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SPECIAL

Die Zukunft gestalten:

Gute Mitarbeiter

finden und binden

Von Uta Rohrschneider

Wenn Unternehmen allgemein heute im Personalbereich

eine Position für Nachwuchskräfte ausschreiben, bekommen

sie oft immer noch eine Vielzahl gut qualifizierter

Bewerber. Dies sieht in technischen und ingenieurlastigen

Berufsbildern allerdings ganz anders aus. Hier warten

Unternehmen auf Bewerber. Die durchschnittliche

Vakanzzeit 2011 für MINT*-Berufe betrug 98 Tage; im

Dezember 2011 gab es 98.300 offene Ingenieursstellen.

Der VDI zeigt auf, dass dem jährlichen Bedarf von 76.000

bis 81.000 Ingenieurabsolventen nur 50.000 Ingenieur-

Zugang an gemeldeten Arbeitsstellen für Ingenieurfachkräfte

nach Fachrichtungen (Jahressummen)

Deutschland

18.000

16.000

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

16.300

8.100

6.500

2.500

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Erstabsolventen gegenüberstehen. Wie sich der Personalbedarf

z. B. in den Ingenieurberufen entwickelt hat, zeigt

die Statistik der Bundesagentur für Arbeit:

Wie schwierig die Situation für einzelne Unternehmen ist,

variiert je nach Branche, Bekanntheitsgrad und Attraktivität

des Unternehmens, Standort etc. Für Unternehmen

Maschinen- und

Fahrzeugbau

15.600

Elektro

9.100

Architektur/Bau

8.000

Wirtschaft

3.300

Die Zahl der Stellenangebote für Ingenieurfachkräfte ist in den letzten

Jahren deutlich gestiegen.

mit Besetzungsschwierigkeiten haben diese Faktoren weitreichende

Folgen, denn unbesetzte Positionen bedeuten

Wissensverlust und Leistungseinschränkung und damit

Einschränkung der unternehmerischen Leistungsfähigkeit.

Es besteht also Handlungsdruck.

Brennend ist für viele Unternehmen der Forschung und

Entwicklung die Frage: Was können und müssen wir tun,

um für Mitarbeiter attraktiv zu sein, um Mitarbeiter überhaupt

erst einmal positiv anzusprechen, zu gewinnen und

dann auch an uns zu binden?

Die Antwort darauf führt direkt zum Thema

Talentmanagement und hier zu zwei unterschiedlichen

Handlungssträngen. Einer ist

das externe Personalmarketing und Employer

Quelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit

Branding. Alle Maßnahmen, die hier ergriffen

werden, sollen dazu beitragen, am Arbeitsmarkt

als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen

zu werden.

Der zweite Handlungsstrang betrifft das

interne Personalmarketing bzw. -management.

Dies lässt sich wiederum in zwei

Handlungsstränge unterteilen: Einer betrifft

z.B. Handlungsfelder der Unternehmens- und

Führungskultur und der Mitarbeiterförderung

und -entwicklung, der andere personalwirtschaftliche

Aspekte wie Arbeitszeitgestaltung,

Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.

Um Lösungen für die Mitarbeitergewinnung

und Bindung zu generieren, kann für alle drei

Handlungsstränge die gleiche Ausgangsfrage

gestellt werden. Was macht Arbeitgeber attraktiv?

Towers Perrin beschreibt in seiner letzten Global

Workforce Study, an der ca. 85.000 Angestellte aus 18

Ländern, darunter 3.000 aus Deutschland, teilgenommen

haben, die Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung in

Deutschland (siehe nächste Seite).

* Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik

20 DER F&E MANAGER 04/2012


SPECIAL / grow.up

Die Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung in Deutschland

1....

2.

3...

4....

5.

6....

7...

8....

9...

10..

