Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein ...

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Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein ...

öpp-schriftenreihe

Lebenszyklusorientierte

Betriebskostenkennzahlen

für ein Benchmarking

bei ÖPP-Projekten im

Krankenhausbereich


öpp-schriftenreihe

Lebenszyklusorientierte

Betriebskostenkennzahlen

für ein Benchmarking

bei ÖPP-Projekten im

Krankenhausbereich


Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

5

Übersicht

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.1 Vergleichswerte für den Wirtschaftlichkeitsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

2 Marktsituation im Krankenhaussektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Entwicklungen im Krankenhausbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

2.2 Investitionsbedarf der Kliniken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft . . . . . . . . . . . . . . .17

2.3 ÖPP im Krankenhausbereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3 Facility Management im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.1 Bauliche Besonderheiten der Immobilie Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.2 Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.2.1 Allgemeine Anforderungen an das Facility Management im Krankenhaus . . . . . . . 24

3.2.2 Besondere Anforderungen an das Facility Management im Krankenhaus . . . . . . . 28

3.2.3 Bedeutung des Lebenszyklusansatzes für Krankenhäuser . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4 Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . .33

4.1 Evaluierung der bestehenden Kennzahlensysteme im Krankenhausbereich . . . . . . . . . . 33

4.1.1 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.1.2 Forschungsprojekt OPIK (Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.1.3 GEFMA Arbeitskreis Facility Management im Krankenhaus. . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5 Befragung der Krankenhäuser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

5.1 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.2 Umfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.3 Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.3.1 Qualität der Datenlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.3.2 Computergestütztes Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.3.3 Zuordnung der Kosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.3.3.1 Zuordnung der Kosten der Baukonstruktion, der technischen und

medizintechnischen Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.3.3.2 Zuordnung der Reinigungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.3.4 Leistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

6 Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

6.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49


6 ÖPP-Schriftenreihe

6.2.1 Allgemeine Anforderungen an das Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6.2.2 Krankenhausspezifische Anforderungen an das Kennzahlsystem. . . . . . . . . . . . . 50

6.3 Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

6.4 Gliederung des Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

6.5 Verrechnungsgrößen des Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6.6 Zuordnung von Räumen und Flächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6.6.1 Bestehende Raumgliederungsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6.6.2 Vergleich und Bewertung der bestehenden Raumgliederungsstrukturen . . . . . . . 58

6.7 Qualitätskriterien für Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6.7.1 Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

6.7.2 Grundqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

6.7.3 Qualität durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements . . . . . . . . . . . . . . . . 62

6.7.3.1 Service-Levels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.7.3.2 Malussystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6.7.4 Qualität durch Ausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

6.8 Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.9 Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.9.1 Allgemeine Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6.9.2 Flächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

6.9.3 Betriebskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.9.4 Verbrauchsvolumen von Supportleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.9.5 Service-Level-Agreements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.9.6 Preisentwicklung / Indexierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.10 Parameter für das Kennzahlensystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.11 Bildung von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

7 Ergebnis und Handlungsempfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Anhang 1 Kostennachweis im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Anhang 2 Erhebungsbogen für lebenszyklusorientierte Kennwerte im Krankenhausbereich

im Jahr 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Verzeichnisanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Glossar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100


Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

7

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschaffungsprozess für ÖPP-Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Abbildung 2: Aufteilung der ÖPP-Projekte nach Sektoren entsprechend dem

Investitionsvolumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abbildung 3: Aufgabenfeld des Facility Managements im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . 25

Abbildung 4: Kostenstruktur der Personalkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Abbildung 5: Kostenstruktur der Sachkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Abbildung 6: Tertiärleistungen des Facility Managements im Krankenhaus. . . . . . . . . . . 27

Abbildung 7: Leistungsanforderungen an das Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . 29

Abbildung 8: Kostenentstehung (kumuliert) und Kostenbeeinflussbarkeit über

den Lebenszyklus eines Krankenhauses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Abbildung 9: Modell zur produktorientierten Verrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Abbildung 10: Zuordnung zwischen FM-Kosten, medizinischen Bereichen und

Raumclustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Abbildung 11: Qualitäten für Gebäude- und Dienstleistungen im Krankenhaus . . . . . . . . . 61

Abbildung 12: Parameter für das Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Abbildung 13: Beispiel für die Darstellung einer Kennzahl und der hinterlegten Qualitäten . 78

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich (Stand: August 2011) . . . . . . . . . . . . . 19

Tabelle 2: Normen und Richtlinien für das Facility Management im

Krankenhausbereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Tabelle 3: Gliederung der Räume der Nutzungsart Heilen und Pflegen gemäß DIN 277 . 56

Tabelle 4: Kostenflächenarten gemäß Rahmenplan für den Hochschulbau . . . . . . . . . 58

Tabelle 5: Service-Level-Beschreibung Speisenversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Tabelle 6: Service-Level-Beschreibung Reinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Tabelle 7: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Gebäude . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Tabelle 8: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Medizintechnik. . . . . . . . . . . . 65

Tabelle 9: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung technische Anlagen . . . . . . . . . 65

Tabelle 10: Service-Level-Beschreibung Wäscheversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Tabelle 11: Service-Level-Beschreibung Technische Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . 66

Tabelle 12: Service-Level-Beschreibung Bettenversorgung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Tabelle 13: Aufgliederung der Nettogrundfläche in die einzelnen Räumflächen

je nach Nutzungsart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Tabelle 14: Personalkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Tabelle 15: Sachkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83


8 ÖPP-Schriftenreihe


Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

9

Zusammenfassung

Die Betriebsphase von Öffentlich-Privaten Partnerschaften (ÖPP) spielt in Krankenhäusern

eine besondere Rolle. Aufgrund der spezifischen Nutzungen im Krankenhaus

ergeben sich besondere Anforderungen an den technischen und infrastrukturellen Krankenhausbetrieb.

Insbesondere unter Berücksichtigung der hygienischen und technischen

Anforderungen sowie der benötigten hohen Verfügbarkeiten ist die Leistungsintensität

des Facility Managements in Kliniken entsprechend hoch.

Maßgeblich für die Durchführung eines Projekts als ÖPP ist die Kostenvorteilhaftigkeit

im Vergleich zur konventionellen Realisierung, die durch eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

zu unterlegen ist. Für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung werden unter

anderem Betriebskosten und -kennwerte benötigt. Die übliche Vorgehensweise, die in

die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung einzusetzenden Betriebskosten anhand empirischer

Kosten des Public Sector Comparator abzuleiten, kann im Krankenhausbereich nur zum

Teil angewendet werden. Dies begründet sich aus der Tatsache, dass mit dem Neubau,

Teilneubau, Ergänzungsbau oder der Generalsanierung von Krankenhäusern erhebliche

qualitative Steigerungen und technische Neuerungen verbunden sind. In der Regel führt

das zu deutlichen Sprüngen in den Betriebskosten.

Die Zielsetzung dieser Grundlagenarbeit bestand darin, ein Kennzahlensystem zu

entwickeln, mit dem valide, belastbare und nachvollziehbare Kennzahlen aus der Betriebsphase

von ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich oder vergleichbaren konventionellen

Projekten erfasst werden. Dies geschah mit dem Ziel, die Durchführung einer vorläufigen

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich zu vereinfachen.

Das entwickelte Kennzahlensystem fußt auf zwei Säulen: Zum einen wurden bestehende

Kennzahlensysteme für Facilitymanagement-Leistungen im Krankenhaus untersucht

und zum anderen wurden Befragungen von unterschiedlichen öffentlich-rechtlichen

Krankenhäuser durchgeführt. Auf der Grundlage der hierbei gewonnen Erkenntnisse

wurden zuerst die notwendigen Anforderungen für ein Kennzahlensystem beschrieben.


10 ÖPP-Schriftenreihe

Darauf aufbauend wurde die Gliederungsstruktur eines Kennzahlensystems abgeleitet.

Zusammenfassend wurde festgestellt, dass sich die GEFMA 200 (in Kombination mit der

GEFMA 812) am ehesten als Grundlage für die Erhebung der Kosten eignet. Sie bietet zum

einen den Vorteil, dass alle Leistungen des technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen

Facility Managements erfasst und zugeordnet werden. Zum anderen können

die Betriebskosten den einzelnen Gewerken der 300er-, 400er- und 500er Kostengruppe

gemäß DIN 276 zugeteilt werden.

Neben der Gliederungsstruktur für die Kosten- und Verbrauchserfassung werden

zusätzlich Bezugsgrößen, wie z. B. Flächen, benötigt, um eine Vergleichbarkeit mit anderen

Projekten herzustellen zu können. Eine einfache Verrechnung der Betriebskosten über die

Gesamtfläche eines Krankenhauses ohne Unterscheidung der einzelnen Nutzungsbereiche

ist nur bedingt anwendbar. Unter Berücksichtigung dieses Sachverhalts ist es sinnvoll,

die einzelnen Flächen eines Krankenhauses zu unterscheiden und in Kategorien einzuordnen.

Bei ÖPP-Projekten liegt der Fokus neben der Wirtschaftlichkeit auch stark auf der

Qualität. Bestehende Kennzahlensysteme erfassen hauptsächlich Betriebskostenwerte aus

konventionell realisierten Projekten. Einen Bezug zur Qualität besteht bei diesen Kennzahlen

nur über die bei allen Krankenhäusern erreichte Grundqualität über die Einhaltung von

Gesetzen, Normen und Richtlinien. Bei ÖPP-Projekten werden die einzelnen Qualitäten in

der Leistungsbeschreibung für die gesamte Projektlaufzeit beschrieben. Deshalb werden

für einen großen Teil der hier entwickelten Kennzahlen Qualitätsbezüge hergestellt. Diese

ergeben sich aus den bei ÖPP-Projekten typischerweise vereinbarten Service-Level-Agreements.

Unter Berücksichtigung aller vorgenannten Kriterien wurde ein Erhebungsbogen (siehe

Anhang 2) entworfen, mit dem die Daten für das Kennzahlensystem eines ÖPP-Krankenhausprojektes

erfasst werden sollen. Es wurde eine Kennzahlensystem entwickelt, das

sowohl Kennzahlen für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung als auch Kostenvergleichswerte

für die Verhandlungsgespräche im Vergabeverfahren zur Verfügung

stellen soll. Dabei ist die Besonderheit des Kennzahlensystems, dass neben den Betriebskosten

und Verbrauchswerten auch die Qualitätskriterien, die typischerweise Bestandteil

von ÖPP-Projekten sind, berücksichtigt werden. Die Schwierigkeiten bei der Ermittlung der

entsprechenden Kosten in der Praxis und der damit verbundene Aufwand für die Einordnung

der Kostenpositionen in dieses System blieben indessen bestehen.

Die beschriebene Erhebung von Daten bei Krankenhäusern macht nur dann Sinn, wenn

der damit verbundene Aufwand zu einer deutlichen Minderung von Aufwänden und

einem Erkenntnisgewinn bei durchzuführenden ÖPP-Projekten führt. Ein solches angemessenes

Verhältnis von Aufwänden und Nutzen liegt jedoch nicht vor.

Da bislang nur wenige ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen realisiert werden konnten

und überdies diese vorliegenden Projekte sich durch erhebliche projektspezifische Besonderheiten

unterscheiden, kann noch nicht von einem etablierten ÖPP-Markt im Gesundheitswesen

gesprochen werden. Somit bedarf es zunächst einer weiteren Marktöffnung

des Gesundheitswesens für solche Projektstrukturen. Erst wenn eine signifikante Anzahl

von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert worden ist, die auch selbst als Grundlage

für die Erhebung von Benchmarkingkennziffern dienen können, macht ein solcher

Standardisierungsprozess Sinn.


Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

11

Aus diesen Gründen wird empfohlen, die Phase 2 dieser Grundlagenarbeit so lange auszusetzen,

bis eine ausreichende Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert

worden ist und davon ausgegangen werden kann, dass der erhebliche Aufwand des Aufbaus

oder der Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems und der damit verbundenen

Erhebung von Echtzahlen bei den Leistungsträgern in einem angemessenen Verhältnis zu

dem Nutzen der in der Vorbereitung befindlichen ÖPP-Projekte steht.


12 ÖPP-Schriftenreihe


Einleitung Rahmenbedingungen 13

1 Einleitung

1.1 Rahmenbedingungen

Bei Krankenhausprojekten, die über eine Öffentlich-Private Partnerschaft realisiert

werden, spielt die Phase des Betriebs (nach der Bau- oder Sanierungsphase) eine

besondere Rolle. Dies ergibt sich durch die sehr unterschiedlichen spezifischen

Nutzungen innerhalb eines Krankenhauses. Aus der Nutzung eines OPs, von Büroräumen,

Patientenzimmern oder Schulungsräumen ergeben sich differenzierte Anforderungen an

den Betrieb dieser Räume. Die Bereitstellung der Infrastruktur kann im Krankenhaus durch

Facility Management-Prozesse beschrieben werden. Dort liegen erhebliche Einsparpotenziale,

die auf Grund des Lebenszyklusansatzes im Rahmen einer Projektumsetzung durch ÖPP

genutzt werden können.

Üblicherweise werden bei ÖPP-Projekten, die Verwaltungs- oder Schulgebäude betreffen,

die Bewirtschaftungskosten anhand vorhandener empirischer Kosten für die Ermittlung des

PSC (Public Sector Comparator: Vergleichswert der konventionellen Beschaffung) abgeleitet.

Diese Vorgehensweise ist bei Krankenhausbauten nicht sachgerecht, da in der Regel mit

dem Neubau, Teilneubau, Ergänzungsbau und Generalsanierung von Krankenhäusern erhebliche

qualitative Steigerungen und technische Neuerungen verbunden sind. In der Regel

führt das zu deutlichen Sprüngen in den Betriebskosten. So sind z. B. aufgrund der qualitativ

höherwertigen Ausstattung im technischen Bereich Steigerungen bei den Stromkosten

verbunden, die nicht allein aus pauschalisierten Zu- bzw. Abschlägen aus den bisherigen

Kosten ableitbar sind. In diesem Zusammenhang bietet es sich daher an, auf Kennziffern

von bereits im Betrieb befindlichen Vergleichsobjekten zurückzugreifen.

anhang

7 6 5

4 3

2 1


14

Einleitung

Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projekts

1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projekts

Aufgabenstellung für den vorliegenden Bericht war die Erarbeitung einer standardisierten

Systematik zur Abbildung von Kosten und Leistungskennzahlen für Krankenhäuser

auf Basis von Realdaten für die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei ÖPP-Projekten. Dabei

sollen in einer ersten Phase die Standards der zu erhebenden Bewirtschaftungsleistungen

definiert werden. Diese standardisierte Definition von Leistungen ermöglicht, die Zusammenhänge

zwischen Qualität, Kosten und Wirtschaftlichkeit transparent darzustellen.

Soweit in der ersten Phase eine marktgängige Systematik erstellt werden kann, die einen

Erkenntnisgewinn erwarten lässt, ist beabsichtigt, in einer zweiten Phase zunächst entsprechend

der erarbeiteten Systematik die Kosten entsprechender Leistungen bei bereits realisierten

(ÖPP-)Projekten zu erheben, soweit diese über einen entsprechenden Leistungsinhalt

bzw. Qualität verfügen. Darüber hinaus sollte zunächst für drei Vergleichsjahre (Haushaltsjahre)

diese Systematik angewandt, weiterentwickelt, gepflegt und aktualisiert werden.

Phase II ist nicht Gegenstand der vorliegenden Bearbeitung.

Mit dieser Grundlagenarbeit wurde das Ziel verfolgt, einen Erhebungsbogen zu entwickeln,

mit dem Kosten- und Leistungskennzahlen des Tertiärbereichs z. B. von konventionellen

und ÖPP-Bauprojekten erfasst werden können. Damit soll ermöglicht werden, die

Kostenschätzung der Bewirtschaftungskosten des PSC und der ÖPP-Variante bei vorläufigen

Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen auf ein methodisch stringentes und durch Realkosten

fundiertes System zu heben.

Diese Kostenschätzungen der Bewirtschaftungskosten können dann als Vergleichswerte

für die (vorläufige) Wirtschaftlichkeitsuntersuchung verwendet werden.

1.2.1 Vergleichswerte für den Wirtschaftlichkeitsvergleich

ÖPP ist eine von mehreren möglichen Beschaffungsvarianten. Letztendlich muss durch

eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung unterlegt werden, welche Beschaffungsvariante sich

am wirtschaftlichsten darstellt und durchgeführt werden soll. Hierzu werden konventionelle

und alternative Beschaffungsvarianten wertneutral und ergebnisoffen gegenübergestellt.

Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen sollten gemäß Leitfaden der FMK 1 2006 durchgeführt

werden. 2

Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ist ein mehrstufiges Verfahren. Als Grundlage für

die Entscheidung, welche Beschaffungsvariante ausgeschrieben werden soll, dient die vorläufige

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung. Basis der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

ist der Vergleich sämtlicher voraussichtlicher Kosten (und gegebenenfalls Erlöse)

zwischen den einzelnen Beschaffungsvarianten. Hierbei spielen neben den Investitions- und

Finanzierungskosten die Betriebskosten eine große Rolle. Wie schon zuvor beschrieben, ist

bei Projekten im Krankenhausbereich die Verwendung von vorhandenen empirischen Kosten

hierfür oftmals nicht sachgerecht. In der nachfolgenden Abbildung sind für die Einordnung

der Tauglichkeitsuntersuchung in den Entscheidungsprozess des Maßnahmeträgers

die Phasen des ÖPP-Beschaffungsprozesses dargestellt.

1 Fachministerkonferenz

2 Vgl. FMK, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-Projekten, 2006


Einleitung Vorgehensweise 15

Phasen des

ÖPP-Beschaffungsprozesses

Phase I

Phase II

Phase III

Phase IV

Abbildung 1: Beschaffungsprozess für ÖPP-Projekte 3

Stufen der

ÖPP-Wirtschaftlichkeits untersuchung

Bedarfsfeststellung, Finanzierbarkeit

und Maßnahmenwirtschaftlichkeit

ÖPP-Eignungstest

Erstellung des

konventionellen Vergleichswertes

(Public Sector Comparator – PSC)

Vorläufige

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Festlegung der Obergrenze für die

Veranschlagung im Haushalt (Etatreife)

Abschließende

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Projektcontrolling

Handlungserfordernisse

der öffentlichen Hand

Vorentscheidung für oder gegen

eine Weiterverfolgung von

ÖPP­Realisierungsvarianten

Vorentscheidung für oder gegen

eine ÖPP­Ausschreibung

Veranschlagung im Haushalt und

Ausschreibung

Endgültige Entscheidung

über Zuschlagserteilung und

Vertragsunterzeichnung

Die Hauptaufgabe des Kennzahlensystems ist die Unterstützungfunktion bei der Ermittlung

der einzusetzenden Betriebskosten für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

(Phase II des ÖPP-Beschaffungsprozesses). Die Benchmarkwerte dienen hierbei zur Ermittlung

der voraussichtlichen Kosten für die Betriebskosten der ÖPP-Variante(n), da zu diesem

Zeitpunkt noch keine realen Angebotswerte von privaten Bietern vorliegen. Bei der später

folgenden, abschließenden Wirtschaftlichkeitsuntersuchung werden die Benchmarkwerte

der einzelnen Leistungen durch die realen Preise der eingereichten Angeboten der privaten

Bieter ersetzt.

Plausibilisierungsinstrument für die Angebots- und Verhandlungsphase

Wurde bei der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ÖPP als die wirtschaftlichste

Beschaffungsvariante identifiziert, folgt nun die Ausschreibung und die Durchführung

des Vergabeverfahrens (oftmals als mehrstufiges Verhandlungsverfahren). Bei einem mehrstufigen

Verhandlungsverfahren finden nach Abgabe der indikativen Angebote Verhandlungsgespräche

mit den privaten Bietern statt. Hierbei können zudem die Benchmarkwerte

aus dem Kennzahlensystem von dem öffentlichen Maßnahmenträger zur Plausibilisierung

der Angebotswerte der privaten Bieter und als Verhandlungsgrundlage genutzt werden.

7 6 5

4 3

2 1

1.3 Vorgehensweise

Ein Kennzahlensystem ist nur dann sinnvoll, wenn die Kennzahlen in der Praxis auch

erhoben werden können. Gerade für den späteren Vergleich zwischen PSC und der ÖPP-Vari-

3 In Anlehnung an FMK, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-Projekten, 2006

anhang


16

Einleitung

Vorgehensweise

ante muss das Kennzahlensystem entsprechend praxisnah aufgebaut sein, um die PSC- bzw.

ÖPP-Betriebskosten ermitteln zu können. Zu Beginn der Grundlagenarbeit wurde daher eine

Befragung von Krankenhäusern durchgeführt. Die Befragung diente zur Klärung, wie und

in welcher Form in der Praxis Betriebskosten bei Krankenhäusern und Kliniken erfasst werden.

Hierzu wurden unterschiedliche Krankenhäuser (Universitäts-, Kreis- und Städtische

Kliniken) zu ihrem Kostenerfassungs- und Buchhaltungssystem befragt. Die Befragungen

wurden anhand eines von der PD entwickelten Fragebogens durchgeführt.

Ebenfalls zu Beginn des Projekts wurde eine Internet- und Literaturrecherche zu bestehenden

Datenbanken mit FM-Kennenzahlen im Krankenhaus durchgeführt. Mittels der Internet-

und Literatur-Recherche wurde ermittelt, ob diese Datenbanksysteme für die Einbindung

in diese Grundlagenarbeit geeignet sind. Weitere Erkenntnisse hierzu wurden in

Gesprächen mit den Betreibern dieser Datenbanken gewonnen.

Im Anschluss erfolgte die Auswertung der Befragung der Kliniken. Die ausgewerteten

Daten wurden nachfolgend mit bestehenden Kennzahlensystemen verglichen und bewertet.

Unter Berücksichtigung der Befragungsergebnisse wurden dann geeignete Dienstleistungsprozesse

und die dazugehörige Kennzahlensystematik erarbeitet. Diese standardisierte

Definition von Leistungen ermöglicht, die Zusammenhänge zwischen Qualität und

Kosten darzustellen und mit Benchmarkwerten auf Wirtschaftlichkeit zu vergleichen. Die

Systematik wurde aufgrund der Marktgespräche auf Marktrelevanz, Aussagekraft und Umsetzbarkeit

in der Erhebung und der Möglichkeit eines nachhaltigen Controllings der Kostenpositionen

entwickelt.


Marktsituation im Krankenhaussektor Entwicklungen im Krankenhausbereich 17

2 Marktsituation im

Krankenhaussektor

2.1 Entwicklungen im Krankenhausbereich

Die derzeitige Marktsituation der Krankenhäuser in Deutschland ist schwierig.

Die Einnahmen der Krankenhäuser aus eigenen Erlösen und staatlichen Mitteln

stagnieren. Gleichzeitig steigen die Kosten fortwährend. Die Bettenhäuser weisen

oftmals eine abnehmende Bettenauslastung auf. 4 Dies ist einerseits auf die zurückgehende

Verweildauer der Patienten zurückzuführen und anderseits auf die Zunahme an ambulanten

Fällen. Es ist zu erwarten, dass die Zahl der Betten im Akutsektor weiter abnehmen wird. Die

Häufigkeit von Krankenhausaufenthalten je Person wird zwar zunehmen, die Verweildauer

jedoch stärker zurückgehen. Dies führt dazu, dass zukünftig weniger Neubauten, Teilneubauten,

Ergänzungsbauten oder Generalsanierungen im Bettenbereich realisiert werden.

Dafür sind weitere Modernisierungsmaßnahmen und Spezialbauten zu erwarten, um die

schnelle Entwicklung der Medizintechnik aufzunehmen.

2.2 Investitionsbedarf der Kliniken in öffentlichrechtlicher

Trägerschaft

Die über viele Jahre sinkende öffentliche Finanzierung der Krankenhausinvestitionen hat

deutliche Spuren hinterlassen. Insgesamt bewerten 37 Prozent der Kliniken mit öffentlichrechtlicher

Trägerschaft ihre finanzielle Situation als schlecht. Diese Situation hat sich 2010

4 Vgl. Krankenhausreport-Report, Klauber, Robra, Schellschmidt 2006

anhang

7 6 5

4 3

2

1


18

Marktsituation im Krankenhaussektor

ÖPP im Krankenhausbereich

einerseits durch die sinkenden Steuereinnahmen der Länder und Gemeinden und andererseits

durch die Ausfälle bei den Krankenkassenbeiträgen verschärft. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft

schätzt den Investitionsstau, der durch die klammen Kassen der öffentlichen

Hand in den vergangenen Jahren entstanden ist, auf rund 50 Mrd. €. Für 50 Prozent

der Kliniken haben die Modernisierung des Baus und der technischen Ausstattung eine sehr

hohe Bedeutung. 5 Öffentlich-rechtliche Krankenhäuser, insbesondere die, die von Kommunen

und Landkreisen getragen werden, haben kaum noch finanzielle Spielräume. Nur

einzelne Universitätskliniken, die von den Ländern als Prestigeprojekte geführt und gefördert

werden, bleiben von dieser Entwicklung weitestgehend unberührt. Die Kommunalbefragung

von Ernst & Young 6 zeigt deutlich, dass sich besonders bei Kommunen sehr hohe

Investitionsrückstände bzw. Investitionsbedarfe im Krankenhaus- und Pflegebereich gebildet

haben. Die Kommunen beziffern den Investitionsrückstand für diesen Bereich mit rund

4 Mrd. €. Der Investitionsrückstand ist die Summe der Investitionen, die auf unterlassenen

Instandhaltungen und Instandsetzungen sowie einer verzögerten Projektrealisierung beruhen.

Insgesamt meldeten nur 18 Prozent der Kommunen mit mehr als 50.000 Einwohnern,

dass sie im Bereich Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen keinen Investitionsrückstand

haben. Dennoch gaben die Befragten an, dass im Bereich Krankenhäuser im Jahr 2010 nur

geringe Investitionen geplant sind. Das bedeutet, dass sich der Investitionsstau noch vergrößern

wird.

2.3 ÖPP im Krankenhausbereich

Wie der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen ist, wurden seit 2002 in Deutschland

erst wenige ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich umgesetzt. Insgesamt haben die ÖPP-

Projekte im Gesundheitswesen einen Anteil von 11 Prozent am Investitionsvolumen für alle

ÖPP-Projekte.

5 Vgl. Krankenhauslandschaft im Umbruch, Ernst & Young, 2010

6 Vgl. Ernst & Young, Kommunen in der Finanzkrise, Juli 2010 unter www.ey.com/DE/de/Newsroom/

News-release/2010_Kommunalstudie_2010


Marktsituation im Krankenhaussektor ÖPP im Krankenhausbereich 19

Straßen

Gesundheitswesen

34

11

Sonstige

6

%

10

23

Freizeit, Kultur, Sport, Event

12

4

Verwaltungsgebäude

Justizgebäude

Schulen, Kitas, Bildung

Abbildung 2: Aufteilung der ÖPP-Projekte nach Sektoren entsprechend dem Investitionsvolumen 7

Folgende ÖPP-Hochbauprojekte im Krankenhausbereich befinden sich in der Ausschreibungs-

oder Umsetzungsphase:

standort träger investvolumen

(mio. €)

Westdeutsches Protonentherapiezentrum

Essen

(WPE)

Nordeuropäisches Radioonkologisches

Centrum

Kiel (NRoCK)

Gesundheitszentrum Ruit

in Esslingen

Untersuchungs- und Behandlungstrakt

UB-West

Hochtaunus-Kliniken Bad

Homburg und Usingen

kategorie

vertragsschluss

laufzeit

(jahre)

Universitätsklinikum Essen 136 Protonentherapiezentrum 2006 15

Universitätsklinikum

Schleswig-Holstein

250 Protonentherapiezentrum 2008 25

Landkreis Esslingen 51 Therapiezentrum 2009 20

Universitätsklinik Köln 75 Neubau Funktionsgebäude 2010 25

Hochtaunuskreis 190 Gesamtneubau zweier

Kliniken

Tabelle 1: ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich (Stand: August 2011)

2011 25

Mitte 2006 wurde der Zuschlag für das erste ÖPP-Einzelprojekt im Gesundheitswesen,

das Westdeutsche Protonentherapiezentrum Essen, erteilt. Das Projekt umfasst die Errichtung

und den 15-jährigen nicht-medizinischen Betrieb des Zentrums. Protonentherapie ist

eine innovative Behandlungsmethode mit positiver Wirkung im Kampf gegen Krebsgeschwüre.

