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Global Compact Deutschland 2012

Themen Themen dieser Ausgabe sind u.a.: Nachhaltiges Personalmanagement, Rio+20 Bilanz, Green Business und die Welt im Jahr 2052 sowie Neues aus dem UN Global Compact. Jahrbuch des deutschen Netzwerkes mit Beiträgen u.a. von Ban Ki-moon (Vorwort), Georg Suso Sutter, Georg Kell, Christina Raab und Jorgen Randers sowie 31 deutschen Global Compact- Mitgliedsunternehmen. 136 Seiten, durchgehend farbig, broschiert, FSC-zertifizierter und klimaneutraler Druck, limitierte Auflage. Münster 2013: macondo publishing GmbH ISBN-13: 978-3-9813540-4-1

Themen Themen dieser Ausgabe sind u.a.: Nachhaltiges Personalmanagement, Rio+20 Bilanz, Green Business und die Welt im Jahr 2052 sowie Neues aus dem UN Global Compact.

Jahrbuch des deutschen Netzwerkes mit Beiträgen u.a. von Ban Ki-moon (Vorwort), Georg Suso Sutter, Georg Kell, Christina Raab und Jorgen Randers sowie 31 deutschen Global Compact- Mitgliedsunternehmen. 136 Seiten, durchgehend farbig, broschiert, FSC-zertifizierter und klimaneutraler Druck, limitierte Auflage.

Münster 2013: macondo publishing GmbH
ISBN-13: 978-3-9813540-4-1

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global

Deutschland

compact

2012


Herausgegeben mit freundlicher Unterstüzung durch:

SERVICE MIT SYSTEM


Grußnote

I greatly appreciate the time and energy that all of you have

committed to the Global Compact. UN-business collaboration

is essential for achieving a better future.

We are on a good track already.

Through the Global Compact, some 7,000 companies in 135 countries

are working to change their operations to align with universal

principles.

Platforms and working groups on sustainable energy, climate, water,

women’s empowerment and anti-corruption are thriving.

Ban Ki-moon, UN-Generalsekretär

We have Local Networks on the ground in 101 countries. I have

visited at least a dozen of these and been very inspired by the level

of enthusiasm and action. In April, I launched the network in

Myanmar and felt the true potential of the Compact to contribute

to the historic transition under way in that country.

These are all promising signs.

But as we know, much more needs to be done to increase both the

scale and quality of corporate sustainability practices.

Not enough companies are taking the agenda seriously. We have set

a goal of reaching 20,000 companies by 2020 as part of our efforts

to reach critical mass.

For those companies that are in the Global Compact, we must find

a way to keep them engaged and improving their work. Just onequarter

of our participants consider their work advanced.

It is also unfortunate that we are forced to remove so many companies

each year – especially small companies – that are not meeting the

requirements of the initiative. These are companies that have found

their way to the Global Compact, yet somehow do not keep pace.

We must work harder to keep them on the path of sustainability.

These two goals – growth and quality –

are keys to Global Compact’s future.

Auszug aus der Rede von UN Generalsekretär Ban Ki-moon anlässlich des Global Compact

Board Meetings, Rio de Janeiro, 21 Juni 2012


Inhalt

3

Grußnote

UN-Generalsekretär Ban Ki-moon

8

14

18

22

Nachhaltiges Personalmanagement

CSR ohne HR ist PR – Der Mensch macht den

Unterschied

Dr. Georg Suso Sutterr

CSR-Tools im Personalbereich

Sonja Scheferling

Diversity Management –

DGCN-Schwerpunktthema 2012

Infografik: Demographischer Wandel in Deutschland

6

Nachhaltiges Personalmanagement

26

30

33

34

37

Global Compact Inside

Der Global Compact wird zur transformativen Initiative

Georg Kell im Gespräch

Fünf Dinge, die wir von Rio+20 lernen können

Tom Biggs

Info: Publikationen

Das Deutsche Global Compact Netzwerk 2012

Dr. Jürgen Janssen

CoP-Tool des Deutschen Global Compact Netzwerkes

Dennis Lohmann

24

Global Compact Inside

40

44

46

48

50

53

Green Business

Green Business im Kontext sich ändernder Lebensstile

Dr. Christina Raab, Isabell Ullrich, Sarah Beckers

Innovationsförderung durch „Green Business“

Dennis Lohmann

Green Economy – Ein neues Wirtschaftswunder?

Prof. Dr. Annette Schavan im Gespräch

Zukünftige Infrastrukturen der Energieversorgung

Prof. Dr. Ortwin Renn, Prof. Dr. Armin Grunwald , Dr. Wolfgang Weimer-Jehle

Green Business Assessment

André Månsson, Philip Thormark

Info: Publikationen

38

Green Business


Die Welt in 2052

130

Stichwort „Die Grenzen des Wachstums“

126

Die Welt im Jahr 2052 –

Neues Szenario des „Club of Rome“

132

Zusammenstellung: Dr. Elmer Lenzen

WBCSD-Vision 2050

Prof. Dr. Jørgen Randers im Gespräch

Dr. Elmer Lenzen

54

58

60

62

64

66

68

70

72

74

76

80

82

84

86

88

Best Practice

Übersicht

Kärcher

Verantwortung übernehmen hat bei Kärcher Tradition

PwC

Unternehmen nutzen Corporate-Citizenship-Potenziale

kaum

ABB

Duales Bildungssystem auf der Überholspur

Bayer

Innovative Lösungen für ein langes und aktives

Erwerbsleben

Bosch

Diversity bei Bosch – ein bedeutender Erfolgsfaktor

GIZ

Innovative Lösungen für nachhaltige Lieferketten

Heraeus

Frühzeitig andere Kulturen und das Unternehmen

kennenlernen

HypoVereinsbank

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!“

Miele

Mitarbeiter fördern, Potenziale entdecken

Weidmüller

Alt und Jung verbinden: Die beste Team-Lösung

Audi

Audi future energies – Ökonomie und Ökologie

im Einklang

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

Ressourceneffizienz als Gemeinschaftsprojekt

Deutsche Post DHL

GoGreen: Das Umweltschutz-Programm von

Deutsche Post DHL

Evonik

Der Baum der Berber

HSE

Der HSE-Konzern als Energie-, Infrastruktur und

Klimadienstleister

90

92

94

96

98

102

104

106

108

110

112

114

116

118

120

122

LAROSÉ

Ressourcenschonung durch Energierückgewinnung

Merck

Treibhausgase reduzieren – Merck aktiv dabei

RWE

Viel Wind auf hoher See

Deutsche Telekom

Zukunft im Praxistest:

Umweltfreundliche Technologien

in der T-City

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken

Verantwortliches Energiemanagement

als Langfriststrategie

BASF

Nachhaltigkeit messbar machen

BMW Group

Nachhaltiges Wirtschaften

als ganzheitlicher Ansatz

CEWE

Klare Haltung: Compliance bei CEWE

Coca-Cola Deutschland

Nachhaltigkeit mit Lebensfreude verbinden

Daimler

Integrität im Dialog: Gemeinsam für eine

integre Unter nehmenskultur

Ernst & Young

Energieeffizienz: Wesentlicher Faktor für

Wettbewerbsfähigkeit

Krones

Nachhaltigkeit im Getränkemaschinenbau

MAN

MAN verbessert CR-Performance signifikant

Mediengruppe macondo

Guidance und Guidelines für nachhaltiges Gründen

Volkswagen

Für mehr Sicherheit im Straßenverkehr –

überall auf der Welt

Lavaris Technologies

Neue Wege in der Wasseraufbereitung

und -analyse


Agenda

6 globalcompact Deutschland 2012


Human Resources

Nachhaltiges

Personal

management

Eine konsequente Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung bedeutet nicht nur Veränderungen bei Produkten und

Geschäftsmodellen, sondern auch einen bewußten Umgang mit der „Ressource“ Mensch. Unser Schwerpunkthema

„Nachhaltiges Personalmanagement“ zeigt anschaulich die vielen Facetten des Themas, gibt praxisnah Tipps, welche

Maßnahmen Unternehmen einsetzen können, und beleuchtet insbesondere die Aspekte Diversity Management und

Demografischer Wandel.

globalcompact Deutschland 2012

7


Agenda

CSR

ohne HR

ist PR

Der Mensch macht den Unterschied

Die strategische Bedeutung von

Human Resources Management (HR) für

Corporate Social Responsibility (CSR) –

eine wertschöpfende Partnerschaft

Von Dr. Georg Suso Sutter

„Unternehmen, die „Corporate Social Responsibility“ in ihre

Unternehmensstrategie aufgenommen haben und den daran

geknüpften Anspruch glaubhaft leben, sind attraktiver

für hochqualifizierte Mitarbeiter und wettbewerbsfähiger

am Markt.“ Angesichts solcher Befunde ist es nicht weiter

erstaunlich, dass sich zunehmend mehr Unternehmen weit

über gesetzliche Pflichten hinaus für Arbeitsbedingungen,

Gesellschaft und Umwelt einsetzen.

Das Zauberwort heißt CSR – ein nachhaltiges Handlungskonzept

auf freiwilliger Basis, welches im Einklang mit den Unternehmenswerten

gesellschaftliche und ökologische Aspekte

in die Unternehmensstrategie und in das tägliche unternehmerische

Handeln integriert und dabei auf den nachhaltigen

Unternehmenserfolg abzielt.

Ein solches Bekenntnis zu CSR erfordert die aktive Verantwortungsübernahme

für den Kontext der unternehmerischen Tätigkeit

– nach innen und außen – will ein Unternehmen nicht

das wertvollste Gut, nämlich die Glaubwürdigkeit, verlieren

und CSR zu einem reinen Public-Relation-Aktionismus verkommen

lassen. Es sind letztlich das interne Führungsverständnis,

die internen Kommunikationsprinzipien, das Fähigkeits- und

Wissenspotenzial, die Kernwerte des Unternehmens, die Unternehmenskultur,

die die mit CSR einhergehenden Prinzipien

der Nachhaltigkeit, der Verantwortung, der Berechenbarkeit

und der Transparenz sicherstellen.

Damit rückt zwangsläufig der Mensch in den Mittelpunkt der

Betrachtungen. Denn wer sonst soll diese Prinzipien im unternehmerischen

Kontext gestalten? Kein anderer Stakeholder

in- und außerhalb eines Unternehmen würde von den Aktivitäten

des Unternehmens optimal profitieren, würden sich

nicht die Mitarbeiter mit einer hohen inneren Verpflichtung

für die Ziele des Unternehmens einsetzen. Die Mitarbeiter

entscheiden darüber, inwieweit Anspruch und Wirklichkeit

von CSR-Konzepten zu einer glaubwürdigen Synthese wachsen.

Soll CSR also nicht von vornherein zu einer reinen PR-Aktion

verkommen, so ist es naheliegend, dass dem Funktionsbereich

Human Resources eine entscheidende Rolle zukommt. Er

kann dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihr Engagement auf

CSR ausrichten, oder noch deutlicher: HR ist der Schlüsselpartner

im Unternehmen, der dafür sorgt, dass CSR zu einem

Erfolgsfaktor bei der Erreichung der Unternehmensziele wird.

Für diese Schlüsselrolle gibt es gibt ausreichend „gute“ Gründe:

Weltweite Studien zeigen, dass Unternehmen, die sich

für das Gemeinwesen engagieren und CSR ernsthaft in ihren

Business-Alltag integrieren, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit

signifikant erhöhen. Darüber hinaus gelingt es

ihnen besser, engagierte und loyale Mitarbeiter zu rekrutieren.

Solche Befragungsergebnisse können eigentlich nicht weiter

überraschen. Denn letztlich treffen die mit CSR verbundenen

Themen der Nachhaltigkeit in sozialer und ökologischer Hinsicht

auf Kernpunkte im Wertegerüst von immer mehr gerade

jungen Menschen. Die heranwachsende Generation sucht

nach Unternehmen, die es ermöglichen, Sinn zu erfahren;

junge Menschen bevorzugen es, für denjenigen zu arbeiten,

der einen Unterschied macht – und nur eine werteorientierte

Unternehmensführung, getragen von einer CSR-Strategie,

8

globalcompact Deutschland 2012


garantiert diesen Unterschied. Entsprechend bewältigen Mitarbeiter

dann besonders engagiert ihre Aufgaben, wenn sie

sich mit den Werten ihrer Führungskräfte und des Unternehmens

identifizieren können. Von daher ist es naheliegend,

dass die ernsthafte Beschäftigung mit CSR einen erheblichen

positiven Einfluss auf die Kosten der Rekrutierung und der

Mitarbeiterbindung hat. Die HR-Verantwortlichen haben also

den Schlüssel in der Hand, wenn es um die Entwicklung hin

zu einem sozial und ökologisch verantwortlichen Unternehmen

geht, wenn es darum geht, die Menschen für die damit

verbundenen Anliegen zu gewinnen.

Je besser HR-Professionals ihre Hebelwirkung bzgl. CSR verstehen,

desto mehr eröffnet CSR den HR-Verantwortlichen

auch die Chance, den eigenen strategischen Anspruch zu

konkretisieren und sich in der Rolle als Businesspartner zu

bewähren. Sie müssen sich allerdings öffentlich zu dieser

strategischen Rolle bekennen. In dem Maße, in dem CSR zum

handlungsleitenden Konzept im Unternehmen werden soll,

muss sich HR als verantwortliche Instanz für die Veränderung

und Weiterentwicklung der Menschen, der Organisationen,

der Kultur eines Unternehmens behaupten. Es geht also um

viel, wenn CSR auf HR trifft – es geht um die Glaubwürdigkeit

von CSR und um die der der HR-Verantwortlichen selbst.

Nachhaltiges HR-Management –

Monitoring Shared Value

Die Herausforderung besteht für das HR-Management darin,

sich letztlich selbst an den Kriterien von CSR messen lassen

zu müssen. Denn nur ein nachhaltiges Human Ressource-

Management kann einen glaubwürdigen Beitrag im Hinblick

auf die Implementierung von CSR im Unternehmen und letztlich

zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.

In der Vergangenheit sah sich die Personalarbeit immer wieder

der Kritik ausgesetzt, als reine Administrationsfunktion nur

Kostenfaktor ohne direkten Bezug zur Wertschöpfung des

Unternehmens zu sein. Selbst dort, wo Personalentwicklungsaktivitäten

das Profil einer HR-Funktion bestimmten, standen

ihre Vertreter unter massivem Rechtfertigungsdruck. Nun hat

sich in dieser Hinsicht in vielen Unternehmen schon Gewaltiges

getan. Mit dem Schritt hin zu einer aus der Unternehmensstrategie

abgeleiteten HR-Arbeit konnte aufgezeigt werden, welch

enormer Hebel in einem zukunftsgerichteten HR-Management

modernen Zuschnitts für die Wertschöpfungsprozesse liegt.

