10.ZT_September_2012.pdf

fredericfuchs

Die Zukunft hat viele Namen: Für Schwache ist sie das

Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte, für die

Mutigen die Chance.

Victor Hugo

zukunft-Training


editorial

Liebe Freunde, liebe Kollegen, liebe Leser

mit Hermann Scherer und seinen Impulsen ist es uns wieder gelungen einen

der ganz Großen der deutschen Speakerszene unseren Lesern zu präsentieren.

In der Tradition des Schriftstellers – und letztlich vermutlich auch einer der

ganz großen Psychologen – Fjodor Michailowitsch Dostojewski, der in seinem

Roman „Die Dämonen“ sagte:

„Alles ist gut. Der Mensch ist unglücklich, weil er nicht weiß, dass er

glücklich ist. Nur deshalb. Das ist alles, alles! Wer das erkennt, der wird

gleich glücklich sein, sofort im selben Augenblick.“

hat Scherer sein Buch „Glückskinder“ für all diejenigen bereit gestellt, die

der Ohnmacht trotzen wollen. Ein sehr empfehlenswertes Buch.

Freuen Sie sich auch in dieser Ausgabe wieder über die Denkanstöße interessanter

Autoren. Gerade die „Ohnmacht Diskussion“ erinnert mich an

eine Geschichte des engl. Management-Vordenkers Charles Handy der in

seinem Buch „The empty Raincoat“ über Davy‘s Bar berichtete. Ein Kollege

war in den Highlands unterwegs und hat den Weg verloren und fragte einen

Vorbeikommenden nach einer bestimmten Adresse. Der Einheimische

sagte: „Das ist gar nicht schwer. Wenn Sie da vorne links abbiegen kommen

Sie irgendwann an Davy‘s Bar - und ungefähr 2 km vorher müssen Sie links

abbiegen.!!!

So ungefähr scheint die gesellschaftliche Herausforderung in vielen Teilbereichen

gegenwärtig gestrickt zu sein. Wir werden vermutlich vor der

Herausforderung stehen, alle intuitiven Kräfte freizusetzen, um die lebenswichtigen

Abzweigungen nicht erst zu spät zu identifizieren. Aber wir sind

auf einem guten Weg. Mit der beginnenden Wertschätzung des Emotionalen

Kapitals in vielen Unternehmen – und auch privat – sind wir auf der

richtigen Spur. Allen Unkenrufen zum Trotz und als „Contra“ zu allen gegenwärtigen

Buchautoren, die gegen „die Gutmenschen“ und gegen die „gute

Laune“ argumentieren, weil es schick oder umsatzfördernd ist Stammtischparolen

zu bedienen (siehe Spitzer, Höhler u.a.), möchte ich Ihnen Mut

machen und den Gefühlsterroristen Paroli bieten. Wir werden auch diese

Krisen meistern - und glauben Sie mir, ich weiß wovon ich spreche.

mit launologischem gruß

Ihr

Helmut Fuchs


Inhalt

Zukunft-Training – September 2012

Die Ohnmacht beherrschen

Werden Sie zum Hauptdarsteller Ihres

Lebens

Seite

6

Es ist 0.30 Uhr. Eine technische Störung sei der Grund

für die gut einstündige Verspätung zu später Stunde,

aber die sei nun behoben und wir kommen noch raus.

Die Passagiere des Lufthansafluges LH 731 von Hongkong

nach München nehmen Platz, sichtlich erleichtert,

endlich abzufliegen bevor das Nachtflugverbot

greift...

von Hermann Scherer

Sind Sie ein Hart- oder

Weichverhandler?

Lernen Sie Ihren persönlichen

Verhandlungsstil kennen!

Seite

12

Erfolgreicher zu verhandeln fällt Ihnen leichter, wenn

Sie Ihren Verhandlungsstil kennen und zielgerichtet

einzusetzen lernen. Gehen Sie die folgenden 14 Aussagen

durch und kreuzen Sie die für Sie zutreffenden

Antworten an.

von Gerhard Jantzen

Ach, die Werte...

Zukunftsorientierte Unternehmen

brauchen ein Wertemanagement

Seite

16

Hätte man ahnen können, dass ein 18-Jähriger in einer

Schule Amok läuft? Gab es ein Warnsignal? Im Leben,

in der Familie des Schützen gewiss. Brutale Jugendliche

schlagen einen hilflosen Rentner in der U-Bahn zusammen.

Warnsignale? Die blinken anscheinend auch

in unserer Gesellschaft genug...

von Helmut Fuchs

4 | ZT | September 2012


Inhalt

Zukunft-Training – September 2012

Verkäufer scheitern nicht am

Kunden sondern an den internen

Strukturen

Allerorts ist der Druck im Vertrieb hoch: Termine machen,

Gespräche führen und verkaufen. Besuchs- und

Tagesberichte legen schonungslos offen, wer verkauft

– und wer nicht. Oder anders interpretiert: Wer gut ist

– und wer nicht. Doch das ist nur die halbe Wahrheit.

Viele Verkäufer scheitern nicht am Kunden sondern an

den internen Strukturen...

von Oliver Schumacher

Seite

22

Launologisch Führen

Steigern Sie die Leistungsbereitschaft

Ihrer Mitarbeiter

Stimmung ist im Arbeitskontext schwer messbar, weil

sie extrem niederschwellig daher kommt. Das ist fatal,

denn von ihr hängt die Leistungsbereitschaft des

Einzelnen ebenso ab wie die Leistungsfähigkeit eines

Teams.

Archiv

Seite

26

Cover Hermann Scherer

September 2012

TAM-edition Verlag

redaktion@zukunfttraining.de

September 2012 | ZT | 5


Die

Ohnmacht

beherrschen

Werden Sie zum

Hauptdarsteller Ihres Lebens

von Hermann Scherer

Es ist 0.30 Uhr. Eine technische Störung sei der Grund

für die gut einstündige Verspätung zu später Stunde,

aber die sei nun behoben und wir kommen

noch raus. Die Passagiere des Lufthansafluges LH

731 von Hongkong nach München nehmen Platz,

sichtlich erleichtert, endlich abzufliegen bevor das

Nachtflugverbot greift. Ich bin einer von ihnen und

falte meine zwei Meter in den Sessel. Warum nur habe ich so ein

mulmiges Gefühl? Wir heben ab, gleiten in die Nacht, die Flugbegleiterinnen

reichen heißen Tee. Alle schlürfen zufrieden aus

den Tassen senkrecht in die Luft schießt! Der Flieger sackt ruckartig

ab. Die übliche Durchsage „... wir nähern uns Turbulenzen,

bitte bleiben Sie angeschnallt ...“ bleibt aus. Stattdessen schreit

der Flugkapitän durch den Lautsprecher: „Cabin Crew, sit down!

