Dokumentation ProSalutO

gesundheitsamt.bw.de

Dokumentation ProSalutO

Volkshochschulverband

Baden-Württemberg e. V.

Betriebliche

Gesundheitsförderung durch

Gesundheitsmanagement

Eine Handreichung

für Projektverantwortliche


2 Impressum

Impressum

Herausgeber

Volkshochschulverband Baden-Württemberg e.V.

Raiffeisenstraße 14

70771 Leinfelden-Echterdingen

Tel. 07 11 - 7 59 00 10

E-Mail: info@vhs-bw.de

Internet: www.vhs-bw.de

Autoren/innen

Ulrike B. Meyer, UBM-Entwicklungsberatung

Tübingen

Beispiele aus der Praxis

Ralf Elsner

Claudia Hinsen

Redaktion

Brigitte von Dungen, Fachreferentin

Gesundheitsbildung

Bildnachweis Seite 31

V.i.S.d.P.: Dr. Hermann Huba

Layout und Bildbearbeitung

Gregor von Dungen, Gomaringen

Leinfelden-Echterdingen, März 2012

Das Projekt ProSalutO ® – Betriebliche Gesundheitsförderung

durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

wurde gefördert durch die

Nachhaltigkeitsstrategie Baden-Württemberg und

unterstützt durch BarmerGEK und Unfallkasse

Baden-Württemberg.


Inhalt

3

Betriebliche

Gesundheitsförderung

durch Betriebliches

Gesundheitsmanagement

Eine Handreichung für

Projektverantwortliche

Vorwort 4

Einführung 5

1 Das ProSalutO ® Konzept 6

1.1 Die Theorie 6

1.2 Die Weiterbildung als Qualitätssicherung für

ProSalutO ® 6

1.3 Das Instrument zur Datenerhebung 10

2 Die Planung des Projekts 11

2.1 Rolle und Funktion der Leitungsebene in der

Planung 11

2.2. Grundgedanken zur Vorbereitung und Planung 12

2.3 Die Planungsschritte 14

3 Die Methode 16

3.1 Methoden des gemeinsamen Planens 16

3.2 Methoden der Datenerhebung 17

3.3 Methoden der Dateninterpretation 18

3.4 Methoden der Arbeit in der Projektgruppe 20

4 Chancen und Stolpersteine 21

5 Checkliste und Fragen für die Umsetzung 22

Literatur 23

Anhang

} Erklärung Salutogenese und Kohärenzgefühl 24

} Verhaltens- und Verhältnisprävention: eine Übersicht 26

} Was ist eine gesunde Organisation? Thesen 28

} Erprobungsprojekt: Jugendhilfe Hochdorf 29

} Erprobungsprojekt: Landratsamt Ostalbkreis 30


4

Vorwort

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

die Volkshochschulen, bundesweit die

wichtigsten Anbieterinnen von Gesundheitskursen,

sehen sich in »kommunaler

Verankerung« und »gesellschaftlicher

Verantwortung«. Hieraus entwickelte

sich das ProSalutO ® -Konzept, das ein

Angebot zur Einführung eines professionellen

Betrieblichen Gesundheitsmanagements

darstellt.

Warum sind die Volkshochschulen

ideale Anbieter für Betriebliche Gesundheitsförderung

und Gesundheitsmanagement?

Durch ihre programmatische Breite

behandeln die Volkshochschulen alle

Lernfelder, die gemäß der Weltgesundheitsorganisation

(WHO) mit Gesundheit

zu tun haben. Das unterscheidet

sie von allen anderen Anbietern in der

Gesundheitsförderung. Der Zusammenhang

von Gesundheit und Umwelt,

von physischem und psychischem Befinden,

von individuellen und sozialen

Lebensbedingungen, all das wird in

vhs-Lernangeboten angesprochen. Die

WHO postuliert in ihrer Ottawa-

Charta, dass Gesundheit nicht nur

körperliche, sondern auch seelische,

soziale und ökologische Aspekte umfasst

und dass jeder Mensch ein Recht

auf Selbstbestimmung über die eigene

Gesundheit hat.

Die Volkshochschulen bieten schon seit

Jahren Verwaltungen und Betrieben im

Bereich der Verhaltensprävention ein

differenziertes Angebot.

Mit ProSalutO ® gibt es jetzt einen

Ansatz, der die Verhältnisprävention

zum Schwerpunkt hat und sie mit der

Verhaltens-prävention verbindet.

Die vorliegende Handreichung ist ein

Ergebnis des Projekts Betriebliche

Gesundheitsförderung durch Betriebliches

Gesundheitsmanagement. Das

Projekt ist Teil des Gesamtprojekts

Neuakzentuierung der Prävention im

Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie

Baden-Württemberg des Ministeriums

für Arbeit und Sozialordnung, Familie,

Frauen und Senioren Baden-Württemberg

gefördert und von der Barmer-

GEK und der Unfallkasse Baden-

Württemberg unterstützt.

Die Handreichung stellt das Pro-

SalutO ® -Konzept vor und zeigt einzelne

Schritte bei der Einführung eines

Gesundheitsmanagements auf. Die

Handreichung kann Verantwortliche in

Organisationen bei der Entscheidung

unterstützen, ein Gesundheitsmanagement

einzuführen und Projektverantwortlichen

bei der Planung ein Leitfaden

sein.

Weitere Anregungen und Kontakte

finden Sie unter www.prosaluto.de.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Volkshochschulverband

Baden-Württemberg e. V.


Einführung

5

Einführung

Die Europäische Union verabschiedete

1997 die Luxemburger Deklaration zur

betrieblichen Gesundheitsförderung als

Grundlage der Europäischen Gesetzgebung

zu Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung.

Hier ein Auszug:

»BGF will diejenigen Faktoren beeinflussen,

welche die Gesundheit der Beschäftigten

verbessern. Dazu gehören:

} Unternehmensgrundsätze und

-leitlinien, die in den Beschäftigten

einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen

und nicht nur einen Kostenfaktor

} Eine Unternehmenskultur und

entsprechende Führungsgrundsätze,

in denen Mitarbeiterbeteiligung

verankert ist, um so die Beschäftigten

zur Übernahme von Verantwortung

zu ermutigen

} Eine Arbeitsorganisation, die den

Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis

bietet zwischen Arbeitsanforderungen

einerseits und andererseits

eigenen Fähigkeiten, Einflussmöglichkeiten

auf die eigene Arbeit und

soziale Unterstützung

} Eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele

verfolgt

} Ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz«

Wichtig ist es, dass folgende Punkte

bewusst sind, bevor ein ProSalutO ® -

Projekt im Betrieb eingeführt wird!*

1. Potentielle Auftraggeber/-innen

müssen wissen, dass die Verbindung

von Prozessorientierung, Salutogenese

und Organisationsentwicklung

ein komplexes Geschehen im Betrieb

in Gang setzt und nicht nur das Verhalten

der Beschäftigten in den Blick

nimmt.

2. Der Ansatz der Salutogenese hat mit

den einzelnen Personen zu tun, weil

die salutogene Orientierung auf Einstellungen

und Haltungen wirkt. Es

geht um eine Kultur der Achtsamkeit.

3. Das Thema Gesundheit individuell

als auch mit Blick auf den Betrieb

als Ganzes zu bearbeiten, ist eine

Chance für die Organisation.

4. Dieser Prozess braucht zeitliche, personelle

und finanzielle Ressourcen.

Diese Handreichung will Sie bei der

Aufgabe unterstützen, ein Betriebliches

Gesundheitsmanagement in

Ihrem Betrieb einzuführen oder es zu

aktualisieren.

Das Konzept ProSalutO ® – Betriebliche

Gesundheitsförderung durch Gesundheitsmanagement

wurde auf dieser

Grundlage entwickelt und leistet einen

Beitrag zur Gesundheit von Mitarbeitenden

sowie zur guten und gesunden

Betriebskultur.

Diese Handreichung vermittelt in

Kapitel 1 einen Überblick über das

ProSalutO ® -Konzept. In Kapitel 2

finden sich Hinweise auf Planungsgrundsätze

eines solchen Projekts.

Kapitel 3 vermittelt Informationen über

die methodischen Möglichkeiten, mit

denen die salutogenen Zielsetzungen

des Projekts zur Einführung des

Betrieblichen Gesundheitsmanagements

umgesetzt werden können.

* s. a. Anhang zum Thema gesunde Organisation

und Salutogenese.


6 Konzept

Konzept, Planung und Methodik von

ProSalutO ® – Betriebliche Gesundheitsförderung

durch Gesundheitsmanagement

1 Das Konzept

Definition

ProSalutO ® ist ein methodisches

Verfahren der Organisationsentwicklung, mit

dem betriebliche Gesundheitsförderung in das

Management-Konzept integriert wird.

(www.prosaluto.de)

1.1 Die Theorie

1. Prozessorientierung

Die Einführung von ProSalutO ® beinhaltet die Entscheidung

für einen systematischen, methodisch geplanten Entwicklungsprozess

und verlangt die Bereitschaft aller Beteiligten,

sich mit einem zunächst ganz offenen Ergebnis auf den Weg

zu machen. Diese Offenheit im Ergebnis ist gleichzeitig in

eine klare Projektstruktur mit klaren Rahmenbedingungen

eingebunden.

– Die großen Schritte des Prozesses sind bekannt.

– Die Zuständigkeiten sind klar.

– Die Leitungsverantwortung ist definiert.

– Transparenz über das Geschehen ist gesichert.

– Korrekturen und Anpassungen der Entwicklung sind

jederzeit möglich.

– Die Methoden unterstützen den Entwicklungsprozess.

3. Organisationsentwicklung

Die Art und Weise, wie Organisationsentwicklungsprozesse

angelegt sind, sorgt dafür, dass Betriebsklima und Arbeitsorganisation

gesehen, untersucht und mit dem Ziel der Gesundheitsförderung

beeinflusst werden. Verhaltens- und

Verhältnisprävention werden als Einheit gesehen und bearbeitet.

