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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
Leadership

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
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·teambuilding
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Impressum
A·interview
Das ifaa-Trendbarometer zeigt:
Unternehmen wollen gut geführte und
zufriedene Mitarbeiter.
A·network im Gespräch mit
Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser,
Direktor des Instituts für angewandte
Arbeitswissenschaft.
A·teambuilding
Im Interview mit A·network erklärt
Prof. Dr. Hermann, der Sportpsychologe
der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft,
was Unternehmen von Mannschaften
aus dem Spitzensport lernen
können – und umgekehrt.
A·leadership
Ex-Telekom-Personalvorstand
Thomas Sattelberger fordert
ein Umdenken in der deutschen
Führungs kultur.
A·global leader
Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen
auf dem chinesischen Markt?
Giesecke & Devrient und Atreus
starten das erste Benchmarkforum mit
hochkarätigen Unternehmen.
A·case study
Heraeus Kulzer GmbH
HUBER+SUHNER AG
A·topic
Führungsfähigkeit und Vorbild
Führungskräfte, die ein Unternehmen
erfolgreich in die Zukunft steuern
wollen, müssen über weit mehr
Führungsfähigkeiten verfügen als noch
in der Vergangenheit. 5 Punkte…
A·news
A·women – eine neue Initiative
für Atreus Managerinnen
A·network
A·partnership 2014 –
der Atreus Interim Manager Kongress
Mehr Wert durch Zusammenarbeit
A·practices
Practice Group Maschinen- und
Anlagenbau ist gestartet
A·cademy
A·cademy ist erfolgreich gestartet!

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
Liebes Atreus Netzwerk,
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„Leader“ stehen hoch im Kurs. Dass Manager jedoch lediglich Verwalter seien, während nur Leader
Visionen haben, Innovation und Wandel schaffen, bleibt zu überdenken. Zu oft wird der Blick auf
den charismatischen Unternehmenslenker an der Spitze des Unternehmens gerichtet. Doch in einer
zukunftsfähigen Organisation muss es Raum geben für viele kreative und starke Persönlichkeiten,
für Teamwork. Und was im Sport längst klar ist, reift in den Unternehmen zur Erkenntnis heran:
Die wahren Champions sind nicht diejenigen, die nie verlieren. Es sind die Führungskräfte, die auch
in Krisen und Wandel zur Höchstform auflaufen.
Im Interview mit A·network erklärt der Sportpsychologe der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft,
Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann, was Unternehmen von Mannschaften aus dem Spitzensport
lernen können – und umgekehrt. Es ist ein neues Führungsverständnis gefordert: Erstmals rangiert
Führungsmanagement in der renommierten Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft
(ifaa) ganz oben. Thomas Sattelberger, der frühere Personalvorstand der Deutschen Telekom, fordert
ein Umdenken in der deutschen Führungskultur. Traditionelle Geschäftsmodelle brächen weg und
Unternehmen bräuchten für echte Innovationen Querdenker. Und in eigener Angelegenheit:
In Kooperation mit dem Partner Giesecke & Devrient hat Atreus einen kleinen Kreis hochkarätiger
Unternehmenslenker zum Austausch geladen: Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen auf
dem chinesischen Markt?
Das Thema Führung und Zusammenarbeit ist ein zentraler Anker unseres Kongresses A·partnership,
der am 28. März 2014 stattfinden wird und zu dem wir Sie recht herzlich einladen.
Wir freuen uns auf Ihr Feedback – und darauf, dass auch Sie aktiv an dem Atreus Netzwerk
teilhaben möchten.
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Ihr
Rainer Nagel
Managing Partner

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Aktuelle Studie: Experten aus Unternehmen
und Verbänden halten „Führungsmanagement“
aktuell für das wichtigste
Thema der Arbeits- und Betriebsorganisation.
„Führungsmanagement“ rangiert
zum ersten Mal ganz oben in der seit
2009 halbjährlich durchgeführten Dauerstudie
des ifaa (Instituts für angewandte
Arbeitswissenschaft).
Das ifaa-Trendbarometer zeigt:
Unternehmen wollen gut geführte und zufriedene Mitarbeiter.
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A·network im Gespräch mit Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser,
Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft

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„Wertschätzung, Vertrauen schenken, und natürlich auch das Ergebnis vor
Augen zu haben – das zeichnet eine gute Führungskraft aus.“
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Experten aus Unternehmen und
Verbänden halten Führungsmanagement
aktuell für das wichtigste Thema
der Arbeits- und Betriebs organisation.
Woher das Umdenken?«
Die Unternehmen haben erkannt, dass
Führung und einhergehend eine entsprechende
Unternehmenskultur von großer
Bedeutung sind, um strategische Ziele
umzusetzen. In der Vergangenheit wurde
sehr stark auf Methoden Wert gelegt, es
wurden kontinuierlich Verbesserungssowie
Zielvereinbarungsprozesse eingeführt.
Man hat aber erkannt, dass das
wenig nachhaltig oder überhaupt gescheitert
ist, da es der Unternehmensführung
nicht gelang, die Mitarbeiter zu
überzeugen, diese Instrumente sinnvoll
einzusetzen. Und umso mehr ist jetzt
klar: Wenn wir etwas verändern und Prozesse
nach vorne bringen wollen, dann
brauchen wir eine starke Führung, die
das Ganze unterstützt.
Was zeichnet eine gute Führungskraft
aus?«
Eine gute Führungskraft zeichnet sich an

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„Ganz typisch für Deutschland ist eine Fehlerkultur, Fehler zu suchen anstatt
Fehler als Chance zu sehen, also als Ausgangspunkt zur Verbesserung.“
erster Stelle dadurch aus, dass sie dem
Mitarbeiter Wertschätzung entgegenbringt
und ihm Vertrauen schenkt. Sie
nimmt sich Zeit zum Führen bzw. bekommt
Zeit dafür eingeräumt, was in
Deutschland nur selten der Fall ist. Das
ist im Übrigen bereits ein ganz zentraler
Punkt, woran eine gute Führung hierzulande
scheitert. Eine gute Führungskraft
hat Visionen und arbeitet ergebnisorientiert.
Sie übernimmt Verantwortung und
zeigt ihren Mitarbeitern: „Ich stehe für
euch ein, ich stehe für die Ergebnisse ein
und stelle mich mit breiter Brust voraus“.
So haben Ihrer Ansicht nach die
Manager in den Unternehmen nicht
ausreichend Zeit und Raum, um
Führungsverantwortung zu übernehmen?«
Chance
Fehlerkultur
Führungsverantwortung
Ideen Wertschätzung
In der Tendenz sieht es so aus, dass sie
bei Führungsspannen von größer als 80
bis 100 Mitarbeitern überhaupt keine
Führungsverantwortung wahrnehmen
können. Da ist es ein verdammt schweres
Geschäft, in der Führungsstruktur zu arbeiten.
Aber natürlich sind die Leadership-Qualitäten
in den deutschen Unternehmen
sehr unterschiedlich.
Was sind denn die Stärken
und Schwächen mit Blick auf die
deutsche Führungskultur?«
Was die Stärken und Schwächen betrifft,
so kann man sicherlich sagen, dass die
deutschen Führungskräfte sehr gut sind,
wenn es darum geht, Ergebnisorientierung
einzufordern und Ergebnisse darzustellen.
Sie sind sehr gut in Selbstdisziplin,
und die Führungskräfte aller Ebenen
sind sehr ehrgeizig. Aber sie sind noch
weit entfernt davon, eine Vertrauenskultur
aufzubauen. Es herrscht in Deutschland
sehr deutlich noch diese Kontrolllust
– oder Kontrolllast – vor: Anstatt zu delegieren
wird doch lieber kontrolliert. Als
Resultat zeichnet sich ein Mikromanagement
ab – man vertieft sich sehr stark in
ein Thema und verliert sich in Kleinigkeiten.
Ganz typisch für Deutschland ist
eine Fehlerkultur, also mit dem Finger irgendwo
draufzeigen; Fehler zu suchen
anstatt Fehler als Chance zu sehen, also
als Ausgangspunkt zur Verbesserung. All
dies prägt das Bild der deutschen Führungskräfte.
Aber klar, es gibt viele Ausnahmen
und man darf nicht alle über einen
Kamm scheren.

