Führungskräfte-Entwicklung - AchieveGlobal Deutschland

UNTERNEHMENSFÜHRUNG Führungskräfte-Entwicklung
Superheld in
Nadelstreifen
Morgens das internationale Team per Videokonferenz zum Erfolg
führen, dann das Autonomiebedürfnis des demotivierten Mitarbeiters
stärken, schließlich dem eigenen Burnout vorbeugen und sich Leadership-Kompetenzen
erarbeiten: Ist die moderne Führungskraft
endgültig zur „eierlegenden Wollmilchsau“ mutiert? Sieben
Herausforderungen an den Chef von morgen.
Klaus Steven
60 Business&IT 5.2013

Die rasanten Veränderungen der
Arbeitswelt und damit des Führungsgeschäftes
haben viele
frühere Gewissheiten zerstört.
Zumindest eine Gewissheit gibt es jedoch:
Die Führungsarbeit wird komplexer,
das Kompetenzprofil der modernen
Führungskraft anspruchsvoller.
Kann die Führungskraft der Aufgabe,
sich zur „eierlegenden Wollmilchsau“
zu entwickeln, überhaupt noch gerecht
werden? Wobei zu bedenken ist: Der Alleskönner
läuft immer Gefahr, von allem
etwas zu verstehen, ohne aber in die
Tiefe vorzudringen. Wie lässt sich das
Risiko des dilettierenden Alleskönners
ausschließen?
1
Komplexität akzeptieren
und bewältigen
Die Komplexität der Wissens- und Informationsgesellschaft
nimmt zu und
ist wohl unumkehrbar. Sie überfordert
Führungskräfte und Manager: Sie sehen
sich komplexen Zusammenhängen ausgesetzt,
deren Vielfalt und Unübersichtlichkeit
im schlimmsten Fall lähmend
wirken kann. Und tatsächlich: Jeden
Tag belegen Beispiele die Unfähigkeit
insbesondere von Politikern und Führungskräften,
sich in einer immer komplexer
werdenden Wirklichkeit zurechtzufinden.
Allzu sehr sind sie einem linearen
Denken verhaftet, das davon ausgeht,
aus A folge B und aus B folge C. Katastrophentheoretiker,
Chaosforscher,
Biologen, Chemiker und Klimaforscher
haben gezeigt: Komplexe Systeme verhalten
sich nie linear, weil es negative
und positive Rückkoppelungen gibt, die
kaum zu prognostizieren sind. Prozesse,
einmal in Gang gekommen, lassen sich
nicht revidieren und entfalten eine unbeherrschbare
Eigendynamik.
Was also tun? Die Frage, ob Führungskräfte
der wachsenden Aufgabenkomplexität
gerecht werden können, ist
einfach zu beantworten: Ja! Denn angesichts
der Fakten, die tagtäglich durch
die Realität geschaffen werden, bleibt
ihnen gar nichts anderes übrig – so
die pragmatische Begründung. Larmoyantes
Den-Kopf-in-den-Sand-Stecken
hilft nicht weiter. Vielmehr sollten Führungskräfte
jede Möglichkeit nutzen,
sich diejenigen Fähigkeiten anzueig-
nen, die sie bei der Bewältigung ihrer
Aufgaben unterstützen.
2
Kompetenzlücken
schließen
Die AchieveGlobal-Studie „Die Führungskraft
im 21. Jahrhundert“ hat ergeben,
dass eine moderne Führungskraft
auf sechs Kompetenzfeldern fit
sein sollte. Dazu zählen die Kraft der
Reflexion (Analyse der eigenen Motive,
Ansichten, Einstellungen und Handlungen),
die Werteorientierung (Prinzipien
wie Fairness, Respekt, die Bedeutung
des „übergeordneten Wohls“) sowie der
angemessene Umgang mit Vielfalt und
der Unterschiedlichkeit von Menschen.
Hinzu kommen das Feld „Kreativität
und Innovation“, die Fähigkeit, vertrauensvolle
Beziehungen und Verbindungen
zu anderen Menschen herzustellen,
und schließlich die Kompetenz, mit strategischem
Weitblick das Unternehmen
derart weiterzuentwickeln, dass es sich
am Markt behaupten kann.
Natürlich erinnert diese Aufzählung
wiederum an die eierlegende Wollmilchsau.
