Blick ins Heft - Personalwirtschaft

personalwirtschaft.de

Blick ins Heft - Personalwirtschaft

www.personalwirtschaft.de

17,50 € G 21212 ISSN 0341-4698

Art.-Nr. 07720305

Personalwirtschaft 05

Inklusive

Sonderheft

Auslandsentsendung

Magazin für Human Resources

2013

Betriebliches Gesundheitsmanagement | Feedback-Systeme | Mentoring | Recruiting

Managementvergütung

Zwischen Gier

und Gerechtigkeit


EDITORIAL

Neuer Kompass

W

as ist nur mit den Schweizern los?

Sie haben ihrer Wirtschaftselite

einen gehörigen Schrecken eingejagt.

Anfang März votierten knapp 68 Prozent

der Eidgenossen für die Volksinitiative

„Gegen die Abzocke“. Vorstände beziehungsweise

Verwaltungsräte börsennotierter

Unternehmen in der Schweiz werden

zukünftig auf Abfindungen und

Antrittsprämien verzichten müssen, und

ihre Gehälter werden bald von den Aktionären

bestimmt. Ins Rollen gebracht hatte

der Unternehmer Thomas Minder die

Abstimmung bereits vor Jahren, als einige

Manager trotz hoher Verluste ihrer

Banken und Konzerne Boni in Millionenhöhe

kassierten. Auftrieb erhielt die

Volksinitiative kurz vor der Wahl durch

die Meldung, dass dem scheidenden

Novartis-Chef Vasella eine Abfindung in

Höhe von umgerechnet 60 Millionen Euro

zustehen würde. Er verzichtete letztlich

darauf. Kurz nach der Abstimmung wurde

bekannt, dass die Schweizer Großbank

UBS ihren Investmentbanking-Chef 2011

mit einer Antrittsprämie in Höhe von

umgerechnet 20 Millionen Euro aus Amerika

lockte. Da hatte er noch einmal Glück:

Ab 2014 ist das so nicht mehr möglich.

Die Forderung nach Mäßigung bei den

Managementvergütungen kann auch hierzulande

nicht mehr als Populismus abgetan

werden. Es ist eine neue Debatte

darüber entfacht, welche Gehalts- und

Vermögensunterschiede eine soziale

Marktwirtschaft verträgt. Das haben offenbar

auch Martin Winterkorn und Anshu

Jain gemerkt. Beide verzichteten auf ihnen

vertraglich zustehende Bonuszahlungen

(siehe Titelbild): VW-Chef Winterkorn auf

immerhin rund sechs Millionen, Deutsche

Bank-Chef Jain auf zwei Millionen

Euro.

Was ist nun der richtige Maßstab für eine

gerechte Entlohnung? Leistung und Fairness,

sagt der Wirtschaftsethiker Ulrich

Thielemann im Interview (Seite 22). Und

konkret? „Das Top-Management sollte

maximal das 40-fache eines Durchschnittsverdieners

erhalten“, davon ist

der ehemalige Personalchef der Sick AG,

Rudolf Kast, überzeugt (Seite 20). Mit dieser

Einschätzung befindet er sich in guter

Gesellschaft. „Ob das Verhältnis nun 1

zu 20 oder 1 zu 40 sein soll, ist nachrangig.

Wenn’s aber 1 zu 100 wird und darüber

hinaus, dann ist es nicht mehr sozial

verträglich.“ Das sagte kein geringerer

als der Chef des Davoser Weltwirtschaftsforums,

Klaus Schwab, in einem FAZ-

Interview. Der Rahmen der Gerechtigkeitsdebatte

ist also abgesteckt.

Zwar werden bei Banken und Konzernen

auch zukünftig Millionen-Gehälter für

das Top-Management gezahlt. Aber sie

sind mehr denn je an nachhaltige Erfolge

gekoppelt, und Bonushöhenflüge

bekommen einen neuen, ethischen Kompass.

Schwab, Minder und den anderen

Schweizern sei Dank.

Erwin Stickling

Chefredakteur

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FORUM

Homeoffice

Zurück, marsch, marsch

Dass Yahoo-Chefin Marissa Mayer ihre Mitarbeiter ins Büro zurückbeordert, hat für hiesige Unternehmen

dieselbe Bedeutung wie ein in China umfallender Sack Reis. Denn man weiß: Homeoffice American Style

ist die XXL-Version von Homeoffice made in Germany. Warum also etwas ändern?

S

imone Wamsteker hat drei Kinder und

arbeitet Vollzeit bei Accenture in Kronberg.

Am letzten Schultag vor Beginn der

Osterferien sind ihre Kinder schon um

halb elf zu Hause. Die Recruiting-Chefin

für das deutschsprachige Europa hat deshalb

schon früh ihre Sachen zusammengepackt

und sich vom Büro verabschiedet.