Allerdings muss auch ganz nüchtern festgestellt werden, dass

in vielen HR-Funktionen damit eine Entwicklung weg vom

Menschen hin zu „Instrumenten“ einherging. Zum einen

haben sich viele dieser Ansätze wie Potenzialanalyse, Stellenbewertungs-

und Beurteilungssysteme etc. als geeigneter Weg

zur Stützung der eigenen Legitimation erwiesen. Zum anderen

sind solche Instrumente von Führungskräften nur zu gerne

angenommen worden, suggerieren sie doch, dass Führung

„machbar“ sei und man „etwas“ so schwer Kontrollierbares wie

den Menschen im Griff haben könne. Was damit aber geschieht,

ist quasi eine Ent-Fokussierung des Mitarbeiters als Mensch in

seinem persönlichen Erleben der Unternehmenswirklichkeit.

Und das widerspricht dem CSR-Gedanken fundamental.

Nachhaltiges HR-Management im Zeichen von CSR hat dann

auch Konsequenzen für die erforderliche Qualifikation >>

globalcompact Deutschland 2012

9


Agenda

der HR-Verantwortlichen selbst. Es braucht innerhalb der

HR-Community Professionals mit einem unternehmerischen

Anspruch, reife Persönlichkeiten, die ihren Anspruch klar

formulieren und sich deutlich positionieren, wenn unternehmensinterne

Entwicklungen in die falsche Richtung laufen.

Gerade wenn Krisenbewältigung auf der Tagesordnung steht

und diese Krisen dem bisher scheinbar Bewährten keinen

Marktplatz mehr bieten, geht es letztlich um die eigenen

Werte, um die eigene Haltung und Verantwortung gegenüber

den Menschen, die der Führung bedürfen. Das Dilemma ist

nur, dass diese „Haltung“ dann in der Krise nicht so einfach

abruf bar ist.

Bei all dem bleibt zu bedenken: Die Bemühungen zur Unterstützung

der Integration von CSR in die Geschäftsprozesse werden

nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einem starken Commitment

der Geschäftsleitung und des obersten Managements

getragen werden. HR kann nicht ohne diesen Schulterschluss

handeln. Es muss der politische Wille vorhanden sein, CSR

über alle Funktionsbereiche hinweg als strategisches Konzept

zu implementieren.

Schlüsselthemen für ein gelingendes Zusammenwirken

von HR und CSR

Inhaltlich berührt CSR fast alle Bereiche der Personalarbeit.

Die im Folgenden ausgewählten Handlungsfelder des HR-

Managements sind Schlüsselthemen mit einem enormen

Gestaltungspotenzial für ein fruchtbares Zusammenwirken

von CSR und HR:

• Weiterentwickeln der Unternehmenskultur –

die HR-Schlüsselinitiative

Eine der wichtigsten Initiativen des HR-Managements in

Bezug auf die Verankerung des CSR-Konzepts in der Unternehmenskultur

ist das Herausarbeiten der Kernwerte des

Unternehmens sowie der darauf auf bauenden Vision und

Mission des Unternehmens. Es geht darum sicherzustellen,

dass diese mit den im CSR-Konzept verankerten Werten,

mit den ethischen Grundprinzipien des Unternehmens

vereinbar sind und dass sich die Mitglieder der Organisation

aktiv damit auseinandersetzen.

• Gewinnen von Mitarbeitern – CSR als großartiges

Rekrutierungs-Tool

Der Wert nachhaltiger Unternehmensführung, eine klare

Wertorientierung verbunden mit einem schlüssigen CSR-

Konzept für die Gewinnung von Mitarbeitern kann nicht

hoch genug eingeschätzt werden. Gerade in Zeiten, in denen

sich der Arbeitsmarkt für qualifizierte Mitarbeiter dreht

(Fachkräftemangel), erweist eine auf Nachhaltigkeit angelegte

Unternehmenskultur eine besondere Anziehungskraft auf

potenzielle Mitarbeiter. Das CSR-Wertegefüge sollte dann

konsequenterweise auch als Maßstab für die Auswahl neuer

Mitarbeiter herangezogen werden.

• Binden von Mitarbeitern – gelebte Employability

Mitarbeiterbindung in enger Anlehnung an die CSR-Strategie

des Unternehmens heißt zunächst, für verantwortete Arbeitsbedingungen

zu sorgen: Sicherstellen der Wahrung

der Rechte der Arbeitnehmer, für eine transparente und

faire Entlohnung sorgen, Rahmenbedingungen für die

Entfaltung der Potenziale und für eine gesunde Leistungsfähigkeit

schaffen usw.

Darüber hinaus geht es darum, die gängigen Instrumente

der Potenzialsteuerung, der Gehaltsfindung, der Arbeitszeitund

Familienpolitik danach zu hinterfragen, inwieweit diese

wirklich von der Gleichrangigkeit der Interessen ausgehen

und inwieweit sie den Menschen im Blick behalten. Gerade

10

globalcompact Deutschland 2012


Human Resources

Die ernsthafte Beschäftigung mit CSR

hat einen erheblichen positiven Einfluss

auf die Kosten der Rekrutierung und der

Mitarbeiterbindung.

beim Thema „berufliche Entwicklung“ ist ein Umdenken

angemahnt. Will man hier die Mitarbeiter in ihren Interessen

ernst nehmen, dann sollten Karriere und berufliche Förderung

in einem partnerschaftlichen Zusammenwirken zwischen

Beschäftigten und ihren Führungskräften besprochen werden.

Schließlich sind es die Führungskräfte selbst, die das „Wohlbefinden“

der Mitarbeiter und damit deren Engagement und

Bindung an das Unternehmen maßgeblich beeinflussen.

Ihre klare, wertorientierte Haltung, das heißt eine u.a. auf

Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen aufbauende

Beziehungsgestaltung, ist hierfür die Basis.

• Work Life Balance und Burn out / Bore out fokussieren

– eine Schlüsselinvestition

Work Life Balance und Burn out / Bore out-Prophylaxe sind

bei weitem noch nicht so in die betrieblichen Abläufe und

in die Arbeitsbeziehungen integriert, wie es angesichts der

zunehmenden Anforderungen, die an Mitarbeiter gestellt

werden, notwendig wäre.

Es liegt im ureigensten Interesse des Unternehmens, dass

seine Führungskräfte ihren Umgang mit den Mitarbeitern

selbstkritisch reflektieren. Da dies in vielen Unternehmen

nicht selbstverständlich ist, hat HR die Aufgabe, auf einen

sozial verantwortlichen Umgang mit den Mitarbeitern hinzuwirken.

Das beginnt bei der Art und Weise, wie im Alltag

miteinander gesprochen wird, bezieht sich im Weiteren auf

angemessene Rahmenbedingungen, unter denen die Arbeit

zu leisten ist, bindet den Mitarbeiter in der Vielfalt seiner

beruflichen und privaten Rollen in die Überlegungen mit

ein und beachtet dann vor allem, dass weder Unterforderung

noch Überforderung und schon gar nicht Mobbing

zum Alltag gehören.

Es ist die ureigenste Aufgabe, ja Verpflichtung für HR-

Verantwortliche, diese Themen zum Kern ihrer Monitoring-

und Unterstützungsfunktion zu machen. HR muss

sich das Recht erstreiten, immer dann intervenieren zu

dürfen, wenn auch nur die leisesten Anzeichen für Fehlentwicklungen

offensichtlich werden. Ansonsten werden

auf Hochglanzbroschüren präsentierte CSR-Konzepte sehr

schnell kontraproduktiv und die Glaubwürdigkeit des gesamten

CSR-Konzepts steht auf dem Spiel. An der Qualität

der Führungskräfte-Mitarbeiterbeziehung erweist es sich

letztlich, inwieweit HR seiner CSR-Rolle gerecht wird.

• Diversity managen – das Potenzial der Vielfalt nutzen

Die Implementierung einer CSR-Strategie ohne gelebtes

Diversity-Management bliebe unglaubwürdig. Allerdings

muss das Verständnis über die gängigen Dimensionen

der Arbeitsplatz-Diversity-Diskussion hinausgehen. Diskriminierungen

welcher Art auch immer müssen von HR

selbstverständlich mit hoher Aufmerksamkeit verfolgt

werden. Die Herausforderungen unter CSR-Gesichtspunkten

liegen darüber hinaus darin, die Unterschiedlichkeit der

Menschen und damit die Vielfalt an Ideen, Erfahrungen

und Blickwinkeln auf die Arbeit zu nutzen. Unternehmen

werden sich auch in dieser Fähigkeit unterscheiden und

ggf. dem Risiko unterliegen, wertvolle Mitarbeiter an den

Wettbewerb zu verlieren.

• Glaubwürdig kommunizieren – die Macht der

Transparenz

Transparenz ist eines der Kernmerkmale von CSR, und

gleichzeitig ist CSR selbst eines der sensibelsten Themen

in der öffentlichen Wahrnehmung. Der Unterschied zu

früher ist der, dass Transparenz inzwischen aktiv von allen

Stakeholdern eingefordert wird. Unternehmen sind kaum

noch in der Lage, die Informationshoheit für sich zu beanspruchen.

Von daher sollte ein Unternehmen heutzutage

ein großes Interesse daran haben, dass ein großer Teil der

Belegschaft sich in Bezug auf Kommunikation engagiert.

Diese Bemühungen verpuffen, wenn es an einer glaubwürdigen

Kommunikation durch das oberste Management

fehlt oder wenn Diskrepanzen zwischen „Sonntagsreden“

und dem konkreten Handeln im Alltag offensichtlich werden.

Nach Außen leidet darunter in erheblichem Maße

die Reputation des Unternehmens. Durch die gewaltige

Macht der neuen sozialen Netzwerke können die Folgen

dramatisch sein. Genauso problematisch ist es, wenn sich

die Mitarbeiter (zumindest innerlich) abwenden und sich

ihre Unzufriedenheit letztlich in der Arbeitsleistung und

Qualität widerspiegelt.

Selbstverständlich ließe sich die Aufzählung dieser CSR-

Schlüsselthemen noch erweitern. Zu denken ist z. B. gerade im

Kontext von CSR an einen gelebten Umweltschutz. Letztlich

wird jeder Human Resources-Manager mit dem Anspruch,

nachhaltiges Human Resources-Management zu leben, in

enger Abstimmung mit der Unternehmensleitung sorgfältig

prüfen müssen, welche Schlüsselthemen er als strategisch

relevant vorantreiben will. >>

globalcompact Deutschland 2012

11


Agenda

Bausteine einer HR-CSR-Roadmap

Es ist zu empfehlen, das HR-CSR-Konzept schrittweise

über ein Phasenkonzept anzugehen. Eine

Roadmap ist hilfreich, weil damit die Unternehmensleitung

Klarheit und „Sicherheit“ in Bezug auf

den von HR eingeschlagenen Kurs gewinnt. Genauso

wichtig ist es, dass damit für die Mitarbeiter des

Unternehmens ein höchstmögliches Maß an Transparenz

geschaffen wird. Schließlich wird durch eine

solche Roadmap HR in ihrer Leistungsfähigkeit für

alle Stakeholder greif barer.

Im Folgenden werden

beispielhaft mögliche

Bausteine einer solchen

HR-CSR-Roadmap vorgestellt.

Diese Liste ist

entsprechend der Erfordernisse

des jeweiligen

Unternehmens anzupassen

und zu ergänzen.

Baustein 10

Angemessene

„Compensation

and Benefits”

Baustein 13

Verfassen der

HR-CSR-Politik

Baustein 11

Freiwilliges

gesellschaftliches

Engagement

Baustein 15

„Messen” der

Wirksamkeit

im Dialog

Baustein 14

Kommunikation

gegenüber den

Mitarbeitern

Baustein 12

Mitarbeiter als

CSR-Botschafter

Baustein 6

Nachhaltiges Talent-,

Kompetenz- und

Performance-

Management

Baustein 7

Förderung von

Wohlbefinden und

Work Life Balance

Baustein 8

Gesundheitsschutz

mit Weitblick

Baustein 9

Bereitstellen von

„Lernräumen“

Baustein 1

Systematische

Analyse der

Stakeholder

Baustein 2

Weiterentwicklung

der Unternehmenskultur

Baustein 3

Erstellen eines

„Employee Codes

of Conduct”

Baustein 4

Employer-Branding

und Recruiting neu

ausrichten

Baustein 5

Förderung von

Diversity im

HR-Bereich

Nachhaltiges Human Resources-Management –

eine Investition in den Kern von CSR

Angesichts permanenter Veränderungsnotwendigkeit und

unvermeidbarer Krisen im Wirtschaftsgeschehen entscheidet

sich die Frage nach der Bewältigungs- und Gestaltungskraft,

letztlich nach der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in

einem erheblichen Maß daran, dass Unternehmen begreifen,

Prinzipien der nachhaltigen Unternehmensführung fest in

ihrer Unternehmensführung verankern zu müssen. HR kann

aufgrund seiner Querschnittfunktion und seiner Fokussierung

auf den Menschen dabei eine Schlüsselrolle übernehmen.

Voraussetzung dafür ist wiederum, dass HR sich als Partner

auf Augenhöhe positioniert und sich zu dieser Aufgabe

bekennt. Dieses Bekenntnis umfasst die innere und äußere

Verpflichtung auf Leitprinzipien einer nachhaltigen HR-

Politik, die als machtvolle Stellhebel im Unternehmensalltag

wirken werden:

• Stellhebel 1: in wertschöpfender Partnerschaft mit den Führungskräften

und den Mitarbeitern den Wert des Menschlichen

für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess ins

rechte Licht rücken.

• Stellhebel 2: werteorientierte Führung als kulturelle Gestaltungsaufgabe

und als Qualitäts-Maßstab einfordern –

12

globalcompact Deutschland 2012


ezogen in erster Linie auf Selbst-Führung, dann auf die

Führung Anderer und schließlich bezogen auf das Zusammenwirken

in der Organisation.

• Stellhebel 3: eine neue Qualität des Zusammenwirkens

und des Dialogs zwischen den Menschen als Leitprinzip

verankern.

• Stellhebel 4: alle Bemühungen auf das eigentlich wertvolle,

auf die Besonderheit des Menschen, auf die Entfaltung des

Potenzials des Einzelnen in einem Leistungserstellungsprozess

fokussieren.

Letztlich soll HR für Rahmenbedingungen sorgen, damit

den Menschen, den Teams und der Organisation die Frage

nach dem „Wofür“ zum Anliegen und damit einer (immer

vorläufigen) Beantwortung zugeführt wird. Ein solchermaßen

vorgenommener Perspektivenwechsel in der Human-

Resources-Arbeit trägt letztlich zur Resilienz, das heißt zu

einer Stärkung der Bewältigungs- und damit Gestaltungskraft

einer Organisation bei.

