Organisation Strukturen und Prozesse WS 08/09 Schreyögg ...

Inhaltsverzeichnis 

Organisation Strukturen und Prozesse 

WS 08/09 Schreyögg 

1. Kapitel 1 – Begriffliche Grundlagen [Komplett] ....................................................................................................2 

Der Organisationsbegriff: .........................................................................................................................................2 

Instrumenteller Organisationsbegriff ........................................................................................................................2 

Institutionelle Organisationsbegriff ...........................................................................................................................3 

Organisieren & org. Regeln:.....................................................................................................................................3 

Formale und informale Regeln:................................................................................................................................4 

Fremd – Selbstorganisation .....................................................................................................................................4 

Strukturen und Verhalten .........................................................................................................................................4 

Kapitel 2 – Entwicklungslinien der Organisationstheorie [S.29-33 & S.40-48].....................................................5 

Bürokratie-Ansatz:....................................................................................................................................................5 

Administrativer Ansatz:.............................................................................................................................................5 

Human Relations......................................................................................................................................................5 

Anreiz-Beitragstheorie..............................................................................................................................................5 

Kapitel 3 – Strukturierung von Aufgaben [komplett] ..............................................................................................6 

Organisatorische Differenzierung:............................................................................................................................6 

Aufgabenanalyse .................................................................................................................................................7 

Aufgabensynthese ...............................................................................................................................................8 

Formen organisatorischer Arbeitsteilung .............................................................................................................9 

Organisatorische Integration: .................................................................................................................................13 

Abstimmung durch Hierarchie............................................................................................................................13 

Abstimmung durch Programme und Pläne........................................................................................................14 

Selbstabstimmung .............................................................................................................................................15 

Prozessorganisation: .........................................................................................................................................17 

Kapitel 4 – Integration von Individuum und Organisation [Nicht Klausurrelevant]...........................................17 

Kapitel 5 – Organisation und Umwelt [S.276-303].................................................................................................17 

Kontingenztheoretische Ansätze............................................................................................................................17 

Umwelt und Organisationsstruktur.....................................................................................................................18 

Technologie und Organisationsstruktur .............................................................................................................20 

Kritische Würdigung des kontingenztheoretischen Ansatzes............................................................................22 

Kapitel 6 – Emergente Prozesse in Organisationen [Komplett] ..........................................................................23 

Informale Ordnung: ................................................................................................................................................23 

Politische Prozesse: ...............................................................................................................................................24 

Prinzipal-Agenten Theorie......................................................................................................................................27 

Unternehmenskultur ...............................................................................................................................................28 

Kapitel 7 – Organisatorischer Wandel und Lernen [S. 432-435]..........................................................................32 

Organisation Strukturen und Prozesse WS 2008/09 Schreyögg David Rivoir 

Stand: 17.02.2009 15:05 www.aurivoir.de 1

1. Kapitel 1 – Begriffliche Grundlagen [Komplett] 

Der Organisationsbegriff: 

Auf der einen Seite wird Organisation verstanden, als ein soziales Gebilde das.. 

• dauerhaft ein Ziel bzw. mehrere Ziele verfolgt. 

• Eine formale Struktur aufweist, mittels derer das Handeln der Mitglieder auf das 

Ziel/die Ziele der Organisation ausgerichtet werden soll 

• Beständige Grenzen, wodurch zwischen Innenwelt und Umwelt und damit zugleich 

zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern unterschieden werden kann. 

„Also eine Organisation SEIN!“ 

Auf der anderen Seite sprechen wir von Organisation wenn wir eine bestimmte Konfiguration 

eines Systems meinen. „Also eine Organisation HABEN! „ 

Instrumenteller Organisationsbegriff 

Jahrelang war der Instrumentelle Organisationsbegriff in der BWL vorherrschend, mit dem Ziel 

Abläufe zu rationalisieren und organisatorische Regeln zu entwerfen die sich dann in zu einem 

Struktur geronnen Regelsystem verfestigen. 

Der Instrumentelle Organisationsbegriff spaltet sich nochmal in 2 Unterbegriffe. 

Funktionaler Organisationsbegriff: 

Nach dem funktionalen Verständnis wird Organisation als eine Aufgabe/Funktion der 

Betriebsleitung verstanden, die neben weiteren anderen Aufgaben dazu dient die 

Ausrichtung auf die Zweckerfüllung der Unternehmung sicher zu stellen. Diese Position 

wurde insbesondere von Gutenberg (1983) vertreten, demnach tritt neben die 3 

Elementarfaktoren ein „dispositiver Faktor“ (Management) der eine optimale Kombination 

der Elementarfaktoren vorantreibt und steuert. 

Dieser dispositive Faktor setzt sich aus einer intuitiven und einer rationalen Schicht 

(Planung�Vollzug) zusammen. 

Während Planung den Entwurf einer Ordnung meint, stellt der Vollzug die Realisierung 

dieser Ordnung dar. Innerhalb dieser Perspektive stellt Organisation also ein reines 

Umsetzungsinstrument dar, dahingehend, das Mittels Ihrer Sorge dafür getragen werden 

soll das Geplantes Wirklichkeit wird. 

Gutenberg versteht unter Vollzug sämtliche Regelungen die zum Planrealisierung 

entwickelt/erlassen wurden. Darüber hinaus unterscheidet er zwischen generellen und 

fallweisen Regelungen. Eine derart generelle Regelung schreibt den Beteiligten ein 

bestimmtes Verhalten vor und nimmt ihnen damit zugleich die Möglichkeit vollkommen 

nach eigenem Ermessen zu handeln. Die generellen Regelungen ersetzen die fallweise 

Regelungen so dass die Tendenz zur generellen Regelung mit abnehmender 

Variabilität zunimmt. 



Konfigurativer Organisationsbegriff 

Die Gegenposition zum Funktionalen Organisationsverständnis markiert die kosiolische 

Organisationslehre, demnach wird Organisation als dauerhafte Strukturierung von 

Arbeitsprozessen, die als feste Konfiguration sämtlichen weiteren Maßnahmen 

vorgelagert ist, verstanden. 

Organisation bildet in diesem Konstrukt ein gedankliches Skelet, das der Unternehmung 

aufgrund ihres speziellen Bauplans eine individuelle Gestalt verleiht. 

Sie schafft den Rahmen innerhalb dessen dann laufend dispositive Entscheidungen 

getroffen werden, die als langsfristig gedachte Strukturierungen in Form von Regeln 

Geltung finden. 

Im Gegensatz zu Gutenberg wird unter Organisation innerhalb dieses Verständnisses 

nur die generelle Regelung gefasst, die fallweise spielt organisatorisch keine Rolle. 

Der instrumentelle Organisationsbegriff thematisiert das organisationale Gestaltungsproblem 

ausschließlich in Bezug auf den rationalen Entwurf organisatorischer Strukturen. 

Unterstellt wird dabei das sämtliche Regeln in geplanter Form befolgt werden, so das 

Abweichungen von Regelsystem nicht erklärt werden könne; dazu fehlt die Perspektive des 

Gesamtsystems. Darüber hinaus wird der Strukturbildungsprozess zur isolierten 

Expertenentscheidung degradiert und die Reaktion der Verorteten Organisationsmitglieder 

vollständig ausgeblendet. 

Institutionelle Organisationsbegriff 

Der instrumentelle Organisationsbegriff lenkt den Blick auf das gesamte System, auf die 

Institutionen. Eine Organisation kann mittels eines klar definierten Bezugsrahmens von einer 

„Nicht-Organisation“ unterschieden werden. 

Folgende 3 Elemente werden übergreifend in der Literatur als Kennzeichen des institutionellen 

Organisationsbegriffs verwendet. 

1.) Spezifische Zweckorientierung: 

Organisationen sind auf einen spezifischen Zweck hin ausgerichtet, dieser muss allerdings 

keineswegs global für alle Organisationsmitglieder gelten, so das es lokal zu einem oder 

mehreren Zielkonflikten zwischen den individuellen und globalen Zielen kommen kann. 

2.) Geregelte Arbeitsteilung: 

Organisationen bestehen aus mehreren Mitgliedern, deren Handeln absichtsvoll und 

rational verteilt und verknüpft ist. Diese Art der Aufgabenverteilung durchsetzt die 

Organisation mit Erwartungen an das Verhalten der Organisationsmitglieder, mittels derer 

die Mitglieder an das kollektivziel gebunden werden. 

3.) Beständige Grenzen: 

Organisationen weisen Grenzen auf die eine Unterscheidung zwischen „Innen“ und 

„Aussen“ möglich macht. Diese ist absichtsvoll hergestellt und weißt eine relative Stabilität 

so das identifizierbare Mitgliedschaften entstehen. 

Der institutionelle Organisationsbegriff gibt den Blick frei, zusätzlich zu der „formalen Struktur“ 

auf das ganze soziale Gebilde, nebst ungeplanter Prozesse sowie Dysfunktionen organisierter 

Arbeitsabläufe. 

Organisieren & org. Regeln: 

Organisatorische Regeln begrenzen absichtsvoll den Handlungsspielraum indem bestimmtes 

Verhalten zur Erwartung gemacht wird, und anderes wiederum für unerwünscht erklärt wird. 

Sie erhalten Ihre verbindliche Geltung aus dem Direktionsbefugnis des Arbeitgebers, welches 

bei Nicht-Befolgen mit Sanktionen belegt ist. 

Neben dem Konflikt zwischen Formaler und Informaler Organisation, ergibt sich auch ein 

Konflikt zwischen internen Regeln und Erwartungen aus anderen Systemen. 

Organisationen und Ihre Mitglieder dürfen nicht als isolierte Gebilde verstanden werden, sie 

stehen in fortlaufender Interaktion mit der Umwelt, deren Veränderungen in dem Entwurf der 

Organisation berücksichtigt werden muss. 



Formale und informale Regeln: 

Da nur ein Teil der gültigen Regeln in Unternehmen, aus der geplanten Organisationsgestaltung 

stammen, wird zwischen formalen und informalen Regelung unterschieden. 

Im Rahmen der informellen Struktur entwickeln sich eigene Strukturen und Hierarchien und 

Sanktionssystem die das bisher angenommene Ordnungsmonopol der formalen Organisation 

unterlaufen. 

Bis in die 90ger Jahre hinein wurde, ganz im Sinne Gutenbergs in der Literatur die Informale 

Regelung als „störendes Element in der formellen Informationsordnung“ verstanden. 

Erst langsam entwickelte sich das Verständnis das im Sinne der funktionalen Perspektive 

informelle Regelungen in der Lage sind die Einseitigkeit der formalen Organisation zu 

kompensieren und andere als die offizielle, gleichwohl aber für den Systemerfolg bedeutsame 

Zwecke erfüllt. (Unkomplizierte Verständigung, kollegiale Vertrautheit, Zugehörigkeitsbedürfnis etc.) 

So kann die informale Organisation die formale ein Stück weit stabilisieren, indem sie die 

Schwächen kompensiert und das Gesamtsystem flexibler macht, als es nach Ihren formalen 

Regeln eigentlich ist. 

Unter Beachtung der Perspektive der Systemtheorie kann die informale Organisation als 

Erweiterung der formalen Organisation verstanden werden. 

Formalisierte Erwartungen sind Erwartungen, deren Erfüllung mit der Mitgliedschaft und deren 

Nichterfüllung mit dem Ausschluss verbunden sind; sie stecken einen verbindlichen Rahmen ab 

innerhalb dessen noch genug Platz für andere (informale) Erwartungen ist. 

Fremd – Selbstorganisation 

Die klassische Organisationsidee, mit derer durch spezifische Regelungen das System 

gesteuert werden soll, hat dahingehend ausgedient das an Stelle dieses Verständnis zumindest 

in Teilen das der Biologie entliehene Konzept der Selbstorganisation getreten ist. 

Die Idee der Selbstorganisation bricht radikal mit der Vorstellung eines Organisators, der für ein 

System eine Struktur plant und diese gewissermaßen von außen vorgibt, mit dem Ziel, 

vorhersagbare Ergebnisse zu erzielen. 

Organisation erscheint allenfalls als eine vom System selbst generierte Ordnung, die durch das 

Zusammenwirken der einzelnen Subsysteme auf diese selbst zurückwirkt. � jeder trägt 

unbewusst dazu bei, ohne das Ergebnis zu kennen. 

Auch wenn das Konzept der Selbstorganisation einige Frage offen lässt, so zeigt sich dass auf 

Selbstorganisation bei genauer Betrachtung der Systementstehung nicht verzichtet werden 

kann. Denn formale Strukturen entwickeln sich oftmals erst zur autorisierten Ordnung, nachdem 

sie im Vorlauf in einem spontanen Prozess entstanden ist. 

Strukturen und Verhalten 

Die einmal entwickelten formalen Strukturen werden mit dem Autoritätssystem verbunden um 

Ihnen das entsprechende Gewicht zu verleihen. 



Grobe Abweichungen von diesen Vorgaben können mit dem Ausschluss aus der Mitgliedschaft 

verbunden sein, allerdings werden/müssen nicht alle Regeln befolgt werden denn sie sind zum 

Teil widersprüchlicher Natur oder sind unerfüllbar. 

Die häufigste Regelübertretung findet allerdings im Sinne einer effizienten Aufgabenerfüllung 

statt, also in Situationen in denen die den Regeln zugrunde liegenden Annahmen nicht gelten 

für deren Bewältigung sie geschaffen wurden, und nicht mit der vorgefunden Lage 

übereinstimmt. 