Die angemessene Reaktion
besteht darin, einen ständigen Abgleich
zwischen Soll- und Ist-Zustand der Kompetenz
zu fahren und die Kompetenzlücken
zu schließen. Konkret: Wenn eine
Führungskraft etwa feststellt, dass ihr
die Kompetenz fehlt, ein internationales
Team zu führen, das sich gar nicht mehr
vor Ort zusammenfindet – sondern lediglich
virtuell im virtuellen Konferenzraum
–, muss sie die entsprechenden
Qualifikationen erwerben.
3
Führen im virtuellen
Raum
Konferenzen und Meetings galten
schon in der „alten Welt“ als wenig
effektives Auslaufmodell. Heute sind
virtuelle Videokonferenzen, Microblogs,
Wikis und virtuelle Teamräume
auf dem Vormarsch. Doch Mitarbeiter,
die in den Niederlassungen in Rio de
Janeiro, Tokio, Frankfurt und London
sitzen, per Videokonferenz zu motivieren,
gemeinsam eine Aufgabe zu bewältigen,
will ebenso gelernt sein wie
das Feedback geben per Twitter. Zumal
dann, wenn die Führungskraft zu den
älteren Semestern gehört und nicht mit
Social Media aufgewachsen ist.
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UNTERNEHMENSFÜHRUNG Führungskräfte-Entwicklung
Führungskräften bleibt
gar nichts anderes übrig,
als die zunehmende
Komplexität zu meistern.
Chefs sollen heute
multitaskingfähig sein.
Doch häufig verzetteln
sie sich dabei.
Die Führungskraft muss diese Kompetenzlücke
schließen und sich darauf
einlassen, per Smartphone und
im Chatroom auf Facebook ebenso
professionell führen zu können wie
im Besprechungsraum, wo sie mit dem
Außendienstler Schmitt von Angesicht
zu Angesicht ein konstruktives Motivationsgespräch
moderiert.
4
Mitarbeiter bedürfnisorientiert
motivieren
Eine weitere AchieveGlobal-Studie
belegt einen zusätzlichen Komplexitätsschub:
Die Studie beschreibt die
Ergebnisse der Forschungen zur Self-
Determination Theory, also zur Selbstbestimmungstheorie
der Motivation.
Demnach liegt der Nutzen externer Motivation
zwar in der kurzfristigen Leistungssteigerung
des Mitarbeiters. Diese
droht sich allerdings schnell zu verflüchtigen:
Ein Abenteuer-Incentive oder
eine andere materielle Belohnung
zieht in der Regel keine langfristige
Motivation nach sich. Dies leiste,
so die Self-Determination Theo ry, nur
die innere Motivation.
Aufgabe der Führungskraft ist es
demnach, Arbeitsbedingungen zu
schaffen, die zur nachhaltigen inneren
Motivation führen. Diese entsteht,
wenn sie bei ihrer Führungsarbeit
die psychologischen Grundbedürfnisse
der Mitarbeiter berücksichtigt.
Konkret: Im bedürfnisorientierten
Coaching achtet die Führungskraft
darauf, das Kompetenz-, das Zugehörigkeits-
und das Autonomiebedürfnis
des Mitarbeiters anzusprechen.
Ein Beispiel: Innere Motivation
entwickelt sich, wenn ein Mitarbeiter
weiß, dass seine Arbeit und seine Kompetenzen
zur Akzeptanz innerhalb des
Teams führen. Dies bestätigt ihm zum
einen, dass er über Fähigkeiten verfügt,
die der Gruppe weiterhelfen. Das Team
wiederum belohnt dies, indem es dem
Mitarbeiter das Gefühl der Zugehörigkeit
vermittelt.
Mit anderen Worten: Ist eine Führungskraft
in der Lage, den jeweiligen
Motivationsknopf des Mitarbeiters anzusprechen
und dessen Bedürfnis nach
Kompetenz, Zugehörigkeit und Autonomie
zu erfüllen, führt dies zur inneren
und nachhaltigen Motivation. Und ist
das innere Motivationsfeuer erst einmal
entfacht, kann sie zusätzlich externe
Motivatoren einsetzen, um die Bedürfnisbefriedigung
noch zu verstärken.
