM 4/87. Insoweit werden wir bestimmte Teilaspekte

aufgreifen, die dieses Thema besonders

berühren.

Motivationsprozeß

Unter motivieren verstehen wir, personale Bedürfnisse

im Mitarbeiter zu erkunden und anzusprechen

(August Sahm). Der MotivationsprozeG läQt sich

in drei Ptiasen gliedern:

Bedeutung und Wirkung der Motivation

Nach weitgehend übereinstimmender Auffassung

wird ein Arbeitsergebnis im wesentlichen von

drei Faktoren bestimmt:

* den fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten

des Mitarbeiters,

* Stärke und Richtung seiner Motivation und

* situationsbezogenen Umständen.

* Den zu motivierenden Mitarbeiter oder Partner

zu charakterisieren, hinsichtlich seiner Art, seiner

Neigungen, Standpunkte und Interessen zu erfahren.

Dies setzt ein hohes Maß an Menschenkenntnis

und psychologischem Einfühlungsvermögen voraus.

Neben diesen personenbezogenen Aspekten sind

ergänzend sachbezogene Aspekte zu berücksichtigen.

Sie beziehen sich vor allem auf den Arbeitsplatz

mit seiner Aufgabenstellung, hierarchischen

Einordnung sowie Kommunikationsbeziehungen.

Insoweit erweist sich die Motivation als eine die

Leistung nachhaltig beeinflussende Größe. Arbeitsergebnisse

werden in unserer Arbeitswelt einerseits

durch Technikeinsatz, geeignete Planung

und wirksame Organisation, andererseits durch

das Leistungsverhalten der Mitarbeiter geprägt.

Die Motivation interessiert uns nachhaltig, weil

wir darin eine Steuerungsmöglichkeit des Verhaltens

erkennen und wir über die Beeinflussung

dieser Motivation in gewisser Weise erwünschtes

Verhalten fördern und unerwünschtes Verhalten

vermeiden können. Ein weiterer ganz wesentlicher

Aspekt verstärkt das Interesse an Fragen der

Motivation. Motivation zielt nicht nur auf entsprechende

Leistungen, Verbesserung der Arbeitsproduktivität,

sondern auch auf das Wohlbefinden,

die Zufriedenheit, auf ein positives Arbeitsempfinden

der Mitarbeiter. Wirkungsvolle Motivation erreicht

sowohl den Mitarbeiter, indem es innere

Bedijrfnisse mobilisiert und befriedigt und gleichzeitig

das Unternehmen in seinen Zielen unterstützt.

* Wie können die Mitarbeiter veranlaßt werden, -

sich stets voll für die betrieblichen Belange

einzusetzen?

* Welche Antriebskräfte bewirken einen erfolgsorientierten

Leistungswillen auf lange Sicht? • -

* Mit welchen Methoden kann der Führende die

Leistungsbereitschaft anspornen und erhalten?

Vor allem bei fachlich qualifizierten, selbständigen

und selbstbewußten Mitarbeitern läßt sich nach

moderner Auffassung kaum noch die in der Praxis

leider immer noch weit verbreitete Außensteuerung

- d. h. "unter Druck setzen" und mit

materiellen Anreizen werben - in herkömmlichem

Sinne zur Optimierung der Leistung einsetzen.

Vielmehr ist die sogenannte Innensteuerung

gesucht, d. h. die Beweggrijnde zur Leistungssteigerung

müssen aus den Bedürfnissen der Mitarbeiter

selbst kommen.

Zuordnung CM-Themen-Tableau

1Z 16 17- G P 2

* Aus diesen Erkenntnissen entwickeln sich

Motivationsmöglichkeiten und Motivationsalternativen.

Jetzt müssen Motive geweckt oder auch geschaffen

werden, die auf die zu motivierende Person

passen. Hierzu bedarf es einer ausreichenden

Erfahrung und eines guten Fingerspitzengefühls.

* Abstimmung und Einbindung von MotivationsmaGnahmen

in das gesamte Führungskonzept, damit es

nicht zu Widersprüchlichkeiten

kommt.

Die eindeutigen ZielgröGen der Motivation

sind

stets die Beeinflussung der Leistung und der Zufriedenfieit

der Mitarbeiter. Motivation ist daher

der Versuch, beide

ZielgröGen in ijberelnstimmung

zu bringen und auf längere Sicht in Einklang zu

setzen.

Einig ist man sich in der Feststellung, daß bei

qualifizierten Mitarbeitern und Partnern besonders

die Bedürfnisse anzusprechen sind, die auf Entfaltung,

Verwirklichung und Bestätigung zielen.

Ausgehend von motivationsbezogenen Überlegungen

kommt z. B. Fredy Chapuis zu folgendem, auszugsweise

und modifiziert wiedergegebenen Katalog:

- Bedürfnis, sinnvolle Arbeit zu verrichten;

- Bedürfnis, nützlich zu sein;

- Wunsch, Fähigkeiten und Neigungen so gut wie

möglich zu nutzen;

- Wunsch nach genügender Einarbeitung und

Weiterbildung;

- Wunsch nach gut eingerichtetem Arbeitsplatz;

- Wunsch, in einer gut organisierten Firma zu arbeiten;

- Wunsch, Aufgabe, Befugnisse genau zu kennen;

- Wunsch nach klar umrissenen Zielen;

- Wunsch nach erfüllbaren persönlichen Zielen;

- Verlangen nach persönlicher Entfaltung;

- Informationsbedürfnis;

- Wunsch, befragt zu werden;

- Bedürfnis nach Selbständigkeit;

- Bedürfnis nach Unterstützung;

- Kontaktbedürfnis;

37


giB 1/88

- Wunsch nach gerechter und individueller Behandlung;

- Bedürfnis nach Anerkennung und Beachtung;

- Wunsch nach wohlvi^ollenden Vorgesetzten;

- Bedürfnis nach Sicherheit;

- Wunsch nach angemessener Bezahlung und

sozialen Leistungen;

- Wunsch nach fähigem Vorgesetzten;

- Wunsch nach Vorgesetzten, die ihre Mitarbeiter

anspornen und mitreißen, insbesondere

durch Rückendeckung, durch das gute

Beispiel,

durch Entfachen von Begeisterung, Auslösen

von Selbstvertrauen, eigenständiges Handeln,

individuelle Kontaktnahme, das persönliche

Gespräch,

gute Laune, Großzügigkeit und Teamgeist.

Es gibt individuelle Anreize, wie sie

vorstehend

grob skizziert wurden, die je nach Arbeitssituation,

Persönlichkeitsstruktur

und Rahmenbedingungen

individuell wirken können. Aber es gibt auch

globale Motivation. Alle Maßnahmen der Personalorganisation,

der Personalführung und die Gestaltung

des Personalaufwandes, des

sowie der Personalbetreuung und des

Personaleinsatzes

Sozialwesens

üben Motivationskraft aus, in der einen oder anderen

Richtung.

Wiederholt

wurden Umfragen erhoben,' welche

Motivationsfaktoren im Arbeitsleben für die

Leistungsmotivation besonders wirkungsvoll

In der Regel liegen die Motivationswirkung

seien.

der

Aufgabenstellung, der Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten,

der Mitsprache und der

Mitwirkung,

der Information und der Führung und

Behandlung an der

Spitze.

Für das Controlling sind neben den

vielfachen

Fragen der Mitarbeitermotivierung innerhalb und

außerhalb des Fachbereiches besonders von

Interesse

die Komplexe: Motivation

und Entscheidung,

Motivation und Kreativität, Motivation und Gruppendynamik,

Motivation und Gesprächsführung

Motivation und Konfliktverarbeitung.

Motivationstheorien

Vor

sowie

allem in den 60er Jahren wurde eine Fülle

mehr oder minder umfassender Führungslehren

publiziert, die meist auf drei Grundtheorien über

die Bedürfnisse und das Verhalten von Mitarbeitern

zurückgingen. Diese beruhen vor allem

drei Wissenschaftlern: McGregor, Maslow

Herzberg.

und

auf

McGregor entwickelte seine von ihm so genannte

"X- und Y-Theorie", die 1970 in Deutschland veröffentlicht

wurde. Grob vereinfacht will nach der

X-Theorie der Mensch möglichst ohne VeranlWertung

und möglichst wenig arbeiten, seine Leistungsmotivation

liegt nur im materiellen Bereich

der Selbsterhaltung und sozialen Sicherheit, er benötigt

ständig Anweisungen, Aufsicht und Kontrolle.

Nach der Y-Theorie will der Mensch gerne und

möglichst selbständig arbeiten, er bedarf kaum

der Kontrolle, vielmehr Anreize zur Selbstentfaltung.

Die Hauptmotivatoren sind demnach die

sozialen Kontakte mit anderen, eine beständige

Erhöhung des sozialen Status, verbunden mit entsprechender

Anerkennung und vor allem die Verwirklichung

der eigenen körperlichen, geistigen und

charakterlichen Anlagen.

