DIALOG – Das individuelle, alljährliche, leistungsorientierte Gespräch

schulen.aargau.ch

DIALOG – Das individuelle, alljährliche, leistungsorientierte Gespräch

DIALOGDas individuelle, alljährliche,

leistungsorientierte Gespräch

Für die Beurteilung

der Schulleiterinnen und Schulleiter der Volksschule

Departement

Bildung, Kultur und Sport

Abteilung Volksschule

1


Inhaltsverzeichnis

1. DIALOGDas Wichtigste auf einen Blick 3

2. Was ist DIALOG? 4

3. Ziele des DIALOG 5

4. Übersicht über den DIALOG-Prozess 6

4.1 Vorbereitung des Ziel vereinbarungsgesprächs 6

4.2 Gespräch zur Vereinbarung von Sach- und Verhaltenszielen 7

4.3 Realisierung der Ziele und Aufgabenerfüllung – Sammeln von Beurteilungsgrundlagen 11

4.4 Vorbereitung des Be urteilungsgesprächs 11

4.5 Beurteilungsgespräch 12

5. Beurteilung 13

5.1 Beurteilung der Aufgaben erfüllung 13

5.2 Beurteilung der Fähigkeiten 14

5.3 Beurteilung der Sach- und Verhaltensziele 14

5.4 Gesamtbeurteilung 14

6. Beurteilungsmassstab und Beschreibung der Einstufung 15

7. Dokumentation – Umgang mit dem Ziel vereinbarungs- und Beurteilungsbogen 17

8. Die Bestandteile des DIALOG-Instruments 18

9. Anhang 19

9.1 Beschreibung der Aufgaben der Schulleitung 19

9.2 Beschreibung der Fähigkeiten 21

2


1. DIALOGDas Wichtigste auf einen Blick

——

DIALOG ist ein Instrument zur Beurteilung

und zur Anerkennung und Wertschätzung der

individuellen Leistungen der Schulleiterin/des

Schulleiters.

——

Beurteilt werden die Aufgabenerfüllung und

die Fähigkeiten resp. Kompetenzen sowie die

Erreichung von vorab definierten Zielen.

——

DIALOG besteht aus zwei Teilen, dem Gespräch

zur Zielvereinbarung und dem Beurteilungsgespräch.

——

DIALOG ist eine Grundlage für die persönliche

und berufliche Weiterentwicklung und für die

Förderung der Schulleiterin oder des Schulleiters.

——

Der Ablauf des DIALOG gliedert sich in folgende

Schritte:

z.B. Oktober/

November

Vorbereitung

Beurteilungsgespräch

Beurteilungsgespräch

Einführung

und Vorbereitung

Zielvereinbarungsgespräch

Zielvereinbarungsgespräch

——

Im Zielvereinbarungsgespräch werden Sachund

Verhaltensziele festgelegt.

——

Im Beurteilungsgespräch werden die vereinbarten

Ziele überprüft und die Aufgabenerfüllung

sowie die Fähigkeiten der Schulleitungsperson

gewürdigt und bewertet.

——

Es müssen nicht jedes Jahr sämtliche Tätigkeiten

und alle Fähigkeiten bewertet werden. Es

können Schwerpunkte bei einzelnen Aufgaben

oder Aufgabenbereichen oder bei einzelnen

Fähigkeiten oder Fähigkeitsbereichen gesetzt

werden. Hingegen sollen in der Regel alle vereinbarten

Ziele beurteilt werden.

——

Diejenigen Tätigkeiten oder Fähigkeiten, welche

in die Beurteilung einfliessen, können wie die

Ziele vorgängig mit der Schulleitungsperson

vereinbart werden.

——

Die Schulleiterin/der Schulleiter hat Gelegenheit,

sich auf dem Zielvereinbarungs- und

Beurteilungsbogen zum Ablauf des Beurteilungsgesprächs,

zur Arbeitssituation, zur Zusammenarbeit

mit der vorgesetzten Stelle oder

zu anderen Anliegen zu äussern.

——

Das gegenseitig unterzeichnete Original des

Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogens

bleibt bei der vorgesetzten Schulpflegeperson,

eine Kopie geht zur Schulleiterin/zum Schulleiter.

evtl. Anpassen

der Zeile

Realisierung

der Ziele und

Aufgaben

erfüllung

z.B. Januar/

Februar

3


2. Was ist DIALOG?

DIALOG in geleiteten Schulen ist ein Instrument

für das Personalgespräch mit der Schulleitung 1 . Es

wird vom Kanton zur Verfügung gestellt und kann

von den Schulen freiwillig genutzt werden.

Das individuelle, alljährliche, leistungsorientierte

Gespräch – kurz DIALOG – beinhaltet zwei wesentliche

Aspekte:

——

DIALOG ist ein Instrument, in welchem die Ziele

wertschätzend und partnerschaftlich festgelegt

und mit Daten belegt überprüft werden.

——

DIALOG ist ein Beurteilungssystem, das der

Förderung und Entwicklung der Schulleiterinnen

und Schulleiter dient.

Im DIALOG – das heisst im Gespräch – wird über

die persönliche und berufliche Entwicklung, über

Erwartungen und Anforderungen, über Leistung

und Aufgabenerfüllung gesprochen. Das Gemeinsame

und Gegenseitige, das DIALOG auszeichnet,

erfordert Vertrauen, Respekt und Akzeptanz auf

beiden Seiten.

tung unterstützt das vorgesetzte Schulpflegemitglied

in der Anwendung von DIALOG und enthält

Hinweise zur Beurteilung.

DIALOG ist die Beurteilung einer Arbeitsleistung.

Das ist eine ernstzunehmende Aufgabe, die sorgfältig

angegangen werden soll. Es wird deshalb

dem Schulpflegemitglied, welches die Beurteilung

vornimmt, empfohlen, eine entsprechende Weiterbildung

zu besuchen. 2

DIALOG kann auch für andere Personen mit Führungsaufgaben

genutzt werden, beispielsweise für

Leiterinnen/Leiter von Projekten. Mit DIALOG soll

insbesondere die Führungsfunktion beurteilt werden.

Ist eine Schulleitungsperson an der gleichen

Schule ebenfalls als Lehrperson tätig, soll für die

Funktion als Lehrperson ein anderes passendes

Instrument verwendet werden. 3

DIALOG besteht aus zwei Teilen, dem Gespräch

zur Zielvereinbarung und dem Beurteilungsgespräch.

Im Gespräch zur Zielvereinbarung werden

Sach- und Verhaltensziele festgelegt. Nach ca. 8

bis 10 Monaten werden im Beurteilungsgespräch

die vereinbarten Ziele überprüft und die Aufgabenerfüllung

sowie die Fähigkeiten der Schulleiterin

bzw. des Schulleiters bewertet. Die Ergebnisse

dieser beiden Gespräche werden im Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen festgehalten und

dieser wird unterzeichnet. Die vorliegende Weglei-

1

Das Instrument kann für alle Mitglieder der Schulleitung (Gesamtschulleitungen,

Stufenleitungen, Schulhausleitungen usw.) angewendet

werden. Aus Gründen der Lesbarkeit wird der Begriff Schulleiterin

und Schulleiter verwendet.

2

Die Vereinigung aargauischer Schulpflegepräsidentinnen und Schulpflegepräsidenten

(VASP) bietet Weiterbildungen zum Gebrauch des

DIALOG an. Informationen gibt es unter: www.vasp-aargau.ch.

3

Vgl. Handreichung Personalführung an der Aargauer Volksschule

unter http://www.ag.ch/personalfuehrung-volksschule

4


3. Ziele des DIALOG

DIALOG dient der Anerkennung und Wertschätzung

der individuellen Leistungen der Schulleiterin/

des Schulleiters. Schulleitungspersonen haben Anrecht

auf Rückmeldungen zu ihrer Arbeit in einem

Klima von Respekt und Vertrauen. Die Kommentare

und Beurteilungen werden schriftlich festgehalten,

um bei Bedarf darauf zurückkommen zu können.

DIALOG steht für die partnerschaftliche Vereinbarung

von Sach- und Verhaltenszielen. Ziele sollen

nicht vorgegeben, sondern zwischen dem beurteilenden

Schulpflegemitglied und der Schulleiterin/

dem Schulleiter einvernehmlich ausgehandelt

werden. Das Festhalten von Zielen schafft Transparenz

über gegenseitige Erwartungen und schafft

Handlungsspielräume zugunsten der Schulleitung,

die es ihr erlauben, kreativ, selbständig und zielorientiert

zu handeln.

Grundlagen der Zielformulierung und

Beurteilung:

Sowohl bei der Formulierung als auch bei der

Beurteilung der Sach- und Verhaltensziele, der

Aufgabenerfüllung und Fähigkeiten sind zu

berücksichtigen:

——

Ziele, Strategien und Vorgaben des Kantons

——

Ziele und Strategien der Gemeinde respektive

der Schule (Leitbild, Mehrjahresplanung,

Schulprogramm)

——

Anforderungen an die Schulleitung (Stellenbeschreibung,

Anforderungsprofil)

DIALOG unterstützt die Vorgesetzten in der Beurteilung

der Zielerreichung, der Aufgabenerfüllung

sowie der Fähigkeiten der Schulleiterin/des

Schulleiters und ist eine Basis für die Mitarbeitendenförderung.