Das Interview über die Homeoffice-Gepflogenheiten

der Unternehmensberatung

führt sie am Nachmittag von ihrem privaten

Anschluss, in der Firma zugeschaltet

ist Unternehmenssprecher Uwe Schick.

Spontaner Impuls: Der Ärmste muss noch

arbeiten. Zuschaltung Gehirn: Simone

Wamsteker etwa nicht?

Dank Internet, Laptop, Smartphone, iPad,

Instant Messaging, Skype und anderen

schicken Erfindungen ist es inzwischen

egal, wo man seine Arbeit verrichtet, ob

in der Bürowabe, am Strand oder auf der

Terrasse zu Hause. Das sagen diejenigen,

die mit der Technik und den Lockungen

des Müßiggangs umgehen können. Aber

nicht nur die, scheint Marissa Mayer, CEO

des Internetportals Yahoo, zu befürchten.

Der New York Times kamen Klagen über

die im Laufe der Zeit gesunkene Arbeitsmoral

zu Ohren; manche Mitarbeiter mit

Work-from-home-Arrangements hätten

sogar nebenbei ein Start-up gegründet.

Gefälliger las sich die Begründung, mit der

HR-Direktor Jackie Reses in einem Brief

an die „Yahoos“ für Juni die Schließung

sämtlicher Homeoffices ankündigte: „Um

der beste Arbeitgeber zu werden, brauchen

wir Kommunikation und Zusammenarbeit.

Dazu müssen wir Seite an Seite

arbeiten. Einige der besten Ideen und

Einsichten entstehen durch Diskussionen

im Flur und in der Cafeteria. Bei der

Arbeit zu Hause leiden Geschwindigkeit

und Qualität.“

Seither tobt in den USA ein heftiger Streit

um Sinn und Unsinn der Mayer’schen

Maßnahme. Ein ehemaliger Yahoo-Mitarbeiter,

der viele Jahre lang zwei oder drei

Tage in der Woche zu Hause gearbeitet

hat, wütete in einem Online-Forum: „Ich

war zu Hause sehr viel produktiver, weil

ich mich nicht mit Holzköpfen herumschlagen

musste, die mir ständig lautstark

mit ihrem Privatkram in den Ohren

lagen. Ich wurde auch nicht von irgendeiner

gelangweilten Seele abgelenkt, die

mich zu einem Kaffee oder zum Fußballspiel

überreden oder die einfach nur über

die guten alten Zeiten in einer einst glorreichen

Firma schwatzen wollte. Ich konnte

zehn Stunden lang konzentriert für

einen höheren Return on Investment

arbeiten.“

Homeoffice XXL

Was bei der aufgeregten Diskussion untergeht:

Marissa Mayer will keineswegs

das Flexibilisierungsinstrument „Arbeit

außerhalb des Büros“ abschaffen, sondern

den dauerhaften Arbeitsplatz außerhalb

der Unternehmensstandorte. Denn

in den USA, und dort besonders bei Internetunternehmen

wie Google, Microsoft,

Amazon oder eben Yahoo, ist es ein ganz

normaler Vorgang, dass Mitarbeiter ausschließlich

von zu Hause aus arbeiten.

Oft lassen sie sich über Wochen hinweg

nicht im Büro sehen. In Europa, zumal in

Deutschland ist das anders: Hier wird das

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Früher hat man einfach die Bürotüren geschlossen,

wenn man in Ruhe arbeiten wollte. Heute arbeitet man

zu Hause.

Simone Wamsteker, Leiterin Recruiting, Accenture

Homeoffice in der Regel nur bei Bedarf

und höchstens einen Tag in der Woche

genutzt. Entsprechend energisch grenzen

sich Unternehmen wie Accenture vom

Vorstoß der Amerikaner ab. „Wir haben

viele Arbeitszeitmodelle“, sagt Simone

Wamsteker. „Eines davon ist das Homeoffice,

gedacht für Dinge, zu denen man

im Büro nicht kommt.“ Es stehe allen

Beratern und internen Mitarbeitern offen.

„Ich nutze das selbst gern, zum Beispiel

um darüber nachzudenken, wie unsere

Recruiting-Strategie für die nächsten Jahre

aussieht.“ Dafür spreche zum einen

die Flexibilisierung: „Die Welt wird immer

komplexer. Wir müssen immer mehr hinkriegen,

da ist es nicht mehr angebracht,

den Mitarbeitern vorzuschreiben, wo ihr

Arbeitsort ist“, sagt Wamsteker und fügt

hinzu: „Bei uns zählen die Ergebnisse.“

Und der Verlust an informeller Kommunikation,

auf dem Korridor, im Aufzug, in

der Kantine? „Ich sehe da keinen Verlust“,

sagt Wamsteker. „Wir nutzen die

Tage, die wir im Büro sind, um diesen

Austausch wieder herzustellen.“ Man

gewinnt den Eindruck, für sie sei die

Debatte an den Haaren herbeigezogen.

