Neuorientierung von Kunsthochschulen - Christian Reder

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Neuorientierung von Kunsthochschulen - Christian Reder

Oswald Oberhuber, Manfred Wagner, Gernot Figlhuber, Friedrich Kadrnoska,

Christian Reder:

Neuorientierung von Kunsthochschulen

Herausgegeben vom Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung, Wien

Redaktion: Christian Reder. Falter Verlag, Wien 1985

Inhalt

Vorwort

Heinz Fischer, Bundsminister für Wissenschaft und Forschung

Einleitung

Oswald Oberhuber, Rektor der Hochschule für angewandte Kunst in Wien

Projektteil I: Grundsätze der Neuorientierung und Ausbildungsreform

Oswald Oberhuber

Neue Lehrformen innerhalb der Kunsthochschulen

Manfred Wagner

Aspekte der Gründungsgeschichte der k. k. Kunstgewerbeschule

Manfred Wagner

Vorschläge für die Neugestaltung der Kunsthochschulen

Gernot Figlhuber

Alternative Ausbildungsmodelle

Projektteil II: Aktivierung der Kooperation mit Wirtschaftsunternehmen

Friedrich Kadrnoska

Zur wirtschaftlichen Verwertung angewandte Kunst

Projektteil III: Organisationsmodelle für eine Neuorientierung

Christian Reder

Interne Strukturanalyse und Entwurf einer projektorientierten Organisation

Zusammenfassung der Ergebnisse

Aktionskatalog

Auftrag und Vorgehen

1. Neuorientierung der Organisation

1.1 Organisationsaufbau

1.2 Planungs- und Steuerungssystem

1.3 Praxis der internen Kooperation

1.4 Personalsituation

1.5 Projektorientierte Organisation

2. Ausbau der externen Kooperation

2.1 Bisherige Kooperationsvorhaben

2.2 Falldarstellungen

2.3 Projektagentur

Anhang


Auszug:

Projektteil III: Organisationsmodell für eine Neuorientierung

Christian Reder

Interne Strukturanalyse

und Entwurf einer projektorientierten Organisation

Zusammenfassung der Ergebnisse

(1) Erst durch eine grundlegende - rechtlich und organisatorisch verankerte -

Neuorientierung der Hochschule können Perspektiven erschlossen werden, die deutlich

von der unbefriedigenden gegenwärtigen Situation abweichen. Mit bloßen

Einzelmaßnahmen, wie etwa der isolierten Neugründung einer Institution zur Förderung

von Auftragsarbeiten, kann keine breite Aktivierung erreicht werden. Das

Hochschulgeschehen bliebe weiterhin von kleinlichen Verwaltungsregeln und der jeweils

herrschenden Personalkonstellation abhängig.

(2) Die Hochschule braucht einen wesentlich höheren Grad an Selbständigkeit, also

jene Kompetenzen und Betriebssysteme, die Organisationen mit eine. vergleichbaren

Aufgabenvolumen für eine verantwortliche Betriebsführung beanspruchen müssen.

Organisationstechnisch ist ein neu gewichtetes, vertikales Zusammenwirken durchaus

in geeigneter Form regelbar, wenn die politische Bereitschaft besteht, vom direkten

"Hineinregieren" und "Hineinadministrieren" abzugehen.

(3) Voraussetzung ist eine entsprechende Transparenz des Betriebsgeschehens. Die

Steuerung über Verfahrensregeln und eine Fülle von Einzelgenehmigungen muß durch

ein neues Budgetierungssystem, durch Delegation und Rahmenrichtlinien ersetzt

werden. Erst bei einer weitergehenden Dispositionsfreiheit in bezug auf Kostenfaktoren

erhöhen sich Entscheidungsfreudigkeit, Autonomiegrad und Flexibilität.

(4) Dazu ist die Herauslösung des Hochschulbudgets aus der Kameralistik und der

Aufbau eines betrieblichen Rechnungswesens notwendig, das es ermöglicht,

Finanzplanung und Finanzgebarung, Bereichsbudgets für Personal- und Sachkosten,

Projektbudgets und eine KostensteIlen- und Kostenträgerrechnung zu adäquaten

Instrumenten der Betriebssteuerung und der Aufsichts- und Kontrollorgane zu

entwickeln.

(5) Damit wäre auf der Kostenseite laufend ein hoher Informationsstand gegeben, als

aussagekräftige Basis der planenden und der durchführenden Hochschulpolitik. Derzeit

verfügt keine Stelle kontinuierlich über umfassende und aufgeschlüsselte

Kosteninformationen. Mit einem, den erreichten Standards in anderen Organisationen


entsprechenden Planungs- und Budgetierungssystem würde auf allen Entscheidungsund

Mitbestimmungsebenen eine aktivere und konkretere Willensbildung

herausgefordert. Demokratische Strukturen brauchen Informationstransparenz.

(6) Die von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" geforderte generelle Umstellung auf

zeitlich limitierte (verlängerbare) Personalverträge würde auch auf dem Personalsektor

jene Beweglichkeit ermöglichen, über die das Lehrangebot laufend angereichert werden

kann. Gerade auf einer Kunsthochschule dürfte dessen Breite und Aktualität wichtiger

sein, als eine starr festgeschriebene personelle Kontinuität.

(7) Wenn die betrieblichen Systeme und Strukturen in einer Weise ausgestaltet sind,

daß die personelle und kostenmäßige Entwicklung jedes Arbeitsbereiches zum

Gegenstand der Entscheidungs- und Planungsprozesse werden kann, so ergeben sich

daraus wesentlich erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten. Die Begründbarkeit von

Maßnahmen erhält einen hohen Stellenwert. Mit dem allgemeinen Informationsgrad und

einer größeren Dispositionsfreiheit werden die Mitwirkungsbereitschaft und das

Kostenbewußtsein steigen. Letzteres wird derzeit durch die Ausrichtung auf einen der

Form nach richtigen Verbrauch zugeteilter Mittel, durch ungeeignete

Verfahrensvorschriften oder die Ablieferungspflicht von Eigeneinnahrnen in sinnloser

Weise untergraben.

(8) Aufbau und Abläufe der hochschulinternen Arbeit sollten nach den ausgeführten

Grundsätzen einer spezifisch für die Hochschule konzipierten "Projektorientierten

Organisation" weiterentwickelt werden.

Deren Schwerpunkte sind:

• Konsequente Abgrenzung der Daueraufgaben vom auszuweitenden Bereich

(abschließbarer) Projekte und Projektstudien

• Ausrichtung von Arbeitsweise und Arbeitssystemen auf diese inhaltliche Trennung

• Stärkung der Leitungsinstanzen der Hochschule, Erweiterung der Funktion des

Rektors zu einem Direktorium

• Reorganisation der Hochschulverwaltung zu einem kompakt und leistungsfähig

strukturierten Bereich "Zentrale Dienste", der die anderen internen Stellen administrativ

unterstützt und Serviceleistungen erstellt (Abwicklung, Organisationssysteme,

Informationswesen)

• Ausbau allgemein zugänglicher Einrichtungen, wie Zentralwerkstätten, Ateliers,

Studios, Bibliothek zu einem gut ausgestatteten "Studio-Bereich"

• Ausrichtung der Systementwicklung (Rechnungs-, Informations- und Berichtswesen,

Organisationsregelungen), der Arbeitsweise, der Planungsarbeit und der

Entscheidungsfindung auf die Erfordernisse der Verselbständigung und der

Projektorientierung.


(9) Mit dem Ausbau und einer konsequent organisierten Unterstützung von Projektarbeit

sollen Strukturen gefördert werden, in denen eine (bereichsübergreifende) Teamarbeit

geeignete Voraussetzungen findet. Jetzt sind projektähnliche Vorhaben fast durchwegs

Nebenaufgaben. Damit den Besonderheiten künstlerischer und experimenteller

Arbeitsweisen entsprochen wird, ist eine Bandbreite von professionell vorgeplanten bis

hin zu sehr offen gestalteten Formen vorzusehen. Im einen Fall sind die (teilamtlichen)

Projektleiter ergebnis- und budgetverantwortlich, in anderen Fällen werden sie eine, bis

hin zu. bloßen Beobachterstatus reduzierte Funktion haben.

(10) Der über Zahlen und Einzelfakten meist nur unbefriedigend abschätzbare Bereich

wissenschaftlich-künstlerischer Arbeitsergebnisse kann über Projektresultate, -berichte

und -budgets einer kontinuierlichen Selbst- und Fremdbeurteilung zugänglicher gemacht

werden. Eine strukturierte Projektarbeit wirkt integrierend.

(11) Den Ausbau und die Abwicklung externer Kooperationsprojekte soll eine

hochschulinterne "Projektagentur" fördern, die gegebenenfalls auch über eine eigene

Durchführungsgesellschaft verfügt (vgl. Kadrnoska, Modellvariante 5.1 und 5.2). Sie soll

in der obersten Leitungsinstanz (Direktorium) verankert sein und alle jene

Dienstleistungen erstellen, die für eine konkurrenzfähige Abwicklung von

Auftragsarbeiten Voraussetzung sind (Akquisition, Beratung, Vertragswesen,

kommerzielle Verwertung, Marktinformationen, technische Informationen, etc.).

Vorbedingung für ihre Leistungsfähigkeit sind entsprechende Kompetenzregelungen,

eine Dispositionsfreiheit, Projektbudgets, Neuregelungen bezüglich Urheber- und

Verwertungsrechten, internem Kostenersatz oder Honorierung von Projektmitarbeit.

(12) Externe Kooperationsprojekte sind im Rahmen der vorliegenden Konzeption bloß

Spezialfälle einer generellen Projektorientierung, denen wegen der Praxiskontakte, der

direkten Gestaltungsmöglichkeit, der Außenwirkung der Hochschule und der

Erwirtschaftung von Eigenmitteln eine besonders konzentrierte, in der Arbeitsstruktur

verankerte Unterstützung zukommen muß. Wird dies realisiert, so kommt es

arbeitsmäßig zu einer deutlichen Öffnung der Hochschule, zu einer engeren

Verflechtung mit der gesellschaftlichen Wirklichkeit. Und dort, wo eine Distanz zu dieser

Realität (und zu einer Kommerzialisierung) notwendig ist, läßt sich eine entsprechende

Abschirmung festlegen.

Bei einer generellen Projektorientierung treten solche grundlegenden Fragestellungen

kontinuierlich und offen auf. Die Transparenz des Betriebssystems erleichtert eine

fundierte und breite Willensbildung - ohne daß sich erneut Bürokratisierungstendenzen

durchsetzen können.


Aktionskatalog

Eine Realisierung der vorgeschlagenen Konzeption erfordert folgende – nach

vorbereitenden, kurzfristigen und nach grundlegenden, längerfristigen unterteilte –

Maßnahmen:

Kurzfristig

(1) Sicherung eines entsprechenden Stellenwertes interner und externer Projekte durch

kontinuierliche Behandlung von Status- und Planungsberichten in den Kollegien

(Protokollierung von Vorhaben, Terminen, Ergebnissen, Verantwortlichen)

(2) Ausarbeitung von Richtlinien (Empfehlungen) für die Projektarbeit im Rahmen der

gegenwärtigen Organisation (Ankündigung, Berichtswesen, Ergebnisbeurteilung,

Terminplanung, Budgetierung und Abrechnung , Projektleitung, etc.)

(3) Neuregelung der internen Projektinformation (Aushänge, Rundschreiben,

Erweiterung der jährlichen Tätigkeitsberichte, Aufbau einer Projektdokumentation und

einer Kundenkartei)

(4) Herausgabe von Informationspapieren und/oder Veranstaltung von Seminaren über

Varianten und Zweck einer konsequenteren Projektorganisation

(5) ErsteIlung eines Leistungskataloges und Darstellung der technischen und fachlichen

Möglichkeiten der Hochschule zur Information externer Auftraggeber (Broschüre, Fachund

Branchenveranstaltungen, Ausstellungen, Hausführungen)

(6) Klärung von Rechtsfragen (schriftliche Vertragserrichtung bei Auftragsarbeiten nach

§ 35 Abs.8 KHOG (Kunsthochschul-Organisationsgesetz) und § 15 Abs. 2 FOG

(Forschungsorganisationsgesetz); Verwertung von Diplom-, Wettbewerbs- und

Auftragsarbeiten; Urheberrecht, Musterschutz, Patentrechte, Lizenzgebühren,

Steuerfragen)

(7) Ausarbeitung von Musterverträgen, Standards für Wettbewerbsausschreibungen

(8) Organisation einer internen und externen Rechtsberatung

(9) Ausarbeitung von Rahmenvereinbarungen mit "Dauer-Partnern", wie dem

Kunsthistorischen Museum, dem Punzierungsamt, etc. Über Art und Umfang

entgeltlicher oder kostenloser Leistungen, Versicherungsfragen und Einzelpunkte (wie

den offenbar oft fahrlässigen Transport von Wertgegenständen)

(10) Neuregelung der Honorierung und des Kostenersatzes bei externen Projekten

(Standardkalkulationen, kostenlose/kostenpflichtige Leistungen, Pauschalabgeltungen/

kalkulierte Verrechnungspreise, Honorierung von Projektmitarbeitern)

(11) Erfassung des "privatwirtschaftlichen" Leistungspotentials von

Hochschulangehörigen, Absolventen und externen Fachleuten als Grundlage ihrer


allfälligen Einbeziehung in Auftragsarbeiten der Hochschule (Architekten, Designer,

Grafiker, Modedesigner, Wissenschaftler, Ökonomen, Produktionstechniker, etc.)

(12) Realisierung von - begleitend beratenen - Modellfällen für Projektstudien und

externe Kooperationen

(13) Institutionalisierung einer gemeinsamen und nachfassenden Projektbeurteilung

durch Auftraggeber- und Hochschulvertreter als Basis einer fundierten

Erfahrungsauswertung ("Stärken-Schwächen-Profil", Produktions- und Markterfolge,

etc.)

(14) Planung und Abrechnung von Projektbudgets - und nach Möglichkeit auch von

Bereichsbudgets mit Sach- und Personalkosten - als Erweiterung der kameralistischen

Buchführung und als Vorbereitungsphase für die Handhabung eines neugestalteten

Rechnungswesens.

(15) Schrittweise Intensivierung der Kosteninformation zur stärkeren Vermittlung von

Kostenbewußtsein und Budgetdenken als Voraussetzung einer anzustrebenden, stärker

verankerten Autonomie

(16) Detaillierung der Kritik an bestehenden Verfahrensvorschriften und Präzisierung

kurz- und längerfristiger Veränderungsvorschläge

(17) Ausbau der internen - formellen und informellen - Koordination durch Präzisierung

von Zuständigkeiten, Terminen und Projekten; Verwertung der Analyse der

Gesamtkollegiumssitzungen als Impuls für die Akzentsetzung bei der

Themenbehandlung, für die Koordination und die Projektorientierung (Protokollierung)

(18) Präzisierung der im Personalbereich anzustrebenden Struktur (Funktions- und

Gehaltsdifferenzierung, Vertragsfristen, Detaillierung eines neuen Leitungsmodells für

Gastprofessur-Klassen, Zeiteinsatz, Anforderungen an das Verwaltungspersonal)

(19) Interne Konzeption einer Politik gegenüber "Nebenbeschäftigungen" und der

Koordinierung des Zeiteinsatzes an der Hochschule

(20) Reorganisation der Zentralwerkstätten und Neuregelung der Personalverträge für

diesen Bereich

(21) Ausarbeitung von Minimalanforderungen an das interne Berichtswesen (insbes.

Jahresberichte) und des Procederes bei Nichtbeteiligung (z. B. Protokollierung)

(22) Erstellung eines Ideenkataloges zur allgemeinen Intensivierung der internen

Information (Mitteilungen, Aushänge, internes Veranstaltungsprogramm, interne

Diskussionen, Tätigkeitsberichte, Berichte über Absolventen, Einführung neuer

Mitarbeiter; ggf. Erweiterung des jährlichen Studienführers um umfassende

Darstellungen der Hochschulaktivitäten, um Statistiken, Kennziffern ,

Pojektdarstellungen, Medienberichte, individuelle Aktivitäten des Lehrpersonals, etc.)


(23) Intensivierung der mehrfach geforderten thematischen und theoretischen

Auseinandersetzung (Veranstaltungen, Vorträge, Skripten, Schriftenreihe)

(24) Erstellung eines Ideen-Kataloges zur weiteren Förderung der Identifikation mit der

Hochschule (dazu geäußerte Punkte: bauliche Maßnahmen, Veranstaltungsräume,

innere Ausgestaltung, Fassadenaktionen, neue Formen für interne Veranstaltungen,

Räumlichkeiten für Gäste und deren Bewirtung, Ausgestaltung der Mensa,

Hauszeitschrift; Neugestaltung der Urkunden, des Hochschulsignets, des

Studienführers)

Längerfristig

(25) Inhaltliche, budget- und verfahrensrechtliche Abgrenzung der anzustrebenden

faktischen Hochschulautonomie mit dem Ziel einer längerfristig tragfähigen

Kompetenzaufteilung zwischen dem Bundesministerium für Wissenschaft und

Forschung und den Leitungsinstanzen der Hochschule

(26) Abkoppelung vom starren kameralistischen Budgetsystem und Übergehen zu

einem modernen, neu gegliederten Budgetierungs- und Buchführungssystem als

Grundlage einer erweiterten Dispositionsfreiheit, echter Kostentransparenz und

detaillierter Rechenschaftslegung ("Gesamtetat")

(27) Realisierung der dafür notwendigen gesetzlichen Änderungen

(28) Neuorientierung der Hochschulorganisation und der Durchführungsregelungen auf

die entwickelte Konzeption:

• Aufsichtsorgane

• Leitungsinstanzen (Direktorium)

• Projektagentur

• Zentrale Dienste (Administration)

• Studio-Bereich (Werkstätten, Ateliers, Studios, Bibliothek)

• Abteilungen und Arbeitsbereiche

• Interne und externe Projekte

(29) Präzisierung der administrativen Detailbestimmungen für eine "Projektorientierte

Organisation"

(30) Präzisierung der Detailbestimmungen für eine inhaltliche Ausrichtung der

Hochschulverwaltung als "Zentrale Dienste", sowie der Zentralwerkstätten und anderer

Einrichtungen als dienstleistungsonentierter "Studio-Bereich"

(31) Maßnahmenprogramm für eine Weiterentwicklung der administrativen "Zentralen

Dienste" (Hochschulverwaltung) im Rahmen eines neuen Rechnungswesens, der

kommenden EDV-Entwicklung, zu ändernder Verfahrensweisen, Änderungen bei den

Einkaufskompetenzen, einer betriebswirtschaftlichen Beratung (anstelle der geplanten

"Amtswirtschaftsstelle")


(32) Detailkonzept und Ausbauplan für den "Studio-Bereich" (Zentralwerkstätten,

technische Einrichtungen, etc.)

(33) Stufenplan und Funktionsprogramm für die langfristige bauliche Entwicklung der

Hochschule

(34) Neuregelung der Zusammenarbeit mit wichtigen Kooperationspartnern (insbes. mit

dem Museum für angewandte Kunst)

(35) Aufbau einer "Projektagentur" für eine qualifizierte Unterstützung externer Projekte

(36) Einbindung der "Projektagentur" - sinngemäß wie die "Zentralen Dienste" - in den

betrieblichen Entscheidungsprozeß, ggf. unter paralleler Einrichtung einer

Projektabwicklungsgesellschaft

(37) Präzisierung der diesbezüglichen Organisations- und Verfahrensregeln, der

personellen und materiellen Ausstattungserfordernisse und der Kompetenzabgrenzung

(38) Prüfung, inwieweit die von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" favorisierte

hochschulinterne Eingliederung der "Projektagentur" zur Sicherstellung einer

entsprechenden Handlungsfreiheit nicht zusätzlich noch die Gründung einer eigenen

Gesellschaft zweckmäßig macht

(39) Klärung von Rechts- und Steuerfragen im Zusammenhang mit der Projektagentur

(40) Ausarbeitung eines Finanzierungskonzeptes für die "Projektagentur“ mit

Budgetierung der Sach- und Personalkosten und der mittelfristigen Umsatzerwartung

(41) Anpassung der bereits für die Überleitungsphase geltenden projektorientierten

Organisationsrichtlinien an die definitiven Erfordernisse der "Projektagentur"

(Informationspflicht, Beratungs- bzw. Projektleitungsfunktion, Projektdokumentation,

Markt-, Produkt- und Kundendaten, Preispolitik, Kalkulationsstandards, Kostenersatz für

die Hochschule, Warenleistungen, zentrale Zahlungsabwicklung, gesonderte

Honorierung von Projektmitarbeitern, Verrechnungssätze, Sachkostenbelastung,

Fixkostenabgeltung, etc.)

(42) Ausarbeitung von grundsätzlichen Direktiven zur Geschäftspolitik der

"Projektagentur" (kostenlose/ kostenpflichtige Leistungen, Preisbildung gegenüber

staatlichen Stellen und der Wirtschaft, Aktivitätsschwerpunkte, Forschungsaufgaben,

Erweiterung zur Betriebsberatung, interne und externe Projektberichterstattung,

Leistungsdarstellung, Projektbeurteilung, etc.)

(43) Konzept für die Aufwertung und Projektorientierung der Institute

(44) Stufenweise Realisierung einer Personalpolitik sowie einer Gehaltsstruktur, die auf

kurzfristigere Verträge ausgerichtet sind (38% der HS-Professorenstellen sind derzeit

bereits für solche frei oder werden es bis 1990, bis 1995 trifft das auf 54% der Stellen

zu)


(45) Neukonzeption der Vertragspolitik für den Mittelbau und die administrativen

Bereiche

(46) Präzisierung des vorgeschlagenen neuen Leitungsmodells mit einem "Direktorium"

und dessen Zusammenwirken mit den Kollegien, den "Zentralen Diensten", dem

"Studio-Bereich" und der "Projektagentur"

(47) Ausarbeitung eines dieser Struktur entsprechenden Mitbestimmungsmodells

(48) Klärung der Rechtsfragen für die angestrebte Ausbildungsreform

(49) Festlegung der Organisationsmaßnahmen, die für die Realisierung des

vorgeschlagenen Basisjahres (anstelle der heutigen Aufnahmsprüfung) und der internen

Durchlässigkeit des auf vielfältige Wahlmöglichkeiten und Projektstudien

("projektorientiertes Lernen") ausgerichteten neuen Ausbildungssystems notwendig sind

(50) Entwicklung von Szenarien für die längerfristige Entwicklung von Inhalt und Struktur

des Ausbildungsangebotes (Klassen, Lehrgänge, Seminare, Institute, Schwerpunkte für

Projektprogramme)

Anmerkung:

Bis zur Drucklegung realisiert wurden im Sinne dieser Konzeption:

• Neuregelungen für die Zentralwerkstätten; Punkt (20)

• eine Personalpolitik mit Priorität für Gastprofessuren; Punkt (44)

• Teilbereiche der neugeschaffenen Studienpläne; Punkt (49)

• Voraussetzungen für den Aufbau einer "Projektagentur" im Rahmen

der neugeschaffenen Lehrkanzel für Kunst- und Wissenstransfer; Punkt (35), (36)

Auftrag und Vorgehen

Der vorliegende Endbericht "Interne Strukturanalyse und Entwurf einer

projektorientierten Organisation" ist das Ergebnis des Teilprojektes III im Rahmen der

Arbeiten für eine "Neuorientierung der Hochschule für angewandte Kunst“. (Juni 1983 -

August 1984).

Informationsgrundlage waren

• die schriftlich vorliegenden und intern diskutierten Ergebnisse der Teilprojekte I

(Grundsätze der Neuorientierung und Ausbildungsreform) und II (Aktivierung der

Kooperation mit Wirtschaftsunternehmen)

• einschlägige gesetzliche Regelungen

• hochschulinterne Akten, Dokumente, Aufstellungen

• ausführliche Gespräche mit 18 Interviewpartnern.

