Studiensammlung Nr. 7 - Prisma Fachhandels AG

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Studiensammlung Nr. 7 - Prisma Fachhandels AG

Studiensammlung

Ausgabe 7

Im Einkauf steckt der Gewinn

Eine

Gemeinschaft

setzt

Zeichen

Schutzgebühr: € 10,-


Seite 2

Studiensammlung / Ausgabe 7

Themen in dieser Ausgabe

Einleitung Seite 3

Begriffserläuterung Seite 4

Der moderne Einkäufer Seite 5-6

Bereiche der Einkaufsverhandlungen Seite 7-8

Die einzelnen Arbeitsschritte Seite 9-10

Kennzahlen für Ihre Einkaufsabteilung Seite 11-12

Lieferantenmanagement Seite 13

Jahresgespräche Seite 14-15

Was Ihr Einkauf kostet Seite 16-17

Ihre Bestandsführung Seite 18

Was sind Rabatte wert? Seite 19

Checklisten Seite 20-23

Schlussgedanke Seite 24


Studiensammlung / Ausgabe 7

Seite 3

Kopf oder Bauch? - Wer bestimmt

den Einkauf?

Der Einkauf ist eine Schaltzentrale

des Unternehmens

und erheblich am Erfolg

beteiligt. Die Auswahl der

richtigen Lieferanten für die

richtigen Produkte zum richtigen

Zeitpunkt ist in der

Branche zum strategischen

Erfolgsfaktor geworden. Es

ist das Beschaffungsmarketing

und nicht das traditionelle

Einkaufsritual, das

zusätzliche Erträge im

Papier-, Büro- und Schreibwarenfachhandel

schafft.

"Im Einkauf liegt der Segen"

heißt es. Gemeint ist: „Im

Einkaufspreis“. Was der

Handel auf der Beschaffungsseite

falsch macht,

kann er im Verkauf über

Beratung, Service und Preis

nur schwer kompensieren.

Für den Einzelhändler, der

Die aktuelle Situation in der

Wirtschaft stellt höchste Anforderungen

an den Einkauf.

Die Kostenreduzierungsvorgaben

des Marktes

werden immer anspruchsvoller.

Der moderne Einkauf

wird immer mehr zum

Mittler der verschiedenen

Interessengruppen (Sortimentspolitik,

Preisgestaltung,

Logistik, Management,

Lieferanten). Der

Einkauf hat immer mehr

nur eine erste Groborientierung

bei der Lieferantenwahl

möchte und grundlegende

Erfolgssicherheit anstrebt,

gilt: Setze auf stabil

wachsende Lieferanten, die

Kernkompetenzen haben –

beziehungsweise pflegen –

und die daraus zur richtigen

Zeit auch Trends und echte

Produktinnovationen generieren

können.

Der Blick in die vergangene

Entwicklung eines Lieferanten

ist ein Anhaltspunkt

für dessen Erfolgsbeitrag

als Absatzmittler in der

Zukunft. Falsch verstandene

Treue gegenüber sich

signifikant zurückentwickelnden

Lieferanten wird

nicht belohnt. Einzelhändler

wachsen nur mit zukunftsträchtigen

Lieferantenleistungen.

Wer mit allen Bräuten tanzt,

betreibt keine solide

Familienpolitik, kann nicht

auf stabilen Qualitätsfundamenten

gründen, muss

immer lauter seine

(Handels-)Treue bekunden,

verliert an Glaubwürdigkeit,

wird zum Gehetzten und

muss sich ständig rechtfertigen.

Lieferanten mit zu vielen

Produktlinien, einem zu

tiefen und zu breiten Programm

leiden an Glaubwürdigkeit,

dies auch wirklich

kompetent zu leisten.

Sie können ihre Kompetenz

nur darstellen, wenn sie auf

überragende Ressourcen

zurückgreifen und strategische

Flexibilität als Erfolgsfaktor

nachhaltig realisieren

können.

maßgeblichen Anteil am

Unternehmensergebnis. In

Zeiten der Ertragsnotwendigkeit

entscheidet oft der

professionellere Einkauf

über Erfolg und Misserfolg

eines Unternehmens.

Kostenreduzierung

Sortimentspolitik

Rohertrag

Professioneller

Einkauf

Preisgestaltung

Ergebnis

Logistik und Marken


Seite 4

Studiensammlung / Ausgabe 7

Begriffserläuterung

Lagerumschlagshäufigkeit

(LUG)

Die Lagerumschlagshäufigkeit

gibt an, wie oft sich

das im Lager gebundene

Kapital innerhalb eines bestimmten

Zeitraumes umschlägt.

Je nachdem welche

Preise (Einkaufspreise/

EKP, Verkaufspreise/VKP)

und welche Bezugsgrößen

(Wareneinsatz oder Umsatz)

angesetzt werden,

ermittelt sich daraus die

Lagerumschlagshäufigkeit.

Brutto-Einkauf / Netto-

Einkauf / Netto-Netto-

Einkauf

Der Brutto-Einkauf ist der

Einkaufspreis oder der

Listenpreis ohne Abzug von

Vergütungen.

Der Netto-Einkauf ist der

Brutto-Einkauf minus aller

gewährten Rabatte.

Der Netto-Netto-Einkauf ist

der Netto-Einkauf minus

Skonto und anderer auf den

Netto-Einkauf gewährten

Vergütungen.

Kalkulationsfaktor

oder auch Aufschlagsfaktor

genannt, ist die Größe, mit

welcher der Einkaufspreis

multipliziert werden muss,

um den Verkaufspreis zu

ermitteln.

Einkaufspreis x Kalkulationsfaktor

= Verkaufspreis.

oder

Verkaufspreis

Einkaufspreis = Kalkulationsfaktor

Zwei Gewinner Strategie

Warum muss in Einkaufsverhandlungen

immer nur

einer gewinnen? Beide

Verhandlungspartner wollen

gemeinsam das optimale

Marktziel erreichen. Daher

sollte auch die Zielvorgabe

lauten, dass dabei beide

gewinnen. Wichtig ist, dass

beide Partner auch ein

gemeinsames Ziel haben;

ansonsten ist eine Zwei-

Gewinner-Strategie nicht

möglich.

Einkaufsvolumen

Der Anteil des Einkaufsvolumens

zeigt Ihnen den

Anteil von Wareneinsatz

zum Umsatz. Liegt dieser

Anteil über 75 %, so ist der

Einkauf gefordert, sich um

die Gewinnspanne zu kümmern.

Je nach Sortimentsstruktur

kann dieser Anteil

bei Top-Unternehmen im

Bereich von 60 bis 50

Prozent liegen.

Lagerquote

Der durchschnittliche

Lagerbestand wird ins Verhältnis

zum Umsatz gesetzt

und zeigt an, ob das Lager

zu groß ist.

Formel:

Durchschnittlicher Lagerbestand

durch Umsatz x

100 = Lagerquote in %.

Lagerhaltungskostensatz

Dieser Wert zeigt an, wie

viel jeder im Lager gebundene

Euro zusätzlich kostet.

Formel:

Lagerkosten durch Lagerbestand

x 100 = Lagerhaltungskostensatz

in %.

Einkaufsgemeinkostenquote

Diese lässt erkennen, ob

der Einkauf rentabel arbeitet.

Liegt der Prozentsatz

über 7 %, entstehen im

Einkauf zu hohe Zusatzkosten.

Formel:

Kosten des Einkaufs (Personal,

EDV, Raum, AfA )

durch das Jahreseinkaufsvolumen

x 100 = Einkaufsgemeinkostenquote

in %.

Einkaufs-Standardwerte

Die Kennwerte Rohertrags-

Spanne, Lagerumschlag,

Bestellkosten, Anteil der

Kleinbestellungen an Gesamtbestellungen,

Lieferquote,

Frachtkostenanteil

und Anzahl Bestellungen

pro Einkäufer sind Standardwerte

und sicherlich

täglich im Einsatz.


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 5

Der moderne zeitgerechte Einkäufer

Schlüsselqualifikationen

Zusammengefasst kann

man heute sagen: Der

moderne zeitgerechte

Einkäufer ist System-

Sortimenter mit Deckungsbeitragsverantwortung.

Lassen Sie uns diese

Definition einmal näher

betrachten:

Der System-Sortimenter

weist auf die Notwendigkeit

hin, nicht Artikelbeschaffer

zu sein, sondern Sortimente

verkaufbar zu machen und

nicht nur Artikel anzubieten.

Das Ziel lautet: Sortimentsführerschaft!

Deckungsbeitragsverantwortung

muss sich in Kostenführerschaft

zeigen, indem eine

nachhaltige Verbesserung

der Produktivität (Kapitalbindung,

Rohertrag, Verfügbarkeit

) erreicht wird.

Weil sich auf Dauer nur

Unternehmen behaupten

werden, die in der Lage

sind, das Geschäft unter

Aspekten der Sortimentsund

Kostenführerschaft zu

betreiben. Der momentane

Leistungsschwerpunkt liegt

je nach Unternehmen entweder

im einen oder anderen

Bereich. Ganz gleich

mit welchem Bereich Sie

beginnen wollen: Sie

müssen in beiden

Bereichen zu den führenden

Einkäufern in Ihrem

Absatzgebiet gehören.

Was tun wir heute und zu

was wollen wir uns morgen

bekennen? Bisher benutzen

wir (zumindest der größte

Teil unserer Branche) die

Bezeichnung „Einkauf“.