Nach Maslow bauen fünf Grundbedürfnisse des

Menschen pyramidenförmig aufeinander auf: Nach

der Selbsterhaltung folgt die Sicherheit, dann der

soziale Kontakt, die Anerkennung und schließlich

die Selbstverwirklichung. Die Grundidee dabei ist,

daß erst dann Bedürfnisse im höheren Abschnitt

akut werden, wenn die Bedürfnisse niedrigerer

Abschnitte erfüllt sind.

Nach Herzberg besitzt der Mensch ein zweidimensionales

Bedürfnissystem. Sogenannte Vermeidungsbedürfnisse

sind darauf gerichtet, störende ,

belastende und unangenehme Ereignisse zu vermeiden.

Die Vermeidungsbedürfnisse werden Hygienefaktoren

genannt. Sie besitzen in der Regel keine

motivierende Wirkung, können aber hemmen.

Die zweite Gruppe bilden die Entfaltungsbedürfnisse,

die zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen.

Chancen zur Befriedigung von Entfaltungsbedürfnissen

- Motivatoren - beeinflussen nach diesem

Verständnis überwiegend die Arbeitszufriedenheit

und die Arbeitsmotivation. Als Motivatoren

wirken z. B. fachliche Herausforderungen, die in

Übereinstimmung mit Fähigkeiten und Neigungen

stehen, Erfolgserlebnisse, Möglichkeiten zur Entfaltung

in fachlicher und persönlicher Hinsicht.

Grundsätzlich gilt zu bedenken, daß es sich bei

den hier beispielhaft herausgegriffenen, besonders

bekannten Motivationstheorien um theoretische

Konzepte, um Gedankengebäude, um Modelle handelt.

Sie lassen sich nicht ohne weiteres in die

Praxis umsetzen. Gleichwohl leisten sie zur Orientierung

des täglichen Tuns wertvolle Dienste.

Persönliches Controlling

Unter dem persönlichen Controlling sollen verschiedene

Techniken, oder auch Denkrichtungen,

Denkansätze verstanden werden, die dem einzelnen

helfen, o. k. zu sein und zu bleiben.

* Zunächst sind die Rationalisierungstechniken erwähnenswert;

richtig eingeübt und gekonnt angewandt

leisten sie einen Beitiag, die Arbeit leichter,

besser und schneller zu bewältigen. Dadurch können

38


1/88

sie das Aufl


1/88

richtigen logischen Vorgehen und der Mechanik

der Rechenprozesse ab. Vielmehr ist die

Kompetenz , der Leistungswille des anderen

anzusprechen.

* Soll-Ist-Vergleiche sollen nicht zu Rechtfertigungsbericrhten

oder Anklageschriften

werden.

* Auch Abweichungsanalysegespräche dürfen

nicht in Rechtfertigungsgespräche ausufern.

Es sollen gemeinsam Gründe und Ursachen für

die Abweichung erarbeitet werden, sie sollten

deshalb sachorientiert, nicht sanktionsorientiert

sein.

* Schwerpunkt liegt mithin auf einer Rückmeldung

zum Planansatz und auf konkreten Hinweisen

und Maßnahmen, wie die Zielerreichung

doch noch gesichert werden kann.

Grenzen und Schwierigkeiten der Motivation

Es fällt auf und spricht für sich, daG unter der

Vielzahl einschlägiger Veröffentlichungen gar

nicht oder nur spärlich die Frage aufgenommen

wird, warum Motivieren so schwierig sein kann.

Hingegen wird nachhaltig betont, es werde zu

wenig und unzureichend motiviert. Suchen wir

nach Schwierigkeiten und Grenzen der Motivation.

* Im Druck der täglichen Aufgaben wird scheinbar

rational gedacht und gearbeitet, die alltägliche

Bedrängnis reduziert das Bemühen auf

das scheinbar Notwendige. Motivation erscheint

als lästig.

* Erfolg und Wirkung von Motivation lassen sich

nach wissenschaftlichen Methoden und MaQstäben

zwar messen, aber nach den Möglichkeiten

der betrieblichen Praxis nur schwer

nachzuvollziehen. Der unmittelbare und leicht

erbringbare Erfolgsbeweis fehlt.

* Es genügt nicht, Motivationstheorien und

Motivationslehren zu bejahen, sie müssen auch

praktisch umgesetzt werden. Motivierendes

Verhalten kann nicht praktiziert oder gar aufgesetzt

werden, vielmehr ist es zu leben, es

muß auf einer bestimmten Einstellung und Einsicht

beruhen, erfordert ein entsprechendes

Menschenbild.

* In der Praxis regiert häufig die Emotion;

Menschliches verdrängt so leicht Führungslehren.

* Mitunter ist es schwer, unter den gegebenen

Rahmenbedingungen motivierendes Verhalten

zu zeigen, weil die praktischen Möglichkeiten

allzu beschränkt sind.

* Die objektiven Fähigkeiten des Führenden zu

motiveren sind begrenzt.

* Motivationsfaktoren, die Kräfte, die den Mitarbeiter

ansprechen und anspornen, sind bei dem

einen leichter und bei dem anderen schwerer

erkennbar, zudem unterliegen sie in gewissem

Umfange der Schwankung und Veränderung.

* Auch ist erkennbar, daß die dynamische technische

Entwicklung, nicht nur auf dem Gebiet

der Mikroelektronik, den Motivationsbedarf

ständig steigert. So wie es den Unternehmen oft

nicht gelingt, die rasante technische Entwicklung

personalmäßig, insbesondere qualifikationsmäßig

und organisatorisch zu beherrschen, fehlen

geeignete Konzepte, die auf die Mitarbeiter

motivierend wirken. Als nachgewiesen gilt, daß

zweckmäßige Organisations- und Qualifizierungskonzepte

Voraussetzung für innovative Veränderungen

abgeben, in der Praxis sind sie oft nur

Beiwerk und Anhängsel. Dies hat auch nachhaltig

etwas mit Motivation zu tun.

* Die Grenzen zur Manipulation sind fließend;

sperrt man sich, wird Manipulation erkannt.

* Die Techniken zur besseren Motivation müssen

weiter ausgebaut und verfeinert und vor allem

verstärkt eingeübt werden. Aber Motivationstraining

kommt häufig zu kurz.

* Es können Prägungen, Vorurteile und Gewohnheiten

vorliegen, die das Motivieren erschweren.

* Unter den Bedingungen der Praxis ist es .nicht

einfach, die Bedürfnisse einzelner oder Gruppen

herauszufinden, die zu motivieren sind,

d. h. die Erwartungen zu treffen.

Motivation ist weder eine Wunderwaffe noch ein

Feld unbegrenzter Möglichkeiten, aber ein äußerst

wirksames Mittel, Unternehmensziele zu unterstützen

und gleichzeitig menschen- und zeitgerecht

zu führen. Unternehmen und Mitarbeiter haben

hierauf einen vitalen Anspruch.

Motivationstechniken

In der breiten Fachdiskussion und der praktischen

Anwendung haben sich vielfältige Formen und

Wege herausgebildet. Diese recht unterschiedlichen

Erscheinungsformen lassen sich so gruppieren:

- Beziehungs- und Klimapflege

Als besondere Motivationskraft gilt, was von

einer Person, insbesondere Führungskraft, an Wirkung

und Anziehungskraft ausgeht. Zahlreiche

Verfasser stimmen darin überein, daß Ethik eine

beispielhafte Motivationskraft ausübt. Internationale

Bestseller der Managementliteratur, so z. B.

Peters/Waterman, Auf der Suche nach Spitzenleistungen

oder Lee lacocca,"lacocca, eine amerikanische

Karriere!; um Beispiele zu erwähnen,

weisen dies aus. Die Persönlichkeit bewirkt auf

andere motivierenden Einfluß, wenn sie an anderen

echtes Interesse zeigt, an sie denkt, in ihre

Überlegungen einbezieht und um sie bemüht ist.

Manfred Kunz (Autor der Veröffentlichung "Wie

Profis motivieren") prägte den Begriff "Ethik-

Persönlichkeit". Hierunter ist neben geeigneten

charakterlichen Werten insbesondere positive

40


1/88

Anteilnahme, konstruktive Begleitung und Aufmerksamkeit

und eine v^^ohlwollende und aufbauende

Einstellung zu verstehen. Die Praxis zeigt, wie

leicht negative und destruktive Bemerkungen im

Arbeitsalltag, vielleicht oft auch gedankenlos,

verwendet werden, ohne Folgen und Wirkungen

zu bedenken. Dabei, so der Inhalt dieser Motivationstechnik,

ist es so einfach, Interesse und

Verständnis zu bekunden, kleine Bestätigungen

und Anerkennungen zu äußern. Tägliche Kommunikation

bieten vielfältige Gelegenheiten: Aussagen

anderer ergänzen, statt zu verneinen. Standpunkte

klären und verstehen, statt zu streiten. Statt zu

behaopten, gegenteilige Position zu hinterfragen.

Danken. Nicht alles als selbstverständlich hinnehmen,

um das Gesagte etwas zu konkretisieren.