Das Projekt spielt eine Vorreiterrolle für Öffentlich-Private Partnerschaften im

Gesundheitswesen in Deutschland. Nach rund vierjähriger Bauzeit sollen stufenweise jähr-

7 Vgl. PPP-Projektdatenbank; www.ppp-projektdatenbank.de, Stand: 31.03.2012

anhang

7 6 5

4 3

2

1


20

Marktsituation im Krankenhaussektor

ÖPP im Krankenhausbereich

lich bis zu 2.200 Patienten an vier Plätzen behandelt werden. Im Anschluss an die 15-jährige

Betriebszeit übernimmt die Universitätsklinik Essen die Anlage vollständig. 8

Mit einem Volumen von 250 Mio. € ist das Nordeuropäische Radioonkologische Centrum

Kiel (NRoCK) eines der größten Vorhaben im deutschen Gesundheitswesen, das in

Öffentlich-Privater Partnerschaft verwirklicht wird. Ein privates Konsortium ist mit dem

Bau und Betrieb des Zentrums beauftragt. Der Vertrag zwischen dem Bieterkonsortium und

dem Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UK S-H) beinhaltet die Planung, Errichtung,

Finanzierung sowie den technischen Betrieb inklusive der Wartung der Partikeltherapieanlage

in einer Öffentlich-Privaten Partnerschaft über einen Zeitraum von 25 Jahren. 9 Allerdings

wurden aufgrund einer unternehmenspolitischen Entscheidung des eingebundenen

Medizintechnik-Anbieters nach Abschluss der Bauphase die Verträge aufgelöst. Stattdessen

wird das NRoCK zukünftig als eines der modernsten und leistungsfähigsten Zentren für

konventionelle Strahlentherapie zu Vorzugskonditionen ausgestattet und betrieben.

Mit dem Gesundheitszentrum Ruit wurde am 15. November 2011 das bundesweit erste

multifunktionale Krankenhausprojekt feierlich eingeweiht und startet damit in die Betriebsphase.

Mitte 2011 wurde das Gesundheitszentrum vom Bundesverband PPP (BPPP)

noch mit dem Innovationspreis ausgezeichnet. Im Rahmen der ÖPP entstanden am bestehenden

Krankenhausstandort auf einer Bruttogeschossfläche von 16.000 m 2 Notaufnahme,

Intensivstation, Dialysezentrum, Privatstation und ein ambulanter Operationsbereich. Als

besonders innovativ bei dem Projekt wird die ganzheitliche Planung und Realisierung bis

hin zur Lieferung der Medizintechnik angesehen, wobei die für den Klinikbetrieb wesentlich

komplexeren Anforderungen bedacht und berücksichtigt worden sind. Das Projekt mit

einem Investitionsvolumen von 51 Mio. € wurde in einer Gesamtzeit von weniger als 24 Monaten

geplant und unter Einschluss der Leistungen der festen Medizintechnik schlüsselfertig

realisiert. 10

Der geplante Neubau der Uniklinik Köln für Untersuchung und Behandlung, U/B-West,

mit rund 8.500 m 2 Nutzfläche entsteht westlich vom Bettenhaus. Er wird die gesamte Radiologie

und Schnittbilddiagnostik sowie Ambulanzbereiche der Dermatologie, der Urologie

und der Anästhesie aufnehmen. Überdies wird der Zentral-OP um acht neue OP-Säle

ergänzt, so dass hier zukünftig die Operationen aller „schneidenden Fächer“ stattfinden

können. Am 11. Januar 2010 wurde der Vertrag mit dem privaten Partner unterzeichnet. Der

Baubeginn ist im August 2010 erfolgt, die Fertigstellung und Inbetriebnahme ist für Juni

2012 geplant. An die Fertigstellung schließt sich eine vertraglich vereinbarte 25-jährige Betriebsphase

mit einer Verlängerungsoption über weitere fünf Jahre an. 11

Der Hochtaunuskreis hat im Februar 2011 Planung, Finanzierung, Neubau und Betrieb

der Hochtaunuskliniken (zwei Krankenhäusern) bei nachgewiesener Wirtschaftlichkeit an

ein privates Unternehmen im Rahmen einer Öffentlich-Privaten Partnerschaft vergeben.

Es werden beide Neubauten als einheitliches ÖPP-Projekt auf der Grundlage eines Forfai-

8 Siehe auch http://www.striba.com/index.php?article_id=2&clang=0, aufgerufen am 16.05.2012

9 Siehe auch http://www.uksh.de/nrock, aufgerufen am 16.05.2012

10 Siehe auch http://www.dreso.com/german/unternehmen/Paracelsus-Klinik%20Ruit.htm, aufgerufen am

16.05.2012

11 Siehe auch http://www.ppp-nrw.de/pilotprojekte/kliniken/koeln/uniklinik_koeln_start.php, aufgerufen am

16.05.2012


Marktsituation im Krankenhaussektor ÖPP im Krankenhausbereich 21

tierungsmodells 12 errichtet. Die vertragliche Bindung an den Auftragnehmer ist auf 25 Jahre

ab Betriebsbeginn angelegt. Das Land Hessen hat das Vorhaben als ÖPP-Pilotprojekt im

Krankenhausbereich ausgewählt. Auf der Grundlage einer Vereinbarung mit dem Hochtaunuskreis

wird sich das Land Hessen mit Fördermitteln in einer Höhe von bis zu 70 Mio. € an

den Kosten der geplanten Neubauten beteiligen. 13

Die laufenden und in Vorbereitung befindlichen ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen zeigen,

dass es sich jeweils um komplexe und teilweise sehr spezielle Einzelprojekte handelt.

Wie man aus der Statistik erkennen kann, wurden bisher relativ wenige ÖPP-Projekte im

Gesundheitsbereich umgesetzt. Als Grund hierfür sind unter anderem die bislang nur im jeweiligen

Einzelfall geklärten Unsicherheiten im Krankenhausbereich in Bezug auf Finanzierungs-

und Gewährträgerhaftungsfragen zu nennen. Diesem kann jedoch mit einer entsprechenden

beihilfekonformen Finanzierungsstruktur des ÖPP-Projekts begegnet werden. 14

In Zukunft ist aufgrund der zunehmenden Finanznot der öffentlichen Haushalte mit

weiteren Reduktionen der Investitionsforderung zu rechnen. Somit stehen die Krankenhäuser

vermehrt vor dem Problem, die notwendigen Investitionen, finanziert durch Fördermittel,

nicht oder nicht in naher Zukunft tätigen zu können. Vor diesem Hintergrund ist

es sinnvoll, alternative Beschaffungsformen, wie z. B. ÖPP, zu nutzen, um die notwendigen

Investitionen wirtschaftlich bei hoher Qualität durchführen und dem zunehmenden Wettbewerb

standhalten zu können.

12 Bei der Finanzierung eines ÖPP-Projektes durch eine Forfaitierung verkauft die Projektgesellschaft bzw. der

private Partner die Forderung aus der Leistungserstellung gegenüber der öffentlichen Hand an den oder die

Kreditgeber. Die Höhe der verkauften Forderung entspricht dabei der Höhe der zu finanzierenden Investitionssumme.

13 Siehe auch http://www.competitionline.de/wettbewerbe/17144, aufgerufen am 16.05.2012

14 Dieses Thema wird in einer anderen Grundlagenarbeit bearbeitet (Finanzierungs- und Sicherheitenkonzept

für ÖPP im Gesundheitswesen). Ziel dieser gutachterlichen Stellungnahme ist die Entwicklung und Abstimmung

eines marktgängigen und rechtssicheren Finanzierungs- und Sicherheitenkonzepts für ÖPP-Projekte im

Gesundheitswesen, das zu einer deutlichen Belebung des ÖPP-Marktes in dieser Branche beitragen soll.

anhang

7 6 5

4 3

2

1


22

Marktsituation im Krankenhaussektor

ÖPP im Krankenhausbereich


Facility Management im Krankenhaus Bauliche Besonderheiten der Immobilie Krankenhaus 23

3 Facility Management

im Krankenhaus

In diesem Kapitel werden die Anforderungen an Krankenhausimmobilien und die damit

einhergehenden besonderen Anforderungen an das Facility Managment in Krankenhäusern

beschrieben. Hiermit wird aufgezeigt, wieso dem Lebenszyklusansatz gerade

im Krankenhaus eine besonders hohe Bedeutung zukommt.

3.1 Bauliche Besonderheiten der Immobilie Krankenhaus

Gerade bei den Krankenhausgebäuden zeigen sich die historischen Entwicklungen des

Gesundheitswesens. Früher wurden die deutschen Krankenhäuer im Pavillon-Stil erbaut,

d. h. die Bettenhäuser und Labore wurden um den Operationssaal oder die OP-Gebäude angeordnet

und dazwischen wurden Parkanlagen angelegt. Auf diese Weise wurde sichergestellt,

dass keine Krankheiten übertragen werden und sich die Patienten in den Parkanlagen

des Krankenhauses erholen. Aufgrund der wachsenden Behandlungsintensität und der medizinischen

Entwicklung im Krankenhaus haben sich die Raumkonzepte verändert. Heutzutage

sind in modernen Klinken nicht nur die medizinischen Bereiche, sondern auch Labore

und Normalstationen unter einem Dach zusammengefasst. Zudem müssen in unmittelbarer

Nähe ausreichende Verwaltungsräume vorhanden sein.

Darüber hinaus hat sich die Bedeutung der Architektur für den Krankenhausbau verändert.

Aktuelle Untersuchungen zeigen 15 , wie eine ansprechende Architektur von Krankenhäusern

den Heilungsprozess fördert. Dies kann z. B. durch die Schaffung von Innenhöfen

und Erholungszonen ermöglicht werden. Zudem sollten moderne Krankenhäuser weitere

15 Krankenhaus Umschau, ku-Special Planen, Bauen und Gestalten, 2008

anhang 7 6 5

4 3

2 1


24

Facility Management im Krankenhaus

Facility Management

Serviceleistungen im Krankenhaus zur Verfügung stellen, wie z. B. Restaurants, Poststellen

oder Friseursalons.

3.2 Facility Management

Ursprünglich wurde der Ansatz des Facility Managements Mitte der 50er Jahre in den

USA als Mittel zur Verbesserung der betrieblichen Interaktion und damit der Produktionssteigerung

entwickelt.

Facilities sind „die Gesamtheit aller zur Leistungserstellung benötigten Sachmittel […],

die nicht körperlich in ein Produkt oder eine Dienstleistung eingehen, die aber zur Erfüllung

des Unternehmenszwecks unverzichtbar sind. Zu den Facilities gehören also Grundstücke,

Gebäude, Versorgungseinrichtungen und Installationen aller Art, Betriebsanlagen, Arbeitsmittel,

aber auch Büroausstattung, Büromaterial, Kommunikationseinrichtungen.“ 16 Damit

umfasst der Facilities-Begriff alle Betriebs- und Arbeitsmittel eines Unternehmens.

In der Literatur herrscht allgemein keine Übereinstimmung, was der Begriff Facility Management

beinhaltet. In Deutschland definiert die GEFMA 17 Facility Management wie folgt:

„Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte

Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter

Facility-Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz,

Unterstützung der Unternehmens-/Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität

bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten

Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen

erbrachte (Dienst-)Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“ 18

[[

Treibende Faktoren für die Entwicklung des

Facility Managements sind folgende drei große Trends:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Erkenntnis und Bewusstsein der Unternehmen darüber, dass die Immobilie als

Kostenfaktor und wertvolle Ressource von hoher Bedeutung ist,

zunehmende Konzentration der Unternehmen auf ihr Kerngeschäft, so dass

Sekundarfunktionen „outgesourct“ werden,

steigender Kostendruck verlangt von den Unternehmen Prozessoptimierungen und

Produktivitätssteigerungen.

3.2.1 Allgemeine Anforderungen an das

Facility Management im Krankenhaus

Die Kernkompetenz eines Krankenhauses ist die medizinische Versorgung. Für eine bestmögliche

medizinische Versorgung muss der Krankenhausbetrieb reibungslos funktionieren.

Zielsetzung des Facility Managements im Krankenhaus ist es, dafür die betriebliche In-

16 Schwarze, Informationsmanagement, 1991

17 German Association of Facility Management (GEFMA)

18 GEFMA 100-1, 2004


Facility Management im Krankenhaus Facility Management 25

frastruktur optimal und wirtschaftlich zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus hat das FM

vor allem im Krankenhaus die Aufgabe, betriebliche Abläufe zu optimieren und insbesondere

dadurch Einsparpotenziale zu erschließen. Allerdings wird aufgrund der steigenden

Patientenanforderungen an das Krankenhaus als auch der schnellen technischen Entwicklungen

diese Aufgabe erschwert. Hervorzuheben ist, dass es im Krankenhaus eine Vielzahl

von Nutzern gibt, deren Ansprüche – anders als bei anderen Immobilien – durch das Facility

Management zu erfüllen sind. Neben den Bedürfnissen des Personals und der Patienten sind

auch die Besucher zu berücksichtigen.

Die Leistungen des Facility Managements im Krankenhaus sind den Supportleistungen

zuzuordnen. Die Supportleistungen sind zu unterscheiden in Sekundär- und Tertiärleistungen.

Hauptsächlich gehören die Facility Management-Leistungen zum Tertiärbereich. Dennoch

gibt es bestimmte Sekundärleistungen, die vom Facility Managment wahrgenommen

werden, beispielsweise die Instandhaltung der medizintechnischen Anlagen. Die nachfolgende

Abbildung zeigt das Aufgabenfeld des Facility Managements.

Sekundärleistungen

ፚ Diagnostische und

therapeutische Unterstützung

ፚ Medizintechnische Ver- und

Entsorgung

Supportleistungen

Tertiärleistungen

ፚ Infrastrukturelles FM

ፚ Technisches FM

ፚ Kaufmännisches FM

Abbildung 3: Aufgabenfeld des Facility Managements im Krankenhaus

FM-Leistungen

Im Rahmen der Grundlagenarbeit werden nur immobilienspezifische Tertiärleistungen

untersucht, da vorwiegend diese für die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen

bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich von Bedeutung sind. In der Grundlagenarbeit

„Entwicklung von ÖPP-Projektstukturen für medizintechnische Leistungen“ werden

von den Sekundärleistungen die medizintechnische Ver- und Entsorgung näher untersucht.

Die dabei anfallenden FM-Kosten können in Personal- und Sachkosten aufgeteilt werden,

um die Transparenz zu erhöhen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die angefallenen Personalkosten

im Krankenhaus.

anhang 7 6 5

4 3

2 1


26

Facility Management im Krankenhaus

Facility Management

Sonderdienste;

Sonstiges Personal;

nicht zurechenbare

Personalkosten

Verwaltungsdienst

Technischer Dienst

Wirtschafts­und

Versorgungsdienst

Klinisches Hauspersonal

3,1

6,5

1,9

3,6

0,8 %

28,5

Ärztlicher Dienst

Funktionsdienst

9,8

32,3

Pflegedienst

13,5

Medizinisch­technischer Dienst

Abbildung 4: Kostenstruktur der Personalkosten im Krankenhaus 19

Zum Facility Management gehören die Leistungen des klinischen Hauspersonals (Hausund

Reinigungspersonal der Kliniken und Stationen), des Wirtschafts- und Versorgungsdienstes,

des technischen Dienstes und der Verwaltungsdienste. Die Kostenpositionen der

Personalkosten und deren Einteilung sind im Anhang 1 detailliert dargestellt. Insgesamt

sind im Jahr 2008 ca. 13 Prozent der Personalkosten für das Facility Management angefallen.

Die Aufteilung der Sachkosten im Krankenhaus stellt sich wie folgt dar:

Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter Sonstiges

Lebensmittel

Pflegesatzfähige Instandhaltung

und sonstige Abgaben

Versicherungen und

sonstige Abgaben

Zentrale Gemeinschaftsdienste

Zentrale Verwaltungsdienste

Verwaltungsbedarf

2,4

6,6

0,2

6,0

11,6

6,6

Wirtschaftsbedarf

2,1 1,0 9,0

%

6,8

47,6

Medizinischer Bedarf

Wasser, Energie, Brennstoffe

Abbildung 5: Kostenstruktur der Sachkosten im Krankenhaus 20

19 Statistisches Bundesamt: Fachserie 2, Reihen 6.3 Kostennachweis im Krankenhaus 2009

20 Statistisches Bundesamt: Fachserie 2, Reihen 6.3 Kostennachweis im Krankenhaus 2009


Facility Management im Krankenhaus Facility Management 27

[[

Zum Facility Management werden davon folgende Kostenarten gezählt:

ፚፚ

Wasser, Energie, Brennstoffe,

ፚፚ

Wirtschaftsbedarf,

ፚፚ

Verwaltungsbedarf,

ፚፚ

zentrale Verwaltungsdienste,

ፚፚ

zentrale Gemeinschaftsdienste,

ፚፚ

Versicherungen und sonstige Abgaben,

ፚፚ

pflegesatzfähige Instandhaltung,

ፚፚ

wiederbeschaffte Gebrauchsgüter.

Die Übersicht zeigt, dass die FM-Sachkosten in Höhe von ca. 40 Prozent einen beträchtlichen

Anteil an den Gesamtsachkosten ausmachen. Die Kostenpositionen der Sachkosten

und deren Einteilung sind Anhang 1 detailliert dargestellt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der FM-Kostenanteil an den Gesamtkosten

im Krankenhaus zwischen 20 bis 30 Prozent liegt. 21 Damit sind die FM-Kosten mehr als

in sonstigen Hochbauprojekten als Kostenpositionen bei der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

ergebnisrelevant.

Insgesamt ist es für ein professionelles FM wichtig, in die Gesamtstrategie des Krankenhauses

eingebunden zu sein, um neben der Unterstützung der Kernprozesse auch Möglichkeiten

zu haben, Optimierungspotenziale im Bereich der Tertiär- und ggf. Sekundärprozesse

aufzuzeigen. Die Tertiärleistungen des FM im Krankenhaus sind in der nachfolgenden

Abbildung dargestellt.

Technisches FM

ፚ Betriebsführungs- und

Störungsmanagement

ፚ Instandhaltung

ፚ Energiemanagement

ፚ Versorgung

Übergeordnete Leistungen

Help-Desk, Berichterstellung und Qualitätssicherung

Infrastrukturelles FM

ፚ Reinigung und Pflege

ፚ Abfallentsorgung

ፚ Sicherheits- und Pförtnerdienste

ፚ Catering

Abbildung 6: Tertiärleistungen des Facility Managements im Krankenhaus 22

Kaufmännisches FM

ፚ Vertrags- und

Versicherungs management

ፚ Dokumentation aller Vorgänge

ፚ Objektbuchhaltung

Dabei werden die Bereiche technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Facility

Management unterschieden. Zudem wird übergeordnet durch das Facility Management

geregelt, dass die Verfügbarkeit und Leistungsqualität der Anlagen mit Hilfe von Instrumenten

wie das eines Help-Desks gesichert ist und diese mess- und prüfbar dokumentiert

werden.

21 Statistisches Bundesamt: Fachserie 2, Reihen 6.3 Kostennachweis im Krankenhaus 2009

22 Eigene Darstellung

anhang 7 6 5

4 3

2 1


28

Facility Management im Krankenhaus

Facility Management

Das technische Facility Management stellt die Verfügbarkeit und Betriebssicherheit der

baulichen, technischen und medizintechnischen Anlagen sicher. Dazu gehört unter anderem

die sichere Versorgung des Krankenhauses mit Strom, Wasser, Wärme, Kälte und Sauerstoff.

Abgesehen von diesen zentralen Aufgaben muss sich das Facility Management auch

mit der Werterhaltung und Optimierung der baulichen und technischen Anlagen beschäftigen.

Daraus ergibt sich eine übergreifende Optimierung aller Anlagen. Zudem beinhaltet

diese Aufgabe, für alle Anlagen des Krankenhauses die Instandhaltung durchzuführen.

Dazu gehört die Inspektion, Wartung und Instandsetzung aller Anlagen.

Das infrastrukturelle Facility Management umfasst vor allem die Reinigung, Speiseversorgung,

Hausmeisterdienste, Pflege der Außenanlagen, Wäscherei und Winterdienste im

Krankenhaus. Das kaufmännische Facility Management befasst sich mit dem Vertrags- und

Versicherungsmanagement, der Objektbuchhaltung sowie dem Controlling.

3.2.2 Besondere Anforderungen an das Facility Management im Krankenhaus

Die vorgenannten Inhalte und Bestandteile des Facility Managements sind nicht abschließend.

Sie müssen je nach Anforderung variiert oder ergänzt werden.

Je nach Branchenzugehörigkeit des Unternehmens werden unterschiedliche Anforderungen

an die Leistungsintensität des Facility Managements gestellt, unabhängig davon, ob

die Leistungen von einer Unternehmensabteilung oder durch ein externes Dienstleistungsunternehmen

er bracht werden. So ist die für das Facility Management einer Klinik geforderte

Leistungsintensität aufgrund der hohen Sonderanforderungen im technischen und

hygienischen Bereich weitaus höher als für ein Bürogebäude oder ein Einkaufszentrum. Die

nachfolgende Grafik zeigt, dass die Gesamtleistungsanforderung an das Facility Management

unter Berücksichtigung von Leistungsintensität und zu betreuender Fläche entsteht.


Facility Management im Krankenhaus Facility Management 29

hoch

Leistungsintensität

gering

gering

ፚ Servicewohnbauten

ፚ Fabrikgebäude

ፚ Büro / Verwaltung

ፚ Mehrfamilienhäuser

ፚ Einfamilienhäuser

Klinikum

Fläche in m²

Abbildung 7: Leistungsanforderungen an das Facility Management 23

ፚ Flughafen

ፚ Einkaufszentrum

ፚ Gewerbepark

ፚ Fabrikgelände

ፚ Niederlassungsnetz

einer Bank

ፚ große Wohnanlage

ፚ gemischt genutzte Immobilien

Hohe Sonderanforderungen gelten insbesondere für die Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit

für bestimmte bauliche, technische und medizintechnische Anlagen. Diese müssen

durchgehend bereitgestellt werden, z. B. auf der Intensivstation, da sie lebensrettenden und

-erhaltenden Maßnahmen dienen. In den Krankenhäusern werden Redundanzen vorgehalten,

um Versorgungsengpässe in diesen Bereichen zu vermeiden. Eine weitere Besonderheit

ist, dass auch bei Umbauarbeiten die medizinische Versorgung fortlaufend zu gewährleisten

ist.

[[

Zu den FM-Leistungen, die durch die hohen Sonderanforderungen im

hygienischen Bereich beeinflusst werden, gehören insbesondere:

ፚፚ

Intensive Prüfung der lufttechnischen Anlagen,

ፚፚ

spezielle, auf das Krankenhaus abgestimmte Geräte und Mittel für die Reinigung,

ፚፚ

Bereitstellung der geforderten Wasserqualitäten,

ፚፚ

besondere Ver- und Entsorgungskonzepte,

ፚፚ

Betrieb von Personal- und Materialschleusen,

ፚፚ

präzise Abstimmung der Betriebsorganisation und

ፚፚ

besondere bauliche Voraussetzungen in Spezialbereichen (z. B.

desinfektionsmittelfeste Beschaffenheit von Wänden und Fußböden). 24

23 In Anlehnung an Hellerforth, Facility Management, 2001

24 Richtlinie für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention, 2004

hoch

anhang 7 6 5

4 3

2 1


30

Facility Management im Krankenhaus

Facility Management

Die gesetzlich vorgeschriebene Reinigungsintensität kann je nach Funktionsbereich variieren.

Die höchsten hygienischen Anforderungen sind im OP-Bereich zu berücksichtigen.

Diese erfordern besonders sorgfältige Reinigungsmethoden und ein intensives Qualitätsmanagement.

Bei dem infrastrukturellen FM muss außerdem besonders beachtet werden,

dass die Entsorgung von Abfällen innerhalb und außerhalb des Krankenhauses ordnungsgemäß

durchgeführt wird. 25

Aufgrund der ständigen Weiterentwicklung der medizinischen Prozesse in Krankenhäusern

werden die vorhandenen Räume möglicherweise innerhalb des Lebenszykluses einer

neuen Nutzung zugeführt. Hierbei ist jedoch zwischen Pflege- und medizinischem Bereich

zu differenzieren. Im Pflegebereich sind Anpassungen seltener erforderlich. Im medizintechnischen

Bereich sind bei Neubauten bereits in der Planungsphase die Voraussetzungen

für eine flexible Nutzung zu schaffen. Unter anderem sind versetzbare Trennwände einzusetzen

oder Leerrohrsysteme vorzusehen.

Im Krankenhaus sind besondere Sicherheitskonzepte einzuhalten. Zum einen für technische

Störungen, die durch Brände und Explosionen ausgelöst werden können. Zum anderen

sind Konzepte vorzusehen, die die Sicherheit von Patienten und Personal gegenüber kriminellen

Handlungen gewährleisten. Hierzu gehören das Vorgehen bei Notfallsituationen oder

die Absicherung durch technische Geräte sowie der Einsatz von geschultem Sicherheitspersonal.

Insgesamt müssen im gesamten Krankenhaus die Voraussetzungen für die komplette

Barrierefreiheit gewährleistet sein, d. h. Flure, Fahrstühle, Türen und Zimmer sind so zu

bemessen, dass ein schneller und reibungsloser Patientenfluss insbesondere für Rollstuhlfahrer

und Bettentransporte erfolgen kann.

In den letzten Jahren ist festzustellen, dass in Kliniken diese FM-Aufgaben vorrangig

durch eine spezielle Abteilung wahrgenommen werden, um diesen hohen Anforderungen

gerecht zu werden. Der Vorteil einer solchen gebündelten Organisation ist, dass auf vielfältige

Veränderungen in den Bereichen Ausstattung, Anlagen- und Medizintechnik schnell

reagiert werden kann. Beispielhaft sind hier die Anpassungen im OP-Bereich zu nennen. Die

Innovationen infolge neuer technischer Verfahren erfordern oftmals schelle, bereichsübergreifende

Anpassungen der räumlichen Gegebenheiten.

Krankenhausstandorte wandeln sich zunehmend zu Gesundheitszentren mit diversen

Angeboten. Aus diesem Grund benötigen sie künftig für die Wahrnehmung der vielfältigen

Immobilien- und Serviceaufgaben ein professionelles Facility Management. Insbesondere

vor dem Hintergrund, dass die meisten FM-Leistungen eng mit den Patienten verknüpft

sind.

3.2.3 Bedeutung des Lebenszyklusansatzes für Krankenhäuser

Der Lebenszyklus einer Krankenhausimmobilie auf einem definierten Grundstück beginnt

mit der initialen Nutzungsidee und der unmittelbar folgenden Phase der Konzepterstellung.

Hier werden die konzeptionellen Grundzüge wie Nutzungszweck, Dimensio-

25 Richtlinie über die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes,

2002


Facility Management im Krankenhaus Facility Management 31

nierung, Nutzerbedarfe, Integration in die Umgebung oder architektonische Ausformung

festgelegt sowie wirtschaftlich und rechtlich gesichert.

