Zukunft sichern - Otto Brenner Shop

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Zukunft sichern

Zukunft sichern

Wie Sie als Betriebsrat eines KMU die

Auswirkungen des demographischen Wandels

mitgestalten können

Erfahrungen und Ergebnisse eines Projektes

Eine Arbeitshilfe der Otto Brenner Stiftung

Frankfurt /Main 2010

1


Zukunft Eine Arbeitshilfe sichern der

Herausgeber:

Otto Brenner Stiftung

Jupp Legrand/Wolf Jürgen Röder

Wilhelm-Leuschner-Straße 79

D-60329 Frankfurt/Main

Tel.: 069-6693-2810

Fax: 069-6693-2786

E-Mail: info@otto-brenner-stiftung.de

www.otto-brenner-stiftung.de

Autoren:

Rüdiger Eschenbach

R.E. Organisationsberatung

Eva Fleischmann

Scholz+Partner GbR

Dr. Gerda Jasper

Unique – Gesellschaft für

Arbeitsgestaltung, Personal- und

Organisationsentwicklung mbH

Christel Bässler

Dr. Klaus-Stephan Otto

Dr. Otto Training & Consulting

Redaktion:

Andreas Knoll

Birgit Schumacher

Satz und Gestaltung:

zweiband.media

Agentur für Mediengestaltung

und -produktion GmbH

Druck:

Druckerei Hermann Schlesener KG

Hinweis zu den

Nutzungsbedingungen:

Diese Verö≈entlichung darf nur für

nichtkommerzielle Zwecke im Bereich

der wissenschaftlichen Forschung und

Beratung und ausschließlich in der von

der Otto Brenner Stiftung verö≈entlichten

Fassung – vollständig und unverändert!

– von Dritten weitergegeben

sowie ö≈entlich zugänglich gemacht

werden.

Für die Inhalte sind die Autorinnen

und Autoren verantwortlich.

Bestellungen:

Weitere Exemplare dieser Verö≈entlichung

können – solange der Vorrat

reicht – über folgende E-Mail-Adresse

bezogen werden:

birgit.schumacher@otto-brenner-stiftung.de

oder als PDF-Datei geladen werden:

www.otto-brenner-shop.de

August 2010

Die vorliegende

Broschüre

ist das Ergebnis eines Projektes, das

im Jahr 2007 begann. Damals erhielten

zwei Beratungsfirmen 1 den Auftrag 2 ,

für Betriebsräte aus sechs kleinen und

mittleren Unternehmen der Stahl- und

Elektroindustrie eine Analyse und einen

Maßnahmenplan zur Bewältigung der

betrieblichen Auswirkungen des demographischen

Wandels zu erstellen und

– falls gewünscht – zusammen mit der

Unternehmensleitung die Er gebnisse

umzusetzen.

Mit Hilfe der aus den Beratungen gewonnenen

Erkenntnisse sollte eine

Broschüre entstehen, die insbesondere

Betriebsräten aus kleinen und mittleren

Unternehmen (KMU) Ideen und Hilfestellungen

an die Hand gibt, wie sie

sich dem Thema nähern und wie erste

Schritte aussehen könnten.

Leider konnte das Projekt zum damaligen

Zeitpunkt nicht zu Ende geführt

werden. Mit Unterstützung der Stiftung

Neue Länder wurde dies nun nachgeholt.

Wir, die Mitautoren dieser Broschüre,

haben nach drei Jahren die Projektbeteiligten

interviewt, um herauszufinden,

was von der Beratung nachgewirkt hat,

was sinnvoll war und was Betriebsräte,

1 Dr. Otto Training und Consulting und Unique, Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung mbH.

Zukunft sichern

die sich bisher noch nicht mit dem Thema

befasst haben, als Einstieg in das Thema

wissen sollten. Dieses Ergebnis halten

Sie nun in Ihren Händen.

Der Text basiert zum überwiegenden

Teil auf den Arbeiten der beiden Beratungsfirmen.

Wir haben den Text mit

unseren Erkenntnissen aus der Nachuntersuchung

ergänzt und ho≈en, dass

Ihnen die Lektüre bei Ihrer Arbeit als

Betriebsrat weiterhilft.

Bedanken möchten wir uns bei allen

Beteiligten, die uns Auskunft gaben und

allen, deren Arbeit in dieser Broschüre

steckt. Da nichts ohne Geld geht, bedanken

wir uns insbesondere bei der

Otto Brenner Stiftung, die es ermöglichte,

das Projekt doch noch zu einem

guten Ende zu bringen.

Nicht zuletzt gilt unser Dank auch der

IG Metall, besonders Michael Guggemos

und Olivier Höbel, die nicht nur das

Projekt initiierten, sondern uns auch

bei unserer Arbeit hilfreich zur Seite

standen.

Wir wünschen allen Betriebsräten viel

Erfolg bei ihrer Arbeit!

Eva Fleischmann

Scholz+Partner GbR

Rüdiger Eschenbach

R.E. Organisationsberatung

2

2 Angeregt wurde das Projekt durch das Vorstandsbüro der IG Metall in Berlin und finanziert durch den Betriebsräteberatungsfonds

der IG Metall und BvS

3


Zukunft sichern

Kennen Sie das:

Wenn man wenig Kapazität hat, tut man oft das Dringliche und kommt

darüber nicht zum Wichtigen.

Wir haben versucht, Ihnen – so kurz wie möglich – aufzuzeigen, was wichtig

ist, damit der Betrieb, für den Sie arbeiten, zukunftsfähig bleibt und damit er

für ältere und jüngere Beschäftigte an Attraktivität gewinnt.

Die Broschüre ist als ein erster Einstieg in das Thema gedacht. Sie will und

kann weiterführende, vertiefende Informationen nicht ersetzen.

Zukunft sichern

1. Demographischer Wandel – was ist das überhaupt

und warum sollten Sie sich als Betriebsrat damit

befassen?

Das Thema ist doch nur ein Modethema, wir haben andere Sorgen … Klar ist der

Altersdurchschnitt bei uns hoch und es könnte sein, dass wir in ein paar Jahren

damit Probleme kriegen, aber jetzt … Na sicher, auf Dauer können unsere älteren

Kollegen/innen die schwere Arbeit nicht durchhalten, schon gar nicht bis 67

… Nein, wir bilden nicht genügend aus für unseren Bedarf … Klar werden wir in

Zukunft Fachkräftemangel haben …

Aber was sollen wir schon tun? Wir, als Betriebsrat eines mittelständischen

Unternehmens? Wir wissen doch gar nicht, ob es unseren Betrieb in ein paar

Jahren noch gibt und wie der Markt dann aussieht!

Auf folgenden Seiten finden Sie:

1. Demographischer Wandel – was ist das überhaupt

und warum sollten Sie sich als Betriebsrat damit befassen? 5

2. Wann sollten Sie als Betriebsrat aktiv werden? 7

3. Welches sind für Sie als Betriebsrat die ersten Schritte? 10

Anhang:

Woher bekommen Sie weiterführende Informationen? 25

Bevor wir Ihnen einige Anregungen

geben, was Sie als Betriebsrat eines

kleinen und mittleren Unternehmens

(KMU) bewegen können, vorab ein

paar Worte dazu, was sich hinter dem

Schlagwort „demographischer Wandel“

überhaupt verbirgt:

Die gute Botschaft: wir werden durchschnittlich

immer älter, d. h. unsere

persönliche Lebenserwartung steigt!

