12.ZT_Januar_2013.pdf

fredericfuchs

„Zukunft wird nur dann möglich sein, wenn wir lernen, auf

Dinge, die machbar wären, zu verzichten, weil wir sie nicht

brauchen.“

Günter Grass

zukunft-Training


editorial

Guten morgen liebe Leser,

in der Morgendämmerung des neuen Jahres wünschen wir Ihnen im Sinne des alten Gedichts und der

Losung der Anonymen Alkoholiker: Kraft, Ausdauer und Weisheit - Kraft, die Dinge zu ändern, die geändert

werden müssen, Ausdauer, um das auszuhalten, was nicht zu ändern ist und Weisheit, das Eine vom

Anderen zu unterscheiden.

Was zugegebenermaßen nicht ganz einfach ist, wie folgende Geschichte illustriert:

Mit einer Schusswaffe stürmte jüngst ein 68-jähriger eine Berliner Bank,bedrohte den so genannten Kundenberater

und verlangte, nein, nicht Geld, sonder zwei Flaschen Bier und ein Gespräch mit einem lokalen Rundfunksender.

So gelesen in einer Kolumne der Zeit.

Der Mann konnte angeblich überwältig werden, wobei laut der Quelle nicht deutlich wurde, ob die Entwaffnung,

die anscheind unblutig ablief, durch gutes Zureden oder beherzte Handgreiflichkeiten erfolgte.

Ohne angeblich den sicher erlittenen Schrecken des Kundenberaters kleinreden zu wollen, widmete

sich der Kolumnist der distanzierten Betrachtung dieses Vorfalls und schrieb:

»Denn wie oft im Leben, recht besehen, klaffen doch, vorzugsweise in aufgewühlter Gemütsstimmung, Mittel und

Zweck derart weit auseinander, das man staunen darf, über die mithin kopflose Art des Menschen, der leicht zur Unverhältnismäßigkeit

neigt. Schon der Schritt vor die Haustür frühmorgens, wenn die Strassen vermatscht sind und

der kalte Regen einen peinigt, ist unverhältnismäßig. Man tritt ja hinaus nicht etwa um selig in die Gastwirtschaft

zu gelangen oder zum (an unbändiger Einsamkeit) krankenden Vater im Seniorenheim, sondern zur sogenannten

Arbeit, genauer: in die Marketingabteilung eines Konzerns, der in einer fernöstlichen Diktatur mit Kinderarbeit

Schräubchen herstellen läßt für die heimischen und geschmacklosen Tische und Schränke, die nur Idioten kaufen.

Und sitzt, statt in der Gastwirtschaft beim dringend benötigten Frühstücksbier, mit den falsch-höflichen Kollegen

im Großraumbüro vor Kaffee, vor Notebooks und falsch-feinen Pressemitteilungen. Die Hälfte des Tages geht dann

drauf für die Betreuung des falsch-lustigen facebook-Accounts des Konzerns und blödmachenden Simsereien

mitbsogenannten Freunden. Das engmaschige Netz aus Lügen, das jeder kennt, heißt Alltag und steht in keinem

Verhältnis zum morgendlichen Hinaustreten vor die Haustür. Wer wagt schon den Lebensstreik? Im Bett liegen bleiben.

Aufs Meer blicken. Den Hund kraulen. Die Gedanken aushalten (die schwerste aller Übungen).«

Die wichtige Frage, liebe Frteunde, wird also auch vermutlich in 2013 wieder lauten: Was können wir tun

und was sollten wir besser lassen?

Das muss wohl jeder (leider) für sich selbst beantworten. Einen Hinweis gab der Kolumnist im erst kürlich

aufgefundenen kleinen Gedicht des Chinesen Qu Yuan aus der Zeit der streitenden Reiche:

Stillstand ist die letzte Hoffnung,

alles andere Verrat.

In der Ferne das Rufen der Reiter

Sie kommen nie an.

Sie reiten geschwind und so emsig

und sie reiten im Kreis

in diesem Sinne mit launologischem Gruß

Ihr

Helmut Fuchs


4 ZT Januar 2013


Ausgabe 12 01/13

Inhalt

06 Kennen Sie Ihre Mitarbeiter? —

Die unglaublichen Herausforderungen einer

modernen Führungskraft

von Georg Dauth

12 Emotionale Stärke —

Entdecken Sie die Schokoladenseite

Ihrer Mitarbeiter

von Dr. Helmut Fuchs

22 Marketing ist eine

Bestätigungsmaschinerie —

von Prof. Dr. Christian Belz

28 Haben Sie mal eine Minute für mich? —

»Zeit« ist eine unserer wichtigsten Ressourcen.

Dennoch scheinen wir nahezu fahrlässig

damit umzugehen.

von Dr. Gerhard Huhn

Foto credits

Die verwendeten Fotos stammen von

Fotolia.de oder aus dem privaten Archiv

unserer Autoren

In Zusammenarbeit mit:

TAM-Edition Verlag

Trainer-Akademie München

Kontakt

Web www.zukunfttrainining.de

Mail redaktion@zukunfttraining.de

Coverfoto

Georg Dauth

Copyright Georg Dauth

Januar 2013

Januar 2013 | ZT 5


Kennen

Mitarb

Die unglaublichen Herausforderung

Wie und wo bereiten sich Führungskräfte auf ihre Rolle vor?

Einige durchlaufen spezielle Trainings oder erfahren Hilfe

durch ein Coaching. Andere müssen jedoch in ihre Führungsaufgabe

„einfach“ hineinwachsen, durch „learning by doing“.

Manche mögen diesen Sprung ins kalte Wasser als erfrischend

und ermutigend ansehen, doch für andere ist diese Art des

Lernens eher belastend als beglückend. Da gilt es von jetzt

6 ZT Januar 2013


Titelstory

Sie Ihre

eiter?

en einer modernen Führungskraft

von Georg Dauth

auf gleich ehrgeizige Unternehmens- und Abteilungsziele zu

erreichen - natürlich ganz im Zeichen der zu lebenden Unternehmensphilosophie

- und so ganz nebenbei sollen auch

noch die Mitarbeiter auf Touren gebracht werden, auf dass

sie hochmotiviert an der Erreichung der Ziele mitarbeiten:

nicht nur eine Woche oder einen Monat lang, sondern über

das ganze Jahr hinweg sollen sie Tag für Tag ihr Bestes geben.

Januar 2013 | ZT 7


Vom Stein des AnstoSSes zum

Stein der Weisen

***

Wie sollen vor allem die

jungen Führungskräfte

den Schock beim

Aufprall auf das kalte

Wasser richtig managen

und den Sprung

im Wasser so gekonnt drehen, dass er tief

gründet und in eleganter Kurve am Ufer formvollendet

wieder zum Vorschein kommt? Blauäugig

sind all jene, die meinen, ohne Vorwissen

den Sprung in unbekannte Tiefen wagen und

schadlos bewältigen zu können. Allzu schnell

hinterlässt der Sprung in das unbekannte Gewässer

namens Mitarbeiterführung üble Blessuren.

Unmotivierte, unzufriedene Mitarbeiter

blocken das Weiterkommen gen Unternehmensziele

und sorgen für einen ungemütlichen

Aufprall in der Wirklichkeit. Willkommen in den

Untiefen des Managerlebens!

Frust statt Lust am Job entsteht, weil die Anforderungen

an eine Führungskraft deutlich vielschichtiger

sind als es von außen vielleicht den

Anschein hatte. Da ist zum einen das Thema

Zielerreichung: eigene Ziele, Mitarbeiterziele,

Teamziele, Unternehmensziele – all das muss

koordiniert werden, nichts darf zu kurz kommen,

alles muss unter dem Strich zusammenpassen.

Und dann gibt es die nicht minder wichtigen

„weichen“ Themen – weich deshalb, weil hier

vordergründig keine messbaren Zahlen, Daten,

Fakten das Regiment führen. Kann sich die Führungskraft

bei seinen Mitarbeitern so durchsetzen,

dass allen klar ist „so und nicht anders“?

Kann er Visionen so vermitteln, dass der Funke

im Team überspringt? Kann er Akzeptanz so finden,

dass ihn die Mitarbeiter in seiner Chefrolle

respektieren und ihm vertrauen?

Wird die Führungskraft diesen vielen Anforderungen

nicht gerecht, kommt es zu Missstimmungen

und zu Misserfolgen. Permanente

Missstimmungen führen zu noch mehr Misserfolgen.

Eine Spirale mit gefährlicher Sogwirkung

bildet sich, die der Führungskraft einen

empfindlichen Karriereknick bescheren und im

schlimmsten Fall das berufliche Genick brechen

kann.

