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Führungskräfte-Entwicklung - AchieveGlobal Deutschland

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UNTERNEHMENSFÜHRUNG <strong>Führungskräfte</strong>-<strong>Entwicklung</strong><br />

Superheld in<br />

Nadelstreifen<br />

Morgens das internationale Team per Videokonferenz zum Erfolg<br />

führen, dann das Autonomiebedürfnis des demotivierten Mitarbeiters<br />

stärken, schließlich dem eigenen Burnout vorbeugen und sich Leadership-Kompetenzen<br />

erarbeiten: Ist die moderne Führungskraft<br />

endgültig zur „eierlegenden Wollmilchsau“ mutiert? Sieben<br />

Herausforderungen an den Chef von morgen.<br />

Klaus Steven<br />

60 Business&IT 5.2013


Die rasanten Veränderungen der<br />

Arbeitswelt und damit des Führungsgeschäftes<br />

haben viele<br />

frühere Gewissheiten zerstört.<br />

Zumindest eine Gewissheit gibt es jedoch:<br />

Die Führungsarbeit wird komplexer,<br />

das Kompetenzprofil der modernen<br />

Führungskraft anspruchsvoller.<br />

Kann die Führungskraft der Aufgabe,<br />

sich zur „eierlegenden Wollmilchsau“<br />

zu entwickeln, überhaupt noch gerecht<br />

werden? Wobei zu bedenken ist: Der Alleskönner<br />

läuft immer Gefahr, von allem<br />

etwas zu verstehen, ohne aber in die<br />

Tiefe vorzudringen. Wie lässt sich das<br />

Risiko des dilettierenden Alleskönners<br />

ausschließen?<br />

1<br />

Komplexität akzeptieren<br />

und bewältigen<br />

Die Komplexität der Wissens- und Informationsgesellschaft<br />

nimmt zu und<br />

ist wohl unumkehrbar. Sie überfordert<br />

<strong>Führungskräfte</strong> und Manager: Sie sehen<br />

sich komplexen Zusammenhängen ausgesetzt,<br />

deren Vielfalt und Unübersichtlichkeit<br />

im schlimmsten Fall lähmend<br />

wirken kann. Und tatsächlich: Jeden<br />

Tag belegen Beispiele die Unfähigkeit<br />

insbesondere von Politikern und <strong>Führungskräfte</strong>n,<br />

sich in einer immer komplexer<br />

werdenden Wirklichkeit zurechtzufinden.<br />

Allzu sehr sind sie einem linearen<br />

Denken verhaftet, das davon ausgeht,<br />

aus A folge B und aus B folge C. Katastrophentheoretiker,<br />

Chaosforscher,<br />

Biologen, Chemiker und Klimaforscher<br />

haben gezeigt: Komplexe Systeme verhalten<br />

sich nie linear, weil es negative<br />

und positive Rückkoppelungen gibt, die<br />

kaum zu prognostizieren sind. Prozesse,<br />

einmal in Gang gekommen, lassen sich<br />

nicht revidieren und entfalten eine unbeherrschbare<br />

Eigendynamik.<br />

Was also tun? Die Frage, ob <strong>Führungskräfte</strong><br />

der wachsenden Aufgabenkomplexität<br />

gerecht werden können, ist<br />

einfach zu beantworten: Ja! Denn angesichts<br />

