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forSYSTEMS Winter 2013 - Fachmagazin für Systemgeber und Systemnehmer

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Ausgabe Nr. 3<br />

2/<strong>2013</strong> <strong>Winter</strong><br />

www.forsystems.pro<br />

MANAGEMENT<br />

von Christian Jacobs<br />

< 1<br />

High Performance<br />

Organization<br />

Diagnostikmonitor liefert<br />

Handlungsempfehlungen<br />

FOR<br />

Das <strong>Fachmagazin</strong><br />

<strong>für</strong> <strong>Systemgeber</strong> <strong>und</strong> <strong>Systemnehmer</strong><br />

Widerrufsbelehrung<br />

im Franchise-Vertrag<br />

Die Rechtslage<br />

Premium-Systeme<br />

der Basis.Liste<br />

Transparenz & Vertrauen<br />

Performance,<br />

Strategie <strong>und</strong><br />

Qualität<br />

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EDITORIAL < 3<br />

<strong>forSYSTEMS</strong> 2/<strong>2013</strong><br />

in der Welt der kooperativen<br />

Unternehmensnetzwerke<br />

SEHR GEEHRTE LESERINNEN UND LESER,<br />

Performance, Strategie <strong>und</strong> Qualität in Zeiten eines<br />

beschleunigten Wandels – was hat das mit<br />

Kooperation zu tun? Kooperation wird immer<br />

häufiger unumgänglich. Die Aussage „wer nicht<br />

kooperiert, verliert“ wird <strong>für</strong> immer mehr Unternehmen<br />

bedeutsam, wenn es um das Thema Internet<br />

geht. Dessen Stellenwert steigt seit Jahren<br />

rasant, ebenso wie der des Online-Handels.<br />

Kaufentscheidungen werden zunehmend im Internet<br />

getroffen. Aus Sicht des einzelnen Wirtschaftsunternehmens<br />

gilt es, dem Kaufkraftverlust<br />

in Online-Kanäle entgegenzuwirken bzw.<br />

daran zu partizipieren. Angesichts der hohen finanziellen<br />

Ressourcen, die <strong>für</strong> effektive <strong>und</strong> effiziente<br />

Lösungen zu investieren sind, wird die<br />

Bewältigung dieser Aufgabe <strong>für</strong> viele Akteure<br />

nur in Kooperationen machbar sein. Das gilt<br />

ganz besonders <strong>für</strong> den einzelnen Händler oder<br />

Dienstleister als Einzelkämpfer, aber auch <strong>für</strong><br />

Partner in bestehenden Netzwerken. Sei es über<br />

interne Kooperation oder über Kooperation mit<br />

Externen. Gemeinsame Online-Aktivitäten, gemeinsame<br />

Forschung <strong>und</strong> Entwicklung, Innovation<br />

<strong>und</strong> Diversifikation, gemeinsamer Einkauf,<br />

gemeinsames Marketing – wer morgen noch dabei<br />

sein will, muss seinen K<strong>und</strong>en einen höheren<br />

Nutzen bieten, als die Mitbewerber.<br />

Zurzeit arbeiten sehr viele Unternehmensnetzwerke<br />

mit Hochdruck an der Optimierung ihrer<br />

Internetauftritte, ihrer Multi-Channel-Strategie<br />

sowie ihrer Onlineshops. Doch aufgepasst. Die-<br />

se Änderungen haben Einfluss auf bisherige<br />

Geschäftsmodelle <strong>und</strong> in der Regel auch auf<br />

gemeinsame Interessenslagen – von Netzwerkzentrale,<br />

-partnern, Mitarbeitern <strong>und</strong> vor allem<br />

bestehenden <strong>und</strong> potenziellen K<strong>und</strong>en.<br />

Es geht um langfristige Ziele <strong>und</strong> um eine (neue)<br />

gemeinsame Unternehmensstrategie. Von zentraler<br />

Bedeutung in funktionierenden Netzwerken<br />

sind Zufriedenheit, Commitment <strong>und</strong> Vertrauen.<br />

Das Commitment auf eine gemeinsame<br />

Vision hin <strong>und</strong> eine damit einhergehende geänderte<br />

Strategie erfordert, dass alle Partner diese<br />

Vision teilen. Um einem Vertrauensverlust nach<br />

der Umsetzung neuer Multi-Channel-Strategien<br />

entgegenzuwirken, sollten alle Beteiligten an<br />

einem Strang ziehen. Um das zu erreichen, müssen<br />

Vision <strong>und</strong> Mission sowie Leitbild <strong>und</strong> langfristige<br />

Ziele erarbeitet bzw. aktualisiert werden<br />

– mit dem Ergebnis eines einheitlichen Verständnisses<br />

darüber, woher man kommt <strong>und</strong> wo<br />

man heute sowie in zehn Jahren steht. (Wo wollen<br />

wir gemeinsam hin?)<br />

Es ist genügend Zeit, am System zu arbeiten –<br />

mit ausreichenden Ressourcen <strong>und</strong> gemeinsam<br />

mit den Netzwerkpartnern. Schnellschüsse bringen<br />

langfristig nichts.<br />

Das Team von F&C, Basis.Liste <strong>und</strong> <strong>forSYSTEMS</strong><br />

wünscht Ihnen schöne Weihnachten <strong>und</strong> ein erfolgreiches<br />

neues Jahr 2014!<br />

DR. MARTIN AHLERT<br />

Herausgeber der <strong>forSYSTEMS</strong><br />

Dr. Martin Ahlert leitet das Internationale<br />

Centrum <strong>für</strong> Franchising <strong>und</strong> Cooperation (F&C) in<br />

Münster <strong>und</strong> lehrt als Honorary Associate<br />

Professor an der Corvinus University of Budapest.<br />

„Seit mehr als zehn Jahren beschäftige ich mich<br />

mit kooperativen Unternehmensnetzwerken. Mit<br />

dieser Erfahrung kann ich eines ganz sicher<br />

sagen: So unterschiedlich die Branchen <strong>und</strong><br />

Unternehmen auch sind, in Unternehmensnetzwerken<br />

sind die Herausforderungen meist sehr<br />

ähnlich. Zufriedenheit spielt dabei eine entscheidende<br />

Rolle, bei K<strong>und</strong>en, Mitarbeitern <strong>und</strong><br />

Partnern. Nur damit ist auch ein Erfolg des<br />

gesamten Systems langfristig zu erreichen, davon<br />

bin ich überzeugt.<br />

Ein entsprechendes <strong>Fachmagazin</strong> <strong>für</strong> Unternehmensnetzwerke<br />

in dieser Form gab es bisher<br />

nicht. Wenn Ihnen die <strong>forSYSTEMS</strong> nun gelegentlich<br />

einmal neue Ideen <strong>für</strong> Ihre tägliche Arbeit<br />

liefert, haben wir unser Ziel schon erreicht.“<br />

Ihr Dr. Martin Ahlert<br />

Herausgeber


4 > INHALT<br />

Ausgabe 2/<strong>2013</strong><br />

03 > Dr. Martin Ahlert<br />

Editorial<br />

04 > Inhalt<br />

30 > Guido Dermann<br />

Ausblick, Impressum<br />

10<br />

Außer-Haus- <strong>und</strong> Sofort-Verzehr unterliegen<br />

verschiedenen Umsatzsteuersätzen.<br />

Aber das sind nicht die einzigen Kriterien.<br />

Steuerberater Benjamin Förster lichtet<br />

den Steuerdschungel.<br />

KNOWHOW<br />

18 | Premium-Systeme<br />

F<strong>und</strong>ierte Informationen sind die<br />

Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> Erfolg – sowohl aus<br />

Sicht des <strong>Systemgeber</strong>s, als auch aus<br />

Sicht des Gründers.<br />

Die Basis.Liste trägt durch Professionalität,<br />

Seriosität <strong>und</strong> Qualität dazu<br />

bei, dass Informationsasymmetrien<br />

abgebaut werden. <strong>Systemgeber</strong> haben<br />

die Möglichkeit, sich potenziellen<br />

Partnern zu präsentieren <strong>und</strong> diesen<br />

die richtigen Signale zu senden.<br />

Potenzielle Gründer profitieren<br />

ebenfalls <strong>und</strong> finden hier wichtige<br />

Angaben zu den Systemen.<br />

MANAGEMENT<br />

06 > Benjamin Maierhofer<br />

High Performance<br />

Organization – HPO erleben<br />

Diagnostikmonitor liefert<br />

Handlungsempfehlungen<br />

FINANZEN<br />

10 > Benjamin Förster<br />

Mehrwertsteuersätze in der<br />

Systemgastronomie<br />

RECHT<br />

12 > Dr. Ilmo Pathe<br />

Ausgleichszahlungen bei der<br />

Beendigung von Franchiseverträgen?<br />

Mythos <strong>und</strong> Rechtswirklichkeit<br />

15 > Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />

Die Widerrufsbelehrung<br />

<strong>und</strong> deren Bedeutung<br />

<strong>für</strong> den Abschluss von Franchise-Verträgen<br />

FRANCHISE<br />

18 > Premium-Systeme<br />

Premium-Systeme<br />

der Basis.Liste<br />

KOLUMNE<br />

20 > Earnest & Algernon<br />

Langeweile<br />

Earnest & Algernon goes fremd


INHALT < 5<br />

Ausgabe 2/<strong>2013</strong><br />

© Cox Orange/Roland Unger<br />

22<br />

Im November veranstaltete der DFV<br />

den ersten Franchise Matching Day.<br />

In der Alten Lokhalle in Mainz standen<br />

insgesamt 27 Systeme potenziellen<br />

Franchisenehmern Rede <strong>und</strong> Antwort.<br />

VERBÄNDE<br />

SYSTEME<br />

Deutscher Franchise-Verband<br />

22 > 1. Franchise Matching Day<br />

des DFV<br />

24 > Vom Fass<br />

Offener Verkauf hochwertiger Weine,<br />

Öle, Essige <strong>und</strong> Spirituosen<br />

Österreichischer Franchise-Verband<br />

23 > ÖFV-Expertengespräche<br />

25 > Schülerhilfe! –<br />

Nachhilfe im Trend<br />

26 > Home Instead - Senior care<br />

Das Zukunftsthema Pflege<br />

23<br />

In Salzburg entwickelten Manager<br />

<strong>und</strong> Experten der Franchisewirtschaft<br />

ein auf vier Säulen basierendes<br />

Konzept zum Thema „Früherkennung<br />

von wirtschaftlichen Schwachstellen<br />

in Franchise-Partnerbetrieben“.<br />

WISSENSCHAFT<br />

27 > Internationales Centrum <strong>für</strong><br />

Franchising <strong>und</strong> Cooperation (F&C)<br />

DIENSTLEISTER<br />

29 > Business Cards


6 > < 2 | <strong>2013</strong> ><br />

MANAGEMENT<br />

von Benjamin Maierhofer<br />

High Performance Organization<br />

Angesichts der steigenden<br />

Herausforderungen, denen sich<br />

Unternehmen in einer Zeit des<br />

beschleunigten Wandels ausgesetzt<br />

sehen, steigt das Interesse<br />

an den ausschlaggebenden<br />

Faktoren, die den langfristigen<br />

Erfolg <strong>und</strong> das Überleben von<br />

Unternehmen sichern. Es geht<br />

um nichts mehr, als um die<br />

Identifizierung <strong>und</strong> den<br />

Aufbau zukunftsfähiger<br />

Organisationsformen.<br />

High<br />

Performance<br />

Organization –<br />

HPO erleben<br />

Diagnostikmonitor liefert<br />

Handlungsempfehlungen<br />

Die wissenschaftlichen Abhandlungen, Ratgeber <strong>und</strong> Sachbücher dazu würden Bibliotheken füllen<br />

<strong>und</strong> auf die Verkündung einer Zauberformel <strong>für</strong> zukunftsfähige <strong>und</strong> innovative Organisationsformen<br />

wird man sicher trotzdem noch lange warten müssen. Trotz der unzähligen Ansätze lassen sich aber<br />

zwei gr<strong>und</strong>legende Voraussetzungen <strong>für</strong> erfolgreiche Unternehmen benennen, die in der einen oder<br />

anderen Form in fast jeder Literatur wiederkehren.<br />

HARTE SCHALE: STRATEGIE<br />

Zum einen muss die harte Schale einer Organisation gesichert sein. Diese beinhaltet alle wichtigen<br />

Organisationselemente, angefangen von einer klar formulierten Unternehmensstrategie. Versteht<br />

man Strategie dabei nicht nur als abgelegten Ordner in einem Geschäftsleitungsregal, sondern als einen<br />

ganzheitlichen Ansatz der strategischen Mobilisierung, so müssen alle weiteren Elemente der<br />

Organisation an der Strategie ausgerichtet sein: von den Organisationsstrukturen <strong>und</strong> -prozessen,<br />

der Führungsstruktur, dem Personal- <strong>und</strong> Talentmanagement bis hin zum technologischen Einsatz.<br />

WEICHER KERN: UNTERNEHMENSKULTUR<br />

Neben der harten Schale bemisst sich der Erfolg dann aber maßgeblich am weichen Kern, der heute<br />

oft vage mit dem Begriff der Unternehmenskultur gehandelt wird. Ein Unternehmen wird scheitern,<br />

wenn es nicht imstande ist, seine strategischen Ziele hinreichend in das Unternehmen <strong>und</strong> an all seine<br />

externen Stakeholder <strong>und</strong> Business Partner zu kommunizieren. Hier gelangen wir allerdings an<br />

die weichen kulturellen Faktoren, die ein Unternehmen ausmachen. Wie ist es um die interne <strong>und</strong> externe<br />

Kommunikation in einem Unternehmen bestellt? Wie um die Mitarbeitermotivation <strong>und</strong> das<br />

implizite wie explizite Wissen über die Unternehmensstrategie auf allen Führungs- <strong>und</strong> Mitarbeiterebenen?<br />

Das Konzept der Unternehmenskultur ist zwar heute im unternehmerischen Handeln kein Fremdwort<br />

mehr <strong>und</strong> auch jedes aktuelle Handbuch zu Organisationskonzepten wird heute ein Kapitel zu<br />

Unternehmenskulturen vorweisen können. Allerdings werden hard facts auf der einen Seite <strong>und</strong> die<br />

soft facts auf der anderen Seite noch zu oft getrennt voneinander behandelt.


MANAGEMENT < 7<br />

von Benjamin Maierhofer<br />

Unverzichtbares Ziel einer jeden Organisation muss es sein,<br />

die folgende Kette in Abstimmung zu bringen:<br />

Unternehmensstrategie<br />

Leistungskultur<br />

des<br />

Unternehmens<br />

Teamleistung<br />

Individuelle<br />

Leistung<br />

PROBLEMZONE UMSETZUNG<br />

Geschäftsleitungen klagen, dass eine stringente<br />

Strategie zwar entwickelt <strong>und</strong> dokumentiert<br />

wurde, es bei der Kommunikation in das Unternehmen<br />

<strong>und</strong> bei der operativen Umsetzung jedoch<br />

hinkt. Die strategischen Ziele des Unternehmens<br />

sind zu selten konsequent in Ziele <strong>für</strong><br />

die Team- <strong>und</strong> Mitarbeiterebene übersetzt. Einer<br />

wirklich erfolgreichen Organisationsform<br />

gelingt es, die Tätigkeiten auf Team- wie auf Individualebene<br />

stärker auf die Unternehmensziele<br />

abzustimmen, so dass sich eine Unternehmenskultur<br />

ausbildet, die an die Strategie rück -<br />

gekoppelt bleibt. Strategie <strong>und</strong> Kultur gehören<br />

also zusammen <strong>und</strong> können nicht losgelöst voneinander<br />

betrachtet werden.<br />

GANZHEITLICHER ANSATZ:<br />

HIGH PERFORMANCE<br />

ORGANIZATION (HPO)<br />

HPOs beweisen deshalb eine hohe Leistungsfähigkeit,<br />

weil sie von einer klaren strategischen<br />

Ausrichtung her alle weiteren Organisationselemente<br />

auf die strategischen Ziele hin ausrichten.<br />

Für die Praxis bleibt die Frage bestehen, auf welchem<br />

Weg <strong>und</strong> mit welchen Methoden eine<br />

HPO entwickelt werden kann. Wie kann eine gegebene<br />

Unternehmensstrategie langfristig in allen<br />

Organisationseinheiten verankert werden?<br />

Für diesen Zweck haben sich Spezialisten verschiedenster<br />

Disziplinen zusammengetan, federführend<br />

ist Christian Jacobs, Geschäftsführer<br />

der Münchner Personal- <strong>und</strong> Unternehmensberatung<br />

J&P GmbH. Gemeinsam wurde der HPO-<br />

Monitor entwickelt, der zur erfolgreichen Diagnose<br />

<strong>und</strong> zum langfristigen Aufbau einer HPO<br />

beiträgt.<br />

WORAN ERKENNE ICH DIE<br />

ERFOLGSRELEVANTEN FAKTOREN<br />

EINER HIGH PERFORMANCE<br />

ORGANIZATION?<br />

High Performance Organizations (HPOs) zeichnen<br />

sich vor allem durch außergewöhnliche<br />

Leistungsfähigkeiten im Hinblick auf Umsatzwachstum,<br />

Marktanteil <strong>und</strong> Ertragskraft aus <strong>und</strong><br />

erzeugen dabei hohe K<strong>und</strong>enzufriedenheit. Das<br />

Design einer HPO ist maßgeblich an der Erreichung<br />

solcher exzellenten Leistungen ausgerichtet:<br />

> > Exzellente Führungsqualität<br />

> > Offenheit <strong>für</strong> Veränderungen <strong>und</strong><br />

Handlungsorientierung<br />

> > Langfristige Orientierung<br />

> > Kontinuierliche Verbesserung<br />

> > Hochgradige Qualität des Personals<br />

Für die wichtigsten Unternehmenseinheiten bedeutet<br />

dies konkret:<br />

1. STRATEGIE<br />

Leistungsfähige Wirtschaftsorganisationen formulieren<br />

eine klare <strong>und</strong> stringente Strategie, aus<br />

der heraus <strong>für</strong> den operativen Bereich konkrete<br />

Ziele <strong>und</strong> Rollen abgeleitet werden können. Dabei<br />

kommt es weniger darauf an, welche Strategie<br />

an sich verfolgt wird. Wichtig ist viel mehr die<br />

BENJAMIN MAIERHOFER , M.A.<br />

J&P GmbH, München<br />

Magisterstudium der Politikwissenschaft,<br />

Geschichte, Amerikanistik <strong>und</strong> Soziologie.<br />

Schwerpunkte: Organisationsentwicklung,<br />

Analyse <strong>und</strong> Gestaltung von Unternehmenskulturen<br />

sowie Change-Management.<br />

Seine Interessen richten sich vor allem auf den<br />

Wandel von Arbeitskulturen <strong>und</strong> auf die vielfältigen<br />

Dimensionen des Innovationsbegriffs.<br />

Eingebettet bleibt die Arbeit dabei immer in<br />

allgemeine gesellschafts- wie kulturtheoretische<br />

Überlegungen zum Zustand (post-) industrieller<br />

Gesellschaften.<br />

> > www.justhuman.de


8 > < 2 | <strong>2013</strong> ><br />

MANAGEMENT<br />

von Benjamin Maierhofer<br />

High Performance Organization<br />

Existenz einer klaren strategischen Ausrichtung.<br />

Die strategische Mobilisierung ist die Basis jeder<br />

HPO. Strategien, die als Dokumentordner abgelegt<br />

sind, werden keinen Erfolg sichern. Erst<br />

wenn alle weiteren Unternehmensbereiche das<br />

strategische Arbeiten erlernt haben, kann von einer<br />

erfolgreichen strategischen Ausrichtung der<br />

Organisation gesprochen werden. Da<strong>für</strong> muss<br />

die Strategie langfristig in das Unternehmen <strong>und</strong><br />

an die restlichen externen Stakeholder kommuniziert<br />

werden, um sie in der DNA der Organisation<br />

fest zu verankern. Trotz der Bedeutung strategischer<br />

Ziele darf die Unternehmensführung<br />

nicht starr an einer <strong>für</strong> immer formulierten Vision<br />

festhalten, sondern muss die Strategie immer<br />

wieder bedacht an Veränderungen in der externen<br />

Umwelt anpassen. Strategische Mobilisierung<br />

bedeutet in diesem Zusammenhang auch,<br />

dass heute an den Anforderungen <strong>für</strong> morgen<br />

gearbeitet wird.<br />

2. MARKT- UND KUNDENFOKUS<br />

HPOs verstehen es deshalb, sich an den Bedürfnissen<br />

<strong>und</strong> Veränderungen ihres Marktes <strong>und</strong><br />

K<strong>und</strong>en zu orientieren. Da<strong>für</strong> ist ein Wissen um<br />