Sit down!“ Down. Die Boeing ist nur noch ein Spielball im Wind.

Ich fühle mich wie im Mixer. Wäre ich nicht angeschnallt, würde

ich wie ein Jojo auf und ab springen. Mein Sitznachbar krallt sich

in seinen Rosenkranz, seine Lippen bewegen sich hastig betend.

Eine gefühlte Ewigkeit sitzen wir hilflos in der Rüttelmaschine.

Sequenzen aus meinem Leben flackern durch meinen Kopf. War

es das? Es hört nicht auf zu schütteln. Was kann ich nur tun? ...

6 | ZT | September 2012


Titelstory


Eine Frau tätschelt sanft meinen Arm,

beugt sich zu mir: „Wachen Sie auf!

Guten Morgen! Möchten Sie Frühstück?

Verdutzt schaue ich der Flugbegleiterin

in die Augen.

„Wie bitte? Äh, wo sind wir?“ Ich

schaue aus dem Fenster und blinzle

in die Sonne. Es ist Morgen! Und der

Flieger gleitet über die Wolkendecke

wie an einer Schnur gezogen. „Rumänien“,

sagt sie, lächelt, und geht zum

nächsten Fluggast. Mein Sitznachbar

gähnt, den Rosenkranz noch in der

Hand. Der Vordermann streckt seine

Arme. Wir waren alle eingeschlafen! In

den schlimmsten Turbulenzen, die ich

je erlebt habe, sind die Passagiere einfach

kollektiv in tiefen Schlaf gefallen!

Und wir sind schon bald am Ziel...

Wie verrückt. Wie kam es, dass wir

einschlafen konnten, während wir

herumgeschleudert wurden wie ein

Hemd in einer Waschmaschine? Das

war nicht wegen der Müdigkeit, nicht

wegen der späten Stunde ... sondern

wegen der Ohnmacht. Wir hatten Todesangst,

aber wir konnten einfach

nichts tun. Und je länger es dauerte,

desto unerträglicher wurde dieses Gefühl

der Machtlosigkeit. Nichts konnte

die Turbulenzen stoppen, der Rumpf

der Maschine war wie ein Gefängnis

– und gleichzeitig schützend wie ein

Mutterleib. Es gab schlichtweg nichts

zu tun. Wir konnten nur loslassen. Und

schliefen erschöpft ein.

Als ich in München auf die Gangway

hinaustrat – endlich wieder in Freiheit!

– dachte ich: Wie unglaublich effektiv

wir Menschen in der Lage sind,

zu verdrängen. Da geht beinahe die

Welt unter, und wir schlafen einfach

ein.

Auf die große Perspektive unserer

Gesellschaft bezogen: Wir Menschen

sind so gestrickt, dass es absolut möglich

wäre, dass wir bereits mitten in

den Strudeln einer gewaltigen Katastrophe

taumeln - und rein gar nichts

davon mitbekommen. Unsere alltägliche

Normalität sagt jedenfalls kein

bisschen darüber aus, ob wir uns in

Gefahr oder in Sicherheit befinden.

Wir vergessen und verdrängen die

schlimmsten Dinge, wenn wir hilflos

sind, auch japanische Ereignisse.

Ein Flugzeugabsturz wäre fatal, aber

nur für die Menschen, die das Pech

haben, im falschen Flug zur falschen

Zeit zu sitzen. Was aber wäre, wenn

die ganze Menschheit auf eine Katastrophe

biblischen Ausmaßes zusteuern

würde? Würden wir es merken,

bevor es zu spät ist?

Es gibt nur wenige Menschen, die

sich der Missstände bewusst sind und

gleichzeitig in der Lange sind, sich Ihrer

Ohnmacht entledigen und damit

die Welt zu verändern. So wie zum

Beispiel Rosa Parks auf ihrer Reise

auch wenn es nur eine Reise in einem

Bus war.

Rosa Louise Parks tat etwas, was man

nicht tut: Sie weigerte sich, aufzustehen,

als ein Weißer ihren Sitzplatz

im Bus für sich beanspruchte. Und

das wirkte wie der berühmte Schlag

des Schmetterlingsflügels am Amazonas,

der das weltweite Wetter ändern

kann: Rosa Parks änderte die

Geschichte. Ihre eigene Geschichte,

die von Martin Luther King, die von

Barack Obama und die Geschichte der

Vereinigten Staaten von Amerika.

Glückskinde

Sonderausga

Buchneuerscheinung Warum manc

lebenslang Chancen suchen - und an

sie täglich nutzen. Lassen Sie sich be

ren, wachrütteln und begeistern! He

Scherer zeigt auf, wie man seine Cha

erkennt und effizient nutzt. Das pers

te Buch von Hermann Scherer – ein P

für ein Leben vor dem Tod.

Der Busfahrer rief damals am 1. Dezember

1955 in Montgomery, Alabama,

die Polizei und Rosa Parks wurde

verhaftet. Sie wurde wegen Störung

der öffentlichen Ruhe verurteilt und

musste 14 Dollar Strafe zahlen. Das

rief Martin Luther King auf den Plan,

zu diesem Zeitpunkt ein relativ unbekannter

Baptistenprediger. Er organisierte

mit seiner Montgomery Improvement

Association den Montgomery

Bus Boycott. Über ein Jahr lang protestierte

die schwarze Bevölkerung

von Montgomery gegen die Rassentrennung

und weigerte sich, Bus zu

fahren. Eine Lawine der Zustimmung

und Unterstützung brandete über

die Stadt hinweg. Am Ende waren

die Behörden gezwungen, die Rassentrennung

innerhalb von Bussen

und Zügen aufzugeben. Diese Aktion

war der Durchbruch für Martin Luther

King und die Bürgerrechtsbewegung.

