Balanced-Scorecard-Lehrpersonen.pdf - Jugend und Wirtschaft

F a l l s t u d i e
Informationen für die Lehrperson
Wie kann McDonald’s
die Strategie umsetzen?
Strategische Kennzahlensteuerung
anhand einer Balanced Scorecard
Prof. Dr. Roland Waibel

Grundüberlegungen
Während die Strategie eines Unternehmens in der Regel im W+R-Unterricht auf der Sekundarstufe II behandelt
wird, ist die anschliessende Strategieimplementation kaum ein Thema. Untersuchungen zeigen,
dass gerade die Umsetzung einer Strategie eine grosse unternehmerische Herausforderung darstellt. Es ist
deshalb kaum erstaunlich, dass das Instrument der Balanced Scorecard in den letzten zwanzig Jahren auf
so viel Resonanz gestossen ist und breit, also auch bei KMU, implementiert wurde. Die zu Grunde liegende
Logik ist für das betriebswirtschaftliche Verständnis der Unternehmensführung zentral: Ausgehend von
einer Strategie werden Ziele bzw. kritische Erfolgsfaktoren bestimmt. Daraus wird mit passenden Messgrössen
(KPI, Key Performance Indicators) ein breites Kennzahlensystem abgeleitet, welches die ganzheitliche
strategische Steuerung unter Einbezug von verschiedenen Perspektiven ermöglichen soll. Die Messgrössen
repräsentieren den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. So kann in einem kontinuierlichen Prozess die
Zielerreichung überprüft und durch angemessene Massnahmen gelenkt werden.
Es macht Sinn, dies im Betriebswirtschaftslehre-Unterricht zu thematisieren und damit auch die klassische
finanzielle Kennzahlensteuerung zu erweitern. Dies soll mit der vorliegenden Fallstudie geschehen.
Dem Fall liegen die folgenden weiteren Überlegungen zu Grunde:
• Gymnasialer Fokus: Die BSC ist ein anspruchsvolles Instrument und entsprechend richtet sich die vorliegende
Fallstudie primär am Schwerpunktfach, allenfalls noch Ergänzungsfach W+R aus.
• Primat der Didaktik: Um das anspruchsvolle Thema der Strategieimplementation möglichst schülernah
und damit fassbar zu gestalten, wurde mit McDonald’s auf ein der Zielgruppe gut bekanntes Unternehmen
abgestellt. McDonald’s Schweiz ist eine Tochtergesellschaft der amerikanischen Mutter und in der
Schweiz nicht börsenkotiert. Entsprechend ist kein Geschäftsbericht erhältlich, aber die Homepage umfasst
umfangreiches Material zu strategischen Zielen und Massnahmen (insbesondere der Corporate
Responsibility Report 1 ). McDonald’s macht selber keine Angaben zu einer eigenen BSC, der Corporate
Responsibility Report enthält allerdings auf den Seiten zu «Mission, Kernwerte und Ziele» detaillierte
Informationen zu strategischen Zielen sowie der Zielerreichung für McDonald’s Schweiz. Um didaktisch
eine BSC ableiten zu können, wurde auf der Grundlage von aktuellem Medien- und Informationsmaterial
ein (fiktives) Interview mit dem McDonald’s Chef als Informationsgrundlage erstellt. Darin sind einige
Daten und Zahlen möglichst plausibel ergänzt, welche nicht von McDonald’s stammen. Die meisten
verarbeiteten Informationen stammen allerdings aus dem vorhandenen Datenmaterial.
• Modularer Aufbau (je nach Zeitumfang und Fach können mehr oder weniger Fallbestandteile bearbeitet
werden).
• Zentrale pädagogische Absichten:
– Intuitive Heranführung an das Problem der Strategieimplementation mittels Alltagsüberlegungen; Bedeutung
des Messens für die Steuerung erkennen.
– Erkennen, dass strategische Steuerung über die finanzielle Lenkung hinausgeht und weitere Perspektiven
mit einschliesst. Verständnis des kausalen Systems einer Balanced Scorecard (Input-Prozess-Output-Outcome)
und entsprechendes Ableiten der Erfolgslogik (Beziehungen zwischen den strategischen
Erfolgsfaktoren).
– Heranführen an die konkrete strategische Steuerung mittels Massnahmen aufgrund von Abweichungen
vom Zielwert.
– Einbezug der Methodenreflexion: Erkennen von Vorteilen und Gefahren des BSC-Instruments.