Ruf des Unternehmens

Ausreichende Entscheidungsfreiheit

Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen

Innovatives Unternehmen

Gutes Trainingsangebot im Vergleich zu anderen Unternehmen

Zufriedenheit mit den Personalentscheidungen des Unternehmens

Positiver Einfluss von Technologie auf die Work-Life-Balance

Klare Vision der Unternehmensprozesse im eigenen Bereich

Einfluss auf Entscheidungsprozesse im eigenen Bereich

Zufriedenheit mit den Geschäftsentscheidungen des Unternehmens

„Wo stehen wir“ –

am Anfang steht die Klärung

der Ausgangssituation

Um zielführende Lösungen für das eigene Unternehmen

zu finden, ist zu Beginn eine Überprüfung des internen

und externen Personalmarketings/-managements der

richtige Schritt. In einem Workshop mit den Entscheidungsträgern

aus Personal und Management können u.a.

folgende Fragen bearbeitet werden:

• Was sind unsere Unternehmensziele?

• Wie sieht unser zukünftiger Personalbedarf mit Blick auf

die Unternehmensziele aus?

• Welche Umfeldfaktoren müssen wir beachten?

• Wie gut erfüllen wir mit unserem heutigen Personalmanagement

die Erwartungen potenzieller Arbeitnehmer

an einen attraktiven Arbeitgeber?

• Was sind unsere Stärken, Vorzüge?

• Was sind unsere Schwächen, Handlungsfelder?

• Wie bekannt sind wir als Arbeitgeber, wie ist unser

Image am Arbeitsmarkt?

• Was tun wir, um unsere Vorzüge nach außen zu kommunizieren,

wie stellen wir uns als Arbeitgebermarke dar?

• Welche dringenden Handlungsfelder ergeben sich für

uns?

Für die identifizierten Handlungsfelder werden im nächsten

Schritt Lösungen erarbeitet, die zum Unternehmen

passen. Bevor der Prozess zur Etablierung geeigneter

Maßnahmen begonnen wird, sollten Sie unbedingt sicherstellen,

dass dieser vom oberen Management stra-tegisch

gewollt und unterstützt wird.

Handlungsfeld „Externes Personalmarketing

– Employer Branding“

Viele Unternehmen tun intern zwar gute Dinge, aber sie

kommunizieren sie zu wenig an die Öffentlichkeit. Bei

einem von uns betreuten Unternehmen etwa konnten

Bewerber nicht erkennen, welche Weiterbildungen und

Zusatzausbildungen das Unternehmen anbot, welche

Karrierewege es gab und welche (auch ungewöhnlichen)

Mitarbeiter- und Sonderleistungen zur Verfügung standen.

Beim Employer Branding geht es eben nicht darum, eine

schöne Fassade aufzubauen, die in den ersten Wochen

der Unternehmenszugehörigkeit zusammenbricht. Es

geht darum, die substanziellen Vorteile und Merkmale

eines Unternehmens deutlich zu kommunizieren. Es geht

um einen durchaus zeit- und ressourcenintensiven Aufbau

einer Arbeitgebermarke. Zentral sind die Fragen:

1. Was bieten und leisten wir als Arbeitgeber?

2. Wie und über welche Kanäle, Medien, Instrumente und

Maßnahmen kommunizieren wir dies?

3. Wie erreichen wir unsere Zielgruppe am besten?

Das, was nach außen als Arbeitgebermarke kommuniziert

wird, muss nach innen auch gelebt werden und für Mitarbeiter

er-leb-bar sein. An diesem Punkt greifen internes

und externes Personalmanagement ineinander.

Internes Personalmanagement

Den Begriff internes Personalmanagement nutzen wir an

dieser Stelle für alle Maßnahmen, die dazu beitragen, Mitarbeiter

an das Unternehmen zu binden.

Um hier tragfähige Lösungen zu finden, sollte neben den

oben beschriebenen Aspekten der Mitarbeiterbindung

auch die Wertewelt der Generation, die Unternehmen

als Nachwuchskräfte gewinnen wollen – die Generation

Y – beachtet werden.

Die Abbildung auf Seite 22 gibt einen Überblick über

Werte und Erwartungen der Generation Y:

Darüber hinaus werden dieser Generation folgende Werte

zugeschrieben:

• Gesteigerte Bedeutung des Individuums, Frage: „Was

bringt mir das?“

• Hoher Stellenwert von Technik und technischer Vernetzung

• Hohe Relevanz von Bildung und lebenslangem Lernen

• Verschwimmende Grenzen zwischen Freizeit und

Arbeitszeit >>

DER F&E MANAGER 04/2012 21


SPECIAL

Familie, Freunde

58 %

Selbstverwirklichung

Gesundheit

Erfolg und Karriere

Verantwortung

Reisen, fremde Länder/

Kulturen kennenlernen

Vertrauen

0 %

Entwicklungsmöglichkeiten

Kollegiale

Arbeitsatmosphäre

Work-Life-Balance

Vergütung

Standort

Zukünftige

Karriereoptionen

0 %

25 %

25 %

24%

22 %

29 %

Was ist der Generation Y wichtig?