Glücklicherweise geht es auch anders. Die

Gründe hierfür haben weniger mit Sozialromantik

zu tun als mit handfester Betriebswirtschaft.

Ein produktives Betriebsklima, in dem

Chef und Mitarbeiter füreinander einstehen

und sich zu Höchstleistungen anspornen, wo

man sich das Prinzip „einer (Chef) für alle (Mitarbeiter),

und alle für einen“ voller Überzeugung

auf die Fahnen schreibt, ist ein echter und auch

ein messbarer Wettbewerbsvorteil.

Steine nicht schlagen, sondern sie ins Rollen

bringen

Spitz, spöttisch, scharf, schneidend - Steine

des Anstoßes tun weh

Wie können Menschen in Betrieben ohne Angst

vor eiserner Knute oder weniger Knete zu Spitzenleistungen

bewegt werden? Wie wird jemand

zur guten Führungskraft, zu jemandem,

Georg Dauth

Diplom-Betriebswirt (VWA), Trainer und Berater mit den Schwerpunkten Führung, Vertrieb und

Experte für Persönlichkeitsentwicklung. Seine Spezialthemen lauten: Strategisches Verkaufen,

Verhandeln nach dem Harvard Konzept, Erfolgreiche Führung mit dem DISG Persönlichkeitsprofil,

Serviceentwicklung mit DISG. Er ist Experte und Mastertrainer für das DISG Persönlichkeitsprofil.

Er bringt Branchenerfahrung in Handel, Industrie und Dienstleistung mit. Georg Dauth kommt

aus der Praxis, trainiert und coacht für die Praxis. Sein Claim lautet: Persönlichkeitsentwicklung für

mehr Leistung. Das bedeutet Menschen zu fordern und zu fördern im Rahmen ihrer individuellen

Grenzen, aber auch über vermeintliche Grenzen hinaus. Sein Ziel dabei: Menschen, die ihr Potenzial

kennen und nutzen. Mit professionellen Managementtools unterstützt er seine Kunden in der

Umsetzung und bietet Know-how auf höchstem Niveau.

www.persoenlichkeitscoach.com

www.gedam.de

8 ZT Januar 2013


dem die Mitarbeiter gerne die Hindernisse aus dem Weg räumen statt sie

störend in den Weg zu stellen?

Der alles entscheidende Faktor ist das Vertrauen. Er ist der „Treibstoff“, der

auch die spitzesten Steine zum Leben erweckt und ins Rollen bringt. Ganz

egal, wie Menschen ticken – an DER Stelle sind alle gleich. Alle brauchen

denselben „Treibstoff“ für mehr Leistungs-PS, je mehr, desto besser.

Über das Vertrauen hinaus tragen auch andere „Treibstoffe“ zur Motivation

bei: Firmenspezifische „große“ Faktoren wie die gelebte Umsetzung

der Corporate Identity, oder die Art der zu leistenden Arbeit und der übertragenen

Aufgaben, oder die Höhe der zugemuteten Belastung – das alles

hat selbstverständlich Einfluss auf die Motivation und Leistungsfähigkeit

des Teams. Doch über all dem steht der Chef selbst. Unter dem Strich zählt

sein Verhalten im direkten Umfeld, mit dem er seine Mitarbeiter und deren

Leistungen prägt.

Untermauert ist dieses Phänomen mit vielen Untersuchungen, die allesamt

belegen, dass gute Führungskräfte es selbst unter schwierigen

Bedingungen schaffen können, ihre Leute positiv zu motivieren. Allen

Schwierigkeiten zum Trotz: Letztlich geht dem Mitarbeiter nichts über

den guten Draht zu seinem Chef und – eng damit verbunden - dem guten

Ton in seinem Team. Guter Draht „nach oben“ und respektvoller Umgang

mit jedermann wirken wie Red Bull und verleihen Flügel!

Woraus besteht nun der Stoff, aus dem die Mitarbeiter so viel Motivation

schöpfen? Wie wird Vertrauen hergestellt? Die Rezeptur ist eingängig.

Vertrauen entsteht überall da, wo sich eine Führungskraft von

ethischen Werten leiten lässt. Die Basis hierfür wird lange vor

dem ersten Job gelegt – von Eltern, Familie, Lehrern, Freunden.

Dieses soziale Umfeld, in das ein Mensch hineingeboren wird

und in dem er aufwächst, ist so wie die Hautfarbe unwiderruflich

da und kaum mehr auszuradieren. Es begründet das Fundament,

auf dem Grundeinstellungen wie die Wertschätzung

gegenüber dem Nächsten sowie eine gesunde Einstellung zur

Leistung verlässlich aufgebaut werden können.

Weiterhin gelingt Vertrauensaufbau ganz praktisch durch richtiges

Verhalten und einen auf die Mitmenschen zugeschnittenen

Umgang – Kompetenzen und Fähigkeiten, für die es nie zu spät

ist, sie zu entwickeln. Dazu gehört erstens das akzeptierende

Wissen, dass Menschen unterschiedlich ticken, dass es eben

nicht nur die eine (eigene?) richtige Art gibt, um zu arbeiten, zu

lernen, zu reden, zu hören, zu agieren oder zu reagieren. Und

zweitens das erlernbare Wissen, welches der beste Zugang zum

anderen ist, also welches Verhalten die Führungskraft aus dem

Verhalten des Gegenübers für sich selbst ableiten kann.

Steine rollen, nicht Köpfe

An der Stelle kommt das DISG-Modell ins Spiel. Und der Stein ins Rollen.

DISG hilft, Verhalten richtig zu deuten und Mitarbeiter dort abzuholen,

wo sie stehen.

DISG steht als Akronym für

D wie dominant,

I wie initiativ,

S wie stetig und

G wie gewissenhaft.

Dominante Menschen mögen eine schnelle, zielorientierte Kommunikation

und übernehmen gerne die Verantwortung und Führung

einer Aufgabe. Der Führungsansatz lautet hier: Verantwortlichkeiten

klären und Kompetenzen abstecken.

Der initiative Menschentyp ist ein Berufs-Optimist und liebt es,

andere für eine Sache zu begeistern. Negative Stimmungen frustrieren

ihn und bringen ihn zum Stillstand. Schwingen die Emotionen in

luftigen Höhen, ist der Initiative bereit, die ganze Welt zu erobern,

inklusive dem nächsten Quartalsziel. Allein dieses eine Wissen um

die tief verankerte Emotionalität des I-Mitarbeiters erleichtert dem

Chef seine Führungsarbeit enorm.

Januar 2013 | ZT 9


Der stetige Mensch braucht Harmonie und Stabilität in seinem

Umfeld. Auch er zehrt sehr von guten und tragfähigen Beziehungen,

auch für ihn haben sie höchste Priorität. Vergiften Spannungen die

Atmosphäre, dann ist es erste Führungspflicht, die Luft zu reinigen.

Der Lohn ist ein „pflegeleichter“ und verantwortungsvoll agierender

Mitarbeiter.

Gewissenhafte Menschen lieben die Genauigkeit und Qualität.

Sie wollen die Dinge zu 100 % richtig machen, ohne die geringsten

Abstriche in der Qualität. Folglich brauchen sie mehr Zeit für eine

Aufgabe als andere Menschen. Von Führungsseite muss daher immer

die Prioritätenfrage geklärt werden. Was ist wichtig UND dringend

und muss daher vorrangig bearbeitet werden?

Mit dem Rücken zur Wand bleibt der Erfolg aus

Warum also einen gewissenhaften Sachbearbeiter an die Speerspitze des

Vertriebs stecken, wo er den lieben langen Tag ständig mit Dutzenden

von Kunden kommunizieren muss, auf Kosten einer qualitativ hochwertigen

Nachbearbeitung der Kundenaufträge? Er wird sich auf lange Sicht

nicht wohlfühlen, wenn er nur Produktvorteile erläutern darf, um dann

den eingetüteten Auftrag sofort weiterzuleiten und sich dem nächsten

Kunden widmen zu müssen. Er steht mit dem Rücken zur Wand. Oder warum

den stetigen Mitarbeiter ständig in neue Projekte involvieren, völlig

gegenläufig zu seinem Streben nach Strukturen und nach einer gewissen

Planmäßigkeit in seinem Tagesablauf? Auch er steht mit dem Rücken zur

Wand.

Oder warum den dominanten Mitarbeiter zu Routine-Arbeiten zu verdonnern,

die ihn langweilen und auf Dauer seine aggressive Ader provozieren?

Und auch er steht mit dem Rücken zur Wand.

