GEMEINDE

obt.ch

GEMEINDE

GEMEINDE

Praxis

Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen

Gemeindefusion –

wie verbindet man zwei welten?

+ altersversorgung – so meistert man die Herausforderung

+ abaCus-archivierung – so organisiert man mehr mit weniger

+ fit – so wird ihre it wieder fit

2008


ÖffentliCHe unterneHmen

+ Gemeindefusion im Kanton Schaffhausen 3

+ Strategien in der Altersversorgung 8

+ Entflechtung von operativer und strategischer

Personalführung 11

+ Standortbestimmung für die geleitete Schule 28

+ Tragfähigkeit einer potenziellen Gemeindefusion

Speicher und Trogen 30

wirtsCHaftsPrÜfunG

+ Das interne Kontrollsystem IKS 4

informatiK

+ Erfolgreiche Partnerschaft zwischen OBT und HP 6

+ ABACUS-Archivierung – ein enormer Gewinn 9

+ Der elektronische Helfer – AbaNotify 16

+ Standard-MIS für Gemeinden und Werke 22

+ Kassenlösungen – grosse Erleichterung im Alltag 25

+ Heimsoftware INKA TM 26

+ FIT – für fundierte IT-Entscheide 27

+ Druckermanagement 32

+ Bundesgesetz schreibt Registerharmonisierung vor 34

steuern und reCHt

+ MWST-Konsequenzen bei Zusammenarbeit

und Fusion von Gemeinden 20

Kmu-beratunG

+ Gemeindefusion aus der finanziellen Perspektive 12

editorial

Gemeindefusionen –

KonfliKt zwisCHen KoPf

und Herz

Gemeindefusionen werden auch in Zukunft

die Behörden fordern und die Gemüter der

Bevölkerung bewegen. Der gesellschaftliche

und politische Wandel, aber auch kantonale

Rahmenbedingungen drängen viele

Behörden, Vereinigungen zu prüfen. Der

scheinbare Druck lässt die Gemeindebehörden

ein Chancen-Risiken-Profil und die

finanzwirtschaftlichen Perspektiven einer

Fusion erstellen. Zeigen sich die Resultate

hoffnungsvoll, wird die Bevölkerung informiert

und der politische Prozess forciert.

Vielfach überfordert aber das Tempo die

Stimmbürgerinnen und Stimmbürger. Sie

vermögen zwar mit dem Verstand den Argumenten

zu folgen, aber im emotionalen Bereich

gelingt dies weniger. Gemeinden

schaffen Identität, schenken Sicherheit und

Geborgenheit und sorgen für Heimat; sie

sind berechenbar. Neue Gebilde sind meist

mit vielen Unbekannten und Fragezeichen

belastet. Das Neue macht Angst und lähmt

oder weckt Kräfte, das Herkömmliche zu bewahren;

der Widerstand wächst.

Gemeindebehörden sind also aufgerufen,

Fusionen nicht nur von oben nach unten,

administrativ und intellektuell anzugehen,

sondern den Prozess zusammen mit der Bevölkerung

kommunikativ und partnerschaftlich

zu gestalten. Es gilt das Tempo zu drosseln

und die Basis zu integrieren. Wohl lässt

sich mit Gedanken turnen, doch das Gemüt

bleibt träge, braucht Zeit für Veränderungen.

Gemeindefusionen fordern also Kopf und

Herz. Schenken wir dem gemeinsamen Prozess

die notwendige Zeit, um auch in Zukunft

von erfolgreichen Fusionen berichten

zu können.

Ihr

Dr. Jean-Claude Kleiner

Partner und Mitglied der Geschäftsleitung

Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

Gemeindefusion im Kanton Schaffhausen

WENN DIE BEVölKERUNG AKTIV MITARBEITET,

haben Fusionen mehr erFolg

Auch im Kanton Schaffhausen sind Gemeindefusionen ein Thema. Im Klettgau, im Blauburgunderland

der Schweiz, erarbeiten zurzeit die drei Gemeinden Neunkirch, Wilchingen und Trasadingen die

Grundlagen für eine Fusion.

felix tenger

KMU-Beratung

öffentliche

Unternehmen

Zürich und Schaffhausen

Der Kanton Schaffhausen ist ein Kleinkanton

an der Peripherie der Schweiz. In

den vergangenen Jahren haben die

strukturellen Probleme der Wirtschaft

und die vergleichsweise hohe Steuerbelastung

für natürliche Personen der Attraktivität

des Kantons geschadet. Die

drei Schaffhauser landgemeinden Neunkirch,

Wilchingen und Trasadingen wollten

aber nicht nur jammern und haben

deshalb ihre Zukunftsplanung aktiv an

die Hand genommen. Sie prüfen nun im

Rahmen eines Reformprojektes, ob sie

ihre Ziele und leitlinien, nämlich

■ attraktive Wohn-, Gewerbe- und

Arbeitsregion für Einwohner, Arbeit-

geber und Arbeitnehmer

■ effiziente und professionelle Erfül-

lung der Gemeindeaufgaben

■ hohe Zufriedenheit der Einwohner

nicht gemeinsam besser erreichen können.

Zusammen würden die Gemeinden

rund 4000 Einwohner umfassen und hätten

damit wohl auch eine «kritische

Grösse» für eine effiziente, zukunftsgerichtete

und kostengünstige Erfüllung

der Gemeindeaufgaben.

PolitisCHe willensbildunG von

bedeutunG

In dem seit einiger Zeit laufenden Prozess

arbeiten die Bevölkerung und Fachpersonen

aktiv an «ihrer» Fusion. Das ist

nicht immer eine einfache Angelegenheit,

haben die Gemeinden in den vergangenen

Jahrhunderten und Jahrzehnten

doch ihre Eigenheiten entwickelt

und nachbarschaftliche Animositäten

und Rivalitäten gepflegt. In der Anfangsphase

des Projektes waren auch die Gemeinden

Hallau und Oberhallau mit von

der Partie, diese beiden Gemeinden entschlossen

sich aber nach der ersten Projektphase,

eine Fusion nicht mehr weiterzuverfolgen.

Dazu gaben nicht so sehr

sachliche als vielmehr emotionale Kriterien

den Ausschlag. Es zeigte sich einmal

mehr, dass der Beschluss zu einer

Fusion nicht nur von objektiven, vernunftorientierten

Gründen «pro» und «contra»

abhängig ist, sondern sehr wesentlich

von der politischen Willensbildung geprägt

ist.

Ein breit abgestützter Meinungsbildungsprozess

ist deshalb eine wichtige Voraussetzung,

um einen positiven Ent-

Hoch über dem Dorf Wilchingen auf dem rebenbesetzten Hügel thront die Kirche St. Othmar.

In Trasadingen hat der Weinbau Tradition

und ist Kultur. Auf einem interessanten

Weinlehrpfad durch die traumhafte Rebberge

erfährt man zu allen Themen des

Rebbaus viel Wissenswertes.

scheid herbeiführen zu können. Die

betroffenen Gemeinden und somit deren

Einwohner müssen den Sinn einer

Reform selbst erkennen und am besten

auch gleich mitgestalten können. Einen

Konsens in der Ausgestaltung zu finden

und zur Abstimmungsreife zu entwickeln

ist dann die gemeinsame Aufgabe von

Projektteam und Gemeindevertretern.

Fazit

Im Klettgau wird zurzeit intensiv

gearbeitet. Noch dieses Jahr sollen

die Entscheidungsgrundlagen

für die Fusionsabstimmung vorliegen.

Die Abstimmung über die

Fusion der Gemeinden Neunkirch,

Wilchingen und Trasadingen wird

dann voraussichtlich im Frühjahr

2008 stattfinden.


Die interne Kontrolle – ein Muss für die Gemeinde

DAS INTERNE KONTROllSySTEM iKs

Auch im öffentlichen Sektor nimmt die interne Kontrolle einen zusehends höheren Stellenwert ein.

Die in der Öffentlichkeit bekannt werdenden Bilanzierungsfehler oder Unregelmässigkeiten eröffnen

immer wieder die Diskussion über die interne Kontrolle. Doch was bedeutet interne Kontrolle,

wer ist dafür verantwortlich und wie wird sie umgesetzt?

remo Hautle

Wirtschaftsprüfung

St.Gallen

urs frei

Wirtschaftsprüfung

St.Gallen

nutzen des iKs

Jede Gemeinde, jede Amtsstelle ist spezifischen

Risiken ausgesetzt. Diese Risiken

zu analysieren und durch den gezielten

Einsatz interner Kontrollen zu bewältigen

stellt den Hauptnutzen des IKS dar. Das

IKS ist für den Rat ein wichtiges Führungsinstrument.

Zudem ist die Auseinandersetzung

mit internen Abläufen und Kontrollen

eine Chance, deren Effizienz zu

erhöhen. Dabei können die Prozesse dokumentiert

werden und dienen auch der

Einführung neuer Mitarbeitender.

wer ist verantwortliCH?

In der Privatwirtschaft lässt sich die

Pflicht zur internen Kontrolle von Art.

716a Abs. 1 OR ableiten, wonach unter

anderem die Festlegung der Organisation,

die Ausgestaltung des Rechnungswesens

und die Finanzkontrolle unübertragbare

und unentziehbare Pflichten

des Verwaltungsrats darstellen. Analog

dazu organisiert und führt der Rat als

unübertragbare Aufgabe die Verwaltung.

Dazu gehört auch zwingend die

interne Kontrolle. Für den Aufbau, die

Wirksamkeit und die Überwachung des

IKS ist somit der Rat verantwortlich.

Nach sankt-gallischem Recht hat der

Rat die «Kassen- und Buchführung so

zu organisieren, dass grösstmögliche

Sicherheit gegen Unregelmässigkeiten

gewährleistet ist».

ziele des iKs sind:

■ Erreichung der geschäftspolitischen Ziele

■ Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften

■ Schutz des Vermögens

Kontrollen

überwachung

Laufende Risiko-

der internen

Einhaltung

und Schulung

Zielsetzung

Das interne

Kontrollsystem IKS

Instruktion

Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

■ Verhinderung, Verminderung und Aufdecken von Fehlern und

Unregelmässigkeiten

■ Sicherstellung der Zuverlässigkeit der Buchführung

■ Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung

ausGewoGenes nutzenaufwand-verHältnis

und

sCHriftliCHe doKumentation

Der Aufbau eines IKS sollte unter strikter

Beachtung des Nutzen-Aufwand-Verhältnisses

erfolgen. Das Anstreben einer

gegen 100-prozentigen Sicherheit ist nicht

sinnvoll und verursacht

unverhältnismässig

hohe

Kosten.

Wichtiger

ist,

dass eine

sorgfältige

Analyse und Bewertung

der Risiken vorgenommen

wird. Aufgrund dieser Risikoanalyse

werden Kontrollmassnahmen zur Risikobewältigung

festgelegt und in die bestehenden

Abläufe integriert.

Risikoanalyse

Ein IKS bzw. die um die Kontrollmassnahmen

ergänzten Abläufe sollten schriftlich

dokumentiert werden, damit die Einhaltung

überprüft werden kann. Eine

Herausforderung ist, das IKS künftig systematisch

neuen Gegebenheiten anzupassen.

Dies bedingt eine regelmässige

Überprüfung des IKS.

Risikobewertung

Risiko-

Dokumentation bewältigung

was das Gesetz

vorsCHreibt

Von gesetzlicher Seite her

sind nur vereinzelte interneKontrollmassnahmen

vorgeschrieben

(z. B. die Zwischenrevision

durch den Rat

oder die Kollektivunterschrift

im sanktgallischen

Recht).

Weiter macht das

Gesetz keine detaillierten

Aussagen über

die Ausgestaltung des

IKS. Es ist somit Sache

des Rates, Ziele, Ausgestaltung

und Umsetzung

zu entwickeln.

international

anerKanntes raHmenwerK

als GrundlaGe

Grundlage für den Aufbau eines IKS

kann beispielweise das COSO-Modell

(The Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission)

sein. Es ist das international allgemein

anerkannte Rahmenwerk zur Gestaltung

der internen Kontrolle. Es dient der

Dokumentation, Analyse und Gestaltung

des internen Kontrollsystems, be-

vorGeHenssCHritte beisPiele/KonKretisierunG

Zielsetzung definieren

Analyse und Aufnahme des

Ist-Zustandes: Arbeitsabläufe,

Risiken und bereits vorhandene

Kontrollen

Risikobewältigung durch

Bestimmung der anzuwendenden

Kontrollmassnahmen

Soll-Zustand beschreiben:

Prozessbeschreibung inkl. Risiken

und Kontrollen erstellen

Dokumentation des IKS

zusammenstellen

Instruktion und Schulung aller

Betroffenen

Überwachungssystem

einführen

laufende Überwachung

der Risiken

schränkt sich allerdings stark auf die Finanzberichterstattung.

Folgende Schritte

liefern einen praxisorientierten Ansatz

für die Implementierung:

■ Welche Ziele sollen mit dem IKS

erreicht werden?

■ Welches sind die relevanten Prozesse in

der Gemeinde?

■ Wo bestehen welche Risiken?

■ Bewertung der Risiken unter Berücksichtigung

der Positionen der Jahresrechnung

■ Welche internen Kontrollen sind bereits

vorhanden?

■ Ist-Zustand (Abläufe, Risiken, Kontrollen)

als Grundlage für weiteres Vorgehen

dokumentieren

■ Risiken vermeiden, vermindern, überwälzen

oder tragen

■ Interne Kontrollen verbessern, ändern

oder schaffen: z. B. Vieraugenprinzip,

Passwortkontrollen, Funktionentrennungen,

Visumreglement, Versicherung,

Kassaschrank usw.

■ Ablaufbeschreibung der Prozesse, z.B.

Zahlungsverkehr, mit den relevanten

Risiken und den internen Kontrollen

(geänderte und neue)

■ Handbuch IKS erstellen

■ Sinn und Zweck des IKS

■ Prozessbeschreibungen

■ Wer hat welche Kontrollen

durchzuführen?

■ Wie müssen die Kontrollen

dokumentiert werden?

■ IKS-Handbuch erläutern

■ Werden die internen Kontrollen

eingehalten?

■ Werden die durchgeführten Kontrollen

dokumentiert?

■ Jährliche Schwergewichtsprüfungen

aufgrund eines Mehrjahresplanes

■ Gibt es neue Risiken?

■ Sind Anpassungen der Prozesse oder

der Kontrollen notwendig?

Fazit

Das IKS unterstützt die Einhaltung

von Gesetzen und Vorschriften,

schützt das Vermögen und stellt

eine zuverlässige Buchführung

und finanzielle Berichterstattung

sicher. Für das IKS ist der Rat verantwortlich.

Bei der Umsetzung

ist auf ein systematisches Vorgehen

zu achten. Wichtig sind die

Dokumentation des IKS, die Schulung

der betroffenen Mitarbeiter,

die Prüfung der Einhaltung interner

Kontrollen sowie die laufende

Überwachung der Risiken. Eine

Gesetzesanpassung hinsichtlich

des IKS ist nicht ausgeschlossen.


Migration und Modernisierung einer Informatik-Infrastruktur

erFolgreiChe PartnersChaFt VON OBT

UND HP IM ICT-TEAM

Nach der Vereinigung der Gemeinden Rapperswil und Jona zur Stadt Rapperswil-Jona musste auch

eine einheitliche Informatiklösung für alle Bereiche der Stadtverwaltung erarbeitet werden. In nur

vier Monaten galt es zahlreiche Aufgaben zu erledigen: von der Ausarbeitung des Detailkonzepts

über die Wahl der Hardware-Modelle und Software-Versionen, die Beschaffung und Integration der

Server und Client-PCs bis zum Aufsetzen der Netzwerkstruktur und der Verteilung der Software.

michael ammann

Partner

Informatik

Zürich

In einer öffentlichen Ausschreibung wurde

der geeignete Partner für die Migration

und Modernisierung der Informatik-

Infrastruktur der Stadt Rapperswil-Jona

gesucht. Der Entscheid fiel zugunsten

von HP und dem HP Preferred Partner

OBT. HP stellt professionelle Hardware

für unterschiedliche Kunden her. Um

eine massgeschneiderte Ansprache zu

gewährleisten, zertifiziert HP sogenann-

te HP Preferred Partner. OBT ist Preferred

Partner und verfügt über langjährige

Erfahrung in Informatikprojekten

von Gemeinde- und Stadtverwaltungen.