Kapitel 2 – Entwicklungslinien der Organisationstheorie [S.29-33 & S.40-48] 

Die Anfänger der Organisationsgestaltung gründen sich auf 3 Wurzeln die aus verschiedenen 

wissenschaftlichen Traditionen und unterschiedlichen Landeskulturen kommen. 

Klassischer Ansatz 

• Bürokratie-Ansatz 

• Administrativer- 

Ansatz 

• Arbeitswissenschaftl. 

Ansatz 

Bürokratie-Ansatz: 

Merkmale der Bürokratie! � Bürokratie als stahlhartes Gehäuse. 

Max Weber beschreibt die Bürokratie als Form legaler Herrschaft. Diese ist charakterisiert durch 

o Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung, 

o Amtshierarchie, 

o Aktenmäßigkeit, 

o Amtsführung nach Regeln durch Beamte, die ihr Amt ohne „Ansehen der Person“ 

sowie wie ohne „Hass und Leidenschaft, daher ohne ‚Liebe‘ und ‚Enthusiasmus. 

Administrativer Ansatz: 

Von Henry Fayol stammen u.a. eine Modellierung der Managementfunktionen (Vorschau und 

Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle) sowie der Grundsatz der „Einheit 

der Auftragserteilung“. Dieser Grundsatz steht im Gegensatz zu Taylors 

Funktionsmeistersystem, bei dem man von mehreren Vorgesetzten Weisungen erhält. 

Human Relations 

Ausgangspunkt war das Hawthorne-Experimente: 

Versuchsgruppe: Beleuchtung î Arbeitsproduktivität î; anschließend Beleuchtung î, 

Arbeitsproduktivität î; Kontrollgruppe: Arbeitsproduktivität î 

Erkenntnis: Zufriedene Arbeiterinnen leisten mehr; Soziale Beziehungen wichtig! 

Diese Erkenntnis bedeutete in der Theorie eine Wende, denn man verabschiedete sich von 

einem fundamentalen Prinzip der klassischen Organisationstheorie „Unpersönlichkeit der 

Amtsführung“ Was jahrzehntelang als unberechenbare Störgröße empfunden galt, wurde nun 

zum entscheidenden Produktivitätsfaktor. 

Anreiz-Beitragstheorie 

Neoklassischer Ansatz 

• Human Relations-Ansatz 

• Anreiz-Betragstheorie 

Moderne Ansätze 

• Human-Ressourcen Ansatz 

• Systemtheoretischer Ansatz 

• Postmoderne Theorie 

• Symbolischer Ansatz 

Chester I. Bernard konnte mit seinen Arbeiten zeigen das eine Unternehmung als System von 

Handlungen, dessen Bestand jederzeit gefährdet ist. Zur Sicherung des Bestands ist durch die 

Systemführung nicht nur der Zweck der Organisation zu erfüllen, sondern auch jederzeit ein 



fragiler Gleichgewichtszustand im Bezug formale und informale Beziehungen, zwischen 

internen und externen Ansprüchen und zwischen den Beiträgen den Organisationsmitglieder 

und den Anreizen der Organisation. Erstmals taucht der Umweltbezug als Problem der 

Organisationsgestaltung auf, da Bernard Organisationen als ‚koorperative Systeme‘ 

interpretiert. 

Anreize und Beiträge: 

Sofern Organisationen Ihre Existenz der bewussten Kooperationsbereitschaft von 

Individuen und Gruppen verdankt gerät die Frage welche Erwartungen eine Organisation 

erfüllen muss damit der Kooperationsverbund aufrechterhalten wird in den Vordergrund. 

Die organisatorische Zielrichtung wird damit mit der Erreichung der Wünsche und 

Erwartungen der Organisationsmitglieder verknüpft. 

Anreize sind in diesem Konzept Gegenleistungen der Organisation; sie sichern den 

Fortbestand als Ganzes und den adäquaten Beitrag des Individuums zum Systemerfolg. 

Ausgehend von diesen Überlegungen unterscheidet Bernard zwischen Effizienz und 

Effektivität, dahingehend das Effizienz dadurch gekennzeichnet ist das es der 

Organisation die richtigen Anreize bereit zu stellen um die erforderlichen Beiträge zu 

erhalten. Effektivität hingegen sofern die richtigen Mittel zur Erreichung des 

Organisationszwecks gewählt werden. 

Koalitionstheorie: 

In dem Konstrukt von Bernard ist eine einfache Grenzziehung zwischen Innen und 

Aussen kaum mehr möglich da sämtlich Beteiligte Kooperationsbeteiligte sind; wie 

Kapitalgeber, Arbeitnehmer und Lieferanten etc. 

Daher darf sich das organisatorische Denken nicht auf die Binnenarchitektur 

beschränken sondern muss wie später in dem Stakeholder Ansatz formuliert sämtliche 

Anspruchsgruppen zum Gegenstand betrieblichen Überlegungen machen. 

Autorität und Einfluss: 

Bernard erweiterte sein Konzept um die sogn. Indifferenzzonen in denen die 

Organisationmitglieder der Autorität einen Vertrauensvorschluss ohne konkreten 

Rechtfertigungsbedarf einräumen um so die Systemstabilität zu gewährleisten. 

Abseits dieser tolerierten Indifferenzzonen ist die Kooperationsbereitschaft nur bei 

explizit und punktuell gerechtfertigter Autorität gegeben; nur innerhalb dieser 

Indifferenzzonen wird das Verhalten der Organisationsmitglieder erwartbar. 

Kapitel 3 – Strukturierung von Aufgaben [komplett] 

Das Interesse der Organisationsgestaltung galt jahrzehntelang Fragen der effektiven Teilung 

und Spezialisierung der Aufgaben (Differenzierung). Heute hat sich der Blickwinkel 

dahingehend verschoben das mehr die geordnete Zusammenführung von weit verstreuten 

spezialisierten Aktivitäten und komplexen Teilleistungsprozessen im Vordergrund steht 

(Integration). Diese beiden Fragen werden zusammen als erstes generisches Problem 

(Dualproblem) der Organisationsgestaltung verstanden. 

Organisatorische Differenzierung: 

Ausgangspunkt jeder systematischen organisatorischen Differenzierung ist Frage nach der 

günstigsten Teilung und Zuweisung von Aufgabenvollzügen. 

Die Gesamtaufgabe des Aufgabenspektrums ist in der Regel zu umfangreich als das Sie von 

einer einzelnen Person alleine bewältigt werden können. Dies führt im Ergebnis zu einem 

Differenzierten System das auf unterschiedliche Art und Weise den Organisationsmitgliedern 

sichtbar gemacht wird (Stellenbeschreibungen, Betriebsordnung etc.) 

Das bekannteste Mittel einer Organisationsstruktur Gestalt zu verleihen ist das Organigramm, 

das im Sinne einer schaubildartigen Übersicht über die generalisierten Erwartungen informiert. 



Aufgabenanalyse 

Methodisch gesehen setzt die organisatorische Verteilung der Aktivitäten die systematische 

Durchdringung der Aufgaben voraus. In der deutschen Organisationslehre hat Erich Kosiol 

hierfür wohl die bekannteste Systematik entwickelt, er nennt Aufgabenanalyse 

Nach dieser Konzeption soll die Gesamtaufgabe stufenweise anhand von fünf Dimensionen 

gedanklich in Elementarteile zerlegt werden. Kosiol nennt das Verfahren ‚Induktion‘ und geht 

dabei implizit davon aus das die Gesamtaufgabe ein zusammengesetztes Gefüge aus 

unterschiedlichen Teilaufgaben ist. 

• Verrichtung: Gliederung nach Tätigkeiten oder Arbeitsarten z. B. Einkauf, Produktion, 

Verkauf oder – differenzierter – nach Prozessen wie Anfragen, Bestellen, Überwachen 

etc. Die Gesamtaufgabe wird als Komplex von Teilverrichtungen gedacht , die es im 

Zuge der Verrichtungsanalyse herauszufiltern gilt. 

• Objekt: Gliederung nach einem Gegenstand oder einer Person(engruppe), an dem/r sich 

die geforderte Tätigkeit vollziehen soll. Objekte können sein: Rohstoffe, Erzeugnisse, 

Personen, Märkte etc. Verrichtungen sind immer auf ein Objekt bezogen, so das 

ausgehend von dem ‚Oberobjekt‘ durch die Aufgabenanalyse bin zum Elementarobjekt 

vorgedrungen werden kann. 

• Phase: Gliederung in die drei Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle. Auch wenn 

sich hier eine gewisse Nähe zur Verrichtungsanalyse besteht, wird zusätzlich die 

zeitliche Komponente explizit mitberücksichtigt und darüberhinaus dem Taylorismus 

Rechnung getragen und alles planerische- kontrollierende auf Spezialstellen 

ausgelagert. 

• Rang: Gliederung in Ausführungs- und Entscheidungsaufgaben. Entscheidungsaufgabe 

ist beispielsweise die Auftragserteilung, Ausführung die Auftragsabwicklung. 

• Zweckbeziehung: Gliederung nach Kern- und Supportprozessen (Zweckaufgaben, z.B. 

Fertigung, Vertrieb oder Verwaltungsaufgaben wie Buchhaltung). Im Kern geht es darum, 

die bisher noch nicht erfassten mittelbaren Teilaufgaben wie Controlling, Kantine etc. als 

Anhänge der Primäraufgaben zu identifizieren und zuzuordnen. 

Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse: 

Die Aufgabenanalyse wird durchgeführt um für die später folgende Aufgabensynthese/ 

Organisationskonstruktion Bauelemente zu haben. Diese Systematik impliziert einige 

problematische Grundannahmen. 

• Schwierigkeit, aus einer Gesamtaufgabe Teilaufgaben herauszulösen und diese 

untereinander abzugrenzen. Ein solcher Dekonstruktionsprozess kann immer nur auf 

Basis einer bereits vorhandenen Prozessvorstellung stattfinden und ist daher immer 

latent reproduktiv. 

• Die Vorstellung, von der Organisation als widerspruchsfreies und konsistentes Gebilde 

von Zielen und Aufgaben; stellt sich als Ignoranz gegenüber den widersprüchlichen und 

miteinander konfligierenden Zielen und seit Bernard bekannten Gegebenheiten sozialer 

System dar. 

• Eine unrealistische Vorstellung über eine stabile und dauerhafte Aufgabenverteilung und 

eine genaue Kenntnis der Situation. 

Arbeits-Prozessananlyse 

Lange Zeit wurde die organisatorische Strukturierung in Form 2 getrennter Bereiche 

bearbeitet. Der Aufbau –und –der Ablauforganisation, also getrennt nach Struktur und 

Prozess. 

Die Aufbauorganisation soll die Abteilungs–und- Stellengliederung sowie das 

Instanzengefüge regeln, während die Ablauforganisation die zeitliche und räumliche 

Rhythmisierung der Arbeitsgänge zum Gegenstand hat. Leitend war die Idee dass diese 

separate Optimierung je einer anderen Methodik und Logik notwendig ist. 



Da aber die beiden Gestaltungsaufgaben aber so tief miteinander verbunden sind ist eine 

getrennte Optimierung kaum vorstellbar, und darüber auch konzeptionell problematisch, 

da die zu analysierenden Prozesse, Strukturen nicht analytisch sauber zu trennen sind. 

Darüber hinaus ist ein Prozess ohne Struktur nicht denkbar, umgekehrt gilt ebenso dass 

ein Strukturaufbau ohne Kenntnis der zu Grunde liegenden Prozesse nicht sinnvoll 

gestaltet werden kann. 

Von Hammer und Champy wird vorgeschlagen eine Zerlegung der Gesamtaufgabe nach 

Prozessen vorzunehmen, im Sinne dass ein Makroprozess gefunden und definiert werde 

sollte um so eine unnötige Zerlegung von Arbeitsabläufen zu vermeiden 

Diese ist zwar eine plausible aber zirkuläre Empfehlung, denn die Bedeutung der 

Prozesse kann nur richtig eingeordnet werden, sofern diese Prozesse nicht bereits 

bekannt und analysiert sind. 

Thompson (1967) hat in Anlehnung an Hammer und Champy eine Gliederung der 

verschiedenen Arten von Aufgaben-Interdependenzen entwickelt. 

Bei dieser Gliederung wird zwar viel mehr die Integration als bei Kosiol betont, allerdings 

sind die entdecken Interdependenzen nicht naturgegeben sondern ein Teil der früher 

getroffenen Organisatorischen Entscheidungen und unterliegen somit zumindest latent 

dem Verdacht der Reproduktion. 

o Gepoolte Interdependenzen: mehrere Organisationseinheiten benutzen die 

gleiche begrenzte Ressourcenmenge. 

o Sequentielle Interdependenzen: Organisationseinheiten benutzen den 

vorhergehenden Output als ihren Input. 

o Reziproke Interdependenzen: jeweiliger Output ist Input der jeweils anderen 

Organisationseinheit 

Aufgabensynthese 

In der klassischen Organisationslehre schließt an die Aufgabenanalyse die 

Organisationsgestaltung an. Der Organisator soll dabei wie ein Architekt ein optimale 

Gefüge aus den vorher analysierten Aufgaben von ‚unten nach oben‘ formen. 

Ziel der Aufgabensynthese ist eine sachlogische Zusammenfassung einzelner 

Teilaufgaben zur Bildung von Stellen, Gruppen und Abteilungen. 

Mehrere sachlogisch zusammenhängende Teilaufgaben werden entweder nach Art, oder 

Menge einer Stelle zugeordnet. 

Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit eines Unternehmens. Sie umfasst die 

Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer Person gehören, wird aber der Sache (ad 

rem) nach und nicht auf bestimmte Personen (ad personam) hin gebildet. Zahl, Art und 

Umfang der Teilaufgaben einer Stelle sollte an das durchschnittliche Leistungsvermögen 

der Mitarbeiter angepasst werden, so dass daraus ein dauerhaftes Bündel von formal 

definierten Verhalts- und –Leistungserwartungen entsteht. Je nach Aufgabenstellung und 

Leitungsbefugnis unterscheidet man drei Arten von Stellen: 

• Ausführungsstellen 

Ausführende Stellen haben keine Leitungsfunktionen. Dazu gehören z. B. der 

überwiegende Teil der Arbeiter an den Produktionsmaschinen, Sachbearbeiter 

oder Sekretärinnen. 

• Leitungsstellen (Instanz) 

Stellen mit Anweisungs-, Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen 

(Leitungsbefugnissen) gegenüber ausführenden oder rangniedrigere Stellen 

bezeichnet man als Leitungsstellen oder Instanzen. Beispiele hierfür sind 

Meisterstellen, Gruppenleiter, Abteilungsleiter usw. 

• Stabsstellen 

Stabsstellen unterstützen die oberen Leitungsstellen. Sie bereiten die 

Entscheidungen der leitenden Stelle vor, sammeln Informationen, erarbeiten 

Berichte usw. Manchmal führen Sie auch Kontrollaufgaben im Namen der 

Leitungsstelle aus. Die Entscheidungen trifft jedoch die leitende Stelle selbst. 

Typisches Beispiel einer Stabsstelle ist der Assistent der Geschäftsleitung. 



Die Zusammenfassung mehrerer Stellen unter der Leitung einer Instanz wird als 

Abteilung bezeichnet. Im weiteren Schritt werden dann die Abteilungen zu Haupt- 

Abteilungen zusammengefasst und wieder einer Instanz zugeordnet, so das der 

Organisationstypische pyramidenförmige Aufbau des Stellengefüges entsteht. 

Das Ergebnis der Aufgabensynthese ist der Stellenplan der Unternehmung, der als 

Organisationsschaubild (oder Organigramm) graphisch dargestellt wird. 

Formen organisatorischer Arbeitsteilung 

Organisation nach Verrichtungen: 

Die bekannteste und verbreitetste Form der Arbeitsteilung ist die Spezialisierung nach 

Verrichtungen oder Funktionen. Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst 

sowohl auf der Stellen als auch der Abteilungsebene. 

Von einer funktionalen Organisationsgliederung spricht man dann, wenn die zweitoberste 

Hierarchieebene eines Stellengefüges eine Spezialisierung nach Sachfunktionen vorsieht 

und somit das ganze System funktional prägt. 

Die funktionale Organisation findet sich am häufigsten bei Unternehmungen die nur 1 

Produkt herstellen, bzw. eine relativ homogene Produktpalette haben. 

So lassen sich am besten die Vorteile der Verrichtungsorientierung ausschöpfen. 

• Nutzung der Spezialisierungsvorteile durch Lern-Übungseffekte 

• Ausnutzung von Synergien zwischen ähnlichen Verrichtungen und Größenvorteile 

• Eindämmung der Zentrifugalkräfte, wie sie eine divisionale Organisationsgliederung 

freisetzen kann. 

Als typische Probleme der funktionalen Organisation gelten.. 

• Selektive Wahrnehmungen, die mit keinem der Organisationsziele in Verbindung 

stehen. 

• Hohe Zahl an Schnittstellen zwischen den Funktionsabteilungen. 

• Zeitraubende Kommunikation, geringes Maß an Flexibilität. 

• Geringes Maß an Zurechenbarkeit durch hohe Arbeitsteilung. Lokaloptimierung 

anstatt Gesamtoptimierung 

• Überlastung der Hierarchie mit steigender Heterogenität der Produkte da auf der 

obersten Ebene sämtliche Koordinationsaufgaben zusammenfließen. 

• Zuordnungsproblematik bei neuen Aufgaben. 

Organisation nach Objekten 

Die zweite grundsätzliche Alternative der Stellen und Organisationsgestaltung ist die 

Orientierung am Objekt. (Produkte, Märkte, Güter, Region etc.). 

In den betreffenden Stellen- und Abteilungen werden also Verrichtungen 

zusammengefasst, die für die Bearbeitung des betreffenden Objekts erforderlich sind. 

Maßgeblich ist auch hier die Ausrichtung der zweiten Hierarchieebene, welche die 



Weichen (Supra-Struktur) für die Grundausrichtung des gesamten Organisationssystems 

stellt. 

Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene wird divisionale 

Organisation, Spartenorganisation, oder auch Geschäftsbereichsorganisation genannt. 

In der Regel werden die Divisionen nach Produkten bzw. Produktgruppen gegliedert und 

unter weitgehender Autonomie als Profit-Center bzw. Unternehmen im Unternehmen 

geführt. Daher sind grundlegende, sowie weitere erfolgsrelevante Sachfunktionen in die 

Divisionen ausgelagert, und eine tatsächliche Gewinn/Verlustverantwortung zu 

gewährleisten. Innerhalb dieses Konstrukts agiert die Gesamt-Geschäftsleitung nur noch 

als Kontrollorgan mit Finanzierungsfunktion. Abweichungen von diesem 

Dezentralisierungsgebot der divisionalen Organisationstruktur finden meist aus 

Wirtschaftlichkeitsüberlegungen statt; diese Funktionen werden den Sparten dann über 

so genannte Zentralbereiche zur Verfügung gestellt (Rechtsabteilung, Personal, 

Einkauf..) da man auf der einen Seite die Spezialisierungs- und –Größenvorteile nicht 

verlieren möchte und diese Funktionen andererseits für den Spartenerfolg von nur 

untergeordneter Bedeutung sind. 

Der Umfang in dem die Zentralbereich Kompetenz zugeordnet bekommen hängt 

weitgehend von der zu erfüllenden Aufgabe ab. 

Führungsunterstützende Aufgabenbereiche werden als Stäbe ohne direkte 

Entscheidungskompetenz eingerichtet, während die Service-Zentralbereiche meist mit 

einer speziellen Richtlinien- Anweisungskompetenz ausgestattet sind. 

Die Zentralbereiche erfüllen so eine Kompensationsfunktion, die dass Interdependenz- 

Probleme einer streng- divisionalen Organisationsstruktur abfedern bzw. z.T. rückgängig 

machen. 

Vorteile: 

• Spezifische Ausrichtung auf die relevanten Märkte 

• Höhere Flexibilität durch weitgehend eigenverantwortliches Handeln und kleinere 

Einheiten 

• Zukäufe und Desinvestitionen sind leichter zu bewerkstelligen 

• Höhere Motivation durch Autonomie, Identifikation, Eigenverantwortung 

• Entlastung der Gesamtführung, da die Unternehmensleitung von operativen 

Aufgaben entlastet wird und bessere Steuerbarkeit. 

• Exaktere Leistungsbeurteilung des Managements. 

Nachteile: 

• Hoher Koordinations- Administrationsaufwand zwischen den einzelnen 

Geschäftsbereichen zur Ermittlung der Transferpreis/Spartenerfolges 



• Effizienzverluste durch mangelnde Ressourcenteilbarkeit und suboptimale 

Betriebsgröße 

• Vervielfachung hoher Führungspositionen 

• Potenzielle Konkurrenz, zwischen Sparten-Gesamtziel, Marktauftritt- 

Kannibalismus 

• Beschränkte Möglichkeit zur Bildung von Kernkompetenzen. 

Fazit: 

Die divisionale Organisationsstruktur ist sinnvoll bei: 

• zunehmender Heterogenität von Produkten 

• zunehmender Heterogenität und Unsicherheit der Märkte 

• zunehmender Unternehmensgröße 

• Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit 

• Überall, wo schnelles und flexibles Handeln notwendig ist 

Erfolgsvoraussetzungen für eine Divisionale Struktur: 

1. Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene von einander weitgehend 

unabhängige Subsysteme, sowohl in Bezug auf die interne Struktur als auch die 

externe Ressourcenbeschaffung und den Markt. 

2. Der Trade-off zwischen sauberer Spartentrennung und Kosteneffizienz muss 

gelöst werden, dahingehend das die Teilung von Prozessen, Ressourcen und 

Märkten Teilungsverluste verursacht und ggf. die erforderliche 

Mindestbetriebsgröße nicht werden kann und einer hinreichenden vollzogenen 

Trennung. 

3. Da eine physische Teilung oftmals nicht kosteneffizient ist, müssen sinnvolle 

interne Verrechnungspreis gefunden werden die eine Trennung zumindest 

rechnerisch ermöglicht. 

Formen der Divisionalen Organisation 

Im Hinblick auf die formale Ausgestaltung der Divisionsstruktur kann zwischen 

einer Abteilungsstruktur und einer rechtlichen Selbstständigkeit unterschieden 

werden. 

Im Fall einer rechtlichen Verselbständigung der Sparte entsteht ein 

Stammhauskonzern mit diversifizierten Sparten die sich meist wiederum selbst in 

rechtlich selbständige Tochtergesellschaften untergliedert, so dass die Sparten 

selbst als Teilkonzern anzusehen sind. 

Ein Konzern liegt vor, wenn zu einem Abhängigkeitsverhältnis eine einheitliche 

Leitung des herrschenden Unternehmens hinzutritt. 

Stammhauskonzern: 

• Konzernobergesellschaft tritt eigenständig am Markt auf und nimmt dominante 

Stellung ein 

• Homogenes aufeinander abgestimmtes Portfolio von Leistungen und 

Produkten 

• Hohe Zentralisation von Unternehmensentscheidungen (Siemens, 

Ravensburger Spiele) 

o Verstärkte Bemühungen in Richtung Stammhauskonzern, da die 

Komplexität und Dynamik von unterschiedlichen Unternehmen unter einem 

Dach (bei Holdings) nur sehr schwer beherrschbar ist! 

Holdingkonzern: 

• Konzernobergesellschaft tritt nicht selbständig bzw. eigenständig am Markt auf 



• Konzernobergesellschaft meist reine Führungs- und Verwaltungsgesellschaft 

• Konsequente Weiterführung des Dezentrales Führungs- und 

Organisationskonzept 

• Diversifiziertes Produkt- und Dienstleistungsprogramm 

o Unter dem Dach eines Holdingkonzerns werden die 

Teilkonzerne/Tochtergesellschaften in Kernkompetenzen/Sparten 

aufgeteilt. Bsp.: MG Technologies, E.ON AG 

Der Begriff Holding ist eine Kurzform für Holdinggesellschaft/Dachgesellschaft 

oder Holding-Organisation und umschreibt keine eigenständige Rechtsform, 

sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Muttergesellschaft von 

verbundenen Unternehmen. 

Managementholding 

Die Managementholding hat kein eigenes operatives Geschäft. Im Gegensatz zur 

Finanzholding hält sie jedoch nicht nur die Beteiligungen an den 

Tochtergesellschaften, sondern führt diese auch. Zu diesen Führungsaufgaben 

gehören typischerweise die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die 

strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung 

des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Größter Vorteil dieser Holding ist ihre 

Flexibilität, da jedes Tochterunternehmen Strategien für sein Geschäftsfeld 

entwickelt. Diese Holdingform kombiniert die Marktnähe und Flexibilität von 

kleinen und mittleren Unternehmen mit der Kapitalkraft und Marktpräsenz großer 

Unternehmen. Der artikulierte Wille, einer aktiven Führungsgesellschaft steht im 

steten Widerspruch zu der grundlegenden Motivation zur Bildung einer Holding, 

bzw. Divisionalen Organisation, nämlich konsequent Dezentralisierungsvorteile zu 

realisieren. 

Finanzholding (Vermögensholding) 

Die Finanzholding verwaltet vorrangig das Vermögen der Gesamtgruppe und übt 

weder die operative noch die strategische Leitung in ihren Tochtergesellschaften 

aus. Durch die Besetzung der obersten Führungspositionen, die Vorgabe von 

finanziellen Zielgrößen und die Zuteilung finanzieller Ressourcen besteht nur 

mittelbar Einfluss. Im Vordergrund steht die Ertrags- und Wertoptimierung des 

Konzerns als Gesamtheit, oder auch lediglich einzelner (Minderheits-) 

Beteiligungen. 

Der Zusammenhang zwischen Diversifikationsstrategie und divisionaler Organisation 

wird in der Literatur unter der These ‚structure follows strategy‘ zusammengefasst. 

Chandler (1962) konnte zeigen das die 4 generischen Wachstumsstrategien je 

besondere Koordinationsprobleme mit bringen und diesen mit der Schaffung einer neuen 

Organisationstruktur begegnet werden kann. 

Ausdehnung 

des 

Produktvolume 

ns 

Multilokale 

Produktion 

Wachstumspfad 

Steigender Koordinationsbedarf � Notwendigkeit der Divisionalen 

Struktur 

Vertikale 

Integration 

Produktdiversifikation 



Allerdings galt dieser von Chandler festgestellte Zusammenhang nicht uneingeschränkt 

denn insbesondere Unternehmen in Märkten mit schwachem Wettbewerb hielten 

weiterhin an der Funktionalen Organisationsstruktur fest. Empirisch konnte 

darüberhinaus Rumelt (1974) zeigen das aktuelle Manangementtrends eine wichtige 

Determinante der Organisationstruktur sind. � ‚structure follows fashion‘ ? 

Aktuell wird die von Chandler proklamierte Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen 

Struktur und Strategie in Frage gestellt da zumindest die organisatorische Bedingtheit 

der Stratgieformulierung nicht geleugnet werden kann. 

Organisatorische Integration: 

Arbeitsteilung erzeugt Komplexität und die Bildung von spezialisierten Stellen und Abteilungen 

jeweils Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses. 

