Grafik virtuelle Teams - Hay Group

Führung virtueller Teams 

Die Führungskraft der Zukunft 

März 2013 

Niyazi Akin & Jörg Rumpf

Agenda 

Führung virtueller Teams: Die Führungskraft der Zukunft 

1 

2 

3 

4 

Hay Group Leadership 2030 Studie – Megatrends der Zukunft 

Virtuelle Teams 

Hay Group/FKI Studie – Führung virtueller Teams 

Die Führungskraft der Zukunft 

© 2013 Hay Group. All rights reserved 

2

01 

Hay Group Leadership 2030 Studie 

- Megatrends der Zukunft

Hay Group Leadership 2030 Studie 

Führung virtueller Teams – Die Führungskraft der Zukunft 

Hay Group hat in einer gemeinsamen Studie mit dem deutschen 

Zukunftsforschungsunternehmen Z-Punkt Megatrends identifiziert, die 

sich in den kommenden Jahrzehnten erheblich auf Organisationen und 

ihre Führungskräfte auswirken werden. 

• Dabei wurden die einzelnen Auswirkungen jeweils auf organisatorischer, individueller 

und Team-Ebene analysiert: 

Globalisierung 2.0 

Klimawandel und 

Auswirkungen auf die Umwelt 

Veränderte Arbeitsmodelle 

Unternehmensumfeld 

Individualisierung und 

Wertepluralismus 

Digitaler Lebensstil und 

digitale Arbeitsweise 

Demografischer Wandel 

Organisation 

Technologiekonvergenz 

Individual- und Teamebene 

Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie 

FÜHRUNG 


4

Was sind Megatrends? 


Megatrends sind langfristige, umfassende Prozesse des Wandels im 

globalen Maßstab mit beträchtlichen Folgen. 

Zeit 

Megatrends können über 

Jahrzehnte beobachtet 

und mit einem hohen 

Wahrscheinlichkeitsgrad 

auf mindestens 15 Jahre 

in die Zukunft projiziert 

werden. 

Reichweite 

Megatrends betreffen alle 

Regionen und 

Stakeholder, inklusive 

Regierungen, 

Unternehmen und 

Einzelpersonen. 

Auswirkung 

Megatrends verändern 

Wirtschaft, Gesellschaften 

und Politik fundamental. 



5

Megatrends und ihre Auswirkungen (1/2) 


Globalisierung 2.0 

Klimawandel und Auswirkungen 

auf die Umwelt 

Demografischer Wandel 

• Verschiebung der globalen 

Machtverhältnisse zugunsten 

Asiens. 

• Aufstieg einer globalen Mittelklasse. 

• „Re-Regionalisierung”. 

• Strategische Ressourcen (z. B. 

Wasser, fossile Brennstoffe) werden 

immer knapper. 

• Größere Umweltverantwortung und 

-verantwortlichkeit. 

• Preise und Investitionen in saubere 

Technologien werden steigen. 

• Die Weltbevölkerung wächst und 

altert. 

• Die Migration wird zunehmen. 

• Der „Brain Drain” entwickelt sich zu 

einem „Brain Cycle”. 

• Generations- und Kulturvielfalt. 



6

Megatrends und ihre Auswirkungen (2/2) 


Individualisierung und 

Wertepluralismus 

Digitaler Lebensstil und 

digitale Arbeitsweise 

Technologiekonvergenz 

• Wertorientiertes Engagement. 

• Persönliche Loyalität wird wichtiger 

werden als die zu einem 

Unternehmen. 

• Unabhängiges Arbeits- und 

Zeitmanagement. 


• Neue Formen sozialer Beziehungen. 

• Grenze zwischen Privat- und 

Arbeitsleben verschwimmt. 

• Mehr und mehr Dinge werden virtuell 

erledigt und Arbeitsplätze sind nicht 

mehr an stationäre, reale Standorte 

gebunden. 

• Die Verschmelzung moderner 

Technologien verändert die 

Geschäftsprozesse. 

• Unternehmens-Mash-ups 

(Kooperationen und 

branchenübergreifende 

Partnerschaften) werden an 

Normalität gewinnen. 


