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Alltag

Alltag Führungsqualität – ein hoher Anspruch Veränderungsprozesse bringen Unruhe. Sie liegt vor allem darin begründet, dass die Angst vor Veränderungen eine der tiefsten Ängste in der menschlichen Persönlichkeit ist. Wer sich bisher durch materiellen wie immateriellen Status definiert hat, erlebt das Loslassen oftmals in besonders schmerzlicher Weise. Wer seine Autorität von hierarchischem Ansehen abgeleitet hat, verliert an Akzeptanz, wenn ihm dieser Interaktionsmodus entzogen wird. Wirkliche Führungsqualität aber wird vom Selbstvertrauen und von der Souveränität des Führenden getragen. Seine fachliche Kompetenz bildet zwar das Fundament für die existentielle Sicherheit; doch wichtiger für die Glaubwürdigkeit des Führenden ist sein menschlich überzeugendes Agieren. Dies jedoch ist ein Ergebnis seiner Persönlichkeitsentwicklung. Führende mögen sich stets vor Augen halten, dass „Führen“ eine Einflussnahme bedeutet. Wer führt, nimmt bewusst oder unbewusst Einfluss auf psychische oder soziale Einstellungen und Normen von Einzelpersonen und Gruppen. Dieses Grundverständnis legt schon nahe, dass Führende mit authentischer Emotionalität und mit sittlicher Kompetenz ausgestattet sein sollten. Überzeugendes Führen gelingt letztlich nur in einer angstfreien Atmosphäre. Weil zahlreiche Führungskräfte aber unter Versagensangst leiden, schaffen sie häufig einen Raum für Begegnungen, in dem das Dialogische von der Dominanz des Hierarchischen geradezu erstickt wird. Das Ergebnis solcher Gespräche ist meistens eine nur selektive Offenheit dem Vorgesetzten gegenüber. Im Übrigen überträgt sich die Versagensangst des Führenden auf das Lebensgefühl der Geführten. Da Versagensangst durch intensives Kontrollieren kompensiert wird, leiden die Geführten im Laufe der Zeit unter dem Druck ständigen Kontrolliertwerdens. Führungskräfte aber, die großen Wert auf eine authentische Unternehmenskultur legen und sich in ihrer Persönlichkeit weiterentwickeln wollen, laden zum Dialog ein. In diesen Gesprächen wünschen sie auch zu erfahren, wie sie von den Geführten in menschlicher Hinsicht erlebt werden. Denn Selbsterkenntnis ist zwingend auch an das Wissen um das eigene Fremdbild geknüpft. Wer sich dagegen ein Selbstbild geformt hat, das für ihn als unumstößlich gilt, wird wohl in seinem Selbstverständnis erschüttert werden, wenn er mit einer anderen Bewertung seiner Persönlichkeit konfrontiert wird. Menschlich zu führen, bedeutet letztlich auch, Vertrauen aufzubauen und es zu bewahren. Die gegenwärtige weltweite Finanzkrise ist ein Beweis dafür, dass die Erschütterung des Vertrauens zugleich eine emotionale Schieflage des gesamten Systems hervorbringt. Wo Angst herrscht, kann sich kein Vertrauen bilden. Führen ist ohne selbstkritisches Reflektieren nicht erfolgreich. Die menschlich verliehene Autorität zu pflegen und damit die echte soziale Kompetenz zu verwirklichen, möge eines der wichtigsten Führungsprinzipien sein und bleiben. Dr. phil. Baldur Kirchner, geboren 1939 in Komotau, ist seit 1972 freier Dozent für Persönlichkeitsbildung. An seinen Seminaren und Kolloquien für Führende haben inzwischen über 30.000 Menschen teilgenommen. Nach dem Studium der Philosophie, Katholischen Theologie und Klassischen Philologie in Ost-Berlin und Tübingen promovierte er 1968 an der Universität Tübingen zum Dr. phil. Danach beschäftigte er sich intensiv mit Tiefenpsychologie und Persönlichkeitsanalyse. Entscheidende Impulse erhielt er von Prof. Balthasar Staehelin, Psychiater und Psychoanalytiker in Zürich. Seit 1983 hält er, zusammen mit seinen Söhnen Alexander und Sebastian Kirchner, seine persönlichkeitsbildenden Seminare im eigenen Seminarhaus Ettenbeuren, Landkreis Günzburg. Neben der Seminar tätigkeit schreibt er Bücher und hält Vorträge im deutschen Sprachraum. www.kirchner-seminare.de TWR: „Delta Kilo Romeo India Lima, Sie werden gleich von einer Cessna 182 200 Fuß über Ihnen überholt. Wenn Sie Ihre Höhe halten, haben beide gute Chancen, Ihr Ziel zu erreichen!“ (Quelle: Internet) A/C 1: „Köln Ground, Delta Echo Xray Yankee Xray, Pilot Mayer plus drei, request start-up.“ A/C 2: „Köln Ground, Lufthansa 745, Pilot Huber plus 156, request start-up.“ (Quelle: Internet) der flugleiter 2008/06

