Studiensammlung Nr. 4 - Prisma

Studiensammlung
Ausgabe 4
Betriebsvergleich
Eine
Gemeinschaft
setzt
Zeichen

Seite 2
Studiensammlung / Ausgabe 4
Themen in dieser Ausgabe
1. Die Bedeutung des betriebswirtschaftlichen
Zahlenmanagements im modernen
PBS-Fachhandel Seite 3
1.1 Nutzen des Betriebsvergleichs für den
PBS-Fachhandel Seite 3
1.2 Unternehmertraining im Umgang mit
betrieblichen Zahlen Seite 4
1.3 Prisma-Betriebsvergleich Seite 4
2. Ergebnisse des Betriebsvergleichs Seite 5
2.1 Daten der Bilanz Seite 5
2.2 Daten der Gewinn- und Verlustrechnung Seite 8
2.2.1 Roherträge Seite 8
2.2.2 Kostenstruktur Seite 10
2.2.3 Leistungskennziffern Seite 13
2.2.4 Die Bankverbindlichkeiten Seite 15
2.2.5 Die Gewinnsituation Seite 16
3. Die Werte der Besten Seite 19
4. Der Umgang mit Kreditinstituten Seite 22
5. Schlussgedanke von Michael Purper Seite 23
Die Zeichnungen in dieser Studiensammlung stammen aus dem "Praxisbuch für den PBS-Fachhandel".

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 3
Die Bedeutung des betriebswirtschaftlichen
Zahlenmanagements
im modernen PBS-Fachhandel
In dieser Studiensammlung
befassen wir uns mit der
Analyse der wirtschaftlichen
Zahlen. Als Grundlage dient
der PRISMA-Betriebsvergleich
aus dem Jahre 2003.
stehen, wo Sie sich besser
als der Durchschnitt der
Branche darstellen oder wo
in Ihrem Unternehmen noch
Nachholbedarf und damit
Gewinnreserven schlummern.
tiert sich die Ratingeinstufung
und das Kreditverhalten
gegenüber der Branche. Die
Einstufung entscheidet über
die Zinskonditionen des
PBS-Fachhandels.
Eine Stunde pro
Woche
Zahlenanalyse
bringt oft mehr
als 60 Stunden
im Laden zu
stehen
Basel II fordert stärkeres
Engagement für betriebswirtschaftliche
Zahlen. Eine
Planungsrechnung wird von
den Banken nicht nur in
schwierigen wirtschaftlichen
Situationen eingefordert.
Die Kontrolle kann dann
über die monatliche BWA,
die der Unternehmer in der
Regel über seinen Steuerberater
erhält, erfolgen.
Sie können die Zahlen des
Betriebsvergleichs mit Ihren
eigenen betriebswirtschaftlichen
Zahlen in Relation
setzen und bestimmen, wo
Sie mit Ihrem Unternehmen
Die Einschätzung der Kreditinstitute
bestimmt deren Verhalten
gegenüber den mittelständischen
Unternehmen.
Wir empfehlen Ihnen neben
der vorliegenden Broschüre
auch das Studium des
Branchenspecial der Volksund
Raiffeisenbanken.
Kunden dieser Kreditinstitute
können diese in der
Regel kostenfrei beziehen.
Die Volks- und Raiffeisenbanken
geben in der Regel
ein bis zweimal pro Jahr
eine Einschätzung der PBS-
Branche heraus. Nach
dieser Einschätzung orien-
Eine Frage wollen wir in
dem Betriebsvergleich der
PRISMA beantworten:
Welche Gewinn-Potenziale
stecken im PBS-Fachhandel?
Der Vergleich mit dem
Branchenspecial zeigt in
vielen Positionen Abweichungen.
So geben die
PRISMA-Betriebe deutlich
weniger Geld für Personalkosten
aus, als im Branchenspecial
aufgeführt.
Vergleichen Sie
Ihr Unternehmen
mit den Orientierungswerten
des Betriebsvergleichs
Das Branchenspecial
gibt es
kostenlos für die
Kunden der
Volks- und
Raiffeisenbanken
Kostenstruktur in % vom Umsatz 2003 lt. Branchenspecial lt. Prisma-BV
Personalkosten 19,90 % 13,00 %
Raumkosten 3,00 % 4,10 %
Zinsen 1,00 % 1,26 %
Sonstige Kosten 8,50 % 15,84 %
Summe 32,40 % 34,20 %
Nur wer seine betriebswirtschaftlichen Zahlen lesen kann, wird von seiner Hausbank als
Partner, mit dem man "in Augenhöhe" Gespräche führen kann, akzeptiert und weiß welches
Zeugnis er für seine unternehmerischen Entscheidungen erhält.
PRISMAner
verfügen über
eine günstige
Personalkostenstruktur
Die Bilanz - das
Jahreszeugnis
des Chefs
Nutzen des Betriebsvergleichs für den
PBS-Fachhandel
Zielgruppe dieser Studiensammlung
sind inhabergeführte
PBS-Fachhändler bis
etwa 1.000.000 € Jahresumsatz.
Die vorliegende Broschüre
soll Ihnen helfen, die eigene
Situation zu beurteilen. Dort,
wo Sie sich mit Ihrem Unternehmen
besser als der
Durchschnitt der PRISMA-
ERFA-Mitglieder darstellen,
werden Sie motiviert sein,
weil Sie erkennen, dass
sich Ihr Engagement auch
wirtschaftlich auszahlt.
Organisieren Sie
nicht nur Ihren
Arbeitsplatz
sondern werden
Sie auch Profi
im Umgang mit
Ihren betriebblichen
Zahlen

Seite 4
Studiensammlung / Ausgabe 4
Nehmen Sie an
den PRISMA-
ERFA-Gruppen
teil - eine
wichtige
Investition um
betriebswirtschaftlich
auf
dem Laufenden
zu sein
80 Betriebe
nahmen am
PRISMA -
Betriebsvergleich
teil
Unternehmertraining im Umgang mit
betrieblichen Zahlen
Zahlenmanagement in den PRISMA-ERFA-Gruppen
In den ERFA-Gruppen der
PRISMA stellt der Umgang
mit den betriebswirtschaftlichen
Zahlen immer einen
elementaren Baustein dar.
Fragen Sie in Ihrer PRISMA-
Zentrale nach, wo in Ihrer
Region ERFA-Gruppen
stattfinden.
PRISMA-Betriebsvergleich
Orientierung an erfolgreichen PBS-Fachhändlern
Hier die Checkliste zur Datenerhebung:
Bei den Mitgliedern der
PRISMA-ERFA-Gruppen
handelt es sich durchweg
um mittelständische Unternehmer,
die in vielen Bereichen
bessere Eckdaten
aufweisen, als z.B. in den
Branchenspecials der
Volks- und Raiffeisenbanken
aufgeführt sind.
Die Daten für den Betriebsvergleich
wurden in den
PRISMA-ERFA-Gruppen
erhoben. Ausgewertet
wurde das Datenmaterial
von der Unternehmensberatung
Heckner.
Betriebsgrößenklassen der Teilnehmer
Größenklassen 2003
Durchschnittsumsatz
Anzahl der
netto in €
Unternehmen
Größenklasse I - bis 330 T€ 247.311 21
Größenklasse II - bis 550 T€ 438.290 33
Größenklasse III - über 550 T€ 798.048 26

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 5
Ergebnisse des Betriebsvergleichs
Die Daten des Betriebsvergleichs
wurden im Herbst
2004 erhoben und basieren
auf den Zahlen des Jahres
2003.
Die Bilanz ist eine Momentanaufnahme
von Vermögen
und Schulden des Betriebes,
die Gewinn- und Verlustrechnung
zeigt das Ergebnis
aller Einnahmen und
Ausgaben des Jahres.
Nachfolgend gliedern wird
die Ergebnisse in die
Bereiche
• Zahlen aus der Gewinnund
Verlustrechnung und
• Zahlen aus der Bilanz auf.
Bilanz
Jahresabschluss
GuV
Daten der Bilanz
Lagerumschlag
In der Branche wird intensiv
über das Thema Lagerbestände
diskutiert. Sind sie
zu hoch oder angemessen?
Bindet der Betrieb zu viel
Kapital in der Ware?
Eines ist klar:
Wer über ein angemessenes
Warenlager verfügt,
reduziert das Risiko von
Ladenhütern. Da Ladenhüter
in der Regel nur mit
erheblichen Preisnachlässen
verkauft werden können,
reduziert sich damit automatisch
der Rohertrag des
Unternehmens und damit
auch der Jahresgewinn.
Ein angemessener Lagerbestand
führt zu einem weiteren
Effekt, den die Kunden
sehr wohl registrieren. Wenn
Altware die Regale blockiert,
empfinden die Kunden das
Fachgeschäft nicht mehr
als attraktiv und besuchen
es seltener. Damit stellt sich
als größtes Risiko überhöhter
Bestände ein Umsatzrückgang
und damit der unweigerliche
Untergang des
Unternehmens dar.
Die einfachste und auch
aussagekräftigste Kennziffer,
über die Angemessenheit
des Lagerbestandes, ist die
Lagerumschlagsgeschwindigkeit
(LUG).
Streng betriebswirtschaftlich
gesehen müsste in der
nachfolgenden Rechenformel
bei "Inventurwert"
der durchschnittliche Inventurwert
aus dem letzten und
dem aktuellen Jahr aufgeführt
werden.
In dem vorliegenden Betriebsvergleich
haben wir
den Wareneinsatz des
Jahres 2003 und den Inventurwert
per Ende 2003 zur
Ermittlung herangezogen.
Geringere
Bestände =
weniger Bankschulden
Ladenhüter sind
Rendite-Killer
Zu hoher
Lagerbestand
bedeutet einen
schlechteren
Rohertrag
Lagerumschlag
Wareneinsatz
LUG = Inventurwert
Ihr Lagerumschlag
LUG =
Ziel-LUG = 4,0
Wenn Sie aus Ihren betriebswirtschaftlichen
Zahlen Ihren
Lagerumschlag ermittelt
haben, dann können Sie
diesen anhand der nebenstehenden
Auflistung nach
unterschiedlichen Betriebsgrössenklassen
beurteilen.
Größenklassen
LUG
Größenklasse I - bis 330 T€ 2,70
Größenklasse II - bis 550 T€ 3,60
Größenklasse III - über 550 T€ 4,18
Ihr Wert
__________
Kleinere
Unternehmen
verfügen oft über
zu hohe
Bestände
Aus dem Betriebsvergleich wird deutlich, dass gerade die kleineren Betriebe mit einem
Durchschnittsumsatz von ca. 250 T€ einen weitaus schlechteren Lagerumschlag aufweisen,
als die größeren Unternehmen. In diesen Betrieben sind die Lagerbestände zu hoch.