Die Gesundheit der Organisation und die Entwicklung

der Persönlichkeit der Mitarbeitenden werden als eine

Einheit gesehen und demzufolge auch ganzheitlich bearbeitet.

Die eingesetzten Methoden, z.B. die Themenzentrierte

Interaktion nach Ruth C. Cohn (TZI) sind von einer wertschätzenden

Haltung getragen und fördern gegenseitigen

Respekt. Die Kompetenz der Mitarbeitenden wird geschätzt

und genutzt: Betroffene werden zu Beteiligten gemacht.

1.2 Die Weiterbildung als

Qualitätssicherung für ProSalutO ®

Im Folgenden erhalten Sie einen Einblick in den Teil des

Konzepts, der eine professionelle Umsetzung der Theorie in

der Prozessgestaltung sicher stellen soll: Hierfür wurde die

qualifizierende Weiterbildung ProSalutO ® – Betriebliche

Gesundheitsförderung durch Gesundheitsmanagement des

Volkshochschulverbandes entwickelt. Sie richtet sich an

externe Prozessbegleitungen, interne Projektleitungen, Betriebsräte

und letztlich auch an Führungskräfte interessierter

Organisationen und Betriebe.

2. Salutogenese

Die Orientierung an den Erkenntnissen der Salutogenese

nach Aaron Antonovsky richtet den Blick auf das, was uns

gesund erhält. Die ProSalutO ® -Prozessbegleitung unterstützt

mit Interventionen, Methoden und der Sensibilisierung der

Beteiligten für die Zusammenhänge zwischen den Verhältnissen

und dem eigenen (gesundheitsrelevanten) Verhalten.

Selbstverantwortung und Mitverantwortung sollen durch

die Gestaltung des Prozesses gefordert und gefördert werden.

Das Kohärenzgefühl [Sense of Coherence (SOC)] der

Mitarbeitenden ist ein Schlüssel für den Umgang mit Anforderungen

und Stress. Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und

Bedeutsamkeit für die Mitarbeitenden zu ermöglichen, ist

Managementaufgabe – und eine Aufgabe für die Prozessbegleitenden

ProSalutO ® .

Die Ziele der Weiterbildung

Die Teilnehmenden

• sind mit dem konzeptionellen Ansatz

von ProSalutO ® vertraut,

• sind in Fach-, Methoden-, Sozialund

Selbstkompetenz gestärkt,

• sind für den Umgang mit ihren Rollen

geschult

• und kennen Wege, das Gesundheitsmanagement

an die Struktur der

Organisation anzudocken.


Konzept

7

Themen der Weiterbildung Prozessbegleitung ProSalutO ®

Organisationsentwicklung

– Wissen, Gestaltung, Entwicklung –

Projektmanagement

als Methode

Gesundheitsmanagement

Evaluation –

Ergebnisse evaluieren,

Qualität sichern

Salutogenese –

Was hält Menschen gesund?

Persönlichkeitsentwicklung –

Rollenbewusstsein entwickeln

Beteiligung ermöglichen:

Methoden der Kommunikation

und Moderation

Beratung

Die Elemente der Weiterbildung

A Organisationsentwicklung

Um ein Projekt in der Komplexität eines Betriebes professionell

etablieren zu können, benötigen Prozessbegleitungen

und Projektleitungen das Fachwissen aus den Organisationswissenschaften.

Das methodische Fachwissen befähigt Prozessbegleitende und

Projektleitende, die Mitarbeitenden sinnvoll in den Prozess

einzubeziehen, sie angemessen und salutogen zu beteiligen.

Das Rollenbewusstsein von Prozessbegleitenden hilft auch

den beteiligten Mitarbeitenden, ihre Rollen einzunehmen:

Prozessbegleitende sind keine Experten für inhaltliche

Entscheidungen, wohl aber für Prozessentscheidungen und

methodische Schritte. Die Betriebsangehörigen sind die

Experten für die Inhalte.

Ausgebildete Prozessbegleiter/-innen wurden nach

Ihren Erfahrungen befragt:

Was war nützlich? Was waren die

»schlimmsten« Anforderungen

in der Praxis?

» Dank des in der Weiterbildung gewonnenen Wissens

über Organisationsentwicklungszyklen hatte ich eine

haltgebende Struktur für den Gesamtprozess und

konnte diese den beteiligten Akteuren entsprechend

vermitteln« Ralf Elsner

» Innerhalb meines Projektes konnte ich die in der

Weiterbildung vermittelten Formen der Beteiligung

einsetzen und erfahren, wie sehr Beteiligungsmethoden

motivieren, auch wenn sie noch so »klein« sind.

Mit Hilfe des guten Einblicks in komplexe Organisationsstrukturen

und -kulturen war ich schnell in der

Lage, im Unternehmen die entscheidenden Strukturen,

Personen und Ebenen zu identifizieren und mit ihnen

umzugehen. Dies gilt ebenso für das Erkennen von

Rollen, Funktionen und Aufgaben innerhalb eines

Systems und die damit verbundenen Widerstände.«

Claudia Hinsen


8 Konzept

Nicht nur der Betrieb an sich ist komplex,

sondern auch das, was in einem solchen

Prozess abläuft. Es fällt leichter, den

Überblick zu behalten, wenn alle wissen,

dass die folgenden Kernprozesse von

allen Beteiligten zu gestalten sind.

1. Diagnoseprozesse

2. Informationsprozesse

Ist-Zustand erfassen, beispielsweise durch

– Befragung

– Beobachtungen

– Bedarfsanalysen

Datenfeedback, beispielsweise durch

– Steuergruppe einrichten und begleiten

– Beteiligung sicher stellen

– Information, Fortbildungen

3. Zielplanung

Ergebnisziele und Prozessziele definieren,

beispielsweise durch

– Gesundheitsziele

– Fehlerquoten, Effektivität

– Arbeitszufriedenheit

– Arbeitsplatzgestaltung

4. Maßnahmenplanung

Aus den Zielen abgeleitet, auf den Betrieb

zugeschnitten, beispielsweise durch

– Präventionsmaßnahmen

– Organisation

– Kommunikation

– Betriebsklima

– Fort- und Weiterbildung

5. Umsetzungsplanung

Umsetzungsprojektplanung,

beispielsweise durch

– Projektgruppen installieren

– Projektpläne erstellen

– Beratung

– Begleitung

6. Implementierung

Implementierung, beispielsweise durch

– Projektumsetzung

– Beratung

– Begleitung

Orientiert am OE-Zyklus nach F. Glasl

7. Interne und externe

Evaluation

Standards und Qualitätskriterien,

beispielsweise durch

– Kriterien formulieren

– Daten erheben

– auswerten

– rückmelden

– neue Ziele formulieren


Konzept

9

B Salutogenese-Konzept

Unter dem Begriff

Salutogenese wird das

Kohärenzgefühl (SOC)

gefasst


Der Gesundheitsbegriff orientiert sich

an der Salutogenese (vgl. Anhang): Im

Mittelpunkt steht die Frage, was den Menschen

gesund erhält. Individuell geht es

auch um die Haltung und Einstellung zu

dem, was im Beruf gefordert wird.

Verstehbarkeit

Verstehe ich, was mit mir und meinem Umfeld geschieht?

Finde ich für mich eine plausible Erklärung für die

Zusammenhänge?



Handhabbarkeit

Sinnhaftigkeit

Habe ich selbst Einfluss auf das Geschehen? Kann ich

mein Umfeld selbst mit gestalten? Kenne ich jemanden,

der mich unterstützen würde?

Kann ich dem, was mit mir und um mich herum geschieht,

einen (höheren) Sinn zuordnen? Erlebe ich mich selbst als

wichtig und Sinn gebend?

C Themenzentrierte Interaktion (TZI)

Die methodische Arbeit der Prozessbegleitungen orientiert

sich an der Themenzentrierten Interaktion nach Ruth C.

Cohn (TZI), einem bewährten Modell zur Arbeit mit kleinen

und großen Gruppen. Methode und Haltung ergänzen

sich in dem Anliegen, Eigenverantwortlichkeit bei allen

Beteiligten zu entwickeln. Die Arbeitsformen in der Weiterbildung

entsprechen der Arbeit mit TZI.

Ein weiteres Angebot ist ein Fachtag für Führungskräfte

mit folgenden Themen:

Betriebliche Gesundheitsförderung durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

(BGM) nach dem ProSalutO ® -Konzept und seine Philosophie.

Strukturen und Einflussmöglichkeiten für Führungskräfte im Gesundheitsmanagement.

Salutogenese und das Kohärenzgefühl als gesunde Haltung für Führungskräfte:

Was heißt das konkret?

Gesundheitsmanagement, Qualitätsentwicklung und Organisationsentwicklung:

Konkurrenz oder Kooperation?


10 Datenerhebung

1.3 Das Instrument zur Datenerhebung

Der Diagnoseprozess ist ein Kernprozess. Das vom Fraunhoferinstitut für Arbeitswirtschaft

und Organisation validierte ProSalutO ® -Erhebungsinstrument ist auf

das Konzept abgestimmt. Sein modularer Aufbau ermöglicht passgenauen Einsatz

für unterschiedliche Zielgruppen und unterschiedliche Befragungsanlässe.

Das Instrument erfasst Daten zu folgenden Aspekten der betrieblichen Situation:

I. Thema: Arbeitsplatz

Modul A: Arbeitsplatzsituation

Modul B: Zufriedenheit mit Bedingungen am Arbeitsplatz

Modul C: Empfundene Belastungen am Arbeitsplatz

Modul D: Gefühlszustand nach der Arbeit

II. Thema: Unternehmensleistungen

Modul E: Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Modul F: Unterstützung durch direkte Vorgesetzte und Unternehmensleitung

Modul G: Personalpflege

Modul H: Soziale Unterstützung bei arbeitsbedingten Problemen

III. Thema: Gesundheit

Modul I: Gesundheitszustand

Modul J: Gesundheitsverhalten

IV. Statistische Angaben

Modul K: Angaben zur Person

Zur Illustration ein Auszug aus Modul A

Das Instrument zur Datenerhebung

wurde vom Fraunhofer IAO entwickelt

und evaluiert.


