Leseprobe - Pearson Studium

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Strategisches Marketing

3.1 Einführung ................................ 150

3

3.2 Strategische Unternehmensplanung ........... 157

3.2.1 Zeithorizont und Hierarchie der Planung . ........ 157

3.2.2 Der Planungsprozess . . . .................... 159

3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans . . 160

3.3.1 UnternehmensmissionundstrategischeZiele ...... 160

3.3.2 StrategischeSituationsanalyse ................. 168

3.3.3 StrategischeAnalysemethoden ................ 172

3.3.4 EntwicklungvonWachstumsstrategien ........... 180

3.4 Die Rolle des Marketing in der strategischen

Planung ................................... 181

3.4.1 Marketing als Leitkonzept in der strategischen

Planung ............................... 181

3.4.2 Der Stellenwert des Marketing innerhalb betrieblicher

Funktionsbereiche . ....................... 182

3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans ..... 183

3.5.1 ExecutiveSummary ........................ 184

3.5.2 Marketing-Audit – Analyse der Ausgangssituation . . . 185

3.5.3 Marketingstrategie ......................... 188

3.5.4 DieEntwicklungdesMarketing-Mix ............ 191

3.5.5 DasMarketingbudget ....................... 195

3.5.6 Marketingkontrolle ........................ 196

3.6 Marketingorganisation ...................... 197

Zusammenfassung ............................... 199

Anregungen zur Diskussion ....................... 201

Anwendung der Konzepte ........................ 202

Literatur und Quellen ............................. 202

ÜBERBLICK


3 Strategisches Marketing

Lernziele

Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, können Sie

die unternehmensweite strategische Planung und ihre wichtigsten Schritte

erläutern.

erklären, wie Unternehmen einzelne Geschäftsfelder bewerten und daraus ihr

Geschäftsportfolio zusammenstellen.

beschreiben, wie Unternehmen Zielvorgaben und eine „Mission“ entwerfen.

Rolle und Stellenwert des Marketing innerhalb der strategischen Planung

bewerten.

die Elemente einer kundenorientierten Marketingstrategie und eines Marketingprogramms

erläutern.

die Elemente eines Marketingplans beschreiben und die Bedeutung der Marketingkontrolle

bewerten.

beschreiben, wie die Organisationseinheiten des Marketing sich verändern

und anpassen müssen.

3.1 Einführung

Unternehmen brauchen Strategien, um sich auf ihren Märkten behaupten zu können.

Es wird jedoch niemals eine Strategie geben, die sich als Patentrezept für alle Unternehmen

anwenden ließe. Jeder Anbieter muss seinen Weg finden, um das Beste aus

der gegebenen Situation, den gegebenen Möglichkeiten, seinen Zielen und seinen Ressourcen

zu machen. Das Marketing spielt eine wichtige Rolle in der strategischen Planung.

Es liefert vor allem Informationen, aber auch weiteren Input, um einen strategischen

Plan erstellen zu können. Gleichzeitig bildet die strategische Planung die erste

Stufe der Marketingplanung und legt die Rolle des Marketing innerhalb der Gesamtorganisation

fest. Sie gibt Vorgaben an das Marketing, welches zur Erreichung der

strategischen Ziele mit anderen Abteilungen des Unternehmens zusammenarbeiten

muss.

Im Folgenden betrachten wir zunächst ganz allgemein die strategische Planung im

Unternehmen. Zuerst wird der gesamte Planungsprozess beleuchtet, dann werden die

zentralen Bestandteile eines strategischen Plans identifiziert und im Marketingplan

für den Bereich des Marketing konkretisiert. Schließlich gehen wir auf die Kontrolle

und Implementierung des Marketingplans ein.

150


3.1 Einführung

Einführende Fallstudie: Starbucks – Kaffee und mehr

Die Erfolgsgeschichte des modernen Kaffeebarbetreibers nimmt in den frühen

80er Jahren ihren Lauf. Sie entspringt nicht nur Howard Schultz’ Liebe für Kaffeekultur,

sondern vor allem auch seinem ausgeprägten Geschäftssinn und seinem

Marketinggeschick. Als er 1981 die Monatsaufträge seines damaligen Arbeitgebers,

einer Haushaltswarenfirma, überprüft, stößt er auf einen bestimmten Kunden,

der außergewöhnlich viele Kaffeemaschinen bezieht. Interessiert recherchiert

Schultz weiter und erfährt, dass der Betrieb namens Starbucks lediglich

vier kleine Kaffee-Geschäfte in Seattle besitzt, diese jedoch offensichtlich sehr

erfolgreich zu führen weiß. Schultz erkennt, dass Starbucks eine Marktlücke entdeckt

hat und besucht das Unternehmen an der Westküste. Ein Jahr lang trifft er

sich immer wieder mit den Starbucks-Gründern und versucht, sie davon zu überzeugen,

ihn einzustellen. Schließlich zahlt sich die Hartnäckigkeit von Schultz

aus. Die Firmenchefs willigen ein und Schultz wird Manager bei Starbucks. Während

einer Geschäftsreise nach Mailand erhält Schultz einen Einblick in die reichhaltige

Espressotradition des Landes. Beeindruckt von der Kultur und Leidenschaft

der Italiener zum Kaffee, ist er von seiner Vision überzeugt, das Kaffeebarkonzept

in die USA zu bringen: Er möchte die Menschen dazu bringen, die

Kaffeekultur zu zelebrieren, d.h. im Alltag einen Gang zurückzuschalten und das

Leben bewusster zu genießen. Schultz bewegt die Starbucks-Gründer dazu, sein

neuartiges Konzept an einem neuen Standort im Zentrum Seattles zu erproben

und zwar sollen nicht nur Kaffeebohnen, sondern auch frisch zubereitete Espressogetränke

verkauft werden. Dieser Test verläuft sehr erfolgreich und überzeugt

Schultz, dass hier Starbucks’ Zukunft liegen wird. Da die Starbucks-Gründer

jedoch am reinen Verkauf von Kaffeebohnen festhalten möchten, kündigt Schultz

1985 und gründet seine eigene Kaffeekette namens „Il Giornale“. Er findet genügend

Investoren, um den Wettbewerb mit Starbucks für sich zu entscheiden und

so übernimmt er schließlich 1987 das Unternehmen für 3,8 Millionen Dollar.

Das Starbucks Mission Statement lautet wie folgt:

Leitbild:

„Wir möchten Menschen Tasse für Tasse und in jeder Umgebung inspirieren und

fördern.

Nach diesen Prinzipien setzen wir dieses Ziel täglich in die Tat um:

Unser Kaffee Qualität steht im Mittelpunkt. Wir kümmern uns um den nachhaltigen

Anbau und gerechten Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit

größter Sorgfalt und verbessern die Lebensbedingungen der Menschen, die den

Kaffee anbauen. All das ist uns sehr wichtig und wir werden daran stets weiterarbeiten.

Unsere Partner Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es

ist unsere Leidenschaft. Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld

151


3 Strategisches Marketing

zu schaffen, in dem wir alle so sein können, wie wir sind. Wir behandeln einander

stets mit Respekt und Würde. Wir verpflichten uns gegenseitig, diesem hohen

Standard zu entsprechen.

Unsere Gäste Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein,

lachen mit ihnen und verschönern ihren Tag, selbst wenn es sich nur um wenige

Augenblicke handelt. Natürlich geht es zunächst um das Versprechen,ein Getränk

perfekt zuzubereiten. Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im

Wesentlichen um zwischenmenschliche Beziehungen.

Unsere Coffee Houses Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere

Coffee Houses zu einem Hafen, einer Zuflucht vor den Alltagssorgen, einem Ort,

an dem man sich mit Freunden trifft. Es geht um Genuss in der Hektik des Alltags

– manchmal langsam ausgekostet, manchmal schneller genossen. Aber stets

voller Menschlichkeit.

Unser Umfeld Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen

unsere Verantwortung ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten

wir gerne willkommen geheißen werden. Wir können positive Veränderungen

bewirken: unsere Partner, Gäste und die Gemeinschaft zusammenbringen. Unsere

Verantwortung – und unser Potenzial, Gutes zu tun – ist aber noch größer.Die Welt

erwartet von Starbucks neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen.

Unsere Aktionäre Wir wissen: Wenn wir unser Versprechen in jedem dieser

Bereiche erfüllen, erzielen wir den Erfolg, von dem auch unsere Aktionäre profitieren.

Wir sind dafür verantwortlich, in all diesen Bereichen richtig vorzugehen,

sodass Starbucks und alle Menschen, die am Unternehmen beteiligt sind, anhaltenden

Erfolg haben.“

Heute gehört das Unternehmen immer noch zu den wichtigsten Kaffeeketten der

Welt, wie folgende Zahlen veranschaulichen: Jede Woche besuchen etwa 35 Millionen

Kunden eine der mehr als 15.000 Filialen in 43 Ländern, viele der Gäste

kommen sogar zweimal täglich. Im Geschäftsjahr 2007 wurde ein Umsatz in Höhe

von 9,4 Mrd. US-$ erzielt, was einen 21-prozentigen Anstieg zum Vorjahr darstellt.

Dennoch verzeichnete Starbucks im Jahr 2007 einen Rückgang der Kundenzahlen

in den USA. 2008 wurden sogar bis zu 600 Filialen geschlossen. Gründe

dafür sind auch die besser gewordenen Nachahmer, wie z. B. „Coffee Republic“

(UK), „Caribou Coffee“ (USA) oder „Balzac Coffee“ (Deutschland) und stärkerer

Druck durch alte Wettbewerber (z. B. McDonald’s mit seinem McCafé-Konzept).

Um auch weiterhin auf dem immer heftiger umkämpften Markt das Wachstum

voranzutreiben und sich so den Erfolg zu sichern, hat Starbucks einige strategische

Maßnahmen ergriffen:

Mehr Wachstum: Starbucks realisiert nahezu 85 Prozent seiner Umsätze in

seinen Coffee Stores. Daher überrascht es nicht, dass das Unternehmen in rasantem

Tempo immer neue Standorte eröffnet. Waren es Ende 1996, als sich

152


3.1 Einführung

Starbucks gerade auf das internationale Parkett gewagt hatte, noch 1.015 Niederlassungen,

so stieg die Anzahl Ende 2007 auf mehr als 15.000 Filialen. 2008

gab es in Deutschland 143 Kaffeehäuser, in Österreich 13 Filialen und 45 in

der Schweiz. Angesichts dieser Zahlen könnte man meinen, es gäbe kaum eine

Stadt ohne Starbucks, doch es besteht noch genügend Expansionspotenzial.

So ist laut Unternehmensführung in Weltstädten wie New York, Paris oder

London noch keine Marktsättigung erreicht. Schultz verweist diesbezüglich

auf das Beispiel Vancouver. Dort stehen in einer Straße zwei Filialen einander

genau gegenüber und dennoch erzielen beide einen Jahresumsatz, der

weit über dem eines durchschnittlichen Starbucks Coffee House liegt. Auch

in Deutschland möchte Starbucks noch stärker expandieren. In Hamburg beispielsweise

soll es innerhalb von fünf Jahren bis zu 30 Kaffehäuser geben. Ziel

ist es, wie bereits in London realisiert, zu ermöglichen, dass jeder im Stadtzentrum

nicht weiter als fünf Minuten von einer Starbucks-Filiale entfernt ist. In

den letzten Jahren wurden mehrere Filialen in einigen erfolgversprechenden

Märkten wie z. B. Russland, Brasilien und China eröffnet.

Neue Absatzkanäle: Der Großteil an Kaffee wird im Handel gekauft und zu

Hause getrunken. Um auch dieses Nachfragesegment zu erobern, hält Starbucks

Einzug in die US-Supermarktregale. Anstatt sich dabei mit Riesen wie

Nestlé (Nescafé) und Kraft (Maxwell House) einen erbitterten Kampf zu liefern,

hat das Unternehmen eine Kooperationsvereinbarung mit Kraft geschlossen.

Starbucks sorgt weiterhin für die Röstung und die Verpackung der Kaffeebohnen,

wohingegen Kraft diese vermarktet und vertreibt. Davon profitieren beide

Firmen: Starbucks kann aufgrund des mächtigen Kraft-Vertriebs einen raschen

Markteintritt in 25.000 Supermärkte erlangen, während Kraft seine Kaffeeproduktlinie

mit einer der bekanntesten Premium-Marken abrunden und sich so

im schnell wachsenden Spitzenkaffeesegment positionieren kann.

Neue Vermarktungswege: Daneben hat sich das Kaffeebarunternehmen noch

weitere Möglichkeiten der Vermarktung erschlossen. Beispielsweise betreibt

die Hotelkette Marriott in vielen Flughäfen Starbucks-Verkaufsstände und stattet

seine Hotels mit den Heißgetränken aus Seattle aus. Ferner bestehen Kooperationen

mit den zwei größten US-Buchhandelsketten „Barnes & Nobles“ und

„Borders“ ebenso wie mit vielen Fluggesellschaften wie z. B. United Airlines.

Seit einigen Jahren setzt Starbucks insbesondere in Vorstädten und ländlichen

Gegenden vermehrt auf Drive In-Schalter.

Neue Produkte und neue Ladenkonzepte: Neben der Erschließung neuer

Standorte treibt Starbucks seine Expansionspolitik auch im kleineren Rahmen

voran, z. B. durch die ständige Erweiterung des Food-Sortiments. Neben den

größtenteils auch in Deutschland angebotenen Bagels, Muffins, Cookies und

Kuchen greift Starbucks in den USA je nach Standort und Nachfrage auch

auf lokale und regionale Lieferanten zurück. Ob Krispy Kreme Doughnuts

oder Gourmetsandwiches von Fresh Fields oder Greek Pasta Salads, der Coffee

House-Spezialist testet alles. Durch ein breites Angebot an Snacks erhofft

sich das Unternehmen, die Durchschnittseinnahmen pro Gast zu erhöhen und

153


3 Strategisches Marketing

gleichzeitig das Geschäft zur Mittagszeit und in den Abendstunden anzukurbeln.

Um geringerem Umsatz bei gutem Wetter zu begegnen, bietet Starbucks

nun auch Frappuccinos und andere gekühlte Produkte an. Um die Marke

auf neue Produktkategorien auszuweiten, geht Starbucks Partnerschaften mit

anderen Unternehmen ein. Diese Lizenzgeschäfte umfassen beispielsweise

eine Kooperation mit Pepsi-Cola Co., die die Starbucks-Spezialität „Frappuccino

coffee drink“ in Flaschen abfüllt und unter dem Logo der Kaffeebars vertreibt.

Auf dieselbe Weise werden auch Eiskreme (mit dem Partner Dreyer’s

Grand Ice Cream) sowie Kaffeelikörspezialitäten (gemeinsam mit Jim Beam)

vermarktet. Ein weiteres Absatzsegment ist der Verkauf von Accessoires und

Zubehör rund ums Kaffeetrinken, beispielsweise Tassen, Kaffeemaschinen und

-filter, aber auch Geschenkartikel, CDs und natürlich Kaffee und Tee. All diese

Produkte sind sowohl in den Coffee Houses als auch über das Internet erhältlich.

Abbildung 3.1: Eine Starbucks-Filiale

Quelle: Mit freundlicher Genehmigung von www.kdbusch.com.

Sicherlich verdankt Starbucks seinen Erfolg nicht nur dem Verkauf von Kaffeegetränken,

sondern er hängt auch mit der Unternehmensphilosophie, der „Starbucks

Experience“, zusammen. Dazu zählen Starbucks’ weltweites Engagement

für Umwelt und Mitmenschen, das sowohl die Unterstützung von Kaffeebauern

und den ökologischen Kaffeeanbau umfasst, als auch gemeinnützige und soziale

Projekte in der näheren Umgebung der einzelnen Coffee Houses. Weiterhin verkörpert

das Unternehmen aus Seattle einen bestimmten modernen Lifestyle:

Bequeme Sessel, jazzige Musik und ein hohes Serviceniveau (so stehen in vielen

Filialen Highspeed-Internetanschlüsse zur Verfügung) runden das Starbucks-

154


3.1 Einführung

Angebot ab und sorgen für eine entspannte Wohlfühlatmosphäre. Gerade in jüngster

Vergangenheit wurde ein Fokus auf den Bereich Musik gelegt. Starbucks investierte

in ein eigenes Label und einen Radiosender und ging Partnerschaften mit

großen Plattenfirmen ein. Daraus ging die Marke „Hear Music“ hervor, unter der

Starbucks Musik-CDs produziert und vertreibt. 2004 erfolgte der entscheidende

Durchbruch im CD-Geschäft. Starbucks verkaufte mehr als 720.000 Kopien des

posthumen Ray-Charles-Albums.

Zu viel Koffein?

Obwohl Starbucks’ starke Ausrichtung auf Wachstum bisher großen Erfolg hatte,

äußern sich einige Experten kritisch. Das Unternehmen dehne seinen Markennamen

übermäßig auf neue Geschäftsfelder und Produkte aus, sodass es Gefahr

läuft, seine Glaubwürdigkeit zu verlieren. Ein Kritiker beschreibt dies folgendermaßen:

„Wenn ein Konsument bereit ist, bis zu drei Euro für einen Milchkaffee

zu bezahlen, erwartet er, dass es sich dabei um ein Produkt von höchster Güte

handelt. Denkt er dann an die Art von Kaffee, die er unter dem Namen Starbucks

in einem Flugzeug erhält, so stimmt dies nicht mit seiner Erwartung überein.“

Andere hingegen glauben weiter an den Erfolg von Starbucks. Sie sehen Ähnlichkeiten

zwischen dem Kaffeehausbetreiber aus Seattle und dem frühen McDonald’s,

das seinen Aufstieg zum Weltkonzern auf vergleichbare Art und Weise

erzielt hat. Ein Analyst von Goldman Sachs sieht bei beiden Unternehmen die

folgenden Analogien: ein starker Fokus auf ein bestimmtes Produkt, die Möglichkeit

der internationalen Vermarktung und die Marktführerschaft in einer neu entstandenen

Marktnische. Starbucks ist ein Premiumprodukt und hat es geschafft,

eine einzigartige Atmosphäre in seinen Coffee Houses zu schaffen, sodass Starbucks

für viele Gäste zum „3rd Place“, einem Ort neben Arbeit und Zuhause,

geworden ist. Starbucks scheint mit seiner strategischen Ausrichtung auf dem

besten Weg, die Erfolgsgeschichte von McDonald’s zu wiederholen, allerdings ist

Vorsicht geboten und das Unternehmen muss einen starken Fokus auf das Management

seines rapiden Wachstums legen.

Neben den positiven Analogien steht Starbucks jedoch auch ähnlichen Herausforderungen

gegenüber wie McDonald’s. Ein Problem der zunehmenden Internationalisierung

ist die Schwierigkeit, sich an die Verschiedenartigkeit der unterschiedlichen

Länder anzupassen.

In China sah Starbucks sich mit Protesten konfrontiert, als es im Jahr 2000

seine Filiale in der Verbotenen Stadt nahe des Palastmuseums eröffnete. Zunächst

verebbten die Proteste, flammten nach sieben für Starbucks erfolgreichen Jahren

jedoch wieder auf. Grund war der Blog-Appell des Nachrichtensprechers

Rui Chenggang, der schrieb: „Das ist keine Globalisierung, sondern ein Missbrauch

der chinesischen Kultur.“ Viele der 123 Millionen Internetnutzer in

China sind sehr empfindlich, wenn es um die Würde ihres Landes geht. Obwohl

mehr als eine halbe Million Menschen die Petition auf der Webseite des Sprechers

des chinesischen Fernsehsenders CCTV unterschrieben, konnte Starbucks

zunächst nicht „vertrieben“ werden. Das US-Unternehmen hatte sich äußerst

dezent verhalten und selbst die Markenschilder an der Filiale abmontiert.