Diese Gesprächspartner vertraten die Bereiche

• Hochschulleitung

• Hochschulverwaltung (Rektorat, Quästur, Kassa; Archiv)

•Architektur

•Textil

•Design

• Keramik


•Mode

• Graphik

• Schrift und Buchgestaltung

• Kunstpädagogik

Nach ihrer Stellung gliedern sie sich in

• 4 Professoren

• 6 Angehörige des Mittelbaus

• 3 Studenten

• 4 Angehörige der Hochschulverwaltung

• 1 potentieller Auftraggeber

1. Neuorientierung der Organisation

1.1 Organisationsaufbau

Nach dem Kunsthochschul-Organisationsgesetz (KHOG 1978) wird der interne

Organisationsaufbau von folgenden Einrichtungen geprägt:

Akademische Behörden

•Rektor

• Gesamtkollegium

• Abteilungsleiter

• Abteilungskollegien

• Hochschulkonvent

Lehr- und Forschungseinrichtungen

•Klassen

• ergänzende Lehrveranstaltungen

• Institute

• Veranstaltungen

• Kurse und Lehrgänge

Der für vier Jahre gewählte Rektor

• ist Leiter der Hochschule

• vertritt sie nach außen

• hat ihre Studieneinrichtungen zu koordinieren

• und für die Einhaltung der für die Hochschule geltenden Bestimmungen zu sorgen.

Er kann dem für zwei Jahre gewählten Rektor-Stellvertreter einzelne seiner

Amtspflichten zur Erledigung unter seiner Verantwortung übertragen.

Unter der Leitung des Rektors

• besorgt das Rektorat (Leitung: Rektoratsdirektor) die Amtsgeschäfte der obersten

akademischen Behörde

• und die Quästur die Zahlungsgeschäfte.


Der autonome Wirkungsbereich des Gesamtkollegiums umfaßt insbesondere

• die Wahl des Rektors und Rektor-Stellvertreters

• das Stellen von Anträgen betreffend Budget und Dienstpostenplan, Neuregelungen bei

Klassen und Instituten, Aufnahme des nichtwissenschaftlichen und nichtkünstlerischen

Personals

• Mitwirkung am Berufungsverfahren

• Beschlußfassung über Studienangelegenheiten, insbes. über den Veranstaltungsplan

und ergänzende Lehrveranstaltungen

• Beschlußfassung über den Abschluß unentgeltlicher Rechtsgeschäfte, wodurch die

Hochschule Vermögen und Rechte erwirbt und Verwaltung des so gewonnenen

Vermögens

• Verfügung über die der Hochschule gewidmeten Räumlichkeiten

• Entgegennahme der Berichte des Rektors über die Zuteilung und Verwendung der der

Hochschule zugewiesenen Mittel.

Den für zwei Jahre gewählten Abteilungsleitern (bzw. ihren Stellvertretern) obliegt die

Durchführung der Beschlüsse ihres Abteilungskollegiums, die Vertretung der Abteilung

im Gesamtkollegium und die Koordination der Studieneinrichtungen innerhalb der

Abteilung.

Der autonome Wirkungsbereich jedes Abteilungskollegiums umfaßt insbesondere

• Koordinierung der zugehörigen Studieneinrichtungen, Erstellung der Studien- und

Lehrpläne, Festsetzung der Lehrveranstaltungen

• Anträge an das Gesamtkollegium betreffend Neuregelung bei Studieneinrichtungen

der Abteilung

• Ausschreibung freier Dienstposten der Abteilung und Mitwirkung am

Berufungsverfahren

• Vorschläge zur Budgetgestaltung an das Gesamtkollegium und für die Verwendung

zugewiesener Mittel an den Rektor

• Verfügung über die zugewiesenen Räumlichkeiten

• Beschlußfassung über den Abschluß unentgeltlicher Rechtsgeschäfte, die die

Abteilung betreffen.

Der vom Rektor auf Verlangen des Gesamtkollegiums oder von mehr als der Hälfte der

an der Hochschule tätigen Lehrer oder inskribierten Studenten einzuberufende

Hochschulkonvent kann Empfehlungen an das Gesamtkollegium erstatten, hat jedoch in

der Praxis keine Bedeutung.

Im Studienführer 1983/84 sind 45 von einander abgegrenzte und in fünf Abteilungen

zusammengefaßte Studieneinrichtungen, sowie die Leitungs- und Verwaltungsorgane

ausgewiesen. Der organisatorische Aufbau wurde zwecks Übersichtlichkeit grafisch

dargestellt.

Siehe Darstellung "Organisationsstruktur", Seite 183


Mit Blick auf die Entwicklungsmöglichkeiten bilden die derzeitigen Grundzüge des

Organisationsaufbaus einen geeigneten Rahmen:

• durch die Gliederung in 5 Abteilungen bestehen überschaubare, der internen

Kommunikation und Kooperation förderliche Bereiche

• durch die Konzentration der Hochschulverwaltung existieren strukturell günstige

Voraussetzungen für eine Neuorientierung des Verwaltungshandelns

• für die bereichsübergreifende Willensbildung und Entscheidungsfindung ist mit den

Abteilungsleitern, Abteilungskollegien, dem Gesamtkollegium und dem Rektor eine

Mitbestimmungsmöglichkeit verankert, die bei entsprechender Handhabung eine

effiziente und transparente Behandlung dezentraler und zentraler Initiativen ermöglichen

müßte

• bei der internen Gliederung und Ausrichtung der Abteilungen ist strukturell - also

vorerst abgesehen von der Bindung an bestehende Personalverträge, an Personal-,

Stellenplan- oder Budgetentscheidungen - offensichtlich ein ausreichendes Maß an

Flexibilität gewährleistet.

Vom Organisationsaufbau her müßte somit relativ zügig durch Umgruppierungen und

neue Angebote auf sich ändernde – oder anhand neuer Schwerpunkte und

Wirksamkeitsüberlegungen konzipierte – Studienerfordernisse eingegangen werden

können. Die organisatorische Verflechtung der einzelnen Funktionsbereiche ist

vergleichsweise gering. Änderungen im Organisationsaufbau, bei der Arbeits- und

Kompetenzgliederung oder bei der Struktur der Entscheidungsinstanzen sind daher aus

der Sicht der Betriebsorganisation ohne eine extensive, eine Vielzahl von

Detailregelungen neufassende Entwicklungsarbeit möglich. In erster Linie handelt es

sich dabei um einen politisch-rechtlichen Fragenkomplex, zu dem im Rahmen einer

Strukturanalyse Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Organisationen

beigesteuert werden können.

Bei den folgenden Feststellungen und Überlegungen dazu wird davon ausgegangen,

daß theoretische, ideal-typische Modelle bloß Impulse liefern können und nur die

kritische Beschäftigung mit den real gegebenen Bedingungen zu Konzeptionen führt, die

auf die konkreten Erfordernisse abgestimmt sind. Objekt von Organisationsarbeit sind

"Soziale Systeme" (nicht bloß ihr formell regelbarer Bereich als "Betrieb"). Es sollen

zwar Regelungssysteme verbessert bzw. neu formuliert werden, damit bei den

Arbeitsbedingungen, bei den Kosten-Nutzenrelationen der beim Ausgleich der

Interessen das verfügbare Potential aktiver und qualifizierter ausgeschöpft werden kann,

greifen werden sie jedoch erst dann, wenn dabei der informelle Bereich, etwa die Defacto-Entscheidungsfindung

außerhalb der dafür vorgesehenen Instanzen, die

Motivationen oder die privaten beruflichen Interessen außerhalb der Hochschule

hinreichend miteinbezogen werden. Eine simple "Rationalisierung" würde solchen

Anforderungen nicht gerecht werden. Es besteht die generelle Tendenz einer

Verlagerung von Arbeits- und Entscheidungsvorgängen aus dem formell organisierten

Sektor in den informellen Bereich. Sie wird umso stärker, desto unbefriedigender die

formellen Regelungen sind und desto weniger ein Macht- oder Interessensausgleich in

transparenter leise kanalisiert werden kann. Die sich von ihrem inhaltlichen Sinn

ablösende Einhaltung von Formvorschriften fördert eine Bürokratisierung und das

Entstehen einer "Schattenorganisation", die für die Aufrechterhaltung der

Funktionsfähigkeit unerläßlich wird, zugleich aber die demokratische Forderung nach


einem transparenten Betriebsgeschehen untergräbt. In einer Hochschule, deren

"Leistung" nicht anhand überschaubarer Kriterien bewertet oder gar bilanziert werden

kann, fehlt noch dazu ein letztlich integrierend wirkender Mechanismus, wie jener der

"Wirtschaftlichkeit“. Für die Gestaltung der Organisation bieten sich neben der

Eliminierung feststellbarer Behinderungen und Demotivierungsfaktoren vor allem

Analogieschlüsse an, über die Erfahrungen aus anderen Organisationen miteinbezogen

werden.

Die grundlegenden Arbeits- und Entscheidungsvorgänge an der Hochschule werden

derzeit primär gesetzlich (also erst in zweiter Linie betriebsintern) geregelt und damit

haben zwangsläufig alle formalen, auf Einheitlichkeit gerichteten politisch-rechtlichen

Aspekte die dominierende Relevanz. Die solche Rahmenbedingungen umsetzende

Betriebsorganisation, die für eine ausgewogene und durchdachte Gestaltung der

Vorgänge innerhalb des gesamten Arbeitssystems sorgen sollte, hat demgegenüber nur

einen vergleichsweise geringen Stellenwert. Dabei ist es generell zweckmäßig, neben

einer kontinuierlichen Adaptierung, etappenweise auch Vorhaben einer konzentrierten

und umfassenden Organisationsentwicklung durchzuführen, damit aus dem

Betriebsgeschehen selbst resultierende Anforderungen und Möglichkeiten eine

entsprechende Berücksichtigung finden.

Vorgelagerte, für die interne (und externe) Kooperation problematische Strukturfragen

der Aufbauorganisation sind insbesonders

• die starke De-jure- und/oder De-facto-Einbindung der Hochschule in die ministerielle

Verwaltung und deren Eigengesetzlichkeiten (teils sehr langwierige Verfahren für

Budget-, Personal- oder Einzelbewilligungen, kameralistische Buchführung,

Dispositionsenge, vorprogrammierte "Bestrafung" von Sparsamkeit durch Zwang zum

bedarfsunabhängigen Verbrauch zugeteilter Mittel, Ablieferungspflicht für

Eigeneinnahmen, hemmende verwaltungs- und nicht betriebsorientierte Formalismen,

etc.; Siehe dazu auch Abschnitt 1.2)

• der tatsächliche derzeitige Inhalt der Hochschulautonomie und seine künftige

Entwicklung, die in engem Zusammenhang mit den zugehörigen übergeordneten und

internen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen und der

Verantwortungszuordnung steht

• die - im Vergleich zu "betrieblichen" Organisationen ähnlicher Größenordnung

(Personalstand, Budget, Aktivitätsumfang) - derzeit als gering einzustufende

Entscheidungs- und Dispositionskompetenz der Leitungsinstanzen (Rektor, Kollegien,

etc.)

• der sehr hohe Stellenwert der informellen Entscheidungsvorbereitung und

Entscheidungsfindung, der die Transparenz und Funktionsfähigkeit der formalen

Organisation in Frage stellt und hochschulintern wie auch im Umgang mit dem

Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (BMWF) vieles von den

"Zufälligkeiten" eingespielter persönlicher Kontakte abhängig macht

• die auf Grund der allgemeinen Einbindung in das übergeordnete Verwaltungssystem

konventionell abwicklungsorientierte Ausrichtung der Stellen der Hochschulverwaltung

(sowie die in der Praxis gegebene Doppelunterstellung unter Rektor, Rektoratsdirektor

und bei der Bibliothek unter das BMWF; wobei diesbezügliche gesetzliche Änderungen

zur Diskussion stehen)


• die damit zusammenhängende unbefriedigende personelle und funktionelle

Ausstattung mit internen Dienstleistungs- und Planungsstellen (organisatorische,

betriebswirtschaftliche und technische Beratung, Budgetanalysen, Koordinations- und

Planungsunterstützung)

• die derzeit immer in Personalunion von Meisterklassen- oder Lehrkanzel-Inhabern

geleiteten Institute, deren Ausrichtung, Aufgabenstellung und Ausstattung gerade im

Hinblick auf eine Erweiterung externer Kooperationen eine Aufwertung und eine

konsequentere Dienstleistungs-, Forschungs- und Entwicklungsorientierung erfahren

sollte

• die derzeit ebenfalls immer in Personalunion geleiteten 5 Zentralwerkstätten ("Holz",

"Metal/Guß und Schmiede", "Metall/Kunststoff", "Graphik", "Photographie"), für die im

Rahmen betriebsorganisatorischer Verbesserungen und einer praxisnäheren

Ausbildung strukturell und personell eine neue Lösung gefunden werden sollte

• die Organisationsform und strukturelle Eingliederung von externen und internen

Projekten, die derzeit in der Regel bloß als mitlaufende Nebenaufgaben eingestuft

werden, obwohl gerade sie bei einer Neuorientierung der Arbeitsweise eine

dominierende Rolle spielen müßten (Siehe dazu auch Abschnitt 2).

Bezüglich der bei einer Analyse des Organisationsaufbaus sofort ins Zentrum

rückenden grundsätzlichen Strukturfrage - der Form der Einbindung der Hochschule in

die ministerielle Verwaltung bzw. der Stärkung ihrer Autonomie unter Neugestaltung der

Beziehungen mit übergeordneten Instanzen - ist auch auf latente, von Erfordernissen

der Politik-Unisetzung und flexibler Handlungsfähigkeit im Rahmen überschaubarer

Einheiten gespeiste Erkenntnisse zu verweisen, die in vielen Bereichen der staatlichen

Verwaltung die Verselbständigung homogener, nicht auf ein "Verwalten" ausgerichteter

Funktionsbereiche als zweckmäßig erscheinen lassen.

Ansatzpunkte dafür sind vor allem die Beeinträchtigung konkreter Verantwortlichkeiten

durch ein "Hineinregieren" und "Hineinadministrieren" einer Vielzahl übergeordneter

Stellen, die aus "betrieblicher" Sicht unbefriedigende - und vielfach unhaltbare -

Integration in die Kameralistik, in die Budget- und Bewilligungsverfahren oder auch die

Tendenzen zu einer zunehmenden "Unregierbarkeit" infolge politisch oft nur noch

bedingt handhabbarer Strukturen. Durch eine Neuordnung und Konzentration der

Beziehungen zwischen über- und nachgeordneten Instanzen mit dem Ziel, teilautonome

Einheiten zu schaffen, die über Aufsichtsinstanzen sowie neu gestaltete Planungs-,

Steuerungs- und Kontrollsysteme mit den Trägerorganisationen (wie etwa mit de.

BMWF) verbunden sind, könne, sowohl für die politischen Entscheidungen und

Einflußnahmen, als auch für die "betriebliche" Arbeit transparentere und wirkungsvollere

Strukturen geschaffen werden.

Bei staatlichen Wirtschaftsbetrieben ist dieser Weg längst beschritten worden, sei es -

um nur österreichische Beispiele zu nennen - in Form der ÖIAG (Österr.

Industrieverwaltungs AG), der "Wiener Holding" (Wiener Allgemeine Beteiligungs- u.

Vewaltungsges.mbH.) oder der AUA. In - von Marktmechanismen mehr oder minder

stark abgeschirmten - staatlichen Dienstleistungsbereichen haben sich die traditionellen

Verwaltungssysteme länger behauptet, es wurden aber auch für sie bereits vielfach

grundlegend neue Organisationsformen entwickelt. Ein Schritt dazu ist etwa der

"Krankenanstalten-Zusammenarbeitsfonds" für die Krankenhausfinanzierung auf der

Basis des neugeschaffenen betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens für die


österreichischen Krankenhäuser. In Hamburg etwa ist man weitergegangen, indem eine

eigene kommunale Krankenhaus-Organisation gegründet wurde, weil die direkte

Eingliederung der 12 Krankenhäuser in die Verwaltung als blockierend und

entwicklungshemmend empfunden worden war. Die ungesteuerte administrative

Entwicklung hatte u. a. zuvor dazu geführt, daß in den verschiedensten Behörden

insgesamt 282 Stellen mit Krankenhausagenden befaßt waren.

Allein im Hinblick auf die Funktionsfähigkeit ergeben sich aus der Realität großer

Organisationen Forderungen nach Dezentralisation, Delegation und Konzentration von

Informations- und Entscheidungswegen, die auf politischer Ebene durch Vorstellungen

über anzustrebende Arbeitsbedingungen und Entscheidungsstrukturen weiter zu

konkretisieren sind. Die Förderung eines eigenverantwortlichen - durch geeignete

Organisationssysteme einer Selbst- und Fremdbeurteilung zugänglich gemachten -

Arbeitens könnte dabei als übergreifende Zielvorstellung dienen.

Gerade eine Kunsthochschule erscheint als prädestiniert dafür, auch bei den

Arbeitsformen und ihrer Strukturierung eine Pilotfunktion zu übernehmen, im Rahmen

derer ein Verwaltetwerden durch eine Verselbständigung abgelöst wird und neue

Konzeptionen erprobt werden.

Daß es bei einer zu simplen Verselbständigung zu Fehlentwicklungen kommen kann,

weil nicht für geeignete Möglichkeiten einer Politik-Realisierung und einer Kontrolle

vorgesorgt wurde, dafür könnten etwa bestimmte Sachverhalte bei den Autobahn- oder

Elektrizitätsgesellschaften, bei der AKPE (Allgemeines Krankenhaus Wien, Planungsund

Errichtungs-Aktiengesellschaft) oder bei den Donaukraftwerken als Negativbeispiele

dienen. Allerdings ist auch festzuhalten, daß es ohne die Absonderung von ursprünglich

stärker integrierten Teilbereichen fast in allen Bereichen der staatlichen Verwaltung zur

Herausbildung von ausgelagerten "Nebenorganisationen" kommt (Vereine, Institute),

über die bestimmte Maßnahmen flexibler und rascher realisiert werden können.

Überlegungen zu einer "Neuorientierung" der Hochschule stehen demnach in einem

organisationstheoretischen Zusammenhang mit internationalen Bestrebungen auf dem

Gebiet der Verwaltungsreform und mit seit längerem erkannten, generellen

Schwachstellen gegenwärtiger Strukturen.

Nach einem Eingehen auf das Planungs- und Steuerungssystem (Abschnitt 1.2), die

Praxis der internen Kooperation (Abschnitt 1.3) und die Personalsituation (Abschnitt 1.4)

werden die hier angeschnittenen Fragen des Organisationsaufbaus im Entwurf einer

"Projektorientierten Organisation, zusammenfassend behandelt (Abschnitt 1.5).

Mit der Situation bei den externen Kooperationsprojekten und den Ausbaumöglichkeiten

befaßt sich der Abschnitt 2.

1.2 Planungs- und Steuerungssystem

Hinsichtlich des Standes der "Systementwicklung" bei der Ablauforganisation ist - wenn

in anderen Bereichen realisierte und in adaptierter Form übertragbare Lösungen als

Maßstab herangezogen werden - für die Situation an der Hochschule festzustellen, daß


• weder für einen hinreichend befriedigenden Grad an betrieblicher Transparenz (vor

allem bei der Kostenbewirtschaftung)

• noch für eine adäquate Abstimmung zwischen Informationssystem (i.w.S.) und

Kompetenz- und Verantwortungszuordnung

• oder für eine Eliminierung überflüssiger Initiativ- und Effizienzbarrieren gesorgt ist.

Es bestehen starke Verbürokratisierungstendenzen, die nur durch den hohen

Stellenwert der informellen Kommunikation teilweise wieder ausgeglichen werden

können. Was bereits als allgemeine Tendenz konstatiert wurde, nämlich die Ablösung

der faktischen Organisationswirklichkeit von der formell vorgesehenen, wird im

konkreten Fall der Hochschule durch verschiedenste Symptome bestätigt. Selbst im

Normalbetrieb, deutlicher aber noch bei Sonderaktivitäten, ist eine Abhängigkeit von

direkten Kontakten unter Umgehung oder Vernachlässigung von Formvorschriften

gegeben. Eine aktive hochschulinterne Politik ist in ihrem Erfolg sehr stark vom

verfügbaren Improvisationstalent abhängig. Würde sich etwa die personelle

Zusammensetzung der Leitungsorgane in einer Weise ändern, die einen eher passiven

"Dienst nach Vorschrift" stärken würde, dann wären die unverkennbar positiven

Entwicklungen der letzten Jahre gefährdet. Sie sind offensichtlich das Ergebnis latent

unkonventioneller Budgetverhandlungen, Personalberufungen und Einzelaktivitäten,

also nicht unmittelbar vom Organisationssystem selbst getragen.

Bleibt aber - wie schon betont wurde - das Entwicklungsniveau der betrieblichen

Systeme zu weit hinter den effektiven Erfordernissen einer initiativen Vorgehensweise

zurück, so entfernen sich die formelle und die informelle Ebene immer mehr von

einander; weder für die politische Realisierungsarbeit, noch für die betriebliche

Mitbestimmung oder ein verantwortliches "Management" bestehen dann noch

überschaubare und handhabbare Strukturen. Das Positive am unkonventionellen

Umgang mit unbefriedigenden Regelungen schlägt leicht in eine Etablierung von

Verschleierungsmechanismen um.

Damit soll erneut der Zusammenhang zwischen Organisations-, Planungs-, Steuerungsund

Kontrollsystemen einerseits und die Kooperationsrealität zwischen Politik,

Ministerialbürokratie und Hochschule andererseits betont werden.

Beansprucht die Hochschule einen real abgesicherten, erweiterten Grad an Autonomie,

dann ist dazu zwangsläufig ein ausgebautes betriebliches System erforderlich, mittels

dessen sie im Rahmen ihrer Eigenständigkeit für eine konsequente Aufgabenerfüllung

und Mittelverwendung sorgen kann und zu sorgen hat.

Eine effektive weitere Verselbständigung erfordert die Überantwortung eines

Gesamtetats mit vollständiger oder weitgehender Entscheidungsfreiheit über die

Mittelverwendung. In diesem Fall müßte die Hochschule auch im eigenen Interesse mit

einem Betriebssystem operieren können, das die erstellten Leistungen und den

Mitteleinsatz einer Eigen- und Fremdbeurteilung zugänglich macht. Dazu sind vor allem

ein geeignetes Rechnungswesen, Personal- und Sachkostenbudgets pro Bereich und

eine damit abgestimmte Verantwortungsstruktur notwendig.


Das für wirtschaftsferne, einer direkten ökonomischen Leistungsprüfung weitgehend

entzogene Sektoren vielfach angeführte Argument, daß bei, sich in der Regel linear

entwickelnden, 80 Prozent weitgehend fixierter Personalkosten und 20 Prozent

Sachkosten (eine Relation, die annähernd auch auf die Hochschule zutrifft) die üblichen

Verwaltungssysteme einfach ausreichen, trifft vor allem dann nicht zu, wenn es um die

konkrete Abgrenzung von Autonomie geht, die de-facto nicht von einer Budget- und

Personalautonomie zu trennen ist.

Die Erfahrungen mit Ausgliederungsvorhaben zeigen, daß es nicht an einer

Unrealisierbarkeit geeigneter Organisationsformen liegt, wenn sie zu unbefriedigenden

Ergebnissen führen, sondern an der Tatsache, daß es sooft schließlich zu halbherzigen

und kompromißbeladenen Lösungen kommt, weil in ihnen auf verdeckte Weise

Interessen verankert werden, die - soferne sie überhaupt akzeptabel sind - bei einer

offenen Behandlung durchaus in einer konstruktiven Weise Berücksichtigung finden

könnten. Pragmatisch gesehen bestehen etwa auch in kraß dezentral organisierten

Konzernen Entscheidungs- oder Mitbestimmungsrechte bei bestimmten Personalfragen

oder Budgetposten, und dennoch ist die Hauptinitiative in den Basiseinheiten verankert.

In Sektoren, deren Leistungsfähigkeit nicht simpel an Gewinnmargen gemessen werden

kann, verbleibt die Kostenseite als zentrales Steuerungsinstrument (das, wie noch

gezeigt werden wird, durch eine Projektplanung eine wesentliche Ergänzung erfahren

kann). Das System der Kameralistik ist für eine differenzierte, auf eine betriebliche

Flexibilität ausgerichtete Steuerung ungeeignet und diese Tatsache ist seit langem

weithin anerkannt, was unter andere. Auch die zahlreichen Ausgliederungsbemühungen

belegen. Der derzeitigen Hochschulorganisation kann trotz der Mitbestimmungsrechte

nicht ein ihnen entsprechender Autonomiegrad zugesprochen werden, weil wichtige

Kriterien, wie eigene Rechnungskreise, Budgetflexibilität oder eigene

Rechnungsabschlüsse nicht erfüllt sind. Gerade eine Öffnung für entgeltliche

Entwicklungs-, Forschungs- und Dienstleistungsprojekte würde eine entsprechende

Kostentransparenz und die Verfügbarkeit von Kalkulationsunterlagen geradezu

herausfordern. Eine deutliche Ausweitung des Bereiches der Eigeneinnahmen wäre ein

weiterer Grund für den Aufbau adäquater Betriebssysteme.

