Dienstleistung – von der Renditefalle zum Wettbewerbsvorteil

hessen.umwelttech.de

Dienstleistung – von der Renditefalle zum Wettbewerbsvorteil

Dienstleistung

von der Renditefalle zum

Wettbewerbsvorteil

Verbesserung der Dienstleistungskompetenz

hessischer Umweltunternehmen

Leitfaden für die betriebliche Praxis

umwelttech


Impressum

Herausgeber

TechnologieStiftung Hessen GmbH

Abraham-Lincoln-Str. 38 - 42, D - 65189 Wiesbaden

Tel.: 06 11 / 7 74 - 6 14, Fax: - 6 20

Internet: www.hessen-umwelttech.de

im Rahmen der Schriftenreihe Hessen Umwelttechnik und Wirtschaft

der Aktionslinie hessen-umwelttech

ISBN 3 - 93 47 07 - 05 - X

hessen-umwelttech ist eine Wirtschaftsförderungsmaßnahme des

Hessischen Ministeriums für Wirtschaft,

Verkehr und Landesentwicklung

Kaiser-Friedrich-Ring 75, D - 65185 Wiesbaden

Tel.: 06 11 / 8 15 - 22 72, Fax: - 22 28

Internet: www.wirtschaft.hessen.de

Der Herausgeber übernimmt keine Gewähr für die Richtigkeit, die Genauigkeit

und die Vollständigkeit der Angaben sowie für die Beachtung

privater Rechte Dritter. Die in der Veröffentlichung geäußerten Ansichten

und Meinungen müssen nicht mit der Meinung des Herausgebers

übereinstimmen.

2

© 2002, TechnologieStiftung Hessen GmbH (TSH), Wiesbaden

Vervielfältigung und Nachdruck – auch auszugsweise – nur nach vorheriger

schriftlicher Genehmigung.

Projektleitung

Modell- und Pilotprojekte: Frank Syring (TSH)

hessen-umwelttech: Alexander Bracht (TSH)

Projektdurchführung

Freya Vogel-Weyh, Klaus Weyh

syneco Unternehmensberatung Vogel-Weyh und Partner

Hausertorstr. 47 b, D - 35578 Wetzlar

Tel.: 0 64 41 / 44 98 - 77, Fax: - 75

www.syneco.de

Wissenschaftliche Begleitung

Prof. Dr. Anita Röhm

Fachhochschule Gießen-Friedberg

Fachgebiet Vertrieb Marketing Projektmanagement

Wiesenstr. 14, D - 35390 Gießen

Tel.: 06 41 / 3 09 28 - 16, Fax: - 12

Text

Freya Vogel-Weyh, Wetzlar

Prof. Dr. Anita Röhm, Gießen

Redaktion

Miriam Sochatzy, Wiesbaden

Gestaltung

Muhr, Design + Werbung, Wiesbaden

Druck

mww.druck und so... GmbH, Wiesbaden

Informationen zu den von der TechnologieStiftung Hessen GmbH

betreuten Modell- und Pilotprojekten finden Sie im Internet unter

www.tsh-hessen.de sowie speziell für den Bereich Umwelt und

Energie unter www.hessen-umwelttech.de


Vorwort

Dienstleistungen werden für Unternehmen aus dem Umwelttechnologiesegment

immer wichtiger. Sie runden das Portfolio ab und dienen der

erfolgreichen Profilierung gegenüber den Mitbewerbern. Um Wettbewerbsvorteile

zu sichern, müssen die Betriebe komplexe Kundenbedürfnisse

befriedigen und ihr Angebot um Serviceleistungen mit zusätzlichem

Nutzen für den Kunden erweitern.

Die aktive Vermarktung von Dienstleistungen spielt somit für die Wettbewerbsfähigkeit

der Unternehmen in Zukunft eine entscheidende Rolle.

Grundlage dafür sind Methoden zur Bewertung, zur Konstruktion und zum

Design von Dienstleistungen. Die Praxis zeigt, dass das hohe produktionstechnische

Know-how für Sachgüter deutscher Unternehmen teilweise auf

die Entwicklung und Erbringung von Dienstleistungen übertragbar ist.

Doch leider wird bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen meist wenig

methodisch vorgegangen.

Aus dieser Erkenntnis ist das Pilotprojekt „Verbesserung der Dienstleistungskompetenz

hessischer Unternehmen der Umwelttechnik“ erwachsen.

Gemeinsam mit über 30 Unternehmen hat die TechnologieStiftung

Hessen im Auftrag des Hessischen Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und

Landesentwicklung im Sommer 2001 begonnen, Methoden zur Verbesserung

der Dienstleistungskompetenz zu entwickeln. Das Vorhaben

wurde aus Mitteln zur Förderung von Modell- und Pilotprojekten bezuschusst.

Nun, nach erfolgreichem Abschluss des Projektes, sollen die

Ergebnisse des Vorhabens allen hessischen Umweltunternehmen sowie

weiteren interessierten Branchen zur Verfügung gestellt werden.

„Eine herausragende

Dienstleistungskompetenz

zu erlangen gehört zu den

wichtigsten Aufgaben,

denen sich Unternehmen

vor dem Hintergrund des

globalen Wettbewerbs

stellen müssen. Wir zeigen

Ihnen Wege, diese

Aufgabe zu meistern.“

3

Der vorliegende Leitfaden bietet Hilfestellung, die Entwicklung und den

Vertrieb von produktbegleitenden Dienstleistungen wie Beratung, Service

und technischem Kundendienst im eigenen Unternehmen zu analysieren

und zu optimieren. Die Finanzierung des Leitfadens erfolgte im Rahmen

der Aktionslinie hessen-umwelttech, die genauso wie der Bereich der

Förderung von Modell- und Demonstrationsprojekten bei der Technologie-

Stiftung Hessen angesiedelt ist.

Die Kombination dieser beiden Wirtschaftsförderungsinstrumente hat es

nicht nur in diesem Fall möglich gemacht, neue „Tools“ zu entwickeln und

deren pilothaften Einsatz zu erproben und gleichzeitig den konkreten, praktischen

Bezug zu einer in Hessen relevanten Zukunftsbranche herzustellen.

Ich wünsche mir, das der vorliegende Leitfaden dazu beiträgt, dass hessische

Umweltunternehmen auch im Bereich der Dienstleistungskompetenz

eine Spitzenposition im internationalen Vergleich einnehmen.

Dieter Posch

Hessischer Minister für

Wirtschaft, Verkehr und

Landesentwicklung


Inhalt

EINFÜHRUNG

Von der freundlichen Dreingabe

zum absoluten Muss

Bedeutung der Dienstleistungskompetenz

in der Umwelttechnik

5

Dienstleistung neu entwickeln

Schöpfen Sie die Möglichkeiten Ihres

Geschäftes aus

Vom dienstleistenden Produzenten zum

produzierenden Dienstleister

21

22

Eine Branche im Wettbewerbskampf

Dienstleistung als Chance für Kleinund

Mittelbetriebe

Der Leitfaden – erprobte Theorie

praxisgerecht aufbereitet

5

5

6

Dienstleistung vermarkten

So vermeiden Sie Renditefallen

Renditefalle 1:

„Preisvergleich ohne Leistungsvergleich“

Renditefalle 2:

„Tue Gutes und verschweig ’s“

24

24

25

Das Sachprodukt wird zweitrangig

Motive für die systematische Dienstleistungsentwicklung

Neue Ertragsquellen generieren

7

7

Renditefalle 3:

„Wir machen alles für den Kunden“

Vom Bauchladen zum modularen

Dienstleistungsangebot

27

4

Vorteile der systematischen

Dienstleistungsentwicklung

PRAXISLEITFADEN FÜR IHR

UNTERNEHMEN

Dienstleistung und ihre

Besonderheiten

Man muss wissen, wovon man spricht

7

8

Verbessern Sie die Dienstleistungskompetenz

Ihres Unternehmens

Schritte und Methoden

Inszenierung und Visualisierung

von Dienstleistungen

Gut in Szene gesetzt ist halb gewonnen

29

31

Dienstleistungskompetenz im

Blickpunkt

Der Blick von innen und außen

Interne Bewertung mit Hilfe des

Kompetenzstufenmodells

Externe Bewertung mit Hilfe der

Kontaktpunktanalyse

9

9

11

PRAXISBEISPIELE

Beispiel 1: Entsorgungsunternehmen

Beispiel 2: Produzent von Umweltanalysatoren

ARBEITSBLÄTTER

Eigenbewertung der Dienstleistungskompetenzstufen

32

35

38

Dienstleistungsstrategie entwickeln

Wie viel Dienstleistung braucht Ihr Unternehmen?

Arbeitsmittel Dienstleistungskatalog

Zuordnung durch den Kundenkontaktkreis

Bewertung im Kundenkontaktkreis

13

13

14

15

Erfassung und Bewertung Dienstleistungen

aus dem Kundenkontaktkreis

Optimierung / Neuentwicklung einer

Dienstleistung

Erfassen des Prozessablaufs

40

41

42

Dienstleistung optimieren

In der Dienstleistung steckt Entwicklungspotenzial

16

Literaturverzeichnis

43

Was leistet die Dienstleistung für Sie?

17

Arbeiten mit dem Produktmodell: Über

welche Eigenschaften verfügt meine Leistung?

18

Das Prozessmodell: Wie wird die

Dienstleistung erbracht?

19

Erstellen des Prozessmodells mit Hilfe des

Blueprinting

19


EINFÜHRUNG

Von der freundlichen

Dreingabe zum absoluten Muss

Bedeutung der Dienstleistungskompetenz in

der Umwelttechnik

Eine Branche im Wettbewerbskampf

Für Anbieter von Umweltschutzausrüstungen ergeben sich für die nächsten

Jahre gute bis sehr gute Perspektiven. Wenn sie gut gerüstet sind:

Wer im internationalen Exportgeschäft bestehen will, muss den Fokus auf

deutlich mehr Kunden- und Marktnähe richten und weniger auf

Produktentwicklung. Bereits heute sind Unternehmen mit einem stets

enger werdenden Wettbewerbsumfeld konfrontiert, da sich ihre Produkte

qualitativ kaum noch von denen ihrer Mitbewerber unterscheiden bzw.

Innovationsvorsprünge bereits in kurzer Zeit von den Wettbewerbern aufgeholt

werden. So gelingt es den Unternehmen immer weniger, Kunden an

sich zu binden.

5

Dieses Szenario trifft auch auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) der

deutschen Entsorgungs- und Recyclingbranche zu. Sinkende Preise und

veränderte Mengenströme wirken sich meist dämpfend auf Umsätze und

Erträge der Unternehmen aus. Gleichzeitig müssen auch Entsorgungs- und

Recyclingunternehmen mit einem bisher geringen Dienstleistungsanteil

komplexere Kundenbedürfnisse befriedigen. Meist notgedrungen erweitern

sie ihr Angebot um zusätzliche Dienstleistungen.

Die Anforderungen

der Kunden steigen,

die Erträge der Unternehmen

sinken

Dienstleistung als Chance für Klein- und Mittelbetriebe

Diese Entwicklung muss nicht als Fluch betrachtet werden. Sie kann ein

Segen für die Branche sein. Denn im Gegensatz zum herkömmlichen

Entsorgungs- und Recyclinggeschäft bieten eigenständige Dienstleistungen

ein zunehmend größeres Wettbewerbspotenzial. Der Grund: Die Dienstleistungen

bauen nahezu ausschließlich auf dem Know-how von Unternehmen

auf – sind also exklusiv – und sie zeichnen sich durch eine geringere

Preissensibilität auf der Seite des Kunden aus.

Leistungssysteme

setzten sich aus Sachund

Dienstleistungen

zusammen

Wer diesen Veränderungen aktiv begegnet, vertreibt keine allein stehenden

Produkte, sondern Leistungssysteme. Diese bestehen sowohl aus Sach-,

als auch aus Dienstleistungen. Ein Beispiel: Ein Unternehmen aus der

Recyclingbranche bietet Anlagen und Komponenten an. Das ist die Sachleistung.

Als Dienstleistung könnten Beratung, Installation und Wartung

der Anlage, Schulung des Bedienpersonals etc. angeboten werden. Jede

einzelne Leistung kann als Produkt betrachtet und entsprechend analysiert

und optimiert werden.