8 | ZT | September 2012


Die Ohnmacht beherrschen

r

be

he

dere

ncen

Über 2.000 Vorträge vor rund

einer halben Million Menschen,

30 Bücher in 18 Sprachen,

über 1.000 Presseveröffentlichungen,

Vorlesungen

an mehreren europäischen

Universitäten, erfolgreiche

Firmengründungen eine anhaltende

Beratertätigkeit und

immer neue Ziele – das ist

Hermann Scherer. Er lebt

in Zürich und ist in der Welt

zu Hause, wo er mit seinen

mitreißenden Auftritten Säle

füllt. Der Autor, Wissenschaftler

und Business-Philosoph

»zählt zu den Besten seines

Faches« (Süddeutsche Zeitung).

rührmann

önlichslädoyer

Die Bruchlinie, die damals in den Fünfzigern

in Alabama begann, verläuft

quer durch ein halbes Jahrhundert,

bis zum 20. Januar 2009, dem Tag der

Amtseinführung des 44. Präsidenten

der Vereinigten Staaten in Washington.

Rosa Parks starb 2005. Sie hat den

Sieg des ersten Afroamerikaners im

Präsidentschaftswahlkampf ihres Landes

leider nicht mehr erlebt.

Die Geschichte ist immer eine Geschichte

der Brüche. Haben Sie in den

1980ern an den Fall der Berliner Mauer

geglaubt? Hielten Sie es damals

für wahrscheinlich, dass die KPdSU

aus dem Kreml vertrieben wird, ohne

einen Atomkrieg anzuzetteln? Hätten

Sie damals je vermutet, dass das

Apartheid-System in Südafrika ohne

jedes Blutvergießen fällt? All diese

Wenden im Lauf der Geschichte rund

um das Jahr 1990 haben tiefe Spuren

Gebundene Ausgabe: 237

Seiten

Campus Verlag

Sprache: Deutsch

ISBN-10: 3593397692

ISBN-13: 978-3593397696

im Alltag der Menschen hinterlassen.

Waren sie wahrscheinlich? Unmöglich

schienen sie, keiner hat damals daran

geglaubt. Nachträglich lassen sich

von einem ganzen Heer von Wissenschaftlern,

Beobachtern und Autoren

schlüssige Ursachen dafür finden.

Aber wer hat vor den entscheidenden

Ereignissen erkannt, an welchem

Punkt die Menschen eine einzigartige

historische Chance auf dem Silbertablett

serviert bekommen? Nicht einmal

die Akteure selbst.

Drum lassen Sie die Reise unseres

Lebens und vor allem die Reise des

eigenen Lebens nie in die Ohnmacht,

Gewohnheit und Routine abdriften,

nur weil unser Denken denkt, was wir

immer denken, und vor allem das, was

wir denken, was die anderen denken,

was wir denken sollten. Sie wissen

schon, was ich meine ...

Hermann Scherer

www.hermannscherer.com

September 2012 | ZT | 9


„Nur wer sich selbst kennt,

weiß was er anderen zumutet“

Hektik, hohe Anforderungen und häufge Fehler führen unvermeidlich

in Stress. Wir reagieren wütend oder ohnmächtig, gereizt

oder nervös. Schnell sind wir in einem Teufelskreislauf aus

dem wir nur schwer herauskommen.

Lernen Sie wie Sie das Stimmungstief wieder verlassen und sich

auf Ihre Charakterstärken zu konzentrieren.

Melden Sie sich jetzt kostenlos zum

Powerseminar an:

http://cms.helmutfuchs.de/fuchs/powerseminar.html


Geheime Charaktersache

Wer bin ich wirklich?

www.chara24.de

September 2012 | ZT | 11


Sind Sie ein

Hart

oder

Weich

Verhandler

von Gerhard Jantzen

Lernen Sie Ihren persönlichen

Verhandlungsstil kennen!

Erfolgreicher zu verhandeln fällt Ihnen leichter, wenn Sie

Ihren Verhandlungsstil kennen und zielgerichtet einzusetzen

lernen. Gehen Sie die folgenden 14 Aussagen durch

und kreuzen Sie die für Sie zutreffenden Antworten an.

12 | ZT | September 2012


September 2012 | ZT | 13


Machen Sie den Test

Auswertung:

14-28 Punkte

Ihr Verhandlungsstil ist eher weich und nachgiebig. Ihre

kommunikativen Stärken liegen in Ihrer persönlichen,

freundlichen, offenen und ehrlichen Art. Das wird sich auf

die Gesprächs- atmosphäre und auf die Beziehung zu Ihrem

Verhandlungspartner positiv auswirken.

Achten Sie darauf, dass Sie nicht übervorteilt werden. Konzentrieren

Sie sich darauf, Ihre eigenen Interessen

als Ziel der Verhandlung nicht aus den Augen zu verlieren

und in der Sach- argumentation stark zu werden.

29-49 Punkte

Sie verhandeln sachbezogen. Ihre Stärke liegt eindeutig

darin, auf Ein- wände und Argumente sachgerecht zu

antworten, dabei aber eigene In- teressen als Ziel Ihrer

Verhandlung nicht aussen vor zu lassen. Ihre fle- xible Verhandlungsführung

schliesst auch die menschliche Komponente

mit ein.

50-70 Punkte

Sie verhandeln eher hart und kämpfe- risch und versuchen,

durch machtori- entiertes Verhalten eigene Positionen zu

verbessern. Sie nutzen jede Mög- lichkeit, um Punkte auf

dem Weg zum einseitigen Gewinnen zu sammeln. Eigeninteressen

stehen bei Ihnen an erster Stelle.

Sie laufen – da Sie ständig auf Kos- ten anderer gewinnen

– Gefahr, als Verhandlungs- bzw. Geschäftspartner mittelund

langfristig aussortiert zu werden.

Der Hart-Verhandler

»Alles oder nichts«, »Auge um Auge, Zahn um Zahn«: Die

Kampfstrategie läuft letztendlich darauf hinaus, ein- seitig

auf Kosten anderer zu gewin- nen. Es gibt nichts, wovor

sich der Hart-Verhandler scheut, um seinen Gegner zu besiegen.

Sein Verhalten:

Drohen

Beispielsweise mit dem Abbruch

der Verhandlung.

14 | ZT | September 2012


Sind Sie ein Hart- oder Weichverhandler?