- Stärkung des Z usa m m en gehö r igkei t s-

und Zugehörigkeitsgefühls

Hier werden gruppendynamische Überlegungen

angesprochen. Ziel ist, es muß lohnend sein,

etwas "bringen", zu einer bestimmten Gruppe zu

zählen. Zahlreiche Firmen nutzen diese Motivationstechnik

z. B. im Außendienst, z. B. top ten.

In der veröffentlichten Fachmeinung erfährt diese

Technik nicht nur Zustimmung, sondern auch bedenkenswerte

Hinweise und Einschränkungen. Die

Verfechter dieser Motivationstechnik streben danach,

ein "Wir-Gefühl" aufzubauen. Es bedeutet

etwas, etwa z. B. zu einem bestimmten Kreis

zu zählen. Nebenbei werden zwischenmenschliche

Spannungen abgebaut und die Zusammenarbeit,

das Zusammenwirken verbessert. Geschickte Pflege

des Gemeinschaftsgefühls vermag ungeheure

Energien freizusetzen.

- Anerkennung und Bestätigung

Psychologen betonen nachhaltig, welchen Einfluß

und welche Bedeutung Anerkennung und Bestätigung

ausüben. Experten streichen heraus, daß die

diesbezüglichen Bedürfnisse des einzelnen im allgemeinen

wesentlich größer und intensiver sind

als angenommen oder zugegeben wird. Untersuchungen

machen fest, daß gerade hier bei

vielen arbeitenden Menschen erhebliche Defizite

herrschen und wahrgenommen werden. Eine Motivationstechnik,

die relativ einfach zu handhaben

ist, aber viel bewirkt. Sei es, daß der Mitarbeiter

in Überlegungen bewußt einbezogen wird, sei es,

auch tür Kleinigkeiten zu danken. In der Praxis

finden sich, die unterschiedlichsten Formen, in

diesem Sinne zu verfahren. Bekannt sind z. B.

Dankekärtchen, Wahl des Mitarbeiters des Monats,

Vergabe von Zertifikaten und anderen

äußeren Zeichen, Teilnahme an bestimmten Veranstaltungen.

Andere lassen einen leitenden Angestellten

anrufen, wenn ein wichtiger oder

schwieriger Termin gehalten wurde.

- Motivation durch Geld oder Sachwerte

Geld ist als Motivationsfaktor mehr oder minder

umstritten. Obgleich es, insbesondere im Außendienst,

seit langem eingesetzt wird. Im übrigen

Bereich, so argumentieren viele Sachkenner, sei

die Bedeutung des Geldes zur Erreichurvg einer

zusätzlichen Motivation begrenzt. Bei der

Verleihung

von Sachwerten gilt es, Ideen zu hat>en und

eine zutreffende Vorstellung von der Zielgruppe

oder dem einzelnen zu entwerfen, der

motiviert

werden soll. Sachwerte müssen auf die ZieJgruppe

besonders zielen, in ihr etwas

hervorrufen.

Prinzipiell ist die gute Idee wichtiger als der

Preis des Sachwertes. Es kommt auf die individuelle

Wertschätzung an. Darauf, was der Betreffende

damit verbindet. Auch, wie er an den

Sachwert

gelangt.

- Motivation durch Aufgabe und Verantwortung

Dies meint nicht das in der Praxis häufig anzutreffende

"unter Druck setzen", sondern durch geeignete

Aufgabenstellung Mitarbeiter anzusprechen

und zu erreichen. Dies gilt besonders dort,

nicht entwickelte Potentiale vermutet werden

oder nicht in Anspruch genommene Spezialbegabungen

vorhanden sind. Dies erreicht

wo

man, indem

Gefühle der Bedeutung, der Kompetenz und

der Entfaltung angesprochen werden. Manche Veifasser

meinen, die meisten Menschen

operierten

vielleicht nur mit 10 ?o ihres Potentials. Menschen

reagieren jedoch nicht auf Knopfdruck, sondern

durch Motivation. Der bekannte

französische

Schriftsteller Antoine de Saint Exupfery schrieb

einmal: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann

trommle nicht Männerzusammen, um Holz zu beschaffen,

Aufgaben zu vergeben und die

einzuteilen, sondern lehre die Männer

die Sehnsucht

nach dem weiten, endlosen

Meer.

Arbeit

In dieser Aussage liegt das Geheimnis erfolgreicfier

und kraftvoller

Motivation.

- Motivation durch Erlebniswerte

In letzter Zeit sind Unternehmungen vermehrt

dazu übergegangen, Mitarbeiter durch Erlebniswerte

zu motivieren bzw. Erlebniswerte als Anreizmittel

einzusetzen. Das wichtigste Mittel dieser

Motivationstechnik

sind ausgefallene Reisen verschiedenster

Art. Aber es haben sich auch andere

Möglichkeiten

herausgebildet. Z. B. die Teilnahme

bestimmten Veranstaltungen oder allgemein, einmal

etwas erleben zu können, was unter

Umständen versagt bleibt. Erlebniswerten wird

an

normalen

Langzeitwirkung zugesprochen. Insofern rangieren

sie in der Beliebtheit auch ganz oben.

- Resümee

In der Praxis wird es notwendig sein, die verschiedenen

Motivationstechniken gemeinsam, aufeinander

abgestimmt, zu verwenden. Vielleicht

auch eine gewisse Skala einzuhalten. Dies um so

mehr, da die Wirkung der einzelnen Motivationstechniken

bei jedem unterschiedlich ausfällt. •

41


3 1/88

Aus dem Korrespondenz-Kasten...

Claus Kohlbauer, Leonhardstraße 2, 8011 Höhenkirchen ^ ^/^^^

Arbeitskreisleiter SÜD I

1908 1987

ß^/ '^/ei'yii^pj^i /./'/euc/u-i^i^I^c//c^/^^ ^c^/b^cc^ {/^^ ' ^ / ' / / i ^ / / / / ^ M ' i ^ a -

/^/^/ ec^H Jici>^ /S^^^^'^^^cp^C^ - yaS^^£ry/^ ^/^ -

c^ecj ayui

c^-e-c^

/^^^^^ ^^c^^} y^'' /^/;^>4'^'/^^ •


Sa 1/88

PLANUNG EINES

ANSCHLUSSAUFTRAGES

MIT HILFE VON LERNKURVEN

oder

wie ein Kostenrechner, der nur Kosten rechnet, ansonsten

zum Jongleur, Hellseher und Wahrsager würde

von Karl J. Birgel, Dipl.-Betriebswirt, Thomas-Mann-Str. 2, 5110 Alsdorf

Aus der Kostentheorie ist bel


1/88

(1.1) y = a •

m i t y = fl-Stunden zur Produktion von x Einheiten

a = Stunden zur Produktion der ersten Einheit

X = Anzahl zu produzierender Einheiten

b = Eegressionsfaktor

m der Flugzeugindustrie hat man in den meisten

Fällen von Verdopplung zu Verdopplung der Produktion

Lernerfolge von rund 20 % festgestellt, 5)

so daß dieser Wert hier auch als Beispiel gewählt

werden kann. In diesem Zusammenhang spricht

man dann aber von einer 80?o-Kurve.

Setzt man 2l22J_1ZXL=13 , erhält man die zuvor

schon beschriebene allgemeine Form der Lernkurvengleichung

(1.1) und für b folgende beispielhafte

Werte:

:3

•U

L e r n r a t e

40

35

30

25

20

15

10

5

L e r n k u r v e

60

65

70

75

80

85

90

95

F a k t o r b

- 0,73697

- 0,62149

- 0,51457

• 0,41504

- 0,32193

• 0,23447

- 0,15200

• 0,07400

Kurven mit Lernraten über 40 ?i sind

kritisch zu betrachten.

äußerst

JcLunuiierte Produktion (x)

Da die Produl


1/88

Produktionsunterbrechung,

Protkiktionsänderung

Wenn die bisherige Darstellung von einer kontinuierlichen

Fertigung ausging, stellt sich für den

Praktiker die Situation doch anders dar. Falls

während der Dauer eines Fertigungsprogramms

Produktionsänderungen eintreten, führt das zu

Produktionsanpassungen verschiedenster Art. Produktionsänderungen

führen im Normalfall gleichzeitig

auch zu Produktionsunterbrechungen unterschiedlicher

Dauer. Hieraus folgt für diese Betrachtung,

daß der Arbeitende bestimmte Fertigkeiten

vergißt, selbst wenn für Planungszwecke

das Vergessen bei kurzen Unterbrechungen häufig

ignoriert wird. 9)

Die Auswirkungen der Unterbrechungsdauer während

der industriellen Fertigung beschreibt ausführlich

Ellinger. 10)

Der Erfahrungsteil des Vorbereitungsgrades, den

man als angesammelte Erfahrungen auf bearbeitungstechnischem

und organisatorischem Gebiet

beschreiben kann, wird auch ohne Einsatz äußerer

Kräfte zunehmend abgebaut. Von einer gewissen

Dauer der Unterbrechung an ist der Erfahrungsteil

sogar vollkommen aufgezefirt, so daß sich

fast wieder dieselbe Situation ergibt, wie sie bei

der erstmaligen Fertigung vorlag.