Jede Leistung ist ein

Produkt, das optimiert

werden kann

Auf diesem Feld liegen die Chancen für deutsche Unternehmen, die

zumeist über einen hohen ingenieurtechnischen Standard im Bereich der

Sachgüterproduktion verfügen, ihre Dienstleistungskompetenz jedoch

nicht aktiv nutzen. Zumeist werden Dienstleistungen aus einem momentanen

Bedarf heraus angeboten. Statt Erfolg kommen oft nur hohe Kosten

dabei heraus. Der Grund: Mangels genauer Kenntnis der Kundenanforderungen

werden diese übererfüllt – was das Unternehmen viel Geld kostet –

oder sie werden untererfüllt und der Kunde ist unzufrieden.

Aktive Dienstleistungsentwicklung

sorgt für

Planungssicherheit

Wird die Dienstleistungsentwicklung in die Unternehmensstrategie einbezogen,

können die notwendigen Ressourcen für die Dienstleistungserbringung

ermittelt und damit realistische Preise kalkuliert werden – dieses

Vorgehen sorgt für Planungssicherheit. Nur wenn das Unternehmen in ein

fundiertes Entwicklungs-Know-how für Dienstleistungen investiert, kann

deren Qualität garantiert werden.

Der Leitfaden – erprobte Theorie praxisgerecht aufbereitet

6

Dieser Praxisleitfaden entstand aus dem Pilotprojekt „Verbesserung der

Dienstleistungskompetenz hessischer Unternehmen der Umwelttechnik“

der Technologiestiftung Hessen. Die Vorgehensweisen und Methoden wurden

von der Unternehmensberatung syneco (Wetzlar) für den Einsatz in

KMU ausgewählt oder entwickelt, im Projektverlauf mit 33 hessischen Unternehmen

der Umwelttechnik und Umweltdienstleistung für den praktischen

Einsatz erprobt und optimiert. Das Projekt wurde durch Professor Dr. Anita

Röhm vom Fachbereich „Internationaler Vertrieb von Investitionsgütern“

der Fachhochschule Gießen/Friedberg wissenschaftlich begleitet.

Hessischer

Umweltmarkt

wissensbasierte

Dienstleistungen

Logistikdienstleistungen

produzierende

Unternehmen

Anlagenbau

DL-Portfolio

DL-Portfolio

DL-Portfolio

Verbrauchsgüter

hybride

Produkte

DL-Portfolio

DL-Portfolio

Unterschiedliche Unternehmen der hessischen Umweltbranche nahmen am Projekt teil

Der Leitfaden beschreibt die aus dem Projekt ausgewählten Methoden zur

Verbesserung der Dienstleistungskompetenz, Optimierung und Neuentwicklung

von Dienstleistungen. Er soll interessierten Unternehmen als Leitfaden

für die Praxis dienen.


Das Sachprodukt wird zweitrangig

Motive für die systematische Dienstleistungsentwicklung

Neue Ertragsquellen generieren

Der Ertrag, der durch Sachleistung erwirtschaftet wird, ist zum Teil dramatisch

zurückgegangen (z.B. in der Investitionsgüterindustrie). Dem stehen

Kostensteigerungen durch z.T. personalintensive Dienstleistungen gegenüber.

Diese Entwicklungen schmälern die Erträge der Unternehmen.

Dienstleistungen können

das Überleben sichern

So weit die schlechten Nachrichten. Die gute: Dienstleistungen können als

zusätzliches Standbein Erträge generieren und damit das Überleben von

Unternehmen sichern, sie können Kundenströme zum Nutzen des Unternehmens

verändern (z.B. E-Commerce) und Kunden langfristig binden.

Wer Erträge aus Dienstleistungen

schöpfen will,

muss strategisch vorgehen

Wer das erreichen will, muss strategisch an die Entwicklung seiner Dienstleistungen

herangehen. Das wiederum setzt die Kenntnis der Kundenanforderungen

und -erwartungen voraus. Diese müssen ermittelt und mit einem

Controlling gesteuert werden.

7

Vorteile der systematischen Dienstleistungsentwicklung

Umsatzsteigerung

Mit einem ausgefeilten Dienstleistungsangebot hebt sich

das Unternehmen vom Wettbewerb ab

Mit dem auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Dienstleistungsangebot

können neue Kunden geworben werden

Die hohe Dienstleistungsqualität steigert die Zufriedenheit

der Kunden und bindet diese langfristig

Die Verkaufskompetenz des Vertriebs für Leistungssysteme

wird entwickelt und gestärkt

Die verkürzte Entwicklungszeit für neue Dienstleistungen

ermöglicht einen schnellen Marktzugang.

Kostenreduzierung

Die angebotene Dienstleistung richtet sich an den konkreten

Kundenbedürfnissen aus

Die notwendigen Ressourcen können ermittelt und realistisch

kalkuliert werden

Die Planungssicherheit wird erhöht.

Mitarbeiterkompetenz

Aus Mitarbeitern wird ein kompetentes Dienstleistungsteam.


PRAXISLEITFADEN FÜR IHR

UNTERNEHMEN

Dienstleistung

und ihre Besonderheiten

Man muss wissen, wovon man spricht

Antworten auf die im Projekt gestellte Frage:

„Was verbinden Sie mit dem Wort Dienstleistung?“

1. Beratung

2. Kundenzufriedenheit

3. (Kostenlose) Zusatzleistung

4. Betreuung (des Kunden)

5. Freundlichkeit / Höflichkeit

6. Service

7. Schnelle Bedienung

8. Reparaturen

9. Erreichbarkeit

8 8

Das Ergebnis zeigt, dass Dienstleistung ein interpretierbarer Begriff ist. Um

Dienstleistungskompetenz verbessern zu können, muss man aber wissen,

wovon man spricht.

Kernaussagen:

1. Dienstleistung definieren

2. Dienstleistungspotenzial ermitteln

3. Dienstleistungsprozess beschreiben

4. Dienstleistungsergebnis definieren

Im Gegensatz zu Sachgütern sind Dienstleistungen immateriell,

das heißt, es findet keine Gütertransformation statt

Produktion und Konsum einer Dienstleistung finden zeitgleich

statt, das heißt, sie ist nicht lagerfähig

Dienstleister und Abnehmer treten direkt in Kontakt; das heißt,

es entsteht ein direkter Bezug zueinander

Die Dienstleistung existiert vor dem Kauf nicht, das heißt, sie ist

ein Versprechen

Der Kunde wird mit einer individuellen, nicht vorhersagbaren

Qualität konfrontiert

Die Leistung kann nicht wieder verkauft werden.

Darüber hinaus verfügen Dienstleistungen über drei Dimensionen:

Potenzialdimension

Prozessdimension

Ergebnisdimension

Um das Dienstleistungsangebot eines Unternehmens zu optimieren,

müssen weitere Fragen beantwortet werden:

Welche Fähigkeit und Bereitschaft bringt das Unternehmen mit,

um Dienstleistungen zu erbringen?

Wie läuft der Prozess zur Erbringung einer Dienstleistung ab?

Mit welchem Resultat werden Dienstleistungen erbracht?


Dienstleistungsnachfrager bringt sich selbst oder

ein Objekt in den Prozess ein (externer Faktor)

Bereitstellung interner Produktionsfaktoren

mit dem Ziel, die

Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters

herzustellen

Kombination der Produktionsfaktoren

mit dem

externen Faktor

Konkretisierung der

Wirkung am Nachfrager

oder am Objekt

Potenzial Prozess Ergebnis

INSZENIERUNG

POTENZIAL

PROZESS

ERGEBNIS

9

Elemente der Dienstleistung am Beispiel eines Taxiunternehmens

Dienstleistungskompetenz

im Blickpunkt

Der Blick von innen und außen

Interne Bewertung mit Hilfe des Kompetenzstufenmodells

„Die Dienstleistungskompetenz eines Unternehmens beinhaltet die Fähigkeiten,

das vorhandene Dienstleistungspotenzial zu nutzen. Sie basiert auf

Wissen, Erfahrung und kundenorientierter Wertvorstellung der Unternehmen

und beinhaltet das Management der Dienstleistungsprozesse (Planung,

Implementierung, Entwicklung, Controlling, Verrechenbarkeit der

Dienstleistungen). Weiterer Bestandteil ist die systematische Erfassung der

Kundenbedürfnisse und der Kundenzufriedenheit sowie die Einbettung der

Kompetenz in der Unternehmenskultur.“

Urs Füglistaller

Erster Schritt für Ihr Unternehmen: die Ist-Anlayse

Zur Verbesserung der Dienstleistungskompetenz bedarf es einer klaren

Strategie- und Zielformulierung. Dafür ist zunächst ein Überblick über den

momentanen Stand der Dienstleistungskompetenz notwendig.


Das Instrument Kompetenzstufenmodell

Als Grundlage für die Ermittlung der Dienstleistungskompetenz dient ein

Kompetenzstufenmodell. Die Stufen beschreiben die Ausprägung entsprechend

der Dienstleistungskompetenz. Durch einen Soll / Ist-Vergleich

können bestehende Defizite aufgedeckt werden.

Stufe 5:

Kennzahlengeführte

kontinuierliche Verbesserung

Stufe 2:

Stufe 3:

Stufe 4:

Einführung eines kennzahlengeführten

DL-Managementsystems

DL-Angebot wird mit Produktund

Prozessmodellen effizient gestaltet

DL-Angebot wird kundengetrieben

kontinuierlich und effektiv gestaltet

10

Stufe 1:

Dienstleistungen(DL) sind unstrukturiert „organisch gewachsen“,

keine strategische Ausrichtung, keine dokumentierten Prozesse

Dienstleistungskompetenz mit Hilfe des Kompetenzstufenmodells bewerten

Seite 39: Ordnen Sie mit Hilfe des

Arbeitsblattes Ihr Unternehmen

einer Kompetenzstufe zu

Ausblick: Die aufgezeigten Defizite weisen den Weg zu den Aktivitäten, die

Ihr Unternehmen zur Erreichung der optimalen Dienstleistungskompetenz

benötigt. Zudem können durch das Kompetenzmodell Veränderungsprozesse

systematisiert und strukturiert werden. Zielsetzungen sind einfach

abzuleiten und darzustellen. Die Optimierung kann in aufeinander abgestimmten

Schritten mit realistischen Zielsetzungen erfolgen. Zur Ermittlung

der Dienstleistungskompetenzstufe werden einzelne Dienstleistungselemente,

z.B. das Dienstleistungsangebot, bewertet.

Die Kompetenzstufen

Die 5 Kompetenzstufen:

unstrukturiert

kundengetrieben

systematisch

messbar

kontinuierlich

Stufe 1: unstrukturiert

Das bewertete Unternehmen verfügt über keine definierte Vorgehensweise

bei der Entwicklung neuer bzw. der Optimierung bestehender Dienstleistungen.

Es nimmt keine Kostenschätzungen vor, es gibt keinen Projektplan.

Methoden (siehe nachstehend) sind nicht bekannt oder kommen nur

sporadisch zum Einsatz. Änderungen der bestehenden Dienstleistungen

werden nicht dokumentiert und unterliegen keiner Kontrolle.

Stufe 2: kundengetrieben

Das Unternehmen gestaltet sein Dienstleistungsangebot kontinuierlich und

effektiv (ergebnisorientiert). Es sucht systematisch nach neuen Dienstleistungen

mit entsprechenden Methoden. Das bestehende Dienstleistungs-


portfolio wird im Sinne eines maximalen Kundennutzens optimiert. Dazu

gehört z.B. die Einführung eines Beschwerdemanagements oder die Durchführung

von Kundenzufriedenheitsanalysen. Prozessoptimierungen werden

nur kundengetrieben, also reaktiv durchgeführt.

Stufe 3: systematisch

Das Unternehmen verfügt über ein effektives Dienstleistungsangebot, das

effizient gestaltet wird (prozessorientiert). Die Dienstleistungsprozesse

sind definiert und werden systematisch dokumentiert. Das Ziel sind standardisierte

Prozesse, die bestimmten Effizienzkriterien genügen.

Stufe 4: messbar

Das Unternehmen hat ein kennzahlengeführtes Dienstleistungsmanagementsystem

eingeführt. Die dokumentierten Prozesse stimmen mit den angewandten

überein.

Stufe 5: kontinuierlich

Ständige, messbare Verbesserung der Prozesseffizienz durch kennzahlengeführte

kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP). Bewertung und

strategische Steuerung mit der „Service-Scorecard“ (effizient).

11

Externe Bewertung mit Hilfe der Kontaktpunktanalyse

Zusätzlich zur Selbstbewertung Ihres Unternehmens ist eine Kontaktpunktanalyse

sinnvoll. Dabei wird ihre Dienstleistungskompetenz aus Kundensicht

bewertet. Die Ergebnisse beider Analysen werden zusammengeführt

und bilden eine fundierte Grundlage für die Optimierung Ihrer Dienstleistungskompetenz.