Zielformulierung und Beurteilung

bilden den Ausgangspunkt für die Planung der

persönlichen Weiterentwicklung der Schulleiterin/

des Schulleiters, z.B. mittels Weiterbildung. Ziel ist,

dass die Anforderungen der aktuellen Stelle erfolgreich

bewältigt werden können.

DIALOG kann zur Sicherung und Entwicklung der

Schulqualität beitragen, wenn die Ziele gemeinsam

durch Schulpflege und Schulleitung festgelegt

werden.

5


4. Übersicht über den DIALOG-Prozess

Der Ablauf des DIALOG gliedert sich in folgende

Schritte:

4.1 Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs

4.4

evtl. Anpassen

der Zeile

z.B. Oktober/

November

4.5

Vorbereitung

Beurteilungsgespräch

Beurteilungsgespräch

4.3

Realisierung

der Ziele und

Aufgaben

erfüllung

4.1

Einführung

und Vorbereitung

Zielvereinbarungsgespräch

4.2

Zielvereinbarungsgespräch

z.B. Januar/

Februar

Damit DIALOG seinen

vollen Nutzen entfalten

4.5

4.1

kann, ist eine klare und

transparente Kommunika-

4.4

tion durch die beurteilende

4.2

Schulpflegeperson über

4.3

Inhalt, Sinn und Zweck

unabdingbar. Die Einführung

des DIALOG ist umsichtig zu planen und offen

zu kommunizieren. Die Beantwortung folgender

Fragen 4 kann dabei hilfreich sein:

— Warum wird DIALOG durchgeführt?

— Wie gliedert sich der DIALOG-Prozess?

— Welche Konsequenzen hat DIALOG?

— Was passiert mit den Zielvereinbarungs- und

Beurteilungsbogen?

— Wie sind die Gespräche inhaltlich und methodisch

aufgebaut?

— Wem werden die Ziele kommuniziert?

— Wer hat welchen Nutzen von der Zielerreichung?

— …

Zur Vorbereitung auf das Gespräch zur Zielvereinbarung

empfiehlt es sich, dass sich sowohl das

beurteilende Mitglied der Schulpflege wie auch die

Schulleiterin/der Schulleiter mit dem Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen auseinandersetzen,

um im Gespräch mögliche Fragen zu klären. Als

Grundlage für die partnerschaftliche Vereinbarung

von Sach- und Verhaltenszielen bringen beide Parteien

Vorschläge für Ziele in das Gespräch mit.

4

Antworten auf diese Fragen werden weiter unten gegeben.

6


4.2 Gespräch zur Vereinbarung von Sach- und Verhaltenszielen

Damit die Sach- und

4.5

Verhaltensziele im Beurteilungsgespräch

reflektiert

4.1

und bewertet werden können,

müssen die Aufgaben

4.4

4.2 und Erwartungen bezüg-

4.3

lich der vereinbarten Ziele

für beide Seiten klar sein.

Was ist die Definition, welches der Zweck einer

Zielvereinbarung?

Unter Zielvereinbarung versteht man das gemeinsame

schriftliche Festlegen von Ergebnissen, die

in einem bestimmten Zeitraum angestrebt werden.

Führen durch Zielvereinbarung bedingt eine partizipative

Kommunikationskultur. Das gemeinsame

Festlegen von Zielen hat zur Folge, dass die Schulpflege

und die Schulleitung zusammen die Schulentwicklung

steuern. Die Schulleitenden erhalten

so abgestützte Frei- und Gestaltungsräume, um die

Ziele der Schule umzusetzen. Das stärkt die Motivation

und Identifikation mit der Schule respektive

der Gemeinde. Ein weiterer Vorteil besteht darin,

dass die berufliche Weiterentwicklung der Schulleiterin/des

Schulleiters einbezogen werden kann.

Ziele leiten die Aufmerksamkeit und die Handlungen,

mobilisieren Energien, erhöhen die Ausdauer

und fördern die Suche nach angemessenen Handlungsstrategien.

5

Wann findet das Gespräch statt?

Das Gespräch zur Zielvereinbarung findet am Anfang

der Beurteilungsperiode statt, beispielsweise

im Januar oder Februar. Es kann auch gleichzeitig

mit dem Beurteilungsgespräch stattfinden. Allenfalls

ist der Termin auf den Budgetprozess der Gemeinde

abzustimmen. Das macht z.B. Sinn, wenn

unsicher ist, ob eine geplante Weiterbildung der

Schulleiterin/des Schulleiters durch den Gemeinderat

bewilligt wird.

Wie viele Ziele sind zu vereinbaren?

In der Regel sollen maximal 3 bis 5 Jahresziele vereinbart

werden. Es ist möglich, Zwischenziele zu

formulieren oder Ziele während des Jahres anzupassen.

Dies ist zum Beispiel dann nötig, wenn

sich Rahmenbedingungen ändern, auf welche die

Schulleiterin/der Schulleiter keinen Einfluss hat.

Wie kommen Schulleitung und Schulpflege zu

sinnvollen Zielen?

Individuelle Ziele, wie sie allgemein in der Personalführung

definiert werden, stehen immer in

einem Zusammenhang mit übergeordneten Zielen

der Organisation oder des Umfelds. Bei der Formulierung

der Sach- und Verhaltensziele sowie der

Aufgabenerfüllung sind deshalb die Grundlagen

der Zielformulierung und Beurteilung (vgl. Kapitel

3) zu berücksichtigen. Mögliche Fragen als Unterstützung

für die Zielformulierung:

— Welches sind die Ziele, Strategien und Vorgaben

des Kantons?

— Welches sind die schulspezifischen Ziele der

Schulpflege resp. der Gemeinde?

— Gibt es Ziele, die sich aus dem Schulleitbild,

der Mehrjahresplanung oder dem Schulprogramm

ableiten lassen?

— Gibt es Ziele, die sich aus der Stellenbeschreibung

der Schulleitung ableiten lassen?

— Gibt es Ziele, die sich aus dem Anforderungsprofil

der Schulleitung ableiten lassen?

— Gibt es Ziele, die sich aus der internen Schulevaluation

ergeben (z.B. aus Lehrpersonen-,

Schüler/innen-, Eltern-Umfragen)?

— Gibt es Ziele, die sich aus der externen Schulevaluation

ableiten lassen?

— Gibt es Ziele, die sich aus Wünschen oder Vorstellungen

der Schulleitung, der Lehrpersonen,

der Schüler/innen, der Eltern ableiten lassen?

— Gibt es Entwicklungsbedarf bei der Aufgabenerfüllung,

den Fähigkeiten?

— …

5

Semmer, Norbert und Udris, Ivars (2004). Bedeutung und Wirkung

von Arbeit. In: Heinz Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie,

Bern: Hans Huber.

7


Wie werden Ziele formuliert?

Gute Ziele müssen gewisse Anforderungen erfüllen,

damit sie ihren Zweck erfüllen können. Die

folgenden sogenannten SMART-Kriterien können

dabei unterstützen, die ausgewählten Zielideen in

Ziele umzuformulieren.

——

Spezifisch: Es ist klar, was wo wie erreicht

werden soll.

——

Messbar: Es werden messbare Kriterien (Indikatoren)

definiert, an denen sichtbar wird, dass

das Ziel erreicht wurde. So kann die Zielerreichung

auch wirklich überprüft werden. Als

Indikatoren können quantifizierte Angaben (z.B.

Anzahl Termine, Kontakte etc.) oder gewünschte

Veränderungen, Wirkungen festgelegt

werden.

——

Anspruchsvoll und attraktiv: Ziele dürfen nicht

so hoch angesetzt sein, dass sie unerreichbar

sind, sie sollen aber anspruchsvoll und attraktiv

sein. So motivieren sie und stellen eine Herausforderung

für die Beteiligten dar.

——

Realistisch und relevant: Ziele müssen einen

klaren Bezug zum Alltag der Schulleitungspersonen

aufweisen und für die Beteiligten eine

Bedeutung haben.

——

Terminiert: Es werden Termine für die Erreichung

des Ziels (und allfälliger Zwischenziele)

festgelegt.

8


Sach- und Verhaltensziele

In der Zielvereinbarung wird zwischen Sach- und

Verhaltenszielen unterschieden. Sachziele beziehen

sich auf die Schule und weisen Bezüge zur

Stellenbeschreibung, zum Leitbild, der Mehrjahresplanung

oder dem Schulprogramm auf. Wichtige

Rahmenbedingungen müssen in der Zielvereinbarung

festgehalten werden.

Beispiele von Sachzielen Beispiele von Indikatoren 6

Die Schulleitungsperson besucht

periodisch den Unterricht aller

Lehrpersonen.

Die Schulleiterin/der Schulleiter

unterstützt und berät Lehrpersonen

bei Fragen des Unterrichts,

des Schulteams und der Schulorganisation,

in der Elternarbeit,

bei Konflikten zwischen Schülerinnen,

Schülern einerseits und

Lehrpersonen andererseits oder

bei schwierigen Situationen aller

Art.

Es finden regelmässig thematische

(d.h. pädagogische, organisatorische

oder Informations-)

Sitzungen mit dem Lehrpersonenteam

statt.

Die Sitzungen mit Lehrpersonen

sind effizient und effektiv.

Die Schulleiterin/der Schulleiter

erarbeitet mit dem Lehrer/innen-

Team ein Leitbild.

Die Schulleitungsperson setzt

das Leitbild um.