Planung

11

2 Die Planung

Was ist zu planen, damit das

Projektziel erreicht wird?

}

Auch die Planung ist ein Prozess, an dem möglichst viele Betroffene beteiligt

werden sollen. Mit der konkreten Planung sind folgende Funktionsträger befasst:

Die Prozessbegleitung, die interne Projektleitung, die Steuergruppe. Entscheidungen

können nur mit der Leitungsebene getroffen werden – die entweder in der

Steuergruppe ist oder im engen Kontakt mit der internen Projektleitung steht.

Die Grundlagen für ihre Planung und Entscheidungen holen sich die Mitglieder

der Steuergruppe über die Beteiligungsprozesse von Mitarbeitenden.

2.1 Rolle und Funktion der Leitungsebene in der Planung

Die wichtigste Funktion der Leitungsebene

ist sicher die vertragliche Gesamtverantwortung

und damit auch die

Bereitstellung der Ressourcen.

Durch ihre Vorbildfunktion und durch

ihr Verhalten haben Führungskräfte

einen großen Einfluss. Sie sollten die

Struktur sowie die Zielsetzungen eines

ProSalutO ® -Projekts so weit verstanden

haben, dass sie ihren Mitarbeitenden

etwas darüber sagen können. In der

Kontakt- und Kontraktphase wird die

Leitungsebene so gut über das Projekt

informiert, dass sie Planungsentscheidungen

treffen kann.

Das Management stellt den bedeutendsten

Einflussfaktor auf die Erfolge von Projekten

Betrieblicher Gesundheitsförderung dar.

Daher gilt: Führungskräfte

} kennen das ProSalutO ® -Konzept.

} sehen Gesundheitsförderung als ein strategisches

Ziel und klären Zuständigkeiten.

} üben sich in wertschätzendem Umgang mit den

Mitarbeitenden.

} bekennen sich zu Beteiligungsstrukturen und

unterstützen deren Einrichtung.

} stellen Ressourcen zur Verfügung.


12 Planung

Aus den Erfahrungsberichten

der Prozessgleiter/innen

1.

»Die Geschäftsleitung war die Initiatorin des

gesamten Projekts: Das zeigte sich bspw.

darin, dass sie die Prozessbegleiter in die

einrichtungsinterne Führungskräftekonferenz

samt der Mitarbeitervertretung einlud,

um im Anschluss an die Projektvorstellung

über die Durchführung zu entscheiden. Bei

der einführenden Kick-Off-Veranstaltung

übergab sie symbolisch den ersten Fragebogen

an eine Mitarbeiterin als Zeichen

ihrer Identifikation mit dem Prozess.«

2.

»In einem anderen Projekt mit rund 100 Beschäftigten

war von Beginn an klar: die Geschäftsführerin setzte

sich mit der Prozessbegleiterin und den Inhalten des

Projekts auseinander, entschied die Durchführung des

Projekts und beteiligte sich als Steuergruppenmitglied

an der inhaltlichen Arbeit, während sich die Personalleitung

als interne Projektleitung um Organisation und

Abläufe kümmerte.«

3.

»Das Gelingen des Projekts war maßgeblich von einer

Führungskraft der strategischen Ebene geprägt, der

das Projekt ein persönliches Anliegen war. Das Konzept

wurde verstanden, bewusst angenommen sowie als

Veränderungschance begriffen. Wenn Führungskräfte

sich selbst im Unternehmen dafür stark machen und

eine Vorbildrolle einnehmen, hat das ProSalutO ® -

Konzept gute Bedingungen.«

Ebenso entscheidend ist die Bereitstellung von Ressourcen für die Arbeit in der Steuergruppe, die aktive

Teilnahme und Unterstützung der Führungskraft. D. h. die Führungskraft hat eine Multiplikatoren-Rolle,

ist Mitgestalter, Vorbild, Initiator und Netzwerker.

Die Prozessbegleitung entwickelt einen Grobplan des Projekts als Gesprächsgrundlage für die Abstimmung

und Entscheidung der Leitungsebene. Die Ausdifferenzierung des Grobplanes ist später die Aufgabe der

Steuergruppe.

2.2 Grundgedanken zur Vorbereitung und Planung

Die Grunderkenntnis in der

Organisationsentwicklung

Beteiligung der Betroffenen ist der

erste Schritt zu einer wertschätzenden

und damit gesunden Kommunikation

im Betrieb.

Begründung

Wer an Veränderungsprozessen beteiligt

wird, ist bedeutsam, versteht

besser, worum es geht und kann

daher auch aus innerem Verständnis

heraus angemessen und kompetent

einen Beitrag ganz im Sinne der

Salutogenese leisten.

A Beteiligung

Wer soll an den Planungen beteiligt werden, damit die Ergebnisse

von vielen mitgetragen werden? Wenn die verschiedenen

Anspruchsgruppen und Funktionen einbezogen werden,

auch die Widerständigen, dann bietet Planung eine gute Gelegenheit

das Potential zu entdecken, das in Diversity steckt.

Die Befürchtung, dass die Beteiligung verschiedener Betroffener

alles kompliziert und langwierig macht, erweist sich oft

als unberechtigt, weil die so entwickelte Planung tragfähig ist

und meist zügig umgesetzt werden kann.

B Planungssicherheiten

Ein vielfach erprobter Aufbau solcher Entwicklungsprozesse

gibt den Beteiligten die Sicherheit, dass mit diesen Planungsschritten

das vereinbarte Ziel erreicht werden kann. Die

inhaltlichen Vereinbarungen werden frühzeitig im Betrieb

kommuniziert, ebenso die Entscheidungen über zeitliche,


Planung

13

finanzielle und personelle Ressourcen,

die für das Projekt zur Verfügung gestellt

werden. Je besser die Betroffenen über die

Rahmenbedingungen informiert werden,

desto sicherer können alle Beteiligten den

Planungsspielraum eigenverantwortlich

nutzen.

C Entscheidungsgrundlagen

Die Prozessbegleitung braucht einen Handlauf für Entscheidungen, die im Laufe des

Prozesses gefällt werden. Die im Kontrakt festgehaltene Zielformulierung gibt den

Entscheidungen bei allen Planungsschritten eine Richtung vor.

»Freie Entscheidung

Die zur Verfügung stehenden Ressourcen setzen der Projektplanung die Grenzen.

geschieht innerhalb

bedingender innerer

und äußerer Grenzen. Erweiterung dieser Grenzen ist möglich. Freiheit im Entscheiden ist größer, wenn wir

gesund, intelligent, materiell gesichert und geistig gereift sind, als wenn wir krank, beschränkt oder arm sind

oder unter Gewalt und mangelnder Reife leiden.«

Ruth C. Cohn, Das dritte Axiom

Beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement gibt es zwei verschiedene Ansätze, den

Setting-Ansatz und den individuellen Ansatz. Wenn die Vorentscheidung für den

rein individuellen Ansatz der verhaltenspräventiven Gesundheitsförderung getroffen

wurde, ergeben sich daraus andere Planungskonsequenzen, als wenn grundsätzlich

der Setting-Ansatz beschlossen wurde. ProSalutO ® geht vom Setting aus und daraus

können verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen entstehen.

Hier eine Unterscheidungshilfe, was mit den beiden Ansätzen gemeint ist:

Die Entwicklung der Bedingungen für

Gesundheit in den Organisationen

(Setting-Ansatz)

Die Entwicklung von Bewusstsein, Persönlichkeit

und Verhalten der Menschen in den

Organisationen (Individueller Ansatz)

= Verhältnisprävention (-intervention)

= Verhaltensprävention (-intervention)

Die Entscheidung für den Setting-Ansatz führt zu spezifischen Planungen und erfordert

andere methodische Schwerpunkte als die Entscheidung für rein individuelle

Gesundheitsförderung. Beides unterscheidet sich in der Zielsetzung, im Projektumfang,

dem Ressourcenverbrauch und in den Ergebnissen. Gleichwohl können über

den Setting-Ansatz verhaltenspräventive Maßnahmen identifiziert werden.

Die individuelle Gesundheit der Mitarbeitenden ist das Ergebnis

eines gesunden Betriebes, nicht aber die Voraussetzung!


14 Planung

2.3 Die Planungsschritte

» Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden. Bedarfsanalyse,

Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse

(Projektmanagement)«

aus: Luxemburger Deklaration

Evaluation



Umsetzung



Diagnoseprozess

Ausgangssituation



Implementierung

Maßnahmenplanung

Organisationsentwicklung ist,

wie in der Luxemburger Deklaration

geschrieben, ein Prozess mit klar definierten

Schritten. Da Entwicklung als ein dauerhafter Prozess

angesehen wird, werden sich diese Schritte wiederholen, allerdings jeweils

auf einer veränderten Ebene. Im Bild gesprochen sehen wir einen spiralförmig-zirkulären

Entwicklungsweg mit den folgenden Stationen. Nach dem

ersten Durchlauf gibt es eine neue Ausgangssituation.


Zielplanung

A Die Planung planen

Auch die Planung selbst braucht

einen Plan, wenn sie mit einem

ökonomischen Zeitaufwand

bewerkstelligt werden soll. Wenn

alle Kontraktpartner Planungsschritte

und Planungsaufwand

kennen, können sie die für das

Projekt erforderlichen Ressourcen

einigermaßen realistisch veranschlagen.

1. Planungsinstrument für Projekte einrichten

2. Zeitraum für Gesamtprojekt festlegen

3. Meilensteine definieren: Kontrakt, Diagnose, Ziele ...

4. Anzahl der Projektsitzungen (Steuergruppe, Mitarbeiterveranstaltungen ...)

5. Zeitstruktur nach vermutetem Aufwand entwerfen

6. Steuerungsstruktur für das Projekt etablieren

7. Projektplan für die Diagnose erstellen

8. Projektplan für Datenauswertung und -interpretation

9. Planung für die Zielformulierung

10. Projektplan für die Maßnahmenplanung und -umsetzung

11. Projektplan für die Verankerung Gesundheitsmanagement

12. Projektplan für die Evaluation der Wirksamkeit

13. Planung eines neuen Zyklus zu neuen Themen


Planung

15

B Allein oder gemeinsam planen

Vordergründig erscheint es einfacher und

sinnvoll, dass eine einzelne Person plant, denn

sie verkörpert in sich einen »roten Faden«. In

der Realität erweist sich eher das Gegenteil,

denn die Umsetzung erzeugt Widerstand.

