zur lernenden Organisation - Entwicklung + Training

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zur lernenden Organisation - Entwicklung + Training

Dr. Wolfgang Höfling

Entwicklung & Training

Auf dem Wege zu einer lernenden Organisation

„Wir (Japan, W.H.) sind die Gewinner und der industrielle Westen wird weiter verlieren: Sie

können nicht viel daran ändern, weil die Ursachen Ihrer Fehler in Ihnen selbst liegen. Ihre Unternehmen

sind nach dem Taylor´schen Modell ausgerichtet, und schlimmer: Es ist in ihren Köpfen

drin. Weil ihre Bosse denken und die Arbeiter an den Schraubenziehern drehen. Sie sind fest davon

überzeugt, daß dies der richtige Weg ist, ein Unternehmen zu führen. Für sie besteht das wesentliche

des Managements darin, die Ideen von den Köpfen der Bosse in die Hände der Arbeiter

zu bringen.

Wir stehen jenseits des Modells von Taylor: Unternehmertum - das wissen wir - ist heute so komplex

und schwierig, das Überleben der Unternehmen in einer zunehmend unvorhersagbaren Umweltentwicklung

so gefährdet, voller Konkurrenz und voller Gefahren, daß der fortwährende

Bestand von der alltäglichen Mobilisierung jedes Gramms an Intelligenz abhängt. Für uns besteht

der Kern, die intellektuellen Ressourcen aller Mitarbeiter für den Dienst am Unternehmen

zu mobilisieren und zu bündeln. Weil wir die Tragweite der neuen technologischen und ökonomischen

Herausforderungen besser einschätzen konnten, wissen wir, daß die Intelligenz einer

Handvoll Technokraten, so brillant und smart sie auch sein mögen, nicht länger für den realen Erfolg

ausreicht. Nur wenn wir die kombinierte Kraft der Hirne aller Mitarbeiter nutzen, können wir

die Turbulenz und die Bedrohungen der heutigen Umwelt in den Griff bekommen. Darum investieren

unsere großen Unternehmen drei- bis viermal soviel in die Weiterbildung unserer Mitarbeiter

wie ihre, denn nur so können sie einen intensiven Austausch und eine intensive Kommunikation

bewältigen; darum wollen sie permanent jedermanns Vorschläge hören und von dem Weiterbildungssystem

eine wachsende Zahl qualifizierter Absolventen und umfassend ausgebildeter

Generalisten erhalten, weil diese Menschen das Lebensblut der Industrie sind" (zitiert n. Sprenger

1994, S.165).

Einführung in die Konzeption der Lernenden Organisation

Wir stehen mitten in einem industriellen Wandlungsprozeß. Man spricht inzwischen von

einer zweiten industriellen Revolution, die eine tiefgreifende Veränderung der technischen,

organisatorischen und personellen Bedingungen der Produktion mit sich bringt.

Der Veränderungsprozeß zeichnet sich durch Automatisierung und eine veränderte Arbeitsorganisation

aus.

Er wird erzwungen durch die Globalisierung von Märkten und Produktionen und dem

damit einhergehende zunehmenden Wettbewerb und nötigt zum Umdenken und Umgestalten.

In dieser Situation suchen Unternehmen, eine dem internationalen und nationalen Wettbewerb

entsprechende Produktionsweise und Organisation zu finden, die sich durch

Verbesserungs- und Innovationsfähigkeit auszeichnet, die also lernfähig ist. Die Kernfrage

heißt heute, wie organisiere ich einfache, aber exzellente Geschäftsprozesse, und wie

schaffe ich ein lernendes Unternehmen. In einem Konzept der lernenden Organisation,

einer Organisation also die schnell und angemessen auf geänderde Rahmenbedingungen

reagiert, agiert und dabei frühere Erfahrungen sinnvoll berücksichtigt liegt ein

Schlüssel zum Erfolg.

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Dieses Vorhaben bezweckt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage zu versetzen,

Abläufe der Produktion und der Organisation, Prozesse der Kommunikation, Arbeitstechniken

zu überdenken, zu verändern und andauernd hinzuzulernen. Es geht davon aus,

daß sowohl die Fortentwicklung bisheriger Werkzeuge und Maschinen als auch die Einführung

neuer Techniken von Menschen getragen wird. Die betriebliche Personal- und

Organisationsentwicklung zielt deshalb darauf ab, Formen der Selbstorganisation und

Eigensteuerung des Lernens von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Arbeitsgruppen,

von Führungskräften, von Organisationen in den Betrieben und Arbeitsgruppen zu stärken,

um die Organisation als ganzes lernfähig zu machen.

