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06.2013 | 11.80 EUR

www.personalmagazin.de

Material-Nr. 04062-5152

Muss sich HR neu erschaffen?

Was die Unternehmensführung von der Personalabteilung erwartet S. 14

Stellenmärkte

So erreichen

Sie die richtige

Zielgruppe

S. 52

Nachwuchs fördern Wie Sie

jungen Eltern eine Ausbildung in

Teilzeit ermöglichen S. 32

Wissen nutzen Warum es sich

lohnt, ein Pensionärsnetzwerk

aufzubauen S. 44

GEHEIMNisse wahren Wie Sie

Schweigepflichtvereinbarungen

rechtssicher formulieren S. 72


Betriebliche Zukunftsvorsorge

Unser Maßstab sind Sie.

Für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung wird die

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Editorial

3

Liebe Leserinnen und Leser,

in diesem Heft präsentieren wir Ihnen zwei aktuelle, voneinander unabhängige

Studien, die eine gemeinsame Botschaft haben: Für HR-Manager geht die Zeit des

Jammerns vorbei, die Bedeutung der Personalarbeit wird geschätzt. Doch worauf

gründet sich diese Hoffnung?

„HR aus Sicht der Unternehmensführung“ heißt die neue Studie, die von der

Promerit AG in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen und dem Personalmagazin

erstellt wurde. 158 Geschäftsführer

haben ihre Erwartungen an die HR-Fachleute

formuliert. Eindeutiges Ergebnis: HR soll sich

nicht nur um klassische Themen wie Rekrutierung

oder Personalkosten kümmern, sondern

die Geschäftsführung bei der strategischen

Unternehmensführung begleiten. Während die

Zufriedenheit mit der Personalverwaltung relativ

hoch ist, sehen die Geschäftsführer aber bei

der Unterstützung der Unternehmensstrategie

erheblichen Aufholbedarf.

„Rethinking HR in a changing world“ heißt die

zweite Studie. Sie wurde von der Unternehmensberatung

KPMG initiiert und das wichtigste

Ergebnis lautet: Die Unternehmen brauchen HR als Businesspartner.

Die HR-Nörgler sind schon wieder aktiv. Das Manager-Magazin interpretiert die

Studienergebnisse mit der Schlagzeile „Patzende Personaler“, die mal wieder die

Anforderungen der Geschäftsführer nicht erfüllen können. Der bekannte Halo-

Effekt, um seine eigenen Vorurteile zu bestätigen. In Wirklichkeit zeigen die Studien

aber vor allem Chancen für HR-Manager auf, die etwas bewegen wollen. Wie

das in der Praxis aussehen kann, lesen Sie sowohl in der Titelgeschichte wie auch

im beiliegenden Praxisratgeber. Eine spannende Lektüre und ein glückliches

Händchen bei der Umsetzung wünscht Ihnen

„Gute

Zeiten

für HR-

Manager:

Geschäftsführer

erwarten einen

Beitrag zur Unternehmensstrategie.“

Reiner Straub, Herausgeber

Ihr

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an reiner.straub@personalmagazin.de


4 Inhalt_ Juni 2013

© Great Place to Work Institut

10 14

„Beste Arbeitgeber“ gekürt

Das Great Place to Work Institut hat zum

elften Mal Unternehmen ausgezeichnet.

Große Erwartungen

Eine neue Studie zeigt, was sich Firmenchefs von HR wünschen. Die Ergebnisse

zeigen große Erwartungen, aber auch große Chancen auf.

Szene

06 News und Events

10 Gefragte Auszeichnung

In Berlin wurden „Deutschlands

Beste Arbeitgeber 2013“ gekürt

TitelthEMa

14 Muss sich HR neu erschaffen?

Warum eine neue Studie einen

altbekannten Vorwurf entkräftet

16 Große Erwartungen

Studienergebnisse: Was die Firmenchefs

von den Personalern erwarten

22 Gründe für erkannte Defizite in HR

24 Einsicht, Protest, Rechtfertigung

Personaler und Verbandsvertreter

hinterfragen die Studienergebnisse

26 Der Wandel ist machbar

Wie Sie die Erwartungen erfüllen

28 Gut geplant?

Das HR-Budget für die steigenden

Anforderungen sicher planen

ManaGEMEnt

30 News und Dienstleistungsmarkt

32 Eltern starten in Teilzeit durch

Wie junge Mütter als Fachkräfte

ausgebildet werden können

36 Konfliktlösung als Chance

Mit systematischem Konfliktmanagement

die Unternehmenskultur

verbessern und Kosten senken

40 Prämien für Empfehlungen

Wie die Lindner Gruppe einen neuen

Rekrutierungskanal etabliert hat

Spezial

52 Jobbörsen unter der Lupe

Neue Kennziffern für den Vergleich

54 Das Inserat als Präsentation

Stellenausschreibungen mit Prezi

56 „Männer sind auch willkommen“

Recruiting: Verkehrsbetriebe Zürich

starten Kampagne für Frauen

ORGanISation

42 News und Softwaremarkt

44 Rentner als „Hidden Champions“

Viele Betriebe setzen ihre Pensionäre

als flexible Wissensträger ein

48 Die HR-Bilanz wirkt

Wie Phoenix Contact qualitative

und quantitative Kennzahlen misst

50 Mitarbeiter finden und binden

Personaldienstleistung 2.0: Dazu

zählen auch moderne Instrumente

der Eignungsdiagnostik

57 Sympathie für die Schweizer

Die Verkehrsbetriebe-Kampagne aus

Sicht des deutschen Arbeitsrechts

58 Relevante Anbieter im Check

Einen Überblick über HR-Dienstleister

bietet der Anbietercheck

60 Stellenmärkte im Porträt

personalmagazin 06 / 13


5

© Andresr / Shutterstock.com

68

Wer hat das denn bestellt?

Welche Mitarbeiter Käufe für das Unternehmen tätigen dürfen

und wie dabei Vollmachtsprobleme zu vermeiden sind.

64 News

Recht

66 Aktuelle Rechtsprechung

68 Wer hat das Gerät bestellt?

Im Einkauf entstehen schnell

Vollmachtsprobleme, die arbeitsrechtlich

zu lösen sind

72 Zum Schweigen verpflichtet

Wie Sie arbeitsvertraglich festlegen

können, welche Firmengeheimnisse

zu wahren sind

75 Vorgespielt und genehmigt

Wenn gerichtliche Vergleiche

mit Geheimhaltungsklauseln zu

skurrilen Erlebnissen führen

Persönlich

76 News und Weiterbildung

78 Schneller, höher, weiter?

Zwei Studien zeigen, was langjährige

HR-Profis von den Young

Professionals lernen können

80 Buchtipps

82 Ganz persönlich

Ole Hesse, Direktor Personal

von Imtech Deutschland, beantwortet

den Fragebogen

RuBRIKEn

03 Editorial

81 Impressum / Rückblick

82 Vorschau

Messe Zukunft Personal

17. - 19. September 2013

Köln Messe

Halle 2.2, Stand C.19

3 Lösungen –

1 Partner

Lohn-Software

Lohn-Rechenzentrum

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06 / 13 personalmagazin


6 Szene_News

Stellenwechsel

Matthias Schuster

Wechsel in der Vivento-Führung: Dr. Matthias Schuster ist seit dem 1. April neuer Sprecher

der Geschäftsleitung des Personal- und Servicedienstleisters der Deutschen Telekom

AG. Als Nachfolger von Dietmar Welslau übernimmt er die Steuerung des Unternehmens.

Schuster gilt als Experte für Personal- und Change Management. Nach verschiedenen

Leitungsfunktionen bei Bayer, Bayer Healthcare sowie der Thales Holding kam er im Jahr

2008 zur Deutschen Telekom. Zuletzt war er Leiter Global Human Resources Management

& Human Resources Business Partner Corporate. In dieser Funktion leitete er unter anderem

den Arbeitgeberverband der Telekom und wirkte wesentlich am Personalumbau der

Unternehmenszentrale mit. Zuvor war er Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor

von T-Systems. Schuster-Vorgänger Welslau gibt mit dem Personalwechsel seine bisherige

Doppelfunktion auf und konzentriert sich künftig auf seine Tätigkeit als Personalchef.

© vivento

© Techniker Krankenkasse

Marko Bösing

Zum 1. Mai ist Marko Bösing zum neuen Personalchef der Techniker Krankenkasse (TK) ernannt

worden. Der 51-Jährige gehört dem Unternehmen seit fast 30 Jahren an, die letzten 17 Jahre als

ehrenamtliches Mitglied des Personalrats. Seit 2005 war er zudem Vorstandsvorsitzender von „Fair-

TK“, eines unabhängigen Zusammenschlusses von TK-Mitarbeitern. In diesen Funktionen begleitete

er zahlreiche Veränderungsprozesse aus Arbeitnehmerperspektive. Als Personalchef folgt Marko

Bösing auf Michael Tittelbach, der seit über 16 Jahren im Unternehmen tätig ist – zuletzt fünf Jahre

als Personalchef. Die TK zählt über 12.000 Mitarbeiter an knapp 300 Standorten.

Jörg Staff

Fiducia hat Jörg Staff in den Vorstand berufen. Der 47-Jährige war bisher als Senior Vice President

Human Resources bei der SAP AG tätig und übernimmt zum 1. September das Personalressort

des IT-Dienstleisters der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Er tritt die Nachfolge von Hans-Peter

Straberger an, der in den Ruhestand geht. Jörg Staff hat einen MBA-Abschluss in internationalem

Management. Seinen Berufseinstieg absolvierte er beim IT-Dienstleister Debis Systemhaus. Danach

war er unter anderem als Direktor Personalentwicklung bei der Deutschen Post World Net tätig.

© Fiducia

Steffen Alfes

In seiner neuen Funktion als Head of Human Resources Germany bei

Domino’s Pizza will Steffen Alfes den Aufbau einer Personalorganisation

in Deutschland vorantreiben. Der Betriebswirt war zuletzt

Director of Human Resources im Intercontinental-Hotel Düsseldorf.

Frank Edelmann

Seit April ist Frank Edelmann neuer HR-Manager bei Alstom Power.

Zuvor war er bei der Eon Energy from Waste Saarbrücken GmbH als

Personalreferent und davor im HR-Bereich der Saarstahl AG tätig.

Sabine Kuhn

Zum 1. April ist Sabine Kuhn als Personalleiterin zur Volksbank Ebingen

gewechselt. Die Fachwirtin für Personalmanagement mit Diplom

im systemischen Coaching und Expertise im Arbeitsrecht kommt von

der Volksbank Donau-Neckar in Tuttlingen.

Anja Marzuillo

Seit Anfang April leitet Dr. Anja Marzuillo das Ressort Personal bei der

Nord-LB Norddeutsche Landesbank. Sie war seit 1996 in beratenden

und leitenden Personalfunktionen bei der Deutschen Postbank tätig.

Bei der Nord-LB folgt sie auf Uwe Loof, der sich selbstständig macht.

Franz Walch

Franz Walch hat den Geschäftsbereich Human Resources & Organizational

Development bei der Haufe Gruppe übernommen. Der 48-Jährige

verfügt über gut 20 Jahre Erfahrung in leitenden HR-Funktionen.

Zu seinen Aufgaben zählt die weitere Optimierung der HR-Prozesse.

+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“

personalmagazin 06 / 13


7

Zitate

„Kandidaten suchen vor allem montag-

und dienstagvormittags nach

einem neuen Job. Das bedeutet, dass

am meisten vom Arbeitsplatz aus

gesucht wird. Das erklärt auch das

rasante Wachstum bei Zugriffen

über mobile Endgeräte.“

Dr. Sacha Knorr, Stepstone Deutschland, auf der Fachmesse

Personal Süd

„Nur ein Drittel der Unternehmen gibt an, eine

strukturierte Übersicht der Kompetenzen

der eigenen Mitarbeiter zu besitzen.“

Dr. Oliver-Timo Henssler, EUPD Sustainable Marketing, auf der Personal Süd

„Der Begriff ‚Inklusion‘ mag in der Fachwelt

angekommen sein, in großen Teilen der Gesellschaft

meiner Wahrnehmung nach nicht.“

Wolfgang Goebel, McDonald‘s, in seinem Blog „employerbranding-blog.de

Drei Fragen an ...

... Werner Wiersbinski zum Thema Arbeitgebermarketing

Frage eins: Sie haben zusammen mit „karriere.de

die Initiative „Leuchtturm der

Region“ gestartet. Welches Unternehmen

kann so ein Leuchtturm werden?

Werner Wiersbinski: Wie der Name sagt,

sollte es ein Unternehmen sein, das regional

verankert ist. So lautet unsere

Definition. Unternehmen mit Konzernstrukturen

oder Filialunternehmen sehen

wir nicht darunter, da es bei diesen

Firmen schwierig ist, das regionale Engagement

herauszustellen. Gleichzeitig

sind eine gewisse Bedeutung und Größe

vorausgesetzt. Das Unternehmen sollte

mindestens 50 Mitarbeiter zählen. Die

Kollegen von „karriere.de“ haben eine

Liste von 1.000 mittelständischen Unternehmen

definiert, die unter diesen

Gesichtspunkten in der ersten Reihe

stehen. Das ist keine dogmatische Liste,

sondern sie kann um weitere Firmen ergänzt

werden, die den Kollegen beim Erstellen

noch nicht bekannt waren.

Frage zwei: Kann es in einer Region auch

mehrere solche Leuchttürme geben?

Wiersbinski: Ja, denn es ist keine Wahl zum

besten Unternehmen einer Region, sondern

ein Siegel für regional engagierte

Unternehmen sowie eine Dienstleistung,

die ihnen beim Recruiting weiterhilft.

Frage drei: Werden Ihrer Erfahrung nach

Inserate von Unternehmen, die ein Siegel

wie „Leuchtturm der Region“ oder andere

Auszeichnungen als Arbeitgeber tragen,

häufiger angeklickt als andere?

Wiersbinski: Beim „Leuchtturm der Region“

fehlt uns noch die Erfahrung, da dieser

erst jetzt auf den Markt geht. Wir starten

Ende April einen Channel „Arbeitgeber

der Region“ auf unserem Portal – der Eingang,

auf dem die Leuchttürme zu finden

sind. Aber wir wissen, dass Mehrwertinformationen

über Arbeitgeber, die in den

Karriereportalen bereitgestellt werden,

auch genutzt werden. Beim „Leuchtturm

Werner Wiersbinski, Bereichsleiter

Stellenmarkt von „meinestadt.de“, über

die Initiative „Leuchtturm der Region“.

Die Karriereportale „meinestadt.de

und „karriere.de“ haben diese Initiative

gestartet, um mittelständische Arbeitgeber

in Deutschland zu fördern.

der Region“ geht es aber nicht nur um

das Siegel, das die Firmen ein Jahr lang

tragen dürfen, sondern auch um zwei weitere

Bausteine: die Beratungsleistungen

– Redakteure fahren zum Unternehmen

und arbeiten dessen Besonderheiten heraus

– und die Medialeistung auf „meinestadt.de

und „karriere.de“.

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


8 Szene_eVENTS



Kongress mit viel Politik

Der Personalmanagementkongress des Bundesverbands

der Personalmanager (BPM) geht in

sein viertes Jahr. Das Programm im Jahr 2013

wartet mit mehr als 120 Referenten auf. Als Keynote-

Sprecher steht beispielsweise Dr. Frank Mastiaux von

ENBW Energie auf dem Programm. Er wird über „Leadership

und Lust, aus Herausforderungen Chancen zu

machen“ sprechen. Professor Horst Neumann von Volkswagen

wird bei seiner Keynote „Menschen mitnehmen,

aber wie?“ das Thema „Motivation im Großkonzern“

betrachten. Und auch der SPD-Kanzlerkandidat Peer

Steinbrück wird eine Rede halten. Politische Prominenz

erwartet die Besucher außerdem auch bei der „Nacht

der Personaler“ am 27. Juni: Dr. Ursula von der Leyen,

Bundesministerin für Arbeit und Soziales, hat ihr Kommen

zugesagt.

Zusätzlich zu den Keynotes stehen bei der Veranstaltung

praxisrelevante Themen von Personalentwicklung

bis Recruiting und von Vergütung bis Arbeitsrecht

auf dem Programm. Der Kongress des BPM findet vom

27. bis 28. Juni 2013 im Estrel Convention Center Berlin

statt, die „Nacht der Personaler“ im Friedrichstadt-

Palast.

www.personalmanagementkongress.de

Termine

5. und 6. Juni,

Frankfurt am Main

Manager Meeting Europe

Tel. 069 1338468-0

www.managermeeting-europe.com

8. Juni, Bonn Women & Work

Tel. 0163 8452210

www.womenandwork.de

11. Juni, Berlin 1. Deutscher Diversity-Tag

Tel. 030 84712084

www.charta-der-vielfalt.de

13. Juni,

Ehreshoven

25. und 26. Juni,

Düsseldorf

27. und 28. Juni,

Berlin

12. Kienbaum Jahrestagung

Tel. 0211 9659-2131

www.kienbaum.de

4. Euroforum-Jahrestagung

Future Workplace & Office

Tel. 0211 96863449

www.future-workplace.com

Personalmanagement Kongress 2013

Tel. 030 848590

www.personalmanagementkongress.de

personalmagazin 06 / 13


9

©Bvau

Der BVAU-Vorstand – erste Reihe, von links: Boris Wein,

Dr. Rupert Felder, Matthias Dipper; zweite Reihe: Holger

Frieges, Michael Hengesbach, Alexander R. Zumkeller

Verband gegründet

Der Arbeitsrechtspraxis eine Stimme geben und

den Wissenstransfer unter den Mitgliedern fördern

– das sind die wichtigsten Ziele des neu

gegründeten Bundesverbands für Arbeitsrechtler in Unternehmen

(BVAU). Am 29. April fand die Gründungsversammlung

der Interessenvertretung statt. Regional- und

Themengruppen des BVAU sollen künftig das bestehende

Arbeitsrecht dahingehend prüfen, ob und wie es im

Betrieb umzusetzen ist. Auf Basis dieser Erkenntnisse

möchte der Verband – gemeinsam mit den sozialpolitischen

Verbänden – gegenüber Politik und Gesetzgebung

praxisgerechte arbeitsrechtliche Regeln einfordern.

„Eine der wichtigsten Expertengruppen der betrieblichen

Praxis hat sich nun formiert, um den praxisbezogenen

Austausch zu ermöglichen und der Arbeitsrechtspraxis

der Politik gegenüber eine Stimme zu geben – jedoch

ohne richtungspolitischen Anspruch“, sagt der erste Präsident

des BVAU, Alexander R. Zumkeller. www.bvau.de

Von Leadern für Leader

Komprimierte, hochwertige Weiterbildung und

Austausch für Führungskräfte verspricht das

Manager Meeting Europe, das am 5. und 6. Juni

im Steigenberger-Airport-Hotel in Frankfurt am Main

stattfindet. Zielgruppe sind CEOs und Vorstände. Auf

dem Programm stehen unter anderem Vorträge des Managementvordenkers

Kjell Nordström (Thema: „Die Geschäftswelt

von morgen“), des Drogeriekettengründers

Götz W. Werner („Eigenverantwortliche Unternehmenskultur

schaffen“) und des ehemaligen schwedischen

Ministerpräsidenten Göran Persson („Die richtigen Entscheidungen

fällen“). www.managermeeting-europe.com
























06 / 13 personalmagazin


10 Szene_Arbeitgeberattraktivität

© Gero Breloer / Great Place to Work Institut

„Deutschlands Beste Arbeitgeber 2013“: Bei der Preisverleihung am 24. April in Berlin trafen sich die 100 Gewinnerunternehmen.

Gefragte Auszeichnung

Wettbewerb. Das Great Place to Work Institut hat aus insgesamt 512 Bewerbungen

die Siegerunternehmen bei „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2013“ gekürt.

Von Andrea Kraß (Red.)

Deutsche Unternehmen suchen

vermehrt eine externe Standortbestimmung

– dies zeigt

sich auch dadurch, dass die Bewerbungen

beim Wettbewerb „Deutschlands

Beste Arbeitgeber“ erneut

angestiegen sind. Nach 290 Teilnehmern

im Jahr 2011 und 407 im Vorjahr waren

es dieses Jahr 512 wettbewerbswillige

Unternehmen.

Das Great Place to Work Institut

hat dieses Jahr bereits zum elften Mal

„Deutschlands Beste Arbeitgeber“ prä-

miert. Zusammengearbeitet hat es dabei

mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit,

der Universität zu Köln sowie dem

Handelsblatt und dem Personalmagazin

als Medienpartner. Die Preisverleihung

zum diesjährigen Award fand am 24.

April in Berlin statt. Gerd Hoofe, Staatssekretär

im Bundesministerium für Arbeit

und Soziales, erläuterte zu diesem

Anlass, wofür die Siegerunternehmen

ausgezeichnet werden: „Es geht um das

verantwortungsvolle Handeln in einer

zunehmend globalisierten Wirtschaft,

um die Gestaltung der Arbeitswelt, um

Wertschöpfung und Wohlstand und um

eine nachhaltige Sicherung des Wohlergehens

der Beschäftigten.“

Die Gewinner 2013

Auch dieses Jahr wurde die Auszeichnung

wieder in vier Unternehmensgrößen

vergeben. Dabei waren die besten

drei in der Klasse über 5.000 Mitarbeiter

die Techniker Krankenkasse aus

Hamburg auf Platz eins, gefolgt von der

IT-Beratung Datev eG aus Nürnberg und

der SAP AG mit Hauptsitz in Walldorf,

Baden-Württemberg. In der Unternehmensgröße

2.001 bis 5.000 Mitarbeiter

waren die Bestplatzierten die Microsoft

personalmagazin 06 / 13


11

Top 3

Deutschland GmbH aus Unterschleißheim

bei München auf Rang eins, gefolgt

vom Sensortechnikspezialisten Sick

AG aus dem baden-württembergischen

Waldkirch und der Johnson & Johnson

Medical GmbH mit Sitz in Norderstedt,

Schleswig-Holstein. Bei den Unternehmen

mit 501 bis 2.000 Mitarbeitern

setzten sich der Netzwerkspeicherspezialist

Netapp Deutschland GmbH aus

dem bayerischen Kirchheim, der Personaldienstleister

DIS AG aus Düsseldorf

und der bayerische Membranspezialist

W. L. Gore & Associ ates GmbH durch.

Die Gewinner bei den Unternehmen

mit 50 bis 500 Mitarbeitern waren: das

Nürnberger Tagungshotel Schindlerhof

Klaus Kobjoll GmbH, die Münchner IT-

Beratung Pentasys AG und die Pflegeund

Betreuungseinrichtung St. Gereon

Seniorendienste gGmbH aus dem nordrhein-westfälischen

Hückelhoven. Insgesamt

wurden 100 Unternehmen für ihr

besonderes Engagement ausgezeichnet.

Vier Sonderpreise vergeben

Für besondere Leistungen in der Personalarbeit

vergab die Jury Sonderpreise.

Hierbei wurde die Sparda-Bank

München in der Kategorie „Personalführung“

ausgezeichnet. Ein wichtiger

Faktor für das Unternehmen mit 671

Mitarbeitern ist dabei das Management

von unten: Die Mitarbeiter werden zur

Mit- und Selbstbestimmung motiviert,

indem sie etwa Ziele auf Teamebene

entsprechend eigener Stärken und Vorlieben

selbst setzen können und auch

Mitarbeiter ohne Führungsfunktion ermutigt

werden, Projektteams zu leiten.

Wie im letzten Jahr erhielt W. L. Gore

& Associates einen Sonderpreis, diesmal

für das Thema „Chancengleichheit & Diversity“.

In der Praxis bedeutet das zum

Beispiel, dass ältere Mitarbeiter gezielt

unterstützt werden. Hierfür bietet das Unternehmen

spezielle Workshops für Beschäftigte

in der Alterskategorie „55 plus“

an und fördert altersgemischte Teams.

Die St. Gereon Seniorendienste, die

schon 2011 einen Sonderpreis für sich

Größenklasse 1:

Unternehmen 50 - 500 Beschäftigte

Platz 1 Schindlerhof Klaus Kobjoll GmbH

(Nürnberg, BY)

Platz 2 Pentasys AG (München, BY)

Platz 3 St. Gereon Seniorendienste

gGmbH (Hückelhoven, NW)

Größenklasse 2:

Unternehmen 501 - 2.000 Beschäftigte

Platz 1 Netapp Deutschland GmbH (Kirchheim,

BY)

Platz 2 DIS AG (Düsseldorf, NW)

Platz 3 W. L. Gore & Associates GmbH

(Putzbrunn, BY)

Größenklasse 3:

Unternehmen 2.001 - 5.000 Beschäftigte

Platz 1 Microsoft Deutschland GmbH

(Unterschleißheim, BY)

Platz 2 Sick AG (Waldkirch, BW)

Platz 3 Johnson & Johnson Medical GmbH

(Norderstedt, SH)

Größenklasse 4:

Unternehmen über 5.000 Beschäftigte

Platz 1 Techniker Krankenkasse

(Hamburg, HH)

Platz 2 Datev eG (Nürnberg, BY)

Platz 3 SAP AG (Walldorf, BW)

Die Top drei in den vier Größenklassen.

Insgesamt hatten sich 512 Unternehmen

um die Auszeichnung beworben.

Quelle: great place to work institut

verbuchen konnten, erhielten dieses

Jahr eine Extraauszeichnung im Bereich

„Gesundheitsförderung“. Das Unternehmen

ergreift gezielt Maßnahmen,

damit seine Mitarbeiter sowohl physisch

als auch psychisch gesund bleiben. Ein

Beispiel ist der Abbau von Arbeitsmonotonie,

indem der Dienstplan mitarbeiterorientiert

gestaltet wird und die

Beschäftigten die Möglichkeit zur Rotation

in unterschiedlichen Einrichtungen

und Diensten haben. Außerdem fließen

absolvierte Sportkurse in das leistungsorientierte

Vergütungssystem ein und

das Unternehmen übernimmt die Kosten

für selbst organisierte sportliche

Betätigungen seiner Mitarbeiter – und

gewährt dafür drei Tage Sonderurlaub.

Das Tagungshotel Schindlerhof Klaus

Kobjoll konnte sich zusätzlich zur Erstplatzierung

bei den Unternehmen mit

50 bis 500 Mitarbeitern über den Sonderpreis

in der Kategorie „Wissen und

Kompetenz“ freuen. Ausschlaggebend

waren für die Jury hierbei Aspekte wie

das vielfältige Seminarprogramm der

hauseigenen Schindlerakademie, in der

eigens Seminare zum Thema „Herzlichkeit“

angeboten werden. Auch das Coaching

durch die Inhaberin selbst und eine

Unternehmens-App, mit der die Mitarbeiter

zentrales Unternehmenswissen mobil

abrufen können, überzeugten die Jury.

Ablauf des Auswahlverfahrens

Die Teilnahme am Wettbewerb „Deutschlands

Beste Arbeitgeber“ steht allen

Unternehmen in Deutschland ab 50

Mitarbeitern offen. Die erste Stufe des

Auswahlprozesses bildet eine Mitarbeiterbefragung

(„Trust Index“). Dieses

Jahr wurden insgesamt rund 145.000

Beschäftigte aus den teilnehmenden Unternehmen

zur Umfrage eingeladen, rund

105.000 von ihnen füllten die Fragebögen

vollständig aus. Die Themen der Befragung

waren unter anderem: „Vertrauen in

das Management“, „Führungsverhalten“,

„Zusammenarbeit“, „Wertschätzung“,

„Weiterbildung“, „berufliche Entwicklungsmöglichkeiten“,

„Identifikation“,

„Work-Life-Balance“ und „Gesundheit“.

In einem zweiten Schritt führt das

Great Place to Work Institut in den Unternehmen

ein Kulturaudit durch, das

deren Maßnahmen in der Personal- und

Führungsarbeit analysiert. Das Audit

dient den Unternehmen als Standortbestimmung

zur Arbeitsplatzkultur und

Arbeitgeberattraktivität und kann auch

ohne Teilnahme am Wettbewerb als

Benchmark-Untersuchung durchgeführt

werden.

Lernen von den Besten

Was macht nach den Erkenntnissen

der Benchmark-Studien ein gutes Un-

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


12 Szene_Arbeitgeberattraktivität

Top 100 (alphabetische Reihenfolge)

Adobe Systems GmbH

ALK-Abelló Arzneimittel GmbH

Assure Consulting GmbH

Autoscout 24 GmbH

Baramundi Software AG

Blomberg Klinik GmbH

Borealis Polymere GmbH

Bristol-Myers Squibb GmbH & Co. KGaA

Caritasverband Olpe

Ciba Vision GmbH

Cisco Systems GmbH

Cleverbridge AG

Cofinpro AG

Congstar GmbH

Convista Consulting AG

CPC Unternehmensmanagement AG

Danone Waters Deutschland GmbH

Datev eG

Delo Industrie Klebstoffe GmbH & Co. KGaA

Diageo Germany GmbH

DIS AG

Discovery Networks Deutschland

Doubleslash Net-Business GmbH

Ebay Gruppe in Deutschland*

Edwards Lifesciences Services GmbH

Elobau GmbH & Co. KG

Erdgas Münster**

Gambit Consulting GmbH

Genua mbh

Gira Giersiepen GmbH & Co. KG

H&Z Unternehmensberatung AG

Hekatron Technik GmbH

Hekatron Vertriebs GmbH

I.K. Hofmann GmbH

Ikano Bank GmbH

Immobilien Scout GmbH

Infomotion GmbH

ING-Diba AG

Ingram Micro Distribution GmbH

Intact Integrated Services GmbH

Integra – Soziale Dienste gGmbH

Interhomes AG

Interhyp AG

Iwis Group Deutschland

Janssen-Cilag GmbH

Johnson & Johnson Medical GmbH

Kranken- und Seniorenpflege (KSP)

Lands’ End GmbH

Maiborn Wolff et al GmbH

Maschinenringe Deutschland GmbH

Metafinanz Informationssysteme GmbH

Microsoft Deutschland GmbH

Mindsquare GmbH

Mundipharma GmbH

My Hammer AG

National Instruments Germany GmbH

Netapp Deutschland GmbH

Neumüller Ingenieurbüro GmbH

Novartis Pharma GmbH

Pascoe Naturmedizin

Paul Bauder GmbH & Co. KG

Pentasys AG

Procter & Gamble Service GmbH

Projektron GmbH

Qliktech GmbH

Quintiles Commercial Germany GmbH

R+V Betriebskrankenkasse

Rhein Energie AG

Roche Pharma AG

Santa Fe Natural Tobacco Company

Germany GmbH

SAP AG

Sapient GmbH

SAS Institute GmbH

SBK Siemens-Betriebskrankenkasse

Schindlerhof Klaus Kobjoll GmbH

Schön Klinik Bad Bramstedt GmbH & Co. KG

Schuhhaus Werdich GmbH & Co. KG

Sepago GmbH

Sick AG

SMA Solar Technology AG

Sparda-Bank München eG

Spirit Link GmbH

St. Bonifatius Wohn- und Pflegeheim Unna

St. Elisabeth – Krankenhaus

Fachklinik für Geriatrie

St. Gereon Seniorendienste gGmbH

Staufen AG

Step Ahead AG

Techniker Krankenkasse

Telefónica Germany GmbH & Co. OHG

Telemotive AG

Tomtec Imaging Systems GmbH

Trianel Gruppe

T-Systems Multimedia Solutions GmbH

Vector Informatik GmbH

Vispiron AG

Volkswohl Bund Versicherungen

VSA Unternehmensgruppe

W. L. Gore & Associates GmbH

ZEB Rolfes Schierenbeck Associates GmbH

Zühlke Engineering GmbH

* Die befragten Unternehmen der Ebay Gruppe in Deutschland sind Ebay, Paypal, Billsafe, Mobile.de, Brands 4 Friends und Shopping.com.

** Die befragten Unternehmen von Erdgas Münster sind Erdgas Münster GmbH und Nowega GmbH.

Quelle: Great Place To Work institut

ternehmen aus Mitarbeitersicht aus?

Die Mehrzahl der Beschäftigten, die im

Rahmen des „Trust Index“ in den erfolgreichen

Unternehmen befragt wurden,

gab an, dass für sie ein guter Teamgeist

im Vordergrund stehe. Sie nahmen außerdem

ihre Führungskräfte als integer

und wertschätzend wahr und hoben die

besonderen Maßnahmen ihrer Firma

im Themenfeld „Gesundheit und Work-

Life-Balance“ hervor. Frank Hauser,

Leiter des Great Place to Work Instituts

Deutschland, ergänzt den Wert, den die

Standortbestimmung für die Unternehmen

haben kann: „Mitarbeiterorientierung

und vertrauensvolle Beziehungen

am Arbeitsplatz sind der Schlüssel

für die Gewinnung und Bindung qualifizierter

und engagierter Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter und damit

entscheidend für den wirtschaftlichen

Erfolg, die Innovationskraft und die Zukunftsfähigkeit

der Unternehmen.“

Die rege Teilnahme am Wettbewerb

und die Offenheit für Verbesserungsvorschläge

aus dem Audit legen nahe,

dass sich deutsche Unternehmen zunehmend

der Relevanz dieser Themen

bewusst werden und hier auf dem richtigen

Weg sind.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


14 Titel_hr aus vorstandssicht

Muss sich HR neu erschaffen?

ÜBERBLICK. Eine neue Studie zeigt, was Unternehmenslenker von HR erwarten. Der

alte Ruf nach mehr Strategie wird dabei laut. Personaler sollten ihn endlich hören.

Von Kristina Enderle da Silva (Red.)

Kompetent, hilfsbereit, sympathisch:

So beschreiben die internen

Kunden ihre Personaler.

Als innovativ und strategisch

gelten die Personalverantwortlichen

dagegen eher selten. Das belegt die HR-

Image-Studie 2013, für die gut 1.000 Mitarbeiter

und Führungskräfte außerhalb

der Personalabteilung befragt wurden.

Der Schöpfungsakt: Ob sich HR

neu erschaffen muss, zeigen die

Ergebnisse einer neuen Studie.

Wie in Ausgabe 5/2013 des Personalmagazins

berichtet, sehen die Befragten

der Image-Studie ihre Personalverantwortlichen

vorwiegend in der Rolle des

„Administrative Expert“, der die grundlegenden,

operativen Personalprozesse

wie die Gehaltsabrechnung ausführt.

Nur wenige der Befragten bezeichnen

die Personaler als „Strategic Partner“.

Der „HR Business Partner“ scheint also

noch immer in weiter Ferne zu liegen.

Das ist keine grundlegend neue Erkenntnis.

Die Personalverantwortlichen

kennen diesen Vorwurf, dass sie strategisch

nicht genug aktiv sind, nicht erst

seit der ersten HR-Image-Studie im Jahr

2009. Schließlich hat Dave Ulrich die

Rollendebatte schon in den neunziger

Jahren losgetreten. Wann reagiert HR

also endlich darauf?

Bisher ist ein geläufiges Gegenargument:

Die Unternehmensführung will

HR gar nicht einbeziehen – sie nimmt

die Personalverantwortlichen nicht am

Tisch der Entscheidungsträger auf.

Was die Unternehmensführung

wirklich von HR erwartet

Der Frage, inwiefern dieser Vorwurf

tatsächlich stimmt, geht eine neue Studie

auf den Grund: Die Promerit AG hat

zusammen mit der HBM Unternehmerschule

der Universität St. Gallen und

dem Personalmagazin insgesamt 158

Geschäftsführer und Vorstände – alle

ohne HR-Verantwortung – dazu befragt,

was sie von ihrer Personalabteilung erwarten.

Damit schließt die Studie „HR

aus Sicht der Unternehmensführung“

eine entscheidende Forschungslücke:

Endlich wird klar, wie die Personalabteilung

die Unternehmensspitze mit ihrer

Arbeit so unterstützen kann, dass ihre

Hilfe auch tatsächlich angenommen

wird.

Die zugespitzte Antwort der Unternehmenslenker:

Sie wollen aktive Persönlichkeiten,

die bereit sind, sich in die

Unternehmensgeschicke einzumischen

– auch in Themenbereichen, die keine

rein HR-spezifischen sind. Sie wollen

personalmagazin 06 / 13


15

Der Vorwurf, die Unternehmensführung

sei

gar nicht willens, die

Personaler in wichtige

Entscheidungen einzubeziehen,

ist dank der

Studie entkräftet.

Vorschläge und Ideen erhalten, die den

Unternehmenserfolg stärken und ausbauen

(die genauen Ergebnisse lesen Sie

ab Seite 16). Der viel gehörte Vorwurf,

die Geschäftsführung wolle HR gar nicht

an Entscheidungen beteiligen, ist mit der

Studie also entkräftet.

Dass Personaler diese Forderungen

noch nicht vollumfänglich erfüllen, zeigt

die Studie ebenso auf. Vor allem im administrativen

Bereich können sie aber

punkten, sodass die Firmenchefs insgesamt

überwiegend zufrieden sind mit

der HR-Arbeit in ihrem Unternehmen.

Schwachstellen in der Personalabteilung

orten und ausgleichen

Die Studienergebnisse zeigen, dass das

Argument, die Unternehmensführung

würde HR nicht einbeziehen wollen,

nicht mehr trägt. Damit stellt sich die

Frage, warum immer noch die strategischen

Impulse von HR fehlen. Muss sich

HR dafür völlig neu erschaffen? Oder

kann es auf dem bereits Geschafften

aufsetzen, um endlich der Forderung

der Geschäftsführer nachzukommen?

Diese Fragen muss wohl jede Personalabteilung

selbst für sich beantworten.

In jedem Fall sollte HR die Erwartungen

der Geschäftsführung ernst nehmen.

Personaler sollten selbstkritisch bewerten,

wo Schwachstellen liegen und wie

sie diese ausgleichen. Dafür lassen sich

die Studienergebnisse heranziehen: Welche

Erwartungen erfüllt die eigene Personalabteilung

schon? Welche Wünsche

der Unternehmenslenker bleiben offen?

Die Studie hilft dabei, die Schwachstellen

zu orten. Damit die Personaler diese

© Composer / Fotolia.com

Schwachstellen dann auch tatsächlich

ausgleichen können, muss sich die Unternehmensführung

im Gegenzug dazu

verpflichten, sie dabei zu unterstützen.

Das passiert nicht zuletzt mit einem entsprechenden

Budget. In der Promerit-

Studie geben die Firmenchefs an, dass

sie das HR-Budget für ausreichend halten.

Doch eine Kienbaum-Studie zeigt

auch: Die Anforderungen sind in den

vergangenen Jahren gestiegen, das HR-

Budget nicht. Um sich in diesem Punkt

in der Geschäftsleitung durchzusetzen,

sollten Personaler also gute Argumente

Studie

Den ausführlichen Studienband „HR aus

Sicht der Unternehmensführung“ können

Sie für 500 Euro bei der Promerit AG bestellen

unteranna-lena.mueller@promerit.com

für ihre Budgetplanung haben. Tipps dazu

haben wir für Sie ab Seite 28 zusammengestellt.

Und auch für die stärker

strategische und aktive Personalarbeit

lassen sich Handlungsempfehlungen

aussprechen, die Sie ab Seite 26 finden.

Best Practices vorhanden

Hoffnung gibt es allemal. Es gibt schon

einige positive Beispiele für strategische

Personalarbeit, wie Personalpraktiker

und Verbandsvertreter zeigen (siehe

Seite 24). So erklärt Katharina Heuer,

Vorsitzende der DGFP-Geschäftsführung,

in der letzten Krise habe HR Organisationen

proaktiv und effektiv dabei

geholfen, durch die Krise zu navigieren.