Ein kritischer Blick in die Unternehmen hinein zeigt: Menschen müssen

sich oft an ihrem Arbeitsplatz verbiegen, weil sie mit falschen Tätigkeiten

betraut sind, mit Aufgaben, die nicht zu ihrem Naturell passen. Da nimmt

es nicht wunder, wenn ein Team nicht rundläuft. Weiß hingegen eine Führungskraft

um die Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterverhalten und

Arbeitsplatz, kann er gezielt störende Barrieren abbauen und tragfähige

Teambeziehungen aufbauen.

Der Stein der Weisen in der Mitarbeiterführung

Gute Führungskräfte kennen die Verhaltens-Ausprägungen ihrer Mitarbeiter,

sie wissen um deren Stärken und Kompetenzen. DISG vermittelt

wertvolles Praxiswissen und versetzt Chefs in die Lage, jeden Mitarbeiter

mit den für ihn passenden Aufgaben zu betrauen und ihm mit genau der

Wertschätzung zu begegnen, die auch tatsächlich beim Mitarbeiter ankommt

und ihn motiviert. Er trägt Sorge für das passende Umfeld, in dem

seine Leute gerne arbeiten und TOP Leistungen erbringen.

Führen mit derm DISG Persönlichkeitsprofil

von Georg Dauth

176 Seiten

Gabal; Auflage: 1. Auflage (19. September 2012)

EUR 19.90

ISBN 978-3869364384

Niemand hat den Stein der Weisen für sich gepachtet. Aber mit dem

DISG-Modell dürfte man ihm nahe kommen. Mit dem DISG-Modell fangen

Führungskräfte an, ihre Mitarbeiter und auch sich selbst zu sehen,

wie sie wirklich sind. Ausgehend von diesem neuen Blickwinkel laufen

Vorstellungsgespräche anders ab, werden Zielvereinbarungen anders getroffen,

wird die Kommunikation nachhaltig verbessert und vor allem: Die

Mitarbeiter bekommen genau die Jobs in einem Umfeld, in dem sie sich

voll entfalten können und das sie zu Höchstleistungen beflügelt.

***

von Georg Dauth

10 ZT Januar 2013


„Eine Persönlichkeit ist der Ausgangspunkt und Fluchtpunkt

alles dessen, was gesagt wird, und

dessen, wie es gesagt wird.“

Robert Musil

Januar 2013 | ZT 11


12 ZT Januar 2013


Januar 2013 | ZT 13


Emotionale Stärke

Entdecken Sie die Schokoladenseite Ihrer Mitarbeiter

Ein neues Paradigma in Training und Weiterbildung

von Dr. Helmut Fuchs

Spätestens seit die Burnout-Zahlen,

die Absentismuswerte und die gesellschaftlichen

Kosten mangelnder

emotionaler Belastbarkeit - in Fachkreisen

Resilienz genannt-, immer

exakter erfaßt werden und auch

immer dramatischer daherkommen,

kann man auch in derz Weiterbildungsdebatte

davon sprechen, dass die Erkenntnisse

und Postulate zur Emotionalen Intelligenz und dem

„Erfolgsquotient“, wie er in der Fortfolge von Goleman

genannt wurde, angekommen sind.

„Leistungsstarke Mitarbeiter, sogenannte

High Performer, unterscheiden sich von weniger

erfolgreichen Mitarbeitern, den Media

oder Low Performern durch die auf emotionalen

Fähigkeiten basierenden Kompetenzen.

Dazu zählen Flexibilität, Vertrauenswürdigkeit,

der Drang etwas erreichen zu wollen

und Teamfähigkeit. Diese sind in der Regel

doppelt so wichtig wie kognitive oder technische

Fähigkeiten - und zwar für alle Jobs.

Je höher wir in der Hierarchie eines Unternehmens

kommen, desto wichtiger sind emotional

intelligente Fähigkeiten - die wir „die

Schokoladenseite“ Ihrer Mitarbeiter nennen.

Für Top-Führungskräfte macht ihr Anteil 85

- 90 Prozent des Anforderungsprofils aus, in

manchen Modellen sind es sogar 100 %. (in

Anlehnung an Goleman 1999)

„Emotionale Wendigkeit“ und „Gewandheit“ - die zentrale

Konsequenz in komplexen Arbeitskontexten- muss

angebahnt und hergestellt werden. Auch hier scheint

die Arbeitswelt der Gesellschaft wieder einmal die

Blaupause zu liefern und gesellschaftlich notwendige

Denkanstöße vorzubereiten.

Ungeachtet der Tatsache, dass natürlich auch hier wieder

die etablierten Trainings-und Lernformen zu kognitionsorientiert

sind. Sie folgen dem Gedanken einer

verankerten „Erzeugungsdidaktik“. Sie vernachlässigen,

dass hirnpsychologisch betrachtet, früh eingespurte

Dispositionen und Wahrnehmungsmuster durch bloßes

Einsichtslernen kaum wirklich nachhaltig transformiert

werden können. Notgedrungen lassen sich

vielerorts aber bereits unterschiedliche Erscheinungsformen

„emotionalen Nachhilfeunterrichts“ erkennen.

»Das Gefühlsleben ist ein Bereich, der genau

wie das Rechnen oder Lesen mit mehr

oder weniger Können gehandhabt werden

kann und der spezifische Kompetenzen erfordert.«

schreibt Goleman und fordert entsprechende Integration

in schulische Bildungsprozesse, damit unsere Bildungs-

und Kompetenzdebatten weniger kognitionsorientiert

geführt werden und wesentlich stärker ein

ganzheitliches Verständnis beruflicher Handlungsfähigkeit

zu Grunde gelegt werden kann, wo Denken und

Fühlen nicht als zwei separate Dimensionen menschlichen

Handelns konzipiert sind. (Arnold 2009)

Nicht nur die Krankenkassen werden eine zunehmende

betriebliche emotionale Alphabetisierung begrüßen

auch die wachsende Erkenntnis, dass Emotionen den

Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflußen und

sowohl für die Kosten/Ertragsberechnung als auch für

die Zukunftsorientierung und Wettbewerbssituation

wichtig sind, breitet sich aus.

14 ZT Januar 2013


Januar 2013 | ZT 15


In weiten Bereichen fehlen jedoch das Wissen

und die Handlungskonzepte, wie Emotionen

sinnvoll in die Managementpraxis integriert

werden können.

Die unternehmerische Ressource „Emotionales

Kapital“ steht dabei im Mittelpunkt der Frage

wie Emotionen bzw. emotionale Kompetenz

so hervorgerufen bzw. beeinflußt werden können,

dass diese dem Erreichen der Unternehmensziele

zuträglich sind.

Hier hat die TAM-Trainer Akademie München

wieder Vorarbeit geleistet und die angebotenen

Seminare zum Thema „Mentale Stärke im

Business“ und „EMOTIONEN, wahrnehmen, lenken

und gestalten“ zählen da ebenso zum Angebot

, wie „ Das emotionale Schutzschild“ oder

„Die konfliktstarke Führungspersönlichkeit“.

Im Erkenntniskontext der letzten Jahre lassen

sich aus unserer Sicht drei wesentliche Entwicklungsfelder

für unternehmerische Ansätze

markieren.

1. Die Erkenntnis und das Wissen um Emotionen

und deren hemmenden und fördernden

Einflüsse und Kraft.

2. Was ist emotionale Kompetenz und Emotionsregulation?

3. Wie kann ein Training emotionaler Kompetenzen

die individuellen und organisatorischen

Zielsetzungen unterstützen.

1. Die Kraft der Emotionen

Wer sich mit Emotionen und Stimmungen beschäftigt,

um sie für sich oder für den Einsatz

im Unternehmen nutzbar zu machen, erkennt

schnell dass wir es hier mit einem „verflüchtigenden

Plausibilitätsvorschuß“ (Arnold) zu

tun haben. Wir haben ein Alltagsverständnis

von diesen Begrifflichkeiten, die aber viel zu

unscharf definiert sind, um daraus eine funktionieren

Strategie abzuleiten.

„Everybody knows what an eomotion is until

asked to give a definition.“ formulierten es Fehr

und Russel 1984, vermutlich in Anlehnung an

Augustinus, der auf die Frage „Was ist Zeit“ sagte:

„Wenn mich niemand danach fragt, weiß ich

es; will ich es einem Fragenden erklären, weiß

ich es nicht.“

Dass Emotionalität zudem etwas ist, „was in der

rational-kalkulierenden Moderne nach vorherrschender

Lesart eher „vermieden“ werden sollte,

da sie die Sachlichkeit, Intersubjektivität und

Nachprüfbarkeit von Entscheidungen zu trüben

mag“ (Arnold) macht als Emotionsskepsis

eine Sensibilsierung von Personalverantwortlichen

schwierig bis unmöglich.