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Studiensammlung / Ausgabe 4
Ein Handlager
reicht aus
Warenwert zu
EK-Preisen:
ca. € 500,- je qm
sind angemessen
Welcher Bestand auf welcher Fläche?
Ein mittelständischer PBS-
Fachhändler benötigt in
Anbetracht der täglichen
Warenverfügbarkeit durch
seine Großhandelspartner
keine großen Lagerflächen.
Ein Handlager reicht aus.
95 % des Warenbestandes
befindet sich im Laden.
Als Verkaufsfläche wird der
komplette Laden ohne
Lager und Nebenräume,
jedoch inkl. Schaufenster
angesetzt.
Die nachfolgenden Orientierungswerte
zeigen auf,
dass die Lagerbestände je
qm Verkaufsfläche in den
verschiedenen Betriebsgrößen
nur unwesentlich
voneinander abweichen.
Ein Unternehmer, der plant
eine Filiale einzurichten,
oder seinen Laden grundsätzlich
neu zu gestalten,
sollte sich für den Warenbestand
je qm Verkaufsfläche
500 € (Einkaufspreis
ohne MwSt.) einplanen.
Betriebsgröße Verkaufsfläche Warenbestand Warenbestand je qm
in qm in € VK-Fläche in €
Größenklasse I 102 60.223 589
Größenklasse II 132 78.075 592
Größenklasse III 234 133.668 572
Ihr Wert __________ __________ __________
Kapitalbindung im Warenlager
Der vergleichsweise schlechtere Lagerumschlag der kleineren Unternehmen schlägt sich
auch in einer höheren durchschnittlichen Verweildauer der Waren im Lager nieder.
Kapitalbindung im Warenlager
Die kleineren
Unternehmen
müssen wegen
der vergleichsweise
hohen
Bestände ihr
Warenlager viel
länger vorfinanzieren,
als
größere Unternehmen.
Weniger
Lieferanten, eine
Grundlage für
angemessene
Bestände
In der Betriebsgrössenklasse
I müssen die Betriebe ihr
Warenlager 133 Tage vorfinanzieren,
in der Betriebsgrössenklasse
III erfolgt die
Finanzierung lediglich für
86 Tage. Bei kleineren Betrieben
liegen deshalb die
Bankverbindlichkeiten in
Relation zur Betriebsgröße
vergleichsweise hoch.
Konzentration auf weniger Lieferanten bewirkt einen
angemessenen Bestand
365 Tage x Warenbestand
Kapitalbindung in Tagen = Wareneinsatz
oder
Kapitalbindung im Warenlager
365
Kapitalbindung in Tagen = LUG
Betriebsgröße ø Lagerdauer in Tagen =
Kapitalbindung im Warenlager
Größenklasse I 133
Größenklasse II 98
Größenklasse III 86
Ihr Wert
__________
Je höher die Anzahl der
Lieferanten ist, desto grösser
ist das Risiko Überbestände
aufzubauen. Der
Unternehmer verliert schnell
den Überblick über die Vielzahl
an Bestellungen, die er
auslöst.
• Folge daraus:
• Lagerbestand steigt kontinuierlich
an.
• Lösung:
• Sich von Altware konse
quent trennen, schafft
Platz für attraktive und
gut verkäufliche
Sortimente.

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 7
Limitplanung als Instrument der Bestandskontrolle
Wenn sich die Bestände in
einer Größenordnung aufgebaut
haben, die weit über
den Orientierungswerten
des Betriebsvergleiches
liegen, muss manchmal
radikal durchgegriffen werden.
Viele Kollegen aus den
PRISMA-ERFA-Gruppen
empfehlen denen, die zu
hohe Bestände aufweisen,
einfach einen Container zu
bestellen und "radikal auszumisten".
Verluste werden im Unternehmen
deshalb keine
entstehen, weil die Altware
nach den Bewertungsrichtlinien
in der Inventur
nicht mehr wertmässig erfasst
werden. Dafür werden
Regalflächen frei, auf
denen aktuelle Ware
präsentiert werden kann.
Sich von Altware
konsequent
trennen, schafft
Platz für
attraktive und gut
verkäufliche
Sortimente
Die folgende Tabelle zeigt eine typische Monatsauswertung eines PBS-Fachgeschäftes:
Monatswert
Wenn der Unternehmer seinen
Lagerbestand reduzieren
will muss er sich ein monatliches
Einkaufslimit definieren,
d.h. weniger als die
24.000 € im Beispiel einkaufen.
lt. BWA
Umsatz 40.000
./. Wareneinsatz 24.000
= Rohertrag 16.000
In % vom Umsatz 40,00 %
Monatswert
Zur Erzielung eines Umsatzes
in Höhe von 40.000 €
ist ein Wareneinsatz bzw.
Wareneinkauf in diesem
Monat von 24.000 € erforderlich.
Mit EK Limit
Umsatz 40.000
./. Wareneinsatz 19.000
= Rohertrag 21.000
In % vom Umsatz 52,50 %
Limitplanung ist
eine Grundlage
für angemessene
Bestände
In diesem Fall wurde ein Einkaufslimit in Höhe von 19.000 € zu Einkaufspreisen ohne
MwSt. festgelegt.Rein rechnerisch ergibt sich damit eine Bestandsreduzierung in Höhe
von 5.000 € pro Monat.
Gleichzeitig wird sich die Liquidität des Unternehmens erheblich verbessern und zwar um
die genannten ca. 5.000 € pro Monat.
In eine Liste, wie in dem folgenden Beispiel, werden sämtliche Warenbestellungen zum
Zeitpunkt der Auslösung der Bestellung (nicht zum Zeitpunkt der Lieferung) eingetragen.
In dieser EDV-Liste wird automatisch jeder eingetragene Bestellbetrag aufaddiert. Somit
kann der Unternehmer am 10. oder am 15. des Monats bereits feststellen, zu wie viel %
er sein Einkaufslimit diesen Monat erfüllt hat.
Limitplanung
bezieht sich auf
den Bestell- und
nicht auf den
Lieferzeitpunkt
Bestell-Liste
Monat xxxxx / 200x
Summe bestellt
Differenz zum Limit
(soviel darf noch bestellt werden)
Limitziel 19.000
Datum Lieferant Produkt/ Summe
Sortimentsbereich
PRISMA-Kollegen, die mit
diesen Instrumenten arbeiten,
berichten über einen Arbeitsaufwand
von nur wenigen
Minuten pro Tag, jedoch
keinesfalls mehr als eine
Stunde pro Monat.
Gleichzeitig fällt es den
Personen, die mit dieser
Liste arbeiten leicht, öfter
"nein" zu sagen, wenn von
einem Lieferanten Ware
angeboten wird, die nicht
dazu beiträgt, den Bestand
zu reduzieren.
Investieren Sie
wenige Minuten
pro Tag und Ihre
Liquidität wird
spürbar besser