Und beim Unternehmen Vaude lässt

sich die Zusammenarbeit mit HR laut

der Geschäftsführerin an vielen strategischen

Maßnahmen ablesen, die HR

angestoßen habe (siehe Seite 22).

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


16 Titel_HR aus Vorstandssicht

Große Erwartungen

Studie. Firmenchefs wünschen sich von ihren Personalern mehr Hilfe bei Strategiefragen

– auch dann, wenn es nicht um Personalthemen im engeren Sinn geht.

Von Caroline Blatz und Christoph Müller

Die Personalfachleute sollen

sich stärker in den Themen

der Unternehmensführung

engagieren und gern auch eigene

Ideen zur Weiterentwicklung des

Unternehmens beisteuern. So lautet das

wohl überraschendste Ergebnis unserer

neuen Studie „HR aus Sicht der Unternehmensführung“.

Denn dies widerlegt

den oft gehörten Vorwurf, dass die Unternehmensführung

nicht viel Wert lege

auf den Beitrag der Personalabteilung.

Die Studienergebnisse zeigen, welche

Erwartungen das oberste Führungspersonal

an den HR-Bereich tatsächlich hat:

HR scheint trotz der langjährigen Debatte

um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit

mit der Geschäftsleitung und trotz

Ansätzen zu einer strategischen Neupositionierung

den hohen Anforderungen

der Unternehmensleitung noch immer

nur zum Teil gerecht zu werden. Das Top-

Management wünscht sich ausdrücklich

eine Begleitung durch HR – und das nicht

nur bei den klassischen HR-Themen wie

zum Beispiel Personalkosten, sondern

auch strategischen Unternehmensentscheidungen

wie Innovationsthemen.

Studie erstmals erhoben

Die Studie initiiert haben die Unternehmensberatung

Promerit AG, die HBM-

Unternehmerschule der Universität St.

Gallen und das Personalmagazin. Für

die Studie wurden im Februar insgesamt

158 Unternehmensentscheider

telefonisch dazu befragt, vor welchen

Herausforderungen sie mit Blick auf

die Mitarbeiter des Unternehmens stehen,

wie zufrieden sie gegenwärtig

mit der Arbeit des Personalbereichs

sind und was sie sich künftig von ihrem

Personalmanagement erhoffen.

Die Befragten sind Geschäftsführer,

Vorstandsvorsitzende und Vorstände

verschiedener Verantwortungsbereiche

wie Marketing und Vertrieb – und eben

gerade keine HR-Verantwortlichen. Die

auf diesem Weg ermittelten quantitativen

Ergebnisse wurden anschließend

mittels persönlicher Interviews mit 13

Geschäftsführern und Vorständen validiert

(Auszüge daraus auf Seite 22).

Mehr Begleitung bei Strategiethemen

Bisher, so zeigen die Antworten der

Top-Manager, begleitet HR die Unternehmensführung

bei strategischen

Herausforderungen wie zum Beispiel

Internationalisierung oder Investitionen

nur in mittlerem Ausmaß. Im Schnitt lagen

die Einschätzungen bei diesem Fragenkomplex

bei 6,1 bis 6,8 Punkten auf

einer Zehnerskala mit 10 als Top-Wert.

Nur bei eindeutigen Personalthemen

wie Restrukturierungen oder Personalveränderungen

wird die Begleitung

in strategischer Hinsicht ausgeprägter

erlebt (7,4 bis 8,0 Punkte). Dabei wünschen

sich die Unternehmensführer fast

durchgängig eine stärkere Begleitung

durch HR bei allen strategischen Themen

(6,7 bis 8,7 Punkte).

Ergänzend ging die Studie auch der Frage

nach, ob die Personalabteilung dann

stärker bei strategischen Themen eingebunden

wird, wenn die HR-Funktion

unmittelbar auf Ebene der Geschäftsleitung

verankert ist – also nicht auf zweiter

Führungsebene oder bloß als Zusatzressort

eines anderen Geschäftsleitungsmitglieds.

Das Ergebnis: Dies ist tatsächlich

der Fall – mit Ausnahme des Themengebiets

der Investitionsentscheidungen.

Mit HR einigermaßen zufrieden

Danach befragt, wie zufrieden sie insgesamt

mit HR sind, geben die Teilnehmer

an, dass sie im Großen und Ganzen

mit der Arbeit des HR-Bereichs und der

Kompetenz der HR-Vertreter einverstanden

sind. Im Detail: 78,4 Prozent sind

mit der Kompetenz der HR-Vertreter

eher zufrieden bis sehr zufrieden, wenn

man Bewertungen von sieben bis zehn

Punkten auf einer Zehnerskala betrachtet.

Immerhin noch 67 Prozent sind bei

diesem Maßstab mit der Arbeit des Personalbereichs

insgesamt zufrieden.

Nimmt man allerdings die Bewertungen

mit sieben Punkten aus der Betrachtung

heraus, legt also die Messlatte

höher, trübt sich dieser recht positive

Eindruck doch spürbar ein: Bei einer

reinen Top-Box-Betrachtung, in welche

nur die Bewertungen mit acht bis zehn

Punkten einfließen, sind lediglich gut

die Hälfte der Befragten (57,6 Prozent)

zufrieden bis sehr zufrieden mit der

Kompetenz von HR und nur noch ein

gutes Drittel (39,3 Prozent) mit der Arbeit

des HR-Bereichs insgesamt.

Unmittelbare Auswirkung auf Erfolg

Jedes fünfte befragte Unternehmen (19

Prozent) musste in der Vergangenheit

bereits einmal Investitionen zurückstellen,

konnte Marktchancen nicht nutzen

personalmagazin 06 / 13


17

oder Produkte nur verzögert einführen,

weil die passenden Führungskräfte oder

die geeigneten Mitarbeiter für die Umsetzung

fehlten. Dies hat unmittelbare

Auswirkungen auf die Zufriedenheit

mit HR. Wer Chancen verpasst, weil die

richtigen Leute fehlen, ist signifikant

unzufriedener mit dem HR-Bereich an

sich und auch mit der Kompetenz der

HR-Mitarbeiter.

Was Firmenchefs über

Personaler und ihre

Arbeit denken, zeigt

eine aktuelle Studie.

StudiePraxisbeispiel

Methode und Teilnehmerstatistik

Für die Studie wurden nur Geschäftsführer ohne HR-Verantwortung befragt. Erst so ist

eine unverfälschte Sicht auf die Wünsche des Top-Managements möglich.

Die Studie basiert auf einer telefonischen Befragung von 158 Geschäftsführern und

Mitgliedern der Geschäftsführung von Unternehmen in Deutschland, Österreich und

der Schweiz, die im Februar 2013 durchgeführt wurde. Unter den Teilnehmern waren:

Geschäftsführer (25,4 Prozent), Vorstandsvorsitzende (3,2 Prozent), Vorstand Marketing

(48,1 Prozent), Vorstand Vertrieb (9,5 Prozent), Vorstand Technik und IT (5,7 Prozent).

Die Befragten stammen überwiegend aus der Finanzbranche (26,6 Prozent), dem

Dienstleistungsbereich (22,2 Prozent) und der Herstellung und Produktion (20,9 Prozent).

Des Weiteren waren die Branchen Gesundheitswesen (11,4 Prozent), Informelle

Dienstleistungen (8,2 Prozent), Einzelhandel (5,7 Prozent) und Großhandel (5,1 Prozent)

vertreten. Befragt wurden die Top-Manager verschiedener Unternehmensgrößen: Die

meisten Teilnehmer stammen aus Unternehmen mit 500 bis 999 Mitarbeitern (36,1

Prozent). 25,9 Prozent stammen aus Unternehmen mit 1.000 bis 2.499 Mitarbeitern,

21,5 Prozent geben eine Unternehmensgröße von 2.500 bis 4.999 Mitarbeitern an und

16,5 Prozent entstammen Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern.

Im Anschluss an die Telefonbefragung wurden im März und April Einzelinterviews mit

13 Vorständen und Geschäftsführern unterschiedlicher Unternehmen zur Validierung und

Interpretation der Ergebnisse geführt.

HR-Ziele aus Sicht der Firmenchefs

Ein weiterer zentraler Gegenstand der

Studie war die offene Frage nach der

größten Herausforderung, welcher sich

die Unternehmensleitung mit Blick auf

die Mitarbeiter gegenübersieht. Mit Abstand

am häufigsten genannt wurde da

die Rekrutierung von Fachpersonal –

fast ein Drittel der Befragten sehen hier

Handlungsbedarf. Auf den folgenden

Plätzen landeten die Motivation der

Mitarbeiter mit 17,7 Prozent, Schulung

und Weiterbildung mit 17,1 Prozent sowie

das Halten des vorhandenen Personals

mit 16,5 Prozent. Darüber hinaus

wurden die Teilnehmer in diesem Zusammenhang

gebeten, sieben vorab definierte,

weiter konkretisierte Schlüsselziele

mit HR-Relevanz zu bewerten. Sie

sollten angeben, welche dieser Ziele HR

heute schon erfüllt und wie kompetent

HR mit Blick auf diese Ziele erscheint.

Folgende Schlüsselziele wurden den

Befragten vorgelegt:

• Wir brauchen qualifizierte, kompetente

Führungskräfte.

• Wir brauchen engagierte, leistungsbereite

Mitarbeiter.

• Wir brauchen Top-Leister auf Schlüsselpositionen.

• Wir brauchen eine attraktive Arbeitgeberpositionierung.

• Wir brauchen wettbewerbsfähige Personalkosten

und Vergütungsstrukturen.

• Wir brauchen eine effiziente Personalorganisation

und -prozesse.

• Wir brauchen umsetzbare Strategien

und Pläne für unsere Personalarbeit

im Jahr 2015 und danach.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


18 Titel_HR aus Vorstandssicht

Diese Ziele haben bei den Befragten

durchweg schon jetzt hohe Priorität und

werden künftig aus Sicht der Geschäftsführung

noch an Brisanz gewinnen (siehe

Grafik unten).

Zugleich sind die Unternehmenslenker

aber nur bedingt zufrieden, was die

Personalabteilung im Zusammenhang

mit den Zielen leistet: Zwar sind im

Durchschnitt in Bezug auf die Schlüsselziele

immerhin noch 40 Prozent der Befragten

zufrieden mit HR (Bewertung mit

acht oder neun Punkten) oder sogar sehr

zufrieden (Bewertung mit zehn Punkten).

Doch knapp die Hälfte der Studienteilnehmer

ist nur in mittlerem Ausmaß

zufrieden und immerhin beträchtliche

elf Prozent sind im Durchschnitt wenig

oder gar nicht zufrieden mit dem Beitrag

von HR zu den Schlüsselzielen (Bewertungen

mit null bis vier Punkten).

HR-Kompetenz ist verbesserungsfähig

Das differenzierte Bild in Bezug auf die

Zufriedenheit bestätigt sich, wenn nach

der Kompetenz von HR in Bezug auf

die spezifischen Schlüsselziele gefragt

wird: Zwar halten 38 bis 51 Prozent der

Befragten HR in Bezug auf die Schlüsselziele

für kompetent (Bewertung mit

acht oder neun Punkten) bis sehr kompetent

(Bewertung mit zehn Punkten).

Etwa die Hälfte der Befragten attestiert

HR jedoch nur eine mittelmäßige Kompetenz

(Bewertung mit fünf bis sieben

Punkten). Durchschnittlich sieben Prozent

der Befragten halten HR sogar für

wenig bis gar nicht kompetent (Bewertung

mit null bis vier Punkten) in Bezug

auf die Schlüsselziele.

Die HR-Kompetenz wird bei wertschöpfenden

Zielen tendenziell etwas

geringer eingeschätzt als bei den eher

operativen Zielen. So halten beispielsweise

jeweils 38 Prozent der Befragten

HR für kompetent oder sehr kompetent,

wenn es um die Ausstattung des Unternehmens

mit qualifizierten, fähigen

Führungskräften und die Besetzung von

Schlüsselpositionen mit Top-Leistern

geht – beides gehört zu den wertschöpfenden

Schlüsselzielen. Hingegen sind

es 49 Prozent, die HR für kompetent

oder sehr kompetent halten, was die

Sicherstellung wettbewerbsfähiger Personalkosten

und Vergütungsstrukturen

angeht, und gar 51 Prozent, was die ef-

Bedeutung der Ziele und Umsetzungsbeitrag von HR

gar nicht

wichtig (0)

sehr wichtig

(10)

kein Beitrag

von HR (0)

sehr großer Beitrag

von HR (10)

Qualifizierte, kompetente

Führungskräfte

Mittelwert: 8,8

Qualifizierte, kompetente

Führungskräfte

Mittelwert: 7,1

Engagierte, leistungsbereite

Mitarbeiter

Mittelwert: 8,8

Engagierte, leistungsbereite

Mitarbeiter

Mittelwert: 6,9

Top-Leister auf

Schlüsselpositionen

Mittelwert: 8,7

Top-Leister auf

Schlüsselpositionen

Mittelwert: 6,6

Attraktiver

Arbeitgeber

Mittelwert: 8,7

Attraktiver

Arbeitgeber

Mittelwert: 6,9

Wettbewerbsfähige

Personalkosten und

Vergütungsstrukturen

Mittelwert: 8,6

Wettbewerbsfähige

Personalkosten und

Vergütungsstrukturen

Mittelwert: 7,1

Effiziente Personalorganisation

und Personalprozesse

Mittelwert: 8,5

Effiziente Personalorganisation

und Personalprozesse

Mittelwert: 7,2

Strategien und Pläne

für unsere Personalarbeit

2015 und später

Mittelwert: 8,4

Strategien und Pläne

für unsere Personalarbeit

2015 und später

Mittelwert: 6,6

Bewertung mit 0-2 Bewertung mit 3-4

Bewertung mit 5-7 Bewertung mit 8-9

Bewertung mit 10

Basis: N = 158; Angaben in Prozent

Die Geschäftsführer sollten angeben, welche Schlüsselthemen mit

HR-Bezug sie als wichtig erachten und wie groß der Umsetzungsbeitrag

von HR dazu ist. Es zeigt sich: Die Themen werden durchweg

als wichtig erachtet, aber noch nicht ausreichend von HR umgesetzt.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


19

Zufriedenheit mit HR

Zufriedenheit

mit der Arbeit

von HR

Zufriedenheit

mit der Kompetenz

von HR

1

1

gar nicht

zufrieden (0)

3

4

Mittelwert: 7,0

sehr zufrieden

(10)

57 36

3

37 55

3





Mittelwert: 7,4

Bewertungen 0-2 (Low Boxes)

Bewertungen 3-4

Basis: N = 158

Angaben in Prozent

Bewertungen 5-7

Bewertungen 8-9

Bewertung 10 (Top Box)

Die befragten Unternehmensführer sind überwiegend mit

der HR-Arbeit und den Kompetenzen zufrieden.

fiziente Personalorganisation und effiziente

Personalprozesse betrifft – beides

ist dem operativen Bereich zuzuordnen.

Es scheint also, dass sich viele HR-Abteilungen

in administrativen und operativen

Tätigkeiten eingerichtet haben

und wertschöpfende Ziele vernachlässigen.

Die Unternehmensführung erachtet

hingegen die wertschöpfenden Ziele als

wichtiger – das reibungslose Funktionieren

der HR-Administration wird hingegen

als selbstverständlich vorausgesetzt.

In der Umsetzung hapert es

Was den konkret von HR geleisteten

Umsetzungsbeitrag zur Erreichung der

Schlüsselziele angeht, bleibt der Funktionsbereich

klar hinter den vom Top-

Management gestellten Anforderungen

zurück (siehe Grafik auf Seite 18). Zwar

schätzt etwa die Hälfte der Befragten

den Beitrag von HR bei der Konzeption

als hoch oder sehr hoch ein – bei Personalkosten

und Personalorganisation

sind es sogar 58 Prozent. Gleichzeitig

sagt jedoch im Schnitt jeder dritte Befragte,

dass für ihn der Beitrag bei der

Umsetzung bisher nur mittelmäßig ist.

Das gilt besonders für die Schlüssel-

06 / 13 personalmagazin


20 Titel_HR aus Vorstandssicht

ziele, Top-Leister auf Schlüsselpositionen

zu bringen und qualifizierte, kompetente

Führungskräfte aufzutreiben.

Gerade für diese beiden Schlüsselziele

sowie bei dem Ziel „Engagierte und leistungsbereite

Mitarbeiter“ wünschen

sich mehr als die Hälfte der Befragten

insgesamt einen größeren Beitrag seitens

HR. Mindestens sollte dieser auf

demselben Niveau bleiben. Dass HR sich

künftig mehr zurückhält, wünscht sich

fast keiner der Befragten. Dies gilt in etwas

geringerer Ausprägung auch für die

anderen Schlüsselziele.

Hier wird ein Widerspruch offensichtlich:

Die Unternehmensführung

wünscht sich HR in der Treiberrolle. Sie

erlebt HR stattdessen aber eher als reaktiv

und selten als strategischen Impulsgeber,

Gestalter oder Herausforderer.

Der Anspruch der Unternehmensführung

ist, dass HR nicht nur Vorschläge

macht, sondern diese auch umsetzt.

HR-Strategie in jedem Fall von Vorteil

In jedem Fall ist es eindeutig von Vorteil,

wenn Unternehmen über eine HR-

Strategie verfügen. Dies ist immerhin

bei gut zwei Dritteln (67,1 Prozent) der

vertretenen Unternehmen der Fall. Wo

HR auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt

ist, sind es sogar knapp 75 Prozent.

Anders ausgedrückt bedeutet dies aber

auch, dass ein knappes Drittel (32,9 Prozent)

der Unternehmen über keine HR-

Strategie verfügt. Hier besteht Nachholbedarf.

Die gute Nachricht lautet: Wenn

Unternehmen eine HR-Strategie haben,

dann ist diese größtenteils bekannt

(86,6 Prozent) und in den allermeisten

Fällen (94,3 Prozent) auch auf die Unternehmensstrategie

ausgerichtet.

Das Vorhandensein einer HR-Strategie

wirkt sich unmittelbar positiv auf

die Zufriedenheit mit HR aus. Wenn in

einem Unternehmen eine HR-Strategie

vorhanden und zudem konsequent auf

die Unternehmensstrategie ausgerichtet

ist, dann sind die befragten Top-Manager

in immerhin 22 Prozent der Fälle sehr

zufrieden mit HR. Dagegen sind nur vier

Die Kompetenz der

Personalabteilung wird

bei den wertschöpfenden

Zielen tendenziell

geringer eingeschätzt

als bei den eher operativen

Zielen.

Prozent sehr zufrieden, wenn keine auf

die Unternehmensstrategie ausgerichtete

HR-Strategie vorhanden ist.

Auch in Bezug auf die sieben Schlüsselziele

macht es einen Unterschied, ob

das Unternehmen über eine HR-Strategie

verfügt oder nicht. So schätzen Unternehmenslenker

die Ziele signifikant als

wichtiger ein und die Zufriedenheit mit

dem entsprechenden Beitrag von HR ist

höher – sowohl aktuell als auch mit Blick

auf die Zukunft –, wenn das Unternehmen

über eine HR-Strategie verfügt.

Der Beitrag von HR bei der Konzeption

und bei der Umsetzung wird bei Vorliegen

einer HR-Strategie ebenfalls höher

bewertet. Weiter schätzen Unternehmen

mit HR-Strategie die Kompetenz von HR

signifikant höher ein, wenn es um wettbewerbsfähige

Vergütungsstrukturen

und umsetzbare Strategien für das Jahr

2015 geht.

HR-Budget gilt als ausreichend

Ein viel gehörtes Argument seitens der

Personaler ist, dass das HR-Budget nicht

ausreicht, um die vielfältigen Anforderungen

zu erfüllen. Das sehen die Unternehmenslenker

nicht so: 60 Prozent

der Befragten geben an, dass das Budget

von HR angemessen ist. Knapp 70 Prozent

der Befragten planen daher auch

in Zukunft mit demselben Budget. Nur

etwa jeder vierte Befragte (27,2 Prozent)

sagt, dass das HR-Budget größer sein

müsste – und nur jeder zehnte (9,5 Prozent)

plant für die Zukunft eine tatsächliche

Erhöhung.

Das HR-Budget scheint aus Sicht des

Top-Managements somit nicht der entscheidende

Stellhebel zu sein, um die

Personalarbeit zu verbessern. Hier ist also

HR am Zug und muss gute Argumente

liefern, wenn es die Geschäftsführung

davon überzeugen will, dass sowohl

Wachstum als auch Talente nicht zum

Nulltarif zu haben sind.

Fehlt es am Willen oder am Können?

Letztlich bleibt die Frage offen, ob HR

nicht mehr strategische Verantwortung

übernehmen will oder kann. Mangelt

es an Kompetenz, um einen größeren

Wertbeitrag für das Unternehmen zu

leisten, fehlt es also etwa an betriebswirtschaftlichem

Know-how oder am

Verständnis für unternehmerische Herausforderungen?

Fehlen Ressourcen,

ist also etwa die Anzahl der Mitarbeiter

im HR-Bereich zu gering, das HR-Budget

zu klein oder schlichtweg die Zeit zu

knapp? Mangelt es am Willen oder am

Vermögen, die Rolle des strategischen

Partners überhaupt anzunehmen? Oder

liegt die Ursache gar tiefer, in einer

nicht mehr zeitgemäßen Ausbildung der

HR-Verantwortlichen?

Die Einschätzung aus den Validierungsinterviews,

die im Anschluss an

die Telefonbefragung stattgefunden

haben, hierzu lautet: Es ist ein Zusammenspiel

verschiedener Faktoren. Die

dabei befragten Vorstands- und Geschäftsleitungsmitglieder

bestätigen bis

auf wenige Ausnahmen die Ergebnisse

der Studie. Sie sehen HR zwar als wichtigen

Partner, dessen Bedeutung weiter

zunehmen wird, sind jedoch mit der Unterstützung

insbesondere hinsichtlich

der zentralen unternehmerischen Handlungsfelder

noch nicht in hohem Maße

zufrieden.

Caroline Blatz ist Managing

Consultant bei der

Promerit AG.

Prof. Dr. ChristoPH

Müller ist Akademischer Leiter

der HBM Unternehmerschule

der Universität St. Gallen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


20 Titel_HR aus Vorstandssicht

ziele, Top-Leister auf Schlüsselpositionen

zu bringen und qualifizierte, kompetente

Führungskräfte aufzutreiben.

Gerade für diese beiden Schlüsselziele

sowie bei dem Ziel „Engagierte und leistungsbereite

Mitarbeiter“ wünschen

sich mehr als die Hälfte der Befragten

insgesamt einen größeren Beitrag seitens

HR. Mindestens sollte dieser auf

demselben Niveau bleiben. Dass HR sich

künftig mehr zurückhält, wünscht sich

fast keiner der Befragten. Dies gilt in etwas

geringerer Ausprägung auch für die

anderen Schlüsselziele.

Hier wird ein Widerspruch offensichtlich:

Die Unternehmensführung

wünscht sich HR in der Treiberrolle. Sie

erlebt HR stattdessen aber eher als reaktiv

und selten als strategischen Impulsgeber,

Gestalter oder Herausforderer.

Der Anspruch der Unternehmensführung

ist, dass HR nicht nur Vorschläge

macht, sondern diese auch umsetzt.

HR-Strategie in jedem Fall von Vorteil

In jedem Fall ist es eindeutig von Vorteil,

wenn Unternehmen über eine HR-

Strategie verfügen. Dies ist immerhin

bei gut zwei Dritteln (67,1 Prozent) der

vertretenen Unternehmen der Fall. Wo

HR auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt

ist, sind es sogar knapp 75 Prozent.

Anders ausgedrückt bedeutet dies aber

auch, dass ein knappes Drittel (32,9 Prozent)

der Unternehmen über keine HR-

Strategie verfügt. Hier besteht Nachholbedarf.

Die gute Nachricht lautet: Wenn

Unternehmen eine HR-Strategie haben,

dann ist diese größtenteils bekannt

(86,6 Prozent) und in den allermeisten

Fällen (94,3 Prozent) auch auf die Unternehmensstrategie

ausgerichtet.

Das Vorhandensein einer HR-Strategie

wirkt sich unmittelbar positiv auf

die Zufriedenheit mit HR aus. Wenn in

einem Unternehmen eine HR-Strategie

vorhanden und zudem konsequent auf

die Unternehmensstrategie ausgerichtet

ist, dann sind die befragten Top-Manager

in immerhin 22 Prozent der Fälle sehr

zufrieden mit HR. Dagegen sind nur vier

Die Kompetenz der

Personalabteilung wird

bei den wertschöpfenden

Zielen tendenziell

geringer eingeschätzt

als bei den eher operativen

Zielen.

Prozent sehr zufrieden, wenn keine auf

die Unternehmensstrategie ausgerichtete

HR-Strategie vorhanden ist.

Auch in Bezug auf die sieben Schlüsselziele

macht es einen Unterschied, ob

das Unternehmen über eine HR-Strategie

verfügt oder nicht. So schätzen Unternehmenslenker

die Ziele signifikant als

wichtiger ein und die Zufriedenheit mit

dem entsprechenden Beitrag von HR ist

höher – sowohl aktuell als auch mit Blick

auf die Zukunft –, wenn das Unternehmen

über eine HR-Strategie verfügt.

Der Beitrag von HR bei der Konzeption

und bei der Umsetzung wird bei Vorliegen

einer HR-Strategie ebenfalls höher

bewertet. Weiter schätzen Unternehmen

mit HR-Strategie die Kompetenz von HR

signifikant höher ein, wenn es um wettbewerbsfähige

Vergütungsstrukturen

und umsetzbare Strategien für das Jahr

2015 geht.

HR-Budget gilt als ausreichend

Ein viel gehörtes Argument seitens der

Personaler ist, dass das HR-Budget nicht

ausreicht, um die vielfältigen Anforderungen

zu erfüllen. Das sehen die Unternehmenslenker

nicht so: 60 Prozent

der Befragten geben an, dass das Budget

von HR angemessen ist. Knapp 70 Prozent

der Befragten planen daher auch

in Zukunft mit demselben Budget. Nur

etwa jeder vierte Befragte (27,2 Prozent)

sagt, dass das HR-Budget größer sein

müsste – und nur jeder zehnte (9,5 Prozent)

plant für die Zukunft eine tatsächliche

Erhöhung.

Das HR-Budget scheint aus Sicht des

Top-Managements somit nicht der entscheidende

Stellhebel zu sein, um die

Personalarbeit zu verbessern. Hier ist also

HR am Zug und muss gute Argumente

liefern, wenn es die Geschäftsführung

davon überzeugen will, dass sowohl

Wachstum als auch Talente nicht zum

Nulltarif zu haben sind.

Fehlt es am Willen oder am Können?

Letztlich bleibt die Frage offen, ob HR

nicht mehr strategische Verantwortung

übernehmen will oder kann. Mangelt

es an Kompetenz, um einen größeren

Wertbeitrag für das Unternehmen zu

leisten, fehlt es also etwa an betriebswirtschaftlichem

Know-how oder am

Verständnis für unternehmerische Herausforderungen?

Fehlen Ressourcen,

ist also etwa die Anzahl der Mitarbeiter

im HR-Bereich zu gering, das HR-Budget

zu klein oder schlichtweg die Zeit zu

knapp? Mangelt es am Willen oder am

Vermögen, die Rolle des strategischen

Partners überhaupt anzunehmen? Oder

liegt die Ursache gar tiefer, in einer

nicht mehr zeitgemäßen Ausbildung der

HR-Verantwortlichen?

Die Einschätzung aus den Validierungsinterviews,

die im Anschluss an

die Telefonbefragung stattgefunden

haben, hierzu lautet: Es ist ein Zusammenspiel

verschiedener Faktoren. Die

dabei befragten Vorstands- und Geschäftsleitungsmitglieder

bestätigen bis

auf wenige Ausnahmen die Ergebnisse

der Studie. Sie sehen HR zwar als wichtigen

Partner, dessen Bedeutung weiter

zunehmen wird, sind jedoch mit der Unterstützung

insbesondere hinsichtlich

der zentralen unternehmerischen Handlungsfelder

noch nicht in hohem Maße

zufrieden.

Caroline Blatz ist Managing

Consultant bei der

Promerit AG.

Prof. Dr. ChristoPH

Müller ist Akademischer Leiter

der HBM Unternehmerschule

der Universität St. Gallen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


22 Titel_HR aus Vorstandssicht

Hintergründe erfasst

praxis. Warum die Zusammenarbeit von Geschäftsführung und HR noch nicht rund

läuft, wurde in Einzelinterviews analysiert. Dabei stach ein Positivbeispiel heraus.

Von Christoph Müller und Anton Schilcher

Gemeinsam mit den Experten aus

der Führungspraxis haben wir

die Ergebnisse der Studie „HR

aus Unternehmenssicht“ offen

diskutiert, um die Fakten der Telefonbefragung

zu validieren und Gründe für die

festgestellten Defizite zu finden. Konfrontiert

mit den Ergebnissen war eine häufige

Reaktion der Experten: „Die Studienergebnisse

sind zu 100 Prozent nachvollziehbar.“

Oder: „Das ist noch viel stärker so

ausgeprägt.“ Hoffnung, dass das nicht

immer so ist, macht aber auch folgende

Aussage: „Bei uns sitzt HR mit am Tisch

und leistet strategische Beiträge.“

Demokratie ist aufwendig

Im Interview mit der Geschäftsführung

von Vaude, ein familiengeführtes Unternehmen

mit weltweit zirka 1.000 Mitarbeitern,

zeigte sich, wie die Zusammenarbeit

von Geschäftsführung und

Personalabteilung besser laufen kann:

Binnen vier Jahren gelang es dem Unternehmen

dank umfassender Change-

Management-Maßnahmen im Zuge des

Generationenwechsels, die Personalabteilung

von reaktivem Handeln hin zu

Unternehmertum zu entwickeln. Das

geschah durch Führungskräfteweiterbildungen,

gezielte Befragungen, Feedbackprozesse

und Schulungen sowie durch

ein neues Bereichsleitungsgremium, in

dem jeder – also auch HR – eine Stimme

hat und die strategischen innerbetrieblichen

Themen ausdiskutiert werden. „Das

ist mühsam, aber hilfreich. Wir sind ein

sehr demokratisches Unternehmen“,

analyse Praxisbeispiel

Gründe für die Defizite

Die Interviewauswertung zeigt, warum HR noch Defizite aufweist und wie sich dies

ändern lassen könnte. Die Ergebnisse lassen sich in zehn Thesen zusammenfassen.

Unternehmens- und HR-Strategie

• Strategische Impulse entstehen im Zusammenspiel von Geschäftsführung und HR.

• Strategisches Personalmanagement und eine langfristige Unternehmensstrategie

gehen Hand in Hand – erfolgreiche Unternehmen machen es vor.

• Der Stellenwert von HR für die Geschäftsführung schwankt auch bei den Experten –

die Wertschätzung des HR-Bereichs steigt jenseits der klassischen Pflichtthemen.

• Führungskultur und Unternehmenswerte sind die Transmissionsriemen der Strategie.

• Ein erfolgreiches HR-Management sorgt für die Aktivierung der Mitarbeiter in strategischen

Veränderungsprozessen und sichert so ihre Identifikation und Motivation.

HR-Instrumentarium

• Effiziente Prozesse sind Voraussetzung für das Angehen strategischer Themen.

• Konsequente Nachwuchsarbeit sorgt für qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, fördert

die Unternehmenskultur und steigert damit die Attraktivität als Arbeitgeber.

• Talentmanagement ist oft unprofessionell definiert und selten gut implementiert.

• Die Wertevorstellungen der Generationen sind in den Anreizsystemen abzubilden.

Rolle des HR-Managements

• Kompetente und emotional intelligente Führungskräfte sind im Personalbereich entscheidend

für die Qualität der Personalarbeit und die Wahrnehmung der Funktion.

erklärt dazu Dr. Antje von Dewitz, Geschäftsführerin

der Vaude Sport GmbH

& Co. KG. HR nimmt deshalb in den laufenden

Change-Prozessen weiterhin eine

prominente Rolle ein. „Die Mitarbeiter

sind der Ausgangspunkt jeglicher Überlegungen,

die wir haben. Wir entwickeln

Strategien gemeinsam mit unseren Führungskräften“,

so von Dewitz. Viele Ziele

und Maßnahmen werden von HR angestoßen.

Dazu zählen unter anderem der

Ausbau der Vertrauenskultur, die Reduktion

der Arbeitsbelastung, die hauseigene

Vaude-Academy und die Förderung der

Work-Life-Balance.

Prof. Dr. Christoph Müller ist

Akademischer Leiter der HBM Unternehmerschule

der Universität St. Gallen.

Anton Schilcher ist Partner bei der

Promerit AG.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


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die sich rechnet.

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24 Titel_HR aus Vorstandssicht

Einsicht, Protest, Rechtfertigung

meinung. Die Unternehmenschefs sehen einige Defizite auf HR-Seite. Ob die Kritik

gerechtfertigt ist, beurteilen vier ranghohe Personaler aus Praxis und HR-Verbänden.

Von Kristina Enderle da Silva (Red.)

Zu reaktiv, zu passiv, zu wenig

gestalterisch: Die Geschäftsführer

äußern Kritik an ihren Personalern

in der Studie „HR aus

Sicht der Unternehmensführung“. Können

die Personaler diese Kritik nachvollziehen

oder fühlen sie sich unterschätzt?

In welchen Punkten stimmen sie mit den

Firmenchefs überein und versuchen, die

genannten Defizite auszugleichen? Die

Meinungen gehen in einigen Punkten

auseinander, zeigt die Nachfrage bei vier

Personalern und Verbandsvertretern.

Themen stimmen nur teils überein

Ein Hauptergebnis der Studie ist, dass

HR die Erwartungen in administrativen

Prozessen weitgehend erfüllen kann.

Doch in strategischen Themen erwartet

die Unternehmensführung mehr von

den Personalern. Das kann Katharina

Heuer, Vorsitzende der Geschäftsfüh-

„Die Diskussion

um das

HR-Budget

ödet mich

an. Dass es nicht ausreichend

ist, ist eine reine

Schutzbehauptung.“

Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand

der Deutschen Telekom AG

rung der Deutschen Gesellschaft für

Personalführung (DGFP), nachvollziehen:

„Die DGFP-Professionalisierungsstudien

zeigen seit Jahren, dass

HR die operativen Prozesse der Personalbetreuung

gut im Griff hat. Bei der

Umsetzung der strategischen Themen

aber besteht tatsächlich immer wieder

Optimierungsbedarf: einerseits bei der

Einbindung von HR in die strategische

Unternehmensentwicklung und andererseits

beim Nachweis des Wertbeitrags

der Personalarbeit. Gerade bei der

KPI-orientierten Personalarbeit können

sich viele Unternehmen noch weiterentwickeln.“

Auch Dr. Michael Prochaska, Personalvorstand

der Stihl AG, bestätigt, dass

„administrative HR-Prozesse längst automatisch

und fehlerfrei ablaufen. Zusätzlich

punkten können Personaler am

ehesten noch dann, wenn sie ihren Kunden

weitere Services anbieten, wie zum

Beispiel beim Talentmanagement“. Warum

Personaler bei strategischen Aufgabenstellungen

oft schlecht abschneiden,

begründet Prochaska damit, dass „erstens

die Personaler häufig nicht am

Tisch sitzen und zweitens strategische

Entscheidungen oft Investitionen, neue

Produkte oder Markteintritte beinhalten.

Personalthemen spielen dabei zunächst

eine nachgeordnete Rolle – folglich kommen

die Personaler meist erst ins Spiel,

wenn die Strategien umzusetzen sind“.

Jedoch sollte die Notwendigkeit einer

funktionierenden Administration auch

nicht unterschätzt werden, mahnt Joachim

Sauer, Präsident des Bundesverbands

der Personalmanager (BPM) an.

„Das Top-

Management

muss HR

auch gestalten

und agieren lassen

statt HR nur als Vollzugsorgan

anzusehen.“

Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands

der Personalmanager (BPM)

„Zu gering abgeführte Sozialversicherungsbeiträge

und nicht auffindbare

Personalakten erfreuen schließlich niemanden.“

Er sieht das Top-Management

in der Pflicht, seine Führungsaufgabe

wahrzunehmen und „HR gestalten und

agieren zu lassen statt – wie es leider

oft vorkommt – HR lediglich als Vollzugsorgan

zu betrachten“. Zudem solle

der Vorstand die genauen Erwartungen

in jedem Unternehmen konkretisieren.

„Dann zeigt sich, was genau erwartet

wird, oder ob es sich hierbei eher um

eine nur abstrakte Schelte handelt.“

Allerdings würden sich Personaler

generell mit einer solchen Schelte

schwertun, fügt Thomas Sattelberger,

ehemaliger Personalvorstand der Deutschen

Telekom AG, an: „Personaler sind

keine guten Feedback-Nehmer. Die Kritik,

dass sie keine strategischen Themen

treiben, trifft aber mehr denn je zu. Es

ist ein Kerndilemma von HR, das schon

lange besteht.“

personalmagazin 06 / 13


25

Darum überrascht es den ehemaligen

Telekom-Vorstand auch nicht, dass die

Firmenchefs HR als zu reaktiv erachten

und sich eher aktive Treiber wünschen.

Er rät: „Personaler sollten viel stärker in

den Clinch gehen und die HR-Interessen

auf der Geschäftsführerebene vertreten.“

Ob die Unternehmensführung dies

dann tatsächlich zulasse, würde sich

schließlich in der Praxis zeigen.

Erwartete Rolle überrascht nicht

Auch für Joachim Sauer ist die Forderung

nach mehr strategischer und gestalterischer

Arbeit nicht unerwartet.

„Erstaunen würde es mich hingegen,

wenn HR überall nur reaktiv wäre. Das

wird sicherlich nicht der Fall sein.“ Ihn

würde es eher überraschen, „wenn es

ein klares und unmissverständliches

Commitment unter Top-Managern geben

würde, was konkret und präzise

unter der Treiberrolle zu verstehen ist.“

Auch der Stihl-Personalvorstand erklärt,

dass Personaler leider noch viel zu

oft in der reaktiven statt in der aktiven

Rolle seien. „Dabei ist es doch so einfach,

eine Treiberrolle zu übernehmen. Man

muss sich nur immer die Frage stellen,

was ist aus Personalsicht zu tun, um

die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit

des Unternehmens zu sichern. Und

schon hat man Hebel, die man drücken

kann, wie zum Beispiel die Attraktivität

des Unternehmens erhöhen, ein verant-

„Personaler

sitzen häufig

nicht mit am

Tisch. Sie

kommen meist erst ins

Spiel, wenn die Strategien

umzusetzen sind.“

Dr. Michael Prochaska, Personalvorstand

der Andreas Stihl AG & Co. KG

„Gerade bei

der KPIorientierten

Personalarbeit

können sich viele

Unternehmen noch

weiterentwickeln.“

Katharina Heuer, Vorsitzende der DGFP-

Geschäftsführung

wortungsvolles Kostenmanagement betreiben,

die Führungskultur ausbauen,

Prozesse optimieren, attraktive Vergütungs-

und Karrieremodelle entwickeln

oder die Personalentwicklung für Fachund

Führungskräfte stärken. Dies sind

Themenfelder, in denen Personaler die

Führung übernehmen können.“

Einige Kompetenzen fehlen

Die Firmenchefs sind auch mehr mit

den administrativen als mit den strategischen

Kompetenzen der Personaler

zufrieden. „Operative Personalarbeit

fällt uns im Grundsatz leichter – sie bildet

aber die Basis für eine professionelle

Personalarbeit und damit die Voraussetzung

für eine innovative Personalstrategie

und -politik“, erklärt sich Heuer

dieses Ergebnis. Das bedeute aber nicht,

„dass uns im Grundsatz die Kompetenzen

für strategische Themen fehlen.“

Sattelberger hält die Kritik der Unternehmensführung

aber für völlig nachvollziehbar

und spitzt sie sogar zu: „Den

Personalfunktionen fehlen ganz konkrete

Kompetenzen für diszipliniertes

Projektmanagement und nachhaltige

Umsetzung. Insgesamt fehlen einfach

die Makro-Konzeptionisten unter den

Personalern, die es schaffen, die Zusammenhänge

ganzheitlich zu erkennen

und strategische HR-Architekturen zu

schmieden.“ Diese Kompetenzen würden

schon in der HR-Ausbildung viel zu

kurz kommen: „Sie ist zu detailliert und

zu funktional ausgestaltet. So erlernt

man keine konzeptionelle Denke.“ Hinzu

komme, dass es den Personalern an

Persönlichkeit fehle und an geschäftsspezifischen

Kompetenzen: „Sie sollten

mindestens zweimal im Berufsleben

auch in operative Funktionen gehen“,

mahnt er.