Angesichts der politischen und organisationstechnischen Barrieren, die generellen,

übergreifenden Verwaltungsreformen entgegenstehen, spricht vieles für ein Ansetzen in

überschaubaren Bereichen, wie die Hochschule für angewandte Kunst einer ist (die

noch dazu durch ihre spezielle Aufgabenstellung auch vom übrigen Hochschulbereich

entsprechend abgegrenzt ist). An ihren, Beispiel ließe sich ein neues, mit durchdachten

Betriebssystemen ausgestattetes Autonomiemodell erproben.

Erhärtet wird eine solche Argumentation durch folgende, die derzeitige Situation an der

Hochschule betreffende Feststellungen:

• das gegenwärtige Budgetierungssystem, in dem Sach- und Personalkosten

voneinander völlig getrennt behandelt werden und die Kontengliederung oder die

Buchführungsvorschriften auf die Kameralistik ausgerichtet sind, behindert eine aktive

und transparente "Betriebsführung

• kaum jemand verfügt über umfassende Kosteninformationen und somit kann sich auch

kein Kostenbewußtsein entwickeln; Mittel werden "verwaltet“, "verbraucht", ohne daß im


Rahmen von Delegationsprozessen konsequente Überlegungen über einen sinnvollen

Mitteleinsatz herausgefordert werden

• vom System selbst her wird eher das Gegenteil begünstigt; Sparsamkeit wird "bestraft'

(nicht verbrauchte oder hochschulintern erwirtschaftete Mittel müssen abgeliefert

werden; erst die im neuen Gesetz vorgesehene Vermögensbildung wird hier

Verbesserungen bringen)

• an der Herstellung von Transparenz kann vielfach kein Interesse aufkommen, eine

Politik in jedem Einzelfall begründeter Budgetanträge wird durch Systemmängel und die

oft automatische Erwartung von Kürzungen behindert

• der Entscheidungsspielraum ist hochschulintern auf allen Ebenen sehr eng, die in

vielen Bereichen sehr knappe Dotierung mit Sachmittelbudgets lähmt ein Interesse an

einer sinnvollen Ausgabenpolitik, die Verantwortung dafür bleibt de-facto den anonymen

Bewilligungsinstanzen zugeordnet

• die Verfahren zur Bewilligung von Einzelbeträgen werden als langwierig und

schwerfällig empfunden, häufig müssen Aufwendungen privat vorfinanziert werden oder

werden "einfachheitshalber" aus eigener Tasche beglichen; dadurch unterbleiben immer

wieder wichtige und animierende Aktionen, selbst wenn sie nur geringen Aufwand

verursachen würden; ökonomisch nicht privilegierte Lehrkräfte dürften so in ihren

Initiativen gehemmt und ein Dienst nach Vorschrift begünstigt werden (Beispiele:

Kostenersatz für Dias, für Skriptenerstellung; Reisekostenzuschüsse, verspätete

Gehaltsauszahlung bei Neueintritt)

• demgegenüber werden gerade sehr kostenintensive Entscheidungen oft unter

Abkürzung der standardisierten Bewilligungsverfahren getroffen und ohne daß

Kostenargumente eine vergleichbare Rolle spielen (so etwa bezüglich des

Gesamtaufwandes von Berufungen, inklusive Pensionslasten im Vergleich zu

kurzfristigeren Verträgen). Wird etwa ein Vierzigjähriger zum Hochschulprofessor

bestellt, so ist dies (unter der Annahme einer vollen Dienstzeit bis zum 70. Lebensjahr,

einem Beginn auf GehaItsstufe 5 - 33.949, - S. - , zweijähriger Vorrückung, 3 %

jährlicher Steigerung) eine Entscheidung über rund 30 Millionen Schilling zuzüglich aller

Nebenkosten, Folgekosten und Pensionslasten; dieser Betrag kann - je nach

Ausstattung - insgesamt also ohne weiteres auf das zwei- bis dreifache ansteigen.

• da Sach- und Personalkosten nicht nach Bereichen budgetiert und abgerechnet

werden, fehlen die Grundlagen für eine vorausschauende Dotationspolitik; es wird nur

indirekt über den Stellenplan und über punktuelle Informationen zur Sachmittelzuteilung

bekannt, wie knapp, adäquat oder "luxuriös" einzelne Bereiche ausgestattet sind; weder

die Dotation noch Kennzahlen (wie etwa die Kosten pro Studienplatz in einzelnen

Bereichen) können so zum Gegenstand des allgemeinen Planungs- und

Entscheidungsprozesses werden

• daß im Rahmen eines transparenten Betriebsgeschehens, das im Normalfall auf einen

kontinuierlich sichtbaren, sparsamen Mitteleinsatz ausgerichtet ist (weil ja die

Informationen darüber zugänglich sind), einzelne kostenintensive, "luxuriöse"

Entscheidungen ohne Rücksicht auf zu direkte Kosten/Nutzen-Überlegungen (die

gerade im Bereich "Kunst“ ähnlich wichtig sind, wie etwa auf dem Gesundheitssektor)

viel selbstverständlicher und offener getroffen werden könnten, findet im jetzigen

System keine entsprechende Verankerung; dies führt auch zwangsläufig dazu, daß

tendenziell nicht ein transparentes, sondern ein verschleierndes

Entscheidungsverhalten eingeübt wird

• budgetär muß es unter den gegebenen Umständen zu einer Automatik der

Fortschreibung von Vergangenheitswerten bzw. zu einer schematischen Sparsamkeit


mit einheitlichen Prozent-Kürzungen kommen; eine aus begründbaren Einzelpositionen

bereichsweise aufgebaute Budgetrechnung (bzw. ein periodisch den konkreten, sich

verändernden Bedarf kalkulierendes "Zero-Budgeting") ist derzeit nur unter

beträchtlichem Zusatzaufwand möglich

• die Kontrolle muß sich primär auf die Prüfung konzentrieren, ob Verfahrensvorschriften

eingehalten wurden

• aus dem Blickwinkel einer vorausschauenden Hochschulpolitik ist es zweifellos der zu

einem beträchtlichen Teil langfristig starr festgeschriebene Personalsektor, der ein

flexibles Eingehen auf sich ändernde Erfordernisse am stärksten blockiert.

Von diesen System-Aspekten weiter ins Detail gehend, wurden anhand einer

Kurzanalyse der Buchführungspraxis noch folgende Problempunkte lokalisiert:

• zur Budgetkontrolle wird von der Quästur eine Dotationskartei geführt, inwieweit sich

die einzelnen Bereiche und Klassen selbst kontrollieren, ist nicht speziell organisiert

• eine planende, sinnvolle Erneuerung des technischen Geräts wird durch

Verfahrensvorschriften gehemmt; veraltetes Gerät wird kaum verkauft, da dies mit der

Verpflichtung zu Ansuchen, Bewilligung und Erlösablieferung verbunden ist; daraus

entsteht eine Tendenz zum Neukauf ohne Eintausch und eine Passivität gegenüber

neuen Finanzierungsformen ( z. B . Leasing)

• als groteskes Beispiel für veraltete Verfahrensvorschriften gilt die Verrechnung privater

Telefongespräche; grundsätzlich müßten sie mit der Hochschule abgerechnet werden

und diese hat die hereinkommenden Beträge dem Bundesministerium für Finanzen

abzuliefern, aber dennoch die gesamte ( ! ) Telefonrechnung aus dem Hochschulbudget

zu begleichen (weshalb intern diesbezügliche Konsequenzen unterbleiben)

• das gleiche gilt für Einnahmen aus externen Kooperationsprojekten, Katalogverkäufen

oder aus der Vermietung von Räumen für Veranstaltungen (solange derart

erwirtschaftete Mittel nicht dezentral weiterverwendet werden können, werden solche

Möglichkeiten zu Zusatzeinnahmen nur sehr defensiv genutzt).

Daß das Buchungssystem selbst nur bedingt zur über- und innerbetrieblichen Steuerung

eingesetzt werden kann, demonstrieren die folgenden Symptome:

• es existieren vier Rechnungskreise, also ein vergleichsweise unübersichtliches System

der Finanzgebarung

- die Gebarung mit dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung

("Aufwendungen", "Anlagen", "Laufende Einnahmen", "Sonderpositionen")

- reine Durchlaufpositionen (wie Lohnsteuer, Einkommensteuer, PSK-Verkehr)

- die hochschulinterne zweckgebundene Gebarung (Einnahmen und Ausgaben) und das

"Wettbewerbskonto"

- die (in der Tabelle nicht ausgewiesene) Personalverrechnung durch das

Bundesrechenamt (seit 1981 werden nur noch die Gasthonorare hochschulintern

verbucht)

• die Kontengliederung ist offensichtlich historisch gewachsen und entspricht ihrerseits

nur bedingt Erfordernissen einer unmittelbar nachvollziehbare. Kostentransparenz

• während der letzten Jahre erfolgte Änderungen bei den Zuordnungsvorschriften waren

nicht durchwegs transparenzfördernd; ihr Zweck ist aus betrieblicher Sicht nicht immer

klar erkennbar


• so werden etwa die "Unterrichtserfordernisse" (Material, Farben, etc.) nicht mehr

getrennt, sondern nur gemeinsam mit den allgemeinen "Verbrauchsgütern"

ausgewiesen (Konto 4021/4022)

• Kataloge wurden früher als "Sonstige Druckwerke" (4579) verbucht, jetzt gelten sie als

"Handelsware" (4030)

• das früher unbenutzte Konto "Lebensmittel"(4300) kann jetzt auch für

Repräsentationsausgaben benutzt werden

• seit der Umstellung auf Fernwärme werden die Heizungskosten nicht mehr unter

"Brennstoffe" (4510), sondern unter allgemeinen "Energiebezügen" (6000) verbucht,

wodurch gerade in diesem kostenintensiven Bereich die Detailinformationen

unzugänglicher werden (und sich angesichts hoher offener Rechnungen und

angewandter Mischsätze die Frage nach der Verhandlungskompetenz mit den

kommunalen Lieferbetrieben sowie nach den technisch optimalen Lösungen stellt)

• die "Büromittel" (4560) werden jetzt strikter getrennt ausgewiesen, früher wurden sie

teilweise als "Unterrichtserfordernisse" (4022) verbucht

• bei den "Druckwerken" (4571) ordnet ein Erlaß die zentrale Abwicklung über die

Bibliothek an, als "sonstige Druckwerke"(4579) gelten demgegenüber Drucksachen für

den Unterricht und den Verbrauch

• als "sonstige Verbrauchsgüter" (4590) werden seit der schrittweisen Auflösung des

Kontos "Unterrichtserfordernisse" (4022) vor allem Filmmaterialien eingestuft

• bei der "Instandhaltung von Gebäuden" (6140) wurde eine Kostenverlagerung von der

Bundesgebäudeverwaltung (die früher z. B. die Aufzugwartung abdeckte) zu Lasten der

Hochschule wirksam

• die Kosten für die "Instandhaltung von Maschinen und maschinellen Anlagen" (6160)

werden erst seit kurzem getrennt verbucht

• unter "sonstige Transporte" (6210) werden verschiedenste Positionen, vom LKW-

Transport über Fahrscheine für Botengänger bis hin zu Taxifahrten verbucht

• für Reisen und Exkursionen bestehen verschiedene Konten und

Zuordnungsvorschriften

• unter dem Begriff "sonstige Leistungen von gewerblichen Firmen" (7289) werden

beträchtliche Beträge in unaufgeschlüsselter Weise gemeinsam verbucht

(Reinigungsdienste, Fotokopien, Fotoausarbeitungen, Müllabfuhr, Gebühren, etc.)

• als "Vergütungen an Bundesdienststellen" (7290) werden seit kurzem neben der Miete

für Zierpflanzen, Kosten der polizeilichen Ausstellungsüberwachung oder für Kopien der

Nationalbibliothek auch die Vergütungen an die Staatsdruckerei verbucht (die dort

ausgewiesenen minimalen Beträge dokumentieren einen äußerst geringen Umfang

bundesinterner entgeltlicher Leistungen)

• bei den Anlagen wird eher vage zwischen "Amtseinrichtungen" (alles was in

Amtsräumen steht) und "Einrichtungserfordernissen" unterschieden

• die von den Beträgen her minimalen l"aufenden Einnahmen" sind - wie bereits

angeführt - reine Durchlaufposten, über die hochschulintern nicht verfügt werden kann

• bei den "Zweckgebundenen Einnahmen", die primär aus Verkäufen der Modeklasse,

den Studienbeiträgen der Ausländer, dem Verkauf von Fotokopien und Drucksorten

stammen, besteht die Möglichkeit, sie direkt für bestimmte Ausgabenkategorien

einzusetzen und hier ist bereits jetzt eine Reservenbildung möglich.

Siehe Tabelle: "Struktur der Mittelverwendung", Seite 194/195.


• gesondert davon wird der Zahlungsverkehr bei externen Projekten über das

hochschulinterne "Wettbewerbskonto" abgewickelt

• daß damit weder der Realität noch dem Potential bei externen Projekten entsprochen

wird, ist Gegenstand des Abschnittes 2.

1.3 Praxis der internen Kooperation

Bezüglich der Entscheidungsvorgänge und der internen Zusammenarbeit wurden im

Einzelnen insbesondere folgende Symptome festgestellt:

• das wesentliche Koordinierungsinstrument es Rektors ist der Appell, die Bitte um

interne Kooperation in bestimmten Fällen; als Sanktion stünde ihm nur

Einzelmaßnahmen im budgetären und disziplinären Bereich offen, die allerdings rasch

das Arbeitsklima vergiften würden

• die Bereichsautonomie wird häufig überstrapaziert, viele Professoren orientieren sich

nur auf die eigene Klasse, für übergreifende Vorhaben fehlen oft ein Interesse,

geeignete Projektformen und die Bereitschaft, zusätzliche Arbeit und Verantwortung zu

übernehmen (so z. B. bezüglich Ausstellungsprojekten oder hausinterner Umgestaltung)

• ein internes Berichts- und Informationswesen existiert nur in sehr defensiver Form; so

liefern etwa einige Meisterklassen keine oder nur gelegentlich jährliche

Tätigkeitsberichte ab, das Gesamtkollegium mußte sich mehrmals erfolglos mit der

Einforderung von Tätigkeitsberichten der Zentralwerkstätten befassen

• das informelle Moment hat bei der hausinternen Information, der

Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidungsfindung, aber auch bei der

grundsätzlichen Kooperationsbereitschaft, einen sehr hohen Stellenwert

• solange die Leitungsinstanzen von halbwegs harmonisierenden Personen besetzt

sind, sichert dies eine Funktionsfähigkeit ab; wäre dies aber nicht der Fall, so kann

kaum auf ein entsprechendes Koordinationsinstrumentarium und auf eine Transparenz

des Betriebsgeschehens zurückgegriffen werden

• daß für die fallweise stattfindenden bereichsübergreifenden Projekte (Wettbewerbe,

Modeschauen) fast ausschließlich die individuelle Kooperationswilligkeit von

Professoren oder Mittelbauangehörigen der Auslöser ist, belegt das Zufällige an den

derzeitigen Vorgangsweisen; im Fall des von mehreren Klassen bearbeiteten Projektes,

bei dem ein Haus bis in alle Details hinein durchgestaltet werden sollte, waren es nicht

integrierbare Auffassungsunterschiede, die schließlich zu einem ergebnislosen Abbruch

führten (aus struktureller Sicht dürften jeweils auch Mängel der Projektorganisation

mitverursachend sein)

• vielfach wird betont, daß lähmende Verfahrensvorschriften Aktivitäten hemmen, auch

wenn es sich um Bagatellbeträge handelt

• bei Einkäufen wird eine ministerielle Tendenz zur Zentralisierung beklagt (Firmen-,

Produkt-, Typenauswahl), ohne daß den Bestellern allfällige Kosten- und Produktvorteile


ekannt würden (Rahmenverträge mit abrufbaren Kontingenten werden als sinnvoller

eingestuft); daß etwa ästhetisch ansprechende Produkte oft nur nach

Sonderanstrengungen und über persönliche Kontakte bewilligt werden, belegt eine

problematische Orientierung der ministeriellen Einkaufsinstanzen

• die derzeitigen Verfahrensweisen begünstigen eine Gegnerschaft zur "Verwaltung"

und eine Abwehrhaltung gegenüber Kosten- und Administrationsfragen, was sich

tendenziell negativ und integrationshemmend auswirken muß

• der persönliche Zeiteinsatz von Lehrpersonal und Studenten an der Hochschule, sowie

dessen entsprechende Ankündigung und Koordination werden vielfach als ungenügend

und arbeitshemmend bezeichnet; speziell eine konsequente Mitarbeit in Projekten wäre

von konkreteren Vereinbarungen und deren Einhaltung abhängig

• die nach Abzug der Ferien verbleibende Zeit für einen Lehrbetrieb von sechs Monaten

fordert Überlegungen heraus, inwieweit die Ansätze zu einer Vermittlung von

Ferialarbeit, deren Ausrichtung auf Studienerfordernisse und die Nutzung der

Einrichtungen ausgebaut werden können

• die Intensität interner Kontakte ist sehr gruppenbezogen, für hochschulinterne

"gemeinsame" Aktivitäten ist oft nur schwer ein Interesse zu erwecken (Ausstellungen,

Diskussionen, etc.), auch die räumliche Situation bedingt, daß Mitglieder des

Lehrkörpers außerhalb formalisierter oder freundschaftlicher Kontakte nur sporadisch

zusammentreffen

• es sind interne "Bruchlinien" zwischen aktiven, angesehenen und passiven bzw. im

Schatten stehenden Lehrbereichen erkennbar; infolge der in der Regel langfristig

festgeschriebenen Personalverträge und der Bereichsautonomie entziehen sich solche

Unterschiede weitgehend einer hochschulinternen Gestaltung; es bestehen keine, oder

nur indirekte und langfristige Eingriffsmöglichkeiten der (paritätisch besetzten)

Leitungsinstanzen.

Zur Erfassung struktureller Aspekte des Entscheidungsprocederes auf oberster

Hochschulebene wurden die Protokolle von 13 Sitzungen des Gesamtkollegiums

(Studienjahr 1981/82 und 1982/83 sowie Wintersemester 1983/84) ausgewertet. Dabei

wurden rein informative Aussagen ausgeklammert und das Gewicht auf besprochene

Themen und gefällte Entscheidungen (einstimmig/mehrstimmig/Ablehnung) gelegt.

Beide Kategorien wurden vollständig erfaßt und nach Sachgebieten geordnet (mit

Ausnahme des Formalaktes der durchwegs einstimmigen Protokollgenehmigung) .

Siehe Tabelle: "Gesamtkollegium. Beschlüsse und Themen", Seite 199/200


Diese Auswertung erlaubt folgende Charakterisierung der Aktivitäten innerhalb der

obersten innerbetrieblichen Entscheidungsinstanz der Hochschule:

• die im Analysezeitraum vom Gesamtkollegium behandelten Themenstellungen

betreffen zu etwa je 1/4 die künstlerische Außenwirkung der Hochschule

(Ausstellungen) und Personalfragen, der Rest betrifft zu etwa gleichen Teilen Punkte

der internen Kooperation i. w. S., Bau- und Raumfragen sowie spezielle Einzelthemen

• darin spiegeln sich vor allem der hohe Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit und zur

Disposition stehender Personalfragen, sowie aktuelle Raum- und Neubauproblerne

wider

• ausdrückliche Kostenfragen sind infolge der geringen Entscheidungsfreiheit und

Bas,sinformation von untergeordneter Bedeutung (6% der Einzelthemen)

• rund 60% der Einzelthemen werden bloß informationsmäßig behandelt, die restlichen

40% führen zu konkreten Entscheidungen

• bei den Beschlüssen spielen Themenstellungen der internen Koordination und

Kooperation keine nennenswerte Rolle, wenn sie behandelt werden, dann überwiegend

zu bloßer gegenseitiger Information.

• konkrete interne Projekte sind - abgesehen von Ausstellungen und Baufragen - nur in

Einzelfällen Gegenstand der Tagesordnung; externe Kooperationsprojekte wurden

praktisch keine behandelt


• vergleichsweise intensiv ist die Beschäftigung mit dem Organisationsaufbau der

Hochschule, woraus deutliche Veränderungsintentionen abgelesen werden können

("Spalt-Plan", Abteilungsgliederung, inhaltliche Änderungen, Lehrgänge, etc.)

• Kompetenzmängel zeigen sich gerade im Zwang zur wiederholten Beschäftigung mit

Kleinigkeiten (Errichtung einer Behindertenrampe, Limitierung der Arbeitserlaubnis mit

22 Uhr, mehrfach vergebliche Einforderung eines Zentralwerkstättenberichts,

Parkplatzordnung)

• daß in 6% der Fälle ablehnende, in 8% mehrstimmige und in 86% einstimmige

Entscheidungen getroffen wurden und pro Sitzung etwa ein Dringlichkeitsantrag

eingebracht wird, weist auf ein relativ homogenes, aber dennoch lebendiges

Entscheidungsverhalten und eine entsprechende informelle Vorbereitung hin (Aussagen

gemäß war die Situation noch vor wenigen Jahren wesentlich konfliktreicher, bis hin zur

Blockierung, was bei Neuregelungen als Möglichkeit einbezogen werden müßte)

• wenn es Konflikte gibt, dann konzentrieren sie sich auf Raum-, Finanz- und

Organisationsgliederungsfragen; im Personalbereich herrscht eine signifikante

Einhelligkeit (95 % einstimmige Beschlüsse).

Im Vergleich zu Leitungsinstanzen in Organisationen eines ähnlich großen

AufgabenvoIumens haben das Gesamtkollegium und der Rektor geringe

Entscheidungsbefugnisse. De-facto haben sie eher eine Funktion als Clearing- und

Informationsstelle. Rektor und Rektor-Stellvertreter haben darüber hinaus noch wichtige

Möglichkeiten zu Initiativen und informeller Einfußnahme, aber keine essentiellen

Durchsetzungskompetenzen. Abgesehen von den persönlichen Sekretariaten und den

Dienstleistungen des Rektorats und der Quästur gibt es auch keine Assistenzfunktionen,

die zur Unterstützung bei Leitungs-, Koordinations- und Planungsaufgaben

herangezogen werden könnten.

Unter den gegebenen Bedingungen werden zwangsläufig in vermischter Weise wichtige

und eine Fülle nebensächlicher Punkte zum Gegenstand von Gruppen- und

Einzelentscheidungen. Eine Delegation ist nur in begrenzter Weise möglich.

Wenn nicht durch eine professionelle Besprechungsführung für ein zügiges Vorgehen

gesorgt wird, entstehen durch das Sitzungswesen beträchtliche zeitliche Belastungen

und mit Unproduktivität zu begründende Demotivierungserscheinungen.

Ein unmittelbar gangbarer Weg wäre die Evaluierung der Tagesordnungen und

Protokolle durch Gliederungsempfehlungen und eine Projektorientierung. Besonders die

zweite Möglichkeit könnte bereits unter gegenwärtigen Bedingungen zu einem zentralen

Koordinationsinstrument werden (auf das in Abschnitt 1.5 noch im Einzelnen

eingegangen wird). Eine konsequente Aufnahme geplanter und laufender, interner und

externer Projekte in die Kollegien-Protokolle - mit Inhaltsstichworten, Nennung

verantwortlicher Projektleiter, Terminen, Ergebnischarakteristik - würde für eine

kontinuierliche Gesamtübersicht bei "außerordentlichen" Aktivitäten sorgen, aber auch

für einen gewissen Realisierungsdruck und für eine breitere Bewußtmachung von

Problemen und Arbeitsresultaten.


Für die Strukturierung von Sitzungen und Protokollen bietet sich in diesem Sinn etwa die

folgende Gliederung an:

• Öffentlichkeitsarbeit

• Kosten- und Budgetfragen

• Personalfragen

• Interne Projekte

• Externe Projekte

Darüber hinaus könnten ergänzende Aktivitäten, wie kontinuierlich ausgehängte

Situationsberichte, zusammenfassende Projektdarstellungen, Medienberichte oder ein

um interne Informationen (Arbeitsberichte, Statistiken, Kennziffern, u.ä.) erweiterter

Studienführer bereits kurzfristig für die interne Zusammenarbeit zusätzliche Impulse

liefern. Ein angemessener Entwicklungsstand des Planungs- und Steuerungssystems

läßt sich jedoch nur über ein neugestaltetes Rechnungs- und Informationswesen

erreichen.

