CKW-Strom.pdf - Jugend und Wirtschaft

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CKW-Strom.pdf - Jugend und Wirtschaft

F a l l s t u d i e

Dossier für Lernende

Unter Strom: CKW im Spannungsfeld

zwischen Markt, Kunden,

Eigentümern und Öffentlichkeit

Prof. Dr. Roland Waibel


Ausgangslage:

Geht uns der Strom aus? 1

Seit Jahrzehnten steigt der Energieverbrauch in der Schweiz an: weil die Bevölkerung wächst, vor allem

aber, weil der Wunsch nach Mobilität, Komfort und Bequemlichkeit angestiegen ist und dies wohl auch

weiterhin tun wird. 1950 war noch die Kohle der wichtigste Energieträger in der Schweiz, heute sind es

Erdölprodukte, die etwas mehr als 50% des Energiebedarfs abdecken. Elektrizität steht mit knapp 25% an

nächster Stelle. Ohne Strom geht heute praktisch nichts mehr: iPod, Waschmaschine, Handy, Fernseher,

Computer, Kaffeemaschine und S-Bahn laufen nur mit Strom.

Strom ist eine Sekundärenergie: Er kann aus allen Primärenergien (Öl, Gas, Kohle, Wind, Sonne usw.)

erzeugt werden. Die Stromproduktion erfolgt in der Schweiz sehr CO 2 -arm: 55% des Stroms liefern Wasserkraftwerke,

40% Kernkraftwerke, in den restlichen 5% sind auch noch Sonnen- und Windkraftwerke

enthalten. Der grösste Teil der 5% stammt aus CO 2 -reichen Kehrichtverbrennungsanlagen und konventionellen

Kraftwerken, die Strom aus fossilen Brennstoffen wie Gas oder Öl erzeugen. Da sich die Schweiz im

Rahmen der Massnahmen zur Eindämmung der Klimaerwärmung ebenfalls verpflichtet hat, den CO 2 -Ausstoss

bis 2012 auf maximal 92% des Ausstosses von 1990 zu senken und auch darüber hinaus weiter zu

reduzieren, sind in der Schweiz neue Grosskraftwerke, die Strom aus Öl, Kohle oder Gas produzieren, kein

Thema. Eine bessere Klimabilanz bedeutet in der Regel, dass der Stromverbraucht steigt: Wärmepumpen,

die Ölheizungen ersetzen, oder mehr Elektroautos führen zu einer besseren Klimabilanz bei gleichzeitig

steigendem Stromverbrauch. Dazu kommen als Ausdruck des Wirtschafts- und Wohlstandswachstums immer

mehr Anwendungen wie Computer, Flachbildschirme oder Wärmetrockner.

Woher kommt das Angebot, wenn die Nachfrage weiterwachsen wird? Auf absehbare Zeit werden Wasser-

und Kernkraft die zentralen Stromproduzenten bleiben. Erneuerbare Energien wie Wind, Sonne, Erdwärme

und Biomasse werden zulegen, allerdings ist das Potenzial in der Schweiz beschränkt. Neue Kernkraftwerke

sind politisch höchst umstritten und haben so lange Bewilligungspflichten, dass sie eventuell zu

spät zur Deckung der steigenden Nachfrage in Frage kommen. Wahrscheinlich werden Erdgas-Kombikraftwerke,

die in kleineren Einheiten und über kürzere Zyklen gebaut werden können, einen Teil der ab ca.

2020 entstehenden Angebotslücke ausfüllen können. Da auch andere Länder in Europa die gleichen

Angebotsprobleme haben werden wie die Schweiz, wird es kaum möglich sein, die Angebotslücke durch

steigende Importe zu decken.

1 Zusätzlich zu den Informationen aus dem Text empfehlen wir, vorgängig das Input-Heft «Stromwirtschaft» von Jugend und Wirtschaft

zu lesen. Informative und interessante Internet-Informationsquellen sind ausserdem:

www.poweron.ch

www.stromzukunft.ch

www.strom.ch

www.ckw.ch

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Modulare Aufträge

Was macht den Strommarkt speziell?

Grundsätzliches Verständnis anhand des generellen Marktmodells

In vielen Ländern Europas und in der Schweiz für grosse Unternehmen besteht ein liberalisierter Strommarkt,

d.h. die Anbieter können ihren Stromversorger frei wählen. Schweizer Haushalte und kleinere

Unternehmen werden voraussichtlich ab 2014 ebenfalls aus dem Monopol entlassen werden.

