Leseprobe - Pearson Studium

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Leseprobe - Pearson Studium

3.3 Zentrale Bestandteile eines strategischen Plans

genutzt werden. Der Zugang zu den neuesten Technologien in der Heimtiernahrungsbranche

sollte es dem Unternehmen ermöglichen, den veränderten Kundenwünschen

wie auch den neuen Gesetzesauflagen zu entsprechen. Die Schwächen verdeutlichen

die Notwendigkeit für das Unternehmen, Schwerpunkte zu setzen. Die Einstellung

unwirtschaftlicher Produktlinien im Bereich nicht getrockneter Tiernahrung, die

Bereinigung der Markenstruktur sowie die Konzentration auf weniger Fertigungslinien

könnten Ressourcen für die Entwicklung der Trocken- und Luxusmärkte freisetzen.

Das Unternehmen sollte die höheren Erträge der „starken Produkte“ für einen

Durchbruch bei nicht getrockneter Tiernahrung nutzen und in Gebieten mit Knowhow-Vorsprung

den internationalen Absatz forcieren. Schließlich könnte man durch

Nutzung der weltweiten Distributionsstruktur für Produkte, die Produktions- und

Kostenvorteile aufweisen, die Profitabilität erhöhen.

Portfolio-Analyse

Die Gesamtheit der Produktlinien und Geschäftsfelder eines Unternehmens wird auch

als dessen Geschäftsportfolio bezeichnet. Die Definition, Abgrenzung und Gewichtung

der einzelnen Geschäftsfelder bilden die Nahtstellen zwischen der Gesamtstrategie

des Unternehmens und den Strategien der einzelnen organisatorischen Teileinheiten.

Die Portfolio-Analyse unterstützt das Management dabei, die unternehmensspezifischen

Geschäftstätigkeiten zu beurteilen und zu steuern. Ein optimales Portfolio

passt die Stärken und Schwächen des Unternehmens an die Geschäftsmöglichkeiten

des Umfelds an. Es gilt zunächst, das bestehende Geschäftsportfolio zu untersuchen,

um dann zu entscheiden, welche Bereiche mehr, welche weniger oder welche keine

Finanzmittel erhalten sollen.

Die Intention der Portfolio-Analyse ist es, den zukunftsträchtigsten Geschäftsfeldern

weitere Ressourcen zuzuführen und andererseits ausgesprochen schwache

Bereiche auf das Nötigste zu reduzieren oder aufzugeben. Lange Jahre galt „Diversifikation“

als das Zauberwort für erfolgreiche Unternehmensführung. Im Rahmen der

Portfolio-Analyse kann es sich allerdings herausstellen, dass ein vor Jahren im Zuge

dieser Diversifizierung aufgekaufter Pharma- und Kosmetikbereich in einem Automobilkonzern

nur noch wie das fünfte Rad am Wagen nebenher mitläuft, ohne Gewinne,

ohne starke Position am Markt und ohne jegliche Synergie-Effekte mit den anderen

Geschäftsfeldern. Hier wäre es sicher die richtige Entscheidung, diesen Geschäftsbereich

zu verkaufen und die erzielten Mittel in das Kerngeschäft (PKW, LKW, Busse)

oder in die Entwicklung von damit verbundenen Zukunftstechnologien (Datentechnik

im Fahrzeug, Leitsysteme, neue Antriebe) zu investieren.

Identifikation der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten Die Analyse sollte

zunächst die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens benennen. Diese Aktivitäten

können als strategische Geschäftseinheiten bezeichnet werden. Jede dieser strategischen

Geschäftseinheiten (SGE) ist eine Teileinheit des Unternehmens mit separaten

Zielen, die unabhängig von anderen Geschäftseinheiten definiert werden können.

Eine SGE kann ein Unternehmensbereich, eine Produktlinie innerhalb eines Unternehmensbereichs

oder manchmal auch ein Einzelprodukt oder eine einzelne Marke

sein.

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