• Aufbau auf relevanten Informationsgrundlagen, wie z.B. Informationen auf der Homepage von McDonald’s
Schweiz.
1 vgl. http://www.mcdonalds.ch/de/company/publikationen--4-1750.htm
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Lernziele
In vielen gymnasialen Lehrplänen auf der Sekundarstufe II finden sich Lernziele zur finanziellen Erfolgsmessung
im Sinne von:
• Die Schülerinnen und Schüler können die finanzielle Situation von Unternehmen mittels ausgewählten
Kennzahlen beurteilen.
In der Regel steht dabei weder ein ausgeprägt strategischer Bezug im Vordergrund noch werden nichtmonetäre
Kennzahlen aus weiteren Unternehmensperspektiven erwähnt. In der vorliegenden Fallstudie
werden die Lernziele bewusst breiter gefasst:
• Die Schülerinnen und Schüler erkennen die Grundproblematik der Strategieimplementation und können
aufgrund von strategischen Zielen ein ausgewogenes Kennzahlensystem (Balanced Scorecard) zur unternehmerischen
Gesamtsteuerung ableiten, welches auch Zielwerte und Massnahmenvorschläge umfasst.
• Sie stellen den kausalen Bezug der strategischen Zielsetzungen untereinander in einer Erfolgslogik dar
und können Vorteile und Gefahren des BSC-Instruments erläutern.
Zu fördernde Kompetenzen
Primäre, mit dem Fall zu fördernde Kompetenzen sind:
• Fachkompetenzen: Fähigkeit zur kognitiven Verarbeitung des Wissens rund um die oben genannten
Inhalte und Konzepte
• Methodenkompetenzen: analytisches und konzeptionelles Denken (BSC-Konzept verstehen und anwenden),
vernetztes Denken (kausale Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen
Zielen erkennen)
Vertiefende Hintergrundinformationen
In der Fallstudie sind Internetquellen der Homepage von McDonald’s Schweiz angegeben, welche auf
relevante und teils auch vertiefende Informationen hinweisen. Insbesondere der Corporate Responsibility
Report enthält viele nützliche Hintergrundinformationen und auf den Seiten zu «Mission, Kernwerte und
Ziele» detaillierte Informationen zu strategischen Zielen sowie der Zielerreichung für McDonald’s Schweiz.
Weiterführende, noch näher auf McDonald’s eingehende Analysen sind auf dieser Grundlage gut möglich.
Thematisch sei auf die Grundlagenliteratur der Konzept-Begründer Kaplan und Norton verwiesen (wobei
die Grundlagenwerke sehr ausführlich beschrieben sind und in BWL-Fachbüchern die relevanten Grund -
lagen i.d.R. ausreichend dargestellt werden).
Lösungen (kursiv)
1. Viele Menschen fassen in der Silvesternacht Vorsätze für das neue Jahr. Eine Bekannte von Ihnen hat
sich folgendes Ziel gesetzt: «Im neuen Jahr esse ich bewusster und gesünder und nehme damit ab.
Mein Ziel ist mein Wunschgewicht von 55 Kilo».
Abgesehen von einer konsequenten Umsetzung (bewusster und gesünder essen): Was empfehlen Sie
der Bekannten noch, um die Zielerreichung zu unterstützen? Was bringt das?
Es hilft, die Zielerreichung durch regelmässiges Messen zu kontrollieren; also z.B. wöchentlich auf die
Waage zu stehen. Damit kann man bewusster steuern und ist nicht auf subjektive Eindrücke («die
Hose ist schon weiter», «ich fühle mich bereits schlanker») angewiesen.
2 Z.B.: Kaplan, Norton, Horváth und Kuhn-Würfel (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen.
Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
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2. Ein inzwischen berühmter Spruch zum Thema heisst: «Nur was gemessen wird, wird auch getan». Was
ist wohl damit im unternehmerischen Umfeld gemeint?
In Unternehmen werden zu jeder Zeit viele Initiativen (Pläne, Massnahmen usw.) gleichzeitig ergriffen.
Wenn nicht konsequent verfolgt und auch durch Messen kontrolliert wird, ob etwas auch umgesetzt
wird, besteht die Gefahr, dass die Initiative im Sand verläuft.
3. Das Problem der mangelnden Umsetzung ist insbesondere bei einer Strategie gross. Untersuchungen
haben gezeigt, dass in vielen Fällen selbst an sich sinnvolle Strategien nicht in die Praxis umgesetzt werden.