In der anschließenden Planungsphase wird die Konzeption unter Beteiligung der Fachplaner

in architektonische und technische Pläne umgesetzt. Diese Phase endet mit der Baugenehmigung.

Danach erfolgt die Bauausführung. Nach der Fertigstellung folgt die Nutzungsphase,

die sich über mehrere Teil-Nutzungsphasen erstrecken kann. Die Nutzungsphase ist

meist unterbrochen durch kurze Zwischenphasen wie Renovierung, Sanierung oder Revitalisierung.

Nach der Nutzungsphase folgt letztendlich der Abriss des Krankenhauses und der

Zyklus kann von Neuem beginnen.

Die während der Nutzungsdauer anfallenden Betriebskosten, wie z. B. für den Energieverbrauch

oder die Instandhaltung der baulichen und technischen Anlagen, werden auch

als Folgekosten bezeichnet und überschreiten bereits nach wenigen Jahren die Baukosten

eines Krankenhauses. Sie werden im Wesentlichen in den vorgelagerten Phasen Konzept,

Planung und Erstellung vorbestimmt. Die Abhängigkeit von Kostenentstehung und Kostenbeeinflussbarkeit

im Lebenszyklus einer Krankenhausimmobilie ist in der folgenden Grafik

dargestellt.

Kosten

Zeit

Planung Bauausführung Nutzung

Kum. Kostenentstehung

Kostenbeeinflussbarkeit

Abbildung 8: Kostenentstehung (kumuliert) und Kostenbeeinflussbarkeit über den Lebenszyklus eines

Krankenhauses 26

26 In Anlehnung an Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2002

Abriss

anhang 7 6 5

4 3

2 1


32

Facility Management im Krankenhaus

Facility Management

Bei einer Gesamtbetrachtung rückt der Lebenszyklus-Ansatz auch bei Bauten des Gesundheitswesens

immer mehr in den Vordergrund. Die Notwendigkeit zur Wandlung und

Fähigkeit zur leichten baulich-technischen Anpassung von Krankenhäusern wird zunehmen;

dabei wird es maßgeblich auf die Qualität der Wandlungsfähigkeit von Krankenhäusern

ankommen. Die Nutzung des Krankenhausgebäudes ist zeitlich betrachtet die längste

Phase des Lebenszyklus. Eine Studie der GEFMA zeigt, dass im Krankenhausbereich die

Betriebskosten bereits nach wenigen Jahren die Erstellungskosten überschreiten. Durchschnittlich

machen die jährlichen Betriebskosten ca. 26 Prozent der Erstellungskosten aus.

Die Betriebskosten sind erheblich höher als bei anderen Immobilienarten (Bürogebäude

oder Verwaltungsgebäude). Deswegen sollte vor allem bei Krankenhäusern der spätere Betrieb

bereits ausreichend bei der Planung und dem Bau berücksichtigt werden.

Ein Grundproblem der öffentlichen Krankenhäuser ist das duale Finanzierungsprinzip.

Die Investitionskosten werden von den Bundesländern und die laufenden Betriebskosten

von den Krankenkassen finanziert. Dadurch fehlt bei konventionellen Projekten häufig der

Anreiz zur Umsetzung des Lebenszyklus-Ansatzes. Zusätzlich nimmt die Komplexität der

baulichen, technischen und medizintechnischen Anlagen weiter zu und die Innovationzyklen

werden kürzer. Dies erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, um einerseits Kosten zu senken

und anderseits die Anlagen im Betrieb zu optimieren.

Der ganzheitliche Grundgedanke des Lebenszyklus wird bei einem ÖPP-Projekt berücksichtigt.

Einem privaten Partner werden im Rahmen der Ausschreibung die Leistungsbestandteile

Planung, Bau/Sanierung, Finanzierung und Betrieb einschließlich Instandhaltung

und Instandsetzung übertragen. Hierfür wird dem privaten Partner ein Leistungsentgelt

über die gesamte Vertragslaufzeit gezahlt, das i. d. R. durch ein anreizorientiertes Bonus-

Malus-System flankiert wird. Dadurch wird sichergestellt, dass sämtliche Leistungen über

den Lebenszyklus eines Projektes in die einheitliche und zentrale Verantwortung übergeben

werden.


Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus Evaluierung … 33

4 Kostenerfassung und

bestehende Kennzahlensysteme

im Krankenhaus

4.1 Evaluierung der bestehenden Kennzahlensysteme

im Krankenhausbereich

4.1.1 Vorgehensweise

Zum Beginn des Projekts wurde auf Grundlage einer Internet- und Literaturrecherche

nach Forschungseinrichtungen gesucht, die über Kenntnisse zum systematischen

Vergleichen von Kosten im Krankenhaus verfügen. Im Anschluss hat die PD

mit den wichtigsten Forschungseinrichtungen Kontakt aufgenommen, um zu evaluieren,

ob diese ein bestehendes Kennzahlensystem für Facility Management-Leistungen im Krankenhausbereich

entwickelt haben. Unter anderem wurden mit dem Institut für Technologie

und Management im Gesundheitswesen der TU Berlin und dem Arbeitskreis GEFMA FM

Krankenhaus Gespräche geführt.

Bei dem Austausch mit den Forschungseinrichtungen wurde deutlich, dass einige zwar

über Projekte im Prozessbenchmarking verfügen, aber nur für die Bereiche Medizin und

Pflege. Zudem ist als Ergebnis festzuhalten, dass nur das Karlsruher Institut für Technologie

sowie der Arbeitskreis der GEFMA FM Krankenhaus über ein bestehendes Kennzahlensystem

im Bereich Krankenhaus verfügen. Die beiden Kennzahlensysteme wurden in ihrer

Detailstruktur untersucht. Im Anschluss wurden die Erkenntnisse über die Kennzahlensysteme

aufbereitet und im Bericht zusammengefasst. Auf Grundlage der Bestandsaufnahme

wurde abschließend geprüft, inwieweit die bestehenden Kennzahlensysteme dem Anforderungsprofil

des neu zu entwickelten Kennzahlensystems der PD entsprechen. Ein drittes

anhang 7 6 5

4

3

2 1


34

Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus

Evaluierung …

Kennzahlensystem – ein reines Energie- bzw. Abfall-Kennzahlensystem für Krankenhäuser

der Infas Enermetric GmbH 27 – wurde aufgrund der Unvollständigkeit der benötigten Kennzahlen

nachfolgend nicht näher beschrieben.

Darüber hinaus erfolgte zu Beginn des Projekts eine Analyse der wichtigsten Normen

und Richtlinien für das Facility Management im Krankenhausbereich. Eine Übersicht dieser

Standards ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:

normen und richtlinien

für das facility management

im krankenhausbereich

anwendungsbereich

GEFMA-Richtlinie 100-1/2

GEFMA-Richtlinie 200

„Lebenszyklusübergreifende

Kostengliederungsstruktur

für das Facility Management“

DIN 276

DIN 18960

GEFMA-Richtlinie 812

„Gliederungsstruktur für

FM-Kosten im Gesundheitswesen“

DIN 277

Die Richtlinie definiert und strukturiert den Begriff Facility Management sowie die dahinterstehenden

FM-Prozesse. Der Teil 1 behandelt dabei die Grundlagen und der Teil 2 enthält

die Darstellung eines möglichen Leistungsspektrums von Facility Management.

Die Richtlinie bietet eine Kostengliederungsstruktur zur einheitlichen Erfassung und weiteren

Verarbeitung von Kosten über den gesamten Lebenszyklus von Objekten (Facilities)

hinweg. Die verwendeten Leistungsinhalte sind in der GEFMA-Richtlinie 100-2 beschrieben.

In allen Phasen, in denen die bewährte und etablierte DIN 276 „Kosten im Hochbau’“ anwendbar

ist, sind deren Kostengruppen übernommen. Für die Betriebs- und Nutzungsphase

wird die DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ einbezogen.

Die Norm gilt für die Kostenplanung im Hochbau, insbesondere für die Ermittlung und die

Gliederung von Kosten. Sie erstreckt sich auf die Kosten für den Neubau, den Umbau und

die Modernisierung von Bauwerken sowie die damit zusammenhängenden projektbezogenen

Kosten.

Diese Norm gilt für die Nutzungskostenplanung und insbesondere für die Ermittlung und

die Gliederung von Nutzungskosten im Hochbau.

Die Richtlinie stellt die Ergänzung zur Richtlinie GEFMA 200 für Gebäude des Gesundheitswesens

dar. Durch diese Richtlinie wird dem Controlling im Gesundheitswesen die Möglichkeit

gegeben, Leistungen des Facility Managements verursachergerecht zuzuordnen.

Diese Norm gilt für die Ermittlung der Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken oder

von Teilen von Bauwerken im Hochbau. Grundflächen und Rauminhalte sind unter anderem

maßgebend für die Ermittlung der Kosten im Hochbau nach DIN 276, der Nutzungskosten

im Hochbau nach DIN 18960 und bei dem Vergleich von Bauwerken.

Tabelle 2: Normen und Richtlinien für das Facility Management im Krankenhausbereich

4.1.2 Forschungsprojekt OPIK (Optimierung und Analyse

von Prozessen in Krankenhäusern)

Im Rahmen des Forschungsprojekt OPIK (Optimierung und Analyse von Prozessen in

Krankenhäusern) am Karlsruher Institut für Technologie wurde über acht Jahre eine umfassende

Datenbank zu Kosten- und Leistungsmengen zu allen FM-Prozessen im Krankenhaus

in Zusammenarbeit mit über 30 Krankenhauspartnern aus der Schweiz, Luxemburg,

Österreich und Deutschland aufgebaut. Bei dem Projekt sind neben den Krankenhäusern

auch Industriepartner beteiligt. 28 In dem Projekt werden Sach- und Personalkosten aus dem

FM-Bereich dokumentiert. Darüber hinaus werden bei dem Projekt FM-Prozesse im Krankenhaus

untersucht, um diese ggf. auf andere Krankenhäuser zu übertragen. Das Kosten-

27 Projekt „Energetisches Benchmarking für Krankenhäuser“ von Infas Enermetric GmbH in Zusammenarbeit

mit der Fachvereinigung Krankenhaustechnik e. V. und dem Verband der Krankenhausdirektoren Deutschland

e. V.

28 OPIK – Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern unter http://www.tmb.kit.edu/,

aufgerufen am 6.09.2010


Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus Evaluierung … 35

benchmarking bei OPIK verfolgt den Ansatz, im Bereich der Tertiärprozesse nach Produkten

zu suchen, die als Basis zur Verrechnung von FM-Leistungen genutzt werden können.

[[

Nachfolgend sind die Anforderungen an die zu

definierenden FM-Produkte beschrieben:

ፚፚ

Die Leistungen müssen zum Nutzen des Kunden erbracht werden.

ፚፚ

Es müssen sich nachvollziehbare Verrechnungsgrößen finden lassen.

ፚፚ

Der Ermittlungsaufwand für die Mengeneinheiten muss vertretbar sein.

ፚፚ

Die Produktmengen müssen durch den Kunden beeinflussbar sein.

Der Kunde ist in diesem Zusammenhang entweder eine medizinische Abteilung oder ein

Funktionsbereich im Krankenhaus. 29 Das Kennzahlensystem sieht 29 Produkte vor, die den

einzelnen Konten der KHBV 30 zugeordnet werden können. 31

[[

Die Produkte werden unterschiedlichen Verrechnungsgrößen

zugeordnet und in drei Gruppen unterteilt:

ፚፚ

Flächenbezogene Produkte,

ፚፚ

mengenmäßig erfasste Produkte,

ፚፚ

auftragsbezogene Produkte.

Die flächenbezogenen Produkte beinhalten alle FM-Leistungen, die der Verrechnungsgröße

Fläche zugeordnet werden können. Als Umlagefläche ist im Kennzahlensystem die

Hauptnutzungsfläche (HNF) hinterlegt.

[[

Zu den flächenbezogenen Produkten gehören:

ፚፚ

Außenanlagen,

ፚፚ

Betreiben,

ፚፚ

ISH 32 Gebäude,

ፚፚ

ISH Technische Anlagen,

ፚፚ

Kaltmiete,

ፚፚ

Reinigung,

ፚፚ

Schädlingsbekämpfung,

ፚፚ

Sicherheitsdienste.

In der zweiten Gruppe sind alle Produkte zusammengefasst, die unmittelbar nach der

angefallenen Menge abgerechnet werden.

29 Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern (OPIK) ein Forschungsprojekt unter

http://www.iai.ch/pdf/Optimieren_von_Prozessen_in_Krankenhaeusern.pdf, aufgerufen am 6.09.2010

30 Verordnung über die Rechnungs- und Buchführungspflichten von Krankenhäusern (kurz: Krankenhaus-Buchführungsverordnung

KHBV).

31 Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern (OPIK) ein Forschungsprojekt unter

http://www.iai.ch/pdf/Optimieren_von_Prozessen_in_Krankenhaeusern.pdf, aufgerufen am 6.09.2010

32 Instandhaltung

anhang 7 6 5

4

3

2 1


36

Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus

Evaluierung …

[[

Folgende Produkte werden dieser Gruppe zugeordnet:

ፚፚ

Abfallentsorgung (t Abfall),

ፚፚ

Bettenaufbereitung (geliefertes Bett),

ፚፚ

DV-Dienste (Anzahl PCs),

ፚፚ

Fuhrpark (Fahrzeuge),

ፚፚ

Hygieneberatung (Untersuchungen),

ፚፚ

ISH Medizintechnik (WB 33 ),

ፚፚ

Kälteversorgung (kWh),

ፚፚ

Rundfunk und Fernsehen (Geräte),

ፚፚ

Speisenversorgung (Essen),

ፚፚ

Sterilgutversorgung (Sterilguteinheiten),

ፚፚ

Stromversorgung (kWh),

ፚፚ

Telefondienste (Anschlüsse),

ፚፚ

Transportdienste (Transporte),

ፚፚ

Wärmeversorgung (kWh),

ፚፚ

Wäscheversorgung (t Wäsche),

ፚፚ

Wasserversorgung (m 3 ).

Bestimmte FM-Leistungen können keiner direkten Verrechnungsgröße zugeordnet

werden.

[[

Dennoch werden diese Leistungen vom Kunden beauftragt und

können den auftragsbezogenen Produkten (Verrechnungsgröße

sind Aufträge des Kunden) zugeteilt werden:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Büromaterial,

Hausmeisterdienste,

Kopier- und Druckereidienste,

Post,

Umzugsdienste,

auftragsbezogene Produkte.

Die Sachkosten 34 , die in den einzelnen Konten der KHBV aufgeschlüsselt sind, werden

den FM-Produkten zugewiesen. Die noch fehlenden Personalkosten werden separat erhoben

und anschließend den FM-Produkten zugeordnet. Da eine Kostenstelle, z. B. die technische

Abteilung eines Krankenhauses, häufig an mehreren FM-Produkten beteiligt ist, müssen die

Personalkosten präzise auf die einzelnen FM-Produkte verteilt werden. Die Verteilung der

Kosten erfolgt auf Grundlage von Verrechnungsschlüsseln, die das Karlsruher Institut für

Technologie entwickelt hat. Die Verrechnung der FM-Leistungen über Produkte hat den Vorteil,

dass eine Zuordnung der FM-Kosten zu den medizinischen Bereichen (z. B. OP-Bereich)

möglich ist. Erst dadurch können die innerbetrieblichen Leistungen verrechnet werden.

33 Wiederbeschaffungswert

34 Sachkosten bezeichnen alle während der Leistungserstellung entstehenden laufenden Kosten, die für Gebäude,

Kraftfahrzeuge, Büros etc. anfallen. Personalkosten zählen nicht zu den Sachkosten.


Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus Evaluierung … 37

Diese Zuordnung ist deshalb so wichtig, da nur in Ausnahmefällen, wie z. B. bei den Patiententransporten,

eine direkte Zuordnung zum Patienten möglich ist. Abschließend kann

dann eine Weiterverrechnung auf die DRGs 35 erfolgen, indem die angefallen Kosten dem Patienten

als Kostenträger unmittelbar zugeordnet werden. Dadurch kann geprüft werden, ob

die Betriebsfallkosten unter dem Niveau der Fallpauschale liegen. Die nachfolgende Grafik

fasst das skizzierte Verrechnungssystem des Karlsruher Instituts für Technologie zusammen:

Vorproduktkosten

Sachkosten

Personalkosten

Direkte Verrechnung über Kostenstellen

Verknüpfung

zu den Konten

KHBV

Produktaufwand

indirekte Verrechnung über

krankenhausspezifische Verrechnungsätze

Abbildung 9: Modell zur produktorientierten Verrechnung 36

interbetriebliche

Leistungsverrechnung

med.

Kostenstellen

(z. B. OP-Bereich)

Zuordnung

zum

Kostenträger

Kostenträger

(Patient)

4.1.3 GEFMA Arbeitskreis Facility Management im Krankenhaus

Der GEFMA Arbeitskreis FM im Krankenhaus arbeitet seit 2005 unter aktiver Mitwirkung

von Krankenhäusern aus ganz Deutschland an einer aufwandsgerechten Zuordnung von

FM-Kosten zu so genannten Raum-Kategorien. Bisher haben 19 Krankenhäuser ihre Daten

zur Verfügung gestellt. Die Vergleichsdaten können von allen beteiligten Krankenhäusern

genutzt werden und stehen ihnen anonymisiert zur Verfügung. Der Arbeitskreis trifft sich

ca. zwei Mal im Jahr. Darüber hinaus läuft der Austausch überwiegend elektronisch. In den

Arbeitskreistreffen werden u. a. konkrete Ergebnisse der Datenvergleiche und der Herleitung

der Raum-Kategorien sowie die Kostenzuordnungen und -gewichtungen diskutiert.

Die GEFMA-Richtlinie 812 „Gliederungsstrukturen für FM-Kosten im Gesundheitswesen“

baut im Wesentlichen auf den Ergebnissen des Forschungsprojektes OPIK auf. Zusätzlich

werden alle FM-Kosten zu Flächenkategorien zugeordnet. Die Flächenkategorien fassen

typische medizinische Funktionsbereiche zusammen. Beispielsweise bilden die Intensiv-

35 Diagnosis Related Groups (kurz DRG, deutsch Diagnosebezogene Fallgruppen)

36 Abel, Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im Krankenhaus,

2007

anhang 7 6 5

4

3

2 1


38

Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus

Evaluierung …

station, Dialyseabteilung sowie der Anästhesiebereich die Flächenkategorie „Intensivtherapeutischer

Raum“. Die Bündelung zu Flächenkategorien erfolgt nach dem Prinzip, dass

medizinische Funktionsbereiche mit einem vergleichbaren Grad an FM-Produkten zusammengefasst

werden. Die Bildung dieser Kategorien ermöglicht die Ermittlung von spezifischen

Raumkosten. Diese Differenzierung ist deshalb von besonderer Bedeutung, da die

Krankenhäuser häufig eine heterogene Nutzungsstruktur aufweisen. Darüber hinaus bietet

die Zuordnung zu Raumclustern die Möglichkeit, die bestehenden Leerstände in den Krankenhäusern

zu berücksichtigen.

Ein weiter Unterschied zwischen der GEFMA-Richtlinie und dem Kennzahlensystem von

OPIK besteht darin, dass die Fachbegriffe und Definitionen der GEFMA Richtlinie 812 auf die

lebenszyklusübergreifende Kostengliederungsstruktur der GEFMA Richtlinie 200 aufbaut.

Eine Differenzierung von Krankenhäusern nach Alter, Bauweise, Bettenzahl oder Pflegetage

wird in dem System nicht vorgenommen. Der Arbeitskreis geht davon aus, dass alle

Krankenhäuser und deren Abteilungen aufgrund von gesetzlichen Rahmenbedingungen die

gleiche Qualität aufweisen. In dem System werden die Krankenhäuser einzig und allein über

die Ebene der Arbeitsstätten/-plätze verglichen.

Die Zuordnung der FM-Kosten zu den medizinischen Bereichen sowie Raumkategorien

ist in der nachfolgenden Grafik dargestellt:


Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus Evaluierung … 39

Facility Management-Leistung Medizinische Bereiche Raumcluster

Fläche

Reinigung

ISH techn.

Infra stuktur

ISH

Med. Technik

ISH

Dach & Fach

Haushandwerker

Wärmeversorgung

Strom -

versorgung

Bettenaufbereitung

DV-Dienste

Speiseversorgung

Wäscheversorgung

Post & Logistik

etc.

genutzte Fläche

gelieferte Essen

gelieferte Wäsche

betreute PC

aufbereitete Betten

Normalstation

Intensivstation

Dialyseabteilung

Anästhesie

OP-Bereich

Kreißsaal

Kardiologische

Diagnostik / Therapie

Endoskopische

Diagnostik / Therapie

Radiologie

Übrige diagnost. und

therapeut. Bereiche

Basiskostenstelle

Bettenstation

Intensivtherapeutische

Räume

Operationsräume

Kreißsaalbereich

Therapeutische Räume

Büroräume & einfache

therapeutische Räume

Fläche

Abbildung 10: Zuordnung zwischen FM-Kosten, medizinischen Bereichen und Raumclustern 37

37 GEFMA-Richtlinie 812 „Gliederungsstrukturen für FM-Kosten im Gesundheitswesen“

DRG

anhang 7 6 5

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3

2 1


40

Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus

Evaluierung …


Befragung der Krankenhäuser Vorgehensweise 41

5 Befragung der Krankenhäuser

5.1 Vorgehensweise

Die Befragung wurde in zwei Stufen durchgeführt. Zuerst wurden Krankenhäuser

identifiziert, die sich aufgrund von Struktur, Größe und Versorgungsgrad für die

Befragung eignen. Dabei wurden nur öffentlich-rechtlich geführte Krankenhäuser

(Bund, Land, Landkreis oder Gemeinde) berücksichtigt.

Anschließend wurden die geeigneten Krankenhäuser angeschrieben und mittels eines

Expertengesprächs per Telefon auf Grundlage eines strukturierten Fragebogens befragt. Um

die Anzahl der Befragungen zu erhöhen, wurden alle Krankenhäuser, bei denen eine Rückmeldung

ausblieb, nochmals telefonisch kontaktiert. Die gewonnenen Daten wurden mit

Hilfe des Fragebogens dokumentiert. Darüber hinaus wurden auch besondere Aspekte, die

zur Erstellung des Berichtes hilfreich waren, in den Interviews vertiefend diskutiert und dokumentiert.

5.2 Umfang

Bei der Befragung wurden 36 Krankenhäuser angeschrieben. Hierbei handelt es sich um

10 Universitätskliniken, 6 Krankenhäuser in Trägerschaft von Landkreisen und 20 Krankenhäuser

in kommunaler Trägerschaft. Darüber hinaus wurde die Gesellschaft für Entwicklung,

Beschaffung und Betrieb mbH zum Facility Management der Bundeswehrkrankenhäuser

interviewt. Insgesamt wurde bei der Befragung eine Rückläuferquote von 14 Prozent

erreicht. Die geringe Rückläuferquote lässt sich zum Großteil darauf zurückführen, dass

entweder die Krankenhäuser die vertraulichen Daten nicht zur Verfügung stellen wollten

oder die zu untersuchenden Informationen in dieser Form nicht zur Verfügung standen. Da-

anhang 7 6 5

4 3

2 1


42

Befragung der Krankenhäuser

Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung

rüber hinaus ist für die Krankenhäuser mit dem ÖPP-Ansatz eine noch relativ unbekannte

Thematik untersucht worden.

5.3 Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung

Im Rahmen der Interviews wurde übergreifend festgestellt, dass die Weiterentwicklung

des Facility Managements für alle Krankenhäuser von hoher Bedeutung ist. Dabei verfolgen

die Krankenhäuser drei wesentliche Ziele. An erster Stelle soll das Facility Management

genutzt werden, um damit Einsparpotenziale u. a. durch Prozessoptimierungen zu

erschließen. Neben diesen Effizienzgewinnen soll auch die Leistungserbringung im Facility

Management professionalisiert werden, beispielsweise durch die Einführung von SLAs

(Service Level Agreements). 38 Darüber hinaus wird die Kostentransparenz der facilitäten

Leistungen als wichtiger Aspekt genannt, der verbessert werden soll, insbesondere vor dem

Hintergrund der Weiterverrechnung der Leistungen auf die Fachabteilungen (Kostenverursacher)

bzw. im zweiten Schritt auf die Fallpauschalen und damit der Zuordnung der Facility-Management-Kosten

zu den Patienten.

[[

Zur Erreichung dieser Ziele planen die Krankenhäuser folgende einzelne Projekte:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Implementierung eines CAFM 39 -Systems,

Implementierung eines Energiemanagements zur Reduzierung der Kosten und zur

Verbesserung des ökologischen Betriebsverhaltens der Mitarbeiter,

Verbesserung des Systems zur Raumbelegung,

Standardisierung von Leistungen, insbesondere um die Qualität und die

Wirtschaftlichkeit zu erhöhen,

Implementierungen von Datenbanken zur Erhöhung der Datenqualität der

FM-Leistungen,

Getrennte Erfassung der Kosten für unterschiedliche Kostengruppen z. B. Haus-,

Umwelt- und Medizintechnik,

Beachtung des Lebenszyklus-Ansatzes bei Investitionen.

[[

Neben diesen grundsätzlichen Ergebnissen der Befragung hat die Auswertung

der Daten zu folgenden Themen Einzelergebnisse hervorgebracht:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Qualität der Datenlage zu den Tertiärleistungen im Krankenhaus,

CAFM-Systeme im Krankenhaus,

Zuordnung der Kosten im Krankenhaus.

Die Einzelergebnisse sind nachfolgend näher beschrieben und orientieren sich in der

Gliederung an dem versendeten Fragebogen.

38 Die SLAs sind zwischen Auftraggeber und Dienstleister geschlossene Vereinbarungen für die Erbringung von

wiederkehrenden Dienstleistungen und beschreiben die zugesicherten Leistungseigenschaften und -qualitäten,

wie zum Beispiel Leistungsumfang, Verfügbarkeit, Reaktions- und Behebungszeiten.

39 Computer Aided Facility Management


Befragung der Krankenhäuser Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung 43

5.3.1 Qualität der Datenlage

Die befragten Krankenhäuser berichteten übergreifend, dass die Datenlage zu den Flächen

und Tertiärleistungen größtenteils genau bekannt ist. Demnach gaben beispielsweise

alle Krankenhäuser an, dass die Informationen zu den Nutz-, technischen, Funktions- und

Verkehrsflächen vollständig vorliegen.

[[

Außerdem zeigen die vorliegenden Untersuchungsergebnisse, dass

die Datenlage zu folgenden Tertiärleistungen genau bekannt ist:

ፚፚ

Verpflegung / Catering (Anzahl der Essen),

ፚፚ

Wärmeversorgung (kWh Wärme),

ፚፚ

Stromversorgung (kWh Strom),

ፚፚ

Wasserversorgung (m 3 Wasser),

ፚፚ

Bettenaufbereitung (Anzahl der aufbereiteten Betten),

ፚፚ

Wäscheversorgung (t Wäsche),

ፚፚ

Entsorgung (t Abfall),

ፚፚ

Sterilgutversorgung (Anzahl der Sterilguteinheiten),

ፚፚ

Sicherheitsdienste (genutzte Fläche),

ፚፚ

Fuhrpark (genutzte Fahrzeuge),

ፚፚ

Pflege Außenanlagen (genutzte Fläche),

ፚፚ

Telefondienste (genutzte Telefonanschlüsse).

Die Daten zu den Patiententransporten (Anzahl der internen Transporte von Patienten),

EDV-Diensten (Anzahl der PCs) und Rundfunk und Fernsehen (aufgestellte TV-Geräte) sind

nur bei 60 Prozent der befragten Krankenhäuser genau bekannt.

