Lemon_DU_2010_Potenzialeinschaetzung.pdf

Ein Überblick über ausgewählte Instrumente der Potenzialeinschätzung
Dagmar Untermarzoner
In diesem Überblick werden aktuelle Dilemmas beim Einsatz von Testverfahren
aufgezeigt, sowie eine Auswahl an bewährten und in Projekten eingesetzten
Instrumenten (Tiefeninterview, CAPtain, STAB, Karriereanker, Color-Test, KAIROS) für
Potenzialeinschätzungen vorgestellt. Wir sind laufend an der Integration von innovativen
Verfahren orientiert und agieren verfahrensunabhängig. Instrumente wählen bewusst
nach ihren Möglichkeiten aus, diese zugleich als Analyse- und Lernmodelle für eine
strategische Personalentwicklung einzusetzen.
Aktuelle Dilemmas im Einsatz von Testverfahren in der Potenzialeinschätzung
Einerseits ist der zunehmende Einsatz von "objektiven" Verfahren ein Fortschritt und
reflektiert den Bedarf an differenzierten Entscheidungsgrundlagen. Andererseits bringt
der vermehrte Einsatz auch Probleme hervor und Studien belegen bereits, dass sie nicht
zu besseren Ergebnissen führen (Lang-von Wins, 2008 1 ). Tests erzeugen den Mythos von
Objektivität und Realität. In Wirklichkeit sind sie immer Selbsteinschätzungsinstrumente,
die ohne die Betrachtung des Umfeldes, der geschichtlichen Gewordenheit und des
situativen Kontextes einer Person keine Aussagekraft haben. Grundsätzlich ist zu
bedenken, dass Potenzial-Tests den Versuch darstellen, soziales Verhalten zu
diagnostizieren und letztlich zu bewerten. Werden diese Tests nicht im Kontext einer
professionellen diagnostischen Prozesskompetenz und Organisationsentwicklungs-
Expertise, sondern von zertifizierten Testanwendern ohne expliziten professionellen
Hintergrund eingesetzt, werden die Ergebnisse weitgehend entkontextualisiert, d.h. ihre
Bedeutung für die Person und Organisation bleibt unverstanden.
Dieser scheinbar objektive Zugang durch die Anwendung von Tests birgt deutliche
Fehlerquellen:
• Erstens zeigt sich, dass "objektive" Personalentscheidungen in der Praxis nicht immer
die besten Entscheidungen sind. Da es eben nicht um logische Ableitungen von Soll-
Profilen mit Ist-Profilen geht, sondern um komplexe Entscheidungsprozesse mit
unterschiedlichsten Perspektiven, ist "Objektivität" bei Personalentscheidungen nicht
1 Lang-von-Wins, T, C, Triebel, U.G., Buchner, A., Sandor (2008): Potenzialbeurteilung. Diagnostische
Kompetenz entwickeln – die Personalauswahl optimieren. Heidelberg: Springer Verlag
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möglich. An die Stelle von Objektivität muss die Reflexion unterschiedlicher
Dimensionen in einem nachvollziehbaren gemeinsamen Arbeitskontext treten, wo
Entscheidungsgrundlagen besprochen und ausgehandelt werden können.
• Zweitens wird vernachlässigt, dass es zumeist die "falschen" Qualifikationsprofile
sind, die zu Fehlbesetzungen führen. In diesem Fall werden Qualifikationen als
notwendig erachtet, die sich in der Praxis dann als nicht erfolgskritisch herausstellen.
Unternehmen, die sich zu stark auf Tests in zertifizierter Selbstanwendung
konzentrieren, verlieren diesen Zusammenhang tendenziell aus den Augen.
• Drittens verlieren Unternehmen, die sich einem Instrument verschreiben („Wir
verwenden immer den XY-Test“), jeden Zusammenhang zwischen den
Testergebnissen und den Personen. Personalentscheidungen werden dann auf sehr
fragwürdigen Grundlagen aufgesetzt.
• Viertens ist die kontextgebundene Interpretation von wissenschaftlichen Tests eine
professionelle Anforderung, die in anderen Anwendungszusammenhängen immer an
einschlägige und mehrjährige Ausbildungen von Testanwendern gebunden ist. In der
betrieblichen Eignungsdiagnostik reichen vielfach zweitägige Zertifizierungsseminare.
Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen, die solche Verfahren in dieser Art und Weise
anwenden, deutlich die Tendenz aufweisen, sich bei Entscheidungen auf bestimmte
Testwerte als erfolgskritisch zu verständigen (also zu vereinfachen) oder die
Testergebnisse nicht mehr wirklich in ihre Entscheidungsprozesse integrieren, weil sie
inhaltlich unverbunden bleiben ("interessant, aber wenig praxisrelevant"). Das bedeutet,
dass Tests kontextgebunden eingesetzt und in einen Beratungsprozess eingebaut
werden, der den Teilnehmer nicht als Objekt einer Beurteilung konzeptioniert (siehe
Abb.1).
Subjekt - Objekt
Subjekt - Subjekt
Test
Fremdeinschätzung
Gutachten
Lernen
Dialog
(Selbst-)Verstehen
Beschreiben (in Worte fassen)
Abb.1: Zwei Varianten des Testeinsatzes in der Potenzialeinschätzung
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1. Das Tiefeninterview
Das Tiefeninterview ermöglicht das Verstehen von Kompetenzen auf der Basis von
beruflichen und biographischen Entwicklungen des Betroffenen. Mit dieser besonderen Art
der fragenden Gesprächsführung kann der Betroffene selbst sein implizites
Erfahrungswissen und seine Motive explizit machen. Grundsätzlich fördert das
Tiefeninterview die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung, indem anhand zentraler beruflicher
Erfahrungen die eigenen Potenziale herauskristallisiert werden. In der Gesprächssituation
wird das eigene Einwirken auf Menschen und Organisationen erkundet. Die
Grundannahme dabei ist, dass der Betroffene selbst mit Hilfe des Beraters sein Verhalten
interpretieren und den Zusammenhang von Kontext und eigenem Wirken verstehen lernt.
Jemand ist nicht an sich teamfähig, lernbereit, aktionsorientiert etc. oder nicht, es gibt
sehr verschiedene und kontextspezifische Zugänge zu Teamarbeit etc, weshalb
allgemeine kategoriale Bewertungen in der Praxis nutzlos sind. Das Tiefeninterview ist
das wichtigste Instrument zur Deutung und Interpretation der stärker strukturierten
Instrumente (STAB, Captain, Kairos, Color Test). Im Abgleich der konkreten
biographischen Erfahrungen mit den einzelnen Testergebnissen gewinnt der Betroffene
selbst und der Berater zunehmend Einsicht in die impliziten Potenziale und „Eigenarten“.
Das Tiefeninterview ist die Basis, um auch in heiklen Situationen wie internen
Bewerbungen oder verordneten Standortbestimmungen nicht nur auf Testergebnisse
abzustellen. Es gilt die Besonderheit des Menschen zu verstehen und nicht Ausprägungen
von Testdimensionen.
2. CAPtain
CAPTain (CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung, Hamburg) ist
ein Online-Test zur Erhebung von Arbeitsverhalten, wie der Betroffene sich selbst sieht
und gleichzeitig, wie der Betroffene aktuell im Arbeitsleben handelt. Die Dimensionen
umfassen den Umgang mit sachlichen Aufgabenstellungen, den Umgang mit anderen
Personen, den Umgang mit Veränderungen und neuen Situationen, sowie das
Führungsverhalten in Bezug auf Mitarbeiter und andere nicht direkt unterstellten
Personen. Der CAPTain ist ein kriterienorientiertes Verfahren, d.h. er beschreibt detailliert
unterschiedliche Verhaltensweisen und bewertet nicht in gute oder weniger gute
Verhaltensweisen. Die tatsächliche Bewertung des Verhaltens muss gemeinsam in der
Beratung vor dem Hintergrund der Anforderungen erarbeitet werden. Der CAPTain ist in
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14 Sprachen verfügbar, was seine besondere Eignung für die Nutzung in ost- und
südosteuropäischen Ländern ausmacht.
3. STAB
Das STAB-Modell (Dr. Wolfgang Looss & Marina Barz, Praxis für Management
Development und Organisationsberatung, Darmstadt, Berlin) ist ein bewährtes, seit
vielen Jahren eingesetztes Modell zur Erhebungen von Arbeitsorientierungen. Das
Verfahren liefert ein Verständnis darüber, wie der Betroffene auf relevante Umwelten
Einfluss nimmt, wie er auf Personen einwirkt und was dabei seine Grundmotive sind. So
einfach das Modell erscheint, so sorgfältig muss es in der Beratung in den Kontext der
Biographie des Betroffenen gesetzt werden. Der STAB ist eine Selbsteinschätzungs-
Analyse, das heißt er zeigt das Selbstverständnis und das reale aktuelle
Verhaltensmuster auf. Damit wird das Modell der Grundannahme gerecht, dass unser
Verhalten sowohl von unserer Persönlichkeit, wie auch aus Anforderungen der Umwelten
beeinflusst wird. Auch hier ist wichtig zu betonen, dass es sich um eine Momentaufnahme
handelt, Entwicklungen der Person bringen auch neue Ergebnisse hervor.