Die Planung der Mitarbeitendengespräche

(MAGs) erfolgt

rechtzeitig und unter Einbezug

der Lehrpersonen.

——

Die Schulleitungsperson besucht jährlich jede Lehrperson.

——

Sie besucht jeweils unterschiedliche Fächer.

——

An den Unterrichtsbesuch schliesst eine Besprechung an.

——

Wichtige Beobachtungen werden schriftlich festgehalten.

——

Es bestehen Zeitgefässe für die Unterstützung der Lehrpersonen.

——

Die Schulleitung bietet sich für Krisengespräche an.

——

Die Lehrpersonen nutzen das Beratungs- und Unterstützungsangebot

der Schulleitung.

——

Die Schulleitung holt Rückmeldungen in geeigneter Form bezüglich

Beratung und Unterstützung ein.

——

Mindestens einmal im Monat finden Teamsitzungen zu organisatorischen

oder pädagogischen Themen statt.

——

Ein Jahresplan weist die Sitzungen aus.

——

Die Sitzungen sind klar strukturiert und zielgerichtet geleitet.

Die Traktanden sind gut geplant und im Voraus bekannt.

——

Von zwei Sitzungen pro Jahr ist ein Feedback der Teilnehmenden

eingeholt.

——

Das Leitbild wird partizipativ erarbeitet.

——

Die Erarbeitung erfolgt innerhalb eines Jahres.

——

Das Leitbild wird kommuniziert; es wird bspw. auf der Website

der Schule publiziert.

——

Das Schulteam bestimmt einen Leitsatz, der umgesetzt wird.

——

Nach spätestens einem Jahr nach Verabschiedung des Leitbildes

findet eine Umfrage dazu bei den Lehrpersonen sowie

Schüler/innen und Eltern statt.

——

Die Planung der MAGs mit den Lehrpersonen liegt bis Ende

Februar vor.

——

Die Schulleitung führt eine Liste über die MAGs.

——

Inhalt und Ziele der MAGs sind der Lehrperson bekannt.

——

Die Lehrpersonen erhalten die Vorbereitungsbogen frühzeitig.

6

6

An den Indikatoren wird sichtbar, wie das gesetzte Ziel erreicht werden kann.

9


Im Gegensatz zu den Sachzielen sind Verhaltensziele

persönliche Ziele zur Kompetenzerhaltung

bzw. -entwicklung. Sie weisen Bezüge zum Anforderungsprofil

auf.

Beispiele von Verhaltenszielen

Die Schulleiterin/der Schulleiter

sorgt für ein lern- und lehrförderndes

Arbeitsklima.

Die vereinbarten Sach- und Verhaltensziele

werden bewusst und

konsequent verfolgt.

Die Schulleitungsperson ist für

eine optimale Gestaltung der

Arbeitsprozesse besorgt.

Persönliche Verantwortung wird

an Mitarbeitende aus dem Lehrpersonenteam

delegiert.

Beispiele von Indikatoren

——

Die Schulleiterin/der Schulleiter geht offen auf andere zu und

ist an ihnen interessiert.

——

Die Schulleitungsperson sorgt für einen respektvollen und

angemessenen Umgangston in den Teamsitzungen.

——

Die Schulleitung holt zum Arbeitsklima regelmässig Rückmeldungen

ein.

——

Die Schulleiterin/der Schulleiter informiert die vorgesetzte

Schulpflegeperson nach einem halben Jahr über den Stand der

Umsetzung der vereinbarten Ziele.

——

Es besteht eine verbindliche Planung zur Umsetzung der Ziele.

——

Die Lehrpersonen sind angemessen informiert und werden bei

der Umsetzung bei Bedarf einbezogen.

——

Beschlüsse werden verbindlich festgelegt.

——

Aufwand und Ertrag stehen in einem vernünftigen Verhältnis.

——

In der Jahresplanung sind Meilensteine festgehalten.

——

Erkenntnisse aus pädagogischen Prozessen werden verschriftlicht.

——

Von zwei Sitzungen pro Jahr wird ein Feedback der Teilnehmenden

eingeholt.

——

Die Schulleitung wählt geeignete und interessierte Mitarbeitende

aus und fördert diese speziell.

——

Es werden Aufgaben mit Handlungsspielraum übertragen.

——

Mitarbeitende, an welche spezifische Aufgaben delegiert werden,

verfügen über die dafür notwendigen Kenntnisse.

——

Mitarbeitende, an welche spezifische Aufgaben delegiert

werden, besuchen – falls nötig – eine entsprechende Weiterbildung.

Neben zahlreichen Vorteilen, welche Zielvereinbarungen

mit sich bringen wie z.B. eine motivierende

Wirkung, kann die Beurteilung mit Zielvereinbarungen

auch den Nachteil haben, dass eine

ganzheitliche Beurteilung zu kurz kommt, wenn

ausschliesslich auf die vereinbarten Ziele fokussiert

wird. Indem auch die Aufgabenerfüllung und die

Fähigkeiten beurteilt werden, kann eine ausgewogene

Beurteilung stattfinden.

Werden das Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräch

getrennt geführt, werden Aufgabenerfüllung

und Fähigkeiten im Gespräch zur Zielvereinbarung

nicht oder nur im Zusammenhang mit den

Zielen diskutiert. Allenfalls wird im Zielvereinbarungsgespräch

festgelegt, welche Aufgabenbereiche

oder Aufgaben oder welche Fähigkeitsbereiche

oder Fähigkeiten im kommenden Jahr beurteilt

werden.

Die vereinbarten Sach- und Verhaltensziele werden

auf dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

mit den jeweiligen Indikatoren beschrieben. Am

Ende des Gesprächs zur Zielvereinbarung unterschreiben

sowohl die vorgesetzte Schulpflegeperson

als auch die Schulleitungsperson den Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen.

10


4.3 Realisierung der Ziele und

Aufgabenerfüllung – Sammeln

von Beurteilungsgrundlagen

Gespräche sollten generell immer möglich sein.

So können beispielsweise allfällige Vorkommnisse

oder zugetragene Informationen (evtl. Gerüchte) in

direktem Kontakt jeweils sofort bereinigt werden.

Die Beurteilung der

4.5

Arbeitsleistung muss

4.1 begründet und so gut als

möglich belegt werden.

4.4

Es stellt sich einerseits die

4.2 Frage, wie die beurteilende

Person zu den not-

4.3

wendigen Informationen

kommt, um die Arbeit der Schulleiterin oder des

Schulleiters beurteilen zu können. Die Schulpflege

kommt beispielsweise zu Informationen durch

folgende Massnahmen:

— Erfahrungen und Eindrücke aus Besuchen vor

Ort,

— schriftlich festgehaltene, relevante Ereignisse,

beispielsweise in der Art eines Journals,

— regelmässige Gespräche mit der Schulleitungsperson,

— interne Evaluationen, die von Zeit zu Zeit zu Aspekten

der Schulqualität durchgeführt werden,

— Einbezug der Ergebnisse der externen Schulevaluation,

— Einholen von 360°-Feedbacks bei Lehrpersonen,

Schülerinnen und Schülern, Eltern zum

Führungshandeln der Schulleitungsperson,

— …

4.4 Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs

Als Schulleitungsperson

ist es von Vorteil,

4.5

4.1

sich vorgängig selbst zu

beurteilen. Anhand des

4.4

Zielvereinbarungs- und

4.2

Beurteilungsbogens kann

4.3

die Schulleiterin/der Schulleiter

eine Selbsteinschätzung

vornehmen und diese im Gespräch mit der

Beurteilung der vorgesetzten Person vergleichen

und diskutieren. Die Schulleitenden bleiben nach

dem Gespräch im Besitz des selbst ausgefüllten

Bogens.

Die Vorbereitung hilft, sich über die persönliche

Situation, die eigenen Anliegen und mögliche Entwicklungen

klar zu werden. Diese Einschätzungen

können in das Beurteilungsgespräch eingebracht

werden.

Andererseits empfiehlt es sich, auch für die Schulleiterin/den

Schulleiter, Belege für die geleistete

Arbeit zu sammeln, damit diese ins Beurteilungsgespräch

einfliessen können. Die Schulleitung 7

kommt zu Informationen, indem sie

— Belege über Ereignisse, positive Rückmeldungen

etc. während der Beurteilungsperiode aufhebt,

— sich regelmässig mit der vorgesetzten Schulpflegeperson

austauscht,

— von Zeit zu Zeit interne Evaluationen zu Aspekten

der Schulqualität durchführt,

— Rückmeldungen aus der externen Schulevaluation

dokumentiert,

— 360°-Feedbacks bei Lehrpersonen, Schülerinnen

und Schülern, Eltern zu ihrem Führungshandeln

einholt,

— …

7

Vgl. Dimension 15, in: Instrumente zur Schulevaluation und zur

Schulentwicklung. Bewertungsraster zur Schulführung an der Aargauer

Volksschule, www.schulevaluation-ag.ch, Januar 2008.

11


4.5 Beurteilungsgespräch

Das Beurteilungsgespräch

4.5

findet einmal jährlich

4.1

statt, in der Regel gegen

Ende des Kalenderjahrs im

4.4

Oktober oder November.

4.2

Es dient der Standortbe-

4.3

stimmung, der Überprüfung

der Ziele sowie der

Förderung und Entwicklung der Schulleiterin/des

Schulleiters.

Ob ein Beurteilungsgespräch positive Auswirkungen

auf Leistungen und Verhalten hat, entscheidet

nicht so sehr das gewählte Beurteilungssystem,

sondern die Art und Weise der Gesprächsführung.