155


3 Strategisches Marketing

Im Juni 2007 hat Starbucks dann von sich aus den Rückzug angetreten und die

Filiale geschlossen.

Ein weiteres Problem ist die Konkurrenz, die mehr und mehr versucht, das

Konzept von Starbucks nachzuahmen. Einige Fast-Food-Ketten expandieren nun

beispielsweise ebenfalls in den Frühstücksmarkt und bieten Frühstücksmenüs

wie Starbucks an, jedoch zu einem niedrigeren Preis. Die schottische Kette „Costa

Coffee“ ist vor allem in Irland eine starke Konkurrenz für Starbucks und expandiert

bereits in Teile Großbritanniens. Einen Imageverlust für Starbucks könnte

das Rating der US-Zeitschrift „Consumer Report“ bedeuten. Diese bewertete den

Kaffee von Dunkin’ Donuts und McDonald’s in Bezug auf Geschmack und Preiswürdigkeit

besser als den von Starbucks.

Darüber hinaus warnt der Gründer und Vorsitzende Howard Schultz vor einer

„Verwässerung“ der Marke Starbucks. Der Grund dafür sind die immer steriler

werdenden und identischen Kaffehäuser, denen es immer häufiger an Authentizität

und Charme fehlt. Schultz erkennt: „Wir haben einige Entscheidungen getroffen,

die im Nachhinein zu einer Verwässerung der Marke geführt haben.“ Schritte,

die Prozesse effizienter gestalten sollten, wie beispielsweise die Nutzung neuer

automatischer Espressomaschinen, berauben Starbucks seines Charakters. Daher

ist Schultz’ Schlussfolgerung: „Wir müssen uns dringend klar darüber werden,

dass es notwendig ist, zum Kern zurückzukehren und die Tradition bzw. Leidenschaft,

die wir zuvor hatten, wiederzuerlangen. Das Resultat der letzten Jahre sind

Filialen, die austauschbar sind und nicht mehr viel vom früheren Nachbarschaftscharme

erkennen lassen.“

Fragen:

1. Was hat Menschen auf der ganzen Welt dazu gebracht, für einen Kaffee das

Drei- oder Vierfache des üblichen Preises zu bezahlen?

2. Vergleichen Sie die Wachstumsstrategie von Starbucks mit der von McDonald’s.

Welche Gemeinsamkeiten, welche Unterschiede stellen Sie fest?

Wodurch lassen sich die Unterschiede erklären?

3. Führen Sie eine SWOT-Analyse für Starbucks durch.

Wie sind in diesem Zusammenhang Trends wie Gesundheitsbewusstsein,

zunehmendes Alter der Gesellschaft und Globalisierungsablehnung einzuschätzen?

4. Ordnen Sie Starbucks in die Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix der Boston

Consulting Group ein.

Welche strategischen Empfehlungen lassen sich aus der Position von Starbucks

ableiten?

Wo wird Starbucks in Zukunft im BCG-Portfolio positioniert sein? Welche

Strategie schlagen Sie für die zukünftige Position vor?

5. Inwieweit widersprechen sich Strategie und Leitbild des Unternehmens?

6. Welche Chancen und Risiken sehen Sie für Starbucks in der Idee des Drive

In-Konzepts?

156


3.2 Strategische Unternehmensplanung

Quellen:

Deborah Steinborn: „Der Kaffee-König. Wie Howard Schultz aus vier kleinen Läden in

Amerika die Starbucks-Kette mit weltweit 6.000 Filialen schuf.“, in: DIE ZEIT Nr. 17

(16. 04. 2003), Webseite unter: http://zeus.zeit.de/text/2003/17/Starbucks;

Tracy B. McGinnis: „Coffee going quick“ (05. 12. 2005), Webseite unter:

www.qsrweb.com/article.php?id=527;

o. V.: „Starbucks and United Airlines Enter Into Three-Year Supply and Cooperative Marketing

Agreement“ (18. 08. 2004), Webseite unter:

www.industrypages.com/artman/publish/Industry News 4479.stm;

o. V.: „Starbucks soll aus der verbotenen Stadt verschwinden“, in: Spiegel Online

(19. 01. 2007), Webseite unter: www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,460884,00.html;

o. V.: Starbucks endlich nicht mehr in der Verbotenen Stadt in China, in: China Observer

(15. 07. 2007), Webseite unter:

http://www.china-observer.de/index.php?entry=entry070715-090233;

Starbucks Corporation: Fiscal 2007 Annual Report, Webseiten unter:

www.starbucks.com, www.starbucks.de.

3.2 Strategische Unternehmensplanung

3.2.1 Zeithorizont und Hierarchie der Planung

Viele Unternehmen arbeiten ohne formale Planung. In neu gegründeten haben die

Manager oftmals einfach nicht genug Zeit für fundierte Planungen, Inhaber von kleinen

Unternehmen denken manchmal, dass nur große Konzerne Planung benötigen.

Stellt sich Erfolg auch ohne formale Planung ein, entsteht beim Management der Eindruck,

Planung könne nicht sehr wichtig sein. Man verzichtet unter Umständen auf

eine systematische Planung mit dem Argument, die Daten seien schon veraltet, bevor

sie vorlägen.

Eine formalisierte Planung bringt jedoch viele Vorteile mit sich, für jede Art von

Unternehmen. Sie fördert systematisches Denken und zwingt das Management, Zielvorstellungen

und Strategien zu präzisieren, führt zu besserer interner Koordination

und zu klaren Leistungsvorgaben für die Steuerung. Auch das Argument, dass Planung

bei einem schnellen Wechsel der äußeren Bedingungen wenig nützlich sei,

trifft nicht zu. Das Gegenteil ist der Fall: Gründliche Planung hilft, Veränderungen

vorherzusagen und so schneller darauf reagieren zu können. Selbst plötzliche Veränderungen

kommen bei gründlicher Beobachtung des äußeren Umfelds nicht mehr

überraschend. Eine solche Planung hätte auch Carrefour – Europas größtem Einzelhändler

– helfen können, den Absturz des Aktienkurses zu verhindern. Dieser trat

ein, nachdem das Unternehmen lange den Einfluss des Internets auf sein Geschäft

als gering eingeschätzt hatte und später eine vage E-Commerce-Strategie mit einem

Budget von einer Milliarde Euro ankündigte.

157


3 Strategisches Marketing

Die Planung ist in den meisten Unternehmen nach folgendem Schema aufgebaut:

Jahresplanung

Eine kurzfristige Planung, die die gegenwärtig vorliegende Situation beschreibt. Sie

enthält die Ziele eines Unternehmens, die Strategie für das laufende Jahr, die geplanten

Aktionen, die Budgets und die Steuerungsinstrumente.

Langfristige Planung

Diese Planung beschreibt die wesentlichen Faktoren und Kräfte, welche ein Unternehmen

in den nächsten Jahren beeinflussen werden. Sie enthält die langfristigen Zielvorstellungen,

die wesentlichen Marketingstrategien, um diese Ziele zu erreichen,

und die benötigten Ressourcen. Die langfristige Planung wird jedes Jahr überprüft

und aktualisiert, sodass sie stets auf gegenwärtigen Bedingungen beruht. Sowohl die

langfristige Planung als auch die Jahresplanung beschäftigen sich mit dem laufenden

Geschäft und wie dieses in Gang gehalten werden kann.

Strategische Planung

Diese Planung beschreibt, wie ein Unternehmen in einer sich ständig ändernden

Umwelt die neu entstehenden Möglichkeiten vorteilhaft nutzen kann. Es handelt sich

hierbei um einen Prozess der Entwicklung und Aufrechterhaltung einer strategischen

Übereinstimmung zwischen den Zielen und Ressourcen eines Unternehmens und den

sich ändernden Möglichkeiten des Marktes.

Die strategische Planung setzt die Vorgaben für den Marketingplan. Sie nennt den

übergeordneten Zweck und die Mission oder Philosophie des Unternehmens. Daraus

lassen sich messbare strategische Ziele ableiten. Anschließend erfasst man im Rahmen

einer Situationsanalyse Informationen über das Unternehmen, seine Konkurrenten,

den Zielmarkt und die allgemeine sozio-ökonomische Umgebung, in der es tätig

ist. Die sogenannte SWOT-Analyse gibt sowohl einen Überblick über die Stärken und

Schwächen des Unternehmens, als auch über die Chancen und Risiken, denen es

gegenübersteht. Als Nächstes entscheidet das Management, welches Geschäftsfeldund

Produktportfolio das Beste für das Unternehmen ist, d.h. inwieweit einzelne

Geschäftsfelder und Produkte unterstützt werden sollen. Daraus entwickeln dann die

einzelnen Geschäftseinheiten detaillierte Pläne für das Marketing und die anderen

Funktionen, um die unternehmensweite Planung zu erfüllen. Die Marketingplanung

erfolgt also auf der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten, auf Produkt- und auf

Marktebene.

Nestlé, der größte Lebensmittelanbieter der Welt, entwickelt einen unternehmensweit

geltenden strategischen Plan in der Konzernzentrale in Vevey (Schweiz). Auf der

Ebene darunter, zum Beispiel im Geschäftsfeld Schokolade, werden strategische Pläne

erstellt, die wiederum in die strategischen Planungen der nationalen Gesellschaften

einfließen. Auf jeder Ebene gibt es einen Marketingplan und einen entsprechenden

Plan für die anderen Unternehmensfunktionen. Auf der untersten Ebene existieren

Pläne für jeweils eine Marke auf einem nationalen Markt wie zum Beispiel KitKat in

Deutschland.

158


3.2 Strategische Unternehmensplanung

3.2.2 Der Planungsprozess

Die Durchführung der Planung lässt sich in vier Stufen einteilen: Analyse, Planung,

Implementierung und Kontrolle. Abbildung 3.2 zeigt die zwischen diesen Stufen existierenden

Zusammenhänge. Sie bestehen auf der Ebene der strategischen Planung, der

Marketingplanung und der Planung für andere Funktionsbereiche.

Analyse

Planung

Strategische

Planung

entwickeln

Marketingplanung

entwickeln

Implementierung

Den

verabschiedeten

Plan

ausführen

Kontrolle

Ergebnismessung

Ergebnis mit

Plan vergleichen

Korrekturen

vornehmen

Rückkopplung

Abbildung 3.2: Stufen des strategischen Planungsprozesses

Analyse Die Planung beginnt mit einer vollständigen Analyse und Bestandsaufnahme

der Unternehmenssituation. Das Unternehmen muss seine Märkte und sein

Umfeld untersuchen, um attraktive Geschäftschancen entdecken und Bedrohungen

aus dem Umfeld ausweichen zu können. Es muss die Stärken und Schwächen analysieren,

ebenso wie aktuelle und denkbare Marketingaktionen, um festzulegen, welche

sich bietenden Gelegenheiten genutzt werden sollten. Die Analyse liefert Informationen

und zusätzlichen Input für jede weitere Stufe des Planungsprozesses.

Planung Mittels der strategischen Planung legt man fest, wie man mit den einzelnen

Geschäftseinheiten vorgehen möchte. Die Marketingplanung gibt dann Marketingstrategien

vor, die es ermöglichen sollen, die strategischen Ziele zu erreichen. Marketingpläne

sowie Produkt- und Markenplanungen stehen hier im Mittelpunkt.

Implementierung Die Implementierung setzt strategische Pläne und Marketingpläne

in konkretes Handeln um, das die Zielvorgaben des Unternehmens erfüllen soll. Die

Realisierung erfolgt durch Mitarbeiter des Unternehmens, welche mit internen und

externen Partnern zusammenarbeiten.

Kontrolle Die Kontrolle besteht darin, die Ergebnisse der Pläne und Aktivitäten zu

messen und zu beurteilen und – falls nötig – korrigierende Eingriffe vorzunehmen.

159


3 Strategisches Marketing

Die Ergebnisanalyse liefert Informationen, die über einen Rückkopplungsprozess alle

anderen Stufen des Planungsprozesses beeinflussen.

3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

Ein strategischer Plan hat mehrere Bestandteile:

die Mission des Unternehmens,

die strategischen Ziele,

die strategische Situationsanalyse (Strategie-Audit),

die SWOT-Analyse (Analyse der Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken)

die Portfolio-Analyse sowie

Wachstumsstrategien.

Diese Inhalte werden einerseits aus bestehenden Marketingplänen abgeleitet und fließen

andererseits in die Entwicklung neuer Marketingpläne ein.

3.3.1 Unternehmensmission und strategische Ziele

Die Mission beschreibt den Unternehmenszweck. Häufig werden Unternehmen ausgehend

von einer klaren Mission in der Vorstellung des Gründers aufgebaut. Im Laufe

der Zeit verblasst die ursprüngliche Mission, da das Unternehmen neue Produkte

und neue Märkte für sich entdeckt oder aber das Management hat sie verdrängt oder

vergessen. Eine extremes Beispiel hierfür waren die Missionare der Anglikanischen

Kirche in England, die ihren eigentlichen Auftrag vergaßen und wohl zugunsten ihrer

Institution „Geld machen“ wollten. Innerhalb kurzer Zeit verspekulierten sie rund ein

Drittel des Kirchenvermögens in internationalen Grundstücksgeschäften. Ein aktuelles

Beispiel sind einige Landesbanken, bei denen man feststellte, als sie in den Sog der

Finanzkrise gerieten, dass sie sich weitab von ihren ursprünglichen Geschäftsfeldern

bewegten.

Wenn ein Unternehmen von der eigentlichen Richtung abweicht, muss sich das

Management erneut auf die Suche nach dem Unternehmenszweck begeben und ihn

neu definieren. Hierzu dienen folgende Fragen:

In welcher Branche sind wir tätig?

Wer sind unsere Kunden?

Was ist der Zweck unserer Tätigkeiten?

Welche Art von Unternehmen sind wir?

Diese einfach klingenden Fragen gehören zu den schwierigsten, die ein Unternehmen

beantworten muss. Zu den Merkmalen erfolgreicher Unternehmen gehört es, dass

diese Fragen immer wieder neu gestellt und beantwortet werden. Sich diesen fundamentalen

Fragen zu stellen, ist ein Kennzeichen der Stärke, nicht der Unsicherheit.

160


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

Viele Unternehmen entwickeln formale Leitbilder, die diese Fragen beantworten

und die Unternehmensmission darstellen sollen. Ein Leitbild ist die Darlegung

des Unternehmenszwecks – dessen, was es letztlich im größeren Umfeld erreichen

möchte. Ein klares Leitbild wirkt wie eine „unsichtbare Hand“, die den Mitarbeitern

Richtlinien vorgibt, sodass sie unabhängig und dennoch gemeinsam am Erreichen der

generellen Ziele arbeiten können.

Traditionellerweise definieren Unternehmen ihre Tätigkeit gemäß ihren Produkten

(„wir produzieren Möbel“) oder ihren angewandten Technologien („wir sind ein

Chemieunternehmen“). Leitbilder sollten sich jedoch am Markt orientieren.

In welcher Branche sind wir tätig? Diese Frage hilft schon weiter. Definitionen mittels

der Branchenzugehörigkeit oder anhand von Märkten sind besser geeignet als

Produkt- oder Technologiedefinitionen. Produkte oder angewandte Technologien können

veralten, die grundsätzlichen Bedürfnisse eines Marktes bleiben jedoch bestehen.

Ein marktorientiertes Leitbild zeigt die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens

anhand der Befriedigung grundlegender Kundenbedürfnisse auf. Demnach ist Rolls-

Royce in der Triebwerksbranche tätig, nicht in der Flugmotorenherstellung. Visa oder

American Express definieren sich nicht als Kreditkartenunternehmen, sondern ihre

Rolle ist es, den Kunden weltweit den Austausch von Vermögenswerten zu ermöglichen

und zu erleichtern. Das kreative Unternehmen 3M stellt mehr als nur Klebstoffe

und Gesundheitsprodukte her. Es bietet dem Kunden innovative Problemlösungen an.

Wer sind unsere Kunden? Wen sieht zum Beispiel Rolls-Royce als Kunden für ein

neues Düsentriebwerk an? Zum einen sind es die Flugzeughersteller wie Boeing oder

Airbus. Sicher sind es aber auch die Fluglinien, die ihrerseits aufgrund der Zuverlässigkeit

und des späteren Wiederverkaufs gebrauchter Maschinen Einfluss auf die

Triebwerksausstattung nehmen; oder sind die Finanzierungs- und Leasinggesellschaften

die Kunden? Muss man die künftigen Piloten und Wartungsmannschaften auch zu

den Kunden rechnen? Gehören die Passagiere auch dazu? Der gute Name von Rolls

Royce wirkt sicher bis zu den Passagieren mit Vertrauenswürdigkeit, Prestige und

einem Hauch von Luxus, andere Hersteller haben es da schwerer.

Was ist der Zweck unserer Tätigkeit? Diese Frage ist besonders schwierig bei Non-

Profit-Organisationen zu beantworten. Was ist zum Beispiel die Aufgabe einer Universität

– Studenten lediglich auszubilden oder sie für die Wirtschaft zu qualifizieren

und zu trainieren? Ist das Streben nach Wissen das Ziel, das eine Fakultät an erster

Stelle verfolgen sollte? Ist angewandte oder reine Wissenschaft der höchste Zweck?

Welche Art von Unternehmen sind wir? Diese Frage spiegelt die Strategien und

Strukturen einer Organisation wider. Firmen, die beispielsweise die Kostenführerschaft

anstreben (in Deutschland z. B. Aldi), müssen Effizienz in allen betrieblichen

Funktionen erlangen und eine sorgfältige Kostenkontrolle betreiben. Im Gegensatz

zur Strategie der Kostenführerschaft steht die der Differenzierung, mittels derer man

zum Beispiel durch Anwendung neuer Technologien versucht, seine Produkte von

denen der Konkurrenz abzuheben. Beispielsweise erzielte Sony mit der Erfindung des

Walkmans einen Wettbewerbsvorteil, der auf dessen Einzigartigkeit zurückzuführen

war. Mit der Strategie der Fokussierung versucht ein Unternehmen bei der Markt-

161


3 Strategisches Marketing

Abbildung 3.3: Werbeanzeige von 3M – einem Unternehmen, das Innovation als seine Mission ansieht

Quelle: Mit freundlicher Genehmigung der 3M Deutschland GmbH.

162


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

bearbeitung Schwerpunkte zu setzen, indem es sich darauf konzentriert, eine genau

umrissene Käuferschicht ganz besonders gut zu bedienen. Der Erfolg liegt hierbei im

Angebot maßgeschneiderter Produkte für einen speziellen Zielmarkt. Einige Banken

haben z. B. Privatbankhäuser aufgekauft und führen diese unter den Traditionsnamen

weiter, um insbesondere vermögende Kunden gesondert ansprechen zu können. Nach

Porter ist ein Unternehmen, das sich nicht klar für eine dieser Strategien entscheidet,

unprofitabel, da es sich im Markt nicht profilieren kann. Diesen Zustand bezeichnet

er als „stuck in the middle“.

Die hier beschriebene Unternehmensmission sollte nicht zu eng und nicht zu weit

definiert werden. Ein Hersteller von Bleistiften, der sein Unternehmen der Branche

„Kommunikationsausrüstung“ zuordnet, hat sicherlich zu ungenau definiert. Die

Unternehmensmission sollte folgenden Anforderungen gerecht werden:

1. Die Unternehmensmission muss realistisch sein. Singapore Airlines ist sicherlich

eine hervorragende Fluglinie, aber sie würde sich selbst überschätzen, wenn sie

schon morgen die größte Fluglinie der Welt sein wollte.

2. Die Unternehmensmission sollte unternehmensspezifisch sein. Die Unternehmensmission

soll auf dieses eine Unternehmen zutreffen und auf sonst kein anderes.