der Fakten, die tagtäglich durch<br />

die Realität geschaffen werden, bleibt<br />

ihnen gar nichts anderes übrig – so<br />

die pragmatische Begründung. Larmoyantes<br />

Den-Kopf-in-den-Sand-Stecken<br />

hilft nicht weiter. Vielmehr sollten <strong>Führungskräfte</strong><br />

jede Möglichkeit nutzen,<br />

sich diejenigen Fähigkeiten anzueig-<br />

nen, die sie bei der Bewältigung ihrer<br />

Aufgaben unterstützen.<br />

2<br />

Kompetenzlücken<br />

schließen<br />

Die <strong>AchieveGlobal</strong>-Studie „Die Führungskraft<br />

im 21. Jahrhundert“ hat ergeben,<br />

dass eine moderne Führungskraft<br />

auf sechs Kompetenzfeldern fit<br />

sein sollte. Dazu zählen die Kraft der<br />

Reflexion (Analyse der eigenen Motive,<br />

Ansichten, Einstellungen und Handlungen),<br />

die Werteorientierung (Prinzipien<br />

wie Fairness, Respekt, die Bedeutung<br />

des „übergeordneten Wohls“) sowie der<br />

angemessene Umgang mit Vielfalt und<br />

der Unterschiedlichkeit von Menschen.<br />

Hinzu kommen das Feld „Kreativität<br />

und Innovation“, die Fähigkeit, vertrauensvolle<br />

Beziehungen und Verbindungen<br />

zu anderen Menschen herzustellen,<br />

und schließlich die Kompetenz, mit strategischem<br />

Weitblick das Unternehmen<br />

derart weiterzuentwickeln, dass es sich<br />

am Markt behaupten kann.<br />

Natürlich erinnert diese Aufzählung<br />

wiederum an die eierlegende Wollmilchsau.<br />

Die angemessene Reaktion<br />

besteht darin, einen ständigen Abgleich<br />

zwischen Soll- und Ist-Zustand der Kompetenz<br />

zu fahren und die Kompetenzlücken<br />

zu schließen. Konkret: Wenn eine<br />

Führungskraft etwa feststellt, dass ihr<br />

die Kompetenz fehlt, ein internationales<br />

Team zu führen, das sich gar nicht mehr<br />

vor Ort zusammenfindet – sondern lediglich<br />

virtuell im virtuellen Konferenzraum<br />

–, muss sie die entsprechenden<br />

Qualifikationen erwerben.<br />

3<br />

Führen im virtuellen<br />

Raum<br />

Konferenzen und Meetings galten<br />

schon in der „alten Welt“ als wenig<br />

effektives Auslaufmodell. Heute sind<br />

virtuelle Videokonferenzen, Microblogs,<br />

Wikis und virtuelle Teamräume<br />

auf dem Vormarsch. Doch Mitarbeiter,<br />

die in den Niederlassungen in Rio de<br />

Janeiro, Tokio, Frankfurt und London<br />

sitzen, per Videokonferenz zu motivieren,<br />

gemeinsam eine Aufgabe zu bewältigen,<br />

will ebenso gelernt sein wie<br />

das Feedback geben per Twitter. Zumal<br />

dann, wenn die Führungskraft zu den<br />

älteren Semestern gehört und nicht mit<br />

Social Media aufgewachsen ist.<br />

61


UNTERNEHMENSFÜHRUNG <strong>Führungskräfte</strong>-<strong>Entwicklung</strong><br />