31%

42 %

46 %

44 %

50 %

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

56 %

68 %

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Erwartungen an attraktive Arbeitgeber

Fasst man die Aussagen in den beiden vorangegangenen

Grafiken zusammen, zeichnen sich wiederum drei

Handlungsfelder ab, in denen Sie relevante Maßnahmen

ergreifen können, um Ihr Unternehmen „Generation Y“-

gerecht zu gestalten:

• Unternehmenskultur und Führung

• Maßnahmen der Förderung und Entwicklung von

Mitarbeitern

• Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitszeitmodellen

Uta Rohrschneider

ist Managementberaterin, Trainerin und geschäftsführende

Gesellschafterin bei der grow.up. Managementberatung

in Gummersbach. Nach langjähriger Tätigkeit

in der Personal- und Führungskräfteentwicklung berät

sie heute Kunden im Human Resources Management in

der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von

Personalentwicklungsprojekten. Gemeinsam mit Michael

Lorenz ist sie Autorin von über 20 Publikationen zu

den Themen Führung, Personalentwicklung, Personalmanagement,

Karriereplanung, Bewerbungsstrategie und

Arbeitspsychologie.

Quelle: Kienbaum 2010

Bedeutung von Unternehmenskultur und

Führung

Hinsichtlich der Wirkung der Führung auf Mitarbeiterzufriedenheit

und -bindung ist es fast gleichgültig, welche

Studien Sie heranziehen. Führung ist ein elementarer

Einflussfaktor. Towers Perrin führt in der letzten Global

Workforce Study an, dass Unternehmensleitung und

Manager durch ihr Verhalten und durch die Art und

Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, entscheidend den Grad

der Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im

Unternehmen zu bleiben, beeinflussen. D. h. für die Mitarbeiterbindung

ist die Investition in die Qualifizierung der

Führungskräfte und den Aufbau einer Führungskultur, die

die Bedürfnisse der älteren wie der jüngeren Mitarbeiter

beachtet, ein Muss.

Über Führungsqualität etabliert man nicht nur eine konstruktive

Führungs- und Zusammenarbeitskultur, man

wirkt indirekt auch auf den Faktor Mitarbeiterentwicklung

und -förderung ein. Der für die Mitarbeiterbindung so

wichtige Aspekt der Förderung und Entwicklung erhält

im Unternehmen ein ganz anderes Gewicht, wenn Führungskräfte

lernen, dass sie die zentralen Personalentwickler

ihrer Mitarbeiter sind. Grundlegende Themen der

Führungskräftequalifizierung sind aus Beratersicht:

• Rolle und Verantwortung

• Mitarbeitermotivation

• Leistungseinschätzung und Mitarbeiterbeurteilung

• Feedback und Gesprächsführung

• Mitarbeiterförderung und Entwicklung

• Führen mit Delegation und Verantwortungsübertragung

Führungskräfte haben einen wesentlichen Einfluss auf

die Förderung ihrer Mitarbeiter. Angefangen bei der

Leistungs- und Potenzialeinschätzung der Mitarbeiter

über Fördermaßnahmen on und near the job bis hin zur

Karriereunterstützung. To-do Nr. 1 ist hier die Qualifizierung

von Führungskräften hinsichtlich einer gelebten

Führungs- und Zusammenarbeitskultur und als Personalentwickler

ihrer Mitarbeiter.