Warum ist dies für Führungskräfte oft schwierig, obwohl diese die Strategie meist mitformuliert
haben? Und warum ist dies für deren Untergebene noch schwieriger?
Schwierigkeit für Führungskräfte: Als Problemlöser im Alltagsgeschäft werden sie oft absorbiert und
haben dann Zeit und Musse nicht mehr, sich mit wichtigen strategischen Fragen zu beschäftigen. Es
findet eine Verdrängung des Wichtigen durch das Dringliche statt.
Schwierigkeit für Untergebene: Sie haben die Strategie nicht miterarbeitet und kennen sie oft zuwenig.
Sie fühlen sich für die Umsetzung nicht verantwortlich.
4. Ziehen Sie ein Fazit, indem Sie die Wahrscheinlichkeit abschätzen, dass eine Strategie zum «Papier-
tiger» verkommt (d.h. in einer Schublade liegen bleibt und nicht wirklich in die Praxis umgesetzt wird),
sofern keine wirksamen Unterstützungsmassnahmen eingeleitet werden.
Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, wie Untersuchungen immer wieder belegen.
5. Was sollte in einem Unternehmen gemacht werden, damit die Strategie tatsächlich umgesetzt wird?
Nennen Sie dazu vier Massnahmen.
• Strategie erarbeiten, die unbestritten ist und von vielen emotional unterstützt wird
• Strategie möglichst breit kommunizieren (Betroffene zu Beteiligten machen)
• Strategie auf weitere Unternehmensstufen herunterbrechen und konkretisieren
• Strategieumsetzung messen (Kennzahlensystem)
• Strategieumsetzung mit individuellen Zielen in der Leistungsvereinbarung verknüpfen (von Führungskräften
bis hinunter auf einzelne Mitarbeiter) und Zielerreichung im Mitarbeitergespräch thematisieren
6. Der zweite Kollege (vgl. Ausgangslage) meint, die Umsetzung einer Strategie sollte anhand von geeigneten
Finanzkennzahlen gemessen werden, weil sich letztlich alles im Finanzerfolg niederschlage.
Experten empfehlen, die Umsetzung der Strategie breiter zu messen, indem z.B. Kennzahlen für die
Bereiche Kunden (z.B. Kundenzufriedenheit), interne Prozesse (z.B. Ausschussquote) und Mitarbeitende
(z.B. Mitarbeitermotivation) ergänzt werden. Ein solches Kennzahlensystem wird als «ausgewogen»
bezeichnet («Balanced Scorecard»). Inwiefern wird das Bild breiter, wenn Kennzahlen aus diesen Perspektiven
ergänzt werden? Überlegen Sie anhand des Wertschöpfungsprozesses einer Unternehmen
(Input – Prozess – Output) und der dabei beteiligten Anspruchsgruppen.
Der unternehmerische Wertschöpfungsprozess wird berücksichtigt: Input (Mitarbeitende), Verarbeitung
(Prozesse), Output (Ergebnisse beim Kunden) und Outcome (finanzieller Erfolg). Dadurch werden
nebst den Spätindikatoren der Finanzen weitere, auch frühere Indikatoren integriert. Nebst den «harten»
Finanz- und Prozessdaten werden auch «weichere» Kunden- und Mitarbeiterinformationen aufgenommen.
Zudem werden wichtige externe Anspruchsgruppen (Kunden) und interne Stakeholder
(Mitarbeitende) berücksichtigt. Insgesamt ergibt sich so ein deutlich breiter abgestütztes Bild.
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7. Eine Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument, mit deren Hilfe die Strategie eines Unternehmens
messbar und damit auch lenkbar gemacht werden soll. Nachfolgend ersehen Sie die Philosophie von
McDonald’s, welche die Mission des Unternehmens ausdrückt und als Teil der Strategie bereits zentrale
Ziele enthält. Leiten Sie aus dieser Philosophie je eine sinnvolle Messgrösse für die drei BSC-Bereiche
Kunden, Prozesse und Mitarbeitende ab. Anhand der Kennzahlen soll gemessen werden können, ob
McDonald’s die in der Philosophie genannten Ziele tatsächlich erreicht.