7

Notwendigkeit virtueller Teams 


• Weltweite Unternehmen müssen ihre globalen Strategien an lokale Märkte anpassen – ein Prozess, bei dem es 

hilfreich sein wird, lokale Partizipation bei Entscheidungen sowie länder- und funktionsübergreifende 

Zusammenarbeit zu fördern und kulturell heterogene Führungsteams zu bilden. 

• Organisationen werden stärker zusammenarbeiten müssen, um gemeinsam Lösungen für Umweltprobleme zu 

erarbeiten. 

• Der demografische Wandel, die Abwanderung hochqualifizierter Arbeitskräfte „Brain Drain“ und die 

Gleichberechtigung von Mann und Frau führen dazu, dass Unternehmen ihre Arbeitsmodelle in Frage stellen 

müssen, um die besten Talente für sich zu gewinnen und zu behalten. Dazu müssen familienfreundliche und 

altersgerechte Arbeitsplatzmodelle eingeführt werden. 

• Die zunehmende Individualisierung führt dazu, dass Arbeitsprozesse heute im Sinne des Menschen und nicht 

mehr vorrangig im Sinne des Unternehmens gestaltet werden müssen. Individualisierung führt auch zu 

dezentralisierten Arbeitsplätzen, die durch flachere, flexiblere Strukturen, funktionsübergreifende Projektteams 

und höhere Fluktuation gekennzeichnet sind. 

• Mit den Neuen Medien verschwinden die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben. „Digital Natives“ können 

an jedem Ort der Welt arbeiten und digitales Wissen wird zum Motor der globalen Wirtschaft. Digitale Tools 

bieten billige, einfache und schnelle Kommunikation, Kooperation, Organisation und Produktion, und Arbeitsplätze 

sind nicht mehr an stationäre, reale Standorte gebunden. 

• Konvergierende Technologien werden dazu führen, dass die Bereitschaft andere Akteure in gemeinsame 

Unternehmungen einzubinden, zu offeneren Strukturen und entschablonisierten Organisationen führen wird. 


VIRTUELLE TEAMS 


8

02 

Virtuelle Teams

Definition: Virtualität 


Was ist Virtualität? 

• „…nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden, aber echt erscheinend, dem Auge, den 

Sinnen vortäuschend.“* 

• In der REALITÄT kann man 

einen Apfel: 

sehen 

hören 

riechen 

schmecken 

fühlen 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

• In der VIRTUALITÄT kann 

man einen Apfel: 

+ 

+ 

- 

- 

- 

sehen 

hören 

02 

riechen (noch nicht) 

schmecken (noch nicht) 

fühlen (noch nicht) 

* Quelle: Duden (2007) - Das große Fremdwörterbuch 


10

Definition: Virtuelle Teams 


Was sind virtuelle Teams? 

• Unter einem virtuellen Team ist der 1) Zusammenschluss von mindestens zwei 

Interaktionspartnern zu verstehen, die sich an 2) unterschiedlichen Orts- und/oder 

Zeitzonen befinden und für eine unbestimmte Dauer 3) überwiegend durch den Einsatz 

von Informations- und Kommunikationstechnologien an der Erreichung eines 

gemeinsamen Ergebnisses/Zieles zusammenarbeiten. 


11

03 

Hay Group/FKI Studie: 

Führung virtueller Teams

289 Teilnehmer* 


Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen kommen aus der 

Chemiebranche. 

Chemie 

Pharma / Gesundheitstechnik 

Dienstleistungen 

Automobilhersteller und -zulieferer 

Öl und Gas 

Konsumgüter 

Metallverarbeitung 

Gesundheitswesen 

Maschinen- und Anlagenbau 

Versorger 

Versicherungen 

Kommunikation / IT 

Banken 

Bau und Baustoffe 

Transport und Logistik 

Andere 

6,6% 

3,4% 

3,1% 

3,1% 

2,8% 

2,4% 

2,1% 

1,4% 

1,4% 

1,4% 

1,4% 

0,7% 

0,3% 

3,1% 

11,1% 

55,7% 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 

* Befragt wurden die Mitglieder des Umfragepanels „Manager Monitor“ des Führungskräfte Instituts (FKI) 


13

8% 

14% 

4% 

6% 

17% 

7% 

17% 

8% 

8% 

6% 

12% 

21% 

9% 

13% 

13% 

8% 

48% 

42% 

73% 

66% 

Hauptsitz, Umsatz und Mitarbeiter 


Der Großteil der Befragten sind große, weltweit operierende 

Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland. 