Häufig wird die Mission für die Öffentlichkeit entworfen, für die Arbeit im

Unternehmen selbst enthält sie jedoch keine klaren Richtlinien. Eine Aussage wie

„wir wollen Marktführer werden, indem wir die besten Erzeugnisse der Branche

mit dem besten Kundendienst zu den niedrigsten Preisen anbieten“ klingt nur auf

den ersten Blick gut, denn sie ist viel zu allgemeingültig und enthält viele Widersprüche.

Eine solche Mission ist wenig hilfreich bei der Vorbereitung präziser Entscheidungen.

3. Die Unternehmensmission sollte auf besonderen Kompetenzen des Unternehmens

beruhen. Der Hi-Fi-Hersteller Bang & Olufsen hätte sicher auch das Knowhow,

PCs herzustellen. Auf diesem Markt wäre er jedoch ein Anbieter unter vielen

und er könnte nicht von der herausragenden Marktstellung profitieren, die er im

Laufe der Jahre auf dem Markt für exklusive Unterhaltungselektronik erworben hat.

4. Die Unternehmensmission sollte Begeisterung hervorrufen. Die Mission des

Unternehmens sollte den Leuten etwas geben, an das sie glauben können, und Begeisterung

hervorrufen. Als Mission genügt es nicht, höhere Umsatz- oder Gewinnerwartungen

anzusprechen. Bei den Mitarbeitern sollte die Botschaft ankommen,

dass ihre Arbeit wichtig ist und sie einen wichtigen Beitrag für das Leben der Menschen

leisten. Man vergleiche doch nur die beiden Aussagen, die als Unternehmensmission

von Apple und von IBM etwa zur gleichen Zeit im Umlauf waren:

IBM machte 50 Mrd. Dollar Jahresumsatz und der Vorstandsvorsitzende verkündete,

dass es die Unternehmensmission sei, zum Ende des Jahrhunderts als

100 Mrd.-Dollar-Unternehmen dazustehen.

Bei Apple hieß es, es sei Unternehmensziel, es zu ermöglichen, dass in naher

Zukunft jeder einen Computer bedienen und sich leisten könnte.

Es lässt sich leicht erkennen, dass die Aussage von Apple besser geeignet sein dürfte,

als Unternehmensmission die Mitarbeiter und Partner zu motivieren.

163


3 Strategisches Marketing

Visionen sind vielleicht die besten Unternehmensmissionen. Eine Vision wirkt wie

ein Traum, der andere ansteckt. Die Vision ist eine kommunizierte Botschaft oder

ein Slogan und geht auf die Bedürfnisse der Zeit ein. Sonys Präsident Akio Morita

wollte, dass jeder ein persönliches mobiles Musikgerät haben kann und seine Firma

erfand den „Walkman“. Richard Branson meinte, dass Fliegen Spaß machen solle

und gründete die Virgin Airlines. Ein gewisser Thomas Monaghan meinte, dass es

möglich sein müsse, jeden Haushalt innerhalb von 30 Minuten mit einer heißen Pizza

zu bedienen und gründete „Domino’s Pizza“.

In der Mission eines Unternehmens sollte neben einer Vision eine konkrete Richtung

für die nächsten zehn bis zwanzig Jahre enthalten sein. Sie sollte sich nicht

ständig ändern oder jedem Trend folgen. Auch Organisationen im Non-Profit-Bereich

geben sich immer häufiger ein Leitbild, um ihr Handeln mittel- und langfristig daran

ausrichten zu können.

Wie eine solche Unternehmensmission konkret in der Praxis aussehen kann, stellen

wir im Folgenden anhand des Beispiels eines weltweit führenden Herstellers in

den Bereichen der Mess- und Verfahrenstechnik, der Schenck Process Group, sowie

der Hochschule Darmstadt als Non-Profit-Unternehmen dar.

Fallstudie: Unternehmensmission Schenck Process GmbH und

Hochschule Darmstadt

Vision, Leitbild und Erfolgsfaktoren der Schenck Process GmbH

Unsere Vision

Wir sorgen dafür, dass Prozesse funktionieren; wir sind der Lieferant der Wahl,

wenn es um branchenführende Lösungen für die Anforderungen unserer Kunden

in den Bereichen Wägen, Dosieren, Sieben und Automatisieren geht.

Schenck Process entwickelt, produziert, montiert, vertreibt und verkauft eine

komplette Palette an Lösungen, Produkten und schlüsselfertigen Systemen, in

denen sich prozess-technisches Know-how und bewährte Technologien vereinen.

Unser Leitbild

Wir akzeptieren und sind uns einig, . . .

dass unser Ziel die Optimierung der Prozesse und Ergebnisse unserer Kunden

ist,

dass wir mit Innovation und effizienten Prozessen beste Lösungen garantieren,

dass wir unsere Kunden weltweit vor Ort betreuen, soweit wirtschaftlich vertretbar,

dass wir tolerant und anderen Kulturen gegenüber verständnisvoll sind,

dass Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Produktqualität für uns gleichermaßen

wichtig sind,

164


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

dass nachhaltige Ertragskraft wichtiger ist als kurzfristiger Erfolg,

dass jeder Mitarbeiter sein Bestes für den Gesamterfolg von Schenck Process

gibt,

dass wir uns ständig weiterbilden und neuen Herausforderungen stellen,

dass wir unsere Zusammenarbeit auf Vertrauen, Ehrlichkeit und offene Kommunikation

gründen,

dass wir bestehendes Know-how innerhalb von Schenck Process allen zur

Verfügung stellen.

Erfolgsfaktoren

Die folgenden Erfolgsfaktoren bilden die Grundlage für anhaltende Zufriedenheit

unserer Kunden:

Zusammenfassung in einem globalen Netzwerk nationaler Unternehmen zur

Verbesserung der Prozesse und der Ergebnissituation unserer Kunden

Kernkompetenzen in Schüttgut-Handling, Wägen, Dosieren, Sieben und Automatisieren

Kundennaher Vertrieb, technischer Support und Service

Branchenführende und einzigartige Bandbreite an Lösungen rund um das

Wägen, Dosieren, Sieben und Automatisieren, ausgelegt auf optimale Handhabung

eines breitestmöglichen Materialspektrums

Herausragende Kompetenz im Projektmanagement

Branchenführend bei Konstruktion, Fertigung und Montage

Quelle: Schenck Process GmbH, Webseite unter: www.schenckprocess.com.

Leitbild der Hochschule Darmstadt

Mission Statement

Unseren Studentinnen und Studenten bieten wir ein exzellentes Studium. Eine

an der Praxis und der aktuellen Forschung orientierte Lehre motiviert und befähigt

junge Menschen, die Welt und die Zukunft unserer Gesellschaft mitzugestalten.

Für Fachwelt und Gesellschaft sind wir ein herausragender, verlässlicher Partner

bei der Gestaltung aktueller Entwicklungen sowie bei der Erarbeitung kreativer

und praxistauglicher Problemlösungen.

Wir befähigen unsere Absolventinnen und Absolventen zu Kritikfähigkeit,

sozialer Verantwortung und politischer Teilhabe.

Durch innovative Weiterbildungsangebote unterstützen wir die Bewältigung

der Herausforderungen, die sich aus dem Wandel von Technologie und

Arbeitswelt ergeben.

165


3 Strategisches Marketing

Die Weiterentwicklung und Sicherung unserer Position im regionalen und globalen

Wettbewerb erreichen wir durch den Fokus auf die Qualität unserer

Arbeit. Mit unseren Ressourcen gehen wir verantwortlich um.

Durch das Verfolgen gemeinsam formulierter Ziele und durch intensive Kommunikation

fördern wir die Identifikation aller Mitglieder, Alumni und Partner

mit unserer Hochschule.

Exzellente Lehre – Attraktive Studienbedingungen

Wir bieten innovativ und interdisziplinär ausgestaltete Studiengänge, die an

den Anforderungen des Arbeitsmarktes orientiert sind.

Wir sorgen für ein attraktives Lernumfeld, unsere Studentinnen und Studenten

arbeiten und lernen in überschaubaren Gruppen.

Wir bieten moderne didaktische Konzepte und flexible Studiengestaltung

durch den Einsatz neuer Medien.

Ein vielfältiges Campusleben in Darmstadt und Dieburg rundet die attraktiven

Studienbedingungen ab.

Forschung und Entwicklung

Wir fördern aktiv angewandte Forschung und Entwicklung.

Gemeinsam bilden sie die Basis für exzellente Lehre und unterstützen die Einbeziehung

der Studierenden in ein modernes Projektstudium.

In unseren Forschungsprojekten arbeiten wir eng mit externen Partnern zusammen

und tragen damit zur Stärkung der Region bei.

Weiterbildung

Unsere Weiterbildungskonzepte entwickeln sich aus dem beruflichen Bedarf

und den gesellschaftlichen Herausforderungen.

Mit unseren Weiterbildungsangeboten begleiten und unterstützen wir die Vertiefung

und Weiterentwicklung von Wissen und Erfahrungen im Sinne des

„lebenslangen Lernens“.

Internationalität

Wir ermöglichen unseren Studierenden, sich auf die Anforderungen einer globalisierten

Arbeitswelt vorzubereiten und die Fähigkeit zur interkulturellen

Zusammenarbeit zu entwickeln.

Wir fördern die Mobilität unserer Studierenden und Lehrenden im Studium

und in gemeinsamen Projekten sowie durch internationale Abschlüsse in

Zusammenarbeit mit unseren Partnerhochschulen.

Chancengleichheit

Wir fördern aktiv die Chancengleichheit und räumen deshalb unabhängig von

Geschlecht, sozialer Herkunft, Alter, Behinderung, Nationalität und Religion

einen gleichberechtigten Zugang zu Qualifikationen und Karrieren ein.

166


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

Kundenorientierung

Wir bieten professionelle und kompetente Dienstleistungen für unsere internen

und externen Kunden.

Unsere Leistungen und deren kontinuierliche Weiterentwicklung entsprechen

in Inhalt und Form höchsten Qualitätsansprüchen.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit und Führung

Unser Umgang miteinander ist respektvoll, offen und vertrauensvoll. Die kritische

Diskussion von Zielen und Wegen unter Beteiligung aller Gruppen ist ein

konstruktives Element unserer Hochschulkultur.

Wir verpflichten uns zu zuverlässiger, kompetenter und zielgerechter Zusammenarbeit.

Unsere Prozesse und Zuständigkeiten sind geregelt und bekannt.

Wir unterstützen und fördern die Weiterentwicklung aller Mitglieder unserer

Hochschule.

Unsere Führungskräfte nehmen ihre Aufgaben verantwortungsbewusst wahr

und pflegen einen kooperativen Führungsstil.

Quelle: Hochschule Darmstadt, Webseite unter: www.h-da.de.

Fragen:

1. Warum benötigen auch Non-Profit-Organisationen wie beispielsweise eine

Hochschule heutzutage ein Leitbild?

2. Vergleichen Sie das Leitbild von Schenck Process mit dem der Hochschule

Darmstadt:

– Welche Gemeinsamkeiten, welche Unterschiede bezüglich der angesprochenen

Themenfelder stellen Sie fest?

– An welche Zielgruppen richten sich die beiden Leitbilder?

Jede Mission muss in messbare strategische Zielvorgaben umgesetzt werden. Diese

sollten für jeden einzelnen Manager verfügbar sein, damit er Verantwortung für die

Zielerreichung übernehmen kann. In einem großen Chemieunternehmen ist z. B. der

Bereich Düngemittel eines der zahlreichen Geschäftsfelder des Unternehmens. Dieser

Geschäftsbereich sieht nicht etwa die Produktion von Düngemitteln als seine

Mission an, sondern die „Erhöhung der Produktivität in der Landwirtschaft“. Aus dieser

Mission lässt sich eine Hierarchie von Zielen ableiten, die sowohl Unternehmensals

auch Marketingziele in sich vereint. Der Auftrag, die Produktivität in der Landwirtschaft

zu erhöhen, führt zunächst zum Unternehmensziel der Erforschung und

Entwicklung neuer Düngemittel, die höhere Erträge ermöglichen. Forschung und

Entwicklung sind jedoch sehr kostspielig und erfordern die Erwirtschaftung hoher

Gewinne, die in die Forschung reinvestiert werden können. Deshalb ist die Gewinnerhöhung

als ein weiteres Unternehmensziel anzusehen. Höhere Gewinne lassen sich

durch höhere Umsätze oder durch Reduktion von Kosten erzielen. Der Umsatz kann

durch Steigerung des Marktanteils im heimischen Markt, durch den Eintritt in neue

167


3 Strategisches Marketing

Märkte oder durch eine Kombination dieser Optionen erreicht werden. Diese Teilziele

bilden schließlich die aktuellen Marketingziele des Unternehmens. Hier kommt

es dann noch auf eine gewisse Präzisierung der Ziele an. Die Formulierung „unseren

Marktanteil erhöhen“ ist nicht so geeignet wie die Zielvorgabe „unseren Marktanteil

auf 15 Prozent innerhalb der nächsten zwei Jahre erhöhen“. Der Unterschied zwischen

der Unternehmensmission und den strategischen Zielvorgaben liegt darin, dass die

Mission die Philosophie, die Richtung und den Weg des Unternehmens im Ganzen

vorgibt, während die strategischen Zielvorgaben objektiv messbare Größen sind.

3.3.2 Strategische Situationsanalyse

„Wissen ist Macht“ (Francis Bacon) oder „ein Führer, der keine Information kaufen

will, ist nachlässig und kann nicht gewinnen“. (Sun Zi)

Diese Aussagen eines Philosophen und eines chinesischen Strategen unterstreichen

die Bedeutung einer grundlegenden strategischen Situationsanalyse. Ähnlich wie

beim Schachspiel ist es auch im Marketing nützlich, die Regeln sehr gut zu kennen,

sich in die anderen Mitspieler (die Konkurrenten) hineindenken und möglichst einige

Züge vorausahnen zu können. Je genauer die ermittelten Daten über den Markt, die

Konkurrenten und die Einschätzung über deren voraussichtliches Verhalten vorliegen,

desto präziser können Ziele und Strategien formuliert werden. Am Beginn einer

jeden Strategiekonzeption steht daher das Strategie-Audit, das solch grundlegende

Informationen erfasst. Es besteht aus einer umfassenden Analyse der Ausgangssituation

und setzt sich aus einem externen und einem internen Teil zusammen.

Externe Analyse

Im externen Teil des Strategie-Audits untersucht man die makro-ökonomische Umgebung

und die von außen an das Unternehmen herangetragene Aufgabenstellung.

Die Anlaufschwierigkeiten manchen Projektes wie zum Beispiel des Disneyland-

Freizeitparks „EuroDisney“ in der Nähe von Paris lassen sich teilweise auf eine

falsche Einschätzung der makro-ökonomischen Umgebung zurückführen. Die Disney-

Firmengruppe führte die Analyse des makro-ökonomischen Umfelds offensichtlich

zu oberflächlich durch. Sie hatte übersehen, dass der Park bei Paris wegen der hohen

Arbeitskosten in Frankreich viel teurer würde als ein Park in den USA, dass die

Anreise für eine Familie aus dem übrigen Europa teurer würde als in den USA und

dass das wechselhafte Wetter im Pariser Becken keinen Ganzjahresbetrieb erlauben

würde, wie man es in Florida oder Kalifornien gewohnt ist. Demgegenüber erscheinen

die zahlreichen überdachten Freizeitparks, wie sie zum Beispiel die Center-Park-

Gruppe oder viele regionale Betreiber anbieten, den Verhältnissen in Mittel- und

Nordeuropa besser angepasst.

Interne Analyse

Die interne Analyse widmet sich dem Unternehmen selbst und umfasst dessen

gesamte „Wertschöpfungskette“, wie sie von Michael Porter beschrieben wird. Diese

interne Analyse beinhaltet die grundsätzlichen Primäraktivitäten, die dem Warenstrom

oder der Dienstleistungserstellung im Unternehmen folgen: Beschaffungs-

168


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

und Eingangslogistik, alle vorgenommenen Verrichtungen der Leistungserstellung,

Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst. Im Rahmen dieser

Bestandsaufnahme erfolgt auch eine Analyse der betrieblichen Unterstützungsfunktionen,

auf denen die Primäraktivitäten basieren: Beschaffung aller Industriegüter,

Weiterentwicklung der angewendeten Technologien, Personalbeschaffung und Personalentwicklung,

schließlich die technologische, bautechnische und organisatorische

Infrastruktur des Unternehmens im weitesten Sinne. Alles, was das Unternehmen

koordinieren und bestimmen kann, wie zum Beispiel auch das Händlernetz eines

Automobil-Importeurs, gehört zu dieser Infrastruktur. Obwohl einige dieser Funktionen

über das Marketing hinausgehen, wird die Marketingstrategie von diesen Größen

bestimmt.

Marketing-Highlight: Zara – Fast Fashion

Der Textilhersteller Zara ist die bekannteste internationale Einzelhandelskette des

spanischen Kleidungsherstellers Inditex. Als einer der größten weltweit tätigen

Modekonzerne ist Inditex in 73 Ländern in Europa, Amerika, Asien und Afrika

mit verschiedenen Einzelhandelsketten vertreten. Neben Zara gehören sieben

weitere Handelsketten dem Konzern an. Die drei größten Mitbewerber der Einzelhandelskette

sind GAP, Benetton und H&M.

Weltweit gibt es über 1.530 Zara-Filialen, davon befinden sich 275 in Spanien.

Im Jahr 2007 erzielte Inditex einen Umsatz von 9,4 Milliarden Euro, 66,4 %

davon wurden durch Zara erwirtschaftet. Dieser enorme Erfolg der Einzelhandelskette

ist auf die Gestaltung ihres Geschäftssystems und ihrer Wertschöpfungskette

zurückzuführen. Das Besondere an diesem System ist, dass Zara die gesamte

Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Verkauf selbst unter Kontrolle

hat. Damit kann Zara Modetrends sehr schnell aufgreifen und kurzfristig auf den

Markt reagieren. Der Wettbewerbsvorteil des Systems liegt in der vertikalen Integration

der Vorstufen, was flexible und schnelle Kollektionswechsel ermöglicht.

Beinahe die Hälfte der Ware, insbesondere die mode- und zeitkritischen Artikel,

wird in eigenen Fertigungsstätten in Europa hergestellt. Dadurch kann Zara

auf Nachfrageschwankungen kurzfristig durch eine Ausweitung oder Reduktion

der Produktion reagieren. Der restliche Teil der Produktion wird ausgelagert,

wobei dies meist trendunabhängige Artikel betrifft. So produziert Zara etwa

20.000 unterschiedliche Artikel im Laufe eines Jahres, die Hauptkonkurrenten

hingegen lediglich 2.000–4.000.

Zara benötigt für den Entwurf, die Herstellung und die Auslieferung eines

neuen Artikels nur 4–5 Wochen und bei bereits bestehenden Produkten für Nachbestellung

und Lieferung sogar nur zwei Wochen. In einer Branche, in der die

Lagerkosten hoch sind und Zyklen von bis zu sechs Monaten für einen Entwurf

und drei Monaten für die Produktion als notwendig gelten, stellt dies einen entscheidenden

Wettbewerbsvorteil dar.

Dieser kurze Produktions- und Lieferzyklus ermöglicht die fortlaufende Herstellung

neuer Ware sogar innerhalb der halbjährlichen Verkaufssaison. Daher

muss Zara sich erst viel später als seine Schlüsselkonkurrenten auf eine Produkt-

169


3 Strategisches Marketing

Abbildung 3.4: Außenansicht einer Zara-Filiale in Stuttgart

Quelle: Mit freundlicher Genehmigung von www.kdbusch.com.

linie für die kommende Saison festlegen. So führt das Unternehmen 35 Prozent

des Produktentwurfs und des Einkaufs von Rohstoffen, 40–50 Prozent des Einkaufs

von Fertigwaren externer Lieferanten sowie 85 Prozent der betriebsinternen

Produktion erst durch, nachdem die Saison begonnen hat.