Die Betroffenen müssen abgeholt werden, was

bedeutet: Der Plan muss aufwändig vermittelt

oder sogar in einer mühsamen Diskussion den

Vorstellungen angepasst werden.

Gemeinsame Planung kann hingegen von Anfang

an unterschiedliche Informationsstände

ausgleichen und Synergieeffekte erzeugen.

Gemeinsames Planen erhöht schließlich die

Identifikation mit dem Projekt.

» Der Mensch ist eine psychobiologische Einheit und ein Teil

des Universums. Er ist darum autonom und interdependent.

Die Autonomie des einzelnen ist um so größer, je mehr er sich

seiner Interdependenz mit allen und allem bewusst wird.«

Ruth C. Cohn, 1. Axiom

C Planung konkret

Die Prozessbegleitung plant die methodischen

Arbeitsschritte, mit deren Hilfe die Projektgruppe

die konkreten Pläne entwickeln kann.

Die Projektgruppe ist in der Praxis unter verschiedenen

Begriffen eingeführt z. B. Steuergruppe,

Lenkungsgruppe, AG Gesundheit.

Bericht aus der Praxis: Die erste Steuergruppensitzung

»... Nun galt es also, den Prozess zu starten, die Steuergruppenmitglieder, nämlich Vertreter/

-innen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen zu gewinnen

und erste Prozessschritte gemeinsam zu gehen. Die Vorplanung der Prozessbegleitung sah vor:

1. die Einschätzung der Steuergruppenmitglieder zur Diagnose erheben;

2. eine konkrete Vorstellung zur Durchführung der Befragung entwickeln;

3. die Kick-Off-Veranstaltung planen;

Ein Beispiel für die Hypothesenbildung – Fragestellungen waren:

Was wird beim Kick-Off-Tag herauskommen? Welche Themen beschäftigen uns im Unternehmen?

Welche Themen sollten unter salutogenen Gesichtspunkten behandelt werden?

Methodisches Vorgehen: Einzelarbeit, Themen auf Moderationskarten schreiben (farblich

nach Unternehmensbereichen unterschieden), in Kleingruppen austauschen, Ergebnissicherung

auf Flip Chart, Ergebnispräsentation an Pinboard.

4. und gleich zum Start des Prozesses Rolle und Funktion von Geschäftsleitung, Steuergruppe

und Prozessbegleitung in diesem Projekt klären.

Methodisches Vorgehen: gemeinsame Erstellung einer Tabelle am Flip Chart.«


16 Methoden

3 Die Methode

Warum ist es so ungemein wichtig,

dass die Beteiligten die Planungsentscheidungen

mittragen?

Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und

Bedeutsamkeit, also das Kohärenzgefühl

gibt den Schlüssel: wenn man

etwas wirklich verstanden hat, weiß

man, wie man handeln muss. Aus dieser

Erfahrung heraus können die Beteiligten

die Planungsergebnisse ihren

Abteilungsmitgliedern gegenüber gut

erläutern und vertreten.

3.1 Methoden des gemeinsamen Planens

Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) setzt in der methodischen Planung von

Gruppenprozessen u. a. auf die dynamische Balance zwischen den Einzelpersonen,

der Gruppe und der gemeinsamen Aufgabe. So könnten die Schritte aussehen:

1. Die anstehende gemeinsame Aufgabe formulieren und visualisieren

2. Jede einzelne Person findet eine eigene Antwort für die Aufgabe

3. Die individuellen Ergebnisse für alle sichtbar machen

4. Gemeinsame vertiefende Reflexion

5. Priorisierender Entscheidungsprozess

6. Ergebnisfixierung

All diesen Formen ist gemeinsam, dass die Gedanken von allen Beteiligten gleichwertig

nebeneinander stehen und Grundlage für die weiteren Arbeitsschritte sind.

Achtung!

Diese Arbeitsweise führt verständlicherweise zu unplanbaren Ergebnissen, die

möglicherweise ganz im Widerspruch zu den Vorstellungen der Projektleitenden

stehen. Deshalb braucht die Projektleitung eine ergebnisoffene Haltung.

Aus der Praxis:

Methodische Schritte in der Ablaufstruktur einer Sitzung

Ein hervorstechendes Befragungsergebnis war die Unzufriedenheit einer Mehrheit der Mitarbeitenden zur Frage, ob sie von

ihren Vorgesetzten Lob und Anerkennung für ihre Arbeit bekommen. In der Phase der Maßnahmenplanung wandten wir

uns in einer Steuergruppensitzung dem Thema Feedback zu.

Die zukünftige Feedback-Kultur in unserem

Unternehmen:

– Was sind die drei wichtigsten Kriterien für die

Vorgehensweise in Sachen Feedback?

– Was sind die drei wichtigsten Rahmenbedingungen?

Einzelarbeit

2 Kleingruppen

(Mitarbeiter/Vorgesetzte)

Ergebnissicherung auf

Flipcharts

Ergebnispräsentation und Synthese:

Unsere Vision von unserer Feedback-Kultur

Plenum:

Flipchart-Präsentation,

Reflexion

Welche Maßnahmen braucht es, um diese Kultur

zu erreichen?

Projektplan:

Was? Wer? Wann? Wie?

Mit wem?


Methoden

17

3.2 Methoden der Datenerhebung

Der Diagnoseprozess verdient viel Aufmerksamkeit, weil

sorgfältig erhobene und gemeinsam ausgewertete Daten Vertrauen

schaffen und Mitarbeitende motivieren. Damit wird

das Kohärenzgefühl gestärkt, denn: Transparenz ermöglicht

Verstehen, Beteiligung entwickelt die Handlungskompetenz

und vermittelt die Botschaft: Du bist uns wichtig.

Übersicht: Methoden zur Datenerhebung

Datenerhebung durch:

Vorteile

Nachteile

Rein statistische Erhebung

standardisierter Fragebogen

Besonders bei großen Befragtengruppen

ergibt sich ein übersichtliches

Bild

Interpretationsunsicherheit:

was steckt hinter den Kreuzen?

Mischerhebung aus standardisiertem

Fragebogen und

Antworten auf offene Fragen

Die Antworten auf offene Fragen

unterstützen das Verständnis der

prozentualen Ergebnisse

Bei einer großen Population kaum

sinnvoll auszuwerten, da zu viel

Material

Ratingkonferenzen

Kleinere Befragtengruppen interpretieren

die über Fragebogen gewonnen

Ergebnisse selbst

Hoher Zeitaufwand!

Bei großer Population nur als

Repräsentativbefragung umsetzbar

Interviews

Die Auswertung ist direkt möglich;

weitestgehender Verzicht auf eine

hypothesenbasierte Interpretation

Bei kleiner Population nützlich!

Statistische Darstellung kaum möglich;

Mehrheiten schwer zu identifizieren.

Beobachtung

Außenwahrnehmung mit distanziertem

Blick; Zusammenhänge werden

erkennbar; Hypothesen können überprüft

werden

Hoher Zeitaufwand!

Nur Ausschnitte einer Organisation

kommen in den Blick


18

Methoden

3.3 Methoden der Dateninterpretation

Größtmögliche Beteiligung der Befragten an der Interpretation

der gewonnenen Daten ist ein Herzstück von

ProSalutO ® , denn damit gibt es positive Effekte auf verschiedenen

Ebenen:

} Die Perspektive der Befragten fließt in den Prozess ein.

} Die befragten Mitarbeitenden kommen über ein gemeinsames

Thema miteinander ins Gespräch.

} Die Betroffenen nehmen Einfluss auf die Gewichtung der

Veränderungsthemen.

} Die Projektgruppe bekommt einen klaren Auftrag für die

nächsten Schritte.

} Die Betroffenen gewinnen Vertrauen in die Ernsthaftigkeit

des Projekts.

Je nachdem, wie groß die Befragtengruppe ist, die an der

Dateninterpretation beteiligt wird, bieten sich verschiedene

Methoden für Großgruppenveranstaltungen an:

} Open Space Technology

} RTSC-Konferenz

} Appreciative Inquiry u. a.

Methodischer Arbeitsschritt

Wie?

Wirkung

Visualisierung der Ergebnisse

Plakate

Gesprächsanlass mit Kollegen und Kolleginnen

Handouts

persönliches Exemplar

Power Point

Präsentation

Alle sehen zur selben Zeit dasselbe – flüchtig

Information aufnehmen

Einzelarbeit

Raum für eigene Assoziationen

Information verarbeiten

Kleingruppen

In Worte fassen = verstehen; Unterschiede/

Gemeinsamkeiten akzeptieren, sich selbst ernst nehmen

Themenschwerpunkte identifizieren

Kleingruppen

Zusammengehörigkeitsgefühl zum gemeinsamen Ziel

der Kleingruppe stärken

Themen sammeln und priorisieren

Plenum

Die Gesamtheit des Betriebes sehen, den Weg der

Veränderung ahnen

Ausgewählte Themen bearbeiten

Kleingruppen

Strategie der Veränderung bekommt eine thematische

Struktur

Zielformulierungen

Kleingruppen

Wertschätzung durch »Zusammenraufen«

Auftrag an Projektgruppe

Plenum

Ergebnissicherung

Plenum


Methoden

19

Aus der Praxis: Ein Beispiel für die Dateninterpretation mit einer Großgruppe

Alle Mitarbeitenden, die an der Befragung

teilgenommen hatten, wurden

zu einer gemeinsamen Datenauswertung

eingeladen. Die Veranstaltung

war mit fünf Stunden einschließlich

Pause eingeplant und fand während der

Arbeitszeit statt. Ziel war eine zeitnahe

Information über die Befragungsergebnisse

sowie die Identifizierung von

Schwerpunkten durch die Mitarbeitenden

selbst, um damit die Grundlagen

für die Maßnahmenplanung zu

erhalten. Teilgenommen haben ca. 150

Personen aus ganz unterschiedlichen

Tätigkeitsbereichen (Arbeiter, Ingenieure,

Verwaltungsmitarbeitende,

Mitarbeitende aus dem Sozialbereich)

und Hierarchieebenen.

