Kommunale Personalpolitik im Wandel - was ist zu tun? - KOMMA
Kommunale Personalpolitik im Wandel - was ist zu tun? - KOMMA
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Vorstellung der Studie für die<br />
Robert Bosch Stif<strong>tun</strong>g GmbH<br />
<strong>Kommunale</strong><br />
<strong>Personalpolitik</strong> <strong>im</strong><br />
demografischen <strong>Wandel</strong><br />
Dr. Axel Seidel<br />
Altenholz, 17.06.2010
Agenda<br />
Hintergrund der Studie<br />
Altersstrukturanalyse: Nachwuchskrise für Vater Staat<br />
Determinanten: Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements<br />
Agenda<br />
© Prognos AG<br />
2
Prognos AG – Wir geben Orientierung.<br />
Die Prognos AG berät seit 1959 Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft und Verwal<strong>tun</strong>g<br />
in Zukunftsfragen. Rund 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Standorten in Basel, Berlin,<br />
Brüssel, Düsseldorf, Stuttgart, München und Bremen arbeiten in den Themen:<br />
Wirtschaft und Demografie<br />
Strukturpolitik und Regionalentwicklung<br />
Innovation, Technologie und Bildung<br />
Infrastruktur und Dialogverfahren<br />
Energie und Kl<strong>im</strong>aschutz<br />
Gesundheit, Soziales und Familie<br />
Public Management<br />
Unabhängig – Interdisziplinär – Umset<strong>zu</strong>ngsorientiert<br />
© Prognos AG<br />
3
Aktuelle Studien <strong>zu</strong>m Thema Personal.<br />
Prognos Arbeitslandschaften 2030 (VBW)<br />
Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage in den nächsten 20 Jahren<br />
Die Nachfrage nach Fertigkeiten und Qualifikationen heute und in Zukunft<br />
Lösungsvorschläge <strong>zu</strong>r Behebung des Arbeitskräftemangels<br />
Prognos Zukunftsreport Moderner Staat 2008 (Reed Exibitions)<br />
Delphi-Befragung von 27 Experten <strong>zu</strong>r Verwal<strong>tun</strong>g 2020<br />
Herausforderungen und Chancen für die Verwal<strong>tun</strong>g der Zukunft<br />
Prognos Erfahrung rechnet sich (BMFSFJ)<br />
Stärken und Vorteile älterer Arbeitnehmer in Unternehmen<br />
Instrumente des Personalmanagements für ältere Mitarbeiter<br />
Strategisches Personalmanagement <strong>im</strong> Rahmen einer BSC<br />
Prognos Demographieorientierte <strong>Personalpolitik</strong> in der<br />
öffentlichen Verwal<strong>tun</strong>g (Robert Bosch Stif<strong>tun</strong>g)<br />
Altersstrukturanalyse des öffentlichen Sektors<br />
Personalmanagementstrategie für öffentliche Arbeitgeber<br />
Best-practices von Verwal<strong>tun</strong>gen in Deutschland<br />
© Prognos AG<br />
4
Altersstrukturanalyse auf den Ebenen Bund, Land und Kommunen.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Untersuchungsschwerpunkt: Unmittelbarer öffentlicher Dienst - rd. 3,8 Mio. Beschäftigte<br />
Bundesebene: Min<strong>ist</strong>erialverwal<strong>tun</strong>gen<br />
Landesebene: Min<strong>ist</strong>erialverwal<strong>tun</strong>gen und Aufgabenbereiche Polizei & Schule<br />
<strong>Kommunale</strong> Gebietskörperschaften: Allgemeine Verwal<strong>tun</strong>g<br />
Hintergrund<br />
© Prognos AG<br />
5
Agenda<br />
Hintergrund der Studie<br />
Altersstrukturanalyse: Nachwuchskrise für Vater Staat<br />
Determinanten: Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements<br />
Agenda<br />
© Prognos AG<br />
6
Öffentlicher Dienst in Deutschland:<br />
Eine deutliche Alterung in den letzten 20 Jahren.<br />
Anteil an allen Mitarbeitern<br />
40%<br />
35%<br />
30%<br />
25%<br />
20%<br />
15%<br />
10%<br />
5%<br />
0%<br />
1986 1996 2006<br />
Anteil sank<br />
Bund,<br />
seit 1986<br />