Die Aufgabenteile werden von unterschiedlichen Personen, an unterschiedlichen Orten zu 

unterschiedlichen Zeiten erledigt, und bedürfen der Koordination, bzw. der Integration um 

daraus einen geschlossenen Leistungsprozess zu formen. 

Von der Logik her handelt es sich bei der Integration um eine widersprüchliche Zielsetzung für 

die nur eine Kompromisslösung nicht aber eine Optimallösung gefunden werden kann. 

So das die Organisationsgestaltung zu einer Doppelaufgabe wird, deren Bearbeitung die 

Lösung eines nicht aufzulösendes Widerspruchs verlangt. 

Lange Zeit wurde übersehen das Arbeitsteilung und Spezialisierung unbeabsichtigte Folgen für 

das Verhalten von Organisationsmitgliedern hat. Es entwickeln sich ein Zerrbild einer 

funktionierenden Organisation; geprägt von Ihrer jeweils eigenen Sprache, unterschiedlichen 

Denk- und Verhaltensmustern und Segmentzielen, steuern die Subsystem schlimmsten Falls in 

gegenläufige Richtungen und stellen die Gesamtorganisation vor eine Zerreißprobe. 

Um dieser Herausforderungen der Kommunikationsverdünnung zu begegnen stehen 

verschiedene Integrationsansatzpunkte zur Verfügung. 

Abstimmung durch Hierarchie 

Das klassische Integration- und Koordinationsinstrument ist die Hierarchie, die über ein 

vertikales System abgestufter Zuständigkeiten institutionell Vorsorge für die 

Sicherstellung der Integration betreibt. 

Mit diesem System der aufsteigenden Regelungskompetenz verbindet sich auch die 

Vorstellung dass mit steigender Höhe auch die fachliche Breite zunimmt so das die 

vorgetragenen Abstimmungsschwierigkeiten sachgerecht gelöst werden. 

Die Integration durch Hierarchie hat in dieser Hinsicht ein Doppelgesicht, denn es trifft 

Vorkehrungen in Form von generellen Regeln und vertraut bei 

Abstimmungsschwierigkeiten auf individuelle Anweisung als Abstimmungsmodus. 

Die Hierarchie regelt also die Zuständigkeit, nicht aber Inhalt und sachlichen Bezug. 

Einliniensystem: 

Um ein lückenloses Zuständigkeitssystem für Abstimmungsprobleme zu gewährleisten 

muss die Hierarchie transitiv geordnet sein. Garant dafür ist das Einliniensystem, das 

jede Stelle im Unternehmen eine übergeordnete Instanz hat und nur von dieser 

Weisungsgebunden abhängt. Dies führt zum so genannten Prinzip der Einheit der 

Auftragserteilung. Vorteilhaft an diesem System ist, dass es sehr einfach und 

übersichtlich ist. 

Desweiteren zeichnet es sich durch einfache Dienstwege aus, da bei Problemen oder 

Anfragen nur der jeweils Vorgesetzte befragt werden kann. 



Nachteilig jedoch ist, dass es unter Umständen zu langen Informationswegen kommt, 

wenn das Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht hat. Daneben kommt es zu einer 

starken Belastung der Führungsebene, da alle Anfragen und Probleme sich am Ende 

dort konzentrieren. Desweiteren werden Konflikte meist nur autoritär gelöst, da die sich 

„im Streit befindenden Abteilungen“ nicht direkt miteinander kommunizieren können. 

Mehrliniensystem 

Wie der Name des Mehrliniensystems schon sagt sind die einzelnen Instanzen einer 

Organisation jeweils mehreren Instanzen unterstellt. Aus diesem Grund wird es auch das 

„Prinzip des kürzesten Weges“ genannt. 

Der Vorteil an diesem System liegt in den direkten Weisungswegen. Es müssen nicht 

umständlich Wege, wie beim Einliniensystem in Kauf genommen werden, um z.B. eine 

Instanz auf gleicher Entscheidungsebene eine Information zukommen zu lassen. Des 

Weiteren ermöglicht dieses System eine Spezialisierung der übergeordneten Stellen. 

Nachteilig an diesem System ist, dass es zu Kompetenzgerangel kommen kann, da es 

möglicherweise keine klare Kompetenzabgrenzung gibt. Problematisch ist auch, dass es 

sehr schwierig ist Fehler zuzuweisen, da jede Instanz ein Wort bei Entscheidungen 

mitzureden hat. 

Stabliniensystem 

Das Stabliniensystem ist eine Sonderform des Einzel- oder Mehrliniensystem. Der 

einzige Unterschied zwischen Einzel- und Mehrliniensystem und dem Stabliniensystem 

ist, dass einigen Instanzen Stäbe bei der Koordination oder Entscheidungsvorbereitung 

behilflich sind. Ein Stab hat hierbei nur Beratungsbefugnis kann aber nicht selbst 

entscheiden. 

Vorteil einer solchen Organisation ist, dass höhere Instanzen entlastet werden, da z.B. 

Stäbe Information aufbereiten. Außerdem werden sorgfältigere Entscheidungen 

getroffen, da man das Spezialwissen der Stäbe sich zu Nutzen macht. Nachteilig ist die 

Möglichkeit der Manipulation durch Stäbe sowie das Konfliktpotenzial zwischen Stab und 

Linie 

Fazit: 

Unter integrativen Gesichtspunkten ist das Instrument der Hierarchie insbesondere in 

komplexen Organisationen unzureichend. 

Eine ausschließliche Abstimmung auf diesem Wege führt regelmäßig zu einer 

Überlastung der Instanzen, da der Instanz nicht alle notwendigen Informationen zur 

Verfügung gestellt werden zum einen aufgrund der durch Misstrauens geprägten 

hierarchischen Kommunikation und aus Zeitgründen. 

Darüber hinaus offenbart die Hierarchie Ihre Schwächen, da letztlich jede Entscheidung 

fallweise, innerhalb eines vorher abgesteckten Kompetenzbereichs getroffen wird und so 

latent von Ineffizienz bedroht ist. Darüberhinaus gefährdet jede physische Abwesenheit 

des Vorgesetzten die Integrationsbemühungen. 

Abstimmung durch Programme und Pläne 

Programme sind verbindlich vertikal festgelegte Verfahrensrichtlinien (= generelle 

Regeln), die fallweise Regelungen ersetzen und somit einer Standardisierung 

gleichkommen da sie ohne das Einschreiten einer Instanz auskommen. 

Es wird versucht quasi im Voraus die Probleme zu antizipieren und mit passenden 

Lösungen zu versehen. 

Die Weisung tritt im Vergleich zur Integration durch Hierarchie dem Beschäftigten 

entpersonalisiert gegenüber, bis sie nach einer gewissen Einübungsphase zur Routine 

geworden ist. 

� Routineprogramme- Konditionalprogramme: Bei wiederholt auftretenden gleicher 

oder ähnlicher Ausgangssituationen. Das Modell liefert eine Kausalbeziehung; ein 



Eintritt eines bestimmten Ereignisses zieht unweigerlich die geplante Wirkung nach 

sich. Der Anstoß zum Tätigwerden entsteht durch das Ereignis selbst. 

Der Entlastungseffekt ist offensichtlich, da eine viel größere Informationsmenge in 

den Integrationsprozess verarbeitet wird, ohne dass einzeln eine Instanz dies gezielt 

anordnen muss. Der Einsatzbereich dieser Programme ist jedoch sehr beschränkt da 

dieses Programm nur ausgelöst wird sofern das auslösende Ereignis antizipierbar 

und die spezifische Problemstruktur im Vorhinein durchdringbar und die spezifische 

Lösung bekannt ist. 

� Zweckprogramme legen in Ihrer einfachsten Form formal einen bestimmten 

erwünschten Zustand als verbindlich fest, der Weg dorthin und welche Maßnahmen 

ergriffen werden müssen schreibt diese Form der Programmierung nicht vor. 

� Allerdings ist die Mittelwahl keineswegs unabhängig wie das Konzept suggeriert, 

denn es bestehen zwischen den einzelnen Wahlmöglichkeiten Interdependenzen in 

Bezug auf knappe Ressource etc., so dass de facto eine sehr viel engere 

Koordination notwendig ist als es in dem System von Zielen zum Ausdruck kommt. 

� Zusätzlich ist, um ein in sich schlüssiges System von Zweckprogrammen zu 

Entwerfen mehr wissen über die Zukunft erforderlich als verfügbar. 

� Darüberhinaus müssen die Ziele ständig überprüft und ggf. angepasst werden um 

eine Fehlsteuerung zu vermeiden. 

� Gefahr der künstlichen Standardisierung (Scheinlösung) 

Abstimmung durch Programm wirkt faktisch hierarchieentlastend, und kann in eng 

umgrenzten Teilbereichen als sinnvolles und effektives Steuerungs- und 

Integrationsinstrument verwendet werden. Allerdings gewährleistet dies nur ein geringes 

Maß an Elastizität und verleiht der Organisation als Ganzes einen statischen Rahmen, 

der mit einer geringen Reagibilität auf unerwartete Situationen reagiert. 

Zusätzlich besteht die Gefahr dass Scheinlösungen aus künstlich standardisierten 

Abstimmungssituationen entstehen, die ihren tieferen Grund mehr in der 

fehlenden/falschen Programmierung als in dem Abstimmungsproblem selbst haben. 

Selbstabstimmung 

Mit Hilfe der organisatorisch horizontalen Koordination, sollen die Lücken die die beiden 

vertikalen Integrationsinstrumente offen gelassen haben geschlossen werden. 

Sie passen in Ihrer Konzeption zwar nicht in die traditionelle hierarchische Ordnungswelt, 

stellt aber mittlerweile auch in der Literatur ein unverzichtbaren Brückenschlag zwischen 

Anforderungen der Wirklichkeit und theoretischen Überlegungen dar. 

Varianten: 

� Ausschüsse (Arbeitsgruppen mit Mitgliedern verschiedener Abteilungen, zeitlich 

begrenzt) 

� Abteilungsleiterkonferenzen (Problemlösung zwischen den Abteilungen, 

permanent, regelmäßig, unspezifische Aufgabe) 

� Koordinator (Kontinuierliche Abstimmung zwischen leistungsmäßig angrenzende 

Abteilungen, liaison role) 

� Integrationsstellen (externe Stellen, z.B. Produktmanagement) 

Matrixorganisation 

Matrixorganisationen haben ihren Ursprung in der zunehmenden Alltagskomplexität der 

Unternehmen, die zu einer „... innerorganisatorischen Auffächerung von Aufgaben und 

Tätigkeiten und zu einer stark gestiegenen Binnenkomplexität in vielen Unternehmen 

führte.“ (Oelsnitz 2000). 

Problematisch für viele Unternehmen war, dass der Koordinationsaufwand nach innen 

immer größer wurde und es nach außen zu einem Repräsentationsproblem kam. Für 

viele Kunden war es unklar, wer ihr jeweiliger Ansprechpartner im Unternehmen war. 



Bei der Matrixorganisation handelt es sich im Grunde genommen um 

Zwitterorganisationen aus funktionalen und divisionalen Organisation. 

In der Regel wird die klassische Verrichtungsorganisation um eine weitere 

objektbezogene Dimension orthogonal erweitert. 

Die Matrixstellen sind der Unternehmensleitung direkt unterstellt und besitzen 

Weisungsbefugnis gegenüber den Matrixschnittstellen. Bei den Matrixschnittstellen 

handelt es sich entweder um reine Ausführungsstellen oder um Leitungsstellen, denen 

weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Offensichtlich ist das hohe 

Konfliktpotential der Matrixorganisation, das durch die Zuordnung der Matrixschnittstellen 

zu jeweils zwei Matrixstellen entsteht 

Diese Konflikte werden bewusst in Kauf genommen, um so für jede Situation die beste 

Lösung zu finden. Es gibt keine Entscheidungsregeln bei Konflikten, um durch 

Argumentation die beste Lösung für das Unternehmen finden zu müssen. Man schätzt 

folglich die positiven Effekte einer durch Diskussion gefundenen Lösung höher ein, als 

die dadurch entstehenden Reibungsverluste. Man spricht hierbei auch von 

institutionalisierten Konflikten 

Die Sparten sind innerhalb der Matrixorganisation nur für die Projektkonzeption zuständig 

während die Projektabwicklung alleine von den Funktionsbereichen durchgeführt wird. 

Hauptaufgabe des jeweiligen Spartenmanagers ist es seine Projekte schnellstmöglich 

durch die Matrix zu „schleusen“. Jedoch besitzt dieser, zumindest in der Theorie, keine 

Weisungskompetenz gegenüber den Funktionsbereichen. Die Leiter der 

Funktionsbereiche müssen hingegen die Voraussetzungen schaffen, dass alle Projekte 

möglichst effizient abgewickelt werden. Behält das Funktionsmanagement das 

Schwergewicht bei Abstimmungsprozessen so spricht man von einer Funktionsmatrix, im 

Unterscheid zur Gleichgewichtsmatrix. 

Fazit: 

Der Hautvorteil der Matrixorganisation liegt in der Erweiterung der Perspektive; durch 

die Zusammenführung zweier gleichberechtigter Leitungsperspektiven wird eine Art 

Gesamtschau erzwungen. Es werden stets zwei unterschiedlichen Perspektiven 

betrachtet, das Spezialwissen der Funktionsmanager und die Gesamtperspektive des 

Querschnittsmanagers. 

Vorhandene Unstimmigkeiten werden sichtbar gemacht, mit dem inhärenten Zwang das 

Problem auszudiskutieren und so eine Gesamtoptimierung zu ermöglichen. 

