23.11.2013 Aufrufe

Der ERP - Kompass / ERP-Projekte zum Erfolg führen

Der ERP - Kompass / ERP-Projekte zum Erfolg führen

Der ERP - Kompass / ERP-Projekte zum Erfolg führen

MEHR ANZEIGEN
WENIGER ANZEIGEN

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.

Peter A.<br />

Grammer<br />

<strong>Der</strong> <strong>ERP</strong>-<strong>Kompass</strong><br />

<strong>ERP</strong>-<strong>Projekte</strong> <strong>zum</strong> <strong>Erfolg</strong> <strong>führen</strong>


<strong>Der</strong> Autor<br />

Diplom-Kaufmann, Diplom-Verwaltungswirt<br />

(FH) Peter A. Grammer begann seine Laufbahn<br />

nach einer juristischen Ausbildung und<br />

einem Studium der Betriebswirtschaftslehre<br />

im Mai 1993 bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.<br />

Nach erfolgreichem<br />

Steuerberaterexamen wechselte er als<br />

Tax Manager zu der deutschen Holding eines börsennotierten US-Konzerns<br />

(Fortune 500). Berufsbegleitend veröffentlichte er mehrere Aufsätze<br />

in Fachzeitschriften für Wirtschaftsprüfer und Steuerberater zu internationaler<br />

Bilanzierung (IFRS und US-GAAP) sowie steuerlichen Themen.<br />

Mit 34 Jahren erfolgte die Bestellung als Finanzvorstand eines Softwareunternehmens.<br />

Danach war der Autor als Vorstand eines mittelständischen<br />

produzierenden Unternehmens der Medizintechnik mit<br />

hohem Exportanteil tätig. Zuletzt war er verantwortlich für Konzeption<br />

und Realisierung professioneller Finanz- und Steuersysteme bei<br />

einem schnell wachsenden Handelsunternehmen mit Umsätzen in<br />

dreistelliger Millionenhöhe. Bei allen beruflichen Stationen spielte die<br />

Optimierung bzw. Einführung von <strong>ERP</strong>-Systemen eine wichtige<br />

Rolle.<br />

<strong>Der</strong> Autor lebt mit seiner Familie im Rhein-Main-Gebiet und freut<br />

sich über Anregungen, Kritik und Verbesserungsvorschläge unter<br />

p.grammer@t-online.de<br />

11


Kapitel 1<br />

Einleitung<br />

Jedes Jahr werden Milliardenbeträge für die Anschaffung betriebswirtschaftlicher<br />

Standardsoftware und nachgelagerte Dienstleistungen aufgewendet.<br />

Gleichwohl werden fünfzig bis neunzig Prozent aller <strong>Projekte</strong><br />

im Nachhinein als wenig erfolgreich oder gar misslungen<br />

beurteilt. 1 Mit diesem Ratgeber werden die Gründe untersucht und<br />

Mittel und Wege aufgezeigt, wie Fehlinvestitionen, Überstunden und<br />

Frustration künftig vermieden werden können.<br />

Im Fokus stehen die Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen<br />

(KMU), in denen ich den größten Teil meiner Berufsjahre verbracht<br />

habe. 2 Ob es sich dabei um produzierende Betriebe, Handelsoder<br />

Dienstleistungsunternehmen handelt, ist unerheblich. So wird eine<br />

Unternehmensberatung kaum Funktionalitäten für Einkauf, Lagerwirtschaft<br />

und Vorratsbewertung in Anspruch nehmen, ansonsten hat sie<br />

dieselben betriebswirtschaftlichen Anforderungen an Software zur Steuerung<br />

der Unternehmensprozesse wie andere Unternehmen.<br />

Die Idee zu diesem Ratgeber ist über Jahre gewachsen. Bereits in den<br />

ersten Berufsjahren bei einer großen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft<br />

sah ich mich regelmäßig mit dem Phänomen konfrontiert,<br />

dass ein und dieselbe <strong>ERP</strong>-Lösung bei einem Mandanten vorzügliche<br />

Ergebnisse lieferte, und anderenorts für die verspätete<br />

1<br />

2<br />

Siehe Hesseler/Görtz, S. 112f, Siegenthaler/Schmidt, S. 61, Kohnke in Kohnke/<br />