Der technisch-organisatorische Wandel macht das lebenslange Lernen von Mitarbeitern

und Organisationen notwendig.

Die Arbeitsorganisation ist durch einen grundlegenden Wandel geprägt. Zur bisherigen

tayloristischen (fordistischen) Arbeitsgestaltung finden sich inzwischen Alternativen, die

durch die Flexibilitätserfordernisse in der Produktion notwendig und durch neue Techniken

auch möglich werden. Neue Formen der Arbeitsorganisation und somit auch des Lernens

sind zumeist mit einem Team- oder Gruppenansatz verbunden. Zudem werden in

diesem Trend auch Wertvorstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

nach einer anderen Art und Weise des Zusammenarbeitens und Zusammenlebens

als auch neue Formen der Mitwirkung artikuliert und in industrielle Praxis umgesetzt,

wie z.B. verbesserte Kooperation bis hin zur selbständigen Teamarbeit oder Mitwirken

im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Die charakteristischen Tendenzen einer sich wandelnden Struktur der Arbeitswelt in

deutschen Unternehmen sind:

• Die Fertigung wird zunehmend automatisiert.

• Die Hierarchie wird flacher. Die Arbeit verrichten Teams, oder teilautonome

Arbeitsgruppen. Die Teams werden von Gruppensprechern geleitet.

• Die Rolle der Mitarbeiter verändert sich - vom Einzelkämpfer zum Teamarbeiter.

In den Arbeitsteams spielen stärker als bisher soziale Aspekte eine Rolle.

• Von Mitarbeiter und Teams wird weitgehend selbständiges eigenverantwortliches

Arbeiten erwartet. Arbeitnehmer werden zu Auftragnehmern, die nach

vereinbarten Zielen und deren Erreichung beurteilt werden.

• Die Anspüche an die Arbeitsleistung ändert sich von einfachen, partiellen und

auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zugeschnittenen Anforderungen (tayloristisches

Profil) zu komplexen Tätigkeitsanforderungen, die Koordination

und Teamfähigkeit verlangen. Die Flexibilitätsanforderung erhöht sich.

• Die Produktionseinheiten arbeiten kundenorientiert und sind näher am Markt.

• Die Produktionsteams übernehmen teilweise bisher delegierte Tätigkeiten, wie

Qualitätssicherung, Qualifizierung, Planung und Steuerung.

• Mitwirkungsmöglichkeiten auf Betriebsebene in Projekt- und Problemlösegruppen

(CIP), Qualitätszirkel, Lernstatt (BMW) werden selbstverständlich.

• Die beschriebenen Tendenzen verändern die Führungaufgaben: Beratung,

Training und Coaching anstatt direktiver Steuerung und Kontrolle durch untere

und mittlere Führungskräfte. Dies setzt ein weitgehendes Umdenken voraus:

vom Anordnen zum Fördern der Selbständigkeit der Gruppen und der Mitarbeiter

und Mitarbeiterinnen.

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Der Wandel, wird über die Automation und andere technische Entwicklungen ermöglicht.

Er wird aber auch durch die Globalisierung von Märkten und Produktionen und dem damit

einhergehende zunehmenden Wettbewerb erzwungen; und nötigt zum Umdenken

und zum Umgestalten. Um ihm gerecht zu werden, scheint es wesentlich, sowohl Wege

zu einer veränderten Produktionsweise und Arbeitsorganisation zu gehen als auch neue

Produkte und Anwendungen zu (er-)finden: Das eine setzt andauernde Verbesserungsfähigkeit

der Organisation, der Arbeitsweisen und der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen,

das andere die Innovationsfähigkeit des Unternehmens voraus.

Der Wandel muß allerdings sowohl vom Management als auch von den Mitarbeitern und

Mitarbeiterinnen erkannt und getragen werden, also von der gesamten Organisation.

Globalisierung, Wandlungsprozeß und lernende Fabrik

Wie beschrieben erfordert die Automatisierung der Technik und die Globalisierung der

Märkte die Lernende Fabrik. Sie zielt auf Anpassung über Innovation ihrer Produkte und

kontinuierliche Verbesserung ihrer Herstellungweisen.

• Innovation meint, dem Know-how und den technischen Möglichkeiten entsprechenden

Produktenentwicklung und -produktion;

• Kontinuierliche Verbesserung meint, kleine, aber stetige und systematischer

Verbesserungsschritte in Technik, Verarbeitung und Organisation.

Dieser Prozeß erfordert Mitwirkung und Akzeptanz, das meint:

• Mitarbeiter, die an Ort und Stelle zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung

beitragen,

• Akzeptanz der Mitarbeiter, also der Menschen, die diesen Wandel mittragen

und gestalten müssen (natürlich auch von Gesellschaft und Politik).