Die Entweder-oder-Haltung

einnehmen

»Entweder so oder gar nicht.«

Monologe

Gibt dem Gesprächspartner keine

Chance, Interessen und Vorstellungen

einzubringen. Setzt

Redeschwall ein, um von eigenen

Verhandlungsschwachpunkten

abzulenken.

Nutzen des Zeitfaktors

Von einer sich endlos hinziehenden

Verhandlung bis hin zur

plötzlichen Forderung, innerhalb

von 15 Minu- ten die Entscheidung

herbeiführen zu müssen.

Vorteile

• Der Kämpfer verhandelt sehr zielgerichtet.

• Bei einmaligen Verhandlungen

wird er als Gewinner das

Schlachtfeld verlassen, ohne befürchten

zu müs- sen, dass sein

Verhalten negative Konsequenzen

nach sich zieht.

• Sind die Machtverhältnisse eindeutig,

beispielsweise bei Verhandlungen

zwischen zwei verschiedenen

Hierarchieebenen

innerhalb eines Unternehmens,

so führt die harte Methode

schnell und ohne grosse Auseinanderset-

zung zu Ergebnissen.

Nachteile

• Bei mittel- oder langfristigen Geschäftsverbindungen

geht der

Schuss nach hinten los. Dem einmaligen

Erfolg steht die grosse

Gefahr gegenüber, ständig mit

»Racheakten« eines anfangs unterlegenen

Verhandlungspartners

rechnen zu müssen.

• Die Hart-Verhandler Mentalität

führt meistens zu einer kämpferischen

Auseinandersetzung,

Konflikte sind vorprogrammiert.

• Die abgerungenen oder erpressten

Verhandlungsergebnisse erweisen

sich meist als einseitiger

Gewinn.

Der Weich-Verhandler

Dem Weich-Verhandler (oder »Verhandlungssoftie«)

kommt es darauf

an, in einer freundlichen Gesprächsatmosphäre

seinem Verhandlungspartner

persönlich näherzukommen.

• Er ist aufrichtig und unverstellt.

Seine Verhandlungsposition legt

er offen dar und ist auch gerne

bereit, über eigene Schwachstellen

ehrlich zu berichten.

• Er vertraut auf das Gute im Menschen

und setzt das auch bei

sei- nem Verhandlungspartner

voraus.

• Seine Einstellung ist es, unter allen

Umständen eine gütliche Einigung

erzielen zu wollen. Dafür ist

er bereit, sein eigenes Verhandlungsziel

in Frage zu stellen oder

abzuspecken.

Vorteile

• Wegen seines freundlichen und

umgänglichen Wesens wird er als

Mensch von allen geschätzt und

akzeptiert.

• Er sorgt umsichtig für eine Gesprächsatmosphäre,

die sich positiv

auf die Beziehungsebene der

Gesprächspartner auswirkt.

Nachteile

• Er wird selbst für moderatere Verhandlungspartner

zur leichten

Beute, weil er schon bei geringem

Druck nachgibt.

• Sein Verhandlungsstil wird ihm

auf der gefühlsmässigen Seite

Pluspunkte bringen, in der Sache

selbst aber wirkt er sich fatal für

ihn selbst aus. Das Verhandlungsergebnis

befindet sich in einer typischen

Schieflage, weil die Übereinkünfte

einseitig ausgerich- tet

sind. Er geht meist in der Sache

als Verlierer vom Feld.

• • Unternehmen können es sich

mit- tel- oder langfristig nicht leisten,

mit solchen Führungskräften

oder Verkäufern zusammenzuarbeiten.

Der Schaden ist zu gross.

Welches ist die bessere Alternative

für die Verhandlung?

Beide Verhaltensmuster führen zu wenig

vernünftigen Verhandlungsergebnissen.

Deshalb ist es wichtig, dass

Sie einen Weg finden, mit dem Sie

Ihr Ver- handlungsinteresse unter Berücksichti-

gung des Interesses Ihres

Gegenübers sachbezogen verfolgen

können: Kon- sequent in der Sache,

weich im Ton. Dieser schmale Grat

vernünftiger Ver- handlungsführung

hängt sehr stark von den beteiligten

Personen ab. Dennoch: Fair geht vor!

von Gerhard Jantzen

Gerhard Jantzen

...arbeitet mit international

tätigen Beratern in

Deutschland, Österreich

und der Schweiz zusammen.

Selbst durchgeführt

hat er bisher über 1.200

Seminare, 200 Workshops,

30 Konfliktmoderationen und 250

Einzel-Coachings mit gesamt über 17.000

Teilnehmern. Gerhard A. Jantzen hält zudem

Vorträge zu verschiedenen Themen

und schreibt Bücher.

www.gerhardjantzen.com

September 2012 | ZT | 15


ach,

Die Werte...

von Dr. Helmut Fuchs

Zukunftsorientierte Unternehmen brauchen ein Wertemanagement


Hätte man ahnen können,

dass ein 18-Jähriger in

einer Schule Amok läuft?

Gab es ein Warnsignal?

Im Leben, in der Familie

des Schützen gewiss. Brutale Jugendliche

schlagen einen hilflosen Rentner

in der U-Bahn zusammen. Warnsignale?

Die blinken anscheinend auch in

unserer Gesellschaft genug: Macho-

Gehabe in einer Männer-»Kultur«,

Drogen, Konsum, Spass – »Werte«, die

Popstars vermitteln ...

Brutale Computerspiele und Videofilme

gaukeln Jugendlichen den schnellen

Sieg des Stärkeren vor. Auswege

für den Verlierer bieten sie nicht. Nie

zuvor wurden so viele Ehen geschieden

– und blieben so viele Scheidungskinder

zurück. Immer mehr

Jugendliche sind ohne Lehrstelle,

ohne Aussicht auf ein geregeltes Arbeitsleben

– und ohne jede Motivation,

selbst etwas zu leisten. Gerade

deshalb ist die Gesellschaft gefordert,

unseren Kindern immer wieder zu

beweisen: Arbeit, Leistung, Treue, Verlässlichkeit,

Familienleben – das sind

trotz aller Probleme und Widerstände

doch letztlich feste Werte, für die es

sich zu leben lohnt!

Eine Gesellschaft, die diese Werte verliert,

läuft irgendwann selbst Amok.