Bungard, S. 39, Weißbach, S. 5 und die dort angeführten Untersuchungen und<br />

Studien.<br />

Die Begriffe KMU und Mittelstand werden im Folgenden synonym verwendet.<br />

13


Kapitel 1<br />

Einleitung<br />

Aufstellung des Jahresabschlusses und die nicht vorhandene Kostenrechnung<br />

verantwortlich gemacht wurde.<br />

Nach meinem Wechsel in die Industrie und der Übernahme von klassischen<br />

kaufmännischen Funktionen bei einem international aufgestellten,<br />

produzierenden Unternehmen konnte ich die praktischen Probleme beim<br />

Einsatz hochkomplexer Produkte in mittelständischem Milieu aus allernächster<br />

Nähe betrachten. Mit einem breit angelegten Verbesserungsprojekt<br />

konnten Akzeptanz und Leistungsfähigkeit der im Einsatz befindlichen<br />

Lösung und der Unternehmensgewinn deutlich gesteigert werden.<br />

Die positiven Erfahrungen des umfassenden Change Management-<strong>Projekte</strong>s<br />

gaben letztendlich den Anstoß, das lang gehegte Vorhaben eines<br />

Ratgebers für mittelständische Unternehmen zu verwirklichen.<br />

<strong>Der</strong> Adressatenkreis ist weit gefasst und umfasst den Geschäftsführer<br />

oder Vorstand, der über die Einführung eines neuen Systems zu entscheiden<br />

hat, ebenso wie den Abteilungsleiter, der verstehen möchte,<br />

wieso das neue System trotz hoher Ausgaben und Erwartungen nicht in<br />

der Lage ist, die sehnsüchtig erhofften Verbesserungen zu erzielen. Last<br />

but not least gilt mein besonderes Augenmerk den vielen <strong>ERP</strong>-Anwendern,<br />

die in Einkauf, Lagerwirtschaft, Verkauf, Finanz- oder Personalbereich<br />

mittelständischer Unternehmen arbeiten. 3<br />

Das Thema wurde bereits unter verschiedenen Aspekten literarisch beleuchtet.<br />

Akademische Arbeiten fokussieren auf Definitionen und theoretische<br />

Modellierungen, bei sozialwissenschaftlichen Arbeiten stehen<br />

naturgemäß die handelnden Personen im Mittelpunkt, praxisbezogene<br />

Publikationen setzen sich gelegentlich nur mit einem Produkt auseinander<br />

und sind <strong>zum</strong> Teil kaum von klassischen Benutzerhandbüchern zu<br />

unterscheiden. Demgegenüber möchte ich strukturelle Gemeinsamkeiten<br />

der nur auf den ersten Blick unübersichtlich erscheinenden Produktfamilie<br />

und typische Problembereiche beschreiben, die mir in den<br />

3<br />

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung<br />

männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet.<br />

14


Kapitel 1<br />

Einleitung<br />

letzten beiden Jahrzehnten unabhängig von Unternehmensgröße und<br />

Softwarelösung bei <strong>Projekte</strong>n immer wieder begegnet sind.<br />

Typische Fehlermuster sowie resultierende Risiken werden anhand zahlreicher<br />

Beispiele illustriert. Etwaige Übereinstimmungen mit tatsächlich<br />

existierenden Unternehmen und Personen sind unbeabsichtigt und<br />

wären rein zufällig. Ich war mir lange nicht im Klaren, ob die Produkte<br />

namentlich genannt werden sollten. Nach reiflichem Überlegen und<br />

Abwägen habe ich mich dafür entschieden, um systemische Ursachen<br />

und strukturelle Missstände noch deutlicher herauszuarbeiten.<br />

Ratschläge sind wie Medizin: Je besser sie sind, umso schlechter<br />

schmecken sie.<br />

(Montenegro)<br />

Bei allen vertretenen Ansichten handelt es um meine subjektive Meinung,<br />

die selbstverständlich einer natürlichen Irrtumswahrscheinlichkeit<br />

unterliegt. Gelegentliche Verweise auf weiter<strong>führen</strong>de Literatur sollen<br />

jedoch deutlich machen, dass es sich <strong>zum</strong>indest an dieser Stelle um die<br />

herrschende Meinung von Beratern, Akademikern oder Spezialisten<br />

handelt, die sich seit Jahr und Tag beruflich mit <strong>ERP</strong>-Themen auseinandersetzen.<br />

