Studiensammlung Nr. 7 - Prisma Fachhandels AG

Studiensammlung
Ausgabe 7
Im Einkauf steckt der Gewinn
Eine
Gemeinschaft
setzt
Zeichen
Schutzgebühr: € 10,-

Seite 2
Studiensammlung / Ausgabe 7
Themen in dieser Ausgabe
Einleitung Seite 3
Begriffserläuterung Seite 4
Der moderne Einkäufer Seite 5-6
Bereiche der Einkaufsverhandlungen Seite 7-8
Die einzelnen Arbeitsschritte Seite 9-10
Kennzahlen für Ihre Einkaufsabteilung Seite 11-12
Lieferantenmanagement Seite 13
Jahresgespräche Seite 14-15
Was Ihr Einkauf kostet Seite 16-17
Ihre Bestandsführung Seite 18
Was sind Rabatte wert? Seite 19
Checklisten Seite 20-23
Schlussgedanke Seite 24

Studiensammlung / Ausgabe 7
Seite 3
Kopf oder Bauch? - Wer bestimmt
den Einkauf?
Der Einkauf ist eine Schaltzentrale
des Unternehmens
und erheblich am Erfolg
beteiligt. Die Auswahl der
richtigen Lieferanten für die
richtigen Produkte zum richtigen
Zeitpunkt ist in der
Branche zum strategischen
Erfolgsfaktor geworden. Es
ist das Beschaffungsmarketing
und nicht das traditionelle
Einkaufsritual, das
zusätzliche Erträge im
Papier-, Büro- und Schreibwarenfachhandel
schafft.
"Im Einkauf liegt der Segen"
heißt es. Gemeint ist: „Im
Einkaufspreis“. Was der
Handel auf der Beschaffungsseite
falsch macht,
kann er im Verkauf über
Beratung, Service und Preis
nur schwer kompensieren.
Für den Einzelhändler, der
Die aktuelle Situation in der
Wirtschaft stellt höchste Anforderungen
an den Einkauf.
Die Kostenreduzierungsvorgaben
des Marktes
werden immer anspruchsvoller.
Der moderne Einkauf
wird immer mehr zum
Mittler der verschiedenen
Interessengruppen (Sortimentspolitik,
Preisgestaltung,
Logistik, Management,
Lieferanten). Der
Einkauf hat immer mehr
nur eine erste Groborientierung
bei der Lieferantenwahl
möchte und grundlegende
Erfolgssicherheit anstrebt,
gilt: Setze auf stabil
wachsende Lieferanten, die
Kernkompetenzen haben –
beziehungsweise pflegen –
und die daraus zur richtigen
Zeit auch Trends und echte
Produktinnovationen generieren
können.
Der Blick in die vergangene
Entwicklung eines Lieferanten
ist ein Anhaltspunkt
für dessen Erfolgsbeitrag
als Absatzmittler in der
Zukunft. Falsch verstandene
Treue gegenüber sich
signifikant zurückentwickelnden
Lieferanten wird
nicht belohnt. Einzelhändler
wachsen nur mit zukunftsträchtigen
Lieferantenleistungen.
Wer mit allen Bräuten tanzt,
betreibt keine solide
Familienpolitik, kann nicht
auf stabilen Qualitätsfundamenten
gründen, muss
immer lauter seine
(Handels-)Treue bekunden,
verliert an Glaubwürdigkeit,
wird zum Gehetzten und
muss sich ständig rechtfertigen.
Lieferanten mit zu vielen
Produktlinien, einem zu
tiefen und zu breiten Programm
leiden an Glaubwürdigkeit,
dies auch wirklich
kompetent zu leisten.
Sie können ihre Kompetenz
nur darstellen, wenn sie auf
überragende Ressourcen
zurückgreifen und strategische
Flexibilität als Erfolgsfaktor
nachhaltig realisieren
können.
maßgeblichen Anteil am
Unternehmensergebnis. In
Zeiten der Ertragsnotwendigkeit
entscheidet oft der
professionellere Einkauf
über Erfolg und Misserfolg
eines Unternehmens.
Kostenreduzierung
Sortimentspolitik
Rohertrag
Professioneller
Einkauf
Preisgestaltung
Ergebnis
Logistik und Marken

Seite 4
Studiensammlung / Ausgabe 7
Begriffserläuterung
Lagerumschlagshäufigkeit
(LUG)
Die Lagerumschlagshäufigkeit
gibt an, wie oft sich
das im Lager gebundene
Kapital innerhalb eines bestimmten
Zeitraumes umschlägt.
Je nachdem welche
Preise (Einkaufspreise/
EKP, Verkaufspreise/VKP)
und welche Bezugsgrößen
(Wareneinsatz oder Umsatz)
angesetzt werden,
ermittelt sich daraus die
Lagerumschlagshäufigkeit.
Brutto-Einkauf / Netto-
Einkauf / Netto-Netto-
Einkauf
Der Brutto-Einkauf ist der
Einkaufspreis oder der
Listenpreis ohne Abzug von
Vergütungen.
Der Netto-Einkauf ist der
Brutto-Einkauf minus aller
gewährten Rabatte.
Der Netto-Netto-Einkauf ist
der Netto-Einkauf minus
Skonto und anderer auf den
Netto-Einkauf gewährten
Vergütungen.
Kalkulationsfaktor
oder auch Aufschlagsfaktor
genannt, ist die Größe, mit
welcher der Einkaufspreis
multipliziert werden muss,
um den Verkaufspreis zu
ermitteln.
Einkaufspreis x Kalkulationsfaktor
= Verkaufspreis.
oder
Verkaufspreis
Einkaufspreis = Kalkulationsfaktor
Zwei Gewinner Strategie
Warum muss in Einkaufsverhandlungen
immer nur
einer gewinnen? Beide
Verhandlungspartner wollen
gemeinsam das optimale
Marktziel erreichen. Daher
sollte auch die Zielvorgabe
lauten, dass dabei beide
gewinnen. Wichtig ist, dass
beide Partner auch ein
gemeinsames Ziel haben;
ansonsten ist eine Zwei-
Gewinner-Strategie nicht
möglich.
Einkaufsvolumen
Der Anteil des Einkaufsvolumens
zeigt Ihnen den
Anteil von Wareneinsatz
zum Umsatz. Liegt dieser
Anteil über 75 %, so ist der
Einkauf gefordert, sich um
die Gewinnspanne zu kümmern.
Je nach Sortimentsstruktur
kann dieser Anteil
bei Top-Unternehmen im
Bereich von 60 bis 50
Prozent liegen.
Lagerquote
Der durchschnittliche
Lagerbestand wird ins Verhältnis
zum Umsatz gesetzt
und zeigt an, ob das Lager
zu groß ist.
Formel:
Durchschnittlicher Lagerbestand
durch Umsatz x
100 = Lagerquote in %.
Lagerhaltungskostensatz
Dieser Wert zeigt an, wie
viel jeder im Lager gebundene
Euro zusätzlich kostet.
Formel:
Lagerkosten durch Lagerbestand
x 100 = Lagerhaltungskostensatz
in %.
Einkaufsgemeinkostenquote
Diese lässt erkennen, ob
der Einkauf rentabel arbeitet.
Liegt der Prozentsatz
über 7 %, entstehen im
Einkauf zu hohe Zusatzkosten.
Formel:
Kosten des Einkaufs (Personal,
EDV, Raum, AfA )
durch das Jahreseinkaufsvolumen
x 100 = Einkaufsgemeinkostenquote
in %.
Einkaufs-Standardwerte
Die Kennwerte Rohertrags-
Spanne, Lagerumschlag,
Bestellkosten, Anteil der
Kleinbestellungen an Gesamtbestellungen,
Lieferquote,
Frachtkostenanteil
und Anzahl Bestellungen
pro Einkäufer sind Standardwerte
und sicherlich
täglich im Einsatz.