Dieser Aufgabe versucht die lernende Organisation gerecht zu werden, indem sie vergleichbar

einem lebenden Organismus probiert, sich auf wechselnde Bedingungen einzustellen.

Sie steht also für ein unternehmerischen Versuch, der in der Lage ist, einen

Wettbewerbsvorteil zu erreichen, indem er alle Mitarbeiter in folgende Aufgaben mit einbindet:

• bestehende Strukturen zu optimieren (Stichwort: Qualitätsmanagement, Exzellenz

oder TQM),

• zu innovieren - und zwar sowohl im Sinne der Erfindung und Entwicklung neuer

Produkte (Stichwort: Innovation), als auch im Sinne der Optimierung von

Prozessen (Stichwort: Prozeßoptimierung)

• Informationen zu beschaffen, die es ihr erlauben, ein gutes und innovatives

Produkt zum richtigen Zeitpunkt auf dem Markt zu plazieren.

Um es auf den Punkt zu bringen:

Die tayloristische Arbeitsorganisation (im Sinne der Trennung zwischen planender und

ausführender Arbeit und damit einher gehender Arbeitsteilung und Hierarchien) hat an-

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gesichts der technischen Entwicklung und der Forderung globaler Märkte nach immer

schnelleren Reaktionszeiten keinen Bestand mehr. Schon jetzt befinden wir uns in einer

posttayloristischen Phase.

Das heißt::

Zukünftig sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „mit allen ihren Fähigkeiten“ gefragt. Sie

werden zunehmend ganzheitlich „gefordert“. Statt segmentierter, partieller Arbeitstätigkeiten

geht der Trend sowohl zur Beherrschung komplexer Arbeitsprozesse und flexiblem

Einsatz als auch zu einer Verbindung haptischer, affektiver und mentaler Anforderungen.

In etlichen Firmen zeichnet sich das schon seit mehreren Jahren ab, so z.B. in der Tendenz

zur Einrichtung von Produktionszellen und Gruppenarbeit.

Die lernende oder intelligente Organisation bedeutet damit: Qualifizierung wird eine integrierte

Aufgabe der Betriebe. Lernen und Vorgänge des Lernens bewegen sich von einer

theoretischen außerbetrieblichen auf eine praktische innerbetriebliche Ebene.

Grundlagen der Lernenden Organisation

Die Lernende Organisation versucht, Arbeitsgruppen, Abteilungen und den ganzen Betrieb

an die sozialen, marktbezogenen, technischen und ökonomischen Veränderungen

über Organisationsentwicklungsprozesse anzupassen. Solche Entwicklungsprozesses

sind zunächst gelenkte, systematische Prozesse der Veränderung der Kultur, der Systeme

und des Verhaltens einer Organisation zur Verbesserung der Effizienz bei der Lösung

der Probleme und zur Erfüllung ihrer Ziele.

Organisationsentwicklung, die diese Prozesse in Gang setzt, ist danach ein Lern- und

Entwicklungsprozeß der Organisation und der in ihr tätigen Menschen. Die Einflußnahme

auf die Gestaltung und Entwicklung der Organisation erfolgt im weitesten Sinne durch eine

Verbesserung der Kommunikation, insbesondere durch Einleiten von Teamarbeit,

durch das Schaffen von positiven Lernsituationen bzw. - freiräumen und durch die Erweiterung

von Handlungsspielräumen. Grundlegend hierfür sind (nach Peter Senge):

• Visionen, Strategien und Ziele

• kreatives betriebliches Umfeld

• Lernen im Team

• Hinterfragen bestehender mentaler und struktureller Modelle

• Denken in Netzen und Systemen.

Eine veränderte Arbeitsorganisation - Wie verändert sich das Lernen ?

Wie unterscheidet sich das Lernen in der lernenden Organisation vom traditionellen Lernen.

In den Betrieben wird ein Lernen selbstverständlich, das zum Ziel hat, persönliche

und betriebliche Entwicklung zu fördern. Die lernende Organisation schafft ein kreatives

betriebliches Umfeld und eine Kultur, in dem Lernen möglich wird.

Traditionell ist Lernen ein kognitives, am Lernstoff ausgerichtetes Geschäft. Lernen bedeutet

im diesem Sinne, daß einzelne also auch einzelne Mitarbeiter getrennt von Ihrem

betrieblichen Umfeld theoretischen Lernstoff aufnehmen. Ziel ist die Vermittlung von

Fachkompetenz. Lernen ist hier also ein gesonderter, isolierter Teil, ein arbeitsteiliger

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Vorgang in Seminaren und class-rooms. Der Lernende in diesen Prozessen ist Empfänger,

ein passiver Teilnehmer. Das Verhalten des Dozenten, das in dieser Konstellation

dem Verhalten des Lernenden entspricht, ist frontal und dominant, so wie in der hierarchisierten

Organisation das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Der

Dozent füllt die Rolle des Programmplaners, Stoffvermittlers, des Lehrenden oder Schulmeisters.