1.4 Personalsituation

Eine auch auf organisations-psychologische Mechanismen eingehende Neukonzeption

muß sich mit Demotivierungsaspekten befassen und versuchen, zur Eliminierung ihrer

Auslösungsfaktoren beizutragen, und zwar gegen den Druck "gesellschaftlicher

Bedingungen" (die auf eine Eliminierung des Widerstandsaspekts künstlerischer Arbeit

durch Diskriminierung, Abschiebung oder eben vordergründige Integration

hinauslaufen). Aus den Erhebungen, Gesprächen und Beobachtungen lassen sie sich -

in Thesenform - wie folgt charakterisieren:

• die - vielfach durchaus eingestandene - Primärmotivation beim Lehrpersonal liegt

häufig nicht in den Möglichkeiten einer engagierten Aufgabenerfüllung, sondern im

Erreichen einer status-, pensions- und sozialversicherungsmäßig abgesicherten

"Lebensstellung", die im Unterschied zu anderen Berufen noch breiten Raum für einen

eigentlichen Hauptberuf oder für Nebenbeschäftigungen (also für eine hochschulexterne

Orientierung) läßt

• prägen sich solche Tendenzen über ein Normalmaß hinaus aus, so wird eine

Kunsthochschule - die ein Zentrum der Mitgestaltung und Interpretation

zeitgenössischer Kultur sein sollte - immer mehr zur bloßen

Arbeitsplatzsicherungsinstanz für Künstler und künstlerisch orientiertes Personal, in der

die Positionszementierung schließlich lähmend wirkt (oder wirken kann)

• durch Dauerverträge und die übliche Erlangung der "Professorenreife" im Alter von 40

bis 50 Jahren halten in der Regel Angehörige einer Generation über zwei oder drei

Jahrzehnte Schlüsselpositionen der Ausbildung und formalisierter, kunstpolitischer

Machtausübung besetzt; ein solcher Zyklus begünstigt eine permanente

"Zeitverschiebung", indem kulturelle Prozesse in die Länge gezogen werden, ein Kult

um die eigene "Kampfzeit“ drückt sich häufig in einem Abblocken nachrückender oder

konkurrierender Kräfte aus


• inwieweit profilierte Künstler oder künstlerisch orientierte Fachleute a priori gute oder

die besseren Lehrer sind und welchen Stellenwert dabei die persönliche Erfahrung

haben kann, ist nicht generell zu beantworten; andererseits bringen auch unter dieser

Einschränkung Spitzenleute in der Regel wichtige, unverzichtbare Impulse, weil sie

Garanten für ein kosmopolitisches Klima sind

• es taucht auch immer wieder die Frage auf, ob eine Integration anerkannter

Persönlichkeiten in den akademischen Lehrbetrieb nicht gerade im künstlerischen

Bereich zugleich auch negative Nebenwirkungen hat, wie die einer staatlich

sanktionierten Etablierung oder einer weiteren Austrocknung selbständig freischaffender

Arbeitsmöglichkeiten; wenn eine kleine Gruppe gleichsam als Lohn zu beamteten

Künstlern erklärt wird, hat dies weitreichende gesellschaftspolitische Rückwirkungen auf

den gesamten Bereich künstlerischer Tätigkeit

• ein hinreichend erfolgreiches Künstlerleben ist oft von der Aufeinanderfolge einer

"Avantgarde-", einer "Durchbruchs- und Anerkennungs-" und einer "Beruhigungs-Phase"

geprägt und immer wieder auf eine Isolation angewiesen, während ein

Professorenleben von anderen, stetigeren Komponenten bestimmt wird

• der - erfahrungsmäßig meist unvermittelte - Eintritt eines Künstlers in eine Hierarchie

mit direkter Möglichkeit zur Machtausübung und plötzlich formal abgesichertem Status

wirkt sich auffallend oft in Zusammenarbeitsproblemen aus

• es ist auch signifikant, daß die Bereitschaft zu Kommunikation, Auseinandersetzung

und Konfliktaustragung in bezug auf künstlerische Entwicklungen gerade ab Erlangung

des "Professorenalters" eher abzunehmen scheint, also gewisse Abschottungen

feststellbar sind

• die Freiheit von jedem äußeren Methodenzwang kann sich zwar durch die Vermittlung

von Persönlichkeiten mit Ausstrahlung oder geeignete Gruppenkonstellationen mit einer

aktivierenden Ausbildungsfreiheit verbünden, beides steht aber in einer latenten

Gegnerschaft zu organisierten Studienerfordernissen; wie persönliche Qualitäten

geweckt und gefördert werden können, dürfte gerade im künstlerischen Bereich in

extremer Form eine Angelegenheit der beteiligten Individuen und der Wahlmöglichkeiten

sein

• derartige Faktoren tragen dazu bei, daß die Personalsituation an Kunsthochschulen

ein sehr sensibler Bereich ist und starke Kräfte in Richtung Abgrenzung, Isolation und

extensiver Auslegung der Meisterklassen-Autonomie wirken

• viele Arbeitsbereiche der Hochschule haben praktisch keinerlei Kontakte

untereinander, ob Kooperationen zustandekommen, hängt meist von den informellen

Beziehungen ab, Entscheidungen müssen oft auf der simplen Ebene einer

"Tauschgesellschaft" vorbereitet werden ("Gegengeschäfte", "Pakte")

• auf Professorenebene gibt es ausgeprägte Gruppenbildungen, die in der internen

Entscheidungsfindung eine gewichtige Rolle spielen; in einer Reihe von Fällen fehlt

jedoch ein entsprechend akzeptierter interner Status oder auch das Interesse für eine

Beteiligung an betrieblichen Vorgängen


• als Gegensatz zur verbreiteten freigeistigen Haltung (und auch zu den vergleichsweise

legeren Umgangsformen) ist ein für eine künstlerische Arbeitsweise auffallend starkes

Status- und Hierarchieinteresse feststellbar (Titel, Funktionen, Ehrenämter)

• auch für den Mittelbau sind die Differenzierung in oft uneinsichtig gleichgestelIte oder

abgestufte Positionen und die geringen bis aussichtslosen Aufstiegschancen deutlich

angesprochene Probleme

• zu Hausberufungen ist es in den letzten Jahren praktisch nicht mehr gekommen

• das relativ niedrige Gehaltsniveau auf allen Ebenen liefert auch unabhängig von

beruflich-künstlerischen Absichten ökonomische Motive für Nebenbeschäftigungen, so

daß zwischen hochschulinternen Aufgaben und externen Interessen oft nur schwer eine

Balance gehalten werden kann

• trotzdem besteht bei befristeten Verträgen vielfach ein Verlängerungsinteresse,

woraus auf einen Mangel an "Konkurrenzangeboten" und auf eine oft uneingestandene

Wertschätzung für gebotene immaterielle - und doch auch materielle - Vorteile

geschlossen werden kann (Status, Freizeit, Ferien, getrennte Berufsausübung,

Nebenbeschäftigungen)

• die Studenten-Motivation wird von beiden Seiten als mehrheitlich passiv und

mittelschülerhaft dargestellt, oft würden auch die grundlegendsten handwerklichen

Voraussetzungen fehlen, was in praxisorientierten Disziplinen mittels des heutigen

Lehrangebotes oft auch während des ganzen Studiums nur mehr unzureichend

nachgeholt werden kann

• viele Studenten sind offenbar froh, in irgendeiner Klasse unterzukommen, um so einen

Studienplatz zu haben, ziemlich unabhängig davon, ob er ihren Intentionen und

Fähigkeiten entspricht

• die derzeitige Form der Aufnahmsprüfung wird allgemein als unbefriedigend eingestuft

(enormer Andrang, individuelle Beurteilung unter großem Zeitdruck)

• die Problematik der Unkündbarkeit setzt sich von der Professorenebene über

bestimmte Bereiche des Mittelbaus und der Verwaltung bis zu den Meisterklassen-

Studenten fort

• die Mehrheit der Studenten studiert ohne konkrete Berufsvorstellungen, für viele ist

das Studium offenbar primär eine abwartende (aber wichtige) Orientierungsphase

• die - vor allen im Vergleich zu anderen Hochschulen – privilegierte Situation von

Studenten der Angewandten (Meisterklassen mit geringer Studentenzahl,

Zugänglichkeit technischer Einrichtungen, aber auch Kosten pro Studienplatz etc.)

dürfte im allgemeinen nicht als solche eingestuft werden

• häufig wird ein Unbehagen über internes "Zellendenken", eine fehlende,

bereichsübergreifende Diskussionsbereitschaft und Kontaktmöglichkeit angesprochen


• die Kunsterzieher fühlen sich trotz fortgeschrittener Integration weiterhin als

Außenseiter

• eine positive Motivation als Angehöriger der Hochschule wird hauptsächlich aus einer

Abgrenzung von anderen, nicht so gut eingestuften Institutionen bezogen (insbesondere

zur Kunstakademie am Schillerplatz), gleichzeitig wird aber betont, dass die Attraktivität

der "Angewandten" in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist (also doch auch eine

direkte Identifikation feststellbar ist).

Die strukturell determinierten hochschulinternen Gruppen, von denen die hier skizzierten

organisations-psychologischen Tendenzen geprägt werden, sind im wesentlichen die

folgenden.

• die Hochschulprofessoren (derzeit 26), untergliedert nach Gehaltsstufen und

Funktionen (Meisterklassenleiter und Lehrkanzelvorstände)

• die Gastprofessoren (derzeit 4)

• der Mittelbau mit den Hochschulassistenten (etwa 10), den Bundeslehrern L 1 (etwa

20), den Vertragslehrern (2) und die aufgabenmäßig und zeitlich sehr unterschiedlich

eingesetzten Lehrbeauftragten (etwa 110)

• die Beamten und Vertragsbediensteten der Hochschulverwaltung, der Bibliothek und

der Zentralwerkstätten (etwa 30)

• die Studenten (annähernd 1.000), die sich grob nach ihrer Orientierung auf ein noch

offenes, auf ein berufsspezifisches und auf ein Kunstpädagogik-Studium strukturieren

lassen.

Der Aufbau und die Differenzierung des Hochschulpersonals (Funktionsbereiche,

Aufgabeninhalt, Status, Gehaltskategorie, Sicherheit der Anstellung, Vertragsdauer,

Aufstiegsmöglichkeit, etc.) ist zweifellos eine wesentliche Frage der Arbeitsweise und

des Arbeitsklimas und somit auch einer Neuorientierung. Bei ihr müßte versucht

werden, parallel zu einer Neugestaltung des Organisations- und Betriebssystems auch

für den Personalsektor schrittweise neue Regelungen festzulegen, die insgesamt zu

einer abgestimmten Gesamtlösung führen.

Die Kernfragen dabei sind die Differenzierung des Personalschemas (Funktionen,

Gehälter, etc.) und die Vertragsdauer.

Die Abstufung der Funktionen im Lehrbereich ist historisch gewachsen und entspricht

vielfach nicht mehr der tatsächlichen Aufgabenhierarchie bzw. einer anzustrebenden

Gliederung. Sowohl die (gehalts- und ausstattungsmäßige) Einstufung auf

Professorenebene, vor allem aber jene für den Mittelbau (Assistenten, Bundeslehrer L

1, Vertragslehrer, verschiedene Kategorien von Lehrbeauftragten) sollten im Rahmen

einer Reorganisation neu geordnet werden. Dabei ist der Verwaltungsbereich in

adäquater Weise mit einzuschließen. Die Entwicklung eines Funktions- und

Gehaltsaufbaus, der auf Qualifikation, Aufgaben- und Verantwortungsinhalte

abgestimmt ist, erfordert zweifellos gründliche Überlegungen und Diskussionen. Eine

objektivierende Unterstützung dabei wäre die Entwicklung von Strukturvarianten und die

Bewertung ihrer budgetären Auswirkungen. Bei kurzfristigeren Lehrverpflichtungen auf

Professorenebene erscheint eine Aufwertung von Mittelbaufunktionen zweckmäßig,


damit eine Kontinuität bei (stellvertretenden) Leitungsfunktionen sichergestellt wird;

auch eine duale, partnerschaftliche Übernahme von Professorenfunktionen könnte eine

Möglichkeit sein, ebenso wie die Schaffung von Dozenten-Funktionen. Auch eine

Erhöhung der Attraktivität stundenweiser Lehraufträge ist dabei einzubeziehen.

Voraussetzung einer Reform wären präzisierte Vorstellungen über die anzustrebende

Personalhierarchie (Komprimierung oder weitere Differenzierung), über ein

funktionsgerechtes Gehaltsschema (jetzt wirken uneinsichtige Unterschiede oft

demotivierend) oder über derzeit offensichtlich unbefriedigend geregelte Teilbereiche

(wie die Personalverträge für die Zentralwerkstätten). Der Grad der Gestaltungsfreiheit

hängt dabei selbstverständlich vom realisierbaren Grad der Verselbständigung der

Hochschule für angewandte Kunst ab.

Unter teilweiser Vorwegnahme der in Abschnitt 1.5 zusammengefaßten Argumentation

für eine neue Organisationskonzeption ist hier festzustellen, daß ein generelles

Übergehen auf kurz- bis mittelfristige Dienstverträge - wie es die Arbeitsgruppe

"Neuorientierung" fordert (vgl. Oberhuber, Abschnitt 2) - auch dem Ergebnis der

betrieblichen Strukturanalyse entspricht. Die organisatorischen Vorschläge könnten

auch unter Beibehaltung der partiellen Pragmatisierung realisiert werden, die

notwendige Beweglichkeit bei der Gestaltung des Lehrangebotes und des

Betriebsgeschehens wäre aber dann gerade in einem Teil des ausschlaggebenden

Personalbereiches blockiert.

Mit auf etwa 4-5 Jahre ausgerichteten - verlängerbaren - Personalverträgen würde eine

Situation geschaffen, wie sie außerhalb der unmittelbaren staatlichen Verwaltung in

praktisch allen Sektoren besteht, und es spricht vieles dafür, daß sich gerade für eine

Kunsthochschule die gesellschaftliche Wirksamkeit erhöht, wenn sie in ihrem

Personalsystem von einer statischen Politik abgeht.

Andererseits erhebt sich auch die Frage, inwieweit an einer Kunsthochschule nicht doch

auch "Räume" der Kontinuität und beruhigten Entwicklung einem offenen, sehr mobilen

Lehrbetrieb gegenübergestellt werden sollten. Wenn dem pädagogischen Teil der

Lehre, der Fähigkeit zu vermitteln, großes Gewicht beigemessen wird, dann verlieren

die Argumente gegen einen längerfristigen Personaleinsatz einiges von ihrer

Überzeugungskraft. Wenn - wie vorgeschlagen - bei den Leitungsfunktionen

(Direktorium) Vertragsperioden von zehn (bzw. zweimal fünf) Jahren angestrebt werden,

so ist auf dieser Ebene eine personelle Kontinuität vorgesehen, für die eine

Entsprechung in anderen Sektoren noch zu präzisieren ist. Eine extensiv ausgelegte

Mobilität beim Lehrpersonal könnte zu einer Entwicklung der Hochschule zu einer Art

"Durchhaus" führen, die für eine aufbauende Entwicklung der Studenten vermutlich auch

Nachteile mit sich bringen würde.

Und daß der Hochschule im Sinne einer wirkungsvollen Aufgabenerfüllung keine (oder

nur eine sehr bedingte) Sozial- und Pensionsversicherungsfunktion für das Lehr- und

Vewaltungspersonal zukommen sollte, kann nicht über die Problematik einer

erzwungenen Rückkehr auf den "freien Markt“, der Existenz-, Familien- und

Alterssicherung hinwegtäuschen. Ein Überwechseln auf andere Hochschulen ist vor

allem innerhalb Österreichs kaum eine sich abzeichnende Möglichkeit und inwieweit


einseitig eine Internationalisierung gefördert werden kann, ist ebenfalls eine offene

Frage.

Eine Aufhebung des - sowieso sehr limitierten - Angebots gesicherter Arbeitsplätze in

diesem Sektor ist nicht von politischen Vorstellungen über die künftige Situation von

"Freischaffenden" zu trennen und von flankierenden Maßnahmen auf diesem Gebiet

(Besteuerung, Eigenvorsorge, private Sozial- und Pensionsversicherung, Sozialnetz).

Zu berücksichtigen ist auch, daß es nur zum Teil um Künstler geht, denen u. U.

gleichsam im Eigeninteresse ein eigenwilliges (unbeamtetes) "Durchschlagen"

zuzumuten ist, dessen Realität wiederum stark von der generellen kulturpolitischen

Situation abhängig ist. Bei Disziplinen wie Restaurierung oder theoretischer Lehrtätigkeit

sind die Bedingungen einer Berufsfortsetzung wiederum jeweils andere.

Gelingt allerdings eine Offensive bei der wirtschaftlichen Verwertung angewandter

Kunst, dann könnte dieser Bereich neue Beschäftigungsmöglichkeiten eröffnen.

Ein Übergehen auf mittelfristige - aber verlängerbare - Verträge muß auch für die

Verwaltungsbereiche gelten, da ansonsten dort jede Kontinuität monopolisiert und ihnen

de-facto eine überproportionale „bürokratische" Macht zugeordnet wäre. Im Rahmen der

Neukonzeption sind wirkungsvoll organisierte administrative Dienste ein zentrales

Element und dazu ist es notwendig, daß eine, gegebenenfalls zu Konsequenzen

führende Auseinandersetzung über Leistungsgrad und Arbeitsqualität stattfinden kann.

Ein stärkere Ausrichtung auf "Projektstudien" ist ein weiteres wichtiges Kriterium für ein

Übergehen auf eine zeitlich limitierte Mitarbeit, die struktuell mit einem vermehrten

Einsatz von Gastprofessoren integrierbar ist (projektorientierte, partnerschaftliche

Leitungsmodelle, haupt- und teilamtliche Projektleiter, aufgewertete Assistenz- oder

Dozentur-Positione; 1-Semester-Verpflichtungen, Blockseminare, Kooperation im

Rahmen von Auftragsarbeiten).

Budgetär wirken sich befristete Personalverträge logischerweise in einer massiven

Erhöhung der Flexibilität auf dem kostenintensivsten Sektor der Hochschule aus, durch

die die Möglichkeiten zu Maßnahmen im Sinne von konsequenten "Kosten-Nutzen"-

Überlegungen deutlich ausgeweitet werden können, wenn längerfristige

Rahmenbudgets Schutz vor kurzsichtigen Sparmaßnahmen bieten. Im sensiblen

Bereich von Personalfragen lassen sich Entscheidungen leichter korrigieren, eine

Abschätzung bzw. Beurteilung von Qualifikationen wird kontinuierlicher herausgefordert,

im Rahmen eines transparenten Budgetierungssystems kann die Dotation von

Einzelbereichen differenzierter gesteuert werden. Ein - oft sehr langfristiges - Fortlaufen

von Personalkosten aufgrund unrevidierbarer früherer Entscheidungen entfällt. Einer

mißbräuchlichen Auslegung der Bereichsautonomie kann begegnet werden, genauso

wie der lähmenden Ausstrahlung ungeeignet besetzter Funktionen. Mit einer derartigen

internen Aktivierung kann ein Ausgleich dafür geschaffen werden, daß kurzfristige

Verträge in der Regel höher dotiert sein müssen. Aus der Tatsache, daß derzeit die

Berufung eines Vierzigjährigen zum Professor eine Entscheidung über einige zig-

Millionen Schilling sein kann, wird jedoch deutlich, welche Mittel und

Aktivitätsmöglichkeiten im derzeitigen System langfristig gebunden sind, ohne daß sich

die Auswirkungen solcher Beschlüsse auf lange Sicht hinreichend abschätzen lassen.


Als Grundlage für die Entwicklung eines Stufenplanes für ein schrittweises Übergehen

auf zeitlich befristete Verträge wurde die Laufzeit von Personalverträgen

(Hochschulprofessoren, L 1 Professoren, Oberassistenten) erfaßt:

Daraus ist ersichtlich, daß auf Professorenebene bereits jetzt 12 Positionen (38%)

kurzfristig disponibel sind bzw. es bis 1990 werden. Während der kommenden zehn

Jahre können über die Hälfte dieser Professoren- und Mittelbaustellen neu besetzt und

mit kurzfristigeren Verträgen ausgestattet werden.

Nach fünfzehn Jahren könnten solche Regelungen für 80 Prozent der derzeitigen

Stellen realisiert sein und nur in Einzelfällen ist damit zu rechnen, daß die gegenwärtig

absehbare Vertragsdauer wesentlich über diesen Termin (Jahr 2000) hinausreichen

wird. Außerdem wäre es im Rahmen einer grundlegenden Neuorientierung denkbar,

bestehende Vertragsrechte finanziell abzugelten (freiwillige

Abfertigungsvereinbarungen) .

Siehe Darstellung: "Laufzeit der Personalverträge", Seite 210/211


1.5 Projektorientierte Organisation

Aus der Analyse der Auswirkungen des Organisationsaufbaus und des Planungs- und

Steuerungssystems, der Praxis der Zusammenarbeit und der Personalsituation

resultiert, daß eine Neuorientierung der Hochschule für angewandte Kunst in einer

gründlichen Weiterentwicklung ihrer organisatorischen Infrastruktur verankert werden

muß. Andernfalls würden Arbeitsweise und Entscheidungsfindung weiterhin extrem

personenabhängig und auf mehr oder minder isolierte Einzelaktivitäten ausgerichtet

bleiben. Die von der Arbeitsgruppe konzipierten Perspektiven erfordern neue, flexibel

nutzbare Organisationsformen, die kontinuierlich an sich ändernde Erfordernisse

angepaßt werden können.

Die derzeitigen Regelungssysteme beengen eine solche Beweglichkeit. Vieles orientiert

sich an traditionellen Vorstellungen von einem akademischen Lehrbetrieb und von einer

routinemäßigen Verwaltungstätigkeit. Formalansprüche werden sehr oft nur formal

erfüllt, das eigentliche Geschehen wird sehr stark von informellen Aspekten geprägt.

Der gesetzlich dekretierten Transparenz und Mitbestimmung steht keine

Betriebsorganisation gegenüber, die konsequent auf derartige Arbeits- und

Informationserfordernisse abgestimmt ist. Deshalb ist auch die Improvisationsfähigkeit

das tragende hochschulinterne Aktivierungsprinzip. Ein vorausschauendes planendes

Gestalten ist unter den gegebenen Umständen nur in einem sehr limitierten Umfang

möglich. Bei den Arbeitsbeziehungen werden konventionelle Bahnen nur in Einzelfällen

verlassen, weil zuviele Barrieren einer spartenübergreifenden Befassung mit

"angewandter Kunst“ entgegenstehen. Der Vielfalt denkbarer Aufgabenstellungen

müßte auch eine interne Organisationsvielfalt entsprechen, bei der durchdachte

Betriebssysteme für den notwendigen Integrationsgrad sorgen.

Der hier dargestellte Entwurf einer „Projektorientierten Organisation“ für die Hochschule

bildet einen geeigneten strukturellen Rahmen für die Umsetzung der formulierten

Perspektiven. Er ist Ausdruck einer „Organisationsphilosophie", die auf

innovationsfördernde Arbeitsformen, projektorientiertes Lernen, die Abwehr von

Bürokratisierungstendenzen und auf eine Entscheidung, und

Mitbestimmungstransparenz ausgerichtet ist.

Nicht ein organisationstheoretisches Modell von übertragbarer Gültigkeit ist dabei die

Ausgangsbasis, sondern ein aus der Strukturanalyse und aus empirischen Erfahrungen

mit verschiedenen Vorhaben der Organisationsentwicklung abgeleitetes, konkret auf die

Erfordernisse an der Hochschule abgestimmtes Konzept.

Aus der Sicht einer kritischen Organisationstheorie ist nämlich festzustellen, daß

zwischen idealtypischen Vorschlägen und der Arbeitswirklichkeit fast durchwegs nur

eklektizistische Verbindungen hergestellt werden konnten und sich die reale Situation

durch "Systementwicklungen" keinesfalls durchwegs positiv, sondern oft sogar negativ

entwickelt hat. Die "Humanisierung der Arbeitswelt' wurde auf Nebenschauplätze

abgedrängt (funktionsgerechte Sitzmöbel, Maschinenhandgriffe, Beleuchtung). Die

Arbeitsbeziehungen haben sich zwar teilweise etwas liberalisiert (Abbau autoritärer

Strukturen, Delegation, Dezentralisierung), die Strukturen und Systeme entwickeln sich

jedoch gleichsam mit einer Eigendynamik, in der trotz Mitbestimmungsansätzen für

qualitativ andere Arbeitsbedingungen nur wenig Raum bleibt. Gerade an einer


Kunsthochschule müßte er jedoch ausgeweitet und strukturell abgesichert werden

können.