Ein Markt kann zum grundsätzlichen Verständnis mit dem klassischen Instrument des Preis-Mengen-Diagramms

(vgl. schematische Darstellung) dargestellt und analysiert werden. Angebots- und Nachfrage -

kurven zeigen die durch die Produzenten und Konsumenten angebotene und nachgefragte Menge an

Strom in Abhängigkeit des Preises. Im Schnittpunkt befindet sich das Marktgleichgewicht, das die angebotene

und nachgefragte Strommenge und den zugehörigen Strompreis zeigt.

Die Steilheit der Kurven signalisiert die sogenannte Preiselastizität: Je elastischer und flacher die Kurven,

desto stärker wirkt sich eine Preisveränderung auf die angebotene bzw. nachgefragte Menge aus. Je

unelastischer und steiler, desto geringer ist die Mengenänderung aufgrund gestiegener oder gesunkener

Preise. Vollkommen unelastisch ist eine senkrechte Kurve. Sie besagt, dass Preisveränderungen keinen Einfluss

auf die angebotene oder nachgefragte Menge haben. Grundsätzlich gilt:

• Je existenzieller/wichtiger und je weniger durch andere Güter ersetzbar (substituierbar) ein Gut ist, desto

unelastischer/steiler ist die Nachfragekurve

• Je länger ein Kapazitätsaufbau dauert und je teurer und fixkostenintensiver er wird, desto unelastischer/

steiler ist die Angebotskurve

Aufträge

1. Charakterisieren Sie die Elastizität von Angebot und Nachfrage auf dem Strommarkt und zeichnen Sie

die Kurven in einem Preis-Mengen-Diagramm ein.

2. Zeichnen Sie die für die kommenden Jahre absehbare Veränderungen von Angebot und Nachfrage ein.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich ziehen?

3. Das 2007 revidierte Energiegesetz sieht vor, dass die Stromproduktion aus den erneuerbaren Energiequellen

(wie Biomasse, Sonne, Wind) gefördert wird. Die Kosten für diese Art der Stromproduktion sind

heute noch deutlich höher als die Produktionskosten der Wasser- und Kernkraftwerke. Wie könnte

diese Stromproduktion gefördert werden?

Analysieren Sie die neue Stromrechnung 2 : Wie wird die Förderung umgesetzt?

1 Download unter http://www.ckw.ch/internet/ckw/de/privatkunden/service/fragen/stromrechnung.html

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Was macht einen Stromproduzenten speziell?

Grundsätzliches Verständnis anhand des betriebswirtschaftlichen Grundkreislaufs

Ein Unternehmen wird betriebswirtschaftlich von einer Grunddynamik angetrieben, welche mit der

Methodik des vernetzten Denkens wie folgt dargestellt werden kann:

Ein + steht dabei für einen gleichgerichteten Zusammenhang (je grösser, desto grösser

bzw. je kleiner, desto kleiner). Ein entgegengesetzter Zusammenhang (je grösser,

desto kleiner bzw. umgekehrt) würde mit einem – gekennzeichnet.

Nicht ausgeschüttete Gewinne werden teilweise für Investitionen verwendet (Selbstfinanzierung), um die

Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Gelingt dies, sind eine wachsende Nachfrage, gestiegene Auslastung

und höhere Umsätze und Gewinne zu erwarten.

Die Stromversorgung in der Schweiz wird – wie der Schienenverkehr – als strategisch so wichtig erachtet,

dass Kantone und Gemeinden direkt oder indirekt die Aktienmehrheit halten und damit die Kontrolle

ausüben. Die CKW (Centralschweizerische Kraftwerke AG), zu deren Absatzgebiet die Kantone Luzern, Uri

und Schwyz zählen, gehört beispielsweise zu 75% dem Stromkonzern Axpo, an dem etwa die Kantone

Zürich, Aargau, Schaffhausen, Glarus und Zug sowie weitere Elektrizitätsunternehmen beteiligt sind. 10%

ist in Besitz des Kantons Luzern. Nur 15% werden frei an der Börse gehandelt. Da die Stromunternehmen

der öffentlichen Hand auch Steuern bezahlen, hat diese auch ein Interesse daran, dass die Unternehmen

Gewinne machen.

Der Schweizerische Strommarkt ist seit 2009 in einem ersten Schritt liberalisiert, das heisst, dass Grossunternehmen

mit einem jährlichen Verbrauch von mehr als 100‘000 kWh den Stromversorger frei wählen

können. KMU und Haushalte verbleiben vorerst im Monopol, können ihren Versorger also nicht frei wählen.