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Studiensammlung / Ausgabe 4
Daten der Gewinn- und Verlustrechnung
Roherträge
Das Ergebnis des
Unternehmens
errechnet sich nach
dieser Formel:
Umsatz netto
./. Wareneinsatz
= Rohertrag
./. Kosten
= Ergebnis
Lieferantenskonti
und
-boni in der
Kontenklasse
Wareneinkauf
buchen
Identische
Gliederung der
Konten im Einund
Verkauf
Eine Gliederung
in identische
Wareneinkaufsund
Verkaufskonten
hilft bei
der Einkaufsplanung
und bei
der Analyse von
Diebstahl
Besondere
Diebstahlgefahr
bei Tabakwaren
Einige Hinweise, mit denen Sie die Aussagekraft der betriebswirtschaftlichen
Zahlen verbessern
Skonti und Boni resultieren
aus Wareneinkäufen. Deshalb
müssen die Skonti und
Boni auch als Gutschriften
in diese Kontenklasse gebucht
werden.
Eine Kontrolle vom Einkauf
und Umsatz ist dann optimal
möglich, wenn die Konten
im Einkauf und Verkauf
identisch gegliedert sind.
Ein kurzes Gespräch mit
Ihrem Steuerberater auf der
Basis dieser Ausführungen,
wird Ihnen helfen die Zuordnung
zu verbessern.
Bei bestimmten Artikelgruppen,
die besonders
diebstahlgefährdet sind, ist
es zwingend erforderlich
einen Vergleich der Wareneinkäufe
und -verkäufe
durchzuführen, besonders
bei Tabakwaren.
Gerade in diesem Sortiment
beobachten wir immer wieder,
dass nicht durch Kunden
Kaum eine Branche verfügt
über eine so große Warenvielfalt
wie die PBS-Branche.
Vergleichsweise wenige
Kollegen der Branche
arbeiten derzeit mit Warenwirtschaftssystemen,
in
denen sie sehr exakt den
Wareneinkauf und Verkauf
nach Sortiment- und
Produktgruppen vergleichen
können.
Wir beobachten allerdings,
dass sich nur wenige Unternehmen
die Mühe machen,
die Ergebnisse, die das
sondern durch Mitarbeiter
Diebstahl begangen wird.
Viele Mitarbeiter haben den
Dreh heraus: Es wird eine
Stange Zigaretten verkauft
und eine Schachtel getippt,
die Differenz wandert in die
Tasche des Mitarbeiters.
Wer den Tabakwareneinund
-verkauf separat erfasst,
kann durch den laufenden
Vergleich feststellen, ob in
Warewirtschaftssystem
bereitstellt, intensiv zu analysieren.
Unabhängig davon empfehlen
wir die Gliederung der
Wareneinkaufs- und Verkaufskonten.
Diese Gliederung nach Einund
Verkauf wird im Sortiment
Büroartikel und Schule
schwierig sein, da sich
beide Sortimentsbereiche
überlappen und deswegen
nicht nachvollziehbar ist, ob
ein Ordner im gewerblichen
oder privaten Bereich verkauft
wird.
Tabakwareneinkauf und -verkauf laufend kontrollieren
seinem Unternehmen Verluste
entstehen oder alles
mit rechten Dingen zugeht.
Ein kurzes Gespräch mit
dem Steuerberater und die
Kennzeichnung der entsprechenden
Einkaufsrechnungen,
und eine separate
Warengruppe in der Kasse,
zur Erfassung der Umsätze
können Abhilfe schaffen.
Rohertragsentwicklung der letzten Jahre
Die folgende Tabelle zeigt, wie sich die Roherträge in den
letzten Jahren (seit 2000 erhebt die Unternehmensberatung
Heckner Daten in den PRISMA-ERFA-Gruppen) entwickelt
haben:
Das Jahr 2003 erbrachte auf den ersten Blick eine Verschlech-terung
des Rohertrags. Der Rückgang resultiert
aus der Gruppe der größeren Unternehmen.
Jahr In %
vom Umsatz
2000 34,9 %
2001 35,4 %
2002 34,0 %
2003 32,3 %

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 9
Da bei den PRISMA-Fachgeschäften
auch Betriebe
anzutreffen sind, die einen
höheren Anteil an Tabakwaren
und Zeitschriften aufweisen,
darf sich ein Unternehmen,
welches ohne
diese beiden Sortimente
arbeitet, nicht an den Durchschnittswerten
der Branche
orientieren. Diese Unternehmen
müssen Roherträge
von über 40 % erreichen.
Zurück zu den Größen-klassen: die folgende Tabelle zeigt, dass im Jahr 2003 in der
Umsatzgruppe der Betriebe über 550 T€ Jahresumsatz ein deutlicher Rohertragsrückgang
zu verzeichnen ist.
Betriebsgröße 2003 2002
Größenklasse I 34,2 % 35,3 %
Größenklasse II 34,8% 34,1 %
Größenklasse III 30, 1% 33,7 %
Bei den größeren
Unternehmen
gehen die
Roherträge
zurück
In dieser Gruppe der Unternehmen
beobachten wir bei
einigen Betrieben eine stärkere
Konzentration auf den
Bereich gewerblicher Bürobedarf
und eine Zunahme
der Umsätze in Tabakwaren
und Zeitschriften. Gerade in
diesen Bereichen liegt der
erzielbare Rohertrag deutlich
hinter den Werten
zurück, die mit PBS, Papeterie,
Trend- und Geschenkartikeln
zu erzielen sind.
Wenn Sie in Ihrem Betrieb
das Potenzial des Unternehmens
ermitteln wollen,
sollten sie nach diesem
System vorgehen.
In diesem Beispiel kann der Unternehmer seine Umsätze nach den wichtigsten Sortimentsbereichen
gliedern.
Sortiment Umsatz / Jahr Möglicher Rohertrag
netto in % in €
Schule / Büro 150.000 43,0 % 64.500
Tabakwaren 100.000 8,0 % 8.000
Zeitschriften 70.000 18,0% 12.600
Glückwunschkarten 70.000 53,0 % 31.100
Trend- & Geschenkartikel
Papeterie
70.000 53,0 % 37.100
Summe 460.000 35,0 % 161.000
So analysieren
Sie das
Rohertragspotenzial,
welches in Ihrem
Unternehmen
steckt
Wenn Ihr tatsächlicher Rohertrag
von diesen Richtwerten
nur um ein bis zwei
Prozent abweicht, dann
können Sie davon ausgehen,
dass Sie Ihre Potenziale
nutzen.
Erzielen Sie deutlich weniger
als den theoretisch realisierbaren
Rohertrag, dann liegt
es häufig an Fehlern in der
Kalkulation und manchmal
auch an einer überdurchschnittlichen
Diebstahl-Quote.

Seite 10
Studiensammlung / Ausgabe 4
Analysieren Sie
die Kosten in
% des Rohertrages
- nicht in
% des Umsatzes
Kostenstruktur - Entwicklung der Kosten 2002 - 2003
In nachfolgenden Ausführungen
beziehen wir grundsätzlich
die Kosten auf den
Rohertrag des Unternehmens.
Dies hat den Vorteil, dass
Unternehmen mit geringeren
Roherträgen, z. B. mit
höherem Anteil von Tabakwaren
und Zeitschriften,
und Betriebe mit höheren
Roherträgen, z. B. mit
höherem Anteil an Schul-,
Trend- und Geschenkartikeln,
unmittelbar miteinander
verglichen werden
können.
Rechenformel, mit der die Kosten ermittelt
werden:
Kostenart x 100
Kosten in % = Rohertrag
Die Personalkosten
sind
gesunken - eine
positive
Entwicklung
Zunächst nehmen wir zwei Kostenarten genauer unter die Lupe, nämlich die Personalkosten
ohne den kalkulatorischen Unternehmerlohn und die Zinskosten des Unternehmens.
Kosten in Prozent vom Rohertrag
Betriebsgröße Bis 330 T€ Bis 550 T€ Über 550 T€ Ihr Wert
Jahr 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003
Personalkosten 38,0 30,4 48,6 40,6 44,9 43,0
Zinskosten 5,1 7,9 4,4 3,6 4,1 3,1
Die Bankverbindlichkeiten
der
kleineren
Fachhändler sind
gestiegen
In allen Betriebsgrößen
liegen die
Kosten über dem
Rohertrag. Der
kalkulatorische
Unternehmerlohn
wird nicht
verdient
Die durchschnittlichen
Personalkosten lt. PRISMA-
Betriebsvergleich sind in
den letzten beiden Jahren
gesunken.
Den Unternehmen ist es
also in den beiden untersuchten
Jahren gelungen,
ihre Personalorganisation zu
optimieren. Häufig war diese
Reduzierung der Fremdpersonalkosten
auch mit einer
Erhöhung des persönlichen
Einsatzes durch den Unternehmer
verbunden.
Bei den Zinskosten lässt sich
in der Gruppe der kleineren
Betriebe eine fatale Entwicklung
feststellen. Die Zinskosten
sind bei den kleineren
Unternehmen deutlich angestiegen
und zwar von 5,1
% (2002) auf 7,9 % (2003).
Im Durchschnitt haben sich
die Zinskosten der PRISMA-
Fachgeschäfte jedoch reduziert.
Dieser Effekt ist auf den im
untersuchten Zeitraum
zurückgegangenen Zinssatz
zurückzuführen und bedeutet
noch nicht eine Reduzierung
der betrieblichen Verschuldung.
Hier ist eine Erhöhung der
Bankverbindlichkeiten zu
beobachten, eine existenzgefährdende
Entwicklung.
Zum Teil resultiert die Erhöhung
der Zinskosten
direkt aus der Tatsache, dass
die Privatentnahmen höher
waren als die Betriebsgewinne.
Bei den mittleren und
größeren Unternehmen stellt
sich die finanzielle Situation
schon erheblich besser dar.
Der Rückgang der Zinskostenbelastung
ist bei diesen
Unternehmen auf eine Tilgung
der Bankverbindlichkeiten
zurückzuführen.
Die folgende Tabelle zeigt die Kosten in Prozent des Rohertrags für das Jahr 2003 einschließlich
der kalkulatorischen Kosten. Die Höhe der kalkulatorischen Kosten ist dem
Erhebungsbogen auf Seite XX dieser Studiensammlung zu entnehmen.
Bei Kapitalgesellschaften, z. B. GmbH´s wurde das tatsächliche Geschäftsführergehalt
angesetzt.