Wandlungsprozesse in Märkten <strong>und</strong> der Umwelt<br />

unabdingbar, welches nur mit vorausschauender<br />

Weitsicht <strong>und</strong> einem gut etablierten Wissensmanagement<br />

gewährleistet wird. Offenheit<br />

der Organisation <strong>und</strong> Handlungsorientierung<br />

kann erst hergestellt werden, wenn ein Unternehmen<br />

einen externen Fokus entwickelt <strong>und</strong><br />

sich an den veränderten Bedürfnissen des K<strong>und</strong>en<br />

orientiert. In Märkten, die immer stärkerem<br />

Wettbewerbsdruck <strong>und</strong> veränderten Trends unterliegen,<br />

werden HPOs deshalb alle Anstrengungen<br />

darauf verwenden müssen, Produkte<br />

<strong>und</strong> Dienstleistungen bereitzustellen, die die Erwartungen<br />

aller ihrer Stakeholder erfüllen.<br />

3. HR STRATEGIE UND TALENT­<br />

MANAGEMENT<br />

Konsequenterweise müssen HPOs eine Personalstrategie<br />

verfolgen, die ganz an ihre strategischen<br />

Ziele angepasst ist. Um wertstiftendes <strong>und</strong><br />

<strong>für</strong> die Mitarbeiter sinnvolles Arbeiten zu ermöglichen,<br />

muss die Geschäftsleitung die entwickelte<br />

Strategie transparent <strong>und</strong> verständlich an<br />

alle Mitarbeiter kommunizieren. Dadurch werden<br />

Mitarbeiter in Lösungs- wie Handlungsorientierung<br />

geschult. Damit der externe Fokus gewahrt<br />

wird, muss eine qualitativ hochwertige<br />

Personalentwicklung ebenso daran arbeiten, die<br />

Handlungen der Mitarbeiter an K<strong>und</strong>en- <strong>und</strong><br />

Marktwünschen auszurichten. Flexible <strong>und</strong> eigenverantwortliche<br />

Lösungsfindung im eigenen<br />

Arbeitsprozess sind da<strong>für</strong> der unverzichtbare<br />

Maßstab. Allerdings darf dies nicht heißen, die<br />

Mitarbeiter in völliger Autonomie allein zu lassen.<br />

Dies kann eher zu Desorientierung <strong>und</strong><br />

Überforderung führen. Die notwendige Bedingung<br />

<strong>für</strong> flexible <strong>und</strong> eigenverantwortliche<br />

Arbeit muss durch eine Führungsstrategie bereitgestellt<br />

werden, die den Mitarbeitern transparente<br />

Rollen <strong>und</strong> Aufgaben im gesamten<br />

Arbeitsprozess zuweist.<br />

4. ORGANISATIONSSTRUKTUR<br />

Oft investiert das Management viel Zeit darin,<br />

das passendste der unzähligen propagierten Organisationsdesigns<br />

<strong>für</strong> das eigene Unternehmen<br />

auszuwählen. Letztendlich kommt es aber individuell<br />

darauf an, die Organisationsstruktur auf<br />

die eigenen strategischen Ziele auszurichten sowie<br />

die nötige Offenheit <strong>und</strong> Flexibilität nach<br />

Außen herzustellen. Das hat zur Konsequenz,<br />

dass HPOs Organisationsformen ausbilden, die<br />

effiziente Strukturen ermöglichen, Bürokratie<br />

minimieren <strong>und</strong> Arbeitsprozesse erleichtern.<br />

Vereinfachung, flüssiger Wissensaustausch <strong>und</strong><br />

Kooperation gelten hierbei als Zauberformel.<br />

5. FÜHRUNG<br />

Hierarchische <strong>und</strong> verkrustete Führungsmodelle,<br />

die nach dem Top-Down Modell funktionieren,<br />

haben High-Performer schon lange hinter<br />

sich gelassen. Das bedeutet nicht, dass Führung<br />

hinfällig geworden wäre. Führung wird aber<br />

durch andere Prozesse <strong>und</strong> Strukturen sichtbar.<br />

Führungskräfte, die weitgefasste <strong>und</strong> langfristige<br />

Visionen <strong>für</strong> das Unternehmen definieren, die<br />

dann von den Mitarbeitern bewusst im Arbeitsalltag<br />

erlebt werden, haben eine bessere<br />

Chance, ihre Ziele zu erreichen, als Führungskräfte,<br />

die auf alte Hierarchieebenen zurückgreifen.<br />

Dabei konzentrieren sie sich auf die Navigation<br />

der Organisation, steuern die strategischen<br />

Vorhaben <strong>und</strong> bilden hohe Konfliktlösungskompetenzen<br />

aus, um zielorientiertes Arbeiten zu<br />

forcieren. Darüber hinaus muss sich ein fortschrittliches<br />

Führungsmodell durch ein exzellentes<br />

Change-Management auszeichnen. Ohne<br />

die Fähigkeit, mit den beschleunigten Wandlungen<br />

im Markt umgehen zu können <strong>und</strong> alle Organisationseinheiten<br />

strategisch darauf einzustellen,<br />

werden Führungskräfte ihren aktuellen<br />

Aufgaben nicht mehr gerecht.<br />

6. KULTUR<br />

Für HPOs ist eine gestaltete Unternehmenskultur<br />

zentraler Baustein. Unternehmenskultur<br />

meint in diesem engen Sinne zum einen generelle<br />

ethische Standards, andererseits aber auch<br />

unternehmensspezifische kulturelle Faktoren,<br />

die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Ein<br />

erfolgreicher Technologiekonzern wird eine andere<br />

Unternehmenskultur entwickeln müssen<br />

als ein Unternehmen im Fashion-Sektor. Gr<strong>und</strong>sätzlich<br />

bezieht sich der Bereich der Unternehmenskultur<br />

in einem engen Sinn dann auf das<br />

Zusammenspiel der Arbeitsbedingungen, der<br />

Kultur der Zusammenarbeit <strong>und</strong> der Führungskultur.<br />

THE WAY WE DO<br />

THINGS AROUND HERE<br />

Da Definitionen zum Thema Unternehmenskultur<br />

meist schwer fallen, wird gerne folgende Formel<br />

verwendet: „the way we do things aro<strong>und</strong><br />

here“.<br />

Es bleibt die Frage, wie der Weg zu einer HPO gestaltet<br />

werden kann. Ein erster Schritt kann darin<br />

bestehen, den Ist-Zustand des eigenen Unter-


MANAGEMENT < 9<br />

von Benjamin Maierhofer<br />

nehmens mit einem Diagnoseinstrument zu<br />

messen, welches die aktuelle Situation des Unternehmens<br />

im Hinblick auf die vorgestellten<br />

Kriterien sichtbar macht. Oft stellt sich dann<br />

aber heraus, dass viele Unternehmen zwar eine<br />

strategische Ausrichtung formuliert haben, sie<br />

aber letztendlich (noch) nicht auf allen Unternehmensebenen<br />

ankommt.<br />

UNTERNEHMENSKULTUR IST<br />

IMMER UND ÜBERALL<br />

Häufig werden Diagnosen von Unternehmen,<br />

die zwar formell manche der oben genannten<br />

HPO-Merkmale vorweisen, deshalb verzerrt,<br />

weil ein falsches Verständnis von Unternehmenskultur<br />

vorherrscht. Unternehmenskultur<br />

darf nicht als ein Faktor unter verschiedenen betrachtet<br />

werden. Diese enge Sichtweise missachtet<br />

einige gr<strong>und</strong>sätzliche kulturwissenschaftliche<br />

Erkenntnisse über den Gegenstand Kultur.<br />

Kulturwissenschaftlich gesprochen ist Kultur<br />

nicht nur ein Teil oder Aspekt einer sozialen Organisation,<br />

sondern der sichtbare <strong>und</strong> unsichtbare<br />

Stoff, der aus allen anderen Teilen der Organisation<br />

entsteht <strong>und</strong> wiederum auf sie<br />

zurückwirkt. Kultur ist also immer <strong>und</strong> überall.<br />

Mit Kultur bezeichnen wir demnach alle geteilten<br />

Werte, Normen, Einstellungen, aber auch<br />

Bedeutungen, Symbole <strong>und</strong> Rituale, die in einer<br />

Organisation implizit wie explizit vorherrschen<br />

<strong>und</strong> das Handeln der Akteure strukturieren <strong>und</strong><br />

damit auch fortwährend erleichtern. Sie entwickelt<br />

sich aus der Interaktion zwischen Menschen<br />

<strong>und</strong> ihrer Umwelt. So betrachtet entsteht<br />

<strong>und</strong> äußert sich Kultur durch alle Teile einer Organisation:<br />

Strategie, Prozesse, Strukturen, Regeln.<br />

Aber auch durch materielle Elemente wie<br />

Architektur, Kleidung, Räume. Nichts davon ist<br />

einfach gegeben, sondern wird von Menschen<br />

innerhalb von Interaktionen interpretiert <strong>und</strong><br />

mit Bedeutung versehen. An den Bedeutungen<br />

<strong>und</strong> kulturellen Formen einer Organisation orientiert<br />

sich dann aber auch das Handeln von<br />

Menschen.<br />

Bei einer Unternehmenskulturdiagnose ist vor allem<br />

relevant, wie bewusst diese entwickelt ist <strong>und</strong><br />

wie strategisch mit ihr gearbeitet wird. Sie kann<br />

daraufhin befragt werden, wie dominant sie im<br />

Unternehmen verankert ist (Prägnanz), wie hoch<br />

ihr Verbreitungsgrad ist (betrifft sie alle Ebenen<br />

gleichermaßen oder bilden sich Subkulturen, die<br />

miteinander in Konkurrenz stehen) <strong>und</strong> wie stabil<br />

sie etabliert ist (Verankerungstiefe).<br />

Erfolgreiche <strong>und</strong> bewusste Unternehmenskulturen<br />

bestechen zumeist durch folgende Faktoren:<br />

> > Die Kultur vermittelt einen gesellschaftsrelevanten<br />

<strong>und</strong> <strong>für</strong> das Unternehmen wertstiftenden<br />

Sinn.<br />

> > Die Menschen im Unternehmen verstehen<br />

sich als Team <strong>und</strong> leben Kooperation.<br />

> > Die Menschen im Unternehmen erstreben<br />

Konfliktlösungen <strong>und</strong> sind lösungsorientiert.<br />

> > Die Kultur wird von einer kreativen Unruhe<br />

getragen <strong>und</strong> erlaubt Flexibilität – <strong>und</strong><br />

verlangt sie nicht.<br />

> > Das Unternehmen lebt pro-aktive Kommunikation.<br />

> > Die Beziehungen, die das Unternehmen<br />

pflegt, basieren auf Vertrauen.<br />

Eine erfolgreiche Unternehmenskultur verbessert<br />

die Handlungsfähigkeit des Einzelnen<br />

<strong>und</strong> damit die des Unternehmens. Die<br />

Identifikation mit dem Unternehmen steigt<br />

<strong>und</strong> damit erhöht sich auch die Motivation<br />

die Unternehmensziele zu verfolgen.<br />

Wesentlich ist dabei, dass Führungspositionen<br />

mit Menschen besetzt sind, die als starke Kulturkommunikatoren<br />

angesehen werden können.<br />

Führung <strong>und</strong> Kultur lassen sich als zwei Seiten<br />

einer Medaille beschreiben.<br />

DIAGNOSE UND INTERVENTION<br />

Der HPO-Monitor orientiert sich nun einerseits<br />

am obigen Organisationsmodell der HPO <strong>und</strong><br />

seinen erfolgsrelevanten Faktoren, andererseits<br />

nimmt es die ganzheitliche Sicht auf Unternehmenskulturen<br />

ein. Das Verfahren möchte dabei<br />

helfen, den Umgang mit Strategie, strategischer<br />

Arbeit <strong>und</strong> Kultur zu professionalisieren.<br />

In einem längerfristigen <strong>und</strong> kontinuierlich ablaufenden<br />

Zeitraum legt das Diagnoseverfahren<br />

den Blick immer auf den erlebten Zustand <strong>und</strong><br />

das gewünschte Zielbild der einzelnen Unternehmensanteile.<br />

Erst dadurch kann der Ist-Zustand<br />

in seiner erlebten, also kulturellen, Form<br />

diagnostiziert werden. Das Verfahren nimmt dabei<br />

alle wesentlichen Unternehmensdomänen<br />

in den Blick: Führung, Organisation, soziale Faktoren,<br />

Wissensmanagement, Menschen, Produkte,<br />

Ausstattung <strong>und</strong> Arbeitgeberattraktivität.<br />

An der Diagnose nehmen alle Organisationsmitglieder<br />

teil. Da sich die Diagnose nicht als übliche<br />

Mitarbeiterbefragung versteht, werden die<br />

Daten auch entlang aller Karrierewege – Führungskraft,<br />

Projektleiter, Experte <strong>und</strong> Mitarbeiter<br />

– erhoben <strong>und</strong> ausgewertet.<br />

Das Diagnoseverfahren dient aber nicht nur der<br />

Messung des Ist-Zustands eines auf dem Weg<br />

zur HPO befindlichen Unternehmens, sondern<br />

ist über die entstehenden Handlungsempfehlungen<br />

unverzichtbarer Bestandteil bei dessen<br />

Weg dorthin. Das Verfahren schließt Diagnose<br />

<strong>und</strong> Intervention gleichermaßen mit ein. Bei der<br />

Diagnose werden die Wahrnehmung <strong>und</strong> das<br />

Wissen aller Organisationsmitglieder auf die erfolgsrelevanten<br />

Themen gelenkt <strong>und</strong> eigene Arbeitsrollen<br />

dabei automatisch geklärt <strong>und</strong> einem<br />

Verbesserungsprozess zugänglich gemacht. Mit<br />

den erhobenen Daten erfolgt eine Diagnose, die<br />

die erlebte aktuelle Situation mit einem gewünschten<br />

Zustand spiegelt, woraufhin Aktivitäten<br />

<strong>und</strong> Handlungsoptionen formuliert werden.<br />

Indem das Diagnoseverfahren die strategischen<br />

Elemente mit deren erlebtem Zustand innerhalb<br />

der Organisation in Verbindung bringt, schlägt<br />

es die wichtige Brücke zwischen Strategie <strong>und</strong><br />

Kultur.