BSC-Bereich
Sinnvolle Kennzahl
Kunden
Kundenzufriedenheit (hinsichtlich genannten
Kriterien wie Qualität, Frische, Atmosphäre,
Sauberkeit, Preiswürdigkeit)
Prozesse
Servicequalität, Servicezeiten, Erfüllungsgrad
von Hygienestandards, Qualität/Kosten/Zeit der
Herstellungsprozesse
Mitarbeitende
Ausbildungsgrad, Weiterbildungsquote,
Schulungsumfang
8. Angenommen, McDonald’s misst die von Ihnen vorgeschlagenen Kennzahlen regelmässig und legt die
Ergebnisse der Geschäftsleitung vor. Was ist zu erwarten? Was würde wohl passieren, wenn die Umsetzung
der Philosophie nicht mit Kennzahlen gemessen würde?
«Was gemessen wird, wird auch getan»: Es ist sehr viel einfacher, die Zielerreichung zu ignorieren,
wenn keine Ergebnisdaten zu den in der Philosophie genannten Zielen vorliegen. Werden diese regelmässig
gemessen und vorgelegt, ist zu erwarten, dass die Zielerreichung kontrolliert wird und bei
Abweichungen Massnahmen ergriffen werden.
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9. Im Interview mit dem McDonald’s-Chef werden zentrale strategische Ziele von McDonald’s Schweiz für
die kommenden Jahre angesprochen. Halten Sie in der nachfolgenden Tabelle entsprechend einer Balanced
Scorecard die jeweiligen Angaben zu den Messgrössen, Zielwerten und Massnahmen fest.
BSC- Strategisches Ziel, Messgrösse, Zielwert Massnahmen
Bereich Erfolgsfaktor Kennzahl
Umsatzsteigerung
Umsatz
2%/Jahr
Modernisierung der
Restaurants im neuen
Design, Verlängerung
Mitarbeitende Prozesse Kunden Finanzen
Angemessene
Rentabilität
Erhöhung Anzahl
Gäste
Hohe Kundenzufriedenheit
Verkürzung
Servicezeiten
Senkung
Produktionskosten
Kompetenz-
Entwicklung
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit
Gesamtkapitalrendite
Anzahl Restaurants
und McCafés
Kundenzufriedenheit
(mit Unterkategorien
wie Qualität,
Freundlichkeit,
Sauberkeit usw.)
Durchschnittliche
Servicezeit/
Bestellung
Stromverbrauch/
Bestellung
Anzahl Aus- und
Weiterbildungstage
Mitarbeitender
Mitarbeiterzufriedenheit
10%
2 neue
Restaurants/
Jahr, 4 neue
McCafés/Jahr
Gesamtratingwert
> 95%
Reduktion um
2%/Jahr
Reduktion um
2%/Jahr
Erhöhung um
5%/Jahr
Gesamtratingwert
>80%
der Öffnungszeiten
Weiterer Ausbau des
Premium-Segments
(neue, hochpreisige
Produkte)
Längerfristige Planung
von Neueröffnungen,
Erweiterung bestehender
Filialen mit McCafés
Qualität: Weitere
Entwicklung von inno -
vativen, primär kalorienärmeren
Produkten,
100% Rindfleisch aus
CH-Tierhaltung mit
regelmässigem Auslauf
In Testfilialen Self
Ordering Kiosks
einführen, bei Erfolg
Konzept ausdehnen
Stromsparmodule in
Küchen einbauen,
Mitarbeitende im
Gerätehandling schulen
Zusätzliche interne
Weiterbildungsmodule
(z.B. Servicequalität)
anbieten
Verbesserung der internen
Ausbildung der
Restaurantmanager
(z.B. Kommunikation)
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10. Wie bereits angesprochen steht hinter der Balanced Scorecard das Konzept eines Input-Prozess-Output-Outcome-Modells
(Mitarbeitende-Prozesse-Kunden-Finanzen). Entsprechend ist es für eine BSC
entscheidend, dass eine klare Vorstellung der gegenseitigen Einflüsse der einzelnen Erfolgsfaktoren
aufeinander besteht. In einem Ursache-Wirkungs-Diagramm werden die kausalen Beziehungen zwischen
den einzelnen strategischen Zielen grafisch dargestellt. Damit wird klar, welche Auswirkungen
zwischen den Erfolgsfaktoren zu erwarten sind. Dieses Ursache-Wirkungs-Diagramm wird oft als
Erfolgslogik oder Strategy Map bezeichnet. Halten Sie die Erfolgslogik von McDonald’s Schweiz in der
nachfolgenden Übersicht fest, indem Sie in den Rechtecken die Erfolgsfaktoren ergänzen und mit Pfeilen
die Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufzeigen. Beschreiben Sie die Wirkungszusammenhänge
mündlich.
