Regionale Netzwerke in München - Grüß Gott bei der Münchner ...

Planung und Praxis der Netzwerkkooperation im Stadtteil
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Adressaten aus den Augen zu verlieren und Qualitätseinbußen
in Kauf nehmen zu müssen beträchtlich. Daher hat
sich das Interesse im weiteren Diskurs hin zu „wirkungsvollen
Prozessen“ verschoben. Die Netzwerkorganisation
ist das geeignete Mittel dazu: Statt sich am schlichten
Modell der „schlanken Organisation“ (Lean Management)
zu orientieren, werden drei Orientierungsdimensionen in
der Netzwerkkooperation integriert: (1.) die Adressatenorientierung,
(2.) die Produkt­ inkl. Qualitätsorientierung
und (3.) die Kompetenzorientierung (vgl. Abbildung 2).
Netzwerke stellen die einzige Organisationsform dar, mit der
hohe adressatenorientierte Qualitäten effizient erreicht
werden können. Der Schlüssel liegt in einer Kombination
der – über mehrere Organisationen verteilten – Kompetenzen;
erst ihre Verknüpfung ermöglicht eine hohe
adressatenorientierte Produktqualität.
Die Kombinierung von Kompetenzen zu Netzwerken
ist besonders für die Lösung komplexer Probleme geeignet,
denen andere Organisationsformen wie Markt
und Administration nicht gewachsen sind. Märkte sind
besonders gut geeignet für einfache, elementare und
wenig problembehaftete Transaktionen. Aber je schwieriger
und problemträchtiger die Austauschprozesse – wie
etwa in einem Stadtteil, in dem die funktionale Zergliederung
einer Problemlösung aus Adressatensicht überwunden
werden soll – werden, umso weniger vorteilhaft
und effizient ist eine marktmäßige oder administrative
Abwicklung. Die facettenreichen Problemlagen werden
als „hohe Transaktionsschwierigkeit“ angesehen, weil
erstens transaktionsspezifische Investitionen anfallen und
weil die Problemlösung zweitens mit Unsicherheit und
Komplexität verbunden ist. Vor diesem Hintergrund werden
Netzwerke als institutionelles Arrangement gewählt,
um den Transaktionsaufwand bei der Lösung komplexer
Aufgabenstellungen gering zu halten 6 .
Im Kontext der aktuellen Governance­Orientierung weist
das Konzept des Netzwerks eine weitere Stärke auf.
Wenn die (politisch­administrativen) Steuerungsprozesse
nicht mehr streng hierarchisch erfolgen, sondern die
Partizipation der Akteurinnen und Akteure angeregt und
deren Interdependenzen untereinander berücksichtigt
werden sollen, sind Netzwerkformen der traditionellen
Zum Hintergrund der Entstehung kooperativer Netzwerke
in der (Sozial-) Wirtschaft
Hoch
Kooperative Netzwerke
Qualitätsmanagement
Gesamtqualität
Lean Management
Reengineering
Produktfokus
Kompetenzorientierung
Kundenfokus
Niedrig
Effiziente Prozesse
Wirkungsvolle Prozesse ...
1990 1995 2000 2005 2010
Zeit
nach Vahs 2003 4 : 244
Abbildung 2
6 Preisendörfer, P. (2005): Organisationssoziologie. Grundlagen, Theorien und Problemstellungen. Wiesbaden: VS Verlag für
Sozialwissenschaften
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