Eine Gesellschaft, die stolz darauf ist,

in der postmodernen Zeit die für eine

fragwürdige Freiheit notwendigen

Ent-Grenzungen, Ent-Tabuisierungen

und Ent-Ritualisierungen vollzogen

zu haben, steht nun vor einem Werte-

Vakuum. »Die Freiheit von...« hat gut

funktioniert, aber »die Freiheit für...«

bleibt unbeantwortet.

Unternehmen stürzen in eine Werte-

Orientierungslosigkeit ohne Kompass

und klares Ziel. Kein Tag vergeht ohne

Neues zum Thema Korruption bei

Siemens, schreibt das Wochenmagazin

Die Zeit. Der Anfang Dezember

ernannte Finanzchef des Industriesektors

verliert seine Position schon

wieder, weil er möglicherweise in die

illegale Finanzierung der Betriebsräteorganisation

AUB verstrickt ist.

Wie kann das sein? Da installiert Siemens

zum ersten Mal in der Firmengeschichte

einen Sittenwächter wie

Peter Y. Solmsen als Anti-Korruptionsvorstand

in der Geschäftsleitung,

der durchsetzen soll, was man Compliance

nennt – die strikte Einhaltung

von Regeln für sauberes Geschäftsgebaren

und als Initiator einer neuen

Wertekultur – und das Wertechaos

geht munter weiter.

An anderer Stelle beschliesst zur gleichen

Zeit ein anderer Handyhersteller

sein Werk mit 2000 Mitarbeitern ad

hoc zu schliessen und nach Rumänien

zu verlagern, nachdem die Subventionen

von knapp 100 Millionen

verraucht sind. Was ist los im Land der

alten Werte?

»Ach, die Werte ...« stöhnte schon

vor ein paar Jahren der pädagogische

Querdenker Prof. Dr. Hartmut

von Hentig und konstatierte, dass ein

»altmodischer« Begriff nun unerhofft

doch Karriere macht: die Werte.

In Zeiten des Umbruchs, der Krisen

sowie zunehmender politischer Gewalt

von Rechts und brutaler Gewalt

auf der Strasse vermisst die Gesellschaft

verbindliche Orientierung. Wer

die kommende Generation auf die

Zukunft vorbereiten will, muss zuerst

einmal ein klares Bewusstsein der

schwierigen Aufgaben unserer Gesellschaft

haben. Wo finden wir richtungweisende

Betrachtungen für eine

neue Werteorientierung?

Um Verhalten zu verstehen ist es

wichtig, neben den Motiven von

Menschen auch ihre Fertigkeiten und

Werthaltungen zu berücksichtigen

und die Ressourcen und Einschränkungen

zu beachten, die in der Umwelt

bestehen.

Das Thema »Werte« wird uns in den

nächsten Jahrzehnten vermutlich

nicht mehr loslassen, und zukunftsorientierte

und erfolgssuchende

Unternehmungen sind gut beraten

dieses Thema in den Mittelpunkt der

Personalentwicklungsmassnahmen

zu platzieren. Zahlreiche Untersuchungen

belegen bereits den Stellenwert

solcher Orientierungsparameter.

Die internationale Unternehmensberatung

Towers Perin hat 2005 zum

Thema Motivation 15 000 Mitarbeiter

sämtlicher Hierarchieebenen in Europa

befragt (davon 4000 Mitarbeiter in

Deutschland) und ist zu folgendem

Ergebnis bei der Frage »Was steigert

das Engagement von Mitarbeitern?«

gekommen. Es war folgendes

Ranking zur Diskussion gestellt worden:

1. Interesse am Wohlergehen

der Mitarbeiter.

2. Förderung der beruflichen Fähigkeiten.

3. Vorbildliches Agieren der Unternehmensführung

im Sinne

der Unternehmenswerte.

4. Ausreichende Entscheidungs-

18 | ZT | September 2012


Ach, die Werte...

freiheit, um gute Arbeitsergebnisse

zu liefern.

5. Der Ruf des Unternehmens als

Arbeitgeber.

6. Ein anspruchsvolles Aufgabenspektrum.

7. Teamarbeit in der eigenen Arbeitsgruppe.

8. Hohe Kundenorientierung

des Unternehmens.

9. Allgemeines Arbeitsklima.

10. Nachvollziehbare Festlegung

des individuellen Gehalts.

Erfolgreiche Unternehmen weisen

eine auffallend hohe Korrelation in ihren

Wertekulturen auf und markieren

deutlich den betriebswirtschaftlichen

Stellenwert einer gelebten Werteorientierung.

Dies ermittelte das MCM

Institut der Universität St. Gallen im

Rahmen einer Studie. 2003/2004 wurden

mehr als 20 000 Mitarbeiter in 33

erfolgreichen Unternehmen im Rahmen

einer Langzeituntersuchung befragt,

und man fand heraus:

• Sich uneingeschränkt einzubringen

und sich konstruktiv

und loyal unterzuordnen, steigert

die Unternehmensrendite

um 171 %.

• Wo Vertrauen höher als Kontrolle

bewertet wird, liegt die

Rendite um 162 % höher.

• Wo gelacht wird und es fröhlich

zugeht, liegt die Rendite

um 150 % höher.

• Wenn Mitarbeiter Freiräume

haben, Dinge in Frage zu stellen

und kontrolliert zu experimentieren,

steigt die Rendite

um 146 %.

• Wird lebenslanges Lernen als

wichtig angesehen, werden

Niederlagen mutig und systematisch

aufgearbeitet, ist die

Rendite um 145 % höher.

Dagegen zeigt die Studie:

• wo Autorität als Folge von

Macht und Besitz gelten, nicht

dagegen Charisma und geistige

Führung, ist die Rendite um

47 % niedriger,

• wo Distanz zu anderen vorherrscht,

liegt die Rendite um

52% niedriger,

• wo Anpassung und Unterwerfung

gepflegt wird, ist die Rendite

um 55 % geringer und

• wo Misstrauen und äusserste

Vorsicht vorherrschen, nur

keine Fehler zu machen, liegt

die Rendite um 56 % niedriger.

Brauchen wir noch klarere Aufforderungen?

Das Schaffen einer neuen

Wertekultur ist eine überlebensnotwendige

strategische Herausforderung

und gemeinsame Aufgabe der

Geschäftsleitung und der Personalentwicklung

und Weiterbildung.