4. Karriereanker
Der Karriereanker (Edgar Schein, 1996) ist ein Instrument zur Erfassung von Mustern
in der persönlichen Karriereentwicklung. Er besteht aus einem Fragebogen, einem
strukturierten Interview, sowie einem strukturierten Vergleich zwischen den persönlichen
Annahmen des Betroffenen über seine Karriereorientierung und den real praktizierten
Entscheidungen im Verlauf seiner beruflichen Laufbahn. Die entscheidende und heute
hoch aktuelle Bedeutung des Konzepts liegt in der Differenzierung von acht
Karriereorientierungen und den möglichen individuellen Kombinationen. Damit kann die
Organisation und die Person Karriere differenzierter verstehen als in der bisher üblichen
Form der Unterscheidung von Führungs- und Expertenkarriere, oder auch etlichen
Stufen-Modellen (Junior, Professional, Senior). Das, was für eine Person Karriere
bedeuten kann, wird somit zu einer hochgradig individualisierbaren beruflichen
Gestaltung und einzelne Handlungen von Personen werden in diesem Kontext verstehbar.
Berufliche Entscheidungen der Zukunft kann der Betroffene besser treffen, wenn er seine
meist unbewussten Karriereanker explizit versteht und damit beruflichen Erfolg sinnhaft
interpretieren kann.
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5. Color-Test für Change Manager
Dem Color-Test liegen mehrjährige Forschungsarbeiten von holländischen Forschern
und Beratern zugrunde (Leon d. Caluwé, Hans Vermaak, 2003), die der Frage
nachgegangen sind, warum wir über Veränderungsmanagement so ganz unterschiedliche
Vorstellungen haben. Während die einen von hochgradig strukturierten Planungsansätzen
ausgehen, setzen die anderen auf Atmosphäre und Anreizsysteme und wiederum andere
auf die Herstellung von win-win Situationen in gut zusammengesetzten Power-Teams.
Der Color-Test und das dahinter liegende Modell gibt Auskunft darüber, wie jemand
glaubt, erfolgreich Veränderungen zu erzielen und inwieweit die aktuelle Praxis des
Betroffenen mit diesen inneren Bildern übereinstimmt. Gleichzeitig gibt das Color Modell
einen Hinweis auf die Kultur eines Unternehmens im Umgang mit Veränderungen. So
kann eine meist unterschätzte Dimension in der Verbindung von Organisation und Person
genauer beleuchtet werden. Vielfach sind Kompetenzen optimal vorhanden und trotzdem
wird ein Manager nicht erfolgreich in einem sich veränderndem Unternehmen. Hier gibt
die Betrachtung von Unternehmenskultur und Veränderungsansatz der Person
entscheidende Hinweise für mögliche Konfliktpotenziale.
6. KAIROS-Entscheiderprofil
Dieses Instrument (Lanzenberger Management Diagnostik & Sutrich
Organisationsberatung 2008) beleuchtet die Potenziale im Umgang mit Entscheidungen.
Es bietet sowohl für Einzelpersonen als auch für Teams einen Zugang zum Verständnis
von Entscheidungsstilen, die ja meist implizit sind: worauf achtet der Einzelne, wenn er
Entscheidungen trifft? Worauf legt er besonderen Wert in der Absicherung von
Entscheidungen? Auf welche Ressourcen kann er zurückgreifen? Worin liegt das
besondere Talent? Welche Aufgaben liegen ihm/ihr daher besonders und welche weniger?
Welche Rolle spielen unterschiedliche Entscheidungsstile im Team? Mit welchen
Konflikten ist zu rechnen und wie können die Unterschiede produktiv genutzt werden?
Da das Entscheiden Kernaufgabe insbesondere von Managern ist, liegt mit dem KAIROS
Modell nun ein Konzept vor, dass eine zentrale bislang nur sehr verkürzte
Dimensionsbeschreibung im Sinne von „entscheidungsstark“ versus
„entscheidungsschwach“ differenziert bearbeitet.
Das Kairos Entscheiderprofil ist als Online-Test durchzuführen, hat jedoch auch als
Konzept einen deutlichen Lernwert.
© Dagmar Untermarzoner, 2010, unveröffentliches Manuskript, www.lemon.at