Durch die

Kontaktpunktanalyse

fließt die Meinung des

Kunden ein

Das Instrument Kontaktpunktanalyse

Ausgangssituation

Meist werden kritische Kundenmeinungen über die Reklamationen erfasst,

positive Erfahrungen des Kunden zur Dienstleistungserbringung hingegen

selten dokumentiert.

Hintergrund

Die Dienstleistungen werden aus Sicht des Kunden betrachtet. Er nimmt

die Dienstleistungen Ihres Unternehmens in vier Phasen wahr.

Während der Infophase informiert sich der Kunde und erfragt für ein

Problem im Markt eine bestimmte Leistung. Dies kann ein Produkt, eine

Dienstleistung oder ein Leistungsbündel aus Produkt und Dienstleistung

sein.

In der Entscheidungsphase hat der Kunde sein Problem dem Anbieter beschrieben

und erhält ein Angebot zur Lösung, über das er entscheiden

kann.


Kundenkontaktlinie

Kundenkontakt

Infophase

Entscheidungsphase

Projektphase

Nutzenphase

Im Kundenkontaktkreis kann die Dienstleistung einem Kundenkontakt

zugeordnet, bewertet und quantifiziert werden

Phasen des Kundenkontaktes:

Orientierung,

Entscheidung, Projekt,

Nutzen

In der Projektphase wird der Auftrag ausgeführt. Es beginnt eine Abfolge

von Tätigkeiten, die mit der Lösung des Kundenproblems endet. Dabei

kann es sich z.B. um eine Beratung, eine Entsorgung, eine Maschine, die

Lieferung und Montage von Dämmstoff oder den Bau einer kompletten

Kläranlage handeln.

12

Auch in der Nutzenphase wird der Kunde Dienstleistungen erwarten bzw.

angeboten bekommen, z.B. Schulung des Bedienpersonals, Wartung einer

Anlage, Lieferung von Zusatz- oder Ersatzteilen, Beratung bei Anwendungsproblemen.

Vorgehensweise

Als Kontaktpunkte werden alle Situationen erfasst, in denen der Kunde im

persönlichen Gespräch, telefonisch oder brieflich ein Dienstleistungserlebnis

hatte – diese Punkte werden auch „Moment of Truth“ genannt, der

entscheidende Augenblick der Wahrheit. Bei einem telefonischen Interview

werden die Erfahrungen des Kunden erfragt und von ihm bewertet.

Um ein sinnvolles, strukturiertes Interview zu entwickeln, sollten zunächst

die Abläufe an den Kontaktpunkten definiert werden. Damit dies praxisnah

geschieht, sollte diese Aufgabe eine Projektgruppe aus den beteiligten

Mitarbeitern des Innen- und Außendienstes übernehmen (Vertriebsmitarbeiter,

Monteure, Innendienstmitarbeiter mit hohem Kundenkontakt etc.).

Die Projektgruppe sollte abteilungsübergreifend zusammengesetzt sein,

damit bei der späteren Ausarbeitung von Verbesserungen alle Bereiche

des Unternehmens vertreten sind.

Die erarbeiteten Kontaktpunkte werden in ein Konzept zur Gesprächsführung

eingearbeitet. Das hilft dem Interviewer und dem Kunden, die Dienstleistungserlebnisse

systematisch zu erfassen.

Auswertung

Die Ergebnisse der Kontaktpunktanalyse beschreiben den Ist-Zustand der

Dienstleistungserbringung vom Erstkontakt bis in die Nutzenphase.

Seite 14:

Siehe Kundenkontaktkreis

Verbesserung

Um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auszulösen, werden die

vom Kunden beschriebenen Qualitätsabweichungen definiert. Die Projektgruppe

erarbeitet mit den Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen

Lösungsvorschläge.


Dienstleistungsstrategie

entwickeln

Wie viel Dienstleistung braucht

Ihr Unternehmen?

Sie haben Ihrem Unternehmen eine Dienstleistungskompetenzstufe zugeordnet.

Nun geht es darum, mittels eines Soll/Ist-Vergleiches bestehende

Defizite aufzudecken. Auf dieser Grundlage können dann die Aktivitäten zur

Erreichung der optimalen Dienstleistungskompetenz ausgewählt werden.

Datenermittlung

auf Basis von

Kundeninterviews

Vorneweg einige grundsätzliche Anmerkungen: Um die Dienstleistungskompetenz

Ihres Unternehmens zu verbessern, ist eine klare Strategie- und

Zielformulierung erforderlich. Wie für eine Unternehmensstrategie sollte in

der Dienstleistungsstrategie festgelegt werden, welche unternehmerischen

Ziele Sie mit dem Dienstleistungsangebot erreichen wollen. Strategische

Erfolgsfaktoren, die Ihrem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile

bringen werden, finden Sie dort, wo die besonderen Fähigkeiten und

Kompetenzen Ihrer Belegschaft liegen, wo Ihr Unternehmen über besondere

Ressourcen verfügt beziehungsweise eine ausbaufähige Markt- oder Produktposition

inne hat.

Die Ergebnisse der

Analyse dienen als

Grundlage für

Verbesserungen

13

Wie das Dienstleistungsangebot letztlich aussehen wird, hängt von der

strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens ab. Betriebe, die eine Kostenführerschaft

anstreben, über kurze Lieferzeiten oder über die Qualität

ihrer Produkte einen Konkurrenzvorteil zu erreichen suchen, werden sich

bei Dienstleistungen auf die notwendigen Standards beschränken. Betriebe,

die auf die individuelle Anpassung ihrer Produkte an Kundenwünsche

setzen oder besondere Dienstleistungen als Verkaufsargumente herausstellen,

werden ein breiteres Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen

entwickeln. Das umfassenste und anspruchsvollste Dienstleistungsangebot

werden jedoch Unternehmen mit einer Innovations- und

Technologiestrategie bieten.

Der Soll/Ist-Vergleich

deckt Defizite auf

Arbeitsmittel Dienstleistungskatalog

Obgleich der Begriff Dienstleistung relativ beliebig interpretiert wird, gibt

es in der Praxis eine klare Unterscheidung: Sie liegt in der Abgrenzung zu

Sachgütern. Um für das eigene Unternehmen eine fundierte Zuordnung

treffen zu können, bietet es sich an, einen Katalog der unternehmenstypischen

Dienstleistungen zu erstellen.

Ein Dienstleistungskatalog

gibt Überblick

über das bestehende

Angebot


Seite 40: Katalogisieren Sie

mit Hilfe des Arbeitsblattes

Ihre Dienstleistungen

Der Katalog macht sichtbar, wo und zu welchem Zweck das Unternehmen

im Kontakt mit dem Kunden Dienstleistungen erbringt. Die Dienstleistungsprodukte

des Unternehmens werden benannt und beschrieben. Das

ist Voraussetzung, damit sich die Beteiligten mit Definitionen, Modellen,

Vorgehensweisen und Methoden zu den Dienstleistungen befassen können.

Zuordnung durch den Kundenkontaktkreis

Die Dienstleistungen werden entlang des Kundenkontaktkreises erfasst.

Diese Darstellungsweise verdeutlich, dass Dienstleistungen Produkte sind.

In diesem Schritt wird für alle Mitarbeiter ein gemeinsamer Dienstleistungsbegriff

geprägt.

Die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden lassen sich in einem

Kundenkontaktkreis darstellen. Dabei wird zwischen in- und externen

Dienstleistungen unterschieden:

14

Interne Dienstleistungen des Unternehmens sind für den Kunden nicht

wahrnehmbar und werden von so genannten Back-Offices geleistet; sie

können zur Vorbereitung externer Dienstleistungen dienen

Jede Dienstleistung ist

ein Produkt

Externe Dienstleistungen werden von einem Mitarbeiter des Unternehmens

im Kontakt mit dem Kunden erbracht.

Dienstleistung

Projektphase

Dienstleistung

Kaufphase

Nutzenphase

Dienstleistung

Dienstleistung

Infophase

Kundenkontaktlinie

Jeder Kontakt mit dem Kunden birgt die Chance, ihn von

Ihrem Unternehmen zu überzeugen und Geld zu verdienen


Bewertung im Kundenkontaktkreis

Der aus dem Kundenkontaktkreis abgeleitete Dienstleistungskatalog dient

als Grundlage für strategische Diskussionen. Dazu werden die aufgelisteten

Dienstleistungen bewertet.

Kriterien für die Bewertung von Dienstleistungen:

Handelt es sich bei der Dienstleistung um eine Kernleistung?

Kernleistungen werden durch branchenübliche Fähigkeiten erbracht und

gehören zu dem in Ihrer Branche üblichen Dienstleistungsangebot.

Handelt es sich bei der Dienstleistung um eine Kernkompetenz?

Dienstleistungen sind der Kernkompetenz zuzuordnen, wenn sie die Besonderheit

Ihres Unternehmens ausmachen. Sie sind aus der unternehmensspezifischen

Erfahrung entstanden und stehen im Verbund von

Fähigkeiten und Technologien (nicht aus einer bestimmten Einzelfähigkeit).

Kernkompetenz sollten Sie Ihre volle Aufmerksamkeit widmen, da

sie vom Wettbewerb nicht einfach kopiert werden können. Sie erbringen

zumeist einen sehr hohen Nutzen für den Kunden. Der Ausbau von

Kernkompetenzen öffnet meist interessante Perspektiven.

Erzielen Sie durch die angebotene Dienstleistung einen höheren Preis

für das Produkt oder das Leistungsbündel (Preispremium)?

Optimiert die angebotene Dienstleistung die Prozesse Ihres Unternehmens,

indem sie Abwicklungsprozesse vereinfacht (z.B. die Bestellung

über Internet)?

Die Basis für erfolgreiche

Dienstleistungen

liegt in der Kernkompetenz

eines Unternehmens

Kernkompetenzen sind

ein echter

Wettbewerbsvorteil

15

Können Sie durch die angebotene Dienstleistung neue Zielgruppen

erschließen?

Verbessert die angebotene Dienstleistung den Produktnutzen für den

Kunden und erhöht damit die Kundenloyalität?

Wie schätzen Sie die aktuelle Zahlungsbereitschaft des Kunden für die

angebotene Dienstleistung ein?

Die Dienstleistungsstrategie

richtet sich

an den Zielen des

Unternehmens aus

Aus der Dienstleistungsstrategie ergeben sich erstens Ziele, die Sie mit

Ihrem Unternehmen erreichen wollen. Zweitens ermöglicht sie Ihnen eine

strategisch sinnvolle Auswahl von Dienstleistungen, die Sie beibehalten

und optimieren möchten.

Jede Dienstleistung wird

wie ein Sachprodukt

betrachtet und bewertet


Seite 40: Bewerten Sie die

Dienstleistungen Ihres

Unternehmens

Unternehmen

Differenzierung

Wettbewerb

Dienstleistungen

Kunde

Strategische Bedeutung der Dienstleistung

ermöglicht höheren Preis für unsere

Kernleistung (Preispremium)

Vorteil gegenüber Wettbewerb

Erhöhung der Kundenloyalität

optimiert unsere Prozesse

erhöht den Ertrag aus der Nutzenphase

dient zur Neukundengewinnung

Die strategische Betrachtung von Dienstleistungen bringt Vorteile im Wettbewerb

16

Dienstleistung optimieren

In Dienstleistungen steckt

Entwicklungspotenzial

Ziel der systematischen Dienstleistungsentwicklung und -optimierung ist es,

eine Dienstleistung wie eine Sachleistung zu konstruieren. Die Entstehung

einer Dienstleistung lässt sich anlog der einer Sachleistung unterteilen in:

Seite 31: So kann die Optimierung/

Neuentwicklung einer

Dienstleistung aussehen

Entwicklung (Design)

Prozessplanung

Prozessentwicklung.

Die Dienstleistung wird

zum Produkt und kann

beliebig oft mit gleichen

Ergebnissen, in gleicher

Qualität von unterschiedlichen

Mitarbeitern für

unterschiedliche Kunden

produziert werden

Folgerichtig stammt das Instrument zur Erfassung der Dienstleistungsentwicklung

aus der Welt der Sachleistungen: Die Beschreibung in Form eines

Produkt- und Prozessmodells. Diese Modelle werden Ihnen helfen, Ihre

Dienstleistungen kostengünstig und mit festgelegtem Qualitätsstandard zu

erbringen sowie Änderungen gezielt durchzuführen.