10 > FINANZEN<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

von Benjamin Förster<br />

Mehrwertsteuer<br />

Außer-Haus- <strong>und</strong> Sofort-Verzehr<br />

unterliegen verschiedenen Umsatzsteuersätzen.<br />

Aber das sind<br />

nicht die einzigen Kriterien.<br />

Mehrwertsteuersätze<br />

in der<br />

Systemgastronomie<br />

Beim Außer-Haus-Verzehr <strong>und</strong> beim Sofort-Verzehr<br />

wird unterschieden zwischen ermäßigt beziehungsweise<br />

begünstigt besteuerten Speisenlieferungen<br />

(7 Prozent) <strong>und</strong> dem Regelsteuersatz<br />

(19 Prozent) unterliegenden sonstigen Leistungen.<br />

Der Sofort-Verzehr stellt aber nicht immer<br />

eine sonstige Leistung dar <strong>und</strong> kann daher unter<br />

bestimmten Voraussetzungen auch mit sieben<br />

Prozent besteuert werden.<br />

Schon diese erste Betrachtung zeigt auf: Nur der<br />

Steuerexperte blickt da durch! Benjamin Förster,<br />

Geschäftsführer der Steuerberatungsgesellschaft<br />

ETL | C. Förster & Kollegen in<br />

Hannover, hat <strong>für</strong> <strong>forSYSTEMS</strong> die komplexe<br />

Thematik aufbereitet.<br />

ZWEI STEUERSÄTZE?<br />

Die Verwaltung unterteilt den jeweiligen Verzehr<br />

„vor Ort“ gr<strong>und</strong>sätzlich in zwei Bereiche – die<br />

Abgabe der Speisen <strong>und</strong> die unterstützenden<br />

Dienstleistungen. Die unterstützenden Dienstleistungen<br />

beinhalten vorwiegend das Servieren<br />

der Speisen <strong>und</strong> die leihweise Überlassung von<br />

Besteck <strong>und</strong> Geschirr sowie die Bereitstellung<br />

von Tischen, Stühlen oder Bänken. Überwiegt<br />

beim Verzehr „vor Ort“ der Dienstleistungscharakter,<br />

erfolgt die Besteuerung zu 19 Prozent. Soll<br />

eine mit sieben Prozent ermäßigte Umsatzbesteuerung<br />

auch bei Sofort-Verzehr erreicht werden,<br />

muss also die Voraussetzung geschaffen<br />

werden, dass der Dienstleistungsanteil insgesamt<br />

hinter die Speisenlieferung zurücktritt.<br />

Gr<strong>und</strong>sätzlich müssen stets im Einzelfall die<br />

Gesamtumstände gewürdigt werden, um zu beurteilen,<br />

ob der Dienstleistungscharakter überwiegt<br />

oder nicht. Aber schon durch das Bereithalten<br />

von Tischen <strong>und</strong> Stühlen oder Bänken zum<br />

Vor-Ort-Verzehr im Sitzen überwiegt der Dienstleistungsanteil.<br />

Gr<strong>und</strong>lage ist die aktuelle BFH-<br />

Rechtsprechung, durch die mit Urteil vom 30.<br />

Juni 2011 klargestellt wurde, dass eine zum Regelsteuersatz<br />

zu besteuernde sonstige Leistung anzunehmen<br />

ist, sobald die Speisen zum Verzehr<br />

„vor Ort“ aufgr<strong>und</strong> der bestehenden Vorrichtungen<br />

im Sitzen eingenommen werden können. Die<br />

Möglichkeit zum Sitzen ist hier das maßgebliche<br />

Entscheidungskriterium. Es kommt letztendlich<br />

zur Anwendung des Regelsteuersatzes.<br />

Fehlt es beispielsweise an Sitzgelegenheiten, sodass<br />

der K<strong>und</strong>e die Speisen zwar vor Ort aber<br />

ausschließlich im Stehen verzehren kann, dann<br />

ist von einer begünstigten Speisenlieferung auszugehen.<br />

Folglich kann ein Sofort- Verzehr „an<br />

Ort <strong>und</strong> Stelle“ mittlerweile auch begünstigt mit<br />

sieben Prozent besteuert werden. Das Servieren<br />

der Speisen über die Ladentheke sowie die Nutzungsüberlassung<br />

von Besteck <strong>und</strong> Geschirr<br />

soll te nicht zwingend einen überwiegenden<br />

Dienstleistungscharakter begründen. Gr<strong>und</strong>sätzlich<br />

sollte in derartigen Grenzfällen der Steuerberater<br />

konsultiert werden.<br />

DER VERKÄUFER WEISS DOCH<br />

GAR NICHT, WO DER KUNDE VER­<br />

ZEHREN WIRD?<br />

Die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses<br />

ist maßgebend. Jeder kennt die berühmte<br />

Frage der großen Fastfood-Anbieter:<br />

„Zum Hieressen oder zum Mitnehmen?“. Unternehmer<br />

bzw. Gastronomen, die infolge Ihrer individuellen<br />

<strong>und</strong> örtlichen Gegebenheiten zwischen<br />

den Steuersätzen unterscheiden müssen,<br />

sollten ihren K<strong>und</strong>en diese Frage konsequent<br />

<strong>und</strong> gr<strong>und</strong>sätzlich stellen. Entscheidet sich der<br />

K<strong>und</strong>e beim Kauf, also bei Vertragsschluss dazu,<br />

seine Speisen mitzunehmen <strong>und</strong> Außer-Haus zu<br />

verzehren, dann wird die Lieferung mit dem ermäßigten<br />

Steuersatz von sieben Prozent versteuert.<br />

Dies ändert sich auch nicht, wenn sich der<br />

K<strong>und</strong>e danach entscheidet, sein Gericht doch im<br />

Lokal, Geschäft oder Store zu essen. Schriftliche<br />

Dokumentationspflichten <strong>für</strong> den Unternehmer<br />

bestehen (derzeit noch) nicht.<br />

KANN NICHT GERADE IN DER<br />

FAST-FOOD SYSTEMGASTRONOMIE<br />

ALLGEMEIN EIN AUSSER-HAUS-<br />

VERZEHR ANGENOMMEN<br />

WERDEN?<br />

Das ist riskant <strong>und</strong> keinesfalls ratsam. Denn<br />

dann würde die Kasse keine Aufzeichnung von<br />

Vor-Ort-Verzehrerlösen ausweisen. Die Kassenführung<br />

ist im Rahmen einer Betriebsprüfung<br />

immer ein sensibles Thema. Wenn der Betriebsprüfer<br />

bei einer Betriebsbesichtigung die <strong>für</strong> den<br />

Vor-Ort-Verzehr vorgesehenen Vorrichtungen<br />

bemerkt <strong>und</strong> sogar K<strong>und</strong>en dort sitzen sieht, hat<br />

er genügend Anhaltspunkte erlangt, um gegebenenfalls<br />

eine fehlerhafte Kassenführung nachzuweisen.<br />

In letzter Konsequenz ergeben sich <strong>für</strong><br />

den Prüfer Möglichkeiten einer Hinzuschätzung.<br />

Zudem besteht das Risiko, dass ein böswilliger<br />

Prüfer ein Bußgeldverfahren infolge Steuerverkürzungen<br />

durch unrichtige Angaben einleitet.<br />

IST JETZT FÜR JEDE SPEISE EIN<br />

ZWEITER PREIS ERFORDERLICH?<br />

Nein, zumal der Gastronom bzw. Unternehmer<br />

es in der Praxis wohl kaum durchsetzen kann,<br />

dass seine K<strong>und</strong>en unterschiedliche Preise <strong>für</strong><br />

ein <strong>und</strong> dasselbe Gericht bezahlen, nur weil einer<br />

sein Gericht sofort essen möchte <strong>und</strong> andere<br />

ihr Gericht mitnehmen. Es ist daher sinnvoll,<br />

den Brutto-Verkaufspreis über den Regelsteuersatz<br />

von 19 Prozent zu kalkulieren. Damit geht<br />

der Unternehmer zumindest dem ökonomischen<br />

Risiko des Margenverlusts aus dem Weg.<br />

EINFACHER SIND GETRÄNKE<br />

Getränke werden generell mit dem Regelsteuer-


FINANZEN<br />

von Benjamin Förster<br />

< 11<br />

satz von 19 Prozent besteuert – ausgenommen<br />

Leitungswasser, Milch <strong>und</strong> bestimmte Milchmischgetränke.<br />

Unterschiede zwischen Außer-<br />

Haus- <strong>und</strong> Vor-Ort-Verzehr ergeben sich somit<br />

üblicherweise nicht. Der Vor-Ort-Verzehr von<br />

diesen Ausnahmegetränken sollte wie bei der<br />

Abgabe von Speisen beurteilt werden, <strong>und</strong> zwar<br />

nach den Gegebenheiten vor Ort dahingehend,<br />

ob der Dienstleistungscharakter überwiegt oder<br />

nicht.<br />

STEUERLICH KOMPLIZIERT SIND<br />

DIE ZAHLREICHEN AKTIONEN<br />

Aktionsangebote aus Getränk <strong>und</strong> Speise werden<br />

stets dann zur Herausforderung, wenn es<br />

sich um Außer-Haus-Verkäufe handelt. Denn<br />

auch hier stellt die Abgabe von Getränken eine<br />

neben der Abgabe der Speise stehende selbständige<br />

Hauptleistung dar. Die Folge: beide Steuersätze<br />

kommen zur Anwendung. Weil lediglich<br />

der Preis dieses Angebots geringer ist als die<br />

Summe der Einzelkomponenten, ist das Gesamtentgelt<br />

entsprechend dem Verhältnis der jeweiligen<br />

Marktwerte der einzelnen Komponenten<br />

aufzuteilen. Es ergibt sich also sowohl <strong>für</strong> das<br />

Getränk als auch <strong>für</strong> die Speise eine um den Rabatt<br />

verminderte Bemessungsgr<strong>und</strong>lage, auf die<br />

der jeweilige Steuersatz anzuwenden ist.<br />

Die sich ergebende Herausforderung <strong>für</strong> die<br />

Kassen- <strong>und</strong> Buchführung liegt insbesondere<br />

darin, dass der Unternehmer <strong>für</strong> jede Aktion<br />

stets einen eigenen Aktionsartikel anlegen sollte,<br />

in den einerseits eine mit 19 Prozent zu besteuernde<br />

Komponente <strong>und</strong> eine mit sieben Prozent<br />

zu besteuernde Komponente einfließt <strong>und</strong> deswegen<br />

auch andererseits der rabattierte Verkaufspreis<br />

<strong>für</strong> jede Einzelkomponente angegeben<br />

werden muss.<br />

Was passiert, wenn die Speise möglichst teuer,<br />

das Getränk möglichst günstig kalkuliert wird,<br />

um den Gewinn zu erhöhen? Diese Vorgehensweise<br />

wird durch die Finanzverwaltung nicht akzeptiert.<br />

Auch das FG Schleswig-Holstein hat<br />

sich in seinem Beschluss vom 4. Oktober 2012<br />

bereits <strong>für</strong> die Aufteilung anhand des Verhältnisses<br />

der Marktwerte der Einzelkomponenten ausgesprochen.<br />

WIE IST ES MIT DEM<br />

EIGENVERBRAUCH?<br />

Für den Eigenverbrauch gilt gr<strong>und</strong>sätzlich das<br />

gleiche wie bei den K<strong>und</strong>en. Das heißt, es ist auf<br />

die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses<br />

abzustellen, nämlich wo der Unternehmer<br />

die entnommenen Waren verzehren möchte.<br />

Eine Prüfung oder Widerlegung durch die<br />

Finanzverwaltung wird an dieser Stelle ebenfalls<br />

sehr schwer möglich sein. Daher wird die Finanzverwaltung<br />

vermutlich stärker auf die durch<br />

das B<strong>und</strong>esministerium bekannt gemachten<br />

Pauschbeträge <strong>für</strong> Sachentnahmen abstellen<br />

wollen, insbesondere, wenn die durch Aufzeichnungen<br />

nachgewiesenen oder glaubhaft gemachten<br />

Eigenverbräuche darunterliegen. Auch<br />

hier sollten also realistische Zahlen angegeben<br />

werden.<br />

FORSYSTEMS: Herr Förster, Sie sind als Steuerberater<br />

in der ETL Gruppe verankert, die sich mit der<br />

ETL Franchise GmbH auf die Betreuung von<br />

Franchisesystemen spezialisiert hat. Welche Vorteile<br />

ergeben sich daraus <strong>für</strong> Franchisenehmer?<br />

Förster: Der Vorteil liegt zunächst auf der betriebswirtschaftlichen<br />

Seite. Aus langjähriger<br />

Erfahrung im Systemgeschäft kennen wir dessen<br />

wirtschaftliche Strukturen <strong>und</strong> die Bedürfnisse<br />

der Partner sehr genau. Über die<br />

ETL Franchise bieten wir individualisierte<br />

Branchenlösungen an, um die Schwachstellen<br />

im Betrieb zielgenauer zu identifizieren. Dadurch<br />

können wir Potenziale erkennen <strong>und</strong><br />

mit dem Partner erörtern, wo er den Hebel ansetzen<br />

muss. Das Instrumentarium reicht dabei<br />

von Planungsinstrumenten, über Soll/Ist-<br />

Vergleiche bis hin zum Benchmarking im<br />

Franchise-System bzw. in der jeweiligen Branche.<br />

Jedoch helfen wir auch Gründern <strong>und</strong><br />

Franchiseinteressierten schon in Ihrer Startphase.<br />

Hier kann das Themenspektrum von<br />

der Gründungsberatung bis zur Finanzierung<br />

gehen.<br />

FORSYSTEMS: Aus Ihrer Erfahrung – sind Franchisenehmer<br />

als Systemgastronomen in der Regel<br />

besser informiert als andere? Sorgen die Franchisegeber<br />

<strong>für</strong> gute <strong>und</strong> ausreichende Informationen<br />

zum Thema Mehrwertsteuersätze?<br />

Förster: Das kann man nicht so einfach verallgemeinern.<br />

Für gewöhnlich sind die einzelnen<br />

Franchisesysteme aber gut strukturiert <strong>und</strong> organisiert,<br />

um nicht zuletzt auch ihren Verpflichtungen<br />

aus dem Lizenzvertrag nachzukommen. Informationspolitik<br />

spielt dabei eine wichtige<br />

Rolle. Die Systemzentrale kann die Partner fachlich<br />

<strong>und</strong> informationspolitisch unterstützen, um<br />

ihnen entsprechende Informationsvorteile gegenüber<br />

nicht systemisch organisierten Unternehmern<br />

zu verschaffen.<br />

FORSYSTEMS: Haben Sie als Steuerberater oft direkt<br />

Kontakt mit den Zentralen, wenn es z. B. um<br />

die Einstufung bestimmter Rabattaktionen geht?<br />

Förster: Große Rabattaktionen werden üblicherweise<br />

in den Franchisezentralen geplant<br />

<strong>und</strong> geprüft, bevor sie an die Partner gehen,<br />

da sie oftmals b<strong>und</strong>esweit einheitlich sein<br />

müssen. Direkte Kontakte zu den Zentralen<br />

kommen oft zustande, wenn die jeweiligen Lizenzpartner<br />

aus den unterjährigen Beratungsgesprächen<br />

regional Potenziale erkennen,<br />

die umgesetzt werden sollen. Hier ist zu<br />

empfehlen, sich stets mit den Zentralen auszutauschen,<br />

um abzuklären ob derartige Aktionen<br />

in das Konzept des Lizenzgebers passen<br />

<strong>und</strong> umgesetzt werden können. Während die<br />

Idee oft vom Partner kommt, werden wir z.T.<br />

in die Umsetzung mit einbezogen.<br />

ETL | C. Förster & Kollegen<br />

Kontakt Telefon +49 511 285 81-0<br />

Adresse Podbielskistraße 333, 30659 Hannover<br />

Website www.foerster-kollegen.de<br />

Die Kanzlei: 1994 gründete Carsten Förster die Steuerkanzlei in Hannover. Die steuerliche aber<br />

auch betriebswirtschaftliche Beratung von Systembetrieben stellt den Kern der Kanzleiarbeit dar.<br />

Weiterer Schwerpunkt neben der klassischen Steuerberatung ist neben der spezialisierten Beratung<br />

von Tankstellenbetreibern auch die Begleitung von Existenzgründungen.


12 > RECHT<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

von Dr. Ilmo Pathe<br />

Beendigung eines Franchise-Vertrages<br />

Ausgleichszahlungen<br />

bei der Beendigung von<br />

Franchiseverträgen?<br />

Mythos <strong>und</strong> Rechtswirklichkeit<br />

Häufig sind Franchisenehmer der Auffassung, ihnen stünde bei der Beendigung des Franchisevertrages<br />

ebenso wie einem Handelsvertreter eine Abfindung zu. Umgekehrt sind Franchisegeber oft der<br />

Meinung, ein solcher Abfindungsanspruch existiere unter keinen denkbaren Umständen.<br />

In dieser Ausgabe wollen wir uns der Antwort auf die Frage nähern, was von diesen gegensätzlichen<br />

Ansichten Mythos <strong>und</strong> was (Rechts-)Wirklichkeit ist.<br />

In der letzten Ausgabe der <strong>forSYSTEMS</strong> war das<br />

Rechtsthema die Beendigung von Franchiseverträgen,<br />

sog. Exit-Strategien von Franchisenehmern.<br />

Unter den dort besprochenen vielfältigen<br />

Aspekten, die vor, während <strong>und</strong> nach der Beendigung<br />

von Franchiseverträgen zu beachten<br />

sind, verdient ein Punkt eine vertiefte Betrachtung,<br />

der in Beendigungsszenarien regelmäßig<br />

eine maßgebliche Rolle spielt: Ausgleichszahlungen.<br />

Dr. Ilmo Pathe gibt der <strong>forSYSTEMS</strong> einen<br />

Überblick zu diesem Bereich. Er ist Rechtsanwalt<br />

in der Kanzlei von Dr. Helmuth Liesegang,<br />

eine der renommiertesten Kanzleien in Deutschland,<br />

wenn es um das Thema Franchising geht.<br />

Um die dabei bestehenden Interessenlagen <strong>und</strong><br />

möglichen Konfliktlinien zu verstehen, werfen<br />

wir zunächst einen Blick auf den franchisevertraglichen<br />

Normalfall:<br />

DER VERTRAGLICHE NORMAL­<br />

FALL: AUSLAUFEN DES FRAN­<br />

CHISEVERTRAGES<br />

Mit dem Franchisevertrag erwirbt der Franchisenehmer<br />

vom Franchisegeber das Recht, <strong>für</strong><br />

das von ihm betriebene Unternehmen Systemleistungen<br />

(insbesondere Nutzung der Marke<br />

<strong>und</strong> des System-Know-how) in Anspruch zu<br />

nehmen. Dieses Recht ist allerdings zeitlich befristet.<br />

Die meisten Franchiseverträge verfügen<br />

über eine mehrjährige Laufzeit <strong>und</strong> enden dann<br />

automatisch, ohne dass eine Kündigung erforderlich<br />

ist. Andere Franchiseverträge sind unbefristet<br />

abgeschlossen; sie können aber mit meist<br />

längeren, mehrmonatigen Kündigungsfristen<br />

gekündigt werden. Gr<strong>und</strong>sätzlich ist aber allen<br />

Franchiseverträgen gemein, dass mit ihrer Beendigung<br />

die Rechte des Franchisenehmers zur<br />

Nutzung der Systemleistungen aufhören. Da<br />

Franchisegeber <strong>und</strong> Franchisenehmer außerhalb<br />

des Franchisevertrages voneinander unabhängige<br />

Unternehmen betreiben, existieren diese<br />

nach der Beendigung des Franchisevertrages<br />

unabhängig voneinander weiter. Für den Franchisegeber<br />

bedeutet dies, dass er den Standort<br />

des Franchisenehmers <strong>für</strong> sein System verliert.<br />

Für den Franchisenehmer hat die Beendigung<br />

zur Folge, dass er sein Unternehmen außerhalb<br />

des Franchisesystems <strong>und</strong> ohne dessen Leistungen<br />

nach seiner Wahl fortführen oder beenden<br />

(liquidieren) muss. Vor allem darf der Franchisenehmer<br />

die Marken, die Logos, kurz das gesamte<br />

Corporate-Design <strong>und</strong> Know-how, des<br />

Franchisegebers nicht mehr verwenden. Da diese<br />

Assets dem Franchisegeber gehören, ist dieses<br />

Ergebnis durchaus richtig. Nach dem Ende<br />

eines Leasingvertrages käme auch niemand auf<br />

die Idee, dem Leasingnehmer die Nutzung des<br />

geleasten Geschäftswagens weiter zu gestatten.<br />

Im Ergebnis werden Franchisegeber <strong>und</strong> Franchisenehmer<br />

zu Konkurrenten <strong>und</strong> unterliegen<br />

damit den Rücksichtnahmepflichten des allgemeinen<br />

Wettbewerbsrechts, namentlich des Gesetzes<br />

gegen den unlauteren Wettbewerb<br />

(UWG).