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Sicher ist doch, dass eine gute
Führung von oben gesteuert werden
sollte?«
Auf jeden Fall. Führung muss von der
obersten Top-Management-Ebene vorgelebt
werden. Da müssen aber auch
schon Führungswerte definiert werden,
mit denen man sich wirklich identifiziert –
und das nicht nur in einem Workshop am
Wochenende. Wenn ein Vorstand oder
Geschäftsführer eine Vertrauenskultur
aufbaut, dann muss er auch den Mut zur
Delegation haben. Er sollte davon ablassen,
jede Woche nachzufragen, ob denn
das Ergebnis in fünf Monaten kommt
oder nicht. Auch Wertschätzung muss
vorgelebt werden. Es ist enorm wichtig,
dass Unternehmen – und das jetzt unabhängig
nur von der Führung – eine
klare Strategie des Personals und damit
auch der Führung haben, die von der
obersten „Heeresleitung“ tatsächlich
kommuniziert, gelebt und eingefordert
wird.
Führungswerte
Verantwortung
Vertrauenskultur
Ideen Wertschätzung
Bei den enorm hohen Anforderungen
an unsere Führungskräfte und dem
sich immer weiter beschleunigenden
Tempo und Veränderungsdruck: Wie
kann man dem gerecht werden?«
Das ist wirklich eine sehr, sehr gute Frage.
Ich weiß es nicht. Da gibt es ja kein
Pauschalrezept. Das ist die Frage, die wir
uns auch immer wieder stellen, diese
Wandlungsfähigkeit bzw. die Wandlungstreiber:
Es wird alles dynamischer, immer
schneller, immer kurzzyklischer… Ich
denke nicht, dass wir ein neues Führungsmodell
benötigen. Ich glaube einfach,
dass die Vorstände oder Geschäftsführer
Experten an ihrer Seite benötigen. Ob es
in der Wirtschaftskrise darum ging, doch
Kredite zu erhalten oder letztendlich in
dieser Zeit doch Innovationen nach vorne
zu treiben, obwohl gar nicht klar war, wohin
der Markt geht. Und dann muss man
delegationsfähig sein und Verantwortung
abgeben, aber auch das Vertrauen haben
und den eigenen Experten glauben.
Unsere Kommunikation hat sich stark
geändert: Social Media, Collaboration
etc. Welchen Einfluss hat diese neue
Kommunikationskultur?«
Die neuen Kommunikationswege sind eine
Bereicherung. Man kann Informationen
anders streuen und Unternehmensentscheidungen
digital recht schnell
verbreiten. Man kann mit den Mitarbeitern
in einen neuen Dialog treten. Aber
man darf – und das ist das Wesentliche
in Sachen Führung und Wertschätzung –
das Vier-Augen-Gespräch nicht vergessen.
Die rein digitale Führung, die in manchen
Unternehmen bzw. Bereichen
tatsächlich sehr stark ausgeprägt ist, ersetzt
nicht den persönlichen Kontakt. Der
unmittelbare Kontakt, der menschliche
Kontakt, die Wertschätzung untereinander
sind wichtig. •

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Teambuilding
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Der Psychologe Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann betreut seit vielen Jahren deutsche und internationale
Spitzenmannschaften sportpsychologisch. Unter anderem ist er seit 2004 Mentalcoach der
Deutschen Fußball-Nationalmannschaft. Für A·network erläutert Prof. Dr. Hermann, was Unternehmen
von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen können – und umgekehrt.

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Interaktion
„Mit zunehmender Komplexität gewinnen das Team und die Verflechtung von
Teammitgliedern an Bedeutung, da ein oder mehrere Einzelkämpfer dieser
Komplexität normalerweise nicht ausreichend gerecht werden können.“
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Welche Bedeutung haben Teams für
den wirtschaftlichen Erfolg eines
Unternehmens?«
Wenn wir die heutige Unternehmensrealität
betrachten, wird klar, dass bei den
meisten die Komplexität von Dienstleistungen
und Produkten mehr und mehr
zunimmt. Das gilt in aller Regel auch für
die dahinter stehenden Prozesse und
Strukturen. Und mit zunehmender Komplexität
gewinnen auch das Team und die
Verflechtung von Teammitgliedern an
Bedeutung, da ein oder mehrere Einzelkämpfer
dieser Komplexität normalerweise
nicht ausreichend gerecht werden
können. Bei großen Projekten muss dabei
auch die Verflechtung von Teams untereinander,
also Schnittstellen, Abhängigkeiten
usw. berücksichtigt werden.
Teams haben deshalb nicht zuletzt auch
in ihrer Interaktion mit anderen Teams eine
zentrale Bedeutung.
Was können Unternehmen über das
Teambuilding von Mannschaften aus
dem Spitzensport lernen?«
Der Blick über den Tellerrand lohnt sich
sicherlich in beide Richtungen. Denn
auch in etlichen Sportmannschaften wird
mehr über das Thema „Team“ gesprochen,
als dass aktiv und zielgerichtet daran
gearbeitet wird. Ich weiß, dass viele
Unternehmen mittlerweile großen Wert
auf den Teamaspekt legen. Dementspre-

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„Der eigentliche Prozess des Teambuildings und der weiteren Teamentwicklung muss
– über die Teambuilding-Events hinaus – im beruflichen Alltag stattfinden und von
Führungskräften klug und am besten auch unauffällig geleitet und begleitet werden.“
Teamleistung
chend genießt das sogenannte Teambuilding
ebenfalls einen immer höheren Stellenwert.
Bei der Planung solcher
Maßnahmen sollte aber bedacht werden,
dass die klassischen Teambuilding-
Events im Normalfall nur den Ausgangspunkt
einer Entwicklung darstellen
können und sollen. Sie geben Ideen oder
eröffnen neue Blickwinkel. Sie dienen zunächst
vor allem der Kommunikationsoptimierung
und dem Vertrauensaufbau.
Aber der eigentliche Prozess des Teambuildings
und der weiteren Teamentwicklung
muss im beruflichen Alltag
stattfinden und von Führungskräften klug
und am besten auch unauffällig geleitet
und begleitet werden. Dabei kann es
wichtig sein, sich immer wieder ganz bewusst
an Ergebnisse aus den Events zu
erinnern und gegebenenfalls nachzujustieren.
Wann funktioniert ein Team
besonders gut?«
Für das Funktionieren eines Teams – abgebildet
durch effektiven Output – sind
äußerst viele Faktoren relevant, da ein
Team in der Regel ein System mit Freiheitsgraden
darstellt, das wiederum in
ein anderes System mit Freiheitsgraden
eingebettet ist. Im Sport ist das System
„Mannschaft“ zum Beispiel in einen Verein
eingebettet, in der Wirtschaft eine Arbeitsgruppe
in eine Abteilung. Ein Team
funktioniert dann besonders gut, wenn
es als System gute Strukturen und Abläufe
hat, die sich wiederum ins umgebende
System gut einpassen bzw. mit
ihm harmonieren.
Aber um Ihre Frage auch konkret zu beantworten,
möchte ich beispielhaft zwei
Aspekte hervorheben, die in den meisten
Teams eine zentrale Rolle spielen. Zum
einen ist das die Aufgaben- und Zielorientierung,
das heißt die Tatsache, dass die
beteiligten Teammitglieder diese beiden
Aspekte bei ihrer Tätigkeit und Rollenverteilung
in den Vordergrund stellen. Das
bedeutet im Zweifelsfall auch, das eigene
Ego und die individuellen Ziele zugunsten
der Teamleistung zurückzunehmen.
Im Idealfall lässt sich natürlich
beides kombinieren. Zum anderen spielt
die Kompetenzerwartung eine wichtige