Die TAM Trainer-Akademie-München

hat für diese Herausforderung ein

Trainingsprogramm zur wertorientierten

Mitarbeiterschulung und zum

Aufbau einer adäquaten Lernarchitektur

entwickelt und mit dem Analysetool

»Chara24« ein Diagnostiktool zur

Identifikation der zentralen Charakterstärken

bereitgestellt.

Helmut Fuchs

Helmut Fuchs ist seit fast

30 Jahren als Cheftainer

der TAM – Trainer Akademie

München verantwortlich

für die Entwicklung

und Durchführung

von Business-Trainer

Ausbildungen. Für seine

zukunftsorientierten

und genialen Trainingsprogramme

hat er zahlreiche

Auszeichnungen

bekommen. Wie z.B. den

Deutschen Trainingspreis

in Gold und Excellence-

Certifications.

www.helmutfuchs.com

September 2012 | ZT | 19


Trainer Akademie München


Lernen muss wieder

Spass machen!

Ein Grundprinzip aller Ausbildungen bei der

TAM- Trainer Akademie München

Die Ausbildung zum qualifizierten Businesstrainer/in

bei der ältesten deutschen Trainer-Ausbildungsstätte beinhaltet

folgende Themenschwerpunkte:

• Das TAM 10-Stufen Modell -

von der Bedarfsermittlung bis zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung

• Wirkungsvoll moderieren, visualisieren und anschaulich präsentieren

• Rhetorik und Körpersprache trainieren

• Marketing und Positionierung als BusinessTrainer/in

• Erlebnisorientierte Trainingsmethoden

• Kommunikationmodelle (NLP, 4-Ohren-Model, TZI, Transaktionsanalyse

u.a.m.)

• Erfolgreiche Präsentationen professionell aufbauen und durchführen

• Führunsgmodell kennenlernen (Situatives Führen, GRID etc.)

• Zeit und Selbstmanagement für den Trainerberuf

• E-Learning, Webteaching, Webinare

Zusätzlich zu dem TAM-Diplom haben Sie die Möglichkeit ein

Zertifikat zum TÜV zertifizierten-Lehrer der Erwachsenenbildung

und BDVT geprüften Business-Trainer zu erwerben. Mit diesem

Einstieg befördern Sie sich in die Championsleague des Trainer-

Marktes.

www.trainer-akademie.de


Verkäufer scheitern nicht am

Kunden

sondern an den

internen Strukturen

von Oliver Schumacher

22 | ZT | September 2012


September 2012 | ZT | 23


Allerorts ist der Druck im

Vertrieb hoch: Termine

machen, Gespräche

führen und verkaufen.

Besuchs- und Tagesberichte

legen schonungslos offen, wer

verkauft – und wer nicht. Oder anders

interpretiert: Wer gut ist – und wer

nicht. Doch das ist nur die halbe Wahrheit.

Viele Verkäufer scheitern nicht

am Kunden sondern an den internen

Strukturen ....

Regelmäßig bekommen Verkäufer

umfangreiches Zahlenmaterial aus ihrem

Verantwortungsbereich geliefert.

Aber aus diesem werden zu wenige

Konsequenzen gezogen. Meist wird

weiter gemacht, wie bisher. Dafür gibt

es plausible Gründe:

• Für Büroarbeit fühlen sich

die wenigsten Verkäufer bezahlt. Sie

probieren lieber ihr Geschick und ihre

Erfahrung vor Ort am Kunden aus, anstatt

sich Zeit zu nehmen Zahlen zu

analysieren und Strategien zu erarbeiten.

• Als Arbeitsnachweis legen

die meisten Führungskräfte den

Umsatz pro Tag/Woche/Monat zu

Grunde. Sinkt dieser weil Kunden intensiver

und professioneller betreut

werden läuten sofort die Alarmglocken

- das vereinbarte Jahres- oder

Quartalsziel scheint in Gefahr zu sein.

Das sich intensivere Kundenbetreuung

mit Zeitverzögerung in höheren

Umsätzen niederschlägt bleibt bei

dieser kurzfristigen Betrachtungsweise

außer acht.

• Viele Verkäufer und Führungskräfte

verfügen über wenig bis

keine Ideen und keine Strategien, um

einer negativen Umsatzentwicklung

entgegenzuwirken. Ein Grund, warum

Umsatzeinbrüche schön geredet

werden anstatt sie als Signal für eine

intensivere Kundenbearbeitung aufzufassen.

Regelmäßig dienen Vertriebstagungen

– und meetings der Vergangenheitsbewältigung.

Anstatt den Außendienst

stundenlang mit Charts

– meist bekannter - Erfolge oder

auch Misserfolge der Vergangenheit

zu langweilen, empfiehlt es sich vielmehr

den Fokus auf die gemeinsame

Lösungssuche und Strategieentwicklung

zu legen. Denn was nutzt die

Erkenntnis über gesunkene Umsätze?

Erst mit einer Strategie und den passenden

Instrumenten hat der Verkäufer

die Chance den Absatz zu steigern

– gerade hier sind die Führungskräfte

gefragt aus den Marktkenntnissen der

Verkäufer Strategien und Handlungsmöglichkeiten

zu entwickeln. Zudem

gilt zu bedenken, dass ein Tagungsergebnis

ohne einem funktionierenden

Maßnahmenkatalog bares Geld kostet

- der Verkäufer ist intern gebunden

und nicht beim Kunden.

Wir haben nicht genügend Kunden

Spätestens wenn die Zahlen einbrechen,

wird vielen bewusst: Wir haben

nicht genügend potenzielle neue

Kunden in der Pipeline – wir haben

ein Problem. Genau wenn diese Situation

eintritt, steigt der Vertriebsdruck

massiv, denn die Angst im Hinterkopf

hier, jetzt und heute erfolgreich neue

Kunden zu gewinnen macht die Akquise

noch um einiges schwieriger.

Auch wenn es frustrierend ist: Von den

vielen potentiellen Kunden lassen

sich regelmäßig nur wenige davon

in echte Aufträge verwandeln. Daran

lässt sich auch nicht viel optimieren.

Daher ist es um so fataler, wenn in den

Verkaufstrichter die potenziellen Kunden

bestenfalls reintröpfeln.

Abgelenkt?