Mit der Optimierung der Dienstleistungen sollte eine abteilungsübergreifende

Arbeitsgruppe betraut werden. Dabei sollte jede Dienstleistung

einem Gruppenmitglied zugeordnet sein. Dieser „Pate“ muss mit dem Produkt

und dessen Entstehungsprozess vertraut sein.


Was leistet die Dienstleistung für Sie?

Betrachtung anhand von Produkt- und Prozessmodell

Produktmodell

Jede Dienstleistung Ihres Unternehmens kann in einem Produktmodell

beschrieben werden. Es zeigt, was das Dienstleistungsprodukt leistet und

ist Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Prozessmodells.

Das Produktmodell beschreibt die Leistung für ex- und interne Kunden und

Partner – also alle Ergebnisse einer Dienstleistung. Damit erhalten Ihre

Vertriebsmitarbeiter Stichworte und Argumente, mit denen sie die

Leistungen Ihres Unternehmens vorteilhaft beschreiben können. Darüber

hinaus wird in dem Modell die Mitwirkungspflicht des Kunden definiert

(z.B. Bereitstellung von Informationen, Mitarbeitern u.a.m.).

Bei einem komplexen Dienstleistungsprodukt wird zusätzlich die Struktur

des Produkts beschrieben. Diese Aufgabe wird handhabbar, wenn Sie das

Produkt in erfassbare Bestandteile zerlegen, die einzeln und in ihrem

Zusammenwirken beschrieben werden. Diese Aufgabe ist am besten von

den Abteilungen zu bewältigen, die in der Praxis für die Abläufe und

Produkte verantwortlich sind.

17

DL

Produktmanagement

SL Verfahrensanweisung

SL Gesetzestexte

SL Beratungsbericht

EDV-Unterstützung

Vertragsvordrucke

elektronische Formulare

Disposition

. Faktuierung

Grundberatung

§38KrW/AbfG.

DL

DL

DL

SL

Vorbereitung

Bestandsaufnahme

Abfallbehälter

Bestandsaufnahme

Abfallfraktionen

Fragenkatalog

Bericht

erstellen

DL

DL

Auswertung

Das Produktmodell macht den Wert von Dienstleistungen erfassbar


Arbeiten mit dem Produktmodell:

Über welche Eigenschaften verfügt meine Leistung?

Ablauf bei der Erstellung eines Produktmodells:

1. Beschreibung der Basiseigenschaften des Produkts

2. Beschreibung der Leistungseigenschaften des Produkts

3. Beschreibung der Begeisterungseigenschaften des Produkts

4. Festlegung der Stammdaten (d.h. der direkt mit dem Produkt

verbundenen Daten)

5. Beschreibung der Produktmodule

6. Beschreibung möglicher Varianten des Produktes

7. Zusammenfassung in einer Kurzbeschreibung.

18

Basiseigenschaften

beeinflussen die

Kundenzufriedenheit nur

in negativer Richtung

Leistungseigenschaften

grenzen Produkte vom

Wettbewerb ab

Basiseigenschaften

Jedes Produkt muss bestimmte Minimalanforderungen erfüllen. Diese

Basiseigenschaften werden vom Kunden als selbstverständlich erwartet.

Die Zufriedenheit Ihrer Kunden können Sie damit nicht steigern. Erfüllen

Sie die Minimalanforderungen jedoch nicht, wird der Kunde sehr unzufrieden

reagieren, ja sogar den Anbieter wechseln.

Leistungseigenschaften

Die Leistungseigenschaften sind für das Qualitätsniveau Ihrer Dienstleistungen

verantwortlich. Ein hohes Leistungsniveau führt zu hoher

Kundenzufriedenheit, was gegebenenfalls durch ein Preispremium finanziell

oder in der Bewerbung des Produkts genutzt werden kann. Eine

Leistung mit geringerem Niveau hingegen kann kostengünstig erbracht

werden, was in Form eines geringeren Preises an den Kunden weitergegeben

und so als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann. Leistungseigenschaften

können die Kundenzufriedenheit in positiver wie in negativer

Richtung beeinflussen.

Begeisterungseigenschaften

beeinflussen die

Kundenzufriedenheit nur

in positiver Richtung

Begeisterungseigenschaften

Ein Dienstleistungsprodukt wird mit zusätzlichen Leistungen ausgestattet,

um den Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern zu begeistern. Der

Einsatz von Begeisterungseigenschaften sollte sorgfältig abgewogen werden.

Schnell nimmt der Kunde die Leistungen als selbstverständlich an und

Wettbewerber ziehen gleich. Das „Besondere“ wird somit zur Leistungsoder

sogar zur Grundanforderung des Kunden. Der Wettbewerbsvorteil ist

dahin und für alle bleiben nur die höheren Kosten bestehen.

Begeisterungseigenschaften sollten nur eingesetzt werden, wenn sie nicht

ohne weiteres kopiert werden können oder wenn ein neuer Markt erschlossen

werden soll.


Das Prozessmodell: Wie wird die Dienstleistung erbracht?

Am Anfang einer Prozessoptimierung steht die Erfassung der Prozessschritte

– in tabellarischer Form oder als Ablaufdiagramm.

Seite 20: Sehen Sie sich ein

beispielhaftes Prozessmodell an

Das Prozessmodell beschreibt einen möglichst optimalen Ablauf. Es dokumentiert

den „Lebenslauf“ einer Dienstleistung von der Entwicklungsphase

an. Damit kann in der Erbringungsphase eine kostspielige Prozessoptimierung

verhindert werden.

Für die Beschreibung können Sie vorhandene Dokumentationen (z.B. Verfahrensanweisungen

eines Qualitätssicherungssystems, Angebotstexte

etc.) berücksichtigen.

Seite 42: Erfassen Sie den

Prozessablauf mit Hilfe eines

Arbeitsblattes

Erstellen des Prozessmodells mit Hilfe des Blueprints

Prinzip

Der Blueprint (englisch für Blaupause) unterstützt für die Planung und

Kontrolle von Dienstleistungsprozessen aus der Sicht des Kunden und des

Anbieters.

Alle Kundenkontaktpunkte werden chronologisch abgebildet und ergeben

den Kundenpfad. Der Pfad wird durch die Darstellung unternehmensinterner

Prozesse (Back-Offices) erweitert. Eine Linie trennt die Prozesse, die der

Kunde wahrnimmt, von den Prozessen, die der Kunde nicht wahrnimmt.

Das erlaubt den Blick auf die kundenrelevanten Prozesse, die genauer zu

analysieren und zu gestalten sind. Die Visualisierung kann auch mögliche

Fehler und die wichtigsten Entscheidungssituationen beinhalten. Darüber

hinaus werden objektive und qualifizierbare Aussagen ermöglicht (z.B.

über den zeitlichen Rahmen, Bewegungsstudien, mögliche Fehlerquellen etc.).

19

Vorgehensweise

Zuerst sollten die Grenzen des Dienstleistungsprozesses festgelegt werden,

gegebenenfalls ist er in Teilprozesse zu zerlegen. Klarheit muss über

die Anfangs- und Endereignisse und alle Ein- und Ausgänge bestehen. Das

Diagramm kann in seiner einfachsten Form ein Prozess sein, der aus einzelnen,

nacheinander auszuführenden Aktivitäten besteht. Aktivitäten des

Unternehmens auf der einen und des Kunden auf der anderen Seite müssen

klar zu unterscheiden sein. Je komplexer ein Prozess ist, desto schwieriger

ist es, die Übersicht zu bewahren. Ein Tipp: Die Arbeitsreihenfolge der

Aktivitäten in zwei Handlungsbereichen anordnen, die mit einer

Sichtbarkeitslinie voneinander getrennt sind.


Angebot

Vergabe

Aufstellung

Inbetriebnahme

Schulung

Garantie

Technologieberatung

Wartungsvertrag

Sichtbarkeitslinie mit Kundenkontaktpunkten

Interne Prozesse

Verkauf

Variante 1

Variante 1

Variante 1

Variante 1

Variante 2

Variante 2

Variante 2

Variante 2

V-innen

Variante 3

Variante 3

Variante 3

Variante 3

Techniken

DL-Module

Technologie

Beratung

Angebot

Sachleistung

und

Dienstleistung

DL-Module

Aufteilung

Inbetriebnahme

Systemintegration

DL-Module

Schulung

DL-Module

Garantiephase

DL-Module

Wartung

Entwicklung

Service

20

Das Ablaufdiagramm wird anhand vordefinierter Symbole erstellt

Weiterentwicklung

Der Service Blueprint kann weiterentwickelt werden. Dabei werden ergänzend

zur Sichtbarkeitslinie noch zwei weitere Linien zur Trennung der

Aktivitäten in unterschiedliche Handlungsbereiche eingeführt:

externe Interaktionslinie:

Grenze zwischen Kunden- und Dienstleisteraktivitäten

interne Interaktionslinie:

Grenze zwischen den Aktivitäten unterschiedlicher interner Bereiche.

Weitere Nutzungsmöglichkeiten des Service Blueprint

Aus dem Service Blueprint

lässt sich weiterführender

Nutzen ziehen

Neben der Modellierung und Planung von Dienstleistungen können Sie

das Verfahren des Service Blueprint noch für folgende weitere Anwendungszwecke

einsetzen:

Suchen nach Fehlerquellen

Schon die Erstellung des Blueprints deckt mögliche Fehler und Probleme

im Prozess auf. Die Schwachpunkte sollten gekennzeichnet und mit geeigneten

Techniken bearbeitet werden.

Durchführen ergänzender Analysen.

Je nachdem, wie weit die Dienstleistung in Einzelleistungen oder einzelne

Ablaufschritte zerlegt wurde, können weitere Aspekte überprüft werden:

Erarbeiten eines Zeitrahmens

Profitabilitätsanalyse

Bewegungsstudien.


Anhand des Zeitrahmens lassen sich Tätigkeiten oder Teilprozesse einer

Dauer zuschreiben. Dadurch kann eine Abschätzung der benötigten Arbeitszeit,

der Kosten bzw. der Anzahl der benötigten Mitarbeiter vorgenommen

werden. Außerdem lässt sich abschätzen, ob der geplante Ablauf den

Kundenanforderungen entspricht. Die Analyse auf Profitabilität hilft dem

Management, Aussagen über die Rentabilität eines Prozesses zu treffen.

Bewegungsstudien dienen der Analyse von sehr schnellen Abläufen mit

hohen Qualitätsanforderungen, die sich häufig wiederholen.

Systematisches Fragen führt

Sie zur Entwicklung des Produktmodells

(siehe auch Seite 33)

und gibt Hinweise für die Gestaltung

des Prozessmodells

(siehe auch Seite 33)

Dienstleistung neu entwickeln

Schöpfen Sie die Möglichkeiten Ihres

Geschäftes aus

Gute Gründe, neue Dienstleistungen zu entwickeln:

Kunden fragen neue Dienstleistungen nach

aus dem Kreis der Mitarbeiter kommen Vorschläge

Vertriebspartner schlagen neue Dienstleistungen vor

Lieferanten schlagen neue Dienstleistungen vor

Wettbewerb bietet neue Dienstleistungen an

Sie möchten die Kernleistung Ihres Unternehmens erweitern.

Seite 37: Vollziehen Sie den

Ablauf einer beispielhaften

Dienstleistungsentwicklung

nach

21

Welcher Auslöser zur Entscheidung für eine Dienstleistung geführt haben

mag: Der Ablauf von der Idee bis zur Markteinführung folgt dem gleichen

Schema. Ausgangspunkt jeder Neuentwicklung sind die in der Dienstleistungsstrategie

formulierten Ziele, die Sie mit Ihrem Dienstleistungsangebot

erreichen wollen.

Dienstleistungskreation

Dienstleistungsentwicklung

Dienstleistungsmanagement

Ideenfindung

Bewertung

Ermittlung

Anforderung

Konstruktion Einführung Dienstleistungserbringung

Sachleistung

Produkt

Dienstleistung konstruieren

Serviceengineering

Dienstleistung

Dienstleistung formen

Servicedesign

Vorbereitung

Markteinführung

Anforderungsanalyse

Definitionsphase

Dienstleistungskonzeption

Dienstleistungsrealisierung

Markteinführung

Phasen der Dienstleistungsentwicklung


Beispielhafte Entwicklung eines Dienstleistungsangebotes

Die Vorgehensweise zur Konstruktion

erfolgt analog der zur

Dienstleistungsoptimierung dargestellten

Methoden (ab Seite16).