Ziel entsprechender Maßnahmen ist es nämlich

nicht, wie PE-Altmeister Oswald Neuberger

vermutete „das manipulative Potenzial von Fürhungskräften

zu vergrößern um die Mitarbeiter

besser und perfekter instrumentalisieren zu

können.“

„Man will ihre Potenziale noch mehr ausschöpfen

und verspricht ihnen, dass sie dabei auch

noch glücklich sind“ (Neuberger 2000).

Ziel ist vermutlich in Anlehnung an Arnold vielmehr

die Förderung eines selbstreflexiveren

Kooperationsverhaltens, das das Gegenüber

von den projektiven Belastungen eigener unerkannter

Emotionsmuster entlastet.

Wichtige emotionale Reifungsschritte können

dabei neben der inhaltlichen Klärung und

Abgrenzung von Emotionen, Verhalten und

Stimmungen, die Fähigkeit zur selbstreflexiven

Authentizität, also Kenntnis der eigenen

emotionalen Muster oder — besser gesagt —

„Brillen“ mit denen wir uns die Wertigkeit von

Situationen konstruieren, sein.

Hilfreich setzen wir hier im Rahmen der Bewußtmachung

der eigenen Tendenzen zu „blinden

Flecken“ oder fehlangepassten Konstruktionen

auch Analaysen wie MSA 18 oder Chara24

ein.

Auch die Anlehnung an die Aussagen und Modelle

der kognitiven Verhaltenstherapie und

der rational-emotiven Therapie nach Ellis, wo

gezielt an der „Konstruktion“ von Bewertungen

oder „inneren Dialogen“ gearbeitet wird, hat

sich als hilfreich erwiesen.

Stärkung der „emotionalen Selbstkontrolle“

um „störende Emotionen und Impulse in

Schach halten (zu können)“ (Goleman) ist ein

erklärtes Ziel.

Menschen mit dieser Kompetenz

• kommen mit ihren Impulsiven Gefühlen

und leidvollen Emotionen gut zurecht,

• bleiben auch in kritischen Situationen gelassen,

positiv und unerschütterlich,

• behalten unter Druck einen klaren Verstand

und lassen sich nicht irritieren (ebd.)

Die emotionale Selbstkontrolle erfolgt nach

Arnold im Wesentlichen dadurch, dass die quasiautomatische

Wirklichkeitsverzerrung, die

vielen emotionalen auffälligen Reaktionen zu

Grunde liegt, unterbrochen wird.

Geht man davon aus, dass wir die Gefühlsregungen

des Menschen nur angemessen verstehen

können, also „aus der Verknüpfung aktueller

und dispositionellen Einflußfaktoren“ (Ulich/

Mayring 1992), sowie aus der den dispositionellen

Muster innewohnenden Kraft einer selffullfilling

prophecy, so läßt sich ermessen, welche

konstruktivistischen Wirkungen die durch die

Bewertung angelegten Gefühle zu entfalten

vermögen.

„Durch die Konzentration auf bestimmte,

wahrscheinliche Ereignisse stellst Du deine

Wahrnehmungen auf diese ein. Nun ist deine

Wahrnehmung nicht nur Empfänger, sondern

auch Sender der neuen Realität. Du stellst Dich

so gründlich auf diese Realität ein, dass Du alles

andere nicht mehr wahrnimmst. (Deletzt/

Deletz 1997)

Dies bedeutet nach Arnold, dass die Art, wie wir

uns auf ein vermeintliches Aussen emotional

einstellen, dieses Aussen faktisch mit erschafft.

„Die ist leicht nachvollziehbar, wenn man berücksichtigt,

dass unsere Wahrnehmung grundsätzlich

„strukturdeterminiert“ (Maturana 1985)

bzw. - wie die Emotionspsychologie es ausdrücken

würde - „schematageneriert“ funktioniert.

„Emotionale Schemata“ werden von ihr als „Organisationsform

emotionalen Erlebens“ (Ulich/

Mayring) angesehen. „Das Ereignis gerät in das

Schema und erfährt dort seine Bedeutungszuschreibung“.

Wir sehen somit die Welt nur durch

die „Brille“ unserer emotionalen Schemata, d.h.

16 ZT Januar 2013


unsere Einspurungen und Prägungen erkennen

beständig dasselbe.

Denn: „Schemata haben die Eigenart von Gewohnheiten,

sie setzen also Veränderungen

einen gewissen Widerstand entgegen“ (Joerger

1976).

Wir konstruieren uns somit unsere Wahrnehmung

auf der Basis unserer emotionalen Schemata.

So gesehen „(...) wird jede „unvoreingenommene“

Wahrnehmung einer „Realität an

sich“ prinzipiell unmöglich, wie der Schweizer

Emotionspsychologe Ciompi folgert. (Ciombi

1997)

Dies bedeutet, das unsere Emotionsschemata

„konservativ“ wirken und uns auch teilweise

blind machen gegenüber Spezifika einer Situation.

Wir müssen deshalb viel stärker als bisher

auf die „Voreingenommenheit“ und die emotionalen

Prägungen- unsere eigenen und die

unserer Interaktionspartner- achten, wenn wir

produktiv kommunizieren und adäquat handeln

wollen. Sonst greift was Segal (Segal 1997)

sagt: „ Wir sind außerstande die Herausforderungen

von heute erfolgreich zu bewältigen,

weil wir sie ständig mit den Krisensituationen

von gestern in einen Topf werfen. (Arnold 2009)

2. Was ist emotionale Kompetenz und

Emotionsregulation

Die Fähigkeit zur emotionalen Selbstkontrolle

sowie zur selbstreflexiven Aufmerksamkeit

gegenüber der wirklichkeitsschaffenden Kraft

eigener Gefühlsbereitschaften wird in der neueren

Debatte als emotionale Kompetenz bezeichnet.

Emotionale Kompetenzen sind nach Berking

(Berking 2010) von der Philipps-Universität

Marburg zentral für die psychische Gesundheit

und die effektive Auseinandersetzung mit der

Umwelt. In Anlehnung an Berkings Training

Emotionaler Kompetenzen (TEK) hat die Trainer

Akademie München ein Trainingsprogramm

entwickelt, dass die emotionalen Kompetenzen

der Teilnehmer erweitern und stärken soll und

so Defizite im Bereich der allgemeinen Emotionsregulierung

reduzieren hilft.

Nimmt man diese Herausforderung an und

schnuppert in die Unternehmen rein, erkennt

man schnell dass wer das Emotionale Kapital

nicht ausschöpft, individuell und volkswirtschaftlich

fahrlässig handelt. Emotionale Kompetenz

stellt eine bislang zu wenig beachtete

Schlüsselqualifikation dar. Als Schlüsselkompetenz

kommt ihr allerdings eine in mehrfacher

Hinsicht anders gelagerte Bedeutung zu als

den typischerweise unterschiedenen Bereichen

Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Nach

Arnold scheint sie gegenüber diesen Schlüsselqualifikationen

eher „quer“ zu liegen. Sie wirkt

sich bei allen aus und vor allem bei der Sozialkompetenz.

Letztlich sind natürlich auch „Fachkompetenzen“

davon durchdrungen, ob und in

wieweit jemand zur emotionalen Selbstkontrolle

sowie zur Selbstreflektion seiner emotionalen

Einspurungen in der Lage ist. (Arnold 2009)

3. Wie kann ein Training emotionaler

Kompetenzen die individuellen und organisatorischen

Zielsetzungen unterstützen

Die Einbeziehung emotionaler Ressourcen in

die Personalentwicklungs-und Trainingsmaßnahmen

stellt in vielerlei Hinsicht ein Problem

dar. Nicht selten stoßen wir in der Praxis auf die

Einschätzung, hier solle jetzt die letzte Bastion

der Persönlichkeit bis auf das Kleinste durchleuchtet

werden, mit der Zielsetzung noch ma-

Januar 2013 | ZT 17



„Die Skepsis ist angesichts der vielerorts

noch sehr technokratisch

angelegten Personalentwicklungskonzepte

keineswegs von der Hand

zu weisen, obgleich auch indirekte

Formen einer emotionsbasierten

Bildungsarbeit und Führungspraxis

denkbar sind, die einen vollständigen

Intimitätsschutz garantieren können.