Viele Verkäufer lassen sich ablenken

oder lenken sich selbst vom Wesentlichen

ab. Zwei Ursachen für Ablenkung

sind: Arbeitsintensive Bürokratie

und ineffektives Verhalten des Verkäufers.

Die Bürokratie zu entschlacken ist

Aufgabe der Vorgesetzten. Doch ineffizientes

Verhalten haben sich die Verkäufer

oftmals selbst zuzuschreieben.

So schleppen sie wohlwissend über

Jahre hinweg Klein- und Kleinstkunden,

aus denen sich niemals ein profitabler

Kunde entwickeln wird, mit. Die

Betreuung umsatzschwacher Kunden

ist aber gerade deshalb beliebt weil

sie ein ideales Instrument ist, der

mühseeligen, bisweilen auch frustrierenden

Neukundenakquise, aus dem

Weg zu gehen.

Wunderwaffe Verkaufstrainings?

Mithilfe von Verkaufstrainings kann

vieles erreicht werden. Aber nur dann,

wenn diese auch durchdacht organisiert,

durchgeführt und nachgehalten

werden. Allzu oft gelangt das Wissen

aus dem Seminarraum nicht in

den Verkaufsalltag. Die Gründe sind

vielfältig: Zwar sind die wenigsten

Teilnehmer beratungsresistent, viele

wollen sogar eine Veränderung, aber

Gewohnheit, Strukturen und der Ver-

24 | ZT | September 2012


Verkäufer scheitern nicht am Kunden sondern an den internen Strukturen

„Schluss mit halben Sachen im Verkauf“

So handeln Top-Verkäufer

Mehr Kundenbesuche, bessere Präsentationen, mehr Rabatte und im

Zweifel ein paar Trainings – das hat es immer schon gebracht, oder

etwa nicht?

kaufsdruck zwingen sie meist postwendend

ins alte Fahrwasser zurück.

Mit klarem nüchternen Verstand weiß

man viel – aber im Eifer des Gefechts

einer anspruchsvollen Verhandlungssituation

sorgt der Stress häufig für

das Zurückfallen in alte Verhandlungsmuster.

Nachhaltige Veränderungen können

nur dann gelingen, wenn es ein optimales

Zusammenspiel zwischen Führungskraft,

Verkäufer und Trainer gibt.

Folgende Kriterien sind dabei Match

entscheidend:

Ermitteln Sie den genauen Bildungsbedarf

Fassen Sie Teilnehmer mit gleichen

Interessen oder Schwächen in einer

Gruppe zusammen. Denn wenn die

Schere der Teilnehmer zu groß ist,

also die „besten“ Verkäufer mit den

„schwächsten“ Verkäufer im Seminarraum

sitzen, werden die einen überfordert,

die anderen unterfordert.

Vereinbaren Sie Lernziele

Führungskräfte sollen mit jedem Mitarbeiter

individuelle Lernziele vereinbaren

(bitte nicht mit diktierten

Zielen verwechseln). Überprüfen Sie

Viele Verkäufer machen aus Unwissenheit halbe Sachen und verschenken

ihren Umsatz an die Konkurrenz. Denn Verkäufer müssen Multitalente

sein. Doch erst das perfekte Zusammenspiel aus Motivation,

Kommunikation und Organisation

macht wirkliche Verkaufserfolge

möglich. Immer

mehr Verkäufer bekommen

das zu spüren. Das „Weiter

so wie bisher“ bringt nur

halbe Erfolge.

Schluss mit halben Sachen im Verkauf

So handeln Top-Verkäufer

1. Auflage BusinessVillage 2012

198 Seiten, zahlr. Abbildungen

ISBN 978-3-86980-181-0

24,80 Euro / 25,50 Euro [AT]

zusammen mit dem Mitarbeiter die

Fortschritte bei der Erreichung dieser

Ziele.

Geben Sie kleine Motivationsgeschenke

Gewähren Sie Mitarbeitern im Verkauf

eine Erfolgsprämie für eine gelungene

Verhaltensänderung. Warum sollte

nicht nach einem Neukundenseminar

jeder Mitarbeiter, der einen Kunden

- mit einem gewissen Umsatz - in einem

bestimmten Zeitraum gewinnt,

eine Prämie bekommen?

Brechen Sie aus dem Verkaufstrott

aus

Regelmäßige bedarfsorientierte

Schulungen geben neue Impulse.

Denn nur, wenn Verkäufer regelmäßig

daran erinnert werden, an sich zu arbeiten,

steigt die Wahrscheinlichkeit,

dass sich Verkäufer weiterentwickeln

und besser werden.

Die Verkaufsmannschaft beeinflusst

entscheidend die Bilanz eines Unternehmens.

Darum sollte stets überprüft

werden, ob Mitarbeiter mit Kundenkontakt

den Stellenwert in der

Unternehmung haben, wie sie aufgrund

ihrer Relevanz haben sollten.

Oliver Schumacher

Oliver Schumacher, Diplom-Betriebswirt

(FH),

kennt die typischen Alltagssorgen

der Verkäufer.

Denn er arbeitete selbst

über zehn Jahre lang überdurchschnittlich

erfolgreich

im B-to-B-Bereich

eines führenden Markenartiklers.

Heute trainiert

der vierfache Buchautor

Verkäufer darin, ihren Arbeitsalltag

systematischer

und professioneller zu

gestalten – und es ihren

Kunden wertschätzend

leichter zu machen, zu

ihrem Angebot Ja zu sagen.

Sein aktuelles Buch

„Schluss mit halben Sachen

im Verkauf“ (ISBN

978-3-86980-181-0) ist im

August 2012 erschienen.

www.verkaufsresultate.de

September 2012 | ZT | 25


Stimmung ist im Arbeitskontext schwer messb

sie extrem niederschwellig daher kommt

fatal, denn von ihr hängt die Leistung

schaft des Einzelnen ebenso ab

Leistungsfähigkeit eines Teams.


ar, weil

. Das ist

sbereitwie

die


Stimmungen, also anhaltend

angenehme oder

unangenehme Formen

des Fühlens und Empfindens,

sind seit den fünfziger

Jahren als wichtige

und messbare Einflussgröße auf die

Leistungsfähigkeit einer Wirtschaft

anerkannt. In die Betriebswirtschaft

haben sie mit Verzögerung und in

die Führungslehre sogar erst Anfang

der neunziger Jahre Einzug gehalten.