5.3.2 Computergestütztes Facility Management

Alle untersuchten Krankenhäuser nutzen spezielle Softwarekomponenten zur Unterstützung

des technischen, infrastrukturellen und/oder kaufmännischen Facility Managements.

[[

Die befragten Krankenhäuser verwenden diese zum

Beispiel für folgende Anwendungsbereiche:

ፚፚ

Bearbeitung von Störungen, Mängeln, Instandsetzungen und Wartungen,

ፚፚ

Projektplanung und -steuerung,

ፚፚ

Haus- und Medizintechnik,

ፚፚ

Planung von Reinigungsleistungen,

ፚፚ

Raum- und Flächenplanung.

Die Auswertungen der Interviews zeigen, dass fast alle Krankenhäuser ihre Kosten in einem

SAP-System erfassen. Drei Krankenhäuser verfügen zudem über ein CAFM-System. Die

anderen Krankenhäuser planen, in unmittelbarer Zukunft ein CAFM-System einzuführen.

Die Anwendung von Richtlinien zu den Betriebskosten wird unterschiedlich gehandhabt.

Die meisten Krankenhäuser nutzen eigene Kostenstrukturen, aber vereinzelt wird

auch die DIN 18960 oder die GEFMA 200 genutzt. Die Interviews mit den Krankenhäusern

anhang 7 6 5

4 3

2 1


44

Befragung der Krankenhäuser

Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung

haben allerdings gezeigt, dass die bestehenden Kostensysteme häufig nicht ausreichend

sind, um die gewünschte Kostentransparenz bei den Tertiärleistungen zu erreichen. Die

Gründe hierfür liegen vor allem in der Unvollständigkeit der bestehenden Kostensysteme.

So sind zum Beispiel die Kosten für technischen und medizintechnischen Anlagen häufig

nicht mit abgebildet, obwohl sie den überwiegenden Teil der Kosten verursachen.

Exkurs: CAFM-Systeme

Die öffentlichen Krankenhäuser stehen vor großen Herausforderungen, was die Senkung der

FM-Kosten angeht. Neben der Planung und Durchführung von Einzelmaßnahmen kann es die

Option geben, durch die Einführung eines CAFM-Systems nicht nur die Kosten für den Betrieb

und den Unterhalt der Gebäude zu senken, sondern auch die Kostentransparenz für die innerbetriebliche

Leistungsverrechnung zu erhöhen. Die meisten Krankenhäuser nutzen zur Bearbeitung

aller betriebswirtschaftlichen Abläufe SAP als Lösung. Durch den Einsatz von SAP werden

insbesondere die Rechnungsbearbeitung, das Bestellwesen, die Zahlungsabwicklung und

der Jahresabschluss ausgeführt. Das System weist eine hohe Datenqualität in den Bereichen

Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung auf. 40 Im Gegensatz dazu sind die Lösungen für das

Facility Management wenig entwickelt. Zwar unterstützt SAP Real Estate alle kaufmännischen

Prozesse des Immobilienmanagements, aber für die grafischen Komponenten ist meistens ein

Komplementärsystem aufzubauen, um Flächen und Räume zu visualisieren.

Durch die Implementierung eines CAFM-Systems kann der Zusammenhang zwischen den alphanumerischen

Daten aus der Kostenrechnung und den grafischen Daten der technischen

Abteilung hergestellt werden. In dem CAFM-System können alle Flächen und Objekte, wie z. B.

Fenster, Türen und Feuerlöscher, verwaltet werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, die Kosten

für Sekundär- und Tertiärleistungen, die im Krankenhaus einen Anteil von ca. 30 Prozent

der Gesamtkosten ausmachen, direkt auf Raum- und Flächeninformationen zu beziehen und

im Anschluss verursachungsgerecht auf die medizinischen Bereiche zu verrechnen. Voraussetzung

hierfür ist, dass in dem CAFM-System hinterlegt ist, welche medizinischen Bereiche wie

viele Quadratmeter in welchen Gebäuden belegen.

Die verursachungsgerechte Kostenverrechnung versetzt das Krankenhaus in die Lage, Möglichkeiten

für eine höhere Effizienz der Raumbewirtschaftung zu erkennen. Viele Krankenhäuser,

die sich über Raumknappheit beschweren, können dadurch neue Kapazitäten freisetzen.

Darüber hinaus können nicht direkt zuordenbare Flächen allgemeinen Kostenstellen

zugeordnet werden, um sie anschließend über ein Umlageverfahren verursachungsgerecht

auf die Nutzer zu verteilen. Hierzu gehören vor allem Verkehrsflächen und technische Funktionsflächen.

Zusätzlich ermöglicht das CAFM-System die Verteilung anderer Kostenarten, wie

z. B. Reinigungs- und Stromkosten. Dadurch werden den medizinischen Bereichen, die höhere

Verbräuche haben, die Kosten gerecht zugeordnet. Außerdem werden Änderungen an der

Nutzung von den Nutzern selber gemeldet, da durch die verursachungsgerechte Kostenzuordnung

ein Anreiz für kostenbewusstes Handeln besteht.

Neben der Nutzung des CAFM-Systems als Verbindungsglied zur Kostenstellenrechnung kann

es vor allem als Informationssystem eingesetzt werden. Da in dem CAFM-System alle Informationen

zu den Räumen und Flächen vorgehalten werden, ist es vorteilhaft, dass abgesehen

40 http://www.sap.com/germany/solutions/business-suite/erp/corporate/realestate/kaufm_mgmt.epx


Befragung der Krankenhäuser Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung 45

von der technischen Abteilung auch andere Mitarbeiter des Krankenhauses nutzerspezifische

Informationen einsehen können. Zum Beispiel kann das Informationssystem als Handbuch genutzt

werden, um bestimmte Räume zu finden, da insbesondere bei größeren Krankenhäusern

dem einzelnen Mitarbeiter der Überblick fehlt. Zudem kann das CAFM-System helfen, schnell

auf Fehlfunktionen oder Störungen zu reagieren. Weitere Anwendungen sind z. B. die Erstellung

von Telefonlisten oder die Verwendung einer Schlüsselverwaltung. Zusammenfassend

eignet sich die Einführung eines CAFM-Systems dazu, dass redundante Datenbestände abgebaut

werden und durch Synchronisation von grafischen und alphanummerischen Daten die

Datenqualität steigt.

Die Marktübersicht CAFM-Software 2010 belegt, dass eine Vielzahl von CAFM-Herstellern

Lösungen in diesem Bereich anbieten. Nach Schätzungen verschiedener Anbieter von CAFM-

Systemen liegt der Einsatz im Krankenhausbereich im Moment unter zehn Prozent. Die Studie

zeigt, dass es Krankenhäuser gibt, die ein CAFM-System eingeführt haben, beispielsweise das

Universitätsklinikum Carl Gustav Dresden. 41 Grundsätzlich steht die Anwendung von Facility

Management im Krankenhaus derzeit aber noch am Anfang.

5.3.3 Zuordnung der Kosten im Krankenhaus

5.3.3.1 Zuordnung der Kosten der Baukonstruktion, der technischen und

medizintechnischen Anlagen

Der Untersuchung nach können die Kosten zu den einzelnen medizintechnischen Anlagen

zum einen genau beziffert und zum anderen den entsprechenden Kostenstellen zugeordnet

werden. Dies liegt vor allem daran, dass die medizintechnischen Anlagen zum

größten Teil in den entsprechenden Krankenhausbereichen installiert sind und somit der

jeweiligen Kostenstelle direkt zugeordnet werden können. Bei der Zuordnung der Kosten zur

Baukonstruktion und den technischen Anlagen zeigen sich beträchtliche Unterschiede. So

erfasst nur ein Krankenhaus die Kosten getrennt nach den einzelnen technischen Anlagen

(z. B. für Lufttechnische Anlagen, Aufzugsanlagen). Ebenso verhält sich die Situation bei

den Kosten der Baukonstruktion. Das bedeutet folglich, dass eine genaue Zuordnung zu den

Kostenstellen für beide Kostengruppen nicht möglich ist. Für die Entwicklung des Kennzahlensystems

ist dieser Aspekt zu beachten.

5.3.3.2 Zuordnung der Reinigungskosten

[[

Laut der Untersuchung werden bei fast allen Krankenhäusern die

Kosten zu folgenden Reinigungsleistungen getrennt erfasst:

ፚፚ

Unterhaltsreinigung,

ፚፚ

Glas- und Fensterreinigung,

ፚፚ

Sondereinigung,

ፚፚ

Sterilisation und Reinigung von Instrumenten,

ፚፚ

Fassadenreinigung.

41 GEFMA 940 – Marktübersicht CAFM-Software

anhang 7 6 5

4 3

2 1


46

Befragung der Krankenhäuser

Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung

Zudem erfolgt eine Zuordnung der Kosten zu den entsprechenden Kostenstellen. Damit

ist eine verursachungsgerechte Kostenverteilung gewährleistet. Dies ist sehr wichtig, da die

Reinigungsleistungen einen großen Anteil 42 an den Unterhaltungskosten ausmachen.

5.3.4 Leistungsqualität

Die Untersuchung hat ergeben, dass für die technischen Anlagen im Krankenhaus nahezu

keine Service Levels (Ausfall- und Behebungszeiten) bestehen. Die Krankenhäuser haben

allerdings feste Ansprechpartner, die auf Grundlage der einzelnen Mängel entscheiden, wie

schnell und in welcher Leistungstiefe der Mangel behoben wird. Anders als im Bereich der

technischen Anlagen sind im Bereich der medizintechnischen Anlagen Service Levels in

allen Krankenhäusern zu finden. Dies beinhaltet sowohl Reaktionszeiten (Ansprechzeiten

für den Verantwortlichen) als auch Behebungszeiten (Behebungszeit von Mängeln für die

Geräte).

42 ca. 7,5 % (Quelle: Abel, Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management

im Krankenhaus, 2007)


Kennzahlensystem Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung 47

6 Kennzahlensystem

Da die bestehenden Kennzahlensysteme keine Qualitäten durch die Beschreibung

von verschiedenen Qualitätsstufen (hoch / mittel / niedrig) erfassen und auch die

jeweiligen Spezifika der in die Benchmarks eingehenden Immobilien nicht berücksichtigt

(wie Errichtungsjahr, Instandhaltungsniveau, technische Parameter), sind die

durch sie gewonnenen Kennziffern nicht geeignet, um Grundlage für Kostenkalkulationen

bei Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen zu sein.

Daher war auftragsgemäß ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das dem Verwendungszweck

genügt. Die Darstellung des Kennzahlensystems ist wie folgt aufgebaut:

Zunächst wird die Zielsetzung des Kennzahlensystems formuliert, aus dem sich der

Aufbau und die Struktur des Systems ableiten. Nachfolgend werden im Abschnitt 6.2 die

Anforderungen an das Kennzahlensystem dargestellt. Dabei werden sowohl allgemeine als

auch krankenhausspezifische Anforderungen berücksichtigt. Im nächsten Abschnitt (6.3)

wird die Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems dargestellt. Insgesamt

sollen die Erläuterungen in den ersten drei Abschnitten zunächst weniger für die Erhebung

und das Ausfüllen des Erhebungsbogens relevant sein, sondern die Zusammenhänge bei der

Entwicklung des Kennzahlensystems aufzeigen.

Anschließend wird in Abschnitt 6.4 die Gliederung des Kennzahlensystems beschrieben.

Die Erläuterungen sind dazu da, den Aufbau des Kennzahlensystems zu erklären und darüber

hinaus die Struktur des Kennzahlensystems zu vermitteln. Strukturell ist das Kennzahlensystem

dabei weitgehend auf der Grundlage der GEFMA 100-2 aufgebaut, da es die wichtigsten

FM-Prozesse abbildet. Die FM-Hauptprozesse sind in diesem Abschnitt detailliert

erläutert, damit der Projektträger die FM-Leistungen eindeutig zuordnen kann.

Darüber hinaus charakterisiert sich das Kennzahlensystem über die zugrunde gelegten

Verrechnungsgrößen und der damit einhergehenden Auswahl der Raumkategorisierung.

Der Abschnitt 6.5 befasst sich mit der Auswahl der Verrechnungsgrößen. Die zugrunde gelegte

Kategorisierung für das Kennzahlensystem wird im Abschnitt 6.6 erläutert. Im Hinblick

auf die Zuordnung der Räume im Rahmen des Kennzahlensystems werden die Flä-

anhang 7 6

5

4 3

2 1


48

Kennzahlensystem

Zielsetzung

chen der einzelnen Fachabteilungen abgefragt – sofern diese der Projektträger bereitstellen

kann –, um daraus die Flächenkategorisierung für das Kennzahlensystem zu entwickeln.

Desweitern werden für das Kennzahlensystem die Qualitätskriterien von ÖPP-Projekten

berücksichtigt. Die Erläuterungen dazu im Abschnitt 6.7 sollen einerseits erklären, welcher

Qualitätsbegriff für das Kennzahlensystem herangezogen wird und anderseits, welche

Qualitäten bei der Erhebung erfasst werden. Bei der Datenerhebung werden einerseits die

Service Levels abgefragt, soweit diese vereinbart sind. Anderseits soll bei der Befragung die

Qualität der Krankenhausausstattung berücksichtigt werden, insbesondere für die Patientenzimmer.

Im Abschnitt 6.8 und 6.9 wird dem Projektträger der Aufbau des Erhebungsbogens vermittelt,

der im Anhang 2 beigefügt ist. Darüber hinaus werden dabei Hinweise gegeben, wie

der Erhebungsbogen auszufüllen ist.

[[

Der Erhebungsbogen gliedert sich in die nachfolgend aufgeführten Datenblätter:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Allgemeine Informationen (eine Seite),

Flächen (eine Seite),

Betriebskosten (vier Seiten),

Verbrauchsvolumen der Supportleistungen (eine Seite),

Preisentwicklung / Indexierung (eine Seite),

Service-Level-Agreements (drei Seiten).

Bei der Anordnung der einzelnen Datenblätter wurde die oben dargestellte Reihenfolge

gewählt, damit der Projektträger möglichst schnell und strukturiert den Erhebungsbogen

ausfüllen kann.

Der Abschnitt 6.10 enthält nochmal zusammenfassend alle wichtigen Parameter, die zur

Bildung des Kennzahlensystems erforderlich sind, um dem Projektträger einen Überblick zu

verschaffen, welche Daten in das Kennzahlensystem einfließen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit

sind die verschiedenen Daten zu den Betriebskennzahlen im letzten Abschnitt (6.11)

thematisch und grafisch zusammenfassend dargestellt.

6.1 Zielsetzung

Das Kennzahlensystem dient der Ermittlung von Benchmarks aus der Betriebsphase

im Krankenhausbereich. Insbesondere geht es darum, valide, belastbare und nachvollziehbare

Benchmarks für ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich zu erheben. Sie sollen als

Datengrundlage für die Erstellung der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung im

Krankenhausbereich genutzt werden. Die Erfassung der Benchmarks soll mit Hilfe eines Erhebungsbogens

erfolgen. Dies beinhaltet die Aufstellung und den Vergleich zwischen der

konventionellen Realisierungsvariante und einem möglichen ÖPP-Modell unter anderem

für die Betriebs- und Nutzungsphase. Gleichzeitig sollen die Benchmarks eine Grundlage

für Verhandlungen im späteren Bieterverfahren bilden.


Kennzahlensystem Anforderungen an Kennzahlensysteme 49

6.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme

6.2.1 Allgemeine Anforderungen an das Kennzahlensystem

Benchmarking ist eine Technik, um die eigene Leistung mit der des Wettbewerbs zu vergleichen,

und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Unternehmen am Markt (best of

class). Dieser Vergleich von Produkten, Prozessen, Praktiken und Dienstleistungen dient

dem Erkennen und Beseitigen von Fehlentwicklungen und Schwachstellen sowie dem Aufzeigen

von Kostensenkungs-, Ertragssteigerungs- und Prozessverbesserungspotenzialen.

Die Erfassung von Kennzahlen und das eigentliche Benchmarking sind oftmals problembehaftet.

Zum einen setzt das Benchmarking die Bereitschaft der Krankenhäuser voraus, die

eigenen immobilienbezogenen Daten Dritten offen zu legen. Zum anderen bergen Benchmarkwerte

unterschiedlicher Krankenhäuser das Risiko verschiedenartiger Begriffsdefinitionen,

Bezugsgrößen und Kostenabgrenzungen. Somit stehen Benchmarking-Projekte

aufgrund unklarer oder strittiger Definitionen vor dem Problem, Leistungen, Produkte und

Kennzahlen unterschiedlicher qualitativer, quantitativer und inhaltlicher Dimensionen vergleichen

zu wollen.

Ein Lösungsansatz hierzu stellen zentrale Benchmarking-Pools, betrieben von wissenschaftlichen

Fakultäten, branchenspezifischen Vereinen oder öffentlicher Einrichtungen,

dar. Hier werden die Daten konzeptionell strukturiert abgefragt, bei Bedarf modifiziert und

in eine Datenbank eingegeben. Als Anreiz für die Beteiligung erhalten alle Datenlieferanten

anonymisierte Auswertungen, anhand derer sie ihre eigenen Leistungsstände (Verbräuche,

Kosten, etc.) überprüfen können.

Allgemein haben Benchmarks die Aufgabe, eine Fülle von Informationen über die betrieblichen

Gegebenheiten aufzuarbeiten und derart zu verdichten, dass die daraus gewonnenen

Werte Aussagen über Ursachen und deren Wirkungen liefern. Durch eine Verknüpfung von

Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem werden die gegenseitigen Abhängigkeiten und dadurch

die Aussagefähigkeit deutlich verbessert. Kennzahlen sind aus geplanten Werten oder

Ist-Daten ableitbar und dienen als Maßstab, um Ursache und Wirkung von Vorgängen in

kausalen Zusammenhang zu bringen. 43

[[

Die Aussagefähigkeit von Kennzahlen ist dann als qualitativ

hochwertig einzuschätzen, wenn sie folgende Kriterien erfüllen:

ፚፚ

Validität,

ፚፚ

Aktualität,

ፚፚ

Objektivität,

ፚፚ

Stabilität,

ፚፚ

Automatisierbarkeit,

ፚፚ

Wirtschaftlichkeit und

ፚፚ

Flexibilität.

Validität als Kriterium verlangt, dass genaue Informationen über das reale Ergebnis

geliefert werden müssen. Weiterhin verlangt dieses Kriterium die Vermeidung von Abweichungen

zwischen den tatsächlich gemessenen Größen und der zu erfassenden Informati-

43 Vgl. Immobilien-Benchmarking, Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis, T. Reisbeck, L. Schöne, München, 2006

anhang 7 6

5

4 3

2 1


50

Kennzahlensystem

Anforderungen an Kennzahlensysteme

on. Aktualität ist ein weiteres Kriterium mit hoher Priorität. Die Basisdaten der Kennzahlen

müssen annähernd denselben Aktualitätsgrad aufweisen wie die Kennzahlen selbst, um die

Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Das Kriterium der Objektivität verlangt die realitätsgenaue

Abbildung der Ergebnisse. Insofern dürfen keine Veränderung bzw. Beeinflussungen

der Ergebnisse seitens des Messenden erfolgen. Das Stabilitäts-Kriterium erfüllt eine

Kennzahl nur dann, wenn unter gleichen Bedingungen zahlreiche Messungen durchgeführt

werden und dabei immer das gleiche Ergebnis erzielt wird. Automatisierbarkeit bedeutet

in diesem Zusammenhang eine Möglichkeit der EDV-technischen Erhebung der Daten, um

den Aufwand zu minimieren und damit auch gleichzeitig Messfehler zu vermeiden. Erst

durch die Automatisierbarkeit der Kennzahlen ist ein effizientes Immobiliencontrolling

möglich. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit sollte vor der Entwicklung von Kennzahlen

und Kennzahlensystemen beachtet werden. Das heißt, dass bei der Konzeption darauf geachtet

werden soll, dass der Aufwand für die Erhebung möglichst gering und in einem ausgewogenen

Verhältnis zum Nutzen steht. Als letztes Kriterium ist die Flexibilität zu nennen.

Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass bei einer Veränderung der Umweltbedingungen

das Kennzahlensystem nicht funktionsunfähig werden darf. 44

6.2.2 Krankenhausspezifische Anforderungen an das Kennzahlsystem

Schon seit langem wird versucht, bei Spezialimmobilien die Kosten für das Facility Management

untereinander zu vergleichen. Für einige Spezialimmobilien ist dies aufgrund

nutzungsspezifischer Gegebenheiten einfacher als für andere. So ist beispielsweise die Erfassung

und der Vergleich von Betriebs- und Nutzugskosten für Büro- oder Verwaltungsgebäude

relativ trivial, da die Nutzung und somit die Ausstattung über das gesamte Gebäude

betrachtet größtenteils relativ homogen ist. Somit lassen sich für einzelne Betriebs-, Instandhaltungs-

und Dienstleistungsleistungen Kosten innerhalb des Gebäudes, jedoch auch

zwischen einzelnen Gebäuden und unterschiedlichen Standorten über einen Bezugswert,

z. B. € pro Quadratmeter, vergleichen. Im Gegensatz hierzu sind in den Krankenhäusern die

Nutzungsspezifika meist unterschiedlich, sodass ein Vergleich innerhalb der Krankenhausimmobilie

zwischen den einzelnen Nutzflächen und besonders ein Vergleich der FM-Kosten

zwischen unterschiedlichen Krankenhäusern schwerfällt. Die einzelnen Nutzflächen eines

Krankenhauses sind aufgrund der mannigfaltigen Nutzungsspezifika entsprechend unterschiedlich

baulich und technisch ausgestattet. Angefangen von Verwaltungsflächen über

Patientenzimmer, Untersuchungs- und Behandlungsbereiche bis hin zum OP-Trakt steigen

die Anforderungen an die Nutzflächen und somit an die dazugehörige technischen Ausrüstungen

und Ausstattungen. Aus diesem Grund steigen dementsprechend auch die Betriebsund

Instandhaltungskosten.

Hinzu kommt die Inhomogenität der Datenlage hinsichtlich der Facility Management-

Dienstleistungen in den einzelnen Krankenhäusern. Auch die Befragung der Krankenhäuser

hat aufgezeigt, dass die immobilien- und dienstleistungsbezogenen Daten- bzw. Kostenwerterfassung

von Krankenhaus zu Krankenhaus sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Einige

Krankenhäuser erfassen lediglich Kosten nach den Vorgaben der Krankenhausbuchfüh-

44 Vgl. Immobilien-Benchmarking, Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis, T. Reisbeck, L. Schöne, München, 2006,


Kennzahlensystem Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems 51

rungsverordnung, andere Krankenhäuser nutzen zusätzlich Software- oder CAFM-Systeme

und können die immobilien- und dienstleistungsbezogenen Daten- bzw. Kostenwerte relativ

genau und entsprechend aufgeschlüsselt bzw. zu einzelnen Fachbereichen zugeordnet angeben.

Um Vergleiche anstellen zu können, müssen die erhobenen Werte oftmals weiterbearbeitet

und verifiziert werden.

Im Krankenhausbereich gibt es für das Facility Management drei etablierte Benchmarking-Projekte,

das Kennzahlensystem von OPIK, das Kennzahlensystem von GEFMA, und

ein spezielles Energiekennzahlensystem von Infas Enermetric. Während die beiden ersten

Benchmarking-Projekte alle FM-Dienstleistungen erfassen, beschränkt sich das System von

Infas Enermetric auf Energiekennwerte und die dazugehörigen Kosten 45 .

Solche herkömmliche Kennzahlensysteme vergleichen oft nur Kennzahlen über die gesamten

Nutzflächen, unabhängig von Ausstattung und Ausrüstung. Diese herkömmlichen

Kennzahlenvergleiche können nur bei wenigen ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich zu

der Erstellung der ÖPP-Annahmen und der notwendigen Zu- und Abschläge in die vorläufige

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung einfließen, da in der Regel mit dem Neubau, Teilneubau,

Ergänzungsbau oder der Sanierung von Krankenhäusern erhebliche qualitative Steigerungen

und technische Neuerungen verbunden sind

Häufig sollen ergänzende Solitärbauten durch eine ÖPP beschafft werden, die oftmals

hochtechnisch ausgestattet sind (z. B. WPE Essen und NRoCK Kiel oder UB-West der Universitätsklinik

Köln). In der Regel sind mit dem Neubau, von Krankenhäusern deutliche qualitative

Steigerungen und technische Neuerungen verbunden. Dies führt in Teilbereichen,

trotz Verwendung neuster (energiesparender) Technologien, zu erheblichen Sprüngen bei

den Betriebskosten.

Außerdem besteht die Besonderheit und die Herausforderung bei der Entwicklung eines

geeigneten Kennzahlensystems für ÖPP-Projekte in der Berücksichtigung der Kosten und

der Qualität. ÖPP-Projekte beinhalten zum großen Teil für die langjährig vereinbarte Bewirtschaftungslaufzeit

Service-Level-Agreements (SLAs). Zusätzlich zu den SLAs sind über ein

Bonus-Malus-System die Vergütungen bei Gutleistung und die Sanktionierungen bei Abweichungen

von den vereinbarten SLAs vereinbart.

6.3 Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems

Zunächst wurden bei der Entwicklung des Kennzahlensystems die zuvor beschriebenen

Anforderungen herangezogen. Die Betriebskosten und die möglichen Verrechnungsgrößen

der bestehenden Strukturen und Richtlinien wurden dahingehend beurteilt, ob sie für das

neue Kennzahlensystem zugrunde gelegt werden können.

Nachfolgend wurde auf dieser Grundlage das Kennzahlensystem entwickelt. Vor dem

Hintergrund, dass das Kennzahlensystem sämtliche Personal- und Sachkosten sowie sonstige

Kosten inklusive aller Nebenkosten, die bei den einzelnen Betriebsleistungen anfallen,

berücksichtigen soll, wurden im Anschluss alle relevanten Kostenarten analysiert, insbesondere

im Hinblick auf die Kostentreiber. Zur Ermittlung der Kostentreiber wurde eine

45 Siehe hierzu auch Kapitel 4

anhang 7 6

5

4 3

2 1


52

Kennzahlensystem

Gliederung des Kennzahlensystems

Analyse auf der Grundlage bisheriger Forschungsergebnisse 46 sowie den Ergebnissen der

Befragung durchgeführt.

Im nächsten Schritt wurde die Marktgängigkeit des Kennzahlensystems geprüft, insbesondere

im Hinblick auf die hinterlegten Qualitäten. Dazu wurden teilweise Verdingungsunterlagen

von den bisher ausgeschriebenen ÖPP-Projekten ausgewertet.

Abschließend wurde bei der Finalisierung des Kennzahlensystems darauf geachtet, dass

der Aufwand für die Projektträger möglichst gering ist. Insgesamt wurden in dem Kennzahlensystem

nur die Tertiärleistungen übernommen, die bei bisher ausgeschriebenen ÖPP-

Hochbauprojekten im Krankenhausbereich auf einen privaten Partner übertragen wurden.

Im nächsten Abschnitt ist die daraus resultierende Gliederung des entwickelten Kennzahlensystems

dargestellt. Schließlich werden darüber hinaus nachfolgend die Verrechnungsgrößen

charakterisiert die dem Kennzahlensystem zugrunde liegen.

6.4 Gliederung des Kennzahlensystems

Für die Gliederung des Kennzahlensystems stehen verschiedene Kostenstrukturen zur

Verfügung, wie z. B. die GEFMA 200, die DIN 18960 und die GEFMA 812. Im Rahmen der Entwicklung

des Kennzahlensystems wurde festgestellt, dass die GEFMA 200 sich am besten für

die Erhebung und Verrechnung der Kosten eignet, da sie zum einen den Vorteil bietet, dass

alle Leistungen des technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Facility Managements

erfasst und zugeordnet werden und zum anderen, dass die Betriebskosten den einzelnen

Gewerken der 300er-, 400er- und 500er Kostengruppe gemäß DIN 276 zugeteilt werden

können. Beide Aspekte sind besonders wichtig. Einerseits für die einfache und schnelle Erstellung

einer vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen und anderseits für die Verhandlungen

mit Bietern.