Er ist für Planung, Durchführung und Kontrolle zuständig, Er gibt die Ziele vor

und mißt die Zielabweichungen. Die Lernsituation ist geschlossen.

Die lernende Organisation dagegen schafft ein kreatives betriebliches Umfeld, in welchem

die Gruppen und die Mitarbeiter ermutigt werden, in einem praktischen Sinne hinzuzulernen

und sich und ihre betriebliche Lebenswelt nach eigenen und gemeinsamen

betrieblichen Zielen (in Hinblick auf eine Verbesserung der Kunden-, Prozeß- und Mitarbeiterorientierung)

zu verändern. Lange genug verstand man unter betrieblichem Lernen

das Lernen bestimmter Funktionsträger und Führungskräfte - außerhalb der betrieblichen

Fragestellung und abgehoben von den Fragen der Mitarbeiter. Ziele, Lerninhalte

und Curricula kamen von außen. Sie wurden von externen Fachleuten zentralistisch formuliert.

Qualifizierung bedeutete die Ausbildung von Wissensträgern.

In der Lernenden Organisation verstehen wir unter Lernen vor allem aber ein „Lernen

aus der eigenen Erfahrung“. Das bedeutet zunächst eine Rückbesinnung auf die eigenen

Kräfte - ein „Ernstnehmen“ der eigenen Kenntnisse, des betrieblichen Know-hows

sowie der gewachsenen betrieblichen Erfahrungen. Als Teil dieses Prozesses ist aber

auch der Weg zu einer Kultur zu verstehen, in der Fehler offen angesprochen und als

grundlegend für die Erfahrung angesehen werden. Fehler offen anzusprechen, darüber

zu reden und aus ihnen lernen, ist aber leichter gesagt als getan. Denn dazu gehört, daß

sowohl bestehende Strukturen und Routinen als auch innere Bilder der Vorstellungswelt

hinterfragt, überprüft und ersetzt werden. Zum Beispiel ist die alltagssprachliche Vorstellung

von Fehlern geprägt durch eine klerikale Vorstellung. Fehler bedeuten in ihr Schuld,

die individuell zu verantworten ist. Lernen bedeutet auch zu neuen Vorstelllungswelten zu

gelangen, in der Fehler als Teil eines Steuerungsprozesses gesehen und entmystifiziert

sind.

Die Lernende Organisation fördert zudem Denken in Netzen und Systemen. Dies

meint, daß Probleme über Schnittstellenstellen hinweg gelöst werden. Ein Denken also,

welches zudem vernetzte Kommunikations- & Kooperationsstrukturen schafft, in denen

Problemlösungen in Kooperation möglich werden. Vernetztes Denken bedeutet also die

Kommunikation und Kooperation zwischen den Einheiten zu erhöhen, um die Zusammenarbeit

über Funktionseinheiten hinweg und die gemeinsame Lösung anstehender

Probleme zu ermöglichen.

Fundament der lernenden Organisation ist ein über Moderatoren gesteuertes „Lernen

im Team“.

Die „Kraft des Lernens“ kann erhöht werden, wenn Lernen direkt in den Gruppen oder im

Team geschieht. Die Lernende Organisation beabsichtigt, über eine Stärkung der Lernkompetenz

der Teams, Arbeitsgruppen zu Akteuren der Veränderung zu machen, so daß

die Akzeptanz für die Erneuerung selbstverständlich wird. Mitarbeiter lernen an den Punkten,

die ihnen selbst auffallen, die sie schon lange kennen und bemängeln. Sie lernen „ihre“

Prozesse zu beurteilen, sie lernen Erfolge, Mißerfolge, Widersprüchen, Prozeßlücken;

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sie lernen Chancen ausloten - Alternativen beschreiben, neue Konzepte entwickeln und

umzusetzen.

„Lernen im Team“ bedeutet, die Fähigkeiten der Kommunikation und des gemeinsamen

Denkens so zu entfalten, so daß die Arbeitsgruppen, tatsächlich die Intelligenz entwickeln,

die mehr darstellt als die Summe individuellen Hinzulernens. Agenten des Lernens in

Gruppen sind Moderatoren. Sie veranlassen als Multiplikatoren oder Trainer der Lernprozesse,

daß in einem abgesteckten Rahmen selbständig und eigenverantwortlich aus Erfahrungen

gelernt werden kann. Sie sind wesentliche Transporteure dieser Erfahrungen.