Dass all die gestellten Aufgaben in so

kurzer Zeit erledigt werden konnten, war

der reibungslosen Teamarbeit unter Beteiligung

von HP und OBT zu verdanken.

zentralisierunG von einKauf

und suPPort in einem reCHenzentrum

Ausgangssituation für das ICT-Projekt

war die Zusammenlegung der Gemeinden

Rapperswil und Jona. Wo vorher in

jeder Verwaltung und jeder Schule Informatikkomponenten

beschafft und unterhalten

wurden, sollte künftig ein zentrales

Rechenzentrum diese Aufgaben

die HerausforderunG die lÖsunG das resultat

■ Die Serverlösungen zweier Gemeinden,

verschiedener Schulhäuser und

mehrerer Supportorganisationen sollen

in einem Rechenzentrum zentralisiert

werden.

■ Die Sicherheit und Verfügbarkeit der

sensiblen Verwaltungsdaten hat oberste

Priorität.

■ Im Endausbau werden neben den rund

200 Clients der Verwaltung ca. 4000

Schüler und 550 lehrer über 1200

Clients auf das System zugreifen.

■ Die Detailkonzeption, die Beschaffung

und die Implementierung müssen innerhalb

von nur vier Monaten realisiert

werden.

■ Kernsysteme wie Exchange 2007,

SQl 2005, File und Print Services

bilden 3 2-Node Cluster Systeme.

Zudem sind weitere, nicht Clusterfähige

Applikationen als virtuelle

Server aufgebaut und im Cluster

integriert.

■ Einsatz eines zentralen Sicherungsroboters

HP MSl6030, der räumlich

vom Rechenzentrum getrennt

ist. Ein zusätzliches NAS-System

für Images und Mittagssicherungen

ist ebenfalls im Einsatz und garantiert

eine 7×24-Stunden-Sicherung.

■ Proaktive Überwachung aller Systeme

mit dem HP Insight Manager

und Microsoft Operation Manager.

■ Glasfaser-Verkabelung zwischen

den einzelnen Verwaltungsstandorten

für schnellen, zuverlässigen

Zugriff auf Daten und Applikationen.

Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

übernehmen. Dabei hatte Sicherheit

oberste Priorität. Die hochsensiblen Daten

einer Verwaltung mussten bestmöglich

gesichert und vor Verlust geschützt

werden. Die Infrastruktur musste für die

Benutzer jederzeit verfügbar sein, während

das System einfach und mit wenig

Ressourcen zu verwalten und betreuen

sein sollte.

alle mÜssen am GleiCHen

striCK zieHen

Unter der leitung von Mario Göldi, Informatikleiter

Stadt Rapperswil-Jona,

formulierte die IT-Abteilung die Anforderungen

der Verwaltung und des Bildungswesens.

Zur Konzeption und Umsetzung

der richtigen lösung kam ein

Spezialistenteam zum Einsatz. Die OBT

■ Das stabile, ausfallsichere System

läuft reibungslos.

■ Den Unterhalt gewährleisten die drei

Personen der internen IT-Abteilung

und stehen den Usern schnell und

unkompliziert mit einem Helpdesk

zur Seite.

■ Der Second level Support wird

vom HP Preferred Partner OBT zur

vollsten Zufriedenheit abgedeckt.

■ Im Zuge der Zusammenarbeit der

Stadtverwaltung mit der auf Gemeindelösungen

spezialisierten OBT und

der HP hat sich ein Vertrauensverhältnis

etabliert, welches von den

Partnern sehr geschätzt wird.

Hardware software dienstleistunGen

■ 6× HP Proliant Dl385 für die 3 Cluster-

Systeme

■ 4× HP Proliant Dl360 für die Domänenorganisation

■ 6× HP Proliant Dl365 für Management,

Überwachung, Security usw.

■ 1× MSl6030 Tape library

■ 2× 16-Port SAN Switches

■ 1× MSA1500 SAN System

■ 1× AIO Storage Server

■ rund 1200 HP DC7700 Clients im

Endausbau

war als GU erster Ansprechpartner und

zudem für die Struktur der Server und

Clients sowie für das Design der Cluster

zuständig. Die Verantwortung für das

Glasfaser-Netzwerk und die Software-

Verteilung lagen bei weiteren Partnern

der Stadtverwaltung. «In kurzer Zeit das

Unmögliche möglich zu machen geht

nur, wenn alle am gleichen Strick ziehen.

Wir konnten ein Powerteam zusammenstellen,

das eine unvergleichliche Einsatzbereitschaft

gezeigt hat. Dass wir

am 1. Januar 2007 ganz ruhig ‹die IT

läuft› sagen konnten, ist Verdienst jedes

einzelnen Teammitglieds!», fasste Mario

Göldi begeistert zusammen.

redundanz, ProaKtive systemtools

und ein vollautomatisCHes

user-manaGement.

Eine ICT-Infrastruktur dieser Dimension

mit drei bis fünf Personen unterhalten zu

■ 6× Windows 2003 Server Enterprise

■ 10× Windows 2003 Server Standard

■ 2× SQl Server 2005

■ 2× Exchange Server 2007

■ 1× ISA Server 2006

■ Citrix WebInterface für Remote-

zugang

■ UMRA User-Management

können ist nicht selbstverständlich. Auf

Stabilität, Einfachheit und Effizienz wurde

darum viel Wert gelegt. Die Installation

besteht aus einem Exchange 2007-

Cluster, einem SQl 2005 File- und

Print-Cluster sowie einem Cluster für virtuelle

Systeme. Als Backup-lösung wurde

eine HP MSl6030 SAN library mit

Backup Exec. eingesetzt. Um eine möglichst

hohe Datensicherheit und -verfügbarkeit

zu gewährleisten, wurden alle

Systeme zu 100 Prozent redundant aufgebaut.

Notstromaggregate gewährleisten

die Unabhängigkeit vom Stromnetz.

Proaktive System-Tools wie der HP Insight

Manager und der Microsoft Operation

Manager überwachen die Installation.

Frühwarnmeldungen erlauben die

Behebung eines sich ankündigenden Defekts,

bevor das Problem akut wird. Im

Endausbau werden neben den rund 200

Clients der Verwaltung zirka 4000 Schü-

■ Erstellung Grob- und Detailkonzept

■ Aufsetzen und Installation der

ganzen Systemumgebung

■ Mithilfe bei der Detailentwicklung

des User-Managements

■ Migration der beiden Gemeinden

Rapperswil und Jona auf zentrale,

einheitliche Systemplattform

■ Wartung der ganzen Serverplattform

7×24 Stunden

■ Helpdesk und System Engineering

als Second-level-Support

ler und 550 lehrer über 1200 Clients auf

das System zugreifen. Damit anfallende

Mutationen effizient verarbeitet werden

können, wurde das User-Management-

Tool UMRA eingesetzt. Die Active Directories

können damit vollautomatisch angepasst,

Rechte, Passwörter und auch

Usernamen ohne Aufwand vergeben

werden.

Fazit

Michael Ammann von OBT: «Die

Referenzen in Gemeinden und

Städten in der Deutschschweiz

weisen OBT als Spezialisten für

die besonderen Bedürfnisse dieser

Kundengruppe aus. Als HP

Preferred Partner hat OBT zudem

eine Nähe zum Hersteller HP, von

welcher die Kunden nur profitieren

können.»

Mario Göldi von der Stadt Rapperswil-Jona:

«OBT und HP eine

zentrale Rolle innerhalb des Projektteams

zu geben hat sich bewährt.

Wir mussten beweisen,

dass ein zentrales Rechenzentrum

und ein zentralisierter Support

gewaltige Vorteile haben, von denen

jeder Benutzer profitieren

kann. Wir bieten heute ein stabiles,

ausfallsicheres System und

stehen unseren Usern mit Rat und

Tat schnell und unkompliziert zur

Seite. Die Geschwindigkeit bei

der Verteilung neuer Software

oder der umgehende Austausch

eines defekten Geräts sind nur

zwei Beispiele, mit denen wir

auch Skeptiker überzeugen konnten.

Die Lösung deckt unsere Ansprüche

perfekt ab!»


Strategien in der Altersversorgung

gemeinDen ProFitieren, WENN IHRE älTE-

REN EINWOHNER lANGE SElBSTSTäNDIG BlEIBEN

«Die Menschen werden mit steigendem Alter nicht gleicher, sondern ungleicher.» – Dieses Zitat des

Soziologen François Höpflinger trifft den Kern in der Problematik rund um die Altersversorgung. Die

Menschen werden heute älter als noch vor Jahren und damit auch zunehmend hilfsbedürftiger. Es

stellt sich die Frage, wie auf diese demografischen Veränderungen in unserer Gesellschaft zu reagieren

ist und welches dabei die Herausforderungen und Aufgaben einer Gemeinde sind.

Jean-Pierre sutter

öffentliche

Unternehmen

St.Gallen

Betrachtet man das Beispiel einer Durchschnitts-landgemeinde

so sind heute

rund 20 Prozent der Einwohner im AHV-

Alter. Vor fünf Jahren waren es erst

17 Prozent. Bis zum Jahr 2020 dürften

gegenüber heute die Anzahl der 65- bis

80-Jährigen um durchschnittlich rund einen

Drittel und jene der über 80-Jährigen

um etwa einen Viertel anwachsen.

Diese steigende Zahl von Pensionierten

verändern die Prämissen der Alterspolitik

in der Gemeinde. Die «neuen Alten»

bleiben länger fit, sind unabhängiger und

unternehmungslustig. Aber schliesslich

werden auch sie älter und damit auch zunehmend

hilfsbedürftiger. Gemäss Prognosen

dürfte die Anzahl der pflege-

bedürftigen Menschen über 65 Jahre in

der Schweiz bis ins Jahr 2020 um rund

25 Prozent ansteigen.

eine HerausforderunG

fÜr alle beteiliGten

älter werdende Menschen möchten so

lange als möglich unabhängig und selbstständig

bleiben. Sie pflegen Aktivitäten,

die ihnen Freude bereiten und dem aktu-

Seite 8 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

ellen leistungsvermögen entsprechen.

Sie sind solidarisch und auch bereit, sich

zum Wohle der Gemeinschaft zu engagieren.

Die Praxis zeigt, dass eine solche Idealsituation

selten zutreffend ist:

■ Eigentlich möchten alle etwas Nützliches

tun und nicht bloss «Freude

haben».

■ Wer sagt ihnen, was es noch zu tun

gäbe?

■ An der eigenen Wohnung wird

festgehalten.

■ Wer könnte (rechtzeitig) Alternativen

bieten und über die Vorzüge einer

Veränderung informieren?

■ Bedürfnisse für eine externe Hilfe

werden verdrängt und an eine zukünftige

Pflegesituation glaubt man schon

gar nicht.

■ Wer informiert über ambulante und

stationäre Unterstützungsmöglichkeiten

und Hilfen in der eigenen

Gemeinde?

ältere Menschen stellen eine heterogene,

aber immer stärker werdende Bevölkerungsschicht

dar. Die Gemeinden sind zunehmend

gefordert, sich aktiv um das

Wohl ihrer Seniorinnen und Senioren zu

sorgen.

lÖsunGsansätze:

Kombination versCHiedener

einzelmassnaHmen

Mit vielen Einzelmassnahmen kann auf diese

Herausforderungen reagiert werden:

■ Mit vielseitigen Angeboten werden die

Pensionierten zu einer aktiven lebensgestaltung

eingeladen.

■ Die Rentnerinnen und Rentner werden

aufgefordert, ihrerseits Formen der

Solidarität mit den anderen Generationen

zu finden und sich entsprechend

zu engagieren.

■ Begleitende und unterstützende

Dienstleistungen zu Hause werden

bereitgestellt und mitfinanziert.

■ Altersfreundliche Wohnsituationen

werden durch die öffentliche Hand

initiiert und gefördert.

■ Betreutes Wohnen und Heimplätze

werden differenziert und in genügender

Anzahl geplant und aufgebaut.

differenzierunGen

des alters

1. Phase: Die letzten Berufsjahre

(Generation 50+)

2. Phase: Gesundes Rentenalter

3. Phase: Fragiles Rentenalter

4. Phase: Pflegebedürftigkeit

Die Gemeinde sollte sich aber letztlich auf

eine umfassende Politik der Altersvorsorge

abstützen. Diese formuliert die Zielvorstellungen

für ein leben in der Gemeinde

in allen Phasen des älterwerdens. Es wird

darin aufgezeigt, wie lebensqualität im

Alter und vor Ort verstanden und umgesetzt

wird.

Fazit

Die Gemeinde setzt in ihrem eigenen

Interesse auf eine lange Selbständigkeit

ihrer Einwohner. Mit

einer spezifischen Altersvorsorgeplanung

für jede Stufe des Älterwerdens

sollen Angebote und

Massnahmen auf die Bedürfnisse

der jeweiligen Einwohnergruppe

abgestimmt werden. Alterspolitik

bekommt so eine präventive Wirkung.

Schliesslich kann jeder Heimeintritt

auch die Gemeindefinanzen

tangieren (Infrastrukturkosten,

Ergänzungsleistungen, Sozialhilfe

usw.). Die Finanzierung der Alterspolitik

wird letztlich zu einer besonderen

Herausforderung. Auch eine

bedürfnisorientierte Angebotsvielfalt,

Qualitätserfordernisse sowie

die Frage nach möglichen Synergien

sind nebst dem Argument der

Kostenentwicklung zu berücksichtigen.

Es gilt die Weichen für die zukünftige

Planung eines attraktiven

Lebens für Seniorinnen und Senioren

in der Gemeinde zu stellen.

Die OBT AG unterstützt die örtlichen

Entscheidungsträger in der

Ausformulierung ihrer Strategien

sowie in Führungs- und Organisationsfragen.

Wir begleiten kommunale

Institutionen des Alters- und

Pflegesektors in deren Entwicklung

hin auf eine herausfordernde Zukunft.

Gerne stellen wir auch Ihnen

unsere Dienste zur Verfügung.

Die Gemeinde Wallisellen archiviert mit ABACUS: ein enormer Gewinn!

SUCHEN VON DATEN wirD zum

KinDersPiel

Seit zwei Jahren werden in der Finanzabteilung der Gemeinde Wallisellen

sämtliche Buchungsbelege gescannt, indexiert und elektronisch in

der ABACUS-Software archiviert. Jährlich fallen so ca. 22000 Belege an,

was über 0000 A -Seiten oder knapp 100 Bundesordnern entspricht.

reto bossard

Informatik

Zürich

reto schaffner

Partner

Informatik

St.Gallen und Zürich

Die ABACUS-Archivierung ist ein applikationsübergreifendes

Werkzeug zur Ablage

und Verwaltung von allen ABACUS-

Auswertungen und Originaldokumenten

in digitaler Form.

Damit in der Finanzabteilung der Gemeinde

Wallisellen von der traditionellen

Archivierung auf Papier auf die

moderne, elektronische Ablage von

Rechnungen gewechselt werden konnte,

mussten Arbeitsabläufe neu strukturiert

und alte Gewohnheiten aufgegeben

werden. Die Umstellung auf die

elektronische Archivierung hat sich für

die Gemeindeverwaltung jedoch gelohnt:

«Der daraus resultierende Gewinn

ist enorm», fasst Heinz Brunner,

leiter Finanzabteilung der Gemeindeverwaltung,

zusammen.

sCHnelle ausKunftsbereitsCHaft,

Kurze antwortzeiten

Aufgrund der Zuweisung der eingelesenen

Originalrechnung zur Kreditoren-

oder Fibu-Buchung via Barcode hat der

Sachbearbeiter immer Zugriff auf den

richtigen Beleg. Restlos begeistert war

der Finanzvorstand der Kirchgemeinde


Heinz Brunner, Leiter Finanzabteilung der

Gemeindeverwaltung Wallisellen: «Auch

in der Lohnbuchhaltung nutzen wir die

ABACUS-Archivierung sehr intensiv.»

ablauf

abaCus-

arCHivierunG

Gezielte Suche in ABACUS-

Datenbank und Archiven mit

AbaPilot-Suchsystem

Originaldokument aus Archiv:

Buchungen, Reports

Eingang

Beleg/Dokument

Erfassung im ABACUS

z.B. Kreditorenbuchhaltung

Drucken der Barcodes

Barcodes auf Beleg

Dokument anbringen

Scannen des Beleges

via AbaScan

ABlAGE IN ARCHIVE

Auslagerung ganze Buchhaltung

mit digitalen Originalbelegen

auf CD/DVD

Wallisellen, als er seine gesamte Buchhaltung

2006 mit allen zugehörigen

Belegen auf einem USB-Stick von der

Finanzverwaltung der Gemeinde erhielt.

ordner im arCHiv anstatt

im bÜro

Auch wenn heute das Gemeindeamt

des Kantons Zürich die Ablage von Papierbelegen

in Ordnern noch vorschreibt

und die Belege deshalb nach wie vor

ganz traditionell in Ordnern archiviert

werden müssen, sind für die Mitarbeiter

der Gemeindeverwaltung Wallisellen

die Vorzüge der digitalen Archivierung

zur alltäglichen Selbstverständlichkeit

geworden und der aufwendige

Gang zum Archiv erübrigt sich.