Doch es reicht heute nicht

mehr aus, sich nur mit

„Einkauf“ zu beschäftigen,

es wird mittlerweile mehr

gefordert. Das Schlagwort

lautet: Beschaffungsmarketing.

Doch wer kann uns

"Beschaffungsmarketing"

liefern? Der Marketing-

Experte? Der Industrievertreter?

Nein. Wer kümmert

sich um die Ganzheitlichkeit?

Idealerweise ist es

der Unternehmer selbst,

solange er den Gesamtüberblick

behält.

Das Beschaffungsmarketing

beinhaltet eigentlich alle

Bereiche, innerbetrieblich

wie außerbetrieblich, ist

Basis der Kommunikation

und sofern diese an die

Öffentlichkeit (zum Konsumenten)

drängt, ein gutes

Instrument, zielgruppenadäquate

Märkte zu gewinnen.

Und wenn alle Daten von

Einkauf, Marktforschung,

Öffentlichkeitsarbeit und

Absatz beim Einsatz von

Beschaffungsmarketing

berücksichtigt werden,

spüren Sie den Hauch von

„Ganzheitlichem Beschaffungsmarketing“.

Nur: Neue Begriffe bringen

keine besseren Resultate –

es ist das neue Denken und

das Handeln, das allein

Veränderung bewirken

kann.

Wenn der Erfolg sich einstellt,

herrscht im satten

Unternehmen rundum

Ruhe. Doch zieht er sich

zurück, erhebt alle Welt

sofort großes Geschrei,

sucht Schuldige. Das ist

menschliche Wesensart.

So ist auch der Ertragsrückgang

Beginn für aufflammenden

Unmut von Chef

oder Abteilungsleiter und es

kommt zu Schuldzuweisungen.

Werden dann noch

Artikel zu „firmentreuen

Begleitern“ und die Verfügbarkeit

sinkt, ist der Einkauf

schnell der Schuldige.

Dann heißt es sofort

„Bessere Einkaufspreise

müssen her“. Der Kern des

Problems ist jedoch, dass

Sortiments- und Kostenführerschaft

nicht mehr

gegeben sind.

Der Einkäufer

als Akteur im

Handel:

Er ist

Manager,

Stratege, ein

Alleskönner.

Er ist aber

auch

Zahlenmensch,

Glücksspieler,

einsamer

Einzelkämpfer.

Was macht

den Job des

Einkäufers in

der bürowirtschaftlichen

Branche so

attraktiv?

Er ist der

Motor des

Ganzen.


Seite 6

Studiensammlung / Ausgabe 7

Der moderne zeitgerechte Einkäufer

Einkauf

und

Verkauf

haben die

gleichen

Ziele.

Früher, da war alles ganz

einfach und alles ganz

anders. Da ließ man den

Lieferanten kommen, handelte

ihn im Preis herunter

und dann kaufte man –

oder man kaufte auch nicht.

Meistens kaufte man. Damit

war der Job des Einkäufers

erledigt.

Heute dagegen haben wir

ein komplexes Beschaffungssystem,

eine umfassende

Informationsstruktur

und eine ganz

konkrete Planung. Da muss

der Einkäufer Supermann/

-frau sein, mit hohem analytischen

und Kreativ-

Vermögen, mit der Bereitschaft,

planerisch tätig zu

werden und mit dem

Feeling für die Entwicklung

des Marktes. Er braucht

gute Kontakte zu den

Lieferanten, mit ständigem

Blick auf die Konkurrenz. Er

muss gleichzeitig Merchandiser,

Werbe- und Verkaufsprofi

sein, immer das Ziel

vor Augen, dem Unternehmen

eine Sonderstellung

am Markt zu schaffen.

Wie gesagt: Er muss

Supermann/-frau sein.

Seine Aufgabe ist es, die

Beschaffungsprobleme des

Handels verkaufsorientiert

zu lösen. Damit sitzt er an

der Schnittstelle zwischen

Hersteller und Verkauf. Er

entscheidet, was gekauft

wird und was am Ende im

Laden dem Verbraucher

angeboten wird. Er beeinflusst

mit seinen Entscheidungen

aber auch ganz

wesentlich Erfolg und Misserfolg

des Unternehmens.

Denn beschafft er nicht,

was die Kunden wünschen

und wie es die Kunden

wünschen, wird sein Unternehmen

nichts oder nur

wenig verkaufen können.

Dass die Messlatte gerne

hoch gelegt wird, verwundert

nicht. Doch um die

Messlatte zu überspringen,

müssen alle Bereiche der

Handlungskompetenz

ständig überprüft und ergänzt

bzw. erneuert werden.

Der Erfolgsdruck wird weiter

zunehmen! Der bürowirtschaftliche

Markt reagiert

heute weniger fehlertolerant

als früher. Wer sich

im Einkauf über mehrere

Monate hinweg grobe

Schnitzer leistet, ist schnell

draußen. Nochmals: Der

Erfolgsdruck steigt. Das

Flop-Risiko aber auch.

Versagt hat der Einkauf,

wenn er vom Falschen

zuviel oder vom Richtigen

zu wenig eingekauft hat.

Wann ist ein Einkäufer

erfolgreich? Doch nur dann,

wenn er den Kunden das

bieten kann, was sie

suchen und wenn sie mit

gutem Gefühl und vollen

Einkaufstaschen den Laden

verlassen. Der Erfolg eines

Einkäufers zeigt sich also

im Verkauf. Somit sind

Verkaufsstile und Erfolgsfaktoren

für Einkauf und

Verkauf gleich wichtig.

Die besondere Schwierigkeit

besteht darin, dass der

Einkäufer kaum Einfluss auf

den Verkauf nehmen kann.

Er muss das, was er sich

beim Ordern gedacht hat,

erst einmal dem Verkauf

vermitteln. Der kann das

gut finden oder auch nicht.

Hierbei sind die geeigneten

Verkaufsstile in Abhängigkeit

von Produkten und

Märkten für beide verbindlich.


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 7

Die Bereiche der Einkaufsverhandlungen

Nachfolgend ein praktisches Modell, welches Ihnen bei der Vorbereitung und in

Gesprächen hilft:

Verhandlungen zu führen, ist keine einfache Angelegenheit. Genau dieser Aspekt macht

Verhandlungen abwechslungsreich und spannend zugleich. Bei Ihnen haben die Ziele der

Firma die höchste Priorität, gleichzeitig müssen beide Verhandlungsparteien aber aufeinander

zugehen, die Gedanken und Gefühle des anderen richtig interpretieren. Dieses

Model soll Ihnen zeigen, in welchen Bereichen sich die Verhandlung abspielt. Dabei ist

kein Bereich wirklich autonom, alle sind untereinander verstrickt.

1. Bereich – Die Person: Wir meinen die Privatperson. Wo ist die Privatperson, wenn Sie beruflich

unterwegs sind? Wird die Privatperson an der Firmengarderobe abgegeben? Wer dies versucht,

kann nur scheitern. Ein Funktionsträger ist auch immer zugleich menschlich. Eine Maskerade hinter

der man sich verstecken muss, ist nicht vonnöten. Persönliche Einstellungen und Meinungen zu

jedem Bereich gehören auch in die Berufswelt. Der oft in der Beginnphase entstehende Smalltalk

basiert fast immer auf der persönlichen Ebene. Eine Verhandlung findet nicht nur zwischen Firmen

statt, sondern auch zwischen Menschen.

2. Bereich – Das Geschäftliche: Sie stehen in der Funktion des Einkäufers. Sie werden dafür bezahlt,

die Einkaufsziele der Firma zu erreichen. Sie halten Ihren Maßstab an die Leistungen Ihrer

Lieferanten. Ein rein menschlich gutes Verhältnis reicht nicht aus, um gute Verhandlungen zu

führen. Ihre persönlichen und auch beruflichen Ziele müssen hier mit einfließen.

3. Bereich – Das Bauchgefühl: Das Bauchgefühl ist eng mit dem Bereich 1 "Die Person" verstrickt.

Das Bauchgefühl stellt einen Kompass für das "Richtige" dar. Forscher bestätigen immer

wieder, dass sich Frauen mit diesem Bereich weitaus mehr beschäftigen als die Männer. Ein Verkäufer,

der sowohl Menschenkenntnis als auch ein Händchen für praktische Psychologie besitzt,

wird schnell erkennen, in welcher Gemütslage Sie sich befinden und wie er darauf reagieren muss.

Ist der Verkäufer selbstsicher oder gibt er dies nur vor? Damit Sie dies einschätzen können, sollten

Sie genau beobachten. Achten Sie darauf, dass Sie sich bei dem Gespräch wohl fühlen können.

Dies entspannt den Geist und steigert die Aufmerksamkeit gegenüber dem Verkäufer. An diesem

Punkt entscheidet sich, ob Sie einen Verkäufer sympathisch finden oder nicht; der erste Eindruck

zählt.

4. Bereich – Der Kopf: Dieser ist eindeutig für Sach- und Inhaltsprobleme zuständig. Der so

genannte Verstand dominiert. Auf der Verstandsebene können die schnellsten Konflikte entstehen,

da jede Partei das Beste für sich herauszuholen versucht. Sollten Sie versuchen, nur auf dieser

Ebene Verhandlungen zu führen, werden Sie Rückschläge erleiden. Ohne die Gefühlsebene lässt

sich kein Vertrauen aufbauen.