So kann ein Beurteilungsgespräch, in welchem

das vorgesetzte Schulpflegemitglied die persönlichen

Leistungen der Schulleiterin/des Schulleiters

würdigt und sich beide Parteien mit Respekt

begegnen, Grundlage für eine gewinnbringende

Zusammenarbeit sein.

Mit dem Beurteilungsgespräch ist der Prozess des

DIALOG abgeschlossen bzw. beginnt wieder von

vorne. Folgende Schritte wurden unternommen

respektive stehen bevor:

4.4

evtl. Anpassen

der Zeile

z.B. Oktober/

November

4.5

Vorbereitung

Beurteilungsgespräch

Beurteilungsgespräch

4.3

Realisierung

der Ziele und

Aufgaben

erfüllung

4.1

Einführung

und Vorbereitung

Zielvereinbarungsgespräch

4.2

Zielvereinbarungsgespräch

z.B. Januar/

Februar

Im Beurteilungsgespräch soll die vorgesetzte Person

konkret informieren, wie sie die Schulleiterin/

den Schulleiter fachlich, persönlich und leistungsmässig

beurteilt und, welche Stärken und Schwächen

sie wahrnimmt.

Die vorgesetzte Person und die Schulleiterin/der

Schulleiter unterzeichnen das Beurteilungsgespräch

auf dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen.

In den Kapiteln 5 und 6 steht der Inhalt des Beurteilungsgesprächs,

nämlich die Beurteilung selbst

im Zentrum, bevor dann schliesslich im Kapitel 7

der Umgang mit dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

thematisiert wird.

12


5. Beurteilung

Damit eine Beurteilung erfolgen kann, müssen die

Aufgaben und Erwartungen für beide Seiten klar

sein.

5.1 Beurteilung der Aufgabenerfüllung

Die Beurteilung der Schulleitungsperson erfolgt

durch einen Soll-Ist-Vergleich. Auf der Soll-Seite

stehen die Stellenbeschreibungen, das Anforderungsprofil

und die vereinbarten Ziele; auf der

Ist-Seite die eingebrachten Fähigkeiten und die

erbrachten Leistungen.

Der Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

muss nicht zwingend vollständig ausgefüllt werden.

Die vorgesetzte Person bewertet

——

einzelne Tätigkeiten aller 5 Aufgabenbereiche

oder

——

einzelne Tätigkeiten ausgewählter Aufgabenbereiche

——

einzelne Fähigkeiten aus den beschriebenen 6

Bereichen oder

——

einzelne Fähigkeiten ausgewählter Bereiche

——

die Erfüllung aller vereinbarter Ziele.

Es muss also nicht jede Tätigkeit oder jede Fähigkeit

beurteilt werden. Je nach Schule kann für die

Schulleiterin/den Schulleiter eine Arbeitsleistung

oder Fähigkeit wichtiger sein als eine andere. Es

können Schwerpunkte gesetzt werden, was bei der

Beurteilung entsprechend berücksichtigt, d.h. gewichtet

wird. Diejenigen Tätigkeiten oder Fähigkeiten,

welche in die Beurteilung einfliessen, können

wie die Ziele vorgängig der Schulleitungsperson

mitgeteilt oder mit ihr vereinbart werden.

Die Schulpflege muss der Schulleitung gegenüber

bei der Anstellung transparent machen, was sie

von ihr erwartet. Sie ist gemäss VALL 8 § 33 Abs.

2 verpflichtet, den Berufsauftrag der Schulleitung

in einem Pflichtenheft darzulegen, welches ein

Bestandteil des Anstellungsvertrags bildet. Das

DIALOG-Instrument enthält ein Formular «Stellenbeschreibung

Schulleitung», das zu diesem Zweck

verwendet werden kann.

Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung geschieht

auf Grundlage der Stellenbeschreibung bzw. des

Berufsauftrags der Schulleitung (vgl. VALL § 5 Abs.

1; VALL § 33 Abs. 1).

Im Anhang unter Kapitel 9.1 ist ein Beispiel einer

Aufgabenbeschreibung einer Schulleitung dargestellt.

Im DIALOG-Formular «Stellenbeschreibung

Schulleitung» ist dieses Beispiel vorausgefüllt.

Die Aufgabenbeschreibung kann aus der Stellenbeschreibung

exportiert und in den Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen importiert werden,

wo sie dann für die Beurteilung zur Verfügung

steht. Wenn nur eine Auswahl der Aufgaben aus

der Stellenbeschreibung beurteilt werden soll,

können die nicht benötigten Elemente nach dem

Importieren gelöscht werden.

Die Beurteilung erfolgt einzeln und insgesamt. Die

Beurteilung der Aufgabenerfüllung fliesst in die

Gesamtbeurteilung ein.

8

VALL ist die Verordnung über die Anstellung und Löhne der Lehrpersonen.

13


5.2 Beurteilung der Fähigkeiten

5.4 Gesamtbeurteilung

Grundlage für die Beurteilung der Fähigkeiten resp.

Kompetenzen ist ein Anforderungsprofil für die

Schulleitungsstelle. Das DIALOG-Instrument stellt

ein Formular «Anforderungsprofil Schulleitung»

zur Verfügung. Dieses enthält das Beispiel eines

umfassenden Anforderungsprofils, das bei Bedarf

als Grundlage für ein spezielles Anforderungsprofil

verwendet werden kann. Die darin enthaltenen

Fähigkeiten bzw. Kompetenzen sind auch im Anhang

unter Kapitel 9.2 aufgeführt. Zudem sind hier

mögliche Indikatoren (beobachtbares Verhalten)

beschrieben, die für die Beurteilung nützlich sein

können. Passende Indikatoren können im «Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen» im Kommentar

zu den Fähigkeiten aufgenommen werden.

Das Anforderungsprofil kann exportiert und in den

Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen importiert

werden. Wenn nur ein Teil der Fähigkeiten und

Kompetenzen beurteilt werden soll, so können die

anderen nach dem Import gelöscht werden.

Die Gesamtbeurteilung ist eine zusammenfassende

Einschätzung der Zielerreichung, der Aufgabenerfüllung

und der Fähigkeiten. Die einzelnen Teile

werden zwar je einzeln beurteilt. Die Gesamtbeurteilung

entspricht aber nicht zwingend dem Durchschnitt

aller einzelnen Teile.

Bei der Beurteilung der Aufgaben, Fähigkeiten und

Ziele sind die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen:

Wenn eine Schulleiterin/ein Schulleiter ihre/

seine Aufgaben nicht optimal erfüllt, so kann dies

auch an hinderlichen Arbeitsbedingungen oder am

persönlichen Umfeld liegen. Dies ist bei der Gesamtbeurteilung

entsprechend zu berücksichtigen.

Das heisst, dass bei erschwerten Rahmenbedingungen

die Gesamtbeurteilung unter Umständen

besser ausfällt als der Durchschnitt der beurteilten

Teile. Zudem müssen die Rahmenbedingungen im

darauf folgenden Gespräch zur Zielvereinbarung

bei der Suche nach geeigneten Massnahmen berücksichtigt

werden.

Die Beurteilung erfolgt einzeln und insgesamt. Die

Beurteilung der Fähigkeiten fliesst in die Gesamtbeurteilung

ein.

Die Gesamtbeurteilung wird von der vorgesetzten

Person kommentiert und begründet.

5.3 Beurteilung der Sach- und

Verhaltensziele

Im Beurteilungsgespräch ist zu überprüfen, ob die

vereinbarten Ziele erfüllt worden sind und ob die

vereinbarten Massnahmen zum angestrebten Ziel

geführt haben. Die Beurteilung der Zielerreichung

erfolgt anhand der vereinbarten Ziele durch Angabe

des Grades der Zielerreichung «erreicht», «teilweise

erreicht» oder «nicht erreicht». Sowohl die

Sach- als auch die Verhaltensziele werden zusammenfassend

beurteilt. Diese Beurteilung fliesst in

die Gesamtbeurteilung ein. Konnten die vereinbarten

Ziele nicht oder nur teilweise realisiert werden,

ist zu entscheiden, ob und welche Massnahmen zu

treffen sind.

14


6. Beurteilungsmassstab und Beschreibung

der Einstufung

Der Beurteilungsmassstab orientiert sich an fünf klar definierten Stufen, die folgendermassen

beschrieben sind:

A B1 B2 C D

Einstufung A

Ausgezeichnete, hervorragende

Leistung, Anforderungen regel -

mässig übertroffen

Leistet regelmässig mehr als die vorgegebenen Anforderungen

und Ziele. Durch eine aussergewöhnliche Leistung wird

wesentlich zum Erfolg beigetragen. Bringt wertvolle Vorschläge

und erreicht Ergebnisse von höchster Qualität.

Einstufung B1

Sehr gute Leistung, Anforderungen

oft übertroffen

Die Anforderungen der Stelle werden wiederholt und deutlich

übertroffen. Der Einsatz ist überdurchschnittlich. Anspruchsvolle

Ziele werden regelmässig erreicht und häufig

übertroffen.

Einstufung B2

Gute Leistung, Anforderungen erfüllt

Sämtliche Anforderungen der Stelle werden kompetent

erfüllt. Die Erwartungen werden gelegentlich übertroffen.

Die Arbeitsergebnisse sind konstant von guter Qualität, vollständig

und zeitgerecht.