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 5
Der moderne zeitgerechte Einkäufer
Schlüsselqualifikationen
Zusammengefasst kann
man heute sagen: Der
moderne zeitgerechte
Einkäufer ist System-
Sortimenter mit Deckungsbeitragsverantwortung.
Lassen Sie uns diese
Definition einmal näher
betrachten:
Der System-Sortimenter
weist auf die Notwendigkeit
hin, nicht Artikelbeschaffer
zu sein, sondern Sortimente
verkaufbar zu machen und
nicht nur Artikel anzubieten.
Das Ziel lautet: Sortimentsführerschaft!
Deckungsbeitragsverantwortung
muss sich in Kostenführerschaft
zeigen, indem eine
nachhaltige Verbesserung
der Produktivität (Kapitalbindung,
Rohertrag, Verfügbarkeit
) erreicht wird.
Weil sich auf Dauer nur
Unternehmen behaupten
werden, die in der Lage
sind, das Geschäft unter
Aspekten der Sortimentsund
Kostenführerschaft zu
betreiben. Der momentane
Leistungsschwerpunkt liegt
je nach Unternehmen entweder
im einen oder anderen
Bereich. Ganz gleich
mit welchem Bereich Sie
beginnen wollen: Sie
müssen in beiden
Bereichen zu den führenden
Einkäufern in Ihrem
Absatzgebiet gehören.
Was tun wir heute und zu
was wollen wir uns morgen
bekennen? Bisher benutzen
wir (zumindest der größte
Teil unserer Branche) die
Bezeichnung „Einkauf“.
Doch es reicht heute nicht
mehr aus, sich nur mit
„Einkauf“ zu beschäftigen,
es wird mittlerweile mehr
gefordert. Das Schlagwort
lautet: Beschaffungsmarketing.
Doch wer kann uns
"Beschaffungsmarketing"
liefern? Der Marketing-
Experte? Der Industrievertreter?
Nein. Wer kümmert
sich um die Ganzheitlichkeit?
Idealerweise ist es
der Unternehmer selbst,
solange er den Gesamtüberblick
behält.
Das Beschaffungsmarketing
beinhaltet eigentlich alle
Bereiche, innerbetrieblich
wie außerbetrieblich, ist
Basis der Kommunikation
und sofern diese an die
Öffentlichkeit (zum Konsumenten)
drängt, ein gutes
Instrument, zielgruppenadäquate
Märkte zu gewinnen.
Und wenn alle Daten von
Einkauf, Marktforschung,
Öffentlichkeitsarbeit und
Absatz beim Einsatz von
Beschaffungsmarketing
berücksichtigt werden,
spüren Sie den Hauch von
„Ganzheitlichem Beschaffungsmarketing“.
Nur: Neue Begriffe bringen
keine besseren Resultate –
es ist das neue Denken und
das Handeln, das allein
Veränderung bewirken
kann.
Wenn der Erfolg sich einstellt,
herrscht im satten
Unternehmen rundum
Ruhe. Doch zieht er sich
zurück, erhebt alle Welt
sofort großes Geschrei,
sucht Schuldige. Das ist
menschliche Wesensart.
So ist auch der Ertragsrückgang
Beginn für aufflammenden
Unmut von Chef
oder Abteilungsleiter und es
kommt zu Schuldzuweisungen.
Werden dann noch
Artikel zu „firmentreuen
Begleitern“ und die Verfügbarkeit
sinkt, ist der Einkauf
schnell der Schuldige.
Dann heißt es sofort
„Bessere Einkaufspreise
müssen her“. Der Kern des
Problems ist jedoch, dass
Sortiments- und Kostenführerschaft
nicht mehr
gegeben sind.
Der Einkäufer
als Akteur im
Handel:
Er ist
Manager,
Stratege, ein
Alleskönner.
Er ist aber
auch
Zahlenmensch,
Glücksspieler,
einsamer
Einzelkämpfer.
Was macht
den Job des
Einkäufers in
der bürowirtschaftlichen
Branche so
attraktiv?
Er ist der
Motor des
Ganzen.

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Studiensammlung / Ausgabe 7
Der moderne zeitgerechte Einkäufer
Einkauf
und
Verkauf
haben die
gleichen
Ziele.
Früher, da war alles ganz
einfach und alles ganz
anders. Da ließ man den
Lieferanten kommen, handelte
ihn im Preis herunter
und dann kaufte man –
oder man kaufte auch nicht.
Meistens kaufte man. Damit
war der Job des Einkäufers
erledigt.
Heute dagegen haben wir
ein komplexes Beschaffungssystem,
eine umfassende
Informationsstruktur
und eine ganz
konkrete Planung. Da muss
der Einkäufer Supermann/
-frau sein, mit hohem analytischen
und Kreativ-
Vermögen, mit der Bereitschaft,
planerisch tätig zu
werden und mit dem
Feeling für die Entwicklung
des Marktes. Er braucht
gute Kontakte zu den
Lieferanten, mit ständigem
Blick auf die Konkurrenz. Er
muss gleichzeitig Merchandiser,
Werbe- und Verkaufsprofi
sein, immer das Ziel
vor Augen, dem Unternehmen
eine Sonderstellung
am Markt zu schaffen.
Wie gesagt: Er muss
Supermann/-frau sein.
Seine Aufgabe ist es, die
Beschaffungsprobleme des
Handels verkaufsorientiert
zu lösen. Damit sitzt er an
der Schnittstelle zwischen
Hersteller und Verkauf. Er
entscheidet, was gekauft
wird und was am Ende im
Laden dem Verbraucher
angeboten wird. Er beeinflusst
mit seinen Entscheidungen
aber auch ganz
wesentlich Erfolg und Misserfolg
des Unternehmens.
Denn beschafft er nicht,
was die Kunden wünschen
und wie es die Kunden
wünschen, wird sein Unternehmen
nichts oder nur
wenig verkaufen können.
Dass die Messlatte gerne
hoch gelegt wird, verwundert
nicht. Doch um die
Messlatte zu überspringen,
müssen alle Bereiche der
Handlungskompetenz
ständig überprüft und ergänzt
bzw. erneuert werden.
Der Erfolgsdruck wird weiter
zunehmen! Der bürowirtschaftliche
Markt reagiert
heute weniger fehlertolerant
als früher. Wer sich
im Einkauf über mehrere
Monate hinweg grobe
Schnitzer leistet, ist schnell
draußen. Nochmals: Der
Erfolgsdruck steigt. Das
Flop-Risiko aber auch.
Versagt hat der Einkauf,
wenn er vom Falschen
zuviel oder vom Richtigen
zu wenig eingekauft hat.
Wann ist ein Einkäufer
erfolgreich? Doch nur dann,
wenn er den Kunden das
bieten kann, was sie
suchen und wenn sie mit
gutem Gefühl und vollen
Einkaufstaschen den Laden
verlassen. Der Erfolg eines
Einkäufers zeigt sich also
im Verkauf. Somit sind
Verkaufsstile und Erfolgsfaktoren
für Einkauf und
Verkauf gleich wichtig.
Die besondere Schwierigkeit
besteht darin, dass der
Einkäufer kaum Einfluss auf
den Verkauf nehmen kann.
Er muss das, was er sich
beim Ordern gedacht hat,
erst einmal dem Verkauf
vermitteln. Der kann das
gut finden oder auch nicht.
Hierbei sind die geeigneten
Verkaufsstile in Abhängigkeit
von Produkten und
Märkten für beide verbindlich.

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 7
Die Bereiche der Einkaufsverhandlungen
Nachfolgend ein praktisches Modell, welches Ihnen bei der Vorbereitung und in
Gesprächen hilft:
Verhandlungen zu führen, ist keine einfache Angelegenheit. Genau dieser Aspekt macht
Verhandlungen abwechslungsreich und spannend zugleich. Bei Ihnen haben die Ziele der
Firma die höchste Priorität, gleichzeitig müssen beide Verhandlungsparteien aber aufeinander
zugehen, die Gedanken und Gefühle des anderen richtig interpretieren. Dieses
Model soll Ihnen zeigen, in welchen Bereichen sich die Verhandlung abspielt. Dabei ist
kein Bereich wirklich autonom, alle sind untereinander verstrickt.
1. Bereich – Die Person: Wir meinen die Privatperson. Wo ist die Privatperson, wenn Sie beruflich
unterwegs sind? Wird die Privatperson an der Firmengarderobe abgegeben? Wer dies versucht,
kann nur scheitern. Ein Funktionsträger ist auch immer zugleich menschlich. Eine Maskerade hinter
der man sich verstecken muss, ist nicht vonnöten. Persönliche Einstellungen und Meinungen zu
jedem Bereich gehören auch in die Berufswelt. Der oft in der Beginnphase entstehende Smalltalk
basiert fast immer auf der persönlichen Ebene. Eine Verhandlung findet nicht nur zwischen Firmen
statt, sondern auch zwischen Menschen.
2. Bereich – Das Geschäftliche: Sie stehen in der Funktion des Einkäufers. Sie werden dafür bezahlt,
die Einkaufsziele der Firma zu erreichen. Sie halten Ihren Maßstab an die Leistungen Ihrer
Lieferanten. Ein rein menschlich gutes Verhältnis reicht nicht aus, um gute Verhandlungen zu
führen. Ihre persönlichen und auch beruflichen Ziele müssen hier mit einfließen.
3. Bereich – Das Bauchgefühl: Das Bauchgefühl ist eng mit dem Bereich 1 "Die Person" verstrickt.
Das Bauchgefühl stellt einen Kompass für das "Richtige" dar. Forscher bestätigen immer
wieder, dass sich Frauen mit diesem Bereich weitaus mehr beschäftigen als die Männer. Ein Verkäufer,
der sowohl Menschenkenntnis als auch ein Händchen für praktische Psychologie besitzt,
wird schnell erkennen, in welcher Gemütslage Sie sich befinden und wie er darauf reagieren muss.
Ist der Verkäufer selbstsicher oder gibt er dies nur vor? Damit Sie dies einschätzen können, sollten
Sie genau beobachten. Achten Sie darauf, dass Sie sich bei dem Gespräch wohl fühlen können.
Dies entspannt den Geist und steigert die Aufmerksamkeit gegenüber dem Verkäufer. An diesem
Punkt entscheidet sich, ob Sie einen Verkäufer sympathisch finden oder nicht; der erste Eindruck
zählt.
4. Bereich – Der Kopf: Dieser ist eindeutig für Sach- und Inhaltsprobleme zuständig. Der so
genannte Verstand dominiert. Auf der Verstandsebene können die schnellsten Konflikte entstehen,
da jede Partei das Beste für sich herauszuholen versucht. Sollten Sie versuchen, nur auf dieser
Ebene Verhandlungen zu führen, werden Sie Rückschläge erleiden. Ohne die Gefühlsebene lässt
sich kein Vertrauen aufbauen.
5. Bereich – Die Psychologie: Dieser Wissenschaftszweig stellt das Bindeglied zwischen der
Person und dem Bauchgefühl dar. Sie erklärt unsere Verhaltensmuster, sowohl privat als auch geschäftlich.
Besonders interessant ist die Kommunikations- und Individualpsychologie. Unsere
Psyche entscheidet darüber, ob wir aktiv oder passiv agieren, wie wir mit Fehlern und Erfolgen umgehen.
Für jedes Verhalten gibt es einen Grund, auch dann, wenn dieser nicht sofort erkennbar ist.
6. Bereich – Die Strategie: Ein strategisches Vorgehen in Verhandlungen können Sie mit den
Begriffen Planung, Überlegungen und Absichten übersetzen. Von den in Ihrem Kopf geplanten
Aktionen erhoffen Sie Erfolg. Sie nutzen eine Strategie, verlassen sich nicht nur auf Ihren Bauch.
Verhandlungen sind zu wichtig, um es sich leisten zu können, auf die Strategie zu verzichten.
7. Bereich – Das Verhalten: Der Mensch handelt nicht nur aus Instinkten und Gefühlen. Der Verstand
gestattet uns, diese beiden Muster zu reflektieren und zu variieren. Wir besitzen einen Willen
und können Instinkten entgegenwirken. Wenn dem Verkäufer etwas beleidigendes herausrutscht,
so müssen Sie nicht gleich beleidigend Kontra geben, sondern können nach Überlegung auch
anders reagieren. „Höfliche Reaktionen“ auf einen solchen Ausrutscher wären etwa „Wie darf ich
das verstehen?“ oder aber „Mich interessiert, wie andere Kunden auf diesen Spruch reagieren“.
Unbewusste Verhaltensmuster „reagieren“ meist schneller als der Verstand. Selbstbeherrschung
kann man trainieren.
8. Bereich – Die Argumente: Wie beim Geschäftlichen geht es hier um die Zahlen & Fakten, die
dem anderen präsentiert werden, um sich möglichst überzeugend darzustellen. Der größte Nutzen
Ihrer Argumente ist der, dass der Verkäufer die gemachten Zugeständnisse auch seiner Firma verkaufen
kann. Somit nehmen Sie mit gut durchdachten Argumenten Ihrem Verkäufer auch etwas
Arbeit ab.