Länder und Gemeinden/Gv<br />
um 55%<br />
unter 25 25 - 35 35 - 45 45 - 55 55 und mehr<br />
<strong>im</strong> Alter von ... bis unter ... Jahren<br />
Anteil stieg seit 1986<br />
um 62%<br />
Quelle: destatis; Prognos AG 2008<br />
Altersstrukturanalyse<br />
© Prognos AG<br />
7
Rund ein Drittel der Mitarbeiter der Gebietskörperschaften sind<br />
auf kommunaler Ebene beschäftigt (1,26 Mio. Personen).<br />
„Angestellten-Lastigkeit“ auf kommunaler Ebene: Beamtenanteil liegt bei 14 %<br />
Mitarbeiter arbeiten<br />
– <strong>im</strong> Bereich der Allgemeinen Dienste (30 %) und<br />
– <strong>im</strong> Bereich der sozialen Sicherung (22 %)<br />
– ansonsten gleichmäßig in den Bereichen „Gesundheit, Umwelt, Sport und Erholung“,<br />
„Bildungswesen, Wissenschaft, Forschung und kulturelle Angelegenheiten“ und<br />
„Wohnungswesen, Städtebau, Raumordnung und kommunale Gemeinschaftsdienste“<br />
Personalstruktur<br />
© Prognos AG<br />
8
Gemeinden: Ein Fünftel des Personals in ostdeutschen Kommunen<br />
(Westdeutschland 16%) <strong>ist</strong> älter als 55 Jahre.<br />
Altersstrukturanalyse<br />
© Prognos AG<br />
9
Die kreisfreien Städte werden in den kommenden 16 Jahren 48 - 57 %<br />
ihres Personals infolge von Ruhestandseintritt verlieren<br />
<br />
<br />
Dies wird deutlich mehr Personal sein, als demografie- und effizienzbedingt langfr<strong>ist</strong>ig in den<br />
ostdeutschen Städten eingespart werden muss<br />
75 % des Personals in Führungspositionen <strong>ist</strong> 45 Jahre und älter (Gesamtdeutschland)<br />
Personalstruktur<br />
© Prognos AG<br />
1 0
Insbesondere <strong>im</strong> höheren Dienst <strong>ist</strong> in den Kommunen (aber<br />
auch den Landkreisen) der Anteil älterer Mitarbeiter<br />
ausgesprochen hoch.<br />
Altersstrukturanalyse<br />
© Prognos AG<br />
11
Die Privatwirtschaft <strong>ist</strong> <strong>im</strong> Vergleich deutlich jünger.<br />
Der Vergleich <strong>zu</strong>r Bevölkerung zeigt nur geringe Unterschiede.<br />
<br />
<br />
<br />
Im öffentlichen Dienst<br />
zeigt sich eine<br />
kritische Altersstruktur.<br />
Jedoch <strong>ist</strong> der Vergleich <strong>zu</strong>r<br />
Privatwirtschaft<br />
problematisch, da diese sich<br />
<strong>zu</strong> Lasten der Sozialsysteme<br />
verjüngt: Frühverren<strong>tun</strong>g.<br />
Ein Vergleich mit der<br />
Gesamtbevölkerung <strong>im</strong><br />
erwerbsfähigen Alter zeigt,<br />
dass nicht von „Überalterung“<br />
gesprochen werden sollte.<br />
Altersstrukturanalyse<br />
© Prognos AG<br />
1 2
Agenda<br />
Hintergrund der Studie<br />
Altersstrukturanalyse: Nachwuchskrise für Vater Staat<br />
Determinanten: Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements<br />
Agenda<br />
© Prognos AG<br />
1 3
Bei steigender Nachfrage am Arbeitsmarkt schrumpft und altert<br />
das Personalangebot in den kommenden Jahren.<br />
Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bis 2030<br />
Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
© Prognos AG<br />
1 4
Arbeitslandschaft 2030: Bereits in 10 Jahren fehlen rund 4 Mio.<br />
Erwerbspersonen am Arbeitsmarkt.<br />
5,5 Mio<br />
4,9 Mio<br />
4,0 Mio<br />
2,8 Mio<br />
2010 2015 2020 2025 2030<br />
Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
© Prognos AG<br />
1 5
Die Konsequenz des externen demografischen <strong>Wandel</strong>s <strong>ist</strong><br />
Fachkräftemangel – aber die versteckten Reserven sind enorm.<br />
Status Quo<br />
Reserven<br />
- Demografie<br />
- War for Talents<br />
- Defizite des<br />
Bildungssystems<br />
- Falsche<br />
Anreize<br />