„Früher hat man einfach die Bürotüren

geschlossen, wenn man in Ruhe arbeiten

wollte. Heute arbeitet man zu Hause.“

Auch Siemens fühlt sich nicht bemüßigt,

etwas an den bewährten Verfahren zu

ändern. „Die Attraktivität als Arbeitgeber

hängt auch davon ab, was für Möglichkeiten

ein Unternehmen seinen Mitarbeitern

bietet, Beruf und Privatleben unter

einen Hut zu bekommen“, argumentiert

Sprecher Michael Friedrich. „Die Möglichkeit

zu Homeoffice und Telearbeit sind

hier zwei Bausteine neben anderen.“ Der

Konzern erlaubt sowohl das gelegentliche

Arbeiten von zu Hause aus, nach

Rücksprache mit der Führungskraft und

in der Regel bis höchstens 20 Prozent der

Arbeitszeit, als auch feste Telearbeitsplätze,

bei denen bis zu 80 Prozent der

Arbeitszeit in den eigenen vier Wänden

verbracht werden. „Für beide Fälle gelten

natürlich die Regelungen des Arbeitszeitgesetzes

und der Tarifverträge, ebenso

Schutzbestimmungen wie das Verbot

von Sonn- und Feiertagsarbeit“, setzt

Friedrich hinzu. Dafür gibt es einen guten

Grund, weiß Hans Ochmann, Partner und

Director Management Diagnostik und

Management Development bei Kienbaum

in Düsseldorf: „Es geht auch um den

Schutz des Mitarbeiters vor Selbstausbeutung.

Denn die Heimarbeit kann dazu

führen, dass jemand länger arbeitet als

wenn er im Büro ist.“ Früher habe man

nicht gewusst: Arbeitet der wirklich für

die Firma oder geht der ins Sportstudio?

Angesichts der technischen Möglichkeiten

müsse man sich heute als verantwortungsbewusster

Arbeitgeber fragen: Übernimmt

der sich nicht?

Vorteile überwiegen

Tatsächlich: Keine endlose Anfahrt zum

Job, nie mehr täglich im Stau stehen, sich

die Arbeit selbst einteilen können sind

Vorteile, die gerade bei jungen Mitarbeitern

hoch im Kurs stehen. „Neue Mitarbeiter

fragen oft, ob wir auch Homeoffice

bieten“, bekräftigt Natalie Lotzmann, Leiterin

Globales Gesundheitsmanagement

bei SAP in Walldorf. Die Antwort heißt

ja, weltweit ja. „Das hat mit unserer Unternehmenskultur

zu tun und mit dem

Bestreben, unseren Mitarbeitern die Vereinbarkeit

von Beruf und Familie zu

erleichtern“, sagt Lotzmann. Die überwiegende

Mehrheit nehme das immer mal

wieder in Anspruch, genaue Zahlen liegen

nicht vor. Wie oft die Kollegen ihre

Arbeit mit zu sich nach Hause nehmen

dürfen, entscheiden sie selbst. „Das ist

abhängig von den jeweiligen Aufgaben

des Mitarbeiters“, sagt Lotzmann. Eine

zentrale Kontrolle gebe es nicht, man müsse

das nur mit seinem Manager und dem

Team abstimmen. Mit Homeoffice habe

der Softwarekonzern gute Erfahrungen

gemacht, viele Mitarbeiter arbeiteten ein

bis zwei Tage pro Woche zu Hause, das

sei das bevorzugte Modell des Unternehmens.

In anderen Ländern wie etwa den

USA könne dieser Anteil auch höher sein.

Ganz aus den Augen verlieren dürften

sich die Mitarbeiter freilich nicht. „Wir

legen Wert darauf, dass sie zusammenkommen,

weil sonst der informelle Austausch

nicht gegeben ist“, schränkt die

Gesundheitsmanagerin die Autonomie

der Mitarbeiter ein. „Es geht in der Zusammenarbeit

ja nicht nur um rein fachliche

Dinge, sondern auch um Beziehungsaufbau.“

Deshalb würde sie während der Einarbeitungszeit

oder bei Mitarbeitern mit einer

Aufgabe, die den Austausch mit anderen

verlangt, nicht zum Homeoffice raten.

„Dort macht es mehr Sinn, wenn sie vor

Ort im Büro arbeiten.“ Empfiehlt sich die

Heimarbeit also nur für erfahrene Mitarbeiter,

die weniger Führung bedürfen?