Seite 8
Studiensammlung / Ausgabe 7
Die Taktiken bei Einkaufs-
Verhandlungen
Taktik 1 – Seien Sie aktiv: Der Aktive führt und gewinnt auch. In fast allen Fällen ist es
ratsam, das Ruder zu übernehmen und die Verhandlungen zu führen. Ihre Mittel zu
agieren bestehen in Forderungen, Fragen, Präsentationen, Argumentationen oder auch in
Schweigen. Besonders immer wiederholte Forderungen erzeugen beim Verhandlungspartner
häufig ein Unsicherheitsgefühl. Eine Unsicherheit führt zur Defensive. Sie können
diese Defensive des Verkäufers auch durch geschicktes und selbstbewusstes Schweigen
forcieren. Durch selbstbewusstes Schweigen wird der Verkäufer verunsichert versuchen,
im Gespräch auf Sie einzulenken.
Taktik 2 – Mut zeigen: Den Mutigen gehört die Welt. Harmoniebestreben und Ängstlichkeit
werden oft mit Niederlagen „belohnt“. Konflikte sollten Ihnen keineswegs unangenehm
sein. Sehen Sie eine Verhandlung wie einen kleinen Boxkampf, in dem Sie Ihren
„Gegner“ auch mal in der Ecke festnageln können. Aber wie auch im Boxkampf sollten
Sie Regeln beachten und keine Tiefschläge ansetzen.
Taktik 3 – Psychologie nutzen: Sollte sich ein Partner nicht wohl fühlen, so wird er versuchen,
das Gespräch schneller hinter sich zu bringen. Dabei wird er wegen des psychologischen
Fluchtmechanismus gerne ein Zugeständnis mehr machen. Sollten Sie merken,
dass Ihr Verkäufer sich nicht wohl fühlt, können Sie dies nutzen, indem Sie beginnen, das
Gespräch in die Länge zu ziehen.
Taktik 4 – Argumente: Für jedes Pro gibt es mindestens ein Kontra. Aber hier wird jedes
Pro nicht jedem Kontra gegenübergestellt. Vielmehr müssen Käufer oder Verkäufer für
sich entscheiden, welches Argument wirklich Gewicht hat. Sollte einer der Verhandlungsteilnehmer
ein Argument für sich nicht zutreffend oder wichtig empfinden, hat es in der
Argumentation keinen Einfluss mehr.
Taktik 5 – Lob & Anerkennung: Diese Art der Verhandlung funktioniert genauso gut wie
Taktik 3. Denn die meisten Menschen sind nicht nur ängstlich und wollen unangenehmen
Situationen entkommen, sondern suchen auch Anerkennung und Aufmerksamkeit. Geben
Sie Ihrem Verkäufer wonach er sich sehnt, bereiten Sie ihm durch Lob & Anerkennung
Freude. Die entstehenden positiven Gefühle lassen den Verkäufer abschweifen, senken
die Aufmerksamkeit Ihnen gegenüber und er beginnt Sie zu unterschätzen. Resultat
daraus ist wachsende Nachlässigkeit, die wiederum in Zugeständnissen münden kann,
die einem so aufgeschlossenen Kunden gerne gemacht werden. Der Nachteil bei dieser
Taktik ist, dass der Verkäufer das Gespräch stark dominiert. Sollten Sie bemerken, dass
dies passiert, wechseln Sie die Taktik.
Niemals
geschlossene
Fragen bei
Verhandlungen
stellen
Wandeln Sie geschlossene in offene Fragen um!
Bei Ihrer Gesprächsführung und den Verhandlungstaktiken sollten Sie grundsätzlich
offene Fragen stellen. Verwenden Sie niemals geschlossene Fragen.
Geschlossen
• Gibt es Staffelpreise?
• Läßt sich die Sendung gut lagern?
• Haben Sie gute Erfahrungen damit?
• Können wir einige Teile zum Test
haben?
• Gibt es da auch keine Probleme?
Offen
• Welche Staffelpreise gibt es?
• Wie läßt sich die Sendung lagern?
• Welche Erfahrungen haben Sie damit?
• Welche Teile können wir zum Test
haben?
• Wie verhalten Sie sich bei Problemen?

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 9
Die einzelnen Arbeitsschritte
Für ein optimales Einkaufsergebnis ist die Einhaltung von Arbeitsschritten sinnvoll. Die
Grundlagen für die Arbeitsschritte finden sich in der Grundlagenerläuterung wieder. Jedes
einzelne Feld hat seine Bedeutung und sollte seine Beachtung finden.
Grundlagenerläuterung
Strategieformulierung
• Markt- und Kundenkonzept
• Qualitätsaudit, Verkaufskonzeption,
Mehrjahresplanung
• Anpassung der Vertriebs- und Marketingpläne
• ABC-Analyse von Lieferanten und
Warengruppen
• Wertschöpfungskette inkl. Partner
• Beurteilung der Geschäftskonzept-
Varianten
Aktionsprogramme
• Ausarbeiten der Aktionsprogramme
• Innovationskonzept, Marktkonzept,
Markenpositionierung
• Definition der Serviceleistungen
Markt und Umfeld
• Positionierung des Reifegrads des
Unternehmens
• Festlegung der Profilierungsfelder nach
Wettbewerbsfaktoren
• Definition der Prioritäten und Handlungsfelder
Ressourcen
• Detailplanung von Markt, Sortiment,
Personal, Lieferanten & Partnern, Kapital
• Erstellen der Verkaufsfelder und
Marketingmaßnahmen
• Umgang mit Ressourcenengpässen
Auf das Erarbeiten der Grundlagen folgt der nächste Arbeitsschritt: „Die reine Beschaffung“.
Diese teilt sich auf in strategische und operative Beschaffung. Die operative Beschaffung
orientiert sich an Bestellrhythmus, Mindestmengenbestand und optimaler
Bestellmenge, an Wareneingangs- und Warenpflegerhythmus sowie an Bezahlungsmodalitäten.
Die strategische Beschaffung beschäftigt sich in erster Linie mit dem
Lieferantenmanagement, also der ABC-Analyse der Lieferanten und deren Aufbau, sowie
mit Rahmenverträgen (Sonderrabatte, Boni, Lieferkonditionen), Sortimentspolitik und
Kennzahlen wie Lagerumschlag und Kapitaleinsatz. Insbesondere der Kapitaleinsatz ist
in der heutigen Handelslandschaft von großer Bedeutung.
Wichtig ist nicht der Geldbesitz, sondern der Anteil der Eigenkapitalquote sowie die Laufzeit
der langfristigen Finanzierungen. Die Einkaufskräfte des Fachhandels beschäftigen
sich zu wenig mit den Finanzierungsvarianten und den Möglichkeiten der Liquiditätssteuerung.
Den Zusammenhang zwischen Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG) und Kapitalbindung
zeigt Ihnen folgende Grafik:
Umsatz p.a. 1,2 Mio. € 1,2 Mio. € 1,2 Mio. €
LUG 3 6 12
Durchschnittslager (50 % Rohertrag) 200.000,-€ 100.000,- € 50.000,- €
Zahlungsziel der Lieferanten 3 x 30 Tage 6 x 30 Tage 12 x 30 Tage
Zeitraum der Zinsbelastung 9 Monate 6 Monate 0 Monate
durchschnittl. gebundene Liquidität 150.000,- € 50.000,- € -,-
Zinsbelastung Zinssatz 10 % p.a. 15.000,- € 5.000,- € -,-