Woher<br />
kommen die<br />
Fachkräfte<br />
für die<br />
<strong>zu</strong>künftige<br />
öffentliche<br />
Verwal<strong>tun</strong>g ?<br />
+ Erwerbsquote<br />
plus 10%<br />
+ Erwerbsquote<br />
Migranten + 10%<br />
+ Erwerbsquote<br />
Älterer + 20%<br />
+ Erwerbsquote<br />
Frauen + 10%<br />
+ Verkür<strong>zu</strong>ng<br />
Ausbildungszeit<br />
Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
© Prognos AG<br />
1 6
Das Personalmanagement der öffentlichen Arbeitgeber muss<br />
sich den neuen Herausforderungen stellen.<br />
Öffentliche Arbeitgeber müssen mit<br />
einer alters- und alternsgerechten<br />
<strong>Personalpolitik</strong> ihre Mitarbeiter<br />
motivieren und le<strong>ist</strong>ungsfähig halten.<br />
Die öffentliche Verwal<strong>tun</strong>g muss in<br />
Zukunft aktiv Personal rekrutieren!<br />
Die öffentliche Verwal<strong>tun</strong>g muss ihre<br />
Attraktivität steigern um für das<br />
knapper werdende Personal interessant<br />
<strong>zu</strong> werden und <strong>zu</strong> bleiben!<br />
Öffentliche Arbeitgeber müssen ihre<br />
Rekrutierungsbasis erweitern um<br />
bestehende Reserven nutzen <strong>zu</strong> können!<br />
Von der klassischen Personalverwal<strong>tun</strong>g<br />
hin <strong>zu</strong> einem<br />
strategischen Management<br />
der Ressource Personal !<br />
© Prognos AG<br />
Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
1 7
Agenda<br />
Hintergrund der Studie<br />
Altersstrukturanalyse: Nachwuchskrise für Vater Staat<br />
Determinanten: Das Personal der Zukunft <strong>ist</strong> knapp<br />
Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements<br />
Agenda<br />
© Prognos AG<br />
1 8
Die Handlungsfelder des Personalmanagements in der<br />
öffentlichen Verwal<strong>tun</strong>g<br />
Personalbedarfsplanung<br />
Strategisches Personalmanagement<br />
Personalgewinnung<br />
Dienstrecht & Vergü<strong>tun</strong>g<br />
Personalmarketing<br />
Arbeitsorganisation<br />
Gesundheitsmanagement<br />
Personalentwicklung<br />
Personaleinsatz<br />
und<br />
-erhal<strong>tun</strong>g<br />
Personalführung<br />
Organisationskultur<br />
Personalfre<strong>ist</strong>ellung<br />
Ehemaligen<br />
Management<br />
indirekte, systemische<br />
Personalfunktion<br />
Direkte,<br />
interaktionelle<br />
Personalfunktion<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
1 9
Strategisches Personalmanagement:<br />
Die Grundlage für eine <strong>zu</strong>kunftsfähige <strong>Personalpolitik</strong>.<br />
<strong>Personalpolitik</strong> als<br />
Top-Management Aufgabe<br />
verankern<br />
Zukunftsworkshops<br />
Le<strong>ist</strong>ungsund<br />
Tätigkeitsanalyse<br />
Leitbildentwicklung<br />
und Zieldefinition<br />
Aufgabenanalyse<br />
und Aufgabenkritik<br />
Personalbedarfsplanung<br />
Altersstrukturanalyse<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 0
Strategisches Personalmanagement:<br />
Beispiel: Personalbedarfsplanung der Stadt Hamburg<br />
<br />
<br />
<br />
Behördenübergreifende strategische Personalbedarfsplanung<br />
für 8 Jahre <strong>im</strong> voraus<br />
für 12 Berufsgruppen = rd. 45.000 Vollkräfte = rd. 80% aller Vollzeitstellen<br />
Unter Berücksichtigung von<br />
Veränderungen der Aufgabenentwicklung<br />
möglicher Rationalisierungseffekte<br />
zentralen Prognosen <strong>zu</strong>r Entwicklung strategischen Rahmenbedingungen der Stadt<br />
Vorgehen<br />
Fortschreibung altersbedingter Abgänge & Schät<strong>zu</strong>ng nicht altersbedingter Abgänge<br />
Planzahlen für die Übernahme von Aus<strong>zu</strong>bildenden<br />