Ja, meint Kienbaum-Personalentwickler

Hans Ochmann: „Für jemanden, der am

Anfang seiner Karriere steht und der

regelmäßiges Feedback braucht, macht

das nicht so viel Sinn.“ Simone Wamsteker

schüttelt den Kopf. „Ach was“, wendet

sich die Accenture-Recruiterin energisch

dagegen. „Warum sollten für die

andere Regeln gelten? Wir gucken uns

die Mitarbeiter ja vorher genau an und

vertrauen neuen Kollegen genauso, als

wenn sie schon fünf Jahre bei uns wären.“

Ganz so bedingungslos lässt sich der Versicherungskonzern

Swiss Life, in den

Carsten Maschmeyers AWD-Vertriebsgruppe

aufgegangen ist, nicht auf Homeoffice

ein. Hier gilt die Regelung nur für

einen begrenzten Personenkreis, der allerdings

nicht an Hierarchien, sondern an

das jeweilige Tätigkeitsprofil gebunden

ist. „Wir gehen individuell vor und setzen

voraus, dass die betroffenen Mitar-

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FORUM

Homeoffice


Für uns bedeuten flexible Arbeitszeiten und

Homeoffice eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, eine

geringere Fluktuation und eine höhere Produktivität.

Birgit Hirl-Höfer, HR-Geschäftsführerin, Microsoft Deutschland

beiter ein gutes Zeitmanagement beweisen

und zielgerichtet und engagiert ihre

Aufgaben verfolgen“, erklärt Dirk von der

Crone, Head of Group Human Resources

bei der Swiss Life Holding GmbH. Aus

Erfahrung wisse man jedoch, dass die

Mitarbeiter mit der eigenständigen Handhabung

ihrer Arbeitszeit vertrauensvoll

umgingen: „Deshalb sind wir mit unserer

bestehenden Regelung zufrieden.“

Funktioniert das, was bei Beratungsgesellschaften,

Industriekonzernen und Versicherungen

offenkundig keine Probleme

aufwirft, auch in anderen Branchen?

Andreas Ziegenhagen, Managing Partner

Deutschland der Wirtschaftskanzlei Dentons,

steuert in Berlin und Frankfurt rund

200 Mitarbeiter. Knapp die Hälfte der

Festangestellten, versichert er, nutze die

Möglichkeit des Home Office, und zwar

vom Trainee bis zur Partnerebene. „Die

Ausgestaltung richtet sich nach dem Einzelfall

in Abstimmung mit dem Vorgesetzten“,

erklärt er das Prozedere, „das

finale Okay gibt er zuständige Partner.“

Auch hier ist man zufrieden, weil die Mitarbeiter

zufrieden sind. „Wenn ein Kind

krank ist“, beschreibt Ziegenhagen die

Win-win-Strategie, „können sie extern auf

ihren digitalen Arbeitsplatz zugreifen.

Und Mitarbeiter, die nicht direkt an einem

unserer Standorte leben, können sich lange

Fahrtwege sparen.“ Mit der flexiblen

Gestaltung des Arbeitstages wolle man

bewusst die bessere Vereinbarkeit von

Familie und Beruf unterstützen. Und wenn

man spüre, dass die Kommunikation leidet,

dann müssten eben Richtlinien

geschaffen werden, die ein gemeinsames

Arbeiten verbessern. „Neben dem digitalen

Zugang spielt die telefonische Erreichbarkeit

häufig eine große Rolle“, weiß

Ziegenhagen. „Die Erreichbarkeit zum

Mandanten muss stets gewährleistet sein.

Dafür müssen wir als Arbeitgeber sorgen.“

Regelungen bleiben unverändert

Bei Yahoo sorgte der Beschluss von

Marissa Mayer neben dem Unmut bei

den Beschäftigten für beißenden Spott

bei den Kollegen mit ebenso hohem

Bedarf an jungen, anspruchsvollen Hochschulabsolventen.

„Flexible Arbeitszeitmodelle

– und da ist Homeoffice ein wichtiger

Bestandteil – sind heutzutage ein

wichtiger Wettbewerbsfaktor“, ließ sich

Brigitte Hirl-Höfer, für HR zuständiges

Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft

Deutschland nur einen Tag nach der

Ankündigung von Yahoo vernehmen.

„Unternehmen mit starren Strukturen

sind für viele Arbeitnehmer zunehmend

unattraktiv.“ Die Möglichkeit, zu Hause

zu arbeiten, erleichtere die persönliche

Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit

von Familie und Beruf. „Für uns bedeutet

das eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit,

eine geringere Fluktuation und

eine höhere Produktivität“, legte sie süffisant

und wohl mit Blick auf die anstehenden

Aufräumarbeiten bei Yahoo nach.

Google Deutschland mag sich nicht festlegen.