Die weniger gute Botschaft: unserer

Gesellschaft gehen die Kinder aus. D. h.

trotz längerer Lebenserwartung sterben

in Deutschland mehr Menschen als

geboren werden, mit der Folge, dass unsere

Gesellschaft nach heutigem Stand

des Wissens insgesamt schrumpft und

„vergreist“. Das Verhältnis Jung zu Alt

verschiebt sich damit zugunsten von Alt.

Das Angebot von älteren Arbeitskräften

wird wachsen. Mit dieser Entwicklung

steht Deutschland nicht alleine da: in

nahezu allen Industriestaaten ist sie in

unterschiedlicher Ausprägung zu beobachten,

selbst in Schwellenländern oder

Indien und China.

Diese Entwicklung hat Auswirkungen

auf unsere Lebens- und Arbeitswelt.

Für die Unternehmen hat es die Folge,

dass es künftig immer schwieriger werden

wird, gut qualifizierten Nachwuchs

zu bekommen. Der Wettbewerb um die

Jugendlichen hat bereits begonnen.

4

5


Zukunft sichern

Zukunft sichern

Dieser Wettbewerb wird zwischen Unternehmen,

aber auch Regionen geführt.

Attraktive Unternehmen, Regionen und

Städte werden dabei im Vorteil sein. Es

kommt zunehmend zu Wanderungsbewegungen

innerhalb von Deutschland.

Besonders in Ostdeutschland ist dieser

Prozess schon heute zu beobachten.

Hinzu kommt, dass aufgrund des demographischen

Wandels das Rentenalter

sukzessive auf 67 angehoben und die

Altersteilzeit beschränkt wurde, d. h. die

Kolleginnen und Kollegen müssen länger

arbeiten und das bei verdichteter Arbeit

und praktisch nicht mehr vorhandenen

„Schonarbeitsplätzen“.

Damit gewinnen Themen wie altersgerechte

Arbeitsbedingungen, Nachwuchsförderung

und -sicherung, etc. immer

mehr an Bedeutung.

Gründe genug, sich auch von Seiten des

Betriebsrats rechtzeitig um das Thema

Zukunftssicherung des Betriebes unter

dem Gesichtspunkt des demographischen

Wandels zu kümmern.

Oft haben Betriebsräte entscheidende

Vorteile: sie kennen die Region mit ihren

Besonderheiten und durch die meist

lange Betriebszugehörigkeit die Kollegen/innen

und die Arbeitsbedingungen

besser als manche Führungskraft.

Im nächsten Kapitel erfahren Sie mehr

darüber, an welchen Warnzeichen Sie

erkennen können, dass Handlungsbedarf

besteht.

Warnzeichen

Wenn Ihnen einer oder mehrere der

folgenden Punkte bekannt vorkommen,

ist es höchste Zeit zu handeln,

wenn …

… absehbar ist, dass ein Großteil der

Belegschaft kurz vor der Rente steht

und Sie sich fragen, wie das Unternehmen

so schnell so viele Mitarbeiter/

innen gewinnen und einarbeiten will;

… immer weniger oder gar nicht ausgebildet

wird und/oder die Auszubildenden

nicht übernommen werden;

… das Unternehmen für frei gewordene

Stellen keinen qualifizierten Nachwuchs

mehr findet;

… zunehmend mehr Leiharbeiter beschäftigt

werden;

… keine Investitionen mehr getätigt

werden;

… die Ausfälle durch Langzeiterkrankungen

älterer Beschäftigter

zunehmen.

Auswirkungen des demographischen

Wandels sind vergleichbar mit einem

großen Tanker, wenn er einmal in die

falsche Richtung läuft, lässt er sich nur

schwer korrigieren.

Daher gilt es, frühzeitig auf Warn -

signale zu achten und die Chance auf

Gestaltung zu nutzen!

2. Wann sollten Sie als Betriebsrat aktiv werden?

Das tückische ist, dass sich der demographische

Wandel langsam vollzieht.

Nur diejenigen Betriebe, die all das

Gesagte erkannt haben und rechtzeitige,

nachhaltige Personalpolitik betreiben,

werden mittelfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit

erhalten. Wer heute nicht

handelt, läuft Gefahr, seine Zukunft zu

verspielen!

Wenn bei Ihnen im Betrieb einer oder

mehrere der folgenden Punkte zutre≈en,

dann ist es Zeit, sich intensiver mit der

Thematik auseinanderzusetzen.

Ein Großteil der Belegschaft geht

in absehbarer Zeit in die Rente und

damit geht unwiederbringliches

Wissen verloren

Das Durchschnittsalter signalisiert oft

Handlungsbedarf, aber auch nicht

immer. Denn ein Unternehmen, das sich

in der Personalarbeit und in der Arbeitsorganisation

mittel- und langfristig

darauf eingestellt hat mit zunehmend

Älteren zu arbeiten, ist gewissermaßen

demographiefest. Wenn im Betrieb das

Durchschnittsalter der Beschäftigten

beispielsweise 42 Jahre und höher beträgt,

kann dies ein Alarmsignal sein. In

diesem Fall gibt es oftmals Bereiche mit

einem noch deutlich höheren Altersdurchschnitt

(z. B. in der Verwaltung, in

der Konstruktion). Wird abgewartet, bis

das Ausscheiden von erfahrenen Älteren

im Block ansteht, wird es Schwierig-

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Zukunft sichern

Zukunft sichern

keiten bei der Besetzung von Stellen

mit Nachwuchs- und Fachkräften geben.

Deshalb ist es wichtig, nicht nur den

Altersdurchschnitt zu betrachten,

sondern einen Überblick zu erhalten,

– wie viele Mitarbeiter/innen,

– zu welchem Zeitpunkt,

– in welcher Abteilung,

– an welchem Arbeitsplatz

den Betrieb verlassen. Ursache von

Alterungen der Belegschaft sind häufig

Entlassungswellen in der Vergangenheit,

bei denen aufgrund von Sozialplänen

vor allem die Jüngeren betro≈en waren.

Keine Ausbildung, kein Nachwuchs

Mit zunehmender „Überalterung“ unserer

Gesellschaft ist es absehbar, dass

es für Unternehmen immer schwieriger

werden wird, qualifizierte Nachwuchsund

Fachkräfte zu bekommen.

Bildet ein Betrieb nicht aus und/oder

stellt kaum nennenswert Nachwuchskräfte

ein, erhöht sich der Anteil der

Älteren in der Belegschaft. Es kommt

schleichend, aber kaum umkehrbar zum

Fehlen von Jüngeren im Unternehmen.

Die Brücke zwischen den Generationen

zerreißt. Ein Zusammenarbeiten zwischen

Alt und Jung findet eher zufällig

denn systema tisch statt. Auch der

Transfer von Erfah rungen ist in Frage

gestellt. Gerade Unternehmen, deren

Arbeits plätze oder regionale Lage auf

den ersten Blick für jüngere Auszubildende

nicht attraktiv erscheint, müssen

mehr Ideenkraft und Einfallsreichtum

entwickeln, um konkurrieren zu können.

Hilfreich ist es, Maßnahmen zu entwickeln,

um Auszubildende oder Nachwuchskräfte

für das Unternehmen zu

gewinnen, sie zu integrieren und ihnen

eine Perspektive zu bieten, d. h. an

den Betrieb zu binden.

Mittel- und langfristige Personalplanung

wird nur sehr wenig oder gar

nicht durchgeführt, Qualifizierung

bleibt oft auf der Strecke

Gerade kleine und mittelständische

Unternehmen mit einer knappen Personal-

und Kapitaldecke sind vom Tagesgeschäft

getrieben und vernachlässigen

darüber eine strategische Personalplanung/-entwicklung.

Das aber ist

nicht nur bezüglich einer nach haltigen

Personalentwicklung ver heerend.