GdF Intern Es geht auch anders von RA Dirk Vogelsang Das zwischen der DFS und der GdF am 29.10. vereinbarte Verhandlungsergebnis zur „Vergütungsrunde 2008“ war in mehrfacher Hinsicht ein Tarifabschluss der Superlative: Nach dem Verhandlungsauftakt am 13. Oktober benötigten die Tarifparteien lediglich zwei weitere Verhandlungsrunden, um zu einem Abschluss zu gelangen. Die Zeitspanne zwischen der Forderungsbekanntgabe – übermittelt mit Schreiben der GdF vom 29. September – bis zur Unterzeichnung der in der redaktionellen Endfassung vorliegenden Tarifverträge – geschehen am 19. November – beträgt gerade mal exakt 52 Tage; dies ist ein Zeitraum, der oftmals für die Redaktionsverhandlungen nach einem in den eigentlichen Verhandlungen erzielten Tarifergebnis nicht ausreicht. Das materielle Ergebnis der Tarifverhandlungen wird den davon betroffenen DFS-MitarbeiterInnen Einkommenszuwächse bescheren, die pro Kopf der Beschäftigten in keiner anderen Branche auch nur annähernd erreicht werden dürften. Trotz der zusätzlich vereinbarten Einmalzahlungen handelt es sich dabei größtenteils um lineare (sog. „tabellenwirksame“) Erhöhungen, die damit zugleich positive Auswirkungen auf die (derzeit endgehaltsbezogene) Altersversorgung haben. Bemerkenswert ist schließlich auch, dass nicht eine einzige der von der GdF aufgestellten Forderungen auf dem Verhandlungswege „verloren“ ging, wie das beim Ringen um einen Kompromiss normalerweise häufig der Fall ist. Dies gilt auch für die Forderung bezüglich der Anpassung des Urlaubs- und Weihnachtsgeldes, weil es sich dabei letztlich nur um Prozentpunkte handelt und das darin steckende Volumen sich im Gesamtergebnis wieder findet. Angesichts dieser Bilanz schien eine spontane und breite Zustimmung zu dem gefundenen Verhandlungsresultat sicher zu sein. Bei der großen Mehrheit der GdF-Mitglieder und der DFS-Beschäftigten war dies auch der Fall. Dennoch führte das Tarifergebnis, bemerkenswerterweise gerade bei einem Teil der gewählten Vertreter, zu erheblichen Kontroversen, die fast ausschließlich um den im Ergebnis angeblich enthaltenen „Faktor X“ kreisten. Dabei war gerade für die geschulten Augen der Tarifkommissionsmitglieder bei etwas gründlicherer Betrachtung unschwer zu erkennen, dass die im Tarifergebnis vorgesehene Möglichkeit einer zusätzlichen linearen Vergütungssteigerung allein an objektive Faktoren gekoppelt ist und daher mit einer (zu Recht) verpönten leistungsabhängigen Bezahlung nichts zu tun hat. Auch wenn das Verhandlungsergebnis schließlich ohne Gegenstimmen von der Tarifkommission angenommen wurde, so scheint die zwischenzeitliche Auf- regung über einen Punkt, der für die Gesamtwürdigung des Verhandlungsergebnisses allenfalls eine untergeordnete Rolle spielt, nur schwer erklärbar. Das Rätsel löst sich auf, wenn man den Grund nicht im materiellen Tarifergebnis selbst, sondern in den begleitenden Umständen sucht: Tarifverhandlungen bestehen zu einem erheblichen Teil aus Ritualen. Diese haben sich im Laufe vieler Jahre so eingeschliffen, dass sie sowohl den direkt an den Verhandlungen Beteiligten als auch externen Betrachtern selbstverständlich und unvermeidlich erscheinen. Zum reichhaltigen Arsenal der Rituale gehören wortgewaltige Rhetorik, Verzögerungstaktik, beiderseitige Drohgebärden, Beschimpfungen und Schuldzuweisungen, mediale Auftritte, Marathonsitzungen bis zum frühen Morgen und – last not least – Schlichtungsverfahren am Ende gescheiterter Verhandlungen und vor dem Beginn von Streiks. All dies hat auch die bisherigen DFS/GdF-Tarifverhandlungen mal mehr und mal weniger begleitet. So anstrengend und nervenaufreibend diese Begleiterscheinungen bzw. Bestandteile von Tarifverhandlungen für die Beteiligten auch sein mögen, so haben sie bei oberflächlicher Betrachtung auch Vorteile – ein wesentlicher besteht darin, dass sie Fixpunkte für die öffentliche Auseinandersetzung schaffen und den Diskussionsstoff weitgehend absorbieren. Die zurückliegende VTV-Runde hatte jedoch nichts von alledem, sondern war gänzlich frei von Verzögerungen, öffentlichen Auftritten oder massiven Drohgebärden. Sie verlief schnell, geräuscharm, konstruktiv und extrem sachlich. Dass dieser „neue Stil“ im ersten Moment vereinzelt Skepsis und Unbehagen hervorruft, verwundert nicht. Ebenso wenig, dass der Unmut sich auf einen der üblichen Verdächtigen (hier: „Faktor X“) fokussierte, obwohl dieser nachweislich nicht beteiligt war. Bei näherem Hinsehen wird aber deutlich, wie sehr die Vorteile der praktizierten Vorgehensweise für beide Seiten überwiegen, denn mit öffentlicher Beschädigung der ein oder anderen Seite wäre ein solches Ergebnis höchstwahrscheinlich nicht zustande gekommen. Im Übrigen ist es noch zu früh, von einem Paradigmenwechsel zu reden. DFS und GdF haben bei wichtiger (und passender) Gelegenheit bewiesen, dass es auch anders geht – nicht mehr und nicht weniger. Dies ist die wesentliche allgemeine Erkenntnis aus dem jüngsten Vergütungsabschluss und es kann hüben wie drüben niemandem schaden, sie ruhig noch etwas „sacken“ zu lassen. der flugleiter 2008/06 6

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