Output

Daten MS Office

Suchen nach Daten und

Originalbelegen mit Suchmaschine

und Viewer

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leistunGsÜbersiCHt

abaCus-arCHivierunG und

diGitale siGnatur

■ Scannen von externen Dokumenten

und automatisches Zuordnen mittels

Barcode-Etikette zur entsprechenden

Buchung

■ Automatische Ablage durch Voreinstellung

von Dokumentkopien ins

gewünschte Archiv

■ Automatisches Abspeichern einer

Kopie ins jeweilige Mitarbeiterdossier

■ Drag & Drop von rund 200 Dateiformaten

ins Archiv

■ Digitale Signatur gemäss gesetzlichen

Anforderungen

die vorteile auf einen bliCK

■ Kein manueller Aufwand für Ablage

und Suche

■ lückenlose Organisation und

Ordnung in den Daten

■ Scannen von Originaldokumenten

■ Schaltfläche «Archiv/Dossier» in

Word/Excel für direktes und einfaches

Ablegen eines bearbeiteten Dokuments

■ Einfache und schnelle Suche mit

Stichworten

■ Zeitsparend durch Online-Zugriff auf

Daten

■ Auslagerung ganzer Buchhaltungsdaten

inkl. entsprechender Originalbelege

■ Digitale Signatur auf Auswertungen

im PDF-Format garantiert Authentizität

und Identität

Fazit

effizienter suchen –

online im zugriff

Die automatische Volltextindexierung

archivierter Dokumente

macht die Suche von Dokumenten

oder Buchungen mit beliebigen

Stichworten zu einem Kinderspiel.

integriertes

dokumentenmanagement

Grösstmögliche Transparenz über

Daten und Informationen wird erreicht,

weil die digitalisierten Originalbelege

den Transaktionen und

Buchungen in der Buchhaltung direkt

zugeordnet sind.

digitale signaturen

Im PDF-Format gespeicherte Auswertungen

lassen sich ab der Version

200 mit einer digitalen Signatur

versehen, welche die Authentizität

und Originalität der Daten garantiert.

Auch in der Schule ein zentrales Thema

entFleChtung VON OPERATIVER UND

STRATEGISCHER PERSONAlFÜHRUNG

Die «gute Schule» stützt sich heute neben der Schulleitungsperson auf engagierte Teams, die sich

aus den jeweiligen Lehrpersonen zusammensetzen. Damit das Schulgeschehen gemeinsam und

zielgerichtet gestaltet werden kann, sind entsprechende Strukturen nötig. Die Lehrpersonen brauchen

neue und verlässliche Rahmenbedingungen, damit sie ihre Arbeit für ihren Unterricht und im

Team organisieren können.

Jean-Pierre sutter

öffentliche

Unternehmen

St.Gallen

Das lokale Konzept der geleiteten Schule

legt die Schuleinheiten fest. Die jeweiligen

lehrpersonen bilden das dazu gehörende

Schulteam, denn Einzelgänger

sind bei den aktuellen Anforderungen

chancenlos. Dem Schulteam steht eine

Schulleitungsperson vor. Gemeinsam engagieren

sich Schulleitung und Schulteam

für eine «gute Schule». Was sie

darunter verstehen, wird in einem gemeinsam

erarbeiteten pädagogischen

Schulleitbild umschrieben. Hernach ist

es die Aufgabe der verantwortlichen

Schulleitungsperson, den Schulbetrieb

und die Schulentwicklung im Sinne des

leitbilds zu führen und der Qualitätsentwicklung

an der Schule Sorge zu tragen.

HerausforderunG: rolle als

vorGesetzte/-r

Der Schulleitungsperson kommt als leiter/-in

des Schulteams und direkte/-r Vorgesetzte/-r

der lehrpersonen eine besonders

bedeutsame Funktion zu. Man kann

ihr jedoch nicht die volle Verantwortung

für die Schule übertragen, wenn ihr im

wichtigen Bereich der Personalführung

nur unbedeutende Kompetenzen zugestanden

werden. Es stellt sich die Frage,

wie die Schulleitungsperson diese Vorgesetztenrolle

wahrnehmen kann und wie

diese gegenüber der Tätigkeit der Schulbehörde

abzugrenzen ist.

lÖsunGsansätze: aufteilunG

in oPerative und strateGisCHe

aufGaben

Das Konzept der geleiteten Schule beruht

auf einer Aufteilung in operative und strategische

Aufgaben. letztere bleiben der

Schulbehörde vorbehalten. Dementsprechend

ist die Frage zu beantworten, was

in Bezug auf die Personalführung als opera-

strateGisCHe ebene

Personalpolitik und Führungsleitlinien

■ legislatur- und Jahreszielsetzungen

■ Anstellungs- und Arbeitsplatzbedingungen

■ Partizipations- und Teamentwicklungsformen

■ Controlling-Prozesse und -Instrumente

oPerative ebene

Personal-Management

■ Personalgewinnung und -auswahl

■ Personalpflege und -förderung

■ Mitarbeiterhonorierung

■ Personalverabschiedung (Austritte)

tiv und was als strategisch einzuordnen ist.

Die unmittelbare Personalführung ist

eindeutig operativ. Die Erfahrungen zeigen,

dass diese nur effizient und sinnvoll

durch den jeweiligen Vorgesetzten (also

neu die Schulleitungsperson!) wahrgenommen

werden kann. Die strategische

Aufgabe der Schulbehörde ist eine andere:

Sie legt die langfristigen Führungsleitlinien

(Regierungsprogramm) fest.

Darüber hinaus nimmt die Schulbehörde

eine wichtige Controlling-Funktion wahr.

Sie überprüft, ob die delegierten Führungsaufgaben

auch im Sinne der von ihr

definierten Zielsetzungen respektive ihrer

Personalpolitik wahrgenommen werden.

«Die Art wie eine Schule geführt wird,

ist für die Qualität der einzelnen Schulen

von zentraler Bedeutung.»

Prof. Dr. Rolf Dubs

In der Folge ist in der Behörde für den Bereich

Personelles die strategische Aufgabe

neu zu umschreiben. Das bedingt ein

Umdenken im Vergleich mit der bisherigen

und traditionellen Behördentätigkeit

lokale schule

Für die Führung von Schulleitungspersonen

bleibt die Schulbehörde als deren vorgesetzte

Instanz massgebend. Entsprechend

ist dafür ein passendes Führungsinstrument

vorzusehen, denn auch Schulleitungspersonen

haben einen Anspruch auf eine

funktionsgerechte und faire Führung.

Fazit

OBT unterstützt Sie und Ihre Schulbehörde

bei der Entflechtung von

operativen und strategischen Aufgaben.

Wir begleiten Sie bei der

Umschreibung einer passenden

Personalpolitik und bei der Erarbeitung

von nützlichen Führungsinstrumenten.

Wir zeigen Ihnen

Möglichkeiten auf, um durch adäquate

Controlling-Tätigkeiten die

Personalführung sicherzustellen.

Was wir nicht können, ist an Ihrer

Stelle den Schulleitungspersonen

das nötige Vertrauen zu schenken,

damit diese an ihrer Führungsaufgabe

wachsen dürfen.


Finanzanalyse: äpfel können nicht mit Birnen verglichen werden

gemeinDeFusion AUS DER FINANZIEllEN

PERSPEKTIVE

Zurzeit gibt es in der Schweiz so viele Fusionsprojekte wie noch nie. Wie weit eine Fusion schliesslich

vom Stimmvolk mitgetragen wird, hängt im Wesentlichen von der finanziellen Ausgangslage

der beteiligten Gemeinden ab. Eine sorgfältige und umfangreiche Analyse der Finanzsituation und

der Finanzperspektiven ist daher von zentraler Bedeutung.

Christoph brunner

Partner

KMU-Beratung

St. Gallen

Die Erfahrung zeigt, dass bei der Beurteilung

der Finanzsituation von fusionsbereiten

Gemeinden in der Regel folgende

Fragen im Zentrum stehen, deren klare

Beantwortung für den Projektbericht erforderlich

sind:

situation vor

der mÖGliCHen fusion:

■ Nettoverschuldung

■ Steuereinnahmen bzw. Steuerkraft,

Steuerfuss

■ Bestand der liegenschaften und

deren stille Reserven, getrennt nach

Finanz- und Verwaltungsvermögen

■ Vorhandenes Eigenkapital

zu internen Werten

■ Zustand der öffentlichen Infrastruktur

und ein allfällig notwendiger

Investitionsbedarf

■ Zustand der Gemeindebetriebe

wie Werke oder Heime

■ Bisherige Ausgleichsbeträge vom Kanton

■ Verzehrung der laufenden

Rechnung (z.B. durch Buchgewinne,

einmalige Zahlungen, usw.)

situation naCH

der mÖGliCHen fusion:

■ Bestandesrechnung nach der Fusion

■ Steuereinnahmen nach der Fusion

■ Steuerfuss nach der Fusion

■ Allfälliger Steuerausfall, wenn ein

tieferer Steuerfuss zum Tragen kommt

■ Kostensenkungspotenzial

■ Höhe der möglichen Ausgleichs-

beträge vom Kanton

Die Beantwortung dieser Fragen ist in der

Praxis nicht einfach zu bewerkstelligen.

Es gilt sorgfältig zu eruieren, wo die Probleme

und Stolpersteine beim Vergleich

von mehreren Gemeindefinanzen liegen.

Seite 12 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 1 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

KonsolidierunG unumGänGliCH

Jede Gemeinde hat eine eigene Struktur,

welche sich zwangsläufig auch auf die

Finanzstruktur auswirkt. Typische Unterschiede

zeigen sich zum Beispiel in Bezug

auf die Schule. Der Vergleich einer Einheitsgemeinde

mit einer Politischen Gemeinde

kann ohne Konsolidierung nicht

vorgenommen werden. Weitere typische

Strukturunterschiede bestehen beispielsweise

bei der Organisation der Werksbetriebe

(Strom, Gas, Wasser usw.), bei Alters-

und Pflegeheimen oder bei Beteiligungen

an privatwirtschaftlichen Unternehmungen.

Mit der sorgfältigen Wahl des

Konsolidierungskreises wird sichergestellt,

dass ein möglichst objektiver Vergleich

der Gemeinden erfolgen kann. Allerdings

muss an dieser Stelle auch gleich festgehalten

werden, dass eine 100-prozentige

Übereinstimmung nicht erreicht werden

kann. Die Gemeindeverantwortlichen sind

daher aufgerufen, eine Gesamtbetrachtung

anzustellen und sich nicht im Detail zu verlieren.

untersCHiedliCHe bilanzierunG

und verbuCHunGsusanzen –

bereiniGunGen

Obwohl die Gemeindefinanzen nach einem

harmonisierten Finanzsystem geführt

werden, ist es wichtig, einzelne grössere

Positionen im Detail zu prüfen, um zu analysieren,

ob deren Ausweis überall gleich

erfolgte oder nicht. Typische Bereiche, wo

Verbuchungsunterschiede bestehen können,

sind bei Guthaben und Verpflichtungen

aus Spezialfinanzierung zu finden

oder in der Abgrenzung zwischen Finanz-

und Verwaltungsvermögen. Mittels einer

Bereinigung sind die entsprechenden Positionen

so anzupassen, dass ein fairer

Vergleich vorgenommen werden kann.

bewertunG von

vermÖGenswerten

Die unterschiedliche Bewertung von

Vermögenswerten kann zu erheblichen

Fehlbeurteilungen führen. Dies betrifft

vor allem Positionen im Finanzvermögen,

wo ein Bewertungsspielraum vorhanden

ist. Die gemeinsame Festlegung

von Bewertungsansätzen hilft eine ausgeglichene

Bewertung der Vermögenswerte

herzustellen.

KorreKte finanzanalyse danK

zusammenarbeit von externer

beratunG und finanzCHefs

Aufgrund der Datenfülle und der Komplexität

kann eine korrekte Finanzanalyse

nicht alleine von der externen Beratung

bewerkstelligt werden. Zudem legt natürlich

jede Gemeinde sehr viel Wert auf

eine «richtige» Darstellung ihrer Finanzsituation,

was gerechtfertigte Ansprüche an

die Qualität der Arbeit nach sich zieht.

Als sehr wertvoll und hilfreich hat sich

dabei die intensive Zusammenarbeit mit

den jeweiligen Finanzchefs erwiesen. Eine

enge Zusammenarbeit erhöht die Qualität

und die spätere Akzeptanz der Arbeit.

Fazit

Die Gefahr, dass in der Analyse

der Gemeindefinanzen Äpfel mit

Birnen verglichen werden, ist sehr

gross. Die Qualität und Aussagekraft

der Finanzanalyse hängt deshalb

davon ab, wie tiefgreifend

und detailliert die Bereinigung der

unterschiedlichen Gemeindestrukturen

und Buchhaltungsusanzen

vorgenommen wird. Wird dies unterlassen,

können keine stichhaltigen

Aussagen gemacht werden.

Die Analyse ist dann wertlos und

findet keine Akzeptanz bei den Gemeindebehörden

und der Bevölkerung.


Echte leadership ist gefragt!

Die PolitisChe FührungsKraFt IM

SPANNUNGSFElD ZWISCHEN BÜRGER UND

öFFENTlICHER VERWAlTUNG

Der folgende Artikel ist ein Auszug aus einem rund zehnseitigen Fachartikel, den Heinz Sommer im

Rahmen seines MBA-Diploms an der Hochschule für Wirtschaft (HSW) Luzern publiziert hat. In seiner

vorliegenden Zusammenfassung analysiert der Autor die Rolle einer politischen Führungskraft

als Vermittler zwischen Bürger und öffentlicher Verwaltung.

Heinz sommer

International Marketing

Director

luzern

Während meiner Tätigkeit als Gemeinderat

wurde mir bewusst, dass man als politische

Führungskraft permanent in einem

Spannungsfeld zwischen Bürger und öffentlicher

Verwaltung steht. Dabei wechseln

sich Dialog und Monolog ständig ab,

und als Vermittler bemüht man sich, die

Kommunikation aufrecht zu erhalten.

die HarmonisCHe einHeits-

Kultur

Unternehmenskultur bezeichnet eine typische

Ansammlung von Annahmen,

Werten, Überzeugungen und Symbolen,

die das Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen

und anleiten (Doppler / lauterburg

1994:300). Im öffentlichen Umfeld

muss hingegen von zwei Kulturen ausgegangen

werden: der politischen Kultur

und der Kultur der öffentlichen Verwaltung.