Es gefährdet mittelfristig die Wettbewerbsfähigkeit

und damit die Zukunftsfähigkeit

eines Unternehmens. Dazu

gehört es, nicht nur die jungen, sondern

auch die älteren Beschäftigten zu

qualifi zieren. Nur gut ausgebildetes

Personal macht einen Betrieb zukunftsfähig.

Zunehmend werden Leiharbeiter

beschäftigt

Auch das zunehmende Einstellen von

Leiharbeiter/innen, mit dem Unternehmen

auf Markt- und Konjunkturschwankungen

reagieren, verführt zur Vernachlässigung

personalstrategischer

Herausforderungen. Es verändert sich

nicht nur das Verhältnis zwischen

Stamm- und Randbelegschaft zugunsten

letzterer. Der Pool kompetenter Fachkräfte

mit vielfach einsetzbaren und unverzichtbaren

Talenten und Fähigkeiten

wird immer schmaler. Leiharbeiter/innen,

die sich einarbeiten und schließlich

doch wieder gehen, nehmen zugleich

Know-how mit. Der Teufelskreis schließt

sich.

Investitionen werden vernachlässigt

Ein Unternehmen, das weder in sein

Personal, noch in seine Betriebsmittel

investiert, „blutet“ mittelfristig aus. Die

mittelfristige Investitionsplanung ist

damit ein guter Indikator dafür, wohin

die Reise geht. Investitionen in Betriebsmittel

erfordern auch immer Investitionen

in das Personal.

Gesundheitsförderung findet nicht oder

kaum statt

Langzeiterkrankungen und/oder hohe

Fehlzeiten deuten eventuell darauf hin,

dass die Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten

und/oder Arbeitsbelastungen am

Arbeitsplatz) insbesondere für ältere

Kollegen/innen nicht angemessen sind.

Vor dem Hintergrund der demographischen

Herausforderungen und der

schrittweisen Einführung der Rente

mit 67 ist es besonders wichtig, altersgerechte

Arbeitsbedingungen in den

Unternehmen zu scha≈en, damit die

Arbeitskraft der Kollegen/innen so lange

wie möglich erhalten bleibt.

Ein Unternehmen, das zwar Menschen beschäftigt, aber nichts dafür tut, dass

sie auch in höherem Alter noch ihre Arbeit tun können oder auch für Jüngere

attraktive Angebote bietet, wird über kurz oder lang nicht mehr mit den Unternehmen

mithalten können, die dies tun.

8

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Zukunft sichern

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3. Welches sind für Sie als Betriebsrat die

ersten Schritte?

Auch wenn es so klingt als sei der

demographische Wandel ein neues

Themenfeld: Die Themen, die bei der

Bewältigung der Auswirkungen des

demographischen Wandels beachtet

und bearbeitet werden müssen sind

nicht neu. Ganz im Gegenteil:

Arbeits- und Gesundheitsschutz

Betriebliche Gesundheitsförderung

Personalplanung und -entwicklung

Arbeitsorganisation

Beschäftigungssicherung

gehören zu den Kernaufgaben eines

Betriebsrates. Dementsprechend sind

ihm weitreichende Rechte an die Hand

gegeben.

„Ja, wenn ich nur die Zeit und die Ressourcen

hätte“ werden Sie sich seufzend

denken und sich fragen, wie Sie das

neben ihrer Arbeit auch noch „stemmen“

sollen. Aber Sie als Betriebsrat

haben einen wichtigen Vorteil:

Sie kennen Ihre Kollegen/innen aus der

gemeinsamen Arbeit und über einen

längeren Zeitraum, d. h. Sie kennen die

Arbeitsbedingungen und damit auch die

Schwierigkeiten, die sich für eine älter

werdende Belegschaft ergeben können.

Sie verfügen über viel Wissen, das oft

nur „in Form gebracht werden muss“,

um Mitstreiter zu gewinnen.

Sie als Betriebsrat haben die Aufgabe,

die Interessen der Beschäftigten zu

vertreten und damit beizutragen, dass

wichtige Aspekte, die für die Zukunftssicherung

ihres Betriebes notwendig

sind, für alle sichtbar und damit bearbeitbar

gemacht werden können.

Insbesondere wenn Sie ein oder mehrere

der oben beschriebenen Warnzeichen

in Ihrem Unternehmen entdeckt haben,

ist es im Interesse der Beschäftigten,

dass Sie den Stein ins Rollen bringen

und am Rollen halten. Alles Weitere

werden Sie nur mit Verbündeten bewältigen,

die mit Ihnen an einem Strang

ziehen.

Die Erfahrung der Kollegen/innen hat

gezeigt:

Ohne Verbündete werden Sie nicht

erfolgreich sein, deshalb:

Machen Sie das Thema publik, fordern

Sie die Unternehmensleitung.

Denn: Erfolg werden sie nur gemeinsam

haben.

Was sind nun die ersten sinnvollen

Schritte der Annäherung und Klärung?

A. Verscha≈en Sie sich einen Überblick

B. Kennen Sie Ihre Rechte

C. Gewinnen Sie Verbündete

D. Planen Sie – erst dann! – das weitere

Vorgehen

A. Überblick verscha≈en

Analyse der Altersstruktur

Gestaltung der Arbeitsplätze &

Arbeitsorganisation

Gesundheitsförderung

Personalentwicklung &

Qualifizierung

Mitarbeiter/innen finden &

binden

Analyse der Altersstruktur

Um sich einen Überblick zu verscha≈en,

bedarf es einer Analyse der Altersstruktur

im Unternehmen, die – wenn

möglich – von den Personalverantwortlichen

erarbeitet werden sollte. Aber

auch selbst zusammengetragene Daten,

aufbereitet in einer Excel-Tabelle oder

einem Balkendiagramm, tun schon gute

erste Dienste.

Der Altersdurchschnitt alleine ist nicht

besonders aussagefähig. Hilfreicher ist

es, die Altersdaten der Beschäftigten

im Unternehmen nach Altersgruppen zu

bündeln und um 5 bzw. 10 Jahre fortzuschreiben.

Das folgende Beispiel verdeutlicht

anschaulich die schleichende

Entwicklung, falls nicht gegengesteuert

wird.

10

11


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Anzahl

30

25

20

15

Altersstrukturanalyse eines fiktiven Betriebes mit 42 Beschäftigten

In Organisationen mit mehreren Abteilungen

kann es sich lohnen, zusätzlich

eine solche Analyse pro Abteilung

durchzuführen.

Besonders beachtet werden sollten für

den Betrieb wichtige Einzel arbeitsplätze.

Wichtig ist, die schleichende Entwicklung

deutlich und sichtbar zu machen:

Was passiert, wenn nicht gegengesteuert

wird. Dazu sind Zahlen, bzw. Diagramme

hilfreich und sprechen oft für

sich – sie sind gute Argumente.

Gesamtbeschäftigte aktiv (Anzahl) Durchschnittsalter (Jahre) Ruhestand (Anzahl)

Beschäftigte heute 42 46

… in 5 Jahren 41 50 1

… in 10 Jahren 37 54 5

17

10

9

9

7 8

5

4

3

2 2

2 2

1

1

1

0 0

0

Alter unter 20 21–30 31–40 41–50 51–60 61–67 unter 41

15

12

15

17

Gestaltung der Arbeitsplätze &

Arbeitsorganisation

Die zentrale Frage in diesem Bereich

lautet:

Sind die Tätigkeiten und Arbeitsabläufe

im Betrieb so gestaltet,

dass sie von Mitarbeitern/innen bis

zum Rentenalter ausgeübt werden

können?