HR-Budget ist nicht ausschlaggebend

Ein zu geringes HR-Budget ist es laut der

Studie jedenfalls nicht, das die Personaler

an ihrer Treiberrolle hindert. Die

Firmenchefs sehen es als ausreichend

an. Das kann Prochaska bestätigen: „An

den Budgets ist noch keine Personalabteilung

gescheitert. Sie scheitert eher

daran, dass sie es nicht versteht, deutlich

zu machen, welche Nutzenaspekte

damit verbunden sind. Gelingt diese

ROI-Betrachtung, wird wohl kein Geschäftsführer

eine Investitionsentscheidung

in das Humanpotenzial ablehnen.“

Auch Thomas Sattelberger bestätigt in

klaren Worten, dass das HR-Budget kein

Grund für fehlende HR-Arbeit sein kann

– auch nicht, wenn viele Personaler dies

gerne anführen: „Ich höre dieses Gejammer

um das Budget seit 30 Jahren. Es

ödet mich an. Die Budgets sind schließlich

nicht zurückgegangen. Das ist eine

bloße Schutzbehauptung.“

Im Endeffekt müssten Ziele und Mittel

in einem strategisch und operativ durchdachten

Verhältnis stehen, sagt Heuer.

„Wer ein umfangreiches kulturelles Veränderungsprogramm

starten, die Personalarbeit

durch die Einführung eines

Business-Partner-Modells näher ans Geschäft

führen oder eine demografiefeste

Personalarbeit sicherstellen möchte,

muss gegebenenfalls Strukturen ändern,

Abläufe anpassen, Kompetenzen

entwickeln und auch die Ressourcen zur

Verfügung stellen.“

Fazit: Ein radikaler Test könnte helfen

Das Bild, das die Studie von den Personalern

zeichnet, scheint also in der Praxis

keinen großen Widerspruch zu finden.

Wenn eine Geschäftsführung testen wolle,

was der HR-Bereich wirklich leiste,

so empfiehlt Sattelberger, solle sie eben

die Personalabteilung abschaffen. „Und

dann sehen, was passiert.“

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


26 Titel_HR aus Vorstandssicht

Der Wandel ist machbar

TIPPS. Um ihre Arbeit strategischer auszurichten, sollten Personaler vier Handlungsempfehlungen

beachten. Dann können sie bei der Unternehmensführung punkten.

Von Kai Anderson und Anton Schilcher

Die Unternehmensführung verlangt

laut der Studie „HR aus

Sicht der Unternehmensführung“

vor allem eine strategischere

Ausrichtung der Personalarbeit.

Um das zu erreichen, lassen sich klare

Handlungsempfehlungen geben. Viel

davon ist bekannt und wird von erfolgreichen

Unternehmen auch bereits

vorexerziert. Aber in der Summe der

Maßnahmen liegt aus unserer Sicht der

Schlüssel für wirksames HR-Management,

das auch als solches bei der Unternehmensleitung

wahrgenommen wird.

Strategisch denken: HR-Strategie auf

Unternehmensstrategie ausrichten

Die erste Handlungsempfehlung klingt

banal, wird aber wohl noch immer nicht

gänzlich beachtet: HR muss sich intensiv

mit der Unternehmensstrategie

auseinandersetzen und das Geschäft

grundlegend kennen und verstehen.

Auf dieser Basis sollte die Personalabteilung

ihre eigene Strategie entwickeln,

kommunizieren und umsetzen.

Dabei geht es um Fragen, die komplex

sind und unter Unsicherheit beantwortet

werden müssen. Zum Beispiel: Was

sind die Positionen und Funktionen, die

für unseren Geschäftserfolg in Zukunft

entscheidend sind? Wie ändern sich diese

Bedarfe unter Berücksichtigung der

Unternehmensplanung?

Gleichzeitig gilt: Bevor HR strategische

Fragen diskutiert, muss es die

operativen Herausforderungen auf exzellentem

Niveau meistern. Das Hand-

werkszeug muss beherrscht werden.

Nur dann wird HR als Unterstützungsfunktion

in der Wertschöpfungskette

eines Unternehmens ernst genommen

und kann auf Augenhöhe mit den anderen

Funktionen und Divisionen des Unternehmens

agieren.

Strategisch handeln: Ein klares Zielbild

entwickeln und umsetzen

Die zweite Handlungsempfehlung liegt

darin, zur Umsetzung der HR-Strategie

ein Zielbild zu erstellen, das das künftige

Personalmanagement klar umreißt.

Die zentralen HR-Instrumente, Rollen

und Verantwortlichkeiten sowie Regeln

und Standards müssen eindeutig definiert

werden. Die Realisierung nicht

vorhandener Instrumente und die Neuausrichtung

vorhandener Instrumente

sollten im Rahmen eines Verlaufsplans

priorisiert und realisiert werden.

Hier sind relevante Fragen: Welche

Aktivitäten müssen priorisiert und mit

Nachdruck umgesetzt werden? Bezogen

auf die spezielle Unternehmenssituation

kann das zum Beispiel Arbeitgeberattraktivität,

Talentmanagement oder

Nachfolgeplanung sein. HR muss sich

spürbar auf die Schlüsselthemen fokussieren

und in diese investieren.

Die Umsetzung des HR-Zielbilds ist

ein iterativer Prozess. Hierbei sollte

regelmäßig geprüft werden: Ist das

Vorgehen strategiekonform? Bedarf es

Anpassungen? Dabei sollte das Business

in die Pflicht genommen werden. Damit

steigt die Akzeptanz künftiger Personalinstrumente

und -maßnahmen deutlich.

Mit den Ergebnissen sollte HR in den internen

Medien präsent und als wirksam

wahrgenommen werden.

Den Kunden verstehen: Austausch

und Seitenwechsel inklusive

Oft vernommen, aber selten konsequent

gelebt ist die dritte Empfehlung: Personaler

sollten die geschäftlichen Parameter

in ihren Wirkungszusammenhängen

verstanden und für die eigenen Themen

übersetzt haben. Dafür ist der permanente

Blick in die Fachbereiche unabdingbar.

Wer Business Partner sein will, muss

seinen Kunden verstanden haben, muss

seine Sprache sprechen und den regelmäßigen

Austausch praktizieren.

Der Person des Personalleiters

kommt eine

entscheidende Rolle zu.

Er kann seinen Wertbeitrag

steigern, in dem

er eine informelle Coaching-Rolle

einnimmt.

Personaler müssen also Entwicklungen

und Veränderungen der operativen

Einheiten als Basis für ihre

Tätigkeiten nutzen, sich mit Führungskräften

und Mitarbeitern in Teamrunden,

Dialogformaten oder Einzelgesprächen

austauschen. Das geht im strukturierten

Dialog genauso wie bei Flurgesprächen.

personalmagazin 06 / 13


27

In ihre Karriereplanung sollten Personaler

bewusst Stationen außerhalb von

HR einplanen, also in Fachbereichen

wie Vertrieb, Marketing, Kundenservice

oder Finanzen. Genauso hilfreich ist es,

wenn HR aus den Fachbereichen heraus

rekrutiert und zum Beispiel Mitarbeiter

aus dem Kundenservice für die Business-Partner-Funktion

gewinnt.

Impulse geben: Die Organisation

gestalten, nicht verwalten

Unsere vierte Handlungsempfehlung ist,

dass HR lösungsorientiert agieren sollte

– als Gestalter, Treiber und Enabler

des Business. Nicht nur Probleme aufzeigen

und Fragen stellen, sondern

mutig sein und proaktiv Vorschläge

machen. Erst damit entsteht Akzeptanz

und Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Aus klassischen Strukturen und Denkmustern

ausbrechen, ist nicht unbedingt

das Credo vieler Personaler. Aber HR

kann sogar aktives Risikomanagement

für das Business betreiben: Wo bestehen

Strukturrisiken, wo Individualrisiken?

Zu betrachten und zu minimieren sind

diese beispielsweise über die Nachfolgeplanung.

HR kann als Übersetzer der Unternehmensstrategie

agieren, als Transmissionsriemen

zwischen Unternehmensführung,

Führungskräften und Mitarbeitern und

als Katalysator bei der Umsetzung der

Strategie. So wird HR Prozessführer des

oft zitierten dreistufigen Prozesses: Aus

Wertschätzung gegenüber Führungskräften

und Mitarbeitern des Unternehmens

wird ein deutliches Plus an Wertschöpfung

durch gesteigerte Identifikation und

Motivation und damit schlussendlich

eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit.

Wissenschaftlich nicht in letzter Konsequenz

zu beweisen, ist dies als Glaubenssatz

legitim.

Dabei gilt es Wirksamkeit zu demonstrieren:

Viele strategische HR-Themen

benötigen einen langen Atem – wie zum

Beispiel Kulturveränderungen, Arbeitgebermarkenbildung

oder Talentmanagement.

Im Vorgehen ist es wichtig,

früh greifbare Erfolge zu generieren und

zu kommunizieren, um Rückendeckung

für langfristige Initiativen zu erhalten.

Manchmal braucht es dabei auch den

Mut zur 80-Prozentlösung.

Persönlichkeit spielt eine große Rolle

Die vier Handlungsempfehlungen sind

sicherlich nicht allumfassend, aber

sie geben eine Richtung vor. Daneben

kommt aber auch der Person des Personalleiters

eine entscheidende Rolle zu.

Er sollte es schaffen, eine persönliche

und wertschätzende Beziehung zu seinem

Geschäftsführer oder Vorstand aufzubauen.

Häufig können Personalleiter

ihren Wertbeitrag steigern, indem sie

konstruktive Ideen und Feedback anbieten

und so eine informelle Coaching-

Rolle einnehmen. Sie können auch die

Zusammenarbeit des gesamten Managementteams

positiv beeinflussen, indem

sie eine Brückenfunktion zwischen der

Unternehmensleitung und den Führungskräften

sowie den Mitarbeitern

einnehmen.

Voraussetzung ist aber immer die operative

Exzellenz von HR. Erst wenn dies

erfolgreich im Unternehmen erarbeitet

wurde, kann, darf, soll und muss HR als

selbstbewusste, eigenständige Managementprofession

agieren. Auf Augenhöhe

mit den übrigen Vitalfunktionen des Unternehmens

wie Finance, Forschung und

Entwicklung oder Einkauf. Nicht nur

Ärmel hochkrempeln und

endlich handeln: Das sollte das

Motto der Personaler sein.

Produktionsmitarbeiter und Vertriebler

dürfen ein gesundes Selbstbewusstsein

zeigen, auch Personaler. HR sollte seine

Hausaufgaben machen und dann mutig

in den Dialog mit der Geschäftsführung

gehen.

Kai Anderson ist Partner

der Promerit Management

Consulting AG.

Anton Schilcher ist Partner

der Promerit Management

Consulting AG.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


28 Titel_HR aus Vorstandssicht

Gut geplant?

praxis. Wann ist ein HR-Budget wirklich passend? Wie die Personalabteilung das

eigene Budget so aufstellt, dass es für die steigenden Anforderungen ausreicht.

Von Thomas Faltin

Seit einigen Jahren zeichnet sich

in den Personalbereichen eine

eindeutige Tendenz ab: Die Aufgabenvielfalt

und Ansprüche an

die Personalarbeit nehmen von Jahr zu

Jahr zu. Die Aufstockung der Mittel, um

diesen Anforderungen gerecht zu werden,

korreliert vielfach nicht mit dem

gestiegenen Anspruchsniveau. Der von

Kienbaum seit 2006 kontinuierlich erhobene

„HR Klima Index“ belegt dieses

gefühlte Ungleichgewicht auch auf empirischer

Basis (siehe Grafik rechts).

Wie aber kann man als Personalverantwortlicher

feststellen, ob das vorhandene

HR-Budget einen angemessenen

Rahmen für die Aufgaben darstellt oder

Nachbesserungsbedarf besteht? Die für

Top-Management und Linienführungskräfte

wohl schlagkräftigsten Aussagen

können durch die neutrale Analyse eigener

relevanter Kennzahlen und deren

Vergleich mit externen Daten gewonnen

werden. Dabei sollte sich die Analyse

besonders mit zwei Themenfeldern befassen:

mit den Aufgaben und Prozessen,

die den Personalbereich von innen

betreffen und somit aus der Perspektive

der Effizienz Einfluss auf das Budget

nehmen, und mit Effektivitätsthemen,

die seitens des Unternehmens das HR-

Budget beeinflussen können.

In einem ersten Schritt müssen die

Grundlagen erarbeitet werden, die bei

der weiteren Analyse zu beachten sind.

Denn Ziel muss es sein, ein Kennzahlenset

zu schaffen und entsprechend

zu erheben, welches man anschließend

mit möglichst angemessenen externen

Benchmarks vergleichen kann – ohne in

die Falle zu laufen, Äpfel mit Birnen zu

vergleichen.

Organisationsstruktur ist Basis

Zum einen sind als Grundlage hier die

Organisationsform und die Governance

der Personalfunktion zu beachten: Beispielsweise

können effiziente Serviceoder

Shared-Service-Center-Organisationsstrukturen

innerhalb von HR einen

wesentlichen Beitrag zur Optimierung

laufender Betriebskosten für die transaktionalen

Prozesse wie Payroll, Stammdatenverwaltung

und weitere Administrationsthemen

des HR-Bereichs leisten.

Bei klassischen Funktionalstrukturen

und entsprechend vermischten Aufgaben

können Bündelungs- und Standardisierungseffekte

in wesentlich geringerem

Umfang realisiert werden.

Als Indikator eignen sich die HR-

Betreuungsquote, also die Anzahl der

Mitarbeiter in der Personalabteilung in

Relation zur Gesamtanzahl der Mitarbeiter

im Unternehmen, und die damit

verbundenen Personalkosten innerhalb

von HR. In Organisationsstrukturen mit

einer skizzierten Arbeitsteiligkeit lassen

sich deutlich bessere Betreuungsquoten

(in der Regel zwischen eins zu 90 und

eins zu 120) realisieren und damit geringere

Personalkosten verbuchen.

IT-Lösungen sind budgetrelevant

Auch technische Themen haben eine

verstärkende Wirkung auf die Kostensituation

innerhalb von HR. Der Einsatz

von sogenannten Employee- und Manager-Selfservice-Lösungen

kann einen

weiteren Beitrag zur Effizienzsteigerung

innerhalb von HR leisten. Der Vergleich

relevanter Daten wie Personalkosten

und IT-Kosten liefert Anhaltspunkte für

die Festlegung des HR-Budgets.

Allerdings ist dringend davon abzuraten,

sich dogmatisch an externen

Vergleichswerten auszurichten. Sind

bei den Personalkosten die Unschärfen

noch überschaubar, so lassen gerade

die IT-Kosten für HR weitreichende

Interpretations spielräume zu. Insbesondere

die sehr unterschiedliche unternehmensspezifische

Verrechnungslogik bei

den Kosten kann einen signifikanten Einfluss

auf die Festlegung des HR-Budgets

haben. So verrechnen einige Unternehmen

Prozesskosten mit Fokus auf Einzelkosten

und andere berücksichtigen auch

Gemeinkostenblöcke wie zum Beispiel

den Anteil an IT- oder Gebäudekosten.

Eigene Weiterbildung zählt auch

Zunehmend wichtiger werden in der Effizienzbetrachtung

auch die Aufwände

für notwendige Weiterbildungen für die

Mitarbeiter des Personalbereichs. Die

„Kienbaum Strategiestudie 2012/2013“

zeigt sehr deutlich, dass der zunehmende

Anspruch an die quantitative

und qualitative Leistungsfähigkeit des

Personalbereichs ohne entsprechendes

Investment in die Mitarbeiter nicht zu

bewerkstelligen ist und in diesem Kontext

viele Unternehmen entsprechende

Kosten im Rahmen der Budgetierung einplanen.

Die Tatsache, dass in den wenigsten

Fällen der Headcount von HR erhöht

werden darf – das heißt, die Anzahl der

personalmagazin 06 / 13


29

Entwicklung des HR-Budgets

60

50

40

30

20

10

0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Für den „HR Klima Index“ geben Personaler an, wie hoch ihr Budget liegt. In den vergangenen

acht Jahren ist es bei den meisten gleich geblieben oder leicht gestiegen.

Kennzahlen und Benchmarkwerte

Mitarbeiter bleibt konstant, aber die Aufgabenvielfalt

und -menge erhöhen sich

kontinuierlich – verstärkt die Notwendigkeit

nach Qualifizierung in den eigenen

Reihen.

stark sinkend

(> 5%)

Quelle: Kienbaum HR Klima-Indices 2006-2012

Kennzahl Definition Benchmark

(Median, pro Jahr)

Betreuungsquote

Mitarbeiter HR pro Mitarbeiter Unternehmen

gesamt

1 : 89

Personalkosten HR Personalkosten pro Mitarbeiter HR € 70.949

Personalausgaben

Personalkosten pro Mitarbeiter Unternehmen

gesamt

€ 1.160

Rekrutierungskosten Kosten Rekrutierer pro erfolgreicher € 717

Personalbeschaffungsaufträge (Durchschnitt

aller Mitarbeitergruppen)

Trainingskosten Trainingskosten pro Mitarbeiter € 520

sinkend

(0 > x > 5%)

etwa gleich

bleibend

steigend

(0 > x > 5%)

stark steigend

(> 5%)

Die Tabelle zeigt eine Übersicht externer Benchmarkwerte für die im Text skizzierten

Einflussfaktoren und Kennzahlen zur Bestimmung des HR-Budgets im Unternehmen auf.

Quelle: kienbaum

Fluktuationsrate ist wichtige Kennzahl

Betrachtet man die Außenwirkung unter

dem Budgetaspekt, spielen eine Reihe

von Prozesskennzahlen eine wichtige

Rolle. Im Rahmen einer nachhaltigen

Mitarbeiterbindung gehört die Fluktuationsrate

zu einer wichtigen Einflussgröße

für den HR-Bereich. Je höher die Fluktuation

im Unternehmen, desto mehr

Aufwand fällt für die Personalfunktion

im Recruiting an. Auch diese Kennzahl

kann mit entsprechender Vorsicht extern

verglichen werden. Unterscheiden

sollte man dabei zwischen gewollter

und ungewollter Fluktuation. Auch hier

kann die Organisationsstruktur des

Personalbereichs einen Effekt auf das

HR-Budget haben: Funktionsfähige Rekrutierungscenter

können nicht nur die

Effektivität der Rekrutierung erhöhen,

sondern sich ebenso positiv auf die Rekrutierungskosten

auswirken.

Klassische Aufwandstreiber für die

Festlegung des HR-Budgets sind die

Aus- und Weiterbildungskosten für die

Mitarbeiter im Unternehmen. Auch hier

lassen sich unterschiedliche Praktiken

bei der Verrechnung – und damit bei

der Budgetallokation – feststellen. Teilweise

werden die Aufwände direkt in

den Budgets der Unternehmensbereiche

verrechnet, teilweise findet eine gesamthafte

Zurechnung im Personalbudget

statt. Auch die Frage, ob es sich nur um

interne Aufwände oder auch um externe

Kosten für entsprechende Maßnahmen

handelt, muss im Vorfeld der Budgetierung

geklärt werden.

HR-Budget ist hoch individuell

Insgesamt lässt sich festhalten, dass

es zur Festlegung des HR-Budgets kein

Patentrezept, sondern lediglich Orientierungswerte

gibt, die sich auf die

Faktoren Effizienz und Effektivität des

HR-Bereichs beziehen. Die Ermittlung

der dafür benötigten Kennzahlen und

die Erhebung der unternehmensspezifischen

Werte stellen dafür die Basis dar.

Externe Werte haben einen Leitliniencharakter

– und nicht mehr. Dazu sind

skizzierte Verrechnungslogiken und

organisatorische Bedingungen zu unterschiedlich

in den Unternehmen.

Entscheidend ist zuletzt, wie angemessen

das Budget im Kontext der festgelegten

Unternehmens- und Personalstrategie ist.

Ein stattliches Budget führt nicht zwangsläufig

zu guter Personalarbeit. Allerdings

sollten Unternehmen, die bestrebt sind,

sich zu einem „HR-Excellence“-Unternehmen

zu entwickeln, diesen Prozess mit

einem adäquaten Budget unterstützen,

wenn HR einen relevanten Wertbeitrag

leisten soll, um wirtschaftlichen und gesellschaftlichen

Herausforderungen zu

begegnen.

Thomas Faltin ist Partner

und Senior Director bei Kienbaum

Management Consultants.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


30 Management_NEWS

Nachgehakt

Karrierewebseiten sind schon

professioneller, aber nicht mobil

Einen deutlichen Sprung nach vorne haben die deutschen Betriebe

im Recruiting gemacht, so das Fazit zur Studie „Career‘s Best Recruiters“.

Bei den 500 größten Unternehmen und Institutionen

Deutschlands wurde dafür unter anderem die Qualität der Online-Recruiting-Präsenz

und der Online-Stellenanzeigen untersucht. Dabei zeigt sich,

dass der offene Einblick in den Unternehmensalltag inzwischen ein Muss

für die Top-Recruiter ist: 47 Prozent der Arbeitgeber zeigen Fotos aus dem

Arbeitsalltag; 62 Prozent stellen Mitarbeiter in Form von Testimonials vor.

Allerdings zeigt eine zweite Studie einen großen Mangel auf den Online-

Karriereseiten auf: Laut der Untersuchung der Digitalagentur Atenta sind

ganze 93 Prozent der Karrierewebseiten aller börsennotierten deutschen

Unternehmen aus DAX, TecDAX, MDAX und SDAX nicht mobil-optimiert.

Das heißt, gerade die Stellenbörsen

sind zwar auf mobilen

Endgeräten aufrufbar, aber

nur mit einigen Mängeln: So

ist die Lesbarkeit von Texten

oft nicht gewährleistet, die

Navigation funktioniert nicht

fehlerfrei, die Schaltflächen

sind nicht groß genug, die Ladezeiten

sind sehr lang oder

die Bewerbungsformulare

Ein Klick zum Job: Firmenseiten

bieten viele Infos.

sind nicht bequem auszufüllen.

Des Weiteren wurden

nur zehn mobile Karriere-

Apps gefunden.

Offene Kommunikation der

Gehälter demotiviert meist

Die französischen Minister müssen alle ihr

komplettes Vermögen offenlegen. So viel

Transparenz braucht es in Unternehmen

nicht. Aber welche Auswirkungen hat es,

wenn die Mitarbeiter wissen, was Kollegen

und Vorgesetzte verdienen? Demotiviert

das oder treibt das an? Professor Dieter Frey

erklärt dazu in einem Interview auf unserem

Online-Portal: „Die Forschung über Ergebnisfairness

zeigt, dass Menschen immer gerade

jene Verteilungsprinzipien präferieren, bei

denen sie selbst gut abschneiden, und

solche eher infrage stellen, bei denen sie

schlechter abschneiden. Transparenz hat also

nicht unbedingt positive Auswirkungen auf

die Motivation. In der Tat werden Menschen

meist demotiviert, wenn sie schlechter abschneiden

als der Durchschnitt. Es sei denn,

es wäre ein Top-Leistungsträger dabei, dem

man es gönnt, dass er mehr verdient. Aber

oft vergleicht man sich mit denen, die in der

Selbsteinschätzung ähnlich sind. Wenn man

sieht, dass sie finanziell privilegierter sind

und wenn man dann auch noch selbst keine

Verbesserung erreichen kann, ist das meistens

der Ausgangspunkt für Demotivation.“

Motivieren könnte es hingegen, fügt der

Psychologie-Professor an, wenn die Kriterien

sehr transparent seien, nach denen ein Mitarbeiter

mehr verdiene als der andere.

News des Monats

Nachwuchs gesucht Bis zum 1. Juli können Vorgesetzte mittelständischer und großer Unternehmen ihre besten Mitarbeiter im Personalbereich

unter 35 Jahren für den HR Next Generation Award vorschlagen. Die Bewerbungsunterlagen sind unter www.hr-next-generationaward.de

erhältlich.

Talente gebunden Eine gute Beziehung zu den Kollegen, das Wissen um finanzielle Stabilität des Arbeitgebers und ein gutes Verhältnis

zum Chef: Das sind laut einer Umfrage der Jobbörse Stepstone unter 22.000 Nutzern aus acht europäischen Ländern die wichtigsten Faktoren,

die Mitarbeiter an ihr Unternehmen binden.

Kreative gefragt Die Stiftung Warentest hat einige Seminare, in denen Kreativitätstechniken in Theorie und Praxis unterrichtet werden,

geprüft. Von den zehn Seminaren erhielt nur eins das Prädikat „sehr hohe Qualität der Kursdurchführung“, vier immerhin eine „hohe“. Der ausführliche

Test ist verfügbar unter www.test.de/kreativitaetskurse.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


Management_DienstleistunGen

31

Vorbildliche Interimsmanager

Der Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) hat die drei Interimsmanager

des Jahres gekürt. Der Preis wird für Interimsprojekte vergeben, die die

Manager nach Einschätzung des Arbeitskreises besonders erfolgreich umgesetzt

haben. So wurde Burkard Balzer für ein Interimsprojekt ausgezeichnet, bei dem er

in einem SAP-Projekt den Bereich

Change-Management und Kommunikation

verantwortete. Katrin

Grunert-Jäger wurde für ihre

Interimstätigkeit mit den Schwerpunkten

Finanzen, Controlling und

Recht geehrt. Werner Simon erhielt

den Preis unter anderem für sein

Projekt bei einem zum Verkauf stehenden

Unternehmen, in dem es

ihm laut dem AIMP vorbildlich gelang,

das Vertrauen der Mitarbeiter

in kurzer Zeit zurückzugewinnen. Balzer, Grunert-Jäger und Simon mit dem Preis (v.l.)

Neues von den Stellenmärkten

Arbeitsmarkt. Vor allem Praktikanten

und Werkstudenten waren zwischen November

und April bei den Unternehmen

gefragt. Das zeigen Suchergebnisse der

Jobsuchmaschine Jobsuma. Die Zahl der

Stellenangebote für den Begriff „Praktikum“

hatte sich in diesem Zeitraum beinahe

verdoppelt.

www.jobsuma.de

Kooperation. Die Jobbörse Stepstone hat

ihre Reichweite durch weitere Kooperationen

erhöht. Sie arbeitet nun auch mit

dem Stadtportal muenchen.de, dem Verband

der Elektrotechnik (VDE) und dem

Bundesverband der Deutschen Luftverkehrswirtschaft

zusammen. Passende

Inserate werden auch auf den jeweiligen

Portalen veröffentlicht. www.stepstone.de

Bewerbung. Seit Anfang 2013 ermöglicht

die Pludoni GmbH Bewerbern, ihren Lebenslauf

über ihre auf Xing oder Linkedin

hinterlegten Daten als PDF-Datei erstellen

zu lassen. Damit können sich die Kandidaten

direkt auf die Stellenanzeigen des

Portals Empfehlungsbund.de bewerben.


www.empfehlungsbund.de

Direktansprache. Das Online-Netzwerk

Squeaker bietet eine Direktansprache

an. Dazu identifiziert das Squeaker-Team

aus dem Pool von 80.000 Netzwerk-Mitgliedern

Kandidaten, die zu einer Position

passen, spricht sie an und leitet ihre

Unterlagen bei Interesse an die Kunden

weiter. Die volle Provision wird nur bei

Einstellung fällig. www.squeaker.net

App. Linkedin hat seine Apps für iPhone

und Android-Geräte überarbeitet. Zu den

neuen Inhalten zählt ein maßgeschneiderter

Stream, der die relevantesten News

und Veröffentlichungen aus dem eigenen

Netzwerk präsentiert. Mittlerweile steuern

27 Prozent der Besucher weltweit das

Netzwerk über ein Smartphone an. 30 Prozent

aller Jobangebote werden über mobile

Geräte gesichtet. www.linkedin.com

06 / 13 personalmagazin


32 Management_Ausbildung

Eltern starten in Teilzeit durch

PRAXIS. Seit 2005 können Eltern ihre Ausbildung in Teilzeit absolvieren. In der Praxis

ist dies aber selten – obwohl Unternehmen oft sehr gute Erfahrungen damit machen.

Von Irene Winter

Anita Leisner hat nach der

neunten Klasse die Schule

geschmissen und zwei Jahre

später eine Tochter geboren.

Nach einer kurzen Auszeit hat sie ihren

Schulabschluss nachgeholt und sich danach

um kaufmännische Lehrstellen beworben.

Doch es hagelte Absagen.

Ähnlich wie Anita Leisner ergeht es

bundesweit rund 230.000 allein erziehenden

Frauen, die durch das Raster

der Recruiter fallen und auf die Grundsicherung

Hartz IV angewiesen sind.

„Fast die Hälfte dieser Frauen hat keine

abgeschlossene Berufsausbildung“, erklärt

die Sprecherin der Bundesagentur

für Arbeit Anja Huth. „Da steckt viel

brachliegendes Potenzial, das von den

Unternehmen nicht beachtet wird.“

Anita Leisner hatte Ausdauer. „Ich

habe jahrelang einen Ein-Euro-Job nach

dem anderen übernommen, denn ich

wollte unbedingt etwas tun“, erzählt sie.

Dann bekam sie doch noch ihre Chance.

Die Arbeitsagentur startete 2011 eine

Kooperation mit der Telekom, die allein

erziehende Hartz-IV-Empfänger über ein

einwöchiges Schnupperpraktikum in eine

Berufsausbildung vermitteln sollte.

Dabei wurde das technische Talent der

zweifachen Mutter entdeckt. „Jetzt mache

ich eine Ausbildung zur IT-Systemkauffrau

– in Teilzeit. Das ist das Beste,

was mir passieren konnte, denn ich erlerne

einen spannenden Beruf und habe

dabei ausreichend Zeit für meine Kinder.

Besonders hilft mir die enge Betreuung

meiner Ausbilderin. Wir tauschen uns

viel miteinander aus, zum Beispiel über

Sorgen und Probleme, und wir führen regelmäßig

Reflexionsgespräche“, sagt die

junge Auszubildende aus Brandenburg,

die im zweiten Lehrjahr DSL-Leitungen

bei Kunden installiert und Systemstörungen

beseitigt.

Instrument für die Talentsicherung

„Wir bilden momentan 33 allein erziehende

Mütter, die auf Hartz IV angewiesen

sind, in Teilzeit aus. Zwei von

ihnen absolvieren bei uns ein Teilzeitstudium“,

berichtet Husam Azrak, Telekom-Sprecher

für den Bereich Personal.

„Diese Frauen haben alle eine 25-Stunden-Woche,

wobei wir flexibel ihre individuellen

Bedürfnisse berücksichtigen

und die Ausbilder bei der Wahl geeigneter

Betriebseinsätze unterstützen.“

Die Erfahrungen seien durchwegs positiv.

„Wir können uns vorstellen, das

Projekt auszuweiten, denn gerade für

die technischen Berufe werden wir auch

in Zukunft viele Nachwuchskräfte benötigen.“

Junge Mütter hätten sich für

die Telekom als geeignete Zielgruppe

erwiesen. „Sie haben schon früh gelernt,

Verantwortung zu übernehmen,

sie sind belastbar, sehr selbstständig,

überdurchschnittlich engagiert, loyal

und haben facettenreiche soziale Kompetenz“,

sagt Azrak. „Ihre Leistungen in

der Berufsschule und im Arbeitsalltag

liegen meist über dem Durchschnitt

und sie fehlen auch nicht häufiger als

andere Auszubildende. Einige unserer

Teilzeitazubis konnten sogar die Ausbildungsdauer

aufgrund guter Leistungen

auf zweieinhalb Jahre verkürzen.“

Bedenken aus dem Weg räumen

Ähnlich wie die Telekom haben auch

andere Unternehmen inzwischen die

Zielgruppe der jungen Eltern auf ihrem

Radar und rüsten sich für den Kampf

um Fachkräfte. So will zum Beispiel die

Deutsche Bahn (DB) ab September die

ersten Teilzeitausbildungen in diversen

Geschäftsbereichen starten. „Bei unseren

strategischen Planungen haben wir

„Ich mache eine Ausbildung zur IT-Systemkauffrau

– in Teilzeit. Das ist das Beste,

was mir passieren konnte.“

Anita Leisner, Auszubildende in Teilzeit bei der Telekom AG

geschaut, welche Zielgruppe wir noch

ansprechen können, die wir bisher außer

Acht gelassen haben. So sind wir auf

junge Eltern gekommen. Wir wollen testen,

ob für sie Ausbildungen in Teilzeit

funktionieren können“, sagt Christof

Beutgen, Leiter Grundsätze Mitarbei-

personalmagazin 06 / 13


33

„Die Teilzeitausbildung

ist sowohl bei

den Unternehmen

als auch bei den

jungen Eltern noch zu

wenig bekannt.“

Annette Land, Mitarbeiterin bei der

Projektstelle „Jobstarter“

terentwicklung im DB-Konzern. Während

der Berufsausbildung soll die Arbeitszeit

der Mütter und Väter bei dem

Pilotprojekt auf 75 Prozent reduziert

werden. Es wird dabei geprüft, ob die

Azubis individuell auch im Schichtsystem

eingeplant werden können.

Doch zunächst mussten intern einige

Vorbehalte aus dem Weg geräumt werden.

„Da der Ausbildungsplan auf Vollzeit ausgerichtet

ist, bestanden Bedenken, ob das

Ausbildungsziel erreicht werden kann“,

erzählt der Personaler. „Wir müssen gewährleisten,

dass die Ausbildungsinhalte

vernünftig vermittelt werden, sodass die

Teilzeitazubis genau denselben Ausbildungsstand

haben wie andere auch.“ Die

DB geht davon aus, dass das zu schaffen

ist. „Unsere Hypothese ist, dass junge

Leute mit Kind das Thema Ausbildung fokussierter

angehen. Im Pilotprojekt wollen

wir schauen, wo es Probleme geben

wird und wo wir nachjustieren müssen.“

Zwei Varianten für Ausbildungsdauer

Auch einige kleine und mittelständische

Betriebe, aber auch öffentliche Verwaltungen

bilden inzwischen in Teilzeit

aus. „Doch es sind immer noch zu wenige“,

sagt Annette Land, die bei der Programmstelle

„Jobstarter“ beim Bundesinstitut

für Berufsbildung (BIBB) tätig

ist. „Jobstarter“ zählt zu den zahlreichen

Programmen und Initiativen, die bundesweit

Teilzeitausbildung fördern und Unternehmen

dafür gewinnen wollen.

Seit 2005 darf eine Berufsausbildung

auch in Teilzeit erfolgen. Die gesetzliche

Grundlage bildet das reformierte

Berufsbildungsgesetz: Die tägliche oder

wöchentliche Ausbildungszeit kann

demnach reduziert werden, wenn ein

„berechtigtes Inte resse“ vorliegt, was etwa

bei der Betreuung eines Kindes, der

Pflege naher Angehöriger oder schwerwiegenden

gesundheitlichen Einschränkungen

der Fall sein kann.

„Üblicherweise vereinbaren die Betriebe

mit ihren Teilzeitauszubildenden

eine wöchentliche Ausbildungszeit zwischen

25 und 30 Stunden. Dann ist keine

Verlängerung der gesamten Ausbildungsdauer

notwendig“, erläutert Annette Land

das Konzept. Eine zweite Variante der

Teilzeitausbildung beschränkt sich auf

20 bis 25 Stunden pro Woche im Ausbildungsbetrieb,

hat aber zur Folge, dass

sich die Ausbildung um ein weiteres Jahr

verlängert. Der Berufsschulunterricht erfolgt

dabei immer in Vollzeit. Für Unternehmen

seien beide Varianten durchaus

lohnenswert: „Sie erschließen sich die

Potenziale einer neuen Bewerbergruppe,

die hoch motiviert ist. Damit sichern sie

sich nicht nur ihren Fachkräftebedarf,

sondern profitieren auch vom Image- und

Standortvorteil als familienfreundlicher

Betrieb und können die Ausbildungszeit

flexibel passend zur Betriebsstruktur gestalten“,

sagt Annette Land.

Noch weitgehend unbekannt

Doch zwischen Theorie und Praxis besteht

eine große Diskrepanz: Laut den

Daten des Statistischen Bundesamts

standen im Jahr 2011 den 565.824 abgeschlossenen

Vollzeitsausbildungsverträgen

lediglich 1.173 Verträge für

Teilzeitausbildungen gegenüber. Diese

Statistik zeuge von einem großen Informationsdefizit,

resümiert Annette Land

das Problem: „Die Teilzeitberufsausbildung

ist sowohl bei den Unternehmen

als auch bei den jungen Eltern noch zu

wenig bekannt.“

Zudem hätten manche Unternehmen

noch Bedenken gegenüber dieser Ausbildungsform.

„Uns begegnen immer wieder

Vorbehalte gegen eine Ausbildung

in Teilzeit, für die es keine empirische

Grundlage gibt“, erläutert Land. „Personaler

befürchten beispielsweise Ausfallzeiten

der Teilzeitauszubildenden

bei Erkrankung des Kindes und dass

es dadurch zu Unterbrechungen des Arbeitsablaufs

kommen könnte. Oder sie

befürchten, dass Teilzeitauszubildende

Neid und Missgunst bei Vollzeitauszubildenden

hervorrufen könnten und dadurch

das Betriebsklima leiden könnte.

Manche Personaler bezweifelten auch,

„Wir haben geschaut, welche Zielgruppe

wir bisher außer Acht gelassen haben. So

sind wir auf junge Eltern gekommen.“

Christof Beutgen, Leiter Mitarbeiterentwicklung bei der Deutschen Bahn AG

dass die Ausbildungsinhalte in der

kürzeren Zeit erlernbar sind.“ Erfahrungsgemäß

können diese Zweifel und

Vorbehalte relativ schnell beseitigt werden.

„Diese Auszubildenden sind sehr

engagiert. Sie beißen sich durch und haben

wesentlich geringere Abbruchquoten

als Vollzeitauszubildende.“

Straffe Tagesorganisation ist Pflicht

Natürlich müssen Teilzeitauszubildende

ihren Tag straffer organisieren und oft

mehr leisten als ihre Kollegen, die keine

familiären Verpflichtungen haben. Betty

Holloman (29), die gerade eine Teilzeitausbildung

zur Bürokauffrau bei der

Flensburger Fahrzeugbau-Gesellschaft

(FFG) absolviert, erzählt: „Ich komme

später zur Arbeit und gehe früher als

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


34 Management_Ausbildung

Checkliste

die anderen Azubis, aber ich muss die

gleiche Menge an Stoff schaffen wie sie.