Es ist also höchste Zeit, dass Unternehmen die Gestaltungskraft

ihrer HR-Funktion voll ausschöpfen. Das Bekenntnis der

Unternehmensleitung zu HR als strategischem Partner sowie

die Professionalität, mit der HR CSR ins Bewusstsein bringt,

wird letztlich auch zum Maßstab für die Ernsthaftigkeit von

CSR selbst. Die Schlüssel nachhaltigen Wirtschaftens sind

Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Diese

Werte zu erreichen ist schwierig, sie zu „verlieren“ leicht.

Nachhaltiges Human Resources-Management zahlt letztlich

auf diesen Kern von CSR ein.

Über den Autor

Dr. Georg Suso Sutter war bis 2010 beim Versandhaus Primondo tätig und dort u. a.

für das Human Resources Management von über 20.000 Menschen verantwortlich.

Als Consultant und Coach (GSS Consulting – Shared Value) unterstützt er heute

Unternehmer, Führungskräfte und ihre Organisationen bei den Aufgabenstellungen

Transformations-Management und Kulturentwicklung, Werteorientierte Führung,

Human Potential Management sowie Selbst- und Lebensführung.

globalcompact Deutschland 2012

13


Agenda

CSR-Tools

im Personalbereich

Mitarbeiter sind für Unternehmen eine wichtige Ressource. Ihre Leistungen tragen wesentlich

zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Ein nachhaltiges Personalmanagement stärkt die Motivation der

Angestellten. Können sie sich im Unternehmen weiterentwickeln? Wie lassen sich Familie und

Beruf vereinbaren? Sind Minderheiten in die Belegschaft integriert? Es gibt bereits eine Vielzahl

von unternehmerischen Maßnahmen, welche die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen.

Dieser Überblick zeigt unterschiedliche Instrumente und Praxisbeispiele auf.

Von Sonja Scheferling

14 globalcompact Deutschland 2012 2011


Human Resources

Aus- und Fortbildungen

Unternehmen suchen Auszubildende, Jugendliche einen Ausbildungsplatz.

Bevor Schüler heute ihren Abschluss machen,

haben sie die Möglichkeit, durch Schülerpraktika oder „Girls

and Boys Days“ die Arbeitswelt kennenzulernen.

Um später praxiserprobte Hochschulabsolventen einzustellen,

bieten immer mehr Unternehmen in Kooperation mit

Universitäten duale Studiengänge an. Hier lernen Studenten

nicht nur theoretisch im Hörsaal, sondern arbeiten schon im

Betrieb. Aufgrund des Fachkräftemangels gibt es heute auch

Ausbildungen für Menschen, die über 50 Jahre alt sind und

wieder ins Berufsleben einsteigen.

Durch Fortbildungen stellen Unternehmen nicht nur eine hohe

Qualifikation der Angestellten sicher, sondern erhalten ihre

Arbeitsmarktfähigkeit. Die Formen der Fortbildungen sind in

Dauer und Durchführung sehr unterschiedlich. Sie reichen von

internen Seminaren, in welchen die unternehmenseigenen

Experten andere Angestellte fortbilden, bis hin zu Schulungen

durch externe Bildungsträger. Einige Unternehmen führen

sogenannte Corporate Universities, welche Fortbildungen

gemäß der eigenen Strategie anbieten, wobei die Abschlüsse

meistens nicht staatlich anerkannt sind.

CSR-Tools im Bereich Ausbildung:

• Schülerpraktika / Girls- and Boys Days

• Partnerschaften mit Schulen

• Neue Ausbildungsberufe

• Wettbewerbe / Stipendien

• Duale Studiengänge

• Trainees

• Azubis über 50 Jahre

CSR-Tools im Bereich Fortbildung:

• Ex- und interne Seminare

• Berufsbegleitende Studien

• Corporate Universities

• Aufenthalte in anderen Standorten

Best Practice Ausbildung: BSH – „Junior Firma“

Um eigenverantwortliches und selbständiges Arbeiten während der Ausbildung zu stärken, hat die BSH Bosch und Siemens

Hausgeräte GmbH (BSH) mit der „Junior Firma“ ein eigenes Ausbildungskonzept entwickelt. Nach dem Prinzip „learning

by doing“ sollen unternehmerisches Denken und Handeln sowie soziale Kompetenzen gefördert werden. Es handelt sich

dabei um eine „Dienstleistungsfirma in der Firma“. Die Studenten der Berufsakademie und die kaufmännischen Auszubildenden

führen die „Junior Firma“ in eigener Verantwortung. Zu ihren Aufgaben zählen das Veranstaltungsmanagement,

die Unterstützung von kleineren Projekten sowie die Mitarbeit im „Für uns Shop“, einem internen Verkauf von Hausgeräten

an BSH Mitarbeiter. Damit wickeln die Nachwuchskräfte selbständig reale Geschäftsprozesse ab: von der Vermarktung

und Akquise bis zur Leistungsverrechnung und den Quartals- und Jahresabschlüssen. Durch die praktische Arbeit können

die Studenten und Auszubildenden ihre bereits erworbenen Kenntnisse anwenden und festigen. Organisatorisch der

Ausbildungsabteilung der BSH zugeordnet, betreut ein Ausbilder die Nachwuchskräfte der „Junior Firma“. Grundsätzlich

dürfen in der „Junior Firma“ jedoch nur Aufträge angenommen werden, die den Ausbildungs- und Lernzielen der Nachwuchskräfte

entsprechen.

Best Practice Fortbildung: Volkswagen – Qualifizierung gemäß der

Berufsfamilien

Bedarfsgerechte Qualifizierung für Mitarbeiter umfasst alle Fortbildungsmaßnahmen für die Beschäftigten der unterschiedlichen

Berufsfamilien bei Volkswagen. Zu einer Berufsfamilie zählen alle Angestellten mit verwandten Berufen, Tätigkeiten

oder Fachkompetenzen. Die Fortbildungen orientieren sich an konkreten Arbeitsprozessen innerhalb der einzelnen Berufsfamilien

und richten sich nach den jeweiligen Anforderungen. Dabei vermitteln die eigenen Fachexperten ihr Wissen durch

Vorträge, Patenprogramme oder Praxisberatungen an die Kollegen. Der Ansatz des gemeinsamen Lernens wurde in den

sogenannten Berufsfamilienakademien verfestigt. So hat beispielsweise der Geschäftsbereich Produktion und Logistik die

Produktionsakademie gegründet. Um effiziente Fortbildungen zu ermöglichen, wird hier zunächst der Qualifizierungsbedarf

der Mitarbeiter basierend auf Kompetenzprofilen ermittelt. Für einen Maschinenführer in der Produktion gelten andere

Ansprüche als für einen Angestellten in der Logistik. Daher sind die erstellten Profile sehr unterschiedlich. Im Anschluss

entwickeln die Mitarbeiter der Akademie die Maßnahmen, die zu den unterschiedlichen Kompetenzprofilen passen. Durch

den Aufbau der Berufsfamilienakademien möchte der Konzern seine internationalen Standorte in das Lernkonzept einbinden.

Neben der Produktionsakademie gibt es bis jetzt zehn weitere Einrichtungen wie etwa die Beschaffungsakademie,

die Komponentenakademie oder die Vertriebsakademie.

globalcompact Deutschland 2012

15


Agenda

Diversity Management

Die Vielfalt menschlicher Gesellschaften findet sich zunehmend

in den Belegschaften der Unternehmen wieder. Kennzeichen

dafür sind ein hoher Frauenanteil – auch in Führungsetagen –

und die unterschiedliche ethnisch-kulturelle Herkunft der

Mitarbeiter. Die Einstellung von älteren Mitarbeitern und

von behinderten Menschen über die gesetzlich festgelegte

Quote von fünf Prozent zählen ebenfalls dazu. Das Diversity

Management nutzt die menschliche Vielfalt, um das Unternehmen

weiterzuentwickeln und sorgt für eine Kultur der

Offenheit gegenüber allen Arbeitnehmern. Möchte sich ein

Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt behaupten, muss es

diese sogenannten „weichen“ Standortfaktoren verwirklichen.

Dazu gibt es unterschiedliche Möglichkeiten wie etwa die

Einführung von Frauenquoten. Auch können betriebliche

Integrationsbeauftragte eingesetzt werden, die Mitarbeiter

mit Migrationshintergrund unterstützen.

Beispiele für Diversity Management:

• Integrationsbeauftrage

• Frauenquote

• Behindertengerechte Arbeitsplätze

Best Practice Diversity Management: Deutsche Telekom – Frauenquote

Die Deutsche Telekom hat im Jahr 2010 als erstes Dax-30-Unternehmen die Frauenquote eingeführt. Bis 2015 soll

der weibliche Anteil an oberen und mittleren Führungspositionen bei 30 Prozent liegen. Diese Regelung gilt global für

alle Landesgesellschaften. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde die gesamte Talentkette mit Zielvorgaben versehen. So

müssen an Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte mindestens 30 Prozent Frauen teilnehmen. Sind Managementposten

vakant, müssen ebenfalls mindestens 30 Prozent Frauen in die engere Auswahl kommen. Dementsprechend

gab es 2011 bereits 31 weibliche Aufsichtsräte von Beteiligungen der Deutschen Telekom. Ein Jahr zuvor waren es erst

13 gewesen. Mit Marion Schick, Vorstand Personal, und Claudia Nemat, Vorstand Europa und Technik, wurden bis zum Mai

2012 zwei Frauen in die höchsten Positionen des Konzerns erhoben. Um die Vielfalt im Unternehmen fest zu verankern,

führt die Telekom konzernweite Gender Collaboration Trainings durch. Diese sollen die Führungskräfte im Umgang mit

den zunehmend heterogenen Mitarbeiterteams schulen.

Work Life Balance

Das menschliche Leben besteht nicht nur aus arbeiten. Genauso

wichtig sind die Familie und sportliche Aktivitäten für

das Wohlbefinden. Nachhaltiges Personalmanagement sorgt

dafür, dass die Mitarbeiter ihren Beruf mit dem Privatleben

vereinbaren können. So gibt es für Angestellte mit Kindern

flexible Arbeitszeitmodelle und zahlreiche Betreuungsangebote.

Neben den hauseigenen Kinderkrippen sichern Kooperationsvereinbarungen

mit lokalen Kindergärten bei Bedarf die

Aufsicht. Um den Mitarbeitern in Fragen der Betreuung von

pflegebedürftigen Familienangehörigen zu helfen, richten

Unternehmen sogenannte „Pflegebüros“ ein.

Beispiele für Work Life Balance:

• Betreuungsangebote für Kinder (Kitas und

Kindergärten in Unternehmen, Kooperationen

mit umliegenden Kindergärten)

• Ferienfreizeitprogramme für Kinder

• Pflegebüros, die Tipps zur Betreuung von pflegebedürftigen

Angehörigen geben

• Kooperationen mit Pflegediensten

• Flexible Wochen-Arbeitszeitmodelle

• „Sabbatical“

• „Lebensarbeitszeitkonto“

Best Practice Work Life Balance:

Vodafone – Vielseitige Hilfe für

pflegebedürftige Familienmitglieder

Vodafone Deutschland stellt unterschiedliche Angebote

bereit, um seine Mitarbeiter bei der Versorgung von pflegebedürftigen

Angehörigen zu unterstützen. In Zusammenarbeit

mit der Arbeiterwohlfahrt (AWO) bieten zwei Standorte

professionelle und vertrauliche Inhouse-Pflegeberatungen

an. Diese helfen bei der Auswahl von ambulanten

Pflegediensten und der Vermittlung von Haushaltshilfen.

Kommt es zu Konflikten mit den Angehörigen oder fühlen

sich die Mitarbeiter überlastet, können sie sich anonym an

das AWO Krisentelefon wenden. Flexible Arbeitszeitmodelle

ermöglichen den Mitarbeitern, ihre freie Zeit besser

für die Pflege der Familienmitglieder einzuteilen. Bei der

Blockteilzeit arbeiten die Angestellten sechs Monate in

Vollzeit, bevor sie dann ein halbes Jahr zu Hause bleiben.

Nach vorheriger Absprache mit dem Vorgesetzten können

Mitarbeiter im „Flexible Office“ tageweise von zu Hause

aus ihren beruflichen Aufgaben nachgehen. Darüber

hinaus bietet Vodafone den Mitarbeitern an, sie bis zu

sechs Wochen unbezahlt freizustellen.

16

globalcompact Deutschland 2012


Human Resources

Gesundheitsmanagement

Ergometer in der Betriebskantine, Rückenschule im Konferenzraum

oder Massagen im Sanitätszimmer: Sogenannte

Gesundheitstage im Unternehmen zeigen praktisch, wie

Mitarbeiter fit werden und gesünder leben. Bei körperlichen

Problemen, Stressbewältigung oder Vorsorgeuntersuchungen

können sich Mitarbeiter an betriebsärztliche Dienste wenden.

Das Angebot von Sport- und Präventionskursen bieten einen

guten Ausgleich zum Berufsalltag. Auch können Unternehmen

Kooperationen mit Fitnessstudios schließen und gegen Kurs-

Teilnahmenachweise die Gebühren für die Mitarbeiter übernehmen.

Darüber hinaus passen Unternehmen die Arbeitsplätze

von älteren Mitarbeitern an, damit sie bis ins Rentenalter ihrer

Beschäftigung beschwerdefrei nachgehen können.

Zum Gesundheitsmanagement zählen beispielsweise:

• Gesundheitstage in Unternehmen

• Kooperation mit betriebsärztlichen Diensten,

beispielsweise für Vorsorgeuntersuchungen

• Optimierung der Arbeitsplätze für ältere Mitarbeiter

• Übernahme der Kosten von Präventionskursen

• Wellness-Angebote wie vergünstigte Massagen

Best Practice Gesundheitsmanagement: BMW – „Produktionssystem 2017“

Was es heißt, mit einer älteren Belegschaft in einem Fertigungsbereich zu arbeiten, hat BMW mit seinem Pilotprojekt

„Produktionssystem 2017“ untersucht. Dazu stellte das Werk in Dingolfingen ein Zukunftsszenario an einem Band der

Hinterachsgetriebemontage nach. Dementsprechend wurde ein Altersdurchschnitt der Belegschaft von 47 Jahren für 2017

simuliert. Die Führungskräfte, Meister und Mitarbeiter erarbeiteten dann gemeinsam Optimierungsmöglichkeiten für die

Arbeitsplätze und die Arbeitsorganisation. Gelenkschonende Holzfußböden am Arbeitsplatz, schwenkbare Monitore mit

größerer Schrift, Lupen, ergonomische Sitzmöglichkeiten oder belastungsoptimierte Arbeitsplatz-Rotationen verbesserten

die Arbeitsbedingungen für die älteren Arbeitnehmer. Durch Angebote wie Physiotherapie und Workshops sensibilisierte

der Automobilhersteller parallel seine Belegschaft für das Thema Gesundheit und Alter. Darüber hinaus hat BMW mit der

neuen Achsgetriebemontage im Dingolfinger Werk den ersten großen Bau realisiert, der von Beginn an die Ergebnisse des

Projekts umsetzt. So wurden in der Planungsphase für die neue Produktionsstrecke neben den Anregungen der Mitarbeiter

auch Vorschläge von Ärzten und Therapeuten für optimierte Arbeitsbedingungen berücksichtigt.