Arbeitsbedingungen, die die Arbeitsund

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/

innen am stärksten beeinträchtigen,

sind: Heben und Tragen schwerer

Lasten, Gerüche, Dämpfe, Staub, Hitze,

12

13

22

25

über 50

Zugluft, Arbeitszeiten ebenso wie

psychischer Stress durch Über- oder

Unterforderung.

Hilfreich zur Erstellung eines ersten

Meinungsbildes kann die Fachkraft für

Arbeitssicherheit sein; oder externe

Experten (z. B. Krankenkassen oder Berufsgenossenschaften

oder Berater).

Manchmal kann mit ganz einfachen

Mittel viel erreicht werden, z. B. wenn

jüngere Kollegen/innen frühzeitig die

Verantwortung in den Nachtschichten

übernehmen oder die Beleuchtungsstärke

erhöht wird oder durch den

Einsatz technischer Hilfsmittel, die die

Arbeit erleichtern.

Hilfreiches Instrument ist eine Arbeitszufriedenheitsanalyse.

Mit einer solchen

Analyse wird erarbeitet, wie zufrieden

die Mitarbeiter/innen mit den betrieblichen

Gegebenheiten, z. B. den Arbeitsbedingungen

bzw. -zeiten oder der

Arbeitsorganisation oder auch dem

Führungsstil sind. Die Analyse sollte –

wenn möglich – mit Hilfe von Externen

durchgeführt werden, damit die Anonymität

gewährleistet wird.

Gesundheitsförderung

Die meisten Beschäftigten in Deutschland

erreichen heute nicht das gesetzlich

vorgeschriebene Rentenalter. Die

damit für sie verbundenen finanziellen

Einbußen durch vorzeitiges Ausscheiden

sind oft nur schwer verkraftbar. Maß-

nahmen zur Erhaltung der Gesundheit

dienen der gesamten Belegschaft. Gesundheitsförderung

trägt nicht nur zur

Erhaltung der Leistungsfähigkeit auch

der älteren Beschäftigten bei, sie erhöht

die Attraktivität des Unternehmens.

Gerade bei diesem Thema ist es wichtig,

von Seiten des Betriebsrats die Initiative

zu ergreifen. Das Spektrum der

Maßnahmen reicht u. a. von der Ernährungs-

und Gesundheitsberatung über

den Betriebssport bis zur Raucherentwöhnung.

Es gibt ein breit gefächertes

Angebot der Krankenkassen, Berufsgenossenschaften

oder freier Träger, das

Sie nutzen können. Eine Umstellung des

Kantinenessens auf leichtere Kost mit

mehr Frischobst und Gemüse braucht

nicht viel Aufwand, hat viel E≈ekt und

erfreut sich zunehmender Beliebtheit.

Personalentwicklung & Qualifi zierung

Der Vorteil einer älteren Belegschaft ist

das hohe Maß an Erfahrungswissen.

Das kann sich zunehmend zum Nachteil

entwickeln, wenn absehbar wird, dass

dieses Erfahrungswissen schleichend

oder auch schubweise verschwindet.

Oder wenn es aufgrund von längeren

Fehlzeiten aus Krankheitsgründen nicht

durchgängig zur Verfügung steht.

Altersgemischte Teams, Qualifizierung,

Umschulung und Personalplanung sind

hier die Instrumente mit denen gegen-

12

13


Zukunft sichern

Zukunft sichern

gesteuert werden kann. Auch hier sind

Sie als Betriebsrat gefragt. Mit einer

Altersstrukturanalyse und ihrem Wissen

können Sie aufzeigen, wo und in welchem

Zeitraum Bedarf entstehen wird.

Mitarbeiter/innen finden & binden

Mit den bereits genannten Maßnahmen

kann man schon eine Menge erreichen,

um ihren Betrieb attraktiver und

zukunftssicherer zu machen. Alle von

uns befragten Betriebsräte haben uns

bestätigt, dass nicht nur die Zahl der Bewerbungen

für einen Ausbildungsplatz

zurückgegangen ist, sondern dass auch

die Qualifikation der Bewerber stark

nachgelassen hat. D. h. vor allem für

kleine und mittlere Betriebe in nicht so

attraktiven Regionen gilt, dass es immer

wichtiger wird, sich schon frühzeitig um

Auszubildende zu bemühen. Um diese

zu gewinnen und wenn möglich auch

zu halten ist es hilfreich, die Rahmenbedingungen

positiv zu gestalten.

Bewährt haben sich u. a. Schulkooperationen,

Schulpraktika und Veranstaltungen

für zukünftige Auszubildende. Die

Erfahrungen von Unternehmen zeigen:

Wenn der Kontakt bereits zu Schülern

hergestellt wird, entstehen persönliche

Bindungen, die auch negative Standortfaktoren

ausgleichen können. Kleine

und mittlere Unternehmen gehen dabei

häufig den Weg der sog. Verbundaus-

bildung, also Ausbildung in Kooperation

mit anderen Unternehmen und/oder

Bildungseinrichtungen. So ist auch ohne

den Aufbau großer Kapazitäten das Angebot

von Ausbildungsplätzen möglich.

Um den Ingenieursnachwuchs zu

sichern haben sich Kooperationen mit

regionalen (Fach-)Hochschulen u. a. in

Form von Praktikumsplätzen, Stipendien

und/oder Stiftungsprofessuren bewährt.

Hier ist Kreativität gefragt!

B. Rechtliche Grundlagen kennen 3

Der betrieblichen Interessenvertretung

kommen bei der Gestaltung des demographischen

Wandels aufgrund ihrer

Mitbestimmungsrechte besondere Aufgaben

zu. Mit diesen und den Informations-,

Beratungs- und Initiativrechten

können Sie Einfluss auf die Förderung

der Beschäftigungsfähigkeit im Betrieb

nehmen. Die Grundlage hierfür liefert

das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG),

dessen Regelungen nachfolgend in Auszügen

dokumentiert sind.

Nach § 80 Abs. 1 Punkt 6 BetrVG ist es

eine ausdrückliche Aufgabe des Betriebsrates,

die Beschäftigung Älterer

im Betrieb zu fördern. Zur Umsetzung

sind die verschiedenen Rechte des

Betriebsrats auf der Ebene von Information,

Beratung und Mitbestimmung zu

kombinieren.

Bei der Überlegung, welche Themen

und Handlungsfelder für eine Verbesserung

der Beschäftigungsfähigkeit im

demographischen Wandel ausgewählt

werden sollen, steht der Betriebsrat

grundsätzlich vor denselben Fragen wie

andere betriebliche Entscheidungsträger.

Unterschiede ergeben sich aus den

verfolgten Zielen.

Von besonderer Bedeutung ist für die

betriebliche Inte ressenvertretung:

Die Berücksichtigung der Interessen

aller Beschäftigtengruppen

Die Scha≈ung attraktiver Angebote

zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit

und zur Vermeidung

von Verschleiß und Überlastung

Die Entwicklung von Angeboten für

leistungsgewandelte und Beschäftigte

in Bereichen mit alterskritischen

Tätigkeiten

Attraktive Angebote zur Qualifizierung,

zur innerbetrieblichen Entwicklung

und eine qualitativ hochwertige

Ausbildung

Die Sicherung der Beschäftigung.