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Teamfähigkeit
„Mentale Stärke ist nichts, was man hat oder nicht hat.
Mentale Stärke und Teamgeist sind entwickelbar.
Wir unterstützen Hochleister im Sport und im Business.“
Rolle, also die Erwartung des Teams an
die kollektive Leistungsfähigkeit. Dahinter
verbirgt sich das Vertrauen darauf,
dass das Team den anstehenden Aufgaben
gewachsen ist. Das hängt natürlich
auch mit den Fähigkeiten der Fachkompetenz
der Teammitglieder zusammen.
Es hat aber auch viel mit der Qualität der
sozialen Interaktion, einem gemeinsamen
Geist, und gegenseitigem Vertrauen
zu tun.
Wie kann der Einzelne davon
profitieren?«
Wenn das Team Erfolge erzielt, tut das in
aller Regel auch der eigenen Reputation
gut. Erfolgreiche Projekte bringen letztlich
nicht nur das Unternehmen voran,
sondern schmücken den Lebenslauf aller
beteiligten Mitarbeiter und geben diesen
so die Möglichkeit, auf sich und ihre Fähigkeiten
aufmerksam zu machen. Abgesehen
von dieser Außenwirkung bringt
ein Team auch die Chance mit sich, die
eigenen Kompetenzen durch das Wissen
der anderen zu ergänzen und voranzubringen.
Manchmal kann dabei sogar
auch eine gesunde Form von Konkurrenz
innerhalb eines Teams hilfreich sein.
Sind unsere Leader in den Unternehmen
teamfähig? Kann Teamfähigkeit
erlernt werden?«
Die Frage klingt fast so, als ob Sie die
Teamfähigkeit vieler Führungskräfte anzweifeln.
Ich kann nur sagen, dass die
meisten Führungskräfte, die ich kennengelernt
habe bzw. mit denen ich zusam-
Coaching Competence
Cooperation
Das CCC berät, begleitet und trainiert
seit vielen Jahren Einzelpersonen und
Teams aus dem Leistungssport, der Industrie
und dem öffentlichen Leben. Dabei
werden die Kunden des CCC unterstützt,
ihre Ziele zu erreichen und
nachhaltig ihre Leistungsvoraussetzungen
zu optimieren. Zu den Klienten zählen
viele Persönlichkeiten aus Sport,
Wirtschaft und Privatleben.
menarbeite, sehr wohl teamfähig sind
und sich selbstkritisch mit dieser Thematik
auseinandersetzen. Auch wenn es immer
noch autokratische Führungspersonen
gibt oder Einzelne, die meinen, ihr
Charisma bringt andere dazu, dass sie ihnen
folgen. Teamfähigkeit besteht aus
vielen einzelnen Bausteinen:

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Kommunikation, Konflikt- oder Kritikfähigkeit
– um nur einige zu nennen. Und
da jeder dieser Bausteine trainier- und
optimierbar ist, ist auch Teamfähigkeit
als Ganzes erlernbar. Voraussetzung dafür
ist lediglich die Bereitschaft, die eigene
Haltung kritisch zu reflektieren und
gegebenenfalls auch anzupassen.
Welche könnten die wichtigsten
Regeln für eine erfolgreiche Teamführung
und Teamentwicklung sein?«
Aus Sicht der Teamentwicklung habe ich
ja bereits einige relevante Aspekte genannt.
Das auf eine allgemeingültige
Checkliste herunterzubrechen, würde
der Realität allerdings nicht gerecht. Dafür
sind die Anforderungen an Teams in
verschiedenen Kontexten einfach zu unterschiedlich.
Ähnliches gilt für die Teamführung.
Um sein Team zu einer guten
Performance zu bringen, gibt es für eine
Führungskraft sicherlich viele Wege.
Aber wenn es darum geht, wirklich die
Begeisterung
letzten Reserven in einem Team zu mobilisieren,
ist es unbedingt erforderlich, die
Teammitglieder für das Gesamtprojekt
und ihre Aufgaben zu begeistern, zu inspirieren
und sie gleichzeitig auch zu ermutigen,
ihre Fähigkeiten z. B. auch in
schwierigen Situationen einzubringen.
Das gelingt jedoch nur bei grundsätzlich
wertschätzender Gesprächsführung –
auch im Krititikfall. Das sind zwei wichtige
Aspekte des sogenannten transformationalen
Führungsstils. Zwei weitere
wichtige Eckpfeiler dieses Führungsstils,
sind die Vorbildfunktion der Führungskraft
sowie die Fähigkeit, sich in ihrer Interaktion
individuell auf die Mitarbeiter
einzustellen. Diese Art der Führung stellt
hohe Anforderungen an die Führungskraft.
Sie muss also bereit und in der Lage
sein, den dafür erforderlichen Energieaufwand
tagtäglich zu leisten – aber
das erwartet sie ja auch von ihren Mitarbeitern.
Ist es Ihrer Ansicht nach richtig, dass
sich die Ansprüche an eine erfolgreiche
Führungspersönlichkeit in den
letzten Jahren geändert haben –
bedingt etwa durch neue Formen
der Kommunikation und Knowledge-
Sharing?«
Die Ansprüche ändern sich ständig. Aber
es sieht sehr danach aus, dass die Veränderungsrate
aufgrund der zunehmenden
Vernetzung und Digitalisierung in den
letzten Jahren noch einmal deutlich an
Fahrt aufgenommen hat. Bei modernen
Formen der Kommunikation denkt man
unwillkürlich an mobiles Internet, Smartphones,
Tablets usw. Oder um es anders
zu formulieren: ständige Verfügbarkeit
und Erreichbarkeit. Daraus ergeben sich

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Teamgeist
„Aber wenn es darum geht, wirklich die letzten Reserven in einem Team zu mobilisieren,
ist es unbedingt erforderlich, die Teammitglieder für das Gesamtprojekt und
ihre Aufgaben zu begeistern, zu inspirieren und sie gleichzeitig auch zu ermutigen,
ihre Fähigkeiten z. B. auch in schwierigen Situationen einzubringen.“
viele Potenziale, die Zusammenarbeit
vereinfachen und effizienter machen
können. Gleichzeitig halte ich es für wichtig,
auch die Nachteile einer Dauererreichbarkeit
im Auge zu behalten. Vor allen
Dingen mit Blick auf zwei Themen
sollte eine Führungskraft auch gezielt
Nicht-Erreichbarkeit innerhalb eines verantwortbaren
Rahmens fördern und fordern:
Konzentration und Regeneration.
Was zeichnet die Persönlichkeit
eines erfolgreichen Managers aus?«
Die Frage nach DER Persönlichkeit eines
erfolgreichen Managers wird vermutlich
genau so oft gestellt wie nach der Persönlichkeit
eines erfolgreichen Sportlers.
Die Wissenschaft setzt sich schon
seit Jahrzehnten mit diesen Themen
auseinander und kommt mehr oder weniger
immer wieder zu einem ähnlichen
Ergebnis: Einen Prototypen der Erfolgspersönlichkeit
gibt es nicht. Deshalb
kann ich jedem Manager nur raten, bei
allen Empfehlungen und Strategien zu ihrer
Persönlichkeitsentwicklung nicht aus
den Augen zu verlieren, dass sie vor allen
Dingen sie selbst bleiben müssen und ihre
Stärken pflegen sollten.
Die FIFA WM 2014 steht vor der
Tür: Haben die Nationalmannschaften
der teilnehmenden Länder,
wenn Sie zurückblicken, ihren eigenen
Teamgeist bzw. eigene Methoden?«
Ja, absolut, den gibt es. Jede Mannschaft
erarbeitet, definiert und lebt ihren
Teamgeist anders. Das hat gerade auf
Ebene der Nationalmannschaften auch
viel mit Kultur und Geschichte der Teams
bzw. Länder zu tun, die sie vertreten. Von
außen ist das ganz besonders bei südamerikanischen
Mannschaften und ihren
öffentlichen Ritualen zu beobachten. •