Sie ist ein exemplarischer Ort für "eigenverantwortliches Arbeiten" mit großen

Freiheitsgraden und an den organisatorischen Rahmen ist daher in erster Linie die

Anforderung zu stellen, es zu aktivieren und herauszufordern. Der oft als "konservativ"

diskreditierte Begriff der persönlichen Verantwortung wird daher ganz bewußt ins

Zentrum von Entwicklungsüberlegungen gestellt, weil er maßgeblich dazu beitragen

kann, das Spannungsfeld, in dem individuelle Tätigkeiten stattfinden, an Hand von

Kriterien faßbarer und damit gestaltbarer zu machen. Daß dabei die oft sehr

schematische Begriffswelt der Organisationstheorien verlassen werden muß, ist nur von

Vorteil, genauso wie der Umstand, daß eine Annäherung wichtiger wird als jede

formalistische Präzisierung.

Bei konventionellen Fragen der Betriebsorganisation wird es dabei etwa um die

Antagonismen zwischen noch sinnvoller Arbeitsteilung und Produktivitätszwängen

gehen, oder aber auch um die Leistungsfähigkeit des internen Informationswesens

(Entscheidungsvorbereitung, Darstellung und Bewertung von Konsequenzen und

Alternativen, nachfassende Ergebnisbeurteilung. Letzteres betrifft bereits eine

signifikante Frage der Hochschulorganisation, da ein verantwortliches Entscheiden bzw.

Abstimmen logischerweise stark von der Dispositionsfreiheit, von Vorinformationen oder

von Kostendaten determiniert wird. Eine qualifizierte Mitbestimmung ist immer zugleich

eine Frage nach der Transparenz und der Zugänglichkeit von Informationen. Beim

Studienverlauf geht es einerseits um den Grad seiner Vorbestimmtheit, andererseits um

die angebotenen Möglichkeiten (Fachrichtungen, Kombinationen,

Wechselmöglichkeiten, Zugang zu Werkstätten, Ateliers, Studios), beides betrifft auch

Problemstellungen der Betriebsorganisation. Bei ihrer Gestaltung ergibt sich die

Divergenz, daß eine Ausrichtung auf gleichartige "Fälle" zur Verfestigung von

Routinearbeit und anonymen Arbeitsprozessen führen kann und dadurch die individuelle

Herausforderung, das Hinarbeiten auf Arbeitsresultate und deren konsequente Selbstund

Fremdbeurteilung, untergraben wird. Bei der Entwicklung von Systemen ist immer

eine Tendenz zur "Überorganisiertheit" zu bekämpfen. Eine Hochschule ist auch nicht

auf quantifizierbare Ziele ausgerichtet, daher haben Verhaltensmuster nicht jene

gleichschaltende Bedeutung, wie etwa die primär ökonomisch orientierte

Handlungsweise in Wirtschaftsunternehmen. Ein eigenverantwortliches Arbeiten ist

wegen der vielfältigen Bestimmungsfaktoren nur bedingt organisierbar, als Leitlinie kann

aber gelten, daß es vor allem um eine Aktivierung von Motivationen und einen Abbau

von Demotivierungsaspekten geht.

Mit dem Begriff der "Projektorientierung" wird die für eine "Verlebendigung" der

Arbeitsweise besonders wichtige Methode der Trennung von "Daueraufgaben" und

"Projekten" ins Zentrum der Organisationskonzeption gestellt. Gerade für eine

Kunsthochschule würde eine generelle "Projektorientierung" Arbeitsformen von großer

Flexibilität und einen, den konkreten Aufgabenstellungen und den individuellen

Ansprüchen in aktivierender Weise anpaßbaren Grad der Organisiertheit (oder eben

"Unorganisiertheit") ermöglichen. 1

Defacto werden bereits jetzt viele Tätigkeiten in projektähnlicher Form durchgeführt und

im wissenschaftlichen bzw. universitären Bereich hat die Arbeit in "Projekten" in den


letzten Jahren eine extensive Ausweitung erfahren. Die Vorteile der Schaffung

abgegrenzter, zeitlich befristeter, auf die konzentrierte Erarbeitung von Ergebnissen

ausgerichteter Organisationsbereiche werden offensichtlich in zunehmendem Maß

erkannt, fast durchwegs bleibt jedoch die "Stammorganisation" unverändert. Erst wenn

auch sie entsprechend weiterentwickelt wird - also eine umfassende

"Projektorientierung" in der Aufbau- und Ablauforganisation verankert ist - kann das von

neuen Organisationsformen aktivierbare Potential gezielt genutzt werden.

Bei der Konzeption einer "Projektorientierung" wird davon ausgegangen, daß die

klassischen Grundmodelle der Organisationslehre

• Linienorganisation (Einliniensystem; eine Stelle erhält jeweils nur von einzigen Instanz

Anordnungen)

• Funktionale Organisation (Mehrliniensystem; jede Stelle ist einer Mehrzahl von

übergeordneten Stellen unterstellt)

• Stab-Linien-Organisation (Trennung in beratende Stabsstellen und entscheidende

Linienstellen)

• Projekt- und Matrixorganisation (grundsätzlich geteilte Verantwortung und

Mehrfachunterstellung, die einzelnen Stellen vertreten ihr Fachgebiet)

auch als Mischtypen nur sehr bedingt einen geeigneten Rahmen für innovative

Entwicklungen liefern. 2 Selbst wenn nämlich der Stellenwert von Projektarbeit erkannt

wird, so wird sie doch in der Regel als "Anhängsel" und Sonderfall organisiert.

Bei einer "Projektorientierung" der Gesamtorganisation wird dieser Gedanke umgedreht,

ihr Aufbau und ihre Abläufe auf die Unterstützung von Projektarbeit ausgerichtet. Das

Gerüst bilden eigenverantwortlich geleitete Arbeitsbereiche und zu "Zentralen Diensten"

weiterentwickeIte beratende, serviceorientierte Stabsstellen. Der Autonomiegrad bei

künstlerisch-wissenschaftlicher Arbeit und Lehrtätigkeit erfordert abgegrenzte, nicht

durch Mehrfachunterstellungen, Verantwortungsaufsplitterung und verzweigte

Einflußmöglichkeiten bedrängte Bereiche und eine praktikable bereichsübergreifende

Willensbildung und Mitbestimmung.

______________________________________________________________________

1 vgl : Christian Reder: Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung. Verantwortung,

Resultate, Strukturen. Paul Haupt Verlag, Bern und Stuttgart, 1977 und „Verantwortung im Krankenhaus“

im "Handbuch Krankenhaus-Management“(Hrsg. Rolf Hildebrand/Wilfried von Eiff), ecomed Verlag,

München Landsberg, 1978-85

2 vgl. dazu etwa: W. Hill, R. Fehlbaum, P. Ulrich: Organisationslehre I und II, Paul Haupt Verlag, Bern und

Stuttgart, 1976 (Band I, Seite 191 ff.)


Als "Projekt" werden in der Regel "zeitlich beschränkte, innovative Aufgabenkomplexe"

definiert und zwar insbesonders Sonderaufgaben, die folgende Kriterien erfüllen:

• das Ziel ist im voraus festgelegt

• die Frist für die Zielerreichung ist bestimmt (Anfangs- und Endpunkt)

• die Zielerreichung ist mit Unsicherheit und Risiko verbunden

• mehrere verschiedenartige Stellen sind daran beteiligt (inter-departementales

Spezialistenteam)

• das Vorhaben besitzt eine gewisse Einmaligkeit (nichtrepetitiver, innovativer

Charakter)

• die Mittel sind begrenzt. 3

An einer Kunsthochschule wird es zweckmäßig sein, diese Definition zu erweitern und

gegebenenfalls eine eigene Typologie zu entwickeln, damit auch der experimentelle

Charakter, unbestimmtere Ziele und Fristen einbezogen werden.

Wichtig dabei ist die Abgrenzung von "Projekten" und "Daueraufgaben".

Charakteristikum von "Daueraufgaben" ist die Kontinuität im Rahmen der im

Organisationsaufbau festgelegten Arbeitsteilung oder des Lehr- und Studienprozesses.

Durch eine ungesteuerte Überbetonung von Routinearbeit verstärkt sich die Tendenz,

daß jedwede Sondervorhaben als Belastung empfunden werden oder aus anderen

Gründen zu Nebenaufgaben degenerieren. Bei einem Durchdenken von gewohnten

Arbeitsweisen lassen sich jedoch viele, im Normalfall oft zusammenhanglos erledigte

Tätigkeiten zu abschließbaren "Projekten" herauslösen. Zahl und Umfang der bereits in

Projektform bearbeiteten Aufgaben (wie externe Kooperationen, Auftragsarbeiten,

Wettbewerbe, Organisationsänderungen, komplexere Studienaufgaben, Ausstellungen

oder Bauvorhaben) wachsen dadurch an. Die verbleibenden "Daueraufgaben" lassen

sich kompakter strukturieren. Auch individuelle Tätigkeiten können weitgehend in

Einzelprojekte untergliedert werden, als allgemeine "Organisationsphilosophie" greifen

jedoch solche Überlegungen vor allem dort, wo es um Teamarbeit oder

Gruppenaufgaben geht.

Wird somit der auf "Daueraufgaben" ausgerichtete statische Organisationsaufbau um

abgegrenzte, aber über den Planungs-, Entscheidungs- und Beurteilungsprozeß in ihn

integrierte Bereiche der - teilweise interdisziplinären, Klassen und Abteilungen

überschreitenden - Projektarbeit erweitert, so wird für zeitlich limitierte, auf konkrete

oder noch unbestimmte Arbeitsresultate ausgerichtete Vorhaben eine sehr flexible,

transparente und beurteilbare Arbeitsweise ermöglicht (vgl. u. a. Figlhuber, Abschnitt 2.4

und 2.5).

In vielen Bereichen ist eine solche Ausrichtung zumindest in Ansätzen bereits gegeben,

aber eine konsequente Nutzung der damit eröffneten Möglichkeiten beschränkt sich

noch auf Einzelfälle, da die Rahmenbedingungen nicht genügend darauf abgestimmt

sind und ein diesbezügliches internes Selbstverständnis stärker unterstützt werden

müßte.

______________________________________________________________________

3 Zit. nach: W. Hill, R. Fehlbaum, P. Ulrich: Organisationslehre I a.a.0. (Seite 201f)


Ein vielfältiges Angebot von Projekten würde für die Studenten wichtige

Orientierungshilfen liefern und zu einer Erprobung und Konzentrierung von Initiativen

beitragen. Einerseits kann so die Produktion konkreter "Resultate" (Entwürfe, Modelle,

Prototypen, schriftliche Ausarbeitungen, etc.) in stufenweise - sehr lose oder auch sehr

detailliert - organisierter Form erfolgen, andererseits lassen sich auch für schwer

einordenbare Innovationsarbeiten (die nicht so ohne weiteres auf bestimmte Ergebnisse

auszurichten sind) die entsprechenden Freiräume abgrenzen, innerhalb derer

Experimente möglich sind. Über verschiedene Arten Formalisierung, wie etwa laufende

Projektangebote, Anmeldung einer Mitarbeit, Einsetzung von Projektleitern als

Ansprechpartner oder knappe Ergebnisdokumentationen könnten der vielfach

angesprochenen Unentschlossenheit und Passivität animierende Strukturen

gegenübergestellt werden. Die tendenziell bereits stattfindende "Öffnung" der

Hochschule - durch stärkere Betonung von Gastprofessuren, Gastseminaren,

Schwerpunktprogrammen, kurzfristigen Lehraufträgen - wirkt sich ohnedies auch bei

den "Daueraufgaben" des allgemeinen Lehrbetriebes defacto bereits in Richtung einer

Projektorientierung aus. Deren dezentraler Charakter würde mit der Bereichsautonomie

korrelieren, aber gleichzeitig übergreifende Aktivitäten erleichtern. Vieles müßte

keineswegs zwingend im Hause stattfinden und daraus könnte sich auch eine verstärkte

räumliche Öffnung ergeben.

Als Vorbedingungen für einen geordneten Ablauf von Einzelprojekten gelten im

allgemeinen folgende Regelungen:

• Bezeichnung bzw. Aufgabe des Projektes

• Ziel des Projektes

• Namen des Projektleiters und der Mitarbeiter

• Organisationsbeziehungen des Projektes zur Aufbauorganisation (Projektträger,

Aufsichtsinstanzen)

• Interne Struktur des Projektes (Aufgaben- und Verantwortungsgliederung)

• Terminplan (Start-, Zwischen- und Endtermine)

• Aufgabenpräzisierung

• Arbeitsweise (Techniken, Hilfsmittel, Räume, etc.)

• Kompetenzen (Personal, Sachmittel)

• Budget 4

4 Zit. nach: Der Bundesminister für Forschung und Technologie (Hrsg.): Kommunales

Projektmanagement. Ein Handbuch zur Planung und Durchführung von Projekten. Deutscher

Gemeindeverlag W. Kohlhammer, Bonn, 1977 (Seite 48)


Für eine Kunsthochschule werden auch unkonventionellere Lösungen angebracht sein.

Der Grad an "Organisiertheit" kann sich zwischen der bloßen Benennung eines

berichterstattenden Projektleiters (der u. U. kaum mehr als einen Beobachterstatus

braucht) und durchorganisierten, genau kalkulierten Vorgehensweisen bewegen. Im

Normalfall werden solche Projekte nur jenen Betreuungs- und Berichtsaufwand

erfordern, der als selbstverständliche Agende jeder Leitungsfunktion angesehen werden

muß. Dort wo dies auf Schwierigkeiten stößt, z. B. wegen einer ausgeprägten

künstlerischen Abschirmung von Lehrpersonen, könnte durch Delegation und zentrale

Unterstützung ausgleichend gewirkt werden. Die Funktion eines Projektleiters wird in

der Regel eine teilamtliche sein, sodaß auch mehrere Projekte gleichzeitig betreut

werden können, genauso wie eine Mitarbeit zeitlich nur partiell in Anspruch nimmt.

Durch eine bereichsübergreifende Kooperation, Berichterstattung und

Ergebnisdiskussion könnte sich eine neue Qualität der formellen und informellen

internen Koordination entwickeln. Die vielfach isolierten und auseinanderstrebenden

Bereiche der Hochschule könnten in einen Prozeß der Integration hineingezogen

werden, ohne daß eine künstliche "Einheit“ beschworen werden muß. Jedenfalls würde

eine verstärkte Diskussion transparent gemachter Projektergebnisse und Projektstudien

wichtige Impulse für ein Selbstverständnis der Hochschule und für ihre gesellschaftliche

Wirksamkeit liefern. Auch abgebrochene oder fehlgeschlagene Vorhaben haben

diesbezüglich ihren wichtigen Stellenwert. Nicht zuletzt deshalb ist die Einstufung und

Verfolgung von Vorhaben als erklärte Projekte und die Herstellung einer internen und

externen Öffentlichkeit als wichtiges Instrument der Erfahrungssammlung und einer

gebündelten Auseinandersetzung zu sehen.

Bei hochschulinternen Projekten ist der Spielraum für Organisationsmethoden und

Experimente sehr weit gesteckt.

Bei externen Kooperationsprojekten erhöht sich in der Regel der Organisationsbedarf

und es treten, vor allem wenn eine offensivere Politik als bisher verfolgt werden soll,

eine Reihe spezieller Probleme auf (insbes. bei Urheber- und Verwertungsrechten,

Musterschutz, Lizenzen, Vertragsgestaltung, Kontaktmanagement, Kalkulation oder

Honorierung). Daher ist es zweckmäßig, für sie im Rahmen einer generellen

Projektorientierung eine spezifische Form der gezielten Unterstützung einzurichten

("Projektagentur"; siehe Abschnitt 2.3).

Als Vorstufe von definitiven, auf die verschiedenen Erfordernisse an der Hochschule

ausgerichteten Standards und Typen der Projektorganisation (die bei einer

Neuorientierung im Rahmen der Organisationsentwicklung und von

Trainingsveranstaltungen zu konkretisieren sind) kann folgende Charakterisierung

spezifischer Anforderungsniveaus gelten:

• Projektleiter mit Beobachterstatus und Berichterstatterfunktion bei betont

experimentellen Vorhaben, für die konkrete Ergebniserwartungen, Budgets und

Terminpläne eine unerwünschte Einschränkung bedeuten

• Projektleiter mit Beobachter-, Berichterstattungs- und Beraterfunktion bei Vorhaben, für

die eine koordinierende Betreuung sinnvoll ist


• Projektleiter mit definitiven Lenkungsfunktionen in Bezug auf Arbeitsergebnisse,

Termine oder Budgets

• Projektleiter mit - ggf. vertraglich fixierter - genereller Managementverantwortung

(Ergebnisse, Personaleinsatz, Termine, Budget); etwa bei Bauvorhaben,

Ausstellungen, externen Kooperationsprojekten

Wichtig ist, daß die entsprechenden, innerhalb und außerhalb des Hauses bearbeiteten

Vorhaben als "Hochschulprojekte" deklariert werden .

Von der Aufgabenstellung her reicht die Skala von bloß vage umschriebenen

Problemstellungen über verschiedene Stufen der Präzisierung bis zu detailliert

durchorganisierten Arbeitsprogrammen (etwa in Form von Netzplänen).

Bei der Logistik der Projektorganisation sind als Minimalanforderung informelle, auf die

Person der Projektleiter konzentrierte Lösungen denkbar, im Regelfall werden jedoch

eine hinreichend geregelte Arbeitsteilung, interne Entscheidungsprocedere,

Terminpläne, Budgets und eine adäquate Dispositionsfreiheit notwendig sein. Bei

komplexeren Aufgabenstellungen und insbesonders bei der Kooperation mit externen

Auftraggebern ist ein professioneller Organisationsgrad unerläßlich, wobei jedoch auch

dann den Besonderheiten künstlerisch-wissenschaftlicher Arbeit durch eine

entsprechende Flexibilität Rechnung zu tragen ist.

Über eine konsequente, in vielfältiger Weise organisierbare Projektorientierung entsteht

somit eine ständig in Bewegung befindliche, gegen Routine und Bürokratisierung

gerichtete Arbeitssituation, in der dennoch für einen weit höheren Grad an Transparenz

gesorgt werden kann, als dies heute der Fall ist. In praktisch allen Bereichen - sei es

Architektur, Design, Textil, Mode, Grafik, Restaurierung - können über Projektstudien,

interne und externe Projekte weite Tätigkeitsfelder in dieser Weise gestaltet werden.

Auch rein wissenschaftliche Disziplinen (über Forschungsaufträge und die Mitwirkung

an Projekten) sowie die Administration (Organisationsprojekte, EDV-Entwicklung, etc.)

sind einbeziehbar.

Welche Anforderungen eine umfassende Projektorientierung an die Gesamtorganisation

der Hochschule stellt, wird anhand der Bedingungen deutlich, die mit der Integration der

Einzelprojekte in ihren Aufbau und in ihre Informations- und Entscheidungsabläufe

verbunden sind.

Diese Eingliederung erfolgt primär

• über die Einsetzung verantwortlicher Projektleiter, die für Betreuung, Organisation,

Berichterstattung und gegebenenfalls auch für ein umfassendes Projektmanagement

zuständig sind (primär aus dem Mittelbau, was gleichzeitig zu dessen Aufwertung und

Aktivierung beitragen kann)

• durch die Verpflichtung zu einer knappen, übersichtlichen Berichterstattung

(Projektankündigung, Aufgaben- und Ergebnisdarstellung), die periodisch (z.B. quartalsoder

semesteweise) zu Gesamtplanungen und -informationen zusammengefaßt werden


• über eine kontinuierliche Behandlung bzw. Kenntnisnahme der Projektprogramme

durch die Entscheidungsinstanzen (Hochschul- und Abteilungsleitung, Budgetplanung)

und deren koordinierende Unterstützung durch Zentralstellen (Büro des Rektors,

"Zentrale Dienste", "Projektagentur")

• durch Orientierung der Lehrpläne auf Projektstudien und Projektarbeit sowie auf die

Mitwirkungs- und Wahlmöglichkeiten der Studenten

• durch eine auf die Unterstützung von Projektarbeit ausgerichtete Arbeitsweise aller

zentralen Einrichtungen (Administration, Werkstätten, Studios, etc.)

• durch ein Rechnungs-, Budgetierungs- und Informationswesen, das eine

Kostentransparenz und eine kalkulier- und kontrollierbare Projektabwicklung sicherstellt.

Daraus wird - als Zwischenresumé der bisher verfolgten Methode, die

Organisationsfragen der Hochschule aus der Sicht der Projektdurchführung anzugehen

- deutlich, daß für eine Neuorientierung umfassende Entwicklungsmaßnahmen,

insbesondere bezüglich des tatsächlichen Autonomiegrades, der Dispositionsfreiheit,

des Rechnungs- und Budgetierungssystems, der Struktur von Zentralstellen oder

personalrechtlicher Regelungen notwendig sind.

Gerade bei einer extensiven Umformung und Erweiterung von Hochschulaktivitäten

durch Projekte werden Schwächen und Hemmnisse der heutigen Organisation in

signifikanter Weise sichtbar. Es muß eine neue "Funktions-Logik" gesucht werden, über

die ein bloßes Verwalten und Improvisieren durch strukturell abgesicherte

Möglichkeiten, das Betriebsgeschehen auf allen Ebenen aktiv zu gestalten, abgelöst

werden kann.

Die bisher erfolgte Betonung systemtechnischer Aspekte des Hochschul-"Betriebes" war

eine bewußte Antithese zur landläufigen, oft simpel defensiven Berufung auf eine

(unvergleichliche) Sonderstellung von Hochschulen im allgemeinen und

Kunsthochschulen im besonderen. Die damit angesprochene "Freiheit" (der Kunst, der

Lehre, der Wissenschaft, der Forschung) darf nicht den Biick auf sie absichernde und

beeinträchtigende Einfluß- und Betriebssysteme und deren Gestaltbarkeit verstellen.

Eine Kunsthochschule ist - stärker noch als andere Organisationen - ein Konglomerat

verschiedener Funktionen und Beziehungen. Im Rahmen ihrer Eigenständigkeit ist sie

ein Betrieb, der bestimmte Leistungen anbietet, der Forschungseinrichtungen,

Verwaltungsstellen und Werkstätten hat, deren Arbeit und Zusammenwirken organisiert

werden muß. Als Teil der staatlichen Verwaltung ist sie untergeordnete

Verwaltungsstelle. Allein schon die Dualität von Betriebs- und Verwaltungsaspekten

schafft latente Divergenzen. Die Hochschule besteht aus schwer zugänglichen,

abgeschlossenen Bereichen (Meisterklassen) und offenen, überfüllten, beeinflußbaren

(Vorlesungen, Lehrgänge). Ein Teil ihres Personals hat unkündbare Lebensstellungen,

der andere bleibt (freiwillig oder erzwungen) mobil. Die Höhe der Gehälter wird nur

bedingt durch ausgeübte Funktionen bestimmt. Ein Teil der Entscheidungsträger ist auf

Zeit gewählt, der andere (unbefristet) bestellt. Bei einem Teil der Studenten dominiert

die Berufsausbildung, beim anderen die von der Nutzung her noch unbestimmte


Weiterbildung. In einigen Bereichen sind handwerkliche Fähigkeiten wichtig, in anderen

spielen sie keine Rolle. Die Lehrformen reichen von freiem Experimentieren bis zu

traditionell stringenten Prüfungsformen. Bei der Beurteilung von Wissen schweben

Standards im Raum, bei der Beurteilung von Können ist eine Subjektivität

unumgänglich. Die Durchlässigkeit der einzelnen Bereiche für verzweigte Studien ist

auch durch Aufgabenabgrenzungen und Methodenunterschiede erschwert. Die

Hierarchien sind relativ starr, ein hochschulinterner Aufstieg von Angehörigen des

Mittelbaus kommt kaum vor. Informelle Gruppenbildungen haben ein großes Gewicht.

Außenkontakte - insbesonders mit externen Auftraggebern - entstehen primär aufgrund

persönlicher Beziehungen. Die Interessen des Lehrpersonals konzentrieren sich oft nur

zum Teil auf hochschulinterne Aufgaben. Die Möglichkeiten der Leitungsinstanzen zu

einer Koordinierung sind sehr limitiert. Bei der organisierten Mitbestimmung dominieren

oft formal-schematische Aspekte.

