Führung und Gesundheit: Grundsätzliche Überlegungen

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Führung und Gesundheit: Grundsätzliche Überlegungen

Führung und Gesundheit:

Grundsätzliche Überlegungen

Dr. Marc Wülser – www.iafob.ch

Unter den Akteurinnen und Akteuren des betrieblichen Gesundheitsmanagements

besteht Konsens, dass den Führungskräften für die Gesundheit der Mitarbeitenden

im Unternehmen grosse Bedeutung zukommt. Auch eine Sichtung der relevanten

Literatur führt zu demselben Ergebnis. Etwas anders sieht es aus, wenn man

Führungskräfte selber befragt. Hier gehen die Meinungen bezüglich der

Verantwortung, der Rolle und der Einflussmöglichkeiten von Vorgesetzten sowie des

Stellenwerts der betrieblichen Gesundheitsförderung erheblich auseinander. Deshalb

lohnt es sich, hier einige Prämissen bzw. Grundüberlegungen zu skizzieren und zur

Diskussion zu stellen.










Führungskräfte sind wichtige Kulturpräger: Insbesondere hinsichtlich der Werte,

die sie vertreten, der Normen, die sie durchsetzen und des Verhaltens, das sie

zeigen.

Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Führungsaufgabe.

Führungskräfte haben in zweierlei Hinsicht Einfluss auf die Gesundheit der

Mitarbeitenden: unmittelbar über ihr Verhalten und mittelbar über die Gestaltung

der Arbeits- und Organisationsbedingungen.

Das Handeln der Führungskräfte kann auf verschiedenen Unternehmensebenen

Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben: Unternehmensebene,

Abteilungsebene, Teamebene, Ebene der Arbeitsaufgaben.

Gesundheitsrelevantes Handeln der Führungskräfte hat inhaltlich zwei

Perspektiven: Ressourcenstärkung bzw. Belastungsoptimierung. Damit tritt die

stärker ressourcenorientierte Perspektive der Gesundheitsförderung neben die

traditionelle Perspektive des Arbeitsschutzes.

Das Fehlzeitenmanagement ist ein Teil des Gesundheitsmanagements. Sowohl

der Umgang mit Fehlzeiten (u.a. Absentismus) als auch Anwesenheiten trotz

eingeschränktem Befinden bzw. Erkrankungen (Präsentismus) sollten in diesem

Zusammenhang berücksichtigt werden.

Führungskräfte sind sich (noch) zu wenig bewusst, dass ihr Verhalten neben

effektivitäts-, effizienz- und flexibilitätsbezogenen Konsequenzen auch

gesundheitsbezogene Konsequenzen nach sich ziehen kann.

Führungskräfte, insbesondere des mittleren Managements, sind einerseits

Verursacher von gesundheitsbezogenen Konsequenzen, andererseits aber

selber Betroffene.

Führungskräfte, insbesondere auch Linienvorgesetzte, sind die primären

Garanten für ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanagement.


Arbeits- und Organisationsgestaltung:

Gesundheitsrelevante Bereiche

Vision/Leitbild: Gesundheitsförderung als ein

Unternehmensziel

Leistungsauftrag

Strategie, Produkte, Dienstleistungen

Aufgabengestaltung: z.B. Anforderungsvielfalt,

Ganzheitlichkeit, Tätigkeitsspielraum,

Qualifikationsanforderungen und –potential,

Über- bzw. Unterforderung

Organisations- und Führungsstrukturen,

Prozesse: z.B. Hierarchiestufen,

Schnittstellen, Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten,

Passung Aufgaben-

Verantwortung-Kompetenzen, Information

und Kommunikation, Entscheidungsprozesse

Arbeitsumgebung: Infrastruktur, Ergonomie,

Lärm, Klima etc.

Betriebliche Angebote zum Gesundheitsschutz

und zur Gesundheitsförderung

Kultur: Werthaltungen und Normen,

Grundsätze für Führung, Wertschätzendes

Klima, Anerkennung, Miteinbezug, Klima,

Umgang mit Fehlern

Vereinbarkeit verschiedener Lebensbereiche

("life domain balance")

Werte, Normen, Verhalten

Gesundheit und Befinden thematisieren

Menschenbilder (z.B. Theorien X, Y)

Führungsstil (z.B. partizipativer

Führungsstil)

Handlungsspielraum, Delegation (im

eigenen Verantwortungsbereich)

Motivation und Partizipation

Wertschätzung, Anerkennung

(Gratifikationen und Gratifikationskrisen)

Soziale Unterstützung

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Feedback

Konfliktmanagement (Kompetenzen,

Thematisierung, Umgang mit)

Früherkennung: z.B. Suchtverhalten,

Mobbing, Burnout / Möglichkeiten und

Grenzen der Einflussnahme / Relevante

Ansprechpartner

Führungsinstrumente: Einbezug bzw.

Berücksichtigung der

Gesundheitsperspektive

Führungsentwicklung

Personalentwicklung

Mitarbeitendenbefragungen

Vorgesetztenbeurteilung (alternativ dazu:

360°-Feedback)

Personaleinsatzplanung, Personalpflege

Mitarbeitendenbeurteilung und

Zielvereinbarungsgespräche



Führung und Gesundheit

Handlungsebenen, Beispiele

Lohnmodelle (z.B. Lohngerechtigkeit)

Arbeitszeitmodelle (z.B. Nacht- und

Schichtarbeit, Jahresarbeitszeit)

Umgang mit Veränderungen:

Gesundheitsrelevante Aspekte

Beteiligung der Betroffenen

Qualifizierung der Betroffenen

Gerechtigkeitsperpektive (distributiv,

prozedural)

Umgang mit Widerstand, Ängsten und

Unsicherheit, insbesondere

Arbeitsplatzunsicherheit

Adäquate und transparente Informationen

Adäquate Ressourcenausstattung der

Projektbeteiligten

Von der betrieblichen

Gesundheitsförderung zum

betrieblichen Gesundheitsmanagement

Integration der Gesundheitsthematik in die

betrieblichen Planungs- und

Entscheidungsprozesse

Einbezug der Gesundheit in

Managementinstrumente: z.B. EFQM,

Balanced Score Card

Fehlzeitenmanagement und

Gesundheitsmanagement

Systematische Erfassung der

gesundheitsbezogenen Ist-Situation und

periodisches Monitoring

Systematik in allen Programmen und

Massnahmen


Grundlagenliteratur













Badura, B. (2001). Evaluation und Qualitätsentwicklung betrieblichen

Gesundheitsmanagements. In B. Badura, M. Litsch & C. Vetter (Hrsg.),

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Mai 2008

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