Zara schneidet Stoffe im eigenen Betrieb zu und sendet den Entwurf an einen

von hundert lokalen Partnern zur Näharbeit. Deren Maschinen produzieren bis

zu 80.000 Teile pro Stunde, sortieren, etikettieren und verpacken die Ware.

170


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

Schließlich werden die Filialen per LKW oder per Schiff bzw. Flugzeug mit

den fertigen Kleidungsstücken beliefert. Zara verfügt hierfür über eine große Distributionszentrale

in Nordwest-Spanien. Diese Vertriebsbasis durchlaufen sämtliche

Artikel mit einer Lagerzeit von maximal drei Tagen. Von dort aus wird die

Ware zweimal pro Woche in die einzelnen Filialen ausgeliefert. Durch das zentralisierte

Distributionssystem kann das Unternehmen die Lagerkosten minimieren

und Nachbestellungen schnell durchführen. Zara gewinnt so einen Zeitvorsprung

gegenüber seinen Mitbewerbern, die ihre Ware aus Kostengründen häufig

in Fernost produzieren lassen. In den USA überlegen erste Bekleidungshersteller

und Händler, ihre Produktion aus dem Ausland zurückzuholen. Dadurch steigen

zwar die Kosten, aber man gewinnt an Flexibilität und Schnelligkeit, was in der

Modebranche immer wichtiger wird.

Der Verkauf bildet nicht den Schlusspunkt der Wertschöpfungskette, sondern

ist eine wichtige Informationsquelle für die Designteams von Zara. Informationen

über die Kunden bezüglich Modellen und Farben werden in den Läden gesammelt

und anschließend telefonisch der Designabteilung übermittelt. Unter Einbeziehung

von Trendanalysen entstehen so die Entwürfe für neue Modelle.

Inlandsfertigung zahlt sich aus

Die Strategie der schnellen Produktion zahlt sich für den Konzern Inditex aus.

2006 beispielsweise stieg der Umsatz um 15 % im Vergleich zum Vorjahr. Der

Gewinn stieg um bis zu 25 % im selben Bilanzjahr. Das gute Ergebnis wurde größtenteils

durch die Marke Zara bewirkt, die momentan Platz 73 der 100 weltweit

wertvollsten Marken inne hat. Dies lässt Inditex zum ersten Mal vor H&M rücken.

Darüber hinaus gehören Inditex nun auch neue Ketten an wie z. B. Oysho,

Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Pull and Bear und Uterqüe. Hinzu kommt

mit „Zara Home“ die erste Kette, die keine Kleidungsstücke verkauft. Jede dieser

Ketten nutzt ebenfalls die vertikale Integration.

Es hat sich also für Zara nicht nur ausgezahlt, der schnellste Textilhändler

zu sein, das Unternehmen hat auch die Modewelt komplett umgekrempelt. Zara

hat den Weg freigemacht für günstigere Mode und den Wettbewerbsdruck auf

Modemarken im mittleren und sogar im gehobenen Preissegment verstärkt.

Aufgrund des exzellenten Marketing in der Unternehmenspraxis wurde José

María Castellano Ríos, Deputy Chairman von Zara, im Juli 2005 mit der Auszeichnung

„Distinguished European Marketer“ geehrt.

Quellen:

Inditex, Webseite von Inditex unter: www.inditex.com; Inditex Annual Report 2007;

Mazaira, A., González, E., Avendaño, R., The role of market orientation on company performance

through the development of sustainable competitive advantage: the Inditex-Zara

case, in: Marketing Intelligence & Planning, Volume 21, Number 4 2003, S. 220–229;

Finkenzeller, K., Hart & Schnell, in: Financial Times Deutschland, 12. Oktober 2005, S. 29.

171


3 Strategisches Marketing

Um die interne Situation eines Unternehmens und deren Entwicklung zu verstehen,

ist es darüber hinaus unerlässlich, eine genaue und ehrliche Analyse der Bilanz

und der Gewinn- und Verlustrechnung vorzunehmen. Dies sind die beiden zentralen

Finanzberichte in einem Unternehmen. Die Bilanz zeigt die Vermögenswerte, die

Verbindlichkeiten und den Wert eines Unternehmens zu einem gegebenen Zeitpunkt.

Die Gewinn- und Verlustrechnung ist für die Zwecke des Marketing noch aussagekräftiger

als die Bilanz. Sie weist Periode für Periode die Umsätze, die entstandenen

Kosten für die verkaufte Ware und die übrigen Ausgaben aus. Günstige oder ungünstige

Entwicklungen lassen sich an der Gewinn- und Verlustrechnung erkennen, sodass

entsprechende Maßnahmen ergriffen werden können.

3.3.3 Strategische Analysemethoden

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) extrahiert aus

den im strategischen Audit ermittelten Informationen die entscheidenden Stärken

und Schwächen des Unternehmens, aber auch die Chancen und Risiken, die

die Unternehmenstätigkeit begrenzen. Das Strategie-Audit liefert eine Vielzahl an

Daten von unterschiedlicher Wichtigkeit und Verlässlichkeit, die mithilfe der SWOT-

Analyse gefiltert werden, um die erfolgskritischen Faktoren aus der internen und

externen Analyse aufzuzeigen. Die Anzahl dieser Faktoren sollte gering sein, um sie

anschaulich kommunizieren zu können und um zu verdeutlichen, worauf das Unternehmen

seine Aufmerksamkeit fokussieren sollte.

Chancen und Risiken

Das Management muss die Chancen und die Risiken, denen das Unternehmen gegenübersteht,

erkennen, um wichtige Entwicklungen, die einen Einfluss auf dessen

Zukunft haben, voraussehen und vorwegnehmen zu können.

Der Geschäftsbereich „Tiernahrung“ eines großen internationalen Unternehmens

hat für einen nationalen Markt beispielsweise folgende Chancen identifiziert:

Wirtschaftliches Umfeld Aufgrund der verbesserten allgemeinen Wirtschaftslage

nimmt die Tierhaltung in nahezu allen Bevölkerungsschichten zu.

Demografische Veränderungen Die Zunahme der Zahl allein erziehender Elternteile

und der Doppelverdienerhaushalte sowie das Altern der Bevölkerung verstärken

den erkennbaren Trend hin zu bequemer Tier-Fertignahrung. Die Gruppe der

Senioren wächst weiter, sodass erwartet werden kann, dass die Haustierhaltung

zunimmt.

Markttrends Analog zur Entwicklung auf den Märkten für menschliche Nahrung

werden gesunde Nahrung und vorgefertigte Produkte des hochwertigen Segments

(z. B. als Tiefkühlkost) wachsende Marktanteile erringen.

Neue Technologien Auch auf dem Markt für Tiernahrung werden Produkte mit

wenig Fett und Kalorien eine zunehmende Bedeutung erlangen. Diese Produkte

werden vor allem Käufer ansprechen, die für sich selbst auf solche Produkteigen-

172


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

schaften achten und ihr eigenes Gesundheitsbewusstsein auch auf ihre Haustiere

ausdehnen.

Den Chancen stehen folgende Risiken gegenüber:

Aktivitäten der Konkurrenz Ein großer und wichtiger Konkurrent hat gerade angekündigt,

dass er eine neue Produktlinie für Tierfutter in Premium-Qualität einführen

will. Die Einführung soll mit einer aufwändigen Werbekampagne und mit

aggressiven Verkaufsförderungsmaßnahmen unterstützt werden.

Die Macht des Handels Branchenspezialisten schätzen, dass jährlich etwa 10.000

neue Produkte im Einzelhandel eingeführt werden. Davon werden allerdings nur

knapp 40 Prozent von den Käufern akzeptiert. Neue Produkte müssen sich im Handel

innerhalb von nur fünf Monaten durchsetzen, sonst nimmt man sie aus dem

Sortiment.

Demografische Veränderungen Die steigende Anzahl allein erziehender Eltern

und Doppelverdiener verstärkt die Tendenz zu kleineren „pflegeleichten“ Tieren

(eher Katzen als Hunde). Diese Tiere benötigen kleinere Mengen an Tiernahrung,

wodurch der Umsatz sinkt.

Politik/EU-Gesetzgebung Die EU erlässt zunehmend Vorschriften zur Inhaltsdeklaration

von Tiernahrungsmitteln. Die Kennzeichnungspflicht führt dazu, dass

Produkte, die z. B. Känguru- oder Pferdefleisch enthalten, an Attraktivität verlieren.

Die unterschiedlichen Risiken, die das Unternehmen bedrohen, haben weder die gleiche

Intensität noch das gleiche Gefahrenpotenzial. Sie unterscheiden sich auch im

Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Geschäftsleitung muss die Risiken

diesbezüglich einschätzen können und für die wichtigsten Bedrohungssituationen

Reaktions- und Abwehrkonzepte erarbeiten.

Ein neuer Trend oder eine neue Entwicklung kann für ein Unternehmen eine

Bedrohung oder aber auch eine Chance sein. Dies hängt davon ab, wo die Stärken

und Schwächen des Unternehmens liegen. Chancen ergeben sich insbesondere, wenn

die Veränderung des Umfeldes einer Stärke des Unternehmens entgegenkommt. Eine

unerwartete Chance kann sich z. B. auch aus neuen Gesetzen ergeben. Die verschärfte

Umweltgesetzgebung mag für manchen Unternehmer, der ökologisch unbedenkliche

Produkte oder Neuerungen anbietet, verbesserte Absatzchancen bedeuten.

Ein vorausschauender Unternehmer sollte jede Gelegenheit, die sich bietet, überprüfen

und sie in Bezug auf ihre potenzielle Attraktivität und unternehmensspezifische

Erfolgswahrscheinlichkeit abschätzen. Die Entstehung von Chancen ist meist

auch mit Risiken verbunden. Eine Chance, die exakt zu den Zielen und Ressourcen

des Unternehmens passt, ist eher selten. Bei der Beurteilung von Chancen muss das

Management daher entscheiden, ob die zu erwartenden Erträge die Risiken rechtfertigen.

Stärken und Schwächen

Die Stärken und Schwächen im Rahmen der SWOT-Analyse zählen nicht alle Eigenschaften

des Unternehmens auf, sondern nur diejenigen, die für Erfolg oder Misserfolg

bestimmend sind. Wird die Liste zu lang, erschwert das die Konzentration auf die

relevanten Punkte. Stärken und Schwächen sind stets relativ zu sehen, nicht absolut.

173


3 Strategisches Marketing

Was nützt es einem Unternehmen, in einem bestimmten Bereich gut zu sein, wenn die

gesamte Konkurrenz besser ist? Mercedes-Benz zum Beispiel war viele Jahre auf dem

US-Markt der führende Importeur bei hochwertigen Autos, aber irgendwann empfanden

viele Käufer das Angebot der Japaner auch bei teuren Fahrzeugen bezüglich

Qualität, Luxus und Zuverlässigkeit als insgesamt günstiger, sodass Mercedes-Benz

und weitere deutsche Hersteller ihre dominierende Rolle einbüßten.

Letztendlich sollten die Stärken auf Fakten basieren. Der Volkswagen-Konzern

kaufte mit der Marke Skoda einen Namen und eine Tradition. Doch ist der Markenname

eine Stärke? Hätte der Name auch genügt, wenn Volkswagen nicht auch enorme

Investitionen zur Modernisierung des Produktspektrums und der Fertigungsanlagen

vorgenommen hätte?

Es kann sehr schädlich sein, die wahren Stärken nicht zu erkennen. Ein Flugzeughersteller

warb jahrelang mit der Qualität seines Kundendienstes. Als das Unternehmen

dann von einem Konkurrenten übernommen wurde, erfuhr man, dass man

gerade beim Kundendienst den schlechtesten Ruf in der Branche hatte.

Am Beispiel des Herstellers von Heimtiernahrung lassen sich die Stärken und

Schwächen, die den bereits aufgezeigten Chancen und Risiken gegenüberstehen, darstellen.

Das Unternehmen hat folgende Stärken:

Marktführer bei trockenem Heimtierfutter

Zugang zu den jeweils neuesten Technologien aufgrund der Zugehörigkeit zu

einem weltweit agierenden Konzern

Marktführer bei Tiernahrung im Premium- und Luxussegment

ausgezeichnete weltweite Vertriebsstruktur

Marktführer bei Tiernahrung auf wichtigen Volumenmärkten einschließlich Frankreich,

Italien, Spanien und Lateinamerika

Dem stehen die folgenden Schwächen gegenüber:

auf dem Markt für nicht getrocknete Tiernahrung nur Nummer Drei

sehr breites Produktspektrum mit einigen Marken, die keine hohen Verkaufszahlen

erreichen

zersplitterte Unternehmensidentität, zahlreiche Markennamen stammen aus Unternehmensakquisitionen

und haben einen niedrigen Bekanntheitsgrad

im Verhältnis zu Umsatz und Marktanteil in der Branche zu niedriges Werbebudget

das breite Produktspektrum bedingt zu viele verschiedene Produktionsmethoden

und damit verbundene umfangreiche Fach- und Methodenkenntnisse bei den Mitarbeitern

geringe Marktpräsenz auf den wichtigen Märkten Deutschland, Großbritannien,

USA und Kanada

zu geringe Umsatzrendite

Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie sich verschiedene Teile der SWOT-Analyse aufwiegen.

Die Stärke bei Trocken- und Luxusprodukten passt gut zu den beobachteten

demografischen Entwicklungen und Trends. Diese Chance sollte für Wachstum

174


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

genutzt werden. Der Zugang zu den neuesten Technologien in der Heimtiernahrungsbranche

sollte es dem Unternehmen ermöglichen, den veränderten Kundenwünschen

wie auch den neuen Gesetzesauflagen zu entsprechen. Die Schwächen verdeutlichen

die Notwendigkeit für das Unternehmen, Schwerpunkte zu setzen. Die Einstellung

unwirtschaftlicher Produktlinien im Bereich nicht getrockneter Tiernahrung, die

Bereinigung der Markenstruktur sowie die Konzentration auf weniger Fertigungslinien

könnten Ressourcen für die Entwicklung der Trocken- und Luxusmärkte freisetzen.

Das Unternehmen sollte die höheren Erträge der „starken Produkte“ für einen

Durchbruch bei nicht getrockneter Tiernahrung nutzen und in Gebieten mit Knowhow-Vorsprung

den internationalen Absatz forcieren. Schließlich könnte man durch

Nutzung der weltweiten Distributionsstruktur für Produkte, die Produktions- und

Kostenvorteile aufweisen, die Profitabilität erhöhen.

Portfolio-Analyse

Die Gesamtheit der Produktlinien und Geschäftsfelder eines Unternehmens wird auch

als dessen Geschäftsportfolio bezeichnet. Die Definition, Abgrenzung und Gewichtung

der einzelnen Geschäftsfelder bilden die Nahtstellen zwischen der Gesamtstrategie

des Unternehmens und den Strategien der einzelnen organisatorischen Teileinheiten.

Die Portfolio-Analyse unterstützt das Management dabei, die unternehmensspezifischen

Geschäftstätigkeiten zu beurteilen und zu steuern. Ein optimales Portfolio

passt die Stärken und Schwächen des Unternehmens an die Geschäftsmöglichkeiten

des Umfelds an. Es gilt zunächst, das bestehende Geschäftsportfolio zu untersuchen,

um dann zu entscheiden, welche Bereiche mehr, welche weniger oder welche keine

Finanzmittel erhalten sollen.

Die Intention der Portfolio-Analyse ist es, den zukunftsträchtigsten Geschäftsfeldern

weitere Ressourcen zuzuführen und andererseits ausgesprochen schwache

Bereiche auf das Nötigste zu reduzieren oder aufzugeben. Lange Jahre galt „Diversifikation“

als das Zauberwort für erfolgreiche Unternehmensführung. Im Rahmen der

Portfolio-Analyse kann es sich allerdings herausstellen, dass ein vor Jahren im Zuge

dieser Diversifizierung aufgekaufter Pharma- und Kosmetikbereich in einem Automobilkonzern

nur noch wie das fünfte Rad am Wagen nebenher mitläuft, ohne Gewinne,

ohne starke Position am Markt und ohne jegliche Synergie-Effekte mit den anderen

Geschäftsfeldern. Hier wäre es sicher die richtige Entscheidung, diesen Geschäftsbereich

zu verkaufen und die erzielten Mittel in das Kerngeschäft (PKW, LKW, Busse)

oder in die Entwicklung von damit verbundenen Zukunftstechnologien (Datentechnik

im Fahrzeug, Leitsysteme, neue Antriebe) zu investieren.

Identifikation der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten Die Analyse sollte

zunächst die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens benennen. Diese Aktivitäten

können als strategische Geschäftseinheiten bezeichnet werden. Jede dieser strategischen

Geschäftseinheiten (SGE) ist eine Teileinheit des Unternehmens mit separaten

Zielen, die unabhängig von anderen Geschäftseinheiten definiert werden können.

Eine SGE kann ein Unternehmensbereich, eine Produktlinie innerhalb eines Unternehmensbereichs

oder manchmal auch ein Einzelprodukt oder eine einzelne Marke

sein.

175


3 Strategisches Marketing

Beurteilung der Zukunftsaussichtender strategischenGeschäftseinheiten Nachdem

diese SGE benannt sind, muss die Unternehmensführung deren Bedeutung und

Zukunft bewerten und Entscheidungen darüber treffen, in welchem Umfang die

einzelnen SGE unterstützt werden sollen. In vielen Unternehmen mag dies ohne

formalen Entscheidungsprozess stattfinden. Die Unternehmensleitung diskutiert,

wie der Stand und die Zukunftsperspektiven der einzelnen Geschäftseinheiten

zu beurteilen sind. Andere Unternehmen benutzen strikt formalisierte Portfolio-

Analysemethoden.

Der Zweck der strategischen Planung ist es, Wege zu finden, wie das Unternehmen

am besten seine Stärken einsetzen kann, um attraktive Geschäftsmöglichkeiten in seinem

Umfeld zu nutzen. Die meisten Methoden zur Analyse des Geschäftsportfolios

bewerten SGE deshalb nach zwei Kriterien: nach der Attraktivität des Marktes oder

der Branche der SGE und nach der Position, die die SGE in diesem Markt oder in dieser

Branche einnimmt. Die bekanntesten Methoden zur Geschäftsportfolio-Planung

sind die der Unternehmensberatung Boston Consulting Group und die von General

Electric.

Die Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix nach der Boston Consulting Group

Ein Unternehmen, das den Ansatz der Boston Consulting Group anwendet, untersucht

seine SGE daraufhin, welche Position sie innerhalb der zweidimensionalen

Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix einnehmen. Auf der y-Achse misst das Wachstum

des jeweiligen Teilmarkts die Marktattraktivität. Die x-Achse zeigt den relativen

Marktanteil, den ein Unternehmen in diesem Markt erreicht hat und spiegelt damit

dessen Stärke wider. Mithilfe dieses Vorgehens lassen sich die SGE in vier Typen

einteilen:

1. Stars. Stars sind geschäftliche Aktivitäten oder Produkte mit hohen Wachstumsraten,

bei denen das Unternehmen einen hohen Marktanteil hat. Häufig sind sehr

hohe Investitionen nötig, um das rapide Wachstum dieser SGE zu finanzieren. Verlangsamt

sich das Wachstum, können aus Stars Cash Cows werden.

2. Cash Cows. So werden in der Boston Consulting-Matrix Produkte oder Leistungen

mit hohem Marktanteil bei niedrigen Wachstumsraten bezeichnet. Für diese

etablierten und erfolgreichen SGE benötigt man nur geringe Investitionen, um den

Marktanteil halten zu können. Sie erbringen hohe Umsätze und Gewinne, die sich

verwenden lassen, um neue oder schwache SGE zu stützen und um die Existenz

insgesamt zu sichern.