Corporate Citizenship

Heute engagieren sich viele Mitarbeiter im Namen ihrer Firma.

Dabei spielt die Unterstützung der lokalen Bevölkerung an

internationalen Produktionsstandorten genauso eine Rolle

wie bürgerschaftliches Engagement am Heimatstandort. So

bauen Mitarbeiter Schulen und sammeln Geld für Unterrichtsmaterialien.

Wiederum andere helfen bei Essensausgaben für

Obdachlose oder verkaufen Sachspenden auf Flohmärkten für

einen guten Zweck.

Auch werden Mitarbeiter über einen fest definierten Zeitraum

entsprechend ihrer Fähigkeiten für Projekte in der Entwicklungszusammenarbeit

und im Katastrophenmanagement von

den Unternehmen freigestellt. Wichtig ist, dass die Ziele der

Projekte und die Partnerunternehmen zusammenpassen und

durch die Hilfe keine zusätzlichen Abhängigkeiten bei den

Betroffenen entstehen.

Zum Corporate Citizenship rechnet man:

• Soziales Engagement im Umfeld

des Unternehmenssitzes

• Soziales Engagement an internationalen

Produktionsstandorten

Best Practice Corporate Citizenship:

DHL – „Global Volunteer Day“

Wenn Zehntausende von Mitarbeitern aus über 100 Ländern

im selben Zeitraum ehrenamtlich tätig sind, ist

Global Volunteer Day“ bei der Deutschen Post DHL. Die

Hilfsaktionen finden seit 2011 einmal im Jahr über mehrere

Tage hinweg an den Standorten des Konzerns statt.

Über Art, Umfang und Umsetzung der Initiativen entscheiden

die Mitarbeiter selbst. Allerdings sollten sich

die Projekte an den Schwerpunkthemen des nachhaltigen

Engagements des Unternehmens GoGreen, GoTeach und

GoHelp orientieren.

Der „Global Volunteer Day“ hat seinen Ursprung im Jahr

2008 in der Region Asien-Pazifik. Damals hatten sich rund

15.000 Kollegen zusammengetan, um an einem Tag im

Jahr gemeinnützigen Einrichtungen und Organisationen

zu helfen. Dieses Engagement wuchs immer weiter und

wurde in anderen Ländern bekannt. 2011 gab der Konzern

dann der Aktion mit dem „Global Volunteer Day“ einen

Namen und machte sie so zum weltweiten Projekt.

globalcompact Deutschland 2012

17


Agenda

DGCN-Schwerpunktthema

Diversity

Management

Im Rahmen internationalisierter Wirtschaftsbeziehungen werden Unternehmen verstärkt mit

unterschiedlichen Kulturen und Arbeitsstilen konfrontiert. Der positive Umgang mit dieser Unterschiedlichkeit

und Vielfalt wird als zentraler Aspekt einer erfolgreichen internationalen Unternehmensführung

gesehen. Nicht zuletzt im Lieferkettenmanagement wird die Fähigkeit zur produktiven

Zusammenarbeit mit Menschen verschiedener Kulturen, Arbeits- und Lebensweisen zu einer

zentralen unternehmerischen Herausforderung. Dabei erkennen nicht nur große multinationale

Unternehmen (MNU) sondern auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer mehr den

Wert vielfältiger Fähigkeiten und Talente in ihrer Belegschaft und darüber hinaus.

Gleichzeitig steht die Anerkennung von Diversity im engen

Zusammenhang mit der Realisierung von Gleichberechtigung

und Anti-Diskriminierung und ist somit wichtiger Teil der

unternehmerischen Verantwortung für die Menschenrechte,

wie sie in den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte

formuliert ist.

Um Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen aufzuzeigen

und Herausforderungen für MNU und KMU in diesem Bereich zu

besprechen, bearbeitete das Deutsche Global Compact Netzwerk

(DGCN) 2012 das Schwerpunktthema Diversity. Als Element

eines menschenrechtskonformen, sozial verantwortlichen

unternehmerischen Handelns baut das DGCN-Jahresthema

Diversity auf den bisherigen Diskussionen zum Themenkomplex

„Wirtschaft und Menschenrechte” auf.

Welche Bedeutung hat „Diversity”?

„Diversity” wird im Deutschen zumeist mit „Vielfalt” übersetzt

und bezieht sich auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede unter

den Mitarbeitern einer Organisation. Dabei wird oft zwischen

„Managing Diversity” und „Diversity Management” unterschieden.

Während beim „Managing Diversity” Unterschiedlichkeiten

im Unternehmen festgestellt und Maßnahmen zum Schutz

von Minderheiten ergriffen werden (reaktiv), ist das gezielte

Diversity Management zu einem wichtigen Instrument in

Unternehmen geworden.

Ziel ist hierbei nicht nur die Realisierung von Chancengleichheit

am Arbeitsplatz, sondern auch die Schaffung eines positiven

und produktiven Arbeitsklimas und die konstruktive Nutzung

der vorhandenen personellen Vielfalt im Unternehmen (proaktiv).

Ursprünglich als Personalmanagement-Strategie entwickelt

ist Diversity Management heute im breiteren Kontext globaler

Wirtschaftsbeziehungen ein bedeutendes Element strategischer

und sozial nachhaltiger Unternehmensführung.

Seit seiner Entstehung in den 1970er Jahren in den USA

haben sich Ziel und Ausrichtung des Diversity-Ansatzes verändert.

Während in den 1990er Jahren der Schwerpunkt

noch hauptsächlich auf der Anerkennung von Vielfalt und

Verschiedenheit lag, geht es in der aktuellen Diskussion vermehrt

darum, das „Nebeneinander” von Verschiedenheit in

ein handlungsorientiertes „Miteinander” umzuwandeln. Aus

diesem soll eine Organisationskultur werden, in der Vielfalt

möglich ist, geschätzt und auch genutzt wird. Dazu müssen

Bedingungen geschaffen werden, unter denen Beschäftigte

ihre jeweiligen Talente und Fähigkeiten einbringen können,

ohne sich dabei zu stark an eine vorgegebene Norm anpassen

zu müssen. Das bedeutet z. B., dass flexible Arbeitszeiten ermöglicht

werden, um Beschäftigte mit minderjährigen Kindern

oder pflegebedürftigen Eltern nicht zu benachteiligen. Flexible

Arbeitszeitregelungen können ebenso eingerichtet werden,

um Menschen mit verschiedenem Glaubenshintergrund die

Einhaltung religiöser Feste und Feiertage zu ermöglichen.

18

globalcompact Deutschland 2012


Human Resources

Die Vielfalt eines Menschen definiert sich über drei Dimensionen

(vgl. Abbildung): Merkmale wie Geschlecht, Alter,

körperliche und geistige Fähigkeiten, ethnische Herkunft,

Religionszugehörigkeit bzw. Weltanschauung und sexuelle

Orientierung gehören zur „inneren Dimension”. Variationen

in Lebens- und Arbeitsstilen sowie unterschiedliche Bildungsund

biographische Hintergründe gehören der äußeren Dimension

an. Schließlich werden durch die „organisationale

Dimension” Zugehörigkeiten innerhalb eines Unternehmens

oder einer Organisation beschrieben.

Die Vorteile von Vielfalt

Diversity Management befasst sich nicht allein mit dem Schutz

und der Gleichberechtigung von Minderheiten und strukturell

benachteiligten Gruppen sondern vor allem mit der Nutzbarmachung

von Vielfalt. Selbstverständlich hilft der Diversity-

Ansatz, rechtliche Bestimmungen zur Anti-Diskriminierung

einzuhalten und damit einen ersten wichtigen Schritt zu deren

Umsetzung zu tun. Diversity Management geht jedoch über

die reine Minimierung rechtlicher Risiken hinaus und stellt

die Vorteile für Unternehmen, Menschen und Gesellschaft

in den Mittelpunkt.

Diversity Management wird im Kontext der meisten OECD-Länder

als Instrument verwendet, mit dessen Hilfe Unternehmen

sich wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Trends anpassen

und diese produktiv nutzen können. Die in ethnischer und

kultureller Hinsicht vielfältiger werdenden Gesellschaften

verlangen von Unternehmen, dass sie sich den Herausforderungen

und Chancen von Diversity stellen, nicht zuletzt auch,

um neue Marktchancen und die Potentiale von Diversity

zu nutzen. Dies wird durch professionelles Diversity

Management ermöglicht, etwa indem mit Hilfe

umfassender Kenntnisse verschiedener Sprachen

und regional-kultureller Hintergründe

ein breiteres Spektrum an Produkten und

Dienstleistungen zielgruppenspezifisch

entwickelt und angeboten werden kann.

Status

Die ethnisch und kulturelle Vielfalt

ist durchaus kein alleiniges Merkmal

westlicher Industriegesellschaften –

im Gegenteil: So zählt beispielsweise

Indien zu den kulturell, sprachlich

und ethnisch vielfältigsten

Ländern der Erde. Darüber hinaus

finden Migrationsströme nicht nur

von Süden nach Norden, sondern in

Auftreten

Gewerkschaftszugehörigkeit

ebenfalls großem Ausmaß auch zwischen Ländern des Südens

statt. Die Öffnung für Vielfalt kann daher auch Unternehmen

in Schwellen- und Entwicklungsländern helfen, die Qualität

und Marktgängigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen

zu erhöhen. Durch die Stärkung benachteiligter Gruppen

können Unternehmen so auch zu einer positiven gesamtgesellschaftlichen

Entwicklung beitragen.

Neben diverser kultureller Hintergründe und Sprachkenntnisse

der Mitarbeiter können Unternehmen auch deren Wissen über

spezielle Bedürfnisse und Interessen bestimmter Personengruppen

nutzen (z. B. Eltern von Kindern mit Behinderungen). Die

Erfahrungen und Sichtweisen dieser Personen als Potenzial

wahrzunehmen, erweitert die Möglichkeiten, unterschiedliche

Denkweisen und Problemlösungsansätze nutzbar zu machen

und damit Kreativität, Produktivität und Innovation zu fördern.

Organisationen mit einer vielfältigen Belegschaft verfügen

daher potenziell auch über eine größere Vielfalt an Ideen und

können sich damit unter Umständen schneller und flexibler

auf dynamische Markt- und Kundenanforderungen einstellen.

Die Beschäftigung von und Investition in strukturell benachteiligte

Personengruppen hat somit einen direkten Einfluss

auf die eigene Unternehmensleistung. Sie erbringt gleichzeitig

einen gesamtgesellschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen

Nutzen, indem diese Personen zu kaufkräftigen Kunden

und Kundinnen werden. Unternehmen, die die Vielfalt in

der Belegschaft fördern, können damit zuvor benachteiligte

Personengruppen unter den Beschäftigen auch zu eigenen

Kunden machen. >>

Familienstand

Religion

und Weltanschauung

Ethnische

Zugehörigkeit

Berufserfahrung

Organisationale

Dimension

Funktion / Einstufung

Äußere Dimension

Geografische Lage

Innere Dimension

Alter

Persönlichkeit

Physische

Fähigkeiten

Ausbildung

Arbeitsinhalte

/ -feld

Einkommen

Geschlecht

Sexuelle

Orientierung

Religion

Management-

Elternschaft

Gewohnheiten

Freizeitverhalten

Abteilung

Einheit

Gruppe

Arbeitsort

Dauer der

Zugehörigkeit

Dimensionen von Diversity

Quelle: Charta der Vielfalt, www.charta-der-vielfalt.de

globalcompact Deutschland 2012

19


Agenda

Schließlich erhöht Offenheit für verschiedene (Arbeits-)Kulturen

und Talente Unternehmen die Attraktivität für junge

Fach- und Führungskräfte. Durch aktives Talentmanagement

und die Wertschätzung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

kann zudem die Bindung an das Unternehmen erhöht werden.

Umsetzung von Diversity Management

Um alle Möglichkeiten einer vielfältigen Belegschaft ausschöpfen

zu können, muss die Vielfalt oder dessen Mangel zuerst

erkannt werden. Daher steht am Anfang der Entwicklung

und Umsetzung eines individuellen Diversity-Ansatzes eine

Bestandsaufnahme. Wie bei allen grundlegenden und strategischen

Entscheidungen und Prozessen im Unternehmen sind

auch hier Initiative und Unterstützung der Geschäftsleitung

unabdinglich. Gleichzeitig baut das Konzept auf eine Bewusstseinsänderung

auch bei den Beschäftigten. Das Diversity

Management ist daher als langfristig angelegte Strategie zu

betrachten und sollte transparent gestaltet werden, um die

Unterstützung der Belegschaft zu gewinnen. Um sicher zu

gehen, dass das angestrebte Ziel bzw. die Zielgruppe erreicht

wird, sollte in bestimmten Abständen ein Monitoring bzw.

eine Evaluierung auf der Grundlage anerkannter Indikatoren

stattfinden. Diese Aufgaben sind natürlich mit gewissen Kosten,

Zeit und Personalaufwand verbunden. Dies kann sich insbesondere

für kleine Unternehmen, die über keine gesonderte

CSR- oder Personalabteilung verfügen, als Hürde heraus stellen.

Andererseits erlaubt die geringere Mitarbeiterzahl in KMU es

unter Umständen eher, individuelle Talente zu fördern und

Räume für Kreativität zu schaffen.

Diversity und nachhaltiges Lieferkettenmanagement

Da das Konzept des Diversity Managements zuerst in Industrieländern

entwickelt und umgesetzt wurde, ist es dort deutlich

weiter verbreitet als in Entwicklungs- oder Schwellenländern.

Als ein zentrales Instrument für sozial-nachhaltiges Wirtschaften

ist es aber gerade auch im Zusammenhang mit internationalen

Lieferketten relevant. Nach den UN-Leitprinzipien für

Wirtschaft und Menschenrechte tragen Unternehmen eine

Verantwortung für die Achtung der Menschenrechte und eine

Vorteile von Diversity Management

• Effiziente Umsetzung von Anti-Diskriminierungsgesetzen

(falls eine entsprechende Gesetzgebung

vorhanden ist)

• Zeitnahe Anpassung und Nutzung wirtschaftlicher

und gesellschaftlicherTrends

• Erschließen neuer Märkte und Marktsegmente

• Je nach Umfeld: Sicherung der gesellschaftlichen

Licence-to-operate und evtl. positiver Beitrag

zur gesamtgesellschaftlichen Entwicklung durch

Stärkung benachteiligter Gruppen

• (redundant mit oben) Steigerung der Attraktivität

für innovative Mitarbeiter aus verschiedenen

Personengruppen

• Geringere Personalfluktuation durch offene

Organisationskultur

20

globalcompact Deutschland 2012


Human Resources

entsprechende Sorgfaltspflicht sowohl im eigenen unmittelbaren

Verantwortungs- und Kontrollbereich als auch in ihren

Geschäftsbeziehungen. Ein wichtiges Element ist dabei der

Einsatz für Gleichberechtigung, Anti-Diskriminierung und ein

grundsätzlicher Respekt für Vielfalt. So kommt der positive

Umgang mit Vielfalt nicht nur dem Unternehmen und seinen

Beschäftigten selbst, sondern auch ihrem Umfeld und der

Gesellschaft im Allgemeinen zugute. Unternehmen können

an Standorten in Entwicklungs- und Schwellenländern von

vielfältigen Belegschaften und einer vielfältigen Kundenbasis

profitieren und gleichzeitig für die Überwindung sozialer

Ungleichheiten eintreten.