Im Idealfall überschneiden sich die

beiden Kulturen in weiten Teilen, was

schlussendlich zu einer harmonischen

Einheitskultur führen kann. Um eine harmonische

Einheitskultur zu erreichen, ist

es für die politische Führungskraft von

entscheidender Bedeutung, die Kultur

der öffentlichen Verwaltung zu kennen

und zu verstehen. In einem solchen Fall

kann eine vorgelegte Strategie für Gemeinde

(Stadt, Kanton, Bund) tatsächlich

erfolgreich umgesetzt werden. Allerdings

ist die Kultur der öffentlichen Verwaltung

nicht leicht zu verstehen. Es reicht auch

nicht aus, diese Kultur nur zu um- oder

beschreiben. Sie muss vielmehr als Ganzes

erfasst werden, am Besten durch

eine Ist-Analyse.

die vision als Gemeinsamer

nenner

In der Betriebswirtschaft stellt die Vision

als generelle leitidee den Ursprung der

unternehmerischen Tätigkeit dar (Bleicher

1991:75). Die Vision der modernen

Verwaltungsführung betont dabei die

Ausgestaltung der öffentlichen Verwaltung

in «menschlicher Form» – im Gegensatz

zur maschinellen, entpersonifizierten

Sichtweise des Bürokratiemodells. Aus-

Seite 1 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 1 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

zeichnen sollte sich die «menschliche

Verwaltung» insbesondere durch die Berücksichtigung

der individuellen Beziehung

zwischen Verwaltung und Anspruchsgruppen

sowie durch die be-

wusste Aufnahme des Faktors Mensch

in das Führungsmodell (Schedler/Proeller

2000:49). Die menschliche Verwaltung

hat zufriedene Kunden zum Ziel. Es muss

der Verwaltung deshalb gelingen, sich am

Kunden zu orientieren, seine Bedürfnisse

bewusst wahrzunehmen und entsprechend

lösungsorientiert zu handeln. Dabei

darf sie aber den eigentlichen Auftrag,

wie Genauigkeit, Beständigkeit und Unabhängigkeit,

nicht vernachlässigen. Es

geht also darum, dass sich eine moderne

Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen

sieht und sich den Kunden gegenüber

entsprechend verhält. Diese Vision

verkörpert eine moderne Sichtweise der

Verwaltung, wie sie auch vom Ansatz

New Public Management (NPM) vertreten

wird. Eine wirkungsbezogene Gemeinwohlorientierung

sowie die rechtsstaatliche

und demokratische Grundlegitimation

bilden dabei die Basis (Schedler/

Proeller 2000:50).

die mission versCHafft

KlarHeit

Die Mission eines Systems soll die Frage

nach dem jeweiligen Zweck beantworten.

Gemäss Bleicher (1991, S. 93) gibt

die Mission grundsätzliche und umfassend

gehaltene Vorgaben für den Vollzug

von Handlungen. Die Mission der öffentlichen

Verwaltung fasst also den Zweck

ihres Handelns in Werte, die für das Management

fassbar sind. Somit sind Richtwerte

und Vorgaben für das konkrete

Handeln der Verwaltung ablesbar. Dieses

Handeln der öffentlichen Verwaltung ist

dabei kein Selbstzweck. Die öffentliche

Verwaltung ist in Staaten mit Gewaltenteilung

ein Ausführungsorgan, das zur

Erreichung des Staatszwecks nur demokratisch

und in bestimmten Aufgabenbe-

reichen tätig werden darf. Damit unter-

scheidet sich die öffentliche Verwaltung

deutlich vom Privatunternehmen, das bei

der Festlegung seines Zwecks in der Gesellschaft

eigenbestimmt ist (Schedler/

Proeller 2000:51).

disHarmonie in Kommuni-

Kation und waHrneHmunG

Eine Internet-Recherche bei einigen

Dutzend Gemeinden hat gezeigt, dass

nur wenige dieser Gemeinden auf ihrer

Website eine Vision bzw. leitidee und

keine einzige Gemeinde eine explizit genannte

Mission publiziert. Somit besteht

nur für wenige Bürger die Möglichkeit,

sich über das «Ich» und die

damit verbundenen «Werte», letztlich

die «Daseinsberechtigung» der Gemeinde,

zu informieren. Dies erschwert

die Identifikation mit der Gemeinde,

Fazit

Schwierigkeiten, wie sie in den vorangegangenen

Abschnitten zu Unternehmenskultur,

Vision, Mission sowie Gemeindeidentität

dargestellt wurden, gehören zum

Spannungsfeld, in dem sich die politische

Führung permanent bewegt. Sie darf sich

dieser Herausforderung jedoch nicht entziehen.

Die politische Führung nimmt eine

wichtige Funktion als Vermittler zwischen

öffentlichkeit und öffentlicher Verwaltung

wahr. Sie hat einerseits die Aufgabe, sich

als Abgesandter der öffentlichkeit in der

öffentlichen Verwaltung durchzusetzen,

und muss andererseits die legitimierung

der öffentlichen Verwaltung als rechtsstaatliches

Vollzugsorgan betreiben.

muss aber nicht zwangsläufig eine ablehnende

Haltung der Bürger gegenüber

der politischen Führung und der

öffentlichen Verwaltung zur Folge haben.

Selbstverständlich ist Internet nicht

immer das beste Kommunikationsinstrument.

Es ist aber sehr praktisch und

oftmals die einzige Möglichkeit für die

politische Führung und die öffentliche

Verwaltung, permanent mit dem Bürger

im Kontakt zu stehen. Anderseits ist die

Tatsache, dass nur wenige Gemeinden

ihre Visionen, leitbilder oder Missionen

öffentlich publizieren, nicht verwunderlich.

Immer noch besteht bei einigen

politischen Führungskräften und vielen

öffentlichen Einrichtungen die Ansicht,

eine Gemeinde (Stadt, Kanton, Bund)

sei lediglich zu verwalten und bedürfe

keiner eigenen Identität.

Wenn dieses Milizsystem in der Schweiz

weiterhin seine Daseinsberechtigung haben

soll, muss bei der Auswahl der politischen

Führungskräfte mehr auf leadership-Qualitäten

geachtet werden. Erfolgreiche leadership

gründet auf der Glaubwürdigkeit

und der Kommunikationsfähigkeit der zuständigen

politischen Führungskraft. Den

Kern wirksamer leadership bilden Informieren,

Erklären, Betreuen und Zuhören.

Viel zu oft stehen bei der Auswahl der zukünftigen

politischen Führungskraft parteipolitische

Einflüsse im Vordergrund, viel

zu selten hingegen die effektiv gesuchten

Fähigkeiten, um das «Unternehmen Gemeinde»

erfolgreich in die Zukunft zu führen.


AbaNotify verwaltet Zeit- und Datenbankereignisse automatisch

Der wertvolle ElEKTRONISCHE HElFER

AbaNotify ist ein Melde- und Informationssystem, mit welchem Geschäftsprozesse automatisiert

werden können. Es informiert selbstständig über Ereignisse und wichtige Zahlen und trägt dazu bei,

dass anstehende Aufgaben nicht vergessen werden. Dies geschieht über einen so genannten Zeit-

Trigger oder einen Datenbank-Trigger, der aufgrund eines zeitlichen Ereignisses oder einer Veränderung

in der ABACUS-Datenbank eine bestimmnte Aktion auslöst.

sonja meyer

Informatik

Zürich

AbaNotify ist für die Aufbereitung, den Export

und den Versand von Informationen

zuständig. Die Basis für die Informationsaufbereitung

können Standardauswertungen

aus der ABACUS-Software sein

oder individuelle Reporte, die mit dem

AbaView (ABACUS Report Writer) erstellt

werden. Mit dem AbaNotify können verschiedene

Jobs definiert werden: Per

E-Mail werden automatisch Erinnerungen

für Sitzungen, Auswertungen, Reporte

oder Datenbankänderungen verschickt.

Zusätzlich kann AbaNotify Auswertungen,

Reporte oder Datenbankmutationen speichern.

AbaNotify kann für alle ABACUS-

Programme eingesetzt werden. Der Anwender

bestimmt, aufgrund welcher

zeitlichen oder sachlichen Veränderungen

eine Information oder eine Aktion ausgelöst

werden soll.

zeit-triGGer: aKtion wird

durCH zeitliCHe veränderunG

ausGelÖst

Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird über

den Zeit-Trigger eine Aktion ausgelöst,

zum Beispiel:

loHnbuCHHaltunG

■ Anfang Monat erhält der Personalverantwortliche

ein E-Mail über die im

aktuellen Monat ablaufenden Kinderzulagen.

■ Einen Monat im Voraus erhält die/der

Abteilungsleiter/-in eine Geburtstagsliste

des kommenden Monats. Am

Vortag des Geburtstags erhält die/der

Personalchef/-in ein E-Mail.

finanzbuCHHaltunG

■ Die Verwaltungsrapporte werden den

Gemeinderäten monatlich per E-Mail

zugestellt.

■ Kontoauszüge werden den Abteilungsleitern

monatlich zugestellt.

KreditorenbuCHHaltunG

■ Der Kreditorenbuchhalter erhält

wöchentlich einen Report mit den

fälligen Rechnungen.

■ Der Kreditorenbuchhalter erhält

monatlich die Umsatzliste zugestellt.

debitorenbuCHHaltunG

■ Dem Debitorenverantwortlichen wird

wöchentlich eine aktuelle OP-liste

per E-Mail zugestellt.

datenbanK-triGGer: aKtion

wird durCH saCHliCHe veränderunG

ausGelÖst

Aufgrund einer Veränderung in der ABA-

CUS-Datenbank wird ein Job ausgelöst.

Die Veränderung kann in einem neuen Datenbankeintrag,

einer Mutation eines

Feldes oder dem löschen eines Datenbankeintrags

bestehen, wie zum Beispiel:

loHnbuCHHaltunG

■ Mutationen von Salärdaten werden

dem Personalverantwortlichen monatlich

per E-Mail zugestellt.

■ Neue Mitarbeiter werden als Datensatz

gespeichert und dem Zeiterfassungssystem

zur Verfügung gestellt.

Seite 1 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 1 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

finanzbuCHHaltunG

■ Eröffnungen von neuen Konti werden

dem Finanzleiter per E-Mail zugestellt.

KreditorenbuCHHaltunG

■ Der Finanzchef wird über jede neu

erfasste lieferantenrechnung, die den

Betrag von 10 000 Franken übersteigt,

informiert.

debitorenbuCHHaltunG

■ Mutationen von Adressdaten werden

als Datensatz gespeichert und in

einem Drittsystem zur Verfügung

gestellt.

Fazit

Bereits mit wenigen automatisierten

Aktionen ist AbaNotify

in der Lage, den Arbeitsalltag zu

erleichtern. Der Anwender bestimmt,

über welche Datenbankänderungen

er sofort informiert

werden soll. Wiederkehrende Auswertungen

müssen nicht mehr

manuell gestartet werden. Auch

Erinnerungen an regelmässige

Termine sind dank AbaNotify

einfach zu definieren.

Kundenporträt

VTGS WIll AlS VERTRETER DER

SCHUlGEMEINDEN ganz vorne mitreDen

Der VTGS – Verband Thurgauer Schulgemeinden bezweckt, die Interessen der Thurgauer Schulgemeinden

zu wahren, die Beziehungen und Kontakte unter den Schulbehörden zu fördern und diese

bei der Lösung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Deshalb setzt sich der VTGS auch aktiv mit der Thematik

«Schule im Umbruch» auseinander und will künftig mehr agieren als reagieren.

Mit der Überarbeitung seines leitbildes

aus dem Jahre 2001 und der Ausarbeitung

eines Massnahmenkatalogs will

der VTGS eine noch aktivere Rolle als

bisher einnehmen und vermehrt auch

politisches lobbying betreiben. Die Organisation

soll schlank und die Struktu-

ren sollen flexibel bleiben. Der Vorstand

soll jährlich überprüfbare Ziele formulieren

und auf diese Weise noch professioneller

arbeiten. Auch die öffentlichkeitsarbeit

soll weiter verbessert werden.

Mit den Parteien will man kontinuierlich

im Gespräch bleiben und sie auch hin

und wieder an ihre Wahlversprechen

erinnern, bekräftigt der Präsident des

VTGS Heinz leuenberger.

Zu den neuen Massnahmen gehören

auch Mitgliedschaften in Fach- und Aufsichtskommissionen,

um zur besseren

Abgrenzung der Aufgaben zwischen

Heinz Leuenberger, Präsident der Schulgemeinde Erlen und Vorsitzender des VTGS,

freut sich über die erfolgreiche Umsetzung zahlreicher Massnahmen zur aktiven Einflussnahme

auf die Schulentwicklung.

Kanton und Schulgemeinden beitragen

zu können. Der VTGS strebt auch an,

bei der Schulentwicklung mitzureden,

beispielsweise indem der Kanton und

die Schulgemeinden gemeinsam die

Ziele definieren. Eine weitere Zusammenarbeit

mit dem Verband der Schulleiterinnen

und Schulleiter wird geprüft.

massnaHmen zum

intensiveren austausCH

untereinander

Künftig sollen die Verbandsmitglieder

noch besser eingebunden werden, indem

regionale Erfahrungs- und Fachgruppen

gebildet werden. Der Mitgliederausschuss

soll zudem bei aktuellen

Themen stärker mitdiskutieren können.

Zu den neu umgesetzten Massnahmen

gehört auch die Schaffung einer Anlaufstelle

für Rechtsfragen. Die Geschäftsstelle

in Amriswil ist motiviert, vermehrt

bedürfnisorientierte Angebote für Schulbehörden

zu schaffen, sei dies im Rahmen

der Behördenschulung oder Grundlageninformation

in Form von Broschüren

und Datenbanken. Von den Mitgliedern

auch als sehr hilfreich empfunden werden

die Instrumente der Führungsarbeit

und der Verwaltungspraxis, welche der

Verband ihnen zur Verfügung stellt.

alle sCHulGemeinden im

Kanton sind vtGs-mitGlieder

Mitglied im Verband Thurgauer Schulgemeinden

VTGS sind alle 103 Schulträger

im Kanton, bestehend aus 64

Primarschulgemeinden, 17 Sekundarschulgemeinden,

18 Volksschulgemeinden

(Primar- und Sekundarschule vereint)

und 4 politischen Gemeinden (Primarschule

in Politische Gemeinde integriert).

fruCHtbare zusammenarbeit

seit einem JaHrzeHnt

Die Zusammenarbeit mit OBT funktioniert

bereits seit einem Jahrzehnt sehr

erfolgreich. Im Jahre 1997 nahm sie ihren

Auftakt mit der Schaffung des ersten

leitbildes, das unlängst eine Überarbeitung

erfahren hat. Vier Jahre später

wurde die Implementierung des leitbildes

zusammen mit OBT überprüft,

eine Standortbestimmung vorgenommen

und als Resultat dieser Analyse

wurden neue Aktivitäten ins leben gerufen.

Bei der Einrichtung der Geschäftsstelle

in Amriswil wirkte OBT bei

der Erarbeitung der Charakteristik ebenfalls

massgeblich mit.


Vertrauen Sie den

Beratern, die auch

Ihren Job verstehen.

OBT ist ein unabhängiges, schweizerisches Beratungsunternehmen,

das sich kompetent und zuverlässig

für Klein- und Mittelunternehmen sowie

öffentliche Unternehmen einsetzt. Profitieren Sie

von jahrzehntelanger Erfahrung in den Bereichen

Buchführung,Treuhandaufgaben, Wirtschaftsprüfung,

Informatik und Unternehmensberatung. An

11 Standorten in der Deutschschweiz vertreten

und international bestens vernetzt, finden Sie

OBT dort, wo Sie uns brauchen. Und im Internet

unter www.obt.ch


Zusammenarbeit und Fusion von Gemeinden

KONSEQUENZEN BEI DER mwst?

Die Gemeinden arbeiten immer häufiger zusammen oder fassen sogar vermehrt Fusionen in Betracht.

Bei solchen Strukturreformen werden MWST-Folgen jedoch oft gar nicht oder zu spät geprüft, da die

Gemeinden vielmals nicht oder nur in speziellen Bereichen MWST-pflichtig sind. Dies kann zu Steuerproblemen

und unter Umständen sogar zu unnötigen Steuerbelastungen führen.

otmar sieber

Partner

Rechtsanwalt und

dipl. Steuerexperte

St. Gallen

Für die Bestimmung der Steuerpflicht

von Gemeinwesen ist von zentraler Bedeutung,

dass leistungen, die in Ausübung

von hoheitlicher Gewalt erbracht

werden, nicht MWST-pflichtig sind. Die

Gemeinden erbringen jedoch in vielen Fällen

nichthoheitliche leistungen. Darunter

fallen beispielsweise die lieferung von

Wasser, Gas, Elektrizität und von landwirtschaftlichen

Erzeugnissen, der Betrieb

von Badeanstalten und Kunsteisbahnen

oder die Tätigkeit auf dem Gebiet der

Entsorgung. Das Mehrwertsteuergesetz

(MWSTG) enthält dabei einige besondere

Bestimmungen für Gemeinwesen. So

ist die Steuerpflicht nicht für ein Gemeinwesen

(= Rechtssubjekt) insgesamt,

sondern für jede autonome Dienststelle

eines Gemeinwesens separat zu prüfen.

Seite 20 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 21 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

Eine Dienststelle ist dabei MWST-pflichtig,

wenn sie die allgemeinen Umsatzlimiten

(pro Jahr von 75 000 Franken bzw.