Finanzen
Umsatzsteigerung
Angemessene
Rentabilität
Kunden
Erhöhung
Anzahl Gäste
Hohe Kundenzufriedenheit
Prozesse
Verkürzung
Servicezeiten
Senkung
Produktionskosten
Mitarbeitende
Kompetenz-
Entwicklung
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit
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C) «Wie wird mit der BSC in der Praxis gearbeitet?»
Interpretation der Balanced Scorecard und Massnahmen sowie Beurteilung
11. Im praktischen Einsatz werden Messwerte ergänzt und die Zielerreichung ausgedrückt, z.B. mit prozentualer
Abweichung vom Zielwert. Die Messwerte zeigen, wie gut die strategischen Ziele erreicht
wurden. Die Bewertung des Ergebnisses erfolgt oft mit grafischer/symbolischer Unterstützung (Ampel,
Smiley). Interpretieren Sie nachfolgenden Ausschnitt aus einer Zusatzperspektive der McDonald’s BSC,
in Bezug auf Umwelt.
BSC- Strategisches Ziel, Messgrösse, Zielwert Messwert Zielerreichung
Bereich Erfolgsfaktor Kennzahl letztes Jahr
Umwelt
Littering Durchschnittliche < 50x/Jahr 63x/Jahr
(d.h. achtloses Anzahl Reklama- (+ 26%)
Wegwerfen von tionen von
Abfällen) reduzieren Nachbarn und
Gästen je Filiale
McDonald’s hat zum Ziel, das Littering zu reduzieren. Gemessen wird die Zielerreichung anhand der
Anzahl von Reklamationen von Nachbarn und Gästen pro Filiale und Jahr. Der Zielwert besagt, dass
weniger als 50 Reklamationen pro Jahr erfolgen sollten, d.h. nicht mehr als einmal wöchentlich. Im
letzten Jahr wurden allerdings 63 Reklamationen je Filiale und Jahr gezählt, das sind 26% mehr als der
Zielwert. Die Zielerreichung ist deshalb ungenügend, was mit einem entsprechenden Smiley ausgedrückt
wird. Hier ist Handlungsbedarf angesagt.
12. Schlagen Sie McDonald’s drei konkrete Massnahmen gegen das Littering-Problem vor.
• Abfallvermeidung und -verminderung: McDonald’s sollte seine Verpackungen laufend nach möglichen
Materialeinsparungen und ökologischen Optimierungsmöglichkeiten überprüfen. Serviceverpackungen
dienen einer einwandfreien Hygiene und Qualität und dem Transport der zubereiteten
Produkte. Grundsatz muss sein: So viel wie nötig, so wenig wie möglich.
• Zusätzliche Abfalleimer (Infrastruktur): McDonald’s sollte auf seinem eigenen Gelände genügend
und geeignete Entsorgungsbehälter zur Verfügung stellen. In Absprache mit den Behörden sollte
McDonald’s in der Nähe seiner Restaurants auf freiwilliger Basis zusätzliche Abfalleimer aufstellen.
• Freundliche Botschaften (Kommunikation): Mit Kurzbotschaften auf Abfalleimern, Tischsets und
Verpackungen sowie mit Informationsbroschüren sollte McDonald’s die Gäste noch vermehrt zum
korrekten Entsorgen von Abfällen ermuntern und sie für das Thema Littering sensibilisieren.
• Reinigung durch eigene Aufräumtouren: Mitarbeitende von McDonald’s sollten noch häufiger als
bisher auf Aufräumtour rund um die Restaurants gehen. Dabei sind herumliegende Abfälle einzusammeln
und fachgerecht zu entsorgen – auch Abfälle, die nicht von McDonald’s stammen.
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13. Angenommen, McDonald’s setzt die von Ihnen vorgeschlagenen Massnahmen um: Erklären Sie am
konkreten Beispiel, wie die BSC hilft, strategische Ziele in die Realität umzusetzen. Inwiefern kann dies
mit der Arbeit eines Piloten im Cockpit verglichen werden?
In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch gezielte Massnahmen
gesteuert. Wenn wie oben die Zielerreichung hinsichtlich Littering nicht zufriedenstellend ist,
werden zusätzliche Massnahmen geprüft und umgesetzt. Damit soll erreicht werden, dass das Ziel in
der kommenden Zeitperiode erfüllt werden kann. Laufend werden also die Zielerreichung überprüft
und bei Bedarf weitere Massnahmen ergriffen.