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 11
Kostenart 2003 Betriebsgröße Ihr Wert
in % vom Rohertrag Bis 330 T€ Bis 550 T€ Über 550 T€
Personalkosten 30,4 % 40,3 % 43,0 %
Kalk. Kosten / GF-Gehalt 40,1 % 25,6 % 21,4 %
Raumkosten 15,6 % 14,1 % 10,8 %
Steuern / Vers. / Beiträge 2,2 % 2,0 % 2,0 %
Fahrzeugkosten 3,1 % 2,6 % 2,5 %
Werbe- und Reisekosten 3,4 % 3,2 % 3,3 %
Kosten der Warenabgabe 0,3 % 0,4 % 0,7 %
Instandhaltung / Werkzeuge 0,9 % 1,2 % 0,6 %
Abschreibungen 6,7 % 6,9 % 6,9 %
Zinskosten 7,9 % 3,6 % 3,1 %
Sonst. Kosten 10,4 % 7,5 % 6,3 %
Summe Kosten
inkl. Unternehmerlohn
121,0 % 107,4 % 100,6 %
Ertragsprobleme
bei
kleineren Fachgeschäften
Die Personalkosten machen
immer noch mit Abstand den
größten Kostenblock aus.
Eine perfekte Einsatzplanung
für die Mitarbeiter und
das Motto "nicht wann der
Mitarbeiter Zeit hat", sondern
"wann der Kunde uns
braucht" müssen die Prinzipien
der Personaleinsatzplanung
bestimmen.
Wir empfehlen Ihnen, die
Kassiervorgänge pro Stunde
im Unternehmen zu analysieren
und gleichzeitig zu
überprüfen, mit welchem
Personalstamm Sie in Ihrem
Unternehmen fahren.
In diesem Beispiel könnte der Personalstamm in den Vormittagsstunden reduziert werden.
Richtwerte für Steuerberaterkosten
Die gesamten Steuerberaterkosten
setzen sich aus den
Kosten des Jahresabschluss
und den Kosten der laufenden
Buchführung zusammen.
Für den Jahresabschluss
sollte ein Kostensatz
von 0,8 % des Rohertrags
nicht überschritten werden,
die Kosten der laufenden
Buchführung einschließlich
Lohnabrechnung sollten bei
ca. 1,2 % liegen.
Bei den kleineren Betrieben
sind höhere prozentuale
Kosten zu beobachten als
bei den grösseren Unternehmen.
Es ist nicht zwingend erforderlich,
dass der Jahresabschluss
und die laufende
Buchführung von ein und
demselben Steuerberater
durchgeführt werden.
Nicht selten beobachten
wir, dass die Lohnabrechnung
und die laufende
Buchführung über einen
Buchhaltungsservice durchgeführt
werden. Kosteneinsparungen
von 50 %
gegenüber den bisherigen
Kosten beim Steuerberater
können die Folge sein.
Wenn dieser Buchhaltungsservice
dann auch noch im
gleichen System wie z. B.
DATEV wie der Steuerberater
bucht, können die Daten
für den Jahresabschluss
problemlos übernommen
werden. Sprechen Sie, wenn
Ihre Kosten über dem
Orientierungswerten liegen,
mit Ihrem Steuerbüro. Vielleicht
kann Ihnen der
Steuerberater einen für Sie
akzeptablen Vorschlag
unterbreiten.
Analyse der
Kasiervorgänge
und des eingesetzten
Personals
kann helfen die
Arbeitsstunden
und damit die
Personalkosten
zu reduzieren
Steuerberaterkosten:
etwa 2 %
vom Rohertrag
sind angemessen
Kosten der
Lohnabrechnung
nicht mehr als
10 € pro Kopf
und Monat
Durch den
Einsatz eines
Buchführungsservices
Kosten
sparen

Seite 12
Studiensammlung / Ausgabe 4
Die PRISMAner
konnten 2003 bei
den Kosten
sparen
Wie entwickeln sich die Kosten in den Jahren 2002 und 2003?
Kostenart 2003
Betriebsgröße
in % vom Rohertrag Bis 330 T€ Bis 550 T€ Über 550 T€
2002 2003 2002 2003 2002 2003
Personalkosten 38,0 % 30,4 % 48,6 % 40,3 % 44,9 % 43,0 %
Kalk. Kosten / GF-Gehalt 37,7 % 40,1 % 27,5 % 25,6 % 18,3 % 21,4 %
Raumkosten 13,9 % 15,6 % 12,3 % 14,1 % 11,8 % 10,8 %
Steuern / Vers. / Beiträge 3,1 % 2,2 % 2,2 % 2,0 % 2,2 % 2,0 %
Fahrzeugkosten 3,3 % 3,1 % 2,7 % 2,6 % 2,1 % 2,5 %
Werbe- und Reisekosten 3,3 % 3,4 % 3,1 % 3,2 % 2,9 % 3,3 %
Kosten der Warenabgabe 0,5 % 0,3 % 0,4 % 0,4 % 1,2 % 0,7 %
Instandhaltung / Werkzeuge 1,5 % 0,9 % 1,0 % 1,2 % 0,8 % 0,6 %
Abschreibungen 6,5 % 6,7 % 6,4 % 6,9 % 7,5 % 6,9 %
Zinskosten 5,1 % 7,9 % 4,4 % 3,6 % 4,1 % 3,1 %
Sonst. Kosten 10,5 % 10,4 % 7,7 % 7,5 % 5,9 % 6,3 %
Summe Kosten
inkl. Unternehmerlohn
123,4 % 121,0 % 116,3 % 107,4 % 101,7 % 100,6 %
Wenn Ihre
Mietkosten über
den Richtwerten
liegen, sollten Sie
mit Ihrem Vermieter
wegen der
Reduzierung des
Mietpreises
verhandeln
Nutzen Sie den
Versicherungskostenvergleich
der
PRISMA
Auf die Reduzierung der
"Personalkosten" sind wir
bereits an früherer Stelle
eingegangen. Dies ist insoweit
eine positive Entwicklung,
als sich die Einsparungen
der Personalkosten
im Wesentlichen in einer
Verbesserung des Betriebsergebnisses
niederschlagen.
Viel wichtiger ist die Feststellung,
dass gerade bei
den kleineren und mittleren
Betrieben die Raumkosten
deutlich gestiegen sind.
Ursache dafür: Einige der
kleineren und mittleren
Unternehmen verfügen
über eine überproportional
große Fläche im Verhältnis
zum erzielten Umsatz.
Es wird in manchen Fällen
notwendig sein, mit dem
Vermieter über eine Mietreduzierung
zu verhandeln.
Zur Sicherung seines Einkommens
wird so mancher
Vermieter bereit sein, auf
Mietreduzierungen einzugehen.
Bei den "Steuern/Vers./Beiträgen"
konnten die Betriebe
durchweg einsparen. Hier
schlägt sich auch nieder,
dass z. B. über die PRISMA
die Angemessenheit der betrieblichen
Versicherungen
geprüft werden kann.
Bei den "Fahrzeugkosten"
ist im Schnitt eine geringfügige
Reduzierung zu beobachten.
Ähnliches gilt auch
für die Positionen "Kosten
der Warenabgabe" und "Instandhaltungen/Werkzeuge“.
In der Position "Werbe- und
Reisekosten" ist eine geringfügige
Zunahme zu beobachten.
Die Unternehmen
reagieren richtig und sparen
nicht bei der Werbung, mit
der sie sich als kompetentes
Fachgeschäft gegenüber
ihren Kunden präsentieren
können.
Bei den "Abschreibungen"
lässt sich feststellen, dass
kleinere und mittlere Betriebe
auch im Jahr 2003 weiter
investiert haben und dies
bei den kleineren Betrieben
ganz offensichtlich in Form
von Bankkrediten und nicht
aus eigener Kraft.
Bei der Werbung
nicht sparen

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 13
Leistungskennziffern - Personal
Die Frage "Wie viel Umsatz
muss ein Mitarbeiter bringen?"
oder "Wie viele Mitarbeiter
benötige ich für
meinen Umsatz?" lässt sich
pauschal nicht beantworten.
Ein Unternehmen mit
Rechenformel, mit der der Pro-Kopf-Umsatz
ermittelt wird:
höherem Anteil an PBS und
Tabakwaren, aber auch mit
einem höheren Anteil im
Streckengeschäft, muss
deutlich höhere Leistungen
pro Kopf erzielen, als in der
Tabelle aufgeführt.
Liegt der Rohertrag bei 24 %,
also etwa ein Drittel niedriger
als die branchenüblichen
Werte, muss der Umsatz je
bewertetem Mitarbeiter um
etwa 40 % höher sein als in
der Tabelle ausgewiesen.
Umsatz pro Kopf
Gesamtumsatz
= Anzahl bewerteter Mitarbeiter
Je größer das
Fachgeschäft,
umso produktiver
wird
gearbeitet
Bei den bewerteten Mitarbeitern unterstellen
wir für eine Halbtagskraft den Wert von 0,5,
bei einem Azubi, je nach Lehrjahr und Anwesenheit,
zwischen 0,1 und 0,5.
Der durchschnittliche PRISMA-Fachbetrieb
arbeitet mit etwa 4 bewerteten Mitarbeitern,
in der Betriebsgrößenklasse I sind es 2,71,
in der Größenklasse II 4,01 und in der
Größenklasse III 5,35.
Rohertrag pro Kopf
Rohertrag
= Anzahl bewerteter Mitarbeiter
Die Tabelle macht deutlich, dass die
Leistungskennziffern der Betriebe mit zunehmender
Umsatzgrößenklasse steigen
und damit auch die Rentabilität.
„Rohertrag pro
Kopf“ – aussagekräftiger
als
„Umsatz pro
Kopf“
Betriebsgröße Umsatz je Rohertrag je Ihr Wert
bewerteter Mitarbeiter bewerteter Mitarbeiter
Größenklasse I 91.195 31.205
Größenklasse II 109.205 38.028
Größenklasse III 149.301 44.873
Für die Betriebe, die eine
unterdurchschnittliche Leistung
pro Kopf aufweisen,
sind nachfolgend unsere
Empfehlungen aufgelistet.
• Rationalisierung
betrieblicher Abläufe
Regalauszeichnung reduziert
Verwaltungsaufwand
und spart Personalkosten
Angefangen von der Erstellung
der Buchführung,
zum Bestellwesen, dem
Auszeichnen der Ware
und vielen anderen Punkten
bestehen in vielen
Unternehmen Rationalisierungspotenziale.
• Personalplanung: Die
Mitarbeiter sind anwe
send, wenn die Firma
sie braucht und nicht
wann die Mitarbeiter
gerade Zeit haben!
Ein gut geordnetes Lager
mit geringen Beständen
wird den Unternehmen
erheblich Zeit sparen.
Und schließlich: Mitarbeiter
müssen zu den Zeiten
im Unternehmen anwe
send sein, in denen der
Betrieb es erfordert und
nicht wann der Mitarbeiter
Zeit hat.
• Regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen,
um
Rationalisierungspotenziale
aufzudecken
Ein Schlüssel zur Rationalisierung
der betrieblichen
Abläufe sind Gespräche
und Diskussionen mit Mitarbeitern,
die in der Regel
Erfahrungen und Ideen einbringen
können, wo im Unternehmen
noch Potenziale
schlummern.
Auf alle Fälle gilt: Eine
bessere betriebliche Organisation
spart Geld.
Die Mitarbeiter, die Verantwortung
erhalten, sind in
der Regel motiviert und engagieren
sich. Ein Mindestmaß
an Kenntnissen der
betriebswirtschafltichen
Zahlen muss dabei vorausgesetzt
werden. Sind diese
nicht vorhanden, dann ist
es die Aufgabe des Unternehmers,
grundsätzliche
Zusammenhänge zwischen
kalkulierten und erzielten
Roherträgen und zumindest
den notwendien Tagesumsatz
zur Kostendeckund
des Unternehmens an die
Mitarbeiter weiterzugeben.
Der Rohertrag je
bewerteter
Mitarbieter sollte
bei mindestens
€ 40.000,- liegen
Ideen sammeln
bei Mitarbeiterbesprechungen
Delegieren Sie
Verantwortung