Bisher hat das immer gut geklappt, da

ich mich gut konzentrieren kann und

sofort nachfrage, wenn ich etwas nicht

verstanden habe.“

Höherer Aufwand für HR lohnt sich

„Teilzeitauszubildende sind für uns Personaler

schon etwas pflegeintensiver als

die regulären Auszubildenden. Da sollte

man sich nichts vormachen“, erzählt

FFG-Personalleiter Michael Jahn, der

seit drei Jahren mit dieser Ausbildungsform

Erfahrungen sammelt. „Sie benötigen

mehr Zuspruch und Unterstützung,

zum Beispiel bei der Beantragung von

Zuschüssen, um ihren Lebensunterhalt

zu decken. Auch bei uns gab es gerade

im gewerblichen Bereich Vorbehalte,

ob sie sich in den Ausbildungsalltag

inte grieren lassen, und ich musste viel

Überzeugungsarbeit leisten. Aber es hat

sich gelohnt, denn diese Frauen bringen

sich sehr stark für das Unternehmen

ein. Ich werde auch weiterhin junge

Mütter und gern auch Väter einstellen.“

Eine dieser Auszubildenden ist Carolin

Gayer (27), Mutter eines fünfjährigen

Sohnes, die bei der FFG in Teilzeit zur

Kfz-Mechatronikerin ausgebildet wird.

Ihr Ausbildungsleiter Knuth Behrens

war zunächst skeptisch, „aber es klappt

überraschend gut. Ich nehme mir mehr

Zeit für sie, weil sie morgens nicht da

ist, wenn ich der Gruppe etwas erkläre.

Diese Auszubildende ist sehr tough und

„Ich komme später

zur Arbeit und

gehe früher als die

anderen Azubis,

aber muss die gleiche Menge

an Stoff schaffen wie sie.“

Betty Holloman, Auszubildende in Teilzeit bei der

Flensburger Fahrzeugbau-Gesellschaft (FFG)

Melden Sie Ihren Teilzeitausbildungsplatz der IHK oder Handwerkskammer und der Arbeitsagentur.

Sprechen Sie die Arbeitszeiten mit den Auszubildenden im Hinblick auf die Kinderbetreuungszeiten

ab.

Wählen Sie den passenden Teilzeitvertragszusatz aus (Variante 1 ohne Verlängerung der

Ausbildungsdauer oder Variante 2 mit Verlängerung der Ausbildung).

Füllen Sie den Berufsausbildungsvertrag aus.

Tragen Sie einen Hinweis auf Teilzeitausbildung ein: im IHK-Vertrag unter Punkt H und im

Handwerkskammer-Vertrag unter § 11.

Berechnen Sie die Ausbildungsvergütung prozentual zur Wochenarbeitszeit: Bei Reduzierung

der täglichen oder wöchentlichen Ausbildungszeit kann die Vergütung zeitanteilig gekürzt

werden. Es kann aber auch eine ungekürzte Ausbildungsvergütung vereinbart werden.

Ermitteln Sie bei Bedarf den abweichenden Urlaubsanspruch: Arbeiten die Teilzeitauszubildenden

an genauso vielen Arbeitstagen wie die Vollzeitauszubildenden, dann umfasst der

Urlaub gleich viele Tage. Arbeiten die Teilzeitauszubildenden weniger Tage, wird der Urlaub

anteilig berechnet.

Füllen Sie die sachlich-zeitliche Gliederung der Berufsausbildung aus und passen Sie sie

gegebenenfalls an.

Klären Sie vor Ausbildungsbeginn, ob Ihr Unternehmen als Ausbildungsbetrieb Anspruch auf

Fördermittel hat. Im Einzelfall ist es möglich, dass Betriebe und der Auszubildende zur Zielgruppe

spezieller Landesprogramme zählen (zum Beispiel: „Arbeit für Schleswig-Holstein“).

Melden Sie die Teilzeitauszubildenden bei der Berufsschule an und weisen Sie auf die

Teilzeitausbildung hin.

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Teilzeitausbildung.

Unternehmen, die Auszubildende in Teilzeit einstellen wollen, sollten einige administrative

Voraussetzungen beachten – unsere Checkliste zeigt die wichtigsten auf.

es lohnt sich, sie zu unterstützen.“ Auch

musste der Ausbildungslehrplan für die

Teilzeitauszubildende leicht umgestaltet

werden. „Während andere drei Monate

bei uns in der Lehrwerkstatt verbleiben,

sollte unsere Teilzeitausbildende

hier vier Monate üben. Wir haben mit

ihr abgesprochen, dass wir am Schluss

der Ausbildung schauen müssen, ob ihr

noch Kenntnisse und Fertigkeiten fehlen,

und dann bei Bedarf die Ausbildung

noch um einige Monate verlängern“, sagt

Behrens. „Aber bisher läuft es sehr gut.“

Unbürokratische Lösungen nötig

Bei Teilzeitausbildungen sei es wichtig,

unbürokratisch individuelle Lösungen

zu finden, sagt Annette Land, die bei

„Jobstarter“ selbst Erfahrungen mit einer

Quelle: Staregio-Projekt der IHK und Handwerkskammer Lübeck („Ausbildung in Teilzeit für Betriebe,

die junge Mütter und Väter sowie in Pflege eingebundene junge Menschen ausbilden“)

Teilzeitauszubildenden gesammelt hat.

Im Gespräch ließen sich Schwierigkeiten

am besten erkennen und viele Probleme

lösen, ist auch FFG-Personalleiter Jahn

überzeugt. Es sei besonders wichtig, ihnen

regelmäßig Rückmeldung zu ihren

Leistungen zu geben und sie zu fragen,

wo sie sich Hilfe wünschen. So könne der

Arbeitgeber mit der Berufsschule darüber

verhandeln, inwieweit sich die Unterrichtszeiten

mit dem Betreuungsangebot

für das Kind vereinbaren lassen. Möglicherweise

könnten die Auszubildenden

auch einige Aufgaben bei Krankheit des

Kindes in Heimarbeit erledigen.

Irene Winter arbeitet als freie Journalistin

in Berlin.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


Entfesselt Mitarbeiter. Entfacht Energie.

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36 Management_Konfliktmanagement

Konfliktlösung als Chance

EINSICHT. Nie mehr streiten – ein systematisches Konfliktmanagement löst nicht nur

die Ursachen des Ärgers, es kann auch eine bessere Unternehmenskultur schaffen.

Von Nicole Musäus-Rausch

Große wie kleine Unternehmen

befassen sich tagtäglich mit

Differenzen zu Kunden, Zulieferern

und Partnern. Hinzu

kommt eine Vielzahl von innerbetrieblichen

Streitereien. Niemand heißt

Konflikte willkommen, sie sind nervenaufreibend

und senken die Arbeitsmotivation.

Oft unterschätzt werden

die damit verbundenen Konfliktkosten,

wie etwa entgangene Kundenaufträge,

Kontraproduktivität, Krankenstand und

Alle Ansätze haben zwei

Ziele: die Senkung der Konfliktkosten

und die Verankerung

eines neuen, positiven

Konfliktverständnisses.

Fluktuation. Streitereien und Blockaden

können mitunter empfindlich auf den

Unternehmenserfolg wirken. Auch wenn

kaum ein Unternehmen gerne zugibt,

dass bei ihm Konflikte existieren und

sie sich sogar negativ auswirken – ein

systematisches Konfliktmanagement ist

ein Thema, das zunehmend an Bedeutung

gewinnt. Großunternehmen professionalisieren

seit einigen Jahren den

Umgang mit Konflikten. Auch im Mittelstand

findet das Konfliktmanagement

zunehmend Zuspruch. Denn: Konflikte,

wie sie jeder kennt, lassen sich nicht nur

managen, sie eröffnen sogar Chancen.

Betroffene als Experten für

nachhaltige Konfliktlösungen

Das bedeutet nicht, dass das Thema

Konfliktmanagement per se neu ist. In

sozialen und kirchlichen Einrichtungen

ist es seit Jahren fest etabliert. Im Unternehmensumfeld

besuchen zahlreiche

Fach- und Führungskräfte Seminare, in

denen sie ihr eigenes Konfliktverhalten

reflektieren und in die Lage versetzt

werden, Konflikte ressourcen orientiert

zu lösen.

Verändert hat sich jedoch die Sicht auf

Konflikte. Die Entstehung, Lösung und

Vermeidung von Konflikten wird nicht

mehr sequenziell nach dem Motto: „Wir

brauchen da mal schnell eine Lösung“,

sondern ganzheitlich unternehmensweit

betrachtet. In der Konfliktbearbeitung

wird lösungsorientiert vorgegangen, das

heißt, die Konfliktpartner werden als die

Experten für ihren Konflikt angesehen

und entwickeln selbst ihre Lösung. Das

hat zur Folge, dass diese Lösungen akzeptiert

und nachhaltig wie auch schnell

umgesetzt werden. In der Konsequenz

wandelt sich der Umgang miteinander

und damit auch die Einstellung zu Konflikten.

Deutsche Bahn, Eon und SAP geben

den Orientierungsrahmen vor

Die Modelle und Herangehensweisen

bei der Einführung eines Konfliktmanagementsystems

sind dabei so unterschiedlich

wie die Unternehmen selbst.

Großunternehmen wie beispielsweise

die Deutsche Bahn, Eon oder SAP arbeiten

bereits mit unternehmensweiten

Systemen. Wesentliche Elemente sind

die Ausbildung von Konfliktlotsen, die

Etablierung von Konfliktberatern und

-anlaufstellen, der Aufbau eines internen

und externen Mediatorenpools und

das Setzen von Verfahrensstandards.

Diese Systeme sind meist sehr fragmentiert

und lassen sich nicht eins zu

eins auf klein- und mittelständische

Unternehmen übertragen. Als Orientierungsrahmen

sind diese Modelle aber

Kettenreaktionen müssen nicht

sein – greifen Sie rechtzeitig ein.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


37

Checkliste Praxisbeispiel

Schritt für Schritt

Widerstände gegen Konfliktmanagement sind nicht selten. Um ihnen zu begegnen,

müssen das Vorgehen genau analysiert und die einzelnen Schritte gut geplant sein.

• Wer hat Interesse an der Einführung? Wer ist Befürworter, wer Gegner? – Ein solches

Vorhaben ist einerseits nicht ohne starken „Sponsor“ aus der Geschäftsleitung möglich,

andererseits muss sich die Geschäftsleitung aufgrund der Sensibilität inhaltlich

aus dem Thema heraushalten.

• Welche Bereiche und Abteilungen müssen wann involviert werden? Wer übernimmt

die Federführung? – Als erfolgreich hat sich das Zusammenspiel zwischen Personalund

Rechtsabteilung sowie der Unternehmensleitung erwiesen.

• Wie ist die Situation heute? Wie morgen? Welche Ziele sind realistisch? – Ganzheitlich

in die Zukunft denken und gleichzeitig auf das Schneeballprinzip setzen lautet hier

die Devise.

• Wie gestaltet sich die Führungskultur? Wie können die Führungskräfte einbezogen

werden? Wie ist die Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern?

• Welche Position nimmt der Betriebsrat ein? Gibt es Hypotheken aus der Vergangenheit,

die es zu schultern gilt? Muss zwingend eine Betriebsvereinbarung geschlossen

werden? Ist der Betriebsrat von Anfang an in das Vorhaben involviert, ist er meist

eine wertvolle Unterstützung.

• Wie kann das Vorhaben personell umgesetzt werden? Wie soll es in Zukunft gesteuert

und vorangetrieben werden? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

• Auf welches interne Know-how kann aufgebaut werden? Wird externe Hilfe benötigt?

dennoch auch für kleinere Betriebe sehr

hilfreich. Unabhängig von Größe und

Struktur der Unternehmen verfolgen

alle Ansätze zwei primäre Ziele: zum

einen die Senkung und Vermeidung

der erwähnten Konfliktkosten und zum

anderen die Verankerung eines neuen,

positiven Konfliktverständnisses innerhalb

der Unternehmenskultur.

Streit, Mitarbeiterbefragungen oder

Kulturverbessserung als Auslöser

Vorne weg: Es gibt nicht den für alle

geltenden Auslöser, in der Praxis lässt

sich eine Vielzahl von Initialzündungen

beobachten. Das kann etwa der große,

lähmende Konflikt zwischen zwei Abteilungen

sein, der die Geschäftsführung

dazu bewegt, neue Wege zu gehen. Es

können aber auch die Ergebnisse einer

Mitarbeiterbefragung sein, die mangelnde

Motivation, innere Kündigung

und versteckte Konflikte zu Tage fördert.

Ein eingeleiteter Werteprozess, in

© mentalrai / Fotolia.com


38 Management_Konfliktmanagement

Handeln, Lösen, Lernen als Bausteine

des Konfliktmanagements

Aufgebaut werden kann das System

nach der Devise „Handeln, Lösen und

Lernen“. Der erste Baustein „Handeln“

bestimmt Konfliktanlaufstellen für den

Erstkontakt. Hier wird der Konflikt aufgenommen,

beraten und entschieden,

welches Verfahren eingesetzt werden

soll. Eine solche Anlaufstelle kann beispielsweise

ein Ombudsmann sein, der

relativ autark agiert und das Vertrauen

der Mitarbeiter genießt. Alternativ

kann auch ein Mitarbeiter der Personalabteilung

diese Funktion übernehmen.

Ganz wichtig ist hier die interne Kommunikation,

die die Zugangshürden

möglichst gering hält; Intranet und Mitarbeiterzeitung

sind bei Weitem nicht

ausreichend. „Als Ombudsmann werde

ich in jedem Arbeitsvertrag genannt.

Zudem erhält jeder Mitarbeiter unsere

Wertekarte in Scheckkartenformat, auf

der meine Telefonnummer vermerkt

ist. So bin ich für jeden direkt erreichbar“,

erläutert aus der Praxis Michael

Bayerlein, Ombudsmann bei Hofmann

Personal.

Der Baustein „Lösen“ beinhaltet die eigentliche

Konfliktbearbeitung durch Kläbausteine

eines Konfliktmanagementsystems

dem die interne Kommunikations- und

Feedbackkultur thematisiert wird und

der die Notwendigkeit der Neugestaltung

der Konfliktkultur deutlich werden

lässt, kann ebenso zur Einführung eines

Konfliktmanagementsystems führen.

In einem mittelständischen Unternehmen

mit etwa 6.000 Mitarbeitern

hat beispielsweise ein Mitarbeiter der

Rechtsabteilung, der eine Weiterbildung

zum Mediator absolviert hat, das

Thema entwickelt und so weit vorangetrieben,

dass er inzwischen als zentrale

Konfliktanlaufstelle agiert. Bei dem Personaldienstleister

Hofmann Personal in

Nürnberg war das Thema zunächst bei

der Geschäftsleitung und den Führungskräften

platziert. Mit zunehmender Größe

des Unternehmens und dem wachsenden

Anspruch an eine Professionalisierung

wurde ein entsprechend ausgebildeter

Ombudsmann installiert. Aufgrund ihrer

Funktion und Verantwortlichkeiten sind

es auch oft die Leiter der Personalabteilung,

die die Initiative ergreifen. Im allerbesten

Fall laufen hier sogar Rechts- und

Personalwesen zusammen, wie es bei

Grundig praktiziert wird.

Anfang und Aufbau entscheiden über

Akzeptanz und Erfolg des Systems

Wie lässt sich ein Konfliktmanagementsystem

aufbauen und welche Aufgaben

erfüllt es bestenfalls, hat man sich einmal

dafür entschieden? Je nach Unternehmensgröße

und -struktur kann der

Aufbau von einfach und pragmatisch bis

zu hin zu sehr komplex angelegt sein;

die Bandbreite ist sehr groß.

Alle Systeme haben jedoch folgende Aufgabengebiete

mehr oder weniger gemein:

• Etablierung von Konfliktanlaufstellen

• Interne Kommunikation und Veränderung

des Konfliktverständnisses

• Identifizieren und Differenzieren von

Konflikten

• Konfliktanalyse und Entscheidung

über die Konfliktlösungsmethodik

• Herbeiführen von konkreten Lösungen,

im besten Fall Setzen von allgemeinen

Verfahrensstandards

Handeln Lösen Lernen

• Kommunikation

• Anlaufstellen

• Verfahrensauswahl

Die drei Elemente eines Konfliktmanagementsystems werden von unterschiedlichen

Stellen im Unternehmen wahrgenommen. Auch Externe können hilfreich sein.

• Analyse der Konfliktstrukturen und

Eskalationsgrade bis hin zu einem

Frühwarnsystem beispielsweise in

Veränderungsprozessen

• Ableitung von Maßnahmen zur Prävention

• Qualitätssicherung der Konfliktbearbeitung

• Kompetenzaufbau

• Konfliktbearbeitung

• Richtlinien

• Dokumentation

• Controlling

• Impulse

• Evaluierung

rungsgespräche, Teamentwicklung bis

hin zur Mediation durch einen externen

Mediator sowie den Aufbau von Konfliktlösungskompetenz

etwa durch moderierte

Workshops und Seminare.

Der letzte Baustein „Lernen“ ist sicherlich

eine der größten Herausforderungen

des Konfliktmanagements. Denn um die

Akzeptanz der Mitarbeiter in der Fläche

zu erreichen, muss erst eine kritische

Masse von positiven Erfahrungen überwunden

werden. Oberstes Gebot ist daher

von Anfang an Vertraulichkeit, sowohl

was den einzelnen Mitarbeiter wie auch

was die jeweilige Führungskraft betrifft.

So können Impulse für die Organisationsentwicklung

gesetzt werden.

Konfikte vom Wertevernichter in

Wertetreiber umwandeln

Bei der Einführung eines Konfliktmanagementsystems

sind je nach Unternehmen

einige Hürden und Widerstände

zu überwinden. Um nicht gleich zu

Beginn ausgebremst zu werden, ist es

ratsam, im Vorfeld eine sorgfältige Analyse

vorzunehmen und entsprechend

zu planen. Sind diese Hürden erst einmal

genommen, wird deutlich, welches

Potenzial hinter einem Konfliktmanagementsystem

steckt. Professionell gemanagt

werden Konflikte vom Wertevernichter

zum Wertetreiber.

NICole Musäus-Rausch

ist Seniorberaterin bei der

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1. Auflage 2012, 184 Seiten

h 39,95 [D]

ISBN 978-3-648-03119-3

Bestell-Nr. E04529

1. Auflage 2013, ca. 300 Seiten

h 49,95 [D]

ISBN 978-3-648-03763-8

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40

Management_rekrutierung

Prämien für Empfehlungen

Praxis. Mit einem Mitarbeiterempfehlungsprogramm hat die Lindner Gruppe einen

neuen Rekrutierungskanal etabliert. Einstellungen werden mit Gutscheinen honoriert.

Von Daniela Furkel (Red.)

Wer kann jemanden für eine

Verkaufsleiterposition

auf Sylt empfehlen? Wer

kennt jemanden, der einen

Service-Aushilfsjob in Köln sucht?

Mitarbeiter der Lindner Gruppe können

seit Anfang Februar Personen aus ihrem

Freundes- oder Bekanntenkreis für freie

Stellen vorschlagen oder umgekehrt

Stellenofferten an ihre Kontakte weiterleiten.

Wird jemand eingestellt, erhalten

sie dafür Gutscheine bei Firmen von Aral

bis Zalando, von Christ bis Obi. Gesteuert

wird das über eine neue Mitarbeiterwerben-Mitarbeiter-Plattform

namens

Bonago-Job. Diese ermöglicht es den

Mitarbeitern der Hotelgruppe, offene

Stellen per Mail oder über soziale Netzwerke

zu verbreiten und den Status ihrer

Empfehlung einzusehen – sowie bei

erfolgreicher Vermittlung die Prämie

abzurufen.

Ein zusätzlicher Rekrutierungskanal

„Die Idee für ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm

hatten wir schon länger“,

berichtet Gunnar von Hagen, Corporate

Director Operations and Central

Project Management. Den Auslöser für

die Einführung gab dann eine Mitarbeiter-Zufriedenheitsumfrage

im September

2012. „Diese zeigte, dass unsere

Mitarbeiter uns als guten Arbeitgeber

ansehen, aber aufgrund einer zu geringen

Besetzung mancher Abteilungen

unzufrieden sind“, erklärt er. „Also sind

wir kreativ geworden und haben einen

weiteren Kanal zur Mitarbeitersuche

eingeführt, der steuerbar und verlässlich

ist.“ Darüber hinaus belohne dieser

Kanal die Initiative der Mitarbeiter und

führe somit das Prinzip der leistungsbezogenen

Bezahlung konsequent fort.

Der HR-Verantwortliche nennt weitere

Vorteile der Mitarbeiterempfehlungen:

Über die Verbreitung der offenen Stellen

durch die Netzwerke der Mitarbeiter

werden diese wie in einem Schneeballsystem

gestreut. Gleichzeitig empfehlen

die Mitarbeiter damit Lindner als

Arbeitgeber und vermitteln ein realistisches

und ehrliches Arbeitgeberbild.

© fotos: Lindner Group

Lindner-Mitarbeiter können Bekannte empfehlen, damit sie Teil ihres Teams werden.

personalmagazin 06 / 13


41

Studie

Gute Erfolgsquoten

Umgekehrt überlegen sich die Mitarbeiter

genau, wen sie ihrem Unternehmen

wirklich als neuen Mitarbeiter vorschlagen.

Es findet also bereits vor der Empfehlung

eine Art Vorselektion statt.

Anmelden und weiterleiten

Die neue Empfehlungsplattform ist zunächst

auf die deutschsprachigen Häuser

beschränkt, weitere Sprachversionen

sollen folgen. Sie ist internetbasiert

und jeder Mitarbeiter kann per Link

darauf zugreifen. Wer sich anmeldet,

erhält eine individuelle ID. Das stellt sicher,

dass der Nutzerkreis auf Lindner-

Mitarbeiter oder -Alumni begrenzt ist.

„Auch wer aus unserem Unternehmen

ausgeschieden ist, darf sich weiter an

der Plattform beteiligen, um den Kreis

der ‚Botschafter unseres Unternehmens‘

zu vergrößern“, sagt Gunnar von Hagen.

Jeder Mitarbeiter kann ausgeschriebene

Stellen an seine Freunde und

Kontakte per E-Mail oder durch soziale

Netzwerke wie Xing oder Facebook weiterleiten.

Dabei erhalten sowohl Personalabteilung

als auch Empfehler einen

aktuellen Überblick über die getätigten

Aktionen. Die HR-Abteilung hat darüber

hinaus eine Managementansicht, das

heißt, sie kann jederzeit abrufen, welcher

Mitarbeiter welchen Job empfohlen

hat und welchen Status die daraus generierten

Bewerbungen haben. Das ermöglicht

auch eine Erfolgskontrolle. Sobald

es zur Einstellung kommt, wird die Prämie

automatisch ausgelöst. Der Personaler

muss nur den Status des Bewerbers

entsprechend ändern und der Empfehler

erhält vom System einen Gutscheincode

und einen Link zur Einlöseseite. Je nach

ausgeschriebener Position reichen die

Prämien von 250 bis 600 Euro.

Prämien voll ausgezahlt

Der Personalbedarf der Hotelgruppe ist

hoch, die Fluktuation liegt branchentypisch

bei rund 35 Prozent. Alle offenen

Stellen werden auf der Karriere-Webseite

ausgeschrieben. Derzeit sind es rund

110 Vakanzen. Diese sind seit Februar

Mitarbeiterempfehlungsprogramme gelten in der Praxis als guter und sinnvoller Weg,

um neue Mitarbeiter zu finden. Das bestätigt eine Studie: „Unser Programm erwies

sich in der Vergangenheit als sehr erfolgreich“, sagen 59 Prozent der Teilnehmer.

145 Unternehmen hatten sich an der Studie „Mitarbeiterempfehlungsprogramme in

Deutschland“ von Professor Armin Trost und Mona Berberich beteiligt. 53 Prozent der

befragten Firmen verfügten zum Studienzeitpunkt (Anfang 2012) bereits über ein Empfehlungsprogramm,

von den übrigen planten 36 Prozent ein solches einzuführen.

Die Studie der Hochschule Furtwangen zeigt auch, dass in den meisten Fällen (94

Prozent) eine Belohnung an die Mitarbeiter weitergegeben wird. Meist ist es ein monetärer

Bonus (88 Prozent), seltener eine Sachprämie (acht Prozent), die Teilnahme an

einer Geschenkverlosung (drei Prozent) oder eine nicht materielle Anerkennung (ein

Prozent). Geldprämien variieren oftmals nach Karrierelevel oder danach, wie schwierig

eine Stelle zu besetzen ist. So reicht die Höhe der Geldprämie bei der Einstellung eines

berufserfahrenen Hochschulabsolventen von 250 bis 6.000 Euro. Dabei zahlen die meisten

Firmen (69 Prozent) diese erst nach erfolgter Probezeit aus. 24 Prozent geben die

Prämie nach Vertragsunterzeichnung des neuen Mitarbeiters weiter.

Die Erfolgsquoten sind gut: Fünf Prozent der neu eingestellten Mitarbeiter kommen im

Schnitt über das Empfehlungsprogramm. Die durchschnittlichen Gesamtkosten inklusive

Prämien und Personalkosten belaufen sich pro Jahr auf 8.000 Euro. (dfu)

gleichzeitig in Bonago-Job eingestellt.

Für die HR-Mitarbeiter war es anfangs

recht aufwendig, alle Stellen per „Copy

and Paste“ in das Empfehlungstool zu

übertragen. Aber das hat sich mittlerweile

relativiert, nun müssen nur noch

die neuen Vakanzen eingestellt werden.

Etwas mehr Aufwand bedeutet die

Einführung des Mitarbeiterempfehlungsprogramms

auch für die Lohnbuchhaltung.

Denn eine Besonderheit

bei Lindner ist der Anspruch, dass alle

Mitarbeiter die volle Prämienhöhe erhalten

sollen. Damit sie keine Einbußen haben,

weil die Gutscheine als geldwerter

Vorteil verbucht werden, werden die

Prämien so berechnet, dass netto der

vereinbarte Betrag herauskommt. „Das

bedeutet für uns zusätzliche Arbeit, aber

wir können nicht sagen: ‚Es gibt eine

Prämie von 250 Euro‘, und es ist tatsächlich

deutlich weniger. Deshalb tragen wir

alles, was nötig ist, um den vereinbarten

Betrag zu erreichen“, erklärt Gunnar

von Hagen. Die Kosten, die für Prämien,

Einrichtung und Pflege des Systems anfallen,

sieht er auf ähnlichem Level wie

die Kosten für Stellenanzeigen. „Der Kanal

wird nicht billiger, aber er wird effektiver“,

meint er. „Außerdem sind wir gern

bereit, den Mitarbeitern für Leistung Geld

zu zahlen. Das ist in unserer Talentkultur

verankert.“

Steigende Nutzerzahlen

Da das Empfehlungsprogramm erst vor

Kurzem in Betrieb genommen wurde,

kann Gunnar von Hagen noch von keiner

Einstellung über das System berichten.

Aber es gab bereits Empfehlungen.

Und immer mehr Mitarbeiter nehmen

Teil. „Viele Mitarbeiter nutzen das Portal

allerdings erst, wenn sie einen konkreten

Anlass haben, etwa weil sie jemanden

kennen, der eine Stelle sucht“,

berichtet Gunnar von Hagen. Über den

HR-Account auf Facebook und andere

Kommunikationswege will das Unternehmen

nun die Vorteile und Funktionsweise

besser erläutern, um die Nutzerzahlen

weiter zu steigern.

„Mir gefällt, dass die Mitarbeiter mehr

und mehr Interesse am Empfehlungsprogramm

zeigen“, zieht von Hagen sein

Fazit. Auch das Feedback ist durchweg

positiv. Die einen hielten das Empfehlungsprogramm

für eine innovative Idee.

Die anderen freuten sich über den zusätzlichen

Vertrauensbeweis durch das

Unternehmen.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


42 Organisation_NEWS

Nachgeholfen

Opferrolle angenommen

Kein Bedarf an Anti-Stress-Regeln

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales scheint einer gesetzlichen

Anti-Stress-Verordnung, wie sie mehrere Länder im Bundesrat

einbringen möchten, keine Chancen mehr einzuräumen. Zwar steht

eine Anhörung im Bundestag noch aus, doch sprach sich Staatssekretär Gerd

Hoofe im Interview mit der Personalmagazin-Redaktion eindeutig gegen

Schnellschüsse in der Rechtssetzung in diesem Bereich aus. Seiner Ansicht

nach kann das Ziel, spürbare Verbesserung für die seelische Gesundheit der

Beschäftigten in den Betrieben, mit den vorgelegten Verordnungsentwürfen

nicht erreicht werden. André

Große-Jäger, Referatsleiter aus

dem Bundesministerium für Arbeit

und Soziales (BMAS), stützte

diese Aussage in der Pressekonferenz

der Personal Süd mit der

Befürchtung, dass eine solche

Verordnung lediglich die Komplexität

erhöhe, was weder Beschäftigten

noch Unternehmen

entgegenkäme. Das vollständige

Interview mit Hoofe und weitere

Hintergrundinformationen finden

Sie in unserem Kanzleikompendium,

das dieser Ausgabe

beiliegt.

Gerd Hoofe, Staatssekretär

im Bundesministerium

für Arbeit und Soziales

Es sind nicht immer die Fälle prominenter

Steuerhinterziehung, die die deutsche

Wirtschaft schädigen: Auch fast jedes

zweite Unternehmen, so eine Studie von

KPMG, ist bereits Opfer von Wirtschaftskriminalität

geworden. KPMG schätzt das

Schadensausmaß dabei auf durchschnittlich

mehr als 300.000 Euro im Jahr pro

betroffenem Unternehmen.

Doch begeben sich Unternehmen selbst

in ihre Rolle als Opfer – das zumindest

behauptet eine neue Untersuchung der

Beratungsgesellschaft Rölfspartner und

der Universität Leipzig. Trotz entdeckter

Straftaten verzichteten Unternehmen darauf,

so die Studienautoren, ihr Kontrollsystem

zu verbessern. „Die finanziellen

Einbußen bei einem Unternehmen, das

Opfer von Wirtschaftskriminalität wurde,

lösen oft Sparzwänge aus. Trotz eindeutiger

Defizite des internen Kontrollsystems

werden keine Investitionen in die

Compliance-Organisation in Erwägung

gezogen”, erläutert Dieter John, Leiter des

Rölfspartner Competence Centers Fraud –

Risk – Compliance. „Das Problem scheint

gelöst, wenn ein Täter gefunden wurde.

Genau dort liegt aber die Gefahr von

sogenannten Opferkarrieren nach dem

Schema der erlernten Hilflosigkeit.”

News des Monats

Persönliche Stärke gefeiert Das Einsetzen ihrer persönlichen Stärken und Begabungen für ihren weiteren Berufsweg ist für Führungskräfte

der Hauptmotivator im Beruf. Das zeigt das zweite Manager-Barometer der Personalberatung Odgers Berndtson. Die Freude an der Führungsaufgabe

motiviert dagegen im Vergleich zum Vorjahr wesentlich weniger. Sie belegte in der Alterskategorie der bis zu 33-jährigen Manager

sogar nur Platz vier.

Gleiche Vergütung gefordert 85 Prozent der Frauen in Deutschland sehen eine Benachteiligung von weiblichen gegenüber männlichen

Arbeitnehmern bei der Bezahlung von Arbeitsleistung. Besonders stark ist diese Meinung unter den 50- bis 59-Jährigen ausgeprägt, nur

elf Prozent der Frauen fühlen sich hier gleich behandelt. Das zeigt eine Telefonumfrage der Gesellschaft für Konsumforschung (GFK).

Gesunde Unternehmen gesucht Bis zum 31. Dezember 2013 können sich Unternehmen um den Haward Health Award für

vorbildliches betriebliches Gesundheitsmanagement bewerben. Erstmals können auch Unternehmen teilnehmen, die noch keine BGM-Zertifizierung

bei den Zertifizierungsgesellschaften DQS GmbH oder Tüv Nord Cert GmbH haben. Ihnen winkt der Starter Award als Preis, der eine

Übernahme der Zertifizierungskosten sowie entsprechende Beratungsleistungen im Gesamtwert von 10.000 Euro beinhaltet.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

personalmagazin 06 / 13


Organisation_softwaremarkt

43

Social Media: Orientierungshilfe

Das Engagement in Sozialen Medien birgt auch für Unternehmen diverse

rechtliche Risiken. Deshalb hat jetzt die Konferenz der Datenschutzbeauftragten

des Bundes und der Länder ein Papier veröffentlicht, in dem

die Positionen der Datenschützer zu den wichtigsten Aspekten zusammengefasst

werden. Die Datenschützer verstehen ihr Papier als Orientierungshilfe

und wenden sich damit sowohl an die Betreiber der Dienste als auch an private

Unternehmen sowie öffentliche Einrichtungen, die diese sozialen Netzwerke

verwenden. Nach den Erfahrungen der Aufsichtsbehörden gibt es aufseiten

der Betreiber sozialer Netzwerke immer noch erhebliche Defizite im Hinblick

auf den Schutz der Privatsphäre. Doch auch den hier aktiven Unternehmen

und öffentlichen Einrichtungen unterstellen sie geringe Sensibilität in Bezug

auf den Datenschutz. Mit ihrer Orientierungshilfe wollen die Datenschützer

bei einer datenschutzgerechten Gestaltung und Nutzung der Angebote

unterstützen. Gefordert wird beispielsweise, dass der bislang vorhandene

Rechtsrahmen weiterentwickelt werden müsse, um datenschutzfreundliche

Voreinstellungen zu erreichen.

www.datenschutzbeauftragter-info.de

Expertenportal für Ruheständler

Eine neue Social-Media-Plattform

für Fach- und Führungskräfte

im Ruhestand ist Mitte

Mai an den Start gegangen. Ziel des

Onlinenetzwerks Masterhora ist, das

Fachwissen von ausgeschiedenen

Experten zu sichern und weiterhin

für Unternehmen nutzbar zu machen.

Zugleich will das Netzwerk

all denen ein Forum bieten, die sich

auch im Ruhestand fachlich auf

dem Laufenden halten, ihr Wissen

weitergeben und zeitweise in Unternehmen

wieder mitarbeiten wollen.

Dazu bietet Masterhora verschiedene

Leistungspakete an: Unternehmen

haben die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter,

die demnächst in Rente gehen

oder bereits im Ruhestand sind, in

geschlossene Gruppen einzuladen,

in denen unternehmensinterne Informationen

eingestellt und diskutiert

werden können. Rentner und

Pensionäre können ihr Profil bei

Masterhora hinterlegen und so von

ihren ehemaligen Arbeitgebern und

anderen Mitgliedsunternehmen kontaktiert

werden oder in Dialogforen

mit Experten anderer Unternehmen

oder Branchen Erfahrungen austauschen.

Unternehmen können zudem

vakante Positionen, die auf Zeit besetzt

werden sollen, in die Plattform

einstellen und aktiv nach Experten

suchen. Mit einem eigenen Redaktionsteam

stellt Masterhora seinen

Mitgliedern Fachinformationen, Veranstaltungshinweise

und Studien

zur Verfügung.

Die Onlineplattform wurde erstmals

in einer Pressekonferenz auf

der Messe Personal Süd vorgestellt.

Geschäftsführerin Marion Kopmann

hofft, mit dem Netzwerk starre Altersgrenzen

im Beruf aufweichen zu

können. „Uns geht es darum, beiden,

Unternehmen wie Ruheständlern,

ein zuverlässiges und auf Wissen

basiertes Instrument zur Verfügung

zu stellen.“

www.masterhora.de

Weiterbildung

im Homeoffice

Die WBS Training AG, einer der

führenden mittelständischen

Weiterbildungsanbieter, bietet

nun auch eine internetbasierte

Lernplattform an. „WBS Lernnetz

Live“ richtet sich an weiterbildungsinteressierte

Mitarbeiter, denen die

Teilnahme an einer Weiterbildung an

einem der hundert WBS-Standorte in

Deutschland aus persönlichen, organisatorischen

oder zeitlichen Gründen

nicht möglich ist, aber auch an alle,

die lieber in ihrem privaten Umfeld

lernen möchten. Die für das Lernen

und Arbeiten notwendige technische

Ausstattung, unter anderem Rechner,

zwei Monitore und Headset, wird den

Teilnehmern von WBS dabei kostenlos

für die Dauer der Weiterbildung

zur Verfügung gestellt. Eine intensive

Onlinebetreuung bei der Einrichtung,

aber auch ein ständiger IT-Support

während der Maßnahme wird gewährleistet.

www.wbstraining.de

Lernen von zu Hause aus: Online-Unterricht

spart Anfahrtswege und Zeit.

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


44 Organisation_Pensionärsnetzwerke

Rentner als „Hidden Champions“

tipp. Immer mehr Unternehmen nutzen die Vorteile ihrer Pensionäre als flexible und

erfahrene Kompetenzträger. Über Netzwerke werden sie weiterhin gebunden.

Von Susanne Ransweiler

Wir nannten sie früher Senioren,

heute sagen wir „Generation

50+“, „Best Ager“,

„Silver Worker“ oder „Generation

Gold“. Diese Begriffe verdeutlichen,

dass Menschen heute länger leben

und im Alter im Durchschnitt nicht nur

gesünder, besser ausgebildet und wohlhabender

sind, sondern auch – da sie im

Vergleich zu früher weniger familiären

Verpflichtungen nachkommen müssen

– ein aktives und erfülltes Leben führen

wollen. Die Wertschätzung in den oben

genannten Begriffen zeigt aber auch:

Unternehmen und Wirtschaft brauchen

diese aktiven Älteren, nicht nur wegen

der negativen demografischen Entwicklung,

sondern wegen ihrer spezifischen

Kompetenzen und Erfahrungen.

Wir brauchen aber nicht nur die älteren

Berufstätigen, sondern auch unsere

Rentner: ihre Leistungsfähigkeit,

Kompetenz, Lebenserfahrung, Loyalität,

Organisationstalent, Stabilität und Verlässlichkeit.

Zudem stehen wir einer

wachsenden Gruppe von Senioren gegenüber,

die aktiv und gesund in den Ruhestand

gehen, aber nicht ruhen wollen,

die den Wunsch nach Generativität hegen.

Im Jahr 2009 waren 33 Prozent der

65- bis 74-Jährigen ehrenamtlich tätig,

sieben Prozent mehr als zehn Jahre zuvor.

Die Quote in der Gesamtbevölkerung

lag nach einer Erhebung von Stephan

Sout scheck (www.senioren-ratgeber.de)

bei 36 Prozent. Laut Umfragen des Bundesinstituts

für Bevölkerungsforschung

(BiB) wollten 47,2 Prozent nach ihrem

Wissen, Erfahrung und Zeit:

Vorteile von Rentnern, auf

die keiner verzichten sollte.

Eintritt in den Renten- oder Ruhestand

noch erwerbstätig sein. Dabei sind finanzielle

Gründe meist nicht der Hauptmotivator.

91 Prozent der Befragten erhoffen

sich, durch eine längere Erwerbstätigkeit

weiter fit zu bleiben, 77,5 Prozent wollen

auch ihr Wissen und ihre Erfahrungen

weitergeben. Weniger als die Hälfte der

Befragten (42,5 Prozent) nannte auch

finanzielle Gründe. Doch die Senioren

suchen nachberuflich oft nicht das Ende

der Arbeit, sondern wollen weniger und

selbstbestimmter arbeiten. Henning von

Vieregge schlägt für den neuen Lebensabschnitt

den Begriff „Silver Patchwork

Life“ vor und beschreibt damit ein Leben,

zusammengestellt aus individuell

definierten und ausgewählten Handlungsfeldern,

zu dem bezahlte und unbezahlte

Arbeit, Sport, Freunde, Familie

und Ähnliches gehören.