RECHT < 13<br />

von Dr. Ilmo Pathe<br />

DER VERTRAGLICHE NORMALFALL: KEINE<br />

PARALLELE ZUM HANDELSVERTRETER<br />

Da also jede Seite ihr jeweiliges Unternehmen<br />

mit allen dazugehörenden Vermögensgegenständen<br />

<strong>und</strong> –positionen behält, gibt es auch<br />

keinen Anlass, über irgendwelche Ausgleichsmechanismen<br />

nachzudenken. In dieser Hinsicht<br />

unterscheidet sich der hier beschriebene<br />

vertragliche Normalfall gr<strong>und</strong>legend von der Situation<br />

bei der Beendigung eines Handelsvertretervertrages.<br />

Diese Unterscheidung ist aus<br />

dem Gr<strong>und</strong> wichtig, dass das Gesetz in § 89b<br />

HGB <strong>für</strong> den Handelsvertreter einen vertraglich<br />

nicht auszuschließenden Anspruch auf Zahlung<br />

einer Abfindung bei Beendigung seines Vertrages<br />

vorschreibt. Die wirtschaftliche Rechtfertigung<br />

dieses Anspruchs liegt darin, dass der<br />

Unternehmer (Prinzipal) auch nach der Beendigung<br />

des Vertrages die von dem Handelsvertreter<br />

geworbenen K<strong>und</strong>en weiter beliefern kann.<br />

Der Prinzipal zieht also aus der Tätigkeit des<br />

Handelsvertreters auch noch Vorteile, wenn der<br />

Handelsvertreter längst keine Provisionen mehr<br />

erhält.<br />

Dies ist bei der oben beschriebenen „normalen“<br />

Beendigung des Franchisevertrages ganz anders.<br />

Der Franchisenehmer behält sein Unternehmen,<br />

zumindest nach den Bestimmungen<br />

des Franchisevertrages seinen Standort <strong>und</strong> vor<br />

allem seine sämtlichen K<strong>und</strong>enbeziehungen.<br />

Da der Franchisenehmer bei Beendigung<br />

des Franchisevertrages daher nichts abgibt<br />

<strong>und</strong> der Franchisegeber auch nichts erhält,<br />

ist kein Raum <strong>für</strong> eine wie auch immer geartete<br />

Ausgleichszahlung.<br />

Dies haben in den letzten Jahren verschiedene<br />

Gerichte auch so entschieden. Rechtlich ist die<br />

Angelegenheit daher ebenso eindeutig wie wirtschaftlich<br />

interessengerecht.<br />

DIE REALITÄT:<br />

ABWEICHENDE VERTRAGS­<br />

KONSTELLATIONEN<br />

So erfreulich klar das vorstehende Ergebnis ist,<br />

so häufig wird es jedoch von abweichenden vertraglichen<br />

Konstellationen <strong>und</strong> Interessenlagen<br />

in der Wirklichkeit überholt.<br />

DER FRANCHISENEHMER ALS UNTER­<br />

MIETER DES FRANCHISEGEBERS<br />

Eine nicht selten anzutreffende Gestaltung ist<br />

die Anmietung des Franchisenehmer-Standorts<br />

durch den Franchisegeber <strong>und</strong> dessen anschließende<br />

Untervermietung an den Franchisenehmer.<br />

Die Laufzeit des Untermietvertrages ist<br />

dabei regelmäßig an die Laufzeit des Franchisevertrages<br />

geknüpft. Endet der Franchisevertrag,<br />

endet auch das Untermietverhältnis. Danach behält<br />

der Franchisenehmer zwar weiterhin alle<br />

Rechte an seinem Unternehmen einschließlich<br />

des K<strong>und</strong>enstammes. Er ist aber gezwungen, den<br />

Standort zu räumen <strong>und</strong> sein Unternehmen an<br />

einer anderen Stelle weiterzubetreiben, wenn<br />

der Franchisegeber nicht den Untermietvertrag<br />

ungeachtet der Beendigung des Franchisevertrages<br />

verlängert. Zu einer Verlängerung wird<br />

sich der Franchisegeber aber nur in Ausnahmefällen<br />

bereitfinden, wird das Zwischenmietmodell<br />

doch gerade gewählt, um dem Franchisegeber<br />

die Möglichkeit zu erhalten, den meist von<br />

ihm sorgfältig <strong>für</strong> sein System ausgewählten<br />

Standort weiter zu nutzen. Jedenfalls soll sich<br />

dort kein Wettbewerber – <strong>und</strong> sei es nur ein ehemaliger<br />

Franchisenehmer – niederlassen.<br />

Dennoch ändert sich an dem Ergebnis zunächst<br />

nichts, dass Ausgleichszahlungen<br />

weder rechtlich geschuldet noch wirtschaftlich<br />

veranlasst sind. Denn die Antwort auf die<br />

Kernfrage, ob der Franchisenehmer durch die<br />

Beendigung des Franchiseverhältnisses wirtschaftliche<br />

Positionen aufgibt <strong>und</strong> der Franchisegeber<br />

diese Positionen übernimmt, bleibt unverändert.<br />

Durch die Rückgabe des Standorts<br />

kommt es ebenso wenig zur Übernahme solcher<br />

Positionen (namentlich des K<strong>und</strong>enstamms)<br />

wie durch die Beendigung der Nutzung der Systemleistungen.<br />

Die Beurteilung, ob möglicherweise<br />

ein Ausgleich wirtschaftlich veranlasst ist,<br />

wird durch die Beendigung des Mietverhältnisses<br />

nicht verschoben. Ein Mietverhältnis endet<br />

auch dann irgendwann einmal, wenn es mit einem<br />

anderen Vermieter als dem Franchisegeber<br />

abgeschlossen ist. Ein Ausgleich im Sinne einer<br />

Analogie zu handelsvertreterrechtlichen Gr<strong>und</strong>sätzen<br />

käme allenfalls dann in Betracht, wenn<br />

der Franchisegeber aus der Beendigung des<br />

Untermietverhältnisses vertriebswirtschaftliche<br />

Vorteile zöge. Dies ist bei der schlichten Räumung<br />

des Standorts durch den Franchisenehmer<br />

infolge der Beendigung des Mietverhältnisses<br />

nicht der Fall. Der dem Franchisegeber<br />

dadurch entstehende (immobilienwirtschaftliche)<br />

Vorteil einer anderweitigen Vermietung des<br />

Standorts reicht <strong>für</strong> eine entsprechende Anwendung<br />

des Handelsvertreterrechts nicht aus.<br />

KUNDENDATEN<br />

Ein anderes Beispiel <strong>für</strong> eine von dem Normalfall<br />

abweichende Vertragsgestaltung ist eine Verpflichtung<br />

des Franchisenehmers, dem Franchisegeber<br />

nach Beendigung des Franchisevertrages<br />

die Kontaktdaten seiner K<strong>und</strong>en zu überlassen.<br />

Eine solche Regelung, die im Übrigen auch aus<br />

datenschutzrechtlichen Aspekten von Interesse<br />

ist (hiermit wird sich <strong>forSYSTEMS</strong> in einem der<br />

nächsten Hefte beschäftigen), führt allerdings<br />

einigermaßen direkt in die Anwendung der Bestimmungen<br />

zum Handelsvertreterausgleichsanspruch.<br />

Mit der Übertragung der K<strong>und</strong>endaten<br />

wird der Franchisegeber in die Lage versetzt,<br />

auch in Zukunft Vorteile aus diesen Beziehungen<br />

zu ziehen. Die wirtschaftliche Situation ist<br />

also mit der Beendigung des Handelsvertreterverhältnisses<br />

identisch. Eine Kompensation<br />

derartiger, dem Franchisegeber zufließender<br />

Vorteile durch die Übernahme der K<strong>und</strong>endaten<br />

ist daher durchaus sachgerecht.<br />

Dr. Ilmo Pathe | Liesegang & Collegen – Rechtsanwälte <strong>und</strong> Steuerberater<br />

Kontakt Telefon +49 (0)202-38 90 6-0, Fax +49 (0)202-38 90 6-22, office@dr-liesegang.de<br />

Adresse Briller Straße 2, 42103 Wuppertal<br />

Website www.dr-liesegang.de


14 > RECHT<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

von Dr. Ilmo Pathe<br />

Beendigung eines Franchise-Vertrages<br />

DIE REALITÄT:<br />

VOM NORMALFALL ABWEICHENDE<br />

INTERESSENLAGEN<br />

Dennoch nähern sich die Überlegungen dem<br />

zentralen Problem. Häufig entsprechen die Interessenlagen<br />

von Franchisegeber <strong>und</strong> Franchisenehmer<br />

in derartigen Konstellationen überhaupt<br />

nicht dem vertraglichen Normalfall. So ist<br />

der Franchisenehmer oft weder willens noch in<br />

der Lage, sein Unternehmen an dem Standort –<br />

oder bei einem Zwischenmietmodell – an einem<br />

Standort in der Nachbarschaft fortzusetzen. Der<br />

Franchisegeber seinerseits hat durchaus ein Interesse,<br />

dass der Standort, der – wie gesagt –<br />

nicht selten von ihm selbst ausgesucht wurde,<br />

weiterhin im Rahmen seines Franchisesystems<br />

betrieben wird.<br />

AUSGLEICHSZAHLUNG BEI SCHLIESSUNG<br />

DES STANDORTS?<br />

Dabei liegt die Herausforderung nach der Beendigung<br />

des Franchisevertrages zunächst im Bereich<br />

des Franchisenehmers. Will (oder kann)<br />

der Franchisenehmer sein Unternehmen nicht<br />

mehr fortführen, bleiben ihm gr<strong>und</strong>sätzlich<br />

zwei Möglichkeiten: Er kann versuchen, das Unternehmen<br />

als lebende Einheit zu verkaufen,<br />

oder er kann das Unternehmen schließen. Die<br />

letztgenannte Möglichkeit ist dabei in der Regel<br />

die weniger wirtschaftliche, da der eigentliche<br />

Wert des Franchisenehmerunternehmens meistens<br />

in den K<strong>und</strong>enbeziehungen <strong>und</strong> weniger in<br />

den Sachwerten der Betriebs- <strong>und</strong> Geschäftsausstattung<br />

liegt. Dieser ideelle (Geschäfts-)<br />

Wert lässt sich regelmäßig nur im Rahmen eines<br />

weiterlaufenden Geschäftsbetriebs realisieren.<br />

Bei einer Schließung des Unternehmens verflüchtigt<br />

sich ein Geschäftswert in den meisten<br />

Fällen; ein Kaufpreis lässt sich dann da<strong>für</strong> nicht<br />

mehr erzielen. Von daher besteht die Aufgabe<br />

<strong>für</strong> den Franchisenehmer in diesem Fall darin,<br />

<strong>für</strong> sein Unternehmen einen Erwerber zu finden.<br />

Andernfalls wird er im Rahmen der Auflösung<br />

des Unternehmens nur noch einen eher geringen<br />

Erlös <strong>für</strong> die überwiegend gebrauchten Gegenstände<br />

seiner Betriebs- <strong>und</strong> Geschäftsausstattung<br />

erzielen.<br />

Die Position des Franchisegebers hängt davon<br />

ab, ob er über ein Zwischenmietmodell unmittelbar<br />

über den Standort verfügt oder ob er <strong>für</strong><br />

eine Beibehaltung des Standorts in seinem System<br />

den Standort (also z.B. den Mietvertrag mit<br />

dem Eigentümer) zunächst von dem Franchisenehmer<br />

übernehmen muss. Im erstgenannten<br />

Fall ist seine Situation erst einmal komfortabel:<br />

Er kann frei entscheiden, ob er den Standort aufgibt,<br />

eine eigene Niederlassung dort gründet<br />

oder den Standort einem neuen Franchisenehmer<br />

überlässt. In dem letztgenannten Fall muss<br />

der Franchisegeber von vornherein das Einvernehmen<br />

mit dem Franchisenehmer suchen, will<br />

er den Standort erhalten <strong>und</strong> sich nicht in der<br />

Nähe einen neuen Standort suchen müssen.<br />

Aber auch im zweiten Fall ist die Position des<br />

Franchisegebers nicht völlig ohne Fragezeichen.<br />

Eröffnet er oder ein neuer Franchisenehmer an<br />

dem gleichen Standort ein neues Unternehmen<br />

seines Systems, so besteht die Möglichkeit, von<br />

den an den Standort geb<strong>und</strong>enen K<strong>und</strong>enbeziehungen<br />

des alten Franchisegebers zu profitieren.<br />

Für die Laufk<strong>und</strong>schaft eines Ladengeschäfts<br />

dürfte dies besonders einleuchtend sein.<br />

Auf dieser Gr<strong>und</strong>lage ist das Argument naheliegend,<br />

die von dem Franchisenehmer an dem<br />

konkreten Standort geschaffenen K<strong>und</strong>enbeziehungen,<br />

die faktisch auf den Franchisegeber im<br />

Rahmen der Übertragung des Standorts übergehen,<br />

würden eine entsprechende Kompensationsnotwendigkeit<br />

auslösen. Dennoch wird man<br />

selbst in diesen Fällen noch abwägen müssen,<br />

ob die K<strong>und</strong>enbeziehungen tatsächlich auf der<br />

Eigenleistung des Franchisenehmers oder nicht<br />

(zumindest) auch auf Beiträge des Franchisegebers<br />

(z.B. im Rahmen der Sogwirkung seiner<br />

Marke) beruhen. Eine (Mit-)Erschaffung des<br />

K<strong>und</strong>enstammes durch den Franchisegeber<br />

schließt eine Kompensationsnotwendigkeit aus<br />

oder reduziert diesen zumindest.<br />

ERGEBNIS:<br />

DIE REALITÄT ERFORDERT EINE<br />

PRAGMATISCHE LÖSUNG<br />

Als Fazit lässt sich festhalten, dass bei einem Widerstreit<br />

der Be<strong>für</strong>worter <strong>und</strong> Gegner einer<br />

Kompensationsnotwendigkeit beide Seiten im<br />

Prinzip Recht haben. Soweit nicht besondere<br />

vertragliche Gestaltungen wie die Pflicht zur<br />

Übertragung des K<strong>und</strong>enstamms eine andere<br />

Bewertung erfordern, ist in Franchiseverträgen<br />

gr<strong>und</strong>sätzlich kein Raum <strong>für</strong> eine entsprechende<br />

Anwendung der Bestimmungen zum Handelsvertreterausgleichsanspruch.<br />

Das Interesse<br />

des Franchisenehmers an einer Veräußerung<br />

seines Unternehmens nach Beendigung des<br />

Franchisevertrages <strong>und</strong> das gegenläufige Interesse<br />

des Franchisegebers an einer Fortführung<br />

des Standorts ergeben aber häufig eine Situation,<br />

die durchaus aus Sicht beider Seiten Überlegungen<br />

zu einer Vergütung des K<strong>und</strong>enstamms<br />

des Franchisenehmers erforderlich machen.<br />

Damit befindet man sich streng genommen<br />

zwar rechtlich nicht auf dem Terrain eines Handelsvertreterausgleichsanspruchs,<br />

sondern auf<br />

demjenigen eines zwischen den beiden Seiten<br />

frei zu verhandelnden Kaufpreises <strong>für</strong> den K<strong>und</strong>enstamm<br />

<strong>und</strong> weiter <strong>für</strong> das gesamte Unternehmen<br />

des Franchisenehmers. Wirtschaftlich<br />

sind die beiden Vorgänge aber identisch.<br />

Die geschäftliche Praxis hat sich auf der Gr<strong>und</strong>lage<br />

dieses rechtlichen Rahmens im Ergebnis<br />

aber über diesen hinwegsetzend dahin entwickelt,<br />

dass die Verhandlungen über die Beendigung<br />

eines Franchiseverhältnisses bei gleichzeitiger<br />

Beibehaltung des jeweiligen Standorts in<br />

dem Franchisesystem in einer faktischen Übernahme<br />

des Unternehmens des Franchisenehmers<br />

gegen Entgelt münden. Nicht selten tritt<br />

dabei der Franchisegeber nur als Zwischenerwerber<br />

in Erscheinung, indem er den Standort<br />

unmittelbar an einen neuen Franchisenehmer<br />

als Betreiber weiterverkauft. Alternativ moderiert<br />

der Franchisegeber häufig den zwischen<br />

dem alten <strong>und</strong> dem neuen Franchisenehmer<br />

unmittelbar abgeschlossenen Kaufvertrag über<br />

das Unternehmen des Franchisenehmers am<br />

Standort. Auf diese Weise schließt sich aber<br />

auch der Kreis dieser Überlegungen, da wir uns<br />

hier wieder im vertraglichen Normalfall befinden,<br />

in dem der Franchisenehmer nach der Beendigung<br />

des Franchisevertrages frei über sein<br />

Unternehmen, nämlich durch Verkauf, verfügt.