Gleichwohl dürfte es schwer sein, mit

solchen differenzierten Ansätzen

Vertreter eines fundamentalistischen

Instrumentalisierungsverdachtes gegenüber

allem Betrieblichen wirklich

überzeugen zu können, wie schon die

mühsame Debatte um die Möglichkeiten

von Bildung in diesem Bereich

zeigt.(vgl. Geißler 2000)“

In der betrieblichen Bildungsarbeit ist es seines

Ermessens, und das teile ich mit ihm voll und

ganz, jedoch dringend notwendig, kognitivistisch

verengte Kompetenzvorstellungen zu

überwinden und der Tatsache Rechnung zu tragen,

dass Emotionen gewissermaßen die Basis

— wenn man so will: die Urkompetenz — darstellen,

auf der alles andere „aufruht“. (Arnold

2009)

nipulativer das Letzte aus dem Leistungsvermögen

herauszuholen. Angesichts der Zahlen

von Gallup, wonach derzeit nur noch ca. 13%

deutscher Mitarbeiter sich wirklich emotional

engagieren scheint diese Angst eher unbegründet

und angesichts der eingangs erwähnten

Gefühl und Verstand wirken immer innigst

zusammen, wie es schon der „Oerter“ (Standardwerk

der Pädagogen) mit „Symbiose von

Kognition und Emotion“ umschrieb und von

Goleman als „Multiplikator“ aller Kompetenzen

betrachtet wurde.

noch eine Reihe unbekannter, wenig erprobter

und mehr oder weniger stark angstbesetzter

Nebenbilder, die einem neue Entwicklungsmöglichkeiten

bieten könnten, wenn es uns

gelingt den emotionalen Kompetenzen mehr

Spielraum einzuräumen.

„dramatischen“ (Gesundheits-)Zahlen aufgrund


mangelnder psychischer Belastbarkeit müsste Akademieseitig haben wir hier in Anlehnung an Diese Möglichkeiten emotionaler Selbstkontrolle

bleiben in der Regel gerade dann ver-

eigentlich jedes Engagement seitens der Unternehmen

dankbar aufgenommen werden. losophie, dass eben nicht das, was wir gesehen, schlossen, wenn man sie – zum Beispiel in kri-

den Reformpädagogen Kurt Hahn und sein Phi-

Arnold schreibt dazu:

gehört oder gelesen haben uns am meisten tischen und problembehafteten Lebensphasen

geprägt hat, sondern eher was wir erlebt, er-

oder bei betrieblichen Veränderungsprojekten

„Umgang mit Gefühlen, Achtsamkeit, Selbstreflexivität und

das eigene Persönlichkeitsbild und der damit verbundene Charakter

entstehen durch Begrenzung der Blickrichtung, Einschränkung

von Gefühlen, Verhaltensmöglichkeiten und Wünschen

in den verschiedenen Lebensphasen.“

fahren und empfunden haben, höchst positive

Erfahrungen gemacht. Gerade mit intensiven

Outdoor-Trainings vorwiegend auf der High-

Ropes Anlage.

Umgang mit Gefühlen, Achtsamkeit, Selbstreflexivität

und das eigene Persönlichkeitsbild

und der damit verbundene Charakter entstehen

durch Begrenzung der Blickrichtung, Einschränkung

von Gefühlen, Verhaltensmöglichkeiten

und Wünschen in den verschiedenen

Lebensphasen. Rein kognitive Trainingsphilosophien

verstärken oft noch diese Anpassungstendenzen.

Einerseits ist dies unumgänglich, um sich nicht

in der Fülle der Möglichkeiten und Perspektiven

zu verlieren und um handlungsfähig zu bleiben,

andererseits werden aus Vereinfachungsaspekten,

Gewohnheitsgründen oder auch aufgrund

vorhandener Ängste oft zu viele Erweiterungen

und Perspektiven frühzeitig aufgegeben,

so dass ein deutlicher und (zu) weitgehender

Verlust von Entwicklungsmöglichkeiten festzustellen

ist. Neben dem Bild, das man von sich

hat, auf das man sich konzentriert und an dem

man, vor allem aus Sicherungsgründen, gerade

in Krisen um so verstärkter festhält, gibt es

– am meisten benötigt. Hier wird verstärkt auf

die gewohnten Muster und Strukturen, durch

die die Krise ja erst ausgelöst wurde, zurückgegriffen.

In diesem Kreisprozess sind eher Steigerungen

als Entlastungen von Problemstellungen

zu erwarten.

Wäre man in einer kreativen und emotional beweglichen

Verfassung oder könnte man in diese

’hineingelangen’ und sie steuern, ließe sich

ein entlastender und erweiternder Wechsel in

andere Muster und Strukturanteile der Nebenbilder

bewerkstelligen.

Um die angesprochenen Nebenbilder herausrücken

und fruchtbar machen zu können, muss

zunächst einmal die Wahrnehmung gemacht

werden, dass und in welcher Richtung man sich

entwickelt hat und es sollte auch gesehen werden

können, dass auch in einem selbst andere

Möglichkeiten bereitliegen als die gewöhnlich

genutzten.

Ein Interesse an der eigenen Weiterentwicklung

vorausgesetzt (und nur unter diesen Voraussetzungen

machen neue Lernansätze Sinn), wird

bei der Konfrontation ungeübter emotionaler

Herausforderungen eine neue Perspektive er-

18 ZT Januar 2013


zeugt. Damit werden bisherige Einschätzungen gebrochen, durchlässig gemacht

oder in Frage gestellt.

Dies lässt sich nicht unter den gewohnten Alltagsbedingungen und –strukturen

erreichen, da die hier gegebene machtvolle Konzentration auf die Bewältigung

von Anforderungen oft die kreativen Verfassungen und Spielräume

einschränkt.

Die Herstellung einer kreativen, den Alltag gleichsam unterbrechenden oder

auch aufbrechenden Verfassung kann über sensible Konfrontationen bewerkstelligt

werden, sei es über Seminare, Trainingsprozesse oder individuelles Lernen

als Coaching.

Die Offenheit kreativer Spielräume kann dabei verunsichernd und bedrohlich

wirken und bedarf, um überhaupt in Gang zu kommen, auf der Gegenseite

einer schützenden und stützenden Atmosphäre, die je nach kreativem Kontext

unterschiedlich ausgeprägt ist. Das kann das Erleben einer haltenden und

zugewandten Team-Gruppe ebenso sein, wie das Vertrauen in Vorbilder bzw.

die Verpflichtung auf einen Lehrer/Coach oder ein strukturierendes Trainingsprogramm.

Hervorzuheben ist dabei, dass wesentliche Übergänge oder Stellungswechsel

bei genügend hoher Durchlässigkeit begrenzender Strukturen sicher auch im

Alltag stattfinden können.

Einem erlebnisorientierten Training mit Ropes-Elementen, wie wir es gerne

zum Einstieg in das Thema der Sensibilisierung von emotionalen Ressourcen

anbieten, kann hierbei eine Katalysator- und Richtungsvorgabefunktion zukommen,

deren Anstoß allein auch ausreichend sein kann, die seelische Konstruktion

akzentuiert in Bewegung und unsere Selbstbehandlungsprozesse

neu in Richtung und Schwung zu bringen. Es kann bisweilen und zur verstärkten

Entwicklungsförderung sinnvoll sein, über aus dem Alltag ausgegliederte

Maßnahmen einen kreativen Spielraum zu erzeugen, der Erweiterungen ermöglicht

und direkt auch prototypisch inszeniert, einübt und auch gegebene

Begrenzungen klärt.

Auch ein Kick-off-Vortrag mit stark humoristischen Akzentuierungen als erster

Schritt einer Perforierungsstrategie mit anschließenden Learning-Nuggets zu

ausgewählten Themen wie emotionaler Führung, Training von Gelassenheit

oder intuitives Verkaufen haben sich bewährt und werden in 2013 von uns in

Kombination mit erlebnisorientierten Outdoor und Indoormaßnahmen zur

Mobilisierung der emotionalen Ressourcen angeboten und begleitet.

Wie sehr wir durch neue Lern-und Trainingsansätze gewinnen können, wenn

wir erst einmal den Mut gefaßt haben, alte Lernmuster auszutauschen und

was wir an Qualität, Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit gewinnen können

zeigen imposante Studien von Sugata Mitra.

Haben Sie schon einmal von dem Slumdog-Professor gehört?

Sugata Mitra, Professor für Bildungstechnologie an der New-Castle Universität

in GB ist der Preisträger des diesjährigen „Leonardo-Awards“ in der Kategorie

„Crossing Borders“. Mitra wurde durch sein „Hole in the Wall“ Experiment berühmt.