5. Bereich – Die Psychologie: Dieser Wissenschaftszweig stellt das Bindeglied zwischen der

Person und dem Bauchgefühl dar. Sie erklärt unsere Verhaltensmuster, sowohl privat als auch geschäftlich.

Besonders interessant ist die Kommunikations- und Individualpsychologie. Unsere

Psyche entscheidet darüber, ob wir aktiv oder passiv agieren, wie wir mit Fehlern und Erfolgen umgehen.

Für jedes Verhalten gibt es einen Grund, auch dann, wenn dieser nicht sofort erkennbar ist.

6. Bereich – Die Strategie: Ein strategisches Vorgehen in Verhandlungen können Sie mit den

Begriffen Planung, Überlegungen und Absichten übersetzen. Von den in Ihrem Kopf geplanten

Aktionen erhoffen Sie Erfolg. Sie nutzen eine Strategie, verlassen sich nicht nur auf Ihren Bauch.

Verhandlungen sind zu wichtig, um es sich leisten zu können, auf die Strategie zu verzichten.

7. Bereich – Das Verhalten: Der Mensch handelt nicht nur aus Instinkten und Gefühlen. Der Verstand

gestattet uns, diese beiden Muster zu reflektieren und zu variieren. Wir besitzen einen Willen

und können Instinkten entgegenwirken. Wenn dem Verkäufer etwas beleidigendes herausrutscht,

so müssen Sie nicht gleich beleidigend Kontra geben, sondern können nach Überlegung auch

anders reagieren. „Höfliche Reaktionen“ auf einen solchen Ausrutscher wären etwa „Wie darf ich

das verstehen?“ oder aber „Mich interessiert, wie andere Kunden auf diesen Spruch reagieren“.

Unbewusste Verhaltensmuster „reagieren“ meist schneller als der Verstand. Selbstbeherrschung

kann man trainieren.

8. Bereich – Die Argumente: Wie beim Geschäftlichen geht es hier um die Zahlen & Fakten, die

dem anderen präsentiert werden, um sich möglichst überzeugend darzustellen. Der größte Nutzen

Ihrer Argumente ist der, dass der Verkäufer die gemachten Zugeständnisse auch seiner Firma verkaufen

kann. Somit nehmen Sie mit gut durchdachten Argumenten Ihrem Verkäufer auch etwas

Arbeit ab.


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Studiensammlung / Ausgabe 7

Die Taktiken bei Einkaufs-

Verhandlungen

Taktik 1 – Seien Sie aktiv: Der Aktive führt und gewinnt auch. In fast allen Fällen ist es

ratsam, das Ruder zu übernehmen und die Verhandlungen zu führen. Ihre Mittel zu

agieren bestehen in Forderungen, Fragen, Präsentationen, Argumentationen oder auch in

Schweigen. Besonders immer wiederholte Forderungen erzeugen beim Verhandlungspartner

häufig ein Unsicherheitsgefühl. Eine Unsicherheit führt zur Defensive. Sie können

diese Defensive des Verkäufers auch durch geschicktes und selbstbewusstes Schweigen

forcieren. Durch selbstbewusstes Schweigen wird der Verkäufer verunsichert versuchen,

im Gespräch auf Sie einzulenken.

Taktik 2 – Mut zeigen: Den Mutigen gehört die Welt. Harmoniebestreben und Ängstlichkeit

werden oft mit Niederlagen „belohnt“. Konflikte sollten Ihnen keineswegs unangenehm

sein. Sehen Sie eine Verhandlung wie einen kleinen Boxkampf, in dem Sie Ihren

„Gegner“ auch mal in der Ecke festnageln können. Aber wie auch im Boxkampf sollten

Sie Regeln beachten und keine Tiefschläge ansetzen.

Taktik 3 – Psychologie nutzen: Sollte sich ein Partner nicht wohl fühlen, so wird er versuchen,

das Gespräch schneller hinter sich zu bringen. Dabei wird er wegen des psychologischen

Fluchtmechanismus gerne ein Zugeständnis mehr machen. Sollten Sie merken,

dass Ihr Verkäufer sich nicht wohl fühlt, können Sie dies nutzen, indem Sie beginnen, das

Gespräch in die Länge zu ziehen.

Taktik 4 – Argumente: Für jedes Pro gibt es mindestens ein Kontra. Aber hier wird jedes

Pro nicht jedem Kontra gegenübergestellt. Vielmehr müssen Käufer oder Verkäufer für

sich entscheiden, welches Argument wirklich Gewicht hat. Sollte einer der Verhandlungsteilnehmer

ein Argument für sich nicht zutreffend oder wichtig empfinden, hat es in der

Argumentation keinen Einfluss mehr.

Taktik 5 – Lob & Anerkennung: Diese Art der Verhandlung funktioniert genauso gut wie

Taktik 3. Denn die meisten Menschen sind nicht nur ängstlich und wollen unangenehmen

Situationen entkommen, sondern suchen auch Anerkennung und Aufmerksamkeit. Geben

Sie Ihrem Verkäufer wonach er sich sehnt, bereiten Sie ihm durch Lob & Anerkennung

Freude. Die entstehenden positiven Gefühle lassen den Verkäufer abschweifen, senken

die Aufmerksamkeit Ihnen gegenüber und er beginnt Sie zu unterschätzen. Resultat

daraus ist wachsende Nachlässigkeit, die wiederum in Zugeständnissen münden kann,

die einem so aufgeschlossenen Kunden gerne gemacht werden. Der Nachteil bei dieser

Taktik ist, dass der Verkäufer das Gespräch stark dominiert. Sollten Sie bemerken, dass

dies passiert, wechseln Sie die Taktik.

Niemals

geschlossene

Fragen bei

Verhandlungen

stellen

Wandeln Sie geschlossene in offene Fragen um!

Bei Ihrer Gesprächsführung und den Verhandlungstaktiken sollten Sie grundsätzlich

offene Fragen stellen. Verwenden Sie niemals geschlossene Fragen.

Geschlossen

• Gibt es Staffelpreise?

• Läßt sich die Sendung gut lagern?

• Haben Sie gute Erfahrungen damit?

• Können wir einige Teile zum Test

haben?

• Gibt es da auch keine Probleme?

Offen

• Welche Staffelpreise gibt es?

• Wie läßt sich die Sendung lagern?

• Welche Erfahrungen haben Sie damit?

• Welche Teile können wir zum Test

haben?

• Wie verhalten Sie sich bei Problemen?


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 9

Die einzelnen Arbeitsschritte

Für ein optimales Einkaufsergebnis ist die Einhaltung von Arbeitsschritten sinnvoll. Die

Grundlagen für die Arbeitsschritte finden sich in der Grundlagenerläuterung wieder. Jedes

einzelne Feld hat seine Bedeutung und sollte seine Beachtung finden.

Grundlagenerläuterung

Strategieformulierung

• Markt- und Kundenkonzept

• Qualitätsaudit, Verkaufskonzeption,

Mehrjahresplanung

• Anpassung der Vertriebs- und Marketingpläne

• ABC-Analyse von Lieferanten und

Warengruppen

• Wertschöpfungskette inkl. Partner

• Beurteilung der Geschäftskonzept-

Varianten

Aktionsprogramme

• Ausarbeiten der Aktionsprogramme

• Innovationskonzept, Marktkonzept,

Markenpositionierung

• Definition der Serviceleistungen

Markt und Umfeld

• Positionierung des Reifegrads des

Unternehmens

• Festlegung der Profilierungsfelder nach

Wettbewerbsfaktoren

• Definition der Prioritäten und Handlungsfelder

Ressourcen

• Detailplanung von Markt, Sortiment,

Personal, Lieferanten & Partnern, Kapital

• Erstellen der Verkaufsfelder und

Marketingmaßnahmen

• Umgang mit Ressourcenengpässen

Auf das Erarbeiten der Grundlagen folgt der nächste Arbeitsschritt: „Die reine Beschaffung“.

Diese teilt sich auf in strategische und operative Beschaffung. Die operative Beschaffung

orientiert sich an Bestellrhythmus, Mindestmengenbestand und optimaler

Bestellmenge, an Wareneingangs- und Warenpflegerhythmus sowie an Bezahlungsmodalitäten.

Die strategische Beschaffung beschäftigt sich in erster Linie mit dem

Lieferantenmanagement, also der ABC-Analyse der Lieferanten und deren Aufbau, sowie

mit Rahmenverträgen (Sonderrabatte, Boni, Lieferkonditionen), Sortimentspolitik und

Kennzahlen wie Lagerumschlag und Kapitaleinsatz. Insbesondere der Kapitaleinsatz ist

in der heutigen Handelslandschaft von großer Bedeutung.

Wichtig ist nicht der Geldbesitz, sondern der Anteil der Eigenkapitalquote sowie die Laufzeit

der langfristigen Finanzierungen. Die Einkaufskräfte des Fachhandels beschäftigen

sich zu wenig mit den Finanzierungsvarianten und den Möglichkeiten der Liquiditätssteuerung.