Das Bild des Piloten im Cockpit ist eine gute Analogie: Dieser steuert anhand der im Cockpit angezeigten
Werte (Geschwindigkeit, Flughöhe, Zeit, Benzinanzeige usw.) mit den Instrumenten die Maschine
auf dem gewünschten Kurs. Abweichungen werden durch die Messgrössen angezeigt und umgehend
über geeignete Massnahmen korrigiert. Ein bekanntes BSC-Buch bringt es auf den Punkt «Strategie in
Handeln übersetzen».
14. Die BSC ist wohl das bekannteste betriebswirtschaftliche Instrument der letzten 20 Jahre. Praktisch alle
grossen Unternehmen und selbst sehr viele KMU haben in dieser Zeit ein ganzheitliches Kennzahlensystem
zur strategischen Steuerung eingeführt. Trotz der breiten Anwendung hat das Instrument
nicht nur Vorteile. Wo sehen Sie aufgrund Ihrer bisherigen Erkenntnisse die zentralen Vorteile dieses
Konzepts? Welche Gefahren birgt eine BSC und worauf ist in der Praxisanwendung zu achten?
Vorteile:
• Eine BSC macht es möglich, die Strategie zu konkretisieren, darzustellen und zu kommunizieren.
Die Strategie lässt sich mittels Massnahmen ins Alltagsgeschäft integrieren, indem die Gesamtziele
aufgeteilt, präzise umschrieben und mittels Kennzahlen gemessen werden. Damit wird die Wahrscheinlichkeit
deutlich erhöht, dass strategische Ziele auch tatsächlich umgesetzt werden.
• Die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich und
damit wird die Steuerung einfacher.
• Die Balanced Scorecard bezieht neben monetären, harten und nachlaufenden Kennzahlen auch
nichtmonetäre, weiche und vorauslaufende Indikatoren mit ein, was sie zu einem ganzheitlichen
Ansatz macht, der der ganzheitlichen Aufgabe «Strategische Unternehmensführung» entspricht.
• Durch die Balanced Scorecard werden Mitarbeiter gestärkt: Sie erhalten eine eigene Perspektive.
Ihre Tätigkeit leistet einen messbaren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie der Unternehmung.
Gefahren und wichtige Umsetzungsgrundsätze:
• Eine Balanced Scorecard birgt die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele umzusetzen. Auch
«schlechte» Strategien werden mit ihr gezielt umgesetzt. Eine BSC darf entsprechend nicht blind
umgesetzt werden, sondern ist immer wieder hinsichtlich tatsächlicher strategischer Relevanz zu
hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen.
• Es besteht die Gefahr, die Balanced Scorecard mit zu vielen und zu komplexen Zielen zu überfrachten.
Häufig werden in der Praxis umfassende Systeme mit Datenfriedhöfen aufgebaut, bei denen
es schwierig ist, vor lauter Bäumen noch den Wald zu sehen. So gelingt das eigentliche Ziel, die bewusste
strategische Steuerung, nicht mehr. 20 Kennzahlen sind erfahrungsgemäss das obere Limit
für eine sinnvolle Gesamtsteuerung.
• Eine starke Ausrichtung an Kennzahlen kann zur einseitigen Optimierung oder sogar bewussten
Manipulation führen, insbesondere, wenn die Erfüllung von Kennzahlen mit Anreizen (z.B. Lohn -
erhöhungen, Boni usw.) verbunden ist. Eine zu starke Verknüpfung der Zielerreichung mit Anreizen
ist zu vermeiden.
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Phasenplan
Die nachfolgende Übersicht zeigt den Ablaufplan und Zeitbedarf für die Umsetzung der Fallstudie auf. Diese
ist modular aufgebaut, so dass bei geringerem Zeitbudget oder abweichenden Lernzielen eine Auswahl
möglich ist.
Zeitbedarf
(Lektionsfolge)
Lernschritte/Inhalte
Methodisches Vorgehen
1/2
Modul A (Grundproblematik Strategieimplementation):
Aufgaben 1–8
Einzelarbeit,
Lehrgespräch
3/4/5
Modul B (BSC; Erfolgslogik): Aufgaben 9–10
Einzelarbeit,
Lehrgespräch
6/7
Modul C (Interpretation, Massnahmen,
Beurteilung): Aufgaben 11–14
Einzelarbeit,
Lehrgespräch
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