Geplant ist, dass sie ab 2014 auch Wahlfreiheit haben. Strom ist allerdings ein homogenes Gut und

lässt sich kaum differenzieren, ausser über den Strommix: Dieser kann z.B. vom Kunden aus erneuerbaren

Energien gewählt werden, sofern er bereit ist, einen höheren Preis zu bezahlen. Gleichzeitig haben die Produzenten

aufgrund ihrer Kraftwerksbeteiligungen eingeschränkte Sortimentsmöglichkeiten: Der Standard-

Strommix der CKW z.B. besteht zu 67% aus Kernenergie und zu 30% aus Wasserkraft. Mindestens kurzfristig

wäre es kaum möglich, einen substanziellen Prozentanteil aus anderen natürlichen Quellen zu generieren.

Da Strom anbieterseitig kaum differenzierbar ist, ist das zentrale Wettbewerbskriterium demnach

der Preis. Allerdings besteht vorerst nur für die Grossunternehmen die Möglichkeit, den Anbieter zu wählen.

Alle anderen «müssen» den regulierten, vorgeschriebenen Preis ihres Monopolanbieters akzeptieren.

Die Stromunternehmen haben einen öffentlichen Auftrag, nämlich eine sichere, zuverlässige und wirtschaftliche

Versorgung zu gewährleisten, jederzeit und an jedem Ort. Dies verlangen Bundesverfassung,

Energie- und Stromversorgungsgesetz sowie die Konzessionsverträge. Unterhalt und Entwicklung des

Netzes sind sehr investitions- und kapitalintensiv. Die CKW rechnet bis 2020 mit Gesamtinvestitionen in die

Versorgungssicherheit von über 2 Mrd. CHF.

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Aufträge

4. Ein Stromunternehmen ist ein spezieller Betrieb. Wenn man ihn mit anderen Betrieben wie z.B. einem

Restaurant oder einem Industrieunternehmen vergleicht, zeigen sich deutliche Unterschiede. Zeigen Sie

die spezielle betriebswirtschaftliche Logik eines Stromproduzenten, indem Sie in der obigen Grafik zu

jedem Element des betriebswirtschaftlichen Grundkreislaufs die Besonderheiten eines Elektrizitätsunternehmens

stichwortartig festhalten.

5. Ziehen Sie aus Ihrer Analyse Schlussfolgerungen: Wie kann ein Stromunternehmen betriebswirtschaftlich

charakterisiert werden?

Ist es wirklich so einfach?

CKW im Spannungsfeld: Bedürfnisse der Anspruchsgruppen und Stakeholderanalyse

Ein Unternehmen ist vielfältigen Ansprüchen aus der Umwelt ausgesetzt. Die eigenen Interessen und

Ziele kontrastieren dabei oft mit den Bedürfnissen und Wünschen anderer Anspruchsgruppen oder Stakeholder.

Damit entstehen Zielkonflikte, und das Unternehmen muss sich überlegen, wie es am sinnvollsten

damit umgehen kann. Für grosse Unternehmenskunden beispielsweise sind die Strompreise ein wichtiger

Kostenfaktor (5–20% des Umsatzes): Ein Industriebetrieb wie z.B. eine Papierfabrik oder ein Stahlhersteller

kann pro Jahr in etwa so viel Strom wie 100‘000 Drei-Personen-Haushalte verbrauchen. Gerade in wirtschaftlich

schwierigen Zeiten eine grosse Herausforderung …

In der nachfolgenden Darstellung ist das facettenreiche Spannungsfeld der verschiedenen Anspruchsgruppen

mit Bezug zu wichtigen Arenen aufgezeigt. Diese Arenen zeigen auf, welche Beziehungen ein

Unternehmen im Austausch mit den Stakeholdern pflegen muss.

In der nachfolgenden Darstellung ist das facettenreiche Spannungsfeld der verschiedenen Anspruchsgruppen

mit Bezug zu wichtigen Arenen aufgezeigt. Diese Arenen zeigen auf, welche Beziehungen ein Unternehmen

im Austausch mit den Stakeholdern pflegen muss.

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Aufträge

6. Versetzen Sie sich in die Lage der CKW und analysieren Sie Beziehungsfelder mit wichtigen Anspruchsgruppen.

Bestimmen Sie dazu stichwortartig, welche zentralen Ansprüche aus Sicht folgender Stake -

holder bestehen:

a. Kunden,

b. Privataktionäre als Minderheitseigentümer (Eigenkapitalgeber),

c. Staat als Mehrheitseigentümer (Eigenkapitalgeber),

d. Staat als Steuerbehörde,

e. Staat als Regulator (= Erteiler des Grundversorgungsauftrages),

f. Öffentlichkeit/Medien/NGOs in den Kantonen Luzern, Uri und Schwyz.