Seite 14
Studiensammlung / Ausgabe 4
Leistungskennziffern - Fläche
Im PBS-Fachhandel ist die
Fläche neben dem Personal
der wichtigste Produktivitätsfaktor.
Die Tabelle weist aus, dass
mit zunehmender Betriebsgröße
auch die Produktivität
der Fläche, d. h. die Höhe
des Umsatzes und des
Rohertrags steigt.
Der Rohertrag je
qm Verkaufsfläche
solle bei
über € 1.000,-
liegen
Die Rechenformel zur Ermittlung des Umsatzes
je qm Verkaufsfläche:
Analog dazu wir der Rohertrag je qm Verkaufsfläche
ermittelt:
Umsatz / qm Verkaufsfläche
Gesamtumsatz / Jahr
= qm Verkaufsfläche
Rohertrag / qm Verkaufsfläche
Rohertrag / Jahr
= qm Verkaufsfläche
Betriebsgröße Umsatz je Rohertrag je Ihr Wert
qm Verkaufsfläche qm Verkaufsfläche
Größenklasse I 2.418 827
Größenklasse II 3.322 1.157
Größenklasse III 3.146 1.027
Regalflächen reduzieren schafft optisch größere Verkaufsflächen
Je höher die Regale, um so
kleiner wirkt der Laden und
um so unübersichtlicher ist
er für den Kunden.
Die Reduzierung der Regalhöhen
in den Mittelbereichen
des Ladens hilft eine bessere
Übersicht zu schaffen,
die Kunden fühlen sich
wohler und kaufen, so zeigt
die Erfahrung, eher mehr
ein, als in einem unübersichtlichen
Geschäft.
Die Platzierung von Trendartikeln
auf Tischen reduziert
den Lagerbestand und verschafft
zusätzliche Kaufimpulse.
Wenn die Umsätze am
Standort nicht zu erhöhen
sind (zu geringes Einzugsgebiet),
bleibt als weitere
Alternative: Teilflächenvermietung
an Frequenzbringer
prüfen
Übersichtlicher
Laden bedeutet
bessere Umsatzchancen
Teilflächenvermietung
an
Frequenzbringer
prüfen
Teilflächen-Vermietung
So kann die Vermietung
eines Teils des Geschäftes
an Frequenzbringer, wie z. B.
einen Bäcker oder Metzger,
zusätzliche Impulse für das
PBS-Fachgeschäft liefern.
Wenn aufgrund der Räumlichkeiten
oder des örtlichen
Einzugsgebietes diese
Alternativen nicht in Frage
kommen, muss der Unternehmer
zu einer Verbesserung
seiner Flächenproduktivität
weitere Überlegungen
anstellen.
Das Engagement
des Chefs ist
wichtiger als die
Größe des
Einzugsgebietes
Zusätzliche Sortimente und Dienstleistungen aufnehmen
Je nach Standort können die
Hinzunahme einer Lottoannahmestelle,
der Post oder
von Paket- und anderen Logistikdienstleistungen
Unterstützung
bieten.
Wir erfahren in unseren
Betriebsberatungen immer
wieder, dass die Größe des
Einzugsgebietes für ein
PBS-Fachgeschäft nicht unbedingt
eine Aussage über
die Umsatzpotenziale des
Standortes liefert. Dennoch
zeichnen sich Tendenzen
ab.
Ab einem Einzugsgebiet von
etwa 10.000 Einwohner
kann sich ein PBS-Fachgeschäft
in der Größenklasse
I und II durchaus rentieren.
Aber es gibt auch Fälle, in
denen Unternehmer bei
geringeren Einzugsgebieten
schon hervorragende und
nach der Statistik theoretisch
gar nicht mögliche Umsatzgrößenordnungen
erreichen.

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 15
Die Problematik der kleineren Geschäfte
Langfristig gesehen wird ein
PBS-Fachgeschäft eine
Rohertragsgrößenordnung
von 150.000 € erzielen
müssen, um erfolgreich am
Markt zu bestehen.
Bei dieser Rohertragsgrössenordnung
(der Umsatz ist
nicht primär entscheidend)
verfügt das Unternehmen
über ausreichend finanzielle
Mittel, um Personal einzustellen
und der Chef hat die
Möglichkeit, Aufgaben und
Verantwortungen zu delegieren.
Nach Einschätzung der
Unternehmensberatung
Heckner werden sich innerhalb
der Kooperation PRIS-
MA als Vollexistenzen langfristig
nur die Betriebsgrößenklasse
III und mit
Einschränkung auch die
Betriebsgrößenklasse II
herausstellen.
Bei € 150.000,-
Jahresrohertrag
gute Überlebenschancen
Die Bankverbindlichkeiten
Der durchschnittlicher
PRISMAner weist 3,9 % des
Rohertrages an Zinskosten
auf.
In den kleineren Unternehmen
jedoch liegt dieser
Wert schon bei 7,9 % und
sinkt dann mit zunehmender
Betriebsgröße kontinuierlich.
Die hohen Zinskosten der
kleineren Betriebe schmälern
deren Zukunftsperspektiven
ganz erheblich, denn
neben den Zinskosten müssen
bekannterweise auch
Tilgungen geleistet werden.
Nach den folgenden
Rechenformeln können
auch Sie für Ihr Unternehmen
ermitteln, wie hoch
Ihre Bankverbindlichkeiten
liegen.
In diesem Beispiel haben
wir zwei durchschnittliche
Zinssätze, nämlich einmal
7,5 % und zum anderen 9 %
unterstellt. Der durchschnittliche
individuelle Zinssatz
muss im Unternehmen ermittelt,
bzw. geschätzt werden,
um eine vergleichbare
Berechnung durchführen zu
können.
In der Gruppe bis
330 T€ steigt die
Verschuldung
Bankverbindlichkeiten
Zinskosten in € p.a. x 100
= ø Zinssatz
Bankverbindlichkeiten
6.669 € x 100
= = 88.920 €
7,5 (%)
Bankverbindlichkeiten
6.669 € x 100
= = 74.100 €
9,0 (%)
Bei durchschnittlicher Verzinsung
von 7,5 % liegen
die Bankverbindlichkeiten
zwischen € 72.500 und €
99.000, je nach Betriebsgröße.
Die Tabelle macht deutlich,
dass die kleineren Unternehmen
höhere Bankverbindlichkeiten
aufweisen als
Betriebsgröße ø Umsatz Bankverbindnetto
in € lichkeiten
Größenklasse I 247.311 88.920
Größenklasse II 438.290 72.533
Größenklasse III 798.048 99.267
die nächst größere Betriebsgrößenklasse.
Eine Existenzgefährdende
Situation.
Der durchschnittliche
PRISMAner
mit einem Jahresumsatz
von
€ 500.000,- weist
etwa € 86.000,-
Bankverbindlichkeiten
aus

