Kooperation in Netzwerken des EQUAL-Programms. Vortrag auf der ...

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Kooperation in Netzwerken des EQUAL-Programms. Vortrag auf der ...

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Problem Nr. 2 ist die Offenheit der Netzwerke. Das Ideal des offenen Netzwerkes

geht faktisch einher mit Mechanismen der Schließung. Die drei Jahre, die das Projekt

dauert, müssen am Anfang vor allem finanziell geplant werden. Die Verteilung der

Ressourcen geschieht also bei der Antragstellung. Mittel für Partner, die dazu

kommen, sind nicht vorgesehen und auch nicht einplanbar. Offenheit kann sich dann

nur beziehen auf strategische Partner, nicht jedoch auf die operativen Partner.

Umstrukturierungen des Netzwerkes sind daher nicht möglich.

Problem Nr. 3 besteht darin, dass EQUAL Ausgrenzungsmechanismen gegenüber

kleineren Partnern enthält. Programmatisch sollen diese in das Netzwerk einbezogen

werden. Faktisch müssen sie aber, wenn überhaupt, am Katzentisch Platz nehmen.

Denn die Zahlungsmodi bei EQUAL sind gerade für diese Partner

gewöhnungsbedürftig. EQUAL-Projekte müssen faktisch über Monate vorfinanziert

werden. In der 2. Förderphase wird diese Praxis sogar institutionalisiert. Erst nach

Einreichung der Belege wird gezahlt. Man muss mit einer Vorfinanzierung von 4

Monaten rechnen. Kleinere Partner können das nicht, sie werden faktisch

ausgegrenzt.

5. Erfolgsbedingungen der Netzwerkbildung bei EQUAL

Wir kommen zum Schluss zur Frage der Erfolgsbedingungen von EQUAL-

Netzwerken, und auch da wollen wir drei dieser Bedingungen hervorheben:

1. In EQUAL-Netzwerken kommt es häufiger zu produktiven Irritationen, und dies

hängt damit zusammen, dass hier komplementäre Partner zusammenarbeiten

(müssen). Komplementäre Partner sorgen für Irritationen, und Irritation ist eine

Bedingung für transferfähige Innovation. Netzwerkarbeit sorgt dafür, dass Partner

den sicheren Hafen des jeweiligen Fachdiskurses verlassen und mit Partnern

kommunizieren müssen, die gerade nicht von den plausiblen Gewissheiten

ausgehen, die im Fachdiskurs als selbstverständlich vorausgesetzt werden.

Bildungsträger müssen immer wieder geduldig erklären, was die Unterschiede von

Aus- Weiter- und Fortbildung sind, und sie haben selbst dann die nicht unberechtigte

Vermutung, dass ihre Erklärungen bei den Migrationsfachleuten und den

Selbstorganisationen nicht wirklich verstanden werden. WirtschaftsvertreterInnen

müssen ihre Argumente, die in ihren Zusammenhängen vor dem Hintergrund

neoliberaler Gewissheiten evident diskutierbar sind, auf einmal mühsam einem

Publikum erklären, das noch in – aus ihrer Sicht – linksideologischen

Zusammenhängen lebt. Migrationsfachleute werden mit Problemsichten konfrontiert,

von denen sie meinten, sie seien bereits vor zehn Jahren endgültig geklärt worden.

Alle zusammen müssen sie sich einem „Gender-Training“ unterziehen, etwas, was

vielen von ihnen so fern ist wie der Mond. Dies alles kann von Akteuren als

lähmender Prozess erlebt werden, es kann aber auch zu produktiven Irritationen

führen, und genau dies gilt es als produktive Ressource dieser Art Netzwerkbildung

zu organisieren. EP-Steuerung hat die nicht ganz leichte Aufgabe, dafür die

Bedingungen zu schaffen.

2. Die Idee, Nachhaltigkeit über Netzwerkbildung zu steuern ist problematisch, aber

wirkungsvoll. Problematisch ist dieses Vorhaben, weil die Projektform dem

widerspricht. Projekte enden, wenn sie nicht mehr finanziert werden, und Netzwerke

brechen in der Regel genau an dieser Stelle zusammen. Unter bestimmten

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