Den Zusammenhang zwischen Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG) und Kapitalbindung

zeigt Ihnen folgende Grafik:

Umsatz p.a. 1,2 Mio. € 1,2 Mio. € 1,2 Mio. €

LUG 3 6 12

Durchschnittslager (50 % Rohertrag) 200.000,-€ 100.000,- € 50.000,- €

Zahlungsziel der Lieferanten 3 x 30 Tage 6 x 30 Tage 12 x 30 Tage

Zeitraum der Zinsbelastung 9 Monate 6 Monate 0 Monate

durchschnittl. gebundene Liquidität 150.000,- € 50.000,- € -,-

Zinsbelastung Zinssatz 10 % p.a. 15.000,- € 5.000,- € -,-


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Studiensammlung / Ausgabe 7

Arbeitsschritte

Strategische Beschaffung – Kennzahlen

Eine Untersuchung zur Wertigkeit im

Lieferantenmanagement hat folgende Aussagen

in einer Prioritätenliste erfasst. Wie

Sie sehen, ist den meisten der Umsatz

wichtiger als Kapitaleinsatz, Bestellrhythmus

oder Zahlungsziele.

Betrachtet man die vorherige Grafik, so

muss sich an der Wertigkeitsskala noch

einiges ändern. Umsatz- und Konditionspolitik

sind wichtig, jedoch können beide

Faktoren mit anderen Instrumenten ausgeglichen

werden.

Wurde die Grundlagenarbeit berücksichtigt und die strategische und operative Beschaffung

mit ihren ABC-Analysen und Kennzahlen vorbereitet, so sind diese Werte mit der

eigentlichen Zielsetzung des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Ziele

Zielinformationssystem:

• Rohertragsoptimierung - durch Rabattkorrektur, Zusatzbonus oder Steigerungsbonus,

Nettopreise für einzelne Eckartikel, Zweitmarkenartikelbezug, etc.

• Logistikvereinbarung - durch Preisauszeichnung, Regalpflege, Bestellrhythmus, Warenkommission,

Warenumtauschgarantie etc.

• Werbeunterstützung - Verteilproben, Give aways, Prospekte, individuell zu gestaltende

Handzettel, Themenplakate, Anzeigenrahmen, Werbekostenzuschuss, Verpackungsmaterial,

Point of Sale-Unterstützung (Palettenstülper), Verteilkostenbeteiligung,

Kundenzeitungsbeihilfe, Produkt-Zusatznutzen-Information etc.

• Aktivitätenhilfe - Kundengewinnung, Verkaufsthemen, Verkaufskräfte zu bestimmten

Verkaufszeiten, Adressenpotentiale, Kundenbindungsinstrumente, Alleinstellung bei

Verkaufsschwerpunkten, Sonderverkaufsaktionen, Erstbelieferung bei Neuheiten etc.

• Ertragsoptimierung - Mindermengenzuschlag entfällt, Lagerumschlagserhöhung (Ware

in Kommission), Bezahlungsmodalitäten optimieren (Valuta, Skonto, usw.), Flächenmiete

oder Regalkostenübernahme, Schulungskostenübernahme bzw. Schulungen,

Warenumtauschgarantie in Verbindung mit Lagerumschlag, Betriebsausflugskosten,

Pflichtheft als durchgängige und einheitliche Anforderungs- und Entwicklungsgrundlage

für alle Beteiligten

• Schrittweise System-Implementierung - Umsetzungsschritte mit Zeitplan, Projektumsetzungen,

Kommunikationskonzept zur Förderung

Sind alle Arbeitsschritte erfüllt, kommen Sie automatisch zum Resultat. Resultate ohne

entsprechende Vorbereitung sind Zufallsergebnisse und meistens nicht auf die optimale

Zielsetzung ausgerichtet. Die unten stehende Grafik zeigt Ihnen noch einmal den

Gesamtüberblick.

Resultate

Umsatz gesamt 87 %

Konditionspolitik 78 %

Umsatz pro Warengruppe 65 %

Umsatz pro Lieferant 65 %

Verkaufsaktivitäten 62 %

Frequenzhöhe 39 %

Einkaufskosten 20 %

Bestands- / Umsatzanteile 18 %

Kapitaleinsatz 17 %

Rabatteliminierung 13 %

Bestellrhythmus 9 %

Zahlungszeiten 7 %

Prozesse

Strategische Beschaffung

Operative Beschaffung

Grundlagen

Zielsetzung und Kennzahlenbasierte Beschaffung

Lieferantenmanagement/Entwicklung (ABC-Analyse/

Lieferanten-Aufbau), Rahmenverträge, Sortimentspolitik,

Kennzahlen (LUG, Kapital)

Bestellrhythmus (MMZ), Wareneingang-Warenpflege,

Bezahlung

Markt und Umfeld, Strategie-Formulierung, Aktionsprogramme,

Ressourcenlokation und Detailplan


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 11

Kennzahlen für die Einkaufsabteilung

Wie bereits bei den Arbeitsschritten dargestellt, sind gewisse Kennzahlen im Bereich der

strategischen und operativen Beschaffung notwendig.

Kennen Sie die

Hindernisse

in Ihrem

Unternehmens-

Meer?

Ruhiges Fahrwasser verdeckt

die unter der Oberfläche

befindlichen Felsen.

Erst bei Ertrags- / Umsatzproblemen

wird die Einkaufstätigkeit

hinterfragt.

Beachten Sie bereits bei

ruhigem Fahrwasser die

wichtigsten Kennzahlen für

Ihre Einkaufsabteilung:

1.Die Hindernisse in der

ruhigen See kennen

2.Rabatte sind keinen Einkauf

wert

3.Ist mein Lieferant auch

mein Sortimentspartner

4.Unterstützt der Einkauf

das Profilsortiment als

Erfolgsfaktor

5.Der Einkauf arbeitet nach

der eigenen Zielsetzung

Untersuchen Sie das Fahrwasser

und die Hindernisse

in Ihrem Unternehmens-

Meer. Machen Sie sich die

Hindernisse bekannt.

Befinden Sie sich im richtigen

Fahrwasser, kommen

Sie schneller ans Ziel. Das

Hindernis „LUG“ beinhaltet

neben dem Lagerbestand

auch die Lagerdauer. Die

„Platzblockade“ wird Ihnen

über die Flächenrentabilität

aufgezeigt. Das Hindernis

„Kapitalbindung“ wurde

bereits behandelt. Die

Bereiche „Info-Defizit“ und

„Nullverkäufe“ dürften allen

klar sein. Weitere nicht

sichtbare Hindernisse sind

die „Transportkosten“,

„Schlechte Arbeitsplanung

mit Mehrfacharbeiten“ und

„Preisänderungen“. Als

Lagerbestand gilt bei

Handelsunternehmen der

jeweilige Vorrat an Ware.

Für die Ermittlung des Lagerbestands können verschiedene Formeln verwendet werden:

ø Lagerbestand =

Wert der aufgenommenen Bestände

Anzahl der Bestandsaufnahmen

z. B.:

Anfangsbest.+ Endbest.

2

Zu genaueren Durchschnittsergebnissen

gelangt

man mit folgender Formel:

ø Lagerbestand =

Anfangsbest. + 12 Monatsendbestände

13


Seite 12

Studiensammlung / Ausgabe 7

Kennzahlen für die Einkaufsabteilung

Formeln zur Berechnung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG):

Lagerumschlagsgeschw. (LUG) =

Wareneinsatz (EKP)

ø Lagerbestand (EKP)

oder:

Formeln

sind eintönig

aber

erfolgreich

Umsatz (VKP)

Lagerumschlagsgeschw. (LUG) =

ø Lagerbestand (VKP)

Eine weitere Kennzahl zur Lagerdauer berechnet sich wie folgt:

Tage der Berechnungszeit (z.B. 360 Tage)

ø Lagerdauer =

Umschlagshäufigkeit

Die Formel zeigt Ihnen an, wie lange die Ware bis zum Verkaufszeitpunkt durchschnittlich

im Lager verbleibt

Zur Berechnung der Flächenproduktivität im Handel lautet die Formel:

Flächenproduktivität =

Umsatz

Beanspruchte Fläche in m 2

Die Flächenrentabilität gibt Auskunft über die Rentabilität von beispielsweise Abteilungen,

Warengruppen, einzelnen Sortimenten.

Flächenrantabilität =

Rohertrag (Abtlg./Produktgr./Sortim.)

Beanspruchte Fläche in m 2

Preissenkungen

und

Rabatte

schaffen

keinen

Deckungsbeitrag

Sehr oft werden Sie im Einkauf mit Aktionsangeboten konfrontiert. Auch hier sollten Sie

sich jedes Mal über eine Berechnung anzeigen lassen, wie viel Mehrumsatz Sie tätigen

müssen, um einen normalen Regalumsatz in seinem Deckungsbeitrag auszugleichen.

Situation im Regal (pro Monat):

Verkaufspreis exkl. Mehrwertsteuer = 1,40 €

Einkaufspreis netto = 0,80 €

Normalverkaufsmenge = 100 Stück

Situation während der Aktion (pro Monat):

Verkaufspreis exkl. Mehrwertsteuer = 1,20 €

Einkaufspreis netto = 0,75 €

Werbekosten für die Aktion = 75 €

Berechnung der notwendigen Aktionsmehrkosten:

Die Mehrmengen für diese Aktion berechnen sich aus den Kosten von 90 € geteilt durch

den neuen Rohertrag/Stück von 0,45 €. Hier ergibt sich dann eine Mehrmenge von 200

Stück. Dies bedeutet, dass eine Menge von 300 Stück umgesetzt werden muss. Lohnt

sich diese Aktion dann noch?


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 13

Lieferantenmanagement

Modernes Lieferantenmanagement

unterliegt

stetigem Wandel und zielt

auf Verbesserungen der

Lieferantenleistungen ab,

Lieferantenauswahl

Gezieltes Lieferantenmanagement

beginnt mit der Identifizierung

der geeigneten Lieferanten.