RECHT<br />

von Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />

< 15<br />

Die Widerrufsbelehrung<br />

<strong>und</strong> deren Bedeutung<br />

<strong>für</strong> den Abschluss von Franchise-Verträgen<br />

Die Widerrufsbelehrung <strong>und</strong> deren Bedeutung <strong>für</strong> den Abschluss von Franchise-Verträgen ist immer<br />

wieder als „never ending story“ bezeichnet worden. Der Gr<strong>und</strong> da<strong>für</strong> liegt darin, dass sich die Widerrufsbelehrung<br />

in den letzten 25 Jahren immer wieder geändert hat <strong>und</strong> <strong>für</strong> viele Franchise-Systeme<br />

Unklarheit darüber bestand, in welcher Form eine Widerrufsbelehrung gegenüber einem Franchise-<br />

Nehmer bei Abschluss des Franchise-Vertrages vorzunehmen ist, d.h. wie dieser darüber zu belehren<br />

ist, dass er innerhalb der vom Gesetz festgelegten Frist seine auf Abschluss des Franchise-Vertrages<br />

gerichtete Willenserklärung widerrufen kann.<br />

Alles begann mit der Entscheidung des BGH vom<br />

16. April 1986 (BGHZ 94, 226). Mit dieser Entscheidung<br />

stellte der BGH fest, dass die Vorschriften<br />

des Abzahlungsgesetzes auf Franchise-Verträge<br />

Anwendung finden. In entsprechender Weise<br />

hatte sich zuvor schon das OLG Schleswig (NJW<br />

1984, 3024) geäußert.<br />

Danach hat die Diskussion um die Widerrufsbelehrung<br />

nie aufgehört – bis heute. Teilweise war<br />

diese im Verbraucherkreditgesetz geregelt, dann<br />

im Fernabsatzgesetz, bevor diese durch die<br />

Schuldrechtsreform wieder in das Bürgerliche<br />

Gesetzbuch überführt wurde. Nunmehr finden<br />

sich die gesetzlichen Regelungen zur Widerrufsbelehrung<br />

in den §§ 355, 360 BGB, wobei das<br />

amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung in Anlage<br />

1 zum EGBGB veröffentlicht ist.<br />

ANFORDERUNGEN AN EINE<br />

WIDERRUFSBELEHRUNG<br />

§ 360 I 1 Ziff. 1-4 BGB hält de lege lata fest, welche<br />

Anforderungen an eine ordnungsgemäße Widerrufsbelehrung<br />

gestellt werden. Danach muss eine<br />

ordnungsgemäße Widerrufsbelehrung folgende<br />

gesetzliche Vorgaben erfüllen:<br />

> > einen Hinweis auf das Recht zum Widerruf,<br />

> > einen Hinweis darauf, dass der Widerruf<br />

keiner Begründung bedarf <strong>und</strong> in Textform<br />

oder durch Rücksendung der Sache innerhalb<br />

der Widerrufsfrist erklärt werden kann,<br />

> > Name <strong>und</strong> ladungsfähige Anschrift desjenigen,<br />

gegenüber dem der Widerruf zu erklären<br />

ist <strong>und</strong><br />

> > einen Hinweis auf Dauer <strong>und</strong> Beginn der<br />

Widerrufsfrist sowie darauf, dass zur Fristwah-<br />

rung die rechtzeitige Absendung der Widerrufserklärung<br />

oder der Sache genügt <strong>und</strong><br />

> > die Widerrufsfrist 14 Tage beträgt.<br />

Dadurch, dass das amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung<br />

in Anlage 1 zum EGBGB geregelt<br />

ist, hat dieses Gesetzeskraft. Insofern kann – wie<br />

in der Vergangenheit geschehen – das amtliche<br />

Muster zur Widerrufsbelehrung nicht mehr durch<br />

die Instanzgerichte verworfen werden; wie etwa<br />

durch das Urteil des LG Halle vom 13. Mai 2006<br />

(BB 2006, 1878) im Hinblick auf das seinerzeitige<br />

amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung.<br />

NICHT JEDER FRANCHISE-NEHMER<br />

MUSS BELEHRT WERDEN<br />

Die Widerrufsbelehrung ist aber nach derzeitigem<br />

Recht nicht gegenüber jedem Franchise-


16 > RECHT<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

von Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />

Widerrufsbelegung<br />

Nehmer vorzunehmen. Entscheidend zum einen<br />

ist, dass aufgr<strong>und</strong> des abzuschließenden Franchise-Vertrages<br />

eine Bezugsbindung begründet<br />

wird, d.h. dass der Franchise-Nehmer verpflichtet<br />

ist, die von ihm in seinem Franchise-Outlet abzusetzenden<br />

Produkte entweder vom Franchise-<br />

Geber oder von zum Franchise-System gelisteten<br />

Lieferanten zu beziehen hat, <strong>und</strong> zum anderen<br />

die Investitionen, soweit diese auf den Franchise-<br />

Vertrag zurückgehen, nicht die Widerrufswertgrenze<br />

von EUR 75.000,00 (§ 512 BGB) über -<br />

steigen – sog. Existenz-Gründungs-Franchise-<br />

Nehmer. Ist der Franchise-Nehmer bei Abschluss<br />

des Franchise-Vertrages bereits Unternehmer<br />

i.S.v. § 14 BGB <strong>und</strong> gehört der Abschluss des Franchise-Vertrages<br />

zu seinem Unternehmen, d.h. ist<br />

als ein unternehmensbezogenes Geschäft anzusehen,<br />

so entfällt die Verpflichtung zur Widerrufsbelehrung<br />

gänzlich. Vorzunehmen ist diese also<br />

nur gegenüber Verbrauchern i.S.v. § 13 BGB bzw.<br />

Existenzgründungs-Franchise-Nehmern.<br />

GESETZESÄNDERUNG MACHT<br />

NEUFASSUNG DER WIDERRUFS­<br />

BELEHRUNG AB JULI 2014<br />

ERFORDERLICH<br />

Zum 13. Juli 2014 wird das Recht zur Widerrufsbelehrung<br />

gr<strong>und</strong>sätzliche Änderungen erfahren,<br />

<strong>und</strong> zwar durch die Auswirkungen der sog. EU-<br />

Verbraucherrechte-Richtlinie (Richtlinie 2011/<br />

83/U), die von der EU-Kommission am 25. Oktober<br />

2011 verabschiedet wurde. Diese Richtlinie<br />

verpflichtet die Mitgliedsstaaten der EU bis zum<br />

13. Dezember <strong>2013</strong> die Rechts- <strong>und</strong> Verwaltungsvorschriften<br />

zu erlassen <strong>und</strong> zu veröffentlichen,<br />

die erforderlich sind, um die Richtlinie entsprechend<br />

der Vorgabe des Europäischen Parlamentes<br />

<strong>und</strong> des Rates der EU in nationales Recht umzusetzen.<br />

Die B<strong>und</strong>esregierung der B<strong>und</strong>esrepublik Deut -<br />

schland hat dazu am 06. März <strong>2013</strong> in den Deutschen<br />

B<strong>und</strong>estag den Entwurf eines Gesetzes zur<br />

Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie<br />

(Drucks17/12637) eingebracht. Nach entsprechenden<br />

Anhörungen im Rechtsausschuss des<br />

Deutschen B<strong>und</strong>estages wurde dieses Gesetz am<br />

14. Juli <strong>2013</strong> als Gesetz zur Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie<br />

(BR-Drucks 498/13)<br />

verabschiedet. Das Gesetz ist bislang zwar im<br />

B<strong>und</strong>esgesetzblatt noch nicht veröffentlicht worden,<br />

wird aber am 13. Juli 2014 in Kraft treten.<br />

Für Franchise-Systeme ist dieses Gesetz deswegen<br />

von Bedeutung, weil das Recht der Widerrufsbelehrung<br />

eine umfassende Änderung erhält.<br />

Insofern müssen sich alle Systeme auf eine neu<br />

gefasste Widerrufsbelehrung einstellen, soweit<br />

Franchise-Nehmer aufgr<strong>und</strong> des Vorliegens der<br />

gesetzlichen Voraussetzungen über ihr Widerrufsrecht<br />

zu belehren sind. Auf der Gr<strong>und</strong>lage des<br />

neuen amtlichen Musters zur Widerrufsbelehrung<br />

sind dann die entsprechenden Widerrufsbelehrungen<br />

ab 13. Juli 2014 vorzunehmen. Alt-Verträge,<br />

d.h. bis zum 12. Juli 2014 (00:00 Uhr)<br />

abgeschlossene Franchise-Verträge sind von diesen<br />

neuen gesetzlichen Regelungen nicht betroffen.<br />

Hier gilt noch das alte Recht. Auch ist <strong>für</strong> solche<br />

Franchise-Verträge, die bis zum 12. Juli 2014<br />

abgeschlossen werden, keine erneute Widerrufsbelehrung<br />

auf Gr<strong>und</strong>lage des vom 13. Juli 2014 an<br />

geltenden Musters zur Widerrufsbelehrung vorzunehmen.<br />

Der Text der Widerrufsbelehrung als solcher wird<br />

in einem Musterformular als Anlage 2 zu Art. 246<br />

a § 1 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 des Einführungsgesetzes<br />

zum Bürgerlichen Gesetzbuch (EGBGB) wiedergegeben.<br />

Dies bedeutet, dass die Widerrufsbelehrung<br />

bzw. deren amtliches Muster auch vom<br />

Standpunkt des zukünftigen Rechts Gesetzeskraft<br />

hat <strong>und</strong> demgemäß durch die Instanzgerichte<br />

nicht verworfen werden kann. Diese sind an das<br />

amtliche Muster der Widerrufsbelehrung geb<strong>und</strong>en.<br />

BEZUGSBINDUNG UND DIREKTE<br />

INVESTITIONEN VON WENIGER<br />

ALS 75.000 EURO ERFORDERN<br />

WEITERHIN EINE WIDERRUFS­<br />

BELEHRUNG<br />

Im Hinblick auf die weiteren Voraussetzungen<br />

> > Begründung einer Bezugsverpflichtung<br />

aufgr<strong>und</strong> des Franchise-Vertrages,<br />

> > Investitionen auf der Gr<strong>und</strong>lage des Franchise-Vertrages<br />

von weniger als EUR 75.000,00<br />

(Widerrufswertgrenze i.S.v. § 512 BGB)<br />

ändert sich gegenüber dem gegenwärtigen Recht<br />

nichts. Diese Kriterien bleiben. Entsprechendes<br />

gilt auch <strong>für</strong> das verbraucherschutzrechtliche<br />

Schriftformerfordernis, d.h. die Verpflichtung,<br />

mit Existenzgründungs-Franchise-Nehmern abzuschließende<br />

Franchise-Verträge schriftlich<br />

festzulegen. Die derzeitige Regelung in § 510 BGB<br />

wird durch das Gesetz nicht neu gefasst.<br />

WIDERRUFSRECHT BEI<br />

VERBRAUCHERVERTRÄGEN<br />

Zukünftig ist das Recht zur Widerrufsbelehrung<br />

in § 355 BGB geregelt. Diese Vorschrift erhält am<br />

13. Juli 2014 folgenden Wortlaut:<br />

Prof. Dr. Eckhard Flohr | PF&P Rechtsanwälte<br />

Kontakt Telefon +43 (0)5352 617 53 24, Fax +43 (0)5352 617 53 27, flohr@pfp-legal.de<br />

Adresse Büro Gasteig, Bärnbichl 11, A-6382 Gasteig/Kirchdorf i.T.<br />

Website www.pfp-legal.de


RECHT<br />

von Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />

< 17<br />

» (1) Wird einem Verbraucher durch Gesetz ein<br />

Widerrufsrecht nach dieser Vorschrift eingeräumt,<br />

so sind der Verbraucher <strong>und</strong> der Unternehmer<br />

an ihre auf den Abschluss des Vertrags<br />

gerichteten Willenserklärungen nicht mehr geb<strong>und</strong>en,<br />

wenn der Verbraucher seine Willenserklärung<br />

fristgerecht widerrufen hat. Der Widerruf<br />

erfolgt durch Erklärung gegenüber dem<br />

Unternehmer. Aus der Erklärung muss der Entschluss<br />

des Verbrauchers zum Widerruf des<br />

Vertrags eindeutig hervorgehen. Der Widerruf<br />

muss keine Begründung enthalten. Zur Fristwahrung<br />

genügt die rechtzeitige Absendung<br />

des Widerrufs.<br />

(2) Die Widerrufsfrist beträgt 14 Tage. Sie beginnt<br />

mit Vertragsschluss, soweit nichts anderes<br />

bestimmt ist.<br />

(3) Im Fall des Widerrufs sind die empfangenen<br />

Leistungen unverzüglich zurückzugewähren.<br />

Bestimmt das Gesetz eine Höchstfrist <strong>für</strong> die<br />

Rückgewähr, so beginnt diese <strong>für</strong> den Unternehmer<br />

mit dem Zugang <strong>und</strong> <strong>für</strong> den Verbraucher<br />

mit der Abgabe der Widerrufserklärung. Ein<br />

Verbraucher wahrt diese Frist durch die rechtzeitige<br />

Absendung der Waren. Der Unternehmer<br />

trägt bei Widerruf die Gefahr der Rücksendung<br />

der Waren. … «<br />

KERNFRAGE: WANN BEGINNT DIE<br />

WIDERRUFSFRIST?<br />

Die Widerrufsbelehrung entspricht dem Gr<strong>und</strong>e<br />

nach dem geltenden Recht. Neu ist nur der Zeitpunkt,<br />

zu dem die Widerrufsfrist beginnt. Hier<br />

sieht das Gesetz unterschiedliche Alternativen<br />

vor, sodass jedes Franchise-System prüfen muss,<br />

zu welchem Zeitpunkt die Widerrufsfrist <strong>für</strong> den<br />

abzuschließenden Franchise-Vertrag beginnt.<br />

Dies wird dann eine der Hauptstreitfragen sein,<br />

die sich beim Abschluss von Franchise-Verträgen<br />

vom 13. Juli 2014 an stellen wird.<br />

Jedem Franchise-System ist daher zu raten, sich<br />

frühzeitig auf die neu gefasste Widerrufsbelehrung<br />

einzustellen <strong>und</strong> abzustimmen, auf welchen<br />

Zeitpunkt <strong>für</strong> den Beginn der Widerrufsfrist abzustellen<br />

ist, soweit Franchise-Verträge mit Verbrauchern<br />

bzw. Existenzgründungs-Franchise-Nehmern<br />

abgeschlossen werden, durch den<br />

Franchise-Vertrag eine Bezugsbindung begründet<br />

<strong>und</strong> die Widerrufswertgrenze des § 512 BGB<br />

i.H.v. EUR 75.000,00 nicht überschritten wird.<br />

Soweit Franchise-Systeme Verträge mit Unternehmen<br />

abschließen, besteht derzeit keine<br />

Verpflichtung zur Widerrufsbelehrung. Daran<br />

ändert auch das Gesetz zur Umsetzung der<br />

Verbraucherrechte-Richtlinie nichts. Eine Widerrufsbelehrung<br />

ist gegenüber solchen Franchise-<br />

Nehmern, bei denen der Abschluss des Franchise-Vertrages<br />

ein unternehmensbezogenes<br />

Rechtsgeschäft darstellt, auch vom 13. Juli 2014<br />

nicht vorzunehmen.<br />

AB DEM 13. JULI 2014 ERLISCHT<br />

DAS WIDERRUFSRECHT NACH<br />

EINEM JAHR UND 14 TAGEN<br />

In einem Punkt gibt es eine wesentliche zur<br />

Rechtssicherheit beitragende Änderung. Wird die<br />

Widerrufsbelehrung – obwohl notwendig – vergessen<br />

oder entspricht nicht den gesetzlichen Anforderungen,<br />

so erlischt das Widerrufsrecht nach<br />

einem Jahr <strong>und</strong> 14 Tagen. Bislang, d.h. bis zum 12.<br />

Juli 2014 kann in solchen Fällen der Widerruf zeitlich<br />

unbefristet erklärt werden.<br />

PROF. DR. ECKHARD FLOHR<br />

PF&P Rechtsanwälte<br />

Eckhard Flohr ist seit 1978 als Rechtsanwalt zugelassen<br />

<strong>und</strong> seit Oktober 2010 Seniorpartner von PF&P –<br />

Prof. Flohr & Partner Rechtsanwälte mit Standorten<br />

in Düsseldorf, Erfurt, Heidelberg, Stutt gart <strong>und</strong> Ulm<br />

<strong>und</strong> international in Brüssel <strong>und</strong> Kitzbühel.<br />