Einstufung C

Genügende Leistung, Anforderungen

oft erfüllt, Entwicklungsmassnahmen

angebracht

Die Anforderungen der Stelle werden auf den meisten

Gebieten erfüllt und die erwartete Leistung erbracht. Erfordert

ge legentlich vermehrte Kontrolle und Führung, um die

gesteckten Arbeitsergebnisse und Ziele zu erreichen. Die

Arbeitsqualität lässt manchmal zu wünschen übrig.

Einstufung D

Ungenügende Leistung, intensive

Entwicklung nötig

Die Leistung ist ungenügend und die Anforderungen der

Stelle werden auf den meisten Gebieten nicht oder nur

un zureichend erfüllt. Die Qualität der Arbeitsergebnisse ist

häufig unbefriedigend.

15


Je nach Beurteilung der einzelnen Ziele, Aufgaben

und Fähigkeiten stellen sich für das Gespräch zur

Zielvereinbarung im folgenden Jahr diese Fragen:

——

Was ist zu fördern? In welchen Bereichen soll

die Schulleiterin/der Schulleiter das erreichte

Niveau halten, wo soll sie/er weiter gefördert

werden?

——

Wie lautet die Zielsetzung? Welches sind Ziel

und Zweck der erwogenen Massnahmen?

——

Wer unternimmt was bis wann? Welche Massnahmen

sind angezeigt (z.B. Weiterbildung

on-the-job/off-the-job, gezielte Unterstützung

durch die vorgesetzte Person am Arbeitsplatz,

bessere technische Hilfsmittel etc.)? Wer plant

die Massnahmen? Bis wann müssen sie umgesetzt

sein? Dabei gelten folgende Überlegungen:

a) Bei A- und B1-Einstufungen soll das Leistungsniveau

gehalten werden. Zusätzlich

sind Entwicklungsmassnahmen im Rahmen

der aktuellen Funktion, eventuell die Übernahme

einer neuen Funktion in Betracht zu

ziehen.

b) Bei B2-Einstufungen soll die Leistung auf

dem Niveau gehalten, weiter entwickelt und

gefördert werden.

c) Bei C-Einstufungen sind Massnahmen einzuleiten,

damit die Leistung vollumfänglich

den Anforderungen der Stelle entspricht.

d) Bei D-Einstufungen muss die Leistung

innert nützlicher Frist unbedingt verbessert

werden. Wenn eingeleitete Entwicklungsmassnahmen

nicht greifen, müssen weitere

angemessene Schritte eingeleitet werden

wie Anpassung der Aufgaben, Versetzung

bis hin zur Entlassung.

16


7. Dokumentation – Umgang mit dem

Ziel vereinbarungs- und Beurteilungsbogen

Am Ende des Zielvereinbarungsgesprächs und

nach dem Beurteilungsgespräch unterschreiben

sowohl die beurteilende Schulpflegeperson als

auch die Schulleiterin bzw. der Schulleiter auf dem

Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen den entsprechenden

Gesprächsteil (Phase 1: Gespräch zur

Zielvereinbarung; Phase 2: Beurteilungsgespräch).

Die Schulleitungsperson bestätigt mit ihrer Unterschrift

nicht das Einverständnis mit der Beurteilung,

sondern lediglich, dass die vorerwähnten

Gespräche stattgefunden haben.

Das Original bleibt bei der vorgesetzten Schulpflegeperson,

eine Kopie davon wird der Schulleitungsperson

ausgehändigt. Die Daten dürfen nicht

an Dritte oder an andere Behörden herausgegeben

werden (vgl. § 16 GAL, § 22 VALL). Bei einem

Wechsel der vorgesetzten Schulpflegeperson werden

die Personaldaten, zu denen auch der Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen gehört, sowie

sämtliche Notizen des Zielvereinbarungs- bzw.

Beurteilungsgesprächs vernichtet, ausser wenn

eine formelle Mahnung ausgesprochen wurde oder

ein Kündigungsverfahren hängig ist.

17


8. Die Bestandteile des DIALOG-Instruments

Das DIALOG-Instrument besteht neben dieser

Wegleitung aus den folgenden Formularen:

——

Stellenbeschreibung Schulleitung

——

Anforderungsprofil Schulleitung

——

Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

Die Formulare können als PDF-Dateien von

www.ag.ch/schulqualitaet > Schulführung heruntergeladen

und elektronisch ausgefüllt werden.

Der Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

bildet das Herzstück. Er kann auch alleine verwendet

und manuell ausgefüllt werden. Die Stellenbeschreibung

und das Anforderungsprofil sind mit

den in dieser Wegleitung beschriebenen Beispielen

vorausgefüllt. Sie können so verwendet oder nach

Belieben angepasst werden. Die Stellenbeschreibung

und das Anforderungsprofil enthalten einen

Funktionsbutton, mit dem die Aufgaben und die

Fähigkeiten exportiert werden können. Es wird

eine TXT-Datei erstellt (Dateiendung .txt), die an

einem geschützten Ort gespeichert werden kann.

Am besten wird sie in demselben Ordner gespeichert,

in dem auch der Zielvereinbarungs- und

Beurteilungsbogen liegt. Im Zielvereinbarungs- und

Beurteilungsbogen ist ein entsprechender Import-

Button zu finden. Mit diesem kann man sich zu der

soeben abgelegten Datei durchklicken. Auf diese

Weise können die Aufgaben aus der Stellenbeschreibung

und die Fähigkeiten aus dem Anforderungsprofil

in den Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

importiert werden. Anschliessend

können die Angaben nach Bedarf geändert oder

nicht Benötigtes gelöscht werden.

Für diese Funktionen ist ein gängiger Adobe Reader

(kostenlos) ab Version 9 nötig, der auch für das

Ausfüllen der PDF-Formulare benötigt wird.

18


9. Anhang

Die Beschreibung der Aufgaben- und Fähigkeitsbereiche

in diesem Kapitel sind ein Angebot zur

Unterstützung der Schulpflegeperson für die Beurteilung

der Schulleiterin bzw. des Schulleiters.

9.1 Beschreibung der Aufgaben

der Schulleitung

Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung geschieht

auf Grundlage der Stellenbeschreibung resp. des

Berufsauftrags der Schulleitung (vgl. VALL § 5 Abs.

1; VALL § 33 Abs. 1). In der Stellenbeschreibung

werden die einzelnen Aufgabenbereiche, welche

im Berufsauftrag genannt werden, konkretisiert.

In diesem Kapitel sind die Aufgaben einer Schulleitung

dargestellt. Die beschriebenen Tätigkeiten der

einzelnen Aufgabenbereiche geben Anhaltspunkte

für die Beurteilung der Aufgabenerfüllung. Das

beiliegende Formular «Stellenbeschreibung Schulleitung»

ist mit diesen Angaben vorausgefüllt. Sie

können verwendet oder nach Belieben angepasst

werden.

Aufgabenbereich 1

Personelle Führung

——

Verantwortung für das gesamte Personalmanagement

(Konzeption, Implementierung

und Controlling) wahrnehmen

——

Gestaltung der Rekrutierungsprozesse für neue

Lehrpersonen und Mitarbeitende

——

neue Lehrpersonen und Mitarbeitende einführen

——

Lehrpersonen und Mitarbeitende unterstützen

und beraten

——

Aufgabenerfüllung der Lehrpersonen und

Mitarbeitenden unter Berücksichtigung des

Berufsauftrags sicherstellen

——

Unterrichtsbesuche und Mitarbeitergespräche

führen

——

Personalentwicklung und Weiterbildung gestalten

——

Konflikte bearbeiten

Aufgabenbereich 2

Gestaltung und Entwicklung der Schule (Pädagogische

Führung)

——

Leitbild, Schul- und Jahresprogramm mit dem

Kollegium erarbeiten und umsetzen

——

Schul- und Unterrichtsentwicklung initiieren,

unterstützen und evaluieren

——

schulinterne Weiterbildung planen und umsetzen

19


Aufgabenbereich 3

Qualitätsentwicklung und -sicherung

——

für ein umfassendes Qualitätsentwicklungsund

Qualitätssicherungskonzept sorgen

——

ein schulinternes Qualitätshandbuch führen

——

ein Frühwarnsystem zur Feststellung von Qualitätsdefiziten

einrichten

——

neue Mitarbeitende in die Qualitätsarbeit der

Schule einführen

——

Qualitätsdefizite feststellen und wirkungsvoll

beheben

Aufgabenbereich 4

Organisation und Administra tion

——

Prozesse definieren und entwickeln

——

Budget der Schule zuhanden der Schulbehörde

erstellen

——

Mitteleinsatz überwachen

——

Schulordnung erarbeiten und durchsetzen

——

Schülerinnen und Schüler, Pensen und Räume

zuteilen

——

Prozessverantwortung für Therapien, Stützund

Fördermassnahmen

——

Material bewirtschaften

Aufgabenbereich 5

Information und Kommunika tion

——

Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb

der Schule und mit Aussenstehenden konzipieren

und gewährleisten

——

individuelles und organisationales Wissen verteilen

und vernetzen

——

Öffentlichkeit über das Schulgeschehen informieren

——

Entscheidungsprozesse gestalten

——

Kommunikation und Information in kritischen

Situationen und bei ausserordentlichen Vorkommnissen

regeln

——

Zusammenarbeit mit externen Stellen

(z.B. Behörden und Fachstellen)

20


9.2 Beschreibung der Fähigkeiten

Die Beurteilung der Fähigkeiten resp. Kompetenzen

beruht auf dem Anforderungsprofil der Schulleitung.