Der Matrixorganisation liegt im Gegensatz zur funktionalen und zur divisionalen 

Organisation ein Mehrlinienmodell zugrunde, das die Kommunikationswege stark 

verkürzt. Entscheidungen können somit schneller und dezentral getroffen werden. Die 

Matrixorganisation entlastet in dieser Hinsicht die Führungsebene. 

Folgende Punkte werden der Matrixorganisation stets entgegengehalten: 

(1) Intransparenz: Die Dualorganisation verkompliziert die Abläufe und sorgt in der 

Folge für Verwirrung und Verlust des Verantwortungsgefühls 

(2) Verzögerung der Entscheidung: Der Zwang zum Konsens ist teilweise sehr 

zeitaufwendig und für die Beteiligten frustrierend. 



(3) Zu hohe Koordinationskosten: Bedingt durch die zusätzliche Linienorganisation 

entsteht ein erheblicher Mehraufwand 

(4) Persönliche Belastung durch Konfliktdichte: Konflikte müssen gelöst werden 

und Verantwortung kann nicht an die höhere Instanz weitergereicht werden. 

(5) Aufwendige Dokumentation: Bedingt durch die vielen Abstimmungssitzungen 

Da der Einsatz der Matrixorganisation nicht als Allheilmittel des Integrationsproblems 

gesehen werden kann und Ihr Einsatz von hohen Kosten begleitet wird haben Davis und 

Lawrence (1977) einen Katalog von Voraussetzungen erarbeitet der gegeben sein 

muss damit die Einführung der Matrixorganisation lohnen sein kann. 

Vorhandensein 

(1) Zwei unterschiedliche Referenzsysteme mit bestandskritischen Ansprüchen an das 

Unternehmen. 

(2) Einer komplexen, interdependenten und unsicheren Aufgabe mit hohen 

Informationsverarbeitungsanforderungen 

(3) Produkte/Projekte verlange die gemeinsamen Nutzung gemeinsamen Ressourcen 

Bedingung 

(1) Personelle Kapazitäten, die sich von dem hierarchischem Autoritätsdenken lösen 

können. 

(2) Das System steht und fallt mit der Kooperationsbereitschaft der Handlungsträger 

(3) Stringenter Richtlinien zum Verhalten in der Matrix und Unterstützung durch 

entsprechende Planungs-, Kontroll-, Beurteilungs- und Belohnungssysteme 

Prozessorganisation: 

Problem: Die org. Selbstabstimmungsprozesse erhöhen Binnenkomplexität noch weiter, 

das wird erst gar nicht versucht die Differenzierung zu kompensieren sondern Sie in 

Teilen rückgängig zu machen (Schnittstellen zu minimieren) 

Lösung: Business Reengeneering. Es beseitigt die Quelle des Problems durch den 

Abbau der Differenzierung. Im Vordergrund stehen nicht mehr die 

Spezialisierungsvorteile, sondern der ganzheitliche Aufgabenvollzug und die Orientierung 

am Abnehmer. Prozessbeauftragte mit allen erforderlichen Kompetenzen so das auf 

Teile der Hierarchie verzichtet werden kann. 

Vorteil: Schnellerer Produktionsprozess, Kostensekung. 

Nachteil: Eingeschränkt anwendbar. Löst Interdependenzproblem zwischen den 

Prozessen nicht. 

Fazit: Es geht nicht ohne Spezialisierung. Differenzierungs- und Integrationsprobleme 

wird es immer geben. 

Kapitel 4 – Integration von Individuum und Organisation [Nicht 

Klausurrelevant] 

Kapitel 5 – Organisation und Umwelt [S.276-303] 

Kontingenztheoretische Ansätze 

Im Rahmen der Überprüfung des Weberschen Bürokratiekonzepts mittels empirischer Analysen 

wurde festgestellt, dass Organisationsstrukturen keineswegs dem Idealtyp der Bürokratie 

entsprechen, sondern ganz unterschiedliche Ausprägungen entlang der verschiedenen 

Dimensionen der Bürokratie aufweisen. Diese Erkenntnis führte zu der Frage, ob man diese 

unterschiedlichen Ausprägungen der Organisationsstruktur auf die unterschiedlichen 

Situationen der einzelnen Organisationen zurückführen könnte – so entstand der situative 

Ansatz bzw. die Kontingenztheorie. 



Die Kontingenztheorie fokussierte sich im Laufe ihrer Entwicklung im Wesentlichen auf drei 

zentrale Fragestellungen: 

• Wie können Organisationsstrukturen beschrieben und operationalisiert werden um 

Unterschiede zwischen ihnen in empirischen Untersuchungen erfassen zu können? 

• Welche situativen Faktoren oder Einflussgrößen erklären eventuell festgestellte 

Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen? Man unterscheidet hier zwischen drei 

wesentlichen Einflussgrößen: Organisationsgröße, Organisationsumwelten und 

angewandte Fertigungstechnik. 

• Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situations-Struktur-Konstellationen auf 

das Verhalten der Organisationsmitglieder und auf die Zielerreichung (Effizienz) der 

Organisation? 

Die Organisationsstruktur wird beeinflusst durch: 1. Umwelt, 2. Technologie, 3. Lebenszyklus, 4. 

Mensch. Alle diese Faktoren haben restriktorischen Einfluss auf die 

Organisationsentscheidungen (Kontingenztheorie). Heute weiss man, dass sie sich selber auch 

beeinflussen (z.B. Wahl der Technologie beeinflusst Menschliches Verhalten, Sie sind also 

Interdependent. 

Umwelt und Organisationsstruktur 

Burns & Stalker 

Kernaussage: Bestimmte Umwelten erfordern bestimmte Ausprägungen der 

Organisationsstruktur 

Die These von Burns und Stalker (1966) lautete, dass unter stabilen Umweltbedingungen 

eine mechanistische Organisationsstruktur effizienter sei, während in dynamischen 

Umwelten eine organische, flexible Struktur der Organisation mehr Effizienz 

gewährleiste. Diese These basiert allerdings auf der Grundannahme, dass die gesamte 

Organisationsstruktur in einer einheitlichen Weise von der Umwelt geprägt wird. 

Stabile Umwelt Objektive Messung 

Turbulente Umwelt 

Bürokratischmechanistische 

System 

1.Rate der Veränderung 

in der Technologie 

2.Rate der Veränderung 

in den Märkten 

Kontinuum der Organisationsstruktur 

Organisches 

Managementsystem 

Basierend auf Ihren Untersuchungen englischer und schottischer Industriebetriebe 

entwickelten Sie ein Managementsystem wie auf eine sich verändernde Umwelt reagiert 

werden sollte. 



Organisation Mechanisch Organisch 

Struktur Funktionsorientiert Aufgabenorientiert 

Arbeitsteilung/Spezialisierung starr/stark flexible/schwach 

Hierarchie spitz, rigide flach, lose 

Entscheidungsfindung/Koordina 

tion 

An der Spitze Überall 

Interaktion/Informelle 

Beziehungen 

gering/vernachlässigt Stark/wichtig 

Führung - - 

Motivation Angst, Bedrohung, Strafe, 

Engagement, Befriedigung, 

monetäre Anreize 

psychologische Bedürfnisse 

Zwischenmenschl. Beziehungen Autoritär, befehlend Partizipativ, kooperativ 

Planung und Kontrolle - - 

Zielfindung- Beschreibung Von oben/detailiert Teamarbeit/schwach 

Planung Durch Stäbe Alle sind beteiligt 

Art/Ort der Kontrolle Formal, schriftlich, häufig von oben Alle Ebenen, Selbstkontrolle 

Kommunikation vertikal lateral 

Lawrence & Lorsch Differenzierungs- und Integrationsmodell 

Basierend auf Burns und Stalker veröffentlichten Lawrence und Lorsch 1967 ihrer sehr 

einflussreichen Untersuchung. Mit folgenden Aussagen! 

Umwelt: 

Nach ihrer Argumentation sind nicht alle Bereiche einer Organisation mit denselben 

Umwelten konfrontiert und unterliegen somit auch nicht in gleichem Maße dem 

Anpassungs- oder Innovationsdruck. Da die verschiedenen Bereiche einer Organisation 

also mit recht unterschiedlichen Umwelten konfrontiert sind, entwickeln sie dafür auch 

unterschiedliche, umweltbezogene Strategien. Diese verschiedenen „Teil-Umwelten“ der 

Organisation sind als Teile der gesamten Organisationsumwelt zu verstehen. 

Die Charakterisierung der Umweltsektoren erfolgt nach dem Grad der Unsicherheit 

(Umweltdynamik) anhand folgender Dimensionen 

(1) Bestimmtheit der Informationen 

(2) Gewissheit über die kausalen Beziehungen 

(3) Zeitspanne der endgültigen (Erfolgs)-Rückmeldung der Umwelt. 

Sind die Unsicherheitswerte in den einzelnen Umweltsektoren einander ähnlich so wird 

von einer homogenen Umwelt gesprochen, anderenfalls von einer heterogenen Umwelt. 

Differenzierung 

Lawrence und Lorsch gehen im Gegensatz zum sonst üblichen Verständnis in Bezug auf 

Differenzierung einen anderen Weg und stellen vielmehr auf die Unterschiede zwischen 

den Subsystemen in Ihrer Struktur und Ausrichtung als die weitverzweigte 

Untergliederung der Organisation in den Vordergrund. 

Die Differenzierung wird durch folgende 4 Faktoren determiniert: 

(1) Formalisiertheit der Struktur 

(2) Interpersonelle Orientierung 

(3) Zeitorientierung 

Wird durch den Sicherheitsgrad der 

Umweltsektoren bestimmt. 

(4) Zielorientierung Variiert mit der Inhaltlichen Ausprägung des Umweltsegmentes 

Den Kern des Konzepts von Lawrence und Lorsch bilden zwei Hypothesen: 

• Hypothese 1:Die Organisationsstruktur der Untereinheiten einer Organisation ist von 

der Dynamik ihrer spezifischen Umweltsegmente geprägt. 

• Ähnlich wie Bunrs/Stalker proklamieren sie, je sicherer die Umwelt, desto 

mechanistischer das Managementsystem des Subsystem und je dynamischer die 

Umwelt desto organischer die Ausrichtung. 



� Abteilungen in dynamischen Umwelten weisen größere Leitungsspannen, 

weniger Hierarchieebenen, einen geringeren Formalisierungsgrad und einen 

geringeren Programmierungsgrad auf als Abteilungen in statischen 

Umwelten. Die Mitglieder dieser funktionalen Untereinheiten unterscheiden 

sich dadurch auch hinsichtlich ihrer Arbeits- und Denkweise. 

Hauptunterschiede finden sich in der Orientierung bezüglich eines 

bestimmten Ziels (z.B. Produktion bzgl. niedrige Kosten / R&D bzgl. 

Innovation), des Zeitbudgets, das den Einheiten zur Verfügung steht (z.B. 

Produktion bzgl. geregelt durch Lieferfristen / R&D bzgl. nur zeitliche 

Rahmenvorgaben), die Bereitschaft zur Teamarbeit sowie der formalen 

Ausgestaltung der Abteilungen. 

Integration 

Jede Differenzierung bringt das Erfordernis der Integration mit sich. 

• Hypothese 2: Je unterschiedlicher die Organisationsstrukturen der verschiedenen 

Abteilungen sind, und je unterschiedlicher damit auch die Orientierungen ihrer 

Mitglieder, desto schwieriger gestaltet sich die organisationsinterne Koordination und 

desto aufwendigere Koordinationsmechanismen müssen eingesetzt werden, um ein 

Zusammenwirken der gesamten Organisation sicherzustellen. 

Wenn die Organisation ihre Zielsetzung also erfolgreich und effizient verfolgen will, 

müssen diese funktionalen Untereinheiten zusammengeführt bzw. integriert werden. 

Ein qualitativer Mangel an Integration kann dazu führen, dass sich die einzelnen Denkund 

Funktionslogiken der Unterabteilungen verselbstständigen und es zu Zielkonflikten 

zum einen unter den Abteilungen selbst, zum anderen mit dem Ziel der Organisation 

insgesamt kommen kann. 

Bis zur Kontingenztheorie ging man davon aus, dass Konflikte sich durch die 

hierarchischen Strukturen praktisch von selbst lösen und Integration sich quasi 

automatisch durch einen rationalen, mechanischen Prozess einstellt. Nach 

Lawrence/Lorsch entsteht Integration in hoch differenzierten Organisationen nicht 

ausschließlich, oder nicht ausreichend auf diesem Weg. Zusätzliche 

Koordinationsmechanismen werden insbesondere dadurch geschaffen, dass eine 

bestimmte organisatorische Einheit mit der Integrationsaufgabe betraut wird. Stäbe, 

Ausschüsse oder regelmäßige Planungsbesprechungen sind mögliche Formen solcher 

Koordinationsinstanzen. 

� Empirische Ergebnisse: 

Verschiedene Studien die Lawrence und Lorsch These untersuchten konnten kein 

einheitliches Bild der Wirklichkeit feststellen. 

Die Empirischen Ergebnisse ließen jedenfalls einen Schluss zu das zwischen Umwelt 

und Organisation keine Kausalbeziehung besteht, wie die Kontingenztheorie vermuten 

lässt. Viele andere Faktoren (Technologie, Menschen, Strukturen, Lebenszyklen) spielen 

eine nicht unwesentliche Rolle so das diese selektive Kausalbeziehung empirisch nicht 

zu bestätigen ist. 