3. Question Marks. Question Marks sind SGE mit derzeit niedrigen Marktanteilen in

schnell wachsenden Märkten. Sie benötigen Finanzmittel, um ihren Marktanteil zu

halten oder ihn auszubauen. Die Unternehmensleitung muss diese Question Marks

genau prüfen und entscheiden, ob sie zu Stars ausgebaut werden können oder ob

man sie lieber aufgeben sollte.

4. Poor Dogs. SGE dieses Typs haben keinen nennenswerten Marktanteil in Märkten

mit niedrigem Marktwachstum. Im günstigsten Fall bringen sie genug Geld ein, um

sich selbst zu erhalten, aber sie versprechen keine großen Gewinne. Es gilt deshalb

zu überlegen, ob man solche SGE besser aufgibt.

176


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

Die Kreisflächen in der Matrix zeigen die Positionen von zehn SGE eines Unternehmens.

Das Unternehmen hat zwei Stars, zwei Cash Cows, drei Question Marks und

drei Poor Dogs. Die Flächen der Kreise in Abbildung 3.5 sind proportional zu dem

Anteil der SGE am gesamten Umsatz. Dieses Unternehmen ist in einem annehmbaren,

aber nicht in einem guten Zustand. Es wird voraussichtlich in die aussichtsreichen

Question Marks investieren, um Stars aus ihnen zu machen, und die Stars behalten,

um sie zu gegebener Zeit in Cash Cows überführen zu können. Glücklicherweise hat

dieses Unternehmen auch noch zwei Cash Cows im Portfolio. Damit kann es die Question

Marks, die Stars und die Poor Dogs finanzieren. Das Gesamtbild sähe schlechter

aus, wenn das Unternehmen keine Stars hätte oder zu viele Poor Dogs bzw. wenn es

nur eine schwächliche und kränkelnde Cash Cow hätte.

Relativer Marktanteil

Hoch

Niedrig

Marktwachstum

Niedrig Hoch

»Stars«

hohes Wachstum,

hoher Marktanteil,

auch hohe Investitionen,

werden meist »Cash Cows«

»Cash Cows«

hoher Marktanteil,

geringes Wachstum,

geringer Investitionsbedarf,

echte »Geldbringer«

»Question Marks«

niedriger Marktanteil,

hohes Marktwachstum:

zum »Star« entwickeln

oder aufgeben

»Poor Dogs«

niedriger Marktanteil,

niedriges Wachstum,

selbsterhaltend,

aber ohne Zukunft

»Stars«

»Question Marks«

»Cash Cows«

»Poor Dogs«

Abbildung 3.5: Die Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix nach Boston Consulting

Sobald man seine Geschäftseinheiten in diese Kategorien eingeteilt hat, muss man

entscheiden, welche Rolle jede SGE in der Zukunft spielen soll. Es stehen vier strategische

Alternativen zur Wahl. Das Unternehmen kann derart in die SGE investieren,

dass es seinen Marktanteil in diesem Geschäftsfeld ausbauen kann. Es kann

auch auf Investitionen verzichten bzw. die Investitionen auf gleichem Niveau halten,

sodass sich der Marktanteil gerade halten lässt. Ferner kann man eine bestehende

177


3 Strategisches Marketing

SGE ausnehmen oder abernten, wenn man, ohne auf die Langzeitwirkungen zu achten,

Finanzmittel aus einem Geschäftsfeld abzieht. Schließlich kann eine SGE aufgelöst

werden, indem sie verkauft bzw. stillgelegt wird, um die Ressourcen an anderer

Stelle einzusetzen.

Im Zeitablauf ändern die SGE ihre Positionen in der Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix.

Jede SGE hat einen eigenen Lebenszyklus. Viele SGE beginnen als Question

Marks und steigen bis in die Kategorie der Stars auf, soweit sie Erfolg haben.

Sie wandeln sich in Cash Cows um, wenn sich das rapide Wachstum der ersten Zeit

verlangsamt. Schließlich verschwinden sie oder sie dämmern noch einige Zeit als

Poor Dogs am Ende ihres Lebenszyklus dahin. Ein Unternehmen sollte laufend neue

Produkte und neue SGE zu seinem Portfolio hinzufügen, mit dem Ziel, dass sich möglichst

einige davon zu Stars entwickeln und schließlich Cash Cows werden, die dann

andere SGE mitfinanzieren können.

Das Planungsmodell von General Electric

Bei General Electric (GE) wurde ein sehr umfassendes Portfolio-Planungsinstrument

eingeführt (Abbildung 3.6). Ähnlich wie bei Boston Consulting werden zwei Dimensionen

verwendet, wovon die eine die Attraktivität der Branche und die andere die

relative Position des Unternehmens in der Branche darstellt. Die besten Geschäftsfelder

befinden sich in hoch attraktiven Branchen, in denen das Unternehmen eine

starke Position erreicht hat.

Relative Position des Unternehmens

Stark Mittel Schwach

Branche

Hoch

A

C

der

Attraktivität

Mittel

Niedrig

B

D

Abbildung 3.6: Portfolio-Matrix nach General Electric

Die Methode von General Electric bezieht neben der Wachstumsrate viele weitere Faktoren

in die Beurteilung der Branchenattraktivität ein. Hierzu berechnet man einen

Branchenattraktivitätsindex, in den die Marktgröße, das Wachstum des Marktes, die

Gewinnerwartungen und die Wettbewerbsintensität in der Branche, die saisonale Verteilung

der Nachfrage und branchentypische Kostenstrukturen eingehen. Jeder dieser

Faktoren wird bewertet und in den Gesamtindex einbezogen.

178


3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

Ein Unternehmen wie die Kraft-Gruppe des Altria-Konzerns beurteilt beispielsweise

Süßwaren und Snacks, Fertiggerichte und Kaffee als attraktiv. Aus weniger

attraktiven Geschäftsfeldern wie dem Ölhandel und aus der Herstellung von Kartonagenverpackungen

hat Kraft sich zurückgezogen. Die niederländische Chemiegruppe

Akzo Nobel identifiziert bestimmte Chemiespezialprodukte, Beschichtungen

und Arzneimittel als attraktiv. Produkte der Grundstoffchemie und Kunstfasern wurden

indessen abgestoßen, da sie als weniger attraktiv eingestuft wurden.

Für die relative Position oder Stärke eines Geschäftsfelds benutzt GE ebenfalls

einen Index und nicht nur den Marktanteil. In diesen Index der relativen Stärke

bezieht GE Größen wie den Marktanteil, die Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf das

Preis-/Leistungs-Verhältnis, die Produktqualität, Kenntnisse und Verbindungen zu

Markt und Kunden und damit verbunden die Effizienz des Außendienstes sowie unter

Umständen geografische Vorteile ein. Diese Faktoren werden gewichtet und beurteilt

und ergeben einen Index der relativen Stärke in dem beurteilten Geschäftsfeld mit

den Ausprägungen stark, durchschnittlich oder schwach.

Die Beurteilungsmatrix lässt sich in drei Zonen einteilen. Die hellrote Zone zeigt

die Geschäftsfelder, in die das Unternehmen investieren sollte. Die helle, mittlere

Zone kennzeichnet Geschäftsfelder, die allenfalls als durchschnittlich in Bezug auf

eine Gesamtattraktivität bewertet werden können. Man sollte dort sein bisheriges

Investitionsverhalten beibehalten. Die rote Zone zeigt drei Zellen der Matrix, die nur

eine sehr geringe Attraktivität aufweisen. Hier sollte man erwägen, diese strategischen

Geschäftsfelder aufzugeben.

Die in der Matrix eingezeichneten Kreise stellen vier SGE eines Unternehmens dar.

Die Fläche dieser Kreise entspricht der relativen Größe der Branche, in der diese SGE

sich dem Wettbewerb stellt. Die Markierung innerhalb eines Kreissegments gibt den

Marktanteil der SGE auf dem jeweiligen Markt an. Dementsprechend stellt Kreis A

eine SGE dar, die in einer attraktiven Branche mit hohen Umsätzen einen Marktanteil

von 75 Prozent erreicht hat. Kreis B zeigt eine SGE, die 50 Prozent Marktanteil erreicht

hat, dies jedoch in einer insgesamt wenig attraktiven Branche. Kreis C und Kreis D

stellen SGE dar, die ohne besondere Stärken und ohne herausragende Erfolge operieren.

Insgesamt sollte das Unternehmen Ressourcen einsetzen, um A auszubauen

und B mit vernünftigem Aufwand weiterzuführen. In Bezug auf C und D bedarf es

klarer Entscheidungen, die gemäß obiger Beurteilung eigentlich nur zu einer Beendigung

dieser Aktivitäten führen können. Die Unternehmensleitung sollte bei ihren

Entscheidungen grundsätzlich auch berücksichtigen, welche Position eine SGE mit

und ohne Änderung der angewandten Strategie zukünftig voraussichtlich einnehmen

wird.

Schwächen der Matrix-Modelle Die formalen Methoden der Boston Consulting

Group und von General Electric revolutionierten die strategische Planung. Dennoch

weisen sie auch Schwächen auf. In erster Linie sind sie schwierig durchzuführen,

zeitaufwändig und kostspielig. In Großunternehmen mag es oft schwer sein, SGE zu

definieren und Marktanteil sowie Marktwachstum richtig zu ermitteln. Die Matrix-

Methoden konzentrieren sich außerdem auf die gegenwärtige Situation, geben aber

keine Hilfestellung für ein künftiges Vorgehen. Die Unternehmensleitung muss sich

nach wie vor auf ihre eigene Beurteilung verlassen, um die Ziele für jede SGE zu

bestimmen, festzulegen, welchen Anteil an den Ressourcen sie erhalten sollen, oder

179


3 Strategisches Marketing

um herauszufinden, welche neuen Geschäftsfelder dem Portfolio hinzugefügt werden

sollen.

Solche Konzepte formalisierter Planung können außerdem dazu verleiten, die Steigerung

des Marktanteils oder das Wachstum durch Eintritt in neue Märkte zu stark

zu gewichten. Viele Unternehmen, die diese Methoden verwendet haben, stürzten

sich auf unbekannte Märkte mit vermeintlich hohen Wachstumschancen, die jedoch

wenig mit ihrer eigentlichen Geschäftstätigkeit zu tun hatten. Sie mussten häufig

anhand sehr schlechter Ergebnisse erkennen, dass ihnen jegliche Voraussetzungen

für eine erfolgreiche Betätigung auf diesen Märkten fehlten. Gleichzeitig waren dieselben

Unternehmen oft zu schnell dabei, wenn es darum ging, Geschäftsfelder, die

sich viele Jahre bewährt hatten und an sich gesund waren, aufzugeben, abzustoßen

oder bis zum Zusammenbruch auszuschlachten und nötige Ersatzinvestitionen nicht

mehr zu tätigen. Viele Unternehmen, die in der Vergangenheit diversifiziert haben,

besinnen sich jetzt wieder auf ihre eigentlichen Stärken und besonderen Fähigkeiten

und kehren in die Branchen zurück, deren Know-how sie am besten beherrschen.

Trotz der diskutierten Schwächen sind die Matrix-Modelle nach wie vor sehr populär.

Viele Unternehmen haben sie auf ihre Situation zugeschnitten und individualisiert.

Gleichsam sind sie kein Allheilmittel, um eine einzige beste Strategie zu ermitteln.

Jedoch können sie der Unternehmensleitung dabei helfen, die Gesamtsituation

des Unternehmens zu verstehen und zu erkennen, welchen Beitrag einzelne Produkte

oder Geschäftsfelder für das Ganze erbringen. Sie sind eine Hilfestellung, um Ressourcen

sinnvoll zu verteilen und das Unternehmen auf die Aufgaben der Zukunft

auszurichten und vorzubereiten.

3.3.4 Entwicklung von Wachstumsstrategien

Um dem Unternehmensportfolio neue Produkte oder neue Geschäftsfelder hinzuzufügen,

bedarf es der systematischen Entwicklung geeigneter Wachstumsstrategien.

Die in Abbildung 3.7 dargestellte Produkt/Markt-Matrix stellt vier Optionen vor, mit

denen ein Unternehmen Wachstum erzielen kann: Marktdurchdringung, Marktentwicklung,

Produktentwicklung und Diversifikation.

Am Beispiel von Mercedes-Benz soll gezeigt werden, welche Marketingmaßnahmen

den einzelnen Feldern der Produkt/Markt-Matrix zugeordnet werden können.

Marktdurchdringung Die Strategie der Marktdurchdringung beschreibt den verstärkten

Einsatz von Marketingaktivitäten mit dem Ziel, bestehende Produkte auf angestammten

Märkten zu unterstützen und so deren Marktanteil und Marktvolumen auszubauen.

Die Einführung einer neuen, innovativen S-Klasse kann als Beispiel für ein

solches Vorgehen gelten.

Marktentwicklung Die Marktentwicklung zielt darauf ab, mit bestehenden Produkten

in neue Märkte einzutreten, um zusätzliches Absatzpotenzial zu erschließen. Dieses

Ziel verfolgte Mercedes-Benz beispielsweise mit der Einführung der A-Klasse in

Japan.

180


3.4 Die Rolle des Marketing in der strategischen Planung

Bestehende

Produkte

Neue

Produkte

Bestehende

Märkte

Marktdurchdringung

Produktentwicklung

Neue

Märkte

Marktentwicklung

Diversifikation

Abbildung 3.7: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

Produktentwicklung Mit der Produktentwicklung verfolgt man das Ziel, den Umsatz

auf bestehenden Märkten mit neuen Produkten zu sichern bzw. auszuweiten. So entwickelte

Mercedes-Benz die neue R-Klasse speziell für den europäischen Markt in

einer kurzen und für den amerikanischen Markt in einer langen Version.

Diversifikation Mit der Strategie der Diversifikation begibt sich ein Unternehmen

auf neue Betätigungsfelder. Mit der Einführung des Stadtautos smart und der Luxuslimousine

Maybach wurden eigene Marken etabliert, um eine möglichst weit gehende

Abgrenzung von der Marke mit dem „Stern“ zu gewährleisten.

3.4 Die Rolle des Marketing in der strategischen

Planung

3.4.1 Marketing als Leitkonzept in der strategischen Planung

Die strategische Gesamtplanung eines Unternehmens legt fest, in welchen Bereichen

es tätig sein will und welche Ziele es dabei verfolgt. Innerhalb der einzelnen

Geschäftseinheiten findet dann eine genauere Planung statt. Die betrieblichen Funktionen

innerhalb einer Geschäftseinheit wie Marketing, Finanzen, Rechnungswesen,

Einkauf, Produktion und Personal müssen zur Erreichung der strategischen Ziele

eng und abgestimmt zusammenarbeiten. Zum Beispiel generiert der Marketingbereich

Umsätze, indem er Verkäufe an die Kunden einleitet und durchführt. Der Finanzbereich

besorgt Geldmittel, indem er Kredit- bzw. Anlagevorgänge abwickelt. Die Personalabteilung

rekrutiert die benötigten Arbeitskräfte, während die Einkaufsabteilung

das Material für die Produktion und für alle übrigen Aktivitäten besorgt. Jeder Funktionsbereich

verhandelt mit anderen internen und externen Partnern, um Ressourcen

wie Finanzmittel, Arbeitskräfte, Material, Entwicklungskonzepte und Fertigungsverfahren

zu erhalten.

181


3 Strategisches Marketing

Es existieren zahlreiche Überschneidungen zwischen der Gesamtstrategie eines

Unternehmens und der Marketingstrategie. Das Marketing beobachtet die Wünsche

und Bedürfnisse der Verbraucher und das Potenzial des Unternehmens, diese Wünsche

und Bedürfnisse zu befriedigen. Diese Faktoren bestimmen Mission und Ziele

des Unternehmens. Der überwiegende Teil der strategischen Planung des Unternehmens

geht von Marketingvariablen aus: Marktanteil, Stand der Marktentwicklung,

Wachstum der Märkte usw. Häufig lässt sich keine klare Trennlinie zwischen strategischer

Planung und Marketingplanung ziehen. Einige Unternehmen bezeichnen daher

ihre strategische Planung als strategische Marketingplanung.

Das Marketing nimmt auf mehrere Arten eine Schlüsselrolle in der strategischen

Planung ein.

1. Marketing ist eine Leitlinie oder Philosophie für die gesamte Tätigkeit des Unternehmens.

Da das Marketing die wichtigsten Kundengruppen identifiziert und die

Unternehmensstrategie sich um die Befriedigung der Bedürfnisse dieser Kunden

dreht, stellt es ein Leitkonzept für die gesamte Unternehmenstätigkeit dar.

2. Marketing liefert Input für strategische Entscheidungen. Das Marketing liefert

Input für die strategische Planung, indem neue attraktive Marktchancen aufgespürt

werden und den Planern die Möglichkeit gegeben wird, gegenwärtige und künftige

Potenziale des Unternehmens daraufhin zu überprüfen, wie es hieraus Vorteile

erlangen könnte.

3. Marketing unterstützt die Zielerreichung der einzelnen Geschäftseinheiten mit

konkreten Strategien. Für die einzelnen Geschäftseinheiten erarbeitet das Marketing

konkrete Strategien, die es ermöglichen, die Zielvorgaben zu erfüllen. Für jede

Geschäftseinheit des Unternehmens entscheiden die Verantwortlichen im Marketing,

wie sie mit konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung beitragen können.

Dabei besteht das Ziel nicht immer darin, den Umsatz zu steigern. Es kann auch

darum gehen, existierende Umsätze mit einem geringeren Marketingbudget aufrecht

zu erhalten oder sogar die Nachfrage zu senken. Die Aufgabe des Marketing

ist es daher, das Potenzial jeder Geschäftseinheit zu ermitteln, Zielvorgaben für sie

zu finden und zu spezifizieren und diese Ziele zu erreichen.

3.4.2 Der Stellenwert des Marketing innerhalb betrieblicher

Funktionsbereiche

In manchen Unternehmen ist das Marketing eine gleichberechtigte Funktion unter

anderen. Viele Marketing-Manager sind jedoch der Meinung, dass Marketing die absolut

wichtigste Funktion im Unternehmen sei. Sie beziehen sich auf Peter Drucker, der

sagte: „Das Ziel eines Unternehmens ist es, Käufer zu schaffen.“ Die Anhänger dieser

Denkrichtung sehen es als Aufgabe des Marketing, die Mission des Unternehmens

festzulegen, seine Produkte und Märkte zu definieren und alle übrigen Funktionsbereiche

zu führen, mit dem Ziel, den Kunden zu dienen.

Viele Marketingfachleute sehen heute eher den Kunden und nicht die Marketingabteilung

im Zentrum des Unternehmens. Sie argumentieren, dass das Unternehmen

182


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

ohne Kunden nicht erfolgreich sein kann und dass es daher die zentrale Aufgabe sei,

Kunden zu werben und zu halten. „Kunden werden mit Versprechungen geworben

und mit Zufriedenstellung gehalten – das Marketing definiert die Versprechungen

und stellt ihre Erfüllung sicher.“

Die tatsächliche Zufriedenstellung des Käufers ist jedoch von der Arbeit aller

Abteilungen im Unternehmen abhängig, aus diesem Grunde müssen alle Funktionsbereiche

im Unternehmen zusammenarbeiten, um die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden,

den Kunden zu bedienen und seine Wünsche und Bedürfnisse zu befriedigen.

Jede Abteilung ist dabei ein Teil der unternehmensweiten Wertschöpfungskette.

Dem Marketing kommt innerbetrieblich eine wichtige integrierende Rolle als

Koordinator zu, um sicherzustellen, dass alle Abteilungen für eine möglichst perfekte

Zufriedenstellung des Kunden zusammenarbeiten.