Entscheidungsmerkmale

sind Qualität, Leistungsvermögen,

logistische und prozessorientierte

Organisation.

Auskünfte seitens der Lieferanten

oder Erfahrungen befreundeter

Firmen helfen bei der

Auswahl. Welchen Lieferanten

Sie wählen, hängt von Ihrem

Markt, dem Beschaffungsvolumen

Ihres Einkaufs und von

der strategischen Bedeutung

ab, die der Lieferant zukünftig

Controlling

Ziel des Controlling ist es, die

Leistungen stetig zu verbessern,

Risikofaktoren zu erkennen

und zu beseitigen. Dazu

müssen Sie lieferantentypische

Informationen sammeln, einen

Datenpool bilden, der jederzeit

bereit liegt. Diese Arbeit ist

jedoch zeit- und somit auch

kostenintensiv. Daher unterscheiden

Sie bei Bewertungen

Kennzahlen

Wie bereits beim Controlling

erwähnt, sind Informationen

über den Lieferanten in Datenform

erstrebenswert. Ein Kennzahlensystem

sollte einen

Überblick über Leistungsstand,

Analyse

Damit Sie die Daten aus dem

Controlling gut nutzen können,

sollten Sie auch Ihren Lieferanten

Ihr System darstellen.

So können Probleme – wenn

Bewertung

Wenn Sie Ihr Controlling konsequent

durchführen, können

Sie ein eindeutiges Bewertungssystem

anwenden. Sie

sollten alle Controlling-Punkte

etwa 3-stufig bewerten mit (1)

gut, (2) akzeptabel und (3) abgelehnt.

Das Bewertungssystem

sollte nicht zu komplex

sein und leicht durchschaubar,

wodurch Sie sich gegenüber

Ihrem Wettbewerb

einen Vorteil erarbeiten.

Das Lieferantenmanagement

muss aber auch dafür

und Aufwand zwischen:

• einer Routinebeschaffung,

bei der Lieferant und das

Produkt bekannt sind

• einem Kauf nach einem

Lieferantenwechsel, bei

dem das Produkt bekannt

und der Lieferant neu ist

• einem Kauf nach einem

Produktwechsel bei dem

das Produkt neu und der

Liefertermintreue, Mengentreue,

Reklamationsquote und

allgemeine Lieferantenqualitäten

verschaffen. Im Kennzahlensystem

muss sich Ihr

Einkaufsziel widerspiegeln.

auch nur auf Kommunikationsebene

– schneller und effektiver

beseitigt werden. Geben

Sie Ihrem Lieferanten einen

Überblick über Ihr Controlling

damit keine Verwechslungen

oder unangenehme Missgeschicke

passieren. Aus der

Gesamtsumme der Bewertungen

können Sie dann das Resultat

für den Lieferanten ermitteln.

Dieses Resultat sollten

Sie dann sowohl intern als

auch mit dem Lieferanten besprechen.

Dies sorgt für eine

sorgen, dass Negativentwicklungen

rechtzeitig entdeckt

und Probleme diesbezüglich

behoben werden.

für Ihr Unternehmen haben

soll. Sie sollten einige

Schlüsselkriterien festlegen,

die Sie für besonders wichtig

erachten. Sollten diese Kriterien

nicht erfüllt werden, sollte

der Lieferant ausgeschlossen

werden. Haben Sie Lieferanten

gefunden, die zu Ihren Kriterien

passen, sollten Sie durch

Verhandlungen optimale Rahmenbedingungen

schaffen, die

Ihre letzte Auswahl bekräftigen

können. Im Fokus stehen hier

Produktqualität, Liefer- und

Zahlungsbedingungen, Lieferzeiten,

mögliche Auftragslosgrößen,

Übernahme von

Vorratshaltung, Just-in-Time-

Lieferungen, Laufzeiten und

Gültigkeitsdauer von Preisvereinbarungen

oder auch

Sonderkonditionen bei Jahreskontrakten.

Informieren Sie

sich auf jeden Fall genau über

neue Lieferanten. Schon in

frühen Verhandlungsphasen

erkennt man Produktqualität,

Leistungen und letztlich auch

die bessere Rendite.

Lieferant bekannt ist

• einem Neueinführungskauf

bei dem Produkt und

Lieferant neu sind

Sollten Sie eine Qualitätssicherungsvereinbarung

mit

einem alten Lieferanten bereits

abgeschlossen haben, so können

Sie das Controlling

schneller und einfacher

abschließen.

Abweichungen können schnell

Probleme aufzeigen, die dann

wiederum frühzeitig behoben

werden können.

und versuchen Sie nicht ihn

damit zu „überführen“, wenn

es zu spät ist.

stetige Verbesserung des

Lieferantenverhältnisses.

Wichtig ist hier noch mal, dass

der Lieferant Ihr Bewertungssystem

kennt, die Bewertung

transparent ist und niemand

das Gefühl hat, „böswillig

überwacht“ zu werden.


Seite 14

Studiensammlung / Ausgabe 7

Jahresgespräche

Die Veränderung von Konditionssystemen

zählt zu

den schwierigen Aufgaben

im Einkauf.

Die Fähigkeit zur Schöpfung

neuer Konditionsbestandteile

scheint schier

unerschöpflich.

Rechnungsrabatt, Dispositionsrabatt,

Mengennachlass,

Quartalsbonus, Tertialbonus,

Erfüllungsbonus,

Jahresbonus, Chefbonus,

Paketbonus, Hausbonus,

Stützpunkthändlerbonus,

Servicepauschale, Messerabatt,

Werbekostenzuschuss,

Valuta, Aktionsrabatt,

Ausschließlichkeitsprämie,

Denkanstoßprämie,

Einrichtungszuschuss,

Jubiläumsrabatt, Listungsgebühr,

Regalmiete, Regalpflegezuschuss,

Sortimentsprämie,

Statuserhaltungsprämie,

Zielerreichungsprämie,

Zweitplatzierungsgebühr,

Totalmengenrabatt,

Auftragsgrößenrabatt,

Palettenrabatt,

Kartonrabatt, Vorausrabatt,

Treuerabatt, Konzentrationsrabatt,

Vollsortimentsrabatt,

Sortimentserweiterungsrabatt,

Frühbezugsrabatt,

Saisonrabatt, Einführungsrabatt,

Schaufensterrabatt,

Naturalrabatt

und, und, und ...

Bei einer objektiv/kritischen Analyse wird

sich bei vielen Unternehmen bestätigen,

dass zumindest ein wesentlicher Teil der

eingeräumten Konditionen höchstens –

wenn überhaupt – historisch zu erklären

ist. In vielen Fällen handelt es sich um ein

Gestrüpp aus schwer oder nicht erklärbaren

Zugeständnissen, die von den Lieferanten

festgelegt wurden, auch wenn die

dafür erforderlichen Gegenleistungen nur

noch teilweise, nicht oder nicht mehr erbracht

werden.

Selbstverständlich wird es auch in Zukunft

– trotz aller Anstrengungen seitens der

Hersteller – kein hundertprozentiges Preisund

Konditionssystem geben. Deswegen

gilt es auch in Zukunft, eine firmenspezifische

Optimierung der Preis- und Konditionspolitik

für das eigene Unternehmen zu

erreichen.

Die Kriterien für optimale

Konditionengewährung werden

sich zukünftig weniger

zwischen großen und

kleinen Unternehmen entwickeln,

als vielmehr zwischen

leistungsfähigen und

weniger leistungsfähigen

Absatzpartnern für den Hersteller.

Die Konditionspolitik ist ein

Spiegelbild der Unternehmensstrategie.

Unverzichtbar

ist dabei für die eigene

Konditionsstrategie ein

individuelles Kriterienpaket

mit Leistungskriterien und

Konditionsbausteinen. Es

geht darum, als leistungsfähiger

Partner der Hersteller

ein eigenes Konditionssystem

zu entwickeln

und dabei die Grob-Zuordnung

der Konditionsinhalte

selbst zu bestimmen. Dabei

werden wesentliche

Elemente der strategischen

Leistungen in das Konditionssystem

übertragen. Bei

einem leistungsgerechten

Konditionssystem müssen

Leistungen und Konditionen

im Gleichgewicht sein, wie

bei einer ausgeglichenen

Waage.


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 15

Jahresgespräche

Das Führen von Jahresgesprächen ist nicht nur auf Konditionen ausgerichtet. Werbung,

Logistik, Schulungen und der Aufbau von Nettopreislisten sind ebenfalls Bestandteile.

Betrachten wir die Ergebnisse vieler Jahresgesprächsaufzeichnungen, so ergibt sich folgende

Aufteilung.

Die

wichtigsten

Punkte

zum

Jahresgespräch

Jahresgespräche zu führen, ist ein Erfolg versprechendes Ziel. Im Vergleich zu den

Händlern mit Standardkonditionen erreichen die Händler mit Jahresgesprächen wesentlich

höhere Vergünstigungen.

Die

Ergebnisse

sprechen

eindeutig

für

Jahresgespräche

Jahresgesprächsvereinbarungen beinhalten meistens eine längere Laufzeit der entsprechenden

Vereinbarungen. In der Regel sind dies ein bis fünf Jahre. Darüber hinausgehende

Laufzeiten sind bei diesen Vereinbarungen seltener und Laufzeiten unter einem

Jahr finden kaum Beachtung.