Einerseits verweist Unternehmenssprecher

Stefan Keuchel gegenüber

dem Marketingfachblatt „Werben & Verkaufen“

auf das „außergewöhnlich schöne

Arbeitsumfeld mit Annehmlichkeiten

wie kostenloses Essen, Massagen

und Sportmöglichkeiten“, andererseits

versichert er, dass Homeoffice-Tage „nach

Absprache mit den Managern“ genommen

werden könnten. Unilever erklärte,

ebenso wie Banken und namhafte deutsche

Verlage, die bewährten Homeoffice-

Regelungen beibehalten zu wollen. Und

eine ganze Reihe anderer Unternehmen

antwortet auf die Frage nur mit einem

hörbaren Fragezeichen: Was soll das nun

wieder?

Rahmenbedingungen beachten

Pikanterweise verweigert ausgerechnet

IBM, vor 20 Jahren in Deutschland einer

der Vorreiter von Homeoffice-Regelungen,

jeden Kommentar. Hans Ochmann

macht das nachdenklich. „Tatsächlich

suchen die Unternehmen momentan nach

dem richtigen Weg“, schildert der Kienbaum-Direktor

seine Beobachtung. „Sie

überlegen, ob der eingeschlagene Weg

der Homeoffice-Arbeitsplätze weiter verfolgt

werden soll.“ Lange Jahre habe das

Thema stillgestanden, doch die Entscheidung

von Yahoo habe die Diskussion neu

entfacht. Selbstverständlich gestattet auch

das Gummersbacher Beratungsunternehmen

seinen Consultants, sich den Laptop

unter den Arm zu klemmen und zu

Hause weiterzuarbeiten. „Allerdings muss

man sich die Rahmenbedingungen

anschauen, unter denen das möglich und

sinnvoll ist“, gibt Ochmann zu bedenken.

„Als Berater ist man darauf angewiesen,

regelmäßigen formellen und informellen

Austausch über Projekte zu pflegen. Wenn

man nur oder sehr viel zu Hause arbeitet,

fällt der informelle Teil der Kommunikation

weg. Der ist aber extrem wichtig.“

Die Bearbeitung komplexer Szenarien

wie die Ausformulierung von Studien könne

zwar sehr gut im stillen Kämmerlein

gemacht werden. Doch der Austausch mit

dem Team und den Kollegen bringe einen

Mehrwert, auch im Hinblick auf den Wohlfühlfaktor

im Unternehmen. Der Hinweis

des Beraters an die Kollegen Recruiter:

„Mitarbeiter kommen wegen des Unternehmensimages

und bleiben wegen der

Kollegen und Vorgesetzten.“ Diesen

Gedanken kann Natalie Lotzmann von

SAP locker anschärfen. „Interessanterweise“,

sagt sie „zieht es die jungen Mitarbeiter

ohnehin eher selten ins Homeoffice.

Weil sie sehen, dass sie im Büro viel

mehr erreichen können.“

Christine Demmer, freie Journalistin,

Värnamo (Schweden)

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TRENDS AUS CHINA

„Warum hilft denn niemand?“

Ein Verkehrsunfall mit Verletzten. Für uns ist völlig unvorstellbar, in solch einer Situation

nicht zu helfen. Anders in Asien. Fremden zu helfen ist dort äußerst selten. Was dies für eine

deutsche Führungskraft in Asien bedeutet.

N

ach der mörderischen Vergewaltigung

in Delhi erzählte der Begleiter

der jungen Frau entsetzt, niemand habe

dem hilflosen misshandelten Paar geholfen.

Passanten sahen die nackten blutigen

Verletzten auf der Straße liegen und gingen

oder fuhren vorbei. Die gerufenen Polizisten

stritten um Zuständigkeiten, statt die Verwundeten

sofort ins Krankenhaus zu fahren.

Auch in China kümmert sich bei Autounfällen niemand

um Verletzte auf der Straße. Sie liegen auch

nach Stunden immer noch da. Jeder fährt vorbei. Ein

westlicher Besucher wird von seinem Chauffeur

gewarnt, nur ja nicht bei einem Unfallopfer anzuhalten

und zu helfen oder Hilfe per Handy zu holen,

denn sonst werde er verdächtigt, etwas mit dem

Unfall zu tun zu haben.

Christlich geprägte „Ethik für Alle“

versus „Gruppenethik“

In Europa und den USA gelten Grundregeln von

Ethik und Moral, Hilfsbereitschaft, Höflichkeit und

Rücksichtnahme für alle. Wir sind geneigt, auch

Fremden zu helfen. Asiaten nicht – außer westlichen

Touristen. Wir folgen unserer christlichen Grundprägung,

egal ob wir uns als religiös verstehen oder

nicht. Bei uns ist Hilfsbereitschaft für Menschen in

Not normal, unterlassene Hilfeleistung ist sogar ein

Straftatbestand. Anders in Asien: Hier gilt „Gruppenethik“.