Aus derartigen Bestimmungsfaktoren ergibt sich ein Bild der Hochschule als "Soziales

System", das sich in vielen seiner Auswirkungen einer gesetzlichen und

betriebsorganisatorischen Regelung entzieht. Für systemtechnische Überlegungen

besonders signifikant ist, daß sie zwar vielfältige Leistungen erstellt, ihre gesamte

philosophisch-kulturelle Wirksamkeit jedoch nicht konkret bewertet werden kann. Sie

wird nur punktuell (vor allem über Projekte) und oft erst längerfristig sichtbar. Die

besonders in den 70er Jahren stark belebten Bemühungen um eine "Quantifizierung der

sozialen Realität", um eine "Meßbarkeit der sozialen Entwicklung", um

"Sozialindikatoren" oder "Sozialbilanzen" haben sich in erster Linie auf die Makroebene

konzentriert. "Input-Output-Analysen" wurden laufend verfeinert und differenzierte

Indikatorensysteme entwickelt. Fragmentarisch sind sie auch zur Grundlage planender

Politik geworden. Die Interessenslage führt jedoch dazu, daß solche quantifizierbaren

Aussagen vor allem zu Leistungsnachweisen umfunktioniert und einer kritischen

Objektivität dienende Daten unterdrückt werden. Auf der Mikroebene einzelner Betriebe,

oder eben auch einer Hochschule, wirken ähnliche Mechanismen, es liegen aber auch

noch keine hinreichend akzeptierten Indikatoren-Systeme vor, mit denen nicht- oder

metaökonomische Leistungen, Resultate oder Wirkungen schlüssig quantifiziert werden

könnten. Die Versuche, "Sozialbilanzen" zu erstellen, in denen z. B. Umweltschutz-,

Energiespar- oder Gestaltungsleistungen gesondert ausgewiesen werden, sind in

werblich orientierten Selbstdarstellungen steckengeblieben. Für die Kunsthochschule

bleibt daher die - weiter zu differenzierende - Budgetpolitik der dominierende

Regelungsmechanismus. Eingesetzte Mittel könnten demnach als

gesellschaftspolitische Investitionen eingestuft werden, die der (angewandten) Kunst –

als "alternative Form der Produktion von Erkenntniswerten" - einen entsprechenden

Stellenwert sichern sollen.

Gerade eine solche "Unbestimmbarkeit" der Außenwirkung ist jedoch ein

Hauptargument für die Weiterentwicklung der internen Arbeitsorganisation und der

Rahmenbedingungen für externe Kooperationsprojekte. Daß eingesetzte Mittel in einer,

den Marktmechanismen weitgehend entzogenen Organisation sinnvoll verwendet

werden, dafür ist zu allererst über geeignete Arbeitsbedingungen zu sorgen.

Eine Kunsthochschule würde ihrer Aufgabe nicht gerecht werden, wenn die in ihr

ermöglichte Arbeitsweise nicht geradezu darauf ausgerichtet wäre, daß sich Lehrer und

Studenten immer wieder einem "Methodenzwang“ widersetzen. Sie hat einen


Innovationsauftrag. Schöpferische Arbeit braucht die "Unorganisiertheit" oder zumindest

die Nähe zu ihr. Jede "Überorganisiertheit" blockiert. Es muß Freiräume geben, die von

den Zwängen einer "verwalteten, durchorganisierten Welt“ abgeschirmt sind.

Andererseits entsteht oft erst aus einem Widerstand heraus Kreativität und konkrete -

also in irgendeiner Form organisierte - Aufgabenstellungen können zur Aktivierung eines

Erfindungsreichtums zwingen . Einmal muß es um die Abwendung von der

(konventionellen) Praxis gehen, dann wiederum um ein bewußtes Eindringen in sie.

Eine exponierte individuelle Arbeit muß genauso möglich sein, wie eine

Zusammenarbeit in Teams. Wahlmöglichkeiten sind wichtig. Für die Herstellung von

Objekten und Produkten und den Erwerb handwerklicher Fähigkeiten sind die

Einrichtungen bereitzustellen (also auch zu organisieren). In einigen Bereichen geht es

um - sich einer unmittelbaren Nützlichkeit verweigernde - Kunst, in anderen ausdrücklich

um angewandte - also verwertbare - Kunst, bei den Kunstpädagogen um das

Weitervermitteln von Kunst und ganz allgemein um die Aktivierung künstlerischer

Fähigkeiten. Vieles dreht sich um den Mythos, daß künstlerische Arbeit anarchische

Situationen braucht. Tendenziell ist dies sicher richtig, noch deutlicher dürfte allerdings

feststehen, daß eine konsequente künstlerische Produktionsweise mit einem hohen

Grad an Selbstorganisation verbunden sein muß. Einen Gegensatz dazu bilden

Ansprüche die von der Hochschule gut organisierte Leitungsinstanzen,

Verwaltungsbereiche, Bibliotheken oder Werkstätten fordern.

Für Entwicklungsüberlegungen ergibt sich daraus die fast paradoxe Aufgabe, sehr

verschiedene Grade von Organisiertheit und Unorganisiertheit zu organisieren und eine

Struktur festzulegen, in der verschiedenartige Arbeitsformen Platz haben und dennoch

eine übersichtlich handhabbare, integrierende Planung und Koordination stattfinden

kann.

Ein Mehr an Bürokratisierung wäre eindeutig der falsche Weg. Die oft - sozusagen

selbsttätige - Automatik in Richtung immer engmaschigerer Normen würde bloß

Entfaltungs- und Innovationsmöglichkeiten abtöten und den Verwaltungsaufwand

erhöhen. Der diesbezügliche Druck bleibt allerdings aufrecht, solange nicht dafür

gesorgt wird, daß durch eine Weiterentwicklung der Hochschulorganisation ein, dem

notwendigen Grad an Eigenständigkeit entsprechendes, betriebliches Instrumentarium

verfügbar ist, das intern und für übergeordnete Instanzen eine Handlungsfähigkeit auf

einer neuen Basis sicherstellt.

Nicht um eine (lineare) systemtechnische Ausgestaltung geht es, sondern um eine

Neuorientierung der essentiellen Organisationsmechanismen. Die vorgelagerten

Grundgedanken für eine ausgewogene Regelungskonzeption konzentrieren daher auf

• die Erweiterung der "betrieblichen" Autonomie und Eigenverantwortung

• die Neuorientierung des Zusammenwirkens innerhalb des bestehenden (in bestimmten

Bereichen neu zu gestaltenden) Organisationsaufbaus

• die Schaffung eines Instrumentariums für die weitgehend eigenständige Steuerung des

Betriebsgeschehens und für die Rechenschaftslegung gegenüber internen und

übergeordneten Instanzen (neustrukturiertes Rechnungs- und Berichtswesen, Personalund

Sachkostenbudgets pro Bereich)


• die konsequente Trennung von Daueraufgaben und Projekten und die Bereitstellung

unterstützender Dienstleistungen und Instrumentarien für eine durchgehende

"Projektorientierung" der internen Arbeitsweise.

Durch eine - von Organisationsmaßnahmen ausgelöste - Neuorientierung des

Zusammenwirkens soll vor allem erreicht werden

• daß den hochschulinternen Entscheidungsinstanzen eine systematischere

Unterstützung bei ihrer Aufgabenerfüllung geliefert wird (Entscheidungsunterlagen,

Kostendaten, Berichtswesen, Projektsteuerung)

• daß Leitungsfunktionen klarer von Beratungs- und Dienstleistungsfunktionen

abgegrenzt werden, als dies derzeit der Fall und im Alltag jeder "gewachsenen"

Organisation anzutreffen ist

• daß eine Benutzung administrativer Vorgänge als Möglichkeit zur ungesteuerten

Beanspruchung von Entscheidungskompetenzen unterbunden wird, also

Entscheidungen tatsächlich von den Stellen gefällt werden, denen sie sinnvoller Weise

zugeordnet sind (ggf. mit Unterstützung durch Beratungsstellen)

• daß zusätzlich zu gesetzlichen Regelungen die Verantwortlichkeiten und das

Selbstverständnis in den einzelnen Arbeitsbereichen präzisiert werden

• daß durch eine sinnvolle Zentralisierung bestimmter Aufgaben alle dezentralen

Bereiche auf wirkungsvolle Weise entlastet und unterstützt werden und sie auf ein

qualifiziertes internes Leistungsangebot dieser Zentralstellen zurückgreifen können

• daß die Abwicklung und Unterstützung interner, vor alle. aber auch externer Projekte

geeignet verankert ist

• daß für eine kontinuierliche weitere Entwicklung der Organisation und die

Projektorientierung durch eine entsprechende Dispositions- und Gestaltungsfreiheit

Vorsorge getroffen wird.

Damit werden im Prinzip Minimalanforderungen an die Funktionsfähigkeit einer

Organisation skizziert, die sich im konkreten Fall aus der Strukturanalyse ableiten.

Die (pragmatische) Vision, auf die die dahinter stehende Denkweise abzielt, ist primär

auf eine fundierte Transparenz des Betriebsgeschehens gerichtet, da sie die

Voraussetzung für eine wirkungsvoll gestaltende Politik und für demokratische

Entscheidungsprozesse ist. Die Entscheidungs- und Erledigungskapazität, die

strukturelle Anordnung von Mitwirkungsmöglichkeiten (i.w.S.), sowie die Zugänglichkeit

und Benutzbarkeit von Informationen sind Hauptkriterien für das erreichte Niveau

innerbetrieblicher Kooperation.

In diesem Sinn sollte die heutige Organisationsform auf folgende (über vier primäre

Ansatzpunkte zu charakterisierende) "Funktions-Logik" ausgerichtet werden:


(1) Umformung und Stärkung der obersten Leitungsinstanz.

Weder Rektor noch Gesamtkollegium verfügen heute über die Kompetenzen und das

Instrumentarium für eine aktive, voll verantwortliche Wahrnehmung ihrer Aufgaben.

Als Reform wird von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" die Bildung eines Direktoriums

vorgeschlagen ("Direktoratsverfassung"), in der etwa fünf Vertreter verschiedener

Sparten zusammenarbeiten, die für eine, höchstens aber zwei etwa fünfjährige

Funktionsperioden bestellt werden und ihre Aufgabe im wesentlichen vollamtlich

erfüllen. Dieses Direktorium ist das kollektive oberste Leitungsorgan der Hochschule,

der Vorsitz sollte regelmäßig (etwa alle zwei Jahre) rotieren. Voraussichtlich ist es

zweckmäßig, es noch um den Vertreter des Verwaltungsbereiches ("Zentrale Dienste")

und den Leiter der "Projektagentur" zu erweitern (ggf. bloß in kooptierter Form).

Das Gesamtkollegium könnte im Sinne eines Aufsichtsorgans für die Genehmigung von

Grundsatzbeschlüssen, Tätigkeits- und Budgetberichten zuständig bleiben.

Unabhängig von Fragen der konkreten Ausgestaltung dieser Instanzen ist es wichtig,

daß sie im Zuge einer Verselbständigung kompetenzmäßig deutlich aufgewertet

werden. Das Direktorium würde strukturell etwa dem Vorstand eines Unternehmens

entsprechen, in seinem Sekretariat müßten adäquate Assistenzpositionen vorgesehen

werden (Entscheidungsvorbereitung, Koordination). Die Mitbestimmung würde sich in

dieses Modell, ähnlich wie in Wirtschaftsunternehmen, einerseits auf den Arbeitsplatz

und die Abteilungsebene, andererseits auf Aufsichtsinstanzen konzentrieren. Der

dadurch strukturell - wenn auch nicht sozusagen automatisch in der Praxis - gegebene

Vorteil liegt aus der Sicht konsequenter Mitbestimmung in einer klaren

Interessensgegenüberstellung, die durch eine formalisierte Mitwirkung im Direktorium

verwischt würde (Problemkreis: "Betriebsräte" als "Vorstandsdirektoren").

(2) "Zentrale Dienste" an Stelle traditioneller Verwaltungsabteilungen.

Interpretation und Ausgestaltung jener Verwaltungsfunktionen und technischen

Einrichtungen, die zweckmäßigerweise außerhalb der Abteilungen zentral eingegliedert

sein sollen, als (administrative) "Zentrale Dienste" und als (ausbildungsorientierter)

"Studio-Bereich" (Arbeitstitel), mit dem Auftrag zu einem entstehenden

Leistungsstandard und zu einer gezielten Unterstützung und Beratung der anderen

Stellen.

Es ist nicht ein bloßes Spiel mit Begriffen, wenn eine bestimmte Verwaltungseinheit oder

eine Werkstatt nicht mehr bloß als solche, sondern ausdrücklich als interner

"Dienstleistungsbereich" eingestuft wird, der "Abnehmern" gegenübersteht, durch deren

Beurteilung sich das Leistungsniveau abschätzen läßt. In solchen Bereichen geht es

dann ausdrücklich um ein "Service" und wenn sich diese - organisatorisch zu

untermauernde - Auffassung durchsetzt, dann besteht eine gute Chance, daß ein

interner Mechanismus in Gang gesetzt wird, auf Grund dessen sich die

Leistungsbeziehungen qualitativ wesentlich verbessern können. Ohne eine solche

Lösung kann die - oft als ungeachtete Routine eingestufte - Arbeit solcher Bereiche

nicht in eine aktivierende Struktur eingebettet werden. Eine Vorbedingung dafür ist ihre


deutliche Deklaration als selbst nur im eigenen Innenbereich entscheidungsbefugte

Funktionen und ihre Einbindung in den generellen Planungs- und Entscheidungsprozeß.

Als "Zentrale Dienste" sind einzustufen:

• Rektorat und angeschlossene Arbeitsbereiche

•Quästur

• Organisationsprojekte (z. B. EDV, Systementwicklung)

Auszubauen sind betriebswirtschaftliche und organisatorische Beratungsfunktionen.

Einem zentralen "Studio-Bereich" (Arbeitstitel für die allgemein zugänglichen

technischen Studieneinrichtungen) sind zuzuordnen:

• Zentralwerkstätten, zentrale Ateliers und Studios

• Hochschulbibliothek und Hochschularchiv.

(3) "Öffnung“ der Hochschule durch gezielte Förderung interner und externer

Kooperationsprojekte

Einrichtung einer "Projektagentur“ mit der Aufgabe, die Kooperation mit externen

Auftraggebern gezielt auszuweiten, solche Projekte vorzubereiten, sie beratend zu

unterstützen und an einer interdisziplinären Beteiligung, an der Terminplanung,

Budgetierung, Kalkulation, Berichterstattung und Ergebnisauswertung mitzuwirken.

Unter Vorwegnahme der Argumentation im nachfolgenden Abschnitt 2 ist hier

festzuhalten, daß die derzeitige Organisation und Betreuung interner und externer

Kooperationsvorhaben unzureichend ist und deren angestrebte Ausweitung die

Einrichtung einer eigenen Förderungsinstanz erfordert.

(4) Generelle "Projektorientierung" der Hochschulorganisation

Projektorientierung der Gesamtorganisation durch Abgrenzung von Daueraufgaben und

Projekten, Ausrichtung des betriebsorganisatorischen Instrumentariums auf die

hochschulinterne und die externe Projektarbeit (Planung, Budgetierung,

Berichterstattung, Ergebnisdiskussion).

Die Zuständigkeit für Einzelprojekte wird zweckmäßigerweise jenen Fachbereichen

zuzuordnen sein, von denen sie inhaltlich geprägt sind, bzw. denen der bestellte

Projektleiter angehört. Die (teilamtlichen) Projektmitarbeiter können von verschiedenen

Bereichen abgestellt werden. Auch Absolventen (ggf. im Zusammenhang mit einer Postgraduate-Akademie)

und externes Fachpersonal sind einzubeziehen, ebenso wie die

Zusammenarbeit mit anderen Institutionen. Zentralstellen ("Projektagentur", "Zentrale

Dienste", "Studio-Bereich", "Direktorium") liefern die notwendige Unterstützung. Die

internen Entscheidungsprocedere sollten sich dominant mit diesen Vorhaben befassen.

Praktisch für jeden Hochschulbereich ist ein signifikanter Anteil von Projektarbeit

denkbar (Projektstudien, Auftragsarbeiten, organisatorische Entwicklungsvorhaben,

etc.). Zentrale und dezentrale Hochschulbereiche werden strukturell gestärkt.

Siehe Darstellung: "Projektorientierte Organisation – Funktions-Logik", Seite 229


Die Informationsgrundlagen für eine derartige Neuorientierung der internen

Funktionsweise verbessern sich mit dem Grad der Transparenz bei den Kostendaten

(Reform des Rechnungswesens, Neuregelung der Dispositionsfreiheit,

Rückstellungsmöglichkeit, neuer Kontenplan, Abteilungs- und Projektbudgets, etc.), des

internen Berichtswesens (Planungsprogramme, Tätigkeits- und Projektberichte,

Projektprotokolle, Entscheidungsunterlagen) und mit einer strukturellen und budgetären

Verankerung der betrieblichen "Sondervorhaben".

Derzeit werden jährlich etwa 10 - 15 externe Projekte und vermutlich einige Dutzend

projektähnliche interne Vorhaben durchgeführt. Bei einem Personalpotential von etwa

200 Lehrkräften und 1000 Studenten erscheint eine Ausweitung dieses Volumens auf

100-200 kleinere und größere Projekte pro Jahr durchaus als realistisch. Eine solche

Zahl würde auch eine entsprechende Aufgabenvielfalt garantieren, obgleich es natürlich

nicht so sehr die Zahl selbst, sondern die Signifikanz von Arbeitsinhalt und Arbeitsweise

ist, die eine generelle Projektorientierung charakterisiert. So werden aber die Quantität

und die Steuerungsanforderungen sichtbar.

Die Darstellung "Projektorientierte Organisation - Funktions-Logik“, vermittelt ein Bild der

grundlegenden Funktionsweise des Organisationskonzeptes. Im Zentrum stehen direkte

und übersichtliche Entscheidungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den

Arbeitsbereichen, den Abteilungen und dem Direktorium. Als herausgelöste, zentrale

Service- und Unterstützungsinstanzen wirken die "Zentralen Dienste"

(Rechnungswesen, Budgetierungssystem, Personalverwaltung,

Studienangelegenheiten, Material- und Hausverwaltung, Einkauf, etc.), die

"Projektagentur" und der "Studio-Bereich" (Zentralwerkstätten, zentrale Ateliers und

Studios, Bibliothek, Archiv). Damit kann der Lehrbetrieb von administrativen

Zuständigkeiten entlastet und zugleich gezielter durch in eigene

Verantwortungsbereiche zusammengefaßte SteIlen unterstützt werden. Die

Kompetenzgliederung wird eindeutig und verständlich, für die Konfliktregelung lassen

sich präzise Zuständigkeiten festlegen.

Der auf eine geeignete (und kontinuierlich weiterentwickelbare) Funktionsgliederung bei

den "Daueraufgaben" ausgerichtete, grundlegende Organisationsaufbau wird von einer

Ebene der "Projektarbeit" überlagert, die über die individuelle Projektleiterverantwortung

und das Informations- und Rechnungswesen in flexibler Weise in diesen integriert ist.

Über Budgets für jeden abgegrenzten Arbeitsbereich und für Projekte kann ein

Regelungssystem aufgebaut werden, das einen weit höheren Grad an gestaltender

Hochschulpolitik ermöglicht, als dies derzeit der Fall ist.

Voll zum Tragen kommt dies jedoch nur bei einer abgesicherten Verselbständigung der

Hochschule und einer Verlagerung aller für eine verantwortliche "Geschäftsführung"

notwendiger Kompetenzen in ihren Bereich.

Von der Regierungs- und Ministeriumsebene aus lassen sich über gesetzliche

Organisationsvorschriften, das Procedere der Budgetbewilligung, Rahmenrichtlinien

oder spezielle Genehmigungspflichten politische Absichten auch dann umsetzen, wenn

der Hochschule wesentlich höhere Eigenständigkeit zugesprochen wird. Die oft

unübersichtlichen Strukturen direkter und indirekter Einflußnahmen würden durch neu

überdachte, komprimierte Kommunikations- und Entscheidungsbeziehungen ersetzt


werden. Allein ein Abgehen von der Kameralistik erhöht die Transparenz des

Betriebsgeschehens und damit die Funktion einer Budgetpolitik entscheidend.

Ein Beharren auf den derzeit geläufigen Organisationsformen ist vermutlich primär auf

die Automatik gewohnter Verfahrensweisen, aber auch auf die "Tradition" des direkten

und persönlichen Hineinregierens und Hineinadministrierens zurückzuführen. Dabei

stellt sich selbst die Frage "Zentralisierung oder Dezentralisierung" angesichts

veränderter systemtechnischer Möglichkeiten nicht in jener Polarität, die ihr häufig noch

zugeordnet wird. Große Bereiche der staatlichen Verwaltung - wie etwa die Hochschule

und die ihr übergeordneten ministeriellen Stellen - lassen sich durchaus in

verselbständigte Organisationen aufgliedern, indem gleichzeitig der zweckmäßige

Integrationsgrad gewahrt wird. Als, wenn auch nur über Analogieschlüsse zutreffende

Beispiele lassen sich dafür etwa Organisationsformen internationaler Konzerne

anführen, die fast durchwegs eine ausgeprägte Dezentralisierung (weitgehend

selbständige Werke, Firmen, Tochtergesellschaften) mit einem wirksamen Apparat für

Direktiven und Kontrollen verbinden. Übertragen auf die Organisationsfragen der

Hochschule wird so vielleicht deutlicher, daß es um die konkret organisierte Balance

zwischen übergeordneten Zentralstellen und einer aktivierenden Dezentralisierung geht.

Auf der einen Ebene sollte "Grundsatzpolitik", auf der anderen "Ausführungspolitik"

gemacht werden, wobei u. U. beidseitig deren Qualität von der gegenseitigen

Herausforderung abhängt.

Selbst an einem so lapidaren Beispiel, wie einem zentralisierten Einkauf läßt sich zeigen

(und bei genauerer Analyse oft auch nachweisen), daß die ökonomischen Vorteile aus

Preisnachlässen und Standardisierung bei dezentralen Zuständigkeiten ebenso erzielt

(abrufbare Rahmenverträge) und durch Einsparungen beim Bestellwesen, bei der

Lagerhaltung oder durch eine kompetente Mitwirkung der Besteller noch erhöht werden

können. Jedenfalls belegen auch Erfahrungen auf dem Hochschulsektor im

allgemeinen, daß mit den jetzigen Regelungen gerade bei der Beschaffung die - vielfach

sehr spartanische, andernorts jedoch wieder sehr luxuriöse, oft bis ins Nutzlose

gesteigerte - Ausstattung (etwa mit technischem Gerät) nur sehr unbefriedigend

gesteuert werden kann. Es ist auch festzuhalten, daß mit dem Grad der Zentralisierung

von Beschaffungskompetenzen (etwa beim Einkauf oder bei Bauvorhaben) tendenziell

die Korruptionsanfälligkeit steigt. Bei geeigneten dezentralen Konzeptionen arbeiten die

Besteller mit serviceorientierten Abwicklungsinstanzen zusammen, die

Budgetverantwortung und Ausstattungsprogramme kommen voll zum Tragen, die

Entscheidungsprozesse sind betriebsintern verankert und diese Transparenz trägt zu

einem Interesse an nachvollziehbaren, vernünftigen Lösungen bei.

Als Abschluß des Abschnittes 1 ist zu betonen, daß der Entwurf einer

"Projektorientierten Organisation" einen geeigneten systemtechnische Rahmen für alle

einzelnen Vorschläge der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" bildet, für Detailvarianten

Raum läßt und in seiner Gesamtheit (Aufbau- und Ablauforganisation) als

Voraussetzung einer grundlegenden Reform im Sinne der insgesamt entwickelten

Konzeption anzusehen ist.

Deren wesentliche Einzelelemente werden hier nochmals in einen Zusammenhang mit

Organisationsfragen gestellt:


• Der Forderung nach einer fließenden Abschaffung des Meisterklassenprinzips und

starr hierarchischer Strukturen kann im Rahmen einer "Projektorientierten Organisation"

grundsätzlich problemlos entsprochen werden. Eine generelle Umstellung der

Berufungspraxis auf kurz- und mittelfristige Verträge würde durch sie sogar fundiert

vorbereitet.

• Der Forderung nach einem weit gefächerten, flexibel nutzbaren Lehrangebot

(Gastprofessuren, Blockseminare, Ausbildungsschwerpunkte, Angebotserweiterung,

Wahlmöglichkeit, interne Durchlässigkeit) kommt die organisatorische Ausrichtung auf

Projektarbeit entgegen.