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Ganzheitlich
führen
Die Bedeutung des partnerschaftlichen
und wertschätzenden Führungsstils
wächst rapide. Mitarbeiter, die vom Chef
Anerkennung erfahren und ständig eine
Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit
erhalten, identifizieren sich häufiger mit
ihrer Tätigkeit, ihrem Arbeitgeber und
dem Unternehmen. Auch hier hilft der
bedürfnisorientierte Coachingansatz
weiter, weil bei diesem der Mitarbeiter
als Mensch in den Blick gerät, der nicht
einfach als Arbeitnehmer einer Tätigkeit
nachgeht, um seinen Lebensunterhalt zu
finanzieren und seine materiellen Bedürfnisse
abzudecken. Dem Mitarbeiter
geht es um mehr, nämlich um die Erfüllung
grundlegender, ja existenzieller
psychologischer Grundbedürfnisse.
Jeder Mensch möchte als kompetenter
Mitarbeiter wertgeschätzt werden, sich
62 Business&IT 5.2013

Die Bedeutung eines
partnerschaftlichen und
wertschätzenden Führungsstils
wächst rapide.
einer Gruppe zugehörig fühlen und
selbstbestimmt arbeiten dürfen. Damit
die Führungskraft dies bei der Mitarbeiterführung
leisten kann, ist es zielführend,
die Rahmenbedingungen am
Arbeitsplatz so zu gestalten, dass diese
Wertschätzung möglich ist.
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Ständige Weiterbildung
als Voraussetzung
Die aufgezeigten Felder, die allesamt einem
immer höheren Komplexitätsgrad
unterliegen, beweisen: Ohne den Willen
und die Bereitschaft der Führungskraft
zum lebenslangen Lernen und zur
ständigen Weiterentwicklung geht gar
nichts mehr.
Grundvoraussetzung ist mithin eine
Neugier auf das Neue und Ungewohnte.
Für die moderne Führungskraft gibt
es nichts Schlimmeres, als sich auf dem
Erreichten auszuruhen. Was heute als
richtige Strategie anerkannt ist, erweist
sich morgen als kontraproduktiv. Oder
um es mit Heraklit zu sagen: Alles fließt,
alles ist in Bewegung. Erforderlich ist
ein Höchstmaß an Flexibilität und Anpassungsbereitschaft.
Mitentscheidend ist daher die Persönlichkeitsentwicklung
der Führungskraft
– die „Arbeit“ an ihren Überzeugungen
und Einstellungen –, die einen Beitrag
leistet, dass sie die zunehmende,
ja überbordende Komplexität nicht als
Gefahr und Bedrohung sieht, sondern
als Herausforderung definiert.
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Mit sich selbst
pfleglich umgehen
Im Februar 2013 hat der „Stressreport
Deutschland 2012“ für Aufsehen gesorgt.
Demnach gehören Deutschlands Arbeitnehmer
und Führungskräfte zu einem
Volk der permanent Gestressten und Erschöpften.
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz
und Arbeitsmedizin hat für den
Report 18 000 Menschen befragt.
In dem Stressreport findet sich der
Hinweis, dass viele Führungskräfte ihren
gestressten Mitarbeitern deswegen
nicht helfen können, weil sie selbst
unter erheblichem Druck stehen. „Das
macht es Führungskräften schwer, gesundheitsförderlich
zu führen“, heißt es
in dem Report.
Und darum gehört es – last but not
least – zu den Aufgaben der Führungskraft,
die Prinzipien einer gesundheitsfördernden
Führung zuallererst auf den
Umgang mit sich selbst zu beziehen.
Schon der Managementvordenker Peter
F. Drucker wusste: „Wer sich nicht selbst
führen kann, kann überhaupt niemanden
führen“.
Fazit
Am Ende steht ein Paradox: Bei aller
Komplexität der Führungsarbeit ist die
Konzentration auf das Wesentliche notwendig.
Denn die täglich auf uns hereinstürzende
Flut an Informationen
und Wissen darf nicht zur Entscheidungsunfähigkeit
führen. Aussortieren,
Wichtiges von Unwichtigem scheiden,
sich von veraltetem Wissen trennen –
kurz: „Ent-lernen“ ist angesagt.
Die Führungskraft, die über eine klare
Vision und eindeutige Ziele verfügt, die
sie durch das Dickicht der Informationsüberflutung
leiten, kann sich stets
rückversichern, ob sie auf dem richtigen,
also auf „ihrem“ Weg ist. [ rm ]
Der autor
Klaus Steven ■ Senior Consultant und
Managing Director der AchieveGlobal
Deutschland GmbH (www.achieveglobal.de).
Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Performance
Improvement, Führungskräfteentwicklung
und internationale Trainingsprojekte.
Er beantwortet die Frage, wie sich in
einem Unternehmen dauerhafte Leistungsverbesserungen
in Führung, Verkauf und
Service erreichen lassen.
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