Häufig besteht hier ein Spielraum zur Unterstützung unterrepräsentierter

oder benachteiligter Gruppen, seien es

Frauen, ältere Beschäftigte, Menschen mit körperlichen

Einschränkungen, ethnische oder religiöse Minderheiten

etc. Das Bewusstsein für solche Herausforderungen in Zulieferbetrieben

sowie aktive Maßnahmen zur Förderung

von Vielfalt in diesen Betrieben minimieren Risiken und

kann die Reputation gegenüber externen Anspruchsgruppen

beispielsweise aus der lokalen Zivilgesellschaft verbessern.

Wie auch bei der Förderung anderer Nachhaltigkeitsaspekte

in Lieferketten ist es sinnvoll, bei der Einführung und Umsetzung

von Diversity Management einen kooperativen Ansatz

unter Einbindung der Zulieferer zu verfolgen. Neben der

gezielten Förderung von Zulieferfirmen, die von bestimmten

Minderheitengruppen oder Frauen geführt werden, können

Unternehmen mit ihren Subunternehmen bzw. ausländischen

Niederlassungen gemeinsam Projekte zur Umsetzung eines

Diversity-Ansatzes entwickeln. Dabei gibt es keine auf alle

Länder und Situationen übertragbare Vorlage, wie genau die

Vielfalt in einem Unternehmen gewährleistet und entsprechend

genutzt werden kann. Konkrete Maßnahmen sollten

sich daher an den gesellschaftlichen, sozio-ökonomischen und

kulturellen Gegebenheiten des jeweiligen Landes und den

speziellen Bedürfnissen der Belegschaften orientieren. Das

können beispielsweise besondere Herausforderungen im Gesundheitsbereich

oder mit bestimmten religiösen Bräuchen sein.

Die jeweilige Bedeutung von unter Diversity gefassten Merkmalen

und Gruppenzugehörigkeiten kann sich zwischen

Ländern und Regionen stark unterscheiden. In Indien spielen

beispielsweise neben dem Geschlecht und der Religion auch

der Geburtsort bzw. die regional-ethnische und sprachliche

Herkunft und für Hindus die Kastenzugehörigkeit eine

besondere Rolle und müssen entsprechend berücksichtigt

werden. In Deutschland kann es sinnvoll sein, Parkplätze

für Menschen mit Behinderungen zur Verfügung zu stellen,

während dort, wo die MitarbeiterInnen mehrheitlich nicht

mit dem Auto zur Arbeit kommen, andere Schwerpunkte

sinnvoll erscheinen. Trotz dieser Besonderheiten lassen sich

einige idealtypische Schritte zur Umsetzung von Diversity

Management identifizieren.

Diversity als Jahresthema 2012 im DGCN

Im Rahmen der Arbeit am Jahresthema „Wirtschaft und Menschenrechte

– Diversity” in 2012 wurden die in dem Hintergrundpapier

identifizierten Ansätze und Herausforderungen

diskutiert, Good-Practice-Beispiele vorgestellt und gemeinsames

Lernen angestoßen. Beim Arbeitstreffen zu Beginn des

Jahres lag der Fokus auf dem Business Case für Diversity, auf

Ansätzen für Diversity Management in MNU und KMU und

den Women Empowerment Principles des UN Global Compact.

Im Herbst standen Diversity und Gleichbehandlung mit Blick

auf unternehmerische Wertschöpfungsketten im Mittelpunkt.

Ein Schwerpunkt wurde auf unternehmensübergreifende

Kooperationsinitiativen gelegt, da sich von diesen die größte

Breitenwirkung erwarten lässt. Auf Basis der Veranstaltungen

im Netzwerk wird das Thema weiter inhaltlich auf bereitet.

Darüber hinaus werden neue Entwicklungen aus dem allgemeinen

Themenfeld Menschenrechte aufgegriffen. Von

besonderer Bedeutung sind dabei die UN-Leitprinzipien für

Wirtschaft und Menschenrechte („Ruggie Framework”) und

ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Weitere Veranstaltungen,

Informationen und Publikationen zum Thema

werden laufend auf der Webseite des DGCN veröffentlicht.

Quelle:

Hintergrundpapier des Deutschen Global Compact Netzwerkes

globalcompact Deutschland 2012

21


Agenda

Ist-Zustand

Fachkräftemangel:

Sozialversicherungspflichtige

Beschäftigte:

Geburtenrate:

120.000

aus MINT

25 %

> 50 Jahre

1,4

Kinder pro Familie

Entwicklung der Bevölkerung bis 2050

Bevölkerung:

Anteil der Über-60-Jährigen:

Erwerbstätige:

25 %

37 %

81

Millionen

70

Millionen

2010 2050

2006 2050

42 30

42

Millionen

2011

30

Millionen

2050

Wie bleiben Regionen und Unternehmen zukunftsfähig?

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern

a. Gesicherte Kinderbetreuung

b. Flexible Arbeitszeitmodelle etc.

c. Ganztagsschulen

• Städte attraktiver für Familien gestalten

• Beschäftigung von Frauen fördern

• In Bildung und technischen Fortschritt investieren

• Anpassen der Unternehmen an ältere

Belegschaften

• Förderung von qualifizierter Einwanderung

• Verbesserte Integration von Menschen

mit Migrationshintergrund

• Stärkung der Zivilgesellschaft

22

globalcompact Deutschland 2012


Human Resources

Schwache Zukunftsaussichten

Lübeck (Schleswig-Holstein)

Oberspreewald-Lausitz (Brandenburg)

Mecklenburg-Strelitz (Mecklenburg-Vorpommern)

Altenburger Land (Thüringen)

Prignitz (Brandenburg)

Görlitz (Sachsen)

Stendal (Sachsen-Anhalt)

Osterode am Harz (Niedersachsen)

Herne (Nordrhein-Westfalen)

Wismar (Mecklenburg-Vorpommern)

Elbe-Elster (Brandenburg)

Uckermark (Brandenburg)

Bremerhaven (Bremen)

Recklinghausen (Nordrhein-Westfalen)

Kyffhäuserkreis (Thüringen)

Burgenlandkreis (Sachsen-Anhalt)

Mansfeld-Südharz (Sachsen-Anahlt)

Demmin (Mecklenburg-Vorpommern)

Gelsenkirchen (Nordrhein-Westfalen)

Uecker-Randow (Mecklenburg-Vorpommern)

Köln

Rostock

Hamburg

Bremen

Hannover Berlin

Dresden

Starke Zukunftsaussichten

Landkreis München (Bayern)

Eichstätt (Bayern)

Landkreis Landshut (Bayern)

Bad Tölz-Wolfratshausen (Bayern)

Kelheim (Bayern)

Freising (Bayern)

Bodenseekreis (Baden-Württemberg)

Erding (Bayern)

Potsdam (Brandenburg)

Stadt Ansbach (Bayern)

Biberach (Baden-Württemberg)

Landkreis Erlangen-Höchstadt (Bayern)

Jena (Thüringen)

Dingolfing-Landau (Bayern)

Neustadt an der Aisch-Bad Windsheim (Bayern)

Neuburg-Schrobenhausen (Bayern)

Ludwigsburg (Baden-Württemberg)

Kitzingen (Bayern)

Ebersberg (Bayern)

Neumarkt in der Oberpfalz (Bayern)

Frankfurt

Stuttgart

München

Demografischer

Wandel

in Deutschland

globalcompact Deutschland 2012

23


Agenda

Rio+20:

Bilanz und Perspektiven

24 globalcompact Deutschland 2012


Inside UNGC

globalcompact Deutschland 2012

25


Agenda

Interview

„Der

Global Compact

wird zur transformativen

Initiative “

Umwelt- und Sozialfragen haben aktuell auf der weltpolitischen Bühne einen schweren Stand. Das hat der

UN-Gipfel in Rio überdeutlich gezeigt. Doch das ändert nichts daran, dass die Probleme drängender werden und

Antworten gefunden werden müssen. Der Global Compact als weltweit wichtigste Initiative für unternehmerische

Verantwortung kann hier eine Führungsrolle übernehmen. Doch in welchem Maß kann Wirtschaft da einspringen,

wo Politik versagt? Und reicht die Kraft des Global Compact, wirklich marktverändernde Impulse zu geben?

Wir sprachen darüber mit UN Global Compact Executive Director Georg Kell.

Wir verzeichnen aktuell den höchsten CO 2

-Ausstoß in der Menschheitsgeschichte.

In immer mehr Ländern wächst die Kluft zwischen arm

und reich rasant. Und auch der Artenschwund schreitet ungebremst

voran. Die Lage der Menschenrechte stagniert bestenfalls. Ich könnte

die Liste beliebig fortsetzen. Wieso kommt die Menschheit beim Thema

Nachhaltige Entwicklung keinen Schritt weiter?

Georg Kell: Das ist die Frage aller Fragen! Ich habe dazu

eine philosophische und eine praxisnahe Antwort: Meine

philosophische Antwort lautet, dass wir Menschen zwar vorgeben,

rational zu sein, aber in Wirklichkeit ist der Mensch

schlechthin phlegmatisch. Wir sind nur bedingt fähig, die

Zukunft in unser Handeln einzubeziehen. Außerdem neigen

wir leider auch dazu, in Zwängen zu denken und zu leben.

Diese sind zumeist alle kurzfristiger Natur: Politiker wollen

wiedergewählt werden, CEOs wollen einen guten Jahresabschluss

präsentieren.

Der ganze Zeithorizont, wie ihn uns die Wirtschaft vordiktiert,

ist sehr kurzfristig. Und auch die meisten Belohnungssysteme

sind so ausgerichtet, dass langfristiges Handeln eigentlich gar

nicht richtig eingebunden wird. Nicolas Stern hat zum Beispiel

schon vor einigen Jahren in seiner bekannten Klima-Review

darauf hingewiesen, dass die Finanz- und Evaluierungskonzepte

inadäquat sind, weil sie die Umwelt nach wie vor als

ein externer Faktor behandeln.

Wirtschaftlich, praxisnah gesehen ist der Hauptgrund, dass

CO 2

-effizientes Verhalten weiterhin nicht ausreichend sowohl

von Verbraucherseite als auch durch politische Auflagen belohnt

wird. Ein symptomatischer Indikator ist, dass weltweit

mehr Subventionen in fossile Energieträger als in erneuerbare

Energien investiert werden.

Als Ingenieur muss ich feststellen, dass wir nach wie vor in

einer Industrialisierungsphase sind, die von alten Mechanismen

und statischen Modellen dominiert wird. Wir haben es noch

nicht geschafft, uns technologisch in eine Zukunft zu bewegen,

in der ganz klar die Kosten und Folgen von zukünftigen

Schäden schon internalisiert sind.

Die Schwerfälligkeit von Politik und Gesellschaften zeigt sich immer

wieder auf internationaler Bühne. Beispiel der Rio+20 Gipfel im

Sommer 2012. Der Rio+20 Gipfel wird von fast allen als Misserfolg

bewertet. Wie können internationale Konferenz künftig besser funktionieren?

26

globalcompact Deutschland 2012


Inside UNGC

Kell: Diese kritische Meinung zu Rio teile ich nicht. Das Ergebnis

einer Konferenz wie Rio+20 muss im Zusammenhang

damit gesehen werden, wie wir derzeitig geopolitisch dastehen.

Es ist kein Geheimnis, dass Multilaterismus im Eisschrank

liegt. Das ist sehr enttäuschend. Wir wissen auch die Gründe

dafür: Die Welt fragmentiert angesichts eines fundamentalen

Transformationsprozesses. Wirtschaftliches Wachstum

verlagert sich beispielsweise von den traditionellen Zentren

des Nordens in die neuen Zentren im Süden und Osten. Vor

nicht allzu langer Zeit war der Blaue Salon in Genf der Ort,

an dem die Abschlüsse für multilaterale Geschäfte gemacht

wurden. Das ist so nicht mehr möglich. Die Welt ist heute viel

komplizierter. Wir stehen einer komplett neuen Generation

von Markakteuren gegenüber, von denen viele aus den BRIC-

Staaten kommen, und von denen jeder seine Unabhängigkeit

entschlossen verteidigt. Sie fühlen sich als Nachzügler und

fordern für sich das Recht ein, auf jede erdenkliche Art und

Weise so schnell wie möglich reich zu werden. Das ist eine

ganz andere Einstellung, als sie die Gründer der Vereinten

Nationen teilten.

Wir beobachten, dass ganz eng national definierte Interessen

die politische Agenda dominieren. Die Fähigkeit und der

Wille von Regierungen zu gemeinsamem Handeln angesichts

drängender Themen ist auf einem sehr niedrigen Niveau. Der

Wille zur politischen Zusammenarbeit nimmt sogar stetig ab,

obwohl zugleich die wirtschaftliche Verflechtung, etwa bei

Technologien, bei Warenflüssen und auch auf den Finanzmärkten

täglich zunimmt.

Vor diesem Hintergrund muss man die Rio-Konferenz sehen. Aus

meiner Sicht ist es daher bewundernswert, dass wir dennoch

ein Rio-Abschlussdokument erreicht haben. Es war nämlich

bis zuletzt durchaus im Bereich des Möglichen, dass dies die

erste UN-Konferenz hätte werden können, die ohne jegliches

Abschlussdokument endet. Die Vorbereitungskonferenzen zu Rio

waren extrem frustrierend. Selbst auf dem Gipfel sah es lange

so aus, dass es zu keinem Konsens kommt. Dank des Gastgebers

Brasilien und vor allem Präsidentin Dilma Rousseff ist es überhaupt

zu einem halbwegs vernünftigen Abschlussdokument

gekommen. Es beinhaltet ein paar wichtige Punkte wie etwa

die Anerkennung der Bedeutung von Green Economy und

Corporate Sustainability, wie sie der Global Compact versteht.