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„In vielen Branchen von Energie bis Automobil brechen gerade traditionelle
Geschäftsmodelle weg. Für echte Innovationen brauchen Unternehmen
Querdenker, die sich auf neue, abseitige Wege wagen.“

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Vita Thomas Sattelberger
Geboren 1949, stieg der zweimalige Studienabbrecher
und spätere Betriebswirt 1975
bei Daimler ein. Später gründete er bei der
Lufthansa die erste Corporate University
Deutschlands. 2003 wechselte er als Personalvorstand
zu Continental, dieselbe Position
bekleidete er von 2007 bis 2012 bei der Telekom.
Heute arbeitet Sattelberger beim Hochschulnetzwerk
European Foundation for Management
Development an der Reform von
Business-Schools und fordert als Botschafter
der Initiative Neue Qualität der Arbeit offenere
Unternehmenskulturen. Zudem ist er
Aufsichtsratschef des Autozulieferers Faurecia
in Deutschland und Stiftungsvorstand der
Zeppelin Universität.
© Copyright Fotos: www.ms-unger.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten
„Business-Schools und Wirtschaftsfakultäten sind signifikant
verantwortlich für missratene Führung im Management.“
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Herr Sattelberger, hätte ein Studienabbrecher
wie Telekom-Chef René
Obermann heute Chancen, bei einem
begehrten Arbeitgeber unterzukommen?«
Ich bin sogar doppelter Studienabbrecher,
in Soziologie und dann im Studium
für das Lehramt. Danach habe ich ein duales
„Schmalspurstudium“ als Betriebswirt
absolviert. Heute aber sortieren viele
der Firmen Studienabbrecher automatisch
aus. Personaler bewerten Brüche
im Lebenslauf oft als problematisch. Wir
haben eine außerordentlich stereotype
Selektionskultur. Und trotz Fachkräftemangels
beginnen erst wenige Arbeitgeber
umzudenken.
Was geht Unternehmen verloren,
wenn sie unkonventionellen Bewerbern
keine Chance geben?«

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„In den Hotspots dieser Welt
sind Start-ups verzahnt mit
angewandter universitärer
Forschung, Alumni-Organisationen
und Wagniskapitalgebern.
Diese Verschmelzung
zu Innovations-Clustern ist in
Deutschland nicht zu finden.“
Die Welt aus anderen Blickwinkeln zu betrachten,
Erfahrungen aus Scheitern oder
Kindererziehung – all das kann für Unternehmen
sehr wertvoll sein. Ich bin betroffen,
dass gerade einmal sechs Prozent
befragter deutscher Personalchefs
Vielfalt für ein Top-Thema ihrer Arbeit halten.
Das deutsche Management ist viel
zu homogen. In England steht Geisteswissenschaftlern
eine Karriere als Banker
oder Manager offen. Warum nicht
auch in Deutschland? Stattdessen stellt
Schmidt weiter Schmidtchen ein.
Warum hilft Vielfalt bessere Unternehmensergebnisse
zu erzielen?«
Weil ähnlich sozialisierte Manager immer
dieselben ausgetrampelten Pfade nehmen.
Doch in vielen Branchen von Energie
bis Automobil brechen gerade traditionelle
Geschäftsmodelle weg. Für echte
Innovationen brauchen Unternehmen
Querdenker, die sich auf neue, abseitige
Wege wagen.
Finden sich die denn überhaupt unter
den Bewerbern, wenn bereits Teenager
ihre Lebensläufe mit Praktika
und Auslandsstationen optimieren?«
Das ist ein Teufelskreis. Der Film „Alphabet“
beschreibt diesen Irrsinn: Überehrgeizige
Eltern, die alles tun, damit ihre
Kinder im richtigen Stadtteil auf private
Schulen kommen, und ihnen dann eine
elitäre Business-School finanzieren. Dort
werden die jungen Leute abgerichtet, genauso
wie später in den Beratungshäusern.
Sie opfern ihre Einzigartigkeit für
Geld und Karriere.
Aber der Aufstieg von Absolventen
renommierter Wirtschaftshochschulen
belegt doch, dass man dort gut
auf die Führung von Firmen vorbereitet
wird.«
An den meisten Business-Schools wird
wenig Sinnvolles gelehrt. Die gefönten
Kens und Barbies im Business-Outfit
© Foto:www.fotolia.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten

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Impressum
werden nur auf ökonomische Effizienz
getrimmt, nicht zu Innovationen animiert.
Die Manager in spe denken einzig in der
Kategorie „höher, schneller, weiter“.
Business-Schools und Wirtschaftsfakultäten
sind deshalb signifikant verantwortlich
für missratene Führung im Management.
Unternehmensberatungen sind für
viele Absolventen die erste Berufsstation.
Welchen Einfluss haben sie
auf den Geist, der im Topmanagement
weht?«
Globale Beratungen sind militärische
Drill anstalten. Dort gelten ähnlich rigide
Prinzipien wie bei den Marines: Up or
out! Das sind Bootcamps. Wer nicht
performt, fliegt raus. Da wird nichts kritisch
hinterfragt. Der jungen Elite wird widerspruchsloser
Gehorsam eingetrichtert.
Harte Kritik. Was passiert, wenn
Unternehmen von Managern geführt
werden, die so sozialisiert worden
sind?«
Das verstärkt das ökonomistische Denken,
den Glauben, die Welt sei mit Formeln
berechenbar und beherrschbar.
Sind seit der Finanzkrise nicht die
Zweifel an dieser reinen Lehre gewachsen?«
Die Krise war nicht schlimm genug, um
das Paradigma zum Einsturz zu bringen.
Die Hälfte der Absolventen einer Harvard
Business School verweigerte sich dem
Eid ethischen Managerhandelns. Das
spricht Bände. Bis zur Perestroika in
Business-Schools, Beratungen und Unternehmen
ist es noch ein weiter Weg.
Deutsche Business-Schools haben
sich doch aber reformiert und legen
mehr Wert auf Ethik im Lehrplan.«
Das ist meist reine Kosmetik. Soziale
Verantwortung wird an die „Abteilung für
das Gute“ delegiert – in Business-
Schools wie Unternehmen. Es reicht
nicht, an einen Motor eine „Ethik“-
Schraube anzumontieren. Die gesamte
Mechanik des Motors muss umgebaut
werden.
Was müssten Business-Schools
ändern um Manager besser auszubilden?«
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Statt Silowissen in Marketing, Finance
und Logistik sollten Themen wie gesellschaftliche
Verantwortung, soziales Handeln
und Selbstreflexion den Lehrplan
durchziehen. Außerdem braucht die
deutsche Hochschulszene dringend
mehr Freiräume, in denen sich junge Talente
in der Praxis ausprobieren können.
Das ist hierzulande in unsere klägliche
Gründerszene outgesourct.
Funktioniert das anderswo besser?«
In den Hotspots dieser Welt wie Silicon
Valley, Haifa oder Singapur sind Start-ups
verzahnt mit angewandter universitärer
Forschung, unternehmerischen Professoren,
Alumni-Organisationen und Wagniskapitalgebern.
Diese Verschmelzung
zu Innovations-Clustern ist in Deutschland
nicht zu finden.
Mit Ihrer harschen Kritik an der
Auswahl und Ausbildung von Managern
stehen Sie bislang ziemlich
allein da.«
Es gibt viele kritische Ökonomen, übrigens
auch im akademischen Bereich, nur
sind die noch in der Minderheit. Aber es
gärt, auch in den Unternehmen. Bereits
1998 schrieb Ex-VW-Vorstand Daniel
Goedevert sein managementkritisches
Buch „Wie ein Vogel im Aquarium“. Nun
artikulieren sich Systemabtrünnige wie
Anonyma mit „Ganz oben. Aus dem Leben
einer weiblichen Führungskraft“
oder Ex-Berater Benedikt Herles mit seinem
Buch „Die kaputte Elite“. Wenn
Dissidenten aufbegehren, ist der Mörtel
eines scheinbar fest zementierten Systems
zumindest schon gelockert. Der
tragische Freitod des Zurich-Vorstands
ist eine weitere Mahnung, dass sich etwas
ändern muss.
Wie lange braucht es, um fundamentale
Änderungen in hierarchischen
Strukturen von Konzernen durchzusetzen?«
Paradigmenwechsel in der Wirtschaft
dauern erfahrungsgemäß Jahrzehnte.
Seit dem Jahr 2000, als die Dotcom-Blase
platzte, hat das Umdenken begonnen.
Inzwischen haben wir vielleicht ein Drittel
des Weges hinter uns. Aber ich bin
zuversichtlich: Ich glaube fest daran,
dass sich Menschen aus ihren selbst gebauten
Käfigen befreien können.
Herr Sattelberger, vielen Dank für das
Interview.« •
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
Titel
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Benchmarkforum mit dem Schwerpunkt China
Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen
auf dem chinesischen Markt?
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Impressum
Innovation
Der chinesische Markt ist Chance und Herausforderung zugleich. Nicht nur in diesem Punkt waren sich
die teilnehmenden Unternehmen des ersten Benchmarkforums von Atreus und Giesecke & Devrient einig.
Hochkarätige Gäste folgten der Einladung und diskutierten Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen
im Land der aufgehenden Sonne.