Seite 10
Studiensammlung / Ausgabe 7
Arbeitsschritte
Strategische Beschaffung – Kennzahlen
Eine Untersuchung zur Wertigkeit im
Lieferantenmanagement hat folgende Aussagen
in einer Prioritätenliste erfasst. Wie
Sie sehen, ist den meisten der Umsatz
wichtiger als Kapitaleinsatz, Bestellrhythmus
oder Zahlungsziele.
Betrachtet man die vorherige Grafik, so
muss sich an der Wertigkeitsskala noch
einiges ändern. Umsatz- und Konditionspolitik
sind wichtig, jedoch können beide
Faktoren mit anderen Instrumenten ausgeglichen
werden.
Wurde die Grundlagenarbeit berücksichtigt und die strategische und operative Beschaffung
mit ihren ABC-Analysen und Kennzahlen vorbereitet, so sind diese Werte mit der
eigentlichen Zielsetzung des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Ziele
Zielinformationssystem:
• Rohertragsoptimierung - durch Rabattkorrektur, Zusatzbonus oder Steigerungsbonus,
Nettopreise für einzelne Eckartikel, Zweitmarkenartikelbezug, etc.
• Logistikvereinbarung - durch Preisauszeichnung, Regalpflege, Bestellrhythmus, Warenkommission,
Warenumtauschgarantie etc.
• Werbeunterstützung - Verteilproben, Give aways, Prospekte, individuell zu gestaltende
Handzettel, Themenplakate, Anzeigenrahmen, Werbekostenzuschuss, Verpackungsmaterial,
Point of Sale-Unterstützung (Palettenstülper), Verteilkostenbeteiligung,
Kundenzeitungsbeihilfe, Produkt-Zusatznutzen-Information etc.
• Aktivitätenhilfe - Kundengewinnung, Verkaufsthemen, Verkaufskräfte zu bestimmten
Verkaufszeiten, Adressenpotentiale, Kundenbindungsinstrumente, Alleinstellung bei
Verkaufsschwerpunkten, Sonderverkaufsaktionen, Erstbelieferung bei Neuheiten etc.
• Ertragsoptimierung - Mindermengenzuschlag entfällt, Lagerumschlagserhöhung (Ware
in Kommission), Bezahlungsmodalitäten optimieren (Valuta, Skonto, usw.), Flächenmiete
oder Regalkostenübernahme, Schulungskostenübernahme bzw. Schulungen,
Warenumtauschgarantie in Verbindung mit Lagerumschlag, Betriebsausflugskosten,
Pflichtheft als durchgängige und einheitliche Anforderungs- und Entwicklungsgrundlage
für alle Beteiligten
• Schrittweise System-Implementierung - Umsetzungsschritte mit Zeitplan, Projektumsetzungen,
Kommunikationskonzept zur Förderung
Sind alle Arbeitsschritte erfüllt, kommen Sie automatisch zum Resultat. Resultate ohne
entsprechende Vorbereitung sind Zufallsergebnisse und meistens nicht auf die optimale
Zielsetzung ausgerichtet. Die unten stehende Grafik zeigt Ihnen noch einmal den
Gesamtüberblick.
Resultate
Umsatz gesamt 87 %
Konditionspolitik 78 %
Umsatz pro Warengruppe 65 %
Umsatz pro Lieferant 65 %
Verkaufsaktivitäten 62 %
Frequenzhöhe 39 %
Einkaufskosten 20 %
Bestands- / Umsatzanteile 18 %
Kapitaleinsatz 17 %
Rabatteliminierung 13 %
Bestellrhythmus 9 %
Zahlungszeiten 7 %
Prozesse
Strategische Beschaffung
Operative Beschaffung
Grundlagen
Zielsetzung und Kennzahlenbasierte Beschaffung
Lieferantenmanagement/Entwicklung (ABC-Analyse/
Lieferanten-Aufbau), Rahmenverträge, Sortimentspolitik,
Kennzahlen (LUG, Kapital)
Bestellrhythmus (MMZ), Wareneingang-Warenpflege,
Bezahlung
Markt und Umfeld, Strategie-Formulierung, Aktionsprogramme,
Ressourcenlokation und Detailplan

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 11
Kennzahlen für die Einkaufsabteilung
Wie bereits bei den Arbeitsschritten dargestellt, sind gewisse Kennzahlen im Bereich der
strategischen und operativen Beschaffung notwendig.
Kennen Sie die
Hindernisse
in Ihrem
Unternehmens-
Meer?
Ruhiges Fahrwasser verdeckt
die unter der Oberfläche
befindlichen Felsen.
Erst bei Ertrags- / Umsatzproblemen
wird die Einkaufstätigkeit
hinterfragt.
Beachten Sie bereits bei
ruhigem Fahrwasser die
wichtigsten Kennzahlen für
Ihre Einkaufsabteilung:
1.Die Hindernisse in der
ruhigen See kennen
2.Rabatte sind keinen Einkauf
wert
3.Ist mein Lieferant auch
mein Sortimentspartner
4.Unterstützt der Einkauf
das Profilsortiment als
Erfolgsfaktor
5.Der Einkauf arbeitet nach
der eigenen Zielsetzung
Untersuchen Sie das Fahrwasser
und die Hindernisse
in Ihrem Unternehmens-
Meer. Machen Sie sich die
Hindernisse bekannt.
Befinden Sie sich im richtigen
Fahrwasser, kommen
Sie schneller ans Ziel. Das
Hindernis „LUG“ beinhaltet
neben dem Lagerbestand
auch die Lagerdauer. Die
„Platzblockade“ wird Ihnen
über die Flächenrentabilität
aufgezeigt. Das Hindernis
„Kapitalbindung“ wurde
bereits behandelt. Die
Bereiche „Info-Defizit“ und
„Nullverkäufe“ dürften allen
klar sein. Weitere nicht
sichtbare Hindernisse sind
die „Transportkosten“,
„Schlechte Arbeitsplanung
mit Mehrfacharbeiten“ und
„Preisänderungen“. Als
Lagerbestand gilt bei
Handelsunternehmen der
jeweilige Vorrat an Ware.
Für die Ermittlung des Lagerbestands können verschiedene Formeln verwendet werden:
ø Lagerbestand =
Wert der aufgenommenen Bestände
Anzahl der Bestandsaufnahmen
z. B.:
Anfangsbest.+ Endbest.
2
Zu genaueren Durchschnittsergebnissen
gelangt
man mit folgender Formel:
ø Lagerbestand =
Anfangsbest. + 12 Monatsendbestände
13

Seite 12
Studiensammlung / Ausgabe 7
Kennzahlen für die Einkaufsabteilung
Formeln zur Berechnung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG):
Lagerumschlagsgeschw. (LUG) =
Wareneinsatz (EKP)
ø Lagerbestand (EKP)
oder:
Formeln
sind eintönig
aber
erfolgreich
Umsatz (VKP)
Lagerumschlagsgeschw. (LUG) =
ø Lagerbestand (VKP)
Eine weitere Kennzahl zur Lagerdauer berechnet sich wie folgt:
Tage der Berechnungszeit (z.B. 360 Tage)
ø Lagerdauer =
Umschlagshäufigkeit
Die Formel zeigt Ihnen an, wie lange die Ware bis zum Verkaufszeitpunkt durchschnittlich
im Lager verbleibt
Zur Berechnung der Flächenproduktivität im Handel lautet die Formel:
Flächenproduktivität =
Umsatz
Beanspruchte Fläche in m 2
Die Flächenrentabilität gibt Auskunft über die Rentabilität von beispielsweise Abteilungen,
Warengruppen, einzelnen Sortimenten.
Flächenrantabilität =
Rohertrag (Abtlg./Produktgr./Sortim.)
Beanspruchte Fläche in m 2
Preissenkungen
und
Rabatte
schaffen
keinen
Deckungsbeitrag
Sehr oft werden Sie im Einkauf mit Aktionsangeboten konfrontiert. Auch hier sollten Sie
sich jedes Mal über eine Berechnung anzeigen lassen, wie viel Mehrumsatz Sie tätigen
müssen, um einen normalen Regalumsatz in seinem Deckungsbeitrag auszugleichen.
Situation im Regal (pro Monat):
Verkaufspreis exkl. Mehrwertsteuer = 1,40 €
Einkaufspreis netto = 0,80 €
Normalverkaufsmenge = 100 Stück
Situation während der Aktion (pro Monat):
Verkaufspreis exkl. Mehrwertsteuer = 1,20 €
Einkaufspreis netto = 0,75 €
Werbekosten für die Aktion = 75 €
Berechnung der notwendigen Aktionsmehrkosten:
Die Mehrmengen für diese Aktion berechnen sich aus den Kosten von 90 € geteilt durch
den neuen Rohertrag/Stück von 0,45 €. Hier ergibt sich dann eine Mehrmenge von 200
Stück. Dies bedeutet, dass eine Menge von 300 Stück umgesetzt werden muss. Lohnt
sich diese Aktion dann noch?