Für die Produktionsplanung ist sogar zu beachten,

daß eine ähnliche Bedingung auch dann vorliegt,

wenn nicht das Produkt geändert wird, sondern

der gleiche Gegenstand auf einer völlig anderen

Maschine hergestellt werden muß. Hat eine Änderung

des Maschinenparks oder der Maschinenbelegung

zwar im Augenblick eine Steigung der

Stückkosten zur Folge, weil der Arbeiter erst

wieder neu lernen muß, so können sie aber nach

einer bestimmten Zeit die vorherigen Stückkosten

unterschreiten. Es kann hier durchaus eine Breakeven-point-Entscheidung

getroffen werden.

Zeit

Um nun einen Anschlußauftrag auch bei unterbrochener

Fertigung, das heißt also unter Berücksichtigung

der Vergessenskomponente, zu planen,

wurde von der Industrie der Begriff und das Verfahren

der Alpha-Delta-Methode geschaffen. 12)

Soll nun in der Praxis ein Folgeauftrag kalkuliert

werden, so ist für die Planung von sehr großer

Bedeutung, wieviel Zeit zwischen der letzten

Fertigung und dem Beginn dieses Anschlußauftrags

liegt. Je größer die Zeitspanne ist, um so mehr

hat das Vergessen auf den Arbeiter eingewirkt.

Gegeben sei im folgenden Beispiel eine 80 ?o-Lernkurve

und ein Aufwand für die erste zu produzierende

Einheit von 100 Stunden. Bei Ende der

ersten Serie betrug der Wert 20 Stunden (Einzelwerte

nach Crawford); demnach ist

(3.1)

100

Kalkulation eines AnschiuB auf träges bei

unterbrochener

Fertigung

(3.2)

150

20

Der Effekt des Lernens-Vergessens-Lernens wird

von Carlson/Rowe in einer graphischen Darstellung

des Lernvorgangs sehr deutlich gezeigt. 11) Diese

Darstellung verdient auch eher die Bezeichnung

Lernkurve, da sie den Lernvorgang beschreibt, wogegen

die ansonsten so bezeichnete Kurve besser

als (Kosten-)Degressionskurve zu umschreiben ist.

(3.3)

A = 80

9) zu den Lernstörungen vgl. auch: REFA (Hrsg.),

Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Band 6: Arbeitsunterweisung,

München 1975

10) vgl. Ellinger Th.: Ablaufplanung, Stuttgart 1959,

Seite 73 ff. : i

11) vgl. Carlson J. G./Rowe A. J.: How much does

forgetting cost?, in: Industrial Engineering,

8. Jg. (1976), Heft 9, Seite 40 - 47,

hier S. 43

12) z. B. Dornier-Werke; vgl. besonders:

Birgel K., a. a. 0., Seite 59 ff.

45


1/88

Wird nun mit einem AnschiluQauftrag begonnen,

so ist für das erste Stücl< mindestens die gleictie

Zeit zu berücl


1/88

DER LUFTVERKEHRSKAUFMANN

Aufgaben und Tätigkeiten, Auswahl und Ausbildung

von Heinz Poloschek, Köln

In der Controller-Arbeit wird man oft gefragt, ob man es mit dem "Fliegen" zu tun

habe. Der Controller ist der ökonomische "Airtraffic-Controller". Beide müssen

planen und steuern und die richtigen Mittel und Werkzeuge einsetzen; beide müssen

auf einen Zeitplan achten, um einen "go slow" zu verhindern. Finden sich im Luftverkehrskaufmann

somit Synergie-Ansätze für einen späteren Berufsweg als ökonomischer

Controller?

Schon bald nach der Wiedergründung der Lufthansa

im Jahre 1955 wurde nach Wegen gesucht, junge

Menschen auf produktive Mitarbeit in Verwaltung

und AuGenorganisation unseres Unternehmens vorzubereiten.

So begann 1957 die Ausbildung zunächst

nach dem Berufsbild des Speditionskaufmanns.

Es zeigte sich jedoch bald, daQ damit

nicht alle für eine Luftverkehrsgesellschaft typischen

Aufgabenbereiche abgedeckt werden konnten.

Die Lufthansa entwickelte daher das neue

Berufsbild des Luftverkehrskaufmanns/der Luftverkehrskauffrau,

das 1961 vom Bundesministerium

für Wirtschaft anerkannt worden ist.

nicht gesetzt werden können. Vielmehr bietet die

Organisation einer Luftverkehrsgesellschaft für den

einzelnen Luftverkehrskaufmann die Möglichkeit,

für sich selbst solche Arbeitsbereiche zu wählen,

die seinen Neigungen und Fähigkeiten entsprechen.

Bereiche, die planerische und konzeptionelle

Aufgaben

beinhalten, sind zum Beispiel die Organisation,

die Revision, die Flugplanung, die Verkehrspolitik,

die Strategische Konzernplanung, das

Streckenmanagement, die Vertriebs- und Service-

Systeme, das Personalwesen und verschiedene

kaufmännische Bereiche wie das Controlling,

Heinz Poloschek,

Dipl.-Volkswirt, ist

Leiter der kaufmännischen

Ausbildung

bei der

Deutschen Lufthansa

AG

Die Aufgaben eines Luftverkehrskaufmanns bei

der Lufthansa

Luftverkehrskaufleute planen, kalkulieren und budgetieren.

Sie verkaufen Flugpassagen und Frachtraum;

sie errechnen Flugpreise, besuchen Kunden

oder verhandeln mit anderen Luftverkehrsgesellschaften

über Streckenführungen und Start- und

Landezeiten. Sie fertigen Flugzeuge ab. Sie arbeiten

an Systemanalysen, trainieren Mitarbeiter,

setzen Standards für Kundenbeziehungen, führen

Marktbeobachtungen durch, entwickeln Marketing-

Strategien. Sie haben ihren Einsatzort in den Verwaltungsbereichen

in Köln, Frankfurt und Hamburg

oder in einem der Verkaufsbüros beziehungsweise

an einem der Flughäfen weltweit.

Das Typische für die Tätigkeit und Ausbildung

des Luftverkehrskaufmanns ist die Vielseitigkeit,

so daQ Aufgaben- und Tätigkeitsschwerpunkte

Auch im Bereich des Verkaufs kann der Luftverkehrskaufmann

planerisch und konzeptionell eingesetzt

werden oder er widmet sich dem aktiven

Verkauf in den mit einer gröGeren Selbständigkeit

ausgestatteten Regionalleitungen und den dazu

gehörenden Stadtbüros der Lufthansa.

Als dritter großer Einsatzbereich ist der Verkehrsbereich

zu nennen. Wie auch im Verkaufsbereich

kann auch hier der Luftverkehrskaufmann wieder

konzeptionell oder in der Durchführung der Verkehrsabwicklung

tätig werden. Probleme der Stationsplanung,

der Stationsanlagen, der Abfertigung,

der Erstellung von Streckenunterlagen oder des

Flugzeugumlaufs sind hier zu lösen.

Darüberhinaus gibt es eine Reihe von Aufgaben

im Bereich der Technik (Wartung, Überholung,

Material), die sich aus betriebswirtschaftlicher

Sicht mit Planungs- und Wirtschaftlichkeitsfragen

befassen.

Iii


1/88

Da die Einsatzbereiche des Luftverl


1/88

In bis zu vierwöchigen Einweisungslehrgängen

werden die Auszubildenden auf die praktische

Ausbildung in den deutschen Außenstellen der

Lufthansa vorbereitet. In diesem Teil der Ausbildung

sind Theorie und Praxis voll synchron -

eine Situation, die man in anderen Bereichen

nur schwerlich erreichen kann.

Die Auszubildenden müssen hier ihre Bereitschaft

zur Mobilität unter Beweis stellen. Erfahrungsgemäß

können am Ausbildungsort nur wenige Auszubildende

in den Stadtbüros, Frachtverkaufsbüros

und den Stationen eingesetzt werden, so

daß eine vorübergehende Abordnung auf eine

deutsche Außenstelle notwendig ist. Gleichwohl

wird der theoretische Unterricht am Ausbildungsort

in den oben genannten Blöcken weiter

durchgeführt, so daß die Auszubildenden zu

diesem Unterricht immer wieder anreisen müssen.

Es folgen 4 weitere Monate theoretische und

praktische Ausbildungszeit in Köln und ein zweimonatiger

Auslandseinsatz, hauptsächlich in den

europäischen Außenstellen der Lufthansa, es können

jedoch auch Orte wie New York oder Tel

Aviv dazugehören.

Im Anschluß daran wird der gesamte Lehrgang

nach Frankfurt versetzt, um die dortigen Fachbereiche

der Lufthansa kennenzulernen. Auch

der Unterricht wird nun In Frankfurt erteilt.

Den Abschluß der Ausbildung bilden die interne

Abschlußprüfung und die Prüfung vor der Industrie-

und Handelskammer Köln.

Bereits ein halbes Jahr vor Ausbildungsende beginnt

das Verfahren zur Übernahme Ins unbefristete

Arbeitsverhältnis, bei dem der Luftverkehrskaufmann

je nach Situation auf dem internen

Stellenmarkt seinen zukünftigen Arbeitsplatz

wählen kann. In der Vergangenheit konnten alle

ausgebildeten Luftverkehrskaufleute übernommen

werden, auch in Zeiten, in denen über Bedarf

ausgebildet wurde.