Seite 16
Studiensammlung / Ausgabe 4
Die Gewinnsituation
Keine
ausreichenden
Erträge bei
kleineren Fachgeschäften
Strategisches
Ziel für kleinere
Fachgeschäfte:
Wachstum
Bei den kleineren Unternehmen
verbleibt ein Betriebsergebnis
von knapp 27.000 €
pro Jahr.
Berücksichtigen wir, dass
aus diesem Betrag die private
Altersvorsorge, die
Krankenversicherung, private
Steuern zu zahlen sind,
dann bleibt nicht mehr viel
übrig, um den Lebensunterhalt
der Familie abzudecken.
Die Erfahrungen aus anderen
Branchen zeigen, dass
die kleineren Unternehmen
in dieser Gewinngrößenordnung
nicht ausreichend
Erträge erwirtschaften, um
die Privatentnahmen der
Unternehmerfamilie abzudecken.
Auch bei der Kostenanalyse
wurde deutlich, dass die
Zinskosten gerade bei den
kleineren Unternehmen gestiegen
sind, was darauf
hinweist, dass die Privatentnahmen
höher sind als
die Gewinne des Betriebes
und damit von Jahr zu Jahr
eine zunehmende Verschuldung
dieser Unternehmen
zu beobachten ist.
Erst ab der Betriebsgrößenklasse
II werden ausreichende
Ergebnisse erwirtschaftet,
um den privaten
Lebensunterhalt abzudecken
und die vorhandenen Kredite
zu tilgen.
Die Strategie für die kleineren
Unternehmen muss
also sein, durch die Hinzunahme
neuer Sortimente,
durch die Infragestellung
des eigenen Standortes,
durch Umzug und durch
Optimierung des eigenen
Ladens eine Umsatzgröße
zu erzielen, in denen die
Erträge ausreichen, um langfristig
existieren zu können.
2003 Betriebsgröße Ihr Wert
Bis 330 T€ Bis 550 T€ Über 550 T€
BWL-Ergebnis -7.065 3.503 11.180
+ kalk. Unternehmerlohn 33.910 39.121 51.306
= steuerliches Ergebnis 26.845 42.624 62.486
in % vom Umsatz 10,9 % 9,7 % 7,8 %
Jahresgewinn im Durchschnitt
der PRISMA-Fachgeschäfte
€ 45.000,-
Die Ertragssituation hat sich
in den letzten beiden Jahren
verbessert, wie die nachfolgenden
Ausführungen zeigen.
Die Erträge haben sich gegenüber
dem Vorjahr verbessert
Dies bedeutet auch, dass
PRISMA-Fachgeschäfte vor
allem aufgrund der Einsparungen
bei den Personalkosten
im Jahr 2003 auf ein
alles in allem gutes Jahr
zurückblicken können.
2003 war ein
gutes Jahr für die
PRISMA-
Fachgeschäfte
Ergebnisentwicklung 2002 - 2003
Betriebsgröße
Ergebnisrechnung Bis 330 T€ Bis 550 T€ Über 550 T€
2002 2003 2002 2003 2002 2003
Umsatz 270.692 247.311 454.882 438.290 866.777 798.048
./. Wareneinsatz 175.089 162.687 299.646 285.667 574.377 558.193
= Rohertrag 95.603 84.624 155.236 152.623 292.400 239.855
./. Gesamtkosten* 117.885 102.197 180.586 163.625 296.978 240.691
+/- Saldo sonst. Erträge/Aufw.** 10.508 14.505 12.015
= BWL-Ergebnis -22.282 -7.065 -25.350 3.503 -4.578 11.179
+ kalk. Kosten 36.000 33.901 42.667 39.121 53.429 51.309
= steuerliches Ergebnis 13.718 26.836 17.317 42.624 48.851 62.488
* inkl. kalkulatorischer Kosten;
** im Jahr 2002 nicht erhoben; das tatsächliche Ergebnis dürfte besser sein, als in der Tabelle ausgewiesen.

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 17
Im Betriebsvergleich des
Jahres 2002 wurden die
sonstigen Erträge und Aufwendungen
nicht erfasst.
Auch wenn wir für das Jahr
2002 die gleichen Beträge
in der Rubrik "sonstige
Erträge und Aufwendungen"
unterstellen, ergibt sich im
Jahr 2003 ein besseres
steuerliches Ergebnis als in
den Vorjahren.
Das wahre Ergebnis des Unternehmens
wird nach der folgenden Formel ermittelt:
Bankverbindlichkeiten
= Gewinn ./. Privatentnahmen
Nur wenn die Privatentnahmen
niedriger sind als der
erwirtschaftete steuerliche
Gewinn, wird das Unternehmen
Kapitalbildung betreiben
können.
Die Eigenkapitalquote des
Betriebes verbessert sich,
Kredite können getilgt werden
und es wird ein angemessener
Beitrag für die
Altersvorsorge der mittelständischen
Unternehmer
geleistet.
Wir empfehlen allen Unternehmen,
sich in der
Summen- und Saldenliste
oder in der Bilanz unter der
Kontenklasse 1800 (SKR03)
oder 2100 (SKR04) die
Privatentnahmen genauer
unter die Lupe zu nehmen
(SKR ist der Kontenrahmen,
nach dem gebucht wird).
Viele Unternehmen betrachten
nur ihre betriebswirtschaftliche
Auswertung und
den Jahresgewinn und
ignorieren völlig, dass von
diesem Jahresgewinn (gilt
für die meisten PRISMAner,
da diese Einzelunternehmer
sind), der Lebensunterhalt
und weitere private Verpflichtungen
bestritten werden
müssen.
Wer mehr entnimmt, als er
verdient, wird jedes Jahr
höhere Verbindlichkeiten
bei seinem Kreditinstitut
aufbauen.
Nehmen Sie Ihre
Privatentnahmen
unter die Lupe
Die Ertragssituation nach Regionen
Innerhalb der PRISMA-
ERFA-Gruppen haben wir
die Ertragssituation mit den
wichtigsten Kennziffern
analysiert.
Beachtlich hierbei: Es lässt
sich keine Tendenz nach
Regionen feststellen. Im
Gegenteil: Diejenigen Unternehmen,
die ihren Sitz in
den neuen Bundesländern
haben, erzielen zwar im
Durchschnitt geringere Roherträge
als die anderen
PRISMA-ERFA-Gruppen;
diese Betriebe sparen aber
bei den Kosten dafür erheblich
ein, so dass deren Betriebsergebnis
sich oft deutlich
besser darstellt als in
einigen westdeutschen
Gruppen.
(Tabelle siehe Folgeseite -
Betriebsvergleich 2003)
Keine Ertragsunterschiede
nach Regionen

Seite 18
Studiensammlung / Ausgabe 4
Die PRISMA-
Mitglieder in den
neuen
Bundesländern
erzielen gute
Ergebnisse
BWL-Ergebnisrechnung BW I BW II BW III HH / HB
inkl. aller kalkulatorischen
Kosten
In % vom Umsatz
Umsatz 2003 100,0 100,0 100,0 100,0
./. Wareneinsatz 69,8 64,6 67,5 66,9
= Rohertrag 30,2 35,4 32,5 33,1
./. Gesamtkosten 35,6 38,6 34,2 39,3
+/- Saldo sonst. Erträge/Aufw. 1,5 0,7 0,7 4,8
= BWL-Ergebnis -3,9 -2,5 -1,0 -1,4
Kostenstruktur
In % vom Rohertrag
Personalkosten 45,2 46,9 41,8 44,7
Kalk. Kosten / GF-Gehalt 23,1 25,1 26,9 29,8
Raumkosten 18,0 11,8 10,3 11,6
Steuern/Vers./Beiträge 1,6 1,8 3,5 2,1
Fahrzeugkosten 10,0 2,1 2,1 1,9
Werbe- und Reisekosten 2,7 2,6 2,5 3,1
Kosten der Warenabgabe 0,3 0,1 0,3 0,3
Instandhaltung/Werkzeuge 0,0 0,9 1,0 0,9
Abschreibungen 6,3 7,1 8,5 7,3
Zinskosten 2,8 5,6 3,1 5,2
Sonstige Kosten 7,9 5,9 6,0 11,7
BWL-Ergebnisrechnung Bayern Bayern Nieder- Neue
inkl. aller kalkulatorischen Mitte Nord sachsen Bundesländer
Kosten
In % vom Umsatz
Umsatz 2003 100,0 100,0 100,0 100,0
./. Wareneinsatz 67,0 67,2 63,2 69,2
= Rohertrag 33,0 32,8 36,8 30,8
./. Gesamtkosten 33,4 36,0 39,8 31,9
+/- Saldo sonst. Erträge/Aufw. 2,5 0,7 4,4 2,3
= BWL-Ergebnis 2,2 -2,5 1,3 1,2
Kostenstruktur
In % vom Rohertrag
Personalkosten 36,7 58,2 38,7 36,1
Kalk. Kosten / GF-Gehalt 23,6 19,3 26,5 26,8
Raumkosten 14,9 3,1 15,5 13,6
Steuern/Vers./Beiträge 1,4 2,0 2,0 2,1
Fahrzeugkosten 3,3 1,9 2,9 2,5
Werbe- und Reisekosten 4,1 2,1 3,3 3,4
Kosten der Warenabgabe 1,2 0,2 0,1 0,4
Instandhaltung/Werkzeuge 1,2 0,3 0,5 1,0
Abschreibungen 5,5 8,3 5,5 6,5
Zinskosten 3,1 9,6 4,1 3,4
Sonstige Kosten 6,1 5,0 9,0 7,6