Sie akzeptieren, daß sie es mit im Tagesgeschäft eigenverantwortlichen Teams zu tun

haben, und wissen die Gruppen in ihrer Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit zu

akzeptieren und zu fördern. Lernen im Team bedeutet, daß die Fragen, die auftauchen

von den Mitarbeitern gestellt und nicht implizit unterdrückt werden.; daß jeder Mitarbeiter

die Möglichkeit hat auf Mängel und Widersprüche hinzuweisen, daß diese Hinweise in der

Gruppe besprochen, bearbeitet und gemeinsame Lösungen gesucht und umgesetzt werden.

Lernen in der Gruppe bedeutet für die Mitarbeiter ein Denken in kontinuierlicher Verbesserung.

Für die Moderatoren bedeutet es das Freisetzen von Kreativität.

Wovon geht das Konzept der Lernenden Organisation aus, wie funktioniert es ?

Mitarbeiter werden in betriebliche Lernprozesse einbezogen. Es handelt sich jedoch nicht

um individuelle Lernprozesse, sondern um das Lernen einer Gruppe. Ursprünglich waren

nur spezielle Mitarbeiter angesprochen, die sich in Gruppen zur Lösung eines speziellen

Problems trafen (traditioneller Quality-Circel-Ansatz oder Lernstatt-Ansatz)). Inzwischen

sind es alle Mitarbeiter einer Arbeitsgruppe, die ihre Arbeitsumwelt kritisch unter die Lupe

nehmen, um Hindernisse vor Ort konstruktiv aus dem Weg räumen.

Grundlegend ist jedoch die Annahme, daß die organisatorische Entwicklung eine persönliche

Entwicklung mit einschließt, und die setzt ein Lernen der Mitarbeiter und der Gruppe

voraus. Es handelt sich zwar um ein Lernen an den technologischen und organisatorischen

Veränderungen, aber nicht nur: Die Mitarbeiter sollen in die Lage versetzt werden,

ihre Themen und Fragestellungen so zu artikulieren, um letztlich auch ihren Arbeitsbereich

mitzugestalten.

Stillschweigend geht man davon aus, daß Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz die Experten

sind, die die Schwachstellen ebenso gut kennen, wie den Weg sie zu beseitigen. Hinzu

kommt, daß die Auseinandersetzungen mit den konkreten Fragestellungen und Problemen,

von denen sie selbst betroffen sind eine ungeheure Motivation entfaltet, diese Dinge

auch zu verändern. Es kommt nur darauf an, ihnen den Freiraum und eine Methode an die

Hand zu geben, die es ihnen ermöglicht, sich zu artikulieren. Diese Methode hilft Mitarbeitern

der betroffenen Bereiche, ihre Probleme und Fragen zu konkretisieren, Lösungen zu

erdenken und Lösungsmaßnahmen selbst durchzuführen. In diesem Sinne gibt die lernende

Organisation Mitarbeitern Macht, die einmal gefunden Lösungen auch umzusetzen.

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Moderatoren und Moderation als Bausteine der Lernenden Organisation

Das Konzept der Lernenden Organisation lebt von Moderatoren. Ihre Aufgabe ist es, mit

einfachen Moderationstechniken die Diskussion zu Ergebnissen zu führen. Sie sind in der

Lage, die Kommunikation in der Gruppe über die anstehenden betrieblichen Themen in

Gang zu setzen und in Gang zu halten, so daß konstruktive Lernprozesse möglich werden.

Die Moderatoren arbeiten über die sogenannten Metaplanmethodik. Grundlegend hierfür

ist die Visualisierung der Diskussionen, Gespräche und Arbeiten über Pinnwände und

Wandzeitungen. Wir verwenden einfaches Material bestehend aus Karten, Packpapier und

Stecknadeln. Auf große Packpapiere werden farbige mit Filzschreibern beschriftete karten

gesteckt, die von den Teilnehmern direkt an der Anlage eigenhändig beschrieben werden.

Sie geben die Diskussion von Anfang bis Ende wider. Dabei gehen wir möglichst einfach

vor: Benutzt wird eine Vierfeldereinteilung (Problem-Analyse-Schema), die über eine offene

Fragestellung geleitet wird. Moderationsfragen können sein: Was ärgert uns ? / Was

steckt dahinter ? / Wie können wir das lösen ? / Welche Hindernisse könnten auftreten ?

Nach den Regeln des brainstorming werden zu anstehenden Themen und Ideen gesammelt,

systemtisiert und ausgewertet. Diese Methode ist als sogenannte Metaplan- oder

Moderationsmethode inzwischen schon zum Methodenklassiker geworden.