Allgemeine Aufgaben des Betriebsrates § 80.1.6 BetrVG:

„… die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Betrieb fördern“

Information Beratung und Unterrichtung Mitbestimmung

§ 80.2 Allgemeines

Informationsrecht

Sachkundige Arbeitnehmer

als Auskunftspersonen

§ 92 Personalplanung

Gegenwärtiger und zukünftiger

Personalbedarf, Maßnahmen

§ 96 Förderung der Berufsbildung

Bedarfsermittlung

§ 92.2 Personalplanung

Vorschläge des Betriebsrates

§ 92a Beschäftigungssicherung

Vorschläge des Betriebsrates,

Beratungspflicht

§ 96 Förderung der

Berufsbildung

Allgem. Beratung

§ 97 Einrichtungen und Maßnahmen

der Berufsbildung

§ 93 Ausschreibung von

Arbeitsplätzen

§ 95 Auswahlrichtlinien

§ 97 Einrichtungen und Maßnahmen

der Berufsbildung

Einführung von Maßnahmen

der betrieb lichen Berufsbildung

§ 98 Durchführung betrieblicher

Bildungsmaßnahmen

§ 87.1.7 Arbeits- und

Gesundheitsschutz

3 Dieser Punkt wurde mit Erlaubnis der TBS NRW Broschüre: „Beschäftigungsfähigkeit für den demografischen Wandel –

Wie Unternehmen und Beschäftigte die Zukunft gestalten“, S. 31 ≈. entnommen.

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15


Zukunft sichern

Zukunft sichern

Um diese Fragen sinnvoll zu bearbeiten,

eigene Positionen zu bestimmen und

mit der Unternehmensleitung beraten

zu können, kann der Betriebsrat die notwendigen

Informationen einfordern.

Dies sind u. a.:

Informationen zur aktuellen und

zukünftigen Altersstruktur der Belegschaft

Informationen zum Krankenstand

und seiner Entwicklung, zum Personalersatzbedarf

aufgrund Verrentung,

zur Fluktuation, zur Ausbildung etc.

Informationen zur bestehenden

Personalplanung für die einzelnen

Funktionsgruppen im Betrieb

Informationen zu gesundheitlichen

Belastungen an den Arbeitsplätzen

in verschiedenen Betriebsbereichen.

Diese können beispielsweise im

Rahmen der Gefährdungsbeurteilung

erhoben werden.

Neben dem allgemeinen Informationsrecht

nach § 80.2 BetrVG kann der

Betriebsrat diese Informationen

unter Berufung auf seine Informations-

und Beratungsrechte nach § 92

(Personal planung), § 96 (Förderung

der Berufsbildung) und § 87.1.7 BetrVG

(Mitbestimmung beim Arbeits- und

Gesundheitsschutz) verlangen.

Bei Fragen des zukünftigen Personalbedarfes

hat der Betriebsrat ein Beratungsrecht

nach § 92 BetrVG (Vor-

schläge zur Personalplanung nach

§ 92.2 bzw. zur Beschäftigungssicherung

nach § 92a BetrVG). Bei Fragen der

beruflichen Qualifizierung und des

Gesundheitsschutzes hat er ein direktes

Mitbestimmungsrecht (§ 98 BetrVG:

Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen,

§ 87.1.7: Arbeits- und

Gesundheitsschutz).

In Bezug auf die Beschäftigungssituation

Älterer stellen tradierte Denkweisen

der Verantwortungsträger ein wesentliches

Hindernis dar. Ein möglicher

Hebel ist die Vereinbarung von Auswahlrichtlinien

für personelle Maßnahmen

im Betrieb nach § 95 BetrVG. Hier hat

der Betriebsrat in Betrieben mit mehr

als 500 Arbeitnehmern ein Mitbestimmungsrecht

und kann zum Beispiel

auch die Berücksichtigung älterer Beschäftig

ter verankern. Die Rechts lage

ist also gut, um den Einstieg in das

Thema „Beschäftigungsfähigkeit für den

demographischen Wandel im Betrieb“

zu scha≈en.

C. Verbündete gewinnen

Mit Hilfe einer Altersstrukturanalyse

und dem Wissen um Ihre Rechte haben

Sie schon viel gewonnen. Erfahrungen

zeigen, dass der Einstieg am besten mit

einem Augenö≈ner – den gesammelten

Daten – beginnt. Denn auch Geschäftsführer

und Personalverantwortliche,

die die gegenwärtige Altersstruktur

ihres Unternehmens kennen und die im

Groben wissen, wann wichtige Knowhow-Träger

in Rente gehen, kennen

selten die konkrete demographische

(Problem-)Situation. Sie wissen eher

di≈us, was aus demographischer Sicht

bereits im Verborgenen blüht oder zum

Greifen nah ist 4 .

Zum Beispiel ist hilfreich, wenn Sie die

Betriebsversammlung dazu nutzen,

die Beschäftigten über die Situation

aufzuklären und mögliche Maßnahmen

zur Gestaltung vorzustellen, um so eine

breite Aufmerksamkeit und Akzeptanz

im Betrieb für das Thema zu erreichen.

Manchmal haben Sie durch die Zuarbeit

der Personalverantwortlichen bereits die

ersten Mitstreiter gewonnen.

Mit welchen Gegenargumenten müssen Sie rechnen?

Weitere Partner, die Sie unterstützen

können, sind:

Betriebsräte aus anderen Betrieben,

die bereits Erfahrung mit dem Thema

haben

Ihre zuständige Gewerkschaft

Fachkraft für Arbeitssicherheit

Betriebsärztlicher Dienst

Krankenkassen

Hauptfürsorgestelle, Integrationsamt

Externe Berater

Trotzdem: Werden Geschäftsführer oder

Mitarbeiter/innen zum Thema „Demographischer

Wandel“ angesprochen,

stößt man nicht nur auf o≈ene Ohren.

„So schlimm ist das doch alles gar nicht! Wir haben Wichtigeres zu tun!“

Dahinter steckt der allgegenwärtige Zeitdruck im Unternehmen. Mit Informationen

aus der Altersstrukturanalyse können Sie zeigen, warum sich langfristiges Denken

und Planen hier lohnt, bzw. was passiert, wenn nicht recht zeitig gegen gesteuert

wird.

„Das hat doch alles noch Zeit – So viele „Alte“ haben wir doch gar nicht im

Betrieb!“

Das ist häufig eine Wahrnehmungsfrage. Mit der Altersstrukturanalyse kann sichtbar

werden, dass die meisten Beschäftigten „im besten Alter“ sind – und damit

in 10 Jahren kurz vor der Verrentung stehen. Es gibt Tätigkeitsbereiche, in denen

Erfahrungswissen eine ganz große Rolle spielt und entsprechend lange Einarbeitungszeiten

notwendig sind. Hier kann nur rechtzeitige Personalplanung größere

Verluste verhindern.

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4 Eine Befragung (Capgemini 2007) über die Bedeutung des demographischen Wandels für das Unternehmen zeigte, dass

das Thema innerhalb der Personalabteilungen von 60 % der Befragten für wichtig erachtet wurde, aber die Bedeutung des

Themas von Führungskräften außerhalb der Personalabteilungen zu 83 % als mittel bis gering bewertet wurde.

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Zukunft sichern

Zukunft sichern

„Kümmert euch lieber darum, dass wir hier früher raus kommen!“

Da der Gesetzgeber die Altersteilzeit nicht mehr fördert, sind die Möglichkeiten

hier sehr beschränkt. Ein Umdenken ist notwendig: Es geht nicht mehr darum, das

Arbeitsleben so stark wie möglich zu verkürzen und sich auf die Zeit „danach“ zu

konzentrieren. Vielmehr braucht es Arbeitsbedingungen, die eine Arbeitstätigkeit

mit hoher Lebenszufriedenheit und Erhaltung der Gesundheit verbinden können.