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 19
Die Werte der Besten
Jeder Unternehmer hat sich
sicherlich schon mindestens
einmal die Frage gestellt:
"Was sind denn die Erfolgsfaktoren,
die dazu führen,
dass ich mit meinem Einkommen
auch auskomme?
Was sind die Faktoren, die
einen erfolgreichen Unternehmer
kennzeichnen?"
Wer bereit ist, eine 60-
Stunden-Woche hinzunehmen,
hat auch die Chance,
mit seinem Geschäft Gewinne
deutlich über der
50.000 €-Marke zu erzielen.
Und wenn der Unternehmer
dann noch im privaten
Bereich Sparsamkeit walten
Auf den ersten Blick sind
diese eingesparten 17.000 €
nicht "kriegsentscheidend".
Betrachten wir aber die folgende
Tabelle, bezüglich
der Gewinne und Privatentnahmen,
dann wird schnell
deutlich, dass eine Kosteneinsparung
in dieser Größenordnung
(oder eine Verbesserung
des Rohertrags in
lässt, besteht eine gute
Chance, bald von Kreditinstituten
unabhängig zu sein
und sich im privaten Bereich
ein Polster für das Alter zusammenzusparen.
Der mit Abstand größte
Kostenblock sind die Personalkosten.
Mit einem überdurchschnittlich
hohen persönlichen
Einsatz des Unternehmers
können die
Bestwerte, die in der folgenden
Tabelle aufgeführt sind,
realisiert werden.
Der durchschnittliche PRIS-
MA-Fachbetrieb mit einem
Umsatz von knapp über
500.000 €, investiert ins
In € pro Jahr Durchschnitt Bestwert
Personalkosten 65.694 48.694
einer ähnlichen Größenordnung)
zu erheblichen
Veränderungen in der Kapitalausstattung
des Unternehmens
führen wird.
Die in der folgenden Tabelle
aufgeführten Privatentnahmen
entstammen nicht dem
Betriebsvergleich, sondern
wurden aus Erfahrungen
der Unternehmensberatung
fremde Personal etwa
66.000 € pro Jahr. Durch
eine optimale Planung lässt
sich dieser Wert auf ca. €
49.000,- reduzieren.
Durch hohes Engagement
des Unternehmers und
durch eine gut organisierte
Personaleinsatzplanung
lassen sich hier bereits
etwa 17.000 € pro Jahr gegenüber
dem Durchschnitt
der Branche einsparen.
Die in der Tabelle aufgeführten
Werte beziehen sich
auf das durchschnittliche
PRISMA-Fachgeschäft mit
einem Jahresumsatz von
ca. € 500.000,-
Heckner aus Betriebsberatungen
und ERFA-Gruppen
eingesetzt.
Auch wenn bei einem höheren
Gewinn ein höherer
Steuersatz anfällt, liegt der
Betrag, der für Kapitalbildung
übrig bleibt, um mehr
als 285 % über dem Durchschnittswert
der Branche.
Nur durch überdurchschnittlichen
persönlichen
Einsatz
des Unternehmers
zu
guten Erträgen
Jeder Euro
Mehrertrag hilft
dabei die
Bankverbindlichkeiten
zu
reduzieren
und Kapital
aufzubauen
Durchschnitt
Dieses Beispiel soll deutlich
machen, dass auch kleine
Veränderungen im Unternehmen,
egal auf welcher
Seite (Umsatzsteigerung,
Rohertragsverbesserung,
Kosteneinsparung) einen
massiven Einfluss auf die
Kapitalsituation des Unternehmens
nach sich ziehen.
In der folgenden Tabelle
haben wir die Bestwerte der
PRISMA-ERFA-Betriebe im
Durchschnitt zum PRISMA-
Betriebsvergleich dargestellt.
Unter den PRISMA-Fachbetrieben
sind nicht wenige,
die in dieser Umsatzgröße
Bestwert
Steuerliches Ergebnis 44.936 61.936
./. Privatentnahmen 39.000 44.950
= Kapitalbildung 5.936 16.986
einen Jahresgewinn in einer
Größenordnung von etwa
100.000 € erzielen. Aber
wie gesagt, es müssen
viele Faktoren im Unternehmen
passen, auf die wir
nachfolgend noch eingehen.
Die Werte der
fünf besten
PRISMA-
Fachgeschäfte
aus dem
Betriebsvergleich
zeigen
hohe Ertragspotenziale
der
Branche

Seite 20
Studiensammlung / Ausgabe 4
BWL-Ergebnisrechnung ø Gesamt PRISMA- Werte der Besten 2003
inkl. aller kalkulatorischen Betriebsvergleich 2003
Kosten In € In % In € In %
vom Umsatz
vom Umsatz
Umsatz 2003 505.079 100,0 % 675.496 100,0 %
./. Wareneinsatz 341.956 67,7 % 419.483 62,1 %
= Rohertrag 163.124 32,3 % 256.013 37,9 %
./. Gesamtkosten* 172.728 34,2 % 220.604 32,7 %
+/- Saldo sonst. Erträge/Aufw.** 12.647 2,5 % 14.897 2,2 %
= BWL-Ergebnis 3.042 0,6 % 60.306 7,4 %
Kostenstruktur In € In % In € In %
v. Rohertrag v. Rohertrag
Personalkosten 65.694 40,3 % 74.395 29,1 %
Kalk. Kosten / GF-Gehalt 41.712 25,6 % 58.430 22,8 %
Raumkosten 20.737 12,7 % 33.492 13,1 %
Steuern/Vers./Beiträge 3.286 2,0 % 4.063 1,6 %
Fahrzeugkosten 4.274 2,6 % 4.474 1,7 %
Werbe- und Reisekosten 5.359 3,3 % 8.198 3,2 %
Kosten der Warenabgabe 815 0,5 % 585 0,2 %
Instandhaltung/Werkzeuge 1.362 0,8 % 1.411 0,6 %
Abschreibungen 11.158 6,8 % 17.995 7,0 %
Zinskosten 6.414 3,9 % 5.472 2,1 %
Sonstige Kosten 11.917 7,3 % 12.089 4,7 %
* inkl. kalkulatorischer Unternehmerlohn
Der Gewinn in der Spalte "Werte der Besten" errechnet sich folgendermaßen:
Betriebsergebnis (inkl. kalk. Kosten) 60.306,-
zzgl. Unternehmerlohn 58.430,-
= Ergebnis vor Steuern 118.736,-
Weniger
Personal, hohes
Engagement des
Chefs und
perfekte
Personalorganisation
sparen
Kosten
Die Kennzeichen der fünf besten PRISMA-Fachgeschäfte
Rohertrag
Diese Betriebe erwirtschaften
durchweg einen überdurchschnittlichen
Rohertrag,
obwohl sie in ihren
Sortimenten häufig Tabakwaren
und Zeitschriften
führen.
Der Grund: Die Kalkulationsreserven,
die im Sortiment
liegen, werden ausgeschöpft.
Personalkosten
Durch ein überdurchschnittliches
Engagement des
Unternehmers und durch
eine perfekte Personaleinsatzplanung
gelingt es relativ
weniger in Personalkosten
zu investieren, als im durchschnittlichen
PRISMA-Fachgeschäft.
Raumkosten
Die Raumkosten weichen
nur unwesentlich vom
Durchschnitt ab. Auch die
erfolgreichen Betriebe müssen
vergleichsweise hohe
Mieten bezahlen.
Anhand der weiteren Kosten
können Sie erkennen, in
welchen Bereichen vielleicht
auch für Ihren Betrieb noch
Einsparungspotenziale
liegen.
Zu beachten ist auch, dass
bei den Werbe- und Reisekosten
nur geringfügig eingespart
wird gegenüber
dem Durchschnitt und dass
auch bei den Abschreibungen
der Wert ähnlich wie im
Durchschnitt liegt.
Allerdings bei den Zinskosten,
und damit bei der
Verschuldung des Unternehmens,
liegen die Werte
der Besten deutlich unter
den durchschnittlichen
Zahlen der PRISMA-Fachgeschäfte.

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 21
Fazit
Ein wesentlicher Punkt ist
die Betriebsgrößenklasse.
Die Werte der Besten sind
durchweg in Unternehmensgrößen
zu finden,
die über dem Durchschnitt
der PRISMA-Fachgeschäfte
liegen.
Der zweite wesentliche
Faktor - die gute Kalkulation,
die zu ordentlichen
Roherträgen führt und ein
Sortiment, in dem eine weitgehend
freie Kalkulation
möglich ist.
Der dritte Erfolgsfaktor -
eine optimale personelle
Organisation und Einsatzplanung,
sowie ein überdurchschnittliches
Engagement
des Unternehmers
führen auch in dieser
Branche zu guten bis sehr
guten Betriebsergebnissen.
Wer in seinem Unternehmen
Wachstum erzeugen
will, braucht mit zunehmender
Betriebsgröße auch
einen größeren Mitarbeiterstamm.
Der Unternehmer muss die
Spielregeln in seinem
Unternehmen festlegen und
seine Aufgabe ist es, darauf
zu achten, dass diese
Spielregeln von allen Mitarbeitern
(auch von
Familienmitgliedern) eingehalten
werden.
Wer nach dem Motto
"Gerechtigkeit" bei seiner
Mitarbeiterführung agiert,
wird Erfolg haben und als
Chef respektiert werden.
Dann zählt das Wort des
Chefs. Und die Mitarbeiter
ziehen an einem Strang,
und zwar am gleichen
Ende.
Im oben stehenden Beispiel
(siehe Bild) wird der Kunde
am Telefon schnell spüren
ob der Gesprächspartner
sich voll auf den Kunden
konzentriert, oder "nicht
ganz bei der Sache ist".
Alle erfolgreichen PRISMA-
Fachhändler weisen durchweg
einen Lager-umschlag
von 4 bis 6 auf. Diesen
Unternehmen ist es gelungen,
sich beim Wareneinkauf
zu disziplinieren und
sich im Einkauf auf wenige
Lieferanten zu konzentrieren.
In all diesen Betrieben sind
die Roherträge durchweg
besser als im Durchschnitt
der Branche.
Systematisches Arbeiten
und Ordnung in allen
Bereichen des Unternehmens
- die vom Chef
auch überwacht wird -
helfen, das Ziel eines geringen
Lagerbestandes und
eines hohen Rohertrages
zu erreichen.
Ein Chef, der klare Ziele hat
und weiß, was er erreichen
will, wird selbstbewusst vor
seinen Mitarbeitern auftreten.
Ein Chef, der die Spielregeln
von Selbstorganisation
und Zeitmanagement
beherrscht, wird die wesentlichen
Dinge nicht aus
dem Auge verlieren. Der
erfolgreiche PBS-Fachhändler
kennt seine betriebswirtschaftlichen
Zahlen.
Wer in seinem Unternehmen
meint alles selbst
machen zu müssen, wird
über kurz oder lang im
Chaos versinken.
Natürlich haben kleinere
Betriebe mit einer geringeren
Mitarbeiterzahl, die
z. B. nur mit Teilzeitkräften
arbeiten, die Problematik,
dass Aufgaben an Mitarbeiter
schlecht delegiert
werden können, weil diese
nur wenige Stunden pro
Woche im Unternehmen
anwesend sind.
Nach dem Motto "Das
Wissen im Unternehmen
muss in mindestens zwei
Köpfen verankert sein" sollten
Sie einen Verbündeten
in ihre Überlegungen mit
einbeziehen. Sie werden
einen "Sparringspartner"
finden, der Ihnen helfen
wird, in schwierigen
Situationen eine gute
Entscheidung zu treffen.
Der Chef muss nicht immer
"einsame Entscheidungen"
treffen. Wer einen "Verbündeten"
im Unternehmen
einsetzt erhält Impulse von
aussen.
Mitarbeiter
fordern und
fördern
Disziplin beim
Wareneinkauf
und Nutzung
der Dienstleistungen
des
Großhandels
Ordnung am
Lager bedeutet
geringere Kapitalbindung,
weniger
Zinskosten und
damit höhere
Gewinne
Ein gut
organisierter
Chef – Vorbild für
alle Mitarbeiter
Die Fähigkeiten
zu delegieren
entlasten den
Chef
Suchen Sie sich
einen Verbündeten
in Ihrem
Unternehmen
Denken Sie auch
an den Grundsatz:
"Wer
Informationen
gibt, wird Ideen
ernten"
Vor diesem
Hintergrund soll
ihr "Verbündeter"
die wichtigsten
Zahlen des
Unternehmens
kennen