250 000 Franken bei einer Nettosteuerzahllast

von weniger als 4000 Franken)

erfüllt und zudem steuerbare leistungen

von über 25 000 Franken pro Jahr an

Nichtgemeinwesen erbringt. Bei Vorliegen

einer Steuerpflicht muss geprüft werden,

welche leistungen MWST-pflichtig sind

(vgl. Kasten). Nach der Vernehmlassungsvorlage

für ein neues MWSTG vom Februar

2007 soll dieses komplizierte System

nicht geändert werden.

steuerbare

leistunGen

Eine steuerpflichtige Dienststelle

hat die nicht hoheitlichen leistungen

wie folgt abzurechnen:

■ Alle steuerbaren leistungen

an Nichtgemeinwesen

■ Gleichartige leistungen an

andere Gemeinwesen

■ Gleichartige leistungen an

andere Dienststellen des

eigenen Gemeinwesens,

sofern solche leistungen

hauptsächlich (> 50 Prozent)

an Nichtgemeinwesen er-

bracht werden

abreCHnunG naCH der

effeKtiven metHode oder

mit PausCHalsteuersatz?

Steuerpflichtige Gemeinwesen rechnen

in den meisten Fällen nicht nach der effektiven

Methode (Abrechnung Umsatz

und Abzug Vorsteuern), sondern mit dem

Pauschalsteuersatz (PSS) ab. Bei Beginn

der Steuerpflicht sind die Vor- und Nachteile

der PSS-Methode und der effektiven

Abrechnungsmethode genau abzuwägen

und einander gegenüberzustellen.

zusammenarbeit von

Gemeinden: GeGen entGelt

oder Über zweCKverband

Die Zusammenarbeit von Gemeinden

kann auf verschiedene Arten realisiert

werden. Falls eine Gemeinde Aufgaben

für ein anderes Gemeinwesen gegen

Entgelt ausführt, ist aufgrund der eingangs

genannten Kriterien zu prüfen, ob

die Gemeinde diese leistungserbringung

mit MWST abrechnen muss. Möglich

ist auch, dass verschiedene Gemeinden

einen Zweckverband für die

gemeinsame Erfüllung von Aufgaben errichten.

Hier muss abgeklärt werden, ob

der Zweckverband MWST-pflichtig ist

und welche leistungen abgerechnet

werden müssen. Eine entscheidende

Frage ist dabei, ob aufgrund der Finanzierung

durch die Gemeinden eine Vorsteuerkürzung

vorgenommen werden

muss. Es geht hier vor allem um die Frage

der Vorsteuerkürzung wegen Subventionen

und Spenden.

vollzuG einer zusammen-

arbeit oder einer fusion

Bei der Regelung einer Zusammenarbeit

oder bei Gemeindefusionen kann es

nötig sein, dass ein ganzer Vermögenskomplex

von einem Gemeinwesen auf

ein anderes übertragen wird. Die Vermögensübertragung

muss mit MWST abgerechnet

werden, wenn das veräussernde

Gemeinwesen MWST-pflichtig war und

sich das entsprechende Vermögen im

MWST-pflichtigen Bereich befindet. Dabei

muss die Vermögensübertragung mit

Aktiven und Passiven im Meldeverfahren

abgewickelt werden, wenn das empfangende

Gemeinwesen bereits oder, aufgrund

der Umstrukturierung, neu steuerpflichtig

ist.

Bei einer Vermögensübertragung können

MWST-Folgen eintreten, wenn ein

MWST-pflichtiger Vermögenswert, wie

zum Beispiel ein Werkhof, nicht übertragen

wird oder nicht mehr für MWSTpflichtige

leistungen benötigt wird. Dies

stellt eine Nutzungsänderung dar, die als

Eigenverbrauch abgerechnet werden muss.

Im umgekehrten Fall, d.h. die Verwendung

von Vermögenswerten neu für steuerbare

Zwecke, muss die Möglichkeit der

Einlageentsteuerung geprüft werden.

Schlussendlich können Probleme entstehen,

wenn die übertragende Gemeinde

mit dem PSS abrechnet und diese Methode

bei der Übertragung noch nicht

fünf Jahre angewendet wurde (vgl. nachträgliche

Berichtigung der Vorsteuerabzüge).

Im Weiteren muss aufgrund der

Strukturreform im Voraus mittels Budgetzahlen

geprüft werden, ob die Dienststelle

aufgrund der neuen Situation

MWST-pflichtig wird.

Fazit

Im Bereich von hoheitlicher Tätigkeit

haben die Gemeindestrukturreformen

bei der MWST keine

Folgen, da dieser Bereich nicht

MWST-pflichtig ist. In vielen Bereichen

erbringen die Gemeinden

aber nicht hoheitliche Leistungen.

Bei einer Steuerpflicht muss in

diesen Fällen die Vermögensübertragung

mit MWST abgerechnet

werden. Zudem ist bei einer

Neuorganisation im Voraus zu

prüfen, ob die Gemeinwesen bzw.

deren Dienststellen aufgrund der

neuen Situation MWST-pflichtig

sind und nach welcher Methode

abgerechnet werden soll.


Datenanalyse mit dem MIS-Management-Informationssystem

obt bietet stanDarD-mis

FÜR GEMEINDEN UND WERKE

Das Schlagwort MIS ist in aller Munde. Damit werden analytische Informationssysteme bezeichnet,

welche die Daten der operativen Systeme in einem Datenmodell zusammenführen. Die Informa-

tionen, die das MIS dem Nutzer bereitstellt, sind für dessen Entscheidungen relevant und unterstützen

ihn in der Planung. Mit dem MIS verbinden sich zahlreiche Ideen und Wünsche. Ebenso viele

Lösungen buhlen um die Käufergunst.

walter baumann

Partner

Informatik

St.Gallen und Zürich

Es ist deshalb wichtig, sich bei der Suche

und der Evaluation einer lösung die

richtigen Fragen zu stellen und die Übersicht

zu wahren:

■ Wer ist die Zielgruppe?

Wer arbeitet mit dem MIS-Tool? Wer

sind die Empfänger dieser Daten?

■ Was soll das MIS abbilden?

Welche Informationen will man

verarbeiten? Wie sollen diese

dargestellt werden?

■ Wie werden die Daten erhoben?

Sind diese Informationen bereits

verfügbar? In welchen Systemen sind

sie vorhanden? Müssen sie jeweils

erhoben werden?

■ Welche technischen Aspekte sind zu

beachten? Wie sieht die bestehende

Systemlandschaft aus? Welche

Möglichkeiten bieten bestehende

Produkte? Welche Schnittstellen sind

vorhanden?

■ Was darf eine lösung kosten?

Welche lizenzen werden benötigt?

Braucht es Investitionen in die

Infrastruktur?

von der einfaCHen lÖsunG bis

zum KonzernumsPannenden

info-Portal

Der Markt bietet ein grosses Spektrum

an Produkten und lösungen im MIS-

Umfeld. Angefangen bei einer einfachen

Einzelplatz-lösung bis zum konzernumspannenden

Info-Portal. Eines aber haben

sämtliche lösungen gemeinsam:

Sie sind nur so gut und aussagekräftig,

wie die Daten, auf denen sie basieren.

Bei Gemeinden und Werken kommt

den Applikationen ABACUS und NEST/

IS-E eine grosse Bedeutung zu. Nachfolgend

wird aufgezeigt, wie die Hersteller

ABACUS und Innosolv auf diese

Herausforderung reagiert haben und

welche lösungen und Hilfestellungen

sie bieten.

zwei Hersteller –

eine Gemeinsame strateGie

Beide Hersteller haben erkannt, dass für

ihren Kundenkreis im MIS-Markt bereits

viele lösungen zur Verfügung stehen.

Diese waren jedoch bei der Integration

und Anbindung bis anhin oft mit grossen

Schwierigkeiten und Kosten verbunden.

Um dieses Problem zu entschärfen, haben

sich beide Hersteller auf eine ge-

Beispiel eines ABACUS-Cockpits

meinsame Strategie geeinigt. Beide

Systeme warten neu mit einer Export-

Schnittstelle auf, mit der sogenannte

Daten-Würfel, Cubes genannt, generiert

werden können. Cubes speichern Daten

in einer neuartigen Struktur, mit der

grosse Datenmengen sehr schnell umgruppiert

und verarbeitet werden können.

Die meisten gängigen MIS-Systeme

arbeiten bevorzugt mit dieser Art

der Datenhaltung.

Seite 22 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

abaCus maCHt informationsmanaGement

einfaCHer und

Komfortabler

Ab der Abacud-Version 2006.2 wird

erstmals das neue Programm-Modul

«Informationsmanagement» ausgeliefert.

Mit dessen Hilfe lässt sich vor

allem die ABACUS-Finanzbuchhaltung

viel komfortabler an Drittapplikationen

anbinden. ABACUS bietet hierfür gleich

zwei Varianten:

■ Palo Cube Generator: Mit Hilfe dieses

neuen Programmes können individuelle

Cubes für das Programm Palo

generiert werden. Palo ist ein MIS-

Freeware-Tool auf Excel-Basis und

liegt ab der Version 2006.2 jeder

ABACUS-CD gratis bei.

■ OlAP Tabellen Export: Diese Export-

Funktion generiert spezielle Tabellen,

mit deren Hilfe beliebige MISlösungen

anderer Hersteller angebunden

werden können.

■ Info-Cockpit: Mit der Version 2007

lässt sich in ABACUS ein individuelles

Info-Cockpit zusammenstellen. Mit

Hilfe eines Masken-Designers und

AbaViews kann man die gewünschten

ABACUS-Daten auf einer Maske zusammenfassen.

Das Wechseln

zwischen diversen Menüpunkten

und listen entfällt.

nest/is-e: meHrdimensionale

auswertunGen erHält man

auf einfaCHste weise

Innosolv bietet mit der Version 2008

ebenfalls zwei Export-Varianten an.

■ Auswertungstabelle: Die Auswertungstabellen

präsentieren sich wie im

Excel. Der Inhalt der einzelnen

Spalten kann frei definiert werden,

sodass der Anwender auf unkomplizierte

Weise die nötigen Informationen

erhält. Die Daten können einfach

gefiltert werden, z.B. nur Zeilen mit

Code = 1 anzeigen. Zudem können

diese frei gruppiert werden (Pivottabelle)

und man erhält damit sofort

die Totale je Gruppe. Die Daten

können via Menüfunktion problemlos

ins Excel exportiert und dort weiter-

bearbeitet werden. Bei einer Integration

ins Word kann einfach ein Serienbrief

erstellt werden.

(Quelle: http://www.innosolv.ch/

News/MIS.shtml)

■ OlAP Cubes: Noch weiter gehen

die Möglichkeiten mit der Integration

in Microsoft SSAS (SQl Server

Analysis Services), eine OlAP-

Datenbank. Über einen OlAP Cube

lassen sich verschiedene Daten in

unterschiedlichen Dimensionen

auswerten. So werden in OlAP-

Datenbanken Informationen aus

den Bereichen Finanzen, Gebühren,

Steuern, Werksfakturen oder

Einwohnerkontrolle zusammengestellt.

Auf Knopfdruck können die

Informationen bereichsübergreifend

verknüpft und ausgewertet werden.

(Quelle: http://www.innosolv.ch/

News/MIS.shtml)

obt bietet inteGrierte mis-

lÖsunG zu attraKtivem Preis

Als Partner der Firmen ABACUS und

Innosolv bietet OBT Hand bei der Anbindung

von Dritt-Applikationen in die

OBT-Produkte. Gemeinsam mit seinen

Kunden arbeitet OBT zudem an

einem standardisierten Gemeinde-

Werke-MIS. Ziel dieses Projektes ist

es, die bisher getrennten Applikationen

ABACUS und NEST/IS-E in

einem gemeinsamen MIS zu vereinen.

Da die Wünsche und Ideen der Anwender

in vielen Bereichen deckungsgleich

sind, kann OBT diese zentral

aufnehmen und in eine gemeinsame

lösung integrieren. Der aufwendige

Know-how-Aufbau auf Seiten Kunde

kann so gemindert werden, und dank

einer zentralen Entwicklung kann OBT

ein technisch komplexes Produkt zu

attraktiven Preisen anbieten.

Um bestehende Ressourcen optimal

zu nutzen und Zusatzinvestitionen in

Hardware sowie wiederkehrende lizenzkosten

möglichst zu vermeiden,

basiert das OBT Gemeinde-Werke-

MIS auf dem Microsoft SQl-Server

bzw. dessen Analysis Services. Die

bei der NEST-Installation mitgelieferte

SQl-Version umfasst bereits die notwendigen

Microsoft-lizenzen und beinhaltet

auch die benötigten Services

zur Verarbeitung der Daten-Cubes.

Fazit

Beim Produkteentscheid MIS spielen

viele Faktoren mit und es gilt

Übersicht zu wahren. Speziell der

Datenanbindung muss Aufmerksamkeit

geschenkt werden. Die Berater

von OBT helfen Ihnen gerne

dabei, das Optimum aus Ihren

Applikationsdaten ABACUS/NEST/

IS-E herauszuholen.


Kundenporträt

«sönD willKomm» lAUTET IN GAIS DER

FREUNDlICHE WIllKOMMENSGRUSS

Umgeben von den sanften Hügeln der Appenzeller Voralpen ist die Gemeinde Gais wie ein kleines

Juwel in die Landschaft eingebettet. Auf Metern Höhe geniesst das schmucke Dorf zwischen

Teufen und Appenzell an fast Tagen im Jahr Nebelfreiheit. Der gepflegte Dorfplatz mit seinen

prächtigen Appenzeller Häusern macht seinem Ruf als Wakker-Preisträger und beliebtes Ausflugsziel

ebenfalls alle Ehre.

Bereits im 18. Jahrhundert erlangten die

findigen Einwohner von Gais weitherum

Bekanntheit, als im Jahre 1749 ein brustkranker

Patient aus dem Kanton Zürich,

der von den ärzten als hoffnungslos aufgegeben

worden war, dank einer Kur mit

Alpenziegenmolke nach kurzer Zeit vollständige

Heilung erlangte. Damit begann

die Geschichte von Gais als Kurort. Diese

Molkenkuren verhalfen dem Appenzeller

Dorf schon bald zu einem prächtigen

Aufschwung. Auch als Gais als

Kurort Ende des 19. Jahrhunderts langsam

an Bedeutung verlor, gerieten die

Gaiser darob nicht in eine schwierige

wirtschaftliche lage. Dank ihrer Anpassungsfähigkeit

an die Marktsituation und

gezielten Rationalisierungen vermochten

sich die landwirte weiterhin gut zu behaupten.

Mit der Textilindustrie hatten

sie sich zudem ein zweites Standbein

aufgebaut: In vielen Bauernhäusern waren

Webkeller eingerichtet worden, wo

die Bauersleute seit der Mitte des

18. Jahrhunderts neben Baumwollstoffen

feine Mousseline woben. Ein Verzeichnis

aus den Jahren 1801/1802 weist für diese

Zeit 33 Mousseline-Fabrikanten aus,

die 332 Weber beschäftigten. Aber auch

handwerkliche Betriebe und das Baugewerbe

waren stets gut vertreten.

vielfältiGKeit – ein marKenzeiCHen

von Gais

Auch heute verfügt die knapp 3000 Einwohner

zählende Gemeinde Gais über

ein vielfältiges Gewerbe. Neben einer

stattlichen Auswahl an Gastronomiebetrieben,

in denen sich Ausflügler, Touristen

und Einheimische an Appenzeller

Spezialitäten laben können, findet sich

eine breite Palette an Zimmereien,

Schreinereien, Spengler- und Sanitärbetrieben,

Auto- und Karosseriewerkstätten.

Diverse ladengeschäfte für den

täglichen Einkauf und den Tourismus sowie

zahlreiche Dienstleistungen runden

das Angebot ab. Mit der Reha-Herzklinik

Gais, welche über 100 Personen Arbeitsplätze

bietet, hat die Gemeinde immer

noch ein Standbein als Kurort. Nach wie

vor prägen aber landwirtschaftsbetriebe

am Fusse des sich auf über 1200 Meter

erhebenden Gäbris das Bild der idyllischen

Appenzeller Gemeinde. Obwohl auch in

Gais verschiedene Maschinen die Arbeit

der landwirte erheblich erleichtern, kann

in der hügeligen landschaft auf Handarbeit

nicht verzichtet werden.