Dies kommt jedem Beschäftigten zugute. Für die Beschäftigten ist es notwendig,

dass sie an ihrem Arbeitsplatz so lange wie möglich arbeiten können, da sie sich

ein früheres Ausscheiden finanziell nicht leisten können und wollen.

„Das kostet zu viel!“

Das ist möglich, wenn man alles auf einmal will. Deswegen macht es Sinn, den

demographischen Wandel mit kleineren, aber umsetzbaren Projekten kontinuierlich

zu gestalten. Je früher das Unternehmen beginnt, Warnzeichen zu beachten

und entsprechend zu reagieren, desto weniger wird es sich in den Kosten niederschlagen.

Wer aufgrund einer ungünstigeren Ausgangssituation an mehreren

Stellen ansetzen will, sollte sich um Unterstützung in einem Förderprojekt bemühen

(siehe hierzu auch im Anhang).

„Wir sind zu klein und haben nicht die Möglichkeit eines Großbetriebes“

Es geht nicht um den großen Wurf. Machen Sie das für Sie Mögliche. Aufmerksam

machen, dranbleiben und Verbündete suchen und finden ist für den Anfang

genug. Auch in Betrieben mit 10 Beschäftigten ist es notwendig, die Zukunft zu

planen.

Rechnen Sie mit diesen oder ähnlichen

Gegenargumenten und bleiben Sie

trotzdem am Ball. Das Problem einer

älter werdenden Belegschaft ist keines,

das sofort gelöst werden muss, aber

es sollte – wie aufgezeigt – auch nicht

vernachlässigt werden.

18

D. Weiteres Vorgehen planen

Auf den vorhergehenden Seiten haben

wir Ihnen aufgezeigt, wie Sie sich einen

ersten Überblick verscha≈en können

und über welche Rechte sie verfügen.

Die Auswertung der Analyse mit den

betrieblichen Verantwortlichen hat allen

ho≈entlich deutlich gemacht, wo die

demographischen Herausforderungen

im Unternehmen liegen und wo Handlungsbedarf

besteht.

Versuchen Sie nicht, gleich den großen

Wurf hinzulegen, d.h. alles auf einmal

lösen zu wollen. Gehen Sie den Weg, der

den größten Erfolg verspricht und wo

Sie die meisten Verbündeten gefunden

haben. Wichtig ist, dass Sie sich ein

Thema suchen, bei dem Sie vorzeigbare

Erfolge erzielen können.

In einem gemeinsamen Diskussionsprozess

mit den Verantwortlichen ist ein für

das Unternehmen passender, handhabbarer

und realistischer Maßnahmenplan

zu erstellen, aus dem hervorgeht

was zu tun ist,

wer die Verantwortung trägt und

bis wann welches Ergebnis erreicht

werden soll.

Es geht nicht um zusätzliche Aufgaben,

sondern darum, sich strategisch

und zukunftsgerichtet zu

verhalten.

Wir haben die wichtigsten Schritte des

gesamten Vorgehens noch einmal idealtypisch

in 5 Phasen zusammengefasst.

19


Zukunft sichern

Zukunft sichern

Idealtypisches Vorgehen in 5 Phasen

Phase 1:

Annährung und

Klärung

Phase 2:

Überblick

verscha≈en

Warum sollen wir uns als BR damit beschäftigen?

Warnzeichen beachten

Verbündete suchen und finden

Verscha≈en Sie sich einen Überblick:

Wie sieht die Altersstruktur aus?

Wie sind Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation gestaltet?

Wie steht es mit der Gesundheitsförderung?

Wie mit der Personalentwicklung und Qualifizierung?

Wie werden neue Mitarbeiter/innen gesucht und

gebunden?

Eine langfristig erfolgreiche Vorgehensweise berücksichtigt die

unterschiedlichen Interessen im Unternehmen.

Wir haben sie deswegen nochmals zusammengefasst:

Interessen des Unternehmens

will Gewinne erwirtschaften und sich sicher

sein, dass Investitionen sich lohnen

will seine Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit

erhalten und stärken

will das notwendige Wissen/Know-how im

Unternehmen behalten

Interessen der Beschäftigten

wollen in einem solventen und zukunftssicheren

Unternehmen arbeiten

wollen unter Arbeitsbedingungen arbeiten,

mit denen sie das Rentenalter gesund

erreichen können

wollen eine interessante, gesundheitserhaltende

Tätigkeit ausüben

will leistungsfähiges Personal haben wollen, dass ihre Arbeit anerkannt und

wertgeschätzt wird

Phase 3:

Handlungsbedarf

ableiten

Phase 4:

Maßnahmen

planen

In welchen Bereichen gibt es welchen Handlungsbedarf?

Im Arbeits- und Gesundheitsschutz?

In der betrieblichen Gesundheitsförderung?

In der Personalplanung und -entwicklung?

In der altersgerechten Qualifizierung?

In der Arbeitsorganisation?

In der Beschäftigungssicherung?

Welche Maßnahmen lassen sich aus dem Handlungs bedarf

ableiten u. a.:

Nachhaltig und zielgerichtet ausbilden

Mit Hochschulen kooperieren

Kontakte zu Schulen pflegen

Stipendien vergeben

Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation altersgerecht

gestalten

Betriebssport anbieten

Gezielt Weiterbildung auch für Ältere anbieten

will stark in der Konkurrenz zu anderen

Unternehmen sein

Die Berücksichtigung der Interessen

der Beschäftigten gehört zu den Aufgaben

des Betriebsrats – und ist gleichzeitig

die Motivation für die Gestaltung

der Auswirkungen des demographischen

Wandels im Unternehmen. Nur

wenn z. B. frühzeitig auf die Ergonomie

der Arbeitsplätze geachtet und das

Gesundheitsverhalten aktiv gefördert

wird, können langfristig Gesundheitsschäden

vermieden bzw. vermindert und

damit die Leistungsfähigkeit auch bei

älteren Beschäftigten erhalten werden.

wollen bis ins Alter ein sicheres

Einkommen haben

Das vereint sowohl die Interessen der

Beschäftigten wie auch des Unter nehmens.

Veränderungen im Unternehmen

können immer nur gemeinsam gestaltet

werden.

Folgend möchten wir Ihnen mögliche

Fallstricke und Voraussetzungen eines

guten Gelingens nennen, die Sie bei

Ihrer Planung zum weiteren Vorgehen

berücksichtigen sollten.

Phase 5:

Umsetzung

Gemeinsam mit Geschäftsleitung und den Beschäftigten

Maßnahmen umsetzen und Ergebnisse auswerten

20

21


Zukunft sichern

Zukunft sichern

Mögliche Fallstricke

… und Voraussetzungen guten Gelingens

Die Gestaltung des demogra phischen

Wandels wird nur von einer Gruppe im

Unternehmen als wichtig angesehen

Die mittlere Führungsschicht hält sich

heraus:

„Lass die doch mal machen“

Oftmals zieht sich die mittlere Führungsebene

zurück, wenn Geschäftsführung

und Interessenvertretung an einem Strang

ziehen

Das Thema auf breite Beine stellen!

Langfristig kann eine Bewältigung des

demographischen Wandels nur gelingen,

wenn alle Beteiligten die Wichtigkeit erkannt

haben und die Maßnahmen verzahnt

sind. Ein Beispiel: Erhalt der Gesundheit

kann nur dann wirksam verfolgt werden,

wenn das Unternehmen die Arbeitsbedingungen

danach ausrichtet – und die Beschäftigten

selbst gesundheitsförderliche

Verhaltensweisen auf- und ausbauen. Deswegen

ist es bei diesem Thema besonders

wichtig, dass Betriebsrat und Geschäftsführung

an einem Strang ziehen.