Ablauf

Veröffentlichung aller Ergebnisse der Befragung

Kurze Einführung in das Thema

Beispielhafte Ergebnispräsentation

Ausgewählte Befragungsergebnisse werden

besprochen unter der Fragestellung:

Was macht uns zufrieden, was macht uns

unzufrieden, was wollen wir verändern,

was sind die wichtigsten Themen?

Präsentation der Ergebnisse als »Ausstellung«

Methode

Als Ausdrucke an der Wand

Plenum

Plenum

Arbeitsgruppen ausgewählt

nach Losverfahren

Auf Pinnwänden im Plenum

Priorisierung durch Punkten

Plenum

Visionsarbeit: Wie sieht unser »gesundes«

Unternehmen in drei Jahren aus?

Arbeitsgruppen

Ergebnispräsentation als Brief, Sketch oder Bild

Plenum

Auswirkung

auf den Prozessverlauf

Ergebnissicherung und Ausblick auf die

nächsten Schritte im Prozess

Plenum

Die Mitarbeitenden fühlten sich mit ihrem Anliegen wertgeschätzt und gehört.

Das Erlebnis, gemeinsam mit ganz unterschiedlichen Mitarbeitenden an einem

Thema zu arbeiten, förderte das Miteinander und die gemeinsame Identifikation

mit dem Projekt: »Wir haben alle das gleiche Ziel!«. Die priorisierten Ergebnisse

wurden in der Steuergruppe aufgenommen und als Grundlage für die Maßnahmenplanung

genutzt. Somit finden die Mitarbeitenden ihre Veränderungswünsche

zum großen Teil in den Maßnahmen wieder.


20

Methoden

3.4 Methoden der Arbeit in der Projektgruppe

Der Projektgruppe sind viele Aufgaben

anvertraut: planen, koordinieren,

informieren, moderieren, entscheiden,

kontrollieren etc.

Informations-, Entscheidungs- und

Kommunikationsprozesse sollen

methodisch so gestaltet werden, dass sie

zu tragfähigen Ergebnissen führen.

Unter 3.1 Methoden des gemeinsamen

Planens ist ein prototypischer Ablauf

einer Sitzung gezeigt, der methodisch

den Prinzipien der dynamischen

Balance der TZI folgt. Die Prozessbegleitung

moderiert die Sitzung in

Verantwortung für die Zeit, die

Aufgabe, die wertschätzende

Gesprächskultur und die methodische

Gestaltung.

Visualisierung in unterschiedlichsten Formen sollte zur Gewohnheit werden, auch

wenn die Gruppe nur aus wenigen Menschen besteht. Sowohl visuelle als auch

auditive Zugangssysteme sollten genutzt werden, damit alle Anwesenden die

Informationen aufnehmen und verarbeiten können.

} Auf dem Flipchart wird visualisiert

} Die Metaplanmethode kann jeder Zeit mit unterschiedlichen Zielsetzungen

angewandt werden.

} Die Vielfalt von Aspekten zu einem Thema wird mit einer Mindmap geordnet

und sichtbar gemacht.

} Kreative Methoden wie malen oder der Einsatz von Bildkarten helfen, sehr

komplexe Situationen darzustellen und das Wesentliche in der bildhaften Form

schnell zu erkennen.

} Entscheidungsprozesse werden leichter, wenn die verschiedenen Optionen auf

dem Flipchart stehen.

} Die Priorisierungsmethode ersten Ranges: verschiedene Optionen werden mit

gemalten oder mit geklebten Punkten markiert.

Die Struktur der Projektmethode bringt den Beteiligten Übersicht:

Die Ergebnisse werden dazu im Projektplan-Raster auf dem Flipchart oder der

Metaplanwand protokolliert:

Was? ⎮ Bis wann? ⎮ Wie? ⎮ Wer? ⎮ Mit wem?

Was liegt an?

Bis wann muss es erledigt sein?

Wie soll das geschehen?

Wer übernimmt dafür die Verantwortung?

Wer steht zur Unterstützung zur Verfügung?


Chancen und Stolpersteine

21

4 Chancen und Stolpersteine

Chancen bei der

Einführung von Gesundheitsmanagement sind:

1. Positive Wirkung auf das Betriebsklima und den Teamgeist.

2. Steigerung der Motivation und der Leistungsbereitschaft der

Mitarbeitenden.

3. Senkung der Fehlzeiten und Erhöhung der Produktivität.

4. Optimierung der Arbeitsabläufe.

5. Verbesserung der Kommunikation.

6. Imagegewinn: Attraktivität der Organisation für den Berufsnachwuchs und

für qualifizierte Fachkräfte steigt.

7. Know-how und Erfahrung älterer Arbeitnehmer/innen sind länger nutzbar.

8. Förderung von Kreativität und Innovationsfreude.

9. Sensibilisierung für das Thema »gesundes« Führen.

Chancen in der konkreten Umsetzung sind:

1. Die bestehende Steuerungsstruktur im Betrieb kann genutzt werden.

2. Die Arbeit in Projektstrukturen ist geläufig.

3. Die bereits vorhandenen Strukturen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes

werden integriert und gestärkt.

4. Die Ganzheitlichkeit von Veränderungsprozessen ist bewusst (Sach-,

Beziehungs-, emotionale Ebenen).

5. Vorhandene Organisationsentwicklungsprozesse werden genutzt.

6. Das einzuführende Gesundheitsmanagement kann an das Qualitätsmanagement

anknüpfen.

Stolpersteine liegen auf dem Weg, wenn

1. zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen.

2. Ressourcen an Bedingungen geknüpft sind.

3. das Projekt von oben als Pflichtveranstaltung verordnet wird.

4. das Projekt für andere als die vereinbarten Ziele benutzt wird.

5. Konflikte mit Hilfe des Projekts nicht aufgelöst werden können.

6. Rollen und Funktionen unklar sind oder sich verschieben.

Je besser das empfundene Führungsverhalten, desto mehr Mitarbeiter fühlen sich gut an ihrem Arbeitsplatz

Gefragt nach Hauptproblemen bei der Arbeit werden am häufigsten genannt:

Je besser das Zusammengehörigkeitsgefühl als Team, desto weniger Fehlzeiten

mangelhaftes Lob, mangelnde Anerkennung, mangelhafte Partizipation,

Je höher die Mitarbeiterorientierung des Unternehmens, desto mehr fühlen sich wohl

mangelhafte Zeit und Rückmeldung. Gefragt nach Verbesserungsvorschlägen

Je mehr Mitarbeiter sich beteiligt fühlen, desto weniger werden psychosomatisch krank

werden am häufigsten genannt: Verbesserungen im Verhältnis zum

Je größer die Gemeinsamkeit von Normen und Werten, desto höher das Commitment

Vorgesetzten und im Betriebsklima. F. Hauser (2008)

Je besser die empfundene gelebte Unternehmenskultur, desto weniger Mitarbeiter werden depressiv


22

Checkliste

5 Checkliste und Fragen für die Umsetzung

Zur Übersicht und Anregung bei der Umsetzung eines ähnlichen Projektes

1 Startphase

o Wer übernimmt die Projektleitung?

o Welche personellen, finanziellen und zeitlichen

Ressourcen stehen für das Projekt zur Verfügung?

o Wie sieht der zeitliche Rahmen aus?

o An welchen Strukturen/Gruppen/Personen können

wir anknüpfen?

o Benötigt die interne Projektleitung eine Form von

Weiterbildung?

2 Rahmenbedingungen gestalten

o Wer nimmt an der Steuergruppe teil?

o Wie viele Treffen der Projekt- / Steuergruppe soll es

geben?

o Wie sind Aufgaben und Funktionen in der Steuer

gruppe verteilt?

o Wie soll die Informationsstruktur aussehen?

Wer informiert wen?

o Welche Räumlichkeiten haben wir zur Verfügung?

3 Situationsanalyse

o Wie und mit welchen Instrumenten soll die

Ausgangssituation im Betrieb erfasst werden?

o Wer soll befragt werden?

o Wie werden die Daten ausgewertet? Wer macht das?

Welche Unterstützung braucht es?

o Wie wird die Dateninterpretation gestaltet?

o Welche Aufgaben sind damit verbunden?

o Wer macht was?

4 Zielermittlung und -formulierung

o Wie erhalten die Interpretationsergebnisse eine

übersichtliche Struktur?

o Welche Methoden unterstützen die Steuergruppe

bei der Zielfindung und -formulierung?

o Wie werden die Mitarbeitenden über die Ziele

informiert?

5 Maßnahmenplanung

o Welche Schritte führen von den formulierten Zielen

zu den passenden Maßnahmen?

o Wie werden die Prioritäten der Maßnahmen ermittelt?

o Wer ist für was verantwortlich?

o Wie werden die Ressourcen angemessen verteilt?

o Wie werden die Maßnahmen auf den Weg gebracht?

o Wie wird informiert?

Wie werden Mitarbeitende beteiligt?

o Wer entscheidet über Pflicht und Freiwilligkeit?

o Wie wird dieser Meilenstein gefeiert?

6 Umsetzung und Implementierung

o Was sind die Bedingungen für die Umsetzung der

Angebote?

o Welche Laufzeit ist geplant?

o Wer holt Feedback zu den Maßnahmen ein? Wie wird

das dokumentiert?

o Wie soll die Zielerreichung sicher gestellt werden?

o Welche Maßnahmen sind zeitlich zu begrenzen,

welche sollen Standard werden?

o Was sind Kriterien für die Implementierung und

Institutionalisierung bestimmter Maßnahmen?

o Wie wird die Verlässlichkeit und Nachhaltigkeit sicher

gestellt?