• Der Forderung nach einem breiten Angebot von Werkstätten, Ateliers und Studios, die

allen Studierenden offen stehen und die von Fachleuten bzw. Facharbeitern geführt

werden, entspricht die Konzeption wirksamer, zentraler Servicestellen ("Studio-

Bereich"), für die ein Stufenplan zu erarbeiten ist (Unterstellung, Neuregelung der

derzeit unbefriedigenden Vertragsgestaltung, personelle Anforderungen, Organisation,

technische Ausstattung, Instandhaltung, Lagerhaltung, Benutzungsregelungen,

projektbezogene Kostenverrechnung, Versicherungsfragen, räumIiche Lösungen unter

gegebenen und anzustrebenden Bedingungen).

• Die geforderte Streichung der jetzigen ungerechten Form der Aufnahmsprüfung und

die Schaffung eines allgemeinen Basis- und Orientierungsjahres unter Ausweitung von

(Berufs-)Beratungsfunktionen sind organisatorisch vor allem mit Fragen der

Zuständigkeiten, des Personalaufwands, des Raumbedarfs und der Studienstruktur

verbunden.

• Ähnliches gilt für die Integration einer "Post-graduate-Ausbildung" in das generelle

Lehr- und Ausbildungsangebot.

• Die Forderung nach kollektiver Führung der Hochschule durch ein "Direktorium" ergibt

sich aus der Notwendigkeit, die Leitungsinstanzen aufzuwerten und kompakter zu

strukturieren.

• Die Forderung nach einer weitreichenden Personal- und Budgetautonomie der

Hochschule unter Aufsicht durch den Bundesminister für Wissenschaft und Forschung

ist die Konsequenz der Argumentation für eine Neuorientierung des gesamten

Betriebsgeschehens.

• Der Forderung nach einer praxisgerechteren Ausbildung durch Zusammenarbeit mit

der Wirtschaft und anderen Institutionen wird durch die Projektorientierung, die

Projektagentur und den Studio-Bereich entsprochen.

• Das gleiche gilt für die Forderungen nach verbesserten Möglichkeiten der

Produktentwicklung, nach einer intensiveren Mitwirkung der Hochschule bei der

Vermarktung entworfener und entwickelter Produkte, nach neuen Kooperationsformen

mit der Wirtschaft und nach Mitarbeitsmöglichkeiten für Studenten im Bereich der

Vermarktung und Verwertung hauseigener Entwürfe und Produkte.


• Die einzelnen vorgeschlagenen Strukturänderungen beim Ausbildungsangebot

(Basiskurse, Reform der Kunstpädagogen-Ausbildung, neue Themenschwerpunkte wie

Medientheorie, Alltagskultur, Kunstwissenschaft; Ausbau des Seminarangebots,

Projektstudien, etc.) betreffen zum Teil den legistischen Bereich und Fragen der

Detailorganisation. Zum Organisationsvorschlag haben sich keine Widersprüche

ergeben. Damit sich längerfristige Entwicklungsschritte (oder -möglichkeiten)

organisatorisch konzipieren lassen, sollte das Ausbildungsangebot in Form variabler

Szenarien weiterentwickelt werden. Als Basis dafür wurde die folgende Status-quo-

Übersicht erstellt (Tabelle "Ausbildungsangebot").

Die Situation und die Schlussfolgerungen zum Thema „Externe Kooperation“ werden im

Detail im anschließenden Abschnitt 2 behandelt.


2. Ausbau der externen Kooperation

2.1 Bisherige Kooperationsvorhaben

2.2 Falldarstellungen

[Seite 234 – 260: hier nicht enthalten]

2.3 Projektagentur

Sobald es zu einer generellen Projektorientierung der Hochschulorganisation kommt,

bildet die Zusammenarbeit mit externen Auftraggebern bloß einen Spezialfall

interdisziplinärer Kooperation, der bestimmte Zusatzmaßnahmen erfordert, jedoch vom

Ablauf her voll integrierbar ist.

Das für den Hochschulsektor generell zutreffende Unbehagen über unbefriedigende

Ergebnisse bei einer Vielzahl gesondert abgewickelter und finanzierter Projekte ist fast

durchwegs auch auf unzureichende organisatorische Rahmenbedingungen

zurückzuführen.

Eine "Kultur“ im Umgang mit Projektgruppen oder mit professioneIlen Consulting-

Unternehmen ist in Österreich erst vereinzelt bis zu einem Niveau entwickelt, auf dem

diese Arbeitsform und Arbeitsverflechtung in konsequenter und kontinuierlicher Weise

gehandhabt wird. Vor diesem Hintergrund ist es für Initiativen aus dem universitären

Bereich schwierig, ihre Vorgehensweisen auf die Standards von qualifizierten

internationalen Forschungseinrichtungen oder Beratungsunternehmen auszurichten. Die

Nachfrageseite ist ihrerseits häufig eher unerfahren in der Nutzung dieses Potentials.

Weder das Angebot noch der Bedarf sind Gegenstand aktiver

Vermittlungsbemühungen. Aufträge haben vielfach einen Zufalls- oder Alibicharakter.

Oft ist der Eindruck schwer zu entkräften, daß ein Geschick bei der Zuteilung von

Fördermitteln belohnt und eine Beschäftigungstherapie für wissenschaftliches Personal

durchaus gewollt ist. Bei der Auftragsvergabe spielen Konkurrenzofferte, effektive

Leistungsnachweise, persönliche Arbeitsbiographien, ausgearbeitete und kalkulierte

Projektvorschläge oder dezidierte Vertragsverhandlungen häufig keine essentielle Rolle,

oder zumindest nicht jene, die ihnen etwa bei professionell vorbereiteten größeren

Beratungsprojekten zukommt.

Gegenüber rechts-, technik- oder wirtschaftsorientierten Disziplinen ist die Kooperation

mit Auftraggebern in wissenschaftlichen, vor allem jedoch in künstlerischen Bereichen

im allgemeinen noch wenig ausgebaut.

Konkret auf die Hochschule bezogen muß eine Neuorientierung von den festgestellten

Mängeln der Projektdurchführung (die einander vielfach gegenseitig bedingen)

ausgehen:

• da nicht einmal eine auch nur annähernd vollständige Dokumentation über

abgeschlossene, laufende und geplante Projekte erstellt wird, kann selbst auf der Ebene


loßer gegenseitiger Information nicht in Richtung Koordination und Konsequenz

gewirkt werden

• im hochschulinternen Entscheidungsprozeß haben externe Projekte (mit Ausnahme

von Ausstellungen) und die Beschäftigung mit der gebotenen Qualität derzeit bestenfalls

eine nebensächliche Bedeutung

• eine (beratende, koordinierende) Unterstützung seitens zentraler Stellen ist in der

gegebenen Struktur nicht verankert

• infolge der unbefriedigenden rechtlichen Regelungen und der Unklarheiten bezüglich

ihrer Durchsetzung besteht bei Auftragsarbeiten fast generell eine defensive Haltung;

die Ablieferungspflicht von Einnahmen demotiviert und begünstigt einen Verzicht auf

Kostenersatz oder ein Ausweichen auf Warenleistungen; Meldungen von Preisgeldern

oder anderen Einnahmen an die Quästur unterbleiben vielfach, ebenso wie

Vertragsabschlüsse

• als Reaktion auf unakzeptierte Regelungen und auf eine Rechtsunsicherheit hat sich

offenbar eine Art "Grauzone" externer Auftragsarbeiten herausgebildet, über die nur

rudimentäre Informationen verfügbar sind; inwieweit bei Honoraren oder Preisgeldern

eine (anteilige) Ablieferungspflicht seitens des Lehrpersonals und der Studenten

besteht, bzw. ein bestimmter Kostenersatz für die Nutzung von Hochschuleinrichtungen

und den Verbrauch von Material zu leisten ist, ist nicht mit entsprechender Deutlichkeit

geregelt und bekannt (sozusagen "im Zweifel" werden jedoch sicherheitshalber keine

diesbezüglichen Informationen weitergegeben)

• eine strikte Formalisierung und Kontrolle dürfte jedoch mit der Gefahr verbunden sein,

daß den ineinander fließenden Bereichen von hochschulinterner Arbeit, externen

Hochschulprojekten, privater Arbeit, Mitarbeit in Ateliers, etc. eine initiativtötende

Struktur aufgezwängt wird; dennoch muß betont werden, daß erst ein hinreichender

Grad an Transparenz eine aktivere Projektpolitik der Hochschule ermöglicht

• der schlechte interne Informationsgrad entspricht auch dem bezüglich externer Daten;

über das weitere Schicksal von Entwürfen, Modellen, Prototypen oder eine allfällige

Produktionsaufnahme wird kaum etwas bekannt, auch allgemeine Markt- und

Kundendaten werden nicht gesammelt

• die Kooperation befriedigt oft beidseitig nicht, vor allem mangels entsprechend

eingeplanter Arbeitsschritte zwischen Ideenfindung und Realisierungs- bzw.

Produktionsreife und wegen unüberbrückter Spannungen zwischen internem

"unorganisert-kreativ-dilettantischem" und "technisch-professionellem" Vorgehen auf

Auftraggeberseite

• mangels "die gleiche Sprache sprechender Partner" und diese Diskrepanz

überwindender Beratungsfunktionen dürfte die Hochschule für viele Auftraggeber derzeit

primär als Lieferant billiger, unverbindlicher Ideen und PR-Möglichkeiten interessant

sein


• in den Fällen, wo verwertbare Gestaltungsleistungen geliefert wurden, brachen

Kooperationen oft ab, weil seitens der Hochschule keine Rechtsberatung, keine

Musterverträge, keine koordinierende Strategie oder organisatorische Unterstützung

geboten werden konnte

• als ein im Rahmen der gegebenen Bedingungen vorbildliches Projekt wird von den

Teinehmern etwa der "Saga-Pelz-Design-Wettbewerb" (Fallstudie (7) Seite 254)

bezeichnet, da er mit einer vorbereitenden Zusammenarbeit mit Kürschnerbetrieben,

einer kooperativen Modellausführung, gute Medienarbeit und großzügigen Preisen

verbunden war; ansonsten wird die Kooperationswilligkeit von Studenten mit der

Wirtschaft oft eher untergraben, da der Konnex zur (Serien-) Produktion nicht in

geeigneter Form hergestellt wird und sie sich oft als kostengünstige Lieferanten von

Ideen, die dann abgelegt werden, benutzt fühlen

• nur in den seltensten Fällen resultieren aus der Zusammenarbeit konkrete

Arbeitsangebote für die Zeit nach dem Diplom; als angegebene Berufsziele dominieren

Selbständigkeit und die Abwanderung ins Ausland

• die Professoren und die Angehörigen des Mittelbaus übernehmen derzeit bei externen

Projekten in erster Linie nur beaufsichtigende, beratende, vermittelnde Funktionen; eine

verantwortliche Projektleitung hat sich nur in Ansätzen herausgebildet, da ohne

Kalkulation, Projektbudgets oder konkrete Verwertungsabsichten dafür auch keine

ausreichenden Grundlagen bestehen

• längerfristige, gesondert finanzierte Entwicklungsarbeiten mit unkonventionellen

Zielsetzungen (wie sie im Rahmen einer "Öffnung" der Hochschule charakteristisch sein

sollten) fanden in den letzten Jahren praktisch keine statt; auch für ein

Zusammenwirken von Grundlagenforschung und angewandter Kunst zur Beeinflussung

der materiellen Kultur war kein Auftraggeberinteresse zu erwecken.

Ein Ausbau der externen Kooperation ist stark von den - zu vermutenden -

Interessensstrukturen abhängig, die sich primär auf drei, teilweise in Konkurrenz

zueinander stehenden Arbeitsebenen manifestieren:

• unmittelbare Hochschultätigkeit

• externe Kooperationsprojekte mit Wirtschaftsunternehmen und anderen Institutionen

• privatwirtschaftliche Tätigkeit von Lehrpersonal und Studenten.

Daß eine Nichtbeachtung der Probleme, die aus einem ungesteuerten Ineinanderfließen

dieser Sektoren entstehen können, maßgeblich auf die Ausrichtung der Arbeitsweise

zurückwirkt, zeigen etwa die Entwicklungen im Krankenhauswesen. In

Universitätskliniken zum Beispiel, werden aus Steuermitteln sehr kostenintensive

Infrastruktureinrichtungen unterhalten, die in beträchtlichem Umfang auch für die

privatwirtschaftliche Tätigkeit von Primarärzten zur Verfügung stehen. Lehr- und

Krankenhausbetrieb gehen unmittelbar ineinander über. Es entstehen

Einkommensstrukturen, die sich auch auf die ärztliche Arbeitsweise negativ ausgewirkt

haben. Das Einkommen aus dem "öffentlichen" Bereich (Professorengehalt) ist

gegenüber dem aus dem "semi-öffentlich/privaten" (Privatbetten) und dem rein privaten

Bereich (Privatordination) in der Regel das unerheblichste, die ihm zugrunde liegende


Funktion ermöglicht aber erst die - wirtschaftlich risikolose - Nutzung bereitgestellter

Einrichtungen. Die Problematik eines solchen kaum abgegrenzten ineinander

Übergehens von öffentlichen und privaten Arbeitsbereichen wird - auch aus

arbeitstechnischer und motivationsmäßiger Sicht - seit langem diskutiert und auch seine

Folgen für eine Verfestigung von Hierarchien, Strukturen und Transparenzbarrieren.

Öffnungsversuche wurden durch ein betriebswirtschaftliches Kostenrechnungssystem,

eine Loslösung aus der Kameralistik oder durch kollektiv aufzuteilende Honorarfonds

unternommen.

Ohne auf einer neuen Ebene die in Wien oft hergestellte Nähe von Krankheit, Tod und

Kunst überstrapazieren zu wollen, ist doch bei solchen Strukturfragen auf manche

Parallelen zu verweisen, auch wenn es an Kunsthochschulen derzeit nicht um

vergleichbare finanzielle Größenordnungen geht. Die Frage ist in diesem

Zusammenhang, in welcher Form und zu welchen Bedingungen öffentliche

Einrichtungen von jenen, die permanent oder temporär über sie verfügen können, auch

zur Erzielung privater Zusatzeinkünfte benutzt werden dürfen und ob bzw. welche

Abgeltung sie dafür an wen zu entrichten haben.

Eine restriktive Politik wird - wie bereits betont - Initiativen eher lähmen. Andererseits

sind für eine offensivere externe Kooperation ein entsprechendes Maß an Transparenz

und taugliche finanzielle Regelungen zwingend notwendig. Es müssen ja im Hinblick auf

eine Neuorientierung auch aufwendige, und bei geeigneter wirtschaftlicher Verwertung

dann sehr lukrative Vorhaben als Möglichkeit einbezogen werden. Indem in einer

Kunsthochschule ein beträchtlicher Teil des Lehrpersonals, aber auch Studenten, in

einem beachtlichen Umfang auch einer privatwirtschaflichen Tätigkeit nachgehen (als

Künstler, Architekten, Designer, Modeschöpfer, Grafiker, Bühnenbildner etc, oder durch

die Mitarbeit in Ateliers oder bei kommerziellen Projekten) besteht für externe Projekte

der Hochschule selbst eine Konkurrenzsituation, auf die eingegangen werden muß,

wenn tragfähige neue Lösungen zur Debatte stehen. Wer über ein privates Büro oder

Atelier verfügt, wird u. U. nur bedingt ein Interesse an einer Mitarbeit bei

Auftragsarbeiten der Hochschule aufbringen, soferne nicht die Zusatzbezahlung und die

Aufgabenstellung selbst tatsächlich interessant sind. Bei reinen "Studentenprojekten"

wird diese Problematik nur insofern zum Tragen kommen, als die finanziellen Anreize

(vor allem die Wettbewerbs-Preise) annähernd realen Marktrelationen entsprechen,

damit ein Gefühl des Ausgenütztwerdens vermieden wird. Für einen Ausbau des

Sektors "Auftragsarbeiten" ist es allerdings auch notwendig, Hochschulleistungen vom

Odium bloßer "Studentenarbeit" zu befreien und Leistungen in "gemischten Teams"

(Studenten, Mittelbau, Professoren und ggf. zusätzliche Experten) zu erstellen. Im

Hinblick darauf müssen die Fragen, was durch Hochschulangehörige kostenlos zu

leisten ist und wann Zusatzhonorierungen angebracht sind, in geeigneter Form

beantwortet werden. Dabei ist eine faire Leistungsbezogenheit anzustreben. Eine

ungerechtfertigte Hierarchisierung kann viele Motivationen zerstören, wie etwa im Fall

lukrativer Professoren-Gutachten, zu denen - wie es immer wieder vorkommt -

Assistenten oder Studenten maßgeblich beitragen, aber infolge ihrer Abhängigkeit oft

mit einem unverhältnismäßig geringen Honoraranteil zufrieden sein müssen.

Voraussetzung für ein qualifiziertes "Projektmanagement" ist demnach die Abgrenzung

• kostenloser Leistungen und

• kostendeckender bzw. gewinnbringender Auftragsarbeiten.


Leitlinie ist im ersten Bereich die Wahrnehmung der Ausbildungsfunktion und die direkte

Nutzung der staatlicherseits zur Verfügung gestellten Ressourcen für gesellschaftlich

wichtige Aktivitäten. Dazu können auch kostenlose Gestaltungsleistungen für bestimmte

Institutionen gezählt werden oder eben die ausbildungsbezogene Kooperation (z. B.

Restaurierung zur Verfügung gestellter Objekte).

Im zweiten Bereich tritt die Hochschule im Prinzip als gewöhnlicher Marktteilnehmer auf

und die Konsequenzen einer solchen Eingliederung sind in differenzierter Weise in die

weiteren Planungen einzubeziehen.

Bedingung einer "Konkurrenzfähigkeit" und eines attraktiven Angebotes ist ein

entsprechender Standard der Projektorganisation. Auftraggebern muß eine

funktionsfähige Kommunikations- und Arbeitsstruktur geboten werden, über die der

vielfach unzugänglich wirkende Apparat einer Hochschule für "professionelle"

Kooperationen zugänglich wird.

Der Gefahr einer "Kommerzialisierung" - die bei Auftragsarbeiten im Bereich von Kunst

und Wissenschaft zweifellos gegeben ist, und sei es in Form einer "stillschweigenden",

ungewollten Schwerpunktverlagerung - ist durch eine klare Abgrenzung

fremdfinanzierter Projekte und eine konsequente interne Qualitäts- und

Ergebnisdiskussion zu begegnen. Eine Aufwertung und ein Ausbau von externen

Kooperationen bedingen die Vorsorge für das Halten eines bestimmten

Qualitätsstandards; als dominanter Anbieter von Gestaltungsleistungen kann die

Hochschule leicht ihren Ruf beeinträchtigen, wenn deren Niveau unterschritten wird.

Deswegen müssen auch und gerade von ihrer Seite Ansprüche gestellt werden, die

über "Studentenprojekte" und ein unverbindliches Abliefern von Entwürfen hinausgehen.

Für das Selbstverständnis und das Auftreten nach außen ist es wichtig, periodisch über

das "Stärken- und Schwächen-Profil" der (potentiellen) Hochschulleistungen Klarheit zu

erhalten.

Als besondere Stärken sind derzeit im Vergleich zu anderen Anbietern

(Werbeagenturen, Design-Büros, Mode-Betrieben, Gebrauchsgrafikern,

Architekturbüros, etc.) vor allem die folgenden zu sehen:

• die breite Auffächerung von vertretenen Fachdisziplinen

• der hohe Standard beim Lehrpersonal und die Verfügbarkeit internationaler

Spitzenleute (als Ideengeber, Aufsichtsorgane oder auch für eine teilamtliche

Projektmitarbeit)

• das Potential an Studenten, die vielfach zu einer engagierten Mitarbeit aktivierbar sind

• die Möglichkeit zu interdisziplinären Projekten

• die umfangreiche technische Ausstattung (Herstellung von Prototypen und Modellen in

verschiedensten Materialien; Drucktechniken, etc.)

• die durch Abschirmung von Marktmechanismen und Kostendruck begünstigte Freiheit

zur Innovation und zum Experiment

• die durch Budgetbereitstellung und Ausbildungsauftrag ungebundenere

Kalkulationsmöglichkeit

• der öffentlichkeitswirksame Status der Hochschule (Medienarbeit, PR).


Aus der Sicht einer professionellen Projektabwicklung dominieren derzeit vor allem

folgende Schwächen:

• Projektorganisation, Projektmanagement

• Kundenkontakte, Kundenbetreuung, Marketing-Funktionen

• geringer Bekanntheitsgrad des Leistungspotentials, qualitätsbeeinträchtigende

"Zufälligkeiten" bei der Leistungserstellung

• Rechtsunsicherheit und fehlende Rechtsberatung (Urheber- und Verwertungsrechte,

Lizenzen, Musterverträge; Ansprüche der Hochschule, des Lehrpersonals, der

Studenten, Steuerfragen, etc.)

• Kalkulation und Preisgestaltung (Verrechnungssätze, Anteile von Hochschule,

Lehrpersonal, Studenten; Kostenersatz für Einrichtungsnutzung, für Material;

Preispolitik, Informationen über Marktpreise; Offertstellung, etc.)

• produktionsgerechte Entwürfe, fertigungsreife Umsetzung von Ideen

(Technologiekenntnisse, Materialkunde, Produktionstechniken, rationelle Herstellung,

etc.)

• nur sporadische Beteiligung an internationalen Projekten

• Präsentation, insbes. inhaltliche, "ideologische" Interpretation von Produktvorschlägen

• Grundlagenforschung, interdisziplinäre Zusammenarbeit, längerfristige Strategien für

eine Umsetzung von Gestaltungsleistungen

• unkonventionelle Aufgabenstellungen.

In diesem Zusammenhang wurde der Projektablauf einer Auftragsarbeit des Institutes

für Allgemeine Elektrotechnik und Elektronik (Prof. Paschke) an der Technischen

Universität Wien erhoben, das von der Kundenseite als positives Beispiel bezeichnet

wird und in dem eine Reihe hier aufgestellter Forderungen bereits erfüllt sind. Die

Initiative ging vom Institut selbst aus, nach Vorabklärung der Aufgabenstellung erstellte

es ein Offert mit Zeit- und Kostenplan, der "Forschungsförderungsfonds" übernahm eine

Teilfinanzierung (ca. 30%). Es gab einen verantwortlichen, teilamtlichen Projektleiter

und zwei vollamtliche Sachbearbeiter (Mittelbau), die Personal- und Sachkosten wurden

präzise ausgewiesen (Stundennachweise, Materialbelege), mit der Hochschule existiert

ein präziser Vertrag (inkl. Geheimhaltung, Patentrechte, Optionen). Es wurde in

gesondert abgerechneten und beurteilten Phasen gearbeitet (1979-83), als Ergebnisse

liegen grundlegende Patente und Prototypen vor. Das Gesamthonorar betrug rund 2

Millionen Schilling. Die im Prinzip erfüllte Firmenerwartung lag in der Nutzung der

Hochschule zur Innovationserarbeitung ("junge, frisch ausgebildete, ideenreiche,

aktivitätshungrige Leute") und zwar zu einem vergleichsweise günstigen Preis ("da wir ja

alle die Hochschulen aus Steuergeldern mittragen"). Problem ist aber auch hier die

Überführung der geleisteten Arbeit ("Grundsätzlich Studien über das elektronische

Vorschaltgerät für Leuchtstofflampen" im Auftrag der Zumtobel AG, Dornbirn) in die

industrielle Produktion, die fast durchwegs durch firmeninterne Zusatzarbeiten erfolgen

muß. Eine stärkere Inanspruchnahme von Hochschulleistungen und besonders eine

direktere Unterstützung für Klein- und Mittelbetriebe würde neue - betont praxis- und

produktionsorientierte - Kooperationsformen erfordern.

Hier setzt offenbar, unter anderen, die im Juli 1984 als Servicestelle für den

Technologietransfer von den Universitäten zur Wirtschaft gegründete

"lnnovationsagentur" an, auf die noch eingegangen wird. Signifikant an derartigen


Bestrebungen (zu denen auch Innovations- und Gründerzentren, Transferstellen,

Finanzierungsgesellschaften, Förderungseinrichtungen oder diverse Fonds zu zählen

sind) ist jedenfalls, daß strukturellen Schwachstellen und unzureichend ausgebauten

Leistungsbeziehungen mittels Neugründungen begegnet werden soll. Gestalterischkulturelle

Dienstleistungen haben dabei bislang keinen nennenswerten Stellenwert.