Jederzeit willKommen in Gais

Gais, das seine Gastfreundschaft seit

über 300 Jahren aktiv betreibt, bietet

seinen Gästen in jeder Jahreszeit vielfältige

Möglichkeiten der Freizeitgestaltung

wie Wandern auf die beiden bekannten

Ausflugsziele Gäbris mit seinem Naturseeli

und den Sommersberg oder Reiten

im Reitzentrum Starkenmühle. Mit Ski-

Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

Als Präsident der Gemeinde Gais und als Landwirt trägt Ernst Koller allen Belangen von

Dorf und Bewohnern mit viel Gespür Rechnung.

fahren auf abwechslungsreichen Pisten

oder langlaufen auf einer sogar nachts

beleuchteten loipe sind auch Wintersportfreunde

bestens bedient. Kulturelle

Abwechslung finden die Gäste in der

Grafiksammlung aus dem 18. und

19. Jahrhundert des Hauses «Blume».

JaHresreCHnunG 2006

erstmals von obt GePrÜft

Seit 2006 zählt Gais als erste Gemeinde

im Kanton Appenzell-Ausserrhoden zu

den Prüfungskunden von OBT. Die Wurzeln

dieser noch jungen, aber erfolgreichen

Beziehung reichen jedoch schon

ins Jahr 2001 zurück, als OBT eine Organisationsanalyse

für Gais ausarbeitete.

ABACUS-Kassenlösung für öffentliche Verwaltungen

lEICHTE INTEGRATION, EINFACHE BEDIENUNG

UND grosse zeitersParnis

Mit der vollständig in die ABACUS-Software integrierten Kassenlösung lassen sich praktisch sämtliche

Schaltergeschäfte einfach und effizient erledigen. Die ABACUS-Kassenlösung läuft wie alle

ABACUS-Lösungen auf PC und benötigt keine separate Hardware.

susanne schmid

Informatik

Zürich

Artikel- und leistungsstämme werden zentral

definiert und regeln die Preisfindung

sowie das Rabattwesen in Abhängigkeit

von Kunden und Kundengruppen. Die mehrwertsteuerkonforme

Verbuchung der Kassendaten

in die Finanzbuchhaltung ist auf

Knopfdruck erstellt. Für jede Abteilung kann

eine eigene Kasse mit individueller Erfassungsmaske

und Touch-Screen-Tasten aufgerufen

werden. Neben den Einnahmen

lassen sich auch Ausgabenbelege mit ausgewiesener

Vorsteuer erstellen.

erfassunGsmasKen

Die Standard-Maske von OBT enthält

Kurzwahltasten, womit häufig wiederkehrende

Artikel einfach und schnell angesteuert

werden können. Die Bezeichnung

der Kurzwahltasten ist frei wählbar

und kann jederzeit den Kundenbedürfnissen

angepasst werden. Es besteht

auch die Möglichkeit, individuell gestaltete

Masken zu verwenden. Zudem kann

der Schalterbeamte die Auswahl der Ar-

tikel über die Tastatur und die Suchfunktionen

tätigen, was es erlaubt, grosse

Mengen von Artikeln zu führen.

moderne zaHlunGsinstrumente

Die Erfassung der Zahlung kann mit geringem

Aufwand vorgenommen werden.

Neben Barzahlungen lassen sich auch

bargeldlose Zahlungen mit Kreditkarten,

Postcard, EC-Direct und Gutscheinen

darüber abwickeln. Erfolgt die Zahlung

via Kreditkarte, wird durch die Wahl der

entsprechenden Zahlungsart die korrekte

Verbuchung sichergestellt.

druCK der QuittunGen

Ein besonderer Vorteil der ABACUS-Kassenlösung

ist, dass der Druck der Quittungen

auf einem Arbeitsplatz-Netzwerkdrucker

erfolgen kann. Die Quittung

kann durch Hinzufügen von logo und

Texten an die Bedürfnisse des Kunden

angepasst werden. Soll die Kundenadresse

auf den Beleg gedruckt werden,

kann direkt auf den zentralen Adressstamm

(Nest) zugegriffen werden.

bezaHlunG von debitorenreCHnunGen

direKt am sCHalter

Mit der ABACUS-Kassenlösung können

die Kunden ihre Rechnungen direkt am

Schalter begleichen. Es besteht ein direkter

Zugriff auf die offenen Rechnungen

Gute GrÜnde fÜr die

abaCus-KassenlÖsunG:

■ Keine zusätzliche Hardware

zwingend nötig

■ Keine weiteren Datenbanken

notwendig

■ Vergleichsweise geringe

Anschaffungskosten

■ Rasche und effiziente Einrichtung

der Kasse

■ Erweiterung durch ABACUS-

Fakturierung

■ Intuitiv in der Bedienung

■ Einfach in der Wartung

■ Schulung on the Job genügt für

die Instruktion

■ Passwortgeschützte interne

Abläufe und Zuständigkeiten

■ Revisionsgerechte Abrechnung

und mehrwertsteuerkonforme

Verbuchung der Kassentransaktionen

■ Individuelle Abrechnungen pro

Kasse

■ Individueller Artikelstamm

der Debitorenbuchhaltung. Dadurch kann

ein Rechnungsbetrag ganz oder auch nur

teilweise beglichen werden. Eine manuelle

Nachbearbeitung ist nicht nötig, da

die Zahlung korrekt in die Debitorenbuchhaltung

weitergeleitet wird.

Fazit

Die ABACUS-Kassenlösung hat sich

in der Praxis als kostengünstige

Alternative zu traditionellen Kassensystemen

bewährt. Die direkte Integration

in die übrigen ABACUS-

Module für die Stammdatenbe-

wirtschaftung, das Finanz- und

Rechnungswesen reduzieren den

Aufwand erheblich. Die einfache

und individuell gestaltbare Oberfläche

macht die ABACUS-Kassenlösung

zudem sehr anwenderfreundlich.


Vermeiden Sie unnötigen Mehraufwand und ärger in der Heimbuchhaltung

HEIMSOFTWARE iNKA TM

ERlAUBT gute

integration unD DoPPelte ersParnis

Die Rechnungslegungsvorschriften von Alters- und Pflegeheimen unterscheiden sich in wesentlichen

Punkten von denjenigen der Gemeinden. Eine Diskrepanz, welche viele öffentliche Institutionen

dazu zwingt, mindestens zwei getrennte Buchhaltungen zu führen und die Integration mittels

manueller Überträge in mühsamer Fleissarbeit zu erledigen. Ein Mehraufwand, der sich mit iNKA

vermeiden lässt.

leodegar Kaufmann

Partner

Informatik

St.Gallen und Zürich

Hanspeter mikschl

Informatik

St.Gallen und Zürich

Das KVG vom 18. März 1994 legt fest,

dass alle medizinischen und pflegerischen

leistungen transparent und

möglichst kostengünstig erbracht werden

müssen. Womit sämtliche Alters-

und Pflegeheime mit Verordnung vom

3. Juli 2002 verpflichtet wurden, ihre

Kosten- und leistungsermittlung nach

einheitlichen Regeln und Standards vorzunehmen.

leider stimmen diese Rechnungslegungsvorschriften

in wesentlichen

Punkten nicht mit denjenigen der Gemeinden

überein. Insbesondere bei gemeindeeigenen

Alters- und Pflegeheimen

kann dies zu erheblichem Mehraufwand

führen, wenn für die Gemeinde und das

Alters- und Pflegeheim getrennte Buchhaltungen

geführt werden müssen. Bei

der Integration der Heimdaten in die Gemeindebuchhaltung

und umgekehrt ist

deswegen viel manuelle Arbeit nötig.

mit der Heimsoftware inKa

wird alles einfaCHer

Um dieses Problem zu lösen, hat OBT vor

rund drei Jahren mit seinen Softwarepartnern

ABACUS, iNKA TM

und NEST eine

Alters- und Pflegeheimlösung entwickelt,

in welcher Daten nur einmal geführt und

die Prozesse optimal zwischen Heim und

Gemeinde abgestimmt werden.

Unterstützt wird die Heimadministration

dabei durch die Heimsoftware iNKA TM

mit

den folgenden drei Teilapplikationen:

Administration werden die

Adressen gepflegt, Wartelisten

geführt, das Bettenmanagement

optimiert, leistungen erfasst und

fakturiert, die Heimkasse geführt

sowie umfangreiche Statistiken und

Reportings erstellt.

Care unterstützt den Pflegeprozess

vom Eintrittsgespräch über

Anamnesen, Assessments bis zur

Pflegeplanung, -unterstützung und

Dokumentation.

Capacity optimiert den Personaleinsatz,

dokumentiert die Personalentwicklung

und verwaltet die

Personaldossiers.

■ Im iNKA TM

■ iNKA TM

■ iNKA TM

Sämtliche relevanten Heimdaten fliessen

automatisch in die ABACUS-Buchhaltung

der Gemeinde. Diese führt die

Finanz-, lohn- und Anlagebuchhaltung

sowie weitere Applikationen nach Bedarf.

Die Schnittstelle zur Gemeindesoftware

NEST garantiert, dass keine Adressdaten

redundant geführt werden und die

Adresshoheit bei der Gemeinde verbleibt,

zudem wird die Vertraulichkeit

sensibler Heimdaten absolut gewahrt.

Bereits bestehende ABACUS-lizenzen

können von der Gemeinde und vom Heim

Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

gemeinsam genutzt werden. Durch die

Integration der Heim-IT-Infrastruktur ins

Gemeinderechenzentrum verringert sich

der Hardware-, Sicherheits-, Speicher-

und Wartungsaufwand. Die Buchhaltung

kann durch Gemeinde- oder Heimpersonal

erledigt werden. Neben optimaler Kapazitätsauslastung

führt das auch zu Vereinfachungen

in der Ausbildung oder bei

Stellvertretungen.

Fazit

In den Bereichen Finanzen und Informatik

verfügen die Gemeinden

meist über genügend Ressourcen.

Aufgrund unterschiedlicher

Rechnungslegungsnormen von

Gemeindeverwaltung und Heimadministration

müssen jedoch

viele Prozesse und Infrastrukturen

doppelt geführt werden. Erfahrungen

mit bestehenden Kunden

haben gezeigt, dass bei

optimaler Heimintegration in die

Gemeinde jährliche Einsparungen

im sechsstelligen Frankenbereich

durchaus möglich sind.

FIT – für fundierte IT-Entscheide in Schweizer Verwaltungen

SIND SIE MIT IHREN IT-STRATEGISCHEN ENTSCHEI-

DUNGEN auF Dem riChtigen weg?

Die Informationstechnologie (IT) gehört heute zu den komplexesten Herausforderungen einer

Schweizer Gemeinde. Mit der IT werden Kernprozesse der Verwaltung optimiert oder behindert.

Die bedürfnisgerechte Auswahl der IT ist demnach eine der anspruchsvollsten und wichtigsten Aufgaben,

wenn es um die strategische Organisationsentwicklung einer Gemeinde geht.

marcel yünkes

Informatik

OBT Zürich

Informationstechnologie (IT) ist ein fester

Bestandteil der täglichen Arbeit in Unternehmen

und im öffentlichen Bereich geworden.

Waren vor 10 Jahren die meisten

Schweizer Verwaltungen noch nicht vollständig

elektronisch unterstützt tätig, ist

der Computer aus der heutigen Verwaltungsarbeit

nicht mehr wegzudenken. Die

IT birgt jedoch nicht nur in technologischer

Hinsicht viele Chancen und Gefahren, sondern

hat sich in den letzten Jahren zu einem

zentralen Aspekt verwalterischer Kernaufgaben

entwickelt. Bedürfnisgerechte IT

fördert die leistungsfähigkeit Ihrer Verwaltung

und das Gemeinwohl. Eine IT jedoch,

die nicht auf Ihren individuellen Bedürfnissen

basiert, behindert wichtige

verwalterische Wertschöpfungsprozesse.

die HerausforderunGen

steiGen

Die Herausforderungen in Sachen IT

steigen für Schweizer Verwaltungen

laufend. Nachfolgend sind einige Aspekte

stichwortartig aufgelistet:

■ Kostendruck

■ legitimation der Dienstleistungen

(«value for money»)

■ Transparenz, Rechenschaft

■ Vergleich mit der Privatwirtschaft,

Wettbewerb zwischen den Gemeinden

■ Registerharmonisierung

Im Bezug auf die Informatik in Schweizer

Verwaltungen präsentiert sich oft

folgendes Bild:

■ Heterogene, oft veraltete Systemlandschaften;

nur zum Teil integrierte

Systeme.

■ Zahlen und Informationen können

nur mit grossem Aufwand zusammengetragen

werden.

■ Die Systeme sind zu komplex und

nicht anwenderfreundlich.

■ Der gewünschte Automatisierungsgrad

ist nicht möglich oder nicht

erreicht.

■ Die Gemeinden können nicht zuverlässig

miteinander verglichen

werden.

effizienz und effeKtivität

der it-messen

Dazu kommt, dass die Wirtschaftlichkeit

der IT-Strategie bislang nicht objektiv gemessen

und beurteilt werden konnte. Dieser

Umstand führt in den Verwaltungen

immer wieder zu entsprechenden Diskussionen

und wirft zwei konkrete Fragen auf:

■ Wie stimmig ist meine IT-Strategie

im Sinne ihrer strategischen Konsistenz

auf überkommunaler Ebene?

(Tun wir das Richtige?)

■ Wie wirtschaftlich ist meine IT-Strategie

im Sinne ihres Kosten-Nutzen-Verhältnisses

auf kommunaler Ebene?

(Tun wir es richtig?)

Für viele Gemeinden ist es schwierig einzuschätzen,

ob der Standard der von ihnen

eingesetzten Technologie tatsächlich

ihren konkreten Bedürfnissen entspricht.

Gerade dieser Sachverhalt fördert bei einigen

Gemeinden die subjektive Einschätzung,

zu viel für die IT zu bezahlen,

weil für einige Gemeinden der objektive

Nutzen der IT im Gesamtzusammenhang

nicht klar ersichtlich ist.

obt vertreibt it-fitness-CHeCK

Die OBT hat sich von der Firma The Decision

Company zur Klärung oben formu-

FIT

Strategische

Analyse und

Benchmarking

Operative

Analyse

Definitionen von

Massnahmen


lierter Fragen und Problemstellungen die

Vertriebsrechte der Analysemethode FIT

gesichert. Mit Hilfe innovativer Verfahren

der Marktforschung erhalten die Gemeinden

eine fundierte Entscheidungsgrundlage

auf Basis quantitativer und qualitativer

leistungsdaten der IT. Damit lassen

sich IT-Entscheide transparenter herbeiführen

und plausibilisieren.

FIT wurde vom St. Galler ISG Institut entwickelt

und setzt verschiedene Strategie-

und Nutzen-Aspekte der IT miteinander

in Verbindung und visualisiert

diese. Mit FIT sind auch Benchmark-Vergleiche

unter den einzelnen Gemeinden

möglich. Dies gibt interessante Aufschlüsse

zur Befindlichkeit der Verwaltungs-IT

sowie zum Stand der Strategieumsetzung.

Kernnutzen von fit

■ FIT unterstützt den Verantwortlichen

in der Gemeinde, seine IT-

Entscheide fundiert zu treffen.

■ FIT etabliert einen strategischen

IT-Prozess in der Gemeinde.

■ FIT plausibilisiert IT-Investitionen.

■ FIT hilft den Verantwortlichen in

der Gemeinde, ihre IT-Aktivitäten

gegenüber anderen Ansprechpartnern

besser darzulegen und

zu kommunizieren.

■ FIT ermöglicht eine Standortbestimmung

der Kosten-Nutzen-

Effizienz

Fazit

it-Performance-initiative

Um die Schweizer Gemeinden in

relevanten IT-Fragen zu unterstützen,

protegiert OBT auch die IT-

Performance-Initiative (ITPI). Die

Initiative wird von der «Stiftung

Produktive Schweiz» (SPS) und IT-

Fachexperten aus Politik, Wirtschaft

und Verwaltung getragen.

In Kooperation mit ICT-Unternehmen,

politischen Organisationen

und Fachspezialisten wurde der

Swiss Governance IT-Productivity-

Index ® entwickelt, der die IT-Performance

von Schweizer Vewaltungen

misst und kommuniziert.