Technologie und Organisationsstruktur 

Woodward Technologieansatz 

Die kontingenztheoretische Schule zum Verhältnis von Organisation und Umwelt im 

Allgemeinen und zum Verhältnis der Organisation zur Technologie im Besonderen ist 

durch ihren deterministischen Charakter (‚prescribed relationships‘) geprägt. 

Die Ansätze basieren auf den Ergebnissen empirischer Studien der 50er 

Jahre, welche in ca. 100 mittelständischen Fertigungsunternehmen in South Essex, 

England durchgeführt wurden. Gegenstand der unter der Regie von Joanne Woodward 

durchgeführten Studien war ursprünglich die Untersuchung des Einflusses der 



eingesetzten Fertigungstechnologie auf das organisatorische Verhalten und auf den 

Unternehmenserfolg. Die Auswertung der Daten zeigte jedoch bei den erfolgreichen 

Unternehmen der gewählten Stichprobe deutlich erkennbare Abhängigkeiten der 

Organisationsstruktur von der eingesetzten Technologie. Der Abgleich mit der 

unternehmerischen Erfolgskomponente vermittelte den Eindruck, als seien 

nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich, welche als Struktur der Organisation 

die für die jeweils eingesetzte Fertigungstechnologie typische Form gewählt hatten. 

Woodward ging davon aus dass mit der Entscheidung für eine bestimmte Technologie 

auch gleichzeitig eine Entscheidung über die optimale Organisationsgestaltung gefallen 

wäre. 

� Fertigungstechnologie: Nach Woodward (Einzelfertigung, Massenfertigung, 

Prozessfertigung. 

Insgesamt ergab sich folgendes Bild: 

� Firmen mit geringer und hoher Komplexität (Einzel-Prozessfertigung) entsprachen 

tendenziell dem Typus organisches Managementsystem und waren 

gekennzeichnet von weitgehend dezentralisierter Entscheidungsfindung und 

partizipativem Management. 

� Während Firmen im mittleren Bereich (Massenfertigung) der Technologie-Skala 

das klassisch- mechanistische System bevorzugten, geprägt durch eine stark 

formalisierte Organisationsstruktur. 

� Empirische Ergebnisse: 

Verschiedene Studien die Woodward These untersuchten konnten kein einheitliches Bild 

der Wirklichkeit feststellen, zumindest aber einige Korrelationen 

Allerdings … 

(1) Ist der verwendete Technologiebegriff nur für Industriebetriebe verwendbar 

(2) Der Begriff als solches ist zu eng definiert, da er Know-How und Art des zu 

erstellenden Produktes außer Acht lässt. Etc. 

(3) Der Begriff stellt nur auf die vordergründigen Ausrüstungscharakteristika der 

Technologie ab. 

Perrows Technologie Modell 

Überzeugt vom kontingenztheoretischen Grundgedanken und ausgehend von den 

damals bereits durchgeführten Studien von Burns / Stalker und Lawrence / Lorsch hat 

Perrow die Erweiterung dieses Ansatzes vorangetrieben. 

Die Fokussierung auf die rein technischen Aspekte und die davon abhängige Struktur der 

Organisation griff ihm jedoch nicht weit genug und er orientierte sich an weiteren 

Autoren, welche der allgemeineren Umweltsituationen eine deterministische Rolle 

zusprachen. Dabei können die beschreibenden Merkmale allgemeiner Umweltsituationen 

Werte wie „stabil“ / „turbulent“ sowie „homogen“ / „heterogen“ annehmen. 

Die Ausprägung dieser Umweltcharakterisierung stellt in diesen Ansätzen die 

deterministische Kraft für das Managementsystem und die Struktur der Organisation dar. 

Perrow sah die Organisationsform jedoch nicht mehr allein abhängig von der 

eingesetzten Fertigungstechnologie (Hardware). 



Vielmehr konstruierte er den Technologiebegriff gemäß den von der Organisation zu 

bewältigenden Aufgaben entlang der Dimensionen 

(1) Analysierbarkeit der Aufgaben 

(2) Anzahl Ausnahmen - Varietät 

hoch Analysierbarkeit gering 

mechanist 

isch 

Spezialhandw 

erk 

(Glashütte) 

organisch 

Non-Routine 

(Luftfahrzeug 

bau) 

Routine 

(Stahlerzeugung 

) 

Ingenieurmäßi 

ge 

Produktion 

(Maschinen- 

gering Varietät 

einzelfertigu 

hoch 

ng) 

Perrow weist dem Extremtyp „Non-Routine“, definiert durch geringe Analysierbarkeit und 

hohe Varietät, das organische Managementsystem und dem anderen Extremtyp 

„Routine“, definiert durch hohe Analysierbarkeit und geringe Varietät, das mechanistische 

Managementsystem zu. Die beiden anderen Typen liegen zwischen den beiden 

Managementsystemen. Dem Typus „Spezialhandwerk“ wird ein eher organisches, dem 

Typus „Ingenieurmäßige Produktion“ ein eher mechanistisches Managementsystem 

zugeordnet. 

Kritische Würdigung des kontingenztheoretischen Ansatzes 

Zum einen fehlt es an der Triftigkeit der empirischen Belege und am mangelnden 

Einbezug dynamischer Effekte. 

Folgende 3 Prämissen liegen dem situativen Ansatz (Kontingenztheorie) zugrunde. 

� Es gibt nur jeweils eine richtige Strukturform, es besteht also eine Wahlmöglichkeit 

hinsichtlich der Organisationsgestaltung. 

� Dieser technologische Imperativ der nur eine gestalterische Antwort gibt ist 

vor dem Hintergrund der vielfältigen Einflüsse auf die 

Organisationsgestaltung nicht haltbar. 

Nur weil das Gestaltungsspektrum welche eine Technologie bietet nicht 

genutzt wird kann dieser nicht faktisch geleugnet werden. 

� Die Kontextfaktoren (Umwelt, Technologie) sind von der Unternehmung als 

gegeben zu betrachten. 

� Technologie sind historisch geworden, sozial konstruiert und damit auch 

der Möglichkeit der Veränderbarkeit unterworfen. 

Darüberhinaus werden Technologien immer häufiger als interaktives 

Konstrukt konzipiert. 

� Im Hintergrund steht die Annahme das dort, wo es die Situation zulässt aus 

Effizienzgründen das Bürokratiemodell realisiert werden sollte, also die 

Überlegenheit der formal-bürokratischen Struktur in stabilen Umwelten. 

Dies ist in der Organisationsforschung mehr als umstritten. 

Adaptives Verhalten ist so gesehen nur eine Möglichkeit komplexen 

Umwelten in einer grenzerhaltenden Weise zu begegnen. 

� Insbesondere der Ressourcenbasierte Ansatz betont gerade die 

Singularität von Organisationen als Kontrapunkt zu den 

konformitätserzeugenden Umweltzwänge und sieht in den Unterschieden 

einen schwer imitierbaren Vorteil der gerade auf komplexen Fähigkeiten 



und nicht formalisierten Organisationsweisen beruht. Jede Konformität 

sollte trotz gleicher Umweltzustände vermieden werden. 

� Letztlich ist die vorgefundene Umweltsituation auch ein Resultat der 

jeweiligen Organisation und in einem nicht unbedeutenden Maß das 

Ergebnis vorangegangener Entscheidungen. 

Innerhalb dieses Blickwinkels rückt das Aktionsfeld der 

Umweltbeeinflussung durch Marketingmaßnahmen o.ä. wieder vor Augen 

� Für jede Organisation ist eine bestimmte Art und ein bestimmtes Maß 

ökonomischer Effizienz verbindlich; die Kriterien sind von der Organisation nicht 

beeinflussbar. 

� Zugrunde liegt das Modell des vollkommenen Marktes der 

mikroökonomischen Gleichgewichtstheorie. Effizienz wird zum 

Überlebenskriterium, Gewinnmaximierung die determinierende Variable. 

Es gibt nur ein Entweder-Oder Effizienz sämtliche Stufen dazwischen 

verschwinden. Da die meisten Märkte aber unvollkommen sind, ist die 

Zielsituation des Unternehmens aber nicht so präzise wie in der Theorie der 

Gewinnmaximierung. Da keine vollständige Sicherheit vorliegt, sind auch 

die Wege zur Gewinnmaximierung nur abschätzbar. 

Kapitel 6 – Emergente Prozesse in Organisationen [Komplett] 

Bis zu den Hawthrone-Experimenten wurde unter Organisation schlicht und ausschließlich der 

intendierte organisatorische Gestaltungsrahmen verstanden. 

Neuerdings wird neben der formalen Struktur auch von einer emergente, oder impliziten 

Ordnung gesprochen, die außerhalb bzw. neben die Erwartungsbahnen der formalen Struktur 

tritt. Teilweise wird diesen emergenten Strukturen eine höhere Bedeutung für den Systemerfolg 

eingeräumt als der formalen Ordnung, sowohl in Bezug auf leistungsfördernde –hemmende 

Aspekte. 

In der evolutarischen Ökonomik (Nelson/Winter 1982) und in Teilen bei der neuen 

Institutionenökonomie verschwindet die Grenze zwischen Formal und Informal gänzlich; in den 

Fokus tritt ausschließlich das regelhafte Verhalten. Dieses wird nur noch in ihrer Funktionsweise 

erklärt und als rekursiv stabilisierender Satz von Erwartungen und der Glaube an ihre Gültigkeit 

verstanden. Hier wird allerdings eine grobe Vereinfachung der Wirklichkeit vorgenommen denn 

auf die Dimension der Formalität kann nicht verzichtet werden; formale Strukturen sind Regeln 

besonderer Art und Erfüllen eine ebenso besondere Aufgabe. Die Anerkennung und Befolgung 

dieser wird schlicht zur Bedingung für die Mitgliedschaft in der Organisation gemacht, während 

die Einhaltung der informalen Regeln weder erzwingbar noch vertraglich gesichert werden 

kann. So schließen sich Formales und Informales nicht aus, auch wenn sie mitunter in 

Konkurrenz zueinander stehen. Informales kann nur vor dem Hintergrund der Formalität 

analysiert und verstanden werden und so erwächst als neue Gestaltungsaufgabe die 

Handhabung emergenter Prozesse und das Ausbalancieren zwischen formalen und informalen 

Strukturen. 

Informale Ordnung: 

Lange Zeit wurde eine ablehnende Haltung gegenüber den informellen Entwicklungen 

eingenommen, da sie für sich ohne eine entsprechende Legitimierung reklamiert 

Organisationsprinzipien zu etablieren die dem Ordnungsmonopol der Organisationsspitze zu 

wider laufen. 



Mittlerweile wird Ihr eher ein Ergänzungsverhältnis attestiert, der teils konfliktäre 

Geltungsanspruch kann zwar nicht geleugnet werden, aber es wird viel mehr als 

unverzichtbares Korrektiv formaler Organisationsgestaltung verstanden. (Grün 1980) 

Luhmann (1995) geht in seiner Analyse noch weiter und geht von einer funktionalen Symbiose 

im Hinblick auf dem Systemerhalt und der Leistungsfähigkeit aus. Denn die informale 

Organisation öffnet den Weg zu anderen Orientierungen, zur flexiblen Handhabung formeller 

Erwartungen, zur Bewältigung einer widerspruchsvollen Umwelt. Auf diese Weise wird eine 

wesentlich geschmeidigere und vollständigere Problemlösung möglich. 

Dies gelingt da sich die Organisationsmitglieder relativ sicher und offen zwischen den beiden 

Ordnungswelten hin- und- her- bewegen und nicht wie in der klassischen Perspektive vermutet 

einem Ordnungspatt aufgrund der unterschiedlichen Anforderungssysteme, unterliegen. 

Brauchbare Illegalität: 

Das zentrale Problem im Umgang der Organisation mit der Illegalität ihrer Handlungsweisen 

liegt darin, dass es sich für diese zum großen Teil um „brauchbare Illegalität“ 

(Luhmann 1964) handelt, aber erst ex-post festgestellt werde kann ob es sich um 

brauch/unbrauchbare Illegalität handelt. 

Die Akteure verstehen ihre Handlungen als zweckdienliche und sehen sie durch die 

Nutzenerwartungen der Organisation gedeckt. 

Allerdings können schon kleine Regelbrüche schrittweise voranschreiten und zu einer 

schleichenden, kaum spürbaren Erosion von Regeln führen. Als Beispiel ist die "Broken 

Window-Theorie" zu nennen, die für die Entwicklung von Straftaten in New York herangezogen 

wurde und die besagt, dass kleinere Straftaten sich über einen selbstverstärkenden, 

pfadabhängigen Prozess als handfeste Gefahr für eine Gesellschaft darstellen. 

Im soziologischen Sinne sind Organisationen auf brauchbare Illegalität verwiesen. Sie können 

ihre Formalstrukturen nicht so ausbilden und ihre Entscheidungsprämissen nicht so setzen, 

dass es Regeln und Vorschriften für alle Fälle gibt und dass deren Befolgung in allen Fällen 

zweckdienlich ist. Es ist die „brauchbare Illegalität“, welche die Organisation überhaupt am 

Laufen hält und dafür sorgt, dass der Dienst nach Vorschrift nicht überhand nimmt (vgl. 

Luhmann 1964). 

Ihr Problem ist, dass eine Organisation nicht zugleich auf „brauchbare Illegalität“ setzen 

und festlegen kann, wo die Grenzen in deren Ausübung liegen. Sie kann auf ausufernde 

oder riskant werdende „brauchbare Illegalität“ zwar formal reagieren, ohne 

sie aber mittels Vorschriften regulieren zu können. Denn „brauchbare Illegalität“ ist 

dadurch bestimmt, dass sie sich jeder formalen Vorschrift entzieht. 