Die Vorgehensweise für den 4.

und 5. Schritt sind in den Vertriebsund

Dienstleistungsmodulen dargestellt

(Seite 27)

1. Schritt: Ideenfindung

Eröffnen technologische Entwicklungen Potenziale für neue Dienstleistungen?

Lassen sich bestehende Dienstleistungen zu neuartigen Dienstleistungsinnovationen

bündeln?

Welche Ideen bringen Mitarbeiter, Partner oder andere Geschäftsbereiche

ein?

Welche Zielgruppen und Kundensegmente lassen sich identifizieren?

22

2. Schritt: Ermittlung der Anforderung

Welche rechtlichen, politischen, gesellschaftlichen oder kulturellen

Chancen könnten sich ergeben und wie sind sie zu nutzen?

Welche Funktionen erfüllen unsere Dienstleistungen heute und welche

können sie in Zukunft erfüllen?

Welche Einschätzungen über Marktpotenzial, -volumen und -anteil

liegen vor? Welche Anforderungen ergeben sich daraus?

Welche Anforderungen bestehen hinsichtlich Zeit und Qualität?

Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten (rechtliche/gesetzliche

Faktoren, Normen, Verbraucherschutz, Haftung)?

3. Schritt: Konstruktion

Die Phase der Dienstleistungskonzeption und -realisierung steht im Zentrum

des Service Design und Service Engineering.

4. Schritt: Markteinführung

5. Schritt: Dienstleistungserbringung

Vom dienstleistenden Produzenten zum produzierenden

Dienstleister, hybride Produktentwicklung

Aus dem dienstleistenden

Produzenten wurde

durch Übernahme des

Betreiberrisikos ein produzierender

Dienstleister

Die Bedeutung produktbegleitender Dienstleistung hat als Instrument der

Wettbewerbsdifferenzierung gerade im Bereich der Investitionsgüter

gewonnen. Die Entwicklung führte über produktbegleitende Dienstleistungen

wie Inbetriebnahme und Wartung hin zum vollständigen „care free“-

Angebot (Finanzierung und Full-Service). Damit ist aus dem Produktanbieter

ein produzierender Dienstleister geworden. Technisch komplexe Sachprodukte,

bei denen der Kunde umfangreiche Problemlösungen erwartet,

sind zu so genannten „hybriden Produkten“ mutiert – bestehend aus Sachund

Dienstleistung, wobei am Ende die Dienstleistungen überwiegen.

Diese Entwicklung ist hausgemacht. Produkte und Produkteigenschaften

werden in relativ kurzer Zeit imitiert, Wettbewerbsvorteile verpuffen

schnell. Durch den steigenden Anteil an Zukaufteilen/-elementen nimmt


die Fertigungstiefe ab, die technische Entwicklung ist weitestgehend abgeschlossen,

die Märkte sind gesättigt. Entsprechend austauschbar sind die

Sachgüter der Hersteller. Hier kommen die Dienstleistungen ins Spiel. Die

Kunden erwarten zunehmend ganzheitliche Problemlösungen bis hin zu

Betreiberkonzepten. Die steigende Nachfrage nach Dienstleistungen bietet

die Chance, durchschnittlich höhere Umsatzrenditen als bei Sachgütern zu

erzielen. Gleichzeitig erreicht das Unternehmen über Serviceleistungen

eine engere Kundenbindung.

Um dem Kunden eine integrierte Problemlösung aus technischen und

dienstleistungsspezifischen Komponenten anbieten zu können, sollten die

klassischen Produktentwicklungsphasen durch Dienstleistungsentwicklungsphasen

ergänzt werden – zu einer hybriden Produktentwicklung.

Hybride Produkte

sollten nicht aus der

Not heraus, sondern

aus einer hybride

angelegten Produktentwicklung

entstehen

Machbarkeitsstudie

■ Funktionalitäten

■ Marktpotenziale

■ Wirtschaftlichkeit

Produktprofilplanung

Lastenheft

Innovationsimpuls

Grobkonzept

23

■ Zugewiesene Kundenanforderungen

■ Zugewiesene Unternehmensanforderungen

■ Produktfunktionen und

Komponenten ermitteln

■ Modularisierung

■ Wertschöpfungstiefe festlegen

■ Gestalterische Ausarbeitung

■ Test und Erprobung von

Prototypen

■ Produktionssystem und

-strukturplanung

■ Produktionsplanungund

-steuerung

Produktkonzept

Pflichtenheft

Produktion

produzierbares

Produkt

Wechselwirkung

in der Entwurfsphase

Konstruktion

Servicedesign

Prototyp

Dokumentation

Wechselwirkung

in der Umsetzungsphase

Servicekonzept

Pflichtenheft

Implementierung

marktfähiger

Service

■ Servicefunktionen und

-elemente definieren

■ Kunden-Mitarbeiter-

Interaktion

■ Servicebündelung

■ Entwicklung operationaler

Serviceprozesse

■ Entwicklung der notwendigen

Servicesachgüter

■ Test von Prototypen mit

Kunden

■ Humanressourcen schulen

und trainieren

■ Organisation aufbauen

■ luK-Technik einführen

Bereitstellung der Produktinnovation

hybride

Produkte

Verkauf der Serviceleistung

Phasen einer hybriden Produktentwicklung

Quelle Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik (wbk) der Universität Karlsruhe


Dienstleistung vermarkten

So vermeiden Sie Renditefallen

Renditefalle 1: Preisvergleich ohne Leistungsvergleich

Auf der Seite 31 sind Fragen aufgelistet, mit deren Hilfe Sie die Dienstleistungen

Ihres Unternehmens bewerten können. Unter anderem geht es um

den Preis bzw. die Bereitschaft des Kunden, für die Dienstleistung zu zahlen.

Natürlich verursachen alle von Ihnen erbrachten Dienstleistungen

Kosten.

24

Der Preis für besondere

Dienstleistungen sollte

nicht nach Menge,

sondern nach Qualität

bemessen werden

Je nach ihrer strategischen Bedeutung werden sie:

vom Unternehmen getragen

in den Produktpreis mit einkalkuliert

oder vom Kunden direkt bezahlt.

Natürlich ist der Kunde nur bereit für Dienstleistungen zu bezahlen, die auf

die Erfüllung seiner Bedürfnisse ausgerichtet sind. Dazu muss ihm bewusst

sein, welchen Nutzen er selbst aus der Dienstleistung zieht.

Quantitative Dienstleistungspreise

Der quantitative Dienstleistungspreis basiert auf der Relation:

Preis/physikalische Größe (z.B. Euro/Tag oder Euro/kg).

Vor allem traditionelle Kerndienstleistungen werden über quantitative

Dienstleistungspreise abgerechnet: Euro pro Kilogramm oder Container für

eine Entsorgungsleistung oder Stunden- und Tagessätze für Handwerksleistungen.

Der quantitative Dienstleistungspreis ist ein Grund für die

scheinbar abnehmende Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen. Obgleich

allen Beteiligten – Kunden wie Anbietern – bewusst ist, dass die

Qualitätsunterschiede einer Dienstleistung nicht durch einen Stundensatz

erfasst oder dass das Know-how nicht mit einem Preis in Euro pro Stunde

zu bewerten ist.

Der quantitative Dienstleistungspreis kann für Unternehmen zur Renditefalle

werden, wenn sie Dienstleistungen entwickeln, ohne die Mechanismen

bei der Entwicklung und Markteinführung beachten. Es kann sein,

dass eine branchenführende Dienstleistung entwickelt wurde, sie aber im

Markt nicht ertragsichernd zu verkaufen ist. Besonders teuer wird es, wenn

sie mit Blick auf die Kundenbindung beibehalten werden muss.

Qualitative Dienstleistungspreise

Untersuchen Sie den Mechanismus des quantitativen Dienstleistungspreises

an Hand der bestehenden Dienstleistungen Ihres Unternehmen und

betrachten Sie die Dienstleistungskompetenz kritisch. Neue Dienstleistungen

oder Dienstleistungsoptimierungen können – durch Methoden der systematischen

Dienstleistungsentwicklung unterstützt – mit qualitativen

Dienstleistungspreisen vermarktet werden.


qualitativer

Dienstleistungspreis

branchenführendes

Angebot (Preisführung

niedriger Wettbewerb)

Zahlungsbereitschaft

branchenübliches

Angebot (Preisdruck

hoher Wettbewerb)

quantativer

Dienstleistungspreis

Dienstleistungskompetenz

Dienstleistungsvisualisierung

mit Branchenführungs-

Know-how gestaltete

Dienstleistung

Branchen-Know-how

Branchenführungs-Know-how

Wandel vom quantitativen zum qualitativen Dienstleistungspreis

Achtung: Nur für branchenführende Dienstleistungsangebote können qualitative

Dienstleistungspreise erzielt werden. Dafür braucht Ihr Unternehmen

eine sehr hohe Dienstleistungskompetenz und ein in der Branche herausragendes

Know-how der Mitarbeiter. Die Entwicklungssystematik für

die neue oder optimierte Dienstleistung bindet Kunden in den Entwicklungsprozess

ein. Dabei wird dem Kunden mit Hilfe eines Visualisierungskonzeptes

die qualitative Ausprägung der Dienstleistung vor Augen

geführt. Ziel ist es, die zu erwartende Wertschöpfung anhand von Kennzahlen

darzustellen und die Zahlungsbereitschaft des Kunden zu erhöhen.

Auf dieser Basis kann über einen qualitativen Dienstleistungspreis verhandelt

werden.

Der Schritt von der versteckten

zur bezahlten

Dienstleistung kann

Ihrem Unternehmen viel

Geld bringen

25

Renditefalle 2 „Tue Gutes und verschweig ’s“

Welchen Wert eine Dienstleistung für ihn hat, ist für den Kunden im Vorfeld

oft nicht abschätzbar. Dies gilt um so mehr, je größer der Wissensanteil

einer Dienstleistung ist (z.B. bei einer Beratung). Wer sich bei der Entwicklung

oder Optimierung von Dienstleistungen vor allem am Kundennutzen

oder an dessen Zahlungsbereitschaft orientiert, handelt zumeist zu seinem

eigenen Nachteil. Er wird umfangreiche Dienstleistungsangebote entwickeln,

die der Kunde mit der Einstellung „gut zu haben“ gerne annimmt,

allerdings ohne dafür in die Tasche greifen zu wollen. Nur wenn Sie die

Entwicklung der Zahlungsbereitschaft des Kunden in den Vordergrund stellen,

wird Ihr Dienstleistungsangebot vermarktbar sein. Ein Kommunikationskonzept

hilft, den Wert Ihrer Dienstleistungen darzustellen.


wird als Leistung

wahrgenommen

und berechnet

verkaufte Dienstleistung

wird als Leistung

wahrgenommen und

teilweise berechnet

wird als Leistung

wahrgenommen,

aber nicht berechnet

wird als Leistung

nicht wahrgenommen

Zahlungsbereitschaft

subventionierte Dienstleistung

verschenkte Dienstleistung

versteckte Dienstleistung

Wer den Wert einer Leistung erkennt, zahlt auch dafür

26

Bedenken Sie dabei: Nicht alle Kunden haben ein gleich starkes Interesse

an Dienstleistungen – entsprechend unterschiedlich ist trotz gleichem

Kundennutzen die Zahlungsbereitschaft. Unterteilen Sie Ihre Klientel in

entsprechende Gruppen und berücksichtigen Sie Ihre Einschätzung beim

Kommunikationskonzept. In der nachfolgenden Tabelle haben wir mögliche

Kundengruppen zusammengestellt und Vorschläge zur Nutzenvisualisierung

formuliert.

Kommunikationskonzept nach Bewertung

der Kundengruppen

Kundengruppen

Nutzenkategorie

(Nutzen aus der

Sicht des Kunden)

Nutzenvisualisierung

Preisbereitschaft

für Dienstleistungen

Kommunikationsbereitschaft

für

Dienstleistungen

Smart-Shopper

niedriger Preis

Schnäppchengefühl,

Sonderangebot, Fabrikverkauf,

Ausverkauf

Internet B2B

niedrig

niedrig

Mehrwertkäufer

niedriger Preis und

Zusatznutzen

reduziert den Aufwand für

den Kunden, verkürzte

Montagezeiten erhöhen

die Termintreue

gering, erwartet

Dienstleistungen

als Zugabe

Visualisierung des

Zusatznutzens

beeinflusst Kaufentscheidung

Beziehungskäufer

langfristige, zuverlässige

Geschäftsbeziehung,

Wertbewusstsein

sichert die Funktion,

sichert die Bequemlichkeit,

erhält den Wert

hoch, z.B. für

After-Sales

Dienstleistungen

hoch, Vertrauenskategorien

Sicherheitsund

Komfortkäufer

alles aus einer Hand,

Bequemlichkeit,

Komfort, Luxus

erhöht die Bequemlichkeit,

steigert die Repräsentation,

verbessert die Sicherheit

hoch

hoch


Renditefalle 3 „ Wir machen alles für den Kunden“

Vom Bauchladen zum modularen Dienstleistungsangebot

Mit Ihrem Dienstleistungskatalog haben Sie die typischen Dienstleistungen

Ihres Unternehmens erfasst, die es im Kontakt mit dem Kunden erbringt.