In einem eigenen Gemeinde-Blog

(www.it-performance.ch) können

IT-Verantwortliche und politische

Mandatsträger der Gemeinden

sich mit diesen Repräsentanten,

Fachleuten und Gleichgesinnten

austauschen und diskutieren.

Seite 28 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

Standortbestimmung für die geleitete Schule

GEWINN AUF AllEN EBENEN:

sChulleitung sei DanK!

Immer mehr Schulbehörden können sich auf kompetente Schulleitungen

stützen. Bis vor kurzem bestanden jedoch noch grosse Vorbehalte

gegenüber Lehrpersonen, welche neu die Verantwortung für eine

geleitete Schule übernehmen sollten. Inzwischen findet der Einsatz von

ausgewiesenen Schulleitungspersonen allgemein grosse Zustimmung.

Jean-Pierre sutter

öffentliche

Unternehmen

St.Gallen

Die neue Führungsstruktur mit Schulleitungen

ist aus unseren Volksschulen

bereits nicht mehr wegzudenken. Zwar

können Schulleitungen nicht alle Probleme

lösen und vereinzelt gibt es auch

schwierige personelle Situationen. Sei

es, weil die Stellenbesetzung nicht optimal

ist oder weil die zwischenmenschliche

Chemie nicht funktioniert. Aber das

Positive überwiegt.

sCHulbeHÖrde: lanGfristiGe

sCHulentwiCKlunG im foKus

Mit der Verschiebung von Aufgaben

und Kompetenzen von der Schulbehörde

zur Schulleitung findet eine Belastungsumverteilung

statt. Sofern Schulräte

wirklich loslassen können, erfahren

sie eine deutliche Entlastung von operativen

Tätigkeiten, beispielsweise weil

sie nicht mehr die direkten Ansprechpartner

von Eltern und lehrpersonen

sind. Auch die Häufigkeit von Behördensitzungen

nimmt ab. Dadurch können

sich die Behördenmitglieder auf ihre

strategische Kernaufgabe konzentrieren.

Die Traktanden der Schulbehörde

zielen auf eine längerfristige und grundlegende

Ausrichtung der Schule. Mit

dem Funktionendiagramm und den gemeinsam

festgelegten Arbeitsabläufen

stehen der Schulbehörde nützliche Führungsinstrumente

zur Verfügung. Dieses

neue Aufgabenverständnis macht das

Behördenamt auf eine andere und neue

Weise interessant (vgl. Kästchen).

leHrPersonen: Konzentration

auf KernaufGaben

Die lehrpersonen werden entlastet, weil

die Schulleitung die Verantwortung für einen

Teil der administrativen Aufgaben

die sCHulbeHÖrde

■ übernimmt und trägt die

politische Verantwortung für die

Schule;

■ genehmigt das pädagogische

Profil, legt Entwicklungsschwerpunkte

fest und erteilt leistungsaufträge;

■ führt die Schulleitung und

vereinbart Zielsetzungen

■ legt Grundsätzliches fest und

genehmigt Konzepte;

■ bestimmt die Personalpolitik;

■ übernimmt Kommunikations- und

PR-Aufgaben;

■ bewilligt Budgets und sichert die

finanziellen Ressourcen;

■ stellt erforderliche Infrastruktur

bereit;

■ übernimmt Controlling-Funktionen

(Zielerreichung, Effektivität

überprüfen, Massnahmen

initiieren);

■ ist erste lokale Rekursinstanz.

übernimmt und für die ganze Schuleinheit

koordiniert und plant. Dadurch hält sie

den lehrpersonen den Rücken frei für

den Unterricht und unterstützt sie in der

Erfüllung ihres Kernauftrags. Bei anspruchsvollen

Elternkontakten kann sich

die Schulleitung vermittelnd einbringen.

Über die Schulleitung erhalten lehrerinnen

und lehrer Anerkennung und fachlich

hochwertige Feedbacks zu ihrer Tätigkeit.

Die Schulleitung ist für die

lehrpersonen ein unmittelbarer und fachkompetenter

Ansprechpartner. Dank ihrer

Nähe zum Schulgeschehen kann sie frühzeitig

auf Überlastungen reagieren z.B.

mit Unterstützungs- oder Entlastungsmassnahmen.

Es ist dieses Miteinander

im Schulteam, welches die Stärke von geleiteten

Schulen ausmacht: gemeinsam

getragene Werte, einheitliche Verhaltensnormen,

abgesprochene Sanktionsmassnahmen

sowie aufeinander abgestimmte

lerninhalte und -methoden. Es gilt als

erwiesen, dass geleitete Schulen, die

eine gute Teamkultur pflegen, bessere

Arbeitsvoraussetzungen bieten und mit

deutlich weniger Burn-outs konfrontiert

sind.

sCHÜler: auf siCHerem boden

Die Schüler erfahren ihre Schule neu als

Einheit mit eigenem Profil und identifizieren

sich nicht mehr nur mit einer Klasse

und deren lehrperson. Sie stehen lehrpersonen

gegenüber, die sich im Team

getragen fühlen und die auf Unterstützung

der Kolleginnen und Kollegen im

Schulteam zählen können. Dadurch erfahren

die Schüler ihre lehrpersonen als verlässlich.

Denn für die ganze Schule gelten

dieselben Regeln und der Unterricht ist

aufeinander abgestimmt. Mit der Schulleitung

vor Ort haben die Schüler eine Ansprechperson,

die ihnen bei Differenzen

mit ihrer lehrperson behilflich sein kann.

eltern: ein ansPreCHPartner

fÜr alle belanGe

Die Eltern finden in der geleiteten Schule

ein Kompetenzzentrum, das sich durch

einen einheitlichen Erziehungsstil auszeichnet,

eine definierte Schulkultur

pflegt und über eine breite Problemlösungsfähigkeit

verfügt. Die Schulleitungsperson

ist den Eltern ein zusätzlicher,

fachkompetenter Gesprächspartner, der

die ganze Schule im Blickfeld hat. Bei

Schwierigkeiten in der Schule kann die

Schulleitung vermittelnd wirken. Ein

Gang zu den Behörden kann so vermieden

werden.

sCHule: wird zur marKe mit

unverweCHselbarer identität

Der Schulbetrieb wird effizienter, weil

eine entscheidungsbefugte und kompetente

leitungsperson vor Ort anwesend

ist und unmittelbar agieren kann. Die

Schulleitung hat dank ihrer Stellung auch

die Möglichkeit, alte Konventionen zu

durchbrechen und neue Wege aufzuschliessen.

Die Schulentwicklungen erfolgen

zielorientiert und systematisch,

lokal angepasst und unter der Anleitung

von erfahrenen Pädagogen. Der Unterricht

aller lehrpersonen wird von der

Schulleitungsperson besucht und unter

fachlichen Aspekten hinterfragt. Es werden

Mitarbeitergespräche mit allen Mitarbeitenden

durchgeführt: Im Austausch

wird das vergangene Wirken reflektiert,

Massnahmen zur individuellen oder kollektiven

Qualitätssteigerung werden zur

Sprache gebracht und als Zielsetzungen

abgesprochen und vereinbart. Es findet

auch regelmässig gemeinsame, schulinterne

Weiterbildung statt. Das Zusammenwachsen

als Schulteam fördert die

fachliche Zusammenarbeit und verbessert

das Schulklima. Die einzelne Schule erhält

ein eigenes Profil. Sie zeichnet sich

durch eine unverwechselbare Identität

aus, wodurch der Name der Schuleinheit

zu einer Marke wird.

Fazit

Umfragen in Teams mit Schulleitungen

zeigen deutlich, dass die

Zufriedenheit von Lehrpersonen

hoch ist und keine Rückkehr zu den

früheren Strukturen gewünscht

wird. Die Wirksamkeit der Schulleitungen

ist allerdings abhängig von

den Kompetenzen der Leitungsperson

und den Rahmenbedingungen.

Als mögliche Stolpersteine erweisen

sich die Vermischung von

strategischem und operativem Führungsverständnis,

unpräzise Kompetenzverschiebungen

von der

Schulbehörde zur Schulleitung sowie

Lehrpersonen, die noch im Einzelkämpfertum

verharren. In gemeinsamen

Workshops können

individuelle Lösungsstrategien erarbeitet

werden mit dem Ziel einer

guten, kompetent geführten Schule,

die für alle Beteiligten eine motivierende

Arbeitssituation bietet.


Maturand analysiert Tragfähigkeit einer potenziellen Gemeindefusion

Fusion DER GEMEINDEN

SPEICHER UND TROGEN?

Fusionen sind in aller Munde. Deshalb befasste ich mich im Rahmen meiner Maturaarbeit mit dem

Thema Gemeindefusionen, und zwar mit einer möglichen Fusion meiner Wohngemeinde Speicher

mit der Nachbarsgemeinde Trogen. Als wertvolle und interessante Grundlage für meine Arbeit

diente mir eine Umfrage rund ums Thema Gemeindefusionen bei 1 0 Einwohnern der Gemeinden

Speicher und Trogen. Der sehr gute Rücklauf lag bei 0 Prozent.

Joël Kleiner

Praktikant

St. Gallen

Speicher gehört mit 3942 Einwohnern

zu den grössten Gemeinden im Kanton

Appenzell-Ausserrhoden und hat sich in

den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt.

Dank der guten Erschliessung,

der Nähe zur Stadt, dem tiefen Steuerfuss

von 3,70 Einheiten und der angenehmen

Atmosphäre im Dorf blickt die

Gemeinde zufrieden auf eine gesunde

Entwicklung.

Neben der Agglomerationsgemeinde

Speicher ist Trogen ein Appenzellerdorf,

das von einer grossen Vergangenheit

fÜr eine

zusammenarbeit

lebt. Heute besitzt es zwar dank der Kantonschule,

dem kantonalen Gerichtswesen

und der Kantonspolizei viele Arbeitsplätze

im Dienstleistungssektor, doch seit

Jahren hat Trogen mit einem Bevölkerungsrückgang

zu kämpfen und befindet

sich im Steuerfussranking vom Kanton

Ausserrhoden auf den hinteren Plätzen.

nur weniGe

berÜHrunGsPunKte

Kulturell und wirtschaftlich gehen Speicher

und Trogen grösstenteils getrennte

Wege. Die Schulen sind getrennt und auch

das Vereinsleben verläuft meistens separat.

Während die Arbeitsplätze in Trogen

vor allem im terrtiären Sektor angesiedelt

sind, ist Speicher ausgeglichener und besitzt

viele Klein- und Mittelunternehmen.

Mit Sicherheit würden sich die beiden

Gemeinden bezüglich Arbeitsplätze gut

ergänzen, doch fehlt bis anhin noch ein

befruchtender Kontakt. Ausser der geo-

sPeiCHer troGen

Bodenfläche in ha: 818 1003

Bevölkerung 2005: 3942 Einwohner 1761 Einwohner

Bevölkerung 1990: 3789 Einwohner 2042 Einwohner

Steuerfuss 2006: 3,70 Einheiten 4,60 Einheiten

Steuerkraft 2006: 2913 Franken 3345 Franken

Anzahl Arbeitsplätze: 982 812

fÜr eine fusion

Speicher Trogen Speicher Trogen

Ja 92% 78% 42% 60%

Nein 8% 12% 50% 30%

Unentschlossen 0% 10% 8% 10%

Seite 0 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 1 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

grafischen Nähe haben die beiden Gemeinden

aber wenig Berührungspunkte.

Vielmehr scheint es, als ob ausgeprägte

Berührungsängste vorhanden wären. Allerdings

zeigt sich auch, dass eine Fusion

oder zumindest eine engere Zusammenarbeit

der beiden Gemeinden mit vielen

Chancen verknüpft wäre.

zuKunftstauGliCHKeit

vorHanden

Die neu fusionierte Gemeinde würde

eine Grösse von rund 5700 Einwohnern

erreichen. Das wäre eine gute Gemeindegrösse

und würde einiges an Synergie-

und Sparpotenzial aufweisen. Gleichzeitig

würde Speicher-Trogen zur zweitgrössten

Gemeinde im Kanton Ausserrhoden und

dadurch an politischem Gewicht gewinnen.

Die anfallenden Aufgaben könnten noch

effizienter und kompetenter gelöst werden

und die neue Gemeinde würde sich

auch im wachsenden Wettbewerb gut

behaupten. Eine Fusion von Speicher

und Trogen kann allerdings nur erfolgreich

sein, wenn die Stimmbürger/-innen

der beiden Gemeinden damit einverstanden

sind und der Druck von innen bzw.

von der Bevölkerung kommt. Aus diesem

Grund wurde auch eine Umfrage

durchgeführt.

umfraGe

Die 130 Fragebögen wurden an verschiedene

Alterskategorien verteilt, sodass

auch Meinungsunterschiede zwischen

den Altersklassen ersichtlich wurden.

Die Jüngeren zeigen mehrheitlich wenig

Interesse am Gemeindegeschehen und

sind für eine moderne und fortschrittliche

Politik. Die ältere Generation dagegen

nimmt eher eine konservative Haltung

ein und will ihre Eigenständigkeit

und eigene Identität bewahren.

beide Gemeinden fÜr meHr

zusammenarbeit

92 Prozent der Bürger/-innen von Speicher

begrüssen die Zusammenarbeit mit Trogen

und würden diese auch weiterhin gerne

intensivieren. ähnlich sind auch in Trogen

78 Prozent der Befragten für eine engere

Zusammenarbeit mit Speicher. Die Bevölkerung

sieht in vielen Bereichen Vorteile,

so beispielsweise in gemeindeübergreifenden

Aufgaben, Kosteneinsparungen,

der Professionalität oder der Effizienz.

Beide Gemeinden haben mit ähnlichen

Problemen zu kämpfen, welche gemeinsam

besser gelöst werden könnten. Das

vorhandene Know-how könnte durch gegenseitige

Hilfe und Unterstützung besser

genutzt und die Stärken und Schwä-

chen der Gemeinden könnten gegenseitig

ausgeglichen werden, woraus für beide

eine Optimierung resultieren würde. Zudem

sehen die Befragten Chancen im Abbau

von Doppelspurigkeiten.

fusion: Geld maCHt den

untersCHied

Die Befragten in Speicher lehnen eine

Fusion knapp ab. Die Hälfte der Befragten

ist gegen eine Vereinigung mit Trogen,

42 Prozent würden eine Fusion begrüssen.

In Trogen ist eine klare Mehrheit der

Befragten, nämlich 60 Prozent, für eine

Fusion mit Speicher. Nur gerade 30 Prozent

lehnen einen Zusammenschluss ab.

In vielen Argumenten gleichen sich die

beiden Gemeinden. So sehen beide Vorteile

bei Kosteneinsparungen, bei der

Nutzung von Know-how oder beim Ab-

CHanCen einer fusion risiKen einer fusion

■ Kosteneinsparungen

■ Abbau unnötiger Verwaltungsstrukturen

■ Nutzung von Know-how

■ Abbau von Doppelspurigkeiten

bau von Doppelspurigkeiten. Negativ beurteilen

sowohl Speicher als auch Trogen

den Verlust von Eigenständigkeit und

Identität. Weiter hat Trogen Angst, von

Speicher majorisiert zu werden. Der entscheidende

Unterschied machen aber

die Finanzen. Während Trogen als finanzarmer

Partner vom reichen Speicher profitieren

könnte, hat Speicher Angst vor

einer Steuererhöhung.

eine verHeissunGsvolle

zuKunft?

Während Speicher auch in Zukunft wettbewerbsfähig

ist, wäre Trogen gut beraten,

Formen der Zusammenarbeit weiter zu

intensivieren und auch Fusionsprojekte

ins Auge zu fassen. Dabei wäre Speicher

sicher der nächstliegende Partner. Eine

Fusion in den nächsten zehn Jahren ist

■ Finanzielle Ungleichheiten

■ Majorisierungsgefahr

■ Identitätsverlust

■ Verlust der Eigenständigkeit

allerdings kaum zu realisieren. Noch gibt

es zu wenig Berührungspunkte und Diskussionen

über eine Fusion sind rar. Doch

steigt der Konkurrenzdruck weiter und

werden die Aufgaben noch komplexer

und anspruchsvoller, so werden sich die

beiden Gemeinden zwangsläufig näher-

kommen müssen. Es gilt das Potenzial

auszunützen, welches einerseits im finanzstarken

Speicher steckt und andererseits

durch die Kultur und Geschichte

Trogens bereichert wird.