Die Kosten in dem Kennzahlensystem werden in Anlehnung an die Kostengliederungsstruktur

der GEFMA 200 erfasst. Die GEFMA Richtlinie 200 bietet eine Kostengliederung zur

einheitlichen Erfassung und weiteren Verarbeitung von Kosten über den gesamten Lebenszyklus

von Gebäuden. Die genannte Richtlinie ist gemäß der Empfehlung aus dem Leitfaden

„ÖPP im öffentlichen Hochbau“ (2003) aufgrund der Prozessorientierung einer Gliederung

nach DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ grundsätzlich vorzuziehen. Die Kostengliederungsstruktur

des Kennzahlensystems ist aus mehreren Ebenen aufgebaut. Die erste Ebene

steht für die Lebenszyklusphase.

[[

Analog der GEFMA 101-1 kann zwischen folgenden neun

Lebenszyklusphasen unterschieden werden:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Konzeptionsphase,

Planungsphase,

Errichtungsphase,

Vermarktungsphase,

46 Vgl. Abel, Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Managements im Krankenhaus,

2008


Kennzahlensystem Gliederung des Kennzahlensystems 53

ፚፚ

Beschaffungsphase,

ፚፚ

Betriebs- und Nutzungsphase,

ፚፚ

Umbau / Umnutzung und Sanierung / Modernisierung,

ፚፚ

Leerstandsphase,

ፚፚ

Verwertungsphase.

Da in dem Kennzahlensystem nur Benchmarks aus der Betriebsphase abgebildet werden,

ist in der gewählten Gliederung nur die Lebenszyklusphase „Betrieb- und Nutzungskosten“

abgebildet. Diese Nutzungskosten sind bei der Betrachtung des Lebenszyklusses maßgeblich,

da sie den Großteil der Lebenszykluskosten ausmachen. Die zweite bis vierte Ziffer bezeichnet

den FM-Prozess innerhalb der Lebenszyklusphase. 47

Die wichtigsten FM-Hauptprozesse, die im Rahmen eines ÖPP-Projektes im Krankenhaus

berücksichtigt werden müssen, wurden in dem Kennzahlensystem aufgenommen.

Nachfolgend sind auf der Grundlage der GEFMA 100-2 diese beschrieben. Der Projektträger

kann daher mit Hilfe dieser Definitionen die Zuordnung der eigenen FM-Leistungen zu dem

Kennzahlensystem gewährleisten.

6.100 Objektmanagement

Zum Hauptprozess Objeketmanagement gehört der Objektbetrieb, die laufende Bereitstellung

von FM-Tools (CAFM, Help-Desk), die Entgegennahme von Störmeldungen und die

Pflege und Fortschreibung der Bestandsdokumentation.

Der Objektbetrieb beinhaltet die Führung, Organisation und Einsatzplanung des FM-

Personals sowie das Planen, Steuern und Koordinieren der objektbezogen FM-Prozesse. Zudem

übernimmt das Objektmanagement das Reporting sowie Kosten-/Budgetplanung auf

Objektebene. Dies berücksichtigt auch Messung, Analyse und Vergleich mit den vertraglich

vereinbarten Anforderungen.

Zur laufenden Bereitstellung von FM-Tools gehört unter anderem die Pflege der Systeme,

der objektbezogenen Daten und Informationen. Darüber hinaus können mit Hilfe der

FM-Tools die Störungen im Betrieb an eine eingerichtete computergestützte Annahmestelle

(Help-Desk) weitergeleitet und anschließend aufgenommen werden. Dabei wird jede Störmeldung

als eigener Vorgang dokumentiert, unabhängig davon, ob er auf elektronischem,

mündlichem oder schriftlichem Wege übermittelt wurde, um Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

6.300 Objekt betreiben

Der Betrieb des Objektes beinhaltet die Teilprozesse Bedienung, wiederkehrende Prüfung,

Inspektion und Wartung sowie Instandsetzung und Erneuerung.

Zur Bedienung der Anlagen gehört hauptsächlich das Stellen, Schalten, Steuern und

Regeln der technischen Anlagen. Außerdem beinhaltet die Bedienung das Überwachen der

technischen Anlagen, z. B. mittels Kontrollgängen oder haustechnischer Gebäudeautomation.

Das Optimieren im laufenden Betrieb zählt ebenfalls zum Objektbetrieb. Im Wesentli-

47 Vgl. GEFMA-Richtlinie 200 Kosten im Facility Management – Kostengliederungsstruktur zu GEFMA 100

anhang 7 6

5

4 3

2 1


54

Kennzahlensystem

Gliederung des Kennzahlensystems

chen beinhaltet dies die Erfassung und Überwachung der Verbrauchswerte der Versorgungsmedien,

um diese ggf. mit Hilfe eines implementierten Energiemanagements anzupassen.

Dem Prozess der wiederkehrenden Prüfung werden unter anderem die Planung, Durchführung

und Dokumentation regelmäßiger Prüfungen zugeordnet. Die wiederkehrenden

Prüfungen sind gemäß der öffentlich-rechtlichen Vorschriften, behördlichen Auflagen und

Bestimmungen sowie allgemein anerkannter Regeln der Technik, Normen und Richtlinien

durchzuführen.

Mit der Durchführung von Inspektionen und Wartungen sollen zum einem der fortlaufende

Ist-Zustand der technischen Anlagen beurteilt werden und zum anderen kann dadurch

die Abnutzung verzögert werden.

Zum Instandsetzen und Erneuern der technischen Anlagen gehören planmäßige Instandsetzungen,

Revisionen, Grundüberholungen, außerplanmäßige Reparaturen und

Instandsetzungen. Dabei sollen die Anlagen und Einrichtungen wieder in den funktionsfähigen

Zustand versetzt werden. Gegebenenfalls, wenn erforderlich, müssen Ersatzinvestitionen

durchgeführt werden.

6.400 Ver- und Entsorgung

Zum Hauptprozess Ver- und Entsorgung werden die Kostenpositionen Wasser, Energieträger

für Heizzwecke, Energieträger für Kühlzwecke, Strom und Abwassergebühren gezählt.

Diese gewährleisten, dass in den Gebäuden die Bereitstellung von Energie und Medien

in einer jeweils am Standort verfügbaren, handelsüblichen und für den Gebrauch zweckdienlichen

Form erfolgt.

Darüber hinaus beinhaltet dieser Bereich die Teilprozesse Energiemanagement und die

Entsorgung des angefallen Abfalls (Gewerbemüll, Sondermüll und Hausmüll). Zum Energiemanagement

gehört das Durchführen des Energiecontrollings, das Erstellen von Energiekonzepten

und das Initiieren von Energiesparmaßnahmen.

6.500 Reinigung & Pflege

Diesem Bereich sind die Leistungen Unterhaltsreinigung, Glas- und Fassadenreinigung,

Sonderreinigung (Intensivreinigung, Reinigungsarbeiten außerhalb des normalen Zyklusses)

sowie Industriereinigung zuzuordnen. Außerdem können die Schädlingsbekämpfung,

die Wäschereidienste sowie die Reinigung und Pflege der Außenanlagen diesem Hauptprozess

zugerechnet werden.

[[

Die Pflege der Außenanlagen beinhaltet unter anderem folgende Leistungen:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Wässern, Düngen, Pflanzenschutz,

Säubern der Flächen,

Schneiden, Ausputzen, Aufbinden von Pflanzen,

Auswechseln von Pflanzen, Nachpflanzen,

Mähen, Vertikutieren, Aerifizieren, Besanden,

Bodenbearbeitung,

Überprüfen der technischen Einrichtungen für die Vegetation,

Überprüfen der Verkehrssicherheit von Bäumen,

Winterschutzmaßnahmen.


Kennzahlensystem Verrechnungsgrößen des Kennzahlensystems 55

Zudem wurde aufgrund der krankenhauspezifischen Anforderungen der Teilprozess der

Bettaufbereitung in das Kennzahlensystem aufgenommen.

6.600 Schutz, Sicherheits-, Empfang-, Pförtner- und Schließdienste

Neben den Schutz- und Sicherheitsdiensten wurde dieser Bereich um die Empfangs-,

Pförtner- und Schließdienste erweitert, da diese Dienstleistungen sehr eng mit den Schutzund

Sicherheitsdiensten im Krankenhaus verbunden sind. Dem Schutz- und Sicherheitsdienst

werden die Kontrolldienste für Personen- und Fahrzeugverkehr, die Ausweis- und

Zutrittskontrollen von Firmenangehörigen und Fremdfirmen sowie die Videoüberwachung

zugeordnet. Eine weitere Untergliederung war für diesen Bereich nicht erforderlich.

6.700 Objektverwaltung & Controlling

Diesem Hauptprozess werden alle Aufwendungen aus der Hausverwaltung sowie des

Rechnungswesen und Controllings zugeordnet. Dazu gehört zum Beispiel die Finanzbuchhaltung,

Lohnbuchhaltung, die Objektbuchhaltung und die Kosten- und Leistungsrechnung

des Objektes. Außerdem umfasst es das vollständige Vertrags- und Versicherungsmanagement.

6.800 Supportleistungen

Die Supportleistungen wurden in dem entwickelten Kennzahlensystem in die Teilprozesse

auf Postdienste, Bibliotheksdienste, Veranstaltungsdienste, Verpflegung / Catering,

Beförderungs- und Transportdienste, Beschaffungen sowie sonstiger Support aufgeteilt.

6.5 Verrechnungsgrößen des Kennzahlensystems

Die Anwendung von Kennzahlen ist nur auf der Basis von klar definierten Zahlen und

Werten möglich. Dazu sind für die beschriebenen Dienstleistungen Verrechnungsgrößen

einheitlich festzulegen und zu definieren. Die Verrechnung bzw. der Vergleich der Supportleistungen

kann über die Fläche, die Bettenanzahl, die Anzahl der behandelten Fälle oder die

Mitarbeiter erfolgen. Die genannten Verrechnungsgrößen werden im Rahmen der Datenerhebung

erfasst.

Besonders relevant sind die Flächen als Verrechnungsgröße. Da sich die DIN 277 in der

Praxis bei der Ermittlung von Grundflächen und Rauminhalten bewährt hat, wird sie für

das entwickelte Kennzahlensystem herangezogen. Welche Flächenart der DIN 277 (BGF, NGF,

NF) für die Benchmarks zugrunde gelegt werden kann, entscheidet sich je nach Datenlage

des jeweiligen Krankenhauses. Zunächst werden bei der Datenerhebung die BGF, NGF und

NF erfasst – sofern sie dem befragten Krankenhaus vorliegen.

6.6 Zuordnung von Räumen und Flächen

Die diversen Nutzungsbereiche eines Krankenhauses bedingen, dass die Räume und

Flächen unterschiedlich hinsichtlich baulicher und technischer Ausstattung bereitgestellt

anhang 7 6

5

4 3

2 1


56

Kennzahlensystem

Zuordnung von Räumen und Flächen

werden müssen. Die Administrations- und Verwaltungsbereiche sind vergleichbar technisch

und baulich geringer ausgestattet als z. B. der Intensiv- oder OP-Bereich mit höchsten

Anforderungen an Bau, Betriebs-/Medizintechnik und Hygiene. Somit ist die einfache Verrechnung

der Betriebskosten über die Gesamtfläche eines Krankenhauses ohne Unterscheidung

der einzelnen Nutzungsbereiche nur bedingt anwendbar. So auch bei ÖPP-Projekten,

wo nur selten eine gesamte Klinik beschafft werden soll, sondern schwerpunktmäßig Ergänzungsbauten,

wie z. B. Bettenhäuser oder Bauten für Spezialanwendungen wie Protonentherapiezentren

oder Untersuchungs- und Behandlungszentren. Gerade bei diesen Ergänzungsbauten

sind die allgemeinen Kennzahlen oftmals nicht verwendbar, da diese aufgrund

der hochtechnischen (z. B. bei einem Protonentherapiezentrum) oder niedertechnischen

(z. B. bei einem Verwaltungsgebäude) Ausstattung tendenziell über oder unter den tatsächlichen

Betriebskostenkennwerten liegen würden.

Unter Berücksichtigung des zuvor beschriebenen Sachverhalts ist es sinnvoll, die einzelnen

Flächen eines Krankenhauses zu unterscheiden und Kategorien zuzuordnen. Nachfolgend

sind mögliche Clusterstrukturen beschrieben.

6.6.1 Bestehende Raumgliederungsstrukturen

DIN 277

In der DIN 277, Teil 2, werden Gliederungen der Netto-Grundflächen für verschiedene

Nutzungsarten vorgenommen. Insgesamt wird zwischen neun Nutzungsarten unterschieden.

Eine der Nutzungsarten, Heilen und Pflegen, ist für den Gesundheitsbereich anwendbar.

Die Gliederung der Räume der Nutzungsart Heilen und Pflegen erfolgt wiederum in

neun Raumarten. 48

6 heilen und pflegen

6.1 Räume mit allgemeiner medizinischer Ausstattung Räume für allgemeine Untersuchung und Behandlung,

medizinische Erstversorgung und Erste-Hilfe,

Wundversorgung, Beratung (medizinische Vor- und

Fürsorge), Ambulanz, Obduktions- und Verstorbenenräume

6.2 Räume mit besonderer medizinischer Ausstattung Räume für Funktionsuntersuchung (klinische Physiologie,

Neuro- und Sinnesphysiologie) und spezielle

Behandlung

6.3 Räume für operative Eingriffe, Endos kopien und

Entbindungen

Räume für Operationen, Notfall- und Unfallbehandlung,

einschließlich Ein-/Ausleitungsräume,

Ärztewaschräume

6.4 Räume für Strahlendiagnostik Räume für allgemeine und spezielle Röntgendiagnostik,

Thermographie, nuklearmedizinische Diagnostik

(Applikations- und Messeräume)

6.5 Räume für Strahlentherapie Räume für konventionelle Röntgentherapie, Hochvolttherapie,

Telegrammatherapie, nuklear-medizinische

Therapie (Applikations- und Implantationsräume)

48 DIN 277-2, Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau; Teil 2: Gliederung der Netto-Grundfläche


Kennzahlensystem Zuordnung von Räumen und Flächen 57

6 heilen und pflegen

6.6 Räume für Physiotherapie und Rehabilitation Räume für Hydro-, Bewegungs-, Elektro- und Ergotherapie

sowie Kuranwendungen; Räume für therapeutische

Bäder aller Art, Inhalations- und Klimabehandlungen,

Krankengymnastik und Massage, Spiel- und

Gruppentherapie, Heilpädagogik, Arbeitstherapie

6.7 Bettenräume mit allgemeiner Ausstattung in Krankenhäusern,

Pflegeheimen, Heil- und Pflegeanstalten

Räume für Normal-, Langzeit-, und leichte Pflege

von kranken, pflegebedürftigen und psychiatrischen

Patienten

6.8 Bettenräume mit besonderer Ausstattung Räume für postoperative Überwachung und Intensivmedizin

(Überwachung, Behandlung), Dialyse,

Nuklearmedizin

6.9 Sonstige Pflegeräume

Tabelle 3: Gliederung der Räume der Nutzungsart Heilen und Pflegen gemäß DIN 277

Der 35. Rahmenplan für den Hochschulbau

[[

In dem Rahmenplan für den Hochschulbau werden Einrichtungen im

Gesundheitswesen nach neun Nutzergruppen unterschieden 49 :

ፚፚ

Zahn-, Mund- und Kieferkliniken,

ፚፚ

Hals-, Nasen-, Ohren, Augenkliniken,

ፚፚ

Chirurgische Kliniken, Orthopädie, Urologie, Frauen-, Neurochirurgische Kliniken,

ፚፚ

Strahlenkliniken,

ፚፚ

Innere Medizin, Kinderkliniken,

ፚፚ

Psychiatrische-, Neurologische- und Hautkliniken,

ፚፚ

Großkliniken,

ፚፚ

Küchen (Einzelobjekte),

ፚፚ

Wäschereien (Einzelobjekte).

Innerhalb der unterschiedlichen Nutzergruppen werden die Räume zu drei unterschiedlichen

Kostenflächenarten zugeordnet. 50 Die Kostenflächenarten werden als Nutzflächenbereiche

mit gleicher Kostenwirkung definiert. Gleiche Kostenwirksamkeit ergibt sich aus

gleichen oder ähnlichen bautechnischen Kennwerten.

49 Vgl. 35. Rahmenplan für den Hochschulbau, Planungsausschuß für Hochschulbau

50 Zuordnung der Kostenflächenarten nach Raumnutzungsschlüssel des Statistischen Bundesamts (Schlüssel

der Raumnutzungsarten Schlüsselverzeichnis für die Hochschulstatistik [Personal-und Raumbestandserhebungen])

anhang 7 6

5

4 3

2 1


58

Kennzahlensystem

Zuordnung von Räumen und Flächen

kfm 52

KFM 1

KFM 2

KFM 3

definition

Büroartige Flächen

Flächen für Pflege ohne besonderen Aufwand

Flächen für Untersuchung und Behandlung ohne großen Aufwand

Flächen für Ver- und Entsorgung ohne besonderen Aufwand

Flächen für Archive und Bibliotheken

Flächen für Untersuchung, Behandlung und Forschung mit mittlerem Aufwand

Flächen für Untersuchung, Behandlung und Forschung mit großem Aufwand

Flächen für Röntgentherapie

Flächen für Nuklearmedizin

Flächen für Laboratorien

Flächen mit großen Raumhöhen

Flächen für Ver- und Entsorgung mit besonderem Aufwand

Flächen für Tierhaltung, Tierställe

Tabelle 4: Kostenflächenarten gemäß Rahmenplan für den Hochschulbau

GEFMA 812

[[

In der GEFMA 812 werden verschiedene Funktionsbereiche mit vergleichbaren

Graden der Inanspruchnahme zu Raumkategorien zusammengefasst 52 :

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Bettenstation (Normalpflege),

intensivtherapeutische Räume,

Operationsräume,

Kreißsaal,

therapeutische Räume,

Bäder / Physikalische Therapie,

Büroräume und einfache therapeutische Räume,

nicht medizinische Räume mit hohem technischen Anspruch,

allgemeine Verkehrsflächen,

Technikräume und Werkstätten,

Außenflächen und Zuwegungen.

Die Gebäudeklassen können zusammengefasst werden, da sie aufgrund ihrer baulichen,

technischen und medizintechnischen Ausstattung ähnliche Aufwendungen verursachen.

Es wäre auch eine Abfrage der einzelnen Fachabteilungen möglich, aber dann würde der

Aufwand für die Erhebung in keinem ausgewogenen Verhältnis zum Nutzen stehen.

6.6.2 Vergleich und Bewertung der bestehenden Raumgliederungsstrukturen

Die DIN 277 unterscheidet neun Nutzungsarten, wobei die sechste Nutzungsart, Heilen

und Pflegen, für den Gesundheitsbereich anzuwenden wäre. In diesem Nutzungsbereich

51 Kostenflächenarten Medizin

52 Siehe auch Kapitel 4.1.3


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 59

wird wiederum in neun Raumarten unterschieden. Jedoch wird in diesen neun Raumarten

nur unter Räumen mit medizinischen Anwendungsbereichen unterschieden. Andere

periphere Bereiche, die auch für den Betrieb einer Klinik notwendig sind, z. B. Verwaltung,

Technik und Werkstätten, Küche, Lager, etc. werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt.

Diese müssten aus den anderen Nutzungsbereichen entsprechend übernommen werden.

Die DIN 277 ordnet teilweise Räume einer Kategorie zu, die durchaus unterschiedliche Ansprüche

an Ausbildung und Ausstattung haben und somit auch unterschiedliche Facility

Management-Kosten verursachen. Zum Beispiel werden Räume für operative Eingriffe,

Endoskopien und Entbindungen in einer Gruppe zusammengefasst. Ein OP ist jedoch im

Vergleich zu Endoskopieräumen oder normalen Entbindungsräumen (mit Ausnahme des

Operationsraums für Geburtshilfe) bautechnisch und gebäudetechnisch höherwertiger ausgestattet.

Das Gleiche gilt für Räume für postoperative Überwachung und Intensivmedizin

im Vergleich zu Räumen für Dialyse. Zusätzlich müssten die nichtmedizinischen Flächen

aus anderen Nutzungsarten überführt werden.

Der 35. Rahmenplan für den Hochschulbau unterscheidet neun Nutzergruppen, die sich

in sieben Kliniktypen und zwei Diensleistungsbereiche, Wäscherei und Küche, unterteilen.

Innerhalb der einzelnen Kliniktypen werden die Flächen dann zu einer von drei unterschiedlichen

Kostenflächenarten zugeteilt. Eine Berücksichtigung des Betriebs findet nicht statt.

Die in dem Rahmenplan aufgeführten Nutzergruppen bestehen aus Spezial- und Großkliniken.

Dies begründet sich vermutlich dadurch, dass der Hochschulbau in Verantwortung

der Länder liegt und der Rahmenplan somit ausschließlich auf Universitätskliniken und

Psychiatrien abzielt. Normale Krankenhäuser sind in dem Rahmenplan nicht aufgeführt.

Zusätzlich ist die weitere Einteilung in lediglich drei Kostenflächenarten für die Zuordnung

von Kosten für Betriebsleistungen nicht ausreichend.

In der GFMA 812 werden die Flächen zu elf verschieden Funktionsbereichen mit vergleichbaren

Graden der Inanspruchnahme zugeordnet. Ein Schwerpunkt der GEFMA 812

bildet hierbei die Zuordenbarkeit der Facility Management-Kosten zu den o. g. Funktionsbereichen.

Die für das Kennzahlensystem beste Orientierung hinsichtlich einer möglichen Kategorisierung

von Flächen im Krankenhaus gibt die Richtlinie GEFMA 812. Diese Richtlinie wurde

speziell für Betriebs- und Dienstleistungen im Krankenhaus entwickelt und berücksichtigt

neben einer geeigneten Kostengliederung der FM-Prozesse auch eine geeignete Methodik

der Kategorisierung von Räumen.

In dem zu entwickelnden Erhebungsbogen sollen neben den Kostenwerten auch Angaben

bezüglich der Flächen von den einzelnen Fachabteilungen abgefragt werden. Diese

Flächeninformationen können bei Auswertungen für die Bildung von Flächenkategorien

verwendet werden.

6.7 Qualitätskriterien für Kennzahlen

Bei ÖPP-Projekten liegt der Fokus neben der Wirtschaftlichkeit besonders auf der Qualität.

Im Rahmen der funktionalen Leistungsbeschreibung (Outputspezifikation) werden die

zu erbringenden Leistungen möglichst klar und erschöpfend beschrieben, jedoch nur so

anhang 7 6

5

4 3

2 1


60

Kennzahlensystem

Qualitätskriterien für Kennzahlen

detailliert wie nötig, um das Innovationspotenzial des privaten Bieters hinsichtlich der Lebenszyklusoptimierung

zu nutzen. Auf dieser Basis erstellt der private Bieter sein Angebot,

d. h. der private Bieter plant das Gebäude und entwickelt Betriebskonzepte, um die ausgeschriebenen

Leistungen bestmöglich – wirtschaftlich und qualitativ – anbieten zu können.

Hierbei hat der private Bieter weitgehende Freiheiten, die in der Leistungsbeschreibung

definierten Kapazitäts- und Qualitätsanforderungen zu erreichen. Ziel ist es, ein wirtschaftliches

und qualitativ hochwertiges Lebenszykluskonzept zu erhalten, das unter anderem

durch die langjährige Betriebsverpflichtung des privaten Partners gefördert wird.

6.7.1 Qualität

Im allgemeinen Sprachgebrauch verwendet man den Begriff Qualität für die Beschaffenheit

oder Eigenschaften.

Qualität:

1. Güte, Wert, Beschaffenheit

2. Eignung, Eigenschaft, Fähigkeit

3. Wirtschaft: Ware von einer bestimmten Beschaffenheit oder Güte 53

In der Wirtschaft bezeichnet Qualität den Wert oder die Güte einer Sach- oder Dienstleistung

aus der Sicht des Anwenders. Die Qualität eines Erzeugnisses ist der Grad seiner

Eignung, dem Verwendungszweck zu genügen. Die Qualität ist im Einzelfall ein Gesamteindruck

aus Teilqualitäten (funktionale Qualität, Dauerqualität, Ausführungsqualität, Konzeptqualität).

Jedoch umfasst der Qualitätsbegriff neben objektiven auch immer subjektive

Merkmale. 54

Die Gesamtqualität von Krankenhäusern setzt sich aus mehreren Einzelqualitäten zusammen.

Die Einzelqualitäten können unterschieden werden in Grundqualität, Qualität

durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements und Qualität durch hochwertige Ausstattung

(z. B. bei Bettenhäusern).

53 Vgl. www.langenscheidt.de, aufgerufen am 11.11.2010

54 Vgl. www.wirtschaftslexikon24.net, aufgerufen am 11.11.2010


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 61

Qualität

Krankenhaus mit

Standardausstattung

Ausstattung

Krankenhaus mit

erhöhter Ausstattung

im stationären

Bereich

SLAs

Krankenhaus mit

Service-Level-

Agreements

Abbildung 11: Qualitäten für Gebäude- und Dienstleistungen im Krankenhaus

6.7.2 Grundqualität

SLAs

Ausstattung

Krankenhaus mit

erhöhter Ausstattung

im stationären

Bereich und Service-

Level-Agreements

Qualität durch SLAs

Qualität durch

Ausstattung

Grundqualität

Die Grundqualität in Krankenhäusern wird bestimmt durch die bestehenden Gesetze,

Verordnungen, Normen und Richtlinien der jeweiligen Bundesländer. Krankenhäuser gehören

laut Musterbauordung zu den Sonderbauten – bauliche Anlagen und Räume besonderer

Art oder Nutzung – (§ 2 (4) Musterbauordnung MBO) 55 . Weitere Vorgaben für das Krankenhaus

als Sonderbau werden in den jeweiligen Landesbauordnungen und in manchen Bundesländern

in speziellen Krankenhausbauverordnungen getroffen. Somit wird bei dem Bau

und dem Betrieb von Krankenhäusern durch die anzuwendenden Gesetze, Verordnungen,

Vorschriften, Normen, Richtlinien, etc. immer eine entsprechende Grundqualität erreicht.

