Mit aufrechtem Gang … - IG Metall-Bezirk Mitte

Vorwort
Macht ist nicht, das tun zu können, was man tun muss.
Macht ist, das tun zu können, was man tun will. (Georg Fülberth)
Armin Schild
Bezirksleiter
IG Metall
Bezirk Mitte
Betriebliche Sozialkonflikte, insbesondere
solche, bei denen nicht wir, sondern
die Vertreter des Unternehmens
die Initiative haben, sind ungleiche
Auseinandersetzungen. In der Regel
treffen professionelle Manager, unterstützt
von erfahrenen Beratern, mit
klaren (allerdings für uns zu Beginn oft
verborgenen) Zielvorgaben, einer definierten
Kosten-/Nutzen-Analyse und
einer, bereits im Blick auf unsere reale
Handlungsfähigkeit ausgearbeiteten, Strategie
auf eine Arbeitnehmer-Interessenvertretung, die
in der Regel genau einmal in ihrem Leben mit
einer solchen Situation konfrontiert ist.
Die Grundstruktur dieser betrieblichen Sozialkonflikte
ist dabei denkbar ungünstig: Wenn
nichts Unerwartetes eintritt, erreichen wir maximal
das, was die Unternehmensvertreter intern
bereits von vorneherein als „letzte Linie“ definiert
haben. Wir erschließen also durch erfolgreiches
Verhandeln das Terrain, das von denen „auf
der anderen Seite“ längst angelegt wurde. Hinzu
kommt: In sehr kurzer Zeit müssen komplexe Abstimmungsprozesse
auf unserer Seite absolviert,
die Beschäftigten informiert, die Mitglieder der
IG Metall mobilisiert, ambitionierte Forderungen,
die aber auch erreichbar sind, gestellt werden.
Wer im Augenblick, in dem das Unternehmen
die Entgeltkürzung und den dafür erforderlichen
Austritt aus dem Verband, oder die ge plante
Standortschließung mitteilt, nicht betriebspolitisch
fit ist, der kann nur noch versuchen, eine
gute Figur zu machen, d. h. tun, was man tun
muss. Wirklich „gewinnen”, ist das nicht mehr.
Häufig bedeutet das z. B. Standortschließungen,
die wir für falsch halten, lediglich sozial zu regulieren,
statt sie zu verhindern. Die Beispiele,
die wir in dieser Broschüre zusammengestellt
haben, geben Antworten auf die Frage, wann
die betriebliche Interessenvertretung gut aufgestellt
ist und wie es dazu kommt. Wer diese Fälle
analysiert, wird schnell feststellen, dass bei aller
Unterschiedlichkeit eines von entscheidender
Bedeutung ist: Der gewerkschaftliche Organisationsgrad.
Und zwar zu Beginn der Auseinandersetzung!
Unsere Strategie, die auf eine systematisch aufgestellte,
gut organisierte Arbeitnehmer-Interessenvertretung
setzt, nennen wir organisationspolitische
Zentrierung. Es gibt den 30-Prozent-
Organisationsgrad-Fall, den 50-Prozent- und den
90-Prozent-Fall: Im 30- oder 50-Prozent-Fall kümmert
sich ein engagierter, gut ausgebildeter Vertreter
der IG Metall um die Beratung des Betriebsrates,
die Verhandlung des Sozialplans und
den Rechtsschutz.
Im 90-Prozent-Fall geschieht das alles auch.
Aber da, wo die IG Metall wirklich das Mandat
der Menschen hat, können wir auf Augenhöhe
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