Die Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann ist

auch für ausländische Luftverkehrsgesellschaften

attraktiv. So hat die Lufthansa im Rahmen

eines

Entwicklungshilfeprojektes in den Jahren 1982 bis

1985 11 junge Jemeniten aus der Jemenitisch-

Arabischen Republik (YAR) erfolgreich zu Luftverkehrskaufleuten

ausgebildet. Zur Zeit erfolgt

auf dem Ausbildungssektor eine enge Zusammenarbeit

mit einer anderen deutschen

Luftverkehrs­


gesellschaft.

Zuordnung CM-Thcmcn-Tableau

11 IZ u p s R

ES LENKEN NICHT ALLE,

DIE ZÜGEL HALTEN!

17 Je's und Desto's zum Controller-Einfluß

von Dt. Georg v. Landsberg,

Köln

Duich Planung, Information, Koordination, Steuerung

und Kontrolle soll der Controller Einfluß auf

die Erfolgsentwicklung des Betriebes nehmen. Er

soll über die betriebswirtschaftlichen'Tatbestände

informieren und damit für Transparenz sorgen.

Das schafft er aber nur, wenn - egal ob "topdown"

oder "bottom-up" - Ihm jemand zuhört.

Eine Meinungsumfrage bei 250 Controllern im

Jahre 1987 stimmt diesbezijglich skeptisch: *)

Etwa jeder dritte Controller fürchtet, "manchmal

in den Wind zu reden" und deshalb nur wenig

*) Quelle: Umfrage 1987 zu Problemen des Controller-Berufes.

Die 250 antwortenden Controller

waren im Durchschnitt 40 Jahre alt, überwiegend

Hochschulabsolventen (72,5 %) und verfügten

durchschnittlich über eine 9 jährige Berufserfahrung.

47 % verdienten weniger als DM 100.000,—

(BJC). Die erfaßten Controller waren überwiegend

mit ihrem Beruf zufrieden. 50 %

arbeiteten in Betrieben mit bis zu 1.000 Beschäftigten.

49


1/88

Einfluß auf das Betriebsgebaren auszuüben. Offenbar

gibt es Widerstände im Wirkungsfeld der Erfolgssteuerung.

Diese Widerstände können zusammenhangsanalytisch

erfaßt und in einem 'Je/desto-

Profir dargestellt werden.

Zunächst einmal die Überraschung: Der Controller-

Einfluß ist statistisch unabfiängig von der Größe

des Betriebes, auch unabhängig vom Lebensalter

und der Berufserfahrung des Controllers.

Andererseits gibt es viele Abhängigkeiten von

bzw. Zusammenhänge mit dem Controllerelnfluß

- sogar sehr viele. So ist der Controller-Einfluß

umso größer, je

- höher der formale Bildungsabschluß (Volksschule

versus Promotion) des Controllers ist;

- zufriedener der Controller im Beruf ist;

- mehr der Controller verdient (BJG);

- mehr sich der Controller dem Controlling widmet

(= Zeitanteil echter Controlleraufgaben an

der Arbeitszeit);

- mehr der Controller mit der Steuerung (= Zeitanteil

steuernder Tätigkeit an der Arbeitszeit)

zu tun hat;

- weniger der Controller mit der Informationsversorgung

befaßt ist (= Zeitanteil der Informationsversorgung

an der Arbeitszeit).

•&ru^tu.f nieten ktii-

Ansonsten hängt die Einflußstärke des Controllers

1

^

Z.B.:Jtfrifi£OirJ(^o>ta^to^

«eritta,/ Je/h

»Situt.ruxj'vi.

koHt^ollc

- allgemeiner formuliert - zusammen mit:

- dem Ansehen des Controllerservices im eigenen

Unternehmen;

- der Art der organisatorischen Einbindung der

Controllerarbeit;

- der Ergiebigkeit der EDV für die Zwecke des

Controlling;

- der Bewältigung der Informationsprobleme (-beschaffung,

-Verarbeitung,

-weitergäbe);

- der Qualifikation der Mitarbeiter.

Konkrete Ergebnisse sind: Der Einfluß der Controller

ist umso geringer, je

1

- weniger die Controllerarbeit von der Unternehmensleitung

anerkannt wird;

- negativer das Image ("Buhmann") des Controllers

bei den Mitarbeitern ist;

Cor,t''o//er - Ein^U/^

- größer Streß und Hektik bei der Arbeitsausführung

sind;

- spürbarer der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

ist;

- größer die zu bewältigende Informationsflut ist

Frage:

Man hört uns nicht immer zu.

Manchmal reden wir In den

Wind. Deshalb haben wir

manchmal wenig Einfluß

Antworten:

("Die Datenmengen erschlagen mich");

- schwieriger die Abstraktion des Wesentlichen

und die Verdichtung der Daten sind;

- schwieriger die Präsentation bzw. das Verkaufen

der Daten ist;

++ voll zutreffend

+ eher zutreffend

1 mal ja, mal nein

eher unzutreffend

— voll zutreffend \

absolut

18

64

92

64

n

250

Prozent

7,2

25,6

36,8

25,6

100

- mehr der Controller ein A


Ea 1/88

DOKUMENTATION ÜBER ZIELE,

INHALTE UND

ABLAUF DER STRATEGIEPLANUNG

Erstellt durch die Teilnehmer am Controller-Forum Süd II, Leitung Bernd Kapp, HAWERA Probst,

Ravensburg, am 22. 10. 87, Einleitungsreferat Hans G. Peter, Otto Maier Verlag, Ravensburg

Inhaltsverzeichnis

1) Zielsetzung, Nutzen der Strategieplanung

2) Konsequenzen aus der Strategieplanung

3) Methodik

3.1 Zeitraum

3.2 Verfahren/Hilfsmittel

3.3 Vorgehensweise

4) Ablauf

5) Rollenverteilung

5.1 Was erfolgt eher zentral?

5.2 Was läuft eher dezentral ab?

5.3 Rolle des Controllers

1) Zielsetzung, Nutzen der Strategie-Planung

- Stärken und Schwächen erkennen,

- Erfolgspotentiale, Märkte lokalisieren,

- Strategie bekanntmachen,

- Strategie zu Papier bringen,

- alle darauf ausrichten,

- Führungskräfte am Prozeß partizipieren lassen,

- für das Unternehmen Konsequenzen ziehen,

- Basis für Entscheidungen herstellen

(z. B. Investitionen)

- Zuteilung von Ressourcen für erfolgsträchtige

Geschäftsfelder

steuern,

- eine Standortbestimmung vornehmen,

- Ziele definieren,

- das Überleben des Unternehmens sichern.

2) Konsequenzen aus der Strategieplanung

- Zielgerichtetes Handeln,

- fundierte Basis für Maßnahmen- und Budgetplanung,

- Integration strategische und mehrjährige/

jährliche operationale Planung,

- "next step to be taken".

3) Methodik

3.1 Zeitraum

- Leitbild offen

- Qualitative Ziele 5-20 Jahre

- Quantitative Ziele 3-5 Jahre

- Mittelfristiges Budget 3-5 Jahre

- Maßnahmenplan 1-2 Jahre

3.2 Verfahren/Hilfsmittel

- Portfolio

- Erfahrungskurve

- GAP-Analysis

- Stärken-/Schwächen-Potentialanalyse

- Sensitivitätsanalyse

(Analyse potentieller Probleme/Risiken,

niedrig/mittel/hoch bzw. Auswirkungen

von Veränderungen der Einflußfaktoren

und Prämissen)

- Geschäftsfeld Segmentierung

- Strategische Bilanz

- Marktanalyse

(Ist-Zustand, Dynamik, Bedarf, Verhalten,

Auswirkungen bezüglich wirtschaftliche

Rahmenbedingungen, Wettbewerber, Zielgruppen,

Technologie)

3.3 Vorgehensweise

- Gruppenprozeß

- Kooperativer Führungsstil

- Stufenweises Vorgehen von unten nach

oben

Zuordnung CM-Thcmen-Tablcau

22 24 2? 6 Z R

51


BU 1/88

4) Ablauf

Schritte

Zielsetzung

Personenkreis

Entscheidung über

Strategie­

siehe

oben

GL, engerer

Führungskreis

planung

Organisation

Auswahl Instrumente, Ablauf,

Termine, Personenkreis festlegen

GL, Controller

(evtl. Berater)

Analyse

Standortbestimmung,

Rahmenbedingungen

Perspektiven,

ermitteln

Stäbe,

Feams

Definition von strategischen

Geschäftsfeldern

Entwicklung spezifischer

Geschäftsfeldstrategien

GL, engerer

Führungskreis

Festlegung strategischer

Rahmenziele für Geschäftsfelder

(wohin wollen wir?)