Vielleicht waren Sie überrascht, wie umfangreich Ihr Angebot ist – so

jedenfalls war es bei dem Projekt, wenn die Beteiligten aus Geschäftsleitung,

Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Service eine Zwischenbilanz

über den Nutzen des Dienstleistungsangebotes zogen. Sogar dem Vertrieb

ist oft nicht bewusst, welche Kosten seine Zusagen im Falle der Dienstleistungserbringung

verursachen, da es keine verbindlichen Absprachen gibt.

Wenn der Wert einer Dienstleistung schon im eigenen Hause nicht bekannt

ist, wie nimmt der Kunde sie dann wohl wahr. Weiß er z.B., welche aufwendigen

Ingenieurleistungen in der kostenlosen Beratung bei einer Angebotsklärung

stecken? Akzeptiert er dafür einen höheren Preis als bei einem

Wettbewerber, der weniger Dienstleistung erbringt?

Antworten lassen sich eventuell finden, wenn Sie die folgende Methode

zur Modularisierung von Dienstleistungen auf Ihr Unternehmen zu übertragen

versuchen. Dadurch verknüpfen Sie die systematische Betrachtung

Ihres Dienstleistungsangebotes mit Ihren strategischen Überlegungen.

Vom Bauchladen zum

modularen

Dienstleistungsangebot

27

Der Vorteil dieses modularisierten Dienstleistungsangebotes liegt auf der

Hand. Zwischen Unternehmen und Kunde wird klar vereinbart, welche

Leistung mit einem bestimmten Modul erbracht wird, da mögliche Varianten

umfassend beschrieben sind. Da die benötigten Prozesse und Ressourcen

Modul Variante 1 Modul Variante 2 Modul Variante 4

Modul Variante 1

Modul Variante 2 Modul Variante 3

Modul Variante 1

Modul Variante 2

Modul Variante 3 Modul Variante 4

Modul Variante 1 Modul Variante 2 Modul Variante 3 Modul Variante 4

Modul Variante 1

Modul Variante 2

Modul Variante 1

Modul Variante 1

Modul Variante 2

Modul Variante 2 Modul Variante 3

Modul Variante 1 Modul Variante 2

Modul Variante 3

Dienstleistungs-Modul:

Klar umgrenzte Funktionsgruppe,

die Teil eines Ganzen bildet und

geändert oder ausgetauscht

werden kann, ohne dass Eingriffe

oder Veränderungen im übrigen

System erforderlich wären.

Anhand der Module kann ein kundenspezifisches

Angebot erstellt werden. Mit dem Modul ist zwischen

Vertrieb und Kunden klar definiert, welche Leistung im

Auftrag erbracht wird.

Variante:

Veränderungen an Elementen

eines Moduls (V1 = V2 bedeutet

steigt im Wert)

Ein Dienstleistungsmodul ist eine klar umgrenzte Funktionsgruppe, die ein Teil eines Ganzen bildet und geändert

oder ausgetauscht werden kann, ohne dass Eingriffe oder Veränderungen im übrigen System erforderlich wären.


vor dem Markteintritt festgelegt werden, können die zu erwartenden Kosten

sicher geplant werden. Mitarbeiterauswahl und Schulung orientieren sich an

der Dokumentation. Der Kunde wählt über die Module das für ihn optimale

Dienstleistungspaket aus.

Auf diese Weise werden Dienstleistungen entwickelt und mit Variantenbildung

modularisiert. Die Methode stellt sicher, dass die Wertschöpfung

der Dienstleistungsprodukte wie bei Sachleistungen für alle beteiligten

Akteure – vom Vertriebsmitarbeiter des Anbieters bis zum Einkäufer des

Kunden – eindeutig sichtbar werden.

Vertriebsschulung

Modulpräsentation

28

Modul

Variante 1

Modul

Variante 1

Modul

Variante 2

Modul

Variante 2

Modul

Variante 3

Modul Modul

Variante 1 Variante 2

Modul Modul

Variante 1 Variante 2

Modul

Variante 3

Modul

Entwicklungsteam

■ Modulentwicklung

mit Variantenbildung

■ DL-Kataloge

Markteinführung

Verkaufsunterlagen

■ Nutzungsargumente

■ Visualisierungskonzept

■ Kalkulation

■ Angebotsmuster

■ Tools zur Vertragsgestaltung

Dienstleistungsentwicklung

Dienstleistungsverkauf

Dienstleistungserbringung

Dienstleistungshandbuch

■ Qualitätsvorgaben

■ Softwaretools

■ Internetfunktionen

Umsetzungskonzept für die Modularisierung von Dienstleistungen

Ein wichtiges Stichwort: Mitarbeiterakzeptanz

Bei der Entwicklung des modularisierten Dienstleistungsangebotes kommt

es auf einen ständigen und schnellen Erfahrungsaustausch an. Dieser sorgt

für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, was für den Erfolg entscheidend ist.

Dienstleistung muss als Wert in den Köpfen der eigenen Mitarbeiter etabliert

werden. Zunächst müssen Dienstleistungen also intern an die eigenen

Mitarbeiter der Vertriebs- und Serviceorganisation verkauft werden. In

deutlichen Botschaften müssen klare und nachvollziehbare Informationen

über die Dienstleistungen vermittelt werden. Es sollten Zielpreise festgelegt,

Rabatt- und Provisionsstrategien kommuniziert werden.


Einführung eines modularen Dienstleistungsangebotes

in sechs Schritten

Schritte

1

2

3

4

5

6

Dienstleistungskatalog erstellen

Beurteilung der Dienstleistung im

Dienstleistungskatalog

Beurteilung durch Kundenbefragung

Beurteilung durch Wettbewerbsanalysen

Auswahl der Dienstleistungen zur

Modularisierung

Beschreibung eines Moduls anhand der

vorhandenen Dokumentation

Durchführung

Mit Hilfe des Kundenkontaktkreises und der Tabelle

auf Seite 40 werden die Dienstleistungen erfasst

Dienstleistung zur Erhöhung der Zahlungsbereitschaft für die

Kerndienstleistung oder die Sachleistung

Dienstleistung zur Erbringung der Kerndienstleistung oder der

Sachleistung

Dienstleistung im Rahmen der Kooperation von horizontalen

oder vertikalen Netzwerken (z. B. Schulung von

Vertriebspartnern)

Erwartung und Erfüllung von Dienstleistungen z.B. durch eine

Kontaktpunktanalyse

Definition von branchenüblichen Dienstleistungen und

Bewertung des Wettbewerbsangebotes

Gewichtung der Dienstleistungen anhand des unterteilten

Dienstleistungskataloges

Sinnvolle Zusammenfassung zu Dienstleistungsmodulen

Ist-Beschreibung des Moduls unter Einbindung vorhandener

Dokumentationen ( z.B. ISO 9000 oder anderer Vorgaben wie

HOAI, Wartungsverträge, Prospekte, Arbeitsanweisungen und

dienstleistungsbezogene Software)

29

Verbessern Sie die

Dienstleistungskompetenz

Ihres Unternehmens

Schritte und Methoden

Indem Sie eine Dienstleistungsstrategie für Ihr Unternehmen formuliert

haben, haben Sie die Voraussetzung für einen Veränderungsprozess geschaffen.

Nun gilt es, aus der Strategie Kennzahlen, Zielerreichungsgrade

und Aktionsprogramme abzuleiten. Dienstleistungskompetenz kann in

drei Stufen bewertet werden.

Die folgenden Beispiele zeigen solche Verbesserungskonzepte. Nach interner

und externer Analyse wurden die Dienstleistungskompetenz eines

Unternehmens einer Stufe von 1 bis 3 zugeordnet und entsprechende

Schritte und Methoden vorgeschlagen.


Schritte und Methoden zur Erhöhung

der Dienstleistungskompetenz

Stufe 1

Stufe 2

Dienstleistungsstrategie

Strategie in Ansätzen

vorhanden

Kick-Off Führungskreis aufbauend

auf Leitbild und/oder

Gesamtstrategie mögliche

Strategien skizzieren

Gesamtstrategie und

Dienstleistungsstrategie

abstimmen

Dienstleistungsstrategie kundenorientiert

entwickeln

Optimierung vorhandener

Dienstleistungen

im Laufe der Jahre entstanden

(organisch gewachsen)

Ist-Analyse der Dienstleistung

im Kundenkontaktkreis durchführen

Kundenbefragung durchführen

Dienstleistungsportfolio

anhand einer Kundenbefragung

festlegen

Entwicklung

neuer

Dienstleistungen

ausgelöst durch den Kunden

werden Dienstleistungen

ad hoc entwickelt

Kontaktpunktanalyse-(KPA)

Dienstleistungsentwicklungsteam

aufbauen

Dienstleistungsentwicklungssystematik

einführen

Dienstleistungsbedarf durch

systematische Kundenbefragung

ermitteln

30

Dienstleistungsverkauf

werden überwiegend über

quantitativen Dienstleistungspreis

verkauft

Renditefalle 1 und 2 bearbeiten

Wertkommunikation zum qualitativen

Dienstleistungspreis

hin optimieren

Inszenierung

Dienstleistungsprozess

organisch gewachsen

IST-Inszenierung erfassen

und in ihrer Wirkung

beschreiben

Ergebnis aus der KPA

Kundenforderungen bei

Inszenierungen berücksichtigen

Visualisierung

Dienstleistungsergebnis

nur allgemeine Beschreibung

und globale Leistungsversprechen

werden abgegeben

Spuren und Dokumente auswerten

gemeinsame Meinung über

den Wert der Dienstleistung

von Kunden und Mitarbeitern

erfahrbar machen

Ergebnis aus der KPA

Kundenforderungen bei

Leistungsversprechen

berücksichtigen

Einbindung des

Kunden

Kunde wird nur als Objekt

gesehen

Ergebnis aus der KPA

Kundenerwartungen aktiv

abfragen

Dienstleistungsprozessmodell

nicht vorhanden

Ansätze von Prozessmodellen

vorhanden

Dienstleistungsproduktmodell

nicht vorhanden

Ist-Analysen anhand eines

Produktmodells durchführen

Ansätze von Produktmodellen

für neue Dienstleistungen

entwickeln

Dienstleistungskompetenz

Mitarbeiter

Mitarbeiter werden nicht

geschult

Schulungskonzept

Schulung durchführen

Mitarbeiter regelmäßig

schulen


Inszenierung und Visualisierung

von Dienstleistungen

Gut in Szene gesetzt ist halb gewonnen

Ein Kommunikationskonzept hilft Ihnen bei Verkaufsgesprächen, den

Nutzen Ihrer Dienstleistungen vorteilhaft und kundengerecht darzustellen.

Dabei können sie verschiedene Instrumente zur Visualisierung nutzen.

Folgende Fragen helfen Ihnen bei der Formulierung eines Visualisierungskonzeptes:

Bestimmung des Wertes der Dienstleistung

Welchen Wert hat die Dienstleistung für den Kunden?

Ist sie für den Kunden neu?

Löst sie Probleme besser als bereits bestehende Leistungen oder

Leistungen des Wettbewerbs ?

Geht sie stärker auf die Kundenbedürfnisse ein?

Verbessert oder erleichtert sie die Anwendbarkeit für den Kunden?

Bietet sie einen Zusatznutzen?

31

Wahl des Visualisierungsortes

Wo soll der Kundennutzen visualisiert (kommuniziert) werden?

Prospekt

Ausstellungsraum

Internetauftritt

Messestand

o.ä.

Gestaltungskonzept der Visualisierung

Wie soll die Visualisierung erfolgen?