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 13
Lieferantenmanagement
Modernes Lieferantenmanagement
unterliegt
stetigem Wandel und zielt
auf Verbesserungen der
Lieferantenleistungen ab,
Lieferantenauswahl
Gezieltes Lieferantenmanagement
beginnt mit der Identifizierung
der geeigneten Lieferanten.
Entscheidungsmerkmale
sind Qualität, Leistungsvermögen,
logistische und prozessorientierte
Organisation.
Auskünfte seitens der Lieferanten
oder Erfahrungen befreundeter
Firmen helfen bei der
Auswahl. Welchen Lieferanten
Sie wählen, hängt von Ihrem
Markt, dem Beschaffungsvolumen
Ihres Einkaufs und von
der strategischen Bedeutung
ab, die der Lieferant zukünftig
Controlling
Ziel des Controlling ist es, die
Leistungen stetig zu verbessern,
Risikofaktoren zu erkennen
und zu beseitigen. Dazu
müssen Sie lieferantentypische
Informationen sammeln, einen
Datenpool bilden, der jederzeit
bereit liegt. Diese Arbeit ist
jedoch zeit- und somit auch
kostenintensiv. Daher unterscheiden
Sie bei Bewertungen
Kennzahlen
Wie bereits beim Controlling
erwähnt, sind Informationen
über den Lieferanten in Datenform
erstrebenswert. Ein Kennzahlensystem
sollte einen
Überblick über Leistungsstand,
Analyse
Damit Sie die Daten aus dem
Controlling gut nutzen können,
sollten Sie auch Ihren Lieferanten
Ihr System darstellen.
So können Probleme – wenn
Bewertung
Wenn Sie Ihr Controlling konsequent
durchführen, können
Sie ein eindeutiges Bewertungssystem
anwenden. Sie
sollten alle Controlling-Punkte
etwa 3-stufig bewerten mit (1)
gut, (2) akzeptabel und (3) abgelehnt.
Das Bewertungssystem
sollte nicht zu komplex
sein und leicht durchschaubar,
wodurch Sie sich gegenüber
Ihrem Wettbewerb
einen Vorteil erarbeiten.
Das Lieferantenmanagement
muss aber auch dafür
und Aufwand zwischen:
• einer Routinebeschaffung,
bei der Lieferant und das
Produkt bekannt sind
• einem Kauf nach einem
Lieferantenwechsel, bei
dem das Produkt bekannt
und der Lieferant neu ist
• einem Kauf nach einem
Produktwechsel bei dem
das Produkt neu und der
Liefertermintreue, Mengentreue,
Reklamationsquote und
allgemeine Lieferantenqualitäten
verschaffen. Im Kennzahlensystem
muss sich Ihr
Einkaufsziel widerspiegeln.
auch nur auf Kommunikationsebene
– schneller und effektiver
beseitigt werden. Geben
Sie Ihrem Lieferanten einen
Überblick über Ihr Controlling
damit keine Verwechslungen
oder unangenehme Missgeschicke
passieren. Aus der
Gesamtsumme der Bewertungen
können Sie dann das Resultat
für den Lieferanten ermitteln.
Dieses Resultat sollten
Sie dann sowohl intern als
auch mit dem Lieferanten besprechen.
Dies sorgt für eine
sorgen, dass Negativentwicklungen
rechtzeitig entdeckt
und Probleme diesbezüglich
behoben werden.
für Ihr Unternehmen haben
soll. Sie sollten einige
Schlüsselkriterien festlegen,
die Sie für besonders wichtig
erachten. Sollten diese Kriterien
nicht erfüllt werden, sollte
der Lieferant ausgeschlossen
werden. Haben Sie Lieferanten
gefunden, die zu Ihren Kriterien
passen, sollten Sie durch
Verhandlungen optimale Rahmenbedingungen
schaffen, die
Ihre letzte Auswahl bekräftigen
können. Im Fokus stehen hier
Produktqualität, Liefer- und
Zahlungsbedingungen, Lieferzeiten,
mögliche Auftragslosgrößen,
Übernahme von
Vorratshaltung, Just-in-Time-
Lieferungen, Laufzeiten und
Gültigkeitsdauer von Preisvereinbarungen
oder auch
Sonderkonditionen bei Jahreskontrakten.
Informieren Sie
sich auf jeden Fall genau über
neue Lieferanten. Schon in
frühen Verhandlungsphasen
erkennt man Produktqualität,
Leistungen und letztlich auch
die bessere Rendite.
Lieferant bekannt ist
• einem Neueinführungskauf
bei dem Produkt und
Lieferant neu sind
Sollten Sie eine Qualitätssicherungsvereinbarung
mit
einem alten Lieferanten bereits
abgeschlossen haben, so können
Sie das Controlling
schneller und einfacher
abschließen.
Abweichungen können schnell
Probleme aufzeigen, die dann
wiederum frühzeitig behoben
werden können.
und versuchen Sie nicht ihn
damit zu „überführen“, wenn
es zu spät ist.
stetige Verbesserung des
Lieferantenverhältnisses.
Wichtig ist hier noch mal, dass
der Lieferant Ihr Bewertungssystem
kennt, die Bewertung
transparent ist und niemand
das Gefühl hat, „böswillig
überwacht“ zu werden.

Seite 14
Studiensammlung / Ausgabe 7
Jahresgespräche
Die Veränderung von Konditionssystemen
zählt zu
den schwierigen Aufgaben
im Einkauf.
Die Fähigkeit zur Schöpfung
neuer Konditionsbestandteile
scheint schier
unerschöpflich.
Rechnungsrabatt, Dispositionsrabatt,
Mengennachlass,
Quartalsbonus, Tertialbonus,
Erfüllungsbonus,
Jahresbonus, Chefbonus,
Paketbonus, Hausbonus,
Stützpunkthändlerbonus,
Servicepauschale, Messerabatt,
Werbekostenzuschuss,
Valuta, Aktionsrabatt,
Ausschließlichkeitsprämie,
Denkanstoßprämie,
Einrichtungszuschuss,
Jubiläumsrabatt, Listungsgebühr,
Regalmiete, Regalpflegezuschuss,
Sortimentsprämie,
Statuserhaltungsprämie,
Zielerreichungsprämie,
Zweitplatzierungsgebühr,
Totalmengenrabatt,
Auftragsgrößenrabatt,
Palettenrabatt,
Kartonrabatt, Vorausrabatt,
Treuerabatt, Konzentrationsrabatt,
Vollsortimentsrabatt,
Sortimentserweiterungsrabatt,
Frühbezugsrabatt,
Saisonrabatt, Einführungsrabatt,
Schaufensterrabatt,
Naturalrabatt
und, und, und ...
Bei einer objektiv/kritischen Analyse wird
sich bei vielen Unternehmen bestätigen,
dass zumindest ein wesentlicher Teil der
eingeräumten Konditionen höchstens –
wenn überhaupt – historisch zu erklären
ist. In vielen Fällen handelt es sich um ein
Gestrüpp aus schwer oder nicht erklärbaren
Zugeständnissen, die von den Lieferanten
festgelegt wurden, auch wenn die
dafür erforderlichen Gegenleistungen nur
noch teilweise, nicht oder nicht mehr erbracht
werden.
Selbstverständlich wird es auch in Zukunft
– trotz aller Anstrengungen seitens der
Hersteller – kein hundertprozentiges Preisund
Konditionssystem geben. Deswegen
gilt es auch in Zukunft, eine firmenspezifische
Optimierung der Preis- und Konditionspolitik
für das eigene Unternehmen zu
erreichen.
Die Kriterien für optimale
Konditionengewährung werden
sich zukünftig weniger
zwischen großen und
kleinen Unternehmen entwickeln,
als vielmehr zwischen
leistungsfähigen und
weniger leistungsfähigen
Absatzpartnern für den Hersteller.
Die Konditionspolitik ist ein
Spiegelbild der Unternehmensstrategie.
Unverzichtbar
ist dabei für die eigene
Konditionsstrategie ein
individuelles Kriterienpaket
mit Leistungskriterien und
Konditionsbausteinen. Es
geht darum, als leistungsfähiger
Partner der Hersteller
ein eigenes Konditionssystem
zu entwickeln
und dabei die Grob-Zuordnung
der Konditionsinhalte
selbst zu bestimmen. Dabei
werden wesentliche
Elemente der strategischen
Leistungen in das Konditionssystem
übertragen. Bei
einem leistungsgerechten
Konditionssystem müssen
Leistungen und Konditionen
im Gleichgewicht sein, wie
bei einer ausgeglichenen
Waage.