In diesem Kapitel sind die Fähigkeitsbereiche,

die im Anforderungsprofil sowie im Zielvereinbarungs-

und Beurteilungsbogen genannt werden,

konkretisiert. 9 Die beschriebenen Fähigkeiten oder

Kompetenzen der einzelnen Fähigkeitsbereiche ge-

ben Anhaltspunkte für die Beurteilung der Fähigkeiten

und stimmen mit den Fähigkeitsbereichen

auf dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen

überein. Das Formular «Anforderungsprofil Schulleitungen»

ist mit diesem Beispiel vorausgefüllt. Es

kann eine Basis für das Anforderungsprofil bilden

und nach Belieben abgeändert oder ergänzt werden.

Modell der Fähigkeiten für Führungskräfte

Fähigkeitsbereiche

(Arten von Fähigkeiten)

1. Fachkompetenz,

Kenntnisse, Erfahrungen,

Spezialwissen

2. Wirkungsorientiert

führen

(Dazugehörige) Fähigkeiten / Kompetenzen

Berufliches Wissen

Fachübergreifendes Wissen

Projektmanagement-Wissen

Analytische Fähigkeit

Konzeptionsstärke

IT-Kenntnisse

Fremdsprachen

Ziel-/Ergebnisorientierung

Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit

Gestaltungswille

Kundenorientierung

3. Mitarbeitende führen Führen mit Zielen

Planen

Kontrollieren, steuern

Delegieren

Mitarbeitende fördern (z.B. initiieren und organisieren von Weiterbildung

im Kollegium (WIK) oder Coaching)

Integrationsfähigkeit/Diversity-Kompetenz

Wertschätzung

4. Sozialkompetenz –

mit anderen konstruktiv

umgehen

5. Selbstkompetenz –

mit sich selbst konstruktiv

umgehen

Kommunikationsfähigkeit

Feedback geben und entgegennehmen

Beratungs- und Coachingkompetenz

Verhandlungsgeschick

Kritik- und Konfliktfähigkeit

Teamfähigkeit

Gewandtheit im schriftlichen Ausdruck

Selbstreflexion und Selbststeuerung

Eigenverantwortung/Selbstständigkeit

Ganzheitlich/vernetzt denken und handeln

Belastbarkeit/Gesundheitsorientierung

6. Den Wandel gestalten Zielorientiert und langfristig denken und im Alltag umsetzen

Kreativitäts-/Innovationsfähigkeit

Lern- und Veränderungsbereitschaft

OE-Projekte umsetzen

9

In diesem Kapitel wird als Beispiel das «Modell der Fähigkeiten für

Führungskräfte» und die «Beschreibung der Fähigkeiten» aus der Verwaltung

des Kantons Aargau aufgeführt. Sie wurden aus folgendem

Dokument entnommen: «Kanton Aargau. Erläuterungen zu den Kompetenzen

für Führungskräfte. Personal und Organisation, August 2010».

21


Beschreibung der einzelnen Fähigkeiten

1. Fachkompetenz, Kenntnisse, Erfahrungen, Spezialwissen

Fachkompetenz ist die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den organisatorischen Anforderungen

entsprechend selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. 10

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Analytische Fähigkeit

Konzeptionsstärke

Analytische Fähigkeit ist das Vermögen

einer Person, ein komplexes

System gedanklich in seine Elemente

zu zerlegen, diese zu klassifizieren,

sowie zwischen ihnen kausale und

finale Zusammenhänge herzustellen.

Hinzu kommt die Fähigkeit, die für

die Arbeitstätigkeit unumgängliche

Informationsflut zu verdichten und

i.S. einer Beurteilung, Klassifizierung

und Synthese schnell auf den Punkt

zu bringen.

Konzeptionsstärke bezeichnet die

Fähigkeit, neue Dienstleistungen und

Produkte zu entwerfen sowie praktisch

zu realisieren. Das setzt einerseits

ein hohes fachliches Wissen

voraus, um schlüssige, überzeugende

Lösungen anzubieten. Es erfordert

zugleich die nötige Tatkraft, um die

gefundenen Lösungen auch umzusetzen.

Besitzt eine rasche Auffassungsgabe,

beherrscht Methoden des abstrakten

Denkens, kann Wesentliches von

Unwesentlichem unterscheiden, die

Informationsflut verdichten, Sachverhalte

schnell auf den Punkt bringen,

Tendenzen und Zusammenhänge erkennen

und daraus richtige Schlüsse

ableiten. Kann sich klar ausdrücken.

Besitzt die nötige fachlich-methodische

Basis, um systematisch neues

Wissen zu generieren. Verfügt über

die Tat kraft, gefundene Lösungen zu

realisieren. Gibt sich nicht mit Teillösungen

zufrieden, sondern sucht den

systematischen Zusammenhang von

Lösungs möglichkeiten. Ist beharrlich

bei der Umsetzung, gleichzeitig flexibel,

neue Anregungen und Ideen ins

eigene Konzept zu integrieren.

10

Zum Fähigkeitsbereich 1 gibt es keine weiteren Beschreibungen.

Berufliches Wissen, etc. sind individuell und können nicht allgemein

umschrieben werden. Zudem wurde die Kompetenz «Handlungsfähigkeit

im Umfeld Politik und Verwaltung» hier weggelassen.

22


2. Wirkungsorientiert führen

Wirkungsorientiert zu führen ist die Fähigkeit einer

Führungskraft, eine Organisationseinheit auf Ziele

hin auszurichten, und diese zusammen mit den

Mitarbeitenden unter Wahrung der ökonomischen

Erfordernisse zu erreichen, um die Effektivität und

die Effizienz ihres Bereiches zu optimieren.

Wirkungsorientiert führen setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Ziel- und

Ergebnisorientierung

Entscheidungs-

und

Umsetzungsfähigkeit

Gestaltungswille

Kundenorientierung

Ziel-/ergebnisorientiert handeln ist eine

Aktivität, die auf solidem fachlich-methodischem

Wissen, Können sowie Erfahrung

beruht und der Erreichung vorgegebener

oder selbst gesetzter Ziele dient.

Ergebnisorientierung kann am Verhalten

der Führungskraft in Arbeitssituationen

abgelesen werden, in denen sie alleine

oder gemeinsam mit anderen bestrebt

ist, vereinbarte Ergebnisse zu erreichen.

Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit

ist das Vermögen einer Person, aufgrund

gegebener Informationen Handlungsmöglichkeiten

zu erkennen, diese

auf ihre Umsetzbarkeit und der daraus

resultierenden Konsequenzen hin einzuschätzen,

eine bewusste und begründbare

Wahl zu treffen, ein angemessenes

Vorgehen zu planen und die gesteckten

Ziele konsequent zu verfolgen.

Gestaltungswille ist die Fähigkeit einer

Person, aktiv und unter Überwindung

von Widerständen und Belastungen neue

Vorhaben zu gestalten.

Gestaltungswille ist die Voraussetzung,

um zwischen Wesentlichem und weniger

Wesentlichem zu unterscheiden und eigene

Aktivitäten nach dem Wesentlichen

auszurichten.

Kundenorientierung ist die Fähigkeit

und Bereitschaft einer Person, für

unterschiedliche Anspruchsgruppen

spezifischen Nutzen zu stiften. Kundenorientierung

setzt ein umfang reiches

Fachwissen, soziale Erfahrungen sowie

soziale Aktivität voraus.

Verfolgt und realisiert Ziele bewusst mit

Überzeugung, Beharrlichkeit und Aktivität.

Nimmt auf alle Teilaspekte des zum

Ziel führenden Handelns aktiv Einfluss.

Gibt sich erst zufrieden, wenn klare

Ergebnisse vorliegen. Wird durch die

Erreichung von konkreten Ergebnissen

motiviert.

Holt die nötigen Informationen ein, trifft

rasche und sorgfältige Entscheidungen

und schafft die Voraussetzungen für ihre

Umsetzung, trifft Entscheidungen mit

Rücksicht auf die Auswirkungen auf das

relevante Umfeld bzw. andere Organisationseinheiten,

arbeitet effizient, hält das

Zeitmanagement ein, trifft auch harte

und unpopuläre Entscheidungen und

fordert ihre Umsetzung ein.

Gestaltet aktiv und auch unter Überwindung

von Widerständen und Belastungen

neue Produkte bzw. Dienstleistungen.

Erträgt Unbestimmtheit und

Widersprüche, die sich bei der Realisierung

ergeben und hält auch unter komplizierten

Bedingungen an Vorhaben fest.

Orientierung auf Kunden und Anspruchsgruppen,

Wahrnehmung und

Wertschätzung der Anliegen und Bedürfnisse

anderer, sucht zusammen mit dem

Gegenüber nach wirksamen Lösungen

und überprüft die Nachhaltigkeit der

Problemlösung, vermittelt Beziehungen

zu «hilfreichen» Dritten, sucht nach

Alternativen, wenn der Bedarf nicht

direkt befriedigt werden kann, versetzt

das Gegenüber in die Lage, sich künftig

selbst zu helfen.