Wenn man das mit dem Multilaterialismus alter Tage vergleicht,

bei dem für alle Beteiligten etwas Greif bares und Gutes >>

globalcompact Deutschland 2012

27


Agenda

heraussprang, ist das natürlich enttäuschend. Aber angesichts

der Welt, wie sie sich heute darstellt, ist das, was am Ende in

Rio passierte, so etwas wie ein kleines Wunder.

Das Corporate Sustainability Forum (CSF) im Vorfeld zum Rio+20

Staatengipfel galt als eines der wenigen positiven Signale aus Rio. Der

Global Compact war dort Mitveranstalter. Was haben Sie besser gemacht?

Welche Erfahrungen sind in die Politik übertragbar?

Was kann man besser machen? Nicht so gut hat die Schnittstelle

zwischen Wirtschaft und Politik funktioniert. Da gibt es noch

viel zu verbessern. So wurden die meisten Aktionen, die im

Corporate Sustainability Forum gelauncht wurden, von den

Politikern, wenn überhaupt, nur am Rande wahrgenommen.

Beim nächsten Mal werden wir uns daher viel stärker damit

beschäftigen, wie wir die privaten Lösungen und Initiativen

besser mit den politischen Frameworks verknüpfen können.

Welche Signale und Impulse sehen Sie für einen möglichen Rio+20

Prozess?

Kell: Veränderungen müssen von unten kommen. Das CSF

war ziemlich groß, aber global betrachtet sind wir nach wie

vor eine Minderheit. Der Global Compact ist trotz seiner vielen

tausend Teilnehmer weiterhin eine Randbewegung. Wir

sind noch nicht mainstream und haben auch noch nicht den

Kipppunkt dahin erreicht. Für den Global Compact ist deshalb

jetzt das Wichtigste, eine kritische Masse zu erreichen. Das

geht nur Land für Land.

Die EU-Kommission plant für die nahe Zukunft strengere CSR-Regeln

für Unternehmen, sogenannte Selbst- und Koregulierungsprozesse. Der

Global Compact als freiwillige Selbstverpflichtung (Soft Law) ist hier

ganz zentral eingeplant. Ist das für Sie in Ordnung, wenn die Firmen

künftig per EU-Dekret in den Compact gedrängt werden? Sind das

die Art von Participants, die Sie wollen?

Kell: Ich sage den europäischen Kollegen immer wieder: Bitte

vergesst nicht, dass Europa bei vielen Themen wie Klimaschutz,

Effizienz und sozialem Verhalten sehr fortgeschritten ist.

Europa ist hier weltweit Vorreiter. Jetzt kommt es darauf an,

sich so zu verhalten, dass die anderen dem folgen können.

Europa muss Beispiele und Anreizsysteme schaffen, sodass

Niederlassungen und Zulieferketten etwa dem Vorbild folgen

können und wollen.

Kell: Rio+20 war die erste Konferenz in der Geschichte der

Vereinten Nationen, bei der die Wirtschaft eine eigene Parallelkonferenz

mit über 120 Veranstaltungen abhielt. Viele von den

Aktivitäten dort waren keine, die den Lauf der Weltgeschichte

verändern werden, könnte man jetzt kritisch sagen. Das stimmt,

aber viele Initiativen wurden so katalysiert und verstärkt, dass

sie jetzt in die Breite getragen werden können. Solche Aktionen

und das breite Engagement des privaten Sektors haben in Rio

gezeigt, dass es innerhalb der Wirtschaftscommunity eine

Gruppe gibt, die bereit ist, deutlich über das hinauszugehen,

was Politiker derzeit vorgeben.

Was waren die Haupthürden im Vorfeld? Was kann man in Zukunft

besser machen?

Kell: Es hat uns ein Jahr Arbeit mit dem ganzen Team gekostet.

Wir hatten in der Tat im Vorfeld das Problem, dass viele

Unternehmen uns gefragt haben, warum sie nach Rio gehen

sollen, wenn die eigenen Regierungschefs mit aller Wahrscheinlichkeit

nicht kommen oder wenig beschlossen wird?

Darauf haben wir damals argumentiert: Umso wichtiger ist es,

dass die Wirtschaft kommt und zeigt, was möglich ist. Diese

Taktik hat sich ausgezahlt.

Der Global Compact versteht sich als rein freiwillige Initiative.

Ich freue mich, wenn der Global Compact eine nützliche Rolle

spielen kann, um Verantwortung in Europa voranzutreiben. Wir

können aber kein Ersatz für fehlende staatliche Regulierung

in einzelnen Ländern sein. Vielmehr sollten regulatorische

und freiwillige Verpflichtungen stets zusammen existieren. Es

geht nicht darum, sie gegeneinander auszuspielen, sondern

clevere Brücken zu bauen.

Manche Bürger und NGOs wehren sich gegen die Idee von wachsender

unternehmerischer Verantwortung. Wenn Unternehmen nämlich im

Rahmen ihrer Einflussmöglichkeiten gesellschaftspolitische Herausforderungen

mitgestalten, dann bedeutet das zugleich, dass sie Einfluss

nehmen, dass sie an der gesellschaftlichen Governance teilhaben. Dieser

Ansatz bietet aber auch viel Brisanz, denn Unternehmen sind per se

nicht demokratisch gewählt!

Kell: Diese Bedenken nehme ich sehr erst. Die Human Rights

Guiding Principles haben Klarheit geschaffen und uns daran

erinnert, dass der Staat die Hauptverantwortung im Bereich

Menschenrechte trägt. Das war schon immer so, ist aber

deutlich reartikuliert worden. Ich habe übrigens gerade mit

Gordon Brown darüber gesprochen. Er baut eine neue Business-

28

globalcompact Deutschland 2012


Inside UNGC

Plattform zum Thema Bildung auf. Das ist durchaus diskussionswürdig,

da Ausbildung, vor allem elementare Schulbildung,

allgemein als staatliche Aufgabe gilt. Im Sinne von Fairness

und Chancengleichheit sollte es auch weiterhin ein öffentlicher

Auftrag bleiben. Gordon Brown stimmt darin überein.

Sein Argument ist, dass Wirtschaft auf die Regierungen Druck

ausüben kann, die zurückfallen.

Es gibt eine Reihe Staaten in der Welt, wo im Bildungssektor

wenig passiert, weil die Regierung schwach ist, weil Armut

herrscht oder weil der ganze Bereich unzureichend entwickelt

ist. In solchen Situationen ist jede Hilfe notwendig. Es

geht also nicht darum, dass das Anliegen privatisiert wird,

sondern mit privaten Geldern die Fähigkeit des öffentlichen

Dienstes verbessert wird. In der Praxis passiert das leider sehr

unorchestriert, so dass es hier sowohl positive wie negative

Entwicklungen gibt.

Was sind die nächsten Meilensteine des Global Compact?

Kell: Dank Rio+20 und auch Dank des Wachstums unserer

inzwischen über 100 Netzwerke sind wir sehr ambitioniert

geworden. Wir glauben, dass es jetzt möglich ist, den Global

Compact zu einer transformativen Initiative zu entwickeln.

Wir glauben, dass es möglich ist, weitreichende und mächtige

Plattformen aufzubauen, die die Gesellschaft verändern können.

Wir werden dazu viel mehr in unsere Initiativen wie Caring-

4Climate oder CEO Water Mandate investieren. Das Thema

Anti-Korruption wollen wir um den Faktor zehn ausweiten.

Um das zu schaffen, müssen zwei Ziele erreicht werden: Erstens

müssen wir dazu eine kritische Masse erreichen, und

unser selbstgestecktes Wachstumsziel, von 7.000 Unternehmen

auf 20.000 zu wachsen, hat weiterhin Top-Priorität. Das ist

übrigens gar nicht so einfach, weil wir jetzt auch sehr strikte

Delisting-Regeln für inaktive Telnehmer haben. Die Hälfte der

Unternehmen, die dem Compact beitreten, verlassen ihn im

Schnitt auch wieder nach ein bis zwei Jahren. Die Situation

ist besonders kritisch in Märkten, in denen kein Strukturen

für Offenlegung und Reporting existieren.

Zweitens: Wir betreiben derzeit acht globale Themenplattformen

und unterstützen über 100 Netzwerke. Die Frage ist

jetzt, wie daraus Veränderungen angestoßen werden können.

Impulse hierzu müssen global als auch lokal kommen. Unseren

kommenden Leaders Summit im September 2013 in

New York wollen wir dazu nutzen. Er soll das Signal setzen,

dass wir bereit sind, eine die Gesellschaft transformierende

Bewegung zu werden.

Lieber Georg, herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elmer Lenzen

Was steht im Rio-Dokument?

Green Economy:

In der rund 50 Seiten umfassenden Abschlusserklärung bekennen

sich die Teilnehmerstaaten zum Konzept der „Green

Economy“, das ein ressourcenschonendes Wirtschaften zum

Ziel hat. Bis 2015 sollen hierzu Nachhaltigkeitsziele ausgearbeitet

werden. Konkrete Indikatoren für Wohlstand, die über

das Bruttoinlandsprodukt hinausgehen, fehlen allerdings

nach Ansicht des WWF.

UN Institutionen:

Die UNEP wird nicht zur UN-Agentur, aber erste Schritte, die

in diese Richtung führen können, wurden beschlossen. Die

Aufwertung der Kommission für nachhaltige Entwicklung

(CSD) zum einflussreicheren globalen Nachhaltigkeitsrat ist

gescheitert, sie wurde nur zu einem „Forum“ aufgewertet.

Millenniumsziele:

Darüber hinaus enthält das Rio-Papier Vorschläge für

den Kampf gegen Armut, Klimaerwärmung und Wüstenbildung.

So ist etwa geplant, die 2015 auslaufenden UN-

Millenniumsziele fortzuschreiben, vermutlich dann als

Sustainable Development Goals (SDGs).

Entwicklungsfinanzierung:

Brasiliens Präsidentin Dilma Rousseff versprach, dass

man sich weiter für finanzielle Hilfen bei der nachhaltigen

Transformation der Entwicklungsländer einsetzen werde.

30 Milliarden Dollar hatten diese von den Industriestaaten

gefordert, was aufgrund der Finanzkrise abgelehnt wurde.

Energie:

Zum angestrebten „Energiezugang für alle“ wird nur der

Start einer Initiative bestätigt. Es fehlt eine Jahreszahl,

wann das Ziel erreicht werden soll. Nicht einmal der Ausbau

Erneuerbarer Energien wird thematisiert. Was „Sustainable

Modern Energies“ sind, wird der individuellen Definition

überlassen.

Wasser:

Im Vergleich zu Johannesburg-Vereinbarungen sind einige

deutliche Formulierungen zur Wechselbeziehung mit

Ökosystemen und deren Rolle für Wasserverfügbarkeit

sowie neue Verpflichtungen zum Wassermanagement enthalten.

Es wird anerkannt, dass Wasser einen Kernbereich

der nachhaltigen Entwicklung darstellt. Der Versuch, das

Prinzip der gemeinsamen Verantwortung von grenzübergreifenden

Wasserökosystemen aufzuweichen, konnte

abgewehrt werden.

Meere:

In letzter Minute wurde eine bereits im vorigen Text enthaltene

Vereinbarung zur Umsetzung des UN-Seerechtsübereinkommens

gestrichen, die den Schutz der Hohen See

ermöglichen sollte – bis dahin eines der wenigen wirklich

guten und wichtigen Zwischenergebnisse.

Quelle: UmweltDialog.de

globalcompact Deutschland 2012

29


Agenda

Fünf Dinge,

die wir von Rio+20

lernen können

Von Tom Bigg

Viele haben den Rio+20-Gipfel rundherum als Katastrophe

und das Schlussdokument 283 als „Absätze voller Flausen“

gebrandmarkt. Manche wiederum leiten im völligen Kontrast

dazu daraus Gründe für Optimismus und Perspektiven ab.

Die Ergebnisse der Rio+20-Konferenz geben derzeit kaum

Anlass zu viel Optimismus, aber vielleicht wird der Wert des

Gipfels in längerfristigen Veränderungen von Einstellungen

und Verständnis der Akteure liegen. Letztendlich sind nämlich

alle globalen Gipfeltreffen im unmittelbaren Nachgang

zunächst einmal abgeschrieben worden. Ich denke dabei an

fünf Dinge, die wir aus dem Rio-Prozess lernen können und die

längerfristige Einschätzungen beeinflussen und den Rahmen

für Schlüsselthemen der kommenden Jahre setzen könnten:

1. Nachhaltige Entwicklung hat noch einen langen Weg

vor sich, um Top-Priorität von Politik und Macht zu

werden.

Eines der markantesten Bilder des Gipfelwochenendes von

Rio war Bundeskanzlerin Angela Merkel, wie sie ein weiteres

Tor der deutschen Nationalmannschaft gegen Griechenland

feierte. Sie hatte keine terminlichen Probleme, um ihre Nationalmannschaft

zu sehen, aber es war Frau Merkel nicht

möglich, einen Abstecher vom G20-Treffen in Mexiko nach

Rio zu unternehmen!

Wenn überhaupt, dann stellte der Gipfel einen Rückschritt in

den jahrzehntelangen Bemühungen dar, die mit der Brundtland-Kommission

in den späten 1980er Jahren begannen, um

Themen wie Eigenkapital, Selbstversorgung und internationale

Zusammenarbeit in den Mittelpunkt der globalen und nationalen

Politik zu stellen. Viele Regierungen sind immer noch

durch die Umwelt- oder Entwicklungshilfe-Minister vertreten,

während ihre Kollegen aus den Bereichen Finanzen, Planung

und Wirtschaft nur vereinzelt anwesend sind. Im Gegensatz

dazu waren die Vorstandsvorsitzenden von Konzernen wie

Unilever, Puma und den größten brasilianischen Unternehmen

durchaus in Rio gegenwärtig; einige warnten sogar dickköpfig,

dass, wenn die Regierungen nicht bald Schritte zur Lösung

der globalen Probleme ergreifen, sie dies selbst in die Hand

nehmen würden.

Zwanzig Jahre nach dem ursprünglichen Erdgipfel ist die

Kern-Anklage der Nachhaltigkeits-Spezialisten und CSR-Organisationen,

dass unsere Politiker immer noch nicht die

grundsätzliche Bedeutung von nachhaltiger Entwicklung

verstehen, und dass es weiterhin viel einfacher für sie ist, das

Thema zu einer Fußnote der Politik zu verbannen.

2. Regierungen des Südens sind durchsetzungsfähig

und haben eine klare Agenda – auch wenn für einige

Länder das derzeit nur bedeutet, „Nein“ zu sagen.