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 15
Jahresgespräche
Das Führen von Jahresgesprächen ist nicht nur auf Konditionen ausgerichtet. Werbung,
Logistik, Schulungen und der Aufbau von Nettopreislisten sind ebenfalls Bestandteile.
Betrachten wir die Ergebnisse vieler Jahresgesprächsaufzeichnungen, so ergibt sich folgende
Aufteilung.
Die
wichtigsten
Punkte
zum
Jahresgespräch
Jahresgespräche zu führen, ist ein Erfolg versprechendes Ziel. Im Vergleich zu den
Händlern mit Standardkonditionen erreichen die Händler mit Jahresgesprächen wesentlich
höhere Vergünstigungen.
Die
Ergebnisse
sprechen
eindeutig
für
Jahresgespräche
Jahresgesprächsvereinbarungen beinhalten meistens eine längere Laufzeit der entsprechenden
Vereinbarungen. In der Regel sind dies ein bis fünf Jahre. Darüber hinausgehende
Laufzeiten sind bei diesen Vereinbarungen seltener und Laufzeiten unter einem
Jahr finden kaum Beachtung.
Die
Laufzeiten
für
Abschlüsse
im Überblick

Seite 16
Studiensammlung / Ausgabe 7
Was Ihr Einkauf kostet
Bei jedem Bestellvorgang
fallen bei Ihnen erhebliche
Kosten an:
• Bestellkosten (Telefon,
Fax, Porto, Formulare)
• Personalkosten (Arbeitszeit
pro Bestellung)
• Rüstkosten (Warenan-
nahme, Einlagerung,
Warenauszeichnung, Auffüllen)
• Kosten im Rechnungswesen
(Buchungen, Bezahlungen,
etc.)
Eine durchschnittliche Bestellung
verursacht Kosten
in Höhe von ca. 30 Euro.
Bei Bestellungen von unter
80 Euro erwirtschaften Sie
also noch nicht einmal die
Kosten, die durch den
Bestellvorgang verursacht
werden.
Checkliste zur Berechnung Ihrer Einkaufskosten
Ermitteln Sie, wie viel Ihre Einkaufstätigkeit konkret im Jahr in Ihrem Unternehmen
kostet:
Diese
Kosten
muß jeder
Einkauf
kennen
Bestellkosten
Personalkosten
Rüstkosten
Durchschnittliche Anzahl der Bestellungen
pro Jahr x 3 Euro
Durchschnittliche Arbeitszeit pro Bestellung
x Anzahl x Stundenlohn
1/10 der durchschnittlichen Arbeitszeit für
Annahme, Einlagerung, Warenauszeichnung,
Regalauffüllung x durchschnittlichen Stundenlohn
_______ Euro
_______ Euro
_______ Euro
Rechnungskosten Verwaltungskosten : Anzahl der Rechnungen _______ Euro
Kosten der Einkaufstätigkeit pro Jahr
_______ Euro
Wenn Sie durch effiziente Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferanten die Anzahl der Bestellungen
um 30% reduzieren würden, könnten Sie Ihre Einkaufskosten senken um
_______ Euro.
P. S.: Die Rüstkosten für die Bearbeitung eines neuen Vorganges liegen bei 10% der
Gesamtkosten des Vorgangs
Die ermittelten Bestellkosten sind ein wesentlicher Wert zur Berechnung der optimalen
Bestellmenge:
Beginnen wir mit der monatlichen Abverkaufsmenge.
Dieser Wert ist, da es sich
um künftige Abverkaufsmengen handelt,
eine Schätzgröße. Zur Schätzung werden
jedoch im Regelfall die Erfahrungswerte
der Vergangenheit herangezogen. Unter
Bestellkosten sind die Kosten eines Bestellvorganges,
wie zuvor behandelt, einzusetzen.
Als dritte Größe sind in der Formel
die monatlichen Bestandskosten pro
Stück einzusetzen. Diese Kosten setzen
sich im wesentlichen aus Kosten der Kapitalbindung
und Lagerkosten zusammen.
Ein einfaches Zahlenbeispiel soll dies veranschaulichen:
Bei einem geschätzten Abverkauf von monatlich 400 Stück, durchschnittlichen Kosten
von 12 € pro Bestellvorgang und einem Einkaufspreis von 1,20 € pro Stück ergibt sich
eine optimale Bestellmenge von 800 Stück pro Bestellung, wenn ein Lager- und Zinskostensatz
von 15% zugrunde gelegt wird.
2 x 12 x 400
Optimale Bestellmenge = = 800
1,20 x 15 % : 12

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 17
Was Ihr Einkauf kostet
Auch wenn viele Kosten im Einkauf nicht sofort zugerechnet werden können, verschleudern
Unternehmen im Einkauf enorme Summen, da die Einsparpotentiale nicht erschlossen
werden bzw. der Wert der Reduzierung der Einkaufskosten zur Umsatzrendite
nicht transparent ist.
• Einkaufsrelevante strategische Entscheidungen werden ohne Einbindung des Einkaufs
getroffen
• Die Einflussmöglichkeiten des Einkaufs in der Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen
ist nicht ausreichend
• Mangelhafte Ausstattung hinsichtlich Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeiteranzahl
• Der Einkauf ist in der Unternehmensführung nicht ausreichend repräsentiert (Einkauf
ist notwendiges Übel)
• Kompetenzen sind nicht eindeutig geregelt oder aber werden nicht „gelebt“ (Einkaufen
kann jeder)
Reduzierung der Einkaufskosten erfolgt in zwei Schritten:
Das Beispielunternehmen macht bei einem
Umsatz von 105 Millionen Euro einen Gewinn
von 5 Millionen oder 4,8 % Umsatzrendite.
Die Einkaufskosten liegen bei 52
Millionen Euro (inklusive Ware). Werden
diese Einkaufskosten um 1,5 Prozent reduziert,
steigt nur durch diese Maßnahme die
Umsatzrendite von 4,8 Prozent auf 5,5
Prozent. Dies entspricht einem Gewinn von
5,8 Millionen Euro anstelle einem Gewinn
von 5 Millionen Euro. Würden die Einkaufskosten
um 5% reduziert, steigt die Umsatzrendite
auf 7,2 Prozent und der Gewinn in
Millionen auf 7,6. Es ergibt sich also eine
Gewinnverbesserung mehr als 50 Prozent.
Weitere Steigerungsmöglichkeiten entnehmen
Sie der Grafik.
Zwei
Schritte zur
Reduzierung
der Einkaufskosten

Seite 18
Studiensammlung / Ausgabe 7
Bestandsführung
Der Einkauf hat direkte Auswirkungen auf die Höhe des Durchschnittslagers und damit
auf die aufzubringenden Kapitalkosten. Schafft der Einkauf es, die Lagerumschlagsgeschwindigkeit
zu verbessern, bringt er dem Unternehmen direkte Kapitalkostenersparnisse
in beachtlichen Beträgen. Nachstehende Grafik zeigt Ihnen die Ersparnisse bei
einem Umsatz von 1 Million Euro und den entsprechenden Basiswerten:
Umsatz in Euro Lagerumschlag Durchschnittslager Kapitalkosten pro Jahr
500.000 1 300.000,00 27.000,00
500.000 2 150.000,00 13.500,00
500.000 3 100.000,00 9.000,00
500.000 5 60.000,00 5.400,00
500.000 7 42.857,14 3.857,14
Beispiel-Grundlage: Handelsspanne 40 %, Kapitalzins 9 %
Diese gesamtunternehmerische Betrachtung muss jedoch immer auf die einzelnen
Warengruppen reduziert werden. Denn nur die Betrachtung nach Warengruppen gibt Aufschluss
über Überbevorratung bzw. Neinverkaufs-Warengruppen.
Detailbetrachtung
ist vorteilhaft
Diese Grafik zeigt die Bestands- und Umsatzanteile der verschiedenen Warengruppen.
Sie gibt Aufschluss über die Überbevorratung. Während einige Warengruppen als Ladenhüter
im Lager vor sich „hinschlummern“ und bisweilen nur noch über erhebliche Preisnachlässe
abgesetzt werden können, reicht das Angebot in anderen nicht aus, um die
bestehende Nachfrage befriedigen zu können.
So hängen Bestand, Umschlag und Ertrag direkt zusammen
wachsende
Abschriften
niedrige
Spanne
zu hohe
Warenbestände
zu niedriger Lagerumschlag
überaltetes Warenlager
weniger Raum
und Kapital für
aktuelle Ware
Anspruch auf
Aktualität
gefährdet
falsches
Verkaufsverhalten
Umsatz-
Rückgang
Ertragseinbuße
höhere
Lagerzinsen
höhere
Kosten

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 19
Was sind Rabatte wert?
Die meisten Einkäufer orientieren sich eindeutig nach den erhaltenen Rabatten. Dabei
sind Rabatte nur sinnvoll, wenn keine Mengenerhöhung der Abnahme stattfindet. Weil
sich durch eine erhöhte Abnahmemenge der Lagerumschlag verringert, werden automatisch
die Kosten höher. Die nachstehende Grafik zeigt Ihnen das Verhältnis von Rabatteliminierung
durch Lagerumschlag.
Entwicklung von Einkaufspreis
plus Kapitalzins bei
verändertem Lagerumschlag
in den Rabattgruppen.
Beträgt Ihr Einkaufspreis
heute 100 Euro und
Sie haben einen Lagerumschlag
von 3, dann beträgt
der Einkaufspreis inklusive
Kapitalzins 104,50 €.
Erhält er 8 % Rabatt, würde er den 100 Euro-Artikel für 92 € einkaufen, müsste dafür
aber eine wesentlich höhere Menge abnehmen, so dass sein Lagerumschlag sich wahrscheinlich
auf 1 reduziert. Damit würde der Einkaufspreis inkl. Kapitalzins auf 104,42 €
steigen und den Rabatt, den Sie erhalten, durch den niedrigeren Lagerumschlag eliminieren.
Die Konjunktur und ein weit verbreitetes Umsatzdenken führen oft zu Preiszugeständnissen,
ohne dass bedacht wird, dass nur ein Vielfaches dieses Umsatzes zur gleichen
Bruttorendite führt. Wie viel Mehr-Umsatz Sie erzielen müssen, zeigt die Tabelle:
Notwendige Umsatzsteigerung zur Erhaltung der Profitrate in Prozent
Preis-
angestrebte Profitrate
nachlass 20 % 25 % 30 % 35 %
5 % 33,3 25 20 16
7,5 % 60 43 33 28
10,0 % 100 67 50 40
12,5 % 165 100 71 55
15,0 % 300 150 100 75
Gewinnorientierte Einkaufsstrategie
Produktperspektive
Volumenperspektive
Lieferantenperspektive
„Weniger ist mehr“
Einkaufsleistung durch geringeren
Kapitaleinsatz erhöhen
„Viel hilft viel“
Einkaufsleistung durch höhere
Bedarfsmengen steigern
„Überholen erlaubt“
Leistung durch optimale
Lieferantenkontakte verbessern
Gewinn
Kostenreduzierung
Warenpflege
Arbeitsteilung
Kooperationen
Shop-Konzepte
Volumenbündelung
Lieferantenkonzentration
Lieferantenprogramme
Prozessverlagerungen
Warengruppenkonzepte
Erhöhte Standardkonditionen