Die

Laufzeiten

für

Abschlüsse

im Überblick


Seite 16

Studiensammlung / Ausgabe 7

Was Ihr Einkauf kostet

Bei jedem Bestellvorgang

fallen bei Ihnen erhebliche

Kosten an:

• Bestellkosten (Telefon,

Fax, Porto, Formulare)

• Personalkosten (Arbeitszeit

pro Bestellung)

• Rüstkosten (Warenan-

nahme, Einlagerung,

Warenauszeichnung, Auffüllen)

• Kosten im Rechnungswesen

(Buchungen, Bezahlungen,

etc.)

Eine durchschnittliche Bestellung

verursacht Kosten

in Höhe von ca. 30 Euro.

Bei Bestellungen von unter

80 Euro erwirtschaften Sie

also noch nicht einmal die

Kosten, die durch den

Bestellvorgang verursacht

werden.

Checkliste zur Berechnung Ihrer Einkaufskosten

Ermitteln Sie, wie viel Ihre Einkaufstätigkeit konkret im Jahr in Ihrem Unternehmen

kostet:

Diese

Kosten

muß jeder

Einkauf

kennen

Bestellkosten

Personalkosten

Rüstkosten

Durchschnittliche Anzahl der Bestellungen

pro Jahr x 3 Euro

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Bestellung

x Anzahl x Stundenlohn

1/10 der durchschnittlichen Arbeitszeit für

Annahme, Einlagerung, Warenauszeichnung,

Regalauffüllung x durchschnittlichen Stundenlohn

_______ Euro

_______ Euro

_______ Euro

Rechnungskosten Verwaltungskosten : Anzahl der Rechnungen _______ Euro

Kosten der Einkaufstätigkeit pro Jahr

_______ Euro

Wenn Sie durch effiziente Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferanten die Anzahl der Bestellungen

um 30% reduzieren würden, könnten Sie Ihre Einkaufskosten senken um

_______ Euro.

P. S.: Die Rüstkosten für die Bearbeitung eines neuen Vorganges liegen bei 10% der

Gesamtkosten des Vorgangs

Die ermittelten Bestellkosten sind ein wesentlicher Wert zur Berechnung der optimalen

Bestellmenge:

Beginnen wir mit der monatlichen Abverkaufsmenge.

Dieser Wert ist, da es sich

um künftige Abverkaufsmengen handelt,

eine Schätzgröße. Zur Schätzung werden

jedoch im Regelfall die Erfahrungswerte

der Vergangenheit herangezogen. Unter

Bestellkosten sind die Kosten eines Bestellvorganges,

wie zuvor behandelt, einzusetzen.

Als dritte Größe sind in der Formel

die monatlichen Bestandskosten pro

Stück einzusetzen. Diese Kosten setzen

sich im wesentlichen aus Kosten der Kapitalbindung

und Lagerkosten zusammen.

Ein einfaches Zahlenbeispiel soll dies veranschaulichen:

Bei einem geschätzten Abverkauf von monatlich 400 Stück, durchschnittlichen Kosten

von 12 € pro Bestellvorgang und einem Einkaufspreis von 1,20 € pro Stück ergibt sich

eine optimale Bestellmenge von 800 Stück pro Bestellung, wenn ein Lager- und Zinskostensatz

von 15% zugrunde gelegt wird.

2 x 12 x 400

Optimale Bestellmenge = = 800

1,20 x 15 % : 12


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 17

Was Ihr Einkauf kostet

Auch wenn viele Kosten im Einkauf nicht sofort zugerechnet werden können, verschleudern

Unternehmen im Einkauf enorme Summen, da die Einsparpotentiale nicht erschlossen

werden bzw. der Wert der Reduzierung der Einkaufskosten zur Umsatzrendite

nicht transparent ist.

• Einkaufsrelevante strategische Entscheidungen werden ohne Einbindung des Einkaufs

getroffen

• Die Einflussmöglichkeiten des Einkaufs in der Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen

ist nicht ausreichend

• Mangelhafte Ausstattung hinsichtlich Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeiteranzahl

• Der Einkauf ist in der Unternehmensführung nicht ausreichend repräsentiert (Einkauf

ist notwendiges Übel)

• Kompetenzen sind nicht eindeutig geregelt oder aber werden nicht „gelebt“ (Einkaufen

kann jeder)

Reduzierung der Einkaufskosten erfolgt in zwei Schritten:

Das Beispielunternehmen macht bei einem

Umsatz von 105 Millionen Euro einen Gewinn

von 5 Millionen oder 4,8 % Umsatzrendite.

Die Einkaufskosten liegen bei 52

Millionen Euro (inklusive Ware). Werden

diese Einkaufskosten um 1,5 Prozent reduziert,

steigt nur durch diese Maßnahme die

Umsatzrendite von 4,8 Prozent auf 5,5

Prozent. Dies entspricht einem Gewinn von

5,8 Millionen Euro anstelle einem Gewinn

von 5 Millionen Euro. Würden die Einkaufskosten

um 5% reduziert, steigt die Umsatzrendite

auf 7,2 Prozent und der Gewinn in

Millionen auf 7,6. Es ergibt sich also eine

Gewinnverbesserung mehr als 50 Prozent.

Weitere Steigerungsmöglichkeiten entnehmen

Sie der Grafik.

Zwei

Schritte zur

Reduzierung

der Einkaufskosten


Seite 18

Studiensammlung / Ausgabe 7

Bestandsführung

Der Einkauf hat direkte Auswirkungen auf die Höhe des Durchschnittslagers und damit

auf die aufzubringenden Kapitalkosten. Schafft der Einkauf es, die Lagerumschlagsgeschwindigkeit

zu verbessern, bringt er dem Unternehmen direkte Kapitalkostenersparnisse

in beachtlichen Beträgen. Nachstehende Grafik zeigt Ihnen die Ersparnisse bei

einem Umsatz von 1 Million Euro und den entsprechenden Basiswerten:

Umsatz in Euro Lagerumschlag Durchschnittslager Kapitalkosten pro Jahr

500.000 1 300.000,00 27.000,00

500.000 2 150.000,00 13.500,00

500.000 3 100.000,00 9.000,00

500.000 5 60.000,00 5.400,00

500.000 7 42.857,14 3.857,14

Beispiel-Grundlage: Handelsspanne 40 %, Kapitalzins 9 %

Diese gesamtunternehmerische Betrachtung muss jedoch immer auf die einzelnen

Warengruppen reduziert werden. Denn nur die Betrachtung nach Warengruppen gibt Aufschluss

über Überbevorratung bzw. Neinverkaufs-Warengruppen.

Detailbetrachtung

ist vorteilhaft

Diese Grafik zeigt die Bestands- und Umsatzanteile der verschiedenen Warengruppen.

Sie gibt Aufschluss über die Überbevorratung. Während einige Warengruppen als Ladenhüter

im Lager vor sich „hinschlummern“ und bisweilen nur noch über erhebliche Preisnachlässe

abgesetzt werden können, reicht das Angebot in anderen nicht aus, um die

bestehende Nachfrage befriedigen zu können.

So hängen Bestand, Umschlag und Ertrag direkt zusammen

wachsende

Abschriften

niedrige

Spanne

zu hohe

Warenbestände

zu niedriger Lagerumschlag

überaltetes Warenlager

weniger Raum

und Kapital für

aktuelle Ware

Anspruch auf

Aktualität

gefährdet

falsches

Verkaufsverhalten

Umsatz-

Rückgang

Ertragseinbuße

höhere

Lagerzinsen

höhere

Kosten


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 19

Was sind Rabatte wert?

Die meisten Einkäufer orientieren sich eindeutig nach den erhaltenen Rabatten. Dabei

sind Rabatte nur sinnvoll, wenn keine Mengenerhöhung der Abnahme stattfindet. Weil

sich durch eine erhöhte Abnahmemenge der Lagerumschlag verringert, werden automatisch

die Kosten höher. Die nachstehende Grafik zeigt Ihnen das Verhältnis von Rabatteliminierung

durch Lagerumschlag.

Entwicklung von Einkaufspreis

plus Kapitalzins bei

verändertem Lagerumschlag

in den Rabattgruppen.

Beträgt Ihr Einkaufspreis

heute 100 Euro und

Sie haben einen Lagerumschlag

von 3, dann beträgt

der Einkaufspreis inklusive

Kapitalzins 104,50 €.

Erhält er 8 % Rabatt, würde er den 100 Euro-Artikel für 92 € einkaufen, müsste dafür

aber eine wesentlich höhere Menge abnehmen, so dass sein Lagerumschlag sich wahrscheinlich

auf 1 reduziert. Damit würde der Einkaufspreis inkl. Kapitalzins auf 104,42 €

steigen und den Rabatt, den Sie erhalten, durch den niedrigeren Lagerumschlag eliminieren.