Seite 22
Studiensammlung / Ausgabe 4
Praktizieren Sie
Marketing
gegenüber Ihrer
Hausbank
Rating –
nicht Fluch,
sondern Chance
Rating – Sie als
Unternehmer
stehen im Fokus
Schlechtes
Rating – höhere
Zinsen
Fragen Sie nach
Ihrer Ratingeinstufung
durch
Ihre Hausbank
Der Umgang mit Kreditinstituten
Die Banken üben zunehmend
Einfluss auf die
Geschäftspolitik mittelständischer
Unternehmen aus.
Ein mittelständischer Unternehmer
muss nicht nur
Marketing für seine
Produkte und Sortimente
beherrschen - er muss sich
auch gegenüber seiner
Hausbank professionell
verkaufen.
Rating als Chance
Die Anforderungen, die
durch das Rating an die
mittelständischen Unternehmer
gestellt werden,
umfassen nicht nur, wie in
der Vergangenheit, die
Sicherheiten für ausgereichte
Kredite und der Nachweis
einer ausreichenden
Ertragslage, um Kredite
zurückzuführen. Es kommen
noch neue Anforderungen
hinzu.
Mit dem Rating wird die
Person an der Spitze des
Unternehmens viel stärker
in die Beurteilung der Kreditwürdigkeit
einbezogen.
Ein Unternehmer, der in der
Lage ist, seine betriebswirtschaftlichen
Zahlen einem
Kreditinstitut gegenüber zu
erläutern, spricht als Kunde
in Augenhöhe mit seiner
Bank.
Wer nicht in der Lage ist,
betriebswirtschaftliche
Zahlen zu lesen und zu
interpretieren, wird von den
Banken zunehmend als
Risiko eingestuft.
Nehmen Sie sich die nachfolgenden
Punkte zu Herzen
und prüfen Sie, ob Sie die
Anforderungen Ihres Kreditinstitutes
erfüllen. Wer die
Anforderungen nicht erfüllt,
der wird "aussortiert".
Die Folge davon: Die Kreditlinie
wird zunehmend zurückgefahren,
die Lieferantenschulden
steigen und
irgendwann ist es nicht mehr
möglich, die Sozialversicherungsbeiträge
und die Lohnsteuer
pünktlich zu überweisen.
Dies zieht unweigerlich
die Insolvenz nach sich.
Das Verhängnis von Betrieben,
die in Schwierigkeiten
geraten, wird jedoch schon
früher beginnen.
Wer von seiner Hausbank
schlecht eingestuft wird,
muss in Zukunft erheblich
höhere Zinsen für seine
Kredite bezahlen als in der
Vergangenheit.
Die Spreizung zwischen
den Kreditkonditionen gut
gerateter und schlecht gerateter
Betriebe beläuft sich
schon jetzt auf etwa 4 %.
So ist es auch bei den Kosten
ein erheblicher Unterschied,
ob für einen Kontokorrentkonto
ein Zinssatz
von 7,5 % oder von 11,5 %
bezahlt werden muss.
Wer bei den Zinskonditionen
in der Größenordnung von
8 % liegt, der wird heute
von seinen Kreditinstituten
schon als ernst zu nehmender
Geschäftspartner
respektiert, wer deutlich
über 10 % bezahlt, ist bei
seinem Kreditinstitut als
Risikofaktor eingestuft.
Fragen sie auch nach Ihrer
Rating-Einstufung.
Die Berücksichtigung der
nachfolgenden Faktoren
und ein enger Kontakt mit
der Hausbank wird helfen,
beim Rating gut abzuschneiden
und damit die
Zukunft des Unternehmens
zu sichern.
• Der Chef kennt seine BWA
und analysiert sie
monatlich
• Der Gewinn liegt höher
als die Privatentnahmen
• Schuldentilgung ist
Unternehmensprinzip
• Offener Umgang mit der
Hausbank auch in
finanziell schwierigen
Situationen
• Spätestens im Januar
steht die Umsatz-,
Rohertrags- und Kostenplanung
für das laufende
Jahr
• Die Mitarbeiter wissen,
was täglich, wöchentlich
und monatlich in der
Kasse sein muss, damit
ihr Arbeitsplatz gesichert
ist
Die Erträge in der PBS-
Branche sind gut, sogar
deutlich besser als in vielen
anderen Einzelhandelsbranchen.
Mit dieser Basis verfügen
auch Sie als PBS-Fachhändler
über gute
Zukunftsperspektiven.

Studiensammlung / Ausgabe 4 Seite 23
Betriebsvergleich 2004
Auch für das Jahr 2004 ist
wieder ein Betriebsvergleich
geplant, in dem wir erneut
betriebswirtschaftliche Daten
im Kreis der PRISMA-ERFA-
Kollegen abrufen werden.
Mit jedem Jahr wird der
PRISMA-Betriebsvergleich
damit aussagefähiger. Er
zeigt Chancen, aber gleichzeitig
auch Risiken auf und
bietet damit die Grundlage
für eine erfolgreiche Zukunftsentwicklung
mittelständischer
Unternehmen.
Herzlichen Dank an alle
PBS-Fachhändler, die mitgeholfen
haben den PRIS-
MA-Betriebsvergleich
durchzuführen.
Wir freuen schon auf das
Jahr 2004 und zählen wieder
auf Ihre Teilnahme am
PRISMA-Betriebsvergleich.
Bitte nehmen Sie
auch am
PRISMA-Betriebsvergleich
2004 teil
Schlussgedanke
von Michael Purper, PRISMA-Geschäftsführer
Liebe PRISMAner,
die vorliegende Studiensammlung erfasst das in der PRISMA über Jahre hinweg gesammelte
Wissen unserer Mitglieder zum Thema Betriebswirtschaft. Aktiv daran beteiligt sind
alle Teilnehmer der PRISMA-ERFA-Gruppen, die mit viel Engagement und persönlichem
Einsatz dazu beigetragen haben - herzlichen Dank an dieser Stelle.
Im Rahmen der Studiensammlungen möchten wir das Know-how allen PRISMAnern zur
Verfügung stellen. Über die Kenntnis von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen
sollen Sie in der Lage sein Ihre betrieblichen Zahlen besser zu bewerten und Ihre
Leistungen im Vergleich zu Ihren Kollegen zu interpretieren und optimieren. Wir wünschen
uns, dass die Studiensammlung für Sie der Einstieg ist, damit Sie künftig Ihren
betrieblichen Ertrag nicht erleiden sondern steuern können.
Wenn Sie jetzt nach der Lektüre auf den Geschmack gekommen sind und mehr wissen
möchten, dann soll auch der Impuls entstanden sein, die nächste ERFA-Gruppe zu
besuchen, denn dort wird unter Kollegen der Erfahrungsaustausch lebhaft praktiziert. Die
dort ausgetauschten Anregungen und Kontakte zu Kollegen bilden ein Wissen, dass für
Sie einen unbezahlbaren Wert darstellt.
Wir und auch das Team der Unternehmensberatung Heckner, stehen Ihnen zu Verfügung,
wenn Sie zu bestimmten Punkten weitere Fragen haben.
Ich hoffe, sie hatten Spaß bei der Lektüre und konnten neue Anregung gewinnen.
Ihr Michael Purper

Herausgeber:
Prisma Einkaufs– und
Marketinggesellschaft mbH
Dieselstraße 12-14
42781 Haan
Telefon: 02129 / 5571-602
Verantwortlich:
Michael Purper (Prisma)
Redaktion:
Steffens Handelsberatung,
Stefan Meyer