Erst unter dem Blickwinkel der Systemtheorie und seiner erweiterten Betrachtungswinkel kann 

der informelle Bereich systematisch verankert und einer Erklärung zugänglich gemacht werden, 

denn die klassische Organisationsperspektive verschließt sich dem Blick auf die Grau-Zone 

vollständig. 

Erst auf diesem Wege lässt sich zeigen das die formale Ordnung, trotz Ihres 

Ordnungsmonopols nur eine Teilordnung ist, und dass Organisationen zur effektiven 

Leistungserfüllung und Bestandssicherung zusätzlicher inoffizieller Regelsysteme bedarf die 

dort in die Bresche springen wo das formale System versagt. 

Politische Prozesse: 

Der politische Prozessansatz erklärt organisatorische Entscheidungen als Resultat einer 

spezifischen, in Ihrer Ausprägung schwer vorsagbaren Dynamik zwischen Person und/oder 

Gruppen, wie sie in jeder Organisation aufgrund von divergierenden Interessen auftritt. 

Politische Prozesse sind allgewärtiger Alltag in Organisationen deren Hintergrundmotive 

vielfältig sind. Sie reichen von Karriere-Macht-Prestige über die Förderung der eigenen Ideen 



hin zu Angst vor Gesichtsverlust. Divergierende Interesse und die allzeit knappen Ressourcen 

werden als Treibsätze die politische Prozesse in Gang setzt angesehen. 

Der politische Prozessablauf wird beschrieben als Anspruchsentstehung (Interessen) bei 

verschiedenen Organisationsmitgliedern, als Konfliktbildung aufgrund zu knapper Ressourcen 

und schließlich als Mobilisierung und Akkumulation von Macht. 

Voraussetzungen das Entscheidungen politisch werden: 

(1) Offenheit der Situation mit einem nicht deterministischen Handlungsverlauf 

(2) Handlungsspielräume für die beteiligten Akteure 

(3) Divergierende Interessen um knappe Ressourcen 

� Je größer die Handlungs-Spielräume desto politischer wird die Entscheidungssituation 

� Es gilt Legitimität den eigenen Idee zuzuordnen und Macht zu akkumulieren 

o Machtquellen: Experten-Informationskontrolle-Beziehungen etc. 

� Politische Prozesse sind regelbestimmt, zwar implizit aber dennoch klar definiert. 

Struktur politischer Spiele 

Wer sind die Teilnehmer 

Da Entscheidung in Organisationen typischer Weise eine große Reichweite haben, sind 

regelmäßig mehrere Personen über die Hierarchieebenen hinweg mit der 

Entscheidungsfinden befasst und von ihr betroffen. 

Der Teilnehmerkreis setzt sich aus folgenden Personen zusammen. 

(1) Stelleninhaber denen offiziell die Kompetenz für die fragliche Entscheidung 

zuerkannt wird, oder ein sonstiges Recht daran haben. 

(2) Mit der Entscheidungsfindung-Vorbereitung betraute Personen und Vertraute 

(3) Spieler: Die sich Zugang zum Entscheidungsprozess verschafft haben da Ihre 

Interessen betroffen sind. 

(4) Andere Externe, als Umweltbegrenzung innerhalb derer das Spiel entfaltet wird. 

� Es ist nicht von vorneherein zu sagen wer letztlich an diesen Spiel teilnimmt. 

Was sind die Bestimmungsgründe der vertretenen Interessen 

Die Position und Meinung die in dem Spiel vertreten wird hängt von einen von der 

relativen Position innerhalb der Hierarchie, denn daraus ergeben sich primär die 

Erwartungen, Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten die unbedingt beachtet werden 

müssen. Die entstandenen Vorstellungen über die zukünftige Ausrichtung der 

Unternehmung werden vor dem persönlichen Erfahrungshorizont und den spezifischen 

Anforderungen der speziellen Position gebildet. So das vor dem Hintergrund der 

begrenzten Rationalität ggf. mehrere lokal optimierte Interessen Geltung für das 

Gesamtunternehmen beanspruchen. 

Ferner sind auch persönliche Rivalität und Karrierestreben Motive in die politische Arena 

einzusteigen, so dass die entwickelten Spielziele häufig einen historischen Hintergrund 

haben. 

Beeinflussungsvermögen der Spieler/Gruppen: 

Neben den objektiven Merkmalen der Situation (Zeitdruck, Marktzwänge .. ) ist es eine 

Frage des Beeinflussungsvermögens/Macht und dessen kluger Einsatz und 

Konservierung, inwieweit der eigenen Standpunkt im Entscheidungsprozess 

berücksichtigt wird. Neben dem formalen Autoritätssystem finden sich weitere 

Machtquelle (French/Raven 1959) 

(1) Macht durch Belohnung / Zwang 



(2) „ „ Persönlichkeitswirkung / Wissen / Legitimität 

Allerdings fokussiert dies Perspektive primär dyadische Beziehungen und 

vernachlässigen diese Punkte den politischen Blick auf den systemischen Gesamtbezug. 

Crozier (1963) erklärt hingegen Macht mit dem Vermögen relevante 

Unsicherheitsquellen zu kontrollieren. Hickson (1971) präzisiert diese Überlegungen nah 

folgenden Faktoren. 

(1) Vermögen, organisatorische Unsicherheit zu begrenzen: Vermag es eine Einheit 

die bestehende Unsicherheit so zu bearbeiten, das für die anderen Subeinheiten 

sicheres Handeln möglich ist fließt Ihr Macht zu. 

(2) Nicht- Substituierbarkeit der Subeinheit/Ihrer Kompetenz 

(3) Zentralität, je relevanter das Unsicherheitsproblem ist, desto höher ist 

innerorganisatorische Macht. 

Wie verläuft das Spiel 

Das Spiel unterliegt Definitionsgemäß Regeln, zum Teil der Organisationsstruktur als 

indirekten Regelspender und den informellen Regelungen die je nach Sachlage 

interpretationsbedürftig sind. Oftmals ergeben sich für die unterschiedlichen Akteure 

auch verschieden Spielregeln. Allison (1977) unterscheidet zwischen einen Häuptling 

und einem einfachen Krieger. 

� Der Häuptling greift erst spät in das Geschehen ein, und lassen sich die 

Handlungsoptionen von den Beratern etc. präsentieren. 

� Die einfachen Krieger hingegen müssen für die Unterstützung ihrer Idee werben. 

• Dabei kommen verschiedenste Verhandlungstatiken zum Einsatz. 

o Bluff, Auf zeit Spielen, Drohung, Versprechungen, Politik der 

vollendeten Tatsachen, Bildung von Koalitionen. 

• Alle diese Taktiken müssen den Gewinnregeln die sich die Organisation 

angeeignet hat, genügen. 

� Obgleich das Ergebnis des Spiels meist eine Kompromisslösung ist, gibt es doch 

Gewinner- und- Verliererkoalitionen die diesen temporären Zustand der Niederlage 

bei der nächsten Gelegenheit/Runde wieder wettmachen, indem sie eine neue 

Koalition o.ä. bilden. Die das Einzelspiel überdauernde Aussicht auf Erfolg ist mit ein 

Grund dafür dass Organisationen weiterhin Leistungsfähig bleiben und sich nicht in 

Konflikten verstricken. Letztlich entblößt wie Wirklichkeit die Bedeutung diese 

Erklärungsansatzes da schon aufgrund der Markt und Liquiditätszwänge 

Entscheidungen nicht beliebig getroffen werden, und Unternehmen trotz laufender 

politischer Prozesse eine große Beharrungstendenz aufweisen die dieser Ansatz 

nicht zu erklären vermag. 

Praktische Implikationen 

� Die potenziellen Dysfunktionen politischer Prozesse sind unübersehbar. 

o Die Fortwährende Ausdeutung organisatorischen Handelns als politisches 

Spiel schafft ein Klima des Misstrauens, so dass menschliche Beziehungen 

ausschließlich unter instrumentellen Gesichtspunkten interpretiert werden. 

Die Ganze Kommunikation läuft Gefahr politisiert zu werden, so dass der Lern- 

Informationsprozess behindert wird. 

o Die Annahme politische Prozesse seien unvermeidlich und das notwendige 

Anhängsel menschlichen Auseinandersetzungen verleiht dem ganzen eine 

Legitimierende Kraft welche in letzter Konsequenz bedeutet das jede 

Argumentation zum bloßen Instrument persönliche Zwecke verkäme 



o Denken und Handeln wird blockiert da alles dem Verdacht ausgesetzt ist, 

einem anderen Zwecke als dem vorgegebenen zu dienen. Damit einher geht 

eine paranoide Unternehmenskultur, in der keine offene Kooperation mehr 

möglich ist. 

� Die genannten Dysfunktionen verweisen mit Nachdruck darauf hin, das ein 

angemessener Umgang mit der Politisierung gefunden werden muss um so die 

politischen Prozesse zu kanalisieren und sie als unvermeidlichen Bestandteil jeder 

Organisation, oder aus funktionalistischer Perspektive sogar als unverzichtbaren 

Beitrag zum Überlebensfähigkeit der Organisation anzuerkennen. 

� Politische Prozesse schaffen Identität und Zugehörigkeit und bewahren Systeme vor 

dem Erstarren und bieten Sicherheit durch soziale Validierung. 

Prinzipal-Agenten Theorie 

Der Prinzipal-Agenten-Ansatz thematisiert ähnlich wie der mikropolitische Ansatz aus 

Organisationssicht ungeplantes und schwer vorhersehbares Verhalten. 

Die formale Organisationsstruktur tritt in diesem Modell zurück, man geht generell davon aus, 

dass es ihr nicht gelingt, das Verhalten der Organisationsmitglieder mit ihren Regeln zu steuern. 

Im Zentrum steht vielmehr, wie beim mikropolitischen Ansatz auch, die „Unterwelt“ der 

Organisation 

Es handelt sich also auch um einen Ansatz, der bei Interessenkonflikten seinen Ausgangspunkt 

nimmt. Bearbeitet wird nur ein Interessenkonflikt, nämlich der zwischen Auftraggeber (Prinzipal) 

und Auftragnehmer (Agent). Der Konflikt wird im Rahmen einer Vertragsbeziehung 

konzeptionalisiert, die durch asymmetrische Informationsstände gekennzeichnet ist. 

Analysiert wird aus der Perspektive des Prinzipals, von dem angenommen wird, dass er einen 

Informationsnachteil hat. Nachdem der Prinzipal die Informationsasymmetrie nicht beseitigen 

kann oder aus Kostengründen nicht beseitigen will, entsteht ein diskretionärer 

Handlungsspielraum für den Agenten. Brisant wird die Informationsasymmetrie bzw. der 

Handlungsspielraum dadurch, dass nur generell von opportunistischem Verhalten ausgegangen 

wird, d.h. der Agent wird seinen Informationsvorsprung schonungslos und ohne jeden 

moralischen Skrupel zu seinen Gunsten ausnützen, oder zumindest muss man damit rechnen, 

dass er oder sie dies tun. 

Im Rahmen der untersuchten dyadischen Auftragsbeziehung werden entsprechend den Phasen 

der Vertragsbeziehung vier Arten von Informationsverzerrungen unterschieden: 

1. Versteckte Mängel (hidden characteristics) bei Vertragsabschluss, d.h. der Agent verschweigt 

arglistig bestimmte Mängel oder Risiken, die der Prinzipal beim Vertragsabschluss nicht kennt 

und auch nur scher erkennen kann. Folge kann eine Fehlauswahl der Vertragspartner sein 

(adverse selection). 

2. Versteckte Handlungen während des Leistungsprozesses (hidden action), d.h. der Agent 

nutzt schwer kalkulierbare Handlungsfreiräume, um den Prinzipal zu täuschen. 

3. Versteckte Information (hidden information), d.h. der Agent verfügt über relevante 

Informationen über Leistungszusammenhänge, die der Prinzipal nicht kennt oder nicht 

verstehen kann. Der Agent nutzt diesen Informationsvorsprung, um den Prinzipal arglistig zu 

täuschen (moral hazard). 

4. Versteckte Ziele (hidden intention), d.h. der Agent lockt den Prinzipal in eine Falle (z.B. in 

Form von irreversiblen Investitionsentscheidungen) und nützt dann die vom Prinzipal erst 

hinterher entdeckte Abhängigkeit mit erpresserischen Aktionen aus („hold up“). 

Diese vier Situationskonstellationen unterlaufen die Verhaltenserwartungen einer formalen 

hierarchischen Beziehung, ja drehen die hierarchische Beziehung eigentlich um, weil der Agent 

zum eigentlichen Machthaber erklärt wird; dies jedenfalls dann, wenn man diese 

Vertragsbeziehung in ein formales hierarchisches Gebilde hineinprojiziert. 



Der formale Regel- und Gehorsamsapparat erscheint unausgesprochen als völlig entwertet, 

dementsprechend konzentriert sich diese Theorie auch auf Hinweise zur Eindämmung des 

Agentenbetrugs, die neben der formalen Ordnung stehen. 

Um das Delegationsrisiko bzw. seine Wohlfahrtseinbußen gering zu halten, wird dem Prinzipal 

eine Reihe von Maßnahmen empfohlen; 

(1) Verbesserte Ausleseverfahren einzusetzen, 

(2) zusätzliche Kontrollen aufzubauen, 

(3) Sanktionen anzudrohen (Reputationsverlust), 

(4) das Informationssystem zu verfeinern, oder – 

(5) Und insbesondere Anreize für den Agenten zu schaffen, so dass eine Art 

Interessenausgleich hergestellt und somit eine Zielabweichung des Agenten weniger 

wahrscheinlich wird (z.B. Gewinnbeteiligung). 

