CIHD Magazin 5 08/2008 - Chinesischer Industrie- und ...

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CIHD Magazin 5 08/2008 - Chinesischer Industrie- und ...

08│2008 B – WIRTSCHAFT 21

Kulturunterschiede

Die Zusammenarbeit mit chinesischen Kollegen

ist sachlich weitgehend unkompliziert.

Schaut man ein wenig hinter die Fassade,

kann man doch deutliche Kulturunterschiede

erkennen.

In vielen chinesischen Unternehmen wird

eine strenge Hierarchie gelebt. Die Erfahrung

älterer Mitarbeiter wird sehr geschätzt,

es gilt das Senioritätsprinzip. Die meisten

Kollegen sind zwar lernbegierig und motiviert,

aber viele Mitarbeiter haben nur einen

sehr eng gesteckten Aufgabenbereich, den

sie verantworten. Die Übernahme von Verantwortung

oder das Mitdenken über die

eigene Aufgabe hinaus erfolgt somit auf den

verschiedenen Ebenen noch sehr unterschiedlich.

Die Unternehmen fördern Leistung und fordern

hohen Einsatz. Hierzu gibt es Leitsätze

und Zielvorgaben. Regularien über Betriebsrat

oder Gewerkschaft, die einen Gegenpol

zum Unternehmen darstellen, kennt die chinesische

Seite nicht. Der Generaldirektor ist

oft auch gleichzeitig Parteisekretär. Damit

kann das chinesische Unternehmen sehr

kurzfristig reagieren und sich auf neue Vorgaben

einstellen.

Das chinesische Management nutzt Netzwerke

mit Partei, Verbänden und nationalen

Komitees, um wichtige Entscheidungen abzustimmen.

Im Vorfeld kann und muss sich

das deutsche Management einschalten, um

die Interessen des Tochterunternehmens

rechtzeitig einbringen zu können. Lieber

einmal zu viel im Vorfeld nachfragen und

sich erkundigen, welche Schritte die chinesischen

Kollegen unternehmen wollen. Die

Muttergesellschaft ist oft zu stolz, von sich

aus Fragen zu stellen; so kann schon mal

eine eher ungeeignete Maschine beschafft

oder in falscher Ausführung bestellt werden.

Aber wenn eine Entscheidung getroffen

wurde, wird diese rasch und ohne weitere

Kompromisse umgesetzt.

Für uns ungewohnt ist die oft lange Vorphase

in den Besprechungen. Die entscheidenden

Themen werden für das deutsche Management

scheinbar erst spät auf den Tisch

gebracht. Für das deutsche Management

sind die ersten (vorsichtigen) Signale meist

nicht erkennbar. Dies auch deswegen, da

die chinesische Seite bekannterweise weder

ein Ja noch ein Nein ausspricht. Die Fragen

oder Einwände müssen entsprechend gedeutet

und die Vorschläge dazu passend

formuliert werden.

Fazit:

Entscheidend für die erfolgreiche Zusammenarbeit

mit chinesischen Unternehmen ist

die Managementkapazität, die das deutsche

Unternehmen einbringen kann und einzubringen

bereit ist. Der Austausch von Mitarbeitern

ist aus meiner Sicht unerlässlich.

Der chinesische Investor sollte einen Controller

mit sehr guten deutschen Sprachkenntnissen

oder ein Mitglied in die Geschäftsführung

der Tochtergesellschaft entsenden,

um die Kommunikation gewährleisten

zu können.

Ebenso ist es für die technischen Belange

von Vorteil, ein Team für den technischen

Support in China zu installieren. Für einen

deutschen Mittelständler ist es oft schwer,

ein hochqualifiziertes Team für den Zeitraum

von 12 bis 18 Monaten abstellen zu können.

Auch müssen die Mitarbeiter bereit sein,

dieses Engagement einzugehen. Aber nur

so können die Stärken beider Seiten nutzbar

gemacht werden.

Das Tempo, mit dem sich China dem Westen

öffnet, ist enorm hoch und auch der Umgang

mit der westlichen Lebensart wird in

China immer selbstverständlicher.

Nur die Sprache bleibt vielfach ein Buch mit

sieben Siegeln!

Der Autor

Der Verfasser, Dipl.-Ing. Ralf Liebrich, leitete

mehrere Jahre einen mittelständischen Hersteller

von Präzisionswerkzeugen, ein Tochterunternehmen

eines chinesischen Werkzeugherstellers.

Als erfahrener Restructuring

Manager übernahm er die Geschäftsführung,

als der chinesische Investor das deutsche

Unternehmen im Rahmen eines asset

deal aus der Insolvenz übernahm.

Jetzt unterstützt er die RölfsPartner Gruppe

in der Restructuring Management GmbH mit

dem Ziel, Unternehmen in Phasen der Umstrukturierung

und der Sanierung als Interimsmanager

zu leiten oder als Management-Coach

zu begleiten.

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