Daß gerade diese einen wichtigen Ansatzpunkt für grundlegend innovative

Entwicklungen bieten müßten - unter Intensivierung der Beschäftigung mit der künftigen

Produktkultur, mit den strukturellen, ökonomisch-politischen Abhängigkeiten, mit Fragen

der Kommunikationsverflechtung, der Arbeitswelt, der Technologienutzung, der

Ökologie, der Energieverwertung, also mit gegen die längst erkennbaren

Krisenerscheinungen gerichteten Strategien - ist ein Hauptauslöser für das Vorhaben

einer "Neuorientierung" der Hochschule für angewandte Kunst.

Wie unausgebaut die Kommunikationsbeziehungen vieler Hochschulen mit anderen

Arbeitsbereichen sind, zeigt sich etwa auch darin, daß es nur in einigen wenigen

Sparten zur Erstellung entgeltlicher Leistungen kommt oder daß die Beeinflussung von

Entwicklungen so oft privatwirtschaftlich tätigen, individuellen "Praktikern" überlassen

wird (z.B. Systementwicklung auf dem Gesundheitssektor, Bauwesen) und von

Hochschulseite nur punktuell Impulse kommen. Vielfach dürften die Intentionen zu

heterogen sein, als daß sie zu einem kompakten Auftreten in der theoretischen

Diskussion und bei der Entwicklung von konkreten Vorschlägen führen könnten. In

dieser Situation spiegelt sich jedoch auch wider, wie mit einem kritischen Potential

umgegangen wird und welche Strukturen es vorfindet.

Welche unausgeschöpften Möglichkeiten es auch jenseits einer direkten "Vermarktung"

gibt, läßt sich unter anderem an der bloß vereinzelten Mitwirkung universitärer Stellen

an der praktischen Entwicklungshilfe belegen. Dort stellt sich eine Vielzahl politischer,

theoretischer und praktischer Gestaltungsfragen, zu denen die Hochschulen manchmal

über Spezialisten, jedoch nur selten über ganze Projektteams Beiträge leisten. Beim

(vom Verfasser initiierten) Bau eines Ambulanzgebäudes aus Lehm in einem

afghanischen Flüchtlingslager in Pakistan, den Studenten der Technischen Universität

Graz (Institut für Gebäudelehre, Prof. Günther Domenig) vorgeplant und koordiniert

haben, wurde deutlich, daß auf solche Weise ohne großen Aufwand (Gesamtbudget

rund 250.000 öS.) vielbeachtete Leistungen erbracht werden können. Es zeigte sich

aber auch, wie leicht es im Rahmen derzeitiger Organisationsformen fällt, eine

bereichsübergreifende Kooperation abzublocken und Informationen unzugänglich zu

halten. Ohne eine adäquate strukturelle Eingliederung solcher Projekte bleiben sie

isolierte Sondervorhaben, die einen beträchtlichen Aufwand an Zeit und Engagement

erfordern (vgl. dazu die Berichte in UMRISS, Wien, Nr. 2/83 und Nr. 1+2/84).

Bezüglich der Preisgestaltung existiert die Erwartung der Auftraggeberseite, von

Hochschulen vergleichsweise niedrige Kosten und Honorare verrechnet zu bekommen.

Andererseits müßte bei echten Auftragsarbeiten die Honorierung von Lehrpersonal und

Studenten in der Regel etwa den Marktgegebenheiten entsprechen, um anziehend zu

wirken und um den Markt vergleichbarer Leistungen nicht durch irreguläre

Dumpingpreise in destruktiver Weise zu stören. Darüber hinaus ist das Niveau der

Honorare auch ein Faktor für das Selbstbewußtsein und die Wertschätzung. Dem

simplen Konsum-Motto "Was wenig kostet, ist wenig wert“, muß auf differenzierte Weise


egegnet werden. Seitens der Hochschule sollte dafür vorgesorgt sein, daß zumindest

die entstehenden direkten Zusatzkosten und anteilige Fixkosten abgedeckt werden.

Hochschuleigenes Personal kann voll- oder teilamtlich an Projekte abgestellt werden,

Honorare sollten in einer dem Einzelfall entsprechenden Relation zwischen den

Einzelpersonen und der Hochschule (die ja für Basisgehälter, Einrichtungen und

Auftragsdurchführung sorgt) aufgeteilt werden. Als Basis für eine zu erarbeitende

Kalkulationsstruktur wurden erste Preisbeispiele gesammelt .

Siehe Tabelle: "Preisbeispiele" Seite 269

Aus diesen Preisbeispielen wird eine eher zufällig wirkende Preisbildung der

Hochschule erkennbar. In Einzelfällen entspricht sie durchaus dem Marktniveau, im

aIlgemeinen sind jedoch nur bedingt Korrelationen festzustellen. Da die Preise

hochschulintern vielfach im Rahmen von Wettbewerben erzielt werden, die wegen

Aufwand, Teilnehmerrisiko und breiterem Angebot für den Auftraggeber generell höher

dotiert sind (oder sein sollten), müßten diesbezügliche Abweichungen getrennt in

weiterführende Überlegungen und Kalkulationen einbezogen werden. Jedenfalls bildet

die Preispolitik (und eine Trennung in kostenlose und entgeltliche Leistungen) ein

wichtiges Instrumentarium für die Projekt-Politik, sei es durch bewußte Integration in

kommerzielle Mechanismen, sei es durch bewußte Abgrenzung von ihnen.

Damit sich ein "verdichtetes" Leistungsangebot der Hochschule entwickeln kann, sind

über isolierte Gestaltungsaufgaben hinausgehende Projekte anzustreben (firmen- und

branchenübergreifende Programme, mehrere Disziplinen umfassende Gestaltungs- und


Forschungsvorhaben, konkrete Betriebsberatung, etc.). Damit könnte der vom

verfügbaren Potential her bestehende "Konkurrenzvorteil" gegenüber privaten Ateliers

oder Firmen oder bloßen Informationsstellen (wie Design-Institut oder Modesekretariat)

ausgebaut werden. Überdies ist es naheliegend, daß primär die eigenen Stärken

eingesetzt und entwickelt werden.

Das Leistungsangebot sollte sich daher auf zwei Ebenen konzentrieren:

• Gestaltungsleistungen (i.w.S.) im Rahmen entsprechend organisierter und

unterstützter Projekte

• die theoretische Untermauerung solcher Leistungen und eine weit gefaßte

gesellschaftspolitische Arbeit ("Ideologie-Funktionen", Produktionsweise, Alltagskultur,

Gestaltungsmechanismen, etc.).

Würde sich die Hochschule bloß auf die erste Ebene beschränken, dann bliebe sie

innerhalb der Grenzen eines auf Ausbildung und vermarktbare Gestaltungsleistungen

ausgerichteten "Mischbetriebes". Erst über die Erschließung und Umsetzung

wissenschaftlich-künstlerischer Erkenntnisse und über die Offenlegung von

Wirkungszusammenhängen kann sie tatsächlich eine Plattform werden, von der aus

gesellschaftliche Entwicklungen mitgestaltet werden.

Dafür ist die Absicherung einer strukturell gestärkten Selbständigkeit genauso wichtig,

wie die Art der Vernetzung und die Kommunikationsbeziehungen mit anderen

Institutionen.

Als große Gruppen potentieller Kooperationspartner lassen sich vorerst die folgenden

abgrenzen:

• Bundesstellen: Bundesministerien, Bundesmuseen, Bundestheater, bundeseigene

Unternehmen

• Andere öffentliche Stellen: Gemeinde Wien und ihre Einrichtungen und Betriebe,

öffentliche Stellen in den Bundesländern, Bundeswirtschafts- und Arbeiterkammer,

ÖGB

• Beratungsdienste, Wirtschaftsförderung: Banken, WIFI, Arbeitsmarktförderung,

Regionalförderung, Unterstützungsfonds, Innovationsagentur, Konsumentenschutz,

Design-Institut, Mode-Sekretariat, Betriebsberatungsunternehrnen, etc .

• Wirtschaft: nach Branchen, Produktgruppen, Gestaltungsorientierung

• Entwicklungshilfe: Außenministerium, Institut für internationale Zusammenarbeit (IIZ),

Österr. Enwicklungsdienst (ÖED), Caritas, Volkshilfe

• Ausbildungsstätten: Universitäten, Kunsthochschulen, AHS, Fachschulen,

Kursveranstalter, Managementseminare

• Spezielle internationale Kontakte: Hochschulen, Institutionen,

Forschungseinrichtungen, Museen

• Sonder-Kooperationen: Museum für angewandte Kunst

• Externe Mitarbeiter: Experten, Wissenschaftler, Berater, Absolventen

•Medien

Auch aus dieser Auffächerung wird erkennbar, daß interne Organisationsänderungen

notwendig sind, wenn die Außenbeziehungen aktiver ausgebaut und genutzt werden


sollen. Es waren meist Strukturfragen, an denen in den letzten Jahrzehnten bestehende

Modelle scheiterten oder rasch ihre ursprüngliche Wirksamkeit verloren. So hatten sich

die "Wiener Werkstätten" zu sehr auf "Kunst" und "Kunsthandwerk", aber kaum auf die

Massenproduktion konzentriert. Das "Bauhaus" hingegen orientierte sich zwar auf eine

Serienfertigung, beschränkte sich jedoch selbst auf die Erzeugung von Prototypen und

überließ Produktion und Vermarktung hauptsächlich der Eigeninitiative seiner Mitglieder.

Die "Hochschule für Gestaltung" in Ulm verlor ihre noch vor zwanzig Jahren bedeutende

Funktion offensichtlich infolge interner Bürokratisierungs- und Kooperationsprobleme.

Die Reaktivierung des Gedankens einer homogenen "Gestaltungsschule" ist auch heute

- angesichts der sich jeder (künstlichen) "Geschlossenheit" entgegenstellenden

gesellschaftlichen Realität - nicht a priori ein anzustrebendes Modell. Vorgelagert sind

Fragen nach der Aktivierung und Nutzbarmachung vorhandener Kräfte unter

gleichzeitiger Schaffung von Freiräumen für oppositionelle, kritische Haltungen.

Zur Konkretisierung organisatorischer Überlegungen für einen Ausbau der externen

Kooperation ist es sinnvoll, die Einzelaufgaben und den Informationsbedarf für ein

aktives Projektmanagement zu präzisieren, noch unabhängig davon, was davon

zentralen oder dezentralen Stellen zuzuordnen ist:

• Unterstützung der einzelnen Bereiche durch beratende (nicht mitentscheidende)

Dienstleistungen bei der Auftragsakquisition, bei der Organisation und Durchführung

von Projekten (Projektplanung, Kalkulation, Offerte, Berichtswesen)

• Ausarbeitung von Entscheidungsunterlagen für generelle Richtlinien und das

Projektinformationswesen (Zeitaufschreibungen oder -schätzungen eingesetzter

Mitarbeiter, anzuwendende Verrechnungssätze, Sachkostenerfassung, Belastung mit

anteiligen Gemeinkosten, Vor- und Nachkalkulation auf Grund dieser Daten,

Terminpläne, Zwischen- und Endberichte, Form der Ergebnisdarstellung,

Budgetplanung und -kontrolle pro Bereich, zusammenfassende Projektberichte)

• Erstellung periodischer (z. B. quartals- oder semesterweiser) Projektplanungs- und

Statusberichte für die gesamte Hochschule

• Ausarbeitung von Entscheidungsunterlagen für die genehmigenden Instanzen

• Herstellung von Erstkontakten, Kundenbetreuung (bzw. Impulse dazu)

• Mitwirkung an der Präsentation des Leistungspotentials der Hochschule

• Sammlung und Aufbereitung von Markt- und Produktinformationen, über

Gestaltungsleistungen und potentielle Kunden

• Führung bzw. Koordination von Projekt- und Kundenkarteien

• beratende Mitwirkung bei Verhandlungen mit externen Auftraggebern

• Organisation der Kontakte zu Beratungsinstanzen (Recht, Technik, Fachsparten,

Wirtschaftsförderung, Regional- und Branchenförderung, Konsumentenschutz)

• Durchführung bzw. Organisation einer internen Rechtsberatung (Musterverträge,

Urheberrecht, Verwertungsrechte, Musterschutz, Patentrecht, Lizenzen, Steuerfragen)

• Wahrnehmung der Hochschulinteressen bei der externen Verwertung von Leistungen

(in beratender Funktion für die Entscheidungsinstanzen)

• Management von Zusatzfinanzierungen für Auftrags- und Forschungsarbeiten (Fonds,

Subventionen, Banken)

• Impulse für interdisziplinäre Projekte und für die Kooperation mit anderen Hochschulen

oder Einrichtungen

• Internationale Kooperationen


• Mitwirkung an der Präsentation von Auftragsarbeiten

• Durchführung von Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen

• Beratung in Fragen der technischen Ausstattung der Hochschule

• Internes "Know-How"-Management durch Sammlung von Informationen über

verfügbare Qualifikationen, Fähigkeiten und Interessen zur Unterstützung einer

bereichsübergreifenden Projektkooperation

• Pflege von Kontakten zu Experten und Absolventen zwecks ihrer allfälligen

Einbeziehung in Hochschulprojekte

• beratende Mitwirkung an der Organisation von Ausbildungsmodellen und

Projektstudien

• Beratung und Fortbildungsaktivitäten auf dem Gebiet des Projektmanagements und

der Projektorganisation

• Beratung und Impulse für Fortbildungsaktivitäten und neue Lehrangebote auf dem

Gebiet der Produkttechnologie, der Materialkunde, der Fertigungstechnik, der

Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen

• Mitwirkung bzw. Organisation einer konkreten - über Gestaltungsfragen

hinausgehenden - Betriebsberatung

• Ausarbeitung von Entscheidungsunterlagen, Varianten und Ideen für eine

schwerpunktmäßige Projektplanung

• Initiativen zu in Projekte integrierten oder zu flankierenden Forschungsarbeiten ,

Impulse für hochschulinterne Grundlagenforschung.

Dieser Aufgabenkatalog orientiert sich an Optimalerfordernissen einer

"Projektorientierten Organisation", die nicht alle zwingend auf einer Kunsthochschule

Anwendung finden müssen. Er zeigt jedoch deutlich, daß dieses Aktivitätsspektrum

derzeit nicht oder nur sehr unzureichend vertreten ist und erst die Schaffung zentraler

Funktionen eine notwendige Unterstützung des weiterhin dezentral durchzuführenden

Managements von Einzelprojekten sicherstellen wird.

Als institutionelle Verankerung bieten sich als Lösungen an:

• eine hochschulexterne Einrichtung (eine Ges.m.b.H. oder ein Verein)

• eine gemischte hochschulexterne und hochschulinterne Konzeption

• eine rein hochschulinterne Lösung (neue Funktionen).

Eine hochschulexterne Einrichtung würde den Tendenzen zu Neugründungen folgen,

über die Schwächen bestehender Organisationen ausgeglichen werden sollen. Sie wäre

zügig realisierbar und als eigener Wirtschaftskörper von einengenden

Verwaltungsregeln unabhängig und durch geeignete Verträge und Satzungen in den

hochschulinternen Entscheidungsprozeß integrierbar. Als Rechtsform käme primär eine

Ges.m.b.H. in Frage, auch ein Verein ist denkbar. Als Aufgabenschwerpunkt müßten die

kommerziellen Interessen der Hochschule bei externen Projekten vertreten werden.

Dem Leiter dieser Gesellschaft käme eine managementmäßige Vermittlerrolle zwischen

Auftraggebern und den durchführenden hochschulinternen Teams zu. Die Kompetenzen

würden sich auf die Akquisition, auf die Vertragsgestaltung und auf Beratungsdienste

konzentrieren. Ohne eine Projektorientierung der Hochschulorganisation selbst, würde

jedoch einerseits die Initiative an eine derartige Gesellschaft abgegeben werden,

andererseits deren Einfluß auf die Inhalte von Projektarbeiten begrenzt und stark von

der kommerziellen Attraktivität einzelner Vorhaben abhängig bleiben.


Erlangt die Projektorientierung generelle Gültigkeit, dann fallen die Argumente für eine

weitgehende Auslagerung der Auftragsarbeiten fast gänzlich weg. Wenn nämlich die

Hochschulorganisation als solche die einzelnen Arbeitsbereiche in die Lage versetzt,

kontinuierlich in Form interner und externer, unentgeltlicher und honorierter,

kommerzieller und nicht kommerzieller Projekte zu arbeiten, ist es auch naheliegend,

entsprechende Unterstützungsfunktionen in erster Linie intern anzuordnen.

Eine hochschulinterne Einrichtung ("Projektagentur") wird integriert tätig. Formelle

Regelungen können durch eine informelle Wirksamkeit erweitert werden. Es muß sich

nicht eine ausgelagerte Instanz um eine entsprechende Mitwirkung bemühen, ohne daß

sie die Kompetenzen für eine finanzielle und inhaltliche Ergebnisverantwortung hat. Bei

einer unmittelbaren Einbindung in die hochschulinternen Entscheidungshierarchien ist

die auf die Förderung von Auftragsarbeiten ausgerichtete Instanz und die

Projektplanung direkter Teil der Hochschulpolitik. Intentionen und Interessen stehen

einander nicht bloß im Umgang mit einer externen Gesellschaft, sondern im

kontinuierlichen Entscheidungsprozeß gegenüber. Eine in die internen Hierarchien

eingegliederte Unterstützungsinstanz kann mit hoher Wahrscheinlichkeit ein breiteres

Repertoire an Impulsen und Maßnahmen einsetzen. Im Rahmen einer umfänglichen

internen Projektplanung läßt sich eine simple "Kommerzialisierung" konsequenter

abgrenzen und beurteilen, als durch eine externe Instanz, die selbst primär an Erlösen

interessiert sein muß. Diese wäre zwar für die Vermarktung und Nutzung von

bestimmten Hochschulleistungen verantwortlich und für eine entsprechende

Honorierung, für die Beschaffung von Zusatzfinanzierungen und für ein zumindest

ausgeglichenes (primär aus Eigenumsätzen gesichertes) Budget, hätte aber

andererseits nur unter Einschaltung der internen Hierarchien formelle

Mitwirkungsmöglichkeiten.

Wenn vorausgesetzt wird, daß nach einer über Zusatzmittel finanzierten Anlaufzeit sich

eine Verwertungsorganisation wirtschaftlich selbst zu tragen hat und möglichst auch

Reserven bilden sollte (sie also einem realen Erfolgsdruck ausgesetzt ist), dann müßte

ihr auch jener Kompetenzumfang zugeordnet werden, der ihr das Erreichen dieser Ziele

ermöglicht. Andernfalls ist sie ihrerseits bloß eine bürokratische Sonderorganisation.

Gegenüber den informellen Aspekten, wie einem Beharren auf einer kraß ausgelegten

Bereichsautonomie oder einem beanspruchten hierarchischen Gefälle zwischen

Professorenebene und Vertretern einer externen Gesellschaft ist eine externe Instanz

stärker in der Defensive, als eine interne. Durch eine generell bindende Abwicklung

finanziell dotierter externer Projekte über eine eigene Gesellschaft und deren personelle

Einbindung (z. B. über in Personalunion besetzte Funktionen) könnte allerdings den

skizzierten Nachteilen einiges an Gewicht genommen werden. Wenn es zu einer

grundlegenden internen Organisationsreform gemäß der in Abschnitt 1 entwickelten

Konzeption kommt, dann sollte der faktische Schwerpunkt einer Projektbetreuung auch

innerhalb der Hochschule liegen und eine - ggf. in Ergänzung dazu einzurichtende -

Gesellschaft primär als nützliches Instrument eingestuft werden.

Bei der seit Juli 1984 bestehenden "lnnovationsagentur Ges. in. b . H.“, die von Bund,

Bundeswirtschafts-, Arbeiter- und Landwirtschaftskammer, sowie vom ÖGB getragen

wird, ist die Zielrichtung insofern eine andere, als der Technologietransfer zwischen den

verschiedenen Universitäten und der Wirtschaft gefördert werden soll, im Fall der


Hochschule für angewandte Kunst jedoch deren eigene Leistungen auszubauen sind

und für sie eine eigenständige, projektorientierte Arbeitsweise ergebniswirksamer ist, als

dies über die isolierte Einrichtung einer Verwertungsgesellschaft erzielt werden kann.

Es wird daher die Schaffung einer internen "Projektagentur" vorgeschlagen, die

gegebenenfaIls aus reinen Praktikabilitätsgründen auch über eine externe

Durchführungsgesellschaft verfügt.

Der Leiter der "Projektagentur" sollte (ggf. nur kooptiertes) Mitglied des "Direktoriums"

sein, damit er entsprechend in den Entscheidungsprozeß eingebunden ist und der

Projektbetreuung ein aufgabengemäßer Stellenwert zukommt. Er müßte über einen

kleinen Stab von Mitarbeitern und das Instrumentarium zu einer professionellen

Projektsteuerung verfügen.

Angesichts des Potentials, das in einem Ausbau der externen Kooperation liegt -

Ausbildungsintensivierung, Stärkung künstlerischer Positionen, Praxisnähe,

Forschungsarbeiten, Gestaltungsleistungen für die Wirtschaft, Erwirtschaftung

zusätzlicher Finanzmittel, funktionelle und finanzielle Absicherung der Autonomie, etc. -

müßten sich die Aufwendungen für eine "Projektagentur" in überschaubarer Frist

amortisieren. In den letzten Jahren wurde über laufende Routine-Projekte maximal ein

Umsatz von 250.000 S. jährlich erzielt (inkl. der an Studenten ausgeschütteten Preise);

bei einer konsequenten Kooperationspolitik erscheint mittelfristig ein Jahresumsatz von

mehreren Millionen Schilling durchaus als realistisch. Bei entsprechender Ausstattung

und struktureller Integration könnte ein noch wesentlich höheres Umsatzvolumen

angepeilt werden. Kadrnoska (Projektteil II, Abschnitt 3.5) zeigt allein für die

gestaltungsorientierten Branchen "Kunststoffe", "Möbel" und "Textil" ein durch

Kunsthochschulen erschließbares Auftragspotential von 42 bis 125 Millionen Schilling

pro Jahr auf (0,1 bis 0,3% des Produktionswertes; Basis 1982). Für die neue

Innovationsagentur werden derzeit beispielsweise jährlich rund 10 Mio. S. budgetiert

(6,5 Mio. S. Personalkosten, 3,5 Mio. S. Sachkosten). Bei von einer einzelnen

Hochschule ausgehenden, neu formierten Aktivitäten müßte sich von einem kleinen

Team zügig eine deutliche Ausweitung der externen Kooperation realisieren lassen,

ohne daß dies kostenmäßig mit einem besonderen Risiko verbunden ist. Die

Untersuchungen im Projektteil II (Abschnitt 3) weisen bereits als gegenwärtigen Stand,

also vor einem Einsetzen einer speziellen Hochschulstrategie, ein beachtliches

Nachfragepotential aus ("rund 80% der Unternehmen, die den Fragebogen beantwortet

haben, sind grundsätzlich zu einer wirtschaftlichen Kooperation mit Kunsthochschulen

bereit", obgleich mehr als der Hälfte der befragten Betriebe diese Möglichkeit bislang

gar nicht bekannt war).

Zusammenfassend ist daher festzustellen:

• ein Ausbau der externen Kooperation kann nicht isoliert von den

Entwicklungserfordernissen der Gesamtorganisation der Hochschule gesehen werden

• mit der bloßen Neugründung einer "Verwertungs Ges.m.b.H." würden zwar Impulse

erzeugt, aber keine gründliche Aktivierung ausgelöst


• externe Kooperationsvorhaben sind Spezialfälle hochschulinterner Arbeitsweisen; im

Rahmen einer neugestalteten "Projektorientierten Organisation“ werden sie in den

Entscheidungsprozeß voll integriert und von verschiedenen Funktionsbereichen

("Zentrale Dienste", "Studio-Bereich") unterstützt

• durch die Einrichtung einer hochschulinternen "Projektagentur", die in die

Leitungsinstanz (Direktorium) eingegliedert ist und ggf. aus Praktikabilitätsgründen über

eine Projektabwicklungsgesellschaft verfügt, kann den Auftragsarbeiten die darüber

hinaus notwendige, strukturell entsprechend stark verankerte, zentrale Unterstützung

zukommen

• das Konzept für die "Neuorientierung" - neues Leitungsmodell, VerseIbständigung,

Ausbildungsreform, "Öffnung" durch Aktivierung der externen Kooperation, generell

projektorientierte Organisation - ist als strukturell zusammenhängender

Orientierungsrahmen für eine umfassende Weiterentwicklung zu sehen, die auf eine

deutlich erhöhte gesellschaftliche Wirksamkeit der die Hochschule repräsentierenden

Kräfte ausgerichtet ist.

© Christian Reder 1985

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