• Hauptsitz 

• Umsatz 

Deutschland 

81,7% 

Schweiz 6,6% 

Vereinigte Staaten (USA) 2,8% 

Frankreich 2,1% 

Österreich 1,7% 

Belgien 1,4% 

Niederlande 1,1% 

Südafrika 0,7% 

Japan 0,7% 

Volksrepublik China 0,3% 

Vereinigtes Königreich (UK) 0,3% 

Saudi-Arabien 0,3% 

Finnland 0,3% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

• Mitarbeiter 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

< als 100 

Mio. 

< als 200 201 - 

1.000 

101 Mio. - 

500 Mio. 

Deutschland 

1.001 - 

2.000 

Deutschland 

501 Mio. - 

2 Mrd. 

Weltweit 

2.001 - 

5.000 

Weltweit 

5.001 - 

10.000 

> als 2 Mrd. 

> als 

10.000 


14

24% 

26% 

24% 

31% 

34% 

32% 

13% 

13% 

13% 

11% 

8% 

10% 

8% 

6% 

8% 

13% 

13% 

13% 

Vertrautheit mit virtuellen Teams 


Die meisten Unternehmen sind mit virtuellen Teams vertraut. 

̶ 

Ranking Hauptsitz Ø Zustimmung* 

1 Ausland 2,72 

2 Deutschland 2,89 

Insgesamt 2,85 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

1 (sehr vertraut) 2 3 4 5 6 (nicht vertraut) 

Deutschland 

Ausland 

Ingesamt 

* Skalierung: 1 = sehr vertraut bis 6 = nicht vertraut 


15

Verbreitung virtueller Teams 


Virtuelle Teams: Eine sehr verbreitete Form der grenzüberschreitenden 

Arbeit. 

• Hauptsitz in Deutschland • Hauptsitz im Ausland 

8% 

14% 

4% 

4% 

11% 

4% 

74% 

Ja, wir setzen in unserem Unternehmen virtuelle Teams ein 

81% 

Ja, wir setzen in unserem Unternehmen virtuelle Teams ein 

Nein, aber unser Unternehmen plant in Zukunft virtuelle 

Teams einzusetzen 

Nein, wir setzen in unserem Unternehmen keine virtuellen 

Teams ein und planen auch nicht in Zukunft welche 

einzusetzen 

Nein, aber unser Unternehmen plant in Zukunft virtuelle 

Teams einzusetzen 

Nein, wir setzen in unserem Unternehmen keine virtuellen 

Teams ein und planen auch nicht in Zukunft welche 

einzusetzen 


16

Die sechs wichtigsten Faktoren für ein 

erfolgreiches virtuelles Team 


Der Erfolg eines virtuellen Teams ist nicht nur einem einzigen Faktor 

zuzuschreiben, sondern mehreren, die sich gegenseitig ergänzen und 

verstärken. 

Teamleiter 

Vertrauen 

Ziele 

Vorbereitung 

Erfolgsfaktoren 

virtueller 

Teams 

Interkulturelle 

und sprachliche 

Kompetenzen 

Ergebnisse 

Motivation 

IuK-Technologien 


17

Erfolgsfaktoren: Teamleiter 


Der Teamleiter als Erfolgsfaktor virtueller Teams. 

• Der Teamleiter stellt einen Schlüsselfaktor für den Erfolg virtueller Teams dar und muss 

in der Lage sein, zwischen den Teammitglieder Vertrauen aufzubauen und aufrechtzuerhalten 

sowie diese zu motivieren. 