Firmeneigene Organisationen

Aus dieser Situation ergibt sich die

Möglichkeit einer Win-Win-Win-Situation

durch den Aufbau firmeneigener

Pensionärsorganisationen, in die sich

alle Rentner im eigenen Interesse aktiv

einbringen können, zudem zur unternehmerischen

Wertschöpfung für den

personalmagazin 06 / 13


45

ehemaligen Arbeitgeber beitragen und

möglicherweise dabei auch ein gesellschaftliches

Engagement leisten. Der

Bericht der Kommission „Zukunft der

Arbeitswelt“ der Robert-Bosch-Stiftung

vom März 2013 nennt drei Wege zur Sicherung

des Arbeitskräfteangebots für

die deutsche Volkswirtschaft im Jahr

2030: Köpfe, Zeit, Produktivität, also

Nutzen

Win-Win-Situationen

Steigerung der Zahl der Erwerbstätigen,

ihres geleisteten Arbeitsvolumens und

Erhöhung ihrer Produktivität.

Auf Unternehmensebene bedeutet

das, dass durch die Entwicklung von modernen

Pensionärsorganisationen der

langfristige Beitrag eines Mitarbeiters

gegenüber dem Unternehmen, der Employee

Lifetime Value (ELV), gesteigert

werden kann und damit die Produktivität.

Diese Pensionärsnetzwerke könnten

sogar Teil, Kern oder Ausgangspunkt

einer Alumni-Organisation für alle ehemaligen

Mitarbeiter eines Unternehmens

sein. Welche Gruppe ehemaliger

Mitabeiter zu den Alumnigruppen hinzu

gezählt werden, ist unterschiedlich.

Grundsätzlich können dazu gehören:

• alle ehemaligen (weiterhin woanders

berufstätigen) Mitarbeiter

• ausgeschiedene Azubis, Praktikanten

oder Diplomanden

• eventuell Mitarbeiter des Unternehmens

in Elternzeit

Die Einbindung von Pensionären ist keinesfalls nur ein Entgegenkommen dem älteren

Mitarbeiter gegenüber. Für das Unternehmen ergeben sich handfeste Vorteile.

• Beitrag zu Nachhaltigkeit und Diversity des Unternehmens

• Vermeidung von Kompetenzverlusten und damit Erhalt der Wettbewerbsposition

• Abdeckung von vorübergehenden Kapazitätsengpässen durch spezifisches Fachwissen,

kombiniert mit fundierter Kenntnis von Struktur und Kultur

• Kurzfristige Verfügbarkeit von Experten (risikolose Kapazitätsreserve), keine Einarbeitungszeit,

kein Einweisungsaufwand, keine Dauerbetreuung

• Eindämmung von Kosten

• Steigerung des allgemeinen Qualifikationsniveaus

• Bessere Motivation und größere Produktivität durch Unterstützung von jüngeren

Kollegen und generationenübergreifenden Austausch (gemeinsames Lernen)

• Imageverbesserung des Unternehmens und erhöhte Attraktivität als Arbeitgeber

• Mitarbeiter erleben Wertschätzung der Senior-Experten nach ihrer Pensionierung

• Alter wird mit Erfahrung und damit positiv besetzt

• Ehrenamtliches beziehungsweise soziales Engagement der Pensionäre kommt mittels

des Unternehmens Dritten und Angehörigen des Unternehmens zugute

• engagierte Pensionäre oder ältere

Mitarbeiter, die ihre Rentenansprüche

früher geltend machen

Erste Schritte zum Netzwerk

Basis für moderne Pensionärsnetzwerke

könnte die klassische deutsche Pensionärsbetreuung

der Unternehmen beziehungsweise

deren Modernisierung sein.

Bisher sind diese teilweise unabhängig

als Verein organisiert, teilweise sind

es interne Abteilungen der Unternehmen.

Manche sind sehr aktiv, andere

beschränken sich auf die Kontrolle der

korrekten Verwaltung und Zahlung der

Renten. Generell stehen bei den meisten

die Pflege geselliger Beziehungen unter

den Mitgliedern, die Förderung des guten

Einvernehmens mit dem ehemaligen

Arbeitgeber und die Interessenvertretung

der Pensionäre im Vordergrund.

Der Seniorenverein Vattenfall Europe

Region Hamburg e.V. versteht sich als

Bindeglied zwischen seinen Mitgliedern

und dem Vattenfall-Europe-Konzern. Bei

RWE übernimmt der Bereich Personal-

Services für RWE auch die komplette Betreuung

von etwa 50.000 Pensionären.

Weitere Beispiele sind der Verein der

BP Pensionäre e.V., der Verein der Shell

Pensionäre in Deutschland e.V. und die

Pensionärsbetreung des Bunds Deutscher

Kriminalbeamter.

Noch sind es wenige Unternehmen,

die gezielt dem Wunsch der Pensionäre,

sich entweder sozial zu engagieren oder

mit ihrer hohen Qualifikation und Erfahrung

den ehemaligen Arbeitgeber fachlich

zu unterstützen, entgegenkommen.

Bei Letzterem zeigt sich übrigens: je

kleiner das Unternehmen, desto größer

die Bereitschaft. Doch einige Vorreiter

gibt es schon (herausragende Beispiele

finden Sie im Kasten auf Seite 47).

Unterstützung von staatlicher Seite

Auch auf staatlicher Ebene kümmert

man sich um zukunftsweisende Rahmenbedingungen.

Die Initiative „Wirtschaftsfaktor

Alter“ der Bundesregierung

zielt sowohl auf die Erhöhung

der Lebensqualität älterer Menschen

als auch auf die Stärkung von Wirtschaftswachstum

und Beschäftigung.

Sie verbindet Senioren-, Wirtschaftsund

Verbraucherpolitik miteinander.

Ende 2011 hat das Bundeskabinett die

„Forschungsagenda der Bundesregierung

für den demografischen Wandel:

Das Alter hat Zukunft“ beschlossen. Ein

wesentliches Anliegen der „Nationalen

Engagementstrategie“ ist es, bessere

Bedingungen für die Ehrenamtlichen

zu schaffen durch eine verbesserte Zusammenarbeit

von Staat, Wirtschaft und

Zivilgesellschaft bei der Engagementför-

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46

OrganisatiON_PENSIonärSNEtzWErke

derung in Deutschland. EU-weit wurde

2012 sogar das „Europäische Jahr für

aktives Altern und Solidarität zwischen

den Generationen 2012“ ausgerufen,

mit dem Ziel, Bedingungen zu schaffen,

die die Potenziale der älteren Menschen

zur Geltung bringen, ein aktives und

selbstbestimmtes Altern ermöglichen

und das Mitei nander der Generationen

stärken.

Praktische Umsetzung

Auch wenn langsam immer mehr geschieht,

bleiben die Fragen der praktischen

Umsetzung: Wie kann ein ganzheitlicherer

Ansatz es ermöglichen, alle

Pensionäre anzusprechen und in das

Netzwerk zu integrieren?

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit,

beim Eintritt in den Ruhestand (oder

auch schon im Rahmen der Altersteilzeit)

Mitglied des Pensionärsnetzwerks

ihres Unternehmens zu werden. Das

Unternehmen bindet damit ehemalige

qualifizierte, engagierte Mitarbeiter an

sich, die ihr Geschäft genau kennen,

sich mit dem Unternehmen identifizieren

und gerne die weitere Entwicklung

des Unternehmens und der ehemaligen

Kollegen sowohl aus einer gewissen Nä-

Überblick

Startbedingungen und Ziele

he verfolgen als auch gegebenenfalls unterstützen

wollen. Das setzt voraus, dass

das Unternehmen seine Rentner in das

bestehende professionelle Stakeholderund

Touchpoint-Management einbezieht

und, orientiert an Unternehmensstrategie

und -werten, unter Einbeziehung von

Unternehmenskommunikation, Vertrieb

und Personal aktiv und gezielt aus einer

Hand betreut.

Wichtig ist auch das Bemühen, durch

kontinuierliche individuelle und zielgruppen-

beziehungsweise bedarfsgerechte

Ansprache die Rentner zu

gewinnen, zu binden und für das nachberufliche

Engagement zu aktivieren.

Das Ziel ist erreicht, wenn die Organisation

nach Erfüllen der Voraussetzungen

und einem gelungenen Bindungsaufbau

auch die eigenen Interessen realisieren

kann.

Vier Felder für den Übergang

Unternehmen können ihren Rentnern

einen Rahmen von vier Aktivitätsfeldern

anbieten. Damit können sich die

Pensionäre individuell in verschiedenen

Feldern und mit unterschiedlichen Zeitbudgets

einbringen und bleiben in eine

soziale Gemeinschaft eingebunden.

Ein Alumni-Netzwerk ...

• braucht ein klares Ziel und Unterstützung der Unternehmensleitung (Commitment!).

• braucht ein professionelles, an der Unternehmensstrategie orientiertes Management.

• braucht eine klare Schnittstellendefinition und Zuordnung von Verantwortung.

• muss mit allen relevanten Abteilungen vernetzt sein und unterstützt werden.

• muss die Bedürfnisse der Alumni befriedigen.

• muss Online- und Offline-Aktivitäten miteinander verzahnen.

• kann auf der vorhandenen Infrastruktur von bisherigen Einzelinitiativen aufbauen.

• ist ein ganzheitlicher Beitrag zum Erfolg und eine Investition in die Zukunft des

Unternehmens.

• ist eine Win-Win-Lösung für Unternehmen und Ehemalige.

• ist die Chance für die Abteilung, die es trägt, zur Wertschöpfung beizutragen und sich

als Profitcenter zu positionieren.

Das erste Feld ist die Möglichkeit der

fachlichen Einbindung als Multiplikator,

Task Force, Projektmitarbeiter, Berater

oder Urlaubsvertretung.

Handlungsfeld zwei bietet die Teilnahme

am innerbetrieblichen Wissens- und

Innovationsmanagement. Dies kann

beispielsweise über das Netzwerk als

kollaborative Plattform geschehen, aber

auch durch die aktive Mitwirkung des

Pensionärs als Mentor oder Beirat.

Eine weitere Möglichkeit bietet die Einbindung

in das gesellschaftlich-soziale

Engagement des Unternehmens. Im Dezember

2011 waren in Deutschland 2,50

Millionen Menschen pflegebedürftig im

Sinne des Pflegeversicherungsgesetzes

(SGB XI). 70 Prozent davon wurden zu

Hause versorgt. Nicht einfacher gestaltet

sich die Betreuung von Kleinkindern

für berufstätige Eltern. Zwar hat sich das

Recht auf einen Betreuungsplatz verbessert,

für das Ziel eines flächendeckenden

Betreuungsangebots für unter Dreijährige

müssten jedoch momentan noch

rund 220.000 Plätze für Kleinkinder

geschaffen werden. Vor diesem Hintergrund

könnten Senioren sich über das

Unternehmen am „Erfolgsfaktor Familie“

als Teil einer familienbewussten Arbeitswelt

engagieren. Dies kann geschehen

durch die Einbeziehung der Pensionäre

in die Mitarbeiterkinderbetreuung als

„Leihoma oder -opa“, die Unterstützung

der Mitarbeiter bei der Vereinbarkeit

von Beruf und Pflege oder auch die Teilnahmemöglichkeit

am Corporate Volunteering

ihres Unternehmens.

Viertes Aktivitätenfeld ist schließlich

der Einsatz der Alumni zur Stärkung

des Unternehmensimage und der Unternehmenskultur,

beispielsweise als

Markenbotschafter nach außen oder zur

Steigerung der Unternehmensidentität

nach innen.

Online-Plattform schafft Bindung

Das Management eines modernen Pensionärsnetzwerks

nutzt eine soziale

Plattform mit Community-Charakter

als zeitgemäße Form der Koordinati-

personalmagazin 06 / 13


47

on und Kommunikation. Insbesondere

wenn das Pensionärsnetzwerk Teil einer

Alumni-Organisation für alle Ehemaligen

des Unternehmens ist und damit

eine andere Größenordnung erreicht,

kann eine solche Plattform die ganze

Bandbreite dessen, was Web-2.0-Technik

zu bieten hat, beinhalten.

Die Plattform ermöglicht das Veranstaltungsmanagement

und die

Adminis tration, das Content- und das

Community-Management. Jeder Teilnehmer

kann ein eigenes Profil erstellen

und Gruppen oder „Communities“

zu beliebigen Fachgebieten einrichten,

Informationen veröffentlichen, diskutieren

und liken. Die integrierte Recherche

von Daten, Dokumenten und Personen

zu einzelnen Themen kann stattfinden.

Das ermöglicht Wissens- und Innovationsmanagement

und erleichtert das

Finden von vorhandenen Kompetenzen,

Wissen sowie Arbeitsergebnissen, was

wiederum die Konzeption von Projekten

und die Zusammenstellung von Teams –

auch mit den Pensionären und anderen

Ehemaligen – unterstützt. Im Rahmen

von Collaborative Consumption können

gemeinsam und vernetzt Produkte entwickelt

und/oder genutzt werden.

So kann eine Organisation aufgebaut

und unterstützt werden, in der sich die

Pensionäre oder – im besten Falle – sogar

alle Ehemaligen aller Standorte als

Gemeinschaft verstehen, persönlich (offline)

auf regionaler Ebene treffen und

virtuell (online) austauschen. Der Zusammenhalt

zwischen den Ehemaligen

und die Identifikation mit dem Unternehmen

werden besonders stark durch

echte soziale Kontakte auf Veranstaltungen

gepflegt, doch darüber hinaus

muss eine ständige virtuelle Vernetzung

aller Beteiligten stattfinden. So steht das

„Wir“ konsequent im Mittelpunkt.

SusaNNe RaNSweiler ist

Inhaberin von „We Me“ Corporate

Social Networks und berät

zu Alumni-Organisationen.

Praxis Praxisbeispiel

Gute Bindung zahlt sich aus

Gerade größere Unternehmen haben sich in den letzten Jahren um die Bindung oder

Reintegration ihrer bereits verabschiedeten oder ausscheidenden Mitarbeiter über

Pensionärsnetzwerke bemüht. Wir zeigen die gelungensten Beispiele.

Henkel-Pensionäre e.V.

Zu den aktivsten Pensionärsbetreuungen in Deutschland zählt die Gemeinschaft der

Henkel-Pensionäre e.V. (GDHP). Das Projekt „GdHP 2.0 – Zukunft gestalten“, das seit

2011 läuft, möchte unter anderem die Partizipation in der GDHP innovativ fördern, die

Potenziale in der Erwerbsarbeit bei älteren Beschäftigten stärken, Familienarbeit unterstützen,

Gemeinwesenarbeit und Stärkung von Persönlichkeitsentfaltung fördern.

Allianz: Startsocial e.V.

Die Allianz fördert „Startsocial e.V.“ und seit Ende 2011 aktiviert sie ihre Pensionäre, ihre

Lebenserfahrung, Kompetenz und Fachwissen dort in die soziale Projektarbeit einzubringen.

Otto Group Senior Expert Consultancy GmbH

Ende Juli 2012 titelte die FAZ: „Otto holt seine Rentner zurück“: Über die Otto Group Senior

Expert Consultancy GmbH (OGSEC) sollen die ehemaligen Mitarbeiter projektbezogen

eingesetzt werden, um Lücken im Arbeitsprozess zu schließen.

Siemens AG

In den verschiedenen Geschäftsbereichen der Siemens AG ist es durchaus üblich, dass

pensionierte Spezialisten sowie Leiter der früheren Projekte als Fachkräfte für spezielle

Aufgaben noch einmal über befristete Verträge zurückgeholt werden.

Bosch Management Support GmbH

Bosch gründete 1999 die Bosch Management Support GmbH (BMS) mit dem Ziel, zeitlich

befristete Beratungsleistungen durch Bosch-Pensionäre weltweit im Konzern anzubieten.

Deutsche Bank: Ambassadoren-Projekt

Zur Belebung der Geschäfte mit vermögenden Privatkunden beschäftigt die Deutsche

Bank ihre ehemaligen Direktoren zwischen 60 und 80 Jahren. Deren breites Netzwerk

und die auch nach dem Ausscheiden intensiven Bindungen zu wichtigen Kunden nutzt

die Bank sowohl für die aktiven Berater wie für die Kunden.

Reaktivierung bei der Deutschen Bahn

2011 waren einige S-Bahnen in Berlin ausgefallen, der Fahrzeugbestand war dezimiert.

Also wurden Züge einer bereits ausrangierten Baureihe reaktiviert, die die jungen Kollegen

nicht warten konnten. Die Deutsche Bahn holte dazu einen Pensionär zurück ins Werk.

Förderprogramm für Spitzenwissenschaftler in Niedersachsen

In Niedersachsen bietet das Land mit einem speziellen Förderprogramm Spitzenwissenschaftlern

die Möglichkeit, über das 65. Lebensjahr hinaus an Universitäten zu forschen.

Bundesfreiwiligendienst für Senioren

Der Bundesfreiwilligendienst (BFD) in Deutschland wurde auch für Senioren geöffnet.

Rentnertruppe Weiland Bau

Die Weiland Bau GmbH beschäftigt eine rund zehnköpfige Rentnertruppe zwischen 65

und 75 Jahren, die über Minijobs und Gleitzonenregelung auf dem Bau Hand anlegen.

Tandems bei der Messer Group

Die Messer Group GmbH arbeitet mit ihren Rentnern im Einzelfall im Rahmen von

Beraterverträgen. Bei der Übernahme von Führungspositionen werden immer wieder

Tandems zusammengestellt, in denen der Ältere den Jüngeren als Mentor unterstützt.

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48 Organisation_zUFRIEDENHEITSANALYSE

Die HR-Bilanz wirkt

PRAXIS. Seine Spitzenstellung im Weltmarkt führt das Elektrounternehmen Phoenix

Contact auf den großen Einsatz der Mitarbeiter zurück – eine Frucht der HR-Bilanz.

Von Gunther Olesch

Die jährlichen Unternehmensbilanzen

sind Bestandteil des

Jahresabschlusses und stellen

zusammen mit der Gewinnund

Verlustrechnung den Erfolg eines

Unternehmens in einer Vergangenheitsbetrachtung

dar. Hier herrscht große Transparenz.

Doch welche Daten und Fakten

liegen zum Vermögensposten Mitarbeiter

vor? Wie sieht die Bilanz zur Effizienz,

Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeiter

aus? Nur wenige Unternehmen

führen neben der betriebswirtschaftlichen

auch eine Human-Resources-Bilanz,

die misst, wie zufrieden die Mitarbeiter

mit ihrem Unternehmen sind.

Dass Mitarbeiter, die zufriedener sind

und sich stärker mit dem Unternehmen

identifizieren, diesem höhere Umsätze,

mehr Kundenzufriedenheit, größere

Renditen und zusätzliche Innovationen

Umfrage

An den Pluspunkten festhalten

bescheren, ist inzwischen gesichertes

Wissen. Wenn das Resultat begeisterter

Mitarbeiter ein größerer wirtschaftlicher

Erfolg ist, lohnt es, hier anzusetzen.

Inhalte der HR-Bilanz

Während sich die klassische Unternehmensbilanz

aus vielen Zahlen des Rechnungswesens

zusammensetzt, kommt

eine HR-Bilanz außer durch betriebliche

Kennziffern auch durch eine Befragung

der Mitarbeiter selbst zustande. Statistische

Daten, die einfließen, können sein:

• Fluktuation

• Krankenstand

• Teilnahmequote an internen Bildungsmaßnahmen

• Anzahl der Bewerbungen

• Besetzungsquote bei Jobangeboten

• Anzahl der Zugriffe auf Beurteilungsplattformen

von Arbeitnehmern

Die zweite Quelle der HR-Bilanz ist eine

Mitarbeiterbefragung. Sie enthält mehr

Die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen zeigen nicht nur Veränderungbedarf,

sondern legen auch offen, wo gute HR-Aktivitäten weitergeführt werden sollten.

Bei einer internationalen Befragung gaben die Mitarbeiter an, mit welchen Themen

Phoenix Contact sich als guter Arbeitgeber besonders heraushebt. Vorne lagen

• das gute Betriebsklima,

• die flexiblen Arbeitszeiten und die Work-Life-Balance sowie

• das Gesundheitsmanagement.

Ein spezielles Augenmerk auf diese Aktivitäten hilft HR nun, das Unternehmen weiter

attraktiv zu halten und sein Employer Branding zu stärken.

qualitative Daten, aus denen man Optimierungen

ableiten kann. Bei Phoenix

Contact haben wir 1995 begonnen, diese

zunächst mit Hilfe eigens entwickelter

Fragebögen durchzuführen. Nach sechs

Jahren sind wir davon abgegangen, weil

der Verdacht aufkam, dass durch die

Gestaltung der Fragen und der Auswertung

die Ergebnisse gesteuert würden.

Das war zwar nicht der Fall, dennoch

veranlasste uns allein die Unterstellung,

von da an die unabhängigen externen

Dienstleister „Top Job“ und „Great Place

to Work“ einzusetzen. Ein Vorteil dabei

ist außer der neutralen Herangehensweise,

dass das Unternehmen positive

Ergebnisse für das Employer Branding

und das Personalmarketing nutzen

kann. Benchmarks beider Anbieter ermöglichen

außerdem, im Vergleich mit

anderen Unternehmen zu sehen, wie

gut man als Arbeitgeber dasteht.

Analysen über neutrale Anbieter

„Top Job“ befragt die Mitarbeiter der an

der Analyse teilnehmenden Unternehmen

hinsichtlich sechs Dimensionen:

Führung und Vision, Motivation und

Dynamik, Kultur und Kommunikation,

Mitarbeiterentwicklung und –perspektive,

Familienorientierung und Demografie

sowie internes Unternehmertum.

Aus den Auswertungen unter Leitung

der Universität St. Gallen konnten wir

konkrete HR-Optimierungen ableiten.

Bei „Great Place to Work“ werden die

Mitarbeiterfragen in fünf Kategorien

aufgeteilt: Glaubwürdigkeit, Respekt,

Fairness, Stolz und Zusammenarbeit.

Hier steht nicht die wissenschaftliche

personalmagazin 06 / 13


49

© Phoenix Contact

Mitarbeiterzufriedenheit gilt viel bei Phoenix Contact. Hier ist der Stammsitz in Blomberg, Ostwestfalen-Lippe, zu sehen.

ARBEITSHILFE

CHECKLISTE Professionelles Vorgehen bei

Mitarbeiterbefragungen (HI779278)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi779278

Analyse im Fokus, sondern der weltweite

Einsatz des Instruments „Mitarbeiterbefragung“.

Weiterhin gehen in die HR-

Bilanz auch die Bewertung durch unsere

Arbeitnehmer in Portalen wie „Kununu“

oder „Jobvoting“ und „Mein Chef“ ein.

Optimierungsmaßnahmen umsetzen

Das Entscheidende bei einer Mitarbeiterbefragung

ist die Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen.

Jede Befragung

der Mitarbeiter weckt ja die Erwartung,

dass die Vorschläge auch realisiert

werden. Daher ist der echte Wille des

Managements wichtig, Optimierungen

vorzunehmen. Nichts ist schlimmer als

Erwartungen zu erzeugen, auf die dann

keine Reaktion erfolgt.

2011 fand beispielsweise eine Befragung

unter 9.000 Mitarbeitern statt, aus

der die Umsetzung von mehr als 650

Maßnahmen in Sachen HR weltweit abgeleitet

wurde. Weltweiter Koordinator

der HR-Bilanz ist das Personalmanagement

am Hauptsitz in Deutschland. Die

globalen Best-Practice-Modelle werden

vom HR-Bereich im Intranet allen Mitarbeitern

weltweit vorgestellt, sodass jede

Einheit von anderen lernen kann.

Aus jeder Befragung resultieren Analysen

über alle weltweiten Bereiche, die

an die Unternehmensleitung berichten.

Die Bereichsleiter kennen nicht die Ergebnisse

anderer Bereiche. Es soll primär

kein Schaulaufen erzeugt werden, sondern

der echte Wille, im eigenen Bereich

HR-Optimierungen vorzunehmen. Jeder

Bereichsleiter erhält jedoch den Durchschnittswert

des gesamten Unternehmens

und kann so erkennen, ob er über- oder

unterdurchschnittlich ist. Liegt er weit

unter dem Durchschnitt, hat er größeren

Handlungsbedarf als bei geringen Abweichungen.

Zwischen Unternehmensleitung

und Bereichsleiter wird definiert,

wie viele Prozentpunkte an Verbesserung

zur nächsten Befragung angestrebt werden.

Somit hat das Ergebnis der HR-Aktivitäten

den gleichen Stellenwert, wie die

Zielerreichung bei Umsatz und Rendite.

Anschließend wird das zu erreichende

Ergebnis der nächsten Mitarbeiterbefragung

festgelegt und mit dem künftigen

Bonus gekoppelt. Auf diese Weise erhalten

Führung und HR dieselbe Gewichtung

wie Umsatz und Rendite, was die variable

Vergütung von Führungskräften betrifft.

Widerständen mit Visionen begegnen

Man muss einräumen, dass bei Einführung

dieses Systems nicht nur Begeisterung

seitens der Führungsmannschaft

zu spüren war. Die regelmäßige Mitarbeiterbefragung

wurde von einigen Managern

als starke Belastung gesehen.

Daher ist es für das HR-Management

wichtig, Ausdauer und Überzeugungskraft,

ja sogar Missionsgeist, an den Tag

zu legen und eine starke Vision zu haben.

Die Vision des HR-Managements von

Phoenix Contact lautet: „Wir sind einer

der besten Arbeitgeber – die Mitarbeiter

haben Freude am Erfolg, den sie selber

gestalten.“ Seitdem die Erfolge des HR-

Managements sichtbar und messbar geworden

sind, werden alle HR-Aktivitäten

stärker mitgetragen – vom Management

und den Mitarbeitern. Das beschleunigt

die ständige Optimierung von HR. Dies

wiederum erleichtert die laufende Umsetzung

der HR-Strategie und weiterer

HR-Aktivitäten für das Unternehmen.

Zusammengefasst lassen sich drei

große strategische Ergebnisse als Resultat

dieser Aktivitäten beim Employer

Brandings festhalten: Die mehrfache

Auszeichnung als einer der besten

Arbeitgeber ermöglichte es Phoenix

Contact, im Jahr 2011 seinen Personalbedarf

zu 88 Prozent zu erfüllen. Der

Durchschnitt liegt bei 67 Prozent. Außerdem

erhielten wir 2011 rund 800 Bewerbungen

pro Monat allein in Deutschland,

obwohl Phoenix Contact kein bekanntes

Konsumgutunternehmen ist. Auch die

Bindung der Mitarbeiter erfährt positive

Verstärkung: Bei Phoenix Contact lag

2011 die Fluktuation bei weniger als 0,9

Prozent, während in deutschen Unternehmen

die Quote im Schnitt 7,4 Prozent

betrug. Drittes Ergebnis ist die Entwicklung

leistungsfähigerer Mitarbeiter.

Die Folge: Gegenüber dem Wettbewerb

konnte Phoenix Contact seine Position

als Weltmarktführer weiter ausbauen.

PROf. Dr. Gunther Olesch

ist Geschäftsführer Personal, Informatik

und Recht der Phoenix

Contact GmbH & Co. KG.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


50 spezial_Personaldienstleistung 2.0

Mitarbeiter finden und binden

Serie. Moderne Instrumente der Eignungsdiagnostik gehören zur „Personaldienstleistung

2.0“ und unterstützen bei Rekrutierung und Personalentwicklung.

Serie

In Zusammenarbeit mit

Von Frank Schrader und Daniela Gerlach

Zahlreiche Fakten sprechen dafür,

dass sich der Arbeitsmarkt

weiter massiv verändern wird.

Das Statistische Bundesamt

stellte bereits vor gut drei Jahren fest:

„Um das Jahr 2035, wenn die stark besetzten

1960er Jahrgänge das Rentenalter

erreichen, wird die Zahl der Personen

im Erwerbsalter um neun bis zehn Millionen

geringer sein als heute.“ Und eine

Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

KPMG beziffert die sogenannten

Konfliktkosten, die durch Fluktuation,

offene Stellen und Erkrankungen von

Mitarbeitern entstehen, in Unternehmen

mit bis zu 1.000 Mitarbeitern auf über

500.000 Euro im Jahr. Dies belegt, dass

der Druck auf das Personalmanagement

zunimmt: Einerseits gilt es, geeignete

Mitarbeiter aus einem immer enger

werdenden Angebot herauszufiltern,

andererseits aber auch, diese im Unternehmen

zu halten.

Bedürfnisse falsch eingeschätzt

Wie es um die Zufriedenheit der deutschen

Arbeitnehmer bestellt ist, verdeutlicht

eine aktuelle Studie der Online-Jobbörse

Stepstone. Diese befragte

• Ausgabe 05/2013: Das Konzept „Personaldienstleistung

2.0“

• Ausgabe 06/2013: Beispiel Eignungsdiagnostik

• Ausgabe 07/2013: Beispiel Medizin und Pflege

über 14.800 europäische Unternehmer

und Arbeitnehmer unterschiedlicher

Branchen und Größen zum Glücksempfinden

am Arbeitsplatz – und

Deutschland bildet das Schlusslicht: Die

deutschen Arbeitnehmer gaben durchschnittlich

einen Wert von unter fünf

von zehn möglichen Punkten an. Zudem

bemängelte ein Großteil von ihnen, dass

der Beruf ihr Privatleben negativ beeinflusse.

Die Folgen dieser Einschätzung

können Unternehmen empfindlich treffen.

Denn unzufriedene Arbeitnehmer

bedeuten in der Regel niedrigere Arbeitsmotivation,

hohe Fluktuation und

höhere Fehlzeiten.

Ein wichtiges Ergebnis der Studie

ist nicht zuletzt, dass Arbeitgeber gemeinhin

das Glück der Arbeitnehmer

falsch einschätzen. Daher sind sie gut

beraten, sich mit den Wünschen ihrer

Mitarbeiter zu befassen, nämlich:

respektvolles Miteinander im Unternehmen,

interessante Tätigkeit und

gutes Betriebsklima. Diese „weichen“

Faktoren rangieren noch vor dem Gehalt

und möglichen Sonderzahlungen

– ein Ergebnis, das auch durch eine

Umfrage der Hay Group unter deutschen

Arbeitnehmern bestätigt wird:

Hier gaben 86 Prozent der Befragten

„ein schlechtes Arbeitsklima“ und 80

Prozent „einen Job, der mir keinen Spaß

macht“ als Kündigungsgründe an.

Rekrutierung und Bindung optimieren

Angesicht der geschilderten Voraussetzungen

ist zu erwarten, dass der Wettbewerb

um passende Mitarbeiter gerade

bei den begehrten Fach- und Führungskräften

immer stärker zunimmt. Darüber

hinaus ist ein Großteil der Angestellten

in deutschen Unternehmen

nicht zufrieden, was wiederum zu einer

hohen und teuren Fluktuation führt. Für

Arbeitgeber bedeutet das, dass sie sowohl

bei der Bewerberauswahl als auch

später in den Mitarbeitergesprächen genauer

als bisher darauf achten sollten,

ob die Stelle und der Mitarbeiter hinsichtlich

Qualifikation und persönlicher

Eigenschaften (noch) zusammenpassen.

Und sie müssen herausfinden, ob

der Mitarbeiter hinsichtlich seiner Soft

Skills auch tatsächlich für das jeweilige

Team oder die Abteilung geeignet ist.

Denn nur so kann der Mitarbeiter die

Wertschätzung erfahren, die er braucht,

um zufrieden und letztendlich auch produktiv

arbeiten zu können.

Eine bewährte Lösung ist der Einsatz

moderner eignungsdiagnostischer Verfahren.

Mit ihrer Hilfe ist es möglich,

festzustellen, inwiefern ein (potenzieller)

Arbeitnehmer zu einer bestimmten Stelle

passt. Diese Verfahren können sowohl

in Bewerbungssituationen als auch für

interne Evaluationen angewendet werden.

Die Eignungsdiagnostik hilft dabei,

Entwicklungspotenziale zu erkennen,

die Arbeitszufriedenheit und -motivation

personalmagazin 06 / 13


51

zu messen und beispielsweise passende

Mitarbeiter für die optimale Besetzung

eines Projektteams zusammenzustellen.

Persönlichkeitsmerkmale erkennen

Anders als klassische, unstrukturierte

Bewerbungs- und Mitarbeitergespräche

sind moderne eignungsdiagnostische

Verfahren objektiv. So können

beispielsweise psychologische Tests die

Ausprägung relevanter Persönlichkeitsmerkmale

von Bewerbern oder Mitarbeitern

ermitteln. Das können Faktoren

wie Dominanz, Extraversion, Geduld

und Formalität sein. Ein Beispiel: Eine

Bank sucht einen Kundenberater, der

aber auch das Potenzial zum späteren

Abteilungsleiter haben soll. Ergibt der

Test bei Bewerber A ein hohes Maß an

Extraversion, ist das bereits ein Hinweis

darauf, dass die Beratung von Kunden

seiner Persönlichkeit entspricht, denn

er hat einen hohen Antrieb zur sozialen

Interaktion mit Menschen. Lässt der

Test zudem ein hohes Bedürfnis nach

Einflussnahme erkennen, kann sich der

Bewerber auch als Führungskraft eignen.

Erreicht er dagegen einen hohen

Dominanz- und Formalitätswert, aber

niedrige Werte bei Extraversion und Geduld,

ist er für den Kontakt mit Kunden

weniger geeignet und passt möglicherweise

eher auf eine Führungsposition

im Bereich Controlling.

Die moderne Eignungsdiagnostik ermöglicht

Arbeitgebern bei der Einstellung

von Mitarbeitern eine effizientere

Vorauswahl der Bewerber. Solche wie

oben beschriebene Tests dauern rund

zehn Minuten und können auch online

durchgeführt werden – eine erhebliche

Kosten- und Zeitersparnis. Im späteren

Bewerbungsgespräch können Arbeitgeber

mithilfe der Ergebnisse besser auf die

Stärken und Schwächen des Interessenten

eingehen. Dies signalisiert einerseits

Wertschätzung, ermöglicht andererseits

aber auch eine bessere Abstimmung von

Karrierezielen und Weiterbildungsmaßnahmen.

Gleiches gilt für den Einsatz in

Mitarbeitergesprächen.

© iStockphoto.com / Inkastudio

In der Personaldienstleistung werden

Instrumente der Eignungsdiagnostik

eingesetzt, um einerseits die hohe Frequenz

an Bewerberkontakten effizient

und erfolgreich zu bewältigen, andererseits

aber auch, um den Qualifizierungsbedarf

der eigenen Mitarbeiter

zu ermitteln. Gerade für kleine und

mittelständische Unternehmen kann

es aufgrund geringerer Bewerber- und

Mitarbeiterzahlen sinnvoll sein, bei der

Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung

auf die Kompetenz eines externen

Personaldienstleisters zurückzugreifen.

Dadurch können Kosten und Ressourcen

eingespart werden, ohne dabei auf

den Einsatz moderner eignungsdiagnostischer

Instrumente für das Personalmanagement

verzichten zu müssen.

Externe Beratung und Unterstützung

Die Zusammenarbeit mit einem Personaldienstleister

erfolgt normalerweise

in zwei Schritten. In der Beratung

werden zunächst unternehmensindividuelle

Kriterien für die Rekrutierung

und Mitarbeiterentwicklung ermittelt,

die in einem eignungsdiagnostischen

Verfahren zum Tragen kommen sollen.

Aufbauend auf den Ergebnissen der

Eignungsdiagnostik werden dann in Kooperation

mit dem Personaldienstleister

Eignungsdiagnostik hilft Bewerbern und Betrieb, den passenden Arbeitsplatz zu finden.

gezielte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen

für die Mitarbeiter ausgearbeitet

und durchgeführt. Ein gutes Beispiel

dafür ist die Qualifizierung von eigenen

Mitarbeitern zu Führungskräften. Basierend

auf dem Potenzial, das über die

Eignungsdiagnostik ermittelt wurde,

werden die Mitarbeiter gezielt gefördert.

So können Arbeitgeber aus ihren

internen Personalressourcen schöpfen

und die benötigten Fach- und Führungskräfte

gewinnen.

Frank Schrader verantwortet als Mitglied

der Geschäftsleitung die Unternehmensentwicklung

sowie das Kunden- und

Personalmarketing von Piening Personal.

DANIELA GERLACH ist als Personalentwicklerin

für Piening Personal tätig.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


52 Spezial_Stellenmärkte

Jobbörsen unter der Lupe

Berechnung. Eine neue Kennziffer ermöglicht einen Vergleich von Stellenmärkten

anhand ihrer Anzeigenzahl und Besucherfrequentierung.

Von Gerhard Kenk

Zahlenbasierte Vergleiche sind

die mentalen Korsettstangen,

wenn es um das Verständnis

von Zusammenhängen geht, die

nicht ganz offensichtlich sind. Das kennen

wir vom Preis-Leistungs-Verhältnis,

das Einzelhandel und Produktmarketing

so gern anführen, vom Kurs-Gewinn-

Verhältnis einer Aktie (KGV), das die

Wertpapieranlageberater stets im Blick

haben, oder vom Body-Mass-Index (BMI),

mit dem Ernährungsexperten mahnen.

Doch wie sieht es im Recruiting aus?

Die Vergleichbarkeit von Online-Stellenmärkten

war bislang kaum gegeben.

Deshalb hat Crosswater Job Guide einen

Jobbörsen-Leistungsvergleich entwickelt.

Hierbei geht es weniger um die

emotionale oder markenzentrierte Sicht

der Dinge, sondern um ganz einfache

Zahlen, die zudem empirisch-faktisch

belegt und öffentlich einsehbar sind.

im Segment der Branchen- und Berufsspezialisten

finden sich Jobbörsen mit

einem ausgewogenen Verhältnis von

Inseraten und Nutzern – wenn auch mit

geringeren Zahlen an Angeboten und

Besuchern. Wenig tauglich sind dagegen

solche (Generalisten- oder Spezialisten-)

Jobbörsen, die trotz einer hohen Anzahl

Stellenanzeigen eine extrem niedrige

Besucherfrequentierung haben. Der

Äpfel können nicht mit

Birnen und Generalisten

nicht mit Spezialanbietern

verglichen werden.

rechenformel Praxisbeispiel

Die Formel des Crosswater-STA/R-Quotienten

setzt zwei Leistungskennziffern

zueinander in Beziehung – und schafft

somit einfache Vergleichswerte.

Anzahl Stellenanzeigen

STA/R-Quotient =

Besucherfrequentierung

Ausgewogenes Verhältnis

Mit dem neuen Crosswater-STA/R-Quotienten

werden zwei Leistungsmerkmale

von Jobportalen in Beziehung zueinander

gesetzt: die Anzahl der

Stellenanzeigen, die bei einem Jobportal

publiziert werden, und die Besucherfrequentierung

des Jobportals im Netz.

Die Idee dahinter: Leistungsfähige Jobbörsen

verfügen über eine hohe Anzahl

von Stellenangeboten und erfreuen sich

gleichzeitig einer hohen Besucherfrequentierung.

Wichtig ist dabei ein ausgewogenes

Verhältnis von Stellenanzeigen

und Besucherfrequentierung. Auch

© unpict / Fotolia.com

personalmagazin 06 / 13


53

Jobbörsen im Vergleich

Generalisten

Crosswater-STA/R-Quotient hilft auf

einfache Weise, die leistungsfähigen

Jobbörsen von den ineffizienten Jobbörsen

zu unterscheiden. Fairerweise sollte

die Auswahl jedoch den überlieferten

bäuerlichen Prinzipien entsprechen

und nur Äpfel mit Äpfeln – das heißt

nur Jobbörsen innerhalb des gleichen

Zielgruppensegments – vergleichen.