Seite 20
Studiensammlung / Ausgabe 7
C
h
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c
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l
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s
t
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Checklisten
Checklisten sind „Merkhilfen“
für die Praxis. Ein
Pilot sagte einmal darüber:
„Vor dem Start müssen wir
378 verschiedene Kontrollen
ausführen. Davon
kann ich selbst 371 auswendig
aufzählen. Die
Checklisten sind dafür da,
dass wir von den restlichen
Gesprächsvorbereitung
Wissen, was Sie erwartet
Bereiten Sie sich auf den Lieferanten vor, informieren
Sie sich über sein Unternehmen, sein
Lieferprogramm und seine aktuelle Situation.
Beachten Sie auch Ihre Wettbewerber und die
Lieferantenwettbewerber.
Wissen, was Sie erreichen wollen
Legen Sie sich für Ihr Gespräch Ziele fest.
Definieren Sie zusätzlich, was Sie mindestens
erreichen wollen.
Wissen, was der andere noch nicht weiß
Prüfen Sie vor dem Gespräch den möglichen
Informationsstand des Gesprächspartners.
Informieren Sie den Gesprächspartner über
das, was er noch nicht weiß.
Ihr Arbeitsplan für Jahresgespräche
• Lieferantenstruktur nach
ABC-Analyse
• Lieferantenkonzentration mit
Umsatzprognose
Kommunikation im Einkauf
1.Der moderne Einkäufer
muss sich auf jede einzelne
Einkaufsverhandlung gründlich
vorbereiten. Dies enthält
folgende Fragen:
a. Welche Informationen
werden vor der Einkaufsverhandlung
benötigt
b. Welche Unterlagen sind
zum eigentlichen Verhandlungstermin
bereitzustellen
c. Wer ist gegebenenfalls
als Spezialist zu dieser
Einkaufsverhandlung
hinzuzuziehen
d. Wer ist gegebenenfalls
über das Verhandlungsergebnis
zu informieren
e. Wessen Arbeit wird zusätzlich
durch das Verhandlungsergebnis
betroffen
2.Einige Profieinkäufer bereiten
sich auf besonders
schwierige Einkaufsverhandlungen
u.a. dadurch
vor, dass Sie diese Verhandlungen
vorher mit verteilten
Rollen durchspielen.
3.Bei Einkaufsverhandlungen
außerhalb der üblichen Beschaffungsroutine
hat es
sich bewährt, dem Verkäufer
das erste Wort zu über
lassen, um so Informationen
zu erhalten und die Einstellung
des Verkäufers
besser kennen zu lernen.
Dabei muss der Einkäufer
aktiv zuhören.
4.Ob man es wahrhaben
7 Punkten keinen vergessen.“
Unsere Checkliste enthalten
verschiedene Vorschläge,
Ideen, Anregungen,
Tipps & Ratschläge, wie sie
von Einkäuferinnen und
Einkäufern selbst zusammen
getragen wurden.
Sicher treffen einzelne Vorschläge
nur auf ganz bestimmte
Branchen oder
Firmengrößen zu – und
gerade nicht auf Ihr Unternehmen.
Bitte streichen Sie
diese Punkte in Ihrer Liste
und arbeiten Sie nur mit
den verbleibenden Tipps
und Ideen für Ihr Unternehmen.
Wissen, was zu kommunizieren ist
Legen Sie sich einen Zeitplan zurecht. Wie
lange wollen Sie sich welchen Lieferanten
widmen?
Wissen, was Sie fragen sollten
Wer fragt, führt. Bereiten Sie Schlüsselfragen
vor, um die Gesprächsführung jederzeit gestalten
zu können.
Wissen, was der Lieferant braucht
Überlegen Sie im Vorfeld, was die spezifischen
Vorteile Ihres Unternehmens oder Ihrer Dienste
für den Lieferanten sind.
Wissen, wie es weitergeht
Legen Sie sich vor dem Gespräch einen Anlass
zurecht, der Ihnen hilft, ein Follow-Up-Gespräch
zu suchen.
• Eigene Zielsetzung
• Leistungen nach eigener
Vertriebswegbetrachtung
• Alternative Betrachtungsweisen
• Partnerschaftsvereinbarungszeitraum
• Bestätigung
möchte oder nicht – die folgende
Tatsache ist x-fach
bewiesen: Die Führung
eines Gespräches bzw. einer
Einkaufsverhandlung liegt
keinesfalls bei demjenigen,
der am meisten spricht bzw.
ständig das Wort an sich
reißt. Die wirkliche Führung
eines Gespräches liegt vielmehr
bei demjenigen, der
am besten zuhören und fragen
kann.
Merksatz: „Wer fragt, der
führt!“
Unterscheiden Sie zwischen
offenen und geschlossenen
Fragen (wurde bereits zuvor
behandelt).