Die Not Fremder ist egal. Nur wenn es

Mitglieder der eigenen Gruppe – wie Familie, Schule,

Firma – sind, dann ist man bereit zu helfen. Menschen

außerhalb der eigenen Kreise sind „Barbaren“

und keinerlei Ethik oder Moral wert. So töteten Japaner

im zweiten Weltkrieg zehntausende chinesische

Zivilisten ohne Bedenken, und Chinesen hätten es

andersherum genauso getan.

Sie müssen also in die sozialen Kreise Ihrer

Gesprächspartner in Asien vordringen, vom Frem-

den zum „Freund“ werden, Netzwerke

aufbauen, damit Sie Hilfe und vertrauensvolle

Zusammenarbeit erwarten können.

Eine seltene Ausnahme

Der japanische Diplomat Chiune Sugihara

dachte anders. In den 30er-Jahren des 20. Jahrhunderts

gab er seine Position als stellvertretender

Außenminister in der Mandschurei auf, um so gegen

die Misshandlungen von einheimischen – ihm also

persönlich fremden – Chinesen durch japanische

Besatzer zu protestieren. Als Vizekonsul des japanischen

Konsulates in Kaunas in Litauen stellte er

1940 Tausende von Transitvisa für ihm fremde Juden

aus und rettete sie so vor der Verfolgung durch die

Nationalsozialisten. Damit verletzte er die Anweisungen

des japanischen Außenministeriums. Sugihara

gab als Grund an, diese Flüchtlinge seien

menschliche Wesen gewesen, die Hilfe brauchten.

Solch eine Hilfsbereitschaft Fremden gegenüber ist

ungewöhnlich in Asien, aber auch in Europa. Welcher

deutsche oder europäische Diplomat war so

konsequent?

Schlussfolgerungen für die Unternehmenswelt

Herr Sugihara war eine Ausnahmeerscheinung. Die

allgemeine Regel in Asien lautet: Ethik und Moral,

Höflichkeit und Rücksichtnahme, auch der berühmte

„Gesichtsverlust“ gelten nur in der eigenen Gruppe,

im eigenen Team. Sie müssen also in Ihrer

Firma intensiv Teambuilding betreiben und Ihr Unternehmen

als „Familie“ führen, um eine gute Zusammenarbeit,

gegenseitige Hilfsbereitschaft und ein

Arbeiten zum Wohl der Firma zu erreichen. Als Chef

müssen Sie wie ein Familienvater stets für Ihre

Mitarbeiter da sein, auch bei persönlichen Belangen.

Dann werden Ihre Mitarbeiter alles tun, um Ihnen

beim Erreichen Ihrer Unternehmensziele zu helfen.

Autorin

Brigitte Granier, M. A.,

Unternehmensberaterin für

Asien als Geschäftsführerin

von IS C&C, International

Service Coach & Consulting,

Erlangen, Fachfrau für

Internationalen Handel,

b.granier@arcor.de

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TREFFPUNKT

SAP Forum für Personalmanagement

Personaler als Anwälte der Nachhaltigkeit

„Einfach nah am Menschen“ lautete das Motto des SAP-Forums für Personalmanagement, in dessen

Rahmen Experten aus Wissenschaft und Praxis nicht nur die wachsenden Potenziale softwaregestützten

Personalmanagements erkundeten, sondern auch einen Blick in die Zukunft der Arbeitswelt warfen.

W

enn die Eröffnungs-Rednerin zusammen

mit einem großen Teil der Teilnehmer

im Verkehrschaos gefangen ist,

kann es schon einmal eng werden mit dem

Zeitplan. Diese Erfahrung musste kürzlich

die SAP zum Auftakt ihres Forums für Personalmanagement

machen. Der Branchentreff,

der am 19. und 20. März in Karlsruhe

stattfand, konnte erst nach halbstündiger

Verspätung starten. Der Fülle an Informationen,

die den 1400 Besuchern an den beiden

Tagen in gut 70 Vorträgen und Diskussionsrunden

geboten wurden, tat dies

jedoch keinen Abbruch.

Kundenorientierte HR-Prozesse

Wie Personalmanager das Motto „Einfach

nah am Menschen“ mit Leben füllen können,

beschrieb zunächst Luiza Deplazes

Delgado, seit Ende 2012 als Personalvorständin

und Arbeitsdirektorin bei SAP. Deutlich

wurde dabei, dass die Schweizerin viele

Jahre Führungsverantwortung in der

Konsumgüterindustrie getragen hat. Vor

allem an den Bedürfnissen der Kunden orientiert

müssten sowohl HR Software als

auch HR-Prozesse sein, so Deplazes Delgado.