Ranking Ø Zustimmung* 


1 1,45 Aufbau und Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern durch den Teamleiter 

2 1,91 Veranstaltung persönlicher Treffen der Teammitglieder vor dem Einsatz 

3 1,96 Festlegung von Rollen- und Aufgabenverteilungen durch den Teamleiter 

4 2,01 Motivation der Teammitglieder durch den Teamleiter 

5 2,12 Erfahrung mit der Führung virtueller Teams 

6 2,26 Festlegung von individuellen und Gruppenzielen durch den Teamleiter 

7 2,40 Förderung der Teammitglieder durch den Teamleiter 

8 2,42 Durchführung von Feedbackgesprächen 

9 2,42 Mentoring/Coaching der Teammitglieder durch den Teamleiter 

10 3,01 Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder durch den Teamleiter 

* Skalierung: 1 = sehr bedeutend bis 6 = nicht bedeutend 


18

Erfolgsfaktoren: Teammitglieder 


Die Teammitglieder als Erfolgsfaktor virtueller Teams. 

• Auch die Teammitglieder müssen daran arbeiten, untereinander ein 

Vertrauensverhältnis aufzubauen sowie über interkulturelle und sprachliche 

Kompetenzen verfügen. 



1 1,49 Aufbau und Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern 

2 1,62 Austausch von Wissen und Informationen zwischen den Teammitgliedern 

3 1,71 Englischkenntnisse der Teammitglieder 

4 1,76 Klare Ausdrucksweise der Teammitglieder 

5 1,83 Offenheit gegenüber anderen Kulturen bzw. interkulturelle Kompetenzen 

6 2,29 Kenntnisse über den Einsatz und die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien 

7 2,57 

Kenntnisse über die Kultur/Gebräuche oder Geschäftspraktiken in den jeweiligen Länder der anderen 

Teammitglieder 

8 2,88 Erfahrung mit der Arbeit in virtuellen Teams 

9 3,07 Auslandserfahrung der Teammitglieder 

10 4,22 Kenntnisse über die jeweiligen Landessprachen der anderen Teammitglieder 



19

Erfolgsfaktoren: Unternehmerisches und 

organisatorisches Umfeld 


Die Organisation als Erfolgsfaktor virtueller Teams. 

• Unternehmen müssen die erforderlichen Rahmenbedienungen für den Erfolg virtueller 

Teams bereitstellen und neben der Auswahl und Vorbereitung der Teammitglieder eine 

ausgereifte IuK-Struktur bieten - und das nicht nur im Stammhaus. 



1 1,50 Auswahl des Teamleiters 

2 1,51 Vorhandensein von Informations- und Kommunikationstechnologiestrukturen 

3 1,75 Auswahl der Teammitglieder 

4 1,78 Vorbereitung des Teamleiters auf den Einsatz 

5 2,32 Vorbereitung der Teammitglieder auf den Einsatz 

6 2,53 Internationalität des eigenen Unternehmens 

7 2,78 Implementierung virtueller Teams in die Unternehmens- und Organisationsstrukturen 

8 2,97 Erfahrung im eigenen Unternehmen mit virtuellen Teams 

9 3,14 Richtlinien für die Arbeit in virtuellen Teams 

10 4,40 Eigenes Vergütungssystem für virtuelle Mitarbeiter 



20

Schwierigkeiten in virtuellen Teams im 

Vergleich zu traditionellen Teams 


In virtuellen Teams ist alles schwieriger. 

• Die befragten Unternehmen finden, dass virtuelle Teams im allgemeinen schwieriger zu 

gestalten sind als traditionelle Teams. 

Zustimmungsquote* 

Ø Zustimmung** 

Schwierigkeiten 

93% 2,09 Aufbau von Vertrauen 

93% 2,30 Führung der Teammitglieder 

91% 2,49 Förderung der Teammitglieder 

89% 2,37 Aufrechterhaltung von Vertrauen 

88% 2,44 Mentoring/Coaching der Teammitglieder 

85% 2,57 Motivation der Teammitglieder 

84% 2,62 Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder 

89% 2,41 Insgesamt 

* Berücksichtigt wurden die Werte für die Angaben „viel schwieriger“, „schwieriger“ und „eher schwieriger“ 

** Skalierung: 1 = sehr schwierig bis 6 = viel leichter 


21

Akzeptanz virtueller Teams 


Akzeptanz virtueller Teams noch ausbaufähig. 