Januar 2013 | ZT 19


1999 startete Sugata Mitra für NIIT das Experiment „Hole in the Wall“, um

das Lernverhalten von Kindern in einer Umgebung ohne Anleitung und

Überwachung zu überprüfen. Ebenfalls von Interesse war für den Wissenschaftler,

ob sich Kinder aus unterschiedlichen Schichten im Lernverhalten

und im Lerneifer unterscheiden. Für das Experiment wurden in einem

Slum in Neu Dehli Computer mit Internetzugang in Maueröffnungen installiert

(daher die Bezeichnung „Hole in the Wall“), die nur über eine Videokamera

überwacht wurden. Das überraschende Ergebnis: Zunächst nahmen

die Kinder Maus und Tastatur nur als Spielzeug wahr, aber nachdem

sie sich selbst die grundlegenden Funktionsweisen beigebracht hatten,

wurden daraus Mittel zum Zweck - die Kinder nutzten den Computer, um

sich in ihren Interessensgebieten weiterzubilden. Das Experiment zeigte,

dass Kinder allein durch Wissbegierde und Neugier zum Lernen motiviert

werden und in der Lage sind, sich selbstständig und in gegenseitigem

Austausch Dinge beizubringen - ohne Eingreifen durch einen Lehrer.

Auch veränderte sich das soziale Verhalten der Kinder - Wissen wurde zum

Wert. Dabei spielt die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Schicht

keine Rolle. (Quelle Wikipedia)

Aber das war gestern. Auf Zypern hat Mitra aktuell von einer interessante

Erweiterung zu berichten:

„Ich betrat einen Klassenraum mit 20 Kindern im Alter von zehn

Jahren und sagte zu Ihnen: Teil euch bitte in fünf Gruppen ein.

Die Kinder fragten, in welche Gruppen sie gehen sollten. Ich

antwortete: Entscheide das selbst. Die Kinder stellten ihre Tische

so zusammen, dass sie zu viert arbeiten konnten. Jede Gruppe

durfte einen (und nur einen) Computer benutzen. Ausserdem bat

ich die Kinder, einen von Ihnen zum Polizisten zu wählen, da sie

jetzt gleich allein an einer Aufgabe arbeiten sollten. Es wurde ein

Junge gewählt, der für Ruhe und die Einhaltung von Regeln zu

sorgen hatte. Der Klasse teilte ich mit, dass ein Angriff auf den

Polizisten mit „Gefängnis“ bestraft werde. Zusätzlich gab ich

Folgendes vor: Jeder kann seine Gruppe verlassen, wenn sie ihm

nicht gefällt. Er muß sich dann einer anderen Gruppe anschließen.

Alle können so viel reden wie sie wollen und sich im Klassenraum

frei bewegen, um sich mit anderen auszutauschen.

Auf dem Computerbildschirm war Google Earth zu sehen. Ich

zoomte auf Italien, auf Rom und dann auf das erste große, runde,

braune gebäude, das man erkennen konnte (das Colloseum).

Dann bekamen die Kinder ihre Aufgabe. Sie sollten herausfinden,

was das große runde Gebäude darstellt und warum das Gebäude

zerstört ist. Ich sagte: Nutzt den Computer, ich gebe euch 40

Minuten. Dann setzte ich mich in eine Ecke des Raumes, um alles

weitere schweigend zu beobachten. Zuerst war es sehr laut. nach

5 Minuten fingen die Kinder an aufzustehen und sich gegenseitig

in den Gruppen zu besuchen. Der Geräuschpegel stieg, aber der

Polizist beruhigte die Gruppen. Nach etwa 20 Minuten wurde es

im Raum still. Alle Konversation fand im Flüsterton statt. Die Kinder

bewegten sich immer noch im Raum. Nach 40 Minuten forderte

ich alle fünf Gruppen auf, nacheinender ihre Antworten zu

präsentieren. Ich hörte eine prägnante Zusammenfassung der

Geschichte des Römischen Reiches. Um dieses Wissen per Frontalunterricht

zu vermitteln, hätten Lehrer mindestens ein halbes

Schuljahr gebraucht.“

„Selbstorganisierte Wissenserarbeitung“ ist für Mitra die wichtigste Lernform

der Zukunft. Und für Sie - wann beginnen Sie sich von altem Lernverständnis

zu verabschieden und neue Experiement zu wagen? Es ist Zeit

zu handeln.

Mit neuen und tragfähigen Lern- und Denkanstößen durch Vorträge, Seminare

und Mini-Workshops hilft Ihnen die TAM-Trainer Akademie München

sich im neuen Terrain zu orientieren - und sich wohlzufühlen, denn

Lernen kann Spaß machen.

***

von Dr. Helmut Fuchs

Dr. Helmut Fuchs

Der Launologe Helmut Fuchs zeigt als Experte für Persönlichkeitsentwicklung, wie wichtig

emotionale Stärke, gute Stimmung und Charakterstärke für Leistung, Zusammenarbeit,

Change und Gesundheit ist.

Der Wirtschaftsfaktor „Gute Laune“ gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird in vielen Unternehmen

als sträflig vernachlässigte Leistungsgröße neu entdeckt.

Mit seinem „Psychologischem Kabarett“ Kabarett und der von Ihm begründeten „Launologie“

begeistert Helmut Fuchs große Auditorien und war Gast in zahlreichen Talkshows und Rundfunksendungen.

www.helmutfuchs.de

20 ZT Januar 2013


Begeistern

MitreiSSen

Gewinnen

Sichern Sie sich Ihren Platz

Exklusiv Training für max. 4 Führungskräfte

„Einzigartig sein“

– Excellence in Leadership Behavior“

mit Dr. Christoph Schwab

Als ich vierzehn war, war mein Vater so unwissend. Ich konnte den alten Mann

kaum in meiner Nähe ertragen. Aber mit einundzwanzig war ich verblüfft, wie viel

er in sieben Jahren dazugelernt hatte.

Mark Twain

Ab Februar 2013.

Infos und Anmeldung unter:

www.ohnevergleich.de

(Anzeige)

Januar 2013 | ZT 21


Um den Markt zu bestim

richtige A

www.trainer-

Trainer Akade

22 ZT Januar 2013


men brauchen Sie die

usbildung

mie München

akademie.de

(Anzeige)

Januar 2013 | ZT 23


MARKETING

ist eine Bestätigungsmaschinerie

Besonders Fachleute neigen dazu, sich gegenseitig zu bestätigen. Das ist menschlich. Bestätigung wirkt auch produktiv. Sie

beruht auf der Übereinstimmung von Beteiligten. Sie selektioniert Phänomene aus der komplexen Wirklichkeit und verstärkt

die Anstrengungen in einer Richtung. Kontraproduktiv wirkt Bestätigung erst dann, wenn sie sich auf vermeintliche Gesetzmässigkeiten

richtet, wenn sie verzerrt und verhindert, die Realität offen zu betrachten und auch wenn sie einseitige Interessen

fördert. Die These: Verbreitete Marketingerkenntnisse verbauen wirksame Lösungen, weil in den Augen der Spezialisten

nicht sein kann, was nicht sein darf. Die gleichförmige Aus- und Weiterbildung der Marketingabsolventen an Universitäten

und Fachhochschulen hat dazu wesentlich beigetragen.

24 ZT Januar 2013


Januar 2013 | ZT 25



Marketing ist pulverisiert


Es wird schwieriger so einzigartig und begehrenswert zu sein, dass sich Kunden

auch bewegen. Gute Gedanken und Gefühle, Absichten oder angegebene Präferenzen

in den Marktforschungen führen längst nicht zum Kauf; auch wenn ein Bild

vom Menschen positiv ist, wenn er handelt, wie er denkt.

Marketing ist inzwischen alles andere als eine homogene Disziplin. Das

Sortiment von Ansätzen wuchert und reicht von Bio-Marketing, Jugendmarketing,

Solution Provider, Value Pricing, Markenführung, Customer

Relationship Management, Social Media bis Events. Wir unterscheiden

inzwischen rund 150 relevante Ansätze. Während wir früher veritable

Marketingverantwortliche antrafen, diskutieren inzwischen die Spezialisten

unter sich. So bilden beispielsweise die Anhänger von Marken,

Sponsoring, Events, CRM, Direct Marketing oder E-Marketing und Social

Media, jeweils eigene Gemeinschaften. Sie treffen sich an Fachtagungen

und feiern ihre Disziplin. Seltsamerweise gelingt es jedem Bereich, jeweils

mit Charts zu belegen, dass die Bedeutung ihres Bereiches wächst und sie

weisen auch den direkten Zusammenhang zum Erfolg von Unternehmen

nach. Besucher mehrerer Tagungen sind irritiert, irgendwie gewinnen sie

das Gefühl, sich jeweils in einem anderen Film zu bewegen. Alles wird

offenbar wichtiger und mündet in einen Kampf der Disziplinen und Spezialisten.

Auch innerhalb von Unternehmen brauchen besondere Marketingabteilungen

inzwischen viel Kraft um sich intern zu behaupten und

laufend zu belegen, wie wichtig sie sind.