„Nah am Menschen zu arbeiten, heißt

hier nicht, nur ein attraktives Frontend zu

haben, sondern auch eine verbraucherorientierte

Logik hinter dem Produkt“. Sowohl

in der Entwicklungs- als auch in der Personalabteilung

arbeite man bei SAP deshalb

nach dem Design Thinking-Ansatz,

der je nach Anforderung Kunden, Mitarbeiter,

Alumni oder andere Stakeholder einbindet.

„Ich bin gerne Beta-Testerin und

rede bei der Entwicklung mit“, sagte sie zu

ihrer Rolle als Personalerin bei einem Hersteller

für HCM-Lösungen.

Nach Meinung von Deplazes Delgado kann

HR aber auch bei anderen Themen selbstbewusst

mitreden: Eines sei die Innovationskraft

des Unternehmens, ein anderes

die Nachhaltigkeit. „Die Zeiten sind vorbei,

in denen Unternehmen gegen die Interessen

ihrer Mitarbeiter und ihrer Umwelt

agieren können“, so die Personalvorständin.

Heute sei der richtige Zeitpunkt für

das Personalmanagement, „Sustainable

Growth Enablement“ als strategische Aufgabe

für sich zu entdecken. In diesem Sinne

sei beispielsweise ein neues Verständnis

von Führungskompetenz gefragt, dass

sich weg vom Top-down-Ansatz, hin zur

Befähigung und Bestärkung von Mitarbeitern

entwickle.

Mentalität und Erfolg

Um die Entwicklung von Menschen ging

es auch in der Keynote des Sportpsychologen

Professor Dr. Dieter Hackfort von der

Universität der Bundeswehr München. Er

beschrieb die Zusammenhänge zwischen

Psychologie/Persönlichkeit und der Fähigkeit,

Höchstleistungen zu erbringen. Dabei

berichtete Hackfort, der unter anderem mit

Formel 1-Weltmeister Sebastian Vettel arbeitet,

von einem Test mit Nachwuchsrennfahrern.

Einer Gruppe vermittelte er während

einer Testfahrt am Simulator ausschließlich

negative, einer anderen nur

positive Botschaften. Von der ersten Gruppe

scheiterten acht von zehn Kandidaten,

von der zweiten Gruppe waren acht von

zehn erfolgreich. Eine weitere wissenschaftliche

Erkenntnis: Zwischen Spitzensportlern

und „Normalos“ gebe es so gut wie kei-

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ne Unterschiede in der Ausprägung der

Big-Five-Persönlichkeitsfaktoren. Als zentralen

mentalen Unterschied hat Hackfort

ausgemacht: „Spitzensportler halten Dinge

für machbar, die anderen illusorisch erscheinen“.

Denkweisen, die Erfolg ermöglichen,

seien trainierbar. Im Spitzensport geschehe

dies etwa mittels des „Mental Performance

Profilings“, das anhand von Eigenschaften

wie Lernbereitschaft, Selbstvertrauen

oder Konzentrationsfähigkeit die

Mentalität des Athleten erfasst und in speziell

entwickelten Trainings-Settings beeinflusst.

Ergebnisse des Technologieradars

Die Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien

lotete wiederum Professor Dr. Stefan

Strohmeier von der Universität des Saarlandes

aus. Dafür stellte er den „HR IT-

Radar“ als Methode der Technikfrüherkennung

vor und ließ seine gut 200 Zuhörer

über die Vorteilhaftigkeit und Einsatzreife

von Crowd Sourcing, Predictive Analytics

und Sentiment-Analyse abstimmen. Beim

Crowd Sourcing, etwa in Form der Auslagerung

der Mitarbeitersuche an eine große

Zahl von Usern, ergab sich folgendes

Meinungsbild: 57 Prozent hielten es für

vorteilhaft, nur 41 Prozent jedoch für realisierbar.

Ein ähnliches Ergebnis ergab sich

auch für Predictive Analytics, also etwa

die Vorhersage von Kündigungen anhand

von Vergangenheitsdaten: 63 Prozent hielten

es für vorteilhaft, 42 Prozent für realisierbar.

Anders das Ergebnis für die

Sentiment-Analyse, der automatisierten

Stimmungsanalyse im Web 2.0 etwa zu

Arbeitgeberaspekten: „Ist vorteilhaft“, sagten

67 Prozent; mit 52 Prozent hielt es auch

die Mehrheit der Anwesenden für realisierbar.

Ergebnisse, die sich mit Strohmeiers

HR IT-Radar decken: „Die Sentiment-Analyse

steht tatsächlich kurz vor der Serienreife,

ich halte sie auch für das am ehesten

einsatzfähige Instrument“, so der Wissenschaftler.