Jede Abteilung in einem Unternehmen hat Vorstellungen darüber, welche Zielgruppe

und welche Aktivitäten am wichtigsten sind. Die Produktion konzentriert

sich auf Lieferanten und Fertigungsabläufe. Die Abteilung Finanzen bemüht sich

um die Aktionäre und um seriöse Investitionen. Die Marketingabteilung hebt Verbraucher

und Produkte, Preise, Werbemaßnahmen und die Distribution hervor. Im

Idealfall bringen diese verschiedenen Blickrichtungen eine optimale Zufriedenstellung

des Kunden mit sich. In der täglichen Praxis sind die Beziehungen zwischen

den einzelnen Abteilungen jedoch von Missverständnissen und Konflikten geprägt.

Wenn sich zum Beispiel die Marketingabteilung den Standpunkt des Kunden zu Eigen

macht, kann das bedeuten, dass die anderen Abteilungen in ihren Interessen zurückstecken

müssen. Vorgaben der Marketingabteilung im Sinne der Kunden können die

Beschaffungskosten erhöhen, Produktionsabläufe durcheinander bringen, Lagerbestände

erhöhen und Probleme mit den Finanzen verursachen. Aus diesem Grunde

kann eine starke innerbetriebliche Opposition aus den anderen Abteilungen gegenüber

dem Marketing entstehen.

Trotz dieser Widerstände muss das Marketing andere Abteilungen dahin bringen,

stets im Interesse des Kunden zu denken und diesen in den Mittelpunkt aller Aktivitäten

zu stellen. Die Zufriedenstellung des Kunden erfordert die Anstrengung des

ganzen Unternehmens, um den Zielgruppen den höchstmöglichen Gegenwert zu bieten.

Kundenwert zu schaffen, ist viel mehr als nur eine „Marketingtätigkeit“. Ähnlich

wie bei einem großen Sinfonieorchester, in dem auch einige Untergruppen unter der

Gesamtleitung eines Dirigenten spielen, müssen alle ihren Beitrag zum Gelingen leisten.

An einem Angebot, das die Kunden überzeugt, sind alle Abteilungen beteiligt,

nicht nur eine einzelne.

3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

Innerhalb der strategischen Planung bedarf es für jede Geschäftseinheit und jedes einzelne

Produkt eines konkreten Marketingplans. Die Entwicklung eines solchen Marketingplans

ist Teil des in Tabelle 3.1 beschriebenen Planungsprozesses. Ein Marketingplan

für ein Produkt oder eine Marke sollte folgende Bestandteile aufweisen:

183


3 Strategisches Marketing

Executive Summary

Kurzfassung des Plans als Überblick und Entscheidungsvorlage für das Management

Aktuelle Marketingsituation

Ausführliches Marketing-Audit mit Informationen zu Markt-, Produkt- und Konkurrenzsituation sowie

möglichen Absatzwegen und -partnern

SWOT-Analyse

Identifikation der Stärken und Schwächen und Feststellung der Chancen und Risiken des Unternehmens

im Hinblick auf das Produkt

Ziele und Einflussfaktoren

Festlegung der Unternehmensziele bezüglichAbsatz, Umsatz, Marktanteil und Gewinn sowieAnalyse

möglicher Faktoren, die diese Ziele beeinflussen

Marketingstrategie

Allgemeiner Marketingansatz, der zur Erreichung der geplanten Ziele eingesetzt werden soll

Marketingprogramm

Beschreibung des anzuwendenden Marketinginstrumentariums (Marketing-Mix) zur Zielerreichung

mit Angaben zu ausführenden Personen, zum Zeitpunkt der Ausführung und den anfallenden Kosten

Budget

Prognose der finanziellen Ergebnisse des Plans anhand einer erwarteten Gewinn- und Verlustrechnung

Kontrolle

Maßnahmen zur Begleitung und Überwachung des Programms

Tabelle 3.1: Bestandteile eines Marketingplans

Im Folgenden soll der Bestandteil Executive Summary kurz skizziert werden. Für

das Marketing-Audit wird an dieser Stelle ein konkretes Beispiel zur Vorgehensweise

aufgeführt. Anschließend gehen wir näher auf die Marketingstrategie, den Marketing-

Mix, das Budget sowie die Marketingkontrolle ein. Die SWOT-Analyse sowie die übrigen

Teile des Marketingplans wurden bereits im Rahmen der allgemeinen strategischen

Planung ausführlich erläutert.

3.5.1 Executive Summary

Der Marketingplan sollte mit einer kurzen Zusammenfassung der Hauptziele und

Empfehlungen beginnen. Hier ein Beispiel:

„Der Marketingplan für 2010 beschreibt,wie eine erhebliche Zunahme bei Umsatz

und Gewinn gegenüber dem Vorjahr erreicht werden kann. Die Zielvorgabe für

den Umsatz beträgt 240 Mio. Euro, das entspricht einer Zunahme um 20 Prozent.

Wir halten diesen geplanten Zuwachs für erreichbar,weil zwischenzeitlichandere

wirtschaftliche Rahmenbedingungen herrschen, sich unsere Situation im Wettbewerb

verbessert hat und wir die Effizienz unserer Vertriebsorganisation erheblich

verbessern konnten. Das Betriebsergebnisvor Steuern soll auf 25 Mio. Euro erhöht

werden, dies entspricht einer Zunahme um 25 Prozent. Um diese Ziele zu erreichen,

wollen wir 4,8 Mio. Euro in besondere Maßnahmen der Verkaufsförderung

investieren und 7,2 Mio. Euro in Werbung. Das entspricht zwei bzw. drei Prozent

des geplanten Umsatzes.“

184


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

Eine derartige Übersicht fasst alle wichtigen Punkte zur Vorlage bei der Unternehmensleitung

präzise zusammen.

3.5.2 Marketing-Audit – Analyse der Ausgangssituation

Im ersten Hauptabschnitt des Marketingplans werden die Zielmärkte und die Position,

die das Unternehmen in diesen einnimmt, beschrieben. Im folgenden Exkurs

sind die einzelnen Fragestellungen wiedergegeben, die im Laufe eines Marketing-

Audits ausgearbeitet werden. Zunächst werden die Ziele, die Handlungsgrundsätze

und die Strategie-Elemente aufgeführt, die aus übergeordneten Planungen abzuleiten

sind. Dann wird die aktuelle Marketingsituation mit Marktdaten, Position des Produkts

am Markt, Konkurrenzsituation und Vertriebsnetz dargestellt. Dazu gehört in

der Regel eine ausführliche Charakterisierung des Marktes und seiner wichtigsten

Segmente. Anhand aktueller Zahlen der absoluten und segmentspezifischen Marktgröße

in Relation zu Vergangenheitswerten prognostiziert der Planer den Bedarf unter

Berücksichtigung der Entwicklungen im Umfeld des Marketing, die Auswirkungen

auf das Käuferverhalten haben. Ein Produktlinienbericht zeigt Absatz und Absatzerwartungen,

Preise und Gewinnerwartungen für die wichtigsten Produkte innerhalb

der einzelnen Produktgruppen. Ein Konkurrenzbericht benennt die wichtigsten Wettbewerber

und ihre Strategien in Bezug auf Qualitätsanspruch, Preissetzung, Vertriebsnetz

und Verkaufsförderung. Die Marktanteile des Unternehmens und seiner Konkurrenten

und erwartete Verschiebungen gehören ebenfalls in diesen Teilbericht. Der

Vertriebsbericht informiert als letzter Abschnitt über Situation, Trends und künftige

Entwicklungen in den Vertriebskanälen.

Marketing wäre an sich schon herausfordernd genug, wenn man es nur mit den

beeinflussbaren Variablen des Marketing-Mix zu tun hätte. Die Wirklichkeit bringt

jedoch noch weit mehr Probleme mit sich. Das Unternehmen ist innerhalb eines

komplexen Marketingumfelds tätig, das sich aus unzähligen nicht beeinflussbaren

Kräften zusammensetzt. Daraus ergeben sich sowohl Chancen als auch Gefahren. Je

genauer das Unternehmen sein Umfeld analysiert, desto besser sind die Aussichten,

den Gefahren zu entgehen und die Chancen wahrnehmen zu können.

Das Marketingumfeld eines Unternehmens besteht aus dem internen Umfeld mit

den Abteilungen, die zur Leistungserstellung beitragen, und den externen Partnerunternehmen

in den Vertriebskanälen sowie Lieferanten, Konkurrenten und der Öffentlichkeit

im weitesten Sinne. In einem erweiterten Verständnis gehören auch die

demografische, die wirtschaftliche und politische Entwicklung zum Marketingumfeld,

ebenso wie Technologie, Ökologie, Kultur und Gesellschaft. Alle diese Größen

müssen bei der Entwicklung und Positionierung des eigenen Angebots im Zielmarkt

einbezogen werden.

185


3 Strategisches Marketing

Exkurs

Das Marketing-Audit als Situationsanalyse des Marketingumfelds

I. Das Makro-Umfeld des Marketing

1. Demografie: Welche Trends schaffen Geschäftschancen, welche stellen ein

Risiko dar?

2. Wirtschaft und Wirtschaftspolitik: Welche Entwicklungen im Bereich der Einkommen

und Einkommensverteilung, der Preise, Sparquoten und im Bereich

von Krediten und Zinsen beeinflussen die Tätigkeit des Unternehmens?

3. Natur und Umwelt: Sind natürliche Ressourcen und Energie verfügbar? Wie

werden sich deren Kosten entwickeln? Betreibt das Unternehmen eine verantwortliche

Umweltpolitik?

4. Technologie: Welche entscheidenden Technologieveränderungen sind zu erwarten?

Stehen dem Unternehmen alle derzeit und in Zukunft benötigten

Technologien zur Verfügung?

5. Politik und Gesellschaft: Welche aktuellen und zu erwartenden politischen

Veränderungen betreffen die Strategie des Unternehmens?

6. Kultur und öffentliche Meinung: Wie ist die öffentliche Meinung gegenüber

Wirtschaftsunternehmen allgemein und gegenüber dem eigenen Unternehmen

und seinen Produkten? Welche Veränderungen im Lebensstil sind zu erwarten

und welche haben Einfluss auf die Tätigkeit oder den Absatz des Unternehmens?

II. Das Aufgabenumfeld des Marketing

1. Märkte: Wie werden sich Marktgröße, Marktwachstum, die regionale Verteilung

innerhalb der Märkte und die Gewinnaussichten verhalten? Welche

großen und wichtigen Marktsegmente sind zu erkennen?

2. Konsumenten: Wie wird das Unternehmen von den Konsumenten in Bezug

auf Produktivität, Kundendienst und Preis beurteilt? Wie laufen ihre Kaufentscheidungsprozesse

ab?

3. Konkurrenz: Wer sind die Hauptkonkurrenten? Welche Strategien verfolgen

sie? Welche Marktanteile haben sie? Was sind ihre Stärken und Schwächen?

4. Vertriebswege: Welche Vertriebswege nutzt das Unternehmen, um die Produkte

an den Käufer zu bringen? Funktionieren diese Vertriebswege optimal?

5. Lieferanten: Welchen Einflüssen unterliegen die Zulieferer des Unternehmens?

Können alle benötigten Produktionsressourcen uneingeschränktbeschafft werden?

6. Öffentliche Meinung: Welche Schlüsselgruppen der Öffentlichkeit stellen ein

Problem oder eine Geschäftschance dar? Wie sollte das Unternehmen mit

ihnen umgehen?

III. Marketingstrategie-Audit

1. Mission: Gibt es eine klare und in der Definition auf den Markt ausgerichtete

Mission?

186


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

2. Ziele: Hat das Unternehmen klare Ziele gesetzt, um daraus den Marketingplan

abzuleiten? Entsprechen diese Ziele den Stärken und Chancen des Unternehmens?

3. Strategie: Hat das Unternehmen eine klar umrissene Strategie, um die vorgegebenen

Ziele zu erreichen?

4. Budget: Hat das Unternehmen genügend Ressourcen für die Segmente, Produkte,

Regionen und Elemente des Marketing-Mix bereitgestellt?

IV. Marketingorganisations-Audit

1. Formale Struktur: Hat der oberste Marketingverantwortliche im Unternehmen

ausreichend Vollmacht, um alle Aktivitäten zu steuern, die die Kundenzufriedenheit

beeinflussen? Ist die organisatorische Struktur in Bezug auf

Funktions-, Produkt-, Markt- und Gebietsabgrenzungen optimal?

2. Effizienz der Funktionsbereiche: Findet ausreichender und effizienter Austausch

zwischen dem Marketing, dem Außendienst und den übrigen Abteilungen

des Unternehmens statt? Sind die Mitarbeiter gut ausgebildet, motiviert

und werden sie gut geführt und beurteilt?

3. Effizienz der Funktionsschnittstellen: Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen

Marketing, Fertigung, Entwicklung, Einkauf, Personalabteilung als echte

Kooperation für die gemeinsamen Aufgaben?

V. Marketingsystem-Audit

1. Marketing-Informationssystem: Liefert das Marketing-Informationssystem genaue

und zeitgerechte Informationen über aktuelle Entwicklungen? Benutzen

die Entscheidungsträger vorhandene Ergebnisse der Marktforschung?

2. Planungssystem: Erarbeitet das Unternehmen jährliche, langfristige und strategische

Planungsunterlagen? Werden sie benutzt?

3. Marketing-Kontrollsystem: Werden die Zielvorgaben des Jahresplans in der

Regel erreicht? Überprüft die Geschäftsleitung regelmäßig den Umsatz und den

Gewinnbeitrag der einzelnen Produkte, Märkte, Regionen und Vertriebswege?

4. Entwicklung neuer Produkte: Hat das Unternehmen eine Organisationsstruktur,

die geeignet ist, neue Produktideen zu sammeln, zu entwickeln und vor

Markteinführung zu testen? Werden Produkt- und Markttests durchgeführt?

Hat das Unternehmen Erfolge bei der Einführung neuer Produkte vorzuweisen?

VI. Produktivitäts-Audit

1. Wirtschaftlichkeitsanalyse: Wie hoch sind die Gewinne bei den unterschiedlichen

Produktlinien, Märkten, Regionen und Vertriebswegen, die das Unternehmen

bedient? Ergibt sich daraus, dass das Unternehmen in bestimmten

Geschäftsfeldern tätig werden, dort expandieren oder sich aus bestimmten

Geschäftsfeldern zurückziehen sollte? Welche Konsequenzen hätte diese Vorgehensweise?

2. Kosteneffizienzanalyse: Haben bestimmte Geschäftsfelder unbegründet extrem

hohe Kostenanteile? Wie können die Kosten reduziert werden?

187


3 Strategisches Marketing

VII. Marketingfunktions-Audit

1. Produkte: Hat das Unternehmen präzise und umfassende Zielvorstellungen

für die einzelnen Produktlinien entwickelt? Sollten bestimmte Produkte eingestellt

oder neue Produkte aufgenommen werden? Würden einige Produkte

von Veränderungen in der Qualität, im Design oder in ihren sonstigen Eigenschaften

profitieren?

2. Preis: Was sind die unternehmensinternen Zielvorstellungen, Strategien und

Abläufe zur Preisfindung? Stimmen die Preisvorgaben des Unternehmens mit

dem empfundenen Produktnutzen und den Wertvorstellungen der Konsumenten

überein? Werden Sonderpreisaktionen in geeignetem Umfang eingesetzt?

3. Vertriebswege: Welche Zielvorstellungen und Strategien hat das Unternehmen

in Bezug auf die Vertriebswege? Ist die Abdeckung durch den eigenen Vertrieb

oder Vertriebspartner und durch den Kundendienst angemessen? Müssen neue

Vertriebswege aufgebaut oder bestehende modernisiert und intensiviert werden?

4. Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit: Wie sind die Zielvorstellungen

für die Werbemaßnahmen des Unternehmens festgelegt? Wie hoch

ist das Werbebudget? Sind die veranschlagten Mittel ausreichend? Wurden die

Werbebotschaften und die eingesetzten Medien sorgfältig ausgewählt und wie

ist der Erfolg? Hat das Unternehmen ausgearbeitete Programme für die Verkaufsförderung

und die Öffentlichkeitsarbeit?

5. Außendienst: Was sind die Aufgaben und Ziele des Außendienstes? Ist der

Außendienst groß genug? Ist er zweckmäßig organisiert? Ist er gut ausgebildet

und motiviert? Wie werden die Außendienstmitarbeiter im Vergleich zu denen

der Konkurrenz beurteilt?

3.5.3 Marketingstrategie

In diesem Teil des Marketingplans geht es um die Beschreibung der Strategie, also des

Weges oder „Spielplans“, mit dem die zuvor definierten Ziele erreicht und der zur

Etablierung von Kundenbeziehungen notwendige Kundennutzen geschaffen werden

sollen. Den Unternehmen ist bewusst, dass sie nicht alle Kunden auf einem gegebenen

Markt zufriedenstellen können, zumindest nicht auf die gleiche Weise. Es gibt einfach

zu viele unterschiedliche Käufertypen mit unterschiedlichen Wünschen und Bedürfnissen.

Zudem fällt es einigen Unternehmen leichter, bestimmte Kundengruppen zu

bedienen, als anderen.

Wie in Kapitel 1 bereits aufgezeigt, stellt Kundenorientierung eine wesentliche

Voraussetzung dar, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Unternehmen sind

darauf angewiesen, Kunden von Konkurrenten abzuwerben, diese zu halten und auszubauen,

indem sie ihnen einen größeren Nutzen stiften. Aber bevor ein Unternehmen

Kunden befriedigen kann, muss es zunächst deren Wünsche und Bedürfnisse kennen.

Daher erfordert seriöses Marketing eine sorgfältige Kundenanalyse.

188


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

Jedes Unternehmen muss entscheiden, welche Kunden bedient werden sollen

(Segmentierung und Auswahl von Zielgruppen) und auf welche Weise (Positionierung).

Es unterteilt den Gesamtmarkt in kleinere Segmente, sucht sich die vielversprechendsten

aus und konzentriert sich darauf, die Kunden in diesen Marktsegmenten

gewinnbringend zu bedienen und zufriedenzustellen.

3.5.3.1 Marktsegmentierung

Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung eines Marktes in Käufergruppen

mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die

möglicherweise verschiedene Produkte oder ein spezielles Marketing-Mix erfordern.

Innerhalb eines Marktsegments sollte sich dementsprechend eine Gruppe von Konsumenten

befinden, die ähnliche Bedürfnisse haben und in ähnlicher Weise auf eine

Reihe von Marketingstimuli reagieren.

Es stehen viele Möglichkeiten bereit, einen Markt in Segmente aufzuteilen. Eine

Segmentierung kann z. B. anhand einfacher Kriterien wie geografisch-regionalen,

demografischen, psychografischen oder Verhaltensmerkmalen vorgenommen werden.

geografischregionale

Merkmale

demografische

Merkmale

psychografische

Merkmale

Verhaltensmerkmale

Staaten und

Großregionen

Geschlecht und

Alter

soziale Klassenzugehörigkeit

Regionen, Länder,

Kantone

Großstadt,

Kleinstadt,

Land

unterschiedliche

Stadtteile

Einkommen Bildung Inländer/Ausländer

Status

Lebensstil,

Religion usw.

ethnische Gruppe

Nutzenerwartung Nutzungshäufigkeit Kaufanlass Wiederkaufverhalten

Tabelle 3.2: Merkmale der Marktsegmentierung

Jeder Markt weist Marktsegmente auf, aber nicht immer ist eine Segmentierung sinnvoll.

Wer Werbung für Orangensaft macht, muss nicht in Männer und Frauen, Studenten

und Angestellte usw. segmentieren, solange diese Gruppen nicht unterschiedlich

auf die Anreize des Marketing reagieren. Auf dem Markt für Automobile hingegen

würden beispielsweise alle Personen, die das größte und bequemste Fahrzeug auswählen,

egal wie hoch der Preis wäre, ein Marktsegment bilden. Ein anderes wären

diejenigen Kaufinteressenten, für die ein niedriger Anschaffungspreis und niedrige

Betriebskosten im Vordergrund der Entscheidungsfindung stehen.

Solch einfache Kriterien geben allerdings nur bedingt Aufschluss für das Marketing,

da z. B. selbst unter Jungen im Teenager-Alter, die der Mittelklasse angehören,

eine große Bandbreite verschiedener Interessen existiert: Fußball, Videospiele, Punk-

Musik etc. Dagegen können Segmentierungsansätze, die mehrere Kriterien gleichzeitig

berücksichtigen, Gruppen wie die sogenannten GUPPIEs (gay urban professionals)

aufspüren, die eine hohe Kaufkraft aufweisen und viele neue Trends in der Musik,

der Mode und der Unterhaltung begründen.

189


3 Strategisches Marketing

Auswahl von Marktsegmenten als Kundenzielgruppe

Nachdem ein Unternehmen die Einteilung in Marktsegmente vorgenommen hat, kann

es in einem oder mehreren dieser Segmente den Markteintritt anstreben. Deren Auswahl

als Zielmarkt geht eine Beurteilung in Bezug auf ihre Attraktivität und der

zugrunde liegenden Marktchancen voraus. Hierbei werden die Stärken des Unternehmens

in Relation zur Konkurrenz berücksichtigt und geprüft, welches der Segmente

die besten Aussichten bietet, die Zielvorgaben des Unternehmens zu erreichen. Ein

Unternehmen sollte diejenigen Segmente auswählen, in denen es einen Wettbewerbsvorteil

erarbeiten und dauerhaft halten und wo es auf lange Sicht die Käufer optimal

bedienen kann.

Verfügt ein Anbieter über begrenzte Ressourcen, so sollte er nur ein oder sehr

wenige Segmente bedienen. Diese Strategie mag den Gesamtabsatz einschränken,

kann sich aber als sehr gewinnbringend erweisen. Diese Unternehmen konzentrieren

sich auf Kundensegmente, welche die Konkurrenz noch nicht entdeckt hat oder

nicht zu bedienen beabsichtigt.

Ein Beispiel hierfür ist der Automobilhersteller Ferrari, welcher pro Jahr 3.500 seiner

leistungsstärksten Automobile zu sehr hohen Preisen verkauft. Für den Ferrari

FXX beispielsweise, der nur auf Rennstrecken gefahren werden kann, verlangt Ferrari

über 1,5 Mio. Euro. Ein weiteres Beispiel ist die Lebensmittelmarke Benecol, die

eine Nische im Margarinemarkt abdeckt. Benecol ist positioniert als die Margarinemarke

für alle, die ihren Cholesterinspiegel senken möchten. Mittlerweile wurde das

Angebot auf Yoghurt und Käseaufstrich ausgeweitet.

Andererseits kann man durchaus mehrere verbundene Segmente bedienen. Das

geht am besten, wenn es zum Beispiel unterschiedliche Käufergruppen gibt, die

aber alle ähnliche Grundbedürfnisse haben. Hierbei handelt es sich oftmals um Segmente

mit verschiedenen Kundentypen, jedoch mit demselben Ausgangsprodukt. Ein

Bespiel hierfür ist das Unternehmen „Lego“, welches für kleine Kinder unter fünf Jahren

das Produkt „Duplo“ anbietet, während sich „Lego Factory“ mit kleineren Bausteinen

an Kinder ab acht Jahren richtet. Viele kleinere Anbieter betreten einen neuen

Markt zunächst nur in einem Segment. Sind sie erfolgreich, dehnen sie ihre Tätigkeit

auf weitere Segmente aus.

Große Unternehmen hingegen streben häufig die Abdeckung des gesamten Marktes

mit ihren Produkten an. Sie wollen, ähnlich wie General Motors in den USA, der

Marktführer ihrer Branche sein, ganz nach dem Motto von General Motors „ein Produkt

für jede Person, jeden Geldbeutel und jeden Charakter“. Jedoch musste auch GM

schon feststellen, dass es schwierig ist, es jedem recht zu machen. General Motors verlor

durch diese Strategie Marktanteile und wurde im Jahr 2007 von Toyota überholt,

die weltweit mehr Automobile verkauften mit einer Strategie, die auf weit weniger

Modellen, Marken und Produktionsstandorten basierte.

Positionierung

Wenn die Entscheidung gefallen ist, welche Segmente bedient werden sollen, muss

man überlegen, welche Position man mit seinen Produkten im jeweiligen Segment

besetzen will. Die Positionierung im Markt räumt dem Produkt eine klare, wünschenswerte

und trennscharfe Position in der Vorstellung der Zielkunden und im Vergleich

zu Konkurrenzprodukten ein. Die Position des Produkts ist die Art und Weise, wie

190


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

ein Produkt von den Konsumenten im Hinblick auf wichtige Eigenschaften gesehen

wird. Dadurch erhält es eine eindeutige Position in der Vorstellung der Käufer. Wenn

es eine solche Positionierung nicht gäbe, also alle Produkte von den Kaufinteressenten

als gleich empfunden würden, gäbe es keinen Grund, ein Produkt einem anderen

vorzuziehen.

Die Aufgabe der Marketingfachleute ist es, eine Position zu definieren und zu besetzen,

die das Produkt gegenüber den Konkurrenzprodukten hervorhebt und ihm den

größtmöglichen strategischen Vorteil auf seinen Zielmärkten verschafft. Zur Positionierung

eines Produkts identifiziert das Unternehmen zunächst eigene Stärken, auf

welche die Position gestützt werden kann. Um daraus einen Vorsprung zu realisieren,

muss man den gewählten Marktsegmenten einen höheren Nutzen bieten, sei es durch

niedrigere Preise oder durch zusätzliche Eigenschaften, die einen gleichen oder höheren

Preis rechtfertigen. Eine wirkungsvolle Positionierung differenziert das Angebot

eines Unternehmens so, dass der Kunde mehr Wert erhält als durch jenes der Wettbewerber.

Marke

Seat

VW Golf

BMW

Toyota Prius

Audi

Citroen

Slogan zur Positionierung

Auto Emocion (Hinweis auf Emotionalität)

Wertigkeit neu erleben (Hinweis auf Qualität)

Freude am Fahren (Hinweis auf Fahrspaß)

Die Zukunft atmet auf. (Hinweis auf Ökologie)

Vorsprung durch Technik (Hinweis auf technische Überlegenheit)

Nichts bewegt Sie wie ein Citroen. (Hinweis auf Komfort)

Tabelle 3.3: Positionierung einiger bekannter Automobilmarken

Die Positionierung am Markt kann der Schlüssel zum Erfolg sein. Ein Spielwarengeschäft

vermarktete sich z. B. als „Center für spielerisches Lernen“. Ein solches Angebot

muss natürlich mehr sein als nur ein Name. Um Eltern und ihre Kinder anzusprechen,

konzentrierte sich das Geschäft auf Spielzeuge und Bücher, die einen pädagogischen

Nutzen aufweisen und vermied Massenware (Barbie- und Disney-Produkte)

und elektronische Spielsachen.

Die Positionierung kann auf einem oder auf mehreren wichtigen Faktoren aufbauen.

Wenn jedoch zu viele Faktoren herangezogen werden, endet das nicht selten

mit Verwirrung oder mangelnder Glaubwürdigkeit bei den Kaufinteressenten. Hat

sich ein Unternehmen für eine bestimmte Positionierung entschieden, müssen weitere

Schritte unternommen werden, um diese Position an die potenziellen Kaufinteressenten

zu übermitteln. Im Idealfall unterstützt das gesamte Marketingprogramm des

Unternehmens die gewählte Positionierungsstrategie.

3.5.4 Die Entwicklung des Marketing-Mix

Sobald eine Entscheidung bezüglich der Marketingstrategie getroffen wurde, kann

mit der Detailplanung für den Marketing-Mix begonnen werden. Wir definieren den

Marketing-Mix als eine Gesamtheit steuerbarer taktischer Werkzeuge, die ein Unternehmen

kombiniert und einsetzt, um auf dem Zielmarkt bestimmte erwünschte Reak-

191


3 Strategisches Marketing

tionen hervorzurufen. Zum Marketing-Mix gehört alles, was man tun kann, um die

Nachfrage nach seinem Produkt zu beeinflussen. Die vielen Möglichkeiten lassen sich

in vier Gruppen von Maßnahmen aufteilen, die als die „vier Ps“ bekannt sind: Produkt,

Preis, Platzierung und Promotion. Häufig wird Platzierung auch als Distribution

und Promotion als Kommunikation bezeichnet. Abbildung 3.8 zeigt ausgewählte Marketinginstrumente

und ihre Zuordnung zu diesen vier Gruppen.

Der Marketing-Mix

Produkt

Promotion

Preis

Platzierung

Varianten

Qualität

Design

Ausstattung

Markenname

Verpackung

Kundendienst

Garantie

Werbung

Sonderaktionen

Außendienst

Bekanntheit

Listenpreise

Rabatte

Nachlässe

Zahlungsziel

Kundenkredit

Vertriebskanäle

Marktabdeckung

Sortiment

Angebotsorte

Lagerhaltung

Transport

Der Zielmarkt

Abbildung 3.8: Die „vier Ps“ als Instrumente des Marketing-Mix

Das Produkt

Das Produkt beinhaltet die Gesamtheit aus Gütern und Dienstleistungen, die ein

Unternehmen auf dem Zielmarkt anbietet. Ein Automobil zum Beispiel besteht aus

Schrauben, Muttern, Zündkerzen, Kolben, Scheinwerfern, Scheiben und vielen anderen

Teilen. Daraus bauen die Automobilhersteller Fahrzeuge in unterschiedlichen

Karosserie- und Ausstattungsvarianten und mit vielen zusätzlichen Ausstattungsdetails.

Das Auto wird fahrbereit geliefert, eine umfassende Garantie gehört dazu und,

wenn der Käufer es wünscht, auch ein Finanzierungspaket,das ebenso selbstverständlich

Bestandteil des „Produkts Automobil“ zu sein hat wie zum Beispiel der Auspuff

oder der Rückspiegel.

Der Preis

Der Preis ist das, was die Kunden für das Produkt bezahlen. Die Hersteller empfehlen

Verkaufspreise, aber selten kann ein Händler den vollen Preis durchsetzen. In

der Regel wird der Preis mit dem Kunden ausgehandelt. Dabei werden Rabatte eingeräumt,

Gebrauchtfahrzeuge in Zahlung genommen und günstige Zahlungsbedingungen

gewährt, um der herrschenden Konkurrenzsituation zu entsprechen und den

Preis in Einklang mit dem Wertempfinden des Käufers zu bringen.

192


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

Die Platzierung

Die Platzierung beinhaltet Aktivitäten des Unternehmens, die das Produkt dem Kaufinteressenten

zugängig und verfügbar machen. Die meisten Automobilmarken haben

eine größere Anzahl unabhängiger Händlerbetriebe, die ihre Automobile vertreiben.

Die Hersteller wählen die Händlerbetriebe sorgfältig aus und unterstützen sie dann

intensiv. Die wichtigsten Händler unterhalten ein größeres Lager an verkaufsfertigen

Fahrzeugen, sind jederzeit bereit, sie den Kaufinteressenten vorzuführen, handeln

Preise aus, nehmen Bestellungen an, arrangieren die Finanzierung für die Kunden

und warten und pflegen das Auto auch noch viele Jahre nach dem Verkauf.

Die Promotion

Unter Promotion versteht man diejenigen Aktivitäten, mit denen die Vorzüge des Produkts

an die Kaufinteressenten kommuniziert werden und mit denen man diese als

Kunden gewinnen will. Automobilhersteller geben jährlich Millionen von Euro für

Werbung aus, um den Kaufinteressenten auf das Unternehmen und seine Produkte

aufmerksam zu machen. Die Verkäufer der Händlerbetriebe informieren mögliche

Käufer im Sinne des Herstellers und versuchen, diese zu überzeugen, dass zum Beispiel

ein BMW das für sie am besten geeignete Auto ist. BMW als Hersteller und die

jeweiligen Händler führen spezielle Sonderaktionen durch – Sonderverkäufe,Rabatte,

besonders niedrige Zinsen usw. – um weitere Kaufanreize zu schaffen.

Ein wirkungsvolles Marketingprogramm stellt die Elemente des Marketing-Mix

zu einem koordinierten Gesamtprogramm derart zusammen, dass die Marketingziele

des Unternehmens erreicht werden können. Der Marketing-Mix ist wie ein taktischer

Werkzeugkasten anzusehen, mit dem eine starke Position auf den Zielmärkten

erreicht werden kann. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass die vier Ps

des Marketing-Mix Instrumente aus der Sicht des Anbieters sind, mit denen der

potenzielle Käufer beeinflusst werden kann. Aus der Perspektive des Kaufinteressenten

müssen diese Instrumente Wünsche und Bedürfnisse erfüllen und einen Nutzen

schaffen. Den „vier Ps“ sollte auf Seiten des Konsumenten etwas gegenüberstehen,

das sie anspricht. Der Marketingexperte Lauterborn schlug folgende Einteilung

vor:

beim Anbieter: „vier Ps“

Produkt

Preis

Platzierung (Distribution)

Promotion (Kommunikation)

beim Kaufinteressenten: „vier Ks“

Käuferbedürfnisse und -wünsche

Kosten für den Käufer – Anschaffungs- und Folgekosten

Komfort: Wie leicht kann ich das Produkt erwerben?

Kommunikationsbedarf über das Produkt

Tabelle 3.4: „Vier Ps“ beim Anbieter, „vier Ks“ beim Käufer

193


3 Strategisches Marketing

Exkurs

Erfolgsfaktoren der Marketingimplementierung

Die Implementierung von Maßnahmen stellt eine schwierigere Aufgabe dar als

deren Konzeption. Viele Manager stehen auf dem Standpunkt, dass es genauso

wichtig oder sogar noch wichtiger ist, „die Dinge richtig zu tun“ (Implementierung),

als „die richtigen Dinge zu tun“ (Strategie). In der Regel kann man wohl

davon ausgehen, dass beides erfolgskritisch ist. Allerdings lässt sich durch eine

effektive Implementierung unter Umständen auch ein Wettbewerbsvorteil erzielen.

Eine Firma kann beispielsweise prinzipiell die gleiche Strategie wie eine

andere haben und dennoch durch eine schnellere und bessere Umsetzung dieser

Strategie im Markt erfolgreicher sein.

In einer zunehmend vernetzten Welt müssen Mitarbeiter auf allen Hierarchie-

Ebenen des Unternehmens daran beteiligt sein, wenn ein neuer Marketingplan

umgesetzt werden soll. Die Implementierung erfordert von Tag zu Tag Entscheidungen

und Maßnahmen aller Beteiligten innerhalb und außerhalb des

Unternehmens. Entscheidungen über Zielsegmente, Markennamen, Verpackungen,

Preise, Werbung und Vertriebswege müssen getroffen werden. Schon während

des teilweise Jahre dauernden Vorlaufs sollte das Marketing das Gespräch

mit der Produktentwicklung, der Produktion und der Finanzabteilung suchen.

Auch außerhalb des eigenen Unternehmens werden Beiträge für das Gelingen

einer Markteinführung gesucht: Häufig werden Aufträge an Werbeagenturen vergeben

und manchmal sind die Medien zur Berichterstattung bereit, insbesondere

dann, wenn ein neues Produkt neue Technologien oder einen neuartigen Nutzen

beinhaltet. Darüber hinaus wird der Außendienst mit dem Handel über den Platz

in den Regalen (bei Produkteinführungen z. B. im Lebensmittelbereich) oder Platz

im Ausstellungsraum (z. B. Vorstellung eines neuen PKWs) verhandeln.

Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Marketingimplementierung werden

durch die Integration von fünf Schlüsselelementen geschaffen:

Aktionsprogramm Ein Aktionsprogramm, das alle Beteiligten und alle Aktivitäten

benennt.

Organisationsstruktur Die bestehende Organisationsstruktur des Unternehmens

muss für die geplanten Maßnahmen geeignet sein.

Anreizsystem Verfahren der Planung, der Budgetierung und der Entlohnung

beeinflussen den Erfolg der Implementierung. Zum Beispiel haben Mitarbeiter

wenig Anreiz, sich für langfristige Ziele einzusetzen, wenn das Unternehmen

kurzfristige Erfolge belohnt. Anreizsysteme sollten daher erweitert werden und

mehr als nur Umsatzzahlen enthalten. Das Entlohnungssystem bei Xerox beinhaltet

zum Beispiel die Kundenzufriedenheit, bei Ferrero wird die Frische der

Produkte in den Regalen honoriert.

Mitarbeiter Das Unternehmen benötigt auf allen Ebenen Mitarbeiter, die die

erforderlichen Kenntnisse, die Motivation und die persönlichen Eigenschaften

mitbringen, um die Strategie umzusetzen. Hierzu bedarf es der systematischen

Personalbeschaffung und -entwicklung.

194


3.5 Zentrale Bestandteile eines Marketingplans

Unternehmenskultur Für eine erfolgreiche Implementierung muss die Marketingstrategie

zur Kultur des Unternehmens passen. Die Unternehmenskultur

ist ein System von Überzeugungen und Werten, die die Menschen in einem

Unternehmen teilen. Sie ist die Identität und der Charakter des Unternehmens

und leitet das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Ebenen. Marketingstrategien,

die sich nicht in diese Kultur einfügen, können nur schwer umgesetzt werden.

Unternehmen gestalten ihre Strategien gewöhnlich so, dass sie zu ihrer gegenwärtigen

Kultur passen, anstatt zu versuchen, ihre Kultur zu ändern. Letzteres

stellt ein äußerst schwieriges Unterfangen dar.

3.5.5 Das Marketingbudget

Während noch vor einigen Jahren viele Marketingleiter ihr Budget ohne große Überlegungen

zur Rentabilität der ergriffenen Maßnahmen ausgeben konnten, fragt man

heute immer häufiger nach der Rendite von Marketinginvestitionen. Es wird somit

wichtiger, die Wirkung von Marketingmaßnahmen messen zu können und Verantwortung

für das zur Verfügung stehende Budget zu übernehmen.

Deshalb entwickeln immer mehr Unternehmen Messverfahren, um die Kapitalrendite

von Marketingmaßnahmen (return on marketing investment oder auch

Marketing-ROI) bestimmen zu können. Der Marketing-ROI ergibt sich aus dem

Gewinn, der aus einer Marketinginvestition resultiert, dividiert durch die Kosten für

die entsprechende Maßnahme. Insbesondere die Messung des Ertrages von Marketingmaßnahmen

birgt jedoch einige Schwierigkeiten. Im Gegensatz zur Bestimmung der

Kapitalrendite eines Unternehmens (ROI), bei der sich sowohl das eingesetzte Kapital

als auch der Gewinn klar in Zahlen messen und ausdrücken lassen, kann man

die Erträge aus Marketingmaßnahmen oftmals nur schwer quantifizieren. So bereitet

es beispielsweise große Schwierigkeiten, die Wirkung von Werbemaßnahmen oder

von Aktivitäten im Bereich Public Relations zu messen. Es gibt deshalb derzeit noch

keine einheitliche Definition für den Marketing-ROI und kein allgemein akzeptiertes

Verfahren für seine Messung.

Die meisten Unternehmen entwickeln jedoch für die Messung der Wirkung ihrer

Marketingmaßnahmen Kennzahlensysteme, die sowohl eher qualitative (Image, Markenbekanntheit,

Kundenzufriedenheit) als auch quantitative (Absatz, Umsatz, Marktanteil)

Kriterien enthalten. Einige Unternehmen bilden solche Marketingkennzahlen

auch grafisch in „marketing dashboards“ ab. Diese Darstellungen sollen dem

Marketing-Manager auf einen Blick die nötigen Informationen zur Bewertung und

Anpassung von Strategien und Maßnahmen liefern.