Das heißt, alle Krankenhäuser müssen die Kriterien aus den vorgeschriebenen Regelwerken

einhalten und erreichen somit grundsätzlich einen gewissen vergleichbaren Qualitätsstandard

in Bau und Betrieb. Folgend einige Beispiele:

Gesetze / Verordnungen

ፚፚ

Infektionsschutzgesetz (IfSG)

ፚፚ

Medizin Produkte Gesetz (MPG)

ፚፚ

Landesbauordnungen (LBauO)

ፚፚ

Krankenhausbauverordnung (KHBauVO)

ፚፚ

Verordnungen über den Schutz vor Schäden durch Röntgenstrahlen (RöV)

55 Musterbauordnung MBO, Fassung November 2002

anhang 7 6

5

4 3

2 1


62

Kennzahlensystem

Qualitätskriterien für Kennzahlen

Normen

ፚፚ

ፚፚ

DIN-Normen 56 (z. B. DIN 1946-4 – Raumlufttechnische Anlagen in Gebäuden und

Räumen des Gesundheitswesens)

VDE-Normen 57 (z. B. E DIN VDE 0100-710 – Errichten von Niederspannungsanlagen

– Anforderungen für Betriebsstätten, Räume und Anlagen besonderer Art – Teil 710:

Medizinisch genutzte Bereiche)

Richtlinien

ፚፚ

Richtlinie für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention (RKI-Richtlinie)

ፚፚ

VDI-Richtlinien 58 (z. B. VDI 6022 – Hygieneanforderungen an Raumlufttechnische

Anlagen und Geräte)

ፚፚ

VDMA-Arbeitsblätter 59 (z. B. VDMA 24186 – Leistungsprogramm für die Wartung

von technischen Anlagen und Ausrüstungen in Gebäuden)

Wie zuvor beschrieben ist durch die Zugrundelegung von Gesetzen, Verordnungen,

Normen und Richtlinien ein entsprechend vergleichbarer Qualitätsstandard in allen Krankenhäusern

zu unterstellen. Gegebenenfalls sind durch bestimmte landesspezifische Regelungen,

z. B. (unterschiedliche) Landesbauordnungen, Krankenhausbauverordnungen und

durch das unterschiedliche Auslegungs- und Umsetzungsverständnis der einzelnen Akteure,

Abweichungen in den diesbezüglichen Qualitäten zu erwarten. Der Einfluss dieser

Abweichungen auf die Kennzahlen wird jedoch als gering eingestuft und somit nicht weiter

berücksichtigt.

6.7.3 Qualität durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements

Bei ÖPP-Projekten werden die gewünschten Kapazitäts- und Qualitätskriterien durch

die outputorientierte funktionale Leistungsbeschreibung definiert. Beispielsweise werden

für Räume z. B. Raumtemperaturen und einzuhaltende Luftfeuchtewerte vorgegeben, die

Herstellung und Einhaltung dieser definierten Parameter obliegt dem privaten Partner. Die

funktionale Leistungsbeschreibung wird flankiert durch die so genannten Service-Level-

Agreements. Diese beiden Vertragsbestandteile bestimmen unter anderem maßgeblich

den konkreten Leistungsinhalt für Bau und Betrieb während der gesamten Projektlaufzeit.

Solche Festlegungen sind notwendig, um der Komplexität einer funktionalen Leistungsbeschreibung

für die Erbringung der gewünschten Leistungen über das lebenszyklusorientierte

Projekt Rechnung zu tragen und eine Regelung für Abweichungen von vereinbarten

Leistungen und Qualitäten zu erhalten.

Mit den Service-Levels (Qualitätsstandards) beschreibt der öffentliche Auftraggeber den

Sollzustand des Gebäudes für die Betriebsphase. Ziel ist es, über die gesamte langfristige Betriebsphase

von 20 – 30 Jahren das Gebäude in einem guten und funktionsgerechten Zustand

56 Deutsches Institut für Normung e. V.

57 Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V.

58 Verband Deutscher Ingenieuere e. V.

59 Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V.


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 63

zu erhalten. Die Service-Levels werden in Verbindung mit Reaktions- und Behebungszeiten

bei Abweichungen der festgelegten Qualitätsstandards vereinbart. Somit erhält man entsprechende

Messgrößen, die in Verbindung mit einem Bonus-Malus-System ein Anreizsystem

für den privaten Partner darstellen.

6.7.3.1 Service-Levels

Für ausgewählte Facility-Management-Produkte werden nachfolgend exemplarisch Service-Levels

definiert. Dabei wird sich auf diejenigen FM-Produkte konzentriert, die kostenintensiv

sind, die einen hohen Dienstleistungsanteil besitzen und die eine entsprechende

Relevanz bei ÖPP-Projekten einnehmen. Die Auswahl nach Kostenintensität orientiert sich

an der ABC-Analyse der FM-Kosten im Krankenhaus von Abel und Lennerts 60 . Der von Abel

und Lennerts identifizierte Hauptkostentreiber „Flächenbereitstellung“ 61 wird ausgeblendet,

da die Kosten hierfür in der ÖPP-Baurate abgebildet werden. Die weiteren FM-Produkte

Wärme- und Stromversorgung werden bei der Definition von Service-Levels ebenfalls nicht

berücksichtigt, da diese Kosten zum großen Teil aus Verbrauchskosten bestehen. Die DV-

Dienste werden nicht berücksichtigt, da diese meist nicht Bestandteil von ÖPP-Krankenhausbauprojekten

sind.

speisenversorgung

Qualitätsstufe Service-Level-Beschreibung

Hoch

ፚፚ

Neueste schonende vitaminerhaltende Garverfahren (z. B. Cook and Freeze),

ፚፚ

hochwertiger Wareneinsatz,

ፚፚ

vielfältiges und abwechslungsreiches Speiseangebot,

ፚፚ

Angebot von reinen Bio-Menüs,

ፚፚ

Logistikverantwortung bis hin zum Patienten,

ፚፚ

Stationsservice mit „mobiler Theke“,

ፚፚ

Diät- und Ernährungsberatung,

ፚፚ

ggf. à la carte-Verpflegung und Zimmerservice z. B. für Privatpatientenbereiche,

ፚፚ

Front-Cooking in der Cafeteria.

Mittel

ፚፚ

Neueste schonende vitaminerhaltende Garverfahren (z. B. Cook and Freeze),

ፚፚ

mittlerer Wareneinsatz,

ፚፚ

eingeschränktes jedoch abwechslungsreiches Speiseangebot,

ፚፚ

Logistikverantwortung bis hin zum Patienten,

ፚፚ

temporäres Angebot von Bio-Menüs,

ፚፚ

Diätberatung.

Niedrig

ፚፚ

Günstiger Wareneinsatz,

ፚፚ

eingeschränktes Speiseangebot,

ፚፚ

Speiseplan wiederholt sich kurzfristig,

ፚፚ

Logistikverantwortung bis in den Verteilerwagen, die Verteilung erfolgt durch Logistik- und

Stationskräfte.

Tabelle 5: Service-Level-Beschreibung Speisenversorgung

60 Vgl. Abel, Ein Produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im Krankenhaus,

2007

61 Das Produkt Flächenbereitstellung wird auch mit dem gebräulichen Begriff der Kaltmiete beschrieben.

anhang 7 6

5

4 3

2 1


64

Kennzahlensystem

Qualitätskriterien für Kennzahlen

reinigung

Qualitätsstufe

Hoch

Mittel

Niedrig

Service-Level-Beschreibung

ፚፚ

Regelmäßiges desinfizierendes Wischen der Bodenbeläge mit hohen Intervallraten,

ፚፚ

regelmäßiges Einpflegen der Bodenbeläge,

ፚፚ

regelmäßiges Reinigen der textilen Bodenbeläge mit hohen Intervallraten,

ፚፚ

regelmäßiges desinfizierendes Wischen der vertikalen Flächen mit hohen Intervallraten,

ፚፚ

Bereitstellung eines Tages-Reinigungsteams für zusätzlich anfallende Reinigungsarbeiten,

ፚፚ

Glas- und Fensterreinigung mit hohen Intervallraten (z. B. viermal jährlich).

ፚፚ

Regelmäßiges desinfizierendes Wischen der Bodenbeläge mit mittleren Intervallraten,

ፚፚ

jährliches Einpflegen der Bodenbeläge,

ፚፚ

regelmäßiges Reinigen der textilen Bodenbeläge mit mittleren Intervallraten,

ፚፚ

regelmäßiges desinfizierendes Wischen der vertikalen Flächen mit mittleren Intervallraten,

ፚፚ

temporäre Bereitstellung eines Tagesteams für anfallende Reinigungsarbeiten zusätzlich zu den

festgelegten Intervallen,

ፚፚ

Glas- und Fensterreinigung mit wenigen Intervallraten (z. B. zweimal jährlich).

ፚፚ

Regelmäßiges desinfizierendes Wischen der Bodenbeläge,

ፚፚ

regelmäßiges Reinigen der textilen Bodenbeläge,

ፚፚ

regelmäßiges desinfizierendes Wischen der vertikalen Flächen,

ፚፚ

Glas- und Fensterreinigung (z. B. einmal jährlich).

Tabelle 6: Service-Level-Beschreibung Reinigung

instandhaltung gebäude

Qualitätsstufe

Hoch

Mittel

Niedrig

Service-Level-Beschreibung

ፚፚ

Bauliche Ausstattung von hoher Güte und Qualität,

ፚፚ

präventive Instandhaltungsstrategie,

ፚፚ

kurze Renovierungs- und Austauschzyklen,

ፚፚ

sehr kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei bautechnischen und optischen Mängeln.

ፚፚ

Bauliche Ausstattung von mittlerer Güte und Qualität,

ፚፚ

inspektionsbezogene Instandhaltungsstrategie,

ፚፚ

mittlere Renovierungs- und Austauschzyklen,

ፚፚ

festgelegte Reaktions- und Behebungszeiten bei bautechnischen und optischen Mängeln.

ፚፚ

Bauliche Ausstattung von niedriger Güte und Qualität,

ፚፚ

korrektive Instandhaltungsstrategie,

ፚፚ

keine Renovierungs- und Austauschzyklen,

ፚፚ

keine Reaktions- und Behebungszeiten bei bautechnischen und optischen Mängeln festgelegt.

Tabelle 7: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Gebäude


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 65

instandhaltung medizintechnik

Qualitätsstufe

Hoch

Mittel

Niedrig

Service-Level-Beschreibung

ፚፚ

Ausstattung größtenteils mit High-End-Geräten,

ፚፚ

Vollausstattung der Geräte für alle potenziellen Untersuchungs- und Diagnoseszenarien,

ፚፚ

regelmäßig neue Software-Updates,

ፚፚ

sehr kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt,

ፚፚ

Bereitstellung von Ersatzgeräten (Redundanzen),

ፚፚ

kurze Austauschzyklen z. B. bei Neuerungen,

ፚፚ

Vollwartung und Instandhaltung inkl. aller Austausch- und Ersatzteile durch Hersteller.

ፚፚ

Ausstattung mit hochwertigen Geräten,

ፚፚ

gehobene Ausstattung der Geräte für vielfältige Untersuchungs- und Diagnoseszenarien,

ፚፚ

relativ kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt,

ፚፚ

teilweise Bereitstellung von Ersatzgeräten (Redundanzen),

ፚፚ

festgelegte Austauschzyklen der Geräte,

ፚፚ

Wartung und Instandhaltung durch Hersteller, Dienstleister oder eigene Technik.

ፚፚ

Ausstattung mit Standardgeräten,

ፚፚ

Standardausstattung der Geräte für definierte Untersuchungs- und Diagnoseszenarien,

ፚፚ

ggf. keine Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt definiert,

ፚፚ

Wartung und Instandhaltung durch Hersteller, Dienstleister oder eigene Technik.

Tabelle 8: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Medizintechnik

instandhaltung technische anlagen

Qualitätsstufe Service-Level-Beschreibung

Hoch

ፚፚ

Hoher Technisierungsgrad,

ፚፚ

technische Ausstattung von hoher Güte und Qualität,

ፚፚ

Vorhaltung von redundanten Systemen,

ፚፚ

präventive Instandhaltungsstrategie,

ፚፚ

kurze Austauschzyklen,

ፚፚ

sehr kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt.

Mittel

ፚፚ

Mittlerer Technisierungsgrad,

ፚፚ

technische Ausstattung von mittlerer Güte und Qualität,

ፚፚ

inspektionsbezogene Instandhaltungsstrategie,

ፚፚ

mittlere Austauschzyklen,

ፚፚ

relativ kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt.

Niedrig

ፚፚ

Niedriger Technisierungsgrad,

ፚፚ

technische Ausstattung von niedriger Güte und Qualität,

ፚፚ

korrektive Instandhaltungsstrategie,

ፚፚ

keine Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt festgelegt.

Tabelle 9: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung technische Anlagen

anhang 7 6

5

4 3

2 1


66

Kennzahlensystem

Qualitätskriterien für Kennzahlen

wäscheversorgung

Qualitätsstufe

Hoch

Mittel

Niedrig

Service-Level-Beschreibung

ፚፚ

Stellung von Wäsche in ausreichender Anzahl und guter Qualität,

ፚፚ

desinfizierende Reinigung und Weiterbehandlung der Wäsche (Finishen, Mangeln, ggf. Falten),

ፚፚ

regelmäßige Kontrolle der Wäsche auf Beschädigung, Austausch der beschädigten Wäsche,

ፚፚ

bedarfsbezogene Kommissionierung und dezentrale Lieferung bis in den Schrank,

ፚፚ

Abholung der Schmutzwäsche an den Anfall- bzw. Abholstellen mit hohen Intervallraten,

ፚፚ

Bereitstellung von Transportsystemen,

ፚፚ

Bereitstellen und Betreiben von Kleiderautomaten,

ፚፚ

Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen,

ፚፚ

Reinigungsservice für Patientenwäsche.

ፚፚ

Desinfizierende Reinigung und Weiterbehandlung der Wäsche (Finishen, Mangeln, ggf. Falten),

ፚፚ

regelmäßige Kontrolle der Wäsche auf Beschädigung, Reparatur bzw. Austausch der beschädigten

Wäsche,

ፚፚ

bedarfsbezogene Kommissionierung und dezentrale Lieferung bis in den Schrank,

ፚፚ

Abholung der Schmutzwäsche an den Anfall- bzw. Abholstellen,

ፚፚ

Bereitstellung von Transportsystemen,

ፚፚ

Befüllen von Kleiderautomaten,

ፚፚ

Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen.

ፚፚ

Desinfizierende Reinigung und Weiterbehandlung der Wäsche (Finishen, Mangeln, ggf. Falten),

ፚፚ

ggf. Kontrolle der Wäsche auf Beschädigung, Markierung der Beschädigungen,

ፚፚ

Lieferung der Wäsche an eine zentrale Stelle,

ፚፚ

Abholung der Schmutzwäsche an einer zentralen Stelle.

Tabelle 10: Service-Level-Beschreibung Wäscheversorgung

technische serviceleistungen

Qualitätsstufe

Hoch

Mittel

Niedrig

Service-Level-Beschreibung

ፚፚ

Größtenteils Einsatz von qualifizierten Technikern und Handwerkern,

ፚፚ

sehr kurze Ausführungszeiten,

ፚፚ

Bereitstellung eines 24-Stunden-Helpdesk.

ፚፚ

Größtenteils Einsatz von qualifizierten Technikern und Handwerkern,

ፚፚ

mittlere Ausführungszeiten,

ፚፚ

Bereitstellung eines Helpdesk zu definierten Zeiten.

ፚፚ

Einsatz von Hausmeistern und Hilfspersonal, temporärer Einsatz von qualifizierten Technikern und

Handwerkern,

ፚፚ

längere Ausführungszeiten,

ፚፚ

keine Bereitstellung eines Helpdesk.

Tabelle 11: Service-Level-Beschreibung Technische Serviceleistungen


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 67

bettenversorgung

Qualitätsstufe

Hoch

Mittel

Niedrig

Service-Level-Beschreibung

ፚፚ

Betreiben einer Bettenzentrale,

ፚፚ

automatische Betten- und Matratzenreinigung und -desinfektion,

ፚፚ

regelmäßige Kontrolle der Betten auf Funktion und Beschädigung, Austausch der beschädigten

Betten,

ፚፚ

bedarfsbezogene, schnelle dezentrale Lieferung der Betten bis auf die Stationen,

ፚፚ

Abholung der zu reinigenden Betten auf den Stationen

ፚፚ

Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen

ፚፚ

Betreiben einer Bettenzentrale,

ፚፚ

automatische Betten- und Matratzenreinigung und -desinfektion,

ፚፚ

bedarfsbezogene dezentrale Lieferung der Betten bis auf die Stationen,

ፚፚ

Abholung der zu reinigenden Betten auf den Stationen

ፚፚ

teilweise dezentrale Bettenaufbereitung auf der Station

ፚፚ

Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen

ፚፚ

Dezentrale Bettenaufbereitung auf der Station

Tabelle 12: Service-Level-Beschreibung Bettenversorgung

6.7.3.2 Malussystem

Die Reaktions- und Behebungszeiten beschreiben die Zeiträume, in denen der private

Partner bei Abweichung einer vereinbarten Qualität oder einer vereinbarten Verfügbarkeit

den vertragskonformen Zustand wieder herstellen muss. Die Reaktionszeit gibt an, innerhalb

welchen Zeitraums der private Partner mit der Beseitigung der Abweichung beginnen

muss. Die Behebungszeit beschreibt die maximale Dauer, die vergehen darf, um den vereinbarten

Sollzustand wiederherzustellen.

Für Abweichungen von den festgelegten Sollzuständen werden unter Berücksichtigung

des Schweregrades der Abweichung entsprechende Mängelstufen bzw. Zustandsklassen definiert

(dreistufiges System, z. B. leicht, mittel, schwer). Je höher die Mängelstufe ist, desto

kürzer ist die vereinbarte Reaktions- und Behebungszeit.

Leichte Mängel sind Mängel, die rein optischer oder geringer baulicher bzw. technischer

Art sind. Die leichten Mängel verursachen keine oder nur geringe Einschränkungen

der Nutzbarkeit, jedoch ohne Einschränkung der Funktionalität. Somit haben sie keinen

Einfluss auf den Betriebsablauf. Leichte Mängel verursachen auch bei Fortbestand keine

weiteren Schäden an Gebäuden, der Einrichtung und der Ausstattung und erzeugen keine

Sicherheitsrisiken.

Mittlere Mängel sind Mängel, die nicht nur optischer sondern auch baulicher bzw.

technischer Art sind. Die mittleren Mängel verursachen eingeschränkte Nutzbarkeit mit

Einschränkung der Funktionalität. Sie haben geringen bis mittleren Einfluss auf den Betriebsablauf.

Mittlere Mängel haben bereits oder können bei Fortbestand leichte bis mittlere

Schäden an den Gebäuden, den technischen Anlagen, der Einrichtung oder der Ausstattung

verursacht bzw. verursachen. Sie erzeugen unmittelbar keine Sicherheitsrisiken.

Schwere Mängel sind Mängel, die baulicher bzw. technischer Art sind. Die schweren

Mängel führen zur Unbenutzbarkeit, die Funktionalität ist nicht mehr gegeben. Sie haben

gravierenden Einfluss auf den Betriebsablauf und behindern diesen. Schwere Mängel haben

bereits oder können bei Fortbestand erhebliche Schäden an den Gebäuden, den technischen

anhang 7 6

5

4 3

2 1


68

Kennzahlensystem

Qualitätskriterien für Kennzahlen

Anlagen, der Einrichtung oder der Ausstattung verursacht bzw. verursachen. Sie erzeugen

unmittelbar Sicherheitsrisiken, d. h., sie gefährden die Betriebssicherheit.

Bei einstufigen Mängelsystemen wird nur eine oder keine Reaktions- und Behebungszeit

festgelegt. Bei dem einstufigen Mängelsystem und der Festlegung von einer Reaktions- und

Behebungszeit ist der aufgetretene Mangel innerhalb dieser festgelegten Zeiten zu beheben,

ansonsten erhält der private Partner eine definierte Anzahl von Maluspunkten. Bei Festlegung

einer Mängelstufe ohne Behebungszeit erhält der private Partner unmittelbar bei Eintritt

des Mangels eine definierte Anzahl von Maluspunkten. Der Mangel ist unverzüglich zu

beheben.

Alle drei Systeme, das dreistufige, das einstufige (mit und ohne Festlegung von Reaktions-

und Behebungszeiten) und das direkte Mängelsystem können in einem Projekt auch

in Kombination verwendet werden.

Abweichungen von vereinbarten Sollzuständen (z. B. Ausfall der Aufzugsanlage), Abweichungen

von vereinbarten Verfügbarkeiten (z. B. vorübergehende Unbenutzbarkeit eines

Raumes) oder Überschreitungen der vereinbarten Reaktions- und Behebungszeiten werden

unter Verwendung des Bonus-Malus-Systems sanktioniert. Durch entsprechende Punktsysteme

können die Abweichungen oder Überschreitungen bewertet und in Geldbeträge umgerechnet

werden.

Durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements werden Qualitäten für die Nutzungsphase

umfassend beschrieben und messbar gemacht. In Kombination mit dem Bonus-Malus-System

erhält man somit ein Anreizsystem, das den privaten Partner anhält, die

vereinbarten Qualitäten und Verfügbarkeiten stets einzuhalten. Diese Systeme sind wichtige

Bestandteile von ÖPP-Projekten und stellen einen zusätzlichen Qualitätsmehrwert zur

Grundqualität dar.

Für folgende Bauteile bzw. Dienstleistungen können beispielsweise Service-Level-Agreements

vereinbart werden:

Gebäudespezifische Bauteile

[[

Bauliche Anlagen (Kostengruppe 300)

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Außenwände

ፘፘ

Außenwände und Bekleidung

ፘፘ

Außentüren

ፘፘ

Außenfenster

Innenwände

ፘፘ

Innenwände und Bekleidung

ፘፘ

Innenfenster

ፘፘ

Innentüren

Bodenbeläge

Decken und Bekleidung

Dächer

ፘፘ

Dachkonstruktionen

ፘፘ

Dachfenster, Dachöffnungen


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 69

ፚፚ

ፘፘ

Dachbelege, Dachbekleidung

Baukonstruktive Einbauten

[[

Technische Anlagen (Kostengruppe 400)

ፚፚ

Abwasser-, Wasser-, Gas-, Feuerlöschanlagen

ፚፚ

Wärmeversorgungsanlage

ፚፚ

Lufttechnische Anlagen

ፚፚ

Starkstromanlagen

ፚፚ

Fernmelde- und informationstechnische Anlagen

ፚፚ

Förderanlagen

ፚፚ

Nutzungspezifische Anlagen (Kostengruppe 470)

ፘፘ

Medizintechnische Geräte

ፘፘ

Gebäudeautomation

ፚፚ

Außenanlagen (Kostengruppe 500)

ፘፘ

Geländeflächen

ፘፘ

befestigte Flächen

ፘፘ

Baukonstruktionen in Außenanlagen

ፘፘ

Technische Anlagen in Außenanlagen

ፘፘ

Einbauten in Außenanlagen

Serviceleistungen (infrastrukturelle Dienstleistungen)

[[

Reinigung

ፚፚ

Catering / Speiseversorgung

ፚፚ

Logistik

ፚፚ

Abfallentsorgung

ፚፚ

Winterdienst

ፚፚ

Sicherheit

Sonstiges

ፚፚ

Energie- und Medienvesorgung (über Verbrauchsmengengarantie)

Spiegelt man diese Qualitäten (SLAs) auf die entwickelten Kennzahlen, muss man unterscheiden

zwischen dreistufigen, einstufigen und direkten Mängelsystemen.

Für ein dreistufiges Mängelsystem eignen sich vorzugsweise alle bau- und anlagentechnischen

Qualitäten. Hierbei erhält der private Partner Mängelpunkte, wenn er die vereinbarten

Reaktions- und/oder Behebungszeiten zur Wiederherstellung des vereinbarten Zustands

überschreitet. Folgend wird ein Beispiel für eine bautechnisches Gewerk „Fenster“ und ein

Beispiel für ein gebäudetechnisches Gewerk „Aufzugsanlagen“ dargestellt.

anhang 7 6

5

4 3

2 1


70

Kennzahlensystem

Qualitätskriterien für Kennzahlen

fenster

Mängelstufe Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Schwer

Mittel

Leicht

z. B. Fenster lässt sich nicht mehr öffnen und/oder schließen,

erheblich wind- und wasserundicht, Scheibe defekt, unsicher

montiert, erheblich verunreinigt etc.

z. B. geringe Wind- und Wasserdurchlässigkeit, geringe

Zugluftdurchlässigkeit etc.

z. B. Geräuschentwicklung beim Öffnen und Schließen,

leichte optische Schäden an der Oberfläche

30 Minuten 8 Stunden

1 Tag 3 Tage

2 Tage 7 Tage

aufzugsanlagen

Mängelstufe Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Schwer

Mittel

Leicht

Funktionsunfähige Aufzugsanlage mit eingeschlossenen

Personen

Aufzugstüren schließen nicht immer ordnungsgemäß;

Kabine hält nicht bündig am Podest; etc.

Hintergrundbeleuchtung Tastatur ausgefallen; optische

Mängel

15 Minuten 4 Stunden

3 Stunden 1 Tag

1 Tag 3 Tage

Bei einem einstufigen Mängelsystem wird nicht nach Mängelstufen bzw. dem Schweregrad

der Mängel unterscheiden. Entscheidend ist nur, dass ein Mangel eingetreten ist. Ebenso

wie bei dem dreistufigen Mängelsystem erhält der private Partner Mängelpunkte, wenn

die vereinbarten Reaktions- und/oder Behebungszeiten zur Wiederherstellung des vereinbarten

Zustands überschritten werden. Folgend ein Beispiel für die Infrastrukturleistung

„Reinigung und Pflege“.

reinigung und pflege

Mangel Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Verletzung der definierten Zielsetzungen, Anforderungen

und Leistungspflichten der Reinigung, Grünpflege, Winterdienste,

Wäscherei, Schädlingsbekämpfung, etc.

1 Stunde 1 Tag

Bei einem direkten Mängelsystem wird wie bei dem einstufigen Mängelsystem nicht

nach Mängelstufen bzw. Schweregrad der Mängel unterschieden. Ebenso gibt es keine Reaktions-

und Behebungszeiten. Wenn ein Mangel unter Verwendung des direkten Mängelsystems

eingetreten ist, erhält der private Partner umgehend eine definierte Anzahl von Mängelpunkten.

Falls die Mängel weiterhin bestehen, sind diese umgehend zu beheben. Folgend

ein Beispiel für die Leistung „Betriebsführung“.

betriebsführung

Mangel Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Die Anforderungen, Leistungsziele und -pflichten der

Betriebsführung, des Störungsmanagement und der

Instandhaltung werden nachweislich verletzt oder nicht

nachhaltig erfüllt.

keine

keine

Die bei ÖPP-Projekten üblicherweise vereinbarten Service-Level-Agreements generieren

im Vergleich zu konventionellen Projekten ohne Service-Level-Agreements einen deutli-


Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 71

chen Mehrwert in Bezug auf die festgelegten Leistungsparameter für das Gebäude und die

weiteren Facility-Management-Dienstleistungen. Die Service-Levels mit festgelegten Reaktions-

und Behebungszeiten stellen in Verbindung mit einem Bonus-Malus-System ein

Anreizsystem für den privaten Partner dar, über die gesamte Betriebsphase das Gebäude in

einem guten und funktionsgerechten Zustand zu erhalten.

Da die Service-Level-Agreements immer durch individuelle Vereinbarungen zwischen

Auftraggeber und Auftragnehmer festgelegt werden, sind eine Standardisierung und direkte

Verknüpfung mit dem entwickelten Kennzahlensystem nicht möglich. Ebenso ist der

monetäre Wert von Mängelpunkten immer individuell projektspezifisch festgelegt. Jedoch

ist anzunehmen, dass die Zuordnung von Mängeln zu den entsprechenden Mängelstufen in

dem Mängelsystem grundlegend vergleichbar erfolgt.

Um die aus den Service-Level-Agreements resultierenden Qualitäten in das Kennzahlensystem

einfließen zu lassen, werden im Erfassungsbogen hierzu entsprechende Informationen

abgefragt. Es wird erhoben, ob SLAs vereinbart sind. Falls dies der Fall ist, werden

Angaben zu den Behebungszeiten der einzelnen Mängelstufen und zu dem betragsmäßigen

Malus bei Eintritt von Mängeln oder bei Nichteinhaltung der Behebungszeiten abgefragt.

Die Darstellung der Werte kann dann bei der jeweiligen dazugehörigen Kennzahl erfolgen.

Somit erhält der Nutzer der Kennzahl die Kenntnis, dass zu dieser Kennzahl SLAs vereinbart

sind, welche Behebungszeiten für die Mängelstufen gelten und ggf. wie sich Mängel oder

Überschreitungen der festgelegten Behebungszeiten monetär auswirken.