Beschreibung (Text)

bildhafte Darstellung (Fotos aus dem Erbringungsprozess)

symbolische Darstellung (z.B. Piktogramme)

modellhafte Inszenierung

Assoziationen z.B. (ruhig schlafen = Sicherheit)

Darstellung in Spuren ( z.B. Pläne, Notizen, Dankschreiben)

Darstellung in Ablaufdiagrammen, Blueprints

Darstellung in Ergebnisversprechen


PRAXISBEISPIELE

Beispiel 1: Entsorgungsunternehmen

Marktsituation

Der Entsorgungsmarkt hat sich vom Verkäufermarkt, in dem die Nachfrage

größer war als das Angebot, zum Käufermarkt gewandelt. Auslöser waren

Mengenreduktionen bei den Stoffströmen, gleichzeitige Kapazitätserweiterungen

in den Entsorgungsunternehmen, die zum Teil verstärkt im Markt

agierenden Tochtergesellschaften der Versorgungsunternehmen sowie eine

Neudefinition der Stoffströme durch gesetzlichen Regelungen. Diese Veränderungen

lösten einen starken Verdrängungswettbewerb unter den Entsorgungsunternehmen

aus.

Problem

32

Renditefalle 1: Preisvergleich ohne Leistungsvergleich

Die Entsorgungsleistungen werden wie ein Sachgut in Euro pro Kilogramm

angeboten und verkauft. Der Außendienstmitarbeiter des Entsorgers verhandelt

direkt mit der Stelle des Kunden, wo das Entsorgungsgut anfällt. In der

Regel wird in der Größenordnung Euro/kg verhandelt, nur Logistikdienstleistungen

lassen sich berechnen. Das hohe Qualitätsniveau der Leistungen

wird dabei nicht oder zu wenig bewertet. Der Außendienst muss harte

Preisverhandlungen über den quantitativen Dienstleistungspreis führen,

durch Preisnachlässe werden Aufträge gesichert. Teilweise wird dieser Umsatzrückgang

über Neukundengeschäfte ausgeglichen, indem die Akquisezeit

pro Kunde reduziert wird – mit möglichen Verlusten in der Beratungsqualität

und der Problemanalyse (= Bedarfsanalyse beim Kunden).

Optimierung

Erfassen und Bewerten der zusätzlich zu den Logistikdienstleistungen erbrachten

Beratungsdienstleistungen sowie Einbindung in die Vertriebsstrategie

als transparente Dienstleistungen, für die der Kunde bereit ist zu bezahlen.

In einer Dienstleistungsstrategie wird festgelegt, wie ausführlich die Dienstleistungsprodukte

gestaltet werden, welche der Erreichung eines höheren

Preises für die Logistikdienstleistung dienen oder eigenständig verkauft werden

können. In einem weiteren Schritt wird der Umsatzanteil festgelegt, der

zukünftig über Dienstleistungen erwirtschaftet werden soll. Für Entscheider,

die nur für den preisbezogenen (quantitativen) Dienstleistungspreis ansprechbar

sind, werden „Aldi-Produkte“ entwickelt, die Entsorgungslogistik in

einem optimierten Kernprozess ohne zusätzliche Dienstleistungen bieten.

Die strategischen Ziele der Dienstleistungsstrategie müssen dem Außendienst

als Zielvorgabe vermittelt werden. Welcher Umsatz wird über diese

Produkte erwartet? Wie wird der Akquiseeinsatz für diese Produkte zur

Kundenbindung bewertet?


Erarbeiten eines Produktmodells

Das Produkt wird als Sachgut wahrgenommen, z.B. ein Container mit x kg

eines Stoffes für den x Euro/kg gezahlt werden. Dieses Produkt ist mit

einer Vielzahl von Beratungsdienstleistungen verknüpft, die mit Hilfe des

Produktmodells dargestellt wurden. In einem zweiten Schritt wurde der

Nutzen dieser Dienstleistungen für den Kunden sichtbar gemacht.

Erarbeiten eines Prozessmodells

Im Prozessmodell werden die an den Kontaktstellen wirksamen Dienstleistungsanteile

erfasst und ebenfalls unter dem Nutzenaspekt für den Kunden

bewertet. Dabei wird das Problem des Kunden aus dessen Sicht betrachtet.

Prozessbedingte Dienstleistungen zur Auftragsvorbereitung:

Kontaktaufnahme

Standardangebote oder kunden-

Besuche des Außendienstes spezifische Angebote des

Klärung des Kundenproblems Innendienstes

Planung, Behördenabklärungen

Die Qualität dieser Dienstleistungen ist von Anbieter zu Anbieter sehr

unterschiedlich. Daher bietet sich die Chance, höhere Preislevel zu kommunizieren.

Beinhaltet das Leitbild des Unternehmens traditionell einen

hohen Qualitätsstandard für die Unternehmensprozesse, ist davon auszugehen,

dass ad hoc entstandene Dienstleistungsanteile ebenfalls mit einem

hohen Qualitätsstandard entwickelt und auch ausgeführt werden. Diese

prozessbedingten Dienstleistungsanteile sind meist wenig dokumentiert

und ihre Kosten/Nutzen-Relation kaum bewertet.

33

Wenn der Preis für das Sachgut (Euro/kg) im Mittelpunkt der Vertragsverhandlung

steht und das hohe Qualitätsniveau der Leistungen nicht bewertet

wird, ist das Qualitätsniveau kein Verkaufsargument, sondern eine Renditefalle.

Deshalb muss ein Visualisierungskonzept die Leistungen transparent

machen und damit die Zahlungsbereitschaft des Kunden erhöhen.

Visualisierungskonzept

Für den Vertrieb entsteht ein Konzept zur Nutzenvisualisierung, das auf

Basis guter Referenzprojekte erarbeitet wird. Realisiert wird es über Darstellungen

von Kundenprozessen inklusive Grafiken und Zeichnungen,

welche die Leistungen an den Kontaktstellen verdeutlichen. Zusätzliche Informationen

transportieren Berechnungsbeispiele über die Koste/ Nutzen-

Analyse, geldwerte Vorteile durch Beratung beziehungsweise Risiken durch

eine rechtsunsichere Entsorgung. Die Dokumentation wird grafisch aufgearbeitet

und in Präsentationsmappen dem Verkauf zur Verfügung gestellt.

Optimierung des Vertriebsprozesses

Der Vertrieb bewertet mit Hilfe des Visualisierungskonzeptes, welche Entscheidungsmöglichkeiten

die Gesprächspartner auf Kundenseite und wer (z.B.

Einkäufer oder Produktionsleiter) sich für welche Nutzenargumente interessie-


en dürfte. Ist der Entscheider nur für den preisbezogenen (quantitativen)

Dienstleistungspreis ansprechbar, werden ihm die „Aldi-Produkte“ angeboten.

In der Regel aber findet der Vertrieb mit Hilfe der neuen Instrumente einen

Gesprächspartner im Kundenunternehmen, der Nutzer der Wertschöpfung

ist und die Vertragsverhandlungen mit dem Einkäufer unterstützt. Das ist

umso effektiver, je mehr der Kunde aus dem Visualisierungskonzept seinen

Nutzen erkennen kann und damit auch intern eine höherwertige und damit

teurere Leistung begründen kann.

Umsetzungskonzept anhand Leitfadengliederung

(die Reihenfolge der einzelnen Kapitel wurde dem Projektziel angepasst)

Umsetzung

Ergebnis

Dienstleistungskompetenz

interne Bewertung mit Hilfe

des Kompetenzstufenmodells

Bewertung erfolgt an Hand

der Checklisten durch die Geschäftsleitung

und Vertrieb

34

Bewertung der Dienstleistungen

im Kundenkontaktkreis

Mit Hilfe des Kundenkontaktkreises

wurden alle Aktivitäten

der in den Phasen erfassten

Dienstleistungen ausgewählt

die in einer Kontaktpunktanalyse

bewertet werden sollen

Konzentration auf die die Kerndienstleistung

(Logistikdienstleistung)

begleitenden

Aktivitäten

Dienstleistungskompetenz

externe Bewertung mit Hilfe

der Kontaktpunktanalyse

Kriterien für Referenzkunden

werden festgeleg, 20 ausgewählt

und mit Hilfe der

Kontaktpunktanalyse befragt

Ergebnis der

Kontaktpunktanalyse

(Bedeutung und Bewertung

der Dienstleistung)

Dienstleistungsstrategie entwickeln

Vertriebsstrategie definiert –

Dienstleistungsstrategie entwickeln

und einbinden

Strategie „Aldi-Produkte“ und

höherwertige Dienstleistungen

gezielt entwickeln und vermarkten

Dienstleistung optimieren

Die ausgewählten, begleitenden

Dienstleistungen werden

auf der Basis der bereits vorhandenen

Unterlagen und

Prozesserfahrungen optimiert

Da Unternehmen Entsorgungsfachbetrieb

ist, waren die

Kerndienstleistungen optimiert.

Was leistet die Dienstleistung?

(Produktmodell)

Vorgehensweise und

Methodik Produktmodell

Wie wird die Dienstleistung

erbracht? (Prozessmodell)

Im Rahmen des Projektes wurde

die Stelle eines Dienstleistungs-Produktmanagers

aufgebaut.

Die Mitarbeiterin verantwortete

mit den jeweiligen

Prozessverantwortlichen die

Optimierung

Das Dienstleistungsentwicklungs-Know-how

wurde in

einem internen Leitfaden

dokumentiert

Um die Imitationsschwelle

durch Wettbewerber zu erhöhen,

wurde darauf geachtet,

dass die Kernkompetenzen

des Unternehmens für die

Gestaltung der Dienstleistung

im Vordergrund standen

Dienstleistung neu entwickeln

Dienstleistungsentwicklung

Es wurden keine neuen

Dienstleistungen entwickelt.

Renditefalle 1 Preisvergleich

ohne Leistungsvergleich

Vom Quantitativen zum qualitativen

Dienstleistungspreis

Schwerpunkt war die Entwicklung

des Visualisierungskonzeptes

und das interne und

externe Kommunikationskonzept

für die Umsetzung der

neuen Vertriebsstrategie


Beispiel 2: Produzent von Umweltanalysatoren

Marktsituation

Das Unternehmen ist gut im deutschen Markt positioniert. Die Kunden kaufen

vorwiegend im Rahmen der Erfüllung umweltrechtlicher Auflagen. Das

Unternehmen hat einen wachsenden Exportanteil. Der Vertrieb wird mit

Hilfe regionaler Partner geleistet.

Problem

Renditefalle 3: „Wir machen alles für den Kunden“

Ein seit Jahren wachsender Dienstleistungsanteil wird über den Produktpreis

gedeckt. Da die Kunden ihre eigenen Fachabteilungen personell ausgedünnt

haben, werden immer mehr Dienstleistungen verlangt. So werden

z.B. bei Angeboten mit Aufsichtsbehörden Auflagen geklärt und spezifiziert.

Diese Ingenieurleistungen werden in der Regel nicht honoriert. Darüber

hinaus werden auch intern – z.B. zwischen Vertrieb, Innendienst und Service –

Leistungsversprechen an den Kunden unterschiedlich interpretiert, was zur

Folge hat, dass vom Vertrieb Leistungen ohne Berechnung erbracht werden.

35

Optimierung

Aufbau eines modularen Dienstleistungsangebotes

Für ein Kick-Off-Meeting zur Verbesserung der Dienstleistungskompetenz

wurden die Teilnehmer aus den Bereichen Entwicklung, Produktion, Vertrieb/

Marketing und Service befragt:

Welche Schwerpunkte sind für unser Unternehmen wichtig?

Aus den Ergebnissen der Befragung ergaben sich Schwerpunkte für das

Kick-Off-Meeting.