Das Phänomen betrifft die Spezialisten in der Praxis und der Forschung

und ist auch geprägt durch die handfesten Interessen der Dienstleister im

Marketing. Während aber Marketingforscher besonders in ihren Lehrbüchern

leicht ganz unterschiedliche Perspektiven addieren, müssen Unternehmen

entscheiden, wofür sie ihren Marketing-Euro ausgeben.

Fragliche Wirkung von Positionen und Images

Verbreitet ist beispielsweise die Sichtweise zur Kraft von Marken, Emotionen,

Bildern, Ästhetik und Positionierungen. Die Grundannahme: Positive

sowie einzigartige Gedanken und Gefühle des Kunden zu Unternehmen

oder Leistungen mobilisieren auch das Unterbewusste des Kunden und

führen schliesslich zum Kauf, dem automatischen Griff zum richtigen

Produkt am Regal, zum Bestell-Button im Internet oder zur Wahl des Lieferanten.

Kurz: Die Gedanken, Gefühle und Identifikationen führen zu

Kaufhandlungen.

Das mag vor allem für soziale Produkte teilweise stimmen, etwa für Luxus-

Angebote oder sehr modische Produkte. Auch hier werden jedoch die

Kundenhandlungen und der –prozess wichtiger, seit sich selbst Anbieter

von Tiernahrung inszenieren oder Billiganbieter die globalen Celebrities

einsetzen, um den Glamour zu besetzen.

Es wird schwieriger so einzigartig und begehrenswert zu sein, dass sich

Kunden auch bewegen. Gute Gedanken und Gefühle, Absichten oder angegebene

Präferenzen in den Marktforschungen führen längst nicht zum

Kauf; auch wenn ein Bild vom Menschen positiv ist, wenn er handelt, wie

er denkt.

Jede Kundenhandlung prägt zudem die Markenstärke und –dynamik weit

mehr als die Gedanken des Kunden. So beruhen starke Marke wie Google

und Amazon auf den Clicks im Internet, nicht auf Werbekampagnen. Das

Prof. Dr. Christian Belz

Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität

St.Gallen und leitet dort das Institut für Marketing. Er ist einer der führenden

Marketingwissenschaftler im deutschsprachigen Raum und steht für

eine exzellente Verbindung von Wissenschaft und Praxis. Christian Belz

ist Mitbegründer und Mitherausgeber der «Marketing Review St.Gallen»

und Autor zahlreicher Fachbücher und Fachartikel.

26 ZT Januar 2013


iPhone stützt sich auf das konkrete Erlebnis des Kunden,

wenn er die Geräte in der Hand hält und bedient,

kaum auf der Schattenwerbung von Apple. Damit wird

die Beziehung von Ursache und Wirkung umgekehrt.

Kundenhandlungen machen die Marke stark und nicht

die Markenkampagnen bewirken Kundenhandlungen.

Obschon es natürlich auch ein Wechselspiel gibt.

Kundenprozesse als Bezug

Im Gerangel der Märkte mit Informationsflut, zahllosen

Angeboten und vielen parallelen Kaufprozessen der

Kunden funktioniert die Inszenierung meistens nicht.

Der Kunden durchläuft oft 20 bis 50 Zwischenschritte

um zu kaufen und es ist eine Illusion zu glauben, dass

ein nettes Bildchen mit fröhlichen Alten dazu führt, dass

die Betrachter sich bewegen und beispielsweise ihre

Altersvorsorge grundsätzlich neu regeln. Die Prozesse

werden heute immer länger und sie werden auch häufig

unterbrochen. Kaufprozesse fliessen und sind durch

zahlreiche situative Gelegenheiten geprägt.

Hier setzt ein Marketing an, das reale Kundenprozesse

erfasst und wichtige Zwischenschritte von Abbruch

oder Weiterführung identifiziert. Ein Marketing, dass

die Muster der Kundenhandlungen aus dem analytischen

Customer Relationship Management ableitet.

Ein Marketing, welches den Kunden handeln lässt und

schrittweise zum Kauf führt. Ein Marketing, welches sich

nahe am Kunden bewegt und beim Kunden präsent ist

und nicht abhebt. Naheliegend sind Instrumente wie

persönlicher Verkauf, Direct Marketing, Telefonmarketing,

Social Media und Internet. Nicht die Instrumente

sind aber entscheidend, denn auch Medienkampagnen

lassen sich auf Kundenhandlungen orientieren.

Demgegenüber unterhält ein YouTube Filmchen oft die

Masse, bewegt sich aber nur in der Gedankenwelt des

Kunden und unterhält, entspricht also dem klassischen

Markenverständnis.

Führungskräfte brauchen die Lizenz zum Zweifel

Das klassische Markenverständnis verbaut viele Wege

zum wirksamen Marketing. Das war aber nur ein Beispiel.

Das Gegenteil von dem was sich Marketingexperten

gegenseitig bestätigen, kann oft richtig sein.

Führungskräfte müssen ihren eigenen Weg finden, mit

Augenmass und gesundem Menschenverstand vorgehen.

Dazu brauchen sie die Lizenz zum Zweifel. Die Führungskräfte

und Forscher, welche offenbar wissen, wie

es läuft, sind mir suspekt.

***

von Prof. Dr. Christian Belz

Marketing gegen den Strom

Misstrauen Sie Trends und Experten –

Finden Sie Ihren eigenen Weg!

Christian Belz

Trends und Expertenmeinungen hinterfragen.

Auf diese Weise spürt Christian Belz 33 Marketing-Irrtümer

auf – Aktionsfeld um Aktionsfeld.

Sein Fazit: Wer Trends gegenüber kritisch

bleibt und eigene Wege geht, hat bessere Karten.

Das gelingt mit «zumutbarem» Marketing

statt unbegrenzter Kundenorientierung, mit

mehr Sein als Schein, mit dem Fokus auf der

Umsetzung statt auf Konzepten. Ein frisches

Buch, das für die 2. Auflage vollständig überarbeitet

und erweitert wurde. Mit vielen wissenschaftlichen

Studien und Praxisbeispielen.

* Neue Impulse für Marketingprofis.

* Alle relevanten Aktionsfelder auf dem

Prüfstand.

* Leitfaden für ein authentisches, unver

wechselbares und wirksames Marketing.

* In vierfarbigem Layout mit vielen Abbildungen.

Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2012

2., überarbeitete und aktualisierte Auflage

XVII, 174 Seiten, gebunden, 4-farbig

CHF 54.–/EUR 39.95

ISBN 978-3-7910-3199-6

www.thexis.ch

Januar 2013 | ZT 27


28 ZT Januar 2013

(Anze


TAM-Trainertag 2013

Es kommen stürmische Zeiten

Wir müssen zusammenhalten

http://cms.helmutfuchs.de/trainertag-2013.html

ige)

Januar 2013 | ZT 29


Haben Sie mal

eine Minute

für mich?

»Zeit« ist eine unserer wichtigsten Ressourcen.

Dennoch scheinen wir nahezu fahrlässig damit umzugehen.

von Dr. Gerhard Huhn

»Weiß irgendjemand, wo man Zeit kaufen kann?

Ich könnte einen Monat gebrauchen. Zahle einen guten Preis.«

– Zitat einer Twitter Meldung

Was würden Sie zahlen, wenn man wirklich

Zeit kaufen könnte, einen Tag pro Monat

oder gar einen ganzen Monat? Nun, Zeit

ist eine wichtige Ressource, aber man

kann sie nirgendwo kaufen.

Und bei genauer Betrachtung: Zeit ist die einzige Ressource,

die komplett gerecht verteilt ist. Jedenfalls, was den einzelnen

Tag betrifft. Jeder bekommt pro Tag 24 Stunden. Arm

und reich, jung wie alt. Rund um die Erde. Aber: die Zeit ist

knapp und verlorene Zeit ist nicht wieder zu recyclen.

Und Zeitknappheit ist keine neue Erfindung. Schon Altmeister

Goethe schrieb:

»Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages

sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinderspiel.«

Sie werden wahrscheinlich auch schon die eine oder andere

Zeit-Plan-Technik benutzt haben, um zu einem besseren

Umgang mit der Zeit zu kommen. Meist stellt man aber rasch

fest, dass das Leben viel zu dynamisch und voller Überraschungen

ist, als dass man den Tag in ein enges Planungskonzept

pressen kann. John Lennon:

„Life is what happens while you are busy

making other plans.“

Der Soziologe und Beschleunigungsforscher Hartmut Rosa

von der Universität Jena hält die herkömmlichen Zeitplantechniken

sogar für sehr problematisch, da sie eher Illusionen

nähren als dass sie helfen können. Im Endeffekt enttäuschen

sie die Nutzer, weil sie sie an der Nase herumführen:

Die Beschleunigung, die unsere Kultur auszeichnet, lässt sich

so nicht aufhalten und genau diese macht lineare Zeitplanung

zur Farce.