Die Moderatoren arbeiten über folgende fünf methodische Schritte:

1. Schritt: Methoden und Zielklärung. In einem sogenannten kick-off-meeting werden Ziele

und Vorgehensweisen geklärt. In dieser Phase erfolgt ein Einstieg, ein warming-up, und

eine Orientierung.

2. Schritt: Themensammlung: Anstehende Themen und Probleme werden gesammelt, um

danach in der Gruppe gemeinsam ausgewählt zu werden. Möglich ist das während einer

besonderen Sitzung oder an Input-Tafeln, die sich unmittelbar im Arbeitsbereich befinden

und an denen Schwachpunkte direkt notiert werden. Probleme werden somit am Ort Ihres

Auftretens erkannt und beseitigt. Das Ergebnis dieses Schrittes ist ein sogenannter Themenspeicher.

3. Schritt: Themenauswahl: er wird festgelegt, welche der Themen aus der Themensammlung

bearbeitet werden sollen, und in welcher Reihenfolge dies geschieht. Diese Phase

kann aus einer bloßen Diskussion und Abstimmung oder Punkten bestehen; es können

aber auch Entscheidungen über Entscheidungsmatrixe gefunden werden.

4 Schritt: Themenbearbeitung: In dieser Phase werden die Themen entsprechend der festgelegten

Rangordnung bearbeitet. Schwachstellen werden nochmals detailliert von

Mitarbeitern des Arbeitsbereiches und deren direkten Vorgesetzten beschrieben und diskutiert.

Ursachen werden zugeordnet, Lösungen gefunden, Hindernisse angesprochen

und aus der Welt geschaft. In dieser Phase findet also eine Problem- und Hintergundanalyse

statt. Sie endet mit der Beschreibung von Verbesserungsvorschlägen und deren Priorisierung

und Entscheidung.

5. Schritt: Aktionen und Maßnahmen vorsehen und verantwortlich vergeben: In dieser

Phase werden Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeiträume, Maßstäbe und ein Review-

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termin festgelegt. Dieser Schritt ist ungeheuer wichtig, da die Erfahrung zeigt, daß einmal

gefundene Lösungen oft nicht umgesetzt oder verwässert werden. Insofern verlangt dieser

Schritt oftmals den Einbezug eines „Machtpromotors“.

Wie initiiert man Projektbausteine zu einer Lernenden Organisation

Wir unterscheiden eine Einführungs- und eine Übergangsphase.

1. Einführungsphase: In einer Einführungs- und Motivationsphase wird die Umsetzung

von außen her unterstützt. Erklären der Methode, Aufstellen der Pinwände, erstes

Ausfüllen von Karten erfolgt über einen externen Input. Das Initiieren kann beispielsweise

über ein Lenkungsteam, bestehend aus Betriebsleiter, Meister und externem Trainer, erfolgen.

In einem Kick-off-Treffen wird die Arbeitsgruppe über die neue Methode informiert.

Es werden klare Gesprächsregeln vereinbart, die die Gruppe sichert und eine Atmoshäre

gewährleistet, in der offen gedacht werden kann. Das Auswerten der Pinwände

und die Koordination in der ersten Phase übernimmt zunächst ein Betriebsleiter oder

Meister. Sie werden vorher für diese Aufgabe gerschult und übernehmen später eine

Traineraufgabe.

2. Übergabephase: Die Übergabe an die Gruppe und die Verselbständigung des Prozesses

beginnt etwa nach einem viertel oder einem halben Jahr. Die Koordination findet

dann auf der Meisterebene statt, die Moderation übernimmt ein Gruppensprecher, Anlagenführer

oder Vorarbeiter. Für die Gruppe übernehmen sie die Organisation der Lernprozesse.

Sie geben Orientierung. Sie stecken einen Rahmen ab, in welchem die Gruppenmitglieder

Ideen entwickeln. Sie fördern hierin die Eigeninitiave, die Verantwortlichkeit

und Selbständigkeit. Sie streben mit dem Team Verbesserungen und gemeinsame Weiterentwicklung

an. Sie hinterfragen Bestehendes und überlegen, ob nicht ein bestehender

Prozeß besser laufen könnte. Dabei sind sie Problemlöser. Sie tragen den kontinuierlichen

Verbesserungsprozeß. Sie sind die Methodenspezialisten, die gezielt Mängel und

Schwachstellen besprechen und Lösungen erarbeiten können. Sie helfen mehr bei der

Entscheidungsfindung, als daß sie selbst entscheiden. Sie vereinbaren Ziele, Maßnahmen

und Maßstäbe zum Beurteilen des Zielerreichens. Sie fragen die Zielerreichung ab.