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 21
Checklisten
Kommunikation im Einkauf – Fortsetzung
5.Für jeden Einkäufer ist es
heute besonders nützlich,
seine wichtigsten Lieferanten
zu besuchen und deren
Produktionsstätten mit eigenen
Augen kennen zu lernen.
Dabei erfährt er eine
ganze Menge über die Möglichkeiten
und Grenzen seiner
Geschäftspartner.
6.Die gute Verkäuflichkeit der
Ware steht für den Handelseinkäufer
an erster Stelle.
Alle Einkäufer stehen regelmäßig
unter einem besonders
starken Beschaffungsdruck.
Dieser ist mit dem Absatzdruck,
der auf dem Verkäufer
lastet, absolut vergleichbar.
Schon aus diesem
Grunde bietet sich ein „Miteinander“
an (Einkauf mit
Verkauf). Das „Gegeneinander“
(Einkauf gegen Verkauf)
bringt keiner Seite entscheidende
Vorteile, kostet
aber viel Zeit, Energie und
Nerven.
7.Man muss als moderner Einkäufer
heute den Markt
dauernd beobachten – nicht
nur während der Messen
und Ausstellungen. Der Einkäufer
/ die Einkäuferin hat
heute neben der „klassischen“
Beschaffungsfunktion
die zusätzliche Funktion “Beschaffungsmarketing“
zu erfüllen,
wobei dies immer
wichtiger wird.
8.Der Einkäufer und die Einkäuferin
müssen sich heute
verstärkt dafür einsetzen,
dass die Unabhängigkeit des
eigenen Unternehmens von
einzelnen Lieferanten in
jeder Beziehung gewahrt
bleibt. Dies gilt insbesondere
auch gegenüber den so genannten
„Haus- und Hoflieferanten“,
„Kooperationspartnern“
und „befreundeten
Unternehmen“.
9.Erfolgreiche Verhandler im
Einkauf beachten stets die
nachfolgenden fünf Regeln:
a. Der Zeitbedarf für jede
Verhandlung ist vorher
realistisch zu planen, um
später unnötigen Zeitdruck
zu vermeiden.
b. Besonders erfolgreich
verhandelt man oft zu
zweit. Dazu müssen die
Rollen beider Einkäufer
vorher genau abgestimmt
werden. (Herr B verhandelt
die Konditionen und
Herr A verhandelt die Zusatzleistungen
wie Schulungen,
Aktionen usw.)
c. Stets beherrscht bleiben,
vorsichtig sein bei Zusagen
und mutig bei Absagen.
d. Beim Thema bleiben,
sich an den unsichtbaren
„roten Faden“ (Verhandlungsplan)
halten und
nicht in Nebensächlichkeiten
verlieren.
e. Niemals „nie“ sagen, d.h.
sich selbst Rückzugsmöglichkeiten
offen halten,
wenn man Forderungen
stellt.
10. Manche Einkäufer oder
Einkäuferinnen neigen in besonders
kritischen Situationen
dazu, ihre Gesprächspartner
in dem einen oder
anderen Punkt belehren zu
wollen. Nichts ist für einen
erfolgreichen Fortgang eines
Gespräches schädlicher als
der Versuch einer Seite, die
andere Seite zu belehren
(„schulmeistern“).
11. Ein professioneller Einkäufer
sollte zumindest die
Grundregeln der Körpersprache
(„Kinesik“) kennen,
um auch aus Körperhaltung,
Gestik und Mimik seiner Gesprächspartner
wichtige Informationen
zu erhalten.
Diese stehen übrigens oft
genug im Widerspruch zu
den Aussagen „per Wort“.
Der erfahrener Verkäufer
kennt solche „Gemischten
Botschaften“ und „hakt entsprechend
nach“ bzw. „hört
skeptisch zu“.
12. Der Verhandlungsprofi im
Einkauf kennt längst den ursächlichen
Zusammenhang
zwischen Stimme und
Stimmung. Wer laut, schnell
und hoch spricht, ist meis
tens im Nachteil gegenüber
dem, der langsam, gedämpft
und damit eindringlicher
spricht.
13. Hieran sollte sich jeder
Einkäufer täglich erinnern:
„Die eiserne Höflichkeit“ ist
eine besonders starke –
aber leider nur selten angewendete
– “Waffe“ in jeder
Verhandlung.
14. Viele Menschen werden
heute in Rhetorik geschult,
aber nur sehr wenige in der
Kunst des Zuhörens. Dabei
ist das „aktive Zuhören“ für
den Verhandlungserfolg mindestens
ebenso entscheidend
wie das „aktive Reden“.
Trainieren Sie also das
„aktive Zuhören“: Ihr Körper
(Haltung, Gestik und Mimik),
Ihre Sinne (hören und sehen)
sowie Ihre Aufmerksamkeit
(zuhören, fragen,
anschließend wiederholen
bzw. zusammenfassen) sind
dann besonders aktiv, wenn
Ihre Verhandlungspartner
sprechen und Sie „nur“ zuhören,
fragen, wiederholen
etc. Dabei müssen Sie zeigen,
dass sie aktiv sind. Und
Ihr Verhandlungspartner
muss dies spüren.
15. Arbeitsaufgabe zur
Checkliste
Bitte markieren Sie in dieser
Checkliste alle Punkte, die
Ihnen persönlich wichtig
erscheinen.
Bitte suchen Sie anschließend
den für Sie allerwichtigsten
Punkt heraus.
Bitte versuchen Sie ab sofort,
diesen wichtigsten
Punkt bei allen Ihren Einkaufsverhandlungen
zu
beachten.
Nehmen Sie sich erst dann
den jeweils nächst wichtigen
Punkt vor, wenn der vorher
gehende Punkt bei Ihnen
voll realisiert ist.
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Seite 22
Studiensammlung / Ausgabe 7
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Checklisten
Wie Sie bei Preiserhöhungen richtig reagieren
1.Kein Einkäufer darf sich
scheuen, einen Probeauftrag
an einen neuen, unbekannten
Anbieter zu vergeben,
wenn dessen Angebot vom
Preis-/Leistungsverhältnis
her interessant erscheint.
Erfolgreich abgewickelte
Probeaufträge (zu günstigeren
Preisen als bisher)
liefern Argumente für die
Preisgespräche mit dem
bisherigen Lieferanten.
2.Auch bewährte, etablierte
Lieferanten muss man regelmäßig
durch vergleichbare
Angebote vertrauenswürdiger
Anbieter kritisch über
prüfen, besonders in Hinsicht
auf Preis, Qualität,
Leistung und Service.
3.Die dem Einkauf vorliegenden
Angebote werden heute
ziemlich regelmäßig mit
Gegenangeboten verglichen.
Bevor man aber als Einkäufer
Gegenangebote einholt,
sollte man die hierfür vorgesehenen
Anbieter sehr sorgfältig
auswählen, da ansonsten
die eingeholten Gegenangebote
mit den bereits
vorliegenden Angeboten
nicht wirklich vergleichbar
sind.
4.Eine „Anfrageaktion“ bei den
etablierten Lieferanten und
gleichzeitig bei neuen Anbietern
bringt oft erstaunliche
Ergebnisse und Einsparungen.
5.Wenn man als Einkäufer
„gezwungen“ wird, Verträge
mit Preisgleitklausel zu akzeptieren,
so muss man die
einzelnen Gleitfaktoren besonders
sorgfältig prüfen
und die entsprechenden
Prozentsätze jeweils von Fall
zu Fall neu aushandeln. Die
Preisgleitklausel wird ansonsten
zur „Blankovollmacht“
für Preiserhöhungen.
6.Bei Abschlüssen zu Festpreisen
sollte man sorgfältig
recherchieren, ob und in
welchem Umfang beim Lieferanten
„Reserven“ einkalkuliert
sind. Die meist
(versteckte) Bildung von
„Sicherheits-Reserven“ kann
sehr viel teurer kommen als
die offene Vereinbarung im
üblichen Rahmen.
7.Der professionelle Einkäufer
weiß, wie vorteilhaft es für
ihn selbst ist, wenn er alle
erreichbaren Wirtschaftsberichte
sorgfältig liest: Hier
findet er unter Umständen
die wichtigsten und überzeugendsten
Argumente für
seine eigenen Preisverhandlungen.
8.Zu den wichtigsten Aufgaben
des Einkäufers gehört die
Abwehr von Preiserhöhungen.
Bei solchen „Abwehrschlachten“
hilft oft auch der
Hinweis auf die eigene stabile
Preispolitik – ganz im
Sinne preisstabiler Marktverhältnisse.
9.Wenn Lieferanten neue
Preislisten (mit höheren
Preisen als bisher) vorlegen,
wird der Einkäufer sofort versuchen,
entweder
• entsprechend höhere
Rabatte herauszuhandeln
oder
• neue bisher nicht praktizierte
Rabattformen
(Haus-, Mengen-, Treue-,
Messe- oder Sonderrabatt)
einzuführen oder
• die branchenüblichen
Naturalrabatte zu erhöhen
(statt „11 für 10“
jetzt „12 für 10“).
10. Wenn der Kampf um die
Rabatte nicht zu gewinnen
ist, sollten mindestens andere
Preis senkende Faktoren
in den Abschluss einbezogen
werden.
11. Bei der Abwehr von Preiserhöhungen
einzelner
Lieferanten hilft oftmals auch
die Tatsache, dass der
Einkäufer
• keinen Auftrag oder
• nur einen kleineren Auftrag
(als erwartet)
erteilt. Der Lieferant ist bei
diesem Einkäuferverhalten
wirklich genötigt, intern „alle
Hebel“ in Bewegung zu setzen.
Der Verkäufer ist hier
bei stets der Verbündete des
Einkäufers.
12. Wenn alle Verhandlungsbemühungen
versagen und
der Einkauf eine Preiserhöhung
akzeptieren muss,
wird der erfahrene Einkäufer
zumindest noch versuchen,
den Zeitpunkt für das Inkrafttreten
der Preiserhöhung
hinauszuschieben.
13. Arbeitsaufgabe zur
Checkliste
Bitte markieren Sie in dieser
Checkliste alle Punkte, die
Ihnen persönlich wichtig erscheinen.
Bitte suchen Sie anschließend
den für Sie allerwichtigsten
Punkt heraus.
Bitte versuchen Sie ab sofort,
diesen wichtigsten
Punkt bei allen Ihren Einkaufsverhandlungen
zu
beachten.
Nehmen Sie sich erst dann
den jeweils nächst wichtigen
Punkt vor, wenn der vorher
gehende Punkt bei Ihnen
voll realisiert ist.

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 23
Checklisten
Ihre individuelle Nutzung
Sie haben nun die in dieser
Studiensammlung veröffentlichten
Informationen aufmerksam
studiert. Prima! Wie soll
es aber weitergehen? Wie
können Sie wirklich Nutzen
aus den hier vorgestellten
Ideen ziehen? Hier hilft nur ein
Instrument, wie das nachstehende
Aktionsprogramm.
Ein Aktionsprogramm ist eine
„innere Absichtserklärung“, ein
„Vertrag mit sich selbst“, den
man aufsetzt, um sich zu bestimmten
Handlungen und
Verhaltensweisen quasi „zu
zwingen“.
Zu A „Ideen/Tipp/Anregung“:
Suchen Sie sich aus allen Informationen
maximal 15 neue
Ideen aus und notieren Sie
diese in Ihrem Aktionsprogramm
stichwortartig.
Zu B „Wann realisieren“:
Greifen Sie anschließend hieraus
jeweils nur eine Idee pro
Zeitraum auf (z. B. eine Idee in
3 Wochen) und setzen sie alle
Ihre Kräfte daran, eben diese
Idee jetzt in diesem Zeitraum
zu realisieren.
Zu C: „Ergebnisse, weitere
Maßnahmen“:
Kontrollieren Sie schließlich in
Spalte C Ihre Ergebnisse; wir
sind sicher, Sie haben Erfolg.
Nr. A = Idee/Tipp/Anregung B = Wann realisiert? C = Ergebnis/weitere Maßnahmen
1
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14
15
C
h
e
c
k
l
i
s
t
e
Dankeschön, das war die Studiensammlung,
Ausgabe 7
Mit den vorliegenden Informationen
wollen wir ein wenig
dazu beitragen, dass der
Spruch „Eingekauft wie Karl
der Große – verkauft wie
Pippin der Kleine“ nicht auch
bei Ihnen zutrifft. In Zeiten der
Konsumveränderung wird es
immer wichtiger, den Umsatz
zum Wareneinsatz und die
Kosten im richtigen Verhältnis
zu halten.
Es ist uns klar, dass dies nur
ein erster Schritt in Richtung
„Im Einkauf steckt Gewinn“
sein kann. Gerne werden wir
das Thema in einer späteren
Ausgabe der Studiensammlung
fortsetzen und mit
weiteren Information anreichern.
Wir wünschen Ihnen viele Impulse,
Ideen und Anregungen.
Ihr Prisma-Team.

Herausgeber:
Prisma Einkaufs– und
Marketinggesellschaft mbH
Dieselstraße 12-14
42781 Haan
Telefon: 02129 / 5571-602
Verantwortlich:
Michael Purper (Prisma)
Redaktion:
Steffens Handelsberatung,
Stefan Meyer