Planzahlen für die interne Rekrutierung<br />
Saldo externe Rekrutierung<br />
Frühzeitige Information über benötigte Qualifikationen<br />
Konsolidierung der dezentralen Planungen<br />
© Prognos AG<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
2 1
Organisationskultur und Personalführung:<br />
Mit „weichen Faktoren“ harte Wettbewerbsvorteile sichern<br />
Diversity<br />
Management<br />
Führungskräftesensibilisierung<br />
Expertengruppen<br />
Altersorientierte<br />
Führung<br />
Leitbild<br />
Leitlinien<br />
Age-Management<br />
Führungsgrundsätze<br />
Offene<br />
Kommunikation<br />
Führungskräfteentwicklung<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 2
Organisationskultur und Personalführung:<br />
Beispiel: Die Führungsgrundsätze der Arbeitsagentur<br />
Orientierung geben<br />
• sich der Vision verpflichten<br />
• die geschäftspolitische Rich<strong>tun</strong>g vermitteln<br />
• Veränderungsprozesse gestalten<br />
• Konsequent anspruchsvolle und<br />
erreichbare Ziele verfolgen<br />
• Prioritäten setzen<br />
Handlungsspielräume<br />
schaffen<br />
• Kompetenz und Verantwor<strong>tun</strong>g übertragen<br />
• Freiräume <strong>zu</strong>r Gestal<strong>tun</strong>g lassen<br />
• das Lernen aus Fehlern akzeptieren<br />
• an Entscheidungsprozessen teilhaben lassen<br />
• konstruktive Kritik fördern und Veränderung<br />
unterstützen<br />
Gute Führung<br />
bedeutet für uns<br />
Rahmen setzen<br />
• Standards für eine effektive und<br />
effiziente Aufgabenerledigung setzen<br />
• den eigenen Gestal<strong>tun</strong>gswillen <strong>zu</strong>m<br />
Ausdruck bringen<br />
• den Mitarbeitern Le<strong>ist</strong>ungserwar<strong>tun</strong>gen<br />
transparent machen<br />
• Spielregeln und Kommunikationsstrukturen<br />
festlegen<br />
Unterstüt<strong>zu</strong>ng<br />
le<strong>ist</strong>en<br />
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei ihrer<br />
Aufgabenerledigung Hilfestellung bieten<br />
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen,<br />
sich Veränderungen an<strong>zu</strong>passen<br />
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch<br />
Fördern und Fordern entwickeln<br />
• Chancengleichheit umsetzen und<br />
Benachteiligung aktiv entgegen wirken © Prognos AG<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
2 3
Arbeitsorganisation, Dienstrecht und Vergü<strong>tun</strong>g:<br />
Rahmenbedingungen für Arbeits<strong>zu</strong>friedenheit und Motivation.<br />
Zielvereinbarungen<br />
Le<strong>ist</strong>ungsorientierte<br />
Vergü<strong>tun</strong>g<br />
Personaleinsatzmatrix<br />
Verantwor<strong>tun</strong>gsstruktur<br />
Altersgemischte<br />
Teams<br />
Dienstrechtsreform<br />
Berücksichtigung des<br />
Le<strong>ist</strong>ungswandels<br />
<strong>im</strong> Erwerbsverlauf<br />
Arbeitszeitkonten<br />
Arbeitszeitflexibilisierung<br />
Work-Life-Balance<br />
& Familienfreundlichkeit<br />
Arbeitszeitformen<br />
für Ältere<br />
© Prognos AG<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
2 4
Dienstrecht und Vergü<strong>tun</strong>g:<br />
Beispiel: Le<strong>ist</strong>ungsorientierte Vergü<strong>tun</strong>g der Stadt Erlangen<br />
<br />
<br />
Eckdaten<br />
Keine Verteilung mit der Gießkanne<br />
Individuelle Konzepte <strong>zu</strong>r Le<strong>ist</strong>ungsbewer<strong>tun</strong>g in jeder Behörde<br />
Umfassende Schulung <strong>zu</strong> Le<strong>ist</strong>ungsbewer<strong>tun</strong>g und Mitarbeiterbeurteilung<br />
Erfahrungen<br />
Finanzielle Effekte eher sekundär<br />
Neue Dynamik der Führungskultur<br />