7. Als Ergebnis der Anspruchsanalyse: Welche zentralen Zielkonflikte bestehen?

8. Versetzen Sie sich in die Rolle des Staates in seinen verschiedenen Rollen: Wie würden Sie insgesamt die

Preispolitik ausgestalten? Begründen Sie!

9. Welcher speziellen Situation ist ein privater Minderheitsaktionär ausgesetzt?

Wie soll die CKW mit diesem Spannungsfeld umgehen? Dazu ist es sinnvoll, die Möglichkeiten einzelner

Stakeholder mit Hilfe der Stakeholderanalyse zu klassifizieren. Dies ist insbesondere im Strategieprozess

nützlich, wenn es darum geht, diejenigen entscheidungsrelevanten (d.h. strategischen) Anspruchsgruppen

zu identifizieren, deren Unterstützung für die Strategieumsetzung unabdingbar sind.

Mit anderen Worten ist mit der nachfolgenden Einfluss-Interessen-Matrix zu klären, (a) welche konkreten

Stakeholder welchen Einfluss (Druck bzw. Macht) auf den Entwicklungsprozess haben könnten und (b)

welche dieser Anspruchsgruppen wahrscheinlich auch daran interessiert und gewillt sein werden, ihre

Macht auszuüben.

Im Ergebnis gibt die Beantwortung dieser Fragen Aufschluss darüber, wie die Unternehmensleitung auf

einzelne Stakeholdergruppen eingehen muss:

• Bezugsgruppen haben nur ein geringes Eigeninteresse an dem unternehmerischen Vorhaben und könnten

auf den Entwicklungsprozess auch nur in geringem Ausmass Einfluss ausüben. Sie sind deshalb nur

minimal in das strategische Vorhaben einzubeziehen und lediglich mit den wichtigsten Informationen

zu bedienen.

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• Interessengruppen haben zwar ein grösseres Interesse an den (strategischen) Vorhaben des Unternehmens,

verfügen jedoch kaum über Einflussmöglichkeiten. Interessengruppen sollten von der Geschäftsleitung

durch aktive Information über die geplanten Entwicklungen gut eingebunden werden, da solche

Stakeholder in kritischen Entscheidungssituationen wichtige Verbündete sein können.

• Die Beziehung zu den strategischen Anspruchsgruppen ist in Entwicklungsprozessen von zentraler

Bedeutung. Mit dem erfolgreichen Umgang mit den strategischen Anspruchsgruppen steht und fällt die

Strategieumsetzung. Diese sind unbedingt frühzeitig in die Planungs- und Entscheidungsprozesse einzubeziehen,

um von diesen Stakeholdern mitgetragene Lösungen zu finden.

Aufträge

10. Führen Sie aus Sicht der CKW eine Stakeholderanalyse durch: Bestimmen Sie, zu welcher Gruppe die

folgenden Stakeholder zu zählen sind und begründen Sie:

a. Kunden,

b. Privataktionäre als Minderheitseigentümer,

c. Staat,

d. Öffentlichkeit/Medien/NGOs.

Sinnvoll ist es dabei, insbesondere die Machtmöglichkeiten und die Grösse (Machtbasis) der einzelnen

Gruppen zu untersuchen.

Die tatsächliche Politik:

Analyse des Stakeholderausgleichs bei der CKW

Die vorhergehende Stakeholderanalyse hat gezeigt, dass die CKW nicht im betriebswirtschaftlichen Paradies

mit praktisch unbegrenzten Gewinnmöglichkeiten lebt, sondern gut daran tut, die vielfältigen Interessen

der Anspruchsgruppen ausgewogen anzugehen.

Die relevante Frage ist natürlich: Wie geht nun die CKW real mit dem Spannungsfeld um? Dazu gilt es,

die relevanten Informationsgrundlagen zu untersuchen.