Fazit

Trogen hat Geist, Speicher hat Geld.

Eine interessante Konstellation für

eine Fusion.


Serviceleistungen für den effizienten Dokumenten-Output

WIR HElFEN DruCKerProbleme

zu vermeiDen

Seite 2 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

Trotz zunehmender Digitalisierung müssen wir uns täglich mit dem Output von Dokumenten aller Art

befassen. Um den eigenen Anwendern im Unternehmen eine optimale Lösung für effiziente Arbeitsabläufe

bieten zu können, müssen viele Faktoren berücksichtigt werden: Angefangen bei der Beschaffung

von Geräten, über die Optimierung der Output-Prozesse bis hin zum reibungslosen Service. Schliesslich

spielen auch die Gesamtkosten beim Drucken eine nicht zu vernachlässigende Rolle.

reto schaffner

Partner

Informatik

St.Gallen und Zürich

Die professionelle Erbringung von Dienstleistungen

für Druck- und Multifunkti-

onssysteme ist eigentlich keine Hexe-

rei. Trotzdem scheitert sie oft an der

Durchführung und termingerechten Erledigung.

OBT arbeitet mit der Firma

Printcom, dem Spezialisten für Output-

Management und digitale Archivierung,

bereits sehr erfolgreich im Bereich Output-Management-Software

zusammen.

Diese Partnerschaft mit Printcom wird

nun ergänzt mit den Printcom-Serviceleistungen

im Bereich Drucken.

Gute dienstleistunG ist

vertrauenssaCHe

Um für die Kunden gute Dienstleistungen

erbringen zu können, braucht es eine Vertrauensbasis.

Dank der über zehnjährigen

Erfahrung im Hard- und Softwarebereich

rund um das Drucken und digitales Archivieren

von Dokumenten ist Printcom der

ideale Service-Partner. Durch die enge

Zusammenarbeit mit ihren Kunden kennt

OBT deren Bedürfnisse genau. Zusammen

mit Printcom erarbeitet OBT transparente

und kostengünstige lösungen,

welche als Teil der Kundenstrategie umgesetzt

werden.

das serviCe-anGebot umfasst:

■ Internet-Service-Portal:

Transparenter und zeitsparender

Ablauf von Reparaturaufträgen und

Abwicklungen von Hersteller-

Garantien. Ihr Vorteil: Sie haben

jederzeit, per Knopfdruck, die

Übersicht über den Stand der

Reparaturen.

■ Reparaturen für Drucker, Multi-

funktionsgeräte, Kopierer und Faxe.

Ihr Vorteil: Ein Ansprechpartner für

alle Ausgabegeräte.

Service-Portal: Assetmanagement – Übersicht der Geräte des jeweiligen Kunden.

■ Individuelles Reparatur-/

Wartungskonzept mit vor Ort-,

Pool- oder Inhouse-Reparatur.

Ihr Vorteil: So viel Service wie

gewünscht und nötig.

■ Garantierte Wiederherstellungszeiten.

Ihr Vorteil: Erhöhung der

Systemverfügbarkeit und Vermeidung

von Kosten und ärger.

■ Telefon-Hotline durchgehend von

Montag bis Freitag, 7.30 bis 18 Uhr.

Ihr Vorteil: Wir sind stets da, wenn

Sie unsere Unterstützung benötigen.

■ Support- und Software-Unterstützung.

Ihr Vorteil: Als Hersteller von

Output-Management-Software

unterstützen wir Sie bei Treiber- und

Schnittstellen-Fragen.

Mit unserem Consulting-Angebot ermöglichen

wir Ihnen in kürzester Zeit

Ihre Kosten in den Griff zu bekommen.

Unsere leistungen umfassen:

■ IST-Analyse Ihres Geräteparks

mit Druckern, Kopierern, Faxen

und Scannern. Erarbeitung eines

Soll-Konzepts mit dem Ziel, die

Gesamtkosten für gedruckte und

gescannte Dokumente um 30 bis 50

Prozent zu senken.

■ Erarbeitung eines Angebots auf

Basis von Kauf, leasing oder Abrechnung

über die gedruckten Seiten.

Fazit

In den Bereichen Finanzen und Informatik

verfügen die Gemeinden

meist über genügend Ressourcen.

Aufgrund unterschiedlicher Rechnungslegungsnormen

von Gemeindeverwaltung

und Heimadministration

müssen jedoch viele Prozesse

und Infrastrukturen doppelt geführt

werden. Erfahrungen mit bestehenden

Kunden haben gezeigt, dass bei

optimaler Heimintegration in die

Gemeinde jährliche Einsparungen

im sechsstelligen CHF-Bereich

durchaus möglich sind.

Sie denken an

erfolgreiche

Partnerschaft.

Wir auch an

individuelle

Lösungen.

Als öffentlich-rechtliche Körperschaft stehen Sie bei uns im

Mittelpunkt – und das seit über 150 Jahren. Die Basis dieser

langjährigen Partnerschaft: eine verlässliche Zusammenarbeit

zwischen Ihnen und Ihrem Kundenberater, die breit gefächerten

Kompetenzen unseres weltweiten Netzwerks und eine umfassende

Produkt- und Dienstleistungspalette. Über zeugen Sie

sich von unseren vielfältigen Leistungen – am besten bei einem

Gespräch mit Ihrem persönlichen Berater ganz in Ihrer Nähe.

Wir freuen uns, mit Ihnen nachhaltige Lösungen zu erarbeiten.

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Neue Perspektiven. Für Sie.

Seit 1993 Hauptsponsor der Fussball-Nationalmannschaft.


Die Harmonisierung der amtlichen Register ist ein Auftrag für Städte und Gemeinden

bunDesgesetz SCHREIBT

REGISTERHARMONISIERUNG VOR

Mit der Anpassung der Datenstrukturen der amtlichen Personenregister an die Standards gemäss

eCH werden die Voraussetzungen für die zukunftsweisende nationale Registerharmonisierung geschaffen.

OBT und die Softwarelösung NEST unterstützen ihre Städte- und Gemeindekunden, um

alle Anforderungen bis 2010 termin- und sachgerecht erfüllen zu können.

daniel stoeri

Informatik

Zürich

Die Registerharmonisierung hat zum

Ziel, die Einwohnerregister in den Kantonen

und Gemeinden sowie die grossen

Personenregister des Bundes im Zivilstands-,

Ausländer- und Flüchtlingsbereich

zu harmonisieren. Die Harmoni-

sierung dient dazu, die verschiedenen

Register bezüglich Inhalt und Aktualität

vergleichbar zu machen damit diese zu

statistischen Zwecken besser genutzt

werden können. Durch die eidgenössischen

Räte wurde bereits definitiv beschlossen,

dass verschiedene Daten im

Rahmen der Volkszählung 2010 registergestützt

erhoben werden.

voraussetzunGen fÜr die

reGisterHarmonisierunG

Ein wesentliches Element der Registerharmonisierung

ist die Vereinheitlichung

der amtlichen Personenregister. Der Verein

eCH fördert und entwickelt zu diesem

Zweck in verschiedenen Fachgruppen

entsprechende Standards, welche

auf Stufe Bund, Kanton und Gemeinde

als verbindlich erklärt wurden. Seit 1. November

2006 ist das Bundesgesetz über

die Harmonisierung der Einwohnerregister

(RHG) in Kraft. Damit diese Harmonisierung

wie geplant bis zum Jahr 2010

abgeschlossen werden kann, müssen

alle Beteiligten die gesetzlichen Anforderungen

gezielt umsetzen.

eine unveränderliCHe

aHv-nummer fÜr alle

Eine besondere Stellung nimmt die neue

AHV-Versichertennummer ein. Diese 13-

stellige Nummer wurde als eindeutige

Personenidentifikationsnummer für alle

in der Schweiz lebenden Personen bestimmt.

Die neue Versichertennummer

bleibt im Gegensatz zur heutigen AHV-

Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis Seite 7/08 – Das OBT Magazin | Gemeinde-Praxis

arbeitsschritte zur bereinigung des eidgenössischen Gwr und

zuweisung von eGid und ewid in den einwohnerregistern (ewr)

Gemeinde will EGID

und EWID im EWR

zuweisen

einmalige

arbeiten

Periodisch

anfallende

arbeiten

a) www.housing-stat.ch

Hotline 0800 866 600

b) www.register-stat.admin.ch

Hotline 0800 866 700

bauverwaltung

und EWID im EWR

Einmalige Bereinigung GWR

durch die Bauverwaltung

einwohnerkontrolle

Kontrolle Stand GWR:

Im GWR-Menü Gemeinden/Statistik alle

Zahlen auf Grün

Übernahme der bereinigten

GWR-Daten in die EWK

gemäss Softwarehersteller

Erstzuweisung und/oder Komplettierung von

EGID und EWID im EWR

Kontrolle Stand EWR:

Alle Personen im EWR haben

einen gültigen EGID und EWID

aus dem GWR

4. Kontrolle Stand EWR

einen gültigen EGID und

EWID aus dem GWR

Alle Personen im EWR haben

3. EGID-EWID-Zuweisung

Zuweisung von EGID

1. GWR-Nachführung

Laufende Nachführung der

Gebäude und Wohnungen im

Rahmen der Baustattistik

2. Datenübernahme

Übernahme der GWR-Daten

in die EWK gemäss

Softwarehersteller

a)

b)

Nummer unveränderlich – sie ist künftig

unabhängig von der Mutation von Personenmerkmalen

wie Zivilstands- oder Namensänderung

– und wird ab 2009 verteilt.

reibunGsloser datenaustausCH

danK HarmonisierunG

Auf der Grundlage der Registerharmonisierung

wird in einem weiteren Schritt

angestrebt, bestehende gesetzlich geregelte

Datenkommunikationsprozesse

zwischen amtlichen Personenregistern

auf eidgenössischer, kantonaler und kom-

munaler Ebene zu automatisieren. Die

Harmonisierung schafft nämlich die nötigen

Voraussetzungen für einen standardisierten

sowie medienbruchfreien Datenaustausch.

In diesem Bereich kann

also ein erheblicher administrativer Nutzen

erzielt werden.

Als ein konkretes Beispiel dafür hat NEST

bereits im Frühling 2007 in Bern erstmals

den Umzug eines Ehepaares von luzern

nach Thun auf elektronischer Ebene präsentiert.

Die notwendigen Daten wurden

über das Internet auf die IKT-Plattform

des Bundes namens sedex (= secure data

exchange) verschoben und von dort aus

nach Thun weitergeleitet, wo sie automatisch

eingelesen wurden.

untersCHiedliCHer stand

bei naCHfÜHrunG von eGid

und ewid

Eine wichtige Aufgabe ist für Kunden der

Softwarelösung NEST bereits erledigt,

denn seit 2004 wurden die Datenstrukturen

kontinuierlich an die eCH-Standards

angepasst. Sehr unterschiedlich

präsentiert sich allerdings der Stand in

Bezug auf die Nachführung von EGID

und EWID (eidg. Gebäude- und Wohnungsidentifikatoren)

und deren Zuweisung

in den Einwohnerregistern.

Jedes Gebäude der Schweiz ist durch

EGID bzw. jede Wohnung durch den

EGID + EWID des eidg. Gebäude- und

Wohnungsregisters (GWR) eindeutig

identifiziert. Eine durch NEST im 1. Quartal

2007 durchgeführte Kundenumfrage

bezüglich diesem Abgleich ergab jedoch,

dass diesbezüglich vielerorts noch Handlungsbedarf

besteht.

Weil die Ausgangslage je nach Gemeinde

unter Umständen sehr unterschiedlich

sein kann, empfiehlt sich, bei der

Wahl der Softwarelösungen eine individuelle

Beratung zu beanspruchen. Grundsätzlich

empfiehlt OBT seinen Kunden

folgendes Vorgehen:

■ Der Gebäude- und Wohnungsbestand

im GWR ist durch die Städte und

Gemeinden auf Vollständigkeit zu

überprüfen und sofern nötig zu

ergänzen oder zu korrigieren.

■ Aus dem GWR werden EGID und

EWID in die Softwarelösung NEST

eingelesen und die Gebäude- und

Wohnungsdaten abgeglichen.

■ Allen Einwohnern müssen Wohnungen

zugewiesen werden.

■ Zur Analyse des Datenbestandes

und damit zur Vorbereitung auf die

Volkszählung 2010 können die Daten

aus NEST dem Bund zur Validierung

übermittelt werden. Danach erhält die

Gemeinde eine Datei zurück, welche

jene Einwohner aufführt, die den

Regeln der Harmonisierungsvorgaben

nicht entsprechen.

■ Abgleich bzw. Import der neuen

AHV-Versichertennummer.

Fazit

NEST ist bereits heute eCH-konform

und erfüllt damit grundsätzlich die

Voraussetzungen der Registerharmonisierung.

Für die Durchführung

und Unterstützung bei der Harmonisierung

sind verschiedene Optionen

für die Softwarelösung NEST

verfügbar (Import/Export GWR, Einlesen

Gemeinde- und Ortsverzeichnis,

Datenaustausch für Datenvalidierung,

Abgleich AHV-Versicherten-

nummer, Quartalsstatistik BFS). Im

Bereich Datenabgleich zwischen

GWR und NEST, vor allem bezüglich

der Zuweisung der aktiven

Einwohner in Wohnungen, besteht

noch bei vielen Städten und Gemeinden

Handlungsbedarf.

GEMEINDE

Praxis

Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen

IMPRESSUM

Gemeinde-Praxis – das betriebswirtschaftliche

OBT Kunden-Magazin

für Gemeinden, Schulen, Heime

und Werke

HerausGeberin

OBT AG

Rorschacher Strasse 63

9004 St. Gallen

Telefon 071 243 34 34

Fax 071 243 34 00

www.obt.ch

redaKtion

jacqueline.grob@obt.ch

autoren dieser ausGabe

michael.ammann@obt.ch

walter.baumann@obt.ch

christoph.brunner@obt.ch

reto.bossard@obt.ch

urs.frei@obt.ch

remo.hautle@obt.ch

leodegar.kaufmann@obt.ch

jean-claude.kleiner@obt.ch

joel.kleiner@obt.ch

sonja.meyer@obt.ch

hanspeter.mikschl@obt.ch

reto.schaffner@obt.ch

susanne.schmid@obt.ch

otmar.sieber@obt.ch

heinz.sommer@bluewin.ch

daniel.stoeri@obt.ch

jeanpierre.sutter@obt.ch

felix.tenger@obt.ch

marcel.yuenkes@obt.ch

KonzePt, layout, realisation

Grey Werbeagentur BSW, Baden

Büro 10, Winterthur

AUFlAGE

5000 Exemplare, gedruckt auf

chlorfrei gebleichtem Papier

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Wir unterstützen die öffentlichen

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handfesten Beratungskonzepten in

eine erfolgreiche Zukunft.

obt – die sPezialisten

in den bereiCHen:

■ öffentliche Unternehmen

■ KMU-Beratung

■ Wirtschaftsprüfung

■ Steuern und Recht

■ Informatik

Gemeinden

■ Entwicklung/leitbild

■ Standortmarketing

■ Strukturreformen

■ Organisationsberatung

■ Qualitätsmanagement

(ISO 9001/14001/EFQM)

■ Expertisen

■ Coaching

■ Qualifikations- und

Entlöhnungssysteme

■ Seminare

sCHulen

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■ Schulqualität

■ Strukturen

■ Geleitete Schulen

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■ Strategie

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Organisationsberatung

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■ Unternehmensanalyse

■ Flexibilisierung

■ Businessplan

■ Strategien

■ Juristische Beratungen

■ Handlungsempfehlungen

■ Implementierung

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obt Gemeinde-aKademie

■ Zielgerichtete Ausbildung

■ Grundlagen/Entwicklung

■ Zukunft/Strategie

■ Führung/Organisation

■ Marketing/Medien

■ Verhalten/Kommunikation

wirtsCHaftsPrÜfunG

■ Externe Revisionsstelle (GPK)

■ Kennzahlen

■ Finanzplanung

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■ Betriebswirtschaftliche

Beratungen

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OBT AG

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Telefon +41 71 243 34 34

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■ Systemlösung/Netzwerk

■ Gesamtlösungen für

Gemeinden und Städte: NEST

■ Informatiksystem für

Energieversorger: IS-E

■ lösungen für Heime und

das Gesundheitswesen

■ Rechenzentrum

■ Betriebswirtschaftliche lösung:

ABACUS

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