Thema sehr weniger unwichtig

wichtig wichtig

Entwicklung und Einbindung der Dienstleistungsstrategie

in die Gesamtstrategie des Unternehmens 2 3

Ist-Analyse ausgewählter bestehender Dienstleistungen 3 2

Skizzierung eines Optimierungskonzeptes 5

Entwicklungsmethoden für neue Dienstleistungen 2 3

Dienstleistungsqualität und Mitarbeiter 5

Erhöhung der Zahlungsbereitschaft unserer Kunden

für Dienstleistungen 5

Verkaufsoptimierung von Dienstleistungen 5

Produktunterstützung durch Dienstleistung

Strategische Bedeutung angebotener Dienstleistungen 2 3

Kundenwahrnehmung der Dienstleistung 3 2

Dienstleistungssysteme im Vertrieb

(Vertriebssysteme mit Vertriebspartnern) 4 1


Ablauf des Meetings

(Im Fachteil und der Moderation wurde das Meeting von syneco unterstützt)

Dauer

Thema

Methode/Vorgehen

Ziel/Ergebnis

10 min

Einführung

Was wir erreichen wollen

Erläuterung des Zeit- und

Themenplans

20 min

Einführung in die Thematik

Dienstleistung in Unternehmen

der Umwelttechnik

Entwicklung des Kundenkontaktkreises

(KKK)

Vortrag mit Folien und

Dialog

Begriffsdefinitionen und

Modelle im Servicedesign

und Serviceengineering

Vorstellen der Dienstleistungserfassung

mit Hilfe

der Kontaktpunktanalyse

im (KKK)

36

120 min

Durchführung der

Dienstleistungserfassung

mit Hilfe der Kontaktpunktanalyse

im Kundenkontaktkreis

Kartenabfrage anhand

des KKK

Dabei werden die verschiedenen

Dienstleistungen,

die das Unternehmen

erbringt, den

einzelnen Segmenten

zugeordnet

eindeutige Zuordnung

der Dienstleistung aus der

Sicht der Kunden in den

Segmenten des KKK

30 min

Einführung in die Thematik

Von der Dienstleistungsbewertung

zur Dienstleistungskompetenz

Vortrag mit Folien und

Dialog

Begriffsdefinitionen

und Modelle

die Dienstleistungskompetenzstufen

30 min

Durchführung der

Dienstleistungsbewertung

anhand einiger ausgewählter

Dienstleistungen

Dienstleistungsanalyse

entsprechend vorgegebener

Dienstleistungselemente

Dienstleistungsbewertung

und erste Bewertung der

Dienstleistungskompetenz

offen

Konzeptentwurf für eine

Umsetzung auf der Basis

des Leitfadens

moderierte Diskussion

Zusammensetzung einer

Projektgruppe und Entwurf

eines Projektstrukturplanes


Ergebnis des Kick-Off-Meetings: Das Umsetzungskonzept

(Darstellung analog zur Gliederung des Leitfadens, wobei die Reihenfolge der Kapitel dem Projektziel

angepasst wurde)

Umsetzung

Ergebnis

Dienstleistungskompetenz

interne Bewertung mit Hilfe

des Kompetenzstufenmodells

Jedes Gruppenmitglied

bestimmte anhand des Fragebogens

die Dienstleistungskompetenz

aus der Abteilungssicht

Erläuterung und Darstellung

des Kundenkontaktkreises

Mit Hilfe des Kundenkontaktkreises

wurden alle Aktivitäten

der erfassten Dienstleistungen

ausgewählt, die in einer

Kontaktpunktanalyse bewertet

werden sollen

Ausgewählte Dienstleistungen

sind in einem Dienstleistungskatalog

erfasst, das sind die für

die Kontaktpunktanalyse nach

Bedeutung abzufragenden

Dienstleistungen

Bewertung der Dienstleistungen

im Kundenkontaktkreis

Dienstleistungskompetenz

externe Bewertung mit Hilfe

der Kontaktpunktanalyse

Kontaktpunktanalyse von 20

Kunden

Die Kunden wurden aus den

Projekten des letzten halben

Jahres ausgewählt

Ergebnis der Kontaktpunktanalyse

(Bedeutung und

Bewertung der Dienstleistung)

wird der Projektgruppe präsentiert

37

Dienstleistungsstrategie

entwickeln

Anhand der Ergebnisse

werden mögliche alternative

Dienstleistungsstrategien entwickelt

Die Gruppe beschließt,

ein modularisiertes

Dienstleistungsangebot

zu entwickeln

Dienstleistung optimieren

Die ausgewählten Dienstleistungen

werden auf der Basis

der bereits vorhandenen Unterlagen

und Prozesserfahrungen

optimiert

Was leistet die Dienstleistung?

(Produktmodell)

Vorgehensweise und

Methodik (Produktmodell)

Wie wird die Dienstleistung

erbracht (Prozessmodell)

Optimierung wurde von dem

für die Dienstleistung verantwortlichen

Projektteilnehmer

durchgeführt.

Beratungsmodul – Vertrieb

Individuelle Anpassung –

Entwicklung

Kalibriervertrag-Service u.s.w.

Intern wurden die Optimierungen

sofort umgesetzt

Das Dienstleistungsentwicklungs-Know-how

wurde in

einem Handbuch dokumentiert

Dienstleistung neu entwickeln

Ablauf einer Dienstleistungsentwicklung

Im Rahmen des Projekt-Meetings

waren verschiedene

Vorschläge für die Neuentwicklung

von Dienstleistungen

dokumentiert und Kunden zur

Bewertung vorgelegt worden

Es wurden zwei Dienstleistungen

ausgewählt

Renditefalle 3 „Wir machen

alles für den Kunden“

Vom Bauchladen zum modularen

Dienstleistungsangebot

Die optimierten und neu entwickelten

Dienstleistungen

wurden bis einschließlich der

Markteinführung gestaltet

Auf der wichtigsten

Fachmesse wurde das neue

Konzept der Öffentlichkeit

vorgestellt


ARBEITSBLÄTTER

Eigenbewertung

der Dienstleistungskompetenzstufen

Dienstleistung und Stufenbeschreibung

Stufe

Ausprägung des Dienstleistungsportfolios

Es ist im Laufe der Jahre entstanden (organisch gewachsen)

1

Es wird anhand von Kundenbefragung festgelegt

2

Es ist dokumentiert und im operativen Bereich definiert

3

Die Effizienz des Dienstleistungsportfolio wird anhand von Kennzahlen erfasst

4

Die Effizienz des Dienstleistungsportfolio wird anhand von Kennzahlen kontinuierlich

optimiert

5

Entwicklung neuer Dienstleistungen

Ausgelöst durch den Kunden werden Dienstleistungen ad hoc entwickelt

1

38

Dienstleistungsbedarf wird durch systematische Kundenbefragung ermittelt

Entwicklungsmethoden sind dokumentiert und werden regelmäßig eingesetzt

2

3

Dienstleistungen werden zielkostengeführt (Marktpreis) entwickelt

4

Die Abweichungen von Zielkosten werden erfasst und im Dienstleistungs-

KVP optimiert

5

Dienstleistungverkauf

Verkauft werden überwiegend produktisierte Dienstleistungen

1

Kundenbedarf wird systematisch erfasst. (Auswertung von Reklamationen)

2

Dienstleistung ist verkaufsfähig beschrieben (klare Visualisierung des Nutzens)

3

Erfolgskontrolle bei der Markteinführung neuer Dienstleistungen

4

Optimierung der Mitwirkungskompetenz der Außendienstmitarbeiter

5

Inszenierung des Dienstleistungsprozesses

Die Inszenierung ist organisch gewachsen

1

Inszenierungen berücksichtigen Kundenforderungen

2

Methodische Planung durch Inszenierungsdrehbücher

3

Methodisches Prototyping mit Kennzahlen

4

Inszenierung in KVP integriert

5


Dienstleistung und Stufenbeschreibung

Stufe

Visualisierung des Dienstleistungsergebnises

Nur allgemeine Beschreibung und globale Leistungsversprechen

Leistungsversprechen berücksichtigen Kundenforderungen

Methodisches Wissen zur Visualisierung ist dokumentiert und wird eingesetzt

Kennzahlen geführte Optimierungen der Visualisierungseffekte

Optimierungen der Visualisierungseffekte wird in KVP integriert

1

2

3

4

5

Einbindung des Kunden

Kunde nur Objekt

Aktive Abfrage der Kundenerwartungen

Kunde kann Dienstleistungserbringung abschätzen

Kunde weiß, was er bekommt

Kunde in KVP eingebunden

1

2

3

4

5

39

Dienstleistungsprozessmodell

Nicht vorhanden

Ansätze von Prozessmodellen sind vorhanden

Prozessmodelle werden eingesetzt

Prozessmodelle werden kennzahlengeführt eingesetzt

Prozessmodelle beinhalten den KVP-Prozess

1

2

3

4

5

Dienstleistungsproduktmodell

Nicht vorhanden

Ansätze von Produktmodellen für neue Dienstleistungen

Produktmodelle werden eingesetzt

Produktmodelle werden kennzahlengeführt eingesetzt

Produktmodelle werden in KVP optimiert

1

2

3

4

5


Erfassung und Bewertung der

Dienstleistungen aus dem Kundenkontaktkreis

Kernleistung

Kernkompetenz

erzielt höhere Preise

optimiert unsere Prozesse

erschließt neue Kunden

erhöht die Kundenloyalität

Zahlungsbereitschaft niedrig (1)

Zahlungsbereitschaft hoch(6)

Markterschließung

Orientierungsphase

Dienstleistungen zur Kundengewinnung

40

Verkauf

Entscheidungsphase

Dienstleistungen in der Angebotsphase

Auftragsabwicklung

Projektphase

Dienstleistungen in der Auftragsabwicklung

Kundenpflege

Nutzenphase

Dienstleistungen nach der Auftragsabwicklung


Optimierung/Neuentwicklung einer

Dienstleistung

A

B

I

S

ausführen

beraten

informieren

Stellungnahme

Außendienstmitarbeiter

Vertrieb Innendienst

Marketing

Controlling

Anwendungstechniker

Entwicklung HW

Entwicklung SW

Fertigung

Service

Versand

vorhanden

kann übernommen werden

wird nicht erstellt

wird erstellt

Termin KW

IST-Analyse

Stellungnahme der Beteiligten

ProzessBeschreibung

Arbeitsanweisung

Erfassung der Leistung/

Kalkulation

Angebotstext

Produktmodell

Leistungsbeschreibung

Stammdatenermittlung

IuK-Lastenheft/Pflichtenheft

Variantenbildung

Prozessmodell

Ablauf

Blueprint

Zielkostenermittlung

interne Kosten

Marktpreis

weitere Dokumentation

Ersatzteilthemen

Mess- und Hilfsmittel

Vorschriften/Normen

Lizenzen

DL-Marketing

Schulung der beteil. Mitarbeiter

Angebotstexte

Vermarktungskonzept

Visualisierung Messe

Visualisierung Werbung

41


Erfassen des Prozessablaufs

Arbeitsschritte der

Dienstleistung im

zeitlichen Ablauf

Nummer/Zeitablauf

Kunde

Außendienstmitarbeiter

Vertrieb Innendienst

Controlling

Anwendungstechniker

Entwicklung HW

Entwicklung SW

Fertigung

Service

Versand

42


Literaturverzeichnis

Baumann, M. – Heinen, E.: Innovative Dienstleistungen im Handwerk

Konzeptentwicklung und Praxisbeispiele (2001)

Bruhn, M. und Stauss, B.: Dienstleistungsqualität

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Cupok, U. – Heinen, E.: Handwerk als Leitbild für Dienstleistungsorientierung

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Füglistaller, Urs: Tertiarisierung und Dienstleistungskompetenz in

schweizerischen Klein- und Mittelunternehmen (KMU) – Konzeptionale

Näherung und empirische Fakten (Habilitationsschrift) Januar 2002

Gummesson, E. und Kingman-Brundage, J.: Service Design and

Quality, In: Kunst P. und Lemmink J. (Hrsg.): Quality Management

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Hoeth, U. und Schwarz, W.: Qualitätstechniken für die Dienstleistung,

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Kingman-Brundage, J.: Technology, Design, and Service Quality,

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Meiren, Thomas: Systematische Entwicklung von Dienstleistungen.

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43

Shostak, L.G.: Planung effizienter Dienstleistungen,

In: Harvard Manager 6 (1984), Heft 3, S. 93-99

Weyh, Klaus: Dienstleistung zum Anfassen

Dienstleistungen systematisch konstruieren und formen

Ein Leitfaden für Klein- und Mittelbetriebe (1999)

www.syneco.de – Aktuelle Informationen zum Projekt


TS H

TechnologieStiftung

Hessen GmbH

TechnologieStiftung Hessen GmbH

Abraham-Lincoln-Str. 38-42

65189 Wiesbaden

Tel.: 06 11 / 7 74 - 6 00

Fax: 06 11 / 7 74 - 6 20

Aktionslinie hessen-umwelttech

E-Mail: bracht@tsh-hessen.de

Internet: www.hessen-umwelttech.de

Modell- und Pilotprojekte

Proj. Nr. 47 / 01 / 01

E-Mail: syring@tsh-hessen.de

Internet: www.tsh-hessen.de

Die Aktionslinie hessen-umwelttech

und der Bereich Modell- und Pilotprojekte

sind Förderinstrumente des Hessischen

Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr

und Landesentwicklung

ISBN 3 - 93 47 07 - 05 - X

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