Mitarbeiterentwicklung und Förderung

Junge Arbeitnehmer fragen vor allem nach Entwicklungsmöglichkeiten

und danach, wie ein Arbeitgeber sie

in ihrer persönlichen Entwicklung und Karriereplanung

unterstützt. Hierfür müssen durch den Personalbereich

und die Unternehmensleitung die notwendigen Rahmenbedingungen

geschaffen werden. Es geht um die

Etablierung einer Lernkultur, in der Lernen und Weiterbil-

22 DER F&E MANAGER 04/2012


SPECIAL / grow.up

dung positiv betrachtet und z.B. durch kollegiales Lernen,

Innovation-Circles etc. gefördert wird. Es geht aber auch

darum, Entwicklungswege aufzuzeigen und Mitarbeiter

hinsichtlich ihrer Potenziale für weiterführende Aufgaben

einzuschätzen und Entwicklungen aktiv zu begleiten. Zu

überprüfen ist, welche Nachwuchskräfteentwicklungsprogramme

und Laufbahnmodelle für das Unternehmen

geeignet sind:

• Projektlaufbahn

• Vertriebslaufbahn

• Führungslaufbahn

• Fachlaufbahn

Obgleich sich viele Unternehmen mit der Etablierung von

Fachlaufbahnen sehr schwertun, ist dies aus Beratersicht

gerade in der Forschung und Entwicklung ein wichtiger

Schritt zur Bindung von Leistungsträgern. Mal ganz

abgesehen davon, dass viele Fachkräfte gar nicht führen

wollen: Was spricht dagegen, tolle fachliche Leistungen

genauso zu honorieren und sichtbar zu machen wie Führungsleistungen?

Neben der Etablierung von Laufbahnen geht es Mitarbeitern

aber auch um die Förderung in einer bestehenden

Position. Hier ist zum einen wiederum die Führungskraft

gefragt. Zum anderen das Unternehmen und seine Bereitschaft,

in Mitarbeiterentwicklung zu investieren, auch

wenn sie nicht immer streng fachbezogen ist.

Personalwirtschaftliche Maßnahmen

In diesem letzten Handlungsfeld geht es darum, zu

prüfen, inwieweit Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle,

Konzepte zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie,

Vergütungsmodelle, Gesundheitsmanagement, Konzepte

zur Unterstützung der Work-Life-Balance etc. im Unternehmen

vorhanden sind und auf die Bedürfnisse sowohl

der jungen wie auch der älteren Mitarbeiter angepasst

werden können. Während junge Mitarbeiter Home-

Office-Tage wünschen, weil sie Arbeitsleistung nicht an

den Arbeitsplatz gekoppelt sehen, ist dieses Konzept für

ältere Mitarbeit attraktiv, um mit mehr Ruhe und Konzentration

wichtige Aufgaben zu erledigen bzw. um mögliche

Belastungsquellen am Arbeitsplatz auszuschalten. Während

flexible Arbeitszeitmodelle der jungen Generation

dazu dienen, ihr Interesse an Selbstverwirklichung in der

Freizeit oder der stärkeren Vereinbarkeit von Familie und

Beruf zu verwirklichen, kann es für ältere Mitarbeiter

motivierend und leistungsfördernd sein, weil sie so einen

gleitenden Übergang in den Ruhestand erreichen können.

Einen Überblick über mögliche personalwirtschaftliche

Ansatzpunkte gibt die unten stehende Übersicht. <

Arbeitnehmer Werte/Interesse

Verschwimmende Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Work-Life-Balance

Gleitender Übergang in den Ruhestand

Selbstverwirklichung

Spaß- und Lustgewinn als Ziel

Positive Stimmung im Unternehmen

Hohe Relevanz von Bildung und lebenslänglichem Lernen

Erfolg

Karriere

Beeinflussung des Gehalts durch Leistung

Work-Life-Balance

Gesundheit

Hohe Erwartungshaltung an die technische Ausstattung

Personalwirtschaftliches Handlungsfeld

Flexible Arbeitszeitmodelle

Ergebnis- statt Anwesenheitsorientierung

Home Office

Arbeit an der Führungs- und Unternehmenskultur

Berufliche Förderung und Entwicklung

Weiterbildungsmöglichkeiten

Karrierewege

Lernförderndes Klima, kollegiales Lernen, Tandemmodelle

Führungskraft als Personalentwickler

Tutor-/Mentormodelle

Leistungsorientierte Vergütungssysteme

Prämiensysteme

Sondervergütungen

Gesundheitsmanagement

Arbeitsplatzausstattung (Smart Phone, Laptop etc.)

DER F&E MANAGER 04/2012 23

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