Diese Methode ist dem Stahlindustriellen

Charles Schwab von seinem Berater Ivy Lee

Anfang des letzten Jahrhunderts empfohlen

worden. Schwab hat mit Hilfe dieser Methode

Bethlehem Steel, eines der seinerzeit größten

und erfolgreichsten Stahlunternehmen der

Welt aufgebaut.

Um mit uns selbst zufrieden sein zu können,

müssen wir zumindest ein paar Dinge am Tag

tun, die wichtig sind. Daneben gibt es aber

auch Dinge, die dringend sind. Manchmal ist

das, was wichtig ist, auch dringend, manchmal

ist es aber auch nur dringend und nicht wichtig.

Dem Reiz des Dringenden widerstehen

Meist ist es dann für andere wichtig und wir

sollten genauer hin schauen, ob wir uns dem

anschließen wollen (oder müssen?) und es

auch für uns zu etwas Wichtigem werden lassen.

Oder ob es nicht angemessener wäre, höflich

aber klar und deutlich NEIN zu sagen. Das

aber machen wir in der Regel nicht. Stattdessen

reagieren wir reflexhaft und erledigen das Dringende.

Das Wort »dringend« hat etwas mit drängen,

mit bedrängen zu tun. Gewisse Informationsreize

wie zum Beispiel das Klingeln des Telefons,

die laute Stimme eines Chefs, ein Termin, der im

Kalender rot angestrichen ist, alarmieren einen

emotionalen Anteil unseres Gehirns und lösen

einen spannungsreichen, unangenehmen

Alarmzustand aus, um unsere Aufmerksamkeit

zu fokussieren und eine sofortige Reaktion auszulösen.

Viel besser wäre eine Methode, die Ihnen einerseits

die Freiheit der Gestaltung des Tages

lässt, andererseits aber auch eine klare Struktur

schafft und dafür sorgt, dass Sie abends – und

zwar an jedem Abend – befriedigt feststellen

können, dass Sie das Wichtige an diesem Tag

erledigt haben. Es geht darum, Inseln der Entschleunigung

zu schaffen, Phasen des Nachdenkens

über das, was wirklich wichtig ist.

Und diese Methode gibt es. Sie ist nicht einmal

neu und aufwendig sondern sie hat sich nun

schon fast ein Jahrhundert lang bewährt und

ist extrem einfach zu handhaben: Zehn Minuten

am Tag ist der ganze Aufwand. Es ist die

»6-Punkte-Liste zur Meisterung des einzelnen

Tages«. Und Meisterung heißt hier: mit weniger

Stress als bisher die eigene Effektivität um mindestens

10% zu steigern, was bei einem 9 Stunden

Arbeits-Tag knapp eine Stunde Zeitgewinn

ausmacht. Das sind pro Monat mehr als zwei

ganze Tage und aufs Jahr gerechnet mehr als 20

Tage Zeitgewinn und Zuwachs von Lebensqualität.

Und das ist das Mindeste, was Sie erwarten

können. Anwender berichten auch von 30 bis

50 Prozent Leistungssteigerung bei gleichzeitig

entschieden größerer innerer Gelassenheit.

Der tägliche Aufwand ist dabei nicht größer als

zehn Minuten jeden Abend als letzte Einheit

Ihres Arbeitstages. Sie bildet den Abschluss des

Arbeitstages und anschließend können Sie sich

auf Ihre Freizeit freuen.

Insofern haben Informationen, die in unserem

Gehirn die Einfärbung des Dringenden

erhalten, eine innewohnende Tendenz, sofort

erledigt zu werden. Wir wollen diesen unangenehmen

Spannungszustand beseitigen. Entscheidungen

über das, was wichtig ist, lösen

dagegen keine derartige Spannung aus. Diese

haben daher nicht die innewohnende Tendenz,

erledigt zu werden.

Folglich passiert es zu häufig, dass vor lauter

Erledigen des Dringlichen das Wichtige liegen

bleibt. Bis man dann feststellt, dass einem eigentlich

Wochen oder Monate fehlen und man

bereit ist, einen hohen Preis für zusätzliche Zeit

zu zahlen.

32 ZT Januar 2013


Dr. Gerhard Huhn

Dr. Gerhard Huhn (»Flow Doc«) beschäftigt sich seit über 30 Jahren mit der praktischen Umsetzung

von Erkenntnissen der Gehirnforschung, speziell mit den Konsequenzen für (Selbst-) Motivation,

Lernprozesse, Kommunikation und Kreativität. Ende der 80er Jahre lernte er das Flow-Konzept von

Prof. Mihaly Csikszentmihalyi kennen und steht seit 1995 in fortlaufendem Austausch mit ihm. Seine

Bücher (zusammen mit Hendrik Backerra) »Selbstmotivation« und »Selbstbestimmt arbeiten« (mit

Susanne Herrmann, Hendrik Backerra und Giovanni Lazzeri) sind motivierende Anregungen zum

selbstimmten Leben und Lernen.

www.6-punkte-liste.de

Stephen R. Covey hat unter Bezug auf Viktor E. Frankl immer wieder betont:

Lebensqualität erwächst in einer Pause des kurzen Nachdenkens

zwischen einem Impuls, der von außen kommt und uns zum Handeln

drängt und unserer Reaktion darauf. Je stärker wir uns von einer automatischen

Reaktion lösen können und uns für das wirklich Wichtige entscheiden,

desto besser wird die Qualität unseres Lebens.

Doch nun ganz praktisch: Wie bekommt man nun diese Balance zwischen

dem Dringenden und dem Wichtigen im Alltag hin? Die Kunst des gelungenen

Selbstmanagements besteht darin, das, was wichtig ist, zu etwas

Dringendem zu machen. Und das ist genau das, was Herrn Lee mit seiner

Methode der 6-Punkte-Liste gelungen ist.

Die überraschende Einfachheit des Systems verführt allerdings zu einer

schlichten Zettelwirtschaft. Doch das ist nicht wirklich professionell. Nach

Jahren der eigenen Anwendung hat eine Runde erfolgreicher Unternehmer,

Coaches und Trainer unter tatkräftiger Mitgwirkung eines Designers

und Verlegers das schlichte Modell von Herrn Lee in die heutige Zeit über-

setzt und in eine handliche Buchform, die »6-Punkte-Liste«, transformiert.

Ohne Trainingsaufwand kann die 6-Punkte-Liste von einem Tag zum anderen

eingesetzt werden.

Der große Vorteil gegenüber allen komplizierten Zeit-Systemen ist: Sie

sehen ständig vor sich, was zu tun ist, vor allem aber auch, was schon

geschafft ist. Unser Gehirn braucht die Anschaulichkeit. Will sehen, was

vollbracht ist, um so die Energie auch für die nächste Herausforderung

aufzubringen.

Sie müssen nicht gleich einen ganzen Stahlkonzern damit retten. Wenn

Sie für sich mindestens 20 zusätzliche Lebenstage „kaufen“ können, lohnt

sich die Arbeit mit der »6-Punkte-Liste«.

***

von Dr. Gerhard Huhn

Januar 2013 | ZT 33


„Man kann seine Kinder noch so gut erziehen,

sie machen einem doch alles nach.“

Das neuste Buch von Vater & Sohn

Die 20-Minuten Erziehung

www.20minuten-erziehung.de

34 ZT Januar 2013


impressum

Zukunft Training

TAM-edition Verlag in Zusammenarbeit mit der TAM-Trainer Akademie

München

Als Mitherausgeber treten die Autoren der namentlich gekennzeichneten redaktionellen

Beiträge auf.

Die Redaktion kann trotz sorgfältiger Recherchen und Überprüfung der zugrunde liegenden

Quellen keine Gewähr für den Inhalt übernehmen. Jegliche Haftung für aus der

Berichterstattung entstandene Schäden ist ausgeschlossen.

ZukunftTraining bei TAM-edition

Nymphenburgerstraße 101, 80636 München

Telefon +49 152 0958 1975

redaktion@zukunfttraining.de

Chefredaktion: Dr. Helmut Fuchs,

Redaktionelle Mitarbeiter: Frederic Merlin Fuchs,

Dr. Andreas Huber

Layout und Gestaltung: Frederic M. Fuchs, Julian Jensen,

John Kurosaki

Alle rechte vorbehalten.


Zukunft Training

Das Online Trainer-Magazin

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine