Broschuere-Beratung zu familienbewussten Arbeitszeiten - der ...

personalabteilung.tu.berlin.de

Broschuere-Beratung zu familienbewussten Arbeitszeiten - der ...

Herausgeber:

DGB Bundesvorstand

Projekt „Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestalten!“

Keithstrasse 1/3

10787 Berlin

Text:

Frank Meissner

Svenja Pfahl

Stefan Reuyß

Christina Stockfisch

Redaktion und Layout:

Frank Meissner

Stand: Januar 2013

Fotos:

Fotolia: PictureArt (Titelseite), cFotowerk (S. 5), Kzenon (S. 10) Gina Sander (S. 11), Ursula Deja (S. 21)

pixelio: Helene Souza (S. 6), Gert Altmann (S. 8 und S. 18 oben), Mika Abey (S. 12), Ramona Kitzmüller (S. 16 oben),

JMG (S. 16 unten), Stephanie Hofschlaeger (S. 17), Korkey (S. 23)

DGB: S. 7, S. 15, S. 18 unten, S. 19, S. 20, S. 22

Digitalstock: Kzenon (S. 14)

Die Broschüre kann über die Homepage des Projektes als pdf-Datei heruntergeladen werden (www.familie.dgb.de).

Informationen zum aktuellen Beratungsangebot finden sie ebenfalls auf der Homepage.

Das Projekt wird gefördert vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

sowie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.


Inhalt

1. Einleitung.............................................................................................................................................. 4

Handlungsfelder familienbewusster Arbeitszeitgestaltung.............................................................................. 4

Der Beratungsprozess ................................................................................................................................... 6

2. Beispiele guter Beratung .................................................................................................................... 7

Kreisverwaltung Soest................................................................................................................................... 7

üstra Verkehrsbetrieb Hannover.................................................................................................................... 9

WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG....................................................................................................... 11

Technische Universität Berlin ...................................................................................................................... 13

Mittelweser Klinik Nienburg........................................................................................................................ 15

RAG Montan Immobilien GmbH.................................................................................................................. 17

RKW Kompetenzzentrum Eschborn ............................................................................................................. 19

Kreispolizeibehörde Paderborn.................................................................................................................... 20

Struktur- und Genehmigungsdirektion Süd, Rheinland Pfalz......................................................................... 22

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1. Einleitung

Im Rahmen des DGB-Projektes „Vereinbarkeit von Familie

und Beruf gestalten“ werden kostenfrei Beratungen

angeboten, um familienbewusste Arbeitszeiten in Betrieben

und Verwaltungen zu fördern. In dieser Broschüre

dokumentieren wir neun erfolgreiche Beratungsprozesse

der letzten Projektphase (2011/2012) aus verschiedenen

Branchen und mit unterschiedlichen Maßnahmen. Die

Beratung wird auch in der aktuellen Projektphase (2013

bis 2014) fortgesetzt. Ziel ist es, passgenaue Lösungen zu

finden, die den Beschäftigten eine bessere Vereinbarkeit

von Familie und Beruf ermöglichen. Dabei werden Interessenvertretungen

und Unternehmensleitungen bzw.

Personalverantwortliche in Betrieben und Verwaltungen

beraten, die sich zuvor auf gemeinsame Ziele verständigen.

Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die festgelegten

Ziele auch schnell und erfolgreich durchgesetzt

werden können. Die Berater/-innen begleiten und moderieren

diesen Prozess. Dabei werden gemeinsame Handlungsstrategien

und betriebsspezifische Lösungen erarbeitet

sowie Maßnahmen umgesetzt und ausgewertet.

Handlungsfelder familienbewusster

Arbeitszeitgestaltung

Ausgangspunkt für die Beratung waren vier Handlungsfelder

familienbewusster Arbeitszeitgestaltung, die im

Mittelpunkt der Projektaktivitäten standen:

1. Pflegesensible Arbeitszeiten

Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Pflege und

Beruf helfen, die Belastungen der Beschäftigten im Pflegealltag

zu verringern. Aktuell sind knapp ein Viertel der

Hauptpflegeverantwortlichen erwerbstätig, 6 Prozent

aller Erwerbstätigen leisten sowohl Pflegeaufgaben als

auch Kinderbetreuung 1 . 10 Prozent aller Hauptpflegepersonen

scheiden aus der Erwerbstätigkeit aus, 11 Prozent

reduzieren ihre Arbeitszeit, wenn sie den Hauptteil der

häuslichen Pflege übernehmen. Um eine bessere Vereinbarkeit

von Pflege und Beruf zu erreichen und Beschäftigte

aus ihrer Sprachlosigkeit zu holen, sind einerseits

betriebliche Maßnahmen der Sensibilisierung wichtig und

andererseits konkrete Angebote für Beschäftigte mit

Pflegeverantwortung, wie z. B. individuelle Arbeitszeiten

oder Informationen rund um das Thema Pflege.

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und

einer Pluralisierung der Familienformen stellt sich die

Frage, wer für die Pflege und Betreuung der rapide wach-

1

Alle Daten sind in unseren aktuellen DGB-Broschüren

dokumentiert (www.familie.dgb.de).

senden Zahl älterer Menschen in Zukunft zuständig sein

wird. Viele Beschäftigte, die Pflegeaufgaben übernehmen,

können aufgrund zeitlicher Belastungen ihre Erwerbsarbeit

nicht aufrecht erhalten oder müssen ihre

Arbeitszeiten notgedrungen einschränken. Hier können

betriebliche Maßnahmen wesentlich dazu beitragen,

Lösungen zu finden, die allen Seiten zugute kommen.

In allen Beratungen konnten wir das steigende Interesse

am Thema Pflege feststellen. In vielen Fällen sind Betriebe

und Verwaltungen bereits sensibilisiert und reagieren –

oft mit Einzelfalllösungen – auf die wachsende Anzahl

von pflegenden Beschäftigten. In einigen Fällen offenbarte

eine Beschäftigtenbefragung den veränderten

Handlungsbedarf für die Betriebe.

2. Vollzeitnahe Teilzeitmodelle

Arbeitszeitverkürzungen – bevorzugt in kurzer Vollzeit –

sind für Flexibilität im Verlauf der Erwerbsbiographie

wichtig, um Arbeitszeiten stärker an die „Wechselfälle

des Lebens“ anzupassen. Die Reduzierung der Arbeitszeit

ist ein wichtiges Instrument um Erwerbsarbeit und Kindererziehung

unter einen Hut zu bringen. Auch Väter

haben ein großes Teilzeitbedürfnis während und nach der

Elternzeitphase. Für die Ausgestaltung von Teilzeit ist es

wichtig, dass Beschäftigte möglichst viele Mitspracherechte

(volle Optionalität) besitzen und Teilzeitbeschäftigte

nicht diskriminiert werden. Auch ein angepasster

Einstieg nach Elternzeit lässt sich über Teilzeit gut realisieren.

Teilzeit in Form abgesicherter Unterbrechungen für

Fürsorgeaufgaben und Kurzzeitfreistellungen sind

individuelle Optionen, um die Balance zwischen Arbeit

und Leben herzustellen.

Eine Schlüsselrolle für die Vereinbarkeit von Familie und

Beruf könnte in diesem Zusammenhang eine „kurze Vollzeit“

zwischen 30 und 35 Stunden pro Woche spielen. Für

eine gerechtere Arbeitsteilung der Geschlechter könnte

sie als neuer Arbeitszeitstandard fungieren, der

Fürsorgepflichten/Familienarbeit der Erwerbstätigen besser

anerkennt als der derzeitige Vollzeiterwerbsstandard.

Darüber hinaus kommt die „kurze Vollzeit“ den Arbeitszeitwünschen

der meisten Menschen entgegen und

könnte eine ausgewogenere Work-Life-Balance ermöglichen.

In den Beratungsprozessen fiel besonders auf, dass sich

Betriebe und Verwaltungen mit Schichtsystemen verstärkt

dem Thema Teilzeit zuwenden. Offensichtlich besteht hier

ein großer Nachholbedarf an flexibleren Arbeitszeitmodellen,

die von den Beschäftigten gewünscht werden.

4


3. Lebenslauforientierte Arbeitszeiten

Veränderungen im Lebensverlauf wie die Geburt eines

Kindes oder eine Pflegesituation, aber auch Schicksalsschläge

wie Krankheiten, Trennung, Arbeitslosigkeit oder

berufliche Neuorientierungen können durch lebenslauforientierte

Arbeitszeiten besser aufgefangen werden.

Auf betrieblicher Ebene kann mit einem Mix aus Arbeitszeitmodellen

die individuelle Zeitsouveränität erhöht

werden: Zeitkonten und insbesondere Langzeitkonten

können für Sabbaticals, Blockfreizeiten oder Familienzeiten

verwendet werden. Wechselmöglichkeiten zwischen

Vollzeit und Teilzeit und/oder unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen

oder Schichtlagen erhöhen die individuellen

Wahlfreiheiten. Schließlich lassen sich durch die Umwandlung

von Zeit- und Geldwerten größere Spielräume

für eine selbstbestimmte Zeitverteilung gewinnen.

Ziel einer lebenslaufsorientierten Arbeitszeitgestaltung ist

es, den differenzierten Lebenswegen der Beschäftigten

besser gerecht zu werden, ungleiche Lebens- und Erwerbsverläufe

nicht weiter zu diskriminieren sowie unsoziale

atypische Beschäftigungsverhältnisse abzubauen.

Gleichzeitig sollen die Eigenverantwortung in der Lebensgestaltung

gestärkt werden und riskante Erwerbsphasen

und berufliche Übergänge abgesichert werden. Der Trend

zu einer flexiblen Anpassung der Arbeitszeiten im Lebensverlauf

wurde durch die Beratungen bestätigt. Betriebe

und Verwaltungen reagieren auf die sich ändernden

Arbeitszeitbedürfnisse der Beschäftigten zunehmend

mit einer wachsenden Anzahl von Arbeitszeitmodellen.

4. Familienbewusste Arbeitszeiten unter schwierigen

Bedingungen

Unter schwierigen Arbeitsbedingungen, z. B. in Schichtbetrieben,

ist es besonders wichtig, den Beschäftigten

eine gute Work-Life-Balance zu ermöglichen. Die Sonderauswertung

des DGB-Index Gute Arbeit zum Verhältnis

von Familie und Beruf (2007) zeigte eine Differenzierung

in Unternehmen, die stark familienfreundlich engagiert

sind und solche, in denen Vereinbarkeitsaspekte der

Beschäftigten kaum Berücksichtigung finden. Vielfach

haben Beschäftigte, die in einem wenig familienbewussten

Betrieb arbeiten gleichzeitig schlechte Arbeitsbedingungen

wie ressourcenarme Arbeit oder kaum Mitsprache

bei der Arbeitszeitgestaltung. Gerade diese Beschäftigtengruppe

gerät bei den Diskussionen um Familienfreundlichkeit

oft aus dem Blickwinkel, obwohl sie den

gleichen Anspruch auf eine gute Work-Life-Balance hat

wie etwa hochqualifizierte Fachkräfte.

Andererseits zeigen viele Einzelfälle, dass es auch unter

schwierigen wirtschaftlichen und strukturellen Bedingungen

gute Lösungen für eine gelungene Vereinbarkeit von

Familie und Beruf geben kann. Vermeintliche Hindernisse

wie kleine und mittlere Unternehmen, männerdominierte

Betriebe, Unternehmen und Verwaltungen in schwieriger

wirtschaftlicher Lage oder Schichtbetriebe müssen nicht

per se familienbewusste Maßnahmen einschränken.

Vielmehr zeigt sich, dass nicht ausschließlich große „Vorzeigeunternehmen“,

sondern auch Betriebe in einem

schwierigen Umfeld die Vereinbarkeit von Familie und

Beruf positiv gestalten können.

Bei der Auswahl der Beratungen, die aufgrund der großen

Nachfrage erfolgen musste, waren schwierige Rahmenbedingungen

ein wesentliches Auswahlkriterium. In

diesen Betrieben hat die Arbeits(zeit)kultur entscheidenden

Anteil daran, dass Hindernisse bei der Verwirklichung

familienfreundlicher Maßnahmen ausgeräumt werden

konnten. Aber auch die Strategien einzelner Personen

oder Gruppen können unter bestimmten Bedingungen im

Bemühen um mehr Familienfreundlichkeit erfolgreich sein.

5


Der Beratungsprozess

In der konkreten Beratung wurden auch weitere Themen

erörtert wie z. B. Telearbeit oder die Sensibilisierung der

Führungskräfte. Voraussetzung für die Unterstützung

durch den DGB war der Bezug zu familienbewusster

Arbeitszeitgestaltung. Aufgrund großer Nachfrage wurden

20 Betriebe bzw. Verwaltungen ausgewählt, die

zwischen Juli 2011 und Oktober 2012 an maximal sechs

Tagen beraten wurden. Dazu wurde auch auf externe

Berater/-innen zurückgegriffen, die speziell geschult wurden,

um den hohen Beratungskriterien zu genügen.

Der Beratungsprozess zeichnet sich zum einen durch ein

systematisches Vorgehen aus und zum anderen durch

eine individuelle Anpassung an die betrieblichen Gegebenheiten.

Der erste Beratungstag dient einer gründlichen

Erhebung des Status Quo und der Festlegung gemeinsamer

Ziele. Aufgabe der Berater/-innen ist es zunächst

die gemeinsamen Arbeitsschwerpunkte festzulegen

und den Zielfindungsprozess zu moderieren. Bereits

in dieser ersten Phase wurden verschiedene Erfahrungen

gemacht. In einzelnen Betrieben war allen Beteiligten von

vornherein klar, welche Aufgaben angegangen werden

sollten. In anderen Betrieben konnte erst nach langen

und teilweise kontroversen Diskussionen ein gemeinsamer

Arbeitsplan entwickelt werden. In der Folge orientiert

sich das weitere Vorgehen an den Bedürfnissen der beteiligten

Akteure. Informationen durch das Projektteam,

Hinzuziehung weiterer Experten und Expertinnen, Diskussionen

mit weiteren betrieblichen Gruppen und Akteuren,

die Durchführung von Workshops sowie Planung und

Auswertung von Belegschaftsbefragungen waren wesentliche

Arbeitsphasen in der Beratung. Zwischen den

Beratungstagen bestand die Möglichkeit, weitere Informationen

einzuholen oder die nächsten Umsetzungsschritte

abzusprechen. Auch die zeitliche Inanspruchnahme

der Beratung gestaltete sich unterschiedlich. In

einem Betrieb konnte ein einzelnes Thema mit zwei Beratungstagen

bearbeitet werden; in anderen Betrieben

wurden bis zu drei verschiedene Themenfelder nacheinander

behandelt. Am Ende des Beratungsprozesses

standen die Auswertung der durchgeführten Maßnahmen

sowie die Analyse der Beratung selbst. In allen Fällen

wurde positiv hervorgehoben, dass durch die Beratungssituation

ein verbindlicher Raum geschaffen wurde, der

eine intensive, ziel- und lösungsorientierte Auseinandersetzung

mit betrieblichen Problemen zur Vereinbarkeit

von Familie und Beruf ermöglichte. Außerdem konnte der

Blick von außen neue Impulse in die betrieblichen Aushandlungsprozesse

bringen.

Aufgrund dieser positiven Erfahrungen wird die Beratung

von Betrieben und Verwaltungen zur familienbewussten

Arbeitszeitgestaltung auch in der aktuellen Projektphase

(2013 bis 2014) fortgesetzt und um ein Coaching für

Betriebsrats-/Personratsgremien erweitert. (Informationen

und Kontaktdaten zur Bewerbung für die Beratung:

www.familie.dgb.de).

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2. Beispiele guter Beratung

Kreisverwaltung Soest

Im Mittelpunkt der Beratung stand die Vereinbarkeit

von Pflege und Beruf. Für die rund 1.100

Beschäftigten sollten Maßnahmen entwickelt

werden, die helfen deren private Pflegeverantwortung

und die Erfordernisse des beruflichen

Alltags in Einklang zu bringen.

Schon seit Jahren setzt sich die Verwaltung des Kreises

durch verschiedene Maßnahmen zur Vereinbarkeit von

Beruf und Familie dafür ein, ein familienfreundliches

Umfeld zu schaffen. Ein Zeichen dafür ist die Verleihung

des Zertifikates „Familienfreundliches Unternehmen im

Kreis Soest“ in den Jahren 2010 und 2012. Ein hohes

Maß an Selbstbestimmung bei den Arbeitszeiten und der

Arbeitsorganisation, über 50 verschiedene Teilzeitmodelle

sowie ein umfassendes Konzept für das Vorgehen bei

Elternzeit und Wiedereinstieg waren für die Verleihung

ausschlaggebend. Um auch der zunehmend größeren

Zahl der Beschäftigten mit privaten Pflegeaufgaben entgegen

zu kommen, gründete sich vor zwei Jahren eine

Arbeitsgruppe. Diese besteht aus Vertreter/-innen des

Personalrats, des Personaldienstes, der Sozialplanung,

der Schwerbehindertenvertretung sowie der Gleichstellungsbeauftragten

und mehreren Betroffenen.

Die Arbeitsgruppe initiierte eine Umfrage sowie mehrere

Workshops mit pflegenden Beschäftigten. Dabei stellte

sich heraus, dass bereits 26 Prozent der Mitarbeiter/-

innen pflegen und

„Die Dienstvereinbarung soll es zusätzlich fast

den Beschäftigten der Kreisverwaltung

erleichtern, die Verant-

jede/-r Dritte mit

der Übernahme

wortung für betreuungs- und

privater Pflegeverantwortung

in den

pflegebedürftige Personen mit ihrer

Erwerbstätigkeit in Einklang zu

bringen.“ Personalratsvorsitzender

nächsten Jahren

Herr Kelbert

rechnet. Es zeigt

sich auch, dass

hier dringender Handlungsbedarf besteht, da viele der

bestehenden familienbewussten Maßnahmen nur bedingt

für diese Beschäftigten eine Entlastung brachten. An

dieser Stelle kamen die Experten und Expertinnen des

DGB ins Spiel. Sie sollten helfen, die Kreisverwaltung im

Allgemeinen und die Führungskräfte im Besonderen für

das Thema zu sensibilisieren, entsprechende Maßnahmen

zu entwickeln und eine entsprechende Dienstvereinbarung

zu erarbeiten.

Aufgrund des hohen Engagements der Mitglieder gelang

es der Arbeitsgruppe innerhalb weniger Wochen einen

ersten Entwurf einer Vereinbarung zu formulieren. Die

besondere Herausforderung bestand darin, möglichst

passgenaue Lösungen

für die „Den Beschäftigten der Kreisverwaltung

Betroffenen zu soll es möglich sein, ihren Berufsalltag

finden, die nicht mit ihren familiären Verpflichtungen

nur schnell und unter einen Hut zu bringen. Unsere älter

werdende Gesellschaft macht es notwendig,

Lösungen zu entwickeln. Die

unkompliziert realisiert

werden

neue Dienstvereinbarung schafft hier

können, sondern

eine Basis, auf der wir aufbauen können.“

Landrätin Frau Irrgang

die auch an die

sich ändernden

Pflegebedarfe angepasst werden können. Dies hat mit

dem besonderen Charakter der Pflege zu tun: Sie ist – im

Vergleich zur Kinderbetreuung – deutlich vielfältiger, mit

sehr viel mehr psychischen Belastungen verbunden und

vor allem schlechter planbar. Aus diesem Grunde erschien

es für alle Beteiligten wenig sinnvoll, sogenannte Wenn-

Dann-Regelungen zu entwickeln, also beispielsweise

festzulegen, dass bei Pflegestufe 1 eine Reduzierung der

Arbeitszeit um X Stunden möglich ist. Stattdessen wurde

in der Dienstvereinbarung ein einfaches 3-stufiges Verfahren

festgelegt. Dieses gestaltet sich wie folgt:

Stufe 1: Kleinere Regelungen oder Sofortmaßnahmen

wie z. B. kurzfristiger Urlaub oder die Befreiung von

der Arbeit werden mit der direkten Führungskraft als

erste Ansprechperson vereinbart. Die Führungskraft

informiert ggf. den Personaldienst, wenn es z. B.

darum geht, die Kernarbeitszeit für ein Woche auszusetzen.

Damit sind Beschäftigte/-r und Führungskraft

abgesichert, wenn sich z. B. auf dem Dienstweg ein

Unfall ereignet.

Stufe 2: Weitergehende Regelungen oder Maßnahmen,

die über einen längeren Zeitraum laufen. Alternierende

Telearbeit oder die Befreiung von Wochenendarbeit

oder Rufbereitschaft, werden von den Beschäftigten

beim Personaldienst beantragt, der zeitnah entscheidet,

gleichzeitig wird die Führungskraft informiert.

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Stufe 3: Findet sich auf diesem Wege keine Lösung

wird die „Betriebliche Kommission Pflege“ eingeschaltet.

Diese ist zusammengesetzt aus dem Personaldienst,

der zuständigen Sachgebiets- und/oder Abteilungsleitung

bzw. der Ausbildungsleitung, dem Personalrat

bzw. der Jugend- und Auszubildendenvertretung,

der Gleichstellungsbeauftragten und der Schwerbehindertenvertretung.

Die Kommission hat eine Beratungs-

und Schlichtungsfunktion. Es soll Einvernehmen

unter Berücksichtigung der Pflegesituation, der

Beschäftigungssituation und der konkreten dienstlichen

Belange erzielt werden. Dabei wird den Beschäftigten

ermöglicht, seine/ihre Situation zu erläutern und

die eigenen Vorstellungen zu notwendigen Maßnahmen

darzulegen.

Um welche Maßnahmen es sich handeln kann, ist offen

und hängt von der jeweiligen Pflege- und Arbeitssituation

ab. Die Dienstvereinbarung enthält lediglich einen Ideenkatalog

zu den Handlungsfeldern Arbeitszeit, Arbeitsort

und sonstige Maßnahmen. Im Bereich Arbeitszeit werden

folgende Maßnahmen vorgeschlagen: flexible Nutzung

des Arbeitszeitkontos, flexible Nutzung der Gleitzeit,

früherer Arbeitsbeginn, Befreiung von der Rufbereitschaft

und von Überstunden, kurzfristige Freistellung/Urlaubsgewährung,

keine kurzfristigen Dienstplanänderungen

im Schichtdienst. Im Handlungsfeld Arbeitsort

werden die bevorzugte Bewilligung von Telearbeit

und mobiles Arbeiten vorgeschlagen. Im Bereich Sonstiges

sind die Übernahme der Versicherungskosten nach

dem Familienpflegezeitgesetz durch den Arbeitgeber,

weitere Ausnahmen von geltenden Dienstanweisungen

bzw. Dienstvereinbarungen, der Wechsel auf eine gleichwertige

Stelle unter Berücksichtigung der mittelfristigen

Personalplanungen, eine finanzielle Unterstützung (analog

den Vorschussrichtlinien) sowie die Berücksichtigung

bei den Kategorien der leistungsorientierten Bezahlung

vorgesehen.

Die Dienstvereinbarung wurde nach ihrer Erstellung in

Workshops mit sämtlichen Führungsverantwortlichen der

Kreisverwaltung diskutiert und auf ihre Praktikabilität

getestet. Dadurch ergaben sich wertvolle Hinweise für

Verbesserungen, gleichzeitig erhöhte diese Vorgehensweise

die Akzeptanz bei den Führungskräften, denen in

diesem Prozess eine zentrale Rolle zukommt. Damit die

Vereinbarung auch gelebt wird, wurde sie vor ihrer endgültigen

Verabschiedung allen Beschäftigten der Kreisverwaltung

im Rahmen der Personalversammlung vorgestellt.

Des Weiteren erfolgte ein Einführungsworkshop mit

Betroffenen, die dabei die Möglichkeit hatten, ihre Pflegesituation

gemeinsam mit der neu gegründeten Pflegeberatungsgruppe

und dem Experten vom DGB zu erörtern.

Eine Evaluierung der Dienstvereinbarung ist erstmalig

Ende 2013 vorgesehen. Im Beratungsprozess wurde

von allen Beteiligen vor allem die hohe Kompetenz beim

Thema Pflege und Beruf hervorgehoben, die zu einer

schnellen und individuellen Lösung beigetragen hat.

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üstra Verkehrsbetrieb Hannover

Arbeitsverdichtung und eine älter werdende Belegschaft

machen familienbewusste Schichtmodelle

erforderlich. Mit der „leichten Vollzeit“

wird ein vollzeitnahes Teilzeitmodell für die

Schichtbeschäftigten eingeführt, das die gesundheitlichen

Risiken der Beschäftigten reduziert.

Die üstra ist der größte Verkehrsbetrieb der niedersächsischen

Landeshauptstadt. Rund 75 Prozent der Belegschaft

ist im gewerblichen Bereich als Fahrer/-in, Handwerker/-in

oder in Gleisbau und Wartung beschäftigt. Die

überwiegende Mehrheit arbeitet Vollzeit (92 Prozent),

was auch durch die relativ niedrigen Löhne im Verkehrsdienstleistungsbereich

bedingt ist. Die ca. 1.900 Beschäftigten

arbeiten vor allem in den drei Hauptbereichen

Fahrdienst, Werkstatt und Verwaltung. Der Anteil der

weiblichen Beschäftigten beträgt 13 Prozent, 60 Prozent

aller Beschäftigten arbeiten im Schichtdienst.

Hauptschwierigkeit für die Beschäftigten sind die zunehmend

stressigen Bedingungen im Fahrdienst. Zunehmender

Verkehr, Arbeitsverdichtung und Personalabbau tragen

dazu bei, dass die Belastungen steigen. Kaum ein/-e

Fahrer/-in erreicht das das 60. Lebensjahr auf dem Bock.

Die meisten scheiden früher aus dem Erwerbsleben aus.

Gleichzeitig werden weniger Beschäftigte eingestellt, so

dass der Alterdurchschnitt der Belegschaft zunimmt.

Darüber hinaus werden erste Anzeichen für einen drohenden

Fachkräftemangel sichtbar und das Unternehmen

ist bestrebt, ihre Attraktivität für Bewerber/-innen zu

erhöhen.

Geschäftsführung und Betriebsrat sind sehr bemüht,

durch verschiedene Projekte und externe Beratung auf die

demografischen Herausforderungen zu reagieren. Auf

Initiative der Geschäftsführung wurde vor einigen Jahren

die Auditierung zum familienbewussten Betrieb der Hertie-Stiftung

begonnen. Im Zuge des Auditierungsprozesses

wurden eine Reihe familienfreundlicher Maßnahmen

beschlossen und zum Teil umgesetzt. Das Hauptziel des

Audits richtet sich auf die Reduzierung von gesundheitlichen

und sozialen Belastungen in der Schichtarbeit sowie

der Etablierung von familienfreundlichen Arbeitszeitmodellen.

In diesem Spannungsverhältnis von Restrukturierungen

des Unternehmens (Kostenreduzierung durch

öffentliche Ausschreibungen) und Projekten, die den

Beschäftigten zugute kommen sollen, sind verschiedene

Aktivitäten gestartet worden, die aber nur teilweise die

gewünschte Wirkungen erzielt haben. Hier machen sich

einerseits die langen Traditionen des Unternehmens bemerkbar

und andererseits wirken die hierarchischen

Strukturen ungünstig auf die Flexibilisierungsbemühungen.

An dieser Stelle setzten die Beratungen des DGB-Projektes

ein, um neue Ideen für die Umsetzung von familienbewussten

Maßnahmen zu gewinnen. Die Beteiligten des

Beratungsprozesses waren der Betriebsratsvorsitzender,

ein Vertreter der Personalabteilung, die Auditbeauftragte

sowie weitere Betriebsräte und Abteilungs-/Schichtleiter.

In der Beratung haben sich drei Themenbereiche herauskristallisiert,

in denen der größte Handlungsbedarf besteht.

Ein wesentlicher Punkt betraf die Verbesserungen

der Arbeitszeitgestaltung insbesondere bei der Schichtplanung.

Ein anderer Punkt die Sensibilisierung der Führungskräfte

für Vereinbarkeitsthemen und schließlich das

Thema Vereinbarkeit von Pflege und Beruf.

Leichte Vollzeit

Im Zuge der Auditierung durch die Hertiestiftung wurde

bereits der Fokus auf eine Reduzierung von gesundheitlichen

und sozialen Belastungen in der Schichtarbeit gelegt

sowie der Etablierung von familienfreundlichen Arbeitszeitmodellen.

Eine neue Dienstplanstruktur ermöglicht

den Diensttausch und Wunschdienste (Wechsel zwischen

Früh-Mittag, Mittag-Spät). Ein zentrales Ergebnis einer

Beschäftigtenbefragung war der große Handlungsbedarf

bei Vereinbarkeitsthemen. In mehreren Beratungen wurde

gemeinsam mit den Bereichsleitern diskutiert, wie mehr

Flexibilität in der Schichtplangestaltung integriert werden

kann, um die Vereinbarkeitssituation zu verbessern.

Insbesondere das Thema Teilzeit in Schichtarbeit wurde

als ein Instrument bewertet, mit dem die

Arbeitsorganisation stärker flexibilisiert und gleichzeitig

die gesundheitlichen und familienbewussten Aspekte in

den Vordergrund gerückt werden sollten. In den

Diskussionen wurden die Hindernisse für die Einführung

von Teilzeit gründlich analysiert. Aus der Perspektive der

Beschäftigten ist das geringe Verdienstniveau eine

wesentliche Hürde für die Akzeptanz von Teilzeit. Um die

materiellen Ausfälle zu begrenzen, wurden deshalb

Modelle mit einer „leichten Vollzeit“ – also knapp unter

dem Vollzeitvolumen favorisiert. Außerdem konnten

Erfahrungen in anderen Betrieben und Verkehrsbetrieben

dazu beitragen, die Bedenken gegen Teilzeitmodelle

abzubauen. Erste Erfahrungen von Beschäftigten mit

dieser leichten Vollzeit waren sehr positiv und bekräftigten

das Bestreben, dieses Modell anzubieten und weiter

auszubauen.

9


Sensibilisierung der Betriebskultur

Das Ziel, eine größere Akzeptanz für Teilzeit zu erreichen,

wurde wiederum als ein willkommener Anlass genutzt,

um Führungskräfte für das Thema Vereinbarkeit von

Familie und Beruf zu sensibilisieren und Einfluss auf die

Betriebskultur zu nehmen. Die langen Traditionen haben

zur Folge, dass die Bindungen der Beschäftigten zum

Unternehmen sehr eng sind. Viele arbeiten ihr gesamtes

Berufsleben bei der üstra, zum Teil haben schon die Väter

hier gearbeitet. Auch dies sind Gründe dafür, dass sich

eine Kultur der Flexibilität und der Anerkennung heterogener

Beschäftigtenbedürfnisse kaum entwickeln konnte.

Ziel der Beratung war es deshalb auf eine Veränderung

der Unternehmenskultur hinzuwirken. Auch die Attraktivität

des Unternehmens für Bewerber/-innen sollte angesichts

des sich abzeichnenden Fachkräftemangels gesteigert

werden. Dazu wurden Seminare mit Führungskräften

konzipiert und durchgeführt, in denen einerseits flexible

Arbeitszeitmodelle (v. a. Teilzeitmodelle) vorgestellt wurden,

Umstellungsprozesse in anderen Betrieben beschrieben

wurden und andererseits über Hindernisse und

Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Teilzeit diskutiert

wurde. Dabei wurden die Bedenken der Schicht- und

Abteilungsleiter ernst genommen und darüber hinaus mit

kreativen Methoden für das Thema Work-Life-Balance

geworben. Die intensiven Diskussionen und die positiven

Rückmeldungen aus dem Seminar belegen den gewünschten

Effekt und haben Personlabteilung und Betriebsrat

bestärkt, weitere Seminare durchzuführen.

Vereinbarkeit von Pflege und Beruf

Schließlich wurde das Thema Vereinbarkeit von Pflege

und Beruf als weiterer Schwerpunkt ausführlich diskutiert.

Der zunehmende Altersdurchschnitt der Belegschaft lässt

erwarten, dass in Zukunft auch mit mehr Fällen von

Pflege von Angehörigen zu rechnen ist. Die Beratungen

wurden dazu genutzt, eine Betriebsvereinbarung für

pflegende Beschäftigte vorzubereiten, die den besonderen

Bedürfnissen dieser Beschäftigtengruppe entgegenkommt.

Dabei konnten die Erfahrungen des Projektes

genutzt werden und die aktuelle Broschüre zu pflegesensiblen

Arbeitszeiten um verschiedene Anregungen

aufzunehmen.

Beratungsprozess

Wesentlich für die erfolgreiche Beratungstätigkeit waren

das sehr offene und kooperative Klima zwischen den

beiden Parteien. Alle Beteiligten Akteure haben ein großes

gemeinsames Interesse familienbewusste Arbeitszeiten

zu etablieren und die „Lehmschicht“ innerhalb der

Führungsstruktur durchlässiger zu machen. Die Beratung

wurde als Ideengeber für weitere Aktivitäten und Moderator

des Umsetzungsprozesses angesehen. „Wir waren

anfangs skeptisch und hätten nicht gedacht, dass sich so

viele neue Impulse entwickeln würden“ – so der Personalverantwortliche

bei der üstra.

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WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG

Mehr Flexibilität im Schichtbetrieb für den Betrieb

und die Beschäftigten wünschen sich beide

Seiten. Durch eine Beschäftigtenbefragung wird

der Bedarf an verschiedenen Teilzeitmodellen

sowie an pflegesensiblen Arbeitszeiten erkennbar.

Das Unternehmen WIKA ist eines der führenden Produzenten

für Druck- und Temperaturmesstechnik und hatte

2012 einen Jahresumsatz von ca. 730 Millionen Euro. Am

Hauptsitz des 1946 gegründeten Unternehmens in Klingenberg

arbeiten ca. 2.000 Beschäftigte. Knapp 10 Prozent

sind Teilzeitbeschäftigt, diese sind in der Regel

Frauen. Als größter Arbeitgeber in der Region betreibt

das Unternehmen eine familienbewusste Personalpolitik

und hat u. a. eine eigene Kinderkrippe eingerichtet.

Das alte Schichtsystem

Ein Viertel der Beschäftigten arbeitet in Schichtsystemen.

Die überwiegende Mehrheit von ihnen ist in einem besonderen

2-Schichtsystem beschäftigt, welches auf einer

35-Stunden-Woche basiert, zugleich aber auch – mittels

variabler Schichtlänge – eine betriebliche Flexibilität

sicherstellt. Die Frühschicht beginnt je nach betrieblicher

Auslastung um 7:00, 8:00 oder 9:00 Uhr. Die Spätschicht

endet um 20:00, 21:00 oder 22:00 Uhr, wobei die exakte

Festlegung des Arbeitsbeginns und des Arbeitsendes eine

Woche im Voraus erfolgt. Der Schichtwechsel findet

immer um 14.30 Uhr statt. Die Wochenarbeitszeit der

Beschäftigten im 2-Schichtsystem kann damit entweder

25, 35 oder 45 Stunden pro Woche umfassen. Nur ein

kleiner Teil der Beschäftigten aus der Produktion arbeitet

in 3-Schichtsystemen, mit langen oder kurzen Wechseln.

In allen Schichtsystemen sind die Wochenenden arbeitsfrei.

Die Mehrheit der Teilzeitbeschäftigten arbeitet in

einem besonderen Jobsharing-Modell mit einer „Grundarbeitszeit“

von 50 Prozent, wobei sich zwei Beschäftigte

eine Stelle teilen. Zusätzlich müssen 10 Prozent zusätzliche

Arbeitszeit („Reservezeit“) flexibel erbracht werden.

Dafür erhalten die Teilzeit Beschäftigten 60 bzw. 70 Prozent

des Vollzeitgehalts. Die „Reservezeiten“ werden im

Jahresverlauf von den Vorgesetzten festgelegt. Als Anerkennung

für diese betriebliche Flexibilität erhalten Teilzeit

Beschäftige einen garantierten Kündigungsschutz von drei

Jahren. Darüber hinaus besteht eine sogenannte

„Hausfrauenschicht“, die es einer kleinen Gruppe von

Beschäftigten mit Fürsorgepflichten erlaubt, in einer Spätschicht

dauerhaft von 15:00 bis 20:00 Uhr zu arbeiten.

11


Mehr Flexibilität im Schichtsystem

Ein wesentlicher Grund für die Inanspruchnahme der

Beratung war die noch nicht ausreichende Flexibilität der

Arbeitszeitmodelle sowohl für Beschäftigte als auch für

betriebliche Belange. Das bisher als Standard angebotene

Arbeitszeitmodell für Teilzeitbeschäftigte, erweist sich

nicht für alle Teilzeitinteressierten als optimal. Ein Ziel des

Betriebsrates ist es, die Zeitsouveränität der Beschäftigten

zu erhöhen. Mehr Vielfalt und Wahlmöglichkeiten zwischen

Zeitmodellen sollen den Lebensrealitäten der Beschäftigten

in unterschiedlichen Lebensphasen besser

gerecht werden. Auch die Akzeptanz der Führungskräfte

gegenüber den bisherigen Teilzeitmodellen steht einer

weiteren Ausdehnung und/oder verschiedenen Wahlmodellen

im Wege, die von Beschäftigten gewünscht werden.

Die Geschäftsleitung ist vor allem an einer Ausdehnung

der Zeitkonten interessiert und erhofft sich darüber

eine stärkere Flexibilität, von der alle Seiten profitieren

könnten.

Ein weiteres Argument für die Einführung familienfreundlicher

Arbeitszeiten ist die wachsende Zahl älterer Beschäftigter.

Hier wird die Notwendigkeit erkannt, sich mit

der besonderen Situation der Beschäftigtengruppe der

über 50jährigen auseinanderzusetzen, da die steigenden

Leistungsanforderungen – insbesondere in der Schichtarbeit

– für ältere Beschäftigte nur schwer zu erfüllen sind.

Auch wenn sich die körperlichen Belastungen der Arbeit

in Grenzen halten, werden bei vielen Tätigkeiten hohe

Anforderungen an die Konzentration gestellt. Auch ist mit

steigenden psychischen Belastungen zu rechnen.

Belegschaftsbefragung

Weitere Bedarfe von Teilzeit und unterschiedlichen Teilzeitformen

wurden noch nicht ermittelt; hier bestand im

Betrieb großes Interesse an der Erhebung der Arbeitszeitwünsche

der Beschäftigten. Daher wurde im Beratungsprozess

eine Belegschaftsbefragung beschlossen,

die ausführlich mit verschiedenen Akteuren diskutiert und

anschließend in ausgewählten Betriebsteilen durchgeführt

wurde. Erste Ergebnisse der Befragung liegen bereits

vor. Die Rücklaufquote von 80 Prozent kann bereits

als Indikator dafür gewertet werden, dass mit der Befragung

ein realistisches Bild der Arbeitszeitwünsche vorliegt.

Drei wesentliche Punkte konnten ermittelt werden: Völlig

überraschend sind aktuell bereits 15 Prozent der Befragten

mit Pflegeaufgaben beschäftigt, was weit über dem

Bundesdurchschnitt liegt. Bisher werden bei WIKA für

pflegende Beschäftigte Einzelfalllösungen gefunden.

Offensichtlich zeigt sich hier, dass die Vereinbarkeit von

Pflege und Beruf stark an Bedeutung gewinnt und bei

einer familienbewussten Arbeitszeitgestaltung besonders

berücksichtigt werden sollte. Auch im Zusammenhang mit

dem Thema der wachsenden Zahl älterer Beschäftigter

werden in Zukunft neue Lösungen gebraucht.

Trotz insgesamt sehr positiver Bewertung der Vereinbarkeitsbedingungen

durch die vorhandenen Arbeitszeitmodelle

können zwei „Baustellen“ identifiziert werden. Zum

einen fällt auf, dass die Attraktivität des Standard-Teilzeit-

Modells gering ist und sich nur wenige einen Wechsel in

dieses Modell vorstellen können. Bei gleichzeitig hohem

Interesse an Teilzeit besteht in diesem Bereich noch

offener Handlungsbedarf. Zum anderen rechnet ein

Fünftel der Befragten in den nächsten Jahren damit, ihre

Arbeitszeitsituation verändern zu wollen. Offensichtlich

kommt es – abhängig von Familiensituation und Lebensphase

zu sich ändernden Arbeitzeitwünschen im Lebensverlauf.

Darauf könnte mit einem Angebot an mehr

Flexibilität reagiert werden. Im Rahmen des Beratungsprozesses

werden daher flexible Übergänge zwischen

verschiedenen Arbeitszeitformen oder unterschiedliche

Teilzeitmodelle diskutiert. In den nächsten Beratungsgesprächen

werden konkrete Maßnahmen erörtert, wie auf

die Bedarfsanalyse reagiert werden kann.

Beratungsprozess

Der Beratungsprozess in diesem Unternehmen ist bisher

sehr konstruktiv verlaufen. Trotz zum Teil konträrer Positionen

zwischen Betriebsrat und Personalleitung waren

sich beide Seiten einig, dass eine gründliche Analyse des

Status Quo und der Arbeitszeitbedürfnisse der Beschäftigten

erste wichtige Schritte für eine Umgestaltung der

Arbeitszeiten sind. Die Beratungssituation bot einerseits

den Raum um Diskussionen auszutragen, strittige Punkte

zu klären und andererseits ein neues Arbeitszeitmodell

Schritt für Schritt umzusetzen.

12


Technische Universität Berlin

Die Vereinbarkeit von Pflege und Beruf sowie die

Sensibilisierung von Führungskräften standen im

Mittelpunkt der Beratung. Eine Beschäftigtenbefragung

und eine Zukunftswerkstatt dienten

dazu, das Thema Familienfreundlichkeit in der

Universität zu befördern.

Die Technische Universität Berlin versteht sich als international

renommierte Universität in der deutschen Hauptstadt.

Forschung und Lehre werden von einem breiten

Spektrum sich ergänzender Disziplinen bestimmt. Sie

reichen von den Ingenieurwissenschaften über die Natur-,

Planungs-, sowie Wirtschaftswissenschaften bis hin zu

den Geistes- und Sozialwissenschaften. An der TU Berlin

sind rund 7.700 Mitarbeiter/-innen beschäftigt. Die Universität

hat 2011 zum zweiten Mal nach 2008 das Audit

„Beruf und Familie“ als auch das "Total E-Quality-Prädikat"

erhalten. Diese Zertifikate bescheinigen, dass die TU

Berlin gesellschaftliche Verantwortung übernimmt und

gesetzliche Forderungen nach Gleichstellung der Geschlechter

und Förderung Studierender und Beschäftigter

mit Familienaufgaben erfüllt. Mit einer familienfreundlichen

Personalpolitik sowie familienerleichternden Studienbedingungen

unterstützt die TU Berlin die Vereinbarkeit

von Beruf/Studium und Familie.

Vereinbarkeit von Pflege und Beruf

Von Juli 2011 bis Dezember 2012 nahm die TU Berlin das

DGB-Beratungsangebot auf Initiative des Personalrats

wahr. Von Anfang an waren die Universitätsleitung und

der Personalrat beteiligt; darüber hinaus beteiligten sich

die Leiterin des Familienbüros und eine Vertreterin aus

dem Bereich Weiterbildung an der Arbeitsgruppe. Bis

dahin dominierte das Thema Kinderbetreuung die Debatte

um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf an der

TU Berlin. Doch im Hinblick auf den demografischen

Wandel sah die Gruppe zukünftig auch das Thema Altern

und Pflege stärker auf die Universität zukommen. Deshalb

wurde am ersten Beratungstag in der gemeinsamen

Zielfindung für den Beratungsprozess vereinbart, gemeinsam

intensiv am Thema „Vereinbarkeit von Beruf und

Pflege“ zu arbeiten.

Um für das Thema Pflege zu sensibilisieren und die Meinungen

und Erfahrungen der Beschäftigten zu berücksichtigen

wurde im Rahmen des Beratungsprojektes zu

erst ein Artikel in der Uni-Zeitung „TU intern“ veröffentlicht,

anschließend eine Beschäftigtenbefragung

durchgeführt und ein Schwerpunkt im Personalrats-Info

zu dem Thema gesetzt. Für die Online-Befragung entwickelte

die Arbeitsgruppe einen Fragebogen. Dieser

wurde dieser von Mitarbeiter/-innen des Strategischen

Controllings umgesetzt und ausgewertet. Von den 4.500

Beschäftigten haben sich 18 Prozent an der Befragung

beteiligt, was angesichts des schwierigen Themas eine

positive Rücklaufquote ist. Es wurde festgestellt, dass die

Mehrzahl der Befragten ein großes Interesse an betrieblich

geförderter Unterstützung für Pflegende hat, da entweder

akuter Bedarf besteht oder sich die Pflegesituation

in naher Zukunft abzeichnet. Gewünscht wurden u. a.

eine stärkere Flexibilisierung der Arbeitszeit, mehr Information

und Beratung zum Thema, eine bessere Unterstützung

durch Führungskräfte sowie eine schnelle und

lösungsorientierte Bearbeitung entsprechender Anträge.

Logo familienbewusste TU Berlin

Diese Umfrageergebnisse waren die Grundlage für eine

Zukunftswerkstatt zur Sensibilisierung der Führungskräfte.

Die Schwerpunkte der Diskussion an den vorbereiteten

Thementischen waren:

Wie kann ich Beruf und Pflege vereinbaren? Wie organisiere

ich meinen Alltag als Führungskraft, wenn ich

eine/einen Angehörige/-n pflegen muss?

Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeiter/-

innen in einer Pflegesituation zu unterstützen?

Wie kann mich die TU als Führungskraft unterstützen,

wenn ich meine Mitarbeiter/-innen bei Vereinbarung

von Beruf und Pflege unterstützen will?

Welchen Nutzen habe ich als Führungskraft, wenn ich

meine Mitarbeiter/-innen bei der Vereinbarung von

Beruf und Pflege unterstütze?

13


Auch zum jährlich stattfindenden Gesundheitstag wurde

ein Informationsstand zum Thema Beruf und Pflege organisiert,

um mit den Beschäftigten ins Gespräch zu kommen.

So wurde das Thema Beruf und Pflege durch verschiedene,

einander ergänzende Sensibilisierungs- und

Informationsmaßnahmen enttabuisiert und zu einem

Schwerpunktthema an der TU Berlin befördert. Aufbauend

auf die Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung und

der Zukunftswerkstatt wird die Arbeitsgruppe nun entsprechende

Schlüsse ziehen, um geeignete TU-spezifische

Maßnahmen in die Wege zu leiten und diese Angebote

für alle Beschäftigten transparent und nachhaltig lebbar

zu machen.

Erfolgskriterien des Beratungsprozesses

Der Beratungsprozess zeichnete sich durch die kooperative,

stringente und sehr engagierte Zusammenarbeit der

beteiligten Akteure aus. Begünstigend kam hinzu, dass

fast alle Arbeitsgruppenmitglieder Pflegesituationen selbst

erlebt haben und ihnen die Problematik somit vertraut

war. Förderlich wirkte sowohl die Prozessmoderatorin

durch die DGB-Berater/-innen als auch die enge zeitliche

Taktung. Die Termine für die Treffen der Arbeitsgruppen

lagen nie länger als drei Monate auseinander. Aufgaben

und Verantwortlichkeiten für die Weiterführung des

Prozesses wurden auf jeder Sitzung konkret festgelegt.

Auch die hergestellten Synergien mit dem aktuellen Re-

Auditierungsprozess „Beruf und Familie“ und den darin

vereinbarten Zielen sowie mit dem Weiterbildungsangebot

der TU waren sehr hilfreich und trugen zum

Erfolg des Beratungsprozesses bei.

14


Mittelweser Klinik Nienburg

Nach einem Umstrukturierungsprozess bestand

Unsicherheit und Unzufriedenheit unter den Beschäftigten.

Dass es auch unter solch schwierigen

Rahmenbedingungen möglich ist, die Vereinbarkeitssituation

der Beschäftigten zu verbessern,

dafür ist das Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung

im Herzen Niedersachsens ein gutes

Beispiel.

Die Mittelweser Klinik in Nienburg ist, mit seinen zehn

Haupt- und zwei Belegabteilungen, eine 100prozentige

Tochtergesellschaft der Rhön-Klinikum AG. Derzeit findet

ein Umstrukturierungsprozess statt, mit dem Ziel Kosten

einzusparen. Das verunsichert die insgesamt 606 Beschäftigten

(81 Prozent Frauen, 47 Prozent Teilzeitbeschäftigte).

Durch die Initiative des Betriebsrates, der es

sich zum Ziel gesetzt hat, die familienorientierte Arbeits(zeit)gestaltung

der Klinik voranzutreiben kam auch

der Beratungsprozess zur nachhaltigen Vereinbarkeit von

Beruf und Familie zu Stande.

Eine wichtige Funktion nahm während der ersten Entwicklungsphase

die Arbeitsgruppe „Beruf und Familie“

ein, die seit mehreren Jahren existiert und durch engagierte

Beschäftigte aus verschiedenen Funktionsgruppen

innerhalb der Klinik vertreten wird. Die ersten Beratungsgespräche

dienten dazu, Ideen und Vorschläge für familienbewusste

Maßnahmen zu sammeln. Die Problemanalyse

und die daran anschließende Erarbeitung von konkreten

Lösungsoptionen ließen erkennen, dass Probleme

in allen drei zentralen betrieblichen Handlungsfeldern

bestanden, die es gemeinsam anzugehen galt.

Drei Handlungsfelder standen dabei besonders im Fokus:

die Regelungen der Arbeitszeit, die Organisation der

Arbeit selbst und schließlich die Arbeits- und Betriebskultur,

die in den verschiedenen Krankenhausstationen

unterschiedlich gelebt wurden. Auch die Bedingungen für

Beschäftigte mit Fürsorgetätigkeit unterschieden sich von

Station zu Station deutlich voneinander. Daraus wurde

der Schluss gezogen, dass es erfolgversprechender ist, die

jeweiligen Lösungen für konkrete Arbeitszeitprobleme der

Beschäftigten am Einzelfall auszurichten und darüber

Hinweise auf allgemeine Handlungsfelder zu erhalten.

Optimale Lösungswege für die ganze Abteilung

finden:

So standen beispielsweise die Beschäftigten einer Diagnostikabteilung

immer wieder vor der Herausforderung,

dass Untersuchungstermine vom Chefarzt kurzfristig

außerhalb der regulären Dienstzeiten gelegt wurden. Die

Arbeitsgruppe „Beruf und Familie“ entwickelte daraufhin

unter Beteiligung einer Kollegin dieser Abteilung, ein

System der verlässlichen Öffnungszeiten, mit zwei langen

und drei kurzen Diensttagen. Der Chefarzt war von der

Idee verlässlicher Öffnungszeiten so begeistert, dass er

selbst vorschlug, auf einen langen Dienst pro Woche zu

verzichten.

Obwohl die Skepsis unter den Beschäftigten wie auch

dem Betriebsrat groß war und die Beteiligten der Arbeitsgruppe

„Beruf und Familie“ überrascht waren, „dass

unter solch schwierigen Bedingungen einiges möglich

ist“, wurde eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung

der Vereinbarkeit von Familie und Beruf eingeführt:

Betriebliche unterstützte Kinderbetreuung: Das

Krankenhaus verhandelt derzeit mit einem Träger eines

Kindergarten über die Einrichtung einer weiteren

Gruppe mit erweiterten Öffnungszeiten, die die zeitlichen

Bedürfnisse der Beschäftigten besser berücksichtigt.

Sollte dies in absehbarer Zeit nicht zum Erfolg

führen wurde bereits ein Plan B entwickelt: Die Einrichtung

eines Betriebskindergartens in Kooperation

mit weiteren Unternehmen aus der unmittelbaren Umgebung.

Neben dem Gebäude wurde bereits ein externer

Träger gefunden. Derzeit steht die Suche nach

adäquaten Fördermitteln ganz oben auf der Agenda.

Weiter wird geprüft, ob kommunale Gelder oder Mittel

des Bundesfamilienministeriums beantragt werden

können.

Notfallbetreuung: Parallel zum Ausbau einer regelmäßigen

Betreuung verfolgt das Krankenhaus den Plan

einer Notfallbetreuung nach dem Vorbild des

Kinderparadieses eines großen Möbelhauses. In dieser

Einrichtung können sowohl Kinder von Beschäftigten

als auch Kinder von Kunden für eine kurze Zeit am Tag

unter Aufsicht spielen.

15


Haushaltnahe Dienstleistungen: Neben Kind-zentrierten

Maßnahmen soll es für die Beschäftigten mit

Fürsorgetätigkeiten in Zukunft auch möglich sein, die

Wäsche waschen zu lassen oder Garten- und Reinigungsarbeiten

in Auftrag zu geben. Anbieter dieser

Maßnahmen sollen externe Dienstleister sein, mit denen

die Klinik bereits kooperiert. Diese Angebote sind

dann gegen eine entsprechende Kostenbeteiligung, für

weitere Beschäftigtengruppen verfügbar.

Steigerung der Mobilität: Da die Klinik außerhalb

des Stadtzentrums liegt und viele Beschäftigte weite

Anfahrtswege in Kauf nehmen müssen, sind Angebote

geplant, die einen Verzicht auf den eigenen PKW attraktiver

machen. Zum einen sollen diese Beschäftigten

bei Dienstfahrten oder dem Weg vom Bahnhof zur Klinik

zu Sondertarifen ein Taxi nutzen können. Zum anderen

bemüht sich die Geschäftsführung in Gesprächen

mit der Kommune um die Einführung von preiswerten

Job-Tickets für den ÖPNV.

Kinderessen in der Kantine: Als familienbewusste

Maßnahme soll die Nutzung der Betriebskantine ausgeweitet

werden. Kinder von Beschäftigten sollen zukünftig

die Möglichkeit haben, preiswert zu Mittag essen

können. Die entsprechende Verhandlungen zwischen

dem Kantinenbetreiber und der Geschäftsführungen

stehen kurz vor dem Abschluss.

Beratungsprozess

Die Mittelweser Klinik in Nienburg ist ein Beispiel für die

Vielfalt von unterschiedlichen Lösungen, die Bedeutung

von Kreativität im Prozess sowie die Wirksamkeit vereinter

Energien, mit denen die Stolpersteine auf dem Weg zu

einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beiseite

geschoben werden können. Wie hilfreich der Blick

von außen dabei sein kann, erfuhr die Arbeitsgruppe

„Beruf und Familie“ durch die Beratung: „Da merkt man

doch wie betriebsblind die Jahre machen. Dank der Experten

und Expertinnen des DGB sehen wir jetzt manche

Situation differenzierter.“ Und der Betriebsrat stellt fest:

„Veränderungen im Arbeitszeitbereich umzusetzen ist

schwierig. Da war es schon hilfreich mit den Kollegen und

Kolleginnen vom DGB in fünf Workshops diese Themen

aufzuarbeiten. So haben wir viele neue Ideen und Ansätze

aufnehmen können. Auf der nächsten Betriebsversammlungen

werden wir mit diesem Hintergrund für

Veränderungen werben.“

16


RAG Montan Immobilien GmbH

Arbeiten an verschiedenen Standorten, häufige

Dienstreisen und teils lange Anfahrtswege

sind Kennzeichen für das mobile Arbeiten

im Unternehmen. Durch die Einführung

von Telearbeit wurden die Arbeitsbedingungen

familienbewusster gestaltet.

Die RAG Montan Immobilien mit Hauptsitz in Essen bündelt

ein vielseitiges Know-how rund um Immobilien und

entwickelt als Full-Service-Anbieter ehemals industriell

genutzte Areale zu neuen Standorten. Dazu gehören

Gewerbe- und Industrieflächen, Standorte für Photovoltaik-

und Windkraftanlagen, moderne Wohngebiete,

Einzelhandel-, Grün-, Freizeit- sowie Naherholungsflächen.

Seit über 30 Jahren verwaltet das Unternehmen

Liegenschaften des RAG-Konzerns. Mit den vier Geschäftsfeldern

Entwicklung, Erneuerbare Energien, Umwelt

sowie Management betreibt das Unternehmen erfolgreich

den Strukturwandel im Ruhrgebiet und Saarland.

Mobiles Arbeiten

Für die Projektarbeit vor Ort sind intensive Kontakte,

kurze Wege und eine gute Erreichbarkeit entscheidende

Voraussetzungen. Die Büros im Ruhrgebiet und im Saarland

fungieren deshalb bei der Zusammenarbeit mit Kunden

und Partnern als dezentrale Schnittstellen. Am

Hauptsitz in Essen und in den Büros in Dortmund, Essen,

Moers und Sulzbach bieten über 300 Beschäftigte ihre

Erfahrungen aus zahlreichen realisierten Projekten an.

Über zwei Drittel der Beschäftigten sind Männer, die

überwiegend in Vollzeit arbeiten.

Die RAG Immobilien GmbH hat einen Firmentarifvertrag

und zahlreiche Betriebsvereinbarungen mit familienbewussten

Aspekten (z. B. eine Gesamtbetriebsvereinbarung

zur Arbeitszeit, zu Langzeitkonten und zum betrieblichen

Eingliederungsmanagement).Mitte 2011 wurde das Unternehmen

als familiebewusster Arbeitgeber mit dem

Zertifikat des Audits „Beruf und Familie“ ausgezeichnet.

Auf Initiative des Betriebsrates nahm die RAG Montan

Immobilien GmbH von Juli bis Dezember 2011 das Beratungsangebot

des DGB-Projektes wahr. Nach einer Bestandsaufnahme

und Problemanalyse kristallisierte sich

heraus, dass ein Beratungsschwerpunkt auf die Ausdehnung

flexibler Regelungen von Schichtbeschäftigten

gelegt wird. Fast ein Fünftel der Beschäftigten sind gewerbliche

Mitarbeiter/-innen, die auch von der Arbeitszeitflexibilisierung

der Angestellten profitieren sollen.

Einen weiteren Focus legte die Arbeitsgruppe im Beratungsprozess

auf die Erweiterung der räumlichen Mobilität,

da

der Betrieb einen großen Einzugsbereich hat und die

Mitarbeiter/-innen teilweise entsprechend erhebliche

Fahrzeiten in Kauf nehmen und

die Tätigkeiten bei der RAG Montan Immobilien GmbH

für viele Beschäftigte häufige Dienstreisen und Außentermine

umfassen.

Im Verlaufe des Beratungsprozesses wurden zwei Formen

des mobilen Arbeitens favorisiert:

alternierende Telearbeit für bestimmte Personengruppen

und

mobiles Arbeiten von zu Hause und unterwegs als

Standard für alle.

17


Dabei wird eine Begrenzung des Mobil-Stundenkontingentes

auf 16 Stunden pro Monat für Vollzeitbeschäftigte

angestrebt (für Teilzeitbeschäftigte jeweils anteilig). Ziel

des Beratungsprozesses war neben der Information über

und Sensibilisierung für die Vor- und Nachteile mobilen

Arbeitens die Erarbeitung einer Betriebsvereinbarung

„Mobiles Arbeiten“ und die Initiierung einer Pilotphase.

Dabei wurden auch mögliche Umsetzungsschwierigkeiten

der Pilotphase Telearbeit besprochen wie z. B. Fragen der

Technik und Zugriffsrechte sowie Auswahlkriterien der

Beschäftigten für die Pilotphase.

Auf einem Workshop zur Telearbeit im September 2011

wurden mit 15 Verantwortlichen aus verschiedenen Bereichen

des Unternehmens Erwartungen und Probleme

diskutiert. Ein wichtiges Thema war u. a. die Frage, wie

verhindert werden kann, dass sich aus der Telearbeit eine

Erwartungshaltung der Führungskräfte in Richtung permanenter

Verfügbarkeit entwickelt. Wichtig war es den

Beteiligten, die Regelungsmaßnahmen zu begrenzen,

damit es nicht zu kompliziert wird und dass die Vereinbarungen

nicht auf bestimmte Personengruppen beschränkt

bleibt, da sie für alle eine Entlastung sein können.

Durchweg positiv wurde Telearbeit als Möglichkeit

zur Einsparung von Fahrwegen und zum schnellen Reagieren

in Notfällen bewertet. Weitere, zu klärende Fragen

stellten sich im Workshop heraus:

Wie werden Führungskräfte dafür sensibilisiert?

Wie werden Abstimmungsprozesse im Team gestaltet?

Ist Telearbeit auf allen Arbeitsplätzen praktikabel?

Anschließend wurden konkrete Vorschläge für die Umsetzung

in der Pilotphase erarbeitet:

Höchstgrenze von 16 Stunden Mobile Arbeitszeit pro

Monat, über die alle Beschäftigten frei verfügen können,

eine sechsmonatige Pilotphase mit anschließender

Evaluierung,

Sicherung der Betriebsabläufe durch eine Abstimmung

im Team,

Festlegungen von Ausnahmen (operativer Bereich,

Forstwirtschaft, Gartenbau, Empfang, Archiv, Azubis,

Praktikanten und stud. Hilfskräfte) sowie

die allgemeine Übereinkunft möglichst wenige und

keine starren Regeln festzulegen.

Diese Anregungen flossen in die Erarbeitung der Betriebsvereinbarung

„Mobiles Arbeiten“ ein, die im Jahr

2012 abgeschlossen wurde.

Beratungsprozess

Die Treffen der Arbeitsgruppe fanden in einer sehr harmonischen

und konstruktiven Diskussions- und Aushandlungskultur

zwischen den Betriebsparteien statt. In

diesen Diskussionen der Arbeitsgruppe wie auch im

Workshop mit Verantwortlichen aus verschiedenen Betriebsbereichen

wurden offen Probleme angesprochen

und lösungsorientiert diskutiert. Sehr positiv war auch die

direkte Anknüpfung an den Auditierungsprozess als familienfreundlicher

Arbeitgeber. Dadurch konnte an klare

Leitbilder und Zielsetzungen angedockt werden und Synergien

zur Umsetzung der Audit-Zielvereinbarungen genutzt

werden.

„In dem Prozess zur Umsetzung

unserer Ziele im Rahmen des

Audits Beruf und Familie wurden

wir kompetent vom DGB

unterstützt. Die fachliche Beratung

sowie der Expertenblick haben uns

sehr geholfen.“ (Betriebsratsvorsitzende,

Frau Otto)

18


RKW Kompetenzzentrum Eschborn

Entwicklung einer neuen Betriebsvereinbarung

Arbeitszeiten und Telearbeit, die um das

Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf

erweitert wurde.

Das RKW Kompetenzzentrum in Eschborn ist eine gemeinnützige

Forschungs- und Entwicklungseinrichtung,

getragen vom Rationalisierungs- und Innovationszentrums

der Deutschen Wirtschaft e.V. Arbeitsschwerpunkte

der bundesweit aktiven Einrichtung sind Fachkräftesicherung,

Innovation und Existenzgründung sowie die

Förderung ausgewählter Branchen (z. B. Bauwirtschaft,

Kultur- und Kreativwirtschaft).

Zwei Drittel der gut 100 Beschäftigten des RKW Kompetenzzentrums

sind weiblich, aufgrund der zunehmenden

projektförmigen Arbeit sind etwa 30 Prozent der Mitarbeiter/-innen

befristet beschäftigt, ein großer Teil der

Beschäftigten hat einen wissenschaftlichen Hintergrund.

Ausgangspunkt für die Teilnahme am Beratungsprozess

war das Anliegen, die bestehenden Betriebsvereinbarungen

zu den Arbeitszeiten sowie zur alternierenden Teleheimarbeit

zusammenzuführen und dabei einige Inhalte

zu überarbeiten. Konkrete Anliegen dabei waren:

Eine Absicherung flexibler Gestaltungsmöglichkeiten

zugunsten von mehr Zeitsouveränität für den/die Einzelnen/Einzelne,

ohne dabei die Arbeitsfähigkeit sowie

die Kommunikationsprozesse in den verschiedenen

Teams zu gefährden.

Mehr mittelfristige Freistellungsmöglichkeiten für Beschäftigte

mit Familienaufgaben.

Abgrenzung der Anspruchsberechtigten für einen Teleheimarbeitsplatz

sowie Transparenz der Kriterien.

Im Rahmen des Beratungsprozesses von November 2011

bis Juli 2012, in denen die Arbeit an Inhalten und Formulierungen

der neuen Betriebsvereinbarung im Vordergrund

standen, konnten diese Anliegen in konkrete Regelungsinhalte

übersetzt werden:

eine differenzierte Festlegung der Kernarbeitszeit an

den Werktagen, so dass montags und freitags eine um

eine Stunde verkürzte Kernarbeitszeit gilt,

die Einführung eines Ampelkontos mit fest definierten

Höchstwerten für die einzelnen Ampelphasen sowie einem

Standardprozedere

„Mitarbeitende können mit der Geschäftsfüh-

zum rung eine befristete Teilzeitbeschäftigung in

Abbau von Form eines Kurzzeit-Sabbaticals vereinbaren.

großen Zeitguthaben

Dazu können Mitarbeitende innerhalb

so-

eines Kalenderjahres eine Arbeitsphase in

Vollzeit mit einer Freistellungsphase kombinierenwie

zum Erkennen

von

Während der Gesamtzeit werden durchgehend

möglichen anteilig Bezüge gezahlt. Die Freistellung erfolgt

für maximal drei Monate, die nicht zu-

Überlastsituationensammenhängend

sein müssen.“ (Auszug

die Einführung

Betriebsvereinbarung Arbeitszeit von 2012)

eines

Kurz-Sabbatical für alle Beschäftigten, um

Freistellungen von bis zu drei Monaten pro Kalenderjahr

zu ermöglichen,

Erhalt von längerfristig befristeten Teleheimarbeitsplätzen

insbesondere für Beschäftigte mit besonderen familialen

Belastungen.

Der zeitlich befristete und erfolgreiche Beratungsprozess

konnte ganz konkrete Ergebnisse erzielen: Die neue Be-

triebsvereinba-

rung zur Arbeitszeit

wurde

im Sommer

2012 zwischen

Geschäftsführung

und Betriebsrat

abgeschlossen

und

trat unmittelbar

danach in Kraft.

„Die Teilnahme an alternierender Teleheimarbeit

ist freiwillig und steht allen Beschäftigten

offen. Teleheimarbeit soll jedoch

insbesondere gewährt werden, wenn dadurch

• die Betreuung eines oder mehrerer Kinder

im Alter unter 16 Jahren erleichtert wird,

• wenn die Pflege eines Angehörigen bzw.

einer Angehörigen erleichtert wird.“

(Auszug Betriebsvereinbarung Arbeitszeit von

2012)

19


Kreispolizeibehörde Paderborn

Arbeiten im Schichtdienst, häufig auch am Wochenende

und noch dazu außerhalb der Öffnungszeiten

von Kinderbetreuungseinrichtungen. Die

Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestaltet

sich für die 558 Beschäftigten der Kreispolizeibehörde

Paderborn nicht einfach. Diese Situation

sollte durch die Experten und Expertinnen vom

DGB verbessert werden.

Neben den Vereinbarkeitsproblemen der vorwiegend

Vollzeitbeschäftigten (91 Prozent) Beamten und Beamtinnen

sind noch viele weitere spezifische Arbeitsbelastungen

festzustellen, die Beschäftigte mit Fürsorgetätigkeiten

schnell an die Grenze ihrer Belastbarkeit kommen

lassen. Weil nicht mehr davon ausgegangen werden

kann, dass hinter jeder/jedem Polizeibeamtin/Polizeibeamten

auch ein/-e Partner/-in steht, die/der

ganz selbstverständlich die Haus- und Familienarbeit

übernimmt, werden Fragen der Vereinbarkeit von Familie

und Beruf zunehmend wichtiger. Egal ob sich Beschäftigte

alleinerziehend oder mit Partner/-in um die Kinder

kümmern oder die Pflege für Familienangehörige übernehmen,

wächst der Zeitbedarf, wenn Fürsorgearbeiten

erledigt werden müssen. Die dienstlichen Rahmenbedingungen

entsprechen

den gegebe-

„Wir waren schon vorher auf dem

Weg und durch die externe Beratung

wurden uns neue Impulse

nen Lebensrealitäten

allerdings

gegeben. Am Ziel sind wir aber

immer weniger,

noch nicht.“ Gleichstellungsbeauftragte,

Frau Lange

was den Polizeiberuf

nicht nur für

die 114 Frauen, sondern zunehmend auch für die 444

dort beschäftigten Männer, sowie potentielle Nachwuchskräfte

unattraktiv erscheinen lässt. Darauf gilt es angemessen

zu reagieren und nachhaltige Alternativen zu

entwickeln. Zu diesem Ergebnis kam auch die Steuerungsgruppe

„AG Beruf & Familie“, bestehend aus Direktionsleitung,

Verantwortlichen aus der Personalabteilung,

Mitgliedern des Personalrates, der Gleichstellungsbeauftragten

und einer alleinerziehenden Mitarbeiterin.

Im Zuge des Beratungsprozesses führte diese

Gruppe als ersten Schritt eine Problemanalyse zur Vereinbarkeit

in den einzelnen Dienststellen der Kreispolizeibehörde

durch und konnte drei wesentliche Hindernisse

identifizieren. Das Grundproblem für die Polizeibeamten

und Polizeibeamtinnen bei der Vereinbarkeit von Familien-

und Arbeitszeit stellt ein unflexibles Drei-Schicht-

System dar. Hinzu kommen aber auch die geringe Planbarkeit

der Arbeitszeiten sowie die Inkompatibilität von

Teilzeitbeschäftigung mit dem Schichtdienst. Wie sollte

nun mit diesem Ergebnis umgegangen werden?

Zuerst formulierte die Steuerungsgruppe als zentrale Ziele

die Verbesserung von Ferien- und Notfallbetreuung sowie

eine bessere Passfähigkeit von Teilzeit- und Schichtarbeit

(30 Beschäftigte). Um beide Ziele auch angemessen erreichen

zu können, wurden die Beschäftigten ins Boot geholt.

Im Zuge eines Workshops mit interessierten und

betroffenen Beschäftigten konnten deren Schwierigkeiten

und Bedürfnisse differenzierter erfasst werden. Als Ergebnis

des Workshops wurden vier Handlungsfelder identifiziert:

Arbeitszeit: Probleme der täglichen Vereinbarkeit

werden insbesondere hervorgerufen durch die starren

Zeiten von Arbeitsbeginn und Arbeitsende in den

Dienststellen.

Kinderbetreuung: Das Angebot an Betreuungsplätzen

in Stadt und Region reicht bei Weitem nicht aus,

um den Bedarf zu decken. Außerdem passen die Öffnungszeiten

der Kinderbetreuungsstätten nicht zu den

Arbeitszeiten der Dienststelle. Problematisch ist ebenfalls

eine fehlende Betreuung in den Ferienzeiten.

Information: Durch fehlende Informationen und fehlende

Ansprechpartner/-innen innerhalb der Behörde

werden die Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen oft

mit ihren Problemen allein gelassen.

Arbeitsorganisation: Vor allem die Aufgabenzuteilung

während der Schwangerschaft wird von den betroffenen

Frauen als ein „Abschieben“ auf bedeutungslose

Verwaltungsarbeiten (Anlegen von Listen)

empfunden.

Zudem wurde deutlich, dass die Problemlagen nicht in

allen Dienststellen gleich waren und dass es stark von der

jeweiligen Leitung abhing, welche Möglichkeiten sich den

Beschäftigten mit Fürsorgeaufgaben boten. Hier sind die

Führungskräfte gefordert, sich stärker zu beteiligen und

über die Vereinbarkeitsmöglichkeiten in der Kreispolizei

20


zu informieren. Im Zuge eines weiteren Workshops wurde

versucht, diese Sensibilisierung zu erreichen. Mit den

Leitern und Leiterinnen von Dienststellen wurde sowohl

über die bereits bestehenden Vereinbarkeitsmaßnahmen

informiert als auch die Anwendung für betroffene Beschäftigte

veranschaulicht. Zudem bot sich die Möglichkeit

die Ergebnisse des Workshops mit den Beschäftigten

in die Runde einzubringen, wodurch die Diskussion bereichert

werden konnte. So stellte sich im Laufe des Pro-

tationsstellen eingerichtet, die flexible Arbeitszeiten für

die Kinderbetreuung benötigen. Bei der Besetzung dieser

familienfreundlichen Rotationsstellen werden auch Pflegende

mitberücksichtigt.

Rückkehr nach Familienpause: Beschäftigte mit längeren

familiären Auszeiten erhalten die Möglichkeit

eines „Wiedereinstiegs auf Probe“. Dies ist eine befristete

Maßnahme, bei der sich die/der Beschäftigte

zesses unter anderem heraus, dass die Relevanz neuer

Arbeitszeitmodelle von der Leitungsebene durchaus

wahrgenommen wird, entsprechende Maßnahmen aber

auf Vorgaben des Landes zur Umsetzung von EU-Richtlinien

(Arbeitszeitgestaltung) warten müssen. Ein Ergebnis

des Workshops ist die Verbesserung der Kommunikations-

und Informationswege, die künftig von der Führungsetage

direkt bis zu den Betroffenen führen soll.

Nicht zuletzt durch den konstruktiven Workshop ermutigt,

wurde vereinbart, das Thema Vereinbarkeit von

Beruf und Familie in die regelmäßigen Führungskräftetreffen

zu integrieren. Damit wurde ein wesentlicher

Schritt getan, um dem Thema Vereinbarkeit in der Organisationskultur

aller Dienststellen mehr Gewicht zu verleihen.

Beratungsprozess

Im Beratungsprozess wurden folgende Ziele erreicht:

Sensibilisierung auf allen Ebenen: Das Thema Vereinbarkeit

von Beruf und Familie ist innerhalb der Behörde

stärker in den Fokus gerückt – von den Beschäftigten

bis zu den Führungskräften.

Einführung einer flexiblen Arbeitszeitregelung für Beschäftigte

mit Fürsorgeverantwortung: Es wurden Ro-

unter bestimmten Voraussetzungen die Dienststelle

aussuchen kann, wo sie/er nach längerer Abwesenheit

wieder in das Berufsleben startet.

Transparenz und Information: Sämtliche Maßnahmen,

die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in der

Kreispolizeibehörde verbessern, werden in einer

Dienstanweisung zusammengefasst. So sind die Möglichkeiten

gebündelt und keine Informationen gehen

verloren. In dieser Dienstanweisung wird auch die alternierende

Telearbeit beschrieben.

Telearbeit: Das Verfahren zur Besetzung von Telearbeitsplätzen

wird genauso wie die Vergabe der Rotationsstellen

über eine jährlich durchgeführte Interessenabfrage

geregelt und berücksichtigt die individuellen

Bedürfnisse der Bewerber/-innen.

Derzeit wird an einer Möglichkeit gearbeitet, die Vielzahl

an Informationen zu diesem Themenbereich für alle Beschäftigten

anschaulicher und besser zugänglich, um

Aktualität und Übersichtlichkeit aller Maßnahmen zu

gewährleisten. Rückblickend wurde in kurzer Zeit viel

Positives bewirkt und viel Elan für weitere Verbesserungen

entwickelt: „Am Ziel sind wir aber noch nicht!“, stellt

der Leiter der Kreispolizeibehörde fest.

21


Struktur- und Genehmigungsdirektion

Süd, Rheinland Pfalz

Sensibilisierung zum Thema Vereinbarkeit von

Pflege und Beruf durch Workshops mit Führungskräften

und betroffenen Beschäftigten sowie eine

Palette verschiedener pflegesensibler Maßnahmen.

Die SGD Süd ist eine Landesbehörde für das südliche

Rheinland-Pfalz mit Hauptsitz in Neustadt an der Weinstraße.

Aufgabenschwerpunkt der Behörde ist die

Durchführung von komplexen Genehmigungsverfahren

aus den Bereichen Gewerbeaufsicht, Wasserwirtschaft,

Abfallwirtschaft und Bodenschutz. Auch die Bereiche

Raumordnung, Naturschutz und Bauwesen gehören zum

Aufgabenspektrum. Die SGD Süd hat aktuell 560 Beschäftigte,

etwas mehr als die Hälfte sind Männer. Mit 70

Prozent ist der Großteil der Beschäftigten in Vollzeit tätig.

Ausgangspunkt für die Entscheidung an der Beratung

teilzunehmen, war die Erkenntnis von Personalreferat und

Gesamtpersonalrat, dass bisher zu wenig darüber bekannt

ist, ob und wie die Beschäftigten von eigenen Pflegeaufgaben

betroffen sind bzw. wie sie ihre beruflichen

Aufgaben und die Pflege bisher schon vereinbaren können.

Die Behörde hat sich in den letzten Jahren bereits intensiv

mit der Verbesserung

„Gut zu sehen, dass der

von Vereinbarkeitsmöglichkeiten

für Be-

Arbeitgeber ein offenes Ohr für

das Thema Pflege hat.“ (Frau K.,

pflegende Mitarbeiterin)

schäftigte mit Familienaufgaben

befasst.

Schwerpunkte waren die Arbeitszeitgestaltung, Telearbeit

und umfangreiche Maßnahmen der Gesundheitsförderung.

In den Dienstvereinbarungen über die Arbeitszeit

und zur Telearbeit sind die Belange der Beschäftigten mit

Familienaufgaben berücksichtigt. So arbeiten die Beschäftigten

der SGD Süd im Rahmen einer Gleitzeitregelung,

die bis zu 24 freie Tage pro Jahr ermöglicht.

Darüber hinaus verfügt die Behörde über 20 dauerhafte

Telearbeitsplätze. In familiären Ausnahmesituationen

werden zusätzliche Telearbeitsplätze auch temporär vergeben.

Beschäftigte mit schulpflichtigen Kindern, die das

12. Lebensjahr noch nicht vollendet haben, wird zudem

die Möglichkeit eröffnet, an bis zu zehn Arbeitstagen

„Ferientelearbeit“ zu leisten.

Offen war zu Beginn des Beratungsprozesses, ob die

geltenden Dienstvereinbarungen auch den Bedürfnissen

von pflegenden Beschäftigten hinreichend gerecht werden.

Angesichts der absehbaren demografischen Veränderungen

in Deutschland sowie der Altersstruktur, der bei

der SGD Süd Beschäftigten, wurde das Thema Vereinbarkeit

von Beruf und Pflege als eine zentrale zukünftige

Herausforderung eingestuft.

Beim Auftakttreffen der Berater/-innen mit der internen

Steuerungsgruppe

Die Beschäftigten der SGD Süd können

wurde zunächst ihre tägliche Arbeitszeit im Rahmen der

die Durchführung Gleit- und Kernarbeitszeiten selbst

einer Beschäftigtenbefragung

folgt festgelegt:

gestalten. Die Kernarbeitszeiten sind wie

vereinbart. Ziel • Mo.-Do.: 9.00 Uhr bis 12.00 Uhr &

der Befragung 14.00 Uhr – 15.30 Uhr

war, herauszufinden,

wie viele Beschäftigte neben ihrer beruflichen Tätig-

• Fr.: 9:00 Uhr bis 12:30 Uhr

keit mit der Versorgung/Betreuung von pflegebedürftigen

Angehörigen befasst sind und wie sich Beruf, Familie und

Pflegeaufgaben bisher vereinbaren lassen. Diese Befragung

wurde, inhaltlich begleitet durch das Beraterteam,

im Frühjahr 2012 vom Personalreferat durchgeführt.

Mehr als ein Viertel aller Beschäftigten nahm an der

Befragung teil.

Von diesen Befragten waren rund 40 Prozent zum

Zeitpunkt der Befragung mit Pflegeaufgaben befasst,

weitere 29 Prozent hatten früher schon selbst gepflegt.

Vier Fünftel der Befragten berichteten von Vereinbarkeitsproblemen

zwischen Beruf und Pflege.

Die Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung unterstrichen

die große Bedeutung sowie den Handlungsbedarf hinsichtlich

des Themas Beruf und Pflege.

22


"Familienbewusste Arbeitszeiten

schaffen einen gerechten

Ausgleich zwischen

beruflicher und familiärer

Verantwortung". (Frau

Um mehr über die konkreten

Bedarfe der Pflegenden

zu erfahren,

wurde im Mai 2012 ein

eintägiger Workshop für

Beschäftigte mit Pflege-

Kleineheismann, Gleichstellungsbeauftragte,

SGD Süd) aufgaben durchgeführt,

an dem zwölf Betroffene

teilnahmen. Im Rahmen des intensiven Workshops, der

großen Zuspruch fand, wurden gemeinsam Wünsche und

Gestaltungsvorschläge erarbeitet. Diese richteten sich

vordringlich auf das Betriebsklima – d. h. auf die Anerkennung

und die Sensibilität, welche pflegenden Beschäftigten

innerhalb der Dienststelle entgegen gebracht

wird – aber auch auf die konkrete Gestaltung der täglichen

Arbeitszeiten sowie die Möglichkeiten zur Telearbeit.

In einem zweiten Workshop mit den Führungskräften

wurde mit der Dienststellenleitung, den Abteilungsleitungen

sowie Referatsleitungen einen Tag lang über

Möglichkeiten zur Erleichterung des Miteinanders von

Beruf und Pflege diskutiert. Hier fanden insbesondere die

von den betroffenen Beschäftigten selbst formulierten

Gestaltungswünsche Gehör. So wurden gemeinsam Vorschläge

für die Arbeitszeitgestaltung von Pflegenden

erarbeitet und gleichzeitig ein tiefer gehendes Verständnis

für die Arbeits- und Lebenssituation von pflegenden

Beschäftigten erzielt.

Da die Sensibilisierung sowohl der Pflegenden als auch

der Führungskräfte für das Thema der Vereinbarkeit von

Beruf und Pflege als wichtiges Handlungsfeld erkannt

wurde, wurde von der Dienststellenleitung in Zusammenarbeit

mit dem Personalreferat ein breites Bündel an

Maßnahmen vereinbart, die das Thema behördenintern

befördern und unterstreichen sollten.

Dazu gehörten im Einzelnen:

Ein Rundschreiben des Präsidenten an alle Mitarbeiter/-innen

mit der Ankündigung, die Vereinbarkeit von

Beruf und Pflege zu ermöglichen

Durchführung von Informationsveranstaltungen zum

Thema Pflege unter Mitwirkung des Pflegestützpunktes

Präsentation der Fotoausstellung des Bundesministeriums

für Gesundheit „DaSein – ein neuer Blick auf die

Pflege“ im Foyer des Hauptgebäudes

Ergänzung des Leitfadens für Mitarbeitergespräche um

den Themenkomplex Beruf und Pflege

Bewerbung der bestehenden Intranet-Seiten zum

Thema Beruf und Pflege

Erweiterung der Abfrage des Weiterbildungsbedarfes

der Beschäftigten um den Themenkomplex Beruf und

Pflege

Planung eines jährlichen Weiterbildungsseminars für

pflegende Beschäftigte im Rahmen der behördlichen

Gesundheitsförderung

In Folge der vielfältigen Analyse- und Diskussionsschritte

beschloss die Behörde,

die bestehende Dienstvereinbarung

über die

„Das hätte ich nie gedacht,

dass ich hier nicht die Einzige

bin!“ (Frau Z., pflegende

Arbeitszeit für eine

Mitarbeiterin)

ergänzende Regelung,

die die besondere Vereinbarkeitssituation von Pflegenden

berücksichtigt, zu öffnen. Damit wird die Möglichkeit

geschaffen, pflegende Beschäftigte von den Kernzeiten

der Gleitzeit auszunehmen. In Kürze soll diese neue Regelung

durch eine Dienstvereinbarung zwischen Dienststellenleitung

und Personalrat umgesetzt werden. Auf

Grund der ergebnisorientierten und vertrauensvollen

Zusammenarbeit von Personalabteilung, Personalrat und

dem Team der Berater/-innen verlief der Beratungsprozess

außerordentlich produktiv. Dank der verschiedenen

durchgeführten Maßnahmen (Beschäftigtenbefragung,

Betroffenen-/Führungskräfteworkshop sowie der breiten

Palette an Einzelmaßnahmen) konnte das Thema der

Vereinbarkeit von Pflege und Beruf grundlegend in der

Betriebskultur verankert und gezielte Arbeitszeitverbesserungen

für pflegende Beschäftigte auf den Weg gebracht

werden.

23


Beratung zu familienbewussten Arbeitszeiten

Dokumentation guter Beratungspraxis

Vereinbarkeit von

Familie und Beruf gestalten!

Projekt des DGB-Bundesvorstandes

Keithstr. 1/3

10787 Berlin

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