Dreißig Monate zuvor, beim Kopenhagen-Gipfel, gab es für

die europäischen Regierungen ein brutales Erwachen, als

sie sich während der Klimaverhandlungen plötzlich an den

Rand gedrängt fanden – durch eine Absprache zwischen

den USA, China und Indien. Diese Machtverschiebung war

in Rio+20 diesmal weniger auffällig – vielleicht auch, weil

angenommen wurde, dass weniger auf dem Spiel steht. Aber

der wachsende Einfluss der sogenannten G77-Länder war dennoch

ein markantes Merkmal der Konferenz. Die Regierungen

von Kolumbien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und

Guatemala waren eng an der Ausarbeitung der Sustainable

Development Goals (SDG) beteiligt, afrikanische Staaten zeigten

starkes Interesse am Konzept der „Green Economy“, um

möglicherweise ihre zukünftigen Entwicklungspfade daran

auszurichten, und China wiederum konzentrierte sich auf

die möglichen Auswirkungen, die ein größerer Fokus auf die

Umwelt auf die Schaffung von Arbeitsplätzen haben könnte.

Viele lateinamerikanische Länder haben sich wiederum

lautstark gegen etwas aufgelehnt, das sie als die „Reduktion

von Natur als Wirtschaftsgut“ bezeichnen. Das geschehe aus

ihrer Sicht durch Policy-Tools wie Zahlungen für Ökosystem-

Dienstleistungen oder andere Bewertungssysteme, die einen

monetären Wert von ökologischen Ressourcen aufzeigen. Die

30

globalcompact Deutschland 2012


Inside UNGC

misstrauisch und verwirrt waren dank der Tagesordnung,

welche die UN-Generalversammlung festgelegt hatte. Dies

wurde besonders deutlich bei den eher schlecht definierten

Elementen einer „Green Economy“, die ein positives, neues

Forschungsgebiet hätten werden können, aber die nie zufriedenstellend

erklärt oder in einen Kontext gestellt wurden.

Aber das wesentlich grundlegendere Problem liegt im UN

Konsens-Prozess an sich. Virgilio Viana von der brasilianischen

„Organisation Fundação Amazonas Sustentável“ (FAS) hat sich

treffend so ausgedrückt: Wenn die UN Verhandlungsführer

entscheiden müssten, ob alle Kaffee oder Bier bekommen sollten,

dann würden sie auch dabei nie zu einer Einigung kommen.

Man kann sich also vorstellen, wie viel schwerer es sein muss,

eine Reihe von starken, gemeinsamen Vereinbarungen entlang

einer breiten Themenagenda für den Gipfel zu treffen –

diese müssten dann auch noch tief verwurzelte Interessen,

Verdächtigungen und ideologische Unterschiede unter einen

Hut bekommen. Dieser Prozess wird zusätzlich auch noch

durch einen Mangel an Glaubwürdigkeit behindert: Die an

den Gipfelvorbereitungen beteiligten Regierungen entfernten

jegliche Assessmentverfahren zur Begutachtung ihrer Fortschritte

bei der Umsetzung früherer globaler Verpflichtungen.

Trotz all dieser bestehenden Mängel konnten sich die Regierungen

zunächst nicht einmal auf das endgültige Schlussdokument

einigen. Noch einen Tag vor dem Eintreffen der Staats- und

Regierungschefs standen erst 28 Prozent des Abschlusstextes.

Die Brasilianer durchschlugen den gordischen Knoten, indem

sie eine „Friss oder stirb“-Erklärung veröffentlichten, die

keinerlei feste Zusagen enthielt und die folglich von allen

angenommen werden konnte. Das war enorm attraktiv, weil

es doch einen Kollaps im Kopenhagen-Stil vermied und es

den politischen Führern erlaubte, mit leichter Hand über den

erfolgreichen Abschluss zu reden.

G77-Staaten schließlich haben kollektiv die EU-Bemühungen

um konkrete Ziele und Zeitpläne im Vertragstext abgelehnt.

Vielleicht ist das Positivste, was man daraus ableiten kann,

dass Länder mit mittlerem Einkommen, die außerhalb des

G20-Zusammenschlusses sind, weiter wachsen und einen

zunehmenden Bedarf an einem effektiven und stabilen multilateralen

System haben, welches Regeln aufstellt, die sie

benötigen. Im Gegensatz zu den ganz großen Staaten können

sie diese Stabilität nämlich nicht durch ihren eigenen Einfluss

allein sicherstellen. Dies scheint hinter Kolumbiens Vorschlag

zu stehen, klare Ziele und Verpflichtungen einzuführen, und es

gibt in der Zukunft Potential, diese positive Kritik auszubauen.

3. Der UN Multilateralismus-Prozess funktioniert nicht –

zumindest nicht für globale Verhandlungen über

nachhaltige Entwicklung.

Der Rio+20-Moloch ist das Ergebnis eines Zwei Jahre dauernden

Vorbereitunsprozesses, der vom Tag 1 an zum Scheitern

verurteilt war. Es hilft dabei keineswegs, dass viele Staaten

Aber diese Rio+20-Vereinbarung ist von geringem Wert für

die Zukunft – sie ist erschreckend dünn bei Verpflichtungen

oder vereinbarten Maßnahmen; sie gibt nicht einmal den hart

erkämpften Konsens zwischen einzelnen Regierungen wieder

und hat es versäumt, bessere Ansätze zur Regierungsführung

zu etablieren, um globalen Herausforderungen zu begegnen.

Auf der Haben-Seite sollte stehen, dass dies die Totenglocken

für überbordende UN-Prozesse einläutet, auch wenn derzeit

noch wenig klar ist, wie etwas Positiveres aussehen kann, um

diesen Platz einzunehmen.

4. Wir brauchen einen Erkläransatz für systemische

Veränderung; „Naturkapital“ und Green Economy-

Ansätze könnten den Rahmen bilden.

Es ist enorm frustrierend, dass Rio+20 die nachhaltige Entwicklung

nicht als das beste Mittel für die Welt zur Bewältigung

wirtschaftlicher Volatilität, sozialer Unruhen und Ungleichheit

und gegen die Gefahren durch Übernutzung der Umwelt und

damit einhergehend dem Erreichen einiger systemischer Kipppunkte

präsentieren konnte. Dieses globale Ereignis, welches

nur einmal je Generation stattfindet, ist damit gescheitert,

eine Resonanz gegenüber dem Kreis derjenigen, die direkt

beteiligt oder interessiert sind, zu erzeugen. >>

globalcompact Deutschland 2012

31


Agenda

Gegensätzliche Verhandlungspositionen, etwa zu Fragen,

wer CO 2

einsparen muss und wer wie viel bezahlen soll,

lähmten die Verhandlungen bei der Rio+20-Konferenz.

„Wir können nicht auf alle wichtigen Indikatoren hinweisen,

die auftauchen, aber unterhalb der globalen Meta-Ebene der

Analyse gibt es außergewöhnliche Innovation und Praxis“,

sagte der Leiter des UN-Umweltprogramms, Achim Steiner.

„Wir erfinden eine Million mal die verschiedensten Lösungen,

aber wenn wir nicht die Strukturen und Systeme schaffen,

um Wandel zu fördern, bleibt das, was getan werden könnte,

in Labors und Testgeländen.“

Solche Initiativen müssen eingreifen und den Mainstream

herausfordern. Die entstehende Allianz für „Naturkapital“ ist

so ein Ansatz, der den wirtschaftlichen Begriff des Kapitals

auf die natürlichen Ökosysteme ausdehnt, und er hat das

Potenzial, eine Veränderungsdynamik auszulösen.

Die transformativen Auswirkungen des Ansatzes einer Green

Economy wurden im Detail auf der Fair Ideas Konferenz des

IIED im Vorfeld zu Rio+20 diskutiert. Eine der wichtigsten

Schlussfolgerungen der Konferenz war, dass ein Ansatz zu

grünem Wirtschaften das Potenzial hätte, durch eine bessere

Nutzung der natürlichen Ressourcen Menschen aus der Armut

zu befreien. Das wäre auch kein Wettbewerbshemmnis oder

eine Bremse für die Entwicklung, wie viele befürchten. Doch

die Bedenken, die Viele in Rio zum Ausdruck brachten, sind

fundiert, und ein Green Business-Ansatz, der nicht vor allem

auf Armutsbekämpfung, Gerechtigkeit und ökologische Stabilität

im Interessen der ärmsten Länder und Menschen setzt,

wäre ein schwerer Rückschlag.

5. Durch Sustainable Development Goals Verbesserungen

nachvollziehbar machen und die Rechenschaftspflicht

verbessern.

Die Sustainable Development Goals könnten einen Kurs zu

einer gerechteren und nachhaltigeren Welt setzen. Um dies

zu tun, müssten sie die Probleme mit dem aktuellen, eben

nicht nachhaltigen Wirtschaftsmodell lokalisieren, welches

der UN-Generalsekretär Ban Ki-moon treffend als ökologischen

„globalen Selbstmord-Pakt“ bezeichnete, und sie müssten

Verbesserungen und Rechenschaftspflicht auf allen Ebenen

des Regierens nachvollziehbar machen. Das ist eine große

Herausforderung. Es bedeutet, mächtige Anspruchsgruppen

und Interessen herauszufordern und langfristiges Wohlergehen

über kurzfristige Vorteile zu stellen.

Wie man von dieser idealistischen Vision zu Zielvereinbarungen

kommen kann, ist derzeit bei weitem nicht klar. Sinnvolle

Ziele werden nicht in Verhandlungen zwischen Regierungen

auftauchen – und sie werden am meisten erst einmal denen

nützen, die große Veränderungen befürworten statt denen, die

in politischen Zwängen und Kompromissen gefangen sind. Die

Beziehung zwischen den SDGs und einem Post-Millennium

Development Goals-Rahmen für die internationale Entwicklungshilfe

ist ein weiteres, offenes Problem.

Viele Hindernisse liegen noch auf unserem Weg, aber wenn

aktuelles Denken gefordert wird und neue, messbare Umweltziele

auf den Weg gebracht werden, dann könnte der Rio+20

Gipfel doch noch ein wichtiges Erbe hinterlassen.

Quelle:

Publiziert unter csr-manager.org. Dieser Blog wurde ursprünglich auf der

IIED Website veröffentlicht und untersteht der Creative Commons Lizenz.

Übersetzung: Dr. Elmer Lenzen

32

globalcompact Deutschland 2012


Inside UNGC

Rio+20 Corporate Sustainability Forum –

Summary Report

Im Vorfeld des UN-Klimagipfels hat der Global Compact als

Co-Veranstalter das „ Rio+20 Corporate Sustainability Forum“

durchgeführt. Im jetzt vorgestellten Konferenzbericht werden

die wichtigsten Ergebnisse und Forderungen aufgezeigt.

Unternehmen waren bei dieser Teilkonferenz wesentlich problembewusster

und lösungsorientierter als die Staatschefs.

CSR könne eine vitale Rolle zur Problemlösung spielen, so die

Autoren des Reports. Dabei müsse die langfristige Wertschöpfung

im finanziellen, sozialen, ökologischen und ethischen

Bereich geschärft werden. Der Global Compact will hierzu

in Zukunft gezielt auf kollaborative, internationale Initiativen

setzen und sich dort einbringen, um entsprechende qualitative

wie quantitative Reichweiten zu erzeugen. Der Report zeigt

hier entsprechende Akteure und Plattformen auf.

Innovation and Collaboration

for the Future We Want

15-18 June 2012

OvervIeW and OutCOmes

Summary report

Download: http://www.unglobalcompact.org/docs/news_

events/2012_CSF/Rio_CSF_Overview_Outcomes.pdf

Global Compact International Yearbook 2012

Global Compact

International Yearbook

Global Compact Implementation Survey 2011

2012

Mit weit über 7.500 Unternehmen ist der Global Compact in

jüngster Zeit rasant angewachsen. Doch wie ist die Einstellung

der Unternehmen zur Initiative? Wie hoch ist der Umsetzungsgrad

der Zehn Prinzipien? Wie sehen die Unterschiede

zwischen langjährigen Teilnehmern und Neumitgliedern aus?

Spannende Antworten auf diese und weitere Aspekte gibt die

empirische Studie „Global Compact Implementation Survey

2011“. Demnach beschäftigen sich 70 Prozent der teilnehmenden

CEOs mit Nachhaltigkeitsfragen und 44 Prozent der

Firmen haben eine entsprechende Strategie. Die Zahl der

CoPs stieg um 46 Prozent auf 4.150 im Jahr. 38 Prozent der

Unternehmen sind dabei der Meinung, dass der Global Compact

ihnen beim Ausbau der eigenen CSR-Strategie hilft. Vor

allem Langzeitmitglieder zeigen auch in schwierigen Themenfeldern

wie Lobbyarbeit und Menschenrechte eine deutlich

überdurchschnittliche Performance.

Schwerpunktthemen der Ausgabe sind der Rio+20 Summit,

Strategic Philantrophy und CSR in Lateinamerika sowie ein

ausführliches Dossier zum komplexen Themenfeld Corporate

Foresight. Dabei greift das Jahrbuch aktuelle Trends

und Themen aus dem CSR-Bereich auf: Es beleuchtet hierzu

einerseits die wichtigsten Inhalte und Argumente und zeigt

andererseits ganz praktisch Umsetzungsmöglichkeiten im

Unternehmen auf. Das zeigt spiegelt etwa im Kapitel „Strategic

Philantrophy“: Ausgangspunkt ist für viele Unternehmen

das klassische Spenden. Das lässt sich strukturieren, ausbauen

und in einen komplexeren CSR-Anspruch integrieren.

Das Jahrbuch enthält darüber hinaus Beiträge u. a. von Georg

Kell (UNGC), Kyle Peterson (FSG), Jerome Glenn (Millennium

Project) sowie Achim Steiner (UNEP). Außerdem veranschaulichen

Best Practice Beispiele von 42 Unternehmen aus verschiedensten

Teilen der Welt die Integration der zehn Prinzipien

des Global Compact in das jeweilige Unternehmensumfeld.

Download: http://csr-manager.org/en-wAssets/docs/

Yearbooks/GCYB_2012_final_screen.pdf

ANNUAL REVIEW OF BUSINESS

POLICIES & ACTIONS TO

ADVANCE SUSTAINABILITY

2011 Global Compact Implementation Survey

Download: http://www.unglobalcompact.org/docs/news_

events/8.1/2011_Global_Compact_Implementation_Survey.pdf

globalcompact Deutschland 2012 33


Agenda

Das Deutsche

Global Compact

Netzwerk

2012

Von Dr. Jürgen Janssen

Der nationale und internationale Rahmen für nachhaltige

Entwicklung und CSR hat sich auch in 2012 rasant weiter

entwickelt. Die CSR-Strategie der Bundesregierung befindet

sich in der Umsetzungsphase, die EU-Kommission hat einen

kontrovers diskutieren Vorschlag für eine CSR-Strategie der EU

vorgelegt, die neue Fassung der OECD-Leitsätze für Multinationale

Unternehmen gewinnt langsam an Bedeutung und die

UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte sowie

neue Regelungen zur Korruptionsbekämpfung in verschiedenen

Ländern heben die Diskussion um Unternehmensverantwortung

auf eine neue Ebene.