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
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Impressum
INDIA
Kelamayi
CHINA
BURMA
INDIA
THAILAND
Am 23. Oktober veranstalteten Giesecke
& Devrient und Atreus das erste Benchmarkforum
mit dem Schwerpunktthema
China. Dabei konnte aufgrund der maßgeschneiderten
Vorträge der geladenen
Unternehmensvertreter eine Vielzahl von
wertvollen Erkenntnissen und besonderen
Herausforderungen herausgearbeitet
und diskutiert werden. Die Zeiten, in denen
die chinesische Wirtschaft ihren
Wertbeitrag allein als verlängerte Werkbank
leistete, sind vorbei. Die Diskutanten
waren sich einig, dass die meisten
Unternehmen vor besonderen
organisatorischen und personellen Herausforderungen
in Verbindung mit der
zukünftigen Ausrichtung ihres jeweiligen
Produkt-Portfolios und dem regionalen
Standort stehen. Da viele deutsche Un-
MONGOLIA
Chengdu
Kelamayi
CHINA
Beijing
Tientsin
Zhaoyuan
Xi‘an
Zibo
Jinan
Changchun
Shenyang
Dalian
Yantai
Qingdao
Nanjing Nantong
Jiangsu Changshu
Wuxi Taicang
Hangzhou BURMAShanghai
Chongqing Suzhou
Nanchang
Shenzhen
Taipei
Guangzhou
Tao-Yuan
Hong Kong
THAILAND Kaohsiung
MONGOLIA
PHILIPPINES
NORTH KOREA
SOUTH KOREA
JAPAN
Chengdu
ternehmen schon vor ca. zehn bis 15
Jahren zunächst mit ihren Kunden nach
China mitgegangen sind, stellte sich die
Frage, wie eine zukünftige China-Strategie
aussehen kann. Dies sind die wichtigen
Erkenntnisse:
Markt
►
►
1
China ist ein Wachstumsmarkt.
Die geladenen Unternehmen erzielen
zwischen 20 und 30 Prozent ihres
Umsatzes in China und partizipieren
daher voll am derzeitigen China-Boom.
Beijing
Tientsin
Zhaoyuan
Xi‘an
Zibo
Jinan
Nanjing
Jiangsu
Wuxi
Hangzhou
Chongqing
Changchun
Shenyang
Dalian
Yantai
Qingdao
Nantong
Changshu
Taicang
Shanghai
Suzhou
Teilnehmer des
Benchmarkforums Nanchang China
Shenzhen
Taipei
Guangzhou
Tao-Yuan
Hong ► Atreus Kong
Kaohsiung
►
►
►
►
►
►
►
►
►
NORTH KOREA
SOUTH KOREA
JAPAN
Carl Cloos Schweißtechnik
PHILIPPINES
EADS
Freudenberg
Giesecke & Devrient
Heraeus Quarzglas
KBA/KBA NotaSys
Knorr-Bremse
Metabo
Schuler AG/Schuler Pressen

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
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Impressum
Dr. Harald Linné,
Managing Partner Atreus
Kosten
►
►
2
Der Kostenvorteil aufgrund günstiger
Lohnkosten liegt z. T. bei 20 Prozent.
Die Lohnkosten steigen gerade an der
Ostküste immer weiter. Daher sind einige
internationale Unternehmen bemüht,
ihre Produktionsstandorte immer
weiter in den Westen des Landes
zu verlagern.
Die Produktionskosten sind in China
nicht mehr unbedingt niedriger als etwa
in Deutschland.
Ralf Wintergerst,
Group Senior Vice President
Giesecke & Devrient
3
Personal und Management
►
►
►
„Branchenzugehörigkeit an einen Tisch gebracht. Wir sind
uns sicher, dass die Teilnehmer die wichtigen Erkenntnisse
für ihre geschäftliche Strategie nutzen können.“
Ralf Wintergerst, Group Senior Vice President Giesecke & Devrient
Der Gewinnung von geeigneten Fachund
Führungskräften gilt besondere
Aufmerksamkeit.
Offener Führungsstil ist ungewohnt in
China, kommt aber gut an. Auch eine
in vielen westlichen Ländern übliche
Fehlerkultur ist in China unüblich und
muss erst erklärt und erlernt werden.
Die häufig zitierte hohe Fluktuation
von Mitarbeitern von über 10 Prozent
pro Jahr kann nicht unbedingt bestätigt
werden und ist situativ bedingt.
►
►
Für Unternehmen, die ihren Umsatzanteil
in China immer weiter erhöhen,
besteht die Notwendigkeit, ein starkes
HR-Management zu etablieren.
Mitarbeiterbindung, Talententwicklung
und Performance Management
spielen eine zunehmende Rolle (war
for talents).
Das Management der Tochtergesellschaften
in China besteht sowohl aus
Expats-, als auch (zunehmend) aus lokalem
chinesischem Management.
Häufig ist der CFO deutsch und genießt
eine besondere Vertrauensstellung.