Mitunternehmertum und die damit

verbundenen Konzepte etwa zu

Extra-Rollenverhalten forderten und

fordern positive Arbeitsklimata, die

durch gezielte Kontrollen und Einflussnahmen

auf den Arbeitskontext

herzustellen sind.

Günter F. Müller und Hans Werner

Bierhoff mit „Substitutes for Leadership“

sowie Jennifer M. George und

Arthur P. Brief mit „Organizational

Spontaneity“ haben mit ihrer Forschung

an diesem Thema ein Stück

Pionierarbeit geleistet.

Mit der Entwicklung einer interdisziplinär

verstandenen launologischen

Führungslehre wollen wir noch einen

Schritt weiter gehen. Denn die besondere

Herausforderung stimmungsabhängiger

Phänomene ist ihre Niederschwelligkeit

und die Unschärfe ihrer

Auslöser. Emotionen und Gefühle sind

in Ursache, Anlass oder Wirkung vielfältig

beschrieben, Stimmungen hingegen

eher in Randbetrachtungen

abgebildet. Soll gar positive Stimmung

nachhaltig gesichert werden,

landen wir weit eher bei philosophischer

Lebenskunst denn ernsthafter

Führungslehre.

Unternehmerisch wertvoll

Dabei steht der Wert positiver Grundhaltungen

sowohl für Unternehmen

wie für die einzelne Führungskraft

längst außer Frage. Nachhaltige positive

Stimmungen senken die Krankenquote

um bis zu 85 Prozent, eliminieren

Fehlerquellen, minimieren

Wissensverluste und optimieren die

interne Kommunikation, weil sie die

mitunternehmerisch unerlässlichen

Anregungen zur Förderung nicht institutionalisierten

Arbeitsverhaltens

geben – kurz gesagt: Wer positive Anregungen

setzt, schärft das Arbeitsverhalten

seiner Mitarbeiter unternehmerisch.

Gut bestellt ist es um die Stimmung

freilich nicht: Nach den letzten Gallup-

Studien zeigt nicht einmal ein Fünftel

(!) aller Arbeitnehmer in Deutschland

ein freiwilliges soziales Commitment

mit seinem Arbeitgeber – ein Fiasko.

Rund ein Viertel von ihnen hat mit

dem eigenen Unternehmen innerlich

endgültig abgeschlossen. Die wichtigsten

Gründe: Störungen in der

Arbeitsbeziehung zur Führungskraft

und kulturelle Defizite der eigenen

Organisation – Punkte also, die das

Vertrauen des Mitarbeiters in die Sozialkompetenz

seines Arbeitsumfeldes

und die des für ihn Verantwortlichen

nachhaltig erschüttern.

In einer hedonistisch geprägten Arbeitsumwelt,

die – jedenfalls mittelfristig

– qualifizierten Arbeitnehmern

wachsende Wahl- und Entscheidungsmöglichkeiten

offeriert, wird

die Sensibilität der Mitarbeiter für

solchermaßen strukturelle Führungsqualitäten

weiter wachsen. Mitunternehmerische

Schlüsselkompetenzen

wie Pflichtgefühl, Loyalität, Risikobereitschaft,

Innovativität und Kooperativität

entstehen (nur) dort, wo sensibel

auch mit Stimmungslagen und

niederschwelligen Zuständen umgegangen

wird. So ist, beispielsweise

nach einer abteilungsübergreifenden

Reorganisation, der Kicker im Flur zur

Revitalisierung wichtiger Kommunikationsbeziehungen

weitaus wertvoller

als der Top Down verordnete Meeting-

und Berichtsprozess.

Interdisziplinärer Führungsanspruch

Launologie ist der Versuch, die Aufmerksamkeit

für die Grundhaltungen

28 | ZT | September 2012


Launologisch Führen

von Individuen und Organisationen

zu schärfen, um die Wahrnehmungsund

Aufmerksamkeitsraster auf eine

klare, transparente und damit im besten

Wortsinn heitere Führungs- und

Organisationshaltung hin zu schärfen.

Interdisziplinär sucht sie nach dem

stimmungsmäßig, eben launologisch

Wertvollen in Unternehmen und im

Führungsstil und Mitarbeiterbild des

Einzelnen. Das entkrampft und eröffnet

neue Chancen etwa in der Personal-

und Organisationsentwicklung.

So hat erst unlängst ein namhafter

IT-Dienstleister seinen technischen

Vertrieb mit drei erstklassigen Repräsentanten

stärken können, die unauffällig

in Entwicklungsteams gearbeitet

hatten, ehe sie bei der jährlichen

Klausur der Entwicklungsmannschaft

als Chef- einweiser auf der Cart-Bahn

glänzten – für findige Personalentwickler

meist nur ein längst nicht als

Zufall betrachtetes Recruiting-Beispiel

unter vielen.

Mit der LAUNOLOGIE wollen wir entspannt

und durchaus auch einmal augenzwinkernd

daher kommen, ohne

es an Ernsthaftigkeit vermissen zu

lassen. Denn die Potenziale der einzelnen

Führungskraft, mit Klarheit (im

Mittelhochdeutschen Heiterkeit) den

wechselnden Führungssituationen

zu begegnen, sind in unmittelbarer

Abhängigkeit zum Menschenbild begrenzt

und daher auch nur – wie in

jedem therapeutischen Ansatz – im

Wege der Intervention zu verändern.

Berücksichtigt werden müssen dabei

alle physiologisch, psychologisch und

kognitiv relevanten Einflussgrößen.

Spätestens hier versagen die meisten

Coaching-Ansätze. Der ganzheitliche

Blick auf Körper, Geist und Seele bleibt

leider unverändert eine Ausnahme.

Dem hilft der launologische Ansatz

ab. Er beschreibt auf Grundlage der

neuesten medizinischen, psychologischen

und sozialwissenschaftlichen

Erkenntnisse die für die Stimmungslagen

aller Beteiligten wichtigen Parameter

und vermittelt tiefen Einblick

in die Wirkungszusammenhänge, die

im Sinne einer positiven Lebens- und

Führungsgrundhaltung ohne weiteres

zu beeinflussen sind.

September 2012 | ZT | 29


30 | ZT | September 2012


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