Ohne die Meister geht es nicht!

Die Führungskräfte der mittleren Führungsschicht

nehmen eine wichtige „Sandwich-

Position“ ein: Sie sind unmittelbare

Ansprechpartner nach oben und unten und

haben dadurch eine Vermittlungsposition.

Eine gute, langfristige Personalplanung, die

Umsetzung von Arbeitssicherheitsmaßnahmen

usw. hängen zum guten Teil von den

Meistern und Vorarbeitern ab. Oftmals sind

daher im Rahmen eines Projektes Maßnahmen

zur Sensibilisierung und Information

über die Auswirkungen des demographischen

Wandels empfehlenswert.

Wenn es jetzt doch los geht, dann aber

richtig!

Engagement ist gut und wird gebraucht.

Wichtig ist aber, nicht alles auf einmal

machen zu wollen. Sonst droht die Überforderung

und das Projekt ist gefährdet.

Das Projekt ist auf die Beine gestellt –

und was bringt es?

Manchmal macht sich Ungeduld und Unzufriedenheit

breit: Vieles hat man sowieso

schon gewusst oder geahnt … Aber wo

bleiben die Erfolge?

Anderes wird wieder wichtiger …

… und dringlicher. Das erste Engagement

ebbt ab – und das Projekt und die Maßnahmen

werden zurückgestellt und versanden.

Es muss nicht gleich alles auf einmal

sein!

In KMU sind die verfügbaren Ressourcen

begrenzt. Daher ist es besser, nach einer

umfassenderen Analyse ein begrenztes Thema

aus dem Themenspektrum auszuwählen

(z. B. Gesundheitsmanagement oder Nachwuchssicherung)

und dies zu bearbeiten.

Oder man startet ein Projekt in einem Teil

des Unternehmens (und das umfassend!).

Die Erfolge sehen und würdigen!

Auch wenn man manches schon geahnt

hat: Durch eine handfeste Analyse wird das

Bild klarer und di≈erenzierter. Auch das ist

schon ein erster Erfolg, denn es bietet die

Grundlage für das weitere Handeln.

Wenn man klein anfängt: Es ist immer

wichtig, sich auch kleine Erfolge bewusst

vor Augen zu führen. Ein Samenkorn

braucht Zeit und Pflege, bis sich ein großer

Baum daraus entwickelt.

Langen Atem behalten: das Ziel nicht

aus den Augen verlieren – und klare Zuständigkeiten

installieren.

Damit das Thema nicht untergeht, braucht

es eine klare Zuständigkeit über lange Zeit.

Ohne „Promotoren“ ist die Bearbeitung des

Themas von Stimmungen abhängig. Hier

ist der Betriebsrat gefragt, der sich für die

Gestaltung des demographischen Wandels

auch langfristig verantwortlich fühlt.

22

23


Zukunft sichern

Und zu guter Letzt ein wichtiges Argument für die Beschäftigung mit dem Thema

Gestaltung des demographischen Wandels in Ihrem Betrieb:

Vorausschauendes Handeln sichert die Zukunft Ihres Unternehmens und

damit der Arbeitsplätze, erhöht die Attraktivität für Alt und Jung und führt zu

deutlichen Wettbewerbs vorteilen.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen

ein gutes Gelingen!

Anhang

Woher bekommen Sie weiterführende

Informationen?

Informationen von Gewerkschaften

… sind auf die Branche bezogen und

helfen, sich zu vernetzen und weitere

Kontakte zu knüpfen. Ansprechpartner

ist Ihre zuständige Gewerkschaft.

Hilfreiche, praktische Informationen

im Internet

… aller Art lassen sich beim Stöbern

entdecken, z. B. weiterführende Broschüren,

Tipps und Werkzeuge zur

ersten Analyse Ihrer betrieblichen Ausgangssituation


Wir haben für Sie gestöbert – suchen Sie

sich das für Sie passende davon aus 5 :

Die Mischung macht‘s: Jung und Alt

gemeinsam bei der Arbeit | BGI 7009-1

www.bgw-online.de/internet/generator/Inhalt/OnlineInhalt/Medientypen/

BG-Informationen/BGI-GUV-I-7009-1-

Gesund-und-fit-im-Kleinbetrieb.html

Diese Broschüre gibt insbesondere

KMU Tipps, wie sie den Folgen des

demographischen Wandels begegnen

können. Sie bietet Ihnen im Anhang eine

Vorlage zum Erfassen der betrieblichen

Altersstruktur, einen Literaturnachweis

sowie Internet-Links. Weiterhin enthält

sie sogenannte „Selbst-Checks“ zu

Zukunft sichern

den Themen Arbeitsplätze gestalten,

Arbeitszeit und Arbeitsorganisation

optimieren, Gesundheit erhalten und

fördern, lebenslang lernen und Wissen

weitergeben und Mitarbeiter/innen

finden und binden.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

*****

Demographie-Check

www.inqa-demographie-check.de/

selbsttest.php

Eine online-Selbsteinschätzung ermöglicht

Ihnen eine erste kurze Bestandsaufnahme

Ihrer demographischen

Situation. Hierzu finden Sie 22 Fragen zu

ausgewählten Bereichen der Betriebsführung.

Einen weiteren Selbst-Check für altersgerechte

Personalentwicklung finden

Sie unter: www.agecert.de/age-certselbstcheck.html

sowie unter: www.

ergo-online.de Stichwort: Demographie-

Check.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

*****

INQA Initiative Neue Qualität der

Arbeit

www.inqa.de/Inqa/Navigation/Themen/

demographischer-wandel.html

Hier erfahren Sie mehr rund um das

Thema Demographischer Wandel.

24

5 Subjektiv haben wir die Seiten nach der Relevanz für die Betriebsrats-Praxis mit Sternen bewertet:

Fünf Sterne = hohe Relevanz, ein Stern = geringe Relevanz.

25


Zukunft sichern

Zukunft sichern

Stichworte: Aktuelles, Wissen, Publikationen,

Gute Praxis, Projekte.

Z. B. Finden Sie unter dem Punkt Wissen,

Demographie-Tools, Altersstrukturanalysen

& Demographie-Checks ein PDF

Dokument „Übersicht: Instrumente zur

Altersstrukturanalyse“ und „Übersicht:

Demographie-Checks für Unternehmen“

(siehe oben) oder unter Altersstrukturanalyse,

Qualifikationsbedarfsanalyse,

Gefährdungsbeurteilung die Broschüre:

Aller guten Dinge sind drei! Altersstrukturanalyse,

Qualifikationsbedarfsanalyse,

alter(n)sgerechte Gefährdungsbeurteilung

– drei Werkzeuge für ein

demographiefestes Unternehmen (sehr

empfehlenswert!). Alles zum Runterladen!

Unter dem Stichwort „Gute Praxis“

finden Sie viele praktische Beispiele.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

*****

LagO – Länger arbeiten in gesunden

Organisationen

www.lago-projekt.de/index.html

Im Projekt LagO werden, gemeinsam mit

Unternehmen aus Industrie, Handel und

ö≈entlichem Dienst, Konzepte und Maßnahmen

entwickelt und erprobt, um die

Gesundheit und die Beschäftigungsfähigkeit

älterer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

zu fördern. Unter Instrumente

finden Sie u. a.:

Anleitung zur Altersstrukturanalyse

Checkliste zur Gestaltung altersgerechter

Arbeitsbedingungen

Leitfaden zur Arbeitsplatzbeobachtung

„55 plus“.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

*****

Technologieberatungsstelle beim

DGB NRW e.v.

www.tbs-nrw.de/tbs/

Die TBS NRW unterstützt Betriebsräte,

Personalräte und Mitarbeitervertretungen.