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Impressum
Positionierung
►
►
►
4
Um im chinesischen Markt zu reüssieren,
sollte ein klarer Produktvorteil erkennbar
sein. Chinesen wollen vor allem
westliche Premium- bzw.
Qualitätsprodukte kaufen.
Die deutschen Unternehmen haben
tendenziell keine Chance, chinesische
Anbieter beim Preis zu unterbieten.
Im Niedrigpreis-Segment hilft auch
ein „Made in Germany“ nicht. Es gibt
aber auch Beispiele, in denen es gelingt,
kostengünstige „Einsteigerprodukte“
in China sowohl für den lokalen
als auch für den Weltmarkt zu
entwickeln und zu produzieren.
„Das Benchmarkforum hat hoch spannende Vertreter der deutschen
Wirtschaft unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit an
einen Tisch gebracht.“ Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus
5
Organisation und Struktur
►
Es gibt keine eindeutige Strategie, ob
der Markt mit einem Partner oder allein
angegangen werden soll. Ein Teilnehmer
berichtete, dass sein Joint
Venture mit einem chinesischen Partner
(50:50) die Basis für das mit Abstand
erfolgreichste China-Engagement
ist, andere bestehen auf hohem
Besitzanteil von 80 – 100 Prozent.
►
Für die großen Konzerne, die durch eine
Vielzahl von Tochtergesellschaften
und Niederlassungen in China vertreten
sind, kann sich die Einrichtung von
regionalen Hubs im Sinne von Shared
Services Center anbieten. So können
Back-Office-Einrichtungen (HR, Accounting,
Controlling, Tax, IT, Legal
etc.) gebündelt werden.

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
Anteil China-Geschäft am Gesamtumsatz
VW
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Continental
Lufthansa
Fresenius
Merck
BDF Linde
Siemens
Deutsche
Post
Henkel
SAP
K+S
Entwicklung und Innovation
►
►
€ 15 Mrd.
€ 7 Mrd.
€ 0 Mrd.
Quelle: Atreus
Daimler
BASF
Bayer
Adidas
China
LAN
XESS
Heidelberg
Cement
5 % 10 % 15 % 20 %
6
Infineon
BMW
te (Master of Copy). Diese Zeit ist vorbei.
► Chinesischen Unternehmen gelingt es
vermehrt, alte, in westlichen Ländern
über Jahrzehnte gereifte Technologien
einfach zu überspringen.
► Es gibt keine einheitliche Strategie über
den Umfang der Wertschöpfung in China.
Die Benchmark-Teilnehmer hoben
►
►
►
Westliche Unternehmen müssen sich
durch hohe Produktqualität, hohen technologischen
Fortschritt und ständige Innovation
differenzieren.
Es ist ratsam, chinesische Unternehmen
in ihrer Innovationskraft zu unterschätzen.
Früher setzten die chinesischen Unternehmen
verstärkt auf me-too-Produkhervor,
dass sie nicht nur Produktion und
Vertrieb in China haben, sondern auch
Entwicklungskapazitäten.
Produktion in China ohne das Vorhandensein
von Entwicklungs-Know-how wird
als kritisch gesehen, da immer wieder
Anpassungen in der Produk tion notwendig
sind.
Aber auch hoch-innovative Unternehmen,
die nur von Deutschland aus exportieren
oder nur die Montage in China vornehmen,
können in China erfolgreich
sein.
Einige Teilnehmer machten deutlich,
dass sie aus Risikoerwägungen nicht ihr
neuestes Entwicklungs-Know-how nach
China bringen. Es wurde allerdings auch
berichtet, dass große west-europäische
Player den Chinesen zunehmend substanzielles
Know-how (z. B. Source-Code)
bereitwillig zur Verfügung stellen, um
sich kurzfristig Vorteile im chinesischen
Markt zu verschaffen. Diese Beschleunigung
des Technologietransfers könnte
sich langfristig rächen, denn wenn chinesische
Firmen neben Lohnkostenvorteilen
und Skaleneffekten auch den umfassenden
Know-how-Zugang haben,
können sich die west-europäischen bzw.
deutschen Unternehmen langfristig nicht
mehr differenzieren. •

Das Magazin für Interim Management
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Interim-Steckbrief
► Kunde: Heraeus Kulzer GmbH
► Zeitraum: September 2012
bis August 2013
► Einsatzort: Hanau
► Funktion: Projektmanager
Business Transformation 2014
► Umsatz: 350 Millionen Euro (2012)
► Mitarbeiterzahl: rund 1.400
► Verantwortlicher Atreus Partner:
Dr. Harald Linné
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Projektmanager Business
Transformation 2014
Heraeus Kulzer GmbH
Die Aufgabe
Im Frühjahr 2012 beauftragt Heraeus Kulzer – damals
noch Teil des Heraeus-Konzerns – eine Unternehmensberatung
mit der Erarbeitung einer Strategie
zur Ergebnisverbesserung. Das Unternehmen
macht zwar keine Verluste, das Ebit erreicht aber
seit Jahren keine befriedigenden Werte. Nach einer
umfassenden Marktanalyse wird das Konzept
für ein tief greifendes Transformationsprogramm
entwickelt. Kernpunkte sind einerseits eine Verschlankung
und Neuorientierung des Vertriebs mit
dem Ziel der Effizienzsteigerung sowie andererseits
zur langfristigen Kostensenkung die Verlagerung
großer Teile der Produktion von den deutschen
Standorten nach Osteuropa, das Outsourcing
der Produktion des US-amerikanischen Standorts
und das Outsourcing der Logistik an einen Dienstleister.
Flankierend sollen eine neue Organisationsstruktur
und verschiedene Prozessoptimierungen
weitere Sparpotenziale realisieren. Heraeus Kulzer
beschließt, das Programm ab September 2012
umzusetzen; bis Ende 2014 soll die Transformation
abgeschlossen sein. Mit der Implementierung wird
ein Atreus Manager beauftragt.
Interview mit Dr. Martin Haase,
Geschäftsführer von Heraeus Kulzer
Dr. Martin Haase ist Naturwissenschaftler
mit langjähriger internationaler Managementerfahrung
und seit 2007 Geschäftsführer
der Heraeus Kulzer GmbH. Zuvor war er
als Geschäftsführer der Leica Microsystems
CMS GmbH in Wetzlar tätig. Davor hat er bei
der Siemens AG verschiedene Managementpositionen
bekleidet und unter anderem den
Geschäftsbereich Siemens-Röntgenanalytik
strategisch neu ausgerichtet. Mit dem Verkauf
dieser Sparte an die Technologiefirma
Bruker wurde Dr. Haase Geschäftsführer und
später CEO und brachte die Bruker AXS Inc.
schließlich 2001 erfolgreich an die Nasdaq.
Worauf haben Sie vor allem Wert gelegt, als Sie sich für einen Atreus
Manager als Leiter des Projekts Business Transformation 2014 entschieden
haben?«
In einem Wort: Umsetzungsstärke. Das Konzept für die Transformation
lag ja vor, nun ging es darum, es zügig und energisch zu realisieren. Dafür
muss man die Herausforderungen kennen, die zum Beispiel eine Produktionsverlagerung
mit sich bringt. Der Atreus Manager hat während
seines ganzen Berufslebens immer wieder anspruchsvolle Restrukturierungen
durchgeführt – auch verbunden mit Werksschließungen – und
wusste, welche Komplexität dabei zu bewältigen ist [...]