• Ohne die Akzeptanz der eingebundenen Akteure wird ein virtuelles Team scheitern, da 

diese nicht die notwendige Unterstützung erhalten wird. 


Akteure 

̶ 

1 2,21 Unternehmensleitung des eigenen Unternehmens 

2 2,49 Unternehmen weltweit 

3 2,51 Führungskräfte des eigenen Unternehmens 

4 2,83 Unternehmen der eigenen Branche 

5 2,98 Mitarbeiter des eigenen Unternehmens 

6 3,12 Kunden 

7 3,14 Unternehmen in Deutschland 

8 3,26 Lieferanten 

2,81 Insgesamt 

* Skalierung: 1 = sehr hoch bis 6 = sehr niedrig 


22

Zufriedenheit mit der Handhabung 

virtueller Teams im eigenen Unternehmen 


Unternehmen sind mit der Handhabung virtueller Teams zwar zufrieden, 

jedoch besteht noch deutliches Verbesserungspotential. 

• Ø Zustimmung: 3,04 

7% 

3% 

4% 

16% 

30% 

40% 

1 (sehr zufrieden) 2 3 4 5 6 (sehr unzufrieden) 


23

Zukünftige Entwicklung virtueller Teams 


Auch in Zukunft werden virtuelle Teams als Arbeitsform an Bedeutung 

gewinnen. 

• Ø Zustimmung: 2,03 

2% 1% 1% 

21% 

27% 

48% 

1 (sehr wachsen) 2 3 4 5 6 (sehr zurückgehen) 


24

04 

Die Führungskraft der Zukunft

Neue Führungskompetenzen 


Die Kompetenzen der Führungskraft der Zukunft: 

• Führungskräfte werden lernen müssen, aus der Ferne zu führen, dürfen sich aber nicht 

allein auf virtuelle Kommunikation verlassen. 

• Die neue „Wirtschafts-Weltordnung“ wird Führungskräfte mit deutlich erhöhten 

Anforderungen auf drei Ebenen konfrontieren: 

Kognitiv 

Führungskräfte müssen sich der 

Zusammenhänge stärker bewusst sein. 

Dazu brauchen sie starke konzeptionelle 

und strategische Denkfähigkeiten. 

Sie müssen auf nie da gewesene Weise 

fähig sein, den Wandel zu gestalten, auch 

hier vor allem auf Basis konzeptionellen und 

strategischen Denkens. 

Führungskräfte werden gedanklich sehr viel 

offener und neugieriger sein müssen. 

Emotional 

Allgemein werden Führungskräfte deutlich 

sensibler für unterschiedliche Kulturen, 

Generationen und Geschlechter sein 

müssen. 

Sie werden ein höheres Maß an Integrität 

und Aufrichtigkeit demonstrieren und bei 

ihrer Geschäftstätigkeit einen ethischeren 

Ansatz annehmen müssen. 

Sie müssen auch in einem viel höheren 

Maß Ambiguitäten tolerieren. 

Verhalten 

Führungskräfte müssen zunehmend 

heterogene Teams führend und eine 

Kultur des Vertrauens und der Offenheit 

schaffen. 

Als „post-heroische“ Führungskräfte 

müssen sie alte Konzepte wie Loyalität und 

Betriebszugehörigkeit neu denken und 

persönliche Loyalität schaffen. 

Zusammenarbeit – generations-, funktionsund 

unternehmensübergreifend – wird ihr 

Motto sein. 



26

Denkanstoß: 

“Werden Arbeitsplätze so, 

wie wir sie heute kennen, in 

Zukunft noch existieren?.“ 

Hay Group Leadership 2030 Studie

Ansprechpartner 


Bei Fragen oder Anmerkungen zu der Präsentation, kontaktieren Sie 

bitte: 

Niyazi Akin 

Consultant 

Hay Group GmbH 

Franklinstraße 46a 

D–60486 Frankfurt am Main 

E-Mail: niyazi.akin@haygroup.com 

Telefon: +49 (0)69 50 50 55 – 104 

Fax: +49 (0)69 50 50 55 – 44000 

www.haygroup.de 


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