Projekt: Beschäftigungsfähigkeit im

demografischen Wandel (demoBiB)

www.demobib.de

Hier findet ein Betriebsrat zum Thema

Demographie fast alles: u. a. Online-

Tools, hilfreiche und praktische Broschüren

zum Runterladen, Werkzeuge,

aktuelle Informationen, Dokumente und

Verö≈entlichungen sowie Web-Videos.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

*****

Die Bilanzierung von Instrumenten

zur Gestaltung des demographischen

Wandels

www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/F2167.html

Im Rahmen des vorliegenden Berichts

werden ausgewählte Instrumente und

Gestaltungsansätze zum demografischen

Wandel aus dem deutschen und

dem niederländischen Raum bilanziert.

Im Blickpunkt stehen dabei zugängliche

Methoden/Instrumente. Diese sind

den Handlungsfeldern Altersstruktur,

Arbeitsgestaltung, Führung, Gesundheit,

Qualifikation / Weiterbildung und

lebensbegleitendes Lernen sowie Potenzialen

und Kompetenzen zugeordnet.

Sie werden auf ihre Praxistauglichkeit

und Anwendbarkeit hin überprüft und

bezüglich ihrer Stärken und Schwächen

aufbereitet.

Der gesamte Projektbericht, bestehend

aus Bilanzierung und Handlungsleitfaden

wird auf Anfrage von der Bundesanstalt

für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

(BAuA) zur Verfügung gestellt.

1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2009.

172 Seiten, Projektnummer: F 2167.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

****

Praktische Werkzeuge

www.demowerkzeuge.de/index.php

… zur ersten Analyse Ihrer betrieblichen

Ausgangssituation, hilfreiche Tipps zu

erfolgreichen Umsetzungsmaßnahmen

auf der Grundlage eines Forschungsprojekts

(2005).

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

***

Das Demographie Netzwerk e. V. (ddn)

www.demographie-netzwerk.de/demographie-praxis/

Hier erfahren Sie Allgemeines über

Demographie-Praxis, Demographie-

Forschung, Veranstaltungen zum Thema

Demographie.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

**

www.erfahrung-ist-zukunft.de

… ist eine Webseite der Bundesregierung

mit hilfreichen Hinweisen auf allen

Ebenen. Initiatoren sind neben der Bundesregierung

auch DGB, BDA, DIHK etc.

Auf Wunsch gibt es einen Newsletter mit

jeweils aktuellen Nachrichten.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

**

Die deutsche Bevölkerungspyramide

www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/

Eine für die Betriebsratspraxis nicht

notwendige aber dennoch interessante

Seite des Statistischen Bundesamts.

Hier kann man sich die Entwicklung

der Bevölkerungspyramide über die

Jahre mit unterschiedlichen Annahmen

anschauen.

Bewertung für die Betriebsrats-Praxis:

*

26

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Zukunft sichern

Zukunft sichern

Geförderte Projekte zum Thema

Demographie

… können auch in Ihrem Unternehmen

genutzt werden, um mit geringeren

Kosten viel zu erreichen. Wir empfehlen,

zur Informationsrecherche bei Institutionen

wie Gewerkschaften, Ministerien,

Universitäten etc. nachzufragen.

Hier ein aktuelles Beispiel:

Förderprogramm des Bundesministerium

für Arbeit und Soziales (BMAS):

Demographischer Wandel als betriebliche

Herausforderung – Veränderungen

frühzeitig erkennen und erfolgreich

gestalten vom 23. April 2010 (vorläufige

Laufzeit bis 2013).

Gefördert werden Vorhaben, die nachhaltig

zum Erhalt und zur Förderung der

Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit

beitragen. Ziel ist sowohl die Umsetzung

und der Transfer von Erkenntnissen und

Instrumenten zum demographischen

Wandel, als auch die Entwicklung und

Erprobung betrieblicher Gestaltungslösungen.

Vorrang genießt die Förderung

von kleinen und mittleren Unternehmen

bzw. von Netzwerken, die diese einbeziehen.

Mehr dazu unter:

www.gsub.de/zda

Aktuelle Studien zum Thema drohender

Facharbeitermangel

Fachkräftemangel in Ostdeutschland

– Konsequenzen für Beschäftigung und

Interessenvertretung, AH65

Studie der Otto Brenner Stiftung,

Mai 2010

Gegenwärtig bahnt sich – allenfalls

durch die Finanz- und Wirtschaftskrise

verzögert – im ostdeutschen

Arbeitsmarkt ein rascher Umschlag

von massivem Nachwuchsüberschuss

zu zunehmender, wahrscheinlich lang

anhaltender Fachkräfteknappheit an,

der die meisten Betriebe zu schnellen

und tiefgreifenden Reaktionen zwingen

wird, wenn sie überleben wollen. Hierbei

werden viele Betriebe in Bedrängnis

geraten, da sie auf diesen Reaktionszwang,

der gegenwärtig bereits sichtbar

wird, weitestgehend unvorbereitet sind.

Als pdf-Datei kostenlos erhältlich unter

www.otto-brenner-shop.de/publikationen/obs-arbeitshefte.html

Gemeinsame Fachkräftestudie Berlin

Brandenburg

Prognosen – Empfehlungen. Ein Überblick.

Gemeinsame Studie des Ministeriums

für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie

des Landes Brandenburg und der

Senatsverwaltung für Integration, Arbeit

und Soziales des Landes Berlin

„Die Studie zeigt, dass es gerade in den

besonders zukunftsträchtigen Wachstumsbereichen

der Wirtschaftsregion zu

einem gravierenden Mangel an Fachkräften

kommen könnte - wenn keine geeigneten

Gegenmaßnahmen ergri≈en werden.

Wird der Bedarf nicht gedeckt, sind

schwerwiegende wirtschaftliche Folgen

mit – so paradox es klingt – steigender

Arbeitslosigkeit zu erwarten.“

Als pdf-Datei kostenlos erhältlich unter

Publikationen www.masf.brandenburg.de

Der demografische Wandel und seine

Folgen für die Sicherstellung des Fachkräftenachwuchses

Ein wissenschaftliches Diskussionspapier

des Bundesinstituts für Berufsbildung

(BIBB).

„Der demografische Einbruch beeinträchtigt

nun auch die Sicherstellung

des Fachkräftenachwuchses in Deutschland.

Das Nachfragepotenzial nach

dualer Ausbildung schrumpft bereits,

und diese Entwicklung wird sich in den

kommenden Jahren fortsetzen. Zwar

wird die Zahl der studienberechtigten

Abiturienten noch bis 2016 zunehmen

und aufgrund doppelter Abiturientenjahrgänge

in einigen Ländern temporär

nach oben schnellen. Doch ist das Interesse

der Abiturienten an betrieblicher

Berufsausbildung im dualen System zu

gering, um die stark sinkende Nachfrage

nichtstudienberechtigter Schulabgänger

und - absolventen bundesweit kompensieren

zu können.“ Lesen Sie mehr dazu

unter: Bundesinstitut für Berufsbildung,

Heft 106, Bonn 2008,

www.bibb.de/veroe≈entlichungen/de/

publication/show/id/2079

Beratungen

… unterstützen Sie mit Wissen, Werkzeugen

und Erfahrung auf Ihrem Weg.

Eine externe Einschätzung der Situation,

Moderation von unterschiedlichen

Interessen und spezifisches Fachwissen

können für Ihr Anliegen sehr hilfreich

sein. Eine passende Beraterin oder

einen passenden Berater finden Sie z. B.

über Ihre Gewerkschaft.

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Notizen

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