Strategische Richtung festlegen

- Marktposition

- Qualitätsziel

- Entwicklungsrichtung

GL, engerer

Eührungskreis

- Ertrag

- Sortiment und Preis

- Führung

- Struktur

Strategie

(Weg)

Bündel von geeigneten

Maßnahmen und Ver­

Team

haltensweisen

(global)

Maßnahmenplan

Konkrete quantitative und qualitative Team/ Einzelpersonen

Beschreibung von Einzelmaßnahmen mit

Termin und Verantwortlichkeit

Mehrjahresbudgetierung

Auswirkungen auf Ergebnis und finanzielle Controlling

Situation darstellen, Engpässe

ermitteln

5) Rollenverteilung

5.1 Was erfolgt eher zentral?

(Stab oder engster Führungskreis, hierarchische

Abgrenzung)

- Wirtschaftliche Rahmendaten

- Geheime Kampfpläne

- Neue strategische Geschäftsfelder/Diversifikation

bzw. Ausstieg aus

Beteiligung

- Leitbild

- Organisation

- Strategische Rahmenziele

- Ressourcenverteilung

- Funktionale Strategien

Geschäftsfeldern/

- Verabschiedung der ausformulierten Strategie

- Budgetverabschiedung

5.2 Was läuft eher dezentral ab?

(Durchlässig nach unten, eher

- Beobachtung Wettbewerb,

- Stärken-/Schwächenpotentialanalyse

- Kundenpotentialanalyse

- Kreative Prozesse

" Ideensammlung, Strategieansätze

Gruppenprozesse)

- Bewertung

- Maßnahmenvorschläge

- "Motivationsempfang"

- Umsetzung

5.3 Rolle des Controllers

- Steuert den Prozeß •

- organisiert

- koordiniert

- rechnet

- kommentiert

- moderiert

- wertet, prüft die Strategie auf ihre Risiken

- stellt unangenehme Fragenl

5.4 Rolle des Beraters (wo nützt er etwas?)

- Uberzeugungsarbeiter

- Auswahl Methoden und Instrumente

- Moderator

- Informant

- zum Druck ausüben

- Know-How-Träger

- nützt unter Betriebsblinden

- wo es um Tabus geht

- bei der Realisierung unpopulärer Maßnahmen.

52


BH 1/88

LITERATURFORUM „Siceifeiäd"

Liebe Leserin, lieber

Leserl

Controlling ist auf verschiedenen Ebenen tätig und wirksam. Controlling richtet unterschiedliche Perspektiven

auf das zu betreuende und zu steuernde Unternehmen. Der Controller findet sich in wechselnden

Situationen wieder. Dieser Sachverhalt war Ausgangspunkt bei der Vorbereitung und Konzeption

dieser Ausgabe des Literaturforums. Die aus der Fülle der Neuerscheinungen und Neuauflagen ausgewählten

Bücher, die hier vorgestellt und besprochen werden, sollten beispielhaft und andeutungsweise verschiedene

Ebenen, auf der sich Controlling findet, allgemein skizzieren.

Eine zukunftsgerichtete, gestaltende Funktion, die strategische Fragen beinhaltet. Beispielhaft für diesen

Fragenkreis soll die Diskussion um die sogenannten CA-Technologien stehen. In der veröffentlichten Fachmeinung

setzt sich die Auffassung durch, Fragen der Organisation und der Information seien wesentliche

Gebiete zukunftsweisender Mitarbeit des Controllers.

Der Themenkomplex der täglichen Arbeit, deren Durchführung und Bewältigung. Für diese Ebene sollen

Bücher über das Betriebssystem MS-DOS (PC-DOS) stehen. Im Zuge der teilweisen Individualisierung der

Datenverarbeitung arbeiten viele Controlling-Mitarbeiter mit diesem Standard-Betriebssystem für Microcomputer

der 16-Bit-Personal-Computer-Klasse.

Der Beziehungsebene, die Fragen der Kommunikation und Motivation und dem gesamten Themenkomplex,

der der Bewältigung der verschiedensten Hemmfaktoren gilt.

Die CA-Technologien, insbesondere CAA, CIM, CAM, PPS, stellen zunächst Aufgaben technischer Natur

dar. Bei eingehender Betrachtung erweist sich schnell, daG hier in mannigfacher Weise Fragen der Technik

mit Aufgabenstellungen der Organisation und der Betriebswirtschaft verwoben sind. Diese Entwicklung,

die sich allmählich Bahn bricht, wird zunehmend zur Aufgabe für das Controlling. Beschränken wir

uns auf einige wenige Aspekte, dies zu bekräftigen.

Nun, bei vielen Diskussionen steht die Frage der technischen Machbarkeit im Vordergrund. Fragen der

Organisation, des Rechnungswesens usw. werden in den Hintergrund gerückt. Gewaltige Entwicklungen,

und der Komplex dieser Techniken, gehört sicher dazu, beinhalten zunächst einen mehr oder minder

unvermeidbaren Versuchs- und IrrtumsprozeQ. Hier ist die gesamtunternehmerische Verantwortung des

Controllers gefragt. Es läGt sich bereits absehen, daß mittel- und langfristig von dieser Entwicklung

weitreichende und grundlegende Auswirkungen das Controlling beeinflussen. Hierzu einige Aspekte:

- Das Informations- und Steuerungssystem des Produktions-Controlling findet eine neue Basis.

- Das Rechnungswesen gewinnt neue GröGen für seine Arbeit, neue Informationen, BezugsgröGen und

Mengeneinheiten verändern Kalkulation und Kostenrechnung, z. B. verbessern sich die Möglichkeiten zur

Heranziehung von Maschinenbearbeitungszeiten.

- Der zeitliche und umfangmäGige Kostenanfall wird durch begleitende online-Erfassung beschleunigt

und qualitativ verändert. Dies mündet ein in eine begleitende, mitlaufende Kostenerfassung.

- Die Stückkostenkalkulation läGt sich neu auf der Basis fertigungsablauf-abhängiger Ereignisse konzipieren.

53


m 1/88

- Die Maschinenstundensatzrechnung bzw. Systemstundensatzrechnung wird herl


1/88

und nachvollziehbar die Wichtigkeit der Qualifikation für die Innovation heraus. Die Innovation gerät in

Abhängigkeit zur verfügbaren Qualifikation bzw. Qualifikationsdefizite stellen ein Innovationshemmnis dar.

Als eine Lösung der hier offen zutage tretenden Problematik wird das Konzept des System-Zirkels als

Organisations- und Qualifizierungskonzept vorgeschlagen. Der langfristige Ausbau bis hin zum CIM-Konzept

wird als unternehmensweiter Lern- und PianungsprozeQ verstanden, in dem alle betrieblichen Gruppen

eingebunden werden müssen. Der Autor arbeitet mit Konsequenz und strenger Methodik auf die Erkenntnis

zu, daß neben den rein fachlichen Qualifikationen die kreativen, kooperativen und kommunikativen

Fähigkeiten aller Mitarbeiter zusammengeführt und weiterentwickelt werden müssen. Mit Überzeugung

vertritt Knetsch die Forderung, daß QualifikationsmaBnahmen zum kritischen Faktor bei derartigen

Maßnahmen werden. Sie seien als Voraussetzung solcher innovatorischer Maßnahmen breit angelegt zu

stärken und nicht etwa, wie oft üblich, nur als Folge derartiger Projekte zu handhaben. Also Qualifizierung

nur als notwendige Anpassungsmaßnahme zu verstehen, die dann auch noch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten

minimiert werden. Knetsch läßt deutlich werden, Qualifizierungsmaßnahmen, und zwar in

einem umfassenden Verständnis, sind Erfolgsfaktoren und stärken die Wettbewerbsfähigkeit, zumal wenn

auch diesbezügliche Interessen der Mitarbeiter gebührend einbezogen werden. Organisations- und Qualifizierungskonzepte

sind nach den Ausführungen des Verfassers wesentlicher, eigenständiger Bestandteil

des Unternehmenskonzeptes, nicht hingegen Anhängsel.

Erfrischend an dieser Veröffentlichung ist die fundierte Kritikbereitschaft und Kritikfähigkeit. Der Autor

befaßt sich mit der praktischen erfahrbaren Wirklichkeit, nicht nur mit theoretischen Gedankengebäuden

und praktischen Soll-Vorstellungen. Er macht den Themenkomplex greifbar und verständlich. Im allgemeinen

gut und flüssig zu lesen, klammert man einige Passagen aus, die auf wissenschaftlich interessierte

Leser zielen. Eine umfasendere Zusammenfassung und ein bewußteres Hervorheben der Soll-Vorschläge

wäre ratsam. Die Veröffentlichung läßt sich mehrfach nutzen. Sie richtet sich nicht nur an Interessenten,

die sich mit dem durch den Titel bezeichneten Themenkomplex befassen wollen, sondern bietet auch

eine lesenswerte Einführung in die Problematik der CAD/CAM-Technologie und zahlreiche Anmerkungen

und weiterhelfende Hinweise zu Einzelfragen der Qualifizierung, der Führung und Motivation. Insgesamt

eine mit Engagement und Kompetenz geschriebene Abhandlung, die Technikern, Systemgestaltern und

Organisatoren, Betriebswirten und Personalfachleuten sowie Betriebsräten eine lofmende Lektüre sein kann.