Le<strong>ist</strong>ungsträger sehen sich wahrgenommen<br />
Image als Arbeitgeber verbessert<br />
Ausblick: Freiwillige Aufstockung des variablen Anteils der Lohnsumme geplant<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 5
Gesundheitsmanagement :<br />
Arbeitsverdich<strong>tun</strong>g mit älteren Mitarbeitern me<strong>ist</strong>ern.<br />
Kooperative Arbeitsplatz-/<br />
Gefährdungsbeurteilung<br />
Stress-<br />
Management<br />
Wiedereingliederungscoaching<br />
Work Ability Index<br />
(WAI)<br />
Gesundheitscheck<br />
Planung „gesunder<br />
Erwerbsverläufe“<br />
Betriebliche Gesundheitsle<strong>ist</strong>ungen<br />
Gesundheits<br />
-coaching<br />
Betriebssport<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 6
Personalentwicklung:<br />
Lebenslanges Lernen institutionalisieren.<br />
Zielvereinbarungs-/<br />
Personalentwicklungsgespräch<br />
Mentoring<br />
Altershomogene<br />
Lerngruppen<br />
Wissenstransfermanagement<br />
Übergreifende<br />
Laufbahnkonzepte<br />
Qualitätszirkel /<br />
Lernstätten<br />
Job Rotation<br />
Fachkarrieren /<br />
horizontale Karrieren<br />
Dezentrale<br />
Führungsnachwuchskräfteförderung<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 7
Personalentwicklung:<br />
Beispiel: Führungskräftenachwuchsförderung <strong>im</strong> LK Osnabrück<br />
<br />
<br />
Eckdaten<br />
Ein absolviertes Grundtraining <strong>ist</strong> Vorausset<strong>zu</strong>ng für Bewerbung<br />
Bewerber durchlaufen ein Potenzialentwicklungs-Assessment-Center<br />
Bestehen eröffnet Teilnahme an 15-monatiger Weiterbildungsphase<br />
Mehrtägige Seminare (z.B. <strong>zu</strong> Rollenverständnis, Kommunikation, Coaching, etc.)<br />
Erfahrungen<br />
Vorteile für beide Seiten<br />
Transparenter Prozess, Klarheit über Fähigkeiten und Entwicklungschancen<br />
Systematische Identifikation des Nachwuchspools<br />
Risiko von Fehlbeset<strong>zu</strong>ngen sinkt<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 8
Personalmarketing:<br />
Arbeitgeberattraktivität nach außen und innen kommunizieren.<br />
Qualitätslabel<br />
Arbeitgebermarke<br />
Praktika<br />
und<br />
Ausbildungsprogramme<br />
Alumninetzwerke<br />
Job- und<br />
Karrieremessen<br />
Mitarbeiterevents<br />
Attraktive<br />
Stellenanzeigen<br />
Recruiting<br />
Events<br />
Interne / Externe<br />
Werbekampagnen<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
2 9
Personalmarketing:<br />
Beispiel: Die Arbeitgebermarke der Landeshauptstadt München<br />
hyperlink:<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
3 0
Schritte <strong>zu</strong>m Aufbau eines strategischen Personalmanagements<br />
Modul 1:<br />
Altersstrukturanalyse<br />
Erfassung der IST-Struktur<br />
Analyse nach Qualifikation<br />
WAI, Orga.einheit, …<br />
Handlungsempfehlungen<br />
Modul 2:<br />
Aufgabenanalyse / Strategie<br />
Zukünftige Anforderungen<br />
der Organisation<br />
Zukünftiger quantitativer &<br />
qualitativer Personalbedarf<br />
Modul 3:<br />
Umfeldanalyse<br />
Gesamtwirtschaftliches &<br />
regionales Arbeitskräfteangebot<br />
& -nachfrage<br />
Analyse nach Tätigkeits-/<br />
Jobprofilen<br />
Modul 4: Personalbedarfsplanung<br />
Definition von Jobfamilien / Tätigkeitsfamilien<br />
Ermittlung des Personalbedarfs<br />
Ablei<strong>tun</strong>g des Qualifizierungsbedarfs<br />
Ablei<strong>tun</strong>g des Personalentwicklungsbedarfs<br />
Ablei<strong>tun</strong>g des Neueinstellungsbedarfs<br />
Handlungsempfehlungen<br />
Modul 5: Entwicklung / Einführung von Personalmanagementinstrumenten<br />