Die Konjunktur und ein weit verbreitetes Umsatzdenken führen oft zu Preiszugeständnissen,

ohne dass bedacht wird, dass nur ein Vielfaches dieses Umsatzes zur gleichen

Bruttorendite führt. Wie viel Mehr-Umsatz Sie erzielen müssen, zeigt die Tabelle:

Notwendige Umsatzsteigerung zur Erhaltung der Profitrate in Prozent

Preis-

angestrebte Profitrate

nachlass 20 % 25 % 30 % 35 %

5 % 33,3 25 20 16

7,5 % 60 43 33 28

10,0 % 100 67 50 40

12,5 % 165 100 71 55

15,0 % 300 150 100 75

Gewinnorientierte Einkaufsstrategie

Produktperspektive

Volumenperspektive

Lieferantenperspektive

„Weniger ist mehr“

Einkaufsleistung durch geringeren

Kapitaleinsatz erhöhen

„Viel hilft viel“

Einkaufsleistung durch höhere

Bedarfsmengen steigern

„Überholen erlaubt“

Leistung durch optimale

Lieferantenkontakte verbessern

Gewinn

Kostenreduzierung

Warenpflege

Arbeitsteilung

Kooperationen

Shop-Konzepte

Volumenbündelung

Lieferantenkonzentration

Lieferantenprogramme

Prozessverlagerungen

Warengruppenkonzepte

Erhöhte Standardkonditionen


Seite 20

Studiensammlung / Ausgabe 7

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s

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Checklisten

Checklisten sind „Merkhilfen“

für die Praxis. Ein

Pilot sagte einmal darüber:

„Vor dem Start müssen wir

378 verschiedene Kontrollen

ausführen. Davon

kann ich selbst 371 auswendig

aufzählen. Die

Checklisten sind dafür da,

dass wir von den restlichen

Gesprächsvorbereitung

Wissen, was Sie erwartet

Bereiten Sie sich auf den Lieferanten vor, informieren

Sie sich über sein Unternehmen, sein

Lieferprogramm und seine aktuelle Situation.

Beachten Sie auch Ihre Wettbewerber und die

Lieferantenwettbewerber.

Wissen, was Sie erreichen wollen

Legen Sie sich für Ihr Gespräch Ziele fest.

Definieren Sie zusätzlich, was Sie mindestens

erreichen wollen.

Wissen, was der andere noch nicht weiß

Prüfen Sie vor dem Gespräch den möglichen

Informationsstand des Gesprächspartners.

Informieren Sie den Gesprächspartner über

das, was er noch nicht weiß.

Ihr Arbeitsplan für Jahresgespräche

• Lieferantenstruktur nach

ABC-Analyse

• Lieferantenkonzentration mit

Umsatzprognose

Kommunikation im Einkauf

1.Der moderne Einkäufer

muss sich auf jede einzelne

Einkaufsverhandlung gründlich

vorbereiten. Dies enthält

folgende Fragen:

a. Welche Informationen

werden vor der Einkaufsverhandlung

benötigt

b. Welche Unterlagen sind

zum eigentlichen Verhandlungstermin

bereitzustellen

c. Wer ist gegebenenfalls

als Spezialist zu dieser

Einkaufsverhandlung

hinzuzuziehen

d. Wer ist gegebenenfalls

über das Verhandlungsergebnis

zu informieren

e. Wessen Arbeit wird zusätzlich

durch das Verhandlungsergebnis

betroffen

2.Einige Profieinkäufer bereiten

sich auf besonders

schwierige Einkaufsverhandlungen

u.a. dadurch

vor, dass Sie diese Verhandlungen

vorher mit verteilten

Rollen durchspielen.

3.Bei Einkaufsverhandlungen

außerhalb der üblichen Beschaffungsroutine

hat es

sich bewährt, dem Verkäufer

das erste Wort zu über

lassen, um so Informationen

zu erhalten und die Einstellung

des Verkäufers

besser kennen zu lernen.

Dabei muss der Einkäufer

aktiv zuhören.

4.Ob man es wahrhaben

7 Punkten keinen vergessen.“

Unsere Checkliste enthalten

verschiedene Vorschläge,

Ideen, Anregungen,

Tipps & Ratschläge, wie sie

von Einkäuferinnen und

Einkäufern selbst zusammen

getragen wurden.

Sicher treffen einzelne Vorschläge

nur auf ganz bestimmte

Branchen oder

Firmengrößen zu – und

gerade nicht auf Ihr Unternehmen.

Bitte streichen Sie

diese Punkte in Ihrer Liste

und arbeiten Sie nur mit

den verbleibenden Tipps

und Ideen für Ihr Unternehmen.

Wissen, was zu kommunizieren ist

Legen Sie sich einen Zeitplan zurecht. Wie

lange wollen Sie sich welchen Lieferanten

widmen?

Wissen, was Sie fragen sollten

Wer fragt, führt. Bereiten Sie Schlüsselfragen

vor, um die Gesprächsführung jederzeit gestalten

zu können.

Wissen, was der Lieferant braucht

Überlegen Sie im Vorfeld, was die spezifischen

Vorteile Ihres Unternehmens oder Ihrer Dienste

für den Lieferanten sind.

Wissen, wie es weitergeht

Legen Sie sich vor dem Gespräch einen Anlass

zurecht, der Ihnen hilft, ein Follow-Up-Gespräch

zu suchen.

• Eigene Zielsetzung

• Leistungen nach eigener

Vertriebswegbetrachtung

• Alternative Betrachtungsweisen

• Partnerschaftsvereinbarungszeitraum

• Bestätigung

möchte oder nicht – die folgende

Tatsache ist x-fach

bewiesen: Die Führung

eines Gespräches bzw. einer

Einkaufsverhandlung liegt

keinesfalls bei demjenigen,

der am meisten spricht bzw.

ständig das Wort an sich

reißt. Die wirkliche Führung

eines Gespräches liegt vielmehr

bei demjenigen, der

am besten zuhören und fragen

kann.

Merksatz: „Wer fragt, der

führt!“

Unterscheiden Sie zwischen

offenen und geschlossenen

Fragen (wurde bereits zuvor

behandelt).


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 21

Checklisten

Kommunikation im Einkauf – Fortsetzung

5.Für jeden Einkäufer ist es

heute besonders nützlich,

seine wichtigsten Lieferanten

zu besuchen und deren

Produktionsstätten mit eigenen

Augen kennen zu lernen.

Dabei erfährt er eine

ganze Menge über die Möglichkeiten

und Grenzen seiner

Geschäftspartner.

6.Die gute Verkäuflichkeit der

Ware steht für den Handelseinkäufer

an erster Stelle.

Alle Einkäufer stehen regelmäßig

unter einem besonders

starken Beschaffungsdruck.

Dieser ist mit dem Absatzdruck,

der auf dem Verkäufer

lastet, absolut vergleichbar.

Schon aus diesem

Grunde bietet sich ein „Miteinander“

an (Einkauf mit

Verkauf). Das „Gegeneinander“

(Einkauf gegen Verkauf)

bringt keiner Seite entscheidende

Vorteile, kostet

aber viel Zeit, Energie und

Nerven.

7.Man muss als moderner Einkäufer

heute den Markt

dauernd beobachten – nicht

nur während der Messen

und Ausstellungen. Der Einkäufer

/ die Einkäuferin hat

heute neben der „klassischen“

Beschaffungsfunktion

die zusätzliche Funktion “Beschaffungsmarketing“

zu erfüllen,

wobei dies immer

wichtiger wird.

8.Der Einkäufer und die Einkäuferin

müssen sich heute

verstärkt dafür einsetzen,

dass die Unabhängigkeit des

eigenen Unternehmens von

einzelnen Lieferanten in

jeder Beziehung gewahrt

bleibt. Dies gilt insbesondere

auch gegenüber den so genannten

„Haus- und Hoflieferanten“,

„Kooperationspartnern“

und „befreundeten

Unternehmen“.

9.Erfolgreiche Verhandler im

Einkauf beachten stets die

nachfolgenden fünf Regeln:

a. Der Zeitbedarf für jede

Verhandlung ist vorher

realistisch zu planen, um

später unnötigen Zeitdruck

zu vermeiden.

b. Besonders erfolgreich

verhandelt man oft zu

zweit. Dazu müssen die

Rollen beider Einkäufer

vorher genau abgestimmt

werden. (Herr B verhandelt

die Konditionen und

Herr A verhandelt die Zusatzleistungen

wie Schulungen,

Aktionen usw.)

c. Stets beherrscht bleiben,

vorsichtig sein bei Zusagen

und mutig bei Absagen.

d. Beim Thema bleiben,

sich an den unsichtbaren

„roten Faden“ (Verhandlungsplan)

halten und

nicht in Nebensächlichkeiten

verlieren.

e. Niemals „nie“ sagen, d.h.

sich selbst Rückzugsmöglichkeiten

offen halten,

wenn man Forderungen

stellt.

10. Manche Einkäufer oder

Einkäuferinnen neigen in besonders

kritischen Situationen

dazu, ihre Gesprächspartner

in dem einen oder

anderen Punkt belehren zu

wollen. Nichts ist für einen

erfolgreichen Fortgang eines

Gespräches schädlicher als

der Versuch einer Seite, die

andere Seite zu belehren

(„schulmeistern“).

11. Ein professioneller Einkäufer

sollte zumindest die

Grundregeln der Körpersprache

(„Kinesik“) kennen,

um auch aus Körperhaltung,

Gestik und Mimik seiner Gesprächspartner

wichtige Informationen

zu erhalten.

Diese stehen übrigens oft

genug im Widerspruch zu

den Aussagen „per Wort“.

Der erfahrener Verkäufer

kennt solche „Gemischten

Botschaften“ und „hakt entsprechend

nach“ bzw. „hört

skeptisch zu“.

12. Der Verhandlungsprofi im

Einkauf kennt längst den ursächlichen

Zusammenhang

zwischen Stimme und

Stimmung. Wer laut, schnell

und hoch spricht, ist meis

tens im Nachteil gegenüber

dem, der langsam, gedämpft

und damit eindringlicher

spricht.