Die Berechnungsmethode

Die Formel des Quotienten setzt einfach

die genannten beiden Leistungskennziffern

zueinander in Beziehung. Hierfür

wird die Anzahl der publizierten Stellenanzeigen

anhand der veröffentlichten

Angaben der Jobbörsenbetreiber

erhoben. Die Zahlen beziehen sich im

Normalfall auf eine Veröffentlichungsfrist

von vier Wochen oder einem Monat

– dies entspricht der marktüblichen

Vertragslaufzeit bei der Schaltung von

Stellenanzeigen.

Die Besucherfrequentierung basiert

auf dem internationalen Alexa-Traffic-

Ranking, das für fast alle weltweiten

Webseiten automatisch ermittelt wird

und in einem Drei-Monats-Durchschnitt

dargestellt wird (je niedriger die Zahl,

desto höher die Reichweite). Auf Ranglistenplatz

1 steht derzeit Google mit der

höchsten Besucherfrequentierung aller

Webseiten weltweit.

Das Alexa-Ranking muss allerdings

auf Relevanz geprüft werden, bevor es

in die Zahlenvergleiche aufgenommen

werden kann. Einige Jobbörsen, zum

Beispiel der Stellenmarkt der Süddeutschen

Zeitung, sind unter dem Dach des

SZ-Medienportals angesiedelt (http://

stellenmarkt.sueddeutsche.de/) und

werden durch das Alexa-Ranking nicht

so differenziert ausgewiesen wie beispielsweise

die Jobbörse der Frankfurter

Allgemeinen Zeitung, die unter der

eigenständigen URL (http://fazjob.net/)

betrieben wird. Auch bei Stellenmärkten

wie Jobware und Kalaydo kann die

Besucherfrequentierung über das Alexa-Ranking

nicht genau erfasst werden,

da Stellenanzeigen dieser Portale über

Name

deren Medienkooperationspartner weit

gestreut werden und auch über andere

Portale aufrufbar sind.

Die nebenstehende Tabelle zeigt die

auf diese Weise berechneten Leistungsdaten

der Jobbörsen auf. Eine hohe Anzahl

von publizierten Stellenanzeigen in

Verbindung mit einem niedrigen (guten)

Alexa-Ranking für die Besucherfrequentierung

stellt die beste Kombination der

Leistungsdaten einer Jobbörse dar.

Anzahl

Stellenanzeigen

Reichweite

Alexa*

STA/R-

Quotient

Arbeitsagentur 357.445 1.728 206,9

Gigajob 233.851 8.181 28,6

Stepstone 54.505 3.947 13,8

Monster Deutschland 29.025 7.032 4,1

Meinestellenboerse.de 195.386 50.293 3,9

Jobscout24 20.269 15.612 1,3

Stellenanzeigen.de 9.995 24.740 0,4

PKO 966.776 4.280.123 0,2

Jobpilot 29.025 154.555 0,2

Jobstairs 20.385 116.514 0,2

Jobware 4.313 51.974 0,1

Kalaydo 9.038 7.307

(Gesamtportal)

Jobsuchmaschinen

Name

Anzahl

Stellenanzeigen

Der STA/R-Quotient vergleicht Jobbörsen innerhalb einer Kategorie. Für den Quotienten

gilt: Je höher die Zahl, desto besser ist das Verhältnis von Anzeigen zu Besuchern.

n/a

* Je niedriger die Zahl, desto höher die Reichweite

Reichweite

Alexa*

STA/R-

Quotient

Kimeta 1.690.929 13.234 127,8

IC Jobs 2.252.436 74.171 30,4

Indeed.de 363.000 12.879 28,2

Jobmonitor 1.270.333 60.084 21,1

Careerjet 1.522.403 108.104 14,1

Jobisjob.de 468.961 47.373 9,9

Jobworld 400.000 57.844 6,9

Jooble Deutschland 797.545 132.000 6

Univillage 690.600 147.252 4,7

Jobrobot 503.023 108.142 4,7

* Je niedriger die Zahl, desto höher die Reichweite

Quelle: Crosswater Job Guide, 2013

Als Fazit lässt sich festhalten, dass

der Crosswater-STA/R-Quotient einen

schnellen Vergleich von ähnlichen Jobbörsen

ermöglicht. Dabei gilt: Je höher

der STA/R-Quotient, desto besser das

Verhältnis von Stellenangeboten und

Besuchern.

Gerhard Kenk betreibt das Jobbörsenportal

Crosswater Job Guide.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


54 spezial_Stellenmärkte

Das Inserat als Präsentation

Praxis. Eine Stellenausschreibung mit hohem Aufmerksamkeitsfaktor muss nicht aufwendig

oder teuer sein. Eine gute Idee genügt, wie die Stadtwerkeholding Thüga zeigt.

Von Daniela Furkel (Red.)

Innovative Unternehmen starten

immer wieder Versuche, um sich

von den traditionellen Stellenanzeigen

abzuheben und dadurch mehr

Aufmerksamkeit bei der Zielgruppe zu

erreichen. So wurden bereits QR-Codes

auf Pizzen gedruckt (Scholz & Friends,

Hamburg), Holztafeln mit Abreißzetteln

aufgestellt (Transana Backpacking, Zürich)

oder die Stellenanzeige wurde als

Branchensoftware auf einer Filesharing-

Plattform versteckt (Ogilvy Brüssel).

Andere innovative Unternehmen setzen

auf Stellenanzeigen im Video-Format

(Verkehrsbetriebe Zürich) oder nutzen

interaktive Inserate (EnBW).

Doch das erfordert viel kreativen Aufwand

und kostet oft ein Vielfaches von

Hintergrund

Die Software Prezi

dem, was für eine „normale“ Online-Stellenanzeige

anfällt. Große Unternehmen

mit hohem Personalbedarf und dementsprechend

gut ausgestatteten Recruiting-Abteilungen

und -Budgets können

solche Ideen gut umsetzen. Das heißt

aber nicht, dass alle anderen Firmen

nichts tun können, um Inserate mit Aufmerksamkeitsfaktor

zu veröffentlichen.

Eine innovative Idee hatte Florian Amberg

von der Thüga Aktiengesellschaft.

Er gestaltete eine Stellenanzeige mit der

Präsentationssoftware Prezi.

Wenn sich eine Präsentation von den üblichen Powerpoint-Folien abheben soll, ist die

plattformunabhängige Software Prezi eine Alternative.

Diese cloud-basierte Präsentationslösung ermöglicht den Nutzern, den zweidimensionalen

Raum normaler Folien zu verlassen und frei von Ansichten zu Ansichten zu zoomen. So kann

sich hinter einem ganz normalen i-Punkt eine ganze Firmenzentrale befinden, in die die

Betrachter nochmals hineinzoomen können, um beispielsweise die einzelnen Abteilungen

in Text, Bild oder Video kennenzulernen. Die einzelnen Objekte sind mit Pfaden verbunden.

Obwohl die Präsentationssoftware bereits seit 2009 auf dem Markt ist, hat sie noch keinen

weit verbreiteten Einsatz gefunden. Die Basisversion der Software ist kostenfrei nutzbar,

die erstellten Präsentationen sind dann allerdings öffentlich einsehbar. Bei manchen Verwendungsformen

kann diese Öffentlichkeit allerdings bewusst genutzt werden – weil das

Verbreiten, Kommentieren und Weiterleiten der Präsentationen für Aufmerksamkeit sorgt.

Anders sein bringt Aufmerksamkeit

„Bis heute ist die Aufmerksamkeitswirkung

enorm“, berichtet Florian Amberg,

Mitarbeiter in der Unternehmenskommunikation.

„Die Stellenanzeige als

Prezi zu gestalten war eine gute Möglichkeit,

anders zu sein und ein ungewohntes

Format zu nutzen.“ Zwar ist

Thüga kein kleines Unternehmen, sondern

vielmehr Kern eines deutschlandweiten

Netzwerks kommunaler Energieund

Wasserdienstleister mit insgesamt

18.200 Mitarbeitern. Aber in der Thüga

AG selbst arbeiten „nur“ rund 260

Personen. In München – umgeben von

zahlreichen Markenunternehmen mit

aufwendigen Employer-Branding-Kampagnen

– hat es die Holding schwer,

sich als namhafter Arbeitgeber zu positionieren.

Als ein Volontär für die

Unternehmenskommunikation gesucht

wurde, stellte sich Florian Amberg deshalb

zwei Fragen: Welche Chance haben

wir, bekannt zu werden? Was passt zu

unserem Jobangebot und zur avisierten

Zielgruppe? Er kam auf die Idee, das

Inserat als Prezi-Präsentation (http://

bit.ly/thuega) zu gestalten. „Das Format

passt gut zu einem Volontariat, bei dem

es unter anderem um Neue Medien geht.

Außerdem werden die Nutzer nicht gezwungen,

alle Inhalte in einer vorgegebenen

Reihenfolge anzusehen“, sagt er

und ergänzt: „Mit dieser Software kann

man sehr anschaulich arbeiten.“

Einfach, viral und messbar

Weitere Vorteile sind laut Amberg: Eine

Stellenanzeige via Prezi ist unkompliziert

zu bauen, denn die Software ist intuitiv

bedienbar. Die Verbreitung erfolgt

oft über Mund-zu-Mund-Propaganda.

„Auf Facebook und in anderen sozialen

Medien werden vor allem solche Anzeigen

geteilt, die aus dem Rahmen fallen.

Wir konnten nachvollziehen, dass das

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


55

für Chemie

und Life Sciences

Unser Netzwerk unterstützt

Sie bei der Rekrutierung

Die ungewohnte Darstellung der Anzeige mit Sprechblasen und Bildern brachte Resonanz.

•spezifischer Online-Stellenmarkt

•Stellenmarkt der Nachrichten aus

der Chemie, wichtigste deutschsprachige

Fachzeitschrift der Chemie

•Bewerberdatenbank

•Jobbörsen & Vortragsveranstaltungen

auch in unserem Fall funktioniert hat“,

erklärt der Kommunikationsexperte.

Sympathisch, witzig, ungewohnt

Rein inhaltlich unterscheidet sich die

Prezi-Stellenanzeige nicht grundlegend

von traditionellen Formaten. Zuerst

wird das Unternehmen in einem Zeichentrickfilm

präsentiert, dann werden

Stelle und Anforderungen beschrieben.

Die Kommunikationsabteilung stellt

sich in einem Video und mit Fotos vor,

es gibt Kontaktdaten und eine Kurz-URL

zur Bewerbung. Aber alles ist sympathisch,

witzig und ungewohnt anzusehen.

Die Prezi-Stellenanzeige wurde

über Facebook-Postings, in Fachforen

und bei Verbänden sowie auf virtuellen

Pinnwänden von Hochschulen verbreitet

– aber auch auf ganz traditionellen

Wegen, indem sie als Papierversion an

Schwarzen Brettern an relevanten Hochschulen

ausgehängt sowie als Flyer verteilt

wurden. Auch ein Online-Stelleninserat

wurde veröffentlicht – aber nur

mit wenigen Basisinformationen, um interessierte

Kandidaten bewusst auf die

Prezi-Anzeige zu lenken.

Die Resonanz war höher als erwartet.

Mehr als hundert Bewerbungen trafen

ein. Insbesondere die Aushänge an den

Hochschulen brachten sehr viele Rückmeldungen.

Florian Amberg führt das

auf die erhöhte visuelle Aufmerksamkeit

zurück, die die Aushänge in der Prezi-

Bildsprache und mit Mitarbeiterfotos mit

sich brachten. „In unserer Situation ist

Aufmerksamkeit eine harte Währung“,

meint er.

Nach einem mehrstufigen Auswahlverfahren

mit 15 Telefoninterviews und fünf

Einstellungsgesprächen wurde die Stelle

besetzt. Der heutige Stelleninhaber war

auf die Ausschreibung tatsächlich über

ein Schwarzes Brett aufmerksam geworden.

„Es war ein ganzes Stück Recherchearbeit,

die relevanten Hochschulen

und Ansprechpartner herauszufinden.

Im Ergebnis hat es sich aber gelohnt“,

zieht Florian Amberg sein Fazit. Er würde

diesen Rekrutierungsweg wieder

gehen, wenn eine entsprechende Stelle

zu besetzen ist. „Sicherlich eignet sich

das Format nicht für jede Stelle“, meint

er. „Aber auch für Azubi-Stellen oder für

Marketing-Jobs ist es gut einsetzbar.“

Von Chemikern für Chemiker!

www.gdch.de/karriere

Die Gesellschaft Deutscher Chemiker e.V.

(GDCh) ist die größte wissenschaftliche

Gesellschaft Kontinentaleuropas. 145

Jahre Erfahrung und die weltweite Vernetzung

zu Industrie und Wissenschaft

machen uns zum Global Player mit Tradition.

Wir sind überall dort aktiv,wo sich

Menschen mit Chemie beschäftigen.

06 / 13 personalmagazin


56 spezial_Stellenmärkte

„Männer sind auch willkommen“

INTERVIEW. Die Verkehrsbetriebe Zürich haben eine Recruiting-Kampagne gestartet, die

sich gezielt an Frauen richtet. Personalleiter Jörg Buckmann zu den Hintergründen.

personalmagazin: „Die VBZ suchen flinke

Kellnerinnen.“ Mit solch provokanten

Anzeigentexten werben Sie derzeit um

neue Tramführerinnen. Ist das rechtlich

überhaupt zulässig?

Jörg Buckmann: Die Frage höre ich auch in

der Schweiz. Aber wenn ich in Deutschland

über unsere Kampagne berichte,

kommt mit 99-prozentiger Wahrscheinlichkeit

die Frage: „Haben Sie denn kein

AGG?“ Bei uns gibt es das sogenannte

„Gleichstellungsgesetz“. Ähnlich wie

beim AGG ist das Diskriminierungsverbot

das Herzstück. Aber es gibt einen

Absatz, der besagt: „Angemessene Maßnahmen

zur Verwirklichung der tatsächlichen

Gleichstellung stellen keine

Diskriminierung dar.“ Das ist die gesetzliche

Grundlage, auf die wir uns stützen:

Man darf in der Schweiz explizit in Inseraten

nur Frauen oder nur Männer suchen,

wenn man belegen kann, dass ein

starkes Ungleichgewicht vorliegt.

personalmagazin: Und das haben Sie?

Buckmann: Wir haben ein enormes Ungleichgewicht.

Der Frauenanteil in den

VBZ liegt bei 18 Prozent. Im Bereich

Tram liegt er bei 25 Prozent. Das erlaubt

uns nach dem Gleichstellungsgesetz, gezielt

Frauen anzusprechen. Allerdings:

Wir würden diese Kampagne auch machen,

wenn es diesen Passus im Gesetz

nicht gäbe. Wir würden es einfach darauf

ankommen lassen, weil wir das Gefühl

haben, es ist wichtig, mehr Frauen ins

Unternehmen zu holen. Es wäre unglaublich

lustvoll, eine Rechtsgeschichte

auszufechten. Es würde auch ziemlich

viel Publicity geben, was wir positiv sehen.

Publicity hilft uns ungemein, Bewerbungen

zu generieren.

personalmagazin: Gab es Beschwerden von

Männern?

Buckmann: 2011/2012 hatten wir eine

Kampagne, die mit großen Plakaten für

Frauen und kleinen Plakaten für Männer

warb. Damals gab es einige wenige

Reaktionen von Männern, die mitteilten,

dass sie das nicht so toll finden. Das

hätten durchaus mehr sein dürfen. Eine

öffentliche Diskussion hätte uns überhaupt

nicht geschadet. Was interessant

war: Die Kampagne, die Anfang 2012

zu Ende ging, hat offenbar doch etwas

bewirkt, denn wir hatten in den vergangenen

Monaten einige Anfragen, ob wir

auch Männer einstellen. Wir suchen in

den Anzeigen zwar speziell Frauen, aber

Männer sind auch sehr willkommen.

personalmagazin: Die jetzige Kampagne ist

noch mutiger, da sie Frauen direkt in typischen

Rollen wie „Coiffeuse“ anspricht.

Gab es darauf schon Reaktionen?

Buckmann: Ausgezeichnete, das belegen

die Zahlen: In den ersten 70 Tagen des

Jahres 2013 lag der Frauenanteil bei

den Bewerbungen bei 21 Prozent. Nach

dem Start der neuen Kampagne im März

konnten wir den Frauenanteil auf 31 Prozent

erhöhen. Bei der ersten Kampagne

2011/2012 konnten wir den Frauenanteil

von 16 auf 32 Prozent verdoppeln.

Bei den Anstellungen lag er nahezu bei

40 Prozent. Falls hier der Eindruck entsteht,

wir würden nur Frauen einstellen

der stimmt nicht. Wenn die Dossiers

vorliegen, ist es egal, ob diese von ei-

Jörg Buckmann, Personalleiter der Verkehrsbetriebe

Zürich (VBZ), sorgt mit pfiffigem

Recruiting für Aufmerksamkeit. Die

aktuelle Kampagne spricht gezielt Frauen in

Berufen wie „Coiffeuse“ und „Kellnerin“ an.

ner Frau oder einem Mann sind. Dann

schauen wir nur auf die Eignung.

personalmagazin: Wie viele Tramführerstellen

haben Sie zu besetzen?

Buckmann: Wir suchen 50 bis 60 Tramführer

pro Jahr. Dieses Jahr sind es 60, da

die Demografiewelle ziemlich brutal eingeschlagen

ist. Wir haben die Erfahrung

gemacht, dass es weniger Wirkung hat,

wenn wir das Werbebudget übers Jahr

verteilen. Wenn wir einmal pro Jahr mit

der großen Kelle anrühren, erreichen

wir mit weniger Geld mehr Wirkung.

Das Interview führte Daniela Furkel.

personalmagazin 06 / 13


57

Sympathie für die Schweizer

Meinung. Wie ist die Blickfangkampagne der Verkehrsbetriebe Zürich aus deutscher

„AGG-Sicht“ zu beurteilen? Ein Arbeitsrechtsexperte kommentiert.

Von Peter H. M. Rambach

Bekanntlich verbietet das deutsche

Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz

(AGG), einen

Arbeitsplatz diskriminierend

auszuschreiben. Das bedeutet, in einer

Stellenausschreibung darf grundsätzlich

nicht nach einem der durch das

AGG geschützten acht Kriterien Rasse,

ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion,

Weltanschauung, Behinderung, Alter

oder sexuelle Identität differenziert

werden. Das gilt auch für ausländische

Unternehmen, die in Deutschland Stellenanzeigen

schalten, jedenfalls wenn es

um eine Tätigkeit in Deutschland geht.

Oder allgemeiner ausgedrückt: Das AGG

ist anwendbar in allen Fällen, in denen

das zugrunde liegende Arbeitsverhältnis

deutschem Recht unterliegt. Das gilt

dann auch schon im Anbahnungs- und

Bewerbungsstadium. Ist ein Arbeitnehmer

in Deutschland für einen Arbeitgeber

mit Sitz im Ausland tätig, sind alle

deutschen Rechts- oder Verwaltungsvorschriften

über die Gleichbehandlung

von Männern und Frauen sowie andere

Nichtdiskriminierungsbestimmungen

anwendbar; das ist ausdrücklich im Arbeitnehmerentsendegesetz

geregelt (§ 2

Nummer 7 AEntG). Etwas anderes ist

es aber, wenn ein ausländisches Unternehmen

in Deutschland Arbeitnehmer

für eine Tätigkeit im Ausland sucht.

Die Geltung von Gesetzen ist nämlich

grundsätzlich auf das Staatsgebiet beschränkt.

Das heißt: Deutsche Gesetze

gelten in Deutschland und Schweizer

Gesetze gelten in der Schweiz. Gegen

eine in Deutschland geschaltete diskriminierende

Stellenanzeige eines

© Verkehrsbetriebe zürich

ausländischen Unternehmens für eine

Tätigkeit im Ausland kann ein Bewerber

oder eine Bewerberin deshalb im

Inland arbeitsrechtlich nicht mit Erfolg

vorgehen. Ein Verbandsklagerecht

gibt es nicht; ebenso wenig besteht ein

Recht, fremdes Recht im eigenen Namen

geltend zu machen; damit haben auch

„Abmahnvereine“ kein Betätigungsfeld.

Die Bewerbungsermunterung sollte

auch bei uns zulässig sein

Unabhängig von der fehlenden Klagemöglichkeit

halte ich die Züricher „Quereinsteigerinnen-Kampagne“

aber auch

nach deutschem Recht für zulässig. Eine

Ausschreibung ist geschlechtsneutral

formuliert, wenn sie sich in ihrer gesamten

Ausdrucksweise sowohl an Frauen

als auch an Männer richtet. Es ist aber

nicht untersagt, Angehörige eines Geschlechts

besonders zu einer Bewerbung

zu ermuntern; im öffentlichen Dienst ist

das bei uns in Frauenförderungsgesetzen

sogar vorgegeben. Die Blickfangausschreibung

setzt dies in originellerer

Weise um. Aber selbst wenn man dies

als Tatsache ansähe, die eine Benachteiligung

wegen des Geschlechts vermuten

lässt, wäre diese Vermutung widerleglich,

zum Beispiel durch die vollständige

Ausschreibung auf der Homepage des

Unternehmens oder durch die Einstellung

von männlichen Bewerbern.

Recruiting-Kampagne der VBZ: Besonders Frauen werden ermuntert, sich zu bewerben.

Dr. Peter H.M. Rambach

ist Fachanwalt für Arbeitsrecht

bei der Kanzlei Fettweis

und Sozien, Freiburg.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


58 Spezial_Stellenmärkte

Relevante Anbieter im Check

In eigener Sache. Der Haufe Anbietercheck liefert einen Marktüberblick zu Personaldienstleistern,

Stellenmärkten sowie HR-Softwareanbietern – und hilft bei der Auswahl.

Von Daniela Furkel (Red.)

Das Angebot ist riesig. Doch

trotzdem - oder vielleicht auch

gerade deshalb - kostet die Suche

nach dem optimal zu den

Bedürfnissen des Unternehmens passenden

HR-Dienstleister und -Anbieter meist

zu viel Zeit. Abhilfe schaffen will hier

der Haufe Anbietercheck für Personalmanager.

Er bietet eine Onlineübersicht

über knapp 1.000 Personaldienstleister,

Stellenmärkte und Softwareanbieter im

HR-Bereich. Bei jedem dieser drei Themenbereiche

können Personaler über

eine durchdachte Suchfunktion mittels

vorgegebener Kriterien detailliert nach

den für sie in Frage kommenden Produkten

und Dienstleistungen recherchieren.

So funktioniert der Anbietercheck

Suchen Sie beispielsweise für Ihr Unternehmen

nach einem Personaldienstleister,

der sich auf Outplacement spezialisiert

hat, müssen Sie lediglich auf

der Website www.anbietercheck.de das

Thema „Dienstleistungen“ markieren,

um alle relevanten Personaldienstleister

im Überblick zu sehen. Wählen Sie nun

zusätzlich unter dem Reiter Dienstleistungen

das Feld Outplacement aus, erhalten

Sie eine Ergebnisliste mit etwa 50

Firmen, die in diesem Bereich tätig sind –

angeführt von denjenigen Unternehmen,

die sich mit einem Firmenprofil und Kontaktdaten

ausführlich vorstellen.

Anbieter von HR-Software können Sie

auf dieselbe Weise finden. Gut 400 Softwarefirmen,

die sich auf HR-Lösungen

spezialisiert haben, sind im Anbie-

Gut 320 Stellenmärkte sind unter www.anbietercheck.de zu finden. Redaktionelle Einschätzungen

sowie Unternehmens- und Preisdaten erleichtern das Entscheiden.

tercheck einsehbar. Sie können Ihre

Suchergebnisse etwa hinsichtlich des gewünschten

Anwendungsbereichs filtern,

von E-Learning bis Zeitwirtschaft, aber

zum Beispiel auch nach Branchen oder

technischen Grundlagen wie „Cloud

Computing“ oder mobilen Lösungen.

Eine Besonderheit besteht beim Thema

Stellenmärkte: Mehr als 320 relevante

Stellenmärkte sind im Anbietercheck

zu finden. Eine kurze Einschätzung der

Personalmagazin-Redaktion hilft bei der

Entscheidung, ob der avisierte Stellenmarkt

auch passt. Hier lässt sich die Auswahl

ebenfalls verfeinern, etwa indem Sie

nur Stellenmärkte anzeigen lassen, die

sich auf bestimmte Positionen, Branchen

oder Berufsfelder spezialisiert haben. Bei

führenden Anbietern erhalten Sie außerdem

ein Unternehmensprofil sowie auf

Standardanzeigenformate berechnete

Beispielpreise.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13



60 Advertorials

Folgende Stellenmärkte unterstützen

den Anbietercheck

Firma und Anschrift Kontakt Rekrutierungskanal

academics GmbH

Speersort 1

20095 Hamburg

Tel. 040 320273-50

Fax 040 320273-44

anzeigen@academics.de

www.academics.de

Online

BECK Stellenmarkt

Wilhelmstraße 9

80801 München

Tel. 089 38189-610

Fax 089 38189-589

bertram.goetz@beck.de

www.beck-stellenmarkt.de

Print/Online

CareerBuilder Germany

Solmsstr. 4

60486 Frankfurt

Tel. 0800 66 45 730

Fax 069 97 26 68 79

info@careerbuilder.com

www.careerbuilder.de

Online

DW Die Wohnungswirtschaft

Im Kreuz 9

97076 Würzburg

Tel. 0931 2791 400

Fax 0931 2791 477

onlinewerbung@haufe.de

haufe.de/immobilien/

wohnungswirtschaft

Print/Online

Experteer GmbH

Lenbachplatz 3

80333 München

Tel. 089 552793-160

Fax 089 552793-101

recruiting@experteer.de

www.experteer.de/recruiting

Online

Gesellschaft Deutscher Chemiker e.V.

Varrentrappstr. 40-42

60486 Frankfurt am Main

Tel. 069 7917-665

Fax 069 7917-322

karriere@gdch.de

www.gdch.de

Print/Online

jobvector – the Science career center

Kölner Landstr. 40

40591 Düsseldorf

Tel. 0211 301384-01

Fax 0211 301384-69

service@jobvector.de

www.jobvector.de

Print/Online

personalmagazin 06 / 13


61

Firma und Anschrift Kontakt Rekrutierungskanal

Jobware Online-Service GmbH

Technologiepark 32

33100 Paderborn

Tel. 05251 5401-0

Fax 05251 5401-111

info@jobware.de

www.jobware.de

Print/Online

RHEIN MAIN PRESSE

Erich-Dombrowski-Str. 2

55127 Mainz

Tel. 06131 485611

Fax 06131 484748

anzeigen.rmp@vrm.de

jobs.rhein-main-presse.de

Print/Online

StepStone Deutschland GmbH

Hammer Straße 19

40219 Düsseldorf

Tel. 0211 93493-0

Fax 0211 93493-5957

service@stepstone.de

www.stepstone.de

Online

Süddeutsche Zeitung GmbH

Hultschiner Str. 8

81677 München

Tel. 089 2183-8273

Print/Online

Fax 089 2183-8719

stellen-anzeigen@sueddeutsche.de

www.sz.de

Stellenmarkt für Wissenschaft und F&E

academics.de, der Stellenmarkt für Wissenschaft, Forschung & Entwicklung aus

dem Hause DIE ZEIT, bietet Akademikern Stellen an Hochschulen, Forschungsinstituten

und Unternehmen. Die Vakanzen richten sich an Kandidaten in Lebensund

Naturwissenschaften, Ingenieurwesen, Mathematik und Informatik.

academics.de ist seit 2004 als deutschsprachiges

Portal für Karrieren in Wissenschaft,

Forschung & Entwicklung etabliert:

Für akademische Vakanzen an Hochschulen,

Forschungsinstituten und Industrieunternehmen.

Auf academics.de generieren

Sie spezifische Reichweiten in Lebens- und

Naturwissenschaften, Ingenieurwissenschaften,

Mathematik und Informatik.

Berufseinsteiger, Berufserfahrene sowie

Führungskräfte nutzen academics.de zusätzlich

als Ratgeber- und Expertenportal

rund um Karrierethemen in Wissenschaft,

Forschung & Entwicklung. Mit Employer

Branding-Aktivitäten stärken Sie in diesem

Umfeld Ihre Positionierung als Arbeitgeber

der Wahl.

Mit academics.com erweitern Sie Ihren

Kandidaten-Pool um Akademiker aus über

70 Ländern mit Interesse an der Tätigkeit

im deutschsprachigen Raum.

Extras

Inklusiv-Leistungen:

• Gestaltung in Ihrem individuellen

Layout

• Anzeigenverstärker auf der Startseite

• Anzeigen-Refresh nach vier Wochen

• zweimaliger Versand im Job-Newsletter

• Veröffentlichung auf Partnerportalen

Optionale Zusatz-Services:

• Kombi-Schaltung auf academics.de und

academics.com für acht Wochen

• Employer Branding-Services

academics GmbH

Speersort 1

20095 Hamburg

Tel. +49 (0)40/320273-50

Fax +49 (0)40/320273-44

anzeigen@academics.de

www.academics.de, www.academics.com

Ansprechpartner:

Saskia Thiele (Verkaufsleitung Stellenmarkt

„Forschung & Entwicklung“)

Tel. +49 (0)40/320273-57

s.thiele@academics.de

Iris Haar (Customer Care Center)

Tel. +49 (0)40/320273-50

anzeigen@academics.de

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Erscheinungsweise: permanent

Seitenaufrufe pro Monat: 2.210.000

Besucher pro Monat: 495.000


Unique Visitors

Dauer der Schaltung: 8 Wochen

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06 / 13 personalmagazin


62 Advertorials

Zwei starke Marken für Ihr Recruiting

Seit Oktober 2011 gehört die Online-Stellenbörse JobScout24 zum international

tätigen Lösungsanbieter für integriertes Recruiting CareerBuilder. Ob Employer

Branding, Social Recruiting oder mobiles Internet – das gemeinsame Angebot

reicht weit über die klassische Online-Stellenanzeige hinaus.

Die CareerBuilder Germany GmbH vereint

die Marken JobScout24 und CareerBuilder

unter einem Dach. Sie ist Teil des international

tätigen Lösungsanbieters Career-

Builder. Ihr Ziel: die bedarfsorientierte

Beratung für den richtigen Recruiting-Mix

– ausgehend von den Bedürfnissen des

Bewerbers. CareerBuilder unterstützt Unternehmen

bei der Mitarbeitersuche mit

maßgeschneiderten Lösungen, die mit

Produkten für Employer Branding und

Personalsuche via mobiles Internet über

Social Recruiting bis zur Suchmaschinenoptimierung

von E-Recruiting-Maßnahmen

und die Vorselektion von Kandidaten weit

über die klassische Online-Stellenanzeige

hinausreichen. Personalverantwortliche

profitieren zudem von der internationalen

Ausrichtung für bequemes Recruiting in

über 50 Ländern aus einer Hand.

Extras

Social Recruiting:

• Facebook-Seite mit Stellenmarkt

Mobile Recruiting:

• Mobilfähige Karriereseiten

Recruiting-Dienstleistungen:

• zielgruppenspezifische Ausstreuung von

Stellenanzeigen inklusive Vorauswahl

passender Kandidaten

• Talent Network, befüllt durch eine

suchmaschinenoptimierte und mobilfähige

Karriere-Seite inklusive SEO für

Stellenanzeigen

CareerBuilder

Germany GmbH

Solmsstr. 4

60486 Frankfurt

Tel. 0800 66 45 730

Fax 069 97 26 68 79

info@careerbuilder.com

www.careerbuilder.de/www.jobscout24.de

Ansprechpartner:

Christiane Bachner

(Sales Director Germany)

Tel. 0800 664 57 30

Oskar Ehehalt (Geschäftsführer)

0800 628 244 64

Leistungsdaten:

Erscheinungsweise:

Seitenaufrufe:

Besucher pro Monat:

Dauer der Schaltung:

täglich

10 Mio.

1,7 Mio.

30 Tage

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Direktansprache von Spitzenkräften

Recruiting von Executives und Professionals erfordert den richtigen Mix aus

proaktiver Direktansprache und gezielter Stellenausschreibung. Nutzen Sie die

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Suche und besetzen Sie Ihre Senior Level Positionen effizient.

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wechselbereite Professionals und Executives

ab 60.000 Euro Jahresgehalt in

Deutschland. Mehr als 10.000 geprüfte

Personalberater und 8.000 Unternehmen

zählen bereits zu den Nutzern des Premium

Recruiting- und Karriere-Netzwerks.

Experteer ist eine geschlossene Plattform

für die gezielte Kontaktaufnahme mit

wechselbereiten Kandidaten. Profitieren

Sie von überdurchschnittlichen Antwortraten

durch unseren diskreten Recruiting-

Prozess.

Recruiting von Spitzenkräften erfordert

den richtigen Mix aus Direktansprache

und gezielter Stellenausschreibung. Für

die Direktansprache bietet Experteer Per-

sonalberatungen und Unternehmen die

Suche und diskrete Kontaktaufnahme mit

Spitzenkandidaten aus der hoch qualifizierten

Datenbank. Gewinnen Sie zusätzliche

Effizienz durch innovativen Abgleich

zwischen Stellenanzeige und Kandidatenprofil.

Extras

Effiziente Kombination aus Direktansprache

und anzeigengestützter Suche:

• profitieren Sie von einfacher Vorauswahl

und Shortlist passender Kandidaten

für die Direktansprache

• nutzen Sie den innovativen Abgleich

zwischen Stellenanzeige und Kandidatenprofil.

Experteer GmbH

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80333 München

Tel. +49 (0) 89 55 279 3-160

Fax +49 (0) 89 55 279 3-101

recruiting@experteer.de

www.experteer.de/recruiting

Ansprechpartner:

Robert Mlinaric (Director Sales)

Tel. +49 (0) 89 55 279 3-175

robert.mlinaric@experteer.com

Peter Feldmeier (Vice President Sales)

Tel. +49 (0) 89 55 279 3-184

peter.feldmeier@experteer.com

Leistungsdaten:

Erscheinungsweise:

Seitenaufrufe:

Besucher pro Monat:

Dauer der Schaltung:

permanent

n/a

über 4 Mio.

30 Tage

www.anbietercheck.de/experteer

personalmagazin 06 / 13


63

Für Naturwissenschaftler & Ingenieure

Recruiting ohne Streuverluste: Bei jobvector finden Sie ausschließlich Naturwissenschaftler,

Ingenieure & Techniker – von technischen Assistenten über

Absolventen bis zu Professionals. Durch unsere Fachspezifität und langjährige

Branchenkenntnis erreichen Sie Fach- und Führungskräfte treffsicher!

Nutzen Sie unseren fachspezifischen und

etablierten Stellenmarkt „jobvector.de“,

unsere branchenspezifischen Recruiting

Events „jobvector career days“ und unseren

zielgruppenspezifischen Karriereratgeber

„Karrieretrends“, um qualifizierte

Mitarbeiter für Ihr Unternehmen zu gewinnen

und um Ihre Arbeitgebermarke im

Branchenfokus nachhaltig zu stärken.

Ein hochqualifiziertes und erfahrenes

Team geht auf Ihre Anfragen und Wünsche

individuell ein und berät Sie von der

Erstellung Ihrer Anzeige bis hin zu fachspezifischen

Fragen aus der Branche. Ihr

persönlicher Ansprechpartner steht Ihnen

jederzeit für eine bedarfsorientierte Beratung

zur Verfügung!

Extras

Spezialisierter Online-Stellenmarkt

• Ihre Stellenanzeigen werden kostenfrei

fachspezifisch optimiert und erscheinen

zudem zielgerichtet auf diversen

Partner-Portalen

jobvector career day

• Nutzen Sie die Chance, Bewerber auf

unseren - jährlich an mehreren Standorten

stattfindenden - branchenspezifischen

Recruiting Events „jobvector

career days“ zu treffen.

Karrieretrends

• Präsentieren Sie Ihr Unternehmen und

stärken Sie Ihr Employer Branding durch

unseren zielgruppenspezifischen Karriereratgeber.

jobvector –

the Science career center

Kölner Landstr. 40

40591 Düsseldorf

Tel. 0211 301384-01

Fax 0211 301384-69

service@jobvector.de

www.jobvector.de

Ansprechpartner:

Sylvia Schleß (Head of Sales)

Tel. 0211 301384-26

sylvia.schless@jobvector.com

Christoph Pietsch (Marketing)

Tel. 0211 301384-41

christoph.pietsch@jobvector.com

Leistungsdaten:

Erscheinungsweise: täglich über

Google-Analytics

Seitenaufrufe:

k.A.

Besucher pro Monat: 275.000

Dauer der Schaltung: 6 Wochen

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Erstklassige Jobs. Erstklassige Bewerber.

Jobware überzeugt durch Qualität, Service und Einsatz. Mit diesem Anspruch

gehört Jobware zu den führenden Karriere-Portalen in Deutschland und wurde

mit der Auszeichnung für Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister 2013

belohnt: Jobware belegt den 1. Platz unter Personaldienstleistern.

Jobware

Online-Service GmbH

Als einer der ersten Online-Stellenmärkte

startete Jobware im Jahr 1996 mit dem

Fokus auf Fach- und Führungskräfte.

Unternehmen aller Größen und Branchen

inserieren ihre Stellenanzeigen auf www.

jobware.de. Sie werden im Zielgruppenkonzept

„Jobware Plus“ mit mehr als 350

Partnern zusätzlich veröffentlicht: Dazu

zählen unter anderem Zeitungsverlage,

Fachverlage, Branchenportale und Plattformen

für den akademischen Nachwuchs.

Die Erfolgskoordinaten

Der Erfolg bestätigt sich im Wachstum von

Jobware und seiner Kundenzufriedenheit,

regelmäßig nachgewiesen auch in diesen

unabhängigen Untersuchungen und Tests:

• No. 1 bei Anzeigen-Reichweite,

Aktor 10/2012

• No. 1 bei Service und Beratung,

PROFILO 10/2012

• No. 1 bei Empfehlungsquote,

PROFILO 10/2012

• No. 1 bei Qualität der Bewerbungen,

PROFILO 10/2012

Extras

• Mobile Recruiting mit individuellen

Stellenmarkt Apps für Android- und

Apple Geräte

• Pad_Ad: innovatives Anzeigenformat

speziell für mobile Endgeräte

• Social Media Begeisterung mit Xing

oder Facebook

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33100 Paderborn

Tel. 05251 5401-0

Fax 05251 5401-111

info@jobware.de

www.jobware.de

Ansprechpartner:

Dr. Ulrich Rust (Leiter Anzeigenvertrieb)

Tel. 05251 5401-150

u.rust@jobware.de

Melanie Buttgereit (Kundenberaterin)

Tel. 05251 5401-161

m.buttgereit@jobware.de

Leistungsdaten:

Erscheinungsweise:

Seitenaufrufe:

Besucher pro Monat:

Dauer der Schaltung:

permanent

k.A.

2,25 Mio.

4 Wochen

www.anbietercheck.de/jobware.de

06 / 13 personalmagazin


64 recht_NEWS

Mit Sepa wird das System der

Bankleitzahlen abgeschafft.