Sie nehmen damit Abschied von einer reinen Aufsichtsaufgabe.

Auch die traditionelle Rolle der Meister verändert sich in diesem Prozeß. Sie gewinnen

folgende neue Aufgaben. Sie werden Koordinatoren. Sie sind für mehrere Arbeitsgruppen

zuständig und verständigen sich mit den Sprechern der Gruppen. Sie sind selbst

Multiplikatoren im Lernprozeß oder unterstützen die Vorarbeiter bei deren Bemühen, die

Gruppen selbständig und lernfähig zumachen. In einem gewissen Sinne werden sie Förderer

und Coach. Sie fördern die Eigeninitiave, neur Verantwortlichkeit und Selbständigkeit

der Gruppen und der Mitarbeiter. Sie sind Coach, indem sie Eigenverantwortung an

die Gruppen und die Vorarbeiter (ab-)geben und statt dessen Orientierung (Leitbilder,

Ziele, Maßstäbe, Spielregeln etc.).liefern.

Sie bleiben Wissens- und Informationsvermittler und Methodenspezialisten. Als Kowhow-Träger

kennen sie die Prozesse und können sie instruieren. Als Methodenspezialisten

kennen sie Methoden des Informationsvermittelns, geben diese weiter und machen

die Gruppen fit. Sie werden Motor im lernenden Betrieb. Sie nehmen neue Ideen auf und

entwickeln sie mit der Gruppe weiter. Sie hinterfragen Bestehendes, sind offen für neues

und probieren es. Sie verwerten Erfahrungen. In diesem Sinne halten sie den Betrieb

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lernfähig. Die Meister lösen sich damit von einer Rolle, die sie in den letzten Jahrzehnten

innehatten; nämlich in einem paternalistischen Sinne für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Probleme des „Alltagsgeschäfts“ zu lösen.

Die lernende Organisation in Praxisbeispielen

Lassen Sie mich dies am Beispiel eines Qualifizierungsprojektes von Meistern, teamsprechern,

Schichtführern, Vorarbeitern und Aufsichten in einem Lagerbetrieb eines großen

Wirtschaftsunternehmens deutlich machen.

Anlaß des Projekts ist ein Veränderungsprozeß in Lagerbetrieben. Dort arbeiten Mitarbeiter

der Lager in kleinen Arbeitsgruppe kundenorientiert an verschiedenen Standorten. Die

Gruppen haben bisher unselbständig in dem Sinne gearbeitet, als daß sie keine eigenen

Entscheidungen vor Ort getroffen haben. Beaufsichtigt wurde der Arbeitsprozeß von den

betrieblichen Meistern und den, den Gruppen zugeordneten, Aufsichten und Vorarbeitern.

Die Flexibiltät und damit die Effektivität der Arbeitsgruppen kann jedoch erhöht werden,

wenn Entscheidungen direkt von den Gruppenmitgliedern selbständig und eigenverantwortlich

getroffen werden können. Ziel des Projektes ist es also, über eine Stärkung der

Persönlichkeit und des Führungsverhaltens der Vorarbeiter und deren Stellvertreter die

Eigenständigkeit und Selbstverantwortlichkeit der Gruppen indirekt zu erhöhen. Die Vorarbeiter

sollen als Gruppenleiter, die Autonomie der Gruppe stärken helfen. Sie sollen als

Gruppenleiter die Teams dazu befähigen, das Alltagsgeschäft in den Lagern selbständig

zu meistern.

Das Projekt verfolgt also die folgenden Ziele: Mitarbeiter des Lagerbetriebes sollen selbständig

arbeiten und flexibel einsetzbar sein. Die Vorarbeiter schaffen hierfür den Freiraum

und setzen einen Entwicklungsprozeß in Gang, der dies möglich werden läßt. Sie

geben einen Rahmen vor in welchem sich die Gruppe bewegt. Sie vereinbaren mit dem

Team Arbeitsziele und überprüfen das Ergebnis. Sie kontrollieren nicht mehr den Arbeitsprozeß

und nicht das Arbeitsverhalten. Sie stärken als Gruppenleiter durch Ihr Verhalten

(als Primus inter pares) die Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Arbeitsgruppen.

Die Flexibilität und Schlagkraft der Arbeitsgruppen ist dadurch erhöht. Die

Position und Rolle der Vorarbeiter ist dabei selbst gestärkt. Sie erwerben in dem oben

genannten Sinne Führungskompetenz. Ihre Ausdrucksfähigkeit und Darstellung der Vorarbeiter

sind genauso verbessert wie die kommunikative und soziale Kompetenz.