23


3. Mitarbeitende führen

Mitarbeitende zu führen bedeutet, die richtigen

Mitarbeitenden am richtigen Platz einzusetzen und

auf das Verhalten von Einzelpersonen Einfluss zu

nehmen mit dem Ziel, bestimmte Ergebnisse zu

erreichen. Im Vordergrund stehen dabei die Anstrengungen

der Führungskraft, möglichst gute

Bedingungen für die Entfaltung der Fähigkeit aller

Mitarbeitenden zu schaffen.

Mitarbeitende führen setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Führen mit

Zielen

Planen

Kontrollieren,

steuern

Führen mit Zielen ist die Fähigkeit einer

Führungskraft, klare Ziele zu formulieren

und in transparenten Strukturen und

Verantwortlichkeiten umzusetzen. Das

eigene Handeln auf beschriebene Ziele

und Ergebnisse zu richten. Mitarbeitende

bei der Zielerreichung zu unterstützen

und dafür zu motivieren.

Planen bezieht sich auf die gedankliche

Vorwegnahme des Handelns durch

Abwägen verschiedener Handlungsalternativen

und Entscheidungen für den

situationsadäquatesten Weg. Planung

bedeutet demnach die sachgemässe Vorbereitung

zukunftsgerichteter Entscheidungen,

durch die der betriebliche Prozessablauf

fest gelegt wird. Das schliesst

die Auf nahme, Auswahl und die Umsetzung

von Wissen und Methoden ein.

Kontrollieren ist die Fähigkeit einer

Führungskraft, einen IST-Zustand festzulegen,

einen SOLL-Zustand zu definieren

oder zu vereinbaren, die Prozesse, die

zur Leistungserbringung ablaufen zu

überwachen, sich abzeichnende Abweichungen

möglichst frühzeitig zu erkennen

und entsprehende Korrekturmassnahmen

einzuleiten.

Richtet das eigene Wirken auf klar

beschriebene Ziele und Ergebnisse und

nicht auf spontane Reaktionen aus.

Vermittelt den Mitarbeitenden die Ziele

plausibel und achtet darauf, dass diese

die Ziele kennen, verstehen und unterstützt

sie bei der Umsetzung.

Verfügt über das zur Zielvereinbarung

notwendige Fach- und Methodenwissen

und setzt dieses aktiv um.

Analysiert Entwicklungen und das Handeln

im Umfeld. Leitet aus der Vorausschau

konkrete Massnahmen ab. Geht

systematisch und planmässig vor. Teilt

die vorhandenen Ressourcen optimal

ein. Berücksichtigt Schnittstellen. Kann

rechtzeitig Veränderungen am Arbeitsprozess

vornehmen, um Ziele zu erreichen.

Stellt einen Zeitplan auf und setzt

Meilensteine.

Wendet Methoden der systematischen

Situationsanalyse an. Beachtet Situationen

aus verschiedenen Blickwinkeln.

Entwickelt massgeschneiderte sowie adäquate

Lösungen unter Berücksichtigung

der vorhandenen Ressourcen.

Definiert die Kontrollkriterien. Weiss wie

Arbeitsprozesse gestaltet sein müssen,

um einen optimalen Ertrag zu bringen.

Überprüft das Erreichen der Ziele. Verstärkt

vorhandene Stärken und ergreift

gezielte Massnahmen zur Vermeidung

von Schwächen.

Analysiert Fehler im eigenen Arbeitsbereich

und leitet Verbesserungsmassnahmen

daraus ab. Geht mit Fehlern sachlich

um. Lernt aus Misserfolgen.

24


Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Delegieren

Mitarbeitende

fördern

(z.B. initiieren

und organisieren

im Kollegium

(WIK)

oder Coaching)

Integrationsfähigkeit/Diversity-Kompetenz

Wertschätzung

Delegieren beschreibt die gezielte Übertragung

persönlicher Verantwortung auf

andere mit dem Ziel die Zusammenarbeit

und die Eigeninitiative zu fördern.

Delegieren basiert auf der Einsicht, als

Führungskraft in erster Linie Zeit für die

Führung zu sichern, Sachbearbeitungsaufgaben

an den zuständigen Stellen zu

belassen sowie das eigenverantwortliche

Handeln der Mitarbeitenden bewusst zu

stärken.

Mitarbeitende fördern ist die Fähigkeit

und die Bereitschaft einer Führungskraft,

die fachliche und persönliche Entwicklung

der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter

zu unterstützen und sie in ihrer

Vielfalt zu fördern.

Integrationsfähigkeit ist das Vermögen

einer Führungsperson, institutionelle Bedingungen,

Prozesse und Entscheide für

die Integration der Vielfalt menschlicher

Ressourcen zu schaffen, Mitarbeitende

gleichberechtigt zu behandeln sowie

diskriminierungsfreie Arbeitsbedingungen

und ein Klima des gegenseitigen

Respekts zu fördern.

Wertschätzung ist die Haltung einer Führungskraft,

die Person und die Gesundheit

der Mitarbeitenden zu achten, mit

anderen vertrauensvoll und mit Respekt

zusammenzuarbeiten und erbrachte Leistungen

anzuerkennen.

Gewährt Handlungsspielräume. Überträgt

persönliche Verantwortung gezielt

auf andere. Bindet andere in die

Verantwortung ein und beteiligt sich

an Entscheidungen. Regt an, ermutigt

zur Selbstständigkeit. Unterweist

die Mitarbeitenden kontinuierlich und

verständlich, erhöht damit die Delegationsmöglichkeit.

Potenziale erkennen, erhalten, fordern

und fördern, Repertoire der Förderungsmassnahmen

kennen, SOLL-IST-Vergleich

durchführen. Ermöglicht den Mitarbeitenden,

ihr Wissen ihre Fähigkeiten

sowie ihr Können wirkungsvoll einzubringen

und ihr Potenzial zu erweitern.

Respektiert die unterschiedlichen Sichtweisen

von Mitarbeitenden und führt

ihre vielfältigen Ressourcen, Bestrebungen

und Handlungen zielorientiert

zusammen. Ermöglicht chancengleiche

Personalauswahl und Anstellungsverfahren,

Aufgabenzuteilung und

Personalentwicklung. Setzt sich aktiv für

den beruflichen Wiedereinstieg und die

Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf

und Familie ein.

Erkennt erbrachte Leistungen der Mitarbeitenden

an und äussert seine Wertschätzung.

Gibt seinen Gesprächspartnerinnen und

-partnern angemessene und entwicklungsfördernde

Rückmeldungen. Sorgt

für ein Klima der gegenseitigen Achtung

und des gegenseitigen Respekts. Gestaltet

die Arbeit und die Arbeitsbedingungen

so, dass die Würde sowie die Gesundheit

der Mitarbeitenden geschützt

sind.

25


4. Sozialkompetenz – mit anderen konstruktiv umgehen

Sozialkompetenz ist die Fähigkeit einer Mitarbeiterin

bzw. eines Mitarbeiters, mit anderen konstruktiv dinnen und Kunden aufzubauen und situationsgeleginnen

und -kollegen, Vorgesetzten sowie Kun-

umzugehen, tragfähige Beziehungen zu Arbeitskolrecht

zu gestalten.

Sozialkompetenz setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Kommunikationsfähigkeit

Feedback

geben und

entgegennehmen

Beratungssowie

Coa chingkompetenz

Verhandlungsgeschick

Konflikt- und

Kritikfähigkeit

Kommunikations- und Kontaktfähigkeit

ist die Fähigkeit einer Person, mit einer

oder mehreren Personen mündlich

oder schriftlich in Kontakt zu treten, ein

Gespräch konstruktiv aufzubauen und

aufrecht zu erhalten.

Führen bedeutet in erster Linie kommunizieren.

Feedback geben ist ein wichtiges

Führungsinstrument, um Mitteilungen

über die Leistung und das Verhalten

der Mitarbeitenden sachlich begründet

zu übermitteln.

Beratungs- und Coachingskompetenz ist

die Fähigkeit einer Person, mit anderen

Personen eine tragfähige, ziel- sowie lösungsorientierte

Be ziehung aufzubauen,

aufrecht zu erhalten und diese Personen

bei der Zielerreichung zu unterstützen.

Verhandlungsgeschick ist die Fähigkeit

und die Bereitschaft einer Person, sich in

Verhandlungssituationen unter Wahrung

der eigenen Interessen, zielführend und

konstruktiv zu ver halten.

Konflikt- und Kritikfähigkeit ist die

Fähigkeit einer Person, sich als Funktionsträger

bzw. Funktionsträgerin und als

Individuum in schwierigen sowie konflikthaften

Situationen einzubringen und

aktiv zu einer konstruktiven Bewältigung

des Konfliktes beizutragen.

Geht offen auf andere zu, kommt mit

Menschen unterschiedlicher Art und

Charakter zurecht, kann aufmerksam

und aktiv zuhören, lässt andere ausreden,

zeigt sich anderen gegenüber leicht

zugänglich, geht mit anderen respektvoll

und offen um. Kommu niziert und informiert

klar und verständlich. Tritt überzeugend

und glaubwürdig auf.

Kennt die Feedbackregeln und wendet

diese konsequent an. Gibt und holt

Feedback. Spricht in «Ich-Botschaften».

Erachtet Feedback als ein wichtiges Führungsinstrument

und als eine Möglichkeit,

die Kommunikation zu verbessern.

Interesse an anderen, Einfühlungsvermögen,

Reflexions- und Kommunikationsfähigkeit,

Kenntnis und Anwendung der

Coaching-Methode(n).