Er ist Autor <strong>und</strong> Co-Autor einer Vielzahl von Monografien<br />

<strong>und</strong> Beiträgen, wie etwa dem „FRANCHISE-<br />

HANDBUCH“, dem gerade in 4. Auflage erschienenen<br />

Beck’schen Mustervertrag „Franchise-Vertrag“, der<br />

Gesamtdarstellung „Franchise-Recht“ <strong>und</strong> dem im<br />

Beck-Verlag erschienenen Büchern „Master-Franchisevertrag“<br />

<strong>und</strong> „HANDBUCH DER EU-GRUPPEN-FREI­<br />

STELLUNGSVERORDNUNGEN“.<br />

Zugleich ist er regelmäßiger Referent zu Fragen des<br />

nationalen <strong>und</strong> internationalen Vertriebsrechts, so z.B.<br />

auf der Franchise Expo in Washington D. C. oder <strong>für</strong> die<br />

European Academy of Law oder den jährlichen Meetings<br />

des Comitee „International Franchising“ der IBA/IFA<br />

in Washington D.C.<br />

> > www.pfp-legal.de


18 > FRANCHISE<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

Premium-Systeme<br />

www.basisliste.de<br />

Premium-Systeme<br />

der Basis.Liste<br />

F<strong>und</strong>ierte Informationen sind<br />

die Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> Erfolg –<br />

sowohl aus Sicht des <strong>Systemgeber</strong>s,<br />

als auch aus Sicht des<br />

Gründers. Die Basis.Liste trägt<br />

durch Professionalität, Seriosität<br />

<strong>und</strong> Qualität dazu bei,<br />

dass Informationsasymmetrien<br />

abgebaut werden. <strong>Systemgeber</strong><br />

haben die Möglichkeit, sich<br />

potenziellen Partnern zu<br />

präsentieren <strong>und</strong> diesen die<br />

richtigen Signale zu senden.<br />

Potenzielle Gründer profitieren<br />

ebenfalls <strong>und</strong> finden hier<br />

wichtige Angaben zu den<br />

Systemen.<br />

Premium-Systeme zeichnen sich dadurch aus,<br />

dass sie als Teilnehmer an der Basis.Liste zusätzlich<br />

einer Veröffentlichung der wichtigsten Teilergebnisse<br />

einer aktuellen Franchisenehmer-<br />

Zufriedenheitsbefragung zugestimmt haben<br />

<strong>und</strong> damit die Transparenz weiter erhöhen.<br />

Gleichzeitig müssen sie im Bereich der Globalzufriedenheit<br />

mindestens ein GUT erreicht<br />

haben.<br />

Die Analyse der Franchisepartner-Zufriedenheit<br />

(FNZ, jeweils das Jahr angegeben, wann sie zuletzt<br />

durchgeführt wurde) ist u. a. auch ein zentraler<br />

Bestandteil des Systemchecks des Deutschen<br />

Franchise-Verbandes e.V. (DFV). Die Zufriedenheitsmessung<br />

wird unter wissenschaftlicher Leitung<br />

des Internationalen Centrums <strong>für</strong> Franchising<br />

<strong>und</strong> Cooperation (F&C) durchgeführt <strong>und</strong><br />

erfolgt auf der Gr<strong>und</strong>lage eines sorgfältig elaborierten<br />

Fragebogens zu den wichtigsten Teilbereichen<br />

kooperativer Unternehmensnetzwerke<br />

(Verb<strong>und</strong>gruppen, Franchisesysteme etc.). So<br />

wird u.a. ermittelt, wie zufrieden die Partner mit<br />

ihrer täglichen Arbeit, ihrem geschäftlichen Erfolg<br />

<strong>und</strong> der Beziehung zu ihrer Zentrale sind.<br />

Ebenso wird untersucht, wie die Leistungen der<br />

Zentrale durch die Partner beurteilt werden.<br />

Anders als die Teilzufriedenheiten gibt die<br />

Globalzufriedenheit Auskunft über die gr<strong>und</strong>sätzliche<br />

Zufriedenheit der Befragten mit ihrer<br />

Rolle als Partner im untersuchten System. Die<br />

Angaben der Befragten im Hinblick auf ihre<br />

Verb<strong>und</strong>enheit mit dem System sowie eine<br />

mögliche Wiederwahl- <strong>und</strong> Weiterempfehlungsentscheidung<br />

geben Aufschluss über die<br />

Einstellung der Partner <strong>und</strong> sind sehr wichtige<br />

Indikatoren <strong>für</strong> die Qualität eines Systems.<br />

Für besonders gute Ergebnisse im Bereich der<br />

Partnerzufriedenheit werden<br />

alle teilnehmenden Systeme,<br />

die die entsprechenden<br />

Werte erreicht<br />

haben, mit dem<br />

F&C-AWARD ausgezeichnet.<br />

In Abhängigkeit<br />

vom Umfang der Befragung<br />

wird dieser Award in Gold <strong>und</strong> Silber<br />

verliehen. Ab 2014 erfolgt eine Umstellung der<br />

Vergabe: Gold erhält dann, wenn u.a. eine Globalzufriedenheit<br />

von 2,5 <strong>und</strong> besser erreicht<br />

wurde (7er Skala), Silber gibt es ab 3,2 aufwärts.<br />

Zur Vereinheitlichung der Darstellung wurden<br />

die Ergebnisse jeweils auf eine Schulnote umgerechnet.<br />

Darüber hinaus ist das Jahr der Durchführung<br />

der letzten Partner-Zufriedenheitsbefragung<br />

angegeben. Angaben zur Systemgröße,<br />

den F&C-Awards <strong>und</strong> der DFV-Mitgliedschaft<br />

vervollständigen die Übersicht.<br />

Im Hinblick auf die Systemgröße sind drei Kategorien<br />

zu unterscheiden: Systeme mit<br />

weniger als 50 Franchisenehmern werden<br />

als „klein“ bezeichnet. Systeme mit bis zu<br />

150 Franchisepartnern zählen zur Kategorie der<br />

mittleren Systeme. Große Systeme zeichnen sich<br />

durch mehr als 150 Franchisenehmer aus.<br />

Wenn Sie sich mit Ihrem System<br />

<strong>für</strong> die Aufnahme in die Basis.Liste<br />

bewerben möchten, dann nehmen Sie<br />

gerne Kontakt zu uns auf!<br />

Basis.Liste | Guido Dermann<br />

Kontakt Telefon +49 (0)251 3900132, E-Mail basisliste@systemwissen.info<br />

Adresse Wüllnerstraße 3, 48149 Münster<br />

Website www.systemwissen.info


FRANCHISE < 19<br />

Premium-Systeme<br />

Systemgröße<br />

Award<br />

DFV<br />

Letzte Franchisenehmerzufriedenheitsbefragung<br />

Globalzufriedenheit<br />

Teilzufriedenheiten<br />

Durchschnitt<br />

Teilzufriedenheiten<br />

Leistung<br />

Verb<strong>und</strong>enheit<br />

Weiterempfehlung<br />

Wiederwahl<br />

ACCOR Hospitality Germany GmbH<br />

Hotelgewerbe<br />

Apollo-Optik<br />

Einzelhandel, Optiker<br />

BabyOne<br />

Babyfachmarkt<br />

BACK-FACTORY<br />

Backshopsystem<br />

Bodystreet<br />

Fitnessstudio<br />

Duden - Institut <strong>für</strong> Lerntherapie<br />

Bildung<br />

hagebaumarkt<br />

Baumarkt<br />

HOL‘AB!<br />

Getränkemarkt<br />

2011<br />

2011<br />

2011<br />

2011<br />

2012<br />

<strong>2013</strong><br />

<strong>2013</strong><br />

<strong>2013</strong><br />

keine<br />

Angabe<br />

INJOY<br />

Fitness, Ges<strong>und</strong>heit<br />

ISOTEC<br />

Immobiliensanierung<br />

Jannys Eis<br />

Systemgastronomie<br />

2010<br />

2010<br />

<strong>2013</strong><br />

keine<br />

Angabe<br />

Kamps<br />

Backshopsystem<br />

<strong>2013</strong><br />

keine<br />

Angabe<br />

McDonald‘s Deutschland<br />

Systemgastronomie<br />

2012<br />

keine<br />

Angabe<br />

Nordsee<br />

Systemgastronomie<br />

PIRTEK<br />

Hydraulikservice<br />

Premio<br />

Auto- <strong>und</strong> Reifenservice<br />

Quick [GDHS]<br />

Reifendiscount<br />

Rainbow International<br />

Sanierung & Reinigung<br />

REDDY Küchen<br />

Küchen<br />

Schülerhilfe!<br />

Nachhilfe<br />

Town & Country Haus<br />

Hausbau<br />

Yves Rocher<br />

Kosmetik<br />

<strong>2013</strong><br />

2012<br />

2012<br />

2012<br />

2011<br />

2012<br />

2012<br />

2011<br />

2010<br />

keine<br />

Angabe<br />

ZOO & Co.<br />

tierführender Zoofachhandel<br />

2010<br />

keine<br />

Angabe<br />

Alle ANgaben ohne Gewähr. Stand: 11/<strong>2013</strong>


20 > KOLUMNE<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

Earnest & Algernon<br />

Kolumne<br />

Langeweile<br />

Earnest & Algernon<br />

goes fremd<br />

Earnest: Lieber Algernon, liebster, allerliebster<br />

Fre<strong>und</strong> in der Not, ich brauche Deine Hilfe. Ich<br />

habe nämlich ein Problem: Ich langweile mich.<br />

Ich weiß ja nicht, wie es Dir ergeht, aber ich langweile<br />

mich so.<br />

Ich langweile mich in endlosen Meetings, in Gesprächen,<br />

auf Konferenzen, bei Empfängen, bei<br />

der Arbeit. Nicht mal ein Gurkensandwich hilft.<br />

Bei Podiumsdiskussionen oder wie das jetzt<br />

heißt „Panels“ langweile ich mich besonders.<br />

Bei PowerPoint Präsentationen habe ich geradezu<br />

Schmerzen. Und das Lesen von diesen neumodischen<br />

E-Mail Texten. Langweilig. Nichtsagend.<br />

Geradezu überflüssig. Und es wird täglich<br />

schlimmer:<br />

Ich langweile mich jetzt auch noch mit Menschen!<br />

Menschen, die mir immer <strong>und</strong> immer<br />

ihre Probleme schildern <strong>und</strong> an keiner Lösung<br />

interessiert sind. Die mir zu jedem Vorschlag,<br />

den ich phantasievoll, ja geradezu geistreich<br />

entwickle mit: „Ja, aber“ antworten. Und denke<br />

mir immer: ich gehe jetzt. Aber ich gehe nie. WA-<br />

RUM NICHT ?<br />

Algernon: Aha, Du meinst Du hast BoreOut, nicht<br />

BurnOut?? Interessant, interessant. (schaut<br />

amüsiert)<br />

Earnest: Du immer mit Deinen modernen Begriffen.<br />

Ich habe eine ganz elementare Frage: WIE<br />

KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT???<br />

Algernon: Aha. Nun ja lieber verehrter Fre<strong>und</strong>,<br />

das ist ja nun ganz einfach.<br />

Earnest: Hört, hört. (dreht die Augen zum Himmel<br />

<strong>und</strong> schaut empört)<br />

Algernon: Liebster Earnest: das Neue ist immer<br />

schon da. Du musst es nur sehen!<br />

Earnest: Ich fass es nicht. Das Neue ist immer da.<br />

Ich muss es nur sehen. Also ist einmal wieder alles<br />

ganz leicht!<br />

Wenn Du mein wirklicher, mein wahrer Fre<strong>und</strong><br />

wärest, würdest Du Dich nicht über mich lustig<br />

machen. Nicht in einer solch diffizilen Lage. Ich<br />

leide!!! (schaut verzweifelt)<br />

Algernon: (lächelt nachsichtig)<br />

Ich sage das, weil ich Dein Fre<strong>und</strong> bin. Und ich<br />

habe nicht gesagt, dass es leicht ist. Aber ganz<br />

einfach!<br />

Earnest: Ein Spaßvogel, sag ich es doch!<br />

Algernon: Und damit nicht genug: Du musst es<br />

auch wollen!<br />

Earnest: Was muss ich wollen?<br />

Algernon: Na, ja das Neue, das Andere, die Lösung!<br />

Earnest: Aha, <strong>und</strong> wie mache ist das, bitte?<br />

Algernon: Versuche doch mal, Lösungen zu (er-)<br />

finden, anstatt Probleme zu lösen.<br />

Earnest: Aha, jetzt kommt er wieder, der gute alte<br />

Algenon. Sophisticated. Haha. Aber wenigstens<br />

langweile ich mich nicht.<br />

Algernon: Siehst Du, da hast Du jetzt ganz alleine<br />

Deine Lösung gef<strong>und</strong>en. Aber nein, Spaß bei<br />

Seite. Ich sehe Deine Not <strong>und</strong> steh´ Dir bei.<br />

Wenn Du meinem Rat folgst, brauchst Du Dir nie<br />

wieder die Probleme anderer Menschen anzuhören.<br />

Earnest: Aha, sehr gute Lösung. Ich bin dann arbeitslos,<br />

aber froh!<br />

Algernon: In gewisser Weise schon. Statt Dich mit<br />

Problemen <strong>und</strong> Lamentieren Anderer zu beschäftigen<br />

machst Du Dir einfach schöne Gedanken.<br />

Es ist nämlich so: <strong>für</strong> die Lösung von<br />

Problemen, spielt das Problem gar keine Rolle.<br />

Die Lösung ist nämlich immer schon da. Wie gesagt.<br />

Man muss sie nur sehen.<br />

Earnest: (Schluckt)


KOLUMNE<br />

Earnest & Algernon<br />

< 21<br />

Algernon: Genau. Lösungen „ticken“ nämlich<br />

ganz anders als Probleme.<br />

Probleme sind in Wahrheit versteckte Ziele.<br />

Für das Finden <strong>und</strong> vor allem das Erfinden von<br />

Lösungen muss man deren Logik verstehen.<br />

Earnest: Wie bitte?? (verdreht wieder die Augen<br />

<strong>und</strong> murmelt leise: Spinner) Ich muss das Problem<br />

gar nicht kennen, um die Lösung zu finden?<br />

Algernon: Genau! Jetzt hast Du es! Die Lösung<br />

muss da sein, bevor das Problem bekannt ist.<br />

Earnest: Also sind Lösungen Antworten auf Fragen,<br />

die wir (manchmal) nicht stellen können?<br />

Algernon: Genau, mein treuer <strong>und</strong> lernender<br />

Fre<strong>und</strong>! Genau.<br />

Earnest: (Schluckt) Aber Algernon,…<br />

Algernon: Ja, mein Fre<strong>und</strong>.. (schaut wissend <strong>und</strong><br />

gnädig)<br />

Earnest: Irgendetwas stimmt da nicht.<br />

Algernon: Ach Earnest, Du wirst schon darauf<br />

kommen <strong>und</strong> sicher einen Gr<strong>und</strong> finden, warum<br />

Du dein Problem behalten möchtest. Und ich<br />

sagte ja: man muss die Lösung nicht nur sehen,<br />

sondern auch wollen.<br />

Earnest: Komisch mir geht’s jetzt viel besser. Ich<br />

amüsiere mich geradezu bei dem Gedanken,<br />

nie wieder über Probleme zu lesen, zu hören.<br />

Geradezu fabelhaft <strong>und</strong> ganz <strong>und</strong> gar nicht<br />

langweilig.<br />

Algernon: Siehst Du mein Fre<strong>und</strong> siehst Du. War<br />

doch ganz einfach.<br />

Earnest: Aber nicht leicht. Gar nicht leicht. Und<br />

darauf bestehe ich jetzt.<br />

Algernon: Es sei Dir gegönnt, mein Fre<strong>und</strong>. Und<br />

wenn es gut ist <strong>für</strong> Dich, ist es gut <strong>für</strong> mich.<br />

> > www.earnestalgernon.de<br />

> > www.facebook.com/EarnestAlgernon<br />

Der BOREOUT besteht aus den Elementen<br />

Unterforderung, Desinteresse <strong>und</strong> Langeweile.<br />

Hinzu kommen Verhaltensstrategien, die<br />

helfen sollen, bei der Arbeit beschäftigt zu<br />

wirken, obwohl dies gar nicht der Fall ist.<br />

Personen, die einen Boreout haben, sind mit<br />

ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden.<br />

Paradoxerweise verlängern sie diesen<br />

Zustand der Unzufriedenheit mit den<br />

erwähnten Strategien, anstatt ihre Situation<br />

zu analysieren <strong>und</strong> Schritte zur Verbesserung<br />

einzuleiten. Der Boreout ist nicht das Gleiche<br />

wie Faulheit. Wer einen Boreout hat, der<br />

möchte arbeiten, sucht Herausforderung <strong>und</strong><br />

Anerkennung. Vielmehr wird ein vom Boreout<br />

Betroffener faul gemacht, etwa weil sein<br />

Vorgesetzter ihm keine oder nur langweilige<br />

Aufgaben überträgt. Innerhalb einer Arbeitsgruppe<br />

können auch gleichzeitig Burnout <strong>und</strong><br />

Boreout auftreten, denn wenn ein Teil der<br />

Gruppe sämtliche Arbeiten <strong>für</strong> sich beansprucht<br />

<strong>und</strong> sich damit überfordert, fühlen<br />

sich die übrigen Gruppenmitglieder unterfordert.<br />

UNTERFORDERUNG – DES­<br />

INTERESSE – LANGEWEILE<br />

Einerseits kann ein Arbeitnehmer quantitativ<br />

unterfordert sein: Er bekommt nicht genug<br />

Arbeit. Andererseits kann er qualitativ<br />

unterfordert sein: In diesem Fall bekommt er<br />

nicht genug spannende <strong>und</strong> herausfordernde<br />

Arbeit (wenn er zum Beispiel nur die<br />

einfachsten Dinge erledigen darf, also <strong>für</strong><br />

seine Stelle überqualifiziert ist). Unterforderung<br />

beschreibt also das Gefühl, mehr leisten<br />

zu können, als von einem gefordert wird.<br />

Beim Desinteresse steht die fehlende Identifikation<br />

entweder mit dem Unternehmen oder mit der<br />

Branche, in der man tätig ist, im Vordergr<strong>und</strong>.<br />

Man verliert das Interesse an seinen Aufgaben.<br />

Die Aufgaben <strong>und</strong> die Probleme des Unternehmens<br />

werden <strong>für</strong> den Arbeitnehmer völlig<br />

irrelevant, sie sind ihm gleichgültig.<br />

Bei der Langeweile geht es um Lustlosigkeit <strong>und</strong><br />

um einen Zustand der Ratlosigkeit, bis hin zur<br />

Verzweiflung, weil man nicht weiß, was man tun<br />

soll, weil es nichts zu tun gibt.<br />

BOREOUTPARADOXON<br />

Wer einen Boreout hat, ist unzufrieden mit seiner<br />

Situation am Arbeitsplatz, da er zu wenig leisten<br />

kann <strong>und</strong> keine Anerkennung erhält. Paradoxerweise<br />

erhält er diesen Zustand der Unzufriedenheit<br />

mit Strategien am Leben, da er mit der Zeit<br />

die Energie verliert, um die Situation zu ändern.<br />

Ferner kann Boreout dazu führen, dass der<br />

betroffene Arbeitnehmer durch seine Lustlosigkeit<br />

<strong>und</strong> sein Desinteresse die einfachen Aufgaben<br />

(die häufig zu Unterforderung <strong>und</strong> damit dem<br />

Problem führen), die er zu tun bekommt, nicht in<br />

zufriedenstellendem Maße erfüllt. Daher<br />

schließen beispielsweise Vorgesetzte, dass ein<br />

Arbeitnehmer, der bereits bei der Erledigung<br />

einfacher Tätigkeiten Defizite aufweist, auch<br />

nicht in der Lage sein kann, komplexere Aufgaben<br />

zu bewältigen. Laut Experten betrifft dies genau<br />

jene Arbeitnehmer, die besonders leistungsbereit<br />

sind, was höher gestellte Aufgaben betrifft.<br />

(Quelle Wikipedia, Auszug)


22 > VERBÄNDE<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

Deutscher Franchise-Verband<br />

DFV Matching Day<br />

Franchise Matching<br />

Day des DFV<br />

High level-Event beeindruckt<br />

H<strong>und</strong>erte Besucher<br />

Torben L. Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes, freute sich, die<br />

Einladung aussprechen zu können: „Der DFV ist der offizieller Repräsentant von Franchisegebern<br />

<strong>und</strong> Franchisenehmern. Die Dynamik des Wachstums im Franchising, die sich in den aktuellen<br />

Wirtschaftszahlen widerspiegelt, hat uns veranlasst, dieses neue Veranstaltungsformat anzubieten.“<br />

Mit einem neuen Veranstaltungsformat,<br />

einer Mischung<br />

aus Konferenz <strong>und</strong> Messe, wartete<br />

der Deutsche Franchise-<br />

Verband (DFV) in Zusammenarbeit<br />

mit der Wiener Agentur<br />

Cox Orange Marketing & PR in<br />

Mainz auf. Auch der Treffpunkt<br />

<strong>für</strong> den 1. Franchise Matching<br />

Day war ein besonderer – die<br />

Alte Lokhalle fällt schon auf<br />

durch ihre Architektur, ist zugleich<br />

modern ausgestattet<br />

<strong>und</strong> lässt eine unvergleichliche<br />

Atmosphäre entstehen.<br />

Die Idee, Interessierte mit ausgewählten Franchisesystemen direkt in Kontakt zu bringen, wurde auf<br />

vielfältige Art <strong>und</strong> Weise umgesetzt <strong>und</strong> von H<strong>und</strong>erten von Besuchern genutzt. 27 Franchisesysteme<br />

waren vertreten, darunter Bodystreet, Domino’s Pizza, Engel & Völkers, Joey’s Pizza, Kamps,<br />

McDonald’s oder Town & Country Haus. Geschäftsführer oder Franchisebeauftragte standen parat<br />

bei dem Eventformat „Living Pages“, durch die Bank überzeugten sie mit ihrer Persönlichkeit.<br />

Ins Zentrum der Veranstaltung platziert war der „Matching Room“, an dessen 30 Tischen es die<br />

Chance zur Vernetzung von Franchisegebern <strong>und</strong> potentiellen Franchisenehmern gab. Alle Fragen<br />

zum System wurden hier gestellt. Im „World Cafe“ wiederum vermittelten Experten den bis zu acht<br />

Teilnehmern pro Tisch binnen vorgeschriebenen 20 Minuten kompaktes Wissen.<br />

Das parallel laufende Programm bot Fachvorträge, Filme zum Franchising oder auf dem Marktplatz<br />

die Stände verschiedener Unternehmen, die ihre Markenphilosophie erläuterten.<br />

„Die Besucher waren sehr gut vorbereitet, ihre Fragen waren die eines Fachpublikums“, wertete Dirk<br />

Janecke, Abteilungsleiter Starthilfe <strong>und</strong> Unternehmensförderung/Innovation der IHK Rheinhessen.<br />

© Cox Orange/Roland Unger


ÖFV-Expertengespräche<br />

VERBÄNDE < 23<br />

Österreichischer Franchise-Verband<br />

Expertengespräche<br />

in exklusiver R<strong>und</strong>e<br />

Mit dem Thema<br />

„Früherkennung von wirtschaftlichen<br />

Schwachstellen in<br />

Franchise-Partnerbetrieben“<br />

lockte die Business Community<br />

des Österreichischen Franchise-<br />

Verbandes (ÖFV) nach Salzburg.<br />

Das Expertengespräch<br />

in exklusiver R<strong>und</strong>e motivierte<br />

Manager <strong>und</strong> Experten der<br />

Franchisewirtschaft zur<br />

Teilnahme.<br />

Die Business Community des<br />

Österreichischen Franchise-Verbandes<br />

(ÖFV) in Salzburg<br />

Ins Messezentrum Salzburg geladen waren im Rahmen des 1. Salzburger Franchise-Tages Anton<br />