7 Evaluation

o Was soll evaluiert werden? Welche Fragestellung haben

wir an das Projekt?

o Welche Methoden der Erhebung stellen sicher, dass eine

Triangulierung möglich ist?

o Wer verfügt über das Know How für Planung

und Umsetzung eines validen und fachgerechten

Evaluationszyklus?

o Geht es um eine Selbst-Evaluation oder um eine

Fremd-Evaluation?

o Welche neuen Fragestellungen für das Gesundheitsmanagement

können aus der Evaluation geschlossen

werden?

o Welche Erkenntnisse für die Projektgestaltung ergeben

sich aus der Evaluation?


Literatur

23

Literatur

} Antonovsky, A. (1997). Salutogenese: Zur Entmystifizierung

der Gesundheit. Tübingen: dgvt

} Badura, B.; Stenke, M. (2011). Die erschöpfte Arbeitswelt.

Durch eine Kultur der Achtsamkeit zu mehr Energie, Kreativität,

Wohlbefinden und Erfolg! Bertelsmann

} Badura, B.; Schröder, H.; Klose, J.; Macco, K. (Hrsg.)

(2010b). Fehlzeiten-Report 2009. Arbeit und Psyche: Belastungen

reduzieren – Wohlbefinden fördern. Berlin und

Heidelberg: Springer.

} Badura, B.; Walter, U.; Hehlmann, T. (Hrsg.) (2010a).

Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden

Organisation. 2. Aufl. Berlin und Heidelberg: Springer.

} Badura, B.; Greiner, W.; Rixgens, P.; Ueberle, M.; Behr,

M. (2008). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und

Unternehmenserfolg. Berlin und Heidelberg: Springer.

} Baumgartner, I.; Häfele, W.; Schwarz, M.; Sohm, K. (1988).

OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung.

Bern. Stuttgart. Wien: Haupt

} Bengel, J.; Strittmatter, R.; Willmann, H. (2001). Was erhält

Menschen gesund? – Antonovskys Modell der Salutogenese

– Diskussionsstand und Stellenwert.
Köln: BZgA. Forschung

und Praxis der Gesundheitsförderung, Band 6.

} Cohn, R.C. (1975). Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten

Interaktion. Stuttgart: Klett-Cotta

} Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) (2009). DGB-Index

Gute Arbeit. Der Report 2009. Wie die Beschäftigten die

Arbeitswelt in Deutschland beurteilen. Online unter:

www.dgb-index- gute-arbeit.de/downloads/publikationen/

data/diga_report_09.pdf.

} Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen

Entwicklung (2010). Wirtschaftsleistung,

Lebensqualität und Nachhaltigkeit: Ein umfassendes

Indikatorensystem. Expertise im Auftrag des Deutsch-

Französischen Ministerrates. Online unter: www. sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/fileadmin/dateiablage/

Expertisen/2010/ex10_de.pdf.

} Schneider, C. (2011). Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz.

Nebenwirkung Gesundheit. Bern: Huber.

} SCOHS Sozialkapital Standard UG (2010). Social Capital

& Occupational Health Standard (SCOHS). Förderung

von Gesundheit und Produktivität in Organisationen

durch ein zertifizierbares Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Bielefeld.

} Steinke, M.; Badura, B. (2011). Präsentismus: Ein Review

zum Stand der Forschung. Bundesanstalt für Arbeitsschutz

und Arbeitsmedizin. Dortmund. Online unter:

www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/Gd60.html

} Udris, I. (1993). Gesundheitsförderung durch Entwicklung

und Verbesserung von Organisationsstrukturen. Sozialund

Präventivmedizin, 38, Suppl. 2, 100-103.

} Udris, I. (1990). Organisationale und personale Ressourcen

der Salutogenese. Gesund bleiben trotz oder wegen Belastung?

Zeitschrift für die gesamte Hygiene, 36, 453-455.

} Ulich, E.; Wülser, M. (2005). Gesundheitsmanagement in

Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven. 2. Aufl.

Wiesbaden: Gabler.

} Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKee, A. (2005). Emotionale

Führung. 3. Aufl. Berlin: Ullstein.

} Glasl, F. (1994). Das Unternehmen der Zukunft. Moralische

Intuition in der Gestaltung von Organisationen. Stuttgart:

Freies Geistesleben

} Hauser, F. (2008). Einsatzbereitschaft wirkt Wunder.

Exklusiv-Studie. Erstmals bewiesen: Unternehmenskultur,

Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement befördern

nachhaltig den Unternehmenserfolg. In: Personalmagazin

01/08: S. 22–26.

} Reinshagen, R. (2008). Antonovsky – Theorie und Praxis

der Salutogenese. In: Pflege und Gesellschaft 13. Jg. H. 2,

S. 142-158


24

Anhang

Anhang

Aaron Antonovsky

Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit

Zusammenfassung der Grundgedanken von Ulrike B. Meyer

1. Die Wissenschaften, die sich mit Gesundheit beschäftigen,

suchen nach den Faktoren, die dafür ausschlaggebend

sind, wie wir Spannungen verarbeiten. So fragt auch Aaron

Antonovsky danach, welches unsere allgemeinen Quellen

sind, die es uns ermöglichen, Widerstand oder Abwehrkräfte

zu mobilisieren.

Er nennt sein Konzept Generelle Widerstandsressourcen

(GRRs) und benennt diese Widerstandsressourcen so:

• Geld

• Ich-Stärke

• Kulturelle Stabilität

• Soziale Unterstützung

Generalisierte Widerstandsressourcen machen es leichter, den

zahllosen Stressoren unseres Lebens einen Sinn zu geben.

2. Antonovsky spricht vom Kohärenzgefühl [Sense of

Coherence (SOC)], in dem das Geheimnis von Gesundsein

liegt. Hinter Kohärenzgefühl verbergen sich seiner Meinung

nach drei Fähigkeiten von Menschen:

– Sie nehmen interne und externe Stimuli sinnhaft wahr, kognitiv.

Gemeint ist damit, dass alle auch noch so schrecklichen

Ereignisse erklärbar sind. Im Gefühl trägt sie ihre

Einstellung: »Die Dinge werden sich schon regeln.« –

VERSTEHBARKEIT

– Sie sind von sich überzeugt, dass sie über die notwendigen

Ressourcen verfügen, um den Anforderungen des

Lebens zu begegnen. Sollte man sie nicht selbst besitzen,

dann sind sie sicher, dass ihre sozialen Kontakte ihnen die

Ressourcen zur Verfügung stellen werden. –

HANDHABBARKEIT

– Sie erleben die Ereignisse des Lebens als wichtig und

als Herausforderung, in die es sich lohnt zu investieren.

Sie sind getragen von der Grundeinstellung, dass es sich

lohnt, sich den Herausforderungen des Lebens zu stellen.

Sie haben Dinge, die ihnen am Herzen liegen, sie können

Lebensbereiche benennen, die ihnen wichtig sind. –

BEDEUTSAMKEIT

Menschen mit einem geringen Kohärenzgefühl bringen keine

Hinweise darauf, dass ihnen im Leben etwas wichtig ist im

positiven Sinne. Wichtig ist ihnen eher das, was schwer,

unwillkommen ist, was Anforderungen sind. Der Pechvogel

hat nie ein hohes Kohärenzgefühl!

Die Bedeutsamkeit nimmt den größten Einfluss, d.h. sie

bestimmt das Maß, in dem das SOC zu Gesundheit führt.

Der Bedeutsamkeit verdanken wir offensichtlich auch die

Richtung von Veränderungen in unserem Leben, denn die

subjektiv bedeutsamen Lebensbereiche entscheiden. Es ist

also möglich, bestimmte Bereiche des Lebens – sei es Politik

oder Kultur – ganz auszublenden, was dazu beitragen kann,

Distress zu umgehen.

Menschen, denen es möglich war, in Strukturen eingebunden

zu sein, die über lange Zeit das Überleben sichergestellt

haben, zeichnen sich durch ein hohes SOC aus. Vermutlich

stellen solche Strukturen (Religionen oder Ideologien,

Gemeinschaften) dem einzelnen Menschen Bedeutung und

Handhabbarkeit zur Verfügung. Das Gefühl des Selbst und

der Identität werden gestärkt.

Untersuchungen haben gezeigt, dass feste Regeln, die Raum

lassen für flexible Strategien und dafür sorgen, dass die

Menschen Rückmeldungen bekommen, sich positiv auf die

Gesundheit auswirken. In der flexiblen Balance zwischen

Geschlossenheit und Offenheit können Informationen aufgenommen

und verarbeitet, integriert werden – was den Stress

möglicherweise verringert.

3. Einige interessante Frageansätze zur Salutogenese:

} Wie sind Kohärenzgefühl und Gesundheit verbunden?

} Wie stehen instrumentelle Problemlösung und Emotionsregulierung

zueinander?

} In wieweit hat die Stärke von Kohärenzgefühl eine wesentliche

Bedeutung bei der Regulation der Spannung, die

durch die Konfrontation mit Stressoren erzeugt wird?

} Wie beeinflussen neurophysiologische, endokrine, immunologische

Mechanismen die Gesundheit?

} Wie beeinflusst das Kausalitätsdenken die Gesundheit?

} Wie verhalten sich Kohärenzgefühl und andere Elemente

des Wohlbefindens zueinander (Glücklichsein, Moral,

Lebenszufriedenheit, Erfolg ...)?

} Wie eignet sich das Kohärenzgefühl als Gruppeneigenschaft.

4. Antonovsky stellt eine interessante Hypothese auf, u.a.

abgeleitet aus einem Experiment mit Ratten:

Ein hohes Ausmaß an Stressoren bei gleichzeitig hohem

Ausmaß an sozialer Unterstützung ist gesundheitsfördernd.

Stress hat den funktionalen Charakter, den Körper zu mobilisieren

– d.h. er ist nicht immanent schädlich.

Der salutogenetische Frageansatz ermöglicht »die Untersuchung

der Konsequenzen aus den an den Organismus

gestellten Anforderungen, auf die er keine direkt verfügbaren

oder automatischen adaptiven Reaktionen hat...«

Fragestellungen, die sich mit den Bewältigungsstrategien für

die Anforderungen des Lebens beschäftigen, könnten einen

wesentlichen Beitrag zum salutogenetischen Denken leisten.