<strong>Führungskräfte</strong>n bleibt<br />

gar nichts anderes übrig,<br />

als die zunehmende<br />

Komplexität zu meistern.<br />

Chefs sollen heute<br />

multitaskingfähig sein.<br />

Doch häufig verzetteln<br />

sie sich dabei.<br />

Die Führungskraft muss diese Kompetenzlücke<br />

schließen und sich darauf<br />

einlassen, per Smartphone und<br />

im Chatroom auf Facebook ebenso<br />

professionell führen zu können wie<br />

im Besprechungsraum, wo sie mit dem<br />

Außendienstler Schmitt von Angesicht<br />

zu Angesicht ein konstruktives Motivationsgespräch<br />

moderiert.<br />

4<br />

Mitarbeiter bedürfnisorientiert<br />

motivieren<br />

Eine weitere <strong>AchieveGlobal</strong>-Studie<br />

belegt einen zusätzlichen Komplexitätsschub:<br />

Die Studie beschreibt die<br />

Ergebnisse der Forschungen zur Self-<br />

Determination Theory, also zur Selbstbestimmungstheorie<br />

der Motivation.<br />

Demnach liegt der Nutzen externer Motivation<br />

zwar in der kurzfristigen Leistungssteigerung<br />

des Mitarbeiters. Diese<br />

droht sich allerdings schnell zu verflüchtigen:<br />

Ein Abenteuer-Incentive oder<br />

eine andere materielle Belohnung<br />

zieht in der Regel keine langfristige<br />

Motivation nach sich. Dies leiste,<br />

so die Self-Determination Theo ry, nur<br />

die innere Motivation.<br />

Aufgabe der Führungskraft ist es<br />

demnach, Arbeitsbedingungen zu<br />

schaffen, die zur nachhaltigen inneren<br />

Motivation führen. Diese entsteht,<br />

wenn sie bei ihrer Führungsarbeit<br />

die psychologischen Grundbedürfnisse<br />

der Mitarbeiter berücksichtigt.<br />

Konkret: Im bedürfnisorientierten<br />

Coaching achtet die Führungskraft<br />

darauf, das Kompetenz-, das Zugehörigkeits-<br />

und das Autonomiebedürfnis<br />

des Mitarbeiters anzusprechen.<br />

Ein Beispiel: Innere Motivation<br />

entwickelt sich, wenn ein Mitarbeiter<br />

weiß, dass seine Arbeit und seine Kompetenzen<br />

zur Akzeptanz innerhalb des<br />

Teams führen. Dies bestätigt ihm zum<br />

einen, dass er über Fähigkeiten verfügt,<br />

die der Gruppe weiterhelfen. Das Team<br />

wiederum belohnt dies, indem es dem<br />

Mitarbeiter das Gefühl der Zugehörigkeit<br />

vermittelt.<br />

Mit anderen Worten: Ist eine Führungskraft<br />

in der Lage, den jeweiligen<br />

Motivationsknopf des Mitarbeiters anzusprechen<br />

und dessen Bedürfnis nach<br />

Kompetenz, Zugehörigkeit und Autonomie<br />

zu erfüllen, führt dies zur inneren<br />

und nachhaltigen Motivation. Und ist<br />

das innere Motivationsfeuer erst einmal<br />

entfacht, kann sie zusätzlich externe<br />

Motivatoren einsetzen, um die Bedürfnisbefriedigung<br />

noch zu verstärken.<br />

5<br />

Ganzheitlich<br />

führen<br />

Die Bedeutung des partnerschaftlichen<br />

und wertschätzenden Führungsstils<br />

wächst rapide. Mitarbeiter, die vom Chef<br />

Anerkennung erfahren und ständig eine<br />

Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit<br />

erhalten, identifizieren sich häufiger mit<br />

ihrer Tätigkeit, ihrem Arbeitgeber und<br />

dem Unternehmen. Auch hier hilft der<br />

bedürfnisorientierte Coachingansatz<br />

weiter, weil bei diesem der Mitarbeiter<br />

als Mensch in den Blick gerät, der nicht<br />

einfach als Arbeitnehmer einer Tätigkeit<br />

nachgeht, um seinen Lebensunterhalt zu<br />

finanzieren und seine materiellen Bedürfnisse<br />

abzudecken. Dem Mitarbeiter<br />

geht es um mehr, nämlich um die Erfüllung<br />

grundlegender, ja existenzieller<br />

psychologischer Grundbedürfnisse.<br />

Jeder Mensch möchte als kompetenter<br />

Mitarbeiter wertgeschätzt werden, sich<br />

62 Business&IT 5.2013


Die Bedeutung eines<br />

partnerschaftlichen und<br />

wertschätzenden Führungsstils<br />

wächst rapide.<br />

einer Gruppe zugehörig fühlen und<br />