Achtung: Änderungen bei

den Stammdaten ab 2014

Am 1. Februar 2014 soll er Wirklichkeit werden: Der sogenannte

„Europäische Zahlungsraum“, amtlich „Single Euro

Payments Area“ (Sepa) genannt. Mit diesem Stichtag ist ein

nicht zu unterschätzender Umstellungsaufwand für Unternehmen

und Institutionen verbunden, denn bis dahin müssen alle bisherigen

Kontoverbindungen und Bankleitzahlen auf die neuen Datenschlüssel

„Iban“ (International Bank Account Number) und „Bic“

(Bank Identifyer Code) umgestellt werden. Für die Lohn- und Gehaltsabrechnungen

ist die rechtzeitige und richtige Vorbereitung

der Umstellungsmaßnahmen eine wichtige Aufgabe, denn nichts

dürfte in einem Unternehmen mehr Aufregung erzeugen als eine

Verzögerung der Gehaltsauszahlungen. Darüber hinaus müssen

bekanntlich die Zahlungsläufe zu den Einzugsstellen der Sozialversicherungsbehörden

am drittletzten Banktag eines Monats erledigt

sein. Hier kann den Unternehmen nur dringend geraten werden,

so Entgeltspezialist Michael Paatz, die Umstellung spätestens zum

Jahreswechsel durchzuführen.

Wenn aber Sepa funktioniert, dann ist mit dieser Umstellung ein

handfester Vorteil, nicht nur bei Mitarbeitern mit ausländischem

Bankkonto, verbunden. Während für Überweisungen bisher ein

Zeitraum von drei Bankarbeitstagen einkalkuliert werden musste,

kann mit Sepa jetzt damit gerechnet werden, dass maximal ein

Tag vergeht, bis der Lohn auf dem Konto des Arbeitnehmers gutgeschrieben

ist. Für die Einhaltung arbeits- oder tarifvertraglicher

Zahlungsfristen wäre dies eine neue, kalkulierbare Voraussetzung.

Hinweis: Umfassende Informationen zum Thema „Sepa“ bietet

das Haufe Online-Seminar am 14. Juni um 10 Uhr. Der Titel: „Jetzt

auf Sepa vorbereiten und den reibungslosen Zahlungsverkehr sichern.“


www.haufe-online-training.de/personal

Flandern in Not

Der flämische Teil des Königreichs Belgien

legt bekanntlich viel Wert auf seine

eigene sprachliche Identität, sprich den

Gebrauch des Niederländischen in Wort und

Schrift. Arbeitsverhältnisse von Grenzgängern

aus den benachbarten Niederlanden, so sagt es

ein Dekret der flämischen Gemeinschaft, sind

daher grundsätzlich in niederländisch abzufassen.

Das hatte ein multinationaler Konzern

nicht beachtet, sondern einen holländischen

Grenzgänger mit einem in englischer Sprache

abgefassten Arbeitsvertrag eingestellt. Der berief

sich im Rahmen eines Kündigungsstreits

auf das flämische Dekret und damit auf die Nichtigkeit

der englischsprachigen Vorschriften.

Gestoppt wurde das flandrische Gesetz jetzt

vom EuGH. Dieser sieht in der Pflicht, einen

Arbeitsvertrag in einer bestimmten Sprache abzufassen,

einen Verstoß gegen die Freizügigkeit

innerhalb der EU. Es gehöre zur freien Einigung

zwischen den Parteien, dass sie ihren Vertrag in

einer anderen Sprache als der Amtssprache des

Mitgliedstaats schließen dürfen (EuGH, Urteil

vom 16.4.2013, Az. C-202/11).

Das BAG stockt auf

Dreifachen Richterzuwachs vermeldet das

Bundesarbeitsgericht und reagiert damit

auf die sich abzeichnende hohe Belastung

des Bundesgerichts, in dem jetzt, bis auf

den ersten und den achten Senat, eine Personalstärke

von jeweils vier Richtern besteht. Neu

sind für den dritten Senat Dr. Martina Ahrendt

(bisher Arbeitsgerichtsbarkeit Berlin-Brandenburg),

für den sechsten Senat Markus Krumbiegel

(bisher Arbeitsgerichtsbarkeit Bayern) und

für den fünften Senat Margot Weber (bisher

Arbeitsgerichtsbarkeit Baden-Württemberg).

Bundesrichter werden vom Richterwahlausschuss

gewählt, der aus den für das jeweilige

Sachgebiet zuständigen Ministern der Länder

und einer gleichen Anzahl von Mitgliedern, die

vom Bundestag gewählt werden, besteht.

personalmagazin 06 / 13


65

Nachgelesen

Wer feiert seine Krankheit?

Wenn Ihnen ein Mitarbeiter mitteilt, dass er

noch die ganze Woche „krankfeiern“ werde,

so sollten Sie nicht ohne Weiteres daraus

schließen, dass dieser sich selbst der vorgetäuschten

Arbeitsunfähigkeit bezichtigt. Der

Begriff des Krankfeierns ist geschichtlich

vielmehr neutral zu verstehen. Dies zeigt

ein Blick auf andere Wortkombinationen

mit dem Bestandteil „feiern“. Dieser bedeutet

lediglich, dass aus übergeordneten

Gründen nicht gearbeitet werden kann. So

beispielsweise beim Wort „Feierabend“.

Schließlich unterstellt man niemandem,

dass er seinen Arbeitsplatz am Abend nur

deswegen verlässt, um ordentlich zu feiern.

Auch der Begriff „Feierschicht“ fällt in diese

Kategorie. Er bezeichnete früher den vom

Arbeitgeber angeordneten betriebsbedingten

Ausfall einer Schicht, die in der Regel

zumindest zum Teil bezahlt wurde, eine frühe

Form des Kurzarbeitergelds. Anders wäre

es selbstredend, wenn Sie der Mitarbeiter

darüber informiert, „blauzumachen“. Aber

das ist eine andere Geschichte, auf die wir

in der nächsten Ausgabe eingehen werden.

Neue Grundlage für Spesenrecht

Mit Stichtag 1. Januar 2014 wird das bisher auf Verwaltungsrichtlinien

und Rechtsprechung basierende Reisekostenrecht auf eine

neue gesetzliche Grundlage gestellt. Insbesondere für die Abrechnung

mehrtägiger Dienstreisen müssen Reisekostenabrechner hier

umdenken. Für Abreise- und Rückreisetage ist nunmehr keine Mindestabwesenheit

mehr erforderlich. Zwar wird damit das bisherige dreistufige

Spesensatzsystem auf zwei Stufen reduziert. Im Ergebnis kann dies für

viele Dienstreisende aber gleichwohl günstiger werden, wenn der Anoder

Abreisetag nicht mehr als separater Reisekostentatbestand gerechnet

wird, sondern in die Gesamtabrechnung eingeht.

Hinweis: In der nächsten Ausgabe des Personalmagazins werden wir

über die Details der neuen Spesenregelung berichten.

Kosten bei der An- und Abreise: Neue Spesenregelungen sind zu beachten.

© bluedesign / Fotolia.com

News des Monats

Verwaltung gewährt Erleichterungen bei Elstam Wird die Elstam-Anfrage des Arbeitgebers aufgrund der Angaben in

den Feldern „Beschäftigungsbeginn“ und „Referenzdatum Arbeitgeber“ abgewiesen, darf weiterhin auf Papier abgerechnet werden (BMF,

Schreiben vom 25.4.2013, IV C5-S2363/13).

Ab Juli 2013 gelten höhere Pfändungsfreigrenzen Da der Arbeitgeber als Drittschuldner für die Ermittlung des korrekten

Pfändungsbetrags haftet, müssen sich Entgeltabrechner über die neuen Freigrenzen informieren und mit den Besonderheiten des Pfändungsschutzes

vertraut sein.

Anscheinsbeweis bei Dienstwagennutzung Die private Kraftfahrzeugnutzung durch den Gesellschafter-Geschäftsführer

einer GmbH ist als Arbeitslohn zu versteuern, wenn feststeht, dass zumindest für gelegentliche Fahrten eine Nutzung erlaubt war.

Familienpflegezeit auch für Bundesbeamte Der Bundestag verabschiedete am 18. April ein Gesetz, das die entsprechenden

Regelungen für die Privatwirtschaft auf den öffentlichen Dienst überträgt.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


66 Recht_Urteilsdienst

Urteil des monats

Unfall auf dem Weg zur Raucherpause ist nicht versichert

Das Sozialgericht Berlin hat entschieden,

dass eine auf dem Weg vom Arbeitsplatz

zur Raucherpause oder auf dem Weg zurück

erlittene Verletzung nicht als Arbeitsunfall

zu entschädigen ist. Der Grund: Es mangelt

dem Geschehen an einer Qualifizierung als

versicherter Wegeunfall. Die Berliner Raucherentscheidung

ist nach Meinung von

Fachleuten kritisch zu hinterfragen, weil

damit die wertende Feststellung verbunden

ist, dass bei erlaubten Pausen und einem

damit verbundenen ebenfalls erlaubten

Ortswechsel zu unterscheiden ist, welcher

privaten Tätigkeit in der Pause im jeweiligen

Fall nachgegangen wird.

Die Entscheidung des Sozialgerichts hat in den Medien durch Schlagzeilen

wie etwa „Raucherpause ist nicht versichert“ für Verwirrung

gesorgt. Dies bedarf zunächst der Klarstellung: Auch nach der

bisherigen einheitlichen Rechtsprechung des Bundessozialgerichts

sind Arbeitnehmer während der Arbeitspausen bis auf wenige

Ausnahmen, bei denen ein konkreter Bezug der Pause zur Tätigkeit

vorliegt, stets ohne Versicherungsschutz. Dies gilt sowohl für

allgemeine Erholungspausen als auch insbesondere für die Pausen,

in denen der Arbeitnehmer Mahlzeiten einnimmt. Wenn schon die

Nahrungsaufnahme, so der sozialversicherungsrechtliche Termininus,

durchweg zur „eigenwirtschaftlichen Tätigkeit“ gehört, dürfte

dies selbstredend auch für das Rauchen gelten.

Allerdings ist nach der bisherigen Rechtsprechung der jeweilige Weg

zum Pausenort, sei es der Aufenthaltsraum, die Betriebskantine

oder auch der Toilettengang, unfallrechtlich privilegiert. Erst beim

Durchschreiten der Pausenraum-, Kantinen- oder Toilettentür begibt

sich der Arbeitnehmer nach einhelliger Auffassung in den unversicherten

„privaten Bereich“.

Die Berliner Sozialrichter heben diese Trennung zwischen versichertem

Wegeunfall und unversicherter Privattätigkeit im Falle der Raucherpause

auf. Damit sind die Grenzen zu den bisher unstreitigen

Mal kurz eine rauchen – dieser Gang bekommt einen Sonderstatus.

Wegeunfällen mit Pausenbezug nicht mehr praxisgerecht zu ziehen.

Im Zuge der Ermittlungen bei einem betrieblichen Unfall müsste

explizit abgefragt werden, ob das Aufsuchen eines Pausenbereichs

raucherbezogen oder aus sonstigen Gründen erfolgt.

Quelle SG Berlin, Urteil vom 23.1.2013, S 68 U 577/12

Mitbewerberauskunft

Zusammenfassung Ein abgelehnter Stellenbewerber hat gegen

den Arbeitgeber keinen Anspruch auf Auskunft, ob dieser einen

anderen Bewerber eingestellt hat.

relevanz Das Urteil konnte vom Bundesarbeitsgericht nicht auf

direktem Wege entschieden werden. Vorab war der Europäische

Gerichtshof (EuGH) mit der Frage angerufen worden, ob sich ein

Auskunftsanspruch generell aus den Diskriminierungsrichtlinien des

Gemeinschaftsrechts ergibt. Der EuGH hatte eine solche generelle

Diskriminierung nicht gesehen, sondern darauf hingewiesen, dass

sich eine solche im Einzelfall aus der konkreten Indizienlage ergeben

könnte. Auf dieser Grundlage hat das BAG jetzt die Entschädigungsklage

endgültig abgewiesen.

Quelle BAG, Urteil vom 25.4.2013, 8 AZR 287/08

Prozesskosten

Zusammenfassung Eine Partei verstößt gegen ihre Kostenminderungspflicht,

wenn sie ihrer Gewerkschaft das Mandat entzieht

und es dem auch als Anwalt zugelassenen Rechtsschutzsekretär

überträgt. Die entstandenen Rechtsanwaltskosten sind in diesem

Fall nicht erstattungsfähig.

relevanz Das Urteil zeigt, dass die in arbeitsrechtlichen Berufungsverfahren

bestehende Erstattungspflicht für die Rechtsanwaltskosten

der obsiegenden Parteien dem Grundsatz von Treue und Glauben

unterliegt. Eine zweckentsprechende Rechtsverfolgung oder

Rechtsverteidigung machte es nicht erforderlich, der Gewerkschaft

das Mandat zu entziehen und einen Rechtsanwalt mit der weiteren

Vertretung zu beauftragen.

Quelle LAG Berlin-Brandenburg, Beschluss vom 3.1.2013, 17 Ta 6118/12

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


67

Versorgungsordnung

Zusammenfassung Eine Versorgungsvereinbarung, die für den Teil

des versorgungsfähigen Einkommens oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze

(BGG) in der gesetzlichen Rentenversicherung höhere

Vorsorgeleistungen vorsieht (sogenannte „gespaltene Rentenformel“),

ist nach der außerplanmäßigen Anhebung der BBG in der gesetzlichen

Rentenversicherung zum 1. Januar 2003 nicht ergänzend

dahingehend auszulegen, dass die Betriebsrente so zu berechnen

ist, als wäre die außerplanmäßige Anhebung der Beitragsbemessungsgrenze

nicht erfolgt.

relevanz Das Urteil ist für Versorgungsträger von großer Bedeutung,

denn nach der bisherigen Rechtsprechung, von der sich das

BAG mit dieser Entscheidung jetzt ausdrücklich distanziert, war noch

eine andere Auffassung vertreten worden.

Quelle BAG, Urteil vom 23.4.2013, 3 AZR 475/11

Kirchenprivileg

Zusammenfassung Tritt ein Mitarbeiter einer Kinderbetreuungsstätte,

die von einem katholischen Caritasverband getragen wird,

aus der katholischen Kirche aus, kann dies die Kündigung des

Arbeitsverhältnisses rechtfertigen.

relevanz Das Urteil zeigt, dass die Frage der Privilegierung von

Kündigungsentscheidungen kirchlicher Träger einzellfalbezogen zu

beurteilen ist. Ist Gegenstand des Arbeitsvertrags ein „Dienst am

Menschen“, so nimmt der Mitarbeiter damit am Sendungsauftrag

der Kirche teil. Sagt er sich durch einen Kirchenaustritt sodann

insgesamt von der katholischen Kirche los, so kann er diesem

definierten Sendungsauftrag nicht nur in einem einzelnen Punkt

nicht mehr gerecht werden, sondern insgesamt seiner vertraglichen

Arbeitspflicht nicht mehr nachkommen.

Quelle BAG, Urteil vom 25.4.2013, 2 AZR 579/12

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68

Recht_vollmacht

Wer hat das teure Gerät bestellt?

gRUNDLAGE. Wer darf eigentlich Einkäufe im Namen des Unternehmens beauftragen

und was kann der Arbeitgeber bei unbefugten Bestellvorgängen tun?

Von Matthes Schröder und Tobias Stieler

Wenn in einem Unternehmen

ein dringend benötigtes

Gerät oder Werkzeug

defekt wird, muss häufig

schnell für Ersatz gesorgt werden. Aber

was ist, wenn der bestellende Mitarbeiter

gar nicht berechtigt war, den Kauf

abzuschließen? So berichtete der Per-

sonalleiter eines mittelständischen Metallbetriebs

von folgendem Fall: In der

Personalabteilung der S-GmbH war ein

Kopierer kaputtgegangen. Ein Mitarbeiter

bestellte daraufhin im Namen des

Unternehmens beim Hauslieferanten

zwei neue Luxus-Kopiergeräte, weil er

davon ausging, dass die teureren Versionen

eine längere Lebensdauer besitzen.

Solche Bestellungen von Büromaterial

entsprechen grundsätzlich der üblichen

Handhabung im Unternehmen, da bei

fehlendem oder defektem Büromaterial

– allerdings im unteren Preissegment –

jede Abteilung selbstständig für Ersatz

zu sorgen hat.

Der Geschäftsführer des Metallbetriebs

ist über diese Bestellung aber

alles andere als erfreut, da derart kostspielige

Investitionen nicht einfach jeder

Wer hat das denn bestellt?

Diese Frage kann rechtlich zu

einem Vollmachtsproblem

werden.

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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


69

Auch wenn Arbeitnehmer

über keine

ausdrücklich erteilte

Vollmacht verfügen,

so können diese ihren

Arbeitgeber binden.

Mitarbeiter ohne Rücksprache tätigen

sollte. Er möchte nun wissen, ob er den

Kauf rückgängig machen oder ob der

Mitarbeiter zur Haftung herangezogen

werden kann. Schließlich sucht der Geschäftsführer

nach Möglichkeiten, inwieweit

Regelungen getroffen werden

können, um vor solch ungewünschten

Rechtsgeschäften der Mitarbeiter geschützt

zu sein.

Die zivilrechtliche Vertetungsmacht

Wenn ein Unternehmen Verträge abschließt,

geschieht dies durch Menschen,

die für die Gesellschaft handeln.

Wer aber kann eine Gesellschaft überhaupt

wirksam nach außen vertreten?

Eine Vertretungsmacht kann sich aus

Organschaft (kraft Stellung in der Gesellschaft),

aus Rechtsgeschäft (durch

Vollmacht) oder aus Gesetz (durch Registerpublizität)

ergeben. Vertretungsmacht

aus Organschaft haben bei der

GmbH der oder die Geschäftsführer,

bei der Aktiengesellschaft der Vorstand

und bei der offenen Handelsgesellschaft

(OHG) oder Kommanditgesellschaft (KG)

die persönlich haftenden Gesellschafter.

Naturgemäß können diese wenigen

Personen nicht den gesamten Rechtsverkehr

des Unternehmens bewältigen.

Daher ist es erforderlich und üblich, dass

„einfache“ Mitarbeiter durch Rechtsgeschäft

bevollmächtigt werden, eine

rechtlich bindende Erklärung für die

Gesellschaft abzugeben. Diese Vollmacht

kann der Vollmachtgeber in ihrer

Reichweite begrenzen, etwa durch genaue

Umschreibung der erfassten Sachbereiche

oder durch die Festlegung von

Wertgrenzen. Die Vollmacht kann auf

zwei Arten erteilt werden: durch Erklärung

gegenüber dem Bevollmächtigten

(sogenannte Innenvollmacht) oder durch

Erklärung gegenüber dem Dritten, demgegenüber

die Stellvertretung stattfinden

soll (sogenannte Außenvollmacht).

Beide Arten der Vollmachterteilung sind

grundsätzlich formlos möglich.

Nach außen unbeschränkt bevollmächtigt

ist dagegen der Prokurist (lesen

Sie dazu mehr in dem Kasten auf

der Seite 71). Im Falle einer offiziellen

Prokura ist das Unternehmen an die Geschäftsabschlüsse

seines Mitarbeiters

immer gebunden, und zwar auch dann,

wenn der Prokurist damit gegen einen

Zustimmungsvorbehalt verstößt, der in

seinem Anstellungsvertrag oder einer

Nebenabrede hierzu ausdrücklich vereinbart

wurde.

Auch der Anschein kann wirksam sein

Auch wenn Arbeitnehmer über keine

ausdrücklich erteilte Vollmacht verfügen,

können diese ihren Arbeitgeber

binden, wenn der Arbeitgeber den

Rechtsschein einer Bevollmächtigung

veranlasst hat und der Mitarbeiter nicht

wider besseres Wissen handelt (sogenannte

Anscheins- oder Duldungsvollmacht).

Ein solcher Rechtsschein entsteht

zum Beispiel durch wiederholtes

Dulden von Vertragsschlüssen eines

Mitarbeiters ohne Vollmacht.

Zurück zum Kopierer-Fall: Hier wird

man von einer solchen Duldungsvollmacht

ausgehen können. Der Geschäftsführer

der S-GmbH ließ es wissentlich

zu, dass Büromaterial von den Mitarbeitern

bestellt wird. Eine betragsmäßige

Begrenzung sprach er nie aus. Demzufolge

ist ein Kaufvertrag über zwei Kopierer

zwischen der S-GmbH, vertreten

durch den Mitarbeiter, und dem Hauslieferanten

zustande gekommen. Dem

Wunsch des Geschäftsführers nach einer

(einseitigen) Rückabwicklung der

Bestellung wird man daher rechtlich

nicht nachkommen müssen.

Beendigung einer Vollmacht

Die Gültigkeitsdauer einer Vollmacht

bestimmt sich zunächst aus jener selbst:

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70 Recht_vollmacht

Ist die Vollmacht von vornherein nur befristet

oder bedingt erteilt, erlischt sie

schon durch Ablauf der Frist oder den

Eintritt der Bedingungen. Die Vollmacht

kann aber auch jederzeit widerrufen

werden. Der Widerruf wirkt „ex nunc“,

das heißt, die Wirksamkeit bis dahin

abgeschlossener Vertretergeschäfte für

und gegen den Vertretenen bleibt unberührt.

Zurück zum Kopierer-Fall: In unserem

Fall kann daher der Geschäftsführer den

Vertrag nicht einseitig beseitigen. Er

Auch in Einkaufsfällen

gelten die Besonderheiten

der Arbeitnehmerhaftung.

Bezugspunkt ist die sogenannte

„betriebliche Veranlassung“,

die zu einer Minimierung

der Haftung führt.

muss also den Vertrag erfüllen. Gleichwohl

sollte er für die Zukunft

• die bisherige Ersetzungspraxis für

Material und Geräte durch allgemeine

Bekanntmachung (zum Beispiel im Intranet

oder per E-Mail an die Mitarbeiter)

beenden,

• keine selbstständige Ersetzungspraxis

durch die Mitarbeiter (mehr) dulden

sowie

• einzelnen Personen eine (im Innenverhältnis

begrenzte) Vollmacht erteilen,

damit sie für Ersatz von Büromaterial

sorgen können.

Wann haftet der Arbeitnehmer?

Was aber ist, wenn dem Arbeitgeber im

Rahmen eines durch den Arbeitnehmer

durchgeführten Geschäftsabschlusses

ein Schaden entsteht? Diese Frage ist

unter Berücksichtigung der allgemeinen

Grundsätze zur arbeitsrechtlichen

Arbeitnehmerhaftung, also zu den Haftungsfolgen

bei Pflichtverletzungen

des Arbeitnehmers bei betrieblicher

Tätigkeit zu beantworten. Zu denken ist

hier insbesondere an Schädigungen des

Arbeitgebers in Form eines Sach-, Personen-

oder Vermögensschadens, aber

auch an Schädigungen von Arbeitskollegen

oder anderen Dritten.

Grundsätzlich kann der Arbeitgeber

vom Arbeitnehmer Schadensersatz verlangen,

wenn dieser seine Pflichten aus

dem Arbeitsvertrag verletzt hat, der Arbeitnehmer

die Vertragsverletzung zu

vertreten hat, dem Arbeitgeber hieraus

ein Schaden erwächst und zwischen

Vertragsverletzung und Schaden ein

Kausalzusammenhang besteht. Etwaige

Ansprüche über Erstattung eines Schadens

zwischen den Arbeitsvertragsparteien

sind nach den zivilrechtlichen

Normen des BGB zu beurteilen. Danach

müsste der Arbeitnehmer bereits bei

einer (leicht) fahrlässigen Pflichtverletzung

die daraus resultierenden finanziellen

Schäden vollumfänglich ersetzen.

Dies kann – je nach Schadenssumme –

dazu führen, dass der Arbeitnehmer in

seiner Existenz gefährdet ist.

Betriebliche Veranlassung und

der Grad der Fahrlässigkeit

Vor diesem Hintergrund schränkt die

höchstrichterliche Rechtsprechung in

bestimmten Fällen die Arbeitnehmerhaftung

ein, obwohl schuldhaft ein Schaden

verursacht worden ist. Bezugspunkt

für die Haftungsminimierung ist die sogenannte

„betriebliche Veranlassung“.

Hierunter sind solche Tätigkeiten des

Arbeitnehmers zu verstehen, die ihm

arbeitsvertraglich übertragen worden

sind oder die er im Interesse des Arbeitgebers

für den Betrieb ausführt. In Abhängigkeit

von dem Verschuldensgrad

des Arbeitnehmers wird die Haftung

zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

folglich aufgeteilt (sogenannter „innerbetrieblicher

Schadensausgleich“).

Für diese Haftungsverteilung sind

stets sämtliche Umstände des Einzelfalls

zu berücksichtigen. Gleichwohl haben

sich drei Haftungsstufen herausgebildet:

• Leichte Fahrlässigkeit: Der Arbeitnehmer

haftet nicht bei geringfügigen oder

leicht entschuldbaren Nachlässigkeiten,

die jedem Mitarbeiter passieren können.

• Mittlere Fahrlässigkeit: Normale oder

mittlere Fahrlässigkeit ist bei Fehlern

gegeben, die nicht nur ein geringfügiges,

aber auch noch kein grobes Fehlverhalten

darstellen. Der entstandene

Schaden ist unter Berücksichtigung der

Gesamtumstände von Schadensanlass

und Schadensfolgen zwischen Arbeitnehmer

und Arbeitgeber aufzuteilen.

Dabei sind unter anderem die Gefahrgeneigtheit

der Tätigkeit, die Schadenshöhe,

die Stellung des Arbeitnehmers und

sein bisheriges Verhalten im Betrieb sowie

die Versicherbarkeit des Risikos zu

berücksichtigen.

• Grobe Fahrlässigkeit und Vorsatz: Der

Arbeitnehmer handelt grob fahrlässig,

wenn er die im Verkehr erforderliche

Sorgfalt in besonders schwerem Maße

verletzt und Verhaltensregeln missachtet,

die im konkreten Fall jedem

einleuchten müssen. Vorsatz ist dann

gegeben, wenn der Arbeitnehmer den

Schaden wissentlich und absichtlich

herbeiführt. Grundsätzlich haftet der

Arbeitnehmer in beiden Fällen für den

gesamten Schaden.

Zurück zum Kopierer-Fall: Vor dem

Hintergrund der Fahrlässigkeitsstufen

könnte in unserem Fall bei einer streitigen

Auseinandersetzung eine Einstufung

als „mittlere Fahrlässigkeit“

wahrscheinlich sein. Dem Mitarbeiter

dürfte klar gewesen sein, dass Luxus-Kopiergeräte

nicht zwingend erforderlich

ARBEITSHILFE

Muster Prokura vereinbaren, beim Handelsregister

anzeigen oder löschen (HI100304)

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personalmagazin 06 / 13


71

Hintergrund

Praxisbeispiel

Die Tücken der Prokura

Was es bedeutet, wenn ein Mitarbeiter Prokura hat und was Arbeitgeber bei der

Erteilung dieser umfassenden Vollmacht beachten müssen.

Ein mit Prokura ausgestatteter Mitarbeiter ist zu allen Arten von gerichtlichen und

außergerichtlichen Geschäften und Rechtshandlungen ermächtigt. Er darf also unter

anderem Käufe und Verkäufe tätigen, Einstellungen und Entlassungen vornehmen,

Zahlungsgeschäfte abwickeln und Darlehen aufnehmen.

Die Prokura-Erteilung muss ausdrücklich erfolgen, das heißt, es müssen die Worte „Prokura“

oder „Vollmacht im Sinne des § 48 HGB“ verwendet werden. Formbedürftig ist

eine solche Erteilung zwar nicht, es empfiehlt sich jedoch die Schriftform. Zudem ist die

Prokura im Handelsregister einzutragen.

Der Umfang der Prokura kann im Innenverhältnis beschränkt werden, zum Beispiel

durch folgenden Wortlaut: „Herr/Frau X, geboren am __.__.____, wird Prokura erteilt.

Im Innenverhältnis bedürfen folgende Rechtshandlungen der vorherigen Zustimmung

der Geschäftsführung:

• Abschluss von Verträgen, durch die das Unternehmen über einen längeren Zeitraum

als vier Jahre verpflichtet wird;

• Abschluss von Verträgen, durch die das Unternehmen zu Leistungen über 250.000

Euro verpflichtet wird;

• Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern, deren Bruttojahresgehalt 80.000 Euro

übersteigt.“

Achtung: Solche Beschränkungen berühren nicht das Außenverhältnis! Setzt sich der

Prokurist gleichwohl über den Umfang der erteilten Prokura hinweg, kann dies Schadensersatzansprüche

gegen ihn und unter Umständen ein Grund für eine – gegebenenfalls

fristlose – Kündigung sein. (tm)

sind, obgleich die Qualität und die Laufzeit

im Vergleich zu billigeren Varianten

naturgemäß besser ist. Zudem erscheint

eine „Vorratsbestellung“ überflüssig,

gleichwohl der Ersatz-Kopierer (zumindest

irgendwann einmal) Verwendung

finden wird. Vor diesem Hintergrund

wäre der Schaden grundsätzlich zu

quoteln, wobei das Mitverschulden des

Geschäftsführers – keine Begrenzung

der Bestellung von Büromaterial (weder

nach Art noch in der Summe) – zusätzlich

noch zu berücksichtigten wäre.

Haftungsbeschränkung beachten

Das BAG lehnt eine absolute summenmäßige

Begrenzung der Haftung ab. Unter

Berücksichtigung der Umstände des

Einzelfalls sei eine Haftungsbeschränkung

aber auch nicht vollkommen ausgeschlossen.

In der Rechtsprechung der

Instanzgerichte besteht eine Tendenz

zur Begrenzung des Haftungsanteils

des Arbeitnehmers bei besonders hohen

Schäden – die Haftung des Arbeitnehmers

übersteigt dessen Bruttomonatsgehalt

deutlich – nach der Faustformel:

• bei mittlerer Fahrlässigkeit auf ein

Bruttomonatsgehalt,

• bei grober Fahrlässigkeit auf maximal

drei Brutto-Monatsgehälter.

Bei vorsätzlichem Handeln scheidet

eine Haftungsbeschränkung hingegen

aus. Dazu kommt: Der Arbeitgeber kann

jedoch nicht einfach einen Monatslohn

des Mitarbeiters einbehalten. Vielmehr

muss er insbesondere die Pfändungsfreigrenzen

beachten (§ 850c ZPO), die

dem Mitarbeiter ein Existenzminimum

gewähren, sodass gegebenenfalls über

mehrere Monate der Schadensersatz

vom Lohn einzubehalten ist.

Zurück zum Kopierer-Fall: Auch bei

einer grundsätzlichen Haftung des Arbeitnehmers

muss davon ausgegangen

werden, dass ein Schadensersatzanspruch

des Arbeitgebers auf maximal

ein Bruttomonatsgehalt beschränkt ist.

Dazu kommt: Der Arbeitgeber muss die

Pfändungsfreigrenzen beachten (§ 850c

ZPO), sodass gegebenenfalls über mehrere

Monate der Schadensersatz vom

Lohn einzubehalten ist.

Vermeidungsstrategien

Wie aber können Arbeitgeber derartige

Probleme, wie in unserem Kopierer-Fall

geschehen, vermeiden? Grundsätzlich

sollten dazu folgende Grundregeln befolgt

werden:

• Es ist nicht ratsam, generell alle Mitarbeiter

zur Vertretung des Unternehmens

zu ermächtigen (Achtung: Eine

entsprechende Vollmacht kann – wie

in unserem Kopierer-Fall – auch durch

Duldung entstehen!).

• Es sollte nur ausgewählten Personen

entweder Prokura oder Vollmacht erteilt

werden.

• Vollmacht oder Prokura sollten im Innenverhältnis

begrenzt werden.

Das Vermeiden von unerwünschten

Rechtsgeschäften sollte aber auch durch

offene Kommunikation im Unternehmen

möglich sein. Auf ungeschriebene

Regeln sollte man sich dabei nicht verlassen,

sondern stattdessen Abteilungsleiter

zu entsprechenden Geschäften bevollmächtigen.

Eine solche Vollmacht ist

wiederum in ihrem Umfang präzise zu

erteilen. Falls eine andere Praxis im Unternehmen

bereits entstanden ist, kann

sie durch allgemeine Bekanntmachung

beendet werden.

Matthes Schröder ist

Rechtsanwalt bei Hogan

Lovells in Hamburg.

ToBIAS Stieler ist Rechtsanwalt

bei Hogan Lovells in

Hamburg.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


72

Recht_vertragsgestaltung

Zum Schweigen verpflichtet

Überblick. Welche Firmengeheimnisse dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden?

Dies kann der Arbeitgeber arbeitsvertraglich konkretisieren.

Von Kristin Steinbring und Utz Andelewski

Für jedes Arbeitsverhältnis gilt sie

als ungeschriebene, aber verbindliche

Nebenpflicht: die allgemeine

Verschwiegenheitspflicht des Arbeitnehmers,

die sich aber zunächst nur

auf sogenannte Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse

bezieht. Flankiert wird diese

arbeitsvertragliche Nebenpflicht durch

das deliktsrechtliche Verbot (§§ 823 Absätze

1 und 2, 826 BGB), Geschäfts- und

Betriebsgeheimnisse zu verraten, welches

nach §§ 17, 18 UWG zudem mit einer

Strafandrohung bewehrt ist. Der Begriff

der Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse

ist gesetzlich nicht definiert und wird von

der Rechtsprechung wie folgt umschrieben:

Betriebsinterna, die nur einem eng

begrenzten Personenkreis bekannt und

daher nicht offenkundig sind und die

nach dem ausdrücklich oder konkludent

erklärten Willen des Betriebsinhabers

aufgrund eines berechtigten wirtschaftlichen

Interesses geheim gehalten werden

sollen.

Achtung: Spezialgesetze und

Berufsgruppen beachten

Weitere Regelungen zur Verschwiegenheitspflicht

von Arbeitnehmern finden

sich etwa im Berufsbildungsgesetz (§

13 Satz 2 Nummer 6 BBiG), im Arbeitnehmererfindungsgesetz

(§ 24 Absatz

2 ArbNErfG), im Bundesdatenschutzgesetz

(§ 5 Satz 2 BDSG) und im Betriebsverfassungsgesetz

(§ 79 Absatz 1

BetrVG). Bestimmte Berufsgruppen wie

etwa Ärzte, Psychologen und Anwälte

sind zudem aufgrund ihrer beruflichen

Firmentalk – in den Grenzen der

Schweigepflicht ist er erlaubt.

personalmagazin 06 / 13


73

HPO

ARBEITSHILFE

Standespflichten zur umfassenden Verschwiegenheit

über sämtliche ihnen in

Ausübung ihres Berufs bekannt gewordenen

Umstände verpflichtet. Schließlich

verbietet das Wertpapierhandelsgesetz

(§ 14 WpHG) solchen Personen, die

über Insiderinformationen zu Börsengeschäften

verfügen, diese Informationen

einem anderen unbefugt mitzuteilen

oder zugänglich zu machen beziehungsweise

auf der Grundlage dieser Informationen

den Erwerb oder die Veräußerung

von Insiderpapieren zu empfehlen.

Allgemeine Treue- und Loyalitäts pflicht

Aus § 241 Absatz 2 BGB folgt die Pflicht

des Arbeitnehmers zur Rücksichtnahme

auf die Interessen des Arbeitgebers,

die im Einzelfall über die bloße Wahrung

von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen

hinausgeht. Der Arbeitnehmer

hat daher über alle Vorgänge und

Tatsachen zu schweigen, von denen er

im Zusammenhang mit seiner Stellung

im Betrieb erfahren und an deren Geheimhaltung

der Arbeitgeber ein berechtigtes

Interesse hat.

Dem berechtigten Geheimhaltungsinteresse

des Arbeitgebers können jedoch

im Einzelfall gegensätzliche rechtlich

geschützte Interessen des Arbeitnehmers,

insbesondere dessen allgemeines

Persönlichkeitsrecht sowie dessen Meinungsfreiheit

(Artikel 2 und 5 GG) entgegenstehen.

Es hat dann eine Abwägung

der widerstreitenden Interessen stattzufinden,

wobei Schmähkritik und Formalbeleidigungen

von der Meinungsfreiheit

des Arbeitnehmers ebenso wenig gedeckt

sind wie unwahre Tatsachenbehauptungen.

Relevant wird diese Abwägung insbesondere

in Fällen des sogenannten

„Whistleblowing“, also der Information

über (vermeintliche) Missstände am Arbeitsplatz

wie etwa illegales Handeln,

Korruption, sonstige Gesetzesverletzungen

oder Gefahren gegenüber internen

oder externen Stellen. Während der

Arbeitnehmer aufgrund seiner arbeitsvertraglichen

Treuepflicht zur internen

Information gegenüber Vorgesetzten beziehungsweise

dem Arbeitgeber grundsätzlich

verpflichtet ist, besteht bei der

Muster Schweigepflichtvereinbarung bei

Ende des Arbeitsverhältnisses (HI435685)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). Internetzugriff:

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Information gegenüber Dritten, etwa

Aufsichtsbehörden oder der Staatsanwaltschaft,

ein Konflikt zwischen der Loyalitäts-

und Verschwiegenheitspflicht

einerseits und dem Recht auf freie Meinungsäußerung

andererseits. Da die

Zulässigkeit von „Whistleblowing“ in

Deutschland nicht umfassend gesetzlich

geregelt und auch die Einführung einer

solchen Regelung nicht absehbar ist, ist

auch in diesen Fällen die oben beschriebene

Abwägung vorzunehmen.

Der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte

hat unlängst entschieden

(EGMR, Urteil vom 21.7.2011, 28274/08,

NZA 2011, 1269), dass die Kündigung infolge

einer Anzeige gegen den Arbeitgeber

wegen betrieblicher Missstände die

Freiheit auf Meinungsäußerung (Artikel

10 EMRK) verletzt. Andererseits darf die

Ausübung des Anzeigerechts durch den

Arbeitnehmer nach der Rechtsprechung

des BAG (etwa Urteil vom 4.7.1991, 2 AZR

Musterformulierung

Praxisbeispiel

All-Klauseln sollten vermieden werden

Die allgemeine Verschwiegenheitspflicht ist auch ohne ausdrückliche Regelung stets zu beachten. Im Einzelfall sollten Arbeitgeber

jedoch prüfen, ob eine vertragliche Erweiterung oder Konkretisierung sinnvoll ist.

Sogenannte „All-Klauseln“, durch die sich der Arbeitnehmer zur Geheimhaltung

aller ihm bekannt gewordenenen geschäftlichen oder

betrieblichen Tatsachen verpflichtet, verstoßen meist angesichts

ihrer Pauschalität gegen § 138 Absatz 1 BGB und – im Falle von Formularklauseln

– gegen das Bestimmtheitsgebot des § 307 Absatz 1

Satz 2 BGB. Es empfiehlt sich somit im Arbeitsvertrag eine Regelung

zur Verschwiegenheitspflicht, beschränkt auf folgenden Wortlaut:

„Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse

sowie betriebliche Angelegenheiten vertraulicher Natur, die

als solche vom Arbeitgeber bezeichnet wurden beziehungsweise

offensichtlich als solche zu erkennen sind, geheim zu halten und

ohne ausdrückliche Genehmigung des Arbeitsgebers keinem Dritten

zugänglich zu machen. Diese Verpflichtung besteht auch nach Beendigung

des Arbeitsverhältnisses.“

Will der Arbeitgeber die Umstände, über die der Arbeitnehmer

Verschwiegenheit bewahren soll, näher konkretisieren oder ist er

zu einer solchen Konkretisierung gesetzlich verpflichtet (etwa aus

§ 15b Absatz 1 Satz 3 WpHG), so sollte in den Arbeitsvertrag selbst

lediglich der Hinweis aufgenommen werden, dass der Arbeitgeber

zur Konkretisierung der Verschwiegenheitspflichten berechtigt ist und

hierzu eine ergänzende Vereinbarung geschlossen wird. Die eigentliche

Konkretisierung der geheim zu haltenden Tatsachen könnte dann

in der ergänzenden Vereinbarung etwa wie folgt lauten:

„Zu Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen zählen insbesondere Einzelheiten

über ... (Beispiele: Herstellungsverfahren für das Produkt

XY; Pläne und Zeichnungen für das Produkt XY; Rezeptur für das

Getränk XY; Informationen über Umsätze, Ertragslagen sowie Lohnund

Gehaltsdaten).“

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


74

Recht_vertragsgestaltung

Gesetzestext

Praxisbeispiel

80/91) nicht unverhältnismäßig oder

rechtsmissbräuchlich mit dem Ziel der

Schädigung des Arbeitgebers erfolgen.