Knoop, Jens: Online-Kostenrechning für die CIM-Planung

Berlin: Erich Schmidt Verlag 1986 - 242 Seiten, GroBoktav, kartoniert, Preis DM 58,—

Über den Autor legt der Verlag keine näheren Informationen vor. Aus dem Geleitwort des Herausgebers,

Prof. Dr. Krallmann, ist zu entnehmen, daß diese Veröffentlichung aus der praxisorientierten und wissenschaftlich

fundierten Forschungs- und Entwicklungsarbeit des Autors erwachsen ist. Der Verfasser stellt

eine prozeBorientierte Kostenrechning zur Ablaufplanung flexibler Fertigungssysteme vor. Das Werk wird

als Band 5 der Reihe "Betriebliche Informations- und Kommunikationssysteme" veröffentlicht. Zum Inhalt:

Zunächst stellt der Verfasser seine Arbeit und das angestrebte Ziel vor. Das anschließende Kapitel

beginnt mit einer Darstellung und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes flexibles Fertigungssystem,

sowie der Erläuterung und Systematisierung seiner Komponenten. Im 2. Kapitel wird die Stellung der

Ablaufplanung im Bereich der Fertigungssteuerung beschrieben. Das nächste Kapitel erläutert die Voraussetzungen,

die an eine prozeßnahe Kostenrechnung gestellt werden. Hierzu geht der Verfasser auf

Kostenkomponenten in den Zielfunktionen zur Ablaufplanung der Werkstattfertigung ein, greift Aspekte

der Produktions- und Kostentheorie auf und prüft Kostenrechnungsverfahren auf ihre Eignung für die

vorgesehene Aufgabenstellung. Die Entwicklung eines Kostenrechnungsmodells flexibler Fertigungssysteme

folgt im 4. Kapitel. In Anlehnung an die Vorgehensweise zur Kostenarten-, Kostenstellenund

Kostenträgerrechnung sowie der methodischen Schritte zur Kostenplanung im Rahmen der Grenzpiankostenrechnung

werden die Anpassungsmaßnahmen für eine prozeßnahe Kostenrechnung erläutert.

Nach einer kurzen Charakterisierung des zugrunde liegenden Betriebes wird im 5. Kapitel das dort

geplante flexible Fertigungssystem vorgestellt. In einem weiteren Abschnitt vermittelt der Autor eine

Abbildung des flexiblen Fertigungssystems zur Serienfertigung von Fahrzeugteilen in einem Simulationsmodell.

Das Kapitel 7 beinhaltet die Diskussion der Untersuchungsergebnisse, in der auf verschiedene

Kostenauswirkungen eingegangen wird. Abschließend erörtert Knoop Fragen zur Übertragbarkeit des

entworfenen Kostenrechnungsmodells und gibt eine Zusammenfassung und eine Ergebnisdarstellung.

Verschiedene Verzeichnisse beschließen die Arbeit.

Der Verfasser unterzieht sich der Aufgabe, die instrumentellen Voraussetzungen einer prozeß nahen Kostenrechnung

vor dem Hintergrund der modernen CA-Technologien zu entwerfen, ihre Einsatzmöglichkeiten

aufzuzeigen und sie anhand einer praxisbezogenen Untersuchung beispielhaft darzustellen. Der Schwerpunkt

der Arbeit liegt auf der Darstellung der Einflußfaktoren des Prozesses, ihre kostenmäßige Bewertung

und der Untersuchung, ob online ermittelte Kosten zur Steuerung des Fertigungsprozesses geeig-

55


gm 1/88

net sind. Das in dieser Arbeit entwicl


1/88

und ein gewisses erwartetes Problemverständnis aufbaut. Das Werl< bezieht sich überwiegend auf unmittelbare

Fragen des PPS hinsichtlich Methoden und Einführung, übergeordnete Fragen der Gesamtorganisation

und zusammenhängende Fragen, z. B. des Produktions-Controlling, werden im Zuge der Abhandlung

angesprochen, bekommen aber nur begrenzte Aufmerksamkeit zugewiesen. Die Arbeit ist dort

recht hilfreich, wo Auswahl und Realisierung von PPS angesagt sind. Die weitergehenden Auswirkungen

auf das Controlling-erreicht die Arbeit, mangels Themenstellung, als technisch orientierte Schrift andeutungsweise.

Masters, Richard und Lübke, Martina: MS-DOS für Anwender

Eschborn: RKW-Verlag 1986 - 143 Seiten, Preis DM 36,—

Grundlage dieses Buches sind die von den Autoren an der Technischen Akademie in Esslingen durchgeführten

Kurse zu MS-DOS. Die dabei entstandenen Erfahrungen und verwendeten Unterlagen bilden die

Basis. Zum Intialt:

Nach einem Vorwort geben die Verfasser eine allgemeine Einführung in den PC. Danach beschreiben

sie, wie der PC zu starten ist. Das vierte Kapitel vermittelt allgemeine Grundlagen zu MS-DOS, wie

z. B. die externen und internen Befehle. Anschließend leiten die Autoren über zur Vorbereitung des

PC's. Besprochen werden z. B. die Erstellung einer Systemdiskette und das Kopieren der Software

und das Einrichten einer Festplatte. Ein weiterer Abschnitt stellt das MS-DOS-lnhaltsverzeichnis vor,

u. a. wird der Weg durch den Directory gezeigt. Anlegen und die Inhalte von Directories werden

erörtert. Es schließen sich einige Anmerkungen zur Datenumleitung und Filter an. Danach widmen

sich die Autoren der Erstellung und Anwendung von BATCH-Befehlen (automatische Befehlseingabe).

Die Datensicherung ist Gegenstand des folgenden Kapitels. Das 10. Kapitel nimmt die Bearbeitung der

Textverarbeitung mit EDLIN und PRINT auf. Mehrere Anhänge bringen kurze Begriffserläuterungen,

Zeichendarstellungen, Code-Darstellungen, Hinweise für Benutzer von PC's mit einem Laufwerk und

Fehlermeldungen von MS-DOS.

Zielsetzung des Buches ist eine einfache verständliche Einführung in die Bedienung von MS-DOS für

verschiedene Anwendergruppen. Das Buch führt in die Systemgrundlagen ein, wie sie in der täglichen

Praxis benötigt werden. Es bietet eine Einführung, die nicht das MS-DOS- und Bedienerhandbuch ersetzt,

sondern hilft, die ersten Schritte selbständig auszuführen und MS-DOS zu lernen. In diesem Buch

ist bereits die neueste Version MS-DOS 3.1 berücksichtigt. Basis bildet jedoch die Version 2.11. Es

werden zusätzlich Befehle erläutert, die nicht im Standard MS-DOS bei allen Herstellern mitgeliefert

werden. Leider verzichten die Verfasser auf ein Inhaltsverzeichnis, was u. U. den Zugriff erschweren

kann. Dieses einführende Buch gibt einen lehrgangsmäQigen AbriQ zu MS-DOS. Gliederung und Darstellung

orientieren sich am Sachgebiet, weniger an Art und Reihenfolge praktischer Arbeit. Der Inhalt zeigt

sich vergleichsweise umfassend. Das Werk ist tief gegliedert. In einer Neuauflage sollten typographische

Verbesserungen zur Erhöhung der Übersichtlichkeit eingearbeitet werden. Für den Anfänger wären Hinweise

zur Schreib- und Darstellungsweise hilfreich. Insgesamt ein Buch, das insbesondere zum Selbststudium

anregt. In gedrängter Form führt es durch alle wesentlichen Fragen in Zusammenhang mit

MS-DOS.

Fürst, Robert: MS DOS: Einfache Zugänge

München: te-wi Verlag GmbH 1987 - 162 Seiten, Softcover, Preis DM 39,—

Der Autor wird als Physiker und langjähriger PC-Benutzer vorgestellt. Die Funktionen von MS-DOS

Version 3.2 wurden an einem Schneider PC 1512 mit Harddisk getestet. Zum Aufbau:

Das Buch ist in vier Stufen aufgebaut:

Nach der ersten Stufe soll der Leser in der Lage sein, Anwendungsprogramme aufzurufen. Nach der

zweiten Stufe soll der Anwender seine eigenen Disketten erstellen können. In der dritten Stufe wird

vorgeführt, wie mit Dateien umzugehen ist. In der vierten Stufe lernt der Leser Techniken zur Erleichterung

des MS-DOS-Alltags kennen. Ziel des Buches ist, daß der Leser nach gründlichem Studium

dieser vier Stufen fähig sein soll, alles Notwendige zum Betrieb kommerzieller Anwendungsprogramme

selbständig erledigen zu können. In einem fünften Kapitel folgen dann einige spezielle, aber sehr

nützliche MS-DOS-Befehle. Zwei Anhänge runden die Arbeit ab.