Salutogenese

25

5. Stressoren verschiedener Qualitäten wirken sich unterschiedlich

auf den SOC und damit unterschiedlich auf die

Gesundheit aus.

} Chronischer Stress:

Andauernder oder anwachsender Mangel, dauerhafte Depression

und anhaltender Verlust haben die stärkste Kraft

auf das Kohärenzgefühl .

} Wichtige Lebensereignisse:

Einzelne Ereignisse wie Tod, Scheidung etc. und die aus

diesen Ereignissen erwachsenden Konsequenzen zeigen

förderliche oder schädliche Wirkung, je nach Kohärenzgefühl

des betreffenden Menschen.

} Akute tägliche Widrigkeiten:

Damit sind gemeint: kleine Unfälle, Beleidigungen etc,

haben wenig Einfluss auf das Kohärenzgefühl.

a. Wenn man sich fragt, was sich günstig auf die Gesundheit

auswirkt, worin die Widerstandsfähigkeit denn

besteht, dann findet Antonovsky einige weitere Faktoren:

} Engagement: Man bringt sich selbst in das, was man

tut, stark ein, man glaubt an Wahrheit, Bedeutung und

den Wert dessen, was man tut.

} Kontrolle: Menschen handeln so, als ob sie die Ereignisse

ihrer Erfahrung beeinflussen könnten. Diese

Menschen suchen Erklärungen dafür, warum etwas

geschieht – und sie berücksichtigen dabei die eigene

Verantwortlichkeit.

} Herausforderung: Menschen betrachten Veränderungen

im Leben eher als Norm und antizipieren Veränderungen

als Stimulus für Wachstum. Stress wird als eine

Möglichkeit und Ansporn für die persönliche Weiterentwicklung

angesehen.

»Meine fundamentale philosophische

Annahme ist, dass der Fluss der Strom

des Lebens ist. Niemand geht sicher am

Ufer entlang. Darüber hinaus ist für mich

klar, dass ein Großteil des Flusses sowohl

im wörtlichen als auch im übertragenen

Sinn verschmutzt ist. Es gibt Gabelungen

im Fluss, die zu leichten Strömungen

oder gefährlichen Stromschnellen und

Strudeln führen. Meine Arbeit ist der

Auseinandersetzung mit folgender Frage

gewidmet: Wie wird man, wo immer

man sich in dem Fluss befindet, dessen

Natur von historischen, soziokulturellen

und physikalischen Umweltbedingungen

bestimmt wird, ein guter Schwimmer?«

(Antonovsky, 1997, S. 92)

b. Das Permanenzgefühl gibt den Menschen das Bewusstsein

ihrer selbst als zuverlässig und kompetent. Man kann

das Permanenzgefühl beschreiben als den Glauben oder

die Wahrnehmung, dass bestimmte zentrale, wertvolle

Elemente der Lebenserfahrung stabil und überdauernd

sind. Dieser Glaube gibt dem Leben Bedeutsamkeit.

Kinder erfahren das Permanenzgefühl als Routine in der

Familie – es begünstigt ihre Gesundheit. Man weiß, dass

rituelles Handeln die Verarbeitung von Krisen ermöglicht.

c. Was kann man für die Arbeitsaufgaben ableiten?

} Menschen sollen die ihnen gestellten Aufgaben gut

heißen.

} Menschen sollen erhebliche Verantwortung für die

Ausführung der Aufgaben haben.

} Menschen sollen erfahren, dass das, was sie tun oder

nicht tun sich auf das Ergebnis auswirkt.

} Partizipation an Entscheidungsprozessen führt zu

Bedeutsamkeit und muss sich auf Aktivitäten beziehen,

die sozial anerkannt sind.


26

Anhang

Verhaltens- und Verhältnisprävention: eine Übersicht

ProSalutO ® -Prozessbegleitung hat beides im Blick und unterstützt Organisationen auf ihrem Weg zu einem Gesundheitsmanagement,

das ganzheitlich orientiert ist: Der Mensch, die Gemeinschaft, die »Organisation« und damit letztlich das

»Produkt« sollen gesund sein und bleiben (Konzeption: Volkshochschulverband Baden-Württemberg e. V. 2008).

Stärkung der

Persönlichkeit = Verhaltensprävention

Entwicklung

der Bedingungen/ = Verhältnisprävention

Organisation

Stärkung der persönlichen Kompetenzen

In diesem Bereich sollen die Einzelnen ein Gefühl für die

eigene Person (Geist und Körper) entwickeln. Dadurch

wird das Selbstwertgefühl gestärkt und es entsteht

psychische Stabilität.

} Die eigenen Grenzen erkennen

} Die eigenen Bedürfnisse spüren können

} Die eigenen Ressourcen kennen

} Vertrauen gegenüber inneren und äußeren

Entwicklungen ein gestärktes Kohärenzgefühl

} Achtsam im Umgang mit sich selbst

} Die eigenen Bedürfnisse formulieren

} Der/die Einzelne hat für sich die passende Bewegungsform,

Entspannungstechnik und das entsprechende

Stressmanagement gefunden

} Durchhaltevermögen entwickeln

Ausbau der Gestaltungs- und

Beteiligungsmöglichkeiten

} Die Informationswege sind transparent

} Klare Beteiligungs- und Entscheidungsstrukturen sind

etabliert: Mitarbeitende und Vorgesetze kennen den

Unterschied zwischen Information, Meinungsbildung

und Entscheidung

} Mitarbeitende kennen ihre Entscheidungsspielräume

} Wertorientierung

} Die Arbeitsplätze entsprechen gesundheitsförderlichen

Richtlinien und persönlichen Bedürfnissen

Stärkung der sozialen Kompetenz

Stärkung der sozialen Kompetenz

} Kompromissfähigkeit und Teamfähigkeit

entwickeln

} Durchhaltevermögen bei schwierigen

Situationen

} Konstruktiver Umgang mit Kritik

} Konfliktfähigkeit

} Wertschätzung anderer

} Achtsamkeit anderen gegenüber

} Das Arbeitsklima ermöglicht kooperative

Zusammenarbeit und Unterstützung

} Beziehungen werden gepflegt

} Konfliktkultur /Streitkultur


Verhaltens- und Verhältnisprävention

27

Stärkung der

Persönlichkeit = Verhaltensprävention

Entwicklung

der Bedingungen/ = Verhältnisprävention

Organisation

Stärkung der fachlichen Kompetenz

Stärkung der sozialen Kompetenz

} Durch die individuelle Weiterentwicklung

fachlicher Fähigkeiten

} Die Mitarbeitenden werden zeitnah informiert

} Die Mitarbeitenden sind bei Veränderungen im

Betrieb beteiligt

Inhalte

Inhalte

} Gesundheitszirkel

} Fortbildungen

} Arbeitsplatzgestaltung

} Informationskultur

} Beziehungskultur

} Kommunikationspflege

} Feedbackkultur

} Sinn-/Wertemanagement

} Verhaltensmodifikation

} Work-Life-Balance

} Information

} Coaching

} Sinnfindung

} Identifikation mit dem Betrieb oder

der Arbeit

Maßnahmen, Mittel

Maßnahmen, Mittel

} Inhouse-Schulungen

} Trainings

} Stress reduzieren

} Wir-Gefühl stärken

} Konflikttraining

} Grundinformationen:

Gesundheitsmanagement, Salutogenese,

Ernährung, Entspannung …

} Erfolgsgeschichten

} Beratungsgespräch

} Durchführung während der

Arbeitszeit

} Fortbildungsangebote zu Salutogenese,

Beratungsgespräch, Organisationsentwicklung,

Projektmanagement etc.

} Info-Material

} Handbuch »BGF/BGM«

} Fragebögen

} Gesprächsleitfäden

} Projektstruktur

} Prozessbegleitung

} Professionelle Mappe


28

Anhang

Prof. I. Udris (Zürich)

Was ist eine »gesunde« Organisation?

Gesund ist eine Organisation, deren Führung, Strukturen und Prozesse gleichermaßen

kunden- wie beschäftigtenorientiert ausgerichtet ist, die ihre Ziele effizient

verfolgt, dabei aber auch die eigenen (personalen, sozialen, organisatorischen)

Gesundheitspotenziale voll zu entfalten bestrebt ist und dies bereits bei der Planung

zukünftiger Produkte und Prozesse berücksichtigt.

Thesen

Gesunde Organisationen unterscheiden sich von ungesunden

1. durch das Ausmaß sozialer Ungleichheit. Je größer die Einkommensunterschiede

und die Unterschiede in der Qualifikation desto ungesünder ist ein

soziales System.

2. durch ihren vergleichsweise sehr viel größeren Vorrat an gemeinsamen

Überzeugungen und Werten.

3. durch den Grad der Identifikation ihrer Mitglieder mit den übergeordneten

Zielen und Regeln der Gesamtorganisation. Dies wirkt motivierend und

fördert die Flexibilität und Innovationsbereitschaft.

4. durch die Qualität der Führung und das dadurch gerechtfertigte Maß an

Vertrauen, das die Führung bei ihren Mitgliedern genießt. Vertrauen in

die Führung fördert Wohlbefinden, reduziert Ängste und erleichtert das

sich Einlassen auf Struktur- und Prozessinnovationen, auch bei hoher

Ungewissheit für die persönlichen Konsequenzen.

5. durch das Ausmaß an Partizipation an der Willensbildung zu gesamtorganisatorisch

relevanten Entscheidungen, das sie ihren Mitgliedern

einräumen.

6. durch das Ausmaß an Vertrauen und gegenseitiger Hilfe, das unter den

Mitgliedern herrscht.

7. durch die Anzahl und Qualität der Beziehungen ihrer Mitglieder jenseits

des eigenen Arbeitsteams hinein in die Gesamtorganisation.

8. durch positive Bewertung der Beziehungen zu den unmittelbaren Arbeitskollegen

und durch hohe Stabilität dieser Beziehungen.

9. durch die Verbreitung und Qualität sozialer Kompetenz bei den Organisationsmitgliedern.