Das Magazin für Interim Management
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Interim-Steckbrief
► Kunde: HUBER+SUHNER AG
► Zeitraum: Juni 2010 bis Juni 2013
► Einsatzort: Schweiz
► Funktion: Program Manager globale ERP-Einführung
► Mitarbeiterzahl: rund 3.900 weltweit
► Umsatz: 560 Millionen Euro (2012)
► Verantwortlicher Atreus Partner: Rainer Nagel
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Das Magazin für Interim Management
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Program Manager
globale ERP-Einführung
der HUBER+SUHNER AG
Die Aufgabe
Ende 2006 beschloss HUBER+SUHNER, ein neues
und konzernweit einheitliches ERP-System einzuführen.
Es sollte die zahlreichen Einzellösungen ersetzen,
deren sehr unterschiedliche Geschäftsprozesse
und Datenbasen die Zusammenarbeit im Unternehmen
erschwerten, keine übergreifende Ressourcenplanung
zuließen und die Auftragsabwicklung verzögerten.
Zugleich sollten in diesem Rahmen alle
Unternehmensprozesse optimiert und global standardisiert
werden. Nachdem die Entscheidung für ein
SAP-System gefallen war, wurde ein Pilotprojekt in
der deutschen Landesgesellschaft gestartet, um ein
Template zu entwickeln, das später weltweit und
auch in der Unternehmenszentrale in der Schweiz
einsetzbar sein sollte. Jedoch wurde das Projekt –
Programmname Stratos – unter einem GU-Vertrag in
die Hände eines Implementierungspartners gelegt,
der sich in der Folge als nicht in der Lage erwies, das
kom plexe Vorhaben fachlich und inhaltlich zu führen.
Nachdem im Februar 2010 bereits zum dritten Mal
ein geplanter Go-Live-Termin abgesagt werden musste,
setzte die Geschäftsleitung Stratos aus und nahm
für einen Neustart die Zügel in die eigenen Hände. Für
die Projektleitung wurde Kontakt zu Atreus aufgenommen.
Interview mit Urs Ryffel,
COO Bereich Fiberoptik und Projektsponsor
Urs Ryffel ist Mitglied der Konzernleitung
von HUBER+SUHNER und als COO Leiter
des Geschäftsbereichs Fiberoptik. Ryffel
ist Sponsor des Projekts Stratos. Nach dem
Ingenieurstudium an der ETH Zürich arbeitete
der 1967 geborene Schweizer von
1992 bis 1999 als Manager für ABB. Von
1999 bis 2002 war er bei Alstom als General
Manager in Lissabon und Paris tätig.
Seit 2002 ist Ryffel bei HUBER+SUHNER,
zunächst als Leiter der Geschäftseinheit
Rollers, von 2004 bis 2007 als Leiter der
Einheit Kabelsystemtechnik und seit 2007
als Leiter des Bereiches Fiberoptik.
Als HUBER+SUHNER Atreus beauftragte, stand das Projekt
Stratos zur Einführung eines konzernweiten ERP-Systems an
einem Neuanfang. Wie hat es der Atreus Manager neu gestartet?«
Zunächst einmal durch Zuhören, gepaart mit einer sehr schnellen Auffassungsgabe
und Analysefähigkeit. Der Atreus Manager hat sehr bald darauf
hingewiesen, dass wir für eine erfolgreiche Umsetzung nochmals die Konzepte
schärfen müssen und es nur mit einem besseren Projektmanagement
und einigen ausstehenden Konfigurationen nicht getan sein würde. Das war
nicht angenehm, aber tatsächlich das einzig Richtige. [...]

Das Magazin für Interim Management
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Führungsfähigkeit und Vorbild
Führungskräfte, die ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft steuern wollen,
müssen über weit mehr Führungsfähigkeiten verfügen als noch in der Vergangenheit.
Eine ausgeprägte Kommunikationsstärke, das Talent, eine gemeinsame
Vision für das Unternehmen zu schaffen und die Mitarbeiter für diese zu begeistern
– diese Fähigkeiten werden nicht mehr als Soft Skills gehandelt und können den
Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern ausmachen.
1 2
Vision
Strategie
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►
Führung fängt immer mit einer Vision
an. Henry Ford träumte von einem Auto,
das sich Familien leisten konnten.
Steve Jobs träumte von einem Computer,
der einfach war in der Bedienung,
ansprechend im Design und
der Kreativität freisetzen würde. Eine
Vision ist der Haupttreiber einer ziel-
gerichteten Führung. Sie soll die Mitarbeiter
im Unternehmen und auch
das gesamte äußere Umfeld positiv
bewegen und mitreißen – und ist somit
eine wichtige Voraussetzung für
Delegation und Eigeninitiative sowie
die Übernahme von Verantwortung.
►
Leader schaffen Zukunft – jetzt! Dabei
ist die Strategie die Brücke zwischen
der Gegenwart und der Zukunft. Halten
Sie inne und fragen Sie sich: „Welche
Schritte müssen wir jetzt unternehmen,
um unsere Vision umsetzen
zu können?“ Das Management Ihrer
Ziele darf nicht zu kurz kommen.

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Ausgabe 15 | November 2013
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·editorial
3
Inspiration und Kommunikation
Talent
4
Persönliche Entwicklung
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Impressum
►
Selbst die beste Vision wird nicht viel
nutzen, wenn sie im Kopf verstecken
bleibt. Kommunikation ist die Schlüsselfähigkeit
einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit.
Für viel beschäftigte
Leader ist es oft verlockend, die
eigenen Ideen für sich zu behalten,
oftmals weil sonst so viel zu tun ist.
Anhalten, Reden und Zuhören können
einem wie Zeitverschwendung vorkommen.
Doch eine Vision und wichtige
Etappenziele müssen allen im Unternehmen
klar sein – und hierzu gibt
es viele Rückfragen oder Kritiker, die
schließlich auch mit auf den Zug aufspringen
sollen. Inspiration und Motivation
– wo geht’s hin, warum verfolgen
wir ein Ziel und schlagen eben
diesen Weg gemeinsam ein? Die
Sinnhaftigkeit muss von allen Teilen
der Organisation aufgenommen und
mit Begeisterung verfochten werden.
►
Welches Team begleitet uns bei der
Umsetzung unserer Vision? Welche
Talente sind wichtig, um die Einzelziele
zu erreichen? Auf welche Manager
kann ich setzen und wen hole ich
an Bord, um die Projekte erfolgreich
zu steuern. Ein gutes Urteilsvermögen
in Sachen Strategie zu haben, bedeutet
oft, dass ein Leader einen neuen
Weg finden muss, wenn seine
Organisation den falschen eingeschlagen
hat. Wie gut Sie darin sind, hängt
von Ihrer Fähigkeit ab, den Horizont zu
betrachten und die richtigen Fragen zu
stellen. Doch, ohne die richtigen Leute
an Bord können Sie Ihre Strategie
nicht ausführen. Sie müssen die richtigen
Talente holen – und das ist ein
sich immer verändernder Prozess. Bei
sich stetig verändernder Umgebung
und Konkurrenz sowie neuen Möglichkeiten
werden Sie sich immer wieder
neue Fähigkeiten aneignen müssen.
►
Exzellente Führungskräfte nehmen
auch die persönliche Herausforderung
an, selbst zu wachsen. Wenn die
Strategie einmal feststeht, lautet
die Frage, wie sie sich, ihr Team und
ihr Unternehmen zum nächsten Level
bringen können? Halten Sie inne und
fragen Sie sich: „Welche Aspekte
meiner Führung müssen besser werden,
um die Ziele zu erreichen? Welche
Unterstützung werde ich brauchen?“
•

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS
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A·women – eine neue Initiative
für Atreus Managerinnen
A·women ist eine Plattform
des Empowerments
von Atreus Managerinnen:
durch aktives Networking unter
Managerinnen und Managern aus
verschiedenen Branchen und
Fach bereichen
durch Stärkung des eigenen
Selbstbewusstseins, Brandings
und Marketings
durch Austausch von Opportuni -
ties durch inhaltlichen Input über
Vorträge, Seminare etc.
durch aktives Mitgestalten
Zur Kick-off-Veranstaltung am 13. November versammelten sich
mit ca. 20 Teilnehmerinnen „400 Frau“-Jahre an Erfahrung, die der
Einladung von Atreus Partnerin Katharina Le Thierry gefolgt waren.
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Das Thema „Frauen ins Management“
ist aktuell in aller Munde, egal ob es dabei
um die Frauenquote in Managementetagen
und -gremien geht, um Frauen als
wertvolle Ressource unserer Wirtschaft
und Gesellschaft oder um die gezielte
Förderung von Frauen. Für Atreus ist es
ein besonderes Anliegen, den „Impact“
von Frauen aus dem Atreus Netzwerk
zu fördern und deren Präsenz in Managementpositionen
sowie in Interim
Management-Projekten voranzutreiben.