13. Hieran sollte sich jeder

Einkäufer täglich erinnern:

„Die eiserne Höflichkeit“ ist

eine besonders starke –

aber leider nur selten angewendete

– “Waffe“ in jeder

Verhandlung.

14. Viele Menschen werden

heute in Rhetorik geschult,

aber nur sehr wenige in der

Kunst des Zuhörens. Dabei

ist das „aktive Zuhören“ für

den Verhandlungserfolg mindestens

ebenso entscheidend

wie das „aktive Reden“.

Trainieren Sie also das

„aktive Zuhören“: Ihr Körper

(Haltung, Gestik und Mimik),

Ihre Sinne (hören und sehen)

sowie Ihre Aufmerksamkeit

(zuhören, fragen,

anschließend wiederholen

bzw. zusammenfassen) sind

dann besonders aktiv, wenn

Ihre Verhandlungspartner

sprechen und Sie „nur“ zuhören,

fragen, wiederholen

etc. Dabei müssen Sie zeigen,

dass sie aktiv sind. Und

Ihr Verhandlungspartner

muss dies spüren.

15. Arbeitsaufgabe zur

Checkliste

Bitte markieren Sie in dieser

Checkliste alle Punkte, die

Ihnen persönlich wichtig

erscheinen.

Bitte suchen Sie anschließend

den für Sie allerwichtigsten

Punkt heraus.

Bitte versuchen Sie ab sofort,

diesen wichtigsten

Punkt bei allen Ihren Einkaufsverhandlungen

zu

beachten.

Nehmen Sie sich erst dann

den jeweils nächst wichtigen

Punkt vor, wenn der vorher

gehende Punkt bei Ihnen

voll realisiert ist.

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Seite 22

Studiensammlung / Ausgabe 7

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Checklisten

Wie Sie bei Preiserhöhungen richtig reagieren

1.Kein Einkäufer darf sich

scheuen, einen Probeauftrag

an einen neuen, unbekannten

Anbieter zu vergeben,

wenn dessen Angebot vom

Preis-/Leistungsverhältnis

her interessant erscheint.

Erfolgreich abgewickelte

Probeaufträge (zu günstigeren

Preisen als bisher)

liefern Argumente für die

Preisgespräche mit dem

bisherigen Lieferanten.

2.Auch bewährte, etablierte

Lieferanten muss man regelmäßig

durch vergleichbare

Angebote vertrauenswürdiger

Anbieter kritisch über

prüfen, besonders in Hinsicht

auf Preis, Qualität,

Leistung und Service.

3.Die dem Einkauf vorliegenden

Angebote werden heute

ziemlich regelmäßig mit

Gegenangeboten verglichen.

Bevor man aber als Einkäufer

Gegenangebote einholt,

sollte man die hierfür vorgesehenen

Anbieter sehr sorgfältig

auswählen, da ansonsten

die eingeholten Gegenangebote

mit den bereits

vorliegenden Angeboten

nicht wirklich vergleichbar

sind.

4.Eine „Anfrageaktion“ bei den

etablierten Lieferanten und

gleichzeitig bei neuen Anbietern

bringt oft erstaunliche

Ergebnisse und Einsparungen.

5.Wenn man als Einkäufer

„gezwungen“ wird, Verträge

mit Preisgleitklausel zu akzeptieren,

so muss man die

einzelnen Gleitfaktoren besonders

sorgfältig prüfen

und die entsprechenden

Prozentsätze jeweils von Fall

zu Fall neu aushandeln. Die

Preisgleitklausel wird ansonsten

zur „Blankovollmacht“

für Preiserhöhungen.

6.Bei Abschlüssen zu Festpreisen

sollte man sorgfältig

recherchieren, ob und in

welchem Umfang beim Lieferanten

„Reserven“ einkalkuliert

sind. Die meist

(versteckte) Bildung von

„Sicherheits-Reserven“ kann

sehr viel teurer kommen als

die offene Vereinbarung im

üblichen Rahmen.

7.Der professionelle Einkäufer

weiß, wie vorteilhaft es für

ihn selbst ist, wenn er alle

erreichbaren Wirtschaftsberichte

sorgfältig liest: Hier

findet er unter Umständen

die wichtigsten und überzeugendsten

Argumente für

seine eigenen Preisverhandlungen.

8.Zu den wichtigsten Aufgaben

des Einkäufers gehört die

Abwehr von Preiserhöhungen.

Bei solchen „Abwehrschlachten“

hilft oft auch der

Hinweis auf die eigene stabile

Preispolitik – ganz im

Sinne preisstabiler Marktverhältnisse.

9.Wenn Lieferanten neue

Preislisten (mit höheren

Preisen als bisher) vorlegen,

wird der Einkäufer sofort versuchen,

entweder

• entsprechend höhere

Rabatte herauszuhandeln

oder

• neue bisher nicht praktizierte

Rabattformen

(Haus-, Mengen-, Treue-,

Messe- oder Sonderrabatt)

einzuführen oder

• die branchenüblichen

Naturalrabatte zu erhöhen

(statt „11 für 10“

jetzt „12 für 10“).

10. Wenn der Kampf um die

Rabatte nicht zu gewinnen

ist, sollten mindestens andere

Preis senkende Faktoren

in den Abschluss einbezogen

werden.

11. Bei der Abwehr von Preiserhöhungen

einzelner

Lieferanten hilft oftmals auch

die Tatsache, dass der

Einkäufer

• keinen Auftrag oder

• nur einen kleineren Auftrag

(als erwartet)

erteilt. Der Lieferant ist bei

diesem Einkäuferverhalten

wirklich genötigt, intern „alle

Hebel“ in Bewegung zu setzen.

Der Verkäufer ist hier

bei stets der Verbündete des

Einkäufers.

12. Wenn alle Verhandlungsbemühungen

versagen und

der Einkauf eine Preiserhöhung

akzeptieren muss,

wird der erfahrene Einkäufer

zumindest noch versuchen,

den Zeitpunkt für das Inkrafttreten

der Preiserhöhung

hinauszuschieben.

13. Arbeitsaufgabe zur

Checkliste

Bitte markieren Sie in dieser

Checkliste alle Punkte, die

Ihnen persönlich wichtig erscheinen.

Bitte suchen Sie anschließend

den für Sie allerwichtigsten

Punkt heraus.

Bitte versuchen Sie ab sofort,

diesen wichtigsten

Punkt bei allen Ihren Einkaufsverhandlungen

zu

beachten.

Nehmen Sie sich erst dann

den jeweils nächst wichtigen

Punkt vor, wenn der vorher

gehende Punkt bei Ihnen

voll realisiert ist.


Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 23

Checklisten

Ihre individuelle Nutzung

Sie haben nun die in dieser

Studiensammlung veröffentlichten

Informationen aufmerksam

studiert. Prima! Wie soll

es aber weitergehen? Wie

können Sie wirklich Nutzen

aus den hier vorgestellten

Ideen ziehen? Hier hilft nur ein

Instrument, wie das nachstehende

Aktionsprogramm.

Ein Aktionsprogramm ist eine

„innere Absichtserklärung“, ein

„Vertrag mit sich selbst“, den

man aufsetzt, um sich zu bestimmten

Handlungen und

Verhaltensweisen quasi „zu

zwingen“.

Zu A „Ideen/Tipp/Anregung“:

Suchen Sie sich aus allen Informationen

maximal 15 neue

Ideen aus und notieren Sie

diese in Ihrem Aktionsprogramm

stichwortartig.

Zu B „Wann realisieren“:

Greifen Sie anschließend hieraus

jeweils nur eine Idee pro

Zeitraum auf (z. B. eine Idee in

3 Wochen) und setzen sie alle

Ihre Kräfte daran, eben diese

Idee jetzt in diesem Zeitraum

zu realisieren.

Zu C: „Ergebnisse, weitere

Maßnahmen“:

Kontrollieren Sie schließlich in

Spalte C Ihre Ergebnisse; wir

sind sicher, Sie haben Erfolg.

Nr. A = Idee/Tipp/Anregung B = Wann realisiert? C = Ergebnis/weitere Maßnahmen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

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11

12

13

14

15

C

h

e

c

k

l

i

s

t

e

Dankeschön, das war die Studiensammlung,

Ausgabe 7

Mit den vorliegenden Informationen

wollen wir ein wenig

dazu beitragen, dass der

Spruch „Eingekauft wie Karl

der Große – verkauft wie

Pippin der Kleine“ nicht auch

bei Ihnen zutrifft. In Zeiten der

Konsumveränderung wird es

immer wichtiger, den Umsatz

zum Wareneinsatz und die

Kosten im richtigen Verhältnis

zu halten.

Es ist uns klar, dass dies nur

ein erster Schritt in Richtung

„Im Einkauf steckt Gewinn“

sein kann. Gerne werden wir

das Thema in einer späteren

Ausgabe der Studiensammlung

fortsetzen und mit

weiteren Information anreichern.

Wir wünschen Ihnen viele Impulse,

Ideen und Anregungen.

Ihr Prisma-Team.


Herausgeber:

Prisma Einkaufs– und

Marketinggesellschaft mbH

Dieselstraße 12-14

42781 Haan

Telefon: 02129 / 5571-602

Verantwortlich:

Michael Purper (Prisma)

Redaktion:

Steffens Handelsberatung,

Stefan Meyer

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