Verhandlungsgeschick kann abgelesen

werden an Verhaltens- und Argumentationsmustern

der Mitarbeiterin bzw.

des Mitarbeiters in Verhandlungssituationen,

an ihrer bzw. seiner Kompromissfähigkeit,

an ihrem bzw. seinem Umgang

mit festgefahrenen Situationen bzw. mit

unfairen Verhandlungspartnern.

Erkennt alltägliche Konflikte frühzeitig

und ergreift vorbeugende Massnahmen,

ist aktiv im Umgang mit Konflikten und

geht auch latente Konflikte an, verhält

sich lösungsorientiert, sucht nach winwin-Lösungen,

bezieht klare Position und

ist bereit, sich dafür zu exponieren, geht

konstruktiv mit Kritik um, spricht Anerkennung

aus, ist zur Selbstkritik bereit.

26


Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Teamfähigkeit

Gewandtheit

im schriftlichen

Ausdruck

Teamfähigkeit ist die Fähigkeit und die

Bereitschaft einer Person, sich in Arbeitsteams

/Projektgruppen einzufügen,

und einen konstruktiven Beitrag zur gemeinsamen

Zielerreichung zu leisten.

Gewandtheit im schriftlichen Ausdruck

ist die Fähigkeit einer Führungsperson,

Wissen/Konzepte sprachlich klar zu

formulieren sowie adressatengerecht zu

kommunizieren.

Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit zur

Teambildung, Fähigkeit mit anderen

gemeinsame Spielregeln auszuhandeln,

Umgang mit Unterschieden im Team

(Leistung, Geschlecht, Alter, Nationalität

usw.), Fähigkeit sich zu integrieren,

eigene Ideen einzubringen und sich mit

den Ideen anderer auseinandersetzen.

Gestaltet die eigene Rolle aktiv.

Fähigkeit, die eigenen Ideen, Konzepte,

Innovationen verständlich darzulegen.

27


5. Selbstkompetenz – mit sich selbst konstruktiv umgehen

Selbstkompetenz Ist die Fähigkeit einer Führungskraft, ihre eigene Person zu steuern sowie selbstverantwortlich,

flexibel und effektiv einen Beitrag zur Aufgabenerfüllung der Organisation zu leisten.

Selbstkompetenz setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Selbstreflexion

und Selbststeuerung

Selbstreflexion und Selbststeuerung ist

die Fähigkeit einer Führungskraft, die

eigenen Stärken und Schwächen sowie

Handlungsmöglichkeiten und Grenzen zu

kennen, sich immer wieder damit auseinander

zu setzen und respektvoll damit

umzugehen.

Holt sich regelmässig Feedback ein und

nimmt dieses ernst, sucht Möglichkeiten,

die eigenen Erfahrungen und das

eigene Wissen zu überprüfen, handelt

selbstkritisch, geht achtsam mit sich um.

Eigenverantwortung

/

Selbständigkeit

Ganzheitlich /

vernetzt

denken und

handeln

Belastbarkeit /

Gesundheitsorientierung

Eigenverantwortung/Selbstständigkeit ist

die Fähigkeit einer Person, sich eigenständig

ohne Rückgriff auf fremde Autorität

ein Urteil zu bilden und konsequent

danach zu handeln. Es geht um Loyalität

und Integrität zu leben, Selbstvertrauen

und Souveränität zu zeigen, Initiative zu

ergreifen und Zuständigkeiten zu übernehmen.

Vernetzt denken und handeln ist die

Fähigkeit einer Person, Situationen und

Sachverhalte in ihrer Komplexität und

Vernetztheit zu erkennen und adäquat zu

behandeln.

Belastbarkeit ist die Fähigkeit einer

Person, auch in Zeiten erhöhter physischer,

sozialer oder psychischer Beanspruchung

arbeits- und leistungsfähig

zu bleiben sowie sich weiterhin um die

Zusammenarbeit zu kümmern. Geht mit

der eigenen Gesundheit sorgfältig um.

Ist gewissenhaft, gründlich, umsichtig,

zeigt Initiative, lebt Loyalität und Integrität,

vertraut in die eigene Kompetenz, ist

bereit Verantwortung zu übernehmen.

Kann komplexe Aufgabenstellungen

bearbeiten, erkennt Zusammenhänge,

berücksichtigt übergreifende Zusammenhänge,

erkennt und nutzt Synergien mit

anderen Organisationseinheiten.

Ist fähig unter Druck die nötige Ruhe

und Übersicht zu behalten, nützt effektive

Arbeitsmethoden, um die zur Verfügung

stehenden Ressourcen optimal zu

nutzen, setzt angemessene Prioritäten,

um Druck abzubauen, verkraftet Misserfolge,

achtet auf ausreichende Erholung,

um langfristig arbeitsfähig zu bleiben,

setzt Kräfte und Energien zielgerichtet

ein. Scheut Belastungen nicht.

28


6. Den Wandel gestalten

Den Wandel zu gestalten ist die Bereitschaft einer

Führungskraft, Veränderungen als Motor für die

Entwicklung des Unternehmens/der Organisationseinheit

zu begreifen. Es ist die Fähigkeit, den stetigen

Wandel zu initiieren, Beharrungstendenzen zu

überwinden, kreative Unruhe zu stiften, Dinge und

Verhältnisse von Zeit zu Zeit zu überprüfen und in

Frage zu stellen.

Den Wandel zu gestalten setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Zielorientiert

und langfristig

denken und im

Alltag umsetzen

Kreativität/

Innovationsfähigkeit

Strategisch denken und handeln ist die

Fähigkeit einer Führungskraft, Visionen

zu entwickeln, eine proaktive Haltung zu

zeigen, komplizierte, vernetzte Systeme

zu verstehen, Trends und Entwicklungen

frühzeitig zu erkennen, eine langfristige

Strategie für den eigenen Organisationsbereich

zu entwerfen, auf veränderte

Ausgangslagen flexibel zu reagieren,

neue Möglichkeiten zur Bewältigung

künftiger Herausforderungen zu suchen,

Innovationen zu initiieren und voranzutreiben.

Kreativität und Innovationsfähigkeit

ist das Vermögen einer Führungskraft,

eigenständig unkonventionelle und

zugleich praktikable Lösungen für Situationen

zu finden, in denen herkömmliche

Lösungsmuster nicht möglich oder

sinnvoll waren. Innovati onsfähigkeit setzt

eine aktive Auseinandersetzung mit dem

Umfeld voraus.

Führt mit Visionen. Denkt und handelt

ganzheitlich sowie langfristig und

berücksichtigt die komplexen Vernetzungen

mit anderen Bereichen. Ist

innovationsfreudig und äussert Ideen,

wie Dienstleistungen, Strukturen und

Prozesse in der Zukunft beschaffen sein

könnten. Verfolgt übergeordnete Ziele

auch im Alltagsgeschäft und kann diese

kommunizieren. Setzt Prioritäten und

kommuniziert diese adressatengerecht.

Setzt Ressourcen (Mitarbeitende, Finanzen,

Zeit) optimal ein; nutzt Führungsinstrumente

zur Unterstützung relevanter

Geschäftsprozesse. Verfügt über das

zum strategisch Denken und Handeln

notwendige Fach- und Methodenwissen

und setzt dieses aktiv ein.

Ist Neuem gegenüber aufgeschlossen

und setzt Neuerungen aktiv um. Sucht

und realisiert aktiv neue Wege und

Ansätze zur Entwicklung und Umsetzung

von Dienstleistungen, Organisationsentwicklungen,

Kundenbeziehungen,

übergreifende Vernetzungen usw. Begleitet

das gemeinsame Handeln durch

Ermunterungen und Anstösse.

29


Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)

Lern- und

Veränderungsbereitschaft

OE-Projekte

umsetzen

Lern- und Veränderungsbereit schaft/

Lernwille sowie Flexibilität ist die Fähigkeit

einer Person, veränderten Anforderungen

mit einer Erweiterung der eigenen

Qualifikationen, Denkweisen und

Aktivitäten zu begegnen.

OE-Projekte planen und umsetzen ist die

Fähigkeit einer Führungskraft, Veränderungen

in ihrer Organisationseinheit so

zu gestalten, dass diese unter Bedingungen

von Dynamik und Komplexität zu

dauerhaften Ergebnissen mit möglichst

wenig unerwünschten Nebeneffekten

führen.

Hinterfragt gewohnte Verhaltensmuster

und Vorgehensweisen. Reflexionsbereitschaft,

entwickelt das eigene Wissen

und Verhalten beständig weiter, weiss

neue Erfahrungen positiv zu nutzen

und erweitert das eigene Handeln. Hat

Interesse an ständiger Verbesserung,

besitzt Erneuerungskraft. Zeigt sich im

Arbeitsalltag flexibel.

Kennt die Schritte des Veränderungsmanagements

und setzt diese um. Treibt

die Weiterentwicklung von Strukturen

und Prozessen voran, kennt die Auswirkungen

von Veränderungen auf das

Zusammenspiel von «Aufgabe – Struktur/Prozesse-Kultur»,

wirkt aktiv auf das

für die Organisationseinheit wichtige

Umfeld ein.

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Herausgeber

Departement

Bildung, Kultur und Sport

Abteilung Volksschule

5001 Aarau

www.ag.ch/schulqualitaet > Schulführung

Umsetzung

Grafikatelier M. Schmid

5073 Gipf-Oberfrick

Copyright

© 2012 Kanton Aargau

Januar 2012

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