selbstbestimmt arbeiten dürfen. Damit<br />

die Führungskraft dies bei der Mitarbeiterführung<br />

leisten kann, ist es zielführend,<br />

die Rahmenbedingungen am<br />

Arbeitsplatz so zu gestalten, dass diese<br />

Wertschätzung möglich ist.<br />

6<br />

Ständige Weiterbildung<br />

als Voraussetzung<br />

Die aufgezeigten Felder, die allesamt einem<br />

immer höheren Komplexitätsgrad<br />

unterliegen, beweisen: Ohne den Willen<br />

und die Bereitschaft der Führungskraft<br />

zum lebenslangen Lernen und zur<br />

ständigen Weiterentwicklung geht gar<br />

nichts mehr.<br />

Grundvoraussetzung ist mithin eine<br />

Neugier auf das Neue und Ungewohnte.<br />

Für die moderne Führungskraft gibt<br />

es nichts Schlimmeres, als sich auf dem<br />

Erreichten auszuruhen. Was heute als<br />

richtige Strategie anerkannt ist, erweist<br />

sich morgen als kontraproduktiv. Oder<br />

um es mit Heraklit zu sagen: Alles fließt,<br />

alles ist in Bewegung. Erforderlich ist<br />

ein Höchstmaß an Flexibilität und Anpassungsbereitschaft.<br />

Mitentscheidend ist daher die Persönlichkeitsentwicklung<br />

der Führungskraft<br />

– die „Arbeit“ an ihren Überzeugungen<br />

und Einstellungen –, die einen Beitrag<br />

leistet, dass sie die zunehmende,<br />

ja überbordende Komplexität nicht als<br />

Gefahr und Bedrohung sieht, sondern<br />

als Herausforderung definiert.<br />

7<br />

Mit sich selbst<br />

pfleglich umgehen<br />

Im Februar 2013 hat der „Stressreport<br />

<strong>Deutschland</strong> 2012“ für Aufsehen gesorgt.<br />

Demnach gehören <strong>Deutschland</strong>s Arbeitnehmer<br />

und <strong>Führungskräfte</strong> zu einem<br />

Volk der permanent Gestressten und Erschöpften.<br />

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz<br />

und Arbeitsmedizin hat für den<br />

Report 18 000 Menschen befragt.<br />

In dem Stressreport findet sich der<br />

Hinweis, dass viele <strong>Führungskräfte</strong> ihren<br />

gestressten Mitarbeitern deswegen<br />

nicht helfen können, weil sie selbst<br />

unter erheblichem Druck stehen. „Das<br />

macht es <strong>Führungskräfte</strong>n schwer, gesundheitsförderlich<br />

zu führen“, heißt es<br />

in dem Report.<br />

Und darum gehört es – last but not<br />

least – zu den Aufgaben der Führungskraft,<br />

die Prinzipien einer gesundheitsfördernden<br />

Führung zuallererst auf den<br />

Umgang mit sich selbst zu beziehen.<br />

Schon der Managementvordenker Peter<br />

F. Drucker wusste: „Wer sich nicht selbst<br />

führen kann, kann überhaupt niemanden<br />

führen“.<br />

Fazit<br />

Am Ende steht ein Paradox: Bei aller<br />

Komplexität der Führungsarbeit ist die<br />

Konzentration auf das Wesentliche notwendig.<br />

Denn die täglich auf uns hereinstürzende<br />

Flut an Informationen<br />

und Wissen darf nicht zur Entscheidungsunfähigkeit<br />

führen. Aussortieren,<br />

Wichtiges von Unwichtigem scheiden,<br />

sich von veraltetem Wissen trennen –<br />

kurz: „Ent-lernen“ ist angesagt.<br />

Die Führungskraft, die über eine klare<br />

Vision und eindeutige Ziele verfügt, die<br />

sie durch das Dickicht der Informationsüberflutung<br />

leiten, kann sich stets<br />

rückversichern, ob sie auf dem richtigen,<br />

also auf „ihrem“ Weg ist. [ rm ]<br />

Der autor<br />

Klaus Steven ■ Senior Consultant und<br />

Managing Director der <strong>AchieveGlobal</strong><br />

<strong>Deutschland</strong> GmbH (www.achieveglobal.de).<br />

Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Performance<br />

Improvement, <strong>Führungskräfte</strong>entwicklung<br />

und internationale Trainingsprojekte.<br />

Er beantwortet die Frage, wie sich in<br />

einem Unternehmen dauerhafte Leistungsverbesserungen<br />

in Führung, Verkauf und<br />

Service erreichen lassen.<br />

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