Weber, Strategie-Partner, Wirtschaftsprüfer <strong>und</strong> Steuerberater (Deloitte Services) sowie<br />

Roman Schmied (M.B.L.-HSG). Beide erläuterten detailliert <strong>und</strong> mit großem Erfahrungshintergr<strong>und</strong><br />

betriebswirtschaftliche, steuerliche <strong>und</strong> rechtliche Maßnahmen zur Sicherung bzw. Wiederherstellung<br />

wirtschaftlicher Fitness in den Franchise-Betrieben.<br />

Zu Webers Schwerpunkten zählen die steuerliche <strong>und</strong> betriebswirtschaftliche Beratung nationaler<br />

wie internationaler Klienten sowie das Outsourcing <strong>und</strong> die Reorganisation des Rechnungswesens.<br />

Der Experte der Business Community ist mit den Besonderheiten des Franchising vertraut. Als<br />

Rechtsanwalt widmet sich Schmied der außergerichtlichen wie gerichtlichen Sanierung von Unternehmen.<br />

Seine Expertisen umfassen Bereiche wie die Fehleranalyse oder das Erstellen von Fortführungsprognosen.<br />

In Salzburg nahm er konkret zur Frage Stellung, was zu tun ist, wenn ein Partner in<br />

finanzielle Engpässe gerät.<br />

Die R<strong>und</strong>e entwickelte gemeinsam ein Präventiv-Konzept, das auf vier Säulen ruht:<br />

> > Bilanz-/finanztechnische sowie unternehmerpersönliche Frühwarn-Indikatoren<br />

> > Frühestmögliche Begleitung durch Spezialisten<br />

> > Know-how Transfer <strong>und</strong> Coaching<br />

> > Rechtliche sowie steuerrechtliche Rahmenbedingungen <strong>und</strong> Risiken<br />

Über die Business Community – dem Einkaufsverb<strong>und</strong> der österreichischen Franchise-Wirtschaft –<br />

werden den Mitgliedsunternehmen des ÖFV <strong>und</strong> deren Franchise-Partnern franchisespezifische<br />

Lösungen, Dienstleistungen <strong>und</strong> attraktive Einkaufskonditionen angeboten. Spezielle Pakete <strong>für</strong><br />

Franchise-Gründung, -Expansion, -Finanzierung, Technologie <strong>und</strong> Werbung stehen zur Verfügung.<br />

Die Business Community bietet den Franchise-Systemen dank der Zusammenarbeit mit zertifizierten<br />

Lieferanten Lösungen in vielen Themenbereichen – von Vertrieb, Marketing bis hin zu Werbung.<br />

v.L.: Axel Langbehn, Bernd Fröhler,<br />

Karin Helm, Wolfgang-Helmut Tratter,<br />

Wolfgang-Helmut Halper <strong>und</strong> Dieter C. Nass


24 > SYSTEME<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

Vom Fass<br />

Vom Fass<br />

1994 eröffnete der schwäbische Unternehmer Johannes Kiderlen in Regensburg das erste VOM FASS-<br />

Geschäft. Seine Idee: Der offene Verkauf hochwertiger Weine, Öle, Essige <strong>und</strong> Spirituosen – frisch abgefüllt,<br />

direkt „vom Fass“. Das Konzept ging auf. Noch im gleichen Jahr wurden Ladenlokale in Aalen,<br />

Landshut <strong>und</strong> Nürnberg eröffnet.<br />

Heute, knapp 20 Jahre nach der Gründung, zählt<br />

das familiengeführte Franchise-Unternehmen<br />

in 28 Ländern weltweit r<strong>und</strong> 280 Partner. Allein<br />

in Deutschland hat die VOM FASS AG 150<br />

Franchise-Partner – <strong>und</strong> ist weiter auf Wachstumskurs.<br />

„Aktuell bieten wir b<strong>und</strong>esweit 25<br />

Existenzgründern die Möglichkeit einer Partnerschaft“,<br />

erklärt Gunther Veit, Leiter der Personalbetreuung.<br />

Das Hauptkriterium <strong>für</strong> die Standortwahl<br />

ist dabei die Einwohnerzahl: 40.000<br />

Einwohner sind nach Einschätzung von Veit in<br />

der Regel <strong>für</strong> den wirtschaftlichen Erfolg ausreichend.<br />

Zusätzlich sollte das Ladenlokal auch mit<br />

dem Pkw gut erreichbar sein: „Die erste Straße<br />

neben einer Fußgängerzone ist ideal“, so Veit.<br />

„IM NICHT-DEUTSCHSPRACHIGEN<br />

RAUM ERWARTEN WIR ZWEI­<br />

STELLIGE WACHSTUMSRATEN“<br />

Das größte Potenzial sieht die VOM FASS AG allerdings<br />

im Ausland: „Im nicht-deutschsprachigen<br />

Raum erwarten wir in den kommenden Jahren<br />

zweistellige Wachstumsraten“, erklärt Veit.<br />

Im Jahr 2000 wurde mit der Eröffnung eines<br />

VOM FASS-Geschäftes in Tokio der Gr<strong>und</strong>stein<br />

<strong>für</strong> die internationale Expansion gelegt. Die Herausforderungen<br />

bei der Erschließung ausländischer<br />

Märkte sind vielfältig: „Oftmals müssen<br />

wir bei der Einfuhr unserer Produkte Hürden<br />

überwinden <strong>und</strong> auch der Verkauf von alkoholischen<br />

Getränken ist nicht überall möglich“, berichtet<br />

Veit. Aus diesem Gr<strong>und</strong> kooperiert VOM<br />

FASS in jedem Land mit sogenannten Stützpunktpartnern,<br />

die als Schnittstelle zu den Partnern<br />

vor Ort <strong>und</strong> den Besonderheiten des jeweiligen<br />

Marktes dienen. In der Systemzentrale im<br />

schwäbischen Waldburg kümmern sich vier der<br />

69 Mitarbeiter ausschließlich um den reibungslosen<br />

Ablauf des internationalen Geschäftes.<br />

Darüber hinaus arbeiten auch die Mitarbeiter in<br />

der Auftragsannahme <strong>und</strong> der Buchhaltung<br />

mehrsprachig.<br />

„DIE ANSPRÜCHE DER<br />

VERBRAUCHER WACHSEN<br />

STÄNDIG.“<br />

Nach Angaben des Statistischen B<strong>und</strong>esamtes<br />

gibt der deutsche Durchschnittshaushalt jeden<br />

Monat ca. 310 Euro <strong>für</strong> Lebens- <strong>und</strong> Genussmittel<br />

aus – Tendenz steigend. Zahlreiche<br />

Lebensmittelskandale haben die Verbraucher<br />

sensibilisiert <strong>und</strong> so einen Anstieg der Zahlungsbereitschaft<br />

bewirkt. Eine Entwicklung, von der<br />

VOM FASS profitiert: „Die Ansprüche der Verbraucher<br />

an die Qualität der Lebensmittel wachsen<br />

ständig. Unsere K<strong>und</strong>en wünschen sich<br />

hochwertige Produkte <strong>und</strong> möchten wissen, wie<br />

<strong>und</strong> wo ihre Nahrungsmittel hergestellt werden“,<br />

beobachtet Veit. Nicht zuletzt deshalb wurde<br />

2007 in Waldburg-Hannober der Gr<strong>und</strong>stein <strong>für</strong><br />

eine eigene Manufaktur gelegt, die zwei Jahre<br />

später fertiggestellt wurde <strong>und</strong> seitdem nahezu<br />

täglich besichtigt werden kann. „Fast alle unserer<br />

Essige stammen aus der eigenen Produktion“,<br />

freut sich Veit.<br />

SEHEN – PROBIEREN – GENIESSEN<br />

Die hauseigene Ladenbauabteilung sorgt da<strong>für</strong>,<br />

dass die Produkte in jedem VOM FASS-Geschäft<br />

ansprechend präsentiert werden. „Die einzelnen<br />

Ladenmodule sind speziell <strong>für</strong> unser Verkaufskonzept<br />

entwickelt <strong>und</strong> stellen wesentliche<br />

Elemente der Corporate Identity dar“, beschreibt<br />

Veit das Konzept, welches dem K<strong>und</strong>en standortunabhängig<br />

ein tolles Einkaufserlebnis bietet –<br />

ganz nach dem Motto „Sehen – Probieren – Genießen“.<br />

Seit 2010 betreibt die VOM FASS AG zusätzlich<br />

einen Online-Shop. „Bei der Einführung<br />

des Shops war bei unseren Partnern eine gewisse<br />

Skepsis <strong>und</strong> Angst vorhanden“, erinnert sich<br />

Veit, „aber mittlerweile wird dieses Zusatzangebot<br />

von den Partnern absolut akzeptiert.“ Da<strong>für</strong><br />

gibt es Gründe: Zum einen wurde der Shop gemeinsam<br />

mit dem Franchise-Nehmer-Beirat<br />

entwickelt, zum anderen profitieren die Partner<br />

auf zwei Wegen vom Online-Angebot. „Viele<br />

K<strong>und</strong>en lernen VOM FASS erst über unser Internetangebot<br />

kennen <strong>und</strong> werden so auf unsere<br />

Ladenlokale aufmerksam. Zudem haben unsere<br />

Partner die Möglichkeit, den Shop in ihrem<br />

Webauftritt einzubinden. Für jeden auf diese<br />

Weise getätigten Einkauf erhalten sie dann eine<br />

Provision“, erläutert Veit.


SYSTEME < 25<br />

Schülerhilfe!<br />

Schülerhilfe! - Nachhilfe im Trend<br />

Nachhilfe ist im deutschen Bildungssystem längst keine Ausnahmeerscheinung mehr. Laut einer Studie<br />

der Bertelsmann Stiftung (2010) nehmen deutschlandweit jedes Jahr r<strong>und</strong> 1,1 Millionen Schülerinnen<br />

<strong>und</strong> Schüler Nachhilfe in Anspruch. Die Eltern greifen dabei mitunter tief in die Tasche – <strong>und</strong><br />

geben <strong>für</strong> die außerschulische Extraförderung ihrer Kinder je nach Schätzung zwischen 942 <strong>und</strong> 1468<br />

Millionen Euro aus.<br />

Die ZGS Bildungs-GmbH ist mit ihrer Marke Schülerhilfe neben dem Studienkreis der größte institutionelle<br />

Anbieter von Nachhilfeunterricht in Deutschland. B<strong>und</strong>esweit bietet das Unternehmen gemeinsam<br />

mit seinen r<strong>und</strong> 370 Franchise-Partnern an mehr als 1000 Standorten professionellen<br />

Nachhilfeunterricht an. Das enorme Potenzial auf dem Bildungsmarkt hat das in Gelsenkirchen ansässige<br />

Unternehmen längst erkannt. „Bislang greift nur die Hälfte aller Schüler, die Nachhilfe in Anspruch<br />

nehmen, auf institutionelle Anbieter zurück“, erklärt Marion Lauterbach, Leiterin Geschäftsentwicklung<br />

<strong>und</strong> PR Franchise.<br />

2009 wurde Paragon Partners Mehrheitsgesellschafter der ZGS Bildungs-GmbH. Nach eigenen Angaben<br />

beteiligt sich die Münchner Investmentgesellschaft ausschließlich an Unternehmen mit einem<br />

nachhaltigen Geschäftsmodell <strong>und</strong> signifikantem operativen Wertsteigerungspotenzial. „Auch Paragon<br />

hat den Zukunftsmarkt Bildung <strong>und</strong> das Wachstumspotenzial der Schülerhilfe mit den damit verb<strong>und</strong>enen<br />

Gewinnmöglichkeiten erkannt“, kommentiert Lauterbach die Übernahme. Im vergangenen<br />

Jahr wurde mit dem Umzug der Systemzentrale in einen 1600 Quadratmeter großen Neubau im<br />

Büropark Schloss Berge ein wichtiger Gr<strong>und</strong>stein <strong>für</strong> zukünftiges Wachstum gelegt. „Dabei setzen wir<br />

primär auf erfahrene Partner, die expandieren möchten“, erläutert Lauterbach die Strategie. Aber<br />

auch neue Franchise-Partner sind willkommen: „Unser Ziel ist es, in diesem Jahr deutschlandweit 20<br />

neue Partner zu gewinnen. Und es sieht so aus, als ob wir dieses Ziel auch erreichen“.<br />

Als Anbieter einer das öffentliche Bildungsangebot ergänzenden Dienstleistung sind neue Entwicklungen<br />

im Bildungswesen bei der Schülerhilfe der zentrale Treiber von Produktneuentwicklungen.<br />

„In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach Angeboten <strong>für</strong> Kinder im Gr<strong>und</strong>schulalter kräftig gestiegen“,<br />

berichtet Lauterbach. Als Reaktion auf diesen Trend wurde das Konzept Schülerhilfe Junior entwickelt,<br />

welches den Bedürfnissen von Gr<strong>und</strong>schülern mit einer kindgerechten Ausgestaltung der<br />

Unterrichtsräume <strong>und</strong> Lehrmaterialien Rechnung trägt.<br />

chen“, weiß Lauterbach um die Bedeutung eines<br />

einheitlichen Marktauftrittes <strong>für</strong> den Systemerfolg.<br />

Handbücher helfen schließlich bei der Implementierung<br />

systemweiter Standards.<br />

„Einerseits ist Nachhilfe ein People-Business, in<br />

dem gr<strong>und</strong>sätzlich eine persönliche Note gewünscht<br />

ist. Andererseits gilt es sicherzustellen,<br />

dass unsere K<strong>und</strong>en an allen Standorten nach<br />

demselben Konzept beraten werden“, beschreibt<br />

Lauterbach die Gratwanderung eines großen<br />

Franchise-Systems aus Sicht der Zentrale <strong>und</strong><br />

weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung<br />

der Partner- <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enzufriedenheit als<br />

Erfolgsindikatoren hin. „Regelmäßige K<strong>und</strong>enbefragungen<br />

helfen uns bei der Überprüfung<br />

<strong>und</strong> Verbesserung unserer Leistungen. Wichtige<br />

Entscheidungen werden zudem gr<strong>und</strong>sätzlich<br />

mit dem Franchise-Partner-Beirat abgestimmt“,<br />

so Lauterbach. Über das Intranet haben die Partner<br />

die Option, Verbesserungsvorschläge zu äußern<br />

<strong>und</strong> eigene Ideen einzubringen. „Wir setzen<br />

stark auf das Best-Practice-Prinzip: Gute<br />

Ideen einzelner Partner werden übernommen<br />

<strong>und</strong> allen Partnern zur Verfügung gestellt“, beschreibt<br />

Lauterbach den Prozess, der ohne Incentive<br />

Management auskommt. „Der Nutzen,<br />

den alle Partner durch sinnvolle Verbesserungsvorschläge<br />

haben, ist Anreiz genug.“<br />

In der Gelsenkirchener Systemzentrale kümmern sich 90 Mitarbeiter <strong>und</strong> Mitarbeiterinnen um die<br />

Belange der Franchise-Partner sowie die r<strong>und</strong> 350 Eigenbetriebe, fünf weitere Mitarbeiter sind ständig<br />

im Außendienst unterwegs <strong>und</strong> unterstützen die Partner bei Bedarf vor Ort. Um die Systemkonformität<br />

sicherzustellen nehmen alle Franchise-Nehmer zu Beginn der Partnerschaft verpflichtend<br />

an einer Startschulung teil. Zusätzlich kümmern sich erfahrene Partner im Rahmen eines Tutoren-<br />

Programms um neue Franchise-Nehmer <strong>und</strong> leisten Hilfestellung bei Problemen. „Auf diese Weise<br />

wollen wir von Beginn an eine starke Identifikation unserer Partner mit der Marke Schülerhilfe errei-


26 > SYTEME<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

Home Instead<br />

Das Zukunftsthema Pflege<br />

Einem Zukunftsthema hat sich Home Instead verschrieben: Die in den nächsten Jahrzehnten stark<br />

wachsende Anzahl an Senioren macht es <strong>für</strong> die Gesellschaft zwingend erforderlich, die Betreuung<br />

älterer Menschen sicher zu stellen. Zahlen aus dem Dezember 2011 belegen, dass hierzulande bereits<br />

2,5 Millionen Menschen pflegebedürftig sind. 1,76 Millionen werden daheim versorgt.<br />

Ausgehend von der Erfahrung, dass gerade in Deutschland die allermeisten Menschen auch mit dem<br />

Älterwerden zuhause leben möchten, statt in ein Seniorenheim ziehen zu müssen, wird eine individuelle<br />

Betreuung geplant <strong>und</strong> umgesetzt. Die Home Instead Seniorenbetreuung ist kein ambulanter<br />

Pflegedienst, sondern garantiert die st<strong>und</strong>enweise Unterstützung von Senioren in deren vier Wänden:<br />

Haushaltshilfe, Begleitung, Unterstützung bei der Gr<strong>und</strong>pflege <strong>und</strong> in der Freizeit sowie eine<br />

Demenzbetreuung. Mit diesen Dienstleistungen werden zugleich die pflegenden Angehörigen entlastet.<br />

1,18 Mio. der erwähnten Pflegebedürftigen wurden 2011 ausschließlich von Angehörigen versorgt.<br />

Master-Franchise-Nehmer Jörg Veil, der in den USA ein MBA-Studium abschloss, transportierte Ende<br />

2007 die Home-Instead-Idee aus den Staaten nach Deutschland <strong>und</strong> baute die Zentrale in Frechen<br />

bei Köln auf. 1994 wurde in Omaha/Nebraska der Home Instead Care Service gegründet, dessen Einstellung<br />

<strong>und</strong> Herangehensweise Veil überzeugte. In Köln-Weiden entstand der Pilotbetrieb. Nach drei<br />

Jahren Erfahrung wurden die ersten Franchisebetriebe eröffnet.<br />

„Wir planen in den kommenden Jahren die Eröffnung von zehn bis 15 Betrieben pro Jahr“, beschreibt<br />

Veil die Wachstumsziele. Er sucht dabei „Unternehmertypen mit Herz, die Führungserfahrung haben,<br />

vertriebliches Geschick aufweisen sowie das nötige Einfühlungsvermögen <strong>und</strong> die Sozialkompetenz<br />

vereinen.“ Echte Pflegeerfahrung ist nicht erforderlich - der Aufbau eines Home Instead-Betriebs<br />

muss von einer angestellten Pflegedienstleitung <strong>und</strong> Stellvertretung begleitet werden als<br />

Voraussetzung <strong>für</strong> die Pflegekassenzulassung.<br />

Expansionschancen bieten sich Franchisenehmern sehr wohl, erklärt Veil: „Jeder Franchisepartner<br />

bekommt ein Gebiet mit r<strong>und</strong> 25.000 Senioren, das er exklusiv bearbeiten kann.“ Besonders erfolgreiche<br />

Partner können „nach Absprache mit der Zentrale auch ein benachbartes Gebiet bearbeiten.“<br />

In den Händen des jeweiligen Betriebs liegt „die Suche <strong>und</strong> Auswahl unserer Betreuungskräfte. Eine<br />

Pflegeausbildung ist auch hier nicht notwendig, da es eben nicht um die Pflege geht, sondern um die<br />

Betreuung.“ Die Franchisepartner bekommen von der Zentrale eine Unterstützung <strong>für</strong> die Bewerbersuche,<br />

-auswahl <strong>und</strong> -einstellung. „Jede Betreuungskraft durchläuft ein mehrstufiges Training, das<br />

von Home Instead exklusiv entwickelt <strong>und</strong> fortlaufend optimiert wird.“ Die Qualitätssicherung erfolgt<br />

durch regelmäßige Telefonate <strong>und</strong> Vor-Ort Besuche“, die üblicherweise durch die Pflegedienstleitung<br />

bzw. Stellvertretung geleistet werden.<br />

Um sich in einem umkämpften Markt behaupten zu können, hat Veil ein „umfangreiches Qualitätsmanagement-System“<br />

installiert, „das in einem einheitlichen Handbuch abgebildet ist.“ Die verbindlichen<br />

Qualitätsstandards werden nicht alleine von der Franchisezentrale überprüft, „sondern mindestens<br />

einmal pro Jahr auch vom Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK).“ Das Urteil<br />

dieser Fachleute brachte Mitte August <strong>2013</strong> dem Kölner Betrieb eine über dem Landesdurchschnitt<br />

liegende Bewertung von 1,0 (sehr gut) ein.