Hierzu wurde zunächst mit einer dreiköpfigen Vorarbeitergruppe ein Qualifizierungsplan

eigenständig erarbeitet. Der Transfer geschieht über Trainings und begleitende Gespräche,

die die Gruppenleiterposition der Vorarbeiter stärken un die Entwicklung der Gruppe

voranbringen sollen. Hinzu gehören betriebsinterne Vereinbarungen zwischen Betriebsleitung,

Meistern, Vorarbeitern und Arbeitsgruppe, in denen die Entscheidungskompetenzen

neu abgestimmt werden. Trainiert wird in kurzen Einheiten mit kleinen Gruppen vor

Ort (max. ½ Tag). Es findet ein zudem ein allmählicher Übergang von Trainingseinheiten

zur Praxisberatung statt.:

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Trainiert werden

Kommunikation

• Dialog und Gesprächsführung (mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden),

• Kritikgespräch und Konfliktlösegespräche

• Führen von Gruppengesprächen und Sprechen vor der Gruppe

• Unterweisen, Instruieren, Informieren

• Ziele erarbeiten und vereinbaren

• Moderative Gruppengespräche, wie: Kurzgespräche, Problemlösegespräch (Probleme

lösen/ Ideen finden), einfache Moderationstechniken

• Koordination und Absprachen

• Umgang mit Jugendlichen (Ausbildung) und älteren Kollegen

Information

• Erkennen und Fördern der Akzeptanz für Fortbildung und informelles Lernen

• Das „Lernen lernen“, Informationsbeschaffung: Erkennen von notwendiger Information

und Einholen von Information

• Pädagogisches Grundlagenwissen, Einarbeiten von Mitarbeitern

• Qualifikationsbedarf bei sich und den Mitarbeitern erkennen

• Entscheidung bei unvollständiger Information

Arbeitstechnik

• Umgang mit Materialien zum Unterweisen und zur Moderation

• Moderation und Problemlösetechnik

• Ganzheitliches Problemlösen und Umgang mit Komplexität

Leiten von Teams

• Zusammensetzung und Dynamiken von Teams

• Führen von Teams, eigner Führungsstil

• Koordination, Planung, Einteilen in Teams

• Sich selbst einbringen und Teams selbständig machen

• Aufgaben zunehmend delegieren und abgeben

Case Management

• Erkennen von Abläufen, Prozeßketten und Netzen

• Kooperation innerhalb und außerhalb der Prozesse (Schnittstellen)

• Abbilden von Netzen und Prozessen

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Zusammenfassend kann man sagen:

Das Konzept der Lernenden Organisation bezweckt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in

die Lage zu versetzen, Prozesse der Produktion, der Organisaiton und der Kommunikation

zu verändern und andauernd hinzuzulernen. Es zielt darauf ab, Formen der Selbstorganisation

und Eigensteuerung des Lernens von Mitarbeitern, Gruppen, Organisationen

zu stärken, um die Firmen als Ganzes lernfähig zu machen.

Ziel ist:

• stetiges Verbessern von Technik und Organisation

• Fördern von Innovation und kontinuierlicher Verbessserung

• Optimieren von Qualität und Material

• Ändern von Verhalten und Bewußtsein

• Verbessern des Teamworks und der Absprachen

• Kommunizieren der Gruppen über Schnittstellen hinweg

• Stärken der Eigenständigkeit von Mitarbeitern und Gruppen

• Beseitigen von Mängeln aus eigener Kraft

• Verständnis für die Komplexität von Entscheidungen, für Veränderungen und den

Wandel

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Literatur:

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Hohmann, Rolf: Innovation in der Weiterbildung: Gruppenarbeit zwischen Arbeitsorganisation,

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Imai, Masaaki: Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. Wirtschaftsverlag

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Riegger, M.: Lernstatt erlebt: Praktische Erfahrung mit Gruppen-initiativen am Arbeitsplatz.

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Roth, S. / Kohl, H. (Hrsg.): Perpektive: Gruppenarbeit; Initiativen für humane Arbeitssysteme.

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Seifert, Josef: Visualisieren, Präsentieren, Moderieren. Bremen: Gabal, 1994. 6. Aufl.

Senge, Peter M.: The fifth discipline: The Art and Pratice of Learning Organization. New

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Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus der Sackgasse. Frankfurt, New

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Horst Wildemann: Der Mensch stärker im Mittelpunkt: ‘CIM-Konzept hat frühere hohe

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Womack; Jones & Rroos: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus

der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology.Frankfurt, New York:

Campus1992.

Adresse des Autors: Dr. Wolfgang Höfling, Entwicklung + Training, Görresstr. 78,

D-69126 Heidelberg, Tel. 0049/6221/301504, Fax. 06221/301505, dr. hoefling@t.online.de.

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