Was tun bei Pflichtverletzungen?

Einer bevorstehenden oder anhaltenden

Verletzung der Verschwiegenheitspflicht

kann der Arbeitgeber durch eine Unterlassungsklage

beziehungsweise eine

einstweilige Verfügung entgegentreten.

Ist bereits eine schuldhafte Verletzung

der Verschwiegenheitspflicht eingetreten,

so können dem Arbeitgeber Schadenersatzansprüche

aus § 19 in Verbindung

mit § 17 UWG, aus § 823 Absätze

1 und 2 in Verbindung mit § 17 UWG,

aus §§ 826 BGB, 1 UWG sowie aus der

Verletzung der vertraglichen Nebenpflicht

(§§ 280 Absatz 1, 241 Absatz 2

BGB) zustehen. Um dem Arbeitgeber

den – in der Praxis oftmals nicht möglichen

– Nachweis des Schadenseintritts

und dessen Höhe zu ersparen, kann im

Arbeitsvertrag auch eine Vertragsstrafe

für Verstöße gegen die Verschwiegenheitspflicht

vereinbart werden.

Zudem kann eine Verletzung der

Verschwiegenheitspflicht eine verhaltensbedingte,

in schweren Fällen sogar

fristlose Kündigung rechtfertigen.

Schließlich kommt eine Strafbarkeit des

Arbeitnehmers wegen Geheimnisverrats

nach § 17 UWG, § 203 StGB in Betracht.

§ 17 UWG stellt den Verrat unter Strafe

Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) richtet sich in erster Linie an

Unternehmen. Es kann aber auch im Arbeitsrecht zur Anwendung kommen.

(1) Wer als eine bei einem Unternehmen beschäftigte Person ein Geschäfts- oder

Betriebsgeheimnis, das ihr im Rahmen des Dienstverhältnisses anvertraut worden oder

zugänglich geworden ist, während der Geltungsdauer des Dienstverhältnisses unbefugt

an jemand zu Zwecken des Wettbewerbs, aus Eigennutz, zugunsten eines Dritten oder

in der Absicht, dem Inhaber des Unternehmens Schaden zuzufügen, mitteilt, wird mit

Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder mit Geldstrafe bestraft.

(2) Ebenso wird bestraft, wer zu Zwecken des Wettbewerbs, aus Eigennutz, zugunsten

eines Dritten oder in der Absicht, dem Inhaber des Unternehmens Schaden zuzufügen,

1. sich ein Geschäfts- oder Betriebsgeheimnis durch

a) Anwendung technischer Mittel,

b) Herstellung einer verkörperten Wiedergabe des Geheimnisses oder

c) Wegnahme einer Sache, in der das Geheimnis verkörpert ist, unbefugt verschafft

oder sichert oder

2. ein Geschäfts- oder Betriebsgeheimnis, das er durch eine der in Absatz 1 bezeichneten

Mitteilungen oder durch eine eigene oder fremde Handlung nach Nummer 1

erlangt oder sich sonst unbefugt verschafft oder gesichert hat, unbefugt verwertet oder

jemandem mitteilt.

(3) Der Versuch ist strafbar.

(4) In besonders schweren Fällen ist die Strafe Freiheitsstrafe bis zu fünf Jahren oder

Geldstrafe. Ein besonders schwerer Fall liegt in der Regel vor, wenn der Täter

1. gewerbsmäßig handelt,

2. bei der Mitteilung weiß, dass das Geheimnis im Ausland verwertet werden soll, oder

3. eine Verwertung nach Absatz 2 Nummer 2 im Ausland selbst vornimmt.

(5) Die Tat wird nur auf Antrag verfolgt, es sei denn, dass die Strafverfolgungsbehörde

wegen des besonderen öffentlichen Interesses an der Strafverfolgung ein Einschreiten

von Amts wegen für geboten hält.

(6) § 5 Nummer 7 des Strafgesetzbuches gilt entsprechend.

Social Media und Schweigepflicht

Die Einhaltung der Schweigepflicht

wird durch die Vielfalt der internetbasierten

sozialen Netzwerke zunehmend

zum Problem. Zunächst ist festzuhalten:

„Postings“ bei Facebook oder in anderen

sozialen Netzwerken sind nicht anders

zu beurteilen als sonstige gegenüber

Dritten getätigte mündliche oder schriftliche

Äußerungen über den Arbeitgeber.

Selbstverständlich besteht auch bei der

Nutzung sozialer Netzwerke die Pflicht,

die Betriebsgeheimnisse zu wahren. Im

Einzelfall ist im Wege einer angemessenen

Abwägung zwischen den widerstreitenden

Interessen von Arbeitnehmer

und Arbeitgeber zu ermitteln, ob

der Meinungsfreiheit oder der Loyalitätspflicht

der Vorrang gebührt.

In diesem Zusammenhang kann es

auch eine Rolle spielen, ob der Arbeitnehmer

die streitige Äußerung im öffentlichen

Bereich eines sozialen Netzwerks

verbreitet oder diese nur einem begrenzten

Personenkreis, etwa seinem Freundeskreis,

zugänglich macht, da ein nicht

öffentlich zugänglicher Chat mit Freunden

wie ein vertrauliches Gespräch in

einer „beleidigungsfreien Sphäre“ zu

werten sein dürfte.

Ein „Posting“ mit beleidigendem

Charakter ist dagegen grundsätzlich

geeignet, einen verhaltensbedingten

Kündigungsgrund darzustellen und je

nach Schwere sodann auch eine außerordentliche

Kündigung zu rechtfertigen.

Kristin Steinbring ist

Rechtsanwältin bei Dentons

in Berlin.

Dr. Utz AndelewSKi ist

Rechtsanwalt und Partner bei

Dentons in Berlin.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

personalmagazin 06 / 13


Recht_Kolumne

75

Vorgespielt und

genehmigt

KOLUMNE. Gerichtliche Vergleiche mit Geheimhaltungsklauseln

können zu skurrilen Erlebnissen führen.

Jeder Vergleich wird

im gerichtssaal final

noch einmal aus dem

Diktiergerät abgespielt

und von den Beteiligten

mit den Worten „Vorgespielt

und genehmigt ”

abgenickt.

06 / 13 personalmagazin

Liebe Personalexperten, wenn vor dem

Arbeitsgericht zuweilen die spöttische

Bemerkung fällt, dass jetzt der „orientalische

Teil der Verhandlung“ beginnt,

wird damit deutlich gemacht, dass bei

einer vergleichsweisen Beendigung des

Rechtsstreits nicht mehr die richterliche

Beurteilung über den sogenannten

„Streitgegenstand“ maßgeblich ist,

sondern die Parteien alles, was sie für

notwendig halten, in einen Vergleich mit

einfließen lassen können.

Angesichts der Tatsache, dass mit den

meisten Streitigkeiten auch das Ende des

Arbeitsverhältnisses verbunden ist, ist

nur zu verständlich, dass die Beteiligten

gerne die „orientalische“ Möglichkeit

ergreifen, zur Verhinderung von Folgestreitigkeiten

reinen Tisch machen und

dabei auch Dinge klarstellen, die über

den ursprünglichen Streitgegenstand

weit hinausgehen. Oder anders ausgedrückt:

Man will auch Dinge regeln, die

eigentlich niemanden außer die Parteien

selbst etwas angehen.

Nicht immer aber erfüllt sich dieses

Vorhaben, denn auch in den sogenannten

„Güteverhandlungen“ gilt der

Grundsatz der Öffentlichkeit. So ist das

Erstaunen mancher Personalverantwortlicher

groß, wenn neben den erwarteten

Gesprächspartnern auch Dutzende von

interessierten Zuhörern, darunter auch

die örtliche Presse und zwei ehemalige

Mitarbeiter, die mittlerweile bei der Konkurrenz

beschäftigt sind, aufmerksam

den Dingen lauschen, die von den Parteien

vertraulich ausgemacht werden.

Gänzlich skurril wird diese Situation,

wenn der Richter – meist auf Drängen

des Arbeitgebers oder dessen Anwalts –

noch einmal zum Diktiergerät greift und

den Schlusssatz diktiert: „Die Parteien

vereinbaren, dass über den Inhalt dieser

Vereinbarung gegenüber Dritten absolutes

Stillschweigen zu bewahren ist.“

adp-personalmanager.de

Jetzt gratis testen.

Kürzlich konnte ich einen Anwalt

erleben, der an dieser Stelle noch eine

Vertragsstrafenklausel für den Fall,

dass gegen diese Schweigeklausel verstoßen

wird, einfügen wollte. Er wurde

erst stutzig, als von der gefüllten Zuschauertribühne

interessiertes Gemurmel

zu vernehmen war. Denn spätestens

an dieser Stelle wurden die bis dahin

eher gelangweilten Zuhörer hellhörig.

Wer die Vergleichsfindung verschlafen

hatte, bekam aber eine zweite Chance

– schließlich wird jeder Vergleich final

noch einmal, notfalls über Mikrofon, aus

dem Diktiergerät abgespielt und von den

Beteiligten mit den Worten „Vorgespielt

und genehmigt.“ abgenickt.

Was bedeutet dies für Ihre Praxis?

Denken Sie daran, dass nach § 278 Absatz

6 Satz 1 ZPO ein gerichtlicher Vergleich

auch dadurch geschlossen werden

kann, dass die Parteien dem Gericht außerhalb

der mündlichen Verhandlung

einen schriftlichen Vergleichsvorschlag

unterbreiten. Der Streit kann damit im

sogenannten „schriftlichen Verfahren“

elegant auch mit den zusätzlichen Einigungspunkten

abgeschlossen werden,

die Ihnen wichtig sind.

Alles Gute und bis zum nächsten Mal.

Thomas Muschiol ist

Leiter des Ressorts Recht im

Personalmagazin.


76 Persönlich_News

Leben Sie bewusster, um einem möglichen

Burnout vorzubeugen.

Fünf Maßnahmen gegen Burnout

Wenn sich die bekannten Symptome des Burnouts – Erschöpfung,

Ängste, Schlafstörungen, Freudlosigkeit, Herz-Kreislauf-Probleme,

Gereiztheit – einstellen, werden diese meist ignoriert, oder es ist

schon zu spät. Daher ist es wichtig, es gar nicht so weit kommen zu lassen. Wie

dies möglich ist, erklärt Jürgen T. Knauf, Managing Director von Scopar und

Scopar Health. Fünf Schritte machen es möglich, die Signale früh zu erkennen

und im täglichen Leben pragmatische Maßnahmen zu ergreifen, um dem drohenden

Burnout entgegenzusteuern. Erstens: Schärfen Sie Ihr Bewusstsein,

um ihre Achtsamkeit zu steigern. Zweitens: Priorisieren Sie Ihr Handeln, um

die richtigen Dinge zu tun und zu lassen. Drittens: Leben Sie bewusst, um

sich selbst wieder zu fühlen und dem Hamsterrad zu entkommen. Viertens:

Arbeiten Sie an Ihrer Intuition, um die innere Stimme wieder zu hören und

ihr zu folgen. Fünftens: Reflektieren Sie, um die Synchronizitäten im Leben

wahrzunehmen und zu lernen „umzuhandeln“.

www.scopar.de

Das verdienen Personalberater

Im „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit

mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die

Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das

Durchschnittsgehalt eines Personalberaters reicht je nach Unternehmensgröße

von 38.032 Euro (Q1) bis 87.206 Euro (Q3). Überstunden

werden im Mittel mit 2.400 Euro vergütet. Rund 46 Prozent erhalten

Prämien und 24 Prozent eine betriebliche Altersvorsorge. Einen Firmenwagen

gibt es für elf Prozent und Überstunden werden bei drei

Prozent der Berater abgegolten.

Vergütungs-Check

Firmengröße

(in Mitarbeitern)

Q1 Median Q3

< 21 38.032 Euro 48.291 Euro 59.334 Euro

21–50 38.789 Euro 46.520 Euro 62.442 Euro

51–100 39.857 Euro 47.361 Euro 64.587 Euro

100–1.000 42.971 Euro 50.963 Euro 64.691 Euro

> 1.000 55.545 Euro 69.336 Euro 87.206 Euro

übersicht

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen

mehr), Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen

gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,1 Prozent.

Seminare

7. Juni,

Frankfurt am

Main

10. bis 11.

Juni, Leipzig

20. bis

21. Juni,

München

online-Seminare

10. Juni Compliance-Schwerpunkt: Korruption

und Unterschlagung

13. Juni Personalcontrolling: Grundlagen, Instrumente

und Rahmenbedingungen

26. Juni Elternzeit

2. Juli Moderne Bonussysteme

11. Juli Der Aufhebungsvertrag

Weitere Informationen zu den Online-Seminaren erhalten

Sie unter Tel. 0180 5050-440 und www.haufe-onlinetraining.de

HPO

Alphakommunikation: Stark rüberkommen,

wirkungsvoll sprechen

Tel. 06172 499615

www.barbara-liebermeister.de

Gesund Führen

Tel. 0211 5978-0

www.dgfp.de/seminare

Motivierende Zielvereinbarungs- und

Vergütungssysteme

Tel. 0761 898-4422

www.haufe-akademie.de/86.48

Für Abonnenten des Haufe Personal Office Premium

sind diese Online-Seminare inklusive.

Quelle: personalmarkt, 2013

personalmagazin 06 / 13


77

Weiterbildung für Personalprofis

Moderation. Wer kennt das nicht? Ein

Meeting ist vorüber und man hat das

Gefühl, zu keinem produktiven Ergebnis

gekommen zu sein. Fach- und Führungskräfte,

die kommunikative Mittel

gezielt zur Steigerung der Produktivität

einsetzen wollen, können diese im

Fernkurs „Moderation für Fach- und

Führungskräfte“ an der Europäischen

Fernhochschule Hamburg erlernen.

Dieser ist auf eine Regelstudienzeit

von zehn Monaten ausgelegt und enthält

zwei mehrtägige Präsenzseminare.

Der Studienbeginn ist jederzeit

möglich.

www.Euro-FH.de

MBA. Einen spezialisierten MBA für

den HR-Bereich bietet die Management

Akademie Heidelberg an. Der MBA Human

Resources Management richtet

sich an Führungs- und Fachkräfte sowie

Potenzialträger in HR-Funktionen.

Das Studium erfolgt als berufsbegleitendes

Teilzeitstudium in 21 Monaten

und beginnt am 1. September 2013. Die

Lehrinhalte reichen von interkultureller

Führungskompetenz bis zu Consulting

Skills. Die Studierenden werden

an der Hochschule Ludwigshafen am

Rhein immatrikuliert. www.mba-hrm.de

Employer Branding. Das Werkzeug

für die Gestaltung einer attraktiven

Arbeitgebermarke will der Zertifikatskurs

„Employer Brand Manager/in“

vermitteln. Das berufsbegleitende Programm

enthält vier zweitägige Module,

die in Berlin, München und Wien stattfinden.

Modul eins vermittelt Grundlagen

und Prozessmodell, Modul zwei

die Handlungsfelder des internen Employer

Brandings. In Modul drei geht

es um Handlungsfelder des externen

Employer Brandings und in Modul vier

um Employer Brand Management und

Controlling. www.employerbranding.org

Wissensmanagement. Nur wer die vorhandenen

Wissensressourcen kennt,

kann sie zielgerichtet einsetzen. Die

Herausforderung besteht darin, die

zunächst nicht greifbaren Werte zu

erkennen, zu messen und transparent

zu machen. Das Fraunhofer-Institut für

Produktionsanlagen IPK hat zusammen

mit Partnern eine Methode der

Wissensbilanzierung entwickelt und

bildet in einem Seminar zum geprüften

Wissensbilanzmoderator aus. Der

nächste Termin ist am 12. und 14. Juni

in München. www.academy.fraunhofer.de

Business Phrases:

„perks“

Sonderzulagen

(„perks“) gehören

bei vielen Stellen

mit dazu. Sie können Firmenwagen,

private Krankenversicherungen

oder Altersvorsorge („perks include

company car, private medical

insurance and pension scheme“)

enthalten. Zusammen mit der Vergütung

(„remuneration“) und weiteren

Arbeitgeberleistungen, etwa

der Übernahme von Umzugskosten

(„relocation expenses“), sollten sie

bei der Stellenbeschreibung mit

aufgeführt werden.

An dieser Stelle stellen wir Ihnen

hilfreiche Redewendungen aus dem

Englischen vor. Diese sind dem Haufe

Praxisratgeber „Business English für

Personaler“ entnommen.

www.business-english.de/personalmodul

Der Bedarf an HR-Profis

nimmt weiter zu

HR-STIX

40.000

38.731

Das Zwischentief auf dem Stellenmarkt für HR-

Experten scheint überwunden. Wie der HR-Stellenmarkindex

HR-Stix für das erste Quartal 2013

ausweist, sind Personalexperten wieder verstärkt nachgefragt.

Damit nimmt der Bedarf an HR-Profis zum zweiten

Mal in Folge zu – nach einem Nachfragerückgang

im zweiten und dritten Quartal 2012. Der HR-Stix, für

den das Personalberatungsnetzwerk Personal Total in Zusammenarbeit

mit dem Personalmagazin kontinuierlich

77 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet, war seit

Mitte 2009 kontinuierlich angestiegen – bis Anfang 2012.

Anfang 2013 kam der größte Bedarf an Personalern aus

der Personalberatung und -vermittlung (11.908 Inserate),

gefolgt von der Zeitarbeit (6.252 Inserate) und dem Erziehungs-,

Gesundheits- und Sozialwesen (2.187 Inserate).

35.000

30.000

25.000

20.000

24.995 25.490

17.381

29.561

32.966

15.000 III/‘10 IV/‘10 I/‘11 II/‘11 III/‘11

IV/‘11

33.418

Die Zeichen stehen wieder auf Wachstum. Nach einer Flaute im zweiten und

dritten Quartal nimmt der Bedarf an HR-Profis kontinuierlich zu.

I/‘12

II/‘12

32.440

30.373

III/‘12

IV/‘12

32.446

34.892

I/‘13

Quelle: Index, im Auftrag von Personal TOTAL, 2013

06 / 13 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


78 Persönlich_Laufbahnplanung

Schneller, höher, weiter?

Studie. Was können langjährige HR-Profis von den Young Professionals lernen?

Wie sollten sie ihre eigene Entwicklung gestalten? Aufschluss geben zwei Studien.

Von Heike Gorges

Fortschreitende Internationalisierung,

immer schnellere Veränderungszyklen

sowie erhöhte

Anforderungen an Wertschöpfung

und Effizienzsteigerung – das sind

die zentralen Herausforderungen für die

nächste HR-Generation. Für diese Themen

werden sehr gut qualifizierte Führungskräfte

und Experten benötigt. Die große

Bandbreite der existierenden HR-Modelle,

-Rollen und -Zukunftsperspektiven bietet

den HR-Nachwuchskräften weitreichende

Karrieremöglichkeiten. Ein Grund für die

„altgedienten“ HR-Profis, rechtzeitig aktiv

zu werden, um ihre eigenen Kenntnisse

und Kompetenzen an die Entwicklungen

des Markts anzupassen.

Die Sicht der HR-Manager

Der Studie „HR Transformation 2.0“ von

HR Blue zufolge erwarten knapp 40 Prozent

der befragten Top-HR-Manager für

die Zukunft einen Nachwuchsmangel

im HR-Bereich. Die Studienteilnehmer

schätzen das Potenzial an qualifiziertem

Nachwuchs zwar grundsätzlich als hoch

ein. Aber sie befürchten auch, dass sich

die besten Absolventen künftig eher für

andere Disziplinen entscheiden werden,

da sie sich dort mehr Karrierepotenzial

versprechen. Wie anspruchsvoll die Aufgaben

im HR-Bereich inzwischen geworden

sind, wird nach Einschätzung der

Gesprächspartner an Hochschulen und

Universitäten noch nicht ausreichend

kommuniziert und erlebbar gemacht.

Als einen weiteren Grund für Fach- und

Führungskräftemangel im HR-Bereich

HR Young Professionals

sammeln recht bald

Führungserfahrung.

benannten die HR-Vertreter die Qualität

der Hochschulausbildung: Ein Bachelor-

Abschluss reicht in der Regel nicht für

einen Berufseinstieg in qualifizierte HR-

Rollen. Es wird daher bei Einsteigern

insgesamt weniger ein quantitativer als

ein qualitativer Engpass erwartet.

Die Sicht der HR-Einsteiger

Eine Befragung von HR Young Professionals

innerhalb der Initiative „Next

HR Leaders“ zeigt, wie Berufseinsteiger

mit Studium und zwei bis sechs Jahren

Berufserfahrung ihre eigene Situation

einschätzen: Die Zielgruppe sieht ihr

Studium als gute Vorbereitung auf den

Beruf an. Allerdings gibt es im Nachhinein

einige konkrete und bisher unerfüllte

Anforderungen und Wünsche an

die Ausbildung. Am häufigsten wurden

eine höhere Praxisorientierung sowie

mehr Unternehmenskontakte genannt,

gerne auch mit Praxisvertretern in der

Rolle der Lehrenden. Weitere Wünsche

waren Themen wie Gesprächs- und

Verhandlungsführung, Projektmanagement,

Präsentationstechniken, Führungsgrundlagen.

Diejenigen, die nicht

BWL studiert haben, vermissen Grundkenntnisse

in diesem Bereich.

Der Berufsstart und die Einarbeitungsphase

in Unternehmen ist sehr

unterschiedlich gestaltet: Die meisten

HR-Einsteiger wurden durch erfahrene

personalmagazin 06 / 13


79

Rollen und Führungserfahrung

Kollegen und Vorgesetzte bei der Einarbeitung

unterstützt und beraten (36

Prozent). Andere haben gleich Aufgaben

ohne weitere Einarbeitungszeit (29

Prozent) übernommen, wieder andere

an einem längeren Einarbeitungsprogramm

teilgenommen (elf Prozent).

HR-Nachwuchs ist karrierebewusst

Die Studie zeigt außerdem, dass der

HR-Nachwuchs offenbar vorwiegend

weiblich ist (82 Prozent der Befragten).

Außerdem hat ein beeindruckend hoher

Anteil (84 Prozent) bereits genaue

Vorstellungen, welches der nächste angestrebte

Karriereschritt ist und wie

er erreicht werden kann. Die befragten

Young Professionals sind durchweg karrierebewusst.

Mit ihren Aufstiegsmöglichkeiten

sind allerdings rund 55 Prozent

weniger oder gar nicht zufrieden.

Ein Grund hierfür sind sicherlich die

immer flacher werdenden Hierarchien.

Auch die steigende Bedeutung der

Work-Life-Balance wurde in der Umfrage

deutlich: 67 Prozent der Teilnehmer

sehen eine Home-Office-Möglichkeit als

wichtig oder sehr wichtig an. 89 Prozent

wollen Beruf und Familie gut vereinbaren

können. Rund 20 Prozent wünschen

sich mehr Raum für Freizeit. Politische

Einflussnahme und die Möglichkeit, wissenschaftlich

zu arbeiten, sind jeweils

nur für rund 16 Prozent der Befragten

wichtig oder sehr wichtig.

Darüber hinaus ist den Befragten ein

gutes Betriebsklima wichtig und ein Arbeitsumfeld,

das produktive Leistungen

ermöglicht und zum Wohlbefinden beiträgt,

sowie die Möglichkeit, viel Neues

zu lernen und eigene Ideen zu entwickeln.

Konsequenzen für HR Professionals

Zusammengefasst lässt sich festhalten:

Die nächste HR-Generation ist sehr karrierebewusst,

will aber auch flexibler

und eigenverantwortlicher arbeiten.

Was bedeutet das für diejenigen HR Professionals,

die bereits seit längeren Jahren

im Job sind? Welche Konsequenzen

23

Generalist

Spezialist

77

Berufseinsteiger im HR-Bereich sind vor allem in Generalistenrollen tätig. Ein Drittel

verfügt schon nach zwei bis sechs Berufsjahren über Führungserfahrung.

sollten sie daraus für ihre eigene Weiterentwicklung

und Laufbahnplanung

ziehen?

Erstens: Sorgen um eine Anstellung

muss sich in den nächsten Jahren wohl

kein gut ausgebildeter Personalmanager

machen. Das bestätigt bereits die Studie

„HR Transformation 2.0“. Allerdings

wird in Zukunft die Schere zwischen

Großunternehmen und mittelständischen

oder kleineren Firmen weiter

zunehmen.

Zweitens: Großunternehmen, die dem

HR-Nachwuchs umfangreiche Weiterbildungsangebote,

Graduate- oder Trainee-

Programme bieten, werden ihren Bedarf

an HR-Experten besser decken können

als alle anderen Firmen. Und sie werden

aufgrund ihrer vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten

eher das Ziel für

Hochschulabsolventen sein.

Drittens: Wer als erfahrener HR Professional

im Mittelstand seine Stelle

wechseln möchte, um den nächsten Karriereschritt

zu machen, könnte eher wieder

im Mittelstand eine passende neue Aufgabe

finden als in einem Großunternehmen,

das vor allem die Hochschulabsolventen

oder entsprechend konzernerfahrene HR

Professionals anzieht.

Viertens: Da im Mittelstand die Rahmenbedingungen

für interne HR-spezifische

Weiterbildungen eher selten

gegeben sind, empfiehlt es sich dort,

die eigene Qualifizierung selbst in die

67

Führungs erfahrung

Quelle: HR blue

Hand zu nehmen und systematisch zu

planen – ergänzt um Maßnahmen zur

Entwicklung von Managementkompetenzen.

Klarer Vorteil in kleineren

Unternehmen: Das Aufgabenspektrum

kann breiter gefächert sein und man

kommt möglicherweise schneller in eine

Geschäftsleitungsrolle.

Spezialisten sind gefragt

Darüber hinaus empfiehlt es sich für

langjährige HR Professionals, sich in

eine Spezialrichtung weiterzuentwickeln.

Wie die Befragung von HR Young

Professionals zeigt, sind über drei Viertel

der Berufseinsteiger in Generalistenrollen

tätig. Für sie zählt zunächst, nach

der Hochschulausbildung die Unternehmenspraxis

in ihrer Breite kennenzulernen.

Deshalb könnten in den nächsten

Jahren gerade Spezialisten in gefragten

Themengebieten (zum Beispiel Compensation

& Benefits, Payroll, Talentmanagement)

fehlen.

Und mehr noch: Bereits heute fehlt

es in Deutschland an international erfahrenen

Experten. Wer also hier seine

Interessensgebiete findet und international

arbeiten möchte, sollte in allen Unternehmensgrößen

und Branchen gute

Zukunftsaussichten haben.

33

keine Führungserfahrung

Angaben in

Prozent

Heike Gorges ist Vorstand der HR Blue AG

in Grasbrunn bei München.

06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


80

Persönlich_Buchtipps

Wie Macht entsteht und Menschen verändert

Management. Wenn sich der Bankchef

darüber aufregt, dass die falschen

Besprechungskekse serviert

werden, und dabei übersieht, dass

seine Großbank dem Abgrund entgegensteuert;

wenn ein schwarzes

Mädchen, das in einem sozialen

Brennpunkt aufwächst, später

zur Chefin eines Technologiekonzerns

aufsteigt, stellt sich die Frage,

was einen Sieger ausmacht. Ist

Erfolg Ergebnis von Zufällen und

Umständen? Warum streben Menschen

nach Macht und Sieg? Der Beantwortung dieser Fragen

hat der Psychologe Ian Robertson ein dickes Buch gewidmet.

Darin ermutigt er seine Leser, darüber nachzudenken, wie sie

auf Erfolg und Misserfolg reagieren und wie ihr Gehirn mit

diesen Schlüsselthemen für ihr psychologisches Profil umgeht.

Und er liefert zahlreiche Beispiele, die belegen, dass Erfolgschancen

durch viele Faktoren geprägt sind. Er zeigt auch auf,

wie Menschen, die Macht und Einfluss erreichen, ihr Verhalten

ändern und wie die Schattenseiten des Siegens aussehen

können. Das abschließende Kapitel seines Buchs widmet er der

Frage, was einen Sieger im Kern ausmacht und was sich beim

Ausüben von Macht im Gehirn eines Menschen abspielt.

Bewertung: Der Buchtitel „Macht“ mag zunächst etwas abschrecken,

könnte er auch einen typischen Selbstmanagement-

Ratgeber à la: „So werden Sie erfolgreich“ zieren. Die Inhalte

von Robertsons Buch sind jedoch fern von platten Erfolgsformeln

und Karrieretipps, sondern stellen eine wissenschaftlich

fundierte, feinsinnige und mit vielen Beispielen belegte

Betrachtung von Erfolg dar. Der Autor richtet sich häufig direkt

an den Leser und regt ihn dazu an, seine eigenen Einstellungen

zu hinterfragen. Nebenbei liefert er viel Wissenswertes

aus Psychologie und Neurologie sowie einen Ausblick auf eine

mögliche Eindämmung schädlicher Einflüsse von Macht. (dfu)

Ian Robertson: Macht. Wie Erfolge uns verändern. 334 Seiten, Deutscher

Taschenbuch Verlag, 2013. 19,90 Euro.

Eine neue Sicht auf die

Arbeitskultur in Unternehmen

Organisation. Die Unternehmen stecken

in einer tiefen Krise hinsichtlich

der Bindung, Beschaffung und Entwicklung

von Mitarbeitern. Außerdem

führen Überlastung und fehlende Vorbilder

im Topmanagement zu einer

Vertrauenskrise seitens der Mitarbeiter.

Autor Jochen Niehaus folgert daraus:

„Das Glücksmanagement wird

für Unternehmen und damit auch für

Deutschland zum strategischen Wettbewerbsfaktor.“

In seinem Buch erläutert er zunächst, warum

die Personalabteilung in ihrer jetzigen Struktur damit überfordert

ist, die Potenziale für eine neue Unternehmenskultur zu

heben. Und er beschreibt seinen ganzheitlichen Lösungsansatz

der „neuen Glücksorganisation“. Es gehe darum, eine kreative

Kommunikation, ein energetisches Wissensmanagement sowie

mehr Toleranz und Freiheit umzusetzen.

Bewertung: Die gewählten Begriffe wie „die neue Glücksorganisation“

klingen zunächst esoterisch und abgehoben. Dahinter

stecken jedoch praxisnahe Ratschläge. (dfu)

Jochen Niehaus: Burnout in deutschen Unternehmenskulturen. 288 Seiten,

Books on Demand, Norderstedt, 2012. 39,90 Euro.

Den passenden Coach suchen

und auswählen

Coaching. Über Coaching ist mittlerweile

eine Vielzahl an Büchern

erschienen. Aber die Auswahl geeigneter

Coachs für das Unternehmen ist

kaum Gegenstand publizistischer Betrachtungen.

Diese Lücke will Oliver

Müller mit einem praxisnahen Buch

schließen, das sich an den Qualitätskriterien

des Deutschen Coaching Verbands

orientiert. Er beschreibt Wege

und Quellen, um einen geeigneten

Coach zu finden, und er schildert wichtige Kriterien, die ein

professioneller Coach mitbringen sollte. Er geht auf Honorare

und Vertragsgestaltung ein und erläutert, wie Unternehmen

einen eigenen internen Coach-Pool aufbauen können. Auch auf

unterschiedliche Coaching-Richtungen geht er ein.

Bewertung: Ein kompaktes, praxisorientiertes Buch, das auch

auf Inhalte von Coaching-Ausbildungen und Zertifizierungen

eingeht. Das Ganze wird ergänzt mit Interviews, Beispielen,

Checklisten und Übungen. Der Autor selbst ist Lehr-Coach und

Mitbegründer des Deutschen Coaching Verbands. (dfu)

Oliver Müller: Coach-Auswahl im Personalmanagement. 126 Seiten, Cornelsen

Verlag, Berlin, 2012. 9,95 Euro.

personalmagazin 06 / 13


Persönlich_rückblick

81

Impressum

Verlag

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg

Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg

Registergericht Freiburg, HRA 4408

Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg,

Registergericht Freiburg,

HRB 5557, Martin Laqua

Geschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,

Randolf Jessl, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner,

Joachim Rotzinger, Dr. Carsten Thies

Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe

Steuernummer: 06392/11008

Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835

Abonnenten-SerVIce und Vertrieb

Tel.: 0800 / 72 34 253 (kostenlos)

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Verlagsleitung / Herausgeber Reiner Straub, Randolf Jessl

Erscheinungsweise

Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. Jahrgang

RedaktIOn

Reiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)

E-Mail: reiner.straub@personalmagazin.de

Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)

E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.de

Thomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)

E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.de

Katharina Schmitt (ks)

E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.de

Melanie Rößler (mer)

E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.de

Kristina Enderle da Silva (end)

E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.de

Michael Miller (mim)

E-Mail: michael.miller@personalmagazin.de

Andrea Kraß (ak)

E-Mail: andrea.krass@personalmagazin.de

RedaktionsaSSIStenz

Sabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032

Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 898-99-3921

E-Mail: redaktion@personalmagazin.de

Autoren und Mitarbeiter dieser Ausgabe

Dr. Utz Andelewski, Kai Anderson, Caroline Blatz, Thomas Faltin, Daniela

Gerlach, Heike Gorges, Gerhard Kenk, Prof. Dr. Christoph Müller, Nicole

Musäus-Rausch, Prof. Dr. Gunther Olesch, Dr. Peter H. M. Rambach, Susanne

Ransweiler, Anton Schilcher, Frank Schrader, Matthes Schröder, Kristin Steinbring,

Tobias Stieler, Irene Winter

Grafik / Layout Ruth Großer, Hanjo Tews

Anzeigen

Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013

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Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, D-97076 Würzburg

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1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und

Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office

Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.

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leSERBRIefe Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informationen

zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe finden

Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Mehr positive Beispiele

Personalmagazin, Heft 5/2013, Seite 42 f.

Personaler werden ihr Image als Verwalter nicht los – dieses Fazit zogen

wir aus der HR-Image-Studie, die wir unter dem Titel „Positionierung

muss sein“ vorstellten. Ein Leser kommentierte eine Meldung zu diesem

Thema auf unserem Onlineportal.

Was sollen Personaler auch sonst tun? Jahrzehntelang sind sie gut

genug, um Personal zu recruiten und zu verwalten. Auf einmal

sollen sie Business Partner werden, aber keiner weiß, wie das geht

und wie das aussieht. Und das auf beiden Seiten. Viele Vorstände

wollen doch nicht mit den sozialromantischen HR-lern wirklich

Business machen. Konzentrieren wir uns doch lieber auf die Fälle,

bei denen es eine fruchtbare Partnerschaft geworden ist. Da ergänzen

sich Businessorientierung und Menschlichkeit zu Höchstleistungen.

Darüber sollten wir schreiben: Was funktioniert und

warum/wie es funktioniert.

Tobias Illig, Kommentar vom 27.4.2013 auf www.haufe.de/personal

Was Vorstände tatsächlich von HR erwarten und ob sie wirklich keine

Unterstützung von Personalern wollen, zeigen wir im Titelthema dieses

Hefts ab Seite 14.

Führung in virtuellen Teams

www.haufe.de/personal, Onlinenews vom 11.4.2013

Eine Studie zur Funktionsfähigkeit von virtuellen Teams besprachen wir

in einer Onlinenews auf unserem Portal. Das regte einen User zu nachfolgendem

Kommentar an.

Nahezu alles in Ihrem Artikel würde ich unterschreiben. Doch Prio

eins fehlt mir komplett. Nichts von dem, was Sie hier vorschlagen

funktioniert ohne „Kommunikation“. Das Team braucht eine

gemeinsame Kommunikationskultur. Es muss darauf geachtet

werden, wie mit Meinungen anders Denkender umgegangen wird,

wie man sich Feedback gibt, wie debattiert wird und wie Entscheidungen

getroffen werden. Nur wenn die Teamkommunikation

funktioniert, kann man Vertrauen aufbauen. Vom Erfolgsfaktor

Informationsfluss gar nicht zu reden. Und glauben Sie nicht, dass

Kommunikation so einfach wäre. Die Praxis in den meisten Teams

beweist das Gegenteil.

Peter Rach, Kommentar vom 18.4.2013 auf www.haufe.de/personal

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06 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


82 Persönlich_fragebogen

Ganz persönlich

Mitarbeitergruppen im Fokus hat, noch

in keinem Unternehmen.

Was war Ihr bislang schönstes Projekt?

Ich möchte ungern ein Projekt vor das

andere stellen – in jedem waren die Zielstellung

und Erreichung eine schöne Erfahrung.

Die überaus positive Reaktion

der Grundschüler auf die Schulmarketingkampagne

2012 war sicher außergewöhnlich.

Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-

Laufbahn entschieden haben?

Nach meinem Studium habe ich zwischen

Vertrieb und HR geschwankt – HR war

dann schneller und ich habe es nie bereut.

Ole Hesse ist seit 2006 Direktor Personal von Imtech Deutschland und blickt damit auf

eine über 20-jährige HR-Laufbahn zurück. Vor seinem Einstieg bei Imtech war der studierte

Betriebs- und Volkswirt (Fachhochschule Mainz und Universität Mainz) als Personalleiter bei

Lufthansa Systems und als Personal- und Verwaltungsleiter bei den Kurbetrieben Wiesbaden

tätig. Seinen Berufseinstieg absolvierte er 1992 als Personalreferent bei der Boeder AG.

Was machen Sie gerade?

Nach einem Meeting mit unseren regionalen

HR-Verantwortlichen die daraus

folgenden Arbeitspakete sortieren.

Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen

in HR?

Die strategische Positionierung von HR

in Bezug auf die Ziele der Unternehmen

umzusetzen und die Megatrends der Zukunft

dabei im Fokus zu halten!

Welches Projekt würden Sie gern

umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes

HR-Budget zur Verfügung stünde?

Ein komplettes Talentmanagementsystem

etablieren – meines Erachtens nach

existiert ein solches System, welches alle

Wann haben Sie im Job zum letzten

Mal geschwänzt?

Ich halte die „Sekundärtugenden“ für ein

wichtiges Wertebild. Pflichterfüllung hört

sich vielleicht altmodisch an – aber nur,

wenn Führungskräfte diese Werte vorleben,

darf und kann ich sie auch erwarten!

Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?

Vor Kurzem bei einer Veranstaltung zum

Thema „Soziale Netzwerke und Arbeitsrecht“.

Wer inspiriert Sie?

Der Blick über den Tellerrand, mein

Team und meine Familie.

Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?

Im Job: Siehe Punkt „Talentmanagement“.

Im Privatleben: Es gibt noch so

viele Ecken dieser Welt zu entdecken.

Vorschau Ausgabe 07/13

Titel

Management

Gerechte Vergütung

Führungskräfteentwicklung

Organisation HR-Reporting

Recht

Persönlich

Betriebsratswahlen

Personal Branding

Das nächste Personalmagazin erscheint am 20. Juni

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 06 / 13


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