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Ausgabe 15 | November 2013
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Impressum
So bieten wir eine Plattform des Empowerments
für Interim Managerinnen,
die mit etwa acht bis zehn Prozent im
Markt des Interim Managements noch
unterrepräsentiert sind.
Durch aktives Networking und Rolemodelling
über verschiedene Branchen
und Funktionen wird Atreus den Erfahrungsaustausch
auf der Führungsebene
fördern, Kontakte herstellen und intensivieren.
Dies wird begleitet durch inhaltlichen
Input wie über Expertenvorträge,
Workshops und andere interaktive Beiträge,
um die Zusammenarbeit durch
Transparenz, Perspektivenwechsel und
Erfahrung im Netzwerk zu professionalisieren
und um Business Opportunities zu
schaffen. Atreus will mit dieser Initiative
den Managerinnen zu mehr Sichtbarkeit
verhelfen und die Vernetzung fördern.
Wir freuen uns auf Ihr Feedback und Ihre
Anregungen! •

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Networking.
Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses.
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A·partnership 2013 war der
Kick-off des Netzwerkunternehmens
Atreus und Start der
Atreus Practice Arbeit.
A·partnership 2014 –
der Atreus Interim Manager Kongress
A·partnership ist die alljährliche Plattform
für alle Atreus Manager, die den Weg
von Atreus zur Network Company aktiv
mitgestalten: die als Teil eines starken
Netzwerks zusammen mit Atreus neue
Markteintrittsoptionen entwickeln und
Early
Bird
2014
dabei Interim Management eine Stufe
weiter denken; die fachspezifische Zusammenarbeit
in den Atreus Practice
Groups mit der Erweiterung ihres persönlichen
Netzwerks verbinden. Für alle,
die wissen, dass ihr Beitrag zählt, wenn
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2014
Mehr Wert durch Zusammenarbeit

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Impressum
sie „Mehr Wert“ schaffen durch Zusammenarbeit
im Atreus Netzwerk.
Auf A·partnership 2014 stehen die Practice
Groups wie Innovation Management,
Informationstechnik und Telekommunikation,
Automotive sowie
Maschinen- und Anlagenbau im Mittelpunkt.
Meilensteine und erste Ergebnisse
lassen „Mehr Wert durch Zusammenarbeit“
konkret werden. Es erwarten Sie
2014
innovative und dialogorientierte Kongressformate:
eine Results Fair zu den
Atreus Practice Groups, eine Fishbowl-
Gruppendiskussion, interaktive Voting-
Sessions –und Vertreter seitens der Kundenunternehmen,
die Sie hinsichtlich der
Fähigkeiten des Atreus Netzwerks auf
die Probe stellen werden. Lassen Sie
sich überraschen.•
Mehr Wert durch Zusammenarbeit
Ihr Mehrwert:
Partnerschaft mit Atreus stärken und
weitere Entwicklung hin zur Network
Company aktiv mitgestalten
Interim Management weiter denken
und in den Atreus Practice Groups
neue Vermarktungsansätze und
Serviceangebote konzipieren
Erarbeiten inhaltlicher Lösungsansätze
für aktuelle unternehmerische Herausforderungen
namhafter Kunden, im
Team mit anderen Atreus Managern
Spannende Einblicke durch Diskussion
mit Top Atreus Kunden zu zukünftigen
Marktanforderungen
Wertvolle Anregungen und Ideen für
die Arbeit im nächsten Projekt – durch
Ideen aus dem gesammelten Atreus
Knowledge-Pool
Austausch mit Gleichgesinnten und
Erweiterung Ihres persönlichen Netzwerks
Optimale Projektunterstützung durch
exklusive Angebote der Atreus
A·cademy und das Portfolio ausgewählter
Premium Netzwerkpartner
Networking-Dinner mit Rahmenprogramm
und Top-Location

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Practice Group
Maschinen- und Anlagenbau
ist gestartet
Practice Group
Automotive
Strategie
Turnaround
Management
Industrialisierung
von
Innovationen
Check-up
Operations
PMO
CM
KM
Practice Group
IT-TK
IT
Krisenprojekt-
Management
IT
Assessment
IT
Transformation
Atreus Practices
IT
Sourcing
IT
Architektur
IT
Business
Plattform
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Impressum
Die Atreus Practice Group Maschinenund
Anlagenbau ist im Oktober mit zwei
Kick-off-Workshops in München gestartet.
Es trafen sich Atreus Manager aus
den Fachbereichen Operations und Supply
Chain Management sowie General
Management, Finanzen und Service &
Vertrieb.
Ramp Up /
Start Up
Management
Practice Group
Innovation Management
e-commerce
Management
von Innovationsprozessen
(„Inno Audit“)
Operative
Sanierung
Practice Group
Maschinen- und Anlagenbau
Projekt- und
Anlagenbau
Internationalisierung
Prozessoptimierung
Management
Informationssysteme

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Dabei wurden die aktuellen Herausforderungen der Branche gemeinsam analysiert, woraus
sich die folgenden Arbeits- und Themenschwerpunkte gebildet haben:
Auftrags- und Projektmanagement
Atreus Managing Partner
Dr. Wolfgang Thost
Internationalisierung
Atreus Partner Bernhard Brinkmann
Management Informationssysteme
und Transparenzerhöhung
Atreus Managing Partner
Dr. Wolfgang Thost
Operative Sanierung und
Turnaround Management
Atreus Partner Erich Mayer
Prozessoptimierung und
Erfahrungstransfer
Atreus Partner Bernhard Brinkmann
Restrukturierung, Working Capital
Management und Kostensenkung
Atreus Partner Erich Mayer
„Wir intensivieren die Zusammenarbeit
mit unseren Managern, um so unseren
Kunden noch passgenauere Lösungen
anbieten zu können und innerhalb des
Netzwerks das Wissen zu bündeln“, erklärt
Bernhard Brinkmann, Leiter der
Practice Group Maschinen- und Anlagenbau.
„Durch die Kompetenz und Erfahrung
aller Manager zusammen erreichen
wir schnell ein Verständnis für die besonderen,
aktuellen Herausforderungen unserer
Kunden und können kurzfristig Lösungen
und erfahrene Manager bzw.
ganze Teams für deren Umsetzung anbieten.
•

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
Titel
·content
·editorial
·interview
·teambuilding
·leadership
·global leader
·case study
·topic
·news
·network
·practices
·cademy
·cademy
Termine:
A·cademy
Termine Januar 2014
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Coaching Workshop
Das ideale Profil
20.01.2014
Peer Mentoring
27.01.2014
A·cademy ist erfolgreich gestartet!
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Impressum
Das neue A·cademy Angebot von Atreus
kommt bei den Interim Managern sehr
gut an. Alle Veranstaltungen seit dem
Start im Herbst waren innerhalb weniger
Stunden ausgebucht. Mit A·cademy bündelt
Atreus die Erfahrungen des gesam-
ten Netzwerkes und bringt sie so ein,
dass die Manager sie optimal für die Akquisition
neuer Projekte nutzen können.
Die Workshops bieten auch gezielte Unterstützung
während eines Projekteinsatzes.•

Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 15 | November 2013
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D-80637 München
Landshuter Allee 8 –10
Tel.: +49 (0) 89 45 22 49-0
Fax: +49 (0) 89 45 22 49-599
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www.atreus.de
Geschäftsführer:
Dr. Harald Linné,
Rainer Nagel
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