Das vorliegende Buch soll insbesondere Computerneulinge ansprechen, die sich mit dem Betriebssystem

MS-DOS vertraut machen wollen oder müssen. Die Veröffentlichung ist in umkomplizierter und leicht

verständlicher Sprache gehalten. Es ordnet die vielfältigen MS-DOS-Befehle und Programmiermöglichkeiten

nach Bedürfnissen des PC-Alltags. Es ist recht übersichtsgeordnet nach typischen Alltagsfragen. |

Der Autor holt den Leser dort ab, wo er in der Praxis steht. Er zeigt die MS-DOS-Befehle in mehr

57


1/88

oder minder sofort benutzbarer Form. Ein typograptiiscti anspruchsvolles Buch, das durch seine ansprechende,

gut lesbare Form ebenso gefällt wie die etwas lockere und anschauliche Darstellungsweise.

Die Publikation kann nach Art, Inhalt und Ausgestaltung sowohl als Selbstlernbuch erfolgreich eingesetzt

werden als auch als Handbuch bzw. Nachschlagewerk. Anhand der faustregelartigen Zusammenfassungen

kann der Anwender seinen Inhalt sehr schnell und jederzeit griffbereit in Erinnerung bringen.

Bei einer späteren Neubearbeitung sollte die eine oder andere Verbesserung eingearbeitet werden. So

wäre es z. B. hilfreich, die vorgestellten Befehle verstärkt am praktischen Beispiel zu erläutern und

darzustellen, sowohl hinsichtlich der Schreibweise als auch des Ergebnisses des Befehls.

Heitjst, Martin: Positiv managen

Planegg/München: Verlag Wirtschaft. Recht und Steuern 1987 - 124 Seiten - Preis DM 29,80

Nach Studium und Industrietätigkeit ist der Verfasser seit 1982 als Unternehmensberater tätig. Er ist auf

die Anwendung strategischer Managerprinzipien in der Mitarbeiterführung spezialisiert.

Diese populäre Neuerscheinung für Vorgesetzte und Mitarbeiter, Vereine und auch den Privatbereich

bietet eine leicht lesbare, verständliche, konzentrierte Darstellung der Themenbereiche Kommunikation,

Zielfindung sowie Leistungsstandards. Der Verfasser wählt die Erzählform. In einem lebendigen, erfrischenden

Dialog zwischen einem erfahrenen Erfolgsmanager und einer Nachwuchskraft entwickelt

Herbst Regeln und Thesen, veranschaulicht durch praktische Beispiele und weist Wege zur erfolgreichen

Anwendung. Das Wesentliche an dieser Veröffentlichung liegt in der Anwendungsnähe, der kaum theorielastigen,

praxisbezogenen Art der Argumentation, seiner Handlichkeit und der lesefreundlichen Ausgestaltung.

Die Konzeption kann gefallen. Inhaltlich wird dieses Werk kundigen Lesern nicht sehr viel

Neues vermitteln. Dem Anfänger, dem Ratsuchenden und auch dem, der nach Bestätigung und Korrektur

sucht, bietet es greifbaren Nutzen. Die plakative Aufmachung verdichtet Entscheidendes und macht

Wichtiges bewußt.

Winkler, Wigbert M.: Kfistenrechnung in Klein- und Mittelbetrieben - Hemmfaktoren und betriebsspezifiscfie

Gestaltung

Graz: dbv-Verlag für die Technische Universität Graz 1986 - 287 Seiten - öS 330,— _

Die vorliegende Arbeit wurde 1985 am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Technischen

Universität Graz als Dissertation eingereicht, unterstützt aus Mitteln des Bundesministeriums für

Wissenschaft und Forschung. Zum Aufbau:

In der Einleitung stellt der Verfasser Ausgangssituation und Rahmenbedingungen seiner Arbeit sowie

Zielsetzung und Aufbau vor. Es schließen sich einige Begriffsbestimmungen an. Im Anschluß untersucht

Winkler die Kostenrechnungsanwendung in der Praxis anhand der Analyse empirischen Datenmaterials.

Im nächsten Abschnitt widmet sich der Verfasser den Hemmfaktoren gegen eine moderne

Kostenrechnung. Er kommt zu sprechen auf primäre Hemmfaktoren, nämlich die Komplexität der

Kostenrechnung, psychologisch-soziologische Probleme, die vielfältigen Voraussetzungen für die Einführung

sowie Lücken in der betriebswirtschaftlichen Theorie der Kostenrechnung. Die sekundären

Hemmfaktoren sieht der Autor vor allem im Bereich der Anwender, aber auch im Bereich der Berater,

im Bereich der Forschungsinstitute, der Aus- und Weiterbildungsinstitute sowie im Bereich

der öffentlichen Stellen. Es folgt eine Ableitung von Lösungsansätzen aus den Hemmfaktoren. Abschließend

widmet sich Winkler Fragen der Gestaltung betriebsgrößenspezifischer bzw. individuell

abgestimmter Kostenrechnungssysteme. Im Mittelpunkt steht EKIBS - Betriebsgrößenspezifische Gestaltungsformen

für die Kostenrechnung in Klein- und Mittelbetrieben. Eine Zusammenfassung und ^

ein Ausblick schließen die Arbeit. "

Dieses Werk bietet dem Leser in dreifacher Hinsicht Nutzen und läßt sich für unterschiedliche Zwecke

heranziehen. Zunächst beleuchtet und beschreibt es die Gegebenheiten, Grenzen und Besonderheiten der

Klein- und Mittelbetriebe, denen im allgemeinen in- Literatur und Forschung nur unzureichende Beachtung

gewidmet werden. Es weist die geringe Verbreitung und die mangelhafte Anwendung der Kostenrechnung

in diesen Betrieben nach. Der Versuch des Verfassers, Begründungen für die geringe Kostenrechnungsanwendung

zu finden, mündet ein in eine sehr beachtenswerte Analyse der maßgebenden Hemmfaktoren,

die in dieser Art beispielhaft ist.

Herzliche Grüße bis zum "Wiederlesen"

Ihr

if: io f

58


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stellt den Menschen in den IMittelpunkt.

Wir sind Partner im Rechnungswesen.

PST-Fachleute aus Controlling,

Betriebswirtschaft und Rechnungswesen

sorgen zusammen mit den

PST-Programmierern dafür, daß alle

Vorteile und Möglichkeiten unserer

flexiblen Softwareprogramme genutzt

und wirtschaftlich eingesetzt werden.

Der Mensch im Mittelpunkt

Bei PST stehen SIE im Mittelpunkt.

Ihre Anforderungen sind unsere

Aufgabe. Wir vermitteln Ihnen

ein echtes Controlling-Instrument.

Ein Werkzeug für das Management.

PST hilft Ihnen, den hohen Ansprüchen

eines modernen auf Zuwachs

orientierten Managements gerecht

zu werden und PST betreut Sie

auch nach der Einführung sach- und

fachgerecht weiter.

Basis-Software

Rechnungswesen

• Finanzbuchhaltung

• Anlagenbuchhaltung

Warenwirtschaftssysteme

Software für Vertrieb

und

Materialwirtschaft

Controlling - und

Kostenrechnung:

• Finanz-MIS

Dienstleistungen \

• Beratung

• Schulung

• Seminare

Programmierung

PST Software GmbH & Co. Vertriebs KG

Josephsburgstr. 4a • 8000 München 80

Tel. 089/4313038

Fax: 089/4316118

Partner im Rechnungswesen


Der gemeinsame Nenner

Plaut Software für die effiziente

Kosten- und Erfolgsicontrolie.

Plaut hat Planungs-, Abrechnungs-

und

Informationssysteme aus der Erfahrung

von 40 Jahren betriebswirtschaftlich richtungsweisender

Beratung für olle Belange

des innerbetrieblichen Rechnungswesens:

.Kostenstellenrechnung

.Plankalkulation

.Nachkalkulation

.Herstellkosten-Soll-Ist-Vergleich

.Artikelerfolgs-ZDeckungsbeitragsrechnung

.Kostentrögerergebnisrechnuhg

.Parallelrechnung Voll- und Teilkosten

.Standardkosten mit parallel geführten

Abweichungen

.Planungs- und Simulationsrechnungen

.Primärkostenrechnung

.LSP-Abrechnung

Plaut bietet Software-Systeme und

organisatorische Einführungsunterstützung

auch für:

.Produktionsplanung und -Steuerung

.Materialwirtschaft

.Finanzbuchhaltung

.Anlagenbuchhaltung

.Vertriebsabwicklung

Plaut Software für Unternehmen aller

Größenordnungen aus vielen Branchen

der Industrie mit Serien- und Einzelfertigung,

aber auch für Handels- und

Dienstleistungsunternehmen.

Je nach DV-Konfiguration unserer Klienten

setzen wir zur Projektrealisierung Programmsysteme

aus eigener Entwicklung

oder Lizenzprogramme der SAP ein.

PL/NUT

Plaut Software - die Basis für ein

integriertes Rechnungswesen.

Software Untemehmensberatung Personalberatung

Plaut Software GmbH

Hogenbergstraße 20

D-8000 München 21

Tel. 108915803081

Ttx. 8 98 628 Plaut .

Plaut Software AG

Villa Wellingtonia

CH-6918 Figino

TeL 10911601501

Tx. 79329

PLAUT

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