Solche risikosenkenden Maßnahmen sind indessen in der Regel mit hohen Kosten verbunden, 

insofern geht es dem Ansatz um eine Abwägung, d.h. solche Arrangements zu finden, die die 

Agenturkosten insgesamt minimieren, nicht nur das Abweichungsrisiko des Agenten. 

Verwunderlich ist diese dezidiert misanthropische Einfärbung der organisatorischen 

Handlungswelt, für die im Wesentlichen als Antwort nur eine Misstrauenspolitik übrig bleibt. 

Die Agenturtheorie negiert die Funktionsfähigkeit einer formalen Ordnung völlig. 

Sie vermag in keiner Weise die Interaktion von formaler und emergenter (abweichender) 

Ordnung zum Thema zu machen und suggeriert indirekt, die formale Ordnung hätte keine 

prägende Bedeutung für organisatorisches Handeln. Die Agenturtheorie ist vom 

Vertragsparadigma her an eine dyadische Beziehung gebunden und kann daher die kollektiven 

Dynamiken, die den politischen Prozessansatz so informativ machen, in ihren Strukturen gar 

nicht abbilden. 

Unternehmenskultur 

Theoretischer Hintergrund 

Im Gegensatz du den politischen Prozessen stellt das Phänomen der 

Unternehmenskultur auf die Entstehung von Orientierungsmustern abseits der formalen 

Struktur ab. 

Organisationen werden aus dem Blickwinkel der Ethnologie betrachtet zu eigenständigen 

Kultursystemen und das Handeln der Organisationsmitglieder vor dem Hintergrund 

dieser kulturellen Verfasst des System interpretiert. 

Studien von u.a. Peters/Waterman (1984) haben gezeigt das erfolgreiche Unternehmen 

in Inhalt und Art einen anderen Orientierungsmuster folgen als nicht so erfolgreiche. 

Dies hat den Kulturansatz von einem Nischendasein ins Zentrum des theoretischen 

Interesses gerückt in dem Unternehmen im Ganzen als eine Art Kultursystem begreift. 

Nach Kluckhorn/Strodtbeck (1961) wird der Kulturbegriff verstanden als, die 

besonderen historisch gewachsenen und zu einer komplexen Gestalt geronnenen 

Merkmale von Volksgruppen. 

In gewisser Hinsicht handelt es sich um eine Unternehmensspezifische Standardisierung 

des Denkens, Empfindens und Handeln. 

Die Unternehmenskultur wird aus verschiedenen theoretischen Standpunkten her 

untersucht. 

� Die funktionalistische Sichtweise fragt nach den Problemen die Kultur im Rahmen 

der formalen Organisation löst. 

� Die kognitiv-interpretative Perspektive betrachtet Kultur als umfassenden Prozess 

der Sinnstiftung und Orientierung, denn die Welt kann nur aufgrund eines 

Referenzsystems erschlossen werden. 

Folgen Aspekte werden theorieübergreifend mit dem Kulturbegriff verbunden. 



� Implizit: Liegen als selbstverständliche Annahmen dem täglichen Handeln 

zugrunde 

� Kollektiv: Bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte, Handlungsmuster 

� Konzeptionell: Vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt 

� Emotional: Normiert, was gehasst und geliebt wird, was mit Geduld ertragen und 

was aggressiv zurückgewiesen wird, was angenehm und was unangenehm ist 

� Historisch: Ergebnis historischer Lernprozesse im Umgang mit Problemen, ein 

kollektiver Wissensvorrat à ständig in Bewegung/ Lernprozess 

� Interaktiv: Meist unbewusst, in einem Sozialisationsprozess vermittelt 

Innerer Aufbau einer Unternehmenskultur 

Schein definiert Kultur als „Ein Muster gemeinsamer 

Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung 

ihrer Probleme externer Anpassung und interner 

Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit 

als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als 

rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang 

mit Problemen weitergegeben wird.“ 

Unabhängig vom Einzelfall existieren in jeder (Landes-) 

Kultur sechs Basisannahmen: 

� Annahmen über die Umwelt: Umwelt als 

bedrohlich, herausfordernd, bezwingbar, übermächtig, … angesehen? 

� Vorstellungen über Wahrheit: Wie wird entschieden, was wahr oder falsch, was 

real oder fiktiv, was moralisch oder unmoralisch, … ist? 

� Vorstellungen über die Zeit: Welchen Zeitrhythmus entwickelt die Organisation? 

Z.B., was heißt „zu spät“ und was „zu früh“? 

� Annahmen über die Natur des Menschen: Hält man den Menschen eher für gutoder 

böswillig, gut oder schlecht, arbeitsscheu oder motiviert, …? Niederschlag im 

Bild des idealen Vorgesetzten. 

� Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns: Aktivität oder Abwarten, 

muss man schwitzen beim Arbeiten, muss man am Arbeitsplatz sitzen, …? 

� Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen: Regeln über die 

„richtige“ Ordnung sozialer Beziehungen 

Normen und Standards 

� Ungeschriebene Verhaltensrichtlinien, Verbote, usw. 

� Nicht isoliert nebeneinander, sondern in irgendeiner Weise aufeinander bezogen 

� Teilweise als „Managementphilosophie oder Führungsgrundsätze“ ausformuliert 

Symbolsystem 

� Erhält die unbewussten Annahmen, Interpretationsmuster und Wertvorstellungen 

lebendig 

� Gibt diese an neue Mitglieder weiter Z.B. durch das Erzählen von Geschichten 

(HP), Rituale und Riten (Aufnahmeriten, 

� Entlassungsriten, Bekräftigungsriten, Konfliktlösungsriten, Integrationsriten, …) 

Kulturtypen 

Typologie nach Deal/ Kennedy 

� Alles oder Nichts- Kultur (Risikoreiche Starkulturen) 

� Saure Wochen, schöne Feste- Kultur (Turbulent- zupackende Außenorientierung) 

� Analytische Projektkultur (Hohes Risiko wird durch Akribie und Hierarchie 

� kleingearbeitet) 

� Prozesskultur (Null- Fehler- Kultur, in der man nicht auffallen will) 

Typologie nach Kets de Vries und Miller 

� Paranoide - Misstrauen und Angst, permanente Bereitschaft, Angriffe 



� zurückzuschlagen 

� Zwanghafte – Perfektionismus und Detailbesessenheit 

� Dramatische – Alles dreht sich um die charismatische Führungsfigur, die sich 

selbst grandios in Szene setzt 

� Depressive - Pessimistische Prognosen und die Angst, es nicht zu schaffen 

Schizoide – Distanz, Zurückgezogenheit und die Scheu, sich auf etwas 

einzulassen 

Immer eine drastische Vereinfachung, darin liegt ihr Wert, aber eben auch ihre Gefahr 

Erfassung von Unternehmenskultur 

Messbarkeit von Kulturen 

� Eine Gruppe nutzt herkömmliche quantitative Methoden 

� Die andere Gruppe verlangt nach speziellen, ethnographischen Methoden 

� Unbewusste Phänomene können nur auf interpretativem Wege erschlossen 

werden 

� Können Außenstehende eine ihnen fremde Kultur überhaupt verstehen? 

� Können Eingeborene sich soweit von ihrer eigenen Kultur distanzieren, um 

studieren und verstehen zu können? 

� Der Erschließungsprozess der Kultur beginnt mit der 3. Ebene, sichtbaren Ebene 

nach Schein und endet interpretativ in der 1. Ebene. Dieser Prozess findet meist 

in mehreren Durchgängen statt 

Starke und schwache Kulturen 

Hinter der Diskussion um Organisationskulturen steht die Idee, dass Kulturen einen 

Wettbewerbsvorteil darstellen. So wir teilweise in der Literatur die Auffassung vertreten, 

dass mit dem Abschwächen anderer Wettbewerbsfaktoren (z. B. Lerneffekte, 

Skalenerträge usw.) die Kulturen einen immer stärkeren Wettbewerbsvorteil darstellen 

könnte – vorausgesetzt, man tut es besser als die Konkurrenz. 

Einen ähnlichen Standpunkt nimmt Henry Mintzberg ein. Daher etablierte sich eine 

fragwürdige (da wertende) Bezeichnungsform, wo man von starken Kulturen und im 

Umkehrschluss von schwachen Kulturen spricht. 

Drei Dimensionen einer starken oder schwachen Kultur 

� Prägnanz – Wie klar sind die Orientierungsmuster und Werthaltungen. Starke 

Kulturen bieten klare Vorstellungen davon, was erwünscht ist und was nicht 

� Verbreitungsgrad – Ausmaß, in dem die Organisationsmitglieder die Kultur teilen. 

Bei starken Kulturen wird das Handeln sehr vieler Mitarbeiter, im Idealfall aller, von 

den Orientierungsmustern und Werten geleitet. Sie haben ein hohes Maß an 

Homogenität. 

� Verankerungstiefe (Internalisierung) – Ob und inwieweit die kulturellen Muster 

internalisiert, also zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handeln 

geworden sind 

Subkulturen 

Mit der Idee einer starken Kultur verknüpft sich die Vorstellung eines integrierten 

einheitlichen Gesamtgebildes. Anstatt eines einheitlichen Gesamtbildet hat sich die 

Vorstellung der Diversität anstelle von Homogenität durchgesetzt. 

So das zu Widersprüchen in dem Kulturverständnis zwischen verschiedenen 

hierarchischen Ebenen und unterschiedlichen Funktionsbereichen. 

� Die „Gesamtkultur“ tritt in den Hintergrund und ist im Extremfall nur noch die 

Schnittmenge der Teilkulturen 

� Stark divergierende Subkulturen und starke Gesamtkultur gleichzeitig sind 

unmöglich 

Randbedingungen, die die Bildung von Subkulturen begünstigen: 

� Organisationskulturen – Art der Abteilungsbildung, Zahl der Hierarchieebenen, 

� Aufgaben und professioneller Hintergrund – Die Art der Aufgaben und die zu ihrer 



Erfüllung erforderlichen Qualifikationen 

� Gemeinsame Erfahrungen – gemeinsame Erlebnisse, z.B. das gemeinsame 

Durchstehen einer Krise Alter, Geschlecht, Staatszugehörigkeit, 

Gewerkschaftszugehörigkeit 

Stellung von Subkulturen zur Hauptkultur 

� Verstärkende Subkulturen – „enthusiastische Verstärkungsinseln“ 

� Neutrale Subkulturen – Orientierungssystem kollidiert mit der Hauptkultur nicht 

� Gegenkulturen – Orientierungssystem dezidiert gegen die Hauptkultur 

Wirkung von Kulturen 

Positive Effekte: 

� Handlungsorientierung – Kompassfunktion, Orientierungsfunktion 

� Reibungslose Kommunikation – aufgrund einheitlicher Orientierung, komplexerem 

� Kommunikations- Netzwerk, homogenerer Verständigungsmuster 

� Rasche Entscheidungsfindung 

� Zügige Implementierung – von Plänen, Projekten und Programmen 

� Geringer formaler Kontrollaufwand – Verinnerlichte Orientierungsmuster machen 

ständige Kontrolle unnötig 

� Motivation und Teamgeist - Verpflichtung für die zentralen Werte des 

Unternehmens 

� Stabilität – Wenig Neigung, ein kohärentes System zu verlassen 

Negative Effekte: 

� Tendenz zur Abschließung – Kultur wird zur alles beherrschenden Kraft. Alles, 

was in Widerspruch steht wird negiert. à Geschlossene Systeme 

� Abwertung neuer Orientierung – Neue Vorschläge werden von vornherein 

abgelehnt 

� Wandelbarrieren – Umsetzung neuer (wenn auch akzeptierter) Ideen schwierig 

� Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster – Bindung an herkömmliche Prozeduren 

und Vorstellungen � „Kulturdenken“ – Kritik wird für illegitim erklärt 

Kulturwandel 

Trotz der Beharrungstendenzen in Unternehmenskulturen finden immer wieder 

Wandlungen statt. Neben einen stetigen, spontanen Wandel durch kleine 

Veränderungen, stellt sich die Frage inwieweit eine Kultur verändern werden kann/darf. 

In der Literatur werden verschiedene Positionen vertreten: 

� Kulturingenieure – Kultur, ähnlich wie andere Führungsinstrumente, systematisch 

aufgebaut und planmäßig veränderbar. 

� Kulturalisten – Kultur als organisatorisch gewachsene Lebenswelt, jedem gezielten 

Herstellungsprozess entzogen 

o Kultur als Biotop die vom "profanen Zugriff" des ingeneurwissenschaftlichen 

Zugriffs für ökonomische Ziele beschützt werden muss. ? 

o Es wird die Position des Wertedogmatismus bezogen; da es durchaus 

unerwünschte Elemente in der Kultur gibt, die einen Eingriff rechtfertigen 

würden. 

� Kurskorrektur 

Geplanter Wandel als offener Prozess auf Basis der Rekonstruktion und Kritik der Ist- 

Kultur durch eine Veränderung in 3 Schritten: 

• Diagnose – Bewusstmachen der bestehenden Kultur 

• Beurteilung – Veränderungsbedürftigkeit der Unternehmenskultur abklären 

• Maßnahmen – Angebot neuer Orientierungsmuster und neuer 



Kapitel 7 – Organisatorischer Wandel und Lernen [S. 432-435] 

Selber lesen! 

Ansonsten MAX. ERFOLGE, 

Glück wünscht man den 

Dummen!

Organisation Strukturen und Prozesse WS 08/09 Schreyögg ...

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