Mittelständische Unternehmen werden häufig von Personen mit technischem<br />

Hintergrund oder hoher Vertriebsorientierung geleitet. Diesem<br />

Personenkreis möchte ich insbesondere das zweite Kapitel ans Herz<br />

legen. Auch der Vorstand oder Geschäftsführer, dessen Terminkalender<br />

eine vertiefte Begleitung nicht zulässt, kann durch einige wenige Parameter<br />

entscheidenden Einfluss auf den Projektverlauf nehmen.<br />

In den Kapiteln drei bis sieben wird das unverzichtbare Basiswissen dargestellt,<br />

über welches <strong>zum</strong>indest die Mitglieder des <strong>ERP</strong>-Projektteams<br />

verfügen sollten. Im dritten Kapitel gebe ich einen Überblick über<br />

Märkte, Produkte und Anbieter. Angesichts der Fragmentierung insbesondere<br />

des inländischen Markts muss ich mich dabei auf ausgewählte<br />

Marktteilnehmer und exemplarische Entwicklungen beschränken. Das<br />

15


Kapitel 1<br />

Einleitung<br />

vierte Kapitel befasst sich mit den Kosten einer <strong>ERP</strong>-Einführung.<br />

Durch die Benennung von Kostenkategorien und konkreter Erfahrungswerte<br />

möchte ich meinen Teil dazu beitragen, dass monströse Ausgaben<br />

und Budgetüberschreitungen vermieden werden.<br />

Im fünften Kapitel werden die für die Praxis wichtigsten Funktionalitäten<br />

vorgestellt. Aus Platzgründen muss ich mich auf ausgewählte<br />

Bereiche beschränken. Es wird aber deutlich, dass es sich um Werkzeuge<br />

handelt, die hohe Anforderungen an die betriebswirtschaftliche Kompetenz<br />

der »Handwerker« stellen.<br />

Die Bausteine einer erfolgreichen Systemeinführung sind Gegenstand<br />

des sechsten Kapitels. Etwaige Erwartungen an technische Ausführungen<br />

muss ich, da für den <strong>Projekte</strong>rfolg von vernachlässigbarer Bedeutung,<br />

vorab enttäuschen. Auch an dieser Stelle soll deutlich werden, dass<br />

wir nicht mit technischen Anforderungen, sondern einer anspruchsvollen<br />

Managementaufgabe konfrontiert werden. <strong>Der</strong> Begriff Customizing<br />

wird geradezu inflationär verwendet und nicht immer im richtigen<br />

Sinne. Deshalb habe ich ihm das siebte Kapitel gewidmet.<br />

Im achten und vorletzten Kapitel stelle ich ein Reporting- und Controllingsystem<br />

vor, das seine Praxistauglichkeit in mehreren mittelständischen<br />

Unternehmen nachhaltig unter Beweis gestellt hat. Die Auswahl<br />

eines konkreten Mitglieds der großen <strong>ERP</strong>-Familie stellt keine<br />

Bevorzugung eines Anbieters oder Produktes dar. Ich werde mehr als<br />

einmal darauf verweisen, dass die meisten Systeme mehr oder weniger<br />

identische Funktionalitäten anbieten. Es ist aber nun einmal so, dass<br />

jeder Versuch der Darstellung eines konkreten <strong>ERP</strong>-Einsatzes die<br />

Auswahl eines Produktes voraussetzt. Nur so soll die Entscheidung<br />

verstanden werden.<br />

Im letzten Kapitel gehe ich noch einmal auf den roten Faden ein, der die<br />

vorangehenden Abschnitte verbindet. In diesem Sinne wünsche ich eine<br />

kurzweilige Lektüre und möchte der Hoffnung Ausdruck verleihen,<br />

dass die eine oder andere Anregung Niederschlag in der Praxis findet.<br />

16

Hurra! Ihre Datei wurde hochgeladen und ist bereit für die Veröffentlichung.

Erfolgreich gespeichert!

Leider ist etwas schief gelaufen!