10. dadurch, dass sie möglichst vielen Mitgliedern die Chance zur Identifikation

mit ihrer Arbeit gewähren, damit sie als sinnvoll und wichtig

empfunden wird.


Aus der Praxis

29

»Die soziale Arbeit lebt von und mit den Menschen, die ihre Arbeit mit Engagement

und ganzem Herzen tun. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der

evangelischen Jugendhilfe Hochdorf erfahren durch das Projekt ProSalutO ® –

Betriebliche Gesundheitsförderung durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

des Volkshochschulverbandes, was zu ihrer eigenen Gesunderhaltung beiträgt,

und die Einrichtung wird gleichzeitig bei der Entwicklung von bedarfsgerechten

Maßnahmen qualifiziert unterstützt. Dies findet unter hoher Beteiligung der

gesamten Belegschaft statt und wirkt sich sehr positiv auf die eigene Zufriedenheit

aus und damit auf das Wohl der von uns betreuten Kinder, Jugendlichen und

Familien.«

Claudia Obele, Evangelische Jugendhilfe im Kreis Ludwigsburg e. V.

Die Geschäftsführung der Einrichtung

fand mit dem NHS-Projekt eine kostengünstige

Ergänzung ihrer bisherigen

Professionalisierungsprojekte. Mit dem

schon vorher etablierten Lenkungskreis

und dem designierten Qualitätszuständigen

gab es eine tragfähige Infrastruktur,

auf die dieses neue Projekt aufgeschaltet

werden konnte. Der vom Volkshochschulverband

Baden-Württemberg

vermittelte externe Prozessbegleiter,

Ralf Elsner, brachte über die Prozessbegleitungskompetenz

hinaus Erfahrungen

aus sozialen Organisationen mit

ein.

Ohne Zeitdruck konnten die Mitarbeitenden

auf das Anliegen der Leitung

vorbereitet werden, dass Gesundheitsmanagement

für die kommenden zwei

Jahre das Entwicklungsthema sein wird.

Nach einem Vierteljahr Vorbereitung

in der Lenkungsgruppe wurden die

Mitarbeitenden in einer Open Space

Großgruppe unter externer Leitung mit

folgendem Thema eingestimmt: »Der

Gesundheitsbegriff der Salutogenese.

Verstehen, was läuft – tun, was dran

ist – wissen, dass ich zähle: Das hält

gesund.«

Bei der Befragung war der Rücklauf an

Fragebögen sehr gut, sicherlich auch

mit bewirkt durch das persönliche

Engagement der Geschäftsführerin.

Das Prinzip der Beteiligung aller

Mitarbeitenden an den entscheidenden

Prozessschritten wurde konsequent

durchgehalten. Ein Beispiel hierfür ist

die gemeinsame Veranstaltung (von

insgesamt vier) zur Interpretation

der Befragungsergebnisse. Auf dieser

Veranstaltung wurden mehrere Handlungsfelder

mit Entwicklungsbedarf

identifiziert. Beschlossen wurde, sich

intensiv mit den Themen Pausenkultur,

Feedbackkultur und Umgang mit Stress

auseinanderzusetzen. Danach machte

sich die Lenkungsgruppe zügig an die

Planung und Umsetzung von passenden

Maßnahmen. Die Veränderung der

Pausenregelung sowie Fortbildungen

zur Feedbackkultur bei Führung und

Mitarbeitenden sind bereits umgesetzt.

Nach der Evaluationsbefragung zum

Jahresbeginn 2012wurde als weitere

Maßnahme noch ein externer Mitarbeitendentag

zum Thema »Stress« durchgeführt.

Die Arbeit im Jugendhilfebereich ist geprägt

von prozessorientiertem Denken,

so dass das ProSalutO ® -Konzept leicht

in die Organisation integrierbar war.

Der Prozess ist nachhaltig angelegt,

da in der Organisationsstruktur bei

zukünftigen Entwicklungen die Auswirkung

von Entscheidungen auf die

Gesundheit der Mitarbeitenden immer

mit im Fokus stehen soll.

Der Aufwand für das Projekt in Zahlen:

10 Lenkungsgruppensitzungen,

zwei Großgruppenveranstaltung, ein

Workshop für Führungskräfte und

weitere Fortbildungen zum Thema

Feedback und Umgang mit Stress,

die aus dem Fortbildungsetat gespeist

wurden.

Der Prozess von der Diagnose zur Umsetzung

kostete ca. 15.000 Euro. 50%

der Kosten wurden über die Nachhaltigkeitsstrategie,

die UKBW und

BarmerGEK finanziert.

Fazit:

In der Jugendhilfe Hochdorf ist die

Entscheidung für ProSalutO ® gefallen,

weil der Auftraggeber sich ein ganzheitliches

Betriebliches Gesundheitsmanagement

wünscht, das in seiner

Wirkung mehr leistet als Apfel, Yoga

und Co. In der Einrichtung soll sich ein

gemeinsames Verständnis von individueller

und institutioneller Gesundheit

entwickeln. Beides, individuelle

Gesundheit und die Gesundheit der

Organisation sind für die Geschäftsführung

wesentlich.

Brigitte von Dungen

Volkshochschulverband

Baden-Württemberg e. V.


30

Aus der Praxis

»Ziel unseres betrieblichen Gesundheitsmanagements sind gesunde und

zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich an Ihrem

Arbeitsplatz wohlfühlen. Motivation und Engagement mit hoher

Kunden- und Serviceorientierung sind dann Selbstläufer.«

Klaus Wolf, Kreisverwaltungsdirektor beim Landratsamt Ostalbkreis

Angebot und Anfrage zum Nachhaltigkeits-Projekt

Betriebliche Gesundheitsförderung

durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

stießen beim Landrat

auf offene Ohren, so dass das Projekt

auf die Initiative des Personaldezernenten,

Klaus Wolf, relativ zügig gestartet

werden konnte. Die strategische

Verantwortung liegt beim Personaldezernat,

die operative Leitung liegt in

der Verantwortung einer Mitarbeiterin

der Personalabteilung, die als interne

Projektleitung in Kooperation mit der

Steuergruppe das Projekt umsetzt. Die

Aalener Volkshochschule erstellte mit

dem Volkshochschulverband Baden-

Württemberg das Angebot. Claudia

Hinsen von der Volkshochschule Aalen

begleitet das Projekt als externe professionelle

Prozessbegleiterin.

Der Projektstart gelang der Steuergruppe

in bewundernswerter Weise:

die Befragung von ca. 300 Mitarbeitenden

aus vier sehr unterschiedlichen

Geschäftsbereichen wurde in kürzester

Zeit vorbereitet und mit einem sehr

respektablen Rücklauf durchgeführt.

Für die interne Projektleiterin und die

externe Prozessbegleiterin liegt die

Herausforderung darin, die Mitarbeitenden

kontinuierlich zu beteiligen.

Die Leiterinnen haben dafür gesorgt,

dass die zu Befragenden vorher so gut

wie möglich über die Projektschritte

informiert wurden. Sie haben mögliche

Widerstände frühzeitig zu erkennen

gesucht und Wege gefunden, dass die

Betroffenen sich der Befragung gewachsen

fühlten. Auch hier wurden die

betroffenen Befragten in einer ganztägigen

Großgruppenveranstaltung mit

den Befragungsergebnissen vertraut

gemacht und zur Identifizierung von

Handlungsbedarf angeleitet. Wertschätzung

war ein herausforderndes Thema:

Ist es möglich, ganz verschiedenen

Menschen in so verschiedenen Berufen

wie Straßenbauer oder Sozialpädagogin

in den Prozess so einzubinden, dass

gemeinsame Anliegen erarbeitet werden

können?

Als erste konkrete Maßnahmen wurde

an der Kommunikationskultur im

Landratsamt gearbeitet: Die Führungskräfte

setzten sich in halbtägigen

Workshops mit salutogenetisch fundiertem

Führen auseinander und suchten

nach Formen der Beteiligung in verlässlicher

und wertschätzender Kommunikation

– auch im Mitarbeitergespräch –

mit ihren Mitarbeitenden.

Weitere konkrete Maßnahmen, die

aufgrund der gemeinsamen Diagnose

angegangen werden, sind Deeskalationstrainings,

Fortbildung für Führungskräfte

»Austauschgespräche mit

Mitarbeitenden führen«, Empfehlungen

zur Durchführung von Mitarbeitenden-Gesprächen,

Sonderkonditionen

für den Besuch von Fitnessstudios,

Herausgabe einer Mitarbeitendeninfo,

Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen

und Erarbeitung eines

Organigramms für den Arbeits- und

Gesundheitsschutz.

Der Aufwand für das Projekt: 10 Steuergruppen-Sitzungen,

eine Großgruppen-

Veranstaltung, je ein bis zwei Sitzungen

mit den Geschäftsbereichen, zwei

Workshops für Führungskräfte und

weitere Fortbildungen zum Thema

Mitarbeitendengespräch, die aus dem

Fortbildungsetat gespeist werden.

Der Prozess von der Diagnose zur

Umsetzung kostete ca. 15.000 Euro.

50% der Kosten wurden über die

Nachhaltigkeitsstrategie, die UKBW

und BarmerGEK finanziert.

Fazit:

Im Landratsamt Ostalbkreis ist die

Entscheidung für ProSalutO ® gefallen,

weil die Verwaltung sich ein ganzheitliches

Betriebliches Gesundheitsmanagement

wünscht, das in seiner Wirkung

mehr leistet als einzelne Angebote. Es

soll sich ein gemeinsames Verständnis

von individueller und institutioneller

Gesundheit entwickeln. Beides, individuelle

Gesundheit und die Gesundheit

des Betriebes sind wichtig und sollen

nachhaltig in der Organisationsstruktur

verankert werden.

Brigitte von Dungen

Volkshochschulverband

Baden-Württemberg e. V.


Bildnachweise

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Seite 15: Jugendhilfe Hochdorf e. V.

Seite 17: Jugendhilfe Hochdorf e. V.

Seite 19: Landratsamt Ostalbkreis

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