6.7.4 Qualität durch Ausstattung

Auch bei der Architektur und der Ausstattungen der Krankenhäuser können Qualitätsunterschiede

auftreten. Die architektonische Ausgestaltung des Krankenhauses hat gegebenenfalls

Einfluss auf die Betriebs- und Instandhaltungskosten. Zu nennen sind z. B. das

Flächenverhältnis Bruttogeschossfläche zu Nutzfläche, die Fassadengestaltung, die Ausstattung

der Patientenzimmer, etc.

Das Flächenverhältnis Bruttogeschossfläche (BGF) zu Nutzfläche (NF) gibt den Flächeneffizienzkennwert

an. Es ist anzunehmen, dass die Wirtschaftlichkeit mit abnehmendem

Kennwert steigt. So sind z. B. bei abnehmendem Kennwert pro Quadratmeter Nutzfläche

weniger Quadratmeter Verkehrs- und Nebenflächen zu betreiben und instandzuhalten.

Bei der Ausstattung der Patientenzimmer können unterschiedliche Qualitätsstandards

verfolgt werden. Oftmals werden standardmäßig, in Hinblick auf den Wohlfühlfaktor der

Patienten, anstatt Mehrbettzimmer (3- oder 4-Bettzimmer) nur noch Zweibettzimmer gebaut.

Die Zweibettzimmer haben im Vergleich zu 3- oder 4-Bettzimmern aufgrund der dafür

benötigten umfangreicheren peripheren Ausstattung wie z. B. Flure, Bäder, etc. eine geringere

Flächeneffizienz. Weitere Sonderausstattungen sollen den Wohlfühlfaktor erhöhen. So

stellen manche Kliniken ihren Patienten als Serviceleistung einen Kühlschrank in den Patientenzimmern

zur Verfügung. Andere Kliniken bieten ihren Patienten eine Klimatisierung

der Patientenzimmer.

Dieser höhere Flächenverbrauch und der Technisierungsgrad (Patientenbäder, Patienten-TV,

Kühlschränke, Klimatisierung, etc.) hat entsprechenden Einfluss auf die Betriebsund

Instandhaltungskosten.

anhang 7 6

5

4 3

2 1


72

Kennzahlensystem

Datenerhebung

Am deutlichsten wirkt sich die Qualität durch Ausstattung bei der Betrachtung des stationären

Bereiche, der Bettenhäuser bzw. Patientenzimmer aus. Dies ergibt sich aus der Anzahl der

Ein-, Zwei- und Mehrbettzimmern und einer gegebenenfalls vorgenommenen Klimatisierung

der Patientenzimmer. Diese Unterschiede haben Einfluss auf die Betriebs- und

Dienstleistungskosten in diesem Bereich. Bei dem Erhebungsbogen werden diese Kriterien

abgefragt, so dass hierdurch zusätzliche Qualitätsinformationen zu den entsprechenden

Kostenwerten vorliegen.

6.8 Datenerhebung

Um die lebenzyklusorientierten Kennzahlen zu ermitteln wurde ein Erhebungsbogen

entwickelt, mit dem die oben beschrieben Daten abgefragt werden. Bei dem Aufbau des Erhebungsbogens

wurde insbesondere darauf geachtet, dass er klar strukturiert ist sowie dass

die teilnehmenden Krankenhäuser den Erhebungsbogen unkompliziert und schnell ausfüllen

können. Darüber hinaus werden bei dem Erhebungsbogen die nur wesentlichen Daten

abgefragt, die zur Ermittlung der Kennzahlen erforderlich sind.

6.9 Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens

[[

Der entwickelte Erhebungsbogen zur Ermittlung von lebenszyklusorientierten

Kennzahlen besteht aus den folgenden Datenblättern:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Allgemeine Informationen (eine Seite),

Flächen (eine Seite),

Betriebskosten (vier Seiten),

Verbrauchsvolumen der Supportleistungen (eine Seite),

Preisentwicklung / Indexierung,

Service-Level-Agreements (drei Seiten).

Der Erhebungsbogen ist so aufgebaut, dass die Krankenhäuser zum einen die Informationen

in die freien Felder eingetragen können und zum anderen durch Ankreuzen Informationen

bereitstellen. Hierbei können je nach Datenfeld auch Mehrfachnennungen möglich

sein. Dadurch, dass die Befragung unterschiedliche inhaltliche Bereiche im Krankenhaus

berührt, wird es unter Umständen erforderlich sein, dass der Erhebungsbogen von mehreren

Abteilungen beantwortet wird. Die Befragung der Krankenhäuser zur Bestimmung

der Anforderungen des Kennzahlensystems (siehe Abschnitt 5) hat gezeigt, dass es sinnvoll

ist, wenn ggf. die kaufmännische und technische Abteilung eines Krankenhauses den Erhebungsbogen

ausfüllen.

Zunächst soll die Datenerhebung elektronisch über Excel erfolgen. Der Einsatz einer Datenbank

sollte nur erfolgen, wenn für das entwickelte Kennzahlensystem ausreichend Daten

zur Verfügung stehen. Die Datenbank hätte die Vorteile, dass einerseits die Daten zentral


Kennzahlensystem Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens 73

verwaltet werden, um sie effizient zu speichern, und anderseits sind Daten auf diese Weise

leichter zu aktualisieren.

Der entwickelte Erhebungsbogen ist in Anhang 2 beigefügt und umfasst insgesamt 11

Seiten.

6.9.1 Allgemeine Informationen

Das erste Datenblatt enthält die Informationen über die Grunddaten und die gängigsten

Kategorien zur Abgrenzung der Krankenhäuser in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft. Außerdem

werden die wichtigsten Verrechnungsgrößen abgefragt.

[[

Neben den Grunddaten werden im Einzelnen folgende Daten ermittelt:

ፚፚ

Bettenzahl,

ፚፚ

Anzahl der ambulant behandelten Fälle,

ፚፚ

Anzahl der teilstationär behandelten Fälle,

ፚፚ

Anzahl der Patientenkontakte,

ፚፚ

Anzahl der Mitarbeiter,

ፚፚ

Anzahl/Art der vorhandenen Fachabteilungen,

ፚፚ

Anzahl der Operationssäle,

ፚፚ

Tätigkeitsschwerpunkt,

ፚፚ

Schichtbetrieb.

Die oben genannten Grunddaten beziehen sich auf das Jahr 2011 bzw. die darauf folgenden

Berichtsjahre. Die vier zuletzt genannten Daten werden insbesondere deswegen abgefragt,

da sich die meisten Krankenhäuser in der Größe, der Ausstattung und dem Tätigkeitsschwerpunkt

unterscheiden. Aus diesem Grund sind die Betriebskosten nicht unmittelbar

zu vergleichen, ohne dass sie ggf. angepasst werden.

Die meisten Grunddaten sind selbsterklärend. Nachfolgend werden nur ausgewählte Positionen

definiert, deren Bedeutung unterschiedlich interpretiert werden könnte.

Bettenzahl

Die Anzahl der Betten gibt die im Jahresdurchschnitt aufgestellten Betten an.

Tätigkeitsschwerpunkt

Es gibt in Deutschland keine allgemein gültige Richtline, nach der Krankenhäuser eingeteilt

werden. Der Tätigkeitsschwerpunkt der öffentlichen Krankenhäuser wird im Erhebungsbogen

in fünf Versorgungsstufen unterteilt.

[[

Die Versorgungsstufen sind wie folgt definiert:

ፚፚ

Grundversorgung: mindestens eine der beiden Fachrichtungen Innere Medizin oder

Chirurgie

ፚፚ

Regelversorgung: mindestens diese beiden o. g. Fachrichtungen

ፚፚ

Schwerpunktversorgung: Fachrichtungen der Regelversorgung; zusätzlich sind

Pädiatrie, Neurologie sowie Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie möglich

anhang 7 6

5

4 3

2 1


74

Kennzahlensystem

Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens

ፚፚ

Maximalversorger: geht weit über das Versorgungsspektrum der

Schwerpunktversorgung hinaus und hält die erforderlichen medizintechnischen

Einrichtungen und Großgeräte vor 62

Anzahl der Mitarbeiter

Als Mitarbeiter werden alle Angestellten des Krankenhauses gezählt, die für das Krankenhaus

in Voll- oder Teilzeit tätig sind. Es wird die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter

abgefragt, die im Erhebungsjahr im Krankenhaus beschäftigt waren. Teilzeitkräfte werden

nur zu dem Anteil berücksichtigt. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter, der 20 Stunden in

der Woche arbeitet (bei einer gewöhnlichen Arbeitszeit von 40 Stunden), als 0,5-Mitarbeiter

gerechnet.

Schichtbetrieb OP

Es wird unterschieden in Einschichtbetrieb (8 Stunden), Zweischichtbetrieb (zwei nacheinander

liegende 8-Stunden-Schichten) und Dreischichtbetrieb (Rundum-Betrieb).

Fachabteilungen Krankenhaus

Fachabteilungen sind abgegrenzte, von Ärzten und Ärztinnen mit Gebiets- oder Schwerpunktbezeichnung

ständig verantwortlich geleitete Abteilungen mit besonderen Behandlungseinrichtungen.

63

6.9.2 Flächen

Um bei der Erhebung die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, werden

sowohl die Flächen des gesamten Krankenhauses als auch der einzelnen Fachabteilungen

ermittelt. Der Erhebung wird die DIN 277 zugrunde gelegt. Die DIN 277 befasst sich mit

Aussagen zur Systematisierung von Grundflächen und Rauminhalten des Hochbaus. In der

DIN 277 sind folgende Flächenarten definiert:

Bruttogrundfläche (BGF)

Die BGF ist die Summe aller Grundflächen und deren konstruktive Umschließung. Diese

unterteilt sich in die Nettogrundfläche (NGF) und die Konstruktionsfläche (KGF).

Nettogrundfläche (NGF)

Die NGF ist die Summe aller Grundflächen ohne die Konstruktionsflächen. Die NGF gliedert

sich noch in drei weitere Flächenarten (siehe Tabelle 4).

Konstruktionsfläche

Die Konstruktionsfläche bildet die Summe der Grundflächen der aufgehenden Bauteile.

62 Vgl. Uwe K. Preusker, Lexikon des deutschen Gesundheitssystems, 2010

63 http.gbe-bund.de; aufgerufen am 14.12.2010


Kennzahlensystem Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens 75

flächenart

Nutzfläche (NF)

Technische Funktionsfläche (TF)

Verkehrsfläche (VF)

erklärung

Summe der Grundflächen mit Nutzungen, die der Zweckbestimmung des

Gebäudes dienen.

Summe der Flächen, die der Unterbringung der technischen Anlagen dienen.

Summe der Flächen, die den Zugang zu den Räumen gewährleisten und die den

Verkehr innerhalb des Gebäudes ermöglichen.

Tabelle 13: Aufgliederung der Nettogrundfläche in die einzelnen Räumflächen je nach Nutzungsart 64

6.9.3 Betriebskosten

Wie bereits im Abschnitt 6.4 beschrieben, eignet sich die GEFMA 200 am besten für die

Erhebung und Verrechnung der Betriebskosten.

Auf dem Datenblatt Betriebskosten werden in der ersten Spalte Bestandteil ÖPP erfasst,

welche Supportleistungen auf den privaten Partner übertragen wurden. ÖPP-Projekte sind

grundsätzlich so konzipiert, dass sich die größtmöglichen Effizienzpotenziale erschließen

lassen, wenn dem privaten Partner sämtliche Aufgaben des Betriebs und der Instandhaltung

der Gebäude, der technischen und medizintechnischen Anlagen sowie die gesamten Verund

Entsorgungsleistungen übertragen werden. Damit kann ein privater Partner bereits in

der frühen Planungsphase den gesamten Lebenszyklus berücksichtigen und damit die Bau-,

Betriebs- und Instandhaltungsphase lebenszyklusübergreifend im Interesse des Auftraggebers

und Nutzers optimieren.

In der zweiten Spalte jährliche Kosten werden sämtliche Personal- und Sachkosten der

entsprechenden Facility Management-Leistung erhoben. Bei der Erhebung der Betriebskosten

ist davon auszugehen, dass kein Teilnehmer sämtliche Positionen ausfüllen kann. Aus

diesem Grund sollten die befragen Krankenhäuser zumindest die Positionen in den höheren

Ebenen zur Verfügung stellen.

6.9.4 Verbrauchsvolumen von Supportleistungen

In diesem Datenblatt werden die Verbrauchsvolumen der FM-Leistungen erfasst, die

nicht nur über die Fläche verrechnet werden können. Die entsprechenden Mengeneinheiten

dieser Leistungen sind im Datenblatt hinterlegt.

6.9.5 Service-Level-Agreements

Bei ÖPP-Projekten werden für bauliche, technische und medizintechnische Anlagen

die für den Betrieb einzuhaltenden Qualitäten definiert. Die Nichterfüllung der geregelten

Qualitäten ist an ein Maluskonzept gekoppelt. Wenn die geforderten Qualitäten nicht eingehalten

werden, reduziert sich die Vergütung des privaten Partners. Bei der Einteilung der

Service-Levels (SLs) wird unterschieden in Mängelkategorien. Bei dem entwickelten Kennzahlensystem

werden nur die Mängelkategorien infrastrukturelles und technisches Facility

Management erfasst. Allgemeine bzw. weitere Qualitätskriterien werden nicht erhoben.

64 DIN 277, Februar 2005

anhang 7 6

5

4 3

2 1


76

Kennzahlensystem

Parameter für das Kennzahlensystem

Das Datenblatt Service-Level-Agreements ist in Service Levels (SL) mit und ohne Mängelstufen

aufgeteilt. Für die SL mit Mängelstufen wird ein dreistufiges System zugrunde

gelegt, da es sich bei den bereits realisierten ÖPPs im Hochbau etabliert hat.

6.9.6 Preisentwicklung / Indexierung

Aufgrund der vertraglich langfristigen Bindung an den privaten Partner müssen bei ÖPP-

Projekten jährlich zu erwartende Preissteigerungen über die Vertragslaufzeit berücksichtigt

werden. Dazu wird die Preisentwicklung auf Basis von Indizes abgeleitet

[[

Bei der Erhebung werden im Datenblatt Preisentwicklung

Preisindizes für folgende Leistungen erfasst:

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

ፚፚ

Bau,

Instandhaltung,

Sonstige Betriebsleistungen (ohne Energie),

Energie (Wärme, Kälte),

Strom,

Wasser.

6.10 Parameter für das Kennzahlensystem

Wie in den Abschnitten zuvor dargestellt, fließt eine Vielzahl von Parametern, die für die

Erstellung der entsprechenden Kenngrößen benötigt werden, in das Kennzahlensystem ein.

Erste wichtige Parameter sind die allgemeinen Angaben bzw. Grunddaten zu dem Krankenhaus,

wie z. B. Anzahl der Betten, Anzahl der ambulant behandelten Fälle, Anzahl der

teilstationär behandelten Fälle, Anzahl der Mitarbeiter und Anzahl/Art der vorhandenen

Fachabteilungen. Diese Informationen dienen für die erste Plausibilisierung der anderen

Kenngrößen und als mögliche Bezugsgrößen für die Kennzahlen (z. B. Abfallaufkommen in

kg⁄Bett).

Ein weiterer Bestandteil ist die Abfrage von Flächeninformationen. Die wichtigste Flächeninformation

ist die Gesamtfläche des Krankenhauses nach Möglichkeit aufgeschlüsselt

nach DIN 277, 1-7, jedoch mindestens die Bruttogeschoßfläche (BGF), die Nettogeschoßfläche

(NGF) und die Nutzfläche (NF). Zusätzlich zu der Gesamtflächeninformation sind Flächeninformationen

für die einzelnen Fachabteilungen – auch in BGF, NGF und NF – wünschenswert.

Die Flächenangeben dienen ebenso zur Plausibilisierung und als Bezugsgrößen für die

Kennzahlen.

Als Grundvoraussetzung für die Bildung von Kennwerten sind die Informationen zu den

Kosten- und Verbrauchswerten der Gebäudebetriebs- und Dienstleistungen zu nennen. Diese

Kosten und Verbrauchswerte werden nach Möglichkeit für jede einzelne Abfrageposition

in der Erhebungsbogen-Tabelle erfasst, jedoch sollten für die Durchführung einer vorläufigen

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung mindestens die 100er, vorzugsweise die 10er Positionen

vorliegen.


Kennzahlensystem Bildung von Kennzahlen 77

Weitere Abfragen zu vorhanden Service-Level-Agreements und zu vorhandener Ausstattung

dienen dazu, den Qualitätsbezug zu den Kennzahlen herstellen zu können.

Erhebungsbogen VI

Service-Level-

Agreements

Erhebungsbogen I

Allgemeine

Informationen

Erhebungsbogen V

Preisentwicklung /

Indexierung

Abbildung 12: Parameter für das Kennzahlensystem

Kennzahlensystem

Erhebungsbogen II

Flächeninformationen

Erhebungsbogen IV

Verbrauchsvolumen

für Supportleistungen

Erhebungsbogen III

Betriebskosten

6.11 Bildung von Kennzahlen

Um Kennzahlen bilden zu können, müssen entsprechende Parameter von Projektträgern

oder direkt von Krankenhäusern abgefragt werden. Wie beschrieben, ist die Hauptaufgabe

des Kennzahlensystems die Unterstützungsfunktion bei der Ermittlung der einzusetzenden

Betriebskosten für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei geplanten ÖPP-

Projekten. Somit sollte die Abfrage der Parameter schwerpunktmäßig bei ÖPP-Projekten im

Gesundheitswesen erfolgen. Jedoch können auch Parameter aus konventionellen Krankenhausprojekten

in das System einfließen, vorausgesetzt, dass diese Projekte ähnliche Strukturen

aufweisen wie ÖPP-Projekte.

Die Kosten- und Verbrauchswerte bilden die Grundlage für die Bildung der Kennzahlen.

Für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung reichen die Angaben dieser Werte in

der höheren Gliederungsposition aus. Für die Nutzung der Kennzahlen zur Plausibilisierung

der Angebotswerte der privaten Bieter und als Verhandlungsgrundlage ist es sinnvoll, die

Kennzahlen so positionsspezifisch wie möglich, d. h. bis in die unteren Gliederungspositionen

zu erheben.

Die allgemeinen Informationen zum Krankenhaus, wie z. B. Anzahl der Betten, Anzahl

der Mitarbeiter und Anzahl/Art der vorhandenen Fachabteilungen und die Informationen

zu den Flächen wie z. B. Größe der Gesamtfläche des Krankenhauses in BGF, NGF und NF,

dienen als Bezugsgrößen für die Kennzahlen. So können je nach Bedarf unterschiedliche Bezugsgrößen

dargestellt werden, z. B. Abfallaufkommen in kg⁄Bett oder Abfallaufkommen

in kg⁄m 2 BGF. Die zusätzlichen Flächeninformationen zu den Fachbereichen ermöglichen

anhang 7 6

5

4 3

2 1


78

Kennzahlensystem

Bildung von Kennzahlen

eine räumliche Zuordnung von vergleichbaren Flächenarten, die ähnliche Aufwendungen

verursachen.

Mit den Informationen zu den Kosten- und Verbrauchswerten und den Bezugsgrößen lassen

sich die üblichen Kennzahlen bilden. Mit den zusätzlichen Informationen zur Ausstattung

und zu den vereinbarten Service-Level-Agreements können Qualitätsbezüge dargestellt werden.

Eine direkte monetäre Auswirkung anhand der unterschiedlichen Qualitäten ist nicht

abbildbar. Jedoch ermöglichen die Qualitätsinformationen, das untersuchte ÖPP-Projekt hinsichtlich

der geplanten Qualitätsanforderungen entsprechend einzuordnen und bewerten zu

können. Die nachfolgende Grafik zeigt am Beispiel der FM-Leistung Inspektion & Wartung

der lufttechnischen Anlagen, wie die hinterlegten Qualitäten zugeordnet werden können.

bettenhaus

Inspektion & Wartung

Lufttechnische Anlagen (6.330.430)

€⁄m² NF

Service-Level-Agreements

qualität ☒hoch ☐mittel ☐niedrig

mängelstufen behebungszeiten malus

Leicht h €

Mittel h €

Schwer h €

Ausstattung

Patientenzimmerbelegung: 2-Bett-Zimmer

Lüftung / Klimatisierung: ja / ja

Abbildung 13: Beispiel für die Darstellung einer Kennzahl und der hinterlegten Qualitäten


Ergebnis und Handlungsempfehlung Bildung von Kennzahlen 79

7 Ergebnis und

Handlungsempfehlung

Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass die wenigen vorhandenen Kennzahlensysteme

von Facility Management-Leistungen im Krankenhaus andere Zielsetzungen verfolgen,

als die für den vorliegenden Fall erforderlichen. Somit sind sie nicht unverändert für die

belastbare Ermittlung von Bewirtschaftungskosten im Verhältnis zu konkreten Qualitätsniveaus

für die Durchführung der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung geeignet.

Des weiteren ist festzustellen, dass in der bisherigen Praxis bei Krankenhäusern die Qualität

und die Kostenabgrenzung einzelner Leistungen sehr unterschiedlich ist und nicht

ohne händische Prüfung der einzelnen Kostenpositionen in ein Kennzahlensystem überführbar

wären. Der damit einhergehende Aufwand wäre sehr erheblich.

Bei dem vorgestellten Kennziffernsystem können die erhobenen Betriebskosten im Verhältnis

zu Qualitäten und Servicelevelbeschreibungen gebracht werden. Somit liegt ein

systemischer Ansatz vor, der für die Zwecke der Durchführung von einer vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

geeignet wäre. Dieses System ist geeignet, Kostenveränderungen

aufgrund der veränderten Qualitätsstufen und definierten Servicelevel herzuleiten.

Damit kann die Schätzung der zukünftigen Kosten für die Ermittlung der konventionellen

Beschaffungsvariante validiert und die Schätzung der Kosten und Abbildung der Effizienzgewinne

für die ÖPP-Variante ermöglicht werden. Die Schwierigkeiten bei der Ermittlung

der entsprechenden Kosten in der Praxis und der damit verbundene Aufwand für die Einordnung

der Kostenpositionen in dieses System blieben indessen bestehen.

Die beschriebene Erhebung von Daten bei Krankenhäusern macht nur dann Sinn, wenn

der damit verbundene Aufwand zu einer deutlichen Minderung von Aufwänden und einem

anhang 7

6 5

4 3

2 1


80

Ergebnis und Handlungsempfehlung

Erkenntnisgewinn bei durchzuführenden ÖPP-Projekten führt. Ein solches angemessenes

Verhältnis von Aufwänden und Nutzen liegt jedoch nicht vor.

Da bislang nur wenige ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen realisiert werden konnten

und überdies diese vorliegenden Projekte sich durch erhebliche projektspezifische Besonderheiten

unterscheiden, kann noch nicht von einem etablierten ÖPP-Markt im Gesundheitswesen

gesprochen werden. Somit bedarf es zunächst einer weiteren Marktöffnung des

Gesundheitswesens für solche Projektstrukturen. Dies sollte im Rahmen der Grundlagenarbeit

dadurch erfolgen, dass Markteintrittsbarrieren gesenkt werden und spezifische Besonderheiten

des Gesundheitswesens für ÖPP-Projekte fruchtbar gemacht werden können. Erst

wenn eine signifikante Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert worden

ist, die auch selbst als Grundlage für die Erhebung von Benchmarkingkennziffern dienen

können, macht ein solcher Standardisierungsprozess Sinn.

Aus diesen Gründen wird empfohlen, die Phase 2 dieser Grundlagenarbeit so lange auszusetzen,

bis eine ausreichende Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert

worden ist und davon ausgegangen werden kann, dass der erhebliche Aufwand des Aufbaus

oder der Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems und der damit verbundenen Erhebung

von Echtzahlen bei den Leistungsträgern im angemessenen Verhältnis zu dem Nutzen

der in der Vorbereitung befindlichen ÖPP-Projekte steht.


Anhang 81

Anhang

7 6 5

4 3

2 1

anhang


82

Anhang

Kostennachweis im Krankenhaus

Anhang 1 Kostennachweis im Krankenhaus

Die Personalkosten umfassen alle Kosten, die dem Krankenhaus durch die Beschäftigung

von ärztlichem und nichtärztlichem Personal entstehen. Nachgewiesen werden sämtliche

Kosten für die Mitarbeiter des Krankenhauses, unabhängig davon, ob es sich um ein Arbeitnehmer-

oder arbeitnehmerähnliches Verhältnis, um eine nebenberufliche Tätigkeit

oder um eine nur vorübergehende oder aushilfsweise Tätigkeit handelt. Die Kostenangaben

schließen die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung ein. 65

kostenpositionen

Ärztlicher Dienst

Pflegedienst

Medizinisch-technischer Dienst

Funktionsdienst

Klinisches Hauspersonal

Wirtschafts- und Versorgungsdienst

Technischer Dienst

Verwaltungsdienst

Sonderdienste

Sonstiges Personal

Nicht zurechenbare Personalkosten

beschreibung der kostenposition

Hierunter fallen alle Ärzte/Ärztinnen; Praktikanten (Famuli) werden unter der

Position „Sonstiges Personal“ nachgewiesen.

Dieser umfasst Pflegedienstleitung, Pflege- und Pflegehilfspersonal. Dazu gehören

auch Pflegekräfte in Intensivpflege und -behandlungseinrichtungen sowie

Dialysestationen; ferner Schüler und Stationssekretärinnen, soweit diese auf die

Besetzung der Stationen mit Pflegepersonal angerechnet werden.

Dem „Medizinisch-technischen Dienst“ werden u. a. zugeordnet: Apothekenpersonal,

Chemiker, Diätassistenten, Krankengymnasten, Physiotherapeuten,

Logopäden, Masseure, medizinisch-technische Assistenten, Orthoptisten,

Psychologen, Schreibkräfte im ärztlichen und medizinisch-technischen Bereich,

Sozialarbeiter (seit 1996).

Zur Personalgruppe des Funktionsdienstes gehören z. B. Krankenpflegepersonal

für den Operationsdienst, die Anästhesie, in der Ambulanz und in Polikliniken,

Hebammen und Entbindungshelfer, Beschäftigungs-/Arbeits- und Ergotherapeuten,

Krankentransportdienst.

Haus- und Reinigungspersonal der Kliniken und Stationen.

Als „Wirtschafts- und Versorgungsdienst“ werden u. a. bezeichnet: Desinfektion,

Handwerker und Hausmeister, Küchen und Diätküchen (einschl. Ernährungsberaterinnen),

Wirtschaftsbetriebe (z. B. Metzgereien und Gärtnereien), Wäscherei

und Nähstube.

Hierzu zählt das Personal, das u. a. in den folgenden Bereichen bzw. mit folgenden

Funktionen eingesetzt wird: Betriebsingenieure, Einrichtungen zur Versorgung

mit Heizwärme, Warm- und Kaltwasser, Frischluft, medizinischen Gasen,

Strom, Instandhaltung, z. B. Maler, Tapezierer und sonstige Handwerker.

Personal der engeren und weiteren Verwaltung, der Registratur, ferner der technischen

Verwaltung, sofern nicht beim „Wirtschafts- und Versorgungsdienst“

erfasst, z. B.: Aufnahme- und Pflegekostenabteilung, Bewachungspersonal,

Botendienste (Postdienst), Kasse und Buchhaltung, Pförtner, Statistische Abteilung,

Telefonisten, Verwaltungsschreibkräfte.

Als „Sonderdienste“ werden bspw. bezeichnet: Oberinnen, Seelsorger, Krankenfürsorger,

Mitarbeiter, die zur Betreuung des Personals und der Personalkinder

eingesetzt werden.