Arbeiten im Jahr 2023

Mit Innovationen beschäftigte sich auch

Sven Gábor Jánszky. Der Trendforscher

blickte dafür 10 Jahre in die Zukunft:

„Lebens- und Arbeitswelten 2023“ hieß der

Titel seiner Keynote. 3 D-Wecker, interaktiver

Badezimmerspiegel und Frühstückstisch

mit Touchscreen werden unseren Start

in den Tag ebenso begleiten wie die individuelle

Zeitung, in die je nach Präferenzen

einzelne Seiten aus verschiedenen Medien

einfließen, so Jánszky , der sich hinsichtlich

unserer Informationsbeschaffung sicher

ist: „Wir schauen in Zukunft nur noch in

eine Box. Da wird alles reingestreamt, was

für uns relevant ist. Menschen werden

ihrem elektronischen Assistenten mehr

vertrauen als anderen Menschen“. Ein Szenario

mit durchaus dystopischen Zügen.

Für die Arbeitswelt prognostiziert der

Trendforscher ein neues Machtverhältnis

zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

30 bis 40 Prozent der Erwerbsbevölkerung

wird demnach als Projektarbeiter tätig sein

– freiwillig, und nach zwei bis drei Jahren

den Job wechseln. Die Top 3-Kriterien, die

diese „Jobnomaden“ bei der Entscheidung

für einen Arbeitgeber anlegen: Herausforderung,

Sinn und gute Leute. Jánszky:

„In Zukunft werden Unternehmen ihre

Tätigkeitsspezifika an die potenziellen Mitarbeiter

anpassen.“ Dem Personalmanagement

komme dann die Rolle eines „Magneten

für freie Radikale“ zu.

Während Jánszky einen eher optimistischen

Blick in die Zukunft warf, betätigte

sich Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand

der Telekom, einmal mehr

als Wachrüttler. „Deutschland hat sich bislang

in der Finanzkrise gut geschlagen. Es

drohen aber Verwerfungen im System

Arbeit“, so Sattelberger, der auf die prognostizierte

Zahl von 5 Millionen fehlender

Fachkräfte bis 2030 verwies. Um diese

Lücke aufzufüllen, müsse Deutschland „alle

Taltentquellen sprudeln lassen“. Unter

anderem nahm Sattelberger das Bildungssystem

aufs Korn: „Deutschland ist nach

wie vor eine Aussortier- und Kastengesellschaft“,

sagte er etwa im Hinblick auf Schulabbrecherquoten

unter Menschen mit

Migrationshintergrund und fehlende

Durchlässigkeit. Auch mit seiner eigenen

Profession ging Sattelberger hart ins

Gericht: Der Personalfunktion attestierte

er, zu oft eine „systemstabilisierende Erfüllungsgehilfen-Politik“

zu betreiben. Die

macht er unter anderem an einem „tradierten

Arbeitszeitregime der Männerwelt“,

vorherrschenden „Jungmänner-Laufbahnmustern“

und einer „Machtkultur der

homosozialen Reproduktion“ fest. Daneben

skizzierte Sattelberger auch sein Bild

eines idealen „Enterprise 2.0“. Dies sei

unter anderem geprägt von flachen Hierarchien,

Nutzung der kollektiven Intelligenz,

der Stimme der Basis und altruistischen

Führungspersönlichkeiten.

CSR: HR mit Sensorfunktion

Den Abschluss des SAP-Forums bildete eine

Podiumsdiskussion, an der neben Thomas

Sattelberger auch „Mister Tagesthemen“

Ulrich Wickert, Till Behnke von der Spendenplattform

Betterplace.org und Dr. Jan

Grasshoff von SAP teilnahmen. Wickert

hatte bereits zuvor in seiner Keynote der

These widersprochen, Wirtschaft und Ethik

seien zu trennen („Die Wirtschaft hat sich

den Regeln der Gesellschaft anzupassen“).

Gerade unter jungen Leuten wachse das

Bedürfnis nach einer ethisch fundierten

Form des Wirtschaftens. Die Corporate Social

Responsibility-Praxis stieß in der Runde

auf geteiltes Echo: „Soziales Engagement

wird von der Öffentlichkeit nur angenommen,

wenn es authentisch ist und zum

Innenleben der Firma passt“, fand beispielsweise

Till Behnke. In Sachen CSR kommt

für Sattelberger dem HR-Bereich eine entscheidende

Rolle zu. „Die Personalfunktion

hat qua Aufgabenfeld eine gute Sensorik

in die Gesellschaft hinein. Sie muss das

Radar für gesellschaftliche Strömungen

sein und sie ins Unternehmen transportieren“,

lautet seine Forderung, die nicht das

Schlusswort des Forums war, es aber hätte

sein können.

Einblick in die Vortragsthemen und vorgestellten

Software-Lösungen bietet auch

unser Sonderheft zum SAP-Forum, das Sie

unter www.personalwirtschaft.de/sap-partner

finden. Unter anderem beinhaltet es

ein Interview mit Frau Deplazes Delgado.

(kol)

05 |2013 www.personalwirtschaft.de 15

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