Instrumente <strong>zu</strong>r strateg. Personalentwicklung<br />
Instrumente für Wissensmgmt / Wissenstransfer<br />
Recruitingstrategie<br />
Führungskräftequalifizierung<br />
Age-Management<br />
…<br />
© Prognos AG<br />
Einstieg<br />
3 1
„ <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Download der Studie:<br />
www.prognos.com<br />
Kontakt:<br />
axe.seidel@prognos.com<br />
marcel.hoelterhoff@prognos.com<br />
© Prognos AG<br />
3 2
Ansprechpartner<br />
Dr. Axel Seidel<br />
Geschäftsfeldleiter Public Management<br />
Schwanenmarkt 21<br />
40213 Düsseldorf<br />
Tel.: +49 211 887- 3134<br />
Fax: +49 211 887-97 3134<br />
Mobil: + 49 160 88 29 078<br />
axel.seidel@prognos.com<br />
Marcel Hölterhoff<br />
Senior Projektleiter<br />
Goethestraße 85<br />
10623 Berlin<br />
Telefon +49 30 52 00 59-220<br />
Telefax +49 211 887 97-8372<br />
Mobil +49 151 167 42 123<br />
marcel.hoelterhoff@prognos.com<br />
Susanne Birk<br />
Beraterin<br />
Schwanenmarkt 21<br />
40213 Düsseldorf<br />
Tel.: +49 211 887- 3143<br />
Fax: +49 211 887-97 3143<br />
Mobil +49 151 12 524 433<br />
susanne.birk@prognos.com<br />
Sebastian John<br />
Berater<br />
Goethestraße 85<br />
10623 Berlin<br />
Telefon +49 30 52 00 59-229<br />
Telefax +49 30 52 00 59-201<br />
Mobil +49 171 43 012 714<br />
sebastian.john@prognos.com<br />
www.prognos.com<br />
© Prognos AG<br />
3 3
Insgesamt <strong>ist</strong> das Personal ostdeutscher Kommunen deutlich<br />
älter als in Westdeutschland.<br />
Auf der gesamten kommunalen Ebene gilt:<br />
Insbesondere das Führungspersonal <strong>ist</strong> überdurchschnittlich alt.<br />
Das männliche Personal <strong>ist</strong> vergleichsweise älter als das weibliche.<br />
Personalstruktur<br />
© Prognos AG<br />
3 4
Insgesamt: Kritische Personalstruktur in allen Gebietskörperschaften<br />
und Aufgabenbereichen der deutschen Verwal<strong>tun</strong>g.<br />
Altersstrukturanalyse<br />
© Prognos AG<br />
3 5
Strategisches Personalmanagement:<br />
Elemente der Personalbedarfsplanung<br />
Verwal<strong>tun</strong>gsstrategie<br />
Personalstrukturanalyse<br />
Work Ability<br />
Personalbedarf:<br />
<strong>zu</strong>künftige<br />
Personalanforderungen<br />
quantitativ &<br />
qualitativ<br />
Verfügbare<br />
Kompetenzen<br />
(Mitarbeiter & Nachwuchs)<br />
Personalmanagement<br />
und Personalentwicklung<br />
Arbeitskräfteangebot<br />
© Prognos AG<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
3 6
Strategisches Personalmanagement<br />
Mit geeigneten Informationen und Analysen rechtzeitig handeln.<br />
Wettbewerbsvorteil + Nutzen<br />
Warum <strong>ist</strong> es geschehen ?<br />
Was kann als BESTES geschehen?<br />
Was geschieht als nächstes?<br />
Was kann geschehen?<br />
Was genau <strong>ist</strong> das Problem?<br />
wieviel, wie oft, wo, wer ?<br />
Was <strong>ist</strong> geschehen ?<br />
Welche Aktionen/Reaktionen sind gefordert?<br />
Daten Information Wissen Intelligenz<br />
© Prognos AG<br />
3 7
Arbeitsorganisation:<br />
Beispiel Staatskanzlei Brandenburg: Abschaffung der Kernzeit<br />
<br />
<br />
Eckdaten<br />
Abschaffung der Kernzeiten<br />
Festlegung von Servicezeiten in der Dienstvereinbarung<br />
Verantwor<strong>tun</strong>g für die jeweiligen Servicezeiten übern<strong>im</strong>mt das Team<br />
Erfahrungen<br />
Flexible Regelungen werden ermöglicht<br />
Die Verantwor<strong>tun</strong>g für die Servicequalität wird deutlich<br />
Teamge<strong>ist</strong> wird gestärkt<br />
Handlungsfelder des Personalmanagements<br />
© Prognos AG<br />
3 8
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