Unter dem sonstigen Personal werden nachgewiesen: Famuli, Schüler und Schülerinnen,

soweit diese auf die Besetzung der Stationen mit Pflegepersonal nicht

angerechnet werden, Vorschüler/-innen, Praktikanten und Praktikantinnen jeglicher

Art, soweit nicht auf den Stellenplan einzelner Dienstarten angerechnet.

Hier werden die Personalkosten nachgewiesen, die nicht einer der oben

genannten Personalgruppen zugeordnet werden können. Dazu gehören z. B. die

Umlagen, die von den kommunalen Krankenhäusern für pensionierte Beamte

zu zahlen sind, die früher in den Krankenhäusern tätig waren, Umlagen der

Berufsgenossenschaften, Schwerbehindertenabgaben, Kosten für einen krankenhausfremden

betriebsärztlichen Dienst, nicht personengebundene Personalaufwendungen

aus Gestellungsverträgen, Aufwendungen für Altersversorgung und

Ruhegehälter, soweit sie nicht nach Personalgruppen aufteilbar sind.

Tabelle 14: Personalkosten im Krankenhaus

65 Statistisches Bundesamt: Fachserie 2, Reihen 6.3 Kostennachweis im Krankenhaus 2008


Anhang Kostennachweis im Krankenhaus 83

Als Sachkosten der Krankenhäuser werden die Kosten für folgende Positionen bezeichnet

66 :

kostenpositionen

Lebensmittel und bezogene

Leistungen

Medizinischer Bedarf

Wasser, Energie, Brennstoffe

Wirtschaftsbedarf

Verwaltungsbedarf

Zentrale Verwaltungsdienste

Zentrale Gemeinschaftsdienste

Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter

Pflegesatzfähige Instandhaltung

Versicherungen

Sonstige Abgaben

beschreibung der kostenposition

Zu den Lebensmitteln zählen neben Fleisch-, Wurst-, Fisch- und Backwaren sowie

Getränken, Obst, Gemüse, Tiefkühlkost und Konserven auch die üblichen Kindernährmittel,

die Muttermilch und diätetische Nahrungsmittel. Diese Position

umfasst auch die Kosten für evtl. Untersuchungen von Lebensmittelproben

sowie die mit den Lieferungen anfallenden Frachtkosten. In der Kostenposition

ist sowohl der Aufwand für die Patienten und Patientinnen als auch für das

Personal enthalten.

Der medizinische Bedarf setzt sich zusammen aus: Arzneimitteln, Blut / Blutkonserven

/ Blutplasma, Verband-/Heil- und Hilfsmitteln, ärztlichem und

pflegerischem Verbrauchsmaterial / Instrumenten, Narkose- und sonstigem

OP-Bedarf, Laborbedarf, Implantaten, Transplantaten, Dialysebedarf, Kosten für

Krankentransporte und sonstiger medizinischer Bedarf. Die letzten drei Positionen

werden in der Statistik nicht gesondert nachgewiesen.

Z. B. Wasser einschließlich Abwasser, Strom, Fernwärme, Öl, Kohle, Gas.

Der Kostenart „Wirtschaftsbedarf“ werden u. a. zugeordnet: Reinigungs-/

Desinfektionsmittel, Wäschereinigung/-pflege, Treibstoffe und Schmiermittel,

Gartenpflege, Reinigung durch fremde Betriebe, kultureller Sachaufwand für

den betrieblichen Bereich (z. B. Gottesdienste, Patientenbücherei, Musik- und

Theateraufführungen).

Die Kosten für den Verwaltungsbedarf umfassen u. a. Büromaterialien, Druckarbeiten,

Porti, Postfach- und Bankgebühren, Fernsprech- und Fernschreibanlagen,

Rundfunk und Fernsehen, Personalbeschaffungskosten, Reisekosten, Fahrgelder,

Spesen, EDV- und Organisationsaufwand.

Zentrale Verwaltungsdienste sind Leistungen zentraler Stellen der Trägerverwaltung,

soweit es sich um betriebliche und nicht um aufsichtsbehördliche

Leistungen handelt. Außerdem gehören dazu Leistungen, die von Einrichtungen

erbracht werden, die der Krankenhausträger unabhängig vom Krankenhausbetrieb

oder in Verbindung mit einem Krankenhaus für mehrere eigene Krankenhäuser

betreibt.

Als zentrale Gemeinschaftsdienste sind: Gemeinschaftswäschereien, Zentralapotheken,

Zentralküchen, zentrale EDV-Anlagen, Zentraleinkauf usw. anzusehen, die

von mehreren Krankenhäusern gemeinsam betrieben werden.

Soweit Festwerte gebildet wurden, werden die Kosten für Anlagegütermit einer

durchschnittlichen Nutzungsdauer von bis zu drei Jahren (§ 2 Nr. 2 AbgrV), wie

z. B. Dienst- und Schutzkleidung, Wäsche, Textilien, Glas- und Porzellanartikel,

Atembeutel, Heizdecken und -kissen, Bild-, Ton- und Datenträger bei den wiederbeschafften

Gebrauchsgütern erfasst.

Nach § 4 Abgrenzungsverordnung (AbgrV) sind Instandhaltungskosten Kosten

der Erhaltung oder Wiederherstellung von Anlagegütern des Krankenhauses,

wenn dadurch das Anlagegut in seiner Substanz nicht wesentlich vermehrt, in

seinem Wesen nicht erheblich verändert, seine Nutzungsdauer nicht wesentlich

verlängert oder über seinen bisherigen Zustand hinaus nicht deutlich verbessert

wird, bzw. wenn dadurch in baulichen Einheiten Gebäudeteile, betriebstechnische

Anlagen und Einbauten oder Außenanlagen vollständig oder überwiegend

ersetzt werden. Pflegesatzfähig sind nur die Kosten von Leistungen (hier:

Instandhaltungen), die für den Bereich der voll- und teilstationären Krankenhausleistungen

sowie im Falle des Erlösabzugs für vor- und nachstationäre

Leistungen erbracht wurden.

Den Versicherungskosten werden Prämien für Sachversicherungen (Feuer, Haftpflicht,

Glasbruch, Einbruch, Betriebsunterbrechung usw.) zugeordnet.

Hierzu zählen u. a. Gemeindeabgaben, Schornsteinfegergebühren und Kosten

für Müllabfuhr.

7 6 5

4 3

2 1

66 Statistisches Bundesamt: Fachserie 2, Reihen 6.3 Kostennachweis im Krankenhaus 2008

anhang


84

Anhang

Kostennachweis im Krankenhaus

kostenpositionen

Sonstige Sachkosten

beschreibung der kostenposition

In dieser Sammelposition werden die Kosten für Mieten und Pachten, Sachaufwand

der Fort- und Weiterbildung, Prämien im Rahmen des betrieblichen

Vorschlagswesens usw. erfasst. Die Aufwendungen aus der Ausbildungsstätten-

Umlage sind nicht in den sonstigen Sachkosten, sondern in den Kosten der

Ausbildungsstätten enthalten.

Tabelle 15: Sachkosten im Krankenhaus


Anhang Erhebungsbogen 85

Anhang 2 Erhebungsbogen für lebenszyklusorientierte

Kennwerte im Krankenhausbereich im Jahr 2011

I

öpp deutschland ag

mauerstraße 79

10117 berlin

Ansprechpartner:

Telefon:

E-Mail:

Allgemeine Informationen

allgemeine angaben zum krankenhaus

Krankenhaus (Name):

Adresse:

Ansprechpartner:

Krankenhausträger:

Tätigkeitsschwerpunkt:

Vertragliche Laufzeit des ÖPP-Projektes:

Zeitpunkt des Vertragsabschlusses:

Bettenzahl:

Anzahl der ambulant behandelten Fälle:

Anzahl der stationär behandelten Fälle:

Anzahl der teilstationär behandelten Fälle:

Anzahl der Patientenkontakte:

Anzahl der Mitarbeiter:

Anzahl Fachabteilungen:

Fachabteilungen (Namen):

Anzahl Operationssäle:

Schichtbetrieb im OP:

Anzahl Einbettzimmer:

Anzahl Zweibettzimmer:

Anzahl Dreibettzimmer:

Anzahl PZ mit 4 oder mehr als 4 Betten:

Klimatisierung (Ja / Nein):

Lüftungsanlage (Ja / Nein):

7 6 5

4 3

2 1

anhang


86

Anhang

Erhebungsbogen

II

Flächen

flächenaufteilung im gesamten krankenhaus

Brutto-Grundfläche (BGF) in m²:

Konstruktionsfläche (KF) in m²:

Netto-Grundfläche (NGF) in m²:

Nutzfläche (NF) in m²:

Technische Funktionsfläche (TF) in m²:

Verkehrsfläche (VF) in m²:

flächenaufteilung der fachabteilungen

Bezeichnung BGF NGF NF

1. Fachabteilung

2. Fachabteilung

3. Fachabteilung

4. Fachabteilung

5. Fachabteilung

6. Fachabteilung

7. Fachabteilung

8. Fachabteilung

9. Fachabteilung

10. Fachabteilung

11. Fachabteilung

12. Fachabteilung

13. Fachabteilung

14. Fachabteilung

15. Fachabteilung

III

Betriebskosten

kostengruppe beschreibung bestandteil öpp

(ja / nein)

6.100 Objektmanagement, Help-Desk,

Berichtwesen, Dokumentation

6.300 Objektbetrieb / Betriebsführung

6.310 Bedienung

6.310.300 Bauwerk / Baukonstruktion

6.310.400 Bauwerk / Technische Anlagen

6.310.410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen

6.310.420 Wärmeversorgungsanlagen

6.310.430 Lufttechnische Anlagen

6.310.440 Starkstromanlage

6.310.450 Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen

jährliche kosten (personal- und

sachkosten) in € (netto)


Anhang Erhebungsbogen 87

kostengruppe beschreibung bestandteil öpp

(ja / nein)

6.310.460 Förderanlagen

6.310.470 Nutzungsspezifische Anlagen

6.310.480 Gebäudeautomation

6.310.490 Sonstige Maßnahmen für technische

Anlagen

6.320 Wiederkehrende Prüfungen

6.320.300 Bauwerk / Baukonstruktion

6.320.330 Außenwände

6.320.340 Innenwände

6.320.350 Decken

6.320.360 Dächer

6.320.370 Baukonstruktive Einbauten

6.320.390 Sonstige Maßnahmen für

Baukonstruktion

6.320.400 Bauwerk / Technische Anlagen

6.320.410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen

6.320.420 Wärmeversorgungsanlagen

6.320.430 Lufttechnische Anlagen

6.320.440 Starkstromanlage

6.320.445 Beleuchtungsanlagen

6.320.450 Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen

6.320.460 Förderanlagen

6.320.470 Nutzungsspezifische Anlagen

6.320.474 Medizintechnische Anlagen

6.320.474.1 Anästhesiegeräte und Einrichtungen

6.320.474.2 Kardiologische Geräte und endoskopische

Geräte und Einrichtungen

6.320.474.3 Bildgebende Verfahren

6.320.474.4 Analytische Geräte und Einrichtungen

6.320.474.5 Nuklearmedizin & Strahlentherapie

6.320.480 Gebäudeautomation

6.320.490 Sonstige Maßnahmen für technische

Anlagen

6.320.500 Außenanlagen

6.330 Inspektion & Wartung

6.330.300 Bauwerk / Baukonstruktion

6.330.330 Außenwände

6.330.340 Innenwände

6.330.350 Decken

6.330.360 Dächer

6.330.370 Baukonstruktive Einbauten

6.330.390 Sonstige Maßnahmen für Baukonstruktion

6.330.400 Bauwerk / Technische Anlagen

jährliche kosten (personal- und

sachkosten) in € (netto)

7 6 5

4 3

2 1

anhang


88

Anhang

Erhebungsbogen

kostengruppe beschreibung bestandteil öpp

(ja / nein)

6.330.410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen

6.330.420 Wärmeversorgungsanlagen

6.330.430 Lufttechnische Anlagen

6.330.440 Starkstromanlage

6.330.450 Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen

6.330.460 Förderanlagen

6.330.470 Nutzungsspezifische Anlagen

6.330.474 Medizintechnische Anlagen

6.330.474.1 Anästhesiegeräte und Einrichtungen

6.330.474.2 Kardiologische Geräte, endoskopische

Geräte und Einrichtungen

6.330.474.3 Bildgebende Verfahren

6.330.474.4 Analytische Geräte und Einrichtungen

6.330.474.5 Nuklearmedizin & Strahlentherapie

6.330.480 Gebäudeautomation

6.330.490 Sonstige Maßnahmen für technische

Anlagen

6.310.500 Außenanlagen

6.340 Instandsetzung & Erneuerung

6.340.300 Bauwerk / Baukonstruktion

6.340.310 Baugrube

6.340.320 Gründung

6.340.330 Außenwände

6.340.340 Innenwände

6.340.350 Decken

6.340.360 Dächer

6.340.370 Baukonstruktive Einbauten

6.340.390 Sonstige Maßnahmen für Baukonstruktion

6.340.400 Bauwerk / Technische Anlagen

6.340.410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen

6.340.420 Wärmeversorgungsanlagen

6.340.430 Lufttechnische Anlagen

6.340.440 Starkstromanlage

6.340.450 Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen

6.340.460 Förderanlagen

6.340.470 Nutzungsspezifische Anlagen

6.340.474 Medizintechnische Anlagen

6.340.474.1 Anästhesiegeräte und Einrichtungen

6.340.474.2 Kardiologische Geräte, endoskopische

Geräte und Einrichtungen

6.340.474.3 Bildgebende Verfahren

6.340.474.4 Analytische Geräte und Einrichtungen

jährliche kosten (personal- und

sachkosten) in € (netto)


Anhang Erhebungsbogen 89

kostengruppe beschreibung bestandteil öpp

(ja / nein)

6.340.474.5 Nuklearmedizin & Strahlentherapie

6.340.480 Gebäudeautomation

6.340.490 Sonstige Maßnahmen für technische

Anlagen

6.340.500 Außenanlagen

6.400 Ver- und Entsorgung

6.410 Versorgung

6.411 Wasser

6.412 Wassertechnik (soweit nicht bei 6.300)

6.413 Energieträger für Heizzwecke

6.414 Energieträger für Kühlzwecke

6.415 Strom

6.420 Energiemanagement

6.430 Entsorgung

6.500 Reinigung & Pflege

6.510 Unterhaltsreinigung

6.520 Glas- und Fassadenreinigung

6.530 Sonderreinigung

6.540 Industriereinigung

6.550 Schädlingsbekämpfung Untergliederung

nach Bedarf

6.560 Wäschereidienste Untergliederung

nach Bedarf

6.570 Reinigung & Pflege der Außenanlagen

(Bedienung, Wiederkehrende Prüfung,

Inspektion & Wartung, Instandsetzung

und Erneuerung)

6.580 Pflanzenpflege (außen & innen)

6.590 Bettenaufbereitung

6.600 Schutz-, Sicherheits-, Empfang-,

Pförtner- und Schließdienste

6.700 Objektverwaltung & Controlling

6.800 Supportleistungen

6.820 Postdienste, Warenannahme und

-ausgabe

6.830 Bibliotheksdienste Untergliederung

nach Bedarf

6.840 Veranstaltungsdienste

6.850 Verpflegung / Catering

6.860 Handwerksdienste

6.870 Beförderungsdienste- und Transportdienste

(Patiententransporte)

6.880 Beschaffungen

6.890 Sonstiger Support, z. B. EDV-Support

jährliche kosten (personal- und

sachkosten) in € (netto)

7 6 5

4 3

2 1

anhang


90

Anhang

Erhebungsbogen

IV

Verbrauchsvolumen der Supportleistungen

kostengruppe beschreibung verbrauchsvolumen

/

gesamtmenge

6.400 Ver- und Entsorgung

6.410 Versorgung

mengeneinheit

6.411 Wasser m³ Wasser

6.413 Energieträger für Heizzwecke kWh Wärme

6.414 Energieträger für Kühlzwecke kWh Kälte

6.415 Strom kWh Strom

6.430 Entsorgung t Abfall

6.500 Reinigung & Pflege

6.560 Wäschereidienste Untergliederung

t Wäsche

nach Bedarf

6.590 Bettenaufbereitung Anzahl der aufbereiteten Betten

6.800 Supportleistungen

6.820 Postdienste, Warenannahme und

Anzahl der Aufträge

-ausgabe durchführen

6.850 Verpflegung / Catering Anzahl der Essen

6.860 Handwerksdienste Anzahl der Aufträge

6.870 Beförderungsdienste- und Transportdienste

(Patiententransporte)

6.890 Sonstiger Support, z. B. EDV-Support Anzahl der PCs

Anzahl der internen Transporte von

Patienten

V

Preisentwicklung / Indexierung

kostengruppen

Baukosten

Instandsetzung & Erneuerung

Sonstige Betriebsleistungen (ohne Energie)

Energie (Wärme, Kälte)

Strom

Wasser

vereinbarter preisindex


Anhang Erhebungsbogen 91

VI

Service-Level-Agreements

kostengruppe

beschreibung

6.100 Objektmanagement, Help-Desk,

Berichtwesen, Dokumentation

6.300 Objektbetrieb / Betriebsführung

6.340 Instandsetzung & Erneuerung

6.340.300 Bauwerk / Baukonstruktion

6.340.330 Außenwände

6.340.333.1 Außentüren

6.340.333.2 Außenfenster

6.340.340 Innenwände

6.340.344 Innentüren

6.340.350 /

-60 / -70

Decken; Dächer; Baukonstruktive

Einbauten

6.340.400 Bauwerk / Technische Anlagen

6.340.410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen

6.340.420 Wärmeversorgungsanlagen

6.340.430 Lufttechnische Anlagen

6.340.440 Starkstromanlagen

6.340.445 Beleuchtungsanlagen

6.340.450 Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen

6.340.460 Förderanlagen

6.340.470 Nutzungsspezifische Anlagen

6.310.474 Medizintechnische Anlagen

6.310.474.1 Anästhesiegeräte und Einrichtungen

6.310.474.2 Kardiologische Geräte, endoskopische

Geräte und Einrichtungen

6.310.474.3 Bildgebende Verfahren

6.310.474.4 Analytische Geräte und Einrichtungen

6.310.474.5 Nuklearmedizin & Strahlentherapie

6.340.480 Gebäudeautomation

qs (hoch / mittel /

niedrig)

service level bei leistungen mit mbs service

level

bei leistungen

ohne ms

ms 1 ms 2 ms 3 –

BHZ

[€]

Malus

[€]

BHZ

[h]

Malus

[€]

BHZ

[h]

Malus

[€]

BHZ

[h]

Malus

[€]

7 6 5

4 3

2 1

6.320.500 Außenanlagen

6.400 Ver- und Entsorgung

6.410 Versorgung

6.411 Wasser

6.412 Wassertechnik (soweit nicht bei 6.300)

6.413 Energieträger für Heizzwecke

6.414 Energieträger für Kühlzwecke

anhang


92

Anhang

Erhebungsbogen

kostengruppe

beschreibung

qs (hoch / mittel /

niedrig)

service level bei leistungen mit mbs service

level

bei leistungen

ohne ms

ms 1 ms 2 ms 3 –

BHZ

[€]

Malus

[€]

BHZ

[h]

Malus

[€]

BHZ

[h]

Malus

[€]

BHZ

[h]

Malus

[€]

6.415 Strom

6.420 Energiemanagement

6.430 Entsorgung

6.500 Reinigung & Pflege

6.510 Unterhaltsreinigung

6.511 Büroräume

6.512 Sanitärräume

6.520 Glas- und Fassadenreinigung

6.530 Sonderreinigung

6.540 Industriereinigung

6.550 Schädlingsbekämpfung Untergliederung

nach Bedarf

6.560 Wäschereidienste Untergliederung

nach Bedarf

6.570 Reinigung & Pflege der Außenanlagen

(Bedienung, Wiederkehrende Prüfung,

Inspektion & Wartung, Instandsetzung

und Erneuerung)

6.580 Pflanzenpflege (außen & innen)

6.590 Bettenaufbereitung

6.600 Schutz-, Sicherheits-, Empfang-,

Pförtner- und Schließdienste

6.700 Objektverwaltung & Controlling

6.800 Supportleistungen

6.820 Postdienste, Warenannahme und

-ausgabe

6.830 Bibliotheksdienste Untergliederung

nach Bedarf

6.840 Veranstaltungsdienste

6.850 Verpflegung / Catering

6.860 Handwerksdienste

6.870 Beförderungsdienste- und Transportdienste

(Patiententransporte)

6.880 Beschaffungen

6.890 Sonstiger Support, z. B. EDV-Support

BHZ Behebungszeit nach Eingang der Meldung

SL

MS

QS

Service Level

Mängelstufe

Qualitätsstufe

MBS Malus-Bonus-System


Verzeichnisanhang Glossar 93

Verzeichnisanhang

Glossar

Betriebskosten

Die Betriebskosten beinhalten die Kosten für Objektmanagement, Objektbetrieb, Ver- und

Entsorgung, Reinigung & Pflege, Schutz-, Sicherheits-, Empfang-, Pförtner- und Schließdienste,

Objektverwaltung & Controlling sowie Supportleistungen gemäß der Betriebsphase der GEFMA 200

Kosten im Facility Management.

DRG

Diagnosis Related Groups (kurz DRG, deutsch Diagnosebezogene Fallgruppen) bezeichnen ein

ökonomisch-medizinisches Klassifikationssystem, mit dem Leistungen an Patienten anhand der

Haupt- und Nebendiagnosen für den einzelnen Behandlungsfall und der fallbezogen durchgeführten

Behandlungen in Fallgruppen klassifiziert werden. 67

GEFMA

1989 gegründet versteht sich GEFMA als das deutsche Netzwerk der Entscheider im Facility Management

(FM). Über 700 Mitglieder haben sich im Verband organisiert, um sich gemeinsam für

Bekanntheit und Weiterentwicklung des FM einzusetzen.

Supportleistungen

Die Supportleistungen sind zu unterscheiden in Sekundär- und Tertiärleistungen. Sie umfassen alle

Leistungen des Facility Managements im Krankenhaus.

Sekundärleistungen

Zu den Sekundärleistungen gehören Leistungen, die den Primärbereich durch diagnostische, therapeutische

oder medizintechnische Leistungen unterstützen.

Tertiärleistungen

Tertiärleistungen sind Leistungen des Gebäudemanagements, insbesondere des infrastrukturellen,

technischen und kaufmännischen Facility Managements.

Public Sector Comparator (PSC)

Vergleichswert, der sämtliche voraussichtliche Kosten der konventionellen Beschaffungsvariante

durch die öffentliche Hand über den Lebenszyklus des Vorhabens erfasst. Stellt im Rahmen der

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (Vergleich von PSC und ÖPP-Angebot) die Kostenobergrenze dar.

7 6 5

4 3

2 1

67 www.wikipedia.org, aufgerufen am 30.05.2011

anhang


94

Verzeichnisanhang

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abs.

Absatz

AG

Auftraggeber

AG

Aktiengesellschaft

AN

Auftragnehmer

Art.

Artikel

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl

Bundesgesetzblatt

BMF

Bundesministerium der Finanzen

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

d. h. das heißt

EG

Europäische Gemeinschaft

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

f. folgend(e)

FM

Facility Management

FMK

Finanzministerkonferenz

GEFMA German Association of Facility Management

ggf.

gegebenenfalls

HOAI

Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

i. d. F. in der Fassung

i. d. R. in der Regel

ISH

Instandhaltung

LPH

Leistungsphase

MBS

Malus-Bonus-System

Mio.

Millionen

Mrd.

Milliarden

MS

Mängelstufe

Nr.

Nummer

ÖPP

Öffentlich-Private Partnerschaft(en) (synonyme Verwendung für PPP)

PD

Partnerschaften Deutschland, ÖPP Deutschland AG

PPP

Public Private Partnership (synonyme Verwendung für ÖPP)

PSC

Public Sector Comparator

QS

Qualitätsstufe

rd.

rund

RL

Richtlinie

SL

Service Level

sog.

so genannte(r/s)

u. a. unter anderem

v. a. vor allem

vgl.

vergleiche

VO

Verordnung

WB

Wiederbeschaffungswert


Verzeichnisanhang Abkürzungsverzeichnis 95

WU

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

z. B. zum Beispiel

z. T. zum Teil

z. Z. zur Zeit

7 6 5

4 3

2 1

anhang


96

Verzeichnisanhang

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abel

Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im

Krankenhaus

2007

Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

Richtlinie über die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des

Gesundheitsdienstes

2002

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung

PPP im öffentlichen Hochbau, Band I: Leitfaden

2003

Deutsches Institut für Normung

DIN 277-2, Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau; Teil 2: Gliederung der

Netto-Grundfläche

2005

Diez

Ein prozessorientiertes Modell zur Verrechnung von Facility Management-Kosten am Beispiel

der Funktionsstelle Operationsbereich im Krankenhaus

2009

Ernst & Young

Krankenhauslandschaft im Umbruch

März 2010

Ernst & Young

Kommunen in der Finanzkrise, Kommunalstudie

Juli 2010

Finanzministerkonferenz (FMK)

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-Projekten

September 2006

GEFMA

Richtlinie 100-1 Facility Management

2004


Verzeichnisanhang Literaturverzeichnis 97

GEFMA

Richtlinie 200 Kosten im Facility Management

2005

GEFMA

Richtlinie 812 Gliederungsstrukturen für FM-Kosten im Gesundheitswesen

2007

GEFMA

Richtlinie 940 Marktübersicht CAFM-Software

2009

Hellerforth

Facility Management

2001

Klauber, Robra, Schellschmidt

Krankenhausreport-Report

2006

Langenscheidt

unter: www.langenscheidt.de, aufgerufen am 11.11.2010

Musterbauordnung (MBO). November 2002

OPIK

Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern

unter: http://www.tmb.kit.edu/, aufgerufen am 6.09.2010

unter: http://www.iai.ch/pdf/Optimieren_von_Prozessen_in_Krankenhaeusern.pdf, aufgerufen am

6.09.2010

Pfnür

Modernes Immobilienmanagement

2002

PPP-Projektdatenbank

www.ppp-projektdatenbank.de

7 6 5

4 3

2 1

Preusker

Lexikon des deutschen Gesundheitssystems

2010

Richtlinie über die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des

Gesundheitsdienstes

2002

anhang


98

Verzeichnisanhang

Literaturverzeichnis

Robert Koch-Institut

Richtlinie für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention

2004

SAP

unter: http://www.sap.com/germany/solutions/business-suite/erp/corporate/realestate/

kaufm_mgmt.epx, aufgerufen am 17.09.2010

Schwarze

Informationsmanagement

1991

Statistisches Bundesamt

Zuordnung der Kostenflächenarten nach Raumnutzungsschlüssel

2004

Statistisches Bundesamt

Fachserie 2, Reihen 6.3: Kostennachweis im Krankenhaus

2008

Reisbeck, T., Schöne, L.

Immobilien-Benchmarking. Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis

2006

Wirtschaftslexikon

unter: www.wirtschaftslexikon24.net, aufgerufen am 11.11.2010


Verzeichnisanhang Literaturverzeichnis 99

anhang

7 6 5

4 3

2 1


100

Verzeichnisanhang

Impressum

Impressum

Herausgeber

ÖPP Deutschland AG

(Partnerschaften Deutschland)

Mauerstr. 79

10117 Berlin

www.partnerschaftendeutschland.de

Ansprechpartner

Für weitere Informationen

nehmen Sie gern Kontakt mit

uns auf:

Burkhard Landré

Direktor

Auftraggeber

Bundesministerium der

Finanzen (BMF)

Die hier publizierte Schriftenreihe

wurde im Rahmen einer

vom Bundesministerium der

Finanzen (BMF) beauftragten

Grundlagenarbeit erstellt und

veröffentlicht.

Grafik & Satz

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