Aufträge

11. Wie meistert die CKW den Spagat? Studieren Sie dazu im aktuellen Geschäftsbericht 2008/09 3 folgende

Elemente:

a. Bericht von VR-Präsident und CEO (S.6–7)

b. Geschäftsjahr in Kürze (S.9) und Erfolgsrechnung (S.47). Analysieren Sie hier die Entwicklung auf

der Kostenseite (prozentuale Veränderung Betriebsaufwand) und der Ertragsseite (prozentuale

Veränderung Nettoumsatz). Berechnen Sie die Ebit-Marge (Ebit in % des Nettoumsatzes und vergleichen

Sie diese mit dem Vorjahreswert.

c. Ergebnis der Wertschöpfungsrechnung: Studieren Sie diese auf S.46. Die Verteilung der Wertschöpfungsrechnung

zeigt, welche Stakeholder welchen Anteil des erzielten unternehmerischen Mehrwerts

4 erhalten. Interpretieren Sie die Verteilung bei der CKW.

d. Preisentwicklung: Dividieren Sie dazu den Nettoumsatz durch den Stromabsatz (S.30) und vergleichen

Sie den Wert mit dem Vorjahr.

3 http://www.ckw.ch/internet/ckw/de/investoren/geschaeftsbericht.html

4 Umsätze (=eigene Leistungen) abzüglich eingekaufter Vorleistungen (= fremde Leistungen); die Nettowertschöpfung zeigt in CHF,

wie viel Mehrwert ein Unternehmen im Geschäftsjahr durch eigene Aktivitäten geschaffen hat.

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e. Ausschüttung an die Aktionäre: Berechnen Sie dazu die Pay-out-Ratio, indem Sie die gezahlten Divi -

denden durch den Jahresgewinn teilen (S.50).

Insgesamt: Wie stark berücksichtigt die CKW die Ansprüche der Stakeholder Kunden, Privataktionäre,

Staat und Öffentlichkeit?

12. Machen Sie die unterschiedlichen Ansprüche sichtbar: Übernehmen Sie zu dritt in einem Rollenspiel

die Positionen eines stromintensiven industriellen Grosskunden, eines Privataktionärs sowie des Vertreters

der Geschäftsleitung von CKW. Bereiten Sie sich vor, indem Sie Ihre Argumentationslinie und mögliche

Gegenargumente stichwortartig festhalten. Spielen Sie anschliessend das Rollenspiel in 15 Minuten

durch. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?

Öffentlichkeitsarbeit:

Analyse der aktuellen Imagekampagne der CKW

Die vorhergehende Stakeholderanalyse hat gezeigt, dass die CKW nicht im betriebswirtschaftlichen Paradies

mit praktisch unbegrenzten Gewinnmöglichkeiten lebt, sondern gut daran tut, die vielfältigen Interessen

der Anspruchsgruppen ausgewogen zu berücksichtigen.

Die im Geschäftsbericht 08/09 abgebildeten drei Plakatesujets (gekennzeichnet jeweils mit einem Text

auf einem Metallschild) sind Teil einer umfassenden Imagekampagne. Mit ihr kommuniziert CKW seit dem

Herbst 2009 ihr Engagement für den Standort Zentralschweiz in verschiedenen Zentralschweizer Medien.

Als Energiedienstleisterin schenkt CKW nachhaltigem Verhalten besondere Aufmerksamkeit.

Den Sujets vorangestellt sind darum einige Leistungen, die das Engagement von CKW im Umweltschutz

(vgl. Bild mit Mann auf Kabel), in der Versorgungssicherheit (hohe Netzverfügbarkeit) oder im Kultursponsoring

(z.B. Luzerner Symphonieorchester, Nachwuchsfestival «Soundcheck», Tellfestspiele) exemplarisch

dokumentieren.

Aufträge

13. «Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Fischer»: Die Kampagne sollte deshalb gut auf die

Zielgruppe ausgerichtet sein. Bestimmen Sie die relevante Zielgruppe und leiten Sie Schlussfolgerungen

für die Gestaltung der Kampagne ab.

14. Beurteilen Sie den Aussagegehalt: Welche Themen spricht die CKW in der Kampagne an? Bestimmen

Sie dazu die Kernaussagen der drei Sujets. Sind diese Themen sinnvoll gewählt?

15. Beurteilen Sie die Image- und Informationskampagne insgesamt nach folgenden drei imagerelevanten

Kriterien: Ist die Kampagne

a. Glaubwürdig (d.h. wird sie als wahr empfunden)?

b. Sympathisch (d.h. ist sie emotional positiv besetzt)?

c. Attraktiv (d.h. stellt sie die CKW in einem positiven Bild dar)?

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CKW ist gerne bereit,

• offene Fragen zu klären

• Interviewpartner zu stellen

• mit Führungen im Infozentrum Stromwissen zu vermitteln

Kontakt:

www.ckw.ch/besucher

www.ckw.ch/schulen

besucher@ckw.ch

041 249 59 66

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Zentralsekretariat:

Bahnhofstrasse 20

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Tel. 044 772 35 25

Fax 044 772 35 27

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