Neben den klassischen Messgrößen nutzt man immer häufiger kundenorientierte

Kennzahlen zur Bewertung von Marketinginvestitionen. Abbildung 3.9 zeigt ein

Modell, in dem beispielsweise Größen wie Kundennutzen, -zufriedenheit und -bindung

sowie der Kundenwert zur Bestimmung des Marketingertrages herangezogen

werden.

Auch wenn das Konzept des Marketing-ROI derzeit noch nicht klar definiert und

operationalisiert ist, so wird seine Bedeutung in Zukunft steigen. Das Marketing sieht

195


3 Strategisches Marketing

Marketinginvestitionen

Marketingertrag

Steigerung von Kundennutzen und

Kundenzufriedenheit

Erhöhte Attraktivität

für Neukunden

Erhöhte

Kundenbindung

Kosten der Marketinginvestition

Steigerung von customer lifetime value und

Kundenwert (customer equity)

Kapitalrendite der Marketinginvestition

Abbildung 3.9: Die Marketingrendite

sich immer stärker der Forderung ausgesetzt, die Effizienz seiner Maßnahmen zu belegen.

3.5.6 Marketingkontrolle

Da auf dem Wege zur erfolgreichen Implementierung eines Marketingplans viele

Abweichungen und Überraschungen auftreten können, ist es notwendig, den Ablauf

konstant zu überwachen. Marketingkontrolle ist der Prozess der Messung und Bewertung

der Ergebnisse eingesetzter Marketingstrategien und die Ergreifung von Korrekturmaßnahmen,

um die Erreichung der Marketingziele sicherzustellen.

Zweckmäßigerweise erfolgt die Marketingkontrolle in vier Schritten (Abbildung

3.10). Die Unternehmensleitung hat spezifische Marketingziele vorgegeben.

Darauf basierend werden die tatsächlichen Leistungen im Markt gemessen und die

Ursachen eventueller Abweichungen zwischen erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen

untersucht. Schließlich wird die Unternehmensleitung Korrekturmaßnahmen

vornehmen, um die Lücke zwischen Ziel und Zielerreichung zu schließen. Das

mag im Einzelfall erfordern, die Aktionsprogramme oder sogar die Ziele zu verändern.

Die operative Kontrolle befasst sich damit, die Leistung zu überprüfen, die das

Unternehmen im Laufe eines Geschäftsjahres erbringt. Diese Leistung wird mit den

Planvorgaben des Jahresplans verglichen. Soweit möglich und nötig, werden dann

Korrekturen vorgenommen. Der Zweck der operativen Kontrolle ist die Sicherstellung

196


3.6 Marketingorganisation

Ziele

vorgeben

Was wollen wir

erreichen?

Leistung

messen

Was

geschieht?

Leistung

beurteilen

Abweichungen

gegenüber Plan –

warum?

Korrekturen

vornehmen

Was sollen

wir unternehmen?

Abbildung 3.10: Der Kontrollprozess

der Erreichung der im Jahresplan gesetzten Ziele. Sie umfasst auch die Ermittlung der

Rentabilität verschiedener Produkte, Gebiete, Märkte und Distributionskanäle.

Die strategische Kontrolle überprüft, ob die grundlegenden Strategien des Unternehmens

mit den Geschäftschancen und den Stärken übereinstimmen. Marketingstrategien

und -programme können sehr schnell veralten und den Erfordernissender aktuellen

Situation nicht mehr genügen. Aus diesem Grunde sollte jedes Unternehmen

seine Marketingstrategien in regelmäßigen Abständen einer Prüfung unterziehen. Das

in diesem Kapitel vorgestellte Marketing-Audit eignet sich nicht nur als Instrument

zur Marketingplanung, sondern auch als solches für die Marketingkontrolle.

3.6 Marketingorganisation

Jede Organisation benötigt Mitarbeiter, die die Marketinganalyse, die Marketingplanung,

ihre Durchsetzung und Kontrolle ausführen können. In sehr kleinen Unternehmen

kann vielleicht eine Person alle Marketingaktivitäten durchführen, in großen

werden sich mehrere Personen mit den Marketingaktivitäten beschäftigen müssen.

Dort gibt es zahlreiche Spezialisten: Verantwortliche für die einzelnen Marken und

Produkte, Außendienstmitarbeiter, Verkaufsleiter, Marktforscher, Werbeleiter und

andere Fachleute. Um große Marketingabteilungen besser führen zu können, haben

in den letzten Jahren einige Unternehmen die Position des Chief Marketing Officers

(CMO) geschaffen. Moderne Marketingorganisationen lassen sich anhand verschiedener

Kriterien gliedern:

197


3 Strategisches Marketing

Funktionale Marketingorganisation

Die am häufigsten anzutreffende Form ist die funktionale Organisation des Marketing.

Hier stehen Spezialisten jeweils einem Teilbereich vor: ein Verkaufsleiter, ein

Werbeleiter, ein Marktforschungsleiter, ein Kundendienstleiter, ein Leiter Produktentwicklung.

Geografische Marketingorganisation

Ein Unternehmen, das auf einem größeren Staatsgebiet oder international tätig ist,

nimmt häufig eine regionale Gliederung des Marketing vor. Länder, Regionen oder

Verwaltungsbereiche werden spezifisch betreut. Eine regionale Gliederung des Vertriebs

ist oftmals sinnvoll, da die Außendienstmitarbeiter vor Ort leben, ihre Kunden

gut kennen und Reisezeit und Reisekosten minimieren können.

Produkt- oder markenorientierte Marketingorganisation

Unternehmen mit vielen sehr unterschiedlichen Produkten oder Marken führen häufig

eine produkt- oder markenorientierte Organisation ein. Bei dieser Organisationsform

ist jeweils ein leitender Mitarbeiter für die Strategie und das komplette Marketingprogramm

einer Marke oder eines Produkts zuständig. Produktmanagement in

dieser Form gab es zum ersten Mal bei Procter & Gamble in den USA im Jahre 1929.

Eine Neueinführung auf dem Seifenmarkt, die Seife „Camay“, drohte ein Misserfolg

zu werden. Daraufhin erhielt ein junger Mitarbeiter den Auftrag, sich ausschließlich

um dieses neue Produkt zu kümmern. Seine Arbeit wurde ein großer Erfolg und das

Unternehmen übernahm das Konzept des Produktmanagers in vielen weiteren Bereichen.

Von da ab führten zahlreiche Unternehmen, besonders in Branchen wie Lebensmittel,

Kosmetik oder chemische Industrie, das System der Produkt- oder Markenverantwortlichen

(product manager, brand manager) ein.

Markt- oder kundenorientierte Marketingorganisation

Für Unternehmen, die eine Produktlinie auf verschiedenen Märkten und an Kunden

verkaufen, die unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen haben, bietet sich die

markt- oder kundenorientierte Organisation des Marketing an. Die marktorientierte

Organisation ähnelt der Produktorganisation. Ein Marktverantwortlicher verantwortet

die Entwicklung von Marketingstrategien und -plänen für seinen Markt oder seine

Kunden. Der Hauptvorteil dieser Organisationsform ist, dass das Unternehmen entsprechend

den Bedürfnissen spezifischer Kundensegmente organisiert ist.

Große Unternehmen, die eine Vielzahl von Produkten für unterschiedliche geografische

Märkte und Kundengruppen herstellen, verwenden häufig eine Kombination

der funktionalen, geografischen, produktorientierten und marktorientierten Organisationsformen.

Damit wird sichergestellt, dass jede Funktion, jedes Produkt und jeder

Markt genügend Aufmerksamkeit erhält. Andererseits kann dies zu erhöhten Managementkosten

führen und die Flexibilität des Unternehmens einschränken. Dennoch

überwiegen die Vorteile einer Spezialisierung der Organisation.

198


Zusammenfassung

ZUSAMMENFASSUNG

Die strategische Planung befasst sich damit, eine Strategie für das langfristige

Überleben und Wachstum eines Unternehmens zu entwickeln. Das Marketing

trägt seinen Teil zur strategischen Planung bei und die strategische Planung weist

dem Marketing seine Rolle zu. Planungsaktivitäten lassen sich in drei große Gruppen

einteilen:

Jahresplanungen

Langzeitplanung

strategische Planung

Die Vorgaben aus der strategischen Planung setzen den Rahmen für alle übrigen

Planungen im Unternehmen. Der Prozess der strategischen Planung besteht darin,

die Mission des Unternehmens festzulegen, Stärken und Schwächen zu erkennen,

das gesamte Umfeld zu verstehen, die Schwerpunkte innerhalb des Geschäftsportfolios

zu setzen und die qualitativen und quantitativen Zielvorstellungen und

Pläne für die betrieblichen Funktionsbereiche zu entwickeln. Eine Aufgabe mit

hohen Ansprüchen ist es, eine schlüssige und geeignete Unternehmensmission

herauszuarbeiten. Sie sollte marktorientiert, realisierbar und motivierend sein

und sich insbesondere auf spezifische Stärken des Unternehmens stützen, um

damit dauerhaft eine optimale Position am Markt zu erreichen und abzusichern.

Pläne werden auf unterschiedlichen Ebenen entwickelt. Die Pläne höherer Ebenen

enthalten Ziele und Strategien, die als Zielvorgaben in die nachgeordneten

Planungen eingehen. Auf jeder dieser Ebenen sollte ein strategisches Audit das

Unternehmen und sein Umfeld analysieren. Die daraus resultierenden Informationen

werden mithilfe der SWOT-Analyse zusammengefasst, die die Stärken und

Schwächen des Unternehmens herausfiltert und die Chancen und Risiken aufzeigt.

Darüber hinaus erfordert die strategische Planung die Überprüfung des unternehmensspezifischen

Geschäftsportfolios. Formale Portfolio-Analysen wie die

Marktwachstums-Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group oder das Planungsmodell

von General Electric unterstützen das Management dabei, die einzelnen

Geschäftseinheiten zu beurteilen und zu entscheiden, welche Bereiche

mehr oder weniger Ressourcen erhalten sollen. Manche Unternehmen nutzen

jedoch auch individualisierte Ansätze der Portfolio-Planung, die besser auf ihre

Situation zugeschnittenen sind.

Aus der Unternehmensmission und der Situationsanalyse lassen sich strategische

Ziele ableiten und Wachstumschancen erkennen. Um die Wachstums- und

Gewinnziele zu erreichen, bieten sich grundsätzlich vier Strategien an, die in der

Produkt-Markt-Matrix aufgezeigt werden:

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Produktentwicklung

Diversifikation

199


3 Strategisches Marketing

Wenn die strategischen Zielvorstellungen und Ziele festgelegt sind, muss das

Management eine ganze Reihe funktionaler Pläne aufstellen, die die Aktivitäten

in den Bereichen Marketing, Finanzen, Produktion und in allen übrigen Abteilungen

koordinieren. Jeder funktionale Bereich liefert wiederum Input für die strategische

Planung. Jede Abteilung hat jedoch auch unterschiedliche Vorstellungen

darüber, welche Ziele und Aktivitäten die wichtigsten sind. Die Marketingabteilung

stellt den Standpunkt des Konsumenten in den Vordergrund. Marketing-

Manager sollten andererseits auch die Standpunkte der anderen Funktionsbereiche

verstehen und mit den anderen Funktionen zusammenarbeiten, um ein System

von Plänen zu entwickeln, das den übergeordneten strategischen Zielen am

besten entspricht.

Jedes Unternehmen muss Marketingpläne für seine Produkte, Marken und

Märkte vorbereiten. Bestandteile eines Marketingplans sind das Executive Summary,

die aktuelle Marketingsituation, die SWOT-Analyse, Ziele und Einflussfaktoren,

die Marketingstrategie, das Marketingprogramm, die Budgetierung und die

Marketingkontrolle.

Im Mittelpunkt der Marketingstrategie steht der Konsument. Da es viele Käufertypen

mit unterschiedlichen Wünschen und Bedürfnissen gibt, teilt man den

Gesamtmarkt in einzelne Segmente auf, definiert ausgewählte Marktsegmente als

Zielsegmente und positioniert sein Angebot entsprechend.

Daraufhin wird ein Marketing-Mix entwickelt, der die Detailplanung für die

Instrumente der als „vier Ps“ bekannten Kategorien Produkt, Preis, Platzierung

und Promotion enthält.

Nahezu jede Marketingorganisation führt auch eine Marketingkontrolle durch.

Die operative Kontrolle besteht darin, dass das Erreichen der Planzahlen für

Umsatz und Gewinn überwacht wird. Daraus lassen sich die Gewinnanteile der

einzelnen Produkte, Regionen, Marktsegmente oder Vertriebswege ermitteln. Die

strategische Kontrolle prüft, ob die Ziele, Strategien und die Organisationsstruktur

des Unternehmens mit dem Marketingumfeld übereinstimmen. Ein Instrument

der strategischen Planung und Kontrolle ist das Marketing-Audit, das Marketingchancen

und -probleme benennt und daraus kurz- und langfristige Aktionen

empfiehlt, um eine optimale Unternehmensleistung zu erzielen.

Sich gute Strategien auszudenken, ist in der Regel leichter, als sie auszuführen.

Um schließlich Erfolg zu haben, müssen die ausgearbeiteten Strategien optimal

umgesetzt werden. Mit Implementierung beschreiben wir den Vorgang, der aus

Marketingstrategien konkrete Marketingaktionen macht. Als Schlüsselelemente

für die erfolgreiche Implementierung der Marketingstrategie können folgende

Faktoren genannt werden:

1. Aktionsprogramm

2. Organisationsstruktur

3. Anreizsystem

4. Mitarbeiter

5. Unternehmenskultur

Der größte Teil der Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung liegt bei der

Marketingabteilung. Für die Organisation des Marketing gibt es mehrere Möglich-

200


Zusammenfassung

keiten. Am weitesten verbreitet ist die funktionale Marketingorganisation, in der

einzelne Marketingfunktionen von Managern geleitet werden, die wiederum an

den Marketingdirektor berichten. Andere Unternehmen benutzen eine regionale

Organisationsstruktur, innerhalb derer sich Außendienst, Verkauf oder andere

Funktionen entsprechend geografischer Gebiete spezialisieren. Eine weitere Variante

ist die Produktmanagement-Organisation, bei der Produkte oder Marken einzelnen

Produktmanagern zugeordnet werden, deren Aufgabe es ist, ihr Produkt

oder ihre Marke zu fördern. Für Unternehmen, die eine Produktlinie auf verschiedenen

Märkten und an Kunden verkaufen, die unterschiedliche Bedürfnisse und

Präferenzen haben, bietet sich die markt- oder kundenorientierte Organisation

des Marketing an. Hier verantwortet der einzelne Mitarbeiter die Entwicklung

von Marketingstrategien und -plänen für seinen Markt oder seine Kunden. Mit

der Größe einer Organisation steigt die Wahrscheinlichkeit, dass man eine Kombination

der genannten Gliederungsebenen antrifft.

ANREGUNGEN ZUR DISKUSSION

1. Was sind die Vorteile eines langfristigen Plans? Warum sollte sich die Unternehmensleitung

unbedingt die Zeit nehmen, einen langfristigen Plan aufzustellen,

der jedes Jahr überarbeitet wird? Sollte man ihn aufstellen, auch wenn

neue Realitäten wie zum Beispiel E-Commerce oder eine wirtschaftliche Krise

die Ausgangspositionen schnell verändern können?

2. Viele Unternehmen geben ein Marketing-Audit in Auftrag, um Stärken und

Schwächen im Verhältnis zu den Konkurrenten festzustellen, insbesondere in

Bezug auf die Chancen und Risiken aus dem Umfeld. Warum ist es wichtig,

dass solch eine Analyse vor allem die relativen, nicht nur die absoluten Stärken

und Schwächen des Unternehmens aufzeigt?

3. Ein Hersteller von Unterhaltungselektronik muss feststellen, dass der Absatz

bei Digitalkameras, einer seiner Hauptproduktlinien, stagniert. Offensichtlich

nähert sich dieser Markt einem Sättigungszustand. Welche Wachstumsstrategien

kann das Unternehmen jetzt für diese Produktlinie anwenden?

4. Das Raster für strategische Unternehmensplanung nach General Electric bietet

eine breite Übersicht, die bei der strategischen Entscheidungsfindung hilfreich

sein kann. Für welche Arten von Entscheidungssituationen ist dieses Raster

besonders geeignet? Für welchen Typ einer strategischen Entscheidung ist es

nicht sehr geeignet?

5. Durch die verzögerte Einführung der PlayStation 3 hat Sony Marktanteile an

die innovative Wii von Nintendo, die auch bei jungen Mädchen sehr beliebt

ist, verloren. Wie kann Sony den Markt neu segmentieren und die PlayStation

neu positionieren, um Marktanteile zurückzuerobern?

201


3 Strategisches Marketing

ANWENDUNG DER KONZEPTE

1. Denken Sie über den Stadtteil, in dem Sie wohnen, nach. Nehmen wir an, Sie

wollten dort ein Geschäft eröffnen und suchen nun nach einer herausragenden

Gelegenheit, sich mit einem Restaurant, einem Modegeschäft oder einem

Musikgeschäft selbstständig zu machen.

Gibt es bei Ihnen im Umfeld eine Gelegenheit, um ein Geschäft, das sich

von den anderen abhebt und Erfolg verspricht, zu eröffnen? Beschreiben

Sie Ihren Zielmarkt und was Sie anders machen würden als die gegenwärtig

dort vorhandenen Geschäfte!

Welchen Marketing-Mix würden Sie anwenden?

2. Nehmen Sie ein Produkt oder eine Dienstleistungsorganisation, die Sie gut

kennen! (Sie können auch Ihre Hochschule wählen.)

Welches sind die wichtigsten externen Chancen und Risiken, denen sich

diese Organisation gegenübersieht?

Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Stärken und Schwächen

dieser Organisation?

Schlagen Sie Lösungen vor, wie diese Organisation auf die externen Bedrohungen

reagieren könnte.

Empfehlen Sie eine mögliche Marketingstrategie, die sicherstellt, dass die

Organisation ihre internen Fähigkeiten bezüglich der bestehenden Chancen

optimal nutzt.

Literatur und Quellen

Weiterführende Literatur auf Deutsch

Backhaus, Klaus; Schneider, Helmut: Strategisches Marketing, Stuttgart 2007.

Bea, Franz X.; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart 2005.

Becker, Jochen: Marketing-Konzeption, München 2009.

Benkenstein, Martin: Strategisches Marketing, Ein wettbewerbsorientierter Ansatz,

3. Aufl., Stuttgart 2009.

Grant, Robert M.; Nippa, Michael: Strategisches Management. Analyse, Entwicklung

und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., München 2006.

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen: Ziele – Prozesse –

Verfahren, 5. Aufl., Wiesbaden 2008.

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management, Wiesbaden 2007.

202


Literatur und Quellen

Zusätzliche Quellen der deutschen Bearbeitung

Die hier aufgeführten Webseiten finden Sie als Linksammlung auf der Companion

Website unter www.pearson-studium.de.

Finkenzeller, K.: „Hart & Schnell“, in: Financial Times Deutschland (12. Oktober

2005), S. 29.

Hochschule Darmstadt, Webseite der Hochschule Darmstadt unter: www.h-da.de

[30. 09. 2009].

Inditex, Webseite von Inditex unter: www.inditex.com [30. 09. 2009].

Inditex, Annual Report 2007; Webseite von Inditex unter: www.inditex.com

[30. 09. 2009].

Mazaira, A.; González, E.; Avendaño, R.: „The role of market orientation on company

performance through the development of sustainable competitive advantage“: the

Inditex-Zara case, in: Marketing Intelligence & Planning, (21) 4, 2003, S. 220–229.

McGinnis, Tracy B.: „Coffee going quick“ (05. 12. 2005), Webseite unter:

www.qsrweb.com/article.php?id=527 [30. 09. 2009].

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