WISSENSCHAFT < 27<br />

F&C<br />

Das F&C zeichnet gemeinsam mit<br />

der Gesellschaft <strong>für</strong> Unternehmens-<br />

<strong>und</strong> Netzwerkevaluation<br />

mbH (GUN) fortlaufend Unternehmensnetzwerke<br />

(Franchisesysteme<br />

<strong>und</strong> Verb<strong>und</strong>gruppen)<br />

<strong>für</strong> besonders hohe Partner- bzw.<br />

Mitgliederzufriedenheit aus.<br />

In diesem Jahr konnten sich<br />

folgende Unternehmen über die<br />

begehrte Auszeichnung freuen:<br />

Internationales<br />

Centrum <strong>für</strong><br />

Franchising <strong>und</strong><br />

Cooperation (F&C)<br />

Herzlichen Glückwunsch!<br />

Auszeichnungen <strong>für</strong> besonders hohe<br />

Partnerzufriedenheit / F&C-Awards<br />

GOLD <strong>2013</strong><br />

ACADEMY Holding AG ><br />

BICO Zweirad Marketing GmbH ><br />

City-map Internetmarketing AG ><br />

DI Lerntherapie GmbH ><br />

(Duden Institute <strong>für</strong> Lerntherapie)<br />

EINER. ALLES. SAUBER. ><br />

Baumodernisierung-Systemzentrale GmbH<br />

Fressnapf Tiernahrungs GmbH ><br />

ISOTEC GmbH ><br />

Lufthansa City Center International GmbH ><br />

Mortimer Franchise GmbH ><br />

New Horizons ><br />

Computer Learning Centers in Germany GmbH<br />

RE/MAX Deutschland Südwest Franchiseberatung ><br />

GmbH & Co. Vertriebs KG<br />

TeeGschwendner GmbH ><br />

Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH ><br />

Zaunteam Franchise AG ><br />

ZEUS Zentrale <strong>für</strong> Einkauf <strong>und</strong> Service ><br />

GmbH & Co. KG (hagebaumarkt)<br />

ZOO & Co. Systemzentrale (SAGAFLOR AG) ><br />

Ihr Modernisierer<br />

SILBER <strong>2013</strong><br />

TopaTeam AG ><br />

Die Kriterien zur Vergabe der Awards sind einzusehen unter:<br />

www.franchising-<strong>und</strong>-cooperation.de/kompetenzen/awards<br />

Stand Ende November <strong>2013</strong>


28 > WISSENSCHAFT<br />

< 1 | <strong>2013</strong> ><br />

F&C<br />

FORSCHUNGSPROJEKT ZUM THEMA<br />

„INTERAKTIVES INNOVATIONSMANAGEMENT“<br />

In Kooperation mit der Universität Münster forscht das F&C an Fragestellungen<br />

des interaktiven Innovationsmanagements in Unternehmensnetzwerken.<br />

Insbesondere steht gegenwärtig die Frage im Mittelpunkt, wie die Kommunikation<br />

zwischen den Netzwerkakteuren im Rahmen des Innovationsmanagements durch den<br />

gezielten Einsatz von Social-Media-Anwendungen unterstützt werden kann. Sicher scheint nur, dass<br />

es auf diese Problematik nicht nur eine einzige, <strong>für</strong> alle Unternehmensnetzwerke zutreffende Lösung<br />

gibt, sondern eine an die Anforderungen <strong>und</strong> die Struktur des Netzwerks angepasste Kommunikation<br />

vonnöten ist.<br />

Doch wie diese Kommunikation in unterschiedlichen Netzwerken prozessual, technisch <strong>und</strong> organisatorisch<br />

gestaltet werden sollte, ist noch unbekannt. So gelingt es einigen Unternehmen offenbar<br />

fast spielend, Mitarbeiter <strong>und</strong> Partner zum gemeinsamen Austausch über Anwendungen wie Wikis<br />

oder Weblogs zu bewegen, während in anderen Unternehmen diese <strong>für</strong> die offene Kommunikation<br />

eingerichteten Plattformen verwaisen.<br />

Daher wird das F&C zunächst den Unternehmensnetzwerken einen standardisierten Fragebogen zukommen<br />

lassen, um zu ermitteln, welche Social-Media-Anwendungen in der Praxis tatsächlich Anwendung<br />

finden <strong>und</strong> in welchen Bereichen der Kommunikation mit den Netzwerkpartnern diese<br />

Plattformen bereits eingesetzt werden. Es interessieren uns die Hindernisse <strong>und</strong> Probleme, die die<br />

Unternehmenspraxis bei Einrichtung <strong>und</strong> Betrieb einer solchen Plattform entdeckt hat, oder warum<br />

Social-Media-Anwendungen keinen Platz in<br />

manchen Unternehmen finden. In einem zweiten<br />

Schritt werden die Erkenntnisse im Rahmen<br />

von Interviews mit Praktikern verschiedener Bereiche<br />

vertieft.<br />

Die Zusammenarbeit von F&C <strong>und</strong> der Uni<br />

Münster wird durch das NRW-EU Ziel 2-Programms<br />

2007-<strong>2013</strong> (EFRE) im Rahmen des<br />

Projektes INNOSOL (Lösungsorientiertes, interaktives<br />

Innovationsmanagement in wissens -<br />

intensiven Dienstleistungsnetzwerken – unter<br />

besonderer Berücksichtigung von Web 2.0-Technologien,<br />

FKZ: 290139502) gefördert.<br />

Falls Sie Interesse an einer solchen<br />

Befragung <strong>und</strong> den Ergebnissen haben,<br />

kontaktieren Sie uns gerne unter<br />

> > f&c@wiwi.uni-muenster.de<br />

NEUE F&C-STUDIE<br />

„BEZIEHUNGSENTWICKLUNG IN FRANCHISESYSTEMEN“<br />

Wie entwickelt sich die Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung im Zeitablauf? Sollten differenzierte<br />

Managementmaßnahmen an den zeitlichen Wandel der Franchisegeber-Franchisenehmer-<br />

Beziehung geknüpft sein? Diesen Fragen ging das F&C mit der Studie „Beziehungsentwicklung in<br />

Franchisesystemen - Ein empirischer Beitrag zur Entwicklung der Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung“<br />

(Nr. 17) nach.<br />

Die in dieser Studie formulierte Ausgangsthese besteht darin, dass die Beziehung zwischen Franchisegeber<br />

<strong>und</strong> Franchisenehmer Entwicklungsverläufe aufweist, die die Zeitdimension als Beurteilungskriterium<br />

der Beziehung sowie zeitlich ausdifferenzierte Managementmaßnahmen rechtfertigen.<br />

Die Ergebnisse sind überraschend: Während die einschlägige Literatur klassischen Geschäftsbeziehungen<br />

durchweg lebenszyklusnahe Entwicklungslogiken attestiert, ist die Situation in Franchise-<br />

Netzwerken differenzierter zu betrachten. So stellt sich heraus, dass Franchisenehmer ihren Erfolg<br />

mit anwachsender Verweildauer im System deutlich positiver einschätzen. Die optimale Ertragssituation<br />

in der Franchise-Kooperation kann erst in späteren Phasen realisiert werden. Obwohl derartig<br />

lebenszyklusnahe Entwicklungspfade auch <strong>für</strong> Einstellungs- <strong>und</strong> Verhaltensgrößen vorzufinden<br />

sind, d. h. das Vertrauen, das Commitment, die Zufriedenheit <strong>und</strong> die Loyalität mit der Beziehungsdauer<br />

ansteigen, zeigen sich zu Anfang der Kooperation diametrale Entwicklungs tendenzen, die<br />

kurzfristig den Fortbestand der Beziehung in Frage stellen. Während Franchise-Kooperationen<br />

unmittelbar nach dem Systemeinstieg noch von Euphorie <strong>und</strong> Zuversicht geprägt sind, zeichnet<br />

sich die darauffolgende Phase durch einen starken Rückgang der Beziehungsqualität aus. Dieser von<br />

der Literatur als „Honeymoon“ bezeichnete Effekt wird in dieser Arbeit erstmals <strong>für</strong> die Franchise-<br />

Beziehung nachgewiesen.<br />

Im weiteren Vorgehen wird mittels eines Mehrebenen-Modells<br />

untersucht, inwieweit sich die<br />

Ausprägung des Honeymoon innerhalb der 57<br />

untersuchten Netzwerke unterscheidet. Es zeigt<br />

sich, dass partnerschaftlich geführte Franchise-<br />

Netzwerke weitaus seltener von den negativen<br />

Auswirkungen der Honeymoon-Phase betroffen<br />

sind. Solche Netzwerke zeichnen sich zum einen<br />

dadurch aus, dass ihre Partner frühzeitig in die<br />

Systempolitik eingeb<strong>und</strong>en werden. Zum anderen<br />

verstehen es die Franchisegeber, ihre Franchisenehmer<br />

mit bedarfsorientierten Freiheiten<br />

auszustatten. Hierarchisch ausgelegte Führungsstrukturen<br />

führen hingegen dazu, dass sich die<br />

Netzwerkführung innerhalb der ersten drei<br />

Jahre der Systemmitgliedschaft (Stabilisierungsphase)<br />

mit schweren Vertrauensverlusten bei<br />

Franchisenehmern konfrontiert sieht.<br />

F&C-Studie online kostenlos unter<br />

> > www.franchising-<strong>und</strong>-cooperation.de/<br />

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30 > VORSCHAU<br />

< 2 | <strong>2013</strong> ><br />

auf die nächste Ausgabe<br />

… wir erreichen Sie.<br />

IMPRESSUM<br />

<strong>forSYSTEMS</strong> ist eine eingetragene Marke<br />

beim Deutschen Marken- <strong>und</strong> Patenamt.<br />

Aktuelle Auflage: 10.000 Exemplare<br />

Die <strong>forSYSTEMS</strong> erscheint bis zu 4x pro Jahr,<br />

die nächste Ausgabe erscheint im März 2014.<br />

Herausgeber: Basis Liste GmbH<br />

Postfach 1151 | 48302 Senden<br />

Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9<br />

Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert<br />

HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89<br />

Redaktion <strong>forSYSTEMS</strong>: Basis Liste GmbH<br />

Chefredaktion: Guido Dermann<br />

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster<br />

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159<br />

E-Mail: redaktion@forsystems.pro<br />

Anzeigenleitung: Guido Dermann<br />

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster<br />

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159<br />

E-Mail: gd@forsystems.pro<br />

Bezugsmöglichkeiten: Bestellformular über<br />

> > www.forsystems.pro.<br />

Internet: Alle Artikel sind im Internet abrufbar. Das dortige<br />

Archiv ist über alle Ausgaben hinweg komfortabel durchsuchbar,<br />

Artikel sind nach Themenbereichen verschlagwortet.<br />

Bildquellen: Alle genutzten Bilder wurden uns von den<br />

genannten Systemen bzw. Personen zur Verfügung gestellt,<br />

weitere Quelle: Shutterstock.<br />

Konzeption <strong>und</strong> Gestaltung:<br />

Agentur Livingpage® GmbH & Co. KG, Münster,<br />

> > www.livingpage.com<br />

Druck: Griebsch & Rochol, Hamm<br />

> > www.grd.de<br />

Zum Abschluss…<br />

WARUM EIGENTLICH IMMER<br />

WIEDER DAS THEMA QUALITÄT<br />

Gute Ergebnisse in Partnerbefragungen, Gütesiegel,<br />

Rankings – warum ist dies ein Dauerthema<br />

<strong>für</strong> Systeme? Die Antwort hierauf fällt noch<br />

recht einfach: Sie wollen <strong>für</strong> interessierte Gründer<br />

natürlich besonders attraktiv erscheinen.<br />

Aber kann ein Gründer überhaupt die Qualität<br />

der vielen Gütesiegel einordnen?<br />

Und dann gibt es da noch die Medien, die spätestens<br />

dann, wenn es wieder irgendwo „brennt“,<br />

neugierig auf die Branche schauen <strong>und</strong> nachfragen,<br />

ob ein bestimmtes System überhaupt seriös<br />

ist <strong>und</strong> ob es verantwortungsvoll mit interessierten<br />

Gründern umgeht.<br />

Bei der Suche nach Qualitätsstandards landet<br />

man dann sehr schnell bei dem Thema Transparenz,<br />

denn nur darüber ist der nächste Schritt<br />

möglich – die Einteilung nach Qualitätsstufen.<br />

Muss es dann nicht die erste Aufgabe oder sogar<br />

Pflicht eines jeden Systems sein, sich möglichst<br />

transparent gegenüber Interessierten darzustellen?<br />

Zumindest wäre dies eine starke vertrauensbildende<br />

Maßnahme, <strong>für</strong> das einzelne System,<br />

aber auch <strong>für</strong> die gesamte Branche.<br />

In Bezug auf Qualitätsstandards gehen der Deutsche<br />

<strong>und</strong> Österreichische Franchise-Verband<br />

selbstbewusst voran <strong>und</strong> machen über ihre Zugangsvoraussetzungen<br />

die Verbandsmitgliedschaft<br />

zu einem Gütesiegel. Über unser <strong>Fachmagazin</strong><br />

<strong>forSYSTEMS</strong> <strong>und</strong> über unser Experten -<br />

portal www.systemwissen.info bzw. www.basisliste.de<br />

haben wir die Möglichkeit zu publizieren.<br />

Da war es <strong>für</strong> uns nun ein logischer Schritt,<br />

den guten Systemen auch diese Plattformen anzubieten,<br />

um ihre Ergebnisse zu veröffentlichen<br />

– ganz im Sinne der Transparenz.<br />

Die Übersicht „Premium-Systeme der Basis.Liste“<br />

soll Interessierten <strong>und</strong> auch Medien Orientierung<br />

geben, es ist kein Ranking <strong>und</strong> zeigt auch<br />

keine Noten, die auf nicht nachvollziehbaren<br />

Bewertungskriterien basieren. Wir geben Systemen<br />

ganz einfach die Möglichkeit, die Ergebnisse<br />

ihrer Partnerbefragung zu veröffentlichen –<br />

die Bewertung liegt dann ganz allein beim<br />

Betrachter.<br />

2014 wollen wir diesen Weg weitergehen, als<br />

Partner der Verbände <strong>und</strong> der Systeme, die <strong>für</strong><br />

sich genau diese Chance nutzen wollen – mit<br />

Transparenz Vertrauen zu schaffen. Dabei spielt<br />

das Thema Qualität in allen Bereichen eine entscheidende<br />

Rolle, im Management, in der<br />

<strong>Systemnehmer</strong>-Akquise oder auch in der Franchisenehmer-Betreuung.<br />

Das sind <strong>für</strong> uns weiterhin<br />

die zentralen Themen – auch im kommenden<br />

Jahr.<br />

Parallel zum <strong>Fachmagazin</strong> erweitern wir in 2014<br />

das Portal systemwissen.info bzw. basisliste.de<br />

als Transparenz- <strong>und</strong> Expertenportal zum Thema<br />

kooperative Unternehmensnetzwerke <strong>und</strong><br />

Franchise. Wir freuen uns, Sie auch dort einmal<br />

begrüßen zu dürfen.<br />

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen ruhigen<br />

Jahresausklang <strong>und</strong> ein erfolgreiches Jahr<br />

2014!<br />

GUIDO DERMANN<br />

Chefredakteur


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KONTAKT: Andrea Hollweck | Tel: +49-999-09-8082 | andrea.hollweck@business-community.info<br />

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Verantwortung beginnt mit den richtigen Fragen <strong>und</strong> wir bei McDonald’s hören nicht auf,<br />

Fragen zu stellen. Denn nur so findet man Antworten – <strong>und</strong> damit Lösungen <strong>für</strong> die Herausforderungen<br />

unserer Zeit.<br />

Die langfristige Vision, ökologische <strong>und</strong> soziale Verantwortung in unserem Geschäftsmodell<br />

konsequent <strong>und</strong> sichtbar zu verankern, ist eine dieser Herausforderungen. Dabei stehen vier<br />

Handlungsfelder im Fokus: die Produktverantwortung <strong>und</strong> der ökologische Fußabdruck, unsere<br />

Rolle als attraktiver Arbeitgeber <strong>und</strong> McDonald’s als Marke im Dialog. Zwar haben wir heute<br />

noch nicht auf jede Frage eine Antwort parat. Doch wollen wir uns immer weiter verbessern<br />

<strong>und</strong> dabei unser Entwicklungspotenzial nutzen. So wollen wir auch in Zukunft einen Mehrwert<br />

schaffen: <strong>für</strong> unser Unternehmen <strong>und</strong> unsere Gäste, <strong>für</strong> die Gesellschaft <strong>und</strong> <strong>für</strong> die Umwelt.<br />

Und Antworten auf die Fragen finden, die uns alle bewegen.<br />

NOCH FRAGEN?<br />

Viele Antworten zum Thema McDonald’s <strong>und</strong> Verantwortung<br />

gibt’s unter www.mcdonalds.de/verantwortung

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