Vor diesem Hintergrund haben die Rio+20-Konferenz sowie

das Corporate Sustainability Forum in ihrem Umfeld viele

Entscheider aus Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft

zusammengebracht. Trotz einer Reihe dort veröffentlichter

Selbstverpflichtungen („commitments“) vor allem von Unternehmen

und Netzwerken sowie der Ansprache der zentralen

globalen Herausforderungen hat sich in Rio aber auch wieder

gezeigt, dass die Vereinbarung ambitionierter und messbarer

Nachhaltigkeitsziele international derzeit nicht konsensfähig

ist. In diesem Umfeld kommt dem Global Compact als weltweiter,

wirtschaftsgetriebener Multi-Stakeholderinitiative der

UN eine zentrale Rolle zu. Die zehn Prinzipien des Global

Compact fordern alle Teilnehmer unabhängig vom jeweiligen

regulatorischen Rahmen auf, ihre Unternehmensführung auf

Nachhaltigkeit und Verantwortungsübernahme auszurichten

und damit zumindest mittelbar zu einer nachhaltigen Entwicklung

weltweit beizutragen.

Die im Deutschen Global Compact Netzwerk (DGCN) zusammengeschlossenen

rund 300 deutschen Teilnehmer des Global

Compact übersetzen diese Anforderung seit nunmehr zehn

Jahren in konkrete Arbeitsprogramme und Formate. In 2012

war einer der Höhepunkte des Arbeitsprogramms die Konferenz

„The Green Economy 2012 – Business Contribution to

Securing Sustainability“ in Arnheim, die das niederländische

Global Compact Netzwerk zusammen mit dem DGCN veranstaltet

hat. Über 200 Teilnehmer aus den Niederlanden und

Deutschland diskutierten im Vorlauf zur Rio+20-Konferenz und

dem Corporate Sustainability Forum die Einflussmöglichkeiten

von Unternehmen auf die soziale, Umwelt- und finanzielle

Dimension der Nachhaltigkeit. Neben den Netzwerkveranstaltungen

und dem Ausbau des Coaching-Angebots wurden in

2012 eine Reihe von Initiativen und Instrumenten aufgegriffen

und in die Breite getragen. An dieser Stelle sollen nur einige

hervorgehoben werden:

• Bereits 2010 veröffentlicht, gewinnen die Women Empowerment

Principles, die gemeinsam von UN Women und Global

Compact entwickelt wurden, in Deutschland nur langsam

Bekanntheit. Zusammen mit UN Women Deutschland und

BPW Germany e. V. hat das DGCN die deutsche Fassung der

Prinzipien im Rahmen eines öffentlichen Fachgesprächs mit

ca. 100 Teilnehmern vorgestellt und wird deren Verbreitung

weiterhin aktiv vorantreiben.

• Zusammen mit UNICEF und Save the Children hat das

DGCN die Children’s Rights and Business Principles über-

34

globalcompact Deutschland 2012


Gemeinsame Konferenz des deutschen und

niederländischen Global Compact Netzwerks in der

Eusebius-Kirche in Arnheim im Frühjahr 2012

setzt. Die deutsche Fassung mit dem Titel „Kinderrechte

und unternehmerisches Handeln“ wird Anfang 2013 mit

Unterstützung des Bundesministeriums für Wirtschaftliche

Zusammenarbeit und Entwicklung veröffentlicht.

• Viele Unternehmen stehen bei der Umsetzung des 10. Prinzips

des Global Compact vor besonderen Herausforderungen.

Mit der Übersetzung des Schulungsinstruments

RESIST und der Entwicklung eines Coachings zum Thema

Korruptionsbekämpfung und Compliance erhalten Global

Compact Unternehmen in Deutschland zukünftig weitere

Unterstützung in diesem Bereich.

• Das Interesse der Global Compact Teilnehmer am Thema

Nachhaltigkeit in der Lieferkette ist weiterhin sehr groß. Das

DGCN hat daher den Global Compact Leitfaden „Nachhaltigkeit

in der Lieferkette“ übersetzt, das Online-Tool „Kompass

Nachhaltigkeit“ überarbeitet und ein darauf auf bauendes

Unternehmenscoaching organisiert.

• Das DGCN unterstützt seine Teilnehmer im Bereich Berichterstattung

durch die Bereitstellung von deutschsprachigen

Informationsmaterialien sowie im Rahmen von Webinaren

zur „Communication on Progress (CoP)“.

Um dem weitergehenden Bedarf der Netzwerkteilnehmer

gerecht zu werden, entwickelt die Geschäftsstelle aktuell

ein softwarebasiertes Berichtstool, das auf Seite 37 dieses

Jahrbuchs ausführlich vorgestellt wird.

Seit 2008 bildet das Thema Wirtschaft und Menschenrechte

einen wichtigen Schwerpunkt der Netzwerkarbeit. Die Geschäftsstelle

bietet den DGCN-Teilnehmern mittlerweile ein

umfassendes, aufeinander auf bauendes Angebot an Informations-,

Lern- und Dialogformaten an, das sowohl für Einsteiger

als auch für fortgeschrittene Unternehmen wertvolle

Unterstützung aufzeigt.

DGCN-Arbeitsprogramm

„Wirtschaft und Menschenrechte“

Arbeitstreffen

• Lern- und Dialogforum

• Workshops und Fachgespräche

zu wechselnden

Themen im Multi-Stakeholder-

Format

• „Organizational Capacy

Assessment Instrument“

• Eigene Kapazitäten online

analysieren und mit der Umsetzung

einer MR-Strategie

beginnen

OCAI-Tool

Coaching

• Erkennen und Bewerten von

Menschenrechtsrisiken

• Praktische Umsetzung unternehmerischer

Verantwortung

im Managementsystem

• Coaching Alumni Gruppe

• Regelmäßiger Austausch über

eigene Projekte, Erfolge und

neue Herausforderungen

• Strukturiertes Lernen

Lerngruppe

globalcompact Deutschland 2012

35


Agenda

human rights policy“ ins Deutsche – „Menschenrechtsstrategien

entwickeln“ – steht Unternehmen ein Ratgeber für die

Umsetzung der zweiten Säule der UN Leitprinzipien für Wirtschaft

und Menschenrechte zur Verfügung. Auch die vertiefte

Partnerschaft mit dem Deutschen Institut für Menschenrechte

(DIMR) zeigt erste Früchte: Das Handbuch „Menschenrechte

achten“ gibt einen kurzen und prägnanten Überblick über

die Vielfalt der Thematik und beschreibt dann anhand von

Fallbeispielen, wie Unternehmen die verschiedenen Menschenrechte

positiv, aber auch negativ beeinflussen können.

Über die Förderung der Umsetzung der UN Leitprinzipien

für Wirtschaft und Menschenrechte hinaus wurden die menschenrechtlichen

Aspekte von Diversity und Inklusion näher

beleuchtet. Hierzu fanden zwei Workshops im Rahmen der

Arbeitstreffen statt, bei denen die Themen zunächst allgemein

auf bereitet und dann in ihrer Relevanz für die Lieferkette

betrachtet wurden. Eine ausführliche Beschreibung findet

sich im entsprechenden Hintergrundpapier.

Besonders im Bereich Tools und Ressourcen hat das DGCN

sein Angebot ausgedehnt. Mit dem Launch der neuen DGCN-

Homepage konnte das im Rahmen der Lerngruppe mit einem

externen Partner entwickelte OCAI (Organisational Capacity

Assessment Instrument) als frei zugängliches Online-Tool

in deutscher und englischer Sprache veröffentlicht werden.

Es wurde mittlerweile von einer Reihe von Unternehmen

als Einstiegsinstrument verwendet und wird von mehreren

Organisationen empfohlen. Eine Übersetzung in weitere

Sprachen ist geplant.

Darüber hinaus schaffen zwei aktuelle Publikationen einen

besseren Zugang zum Thema Menschenrechte: Mit der Übersetzung

der Global Compact Publikation „How to develop a

Über den Autor:

Dr. Jürgen Janssen ist Mitarbeiter in der Geschäftsstelle des DGCN und Kontaktperson

des UN Global Compact in Deutschland.

Ausblick 2013

Während 2012 von den Vorbereitungen des Corporate Sustainability

Forums unmittelbar vor dem Rio+20 Gipfel, dem Ausbau

bei den Umsetzungstools und Coachings sowie vom starken

Wachstum des Netzwerks geprägt war, wird im DGCN 2013 u. a.

die Einführung des CoP-Tools, der Ausbau des Angebots rund

um das 10. Prinzip sowie die weitere Vertiefung der Arbeit an

den Themen Menschenrechte und Arbeitsnormen im Fokus

stehen. Dabei sollen die in 2012 begonnen Kooperationen mit

anderen Global Compact Netzwerken weiter ausgebaut werden.

Auf der internationalen Ebene bereitet der UN Global Compact

den Leaders Summit im Herbst vor, zu dem nach 2010 wieder

wichtige Führungspersönlichkeiten in New York erwartet werden.

Für die unmittelbare Arbeit in unserer Multi-Stakeholder-

Initiative wird aber vor allem die geplante Neuausrichtung

des Verhältnisses und der Zusammenarbeit zwischen dem

UN Global Compact, seiner Arbeitsgruppen und Initiativen

einerseits und den mittlerweile über 100 lokalen Netzwerken

mit ihren sehr unterschiedlichen Charakteristika andererseits

von großer Bedeutung sein.

In diesem Umfeld werden die Unternehmen, zivilgesellschaftlichen

Organisationen und politischen Institutionen im DGCN

auch in 2013 an der Umsetzung ihrer ambitionierten Nachhaltigkeitsziele

arbeiten. Mit Blick auf die vielfach sehr langsamen

oder gar blockierten internationalen politischen Prozesse wollen

die Teilnehmer des DGCN zeigen, dass zukunftsgerichtete,

nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung

sowohl zu einer gerechteren Globalisierung und zum Schutz

unserer natürlichen Lebensgrundlagen beitragen als auch

den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen

sicherstellen kann.

Stets aktuelle Informationen zur Netzwerkarbeit sowie Instrumente und

Ressourcen finden Sie unter www.globalcompact.de

36

globalcompact Deutschland 2012


Inside UNGC

CoP-Tool

des Deutschen

Global Compact

Netzwerkes

Für die meisten im DAX gelisteten Unternehmen ist CSR-Reporting heute selbstverständlich. Für die Teilnehmer

des UN Global Compact gehört der Fortschrittsbericht (Communication on Progress - COP) zu den Pflichten

innerhalb der Initiative. Um auch kleinen und mittelständischen Unternehmen eine einheitliche und den Anforderungen

entsprechende Berichterstattung zu gewährleisten, bietet das Deutsche Global Compact Netzwerk jetzt

eine spezielle Software an.

Von Dennis Lohmann

Die Bedeutung von Reporting ist auch deshalb wichtig, weil

die Richtlinien des Global Compact von weltweit operierenden

Firmen fordern, ihr Nachhaltigkeitsmanagement

auf Zulieferbetriebe auszudehnen. Ein professionelles CSR-

Reporting wird für viele kleinere und mittlere Unternehmen

daher zukünftig von entscheidender Bedeutung sein. Dabei

geht es nicht darum, in allen Bereichen von vornherein gute

Ergebnisse vorweisen zu können, sondern Transparenz nach

internationalen Standards herzustellen.

Zehn Prinzipien & vier Felder von Nachhaltigkeit

Ausgehend von den zehn Prinzipien des Global Compact

unterteilt die neue Software die Nachhaltigkeitsberichterstattung

daher auch logisch in die vier Bereiche: Menschenrechte,

Arbeitsnormen, Umweltschutz sowie Korruptionsbekämpfung.

Vorab werden jedoch erst einmal die Basisdaten erhoben,

die in einer Matrix auf Excell-Basis eingebunden werden. Zu

diesen gehören unter anderem Kennzahlen wie Jahresumsatz,

Berichtszeitraum oder Branche des Unternehmens, aber auch

Fragen zur Implementierung von CSR in Managementstrukturen.

In einer weitgehend funktional gestalteten Maske werden

die Nutzer anschließend durch die vier Kernbereiche geführt.

Grundlegend unterscheidet das System dabei zwischen Indikatoren

und Nachhaltigkeitsfragen:

• Zu den Indikatoren werden dabei etwa Fakten wie die

Gesamtwasserentnahme, der Anteil der Mitarbeiter, die

spezielle Schulungen zu den einzelnen Bereichen erhalten

haben, oder der Anteil von Frauen an der Gesamtbelegschaft

beziehungsweise in Führungspositionen gezählt. Die

Möglichkeit, bei bestimmten Punkten keine Angaben zu

machen, steigert an dieser Stelle zwar die Kompatibilität

der Software mit verschiedenen Unternehmen, allerdings

sollten die Macher deutlich vermerken, welche Fragen in

jedem Fall beantwortet werden müssen.

• Ein zweiter Komplex behandelt anschließend Fragen zur

Nachhaltigkeit. Diese decken Teilbereiche der CSR-Strategie

eines Unternehmens ab, die sich nicht oder nur schwer in

eindeutigen Zahlen ausdrücken lassen. Hier geht es vor allem

um Zielsetzungen, Mechanismen zur Umsetzung oder auch

die Zuordnung eines Themas innerhalb der Managementstruktur.

Hier sind die CSR-Verantwortlichen gefragt, die

Strategie inhaltlich knapp und präzise auszuformulieren.

Fazit

Insgesamt bietet die Software eine übersichtliche Struktur und

eine ansprechende Schlussdokumentation. Für Einsteiger beim

Thema CSR-Reporting wären kurze Erläuterungen – wie sie z. B.

GRI anbietet – sehr hilfreich. Die Stärken liegen erkennbar

darin, per Knopfdruck ein Reporting generieren zu können.

Das Tool wird im Januar 2013 veröffentlicht und gegen eine

Schutzgebühr zunächst nur Global Compact Unternehmen

zur Verfügung gestellt. Informationen:globalcompact@giz.de

globalcompact Deutschland 2012

37


Agenda

Green

Business

38

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

globalcompact Deutschland 2012

39


Agenda

Green Business

im Kontext sich ändernder

Lebensstile

Es ist ein Symbol, das aus der Nachhaltigkeits- und Umweltbewegung nicht wegzudenken ist:

das Bild unseres blauen Planeten. Es möchte dem Betrachter unzähliger Logos, Präsentationen

und Buchdeckel ins Bewusstsein rufen, dass wir nur diese eine Erde haben und dass ihre Ressourcen

endlich sind. One-Planet-Living ist ein Ansatz, der verdeutlicht, dass vor allem nordamerikanische

und europäische Lebensstile dieser Tatsache nicht gerecht werden. Wäre der durchschnittliche

europäische Lebensstil auf der ganzen Welt verbreitet, benötigten wir langfristig die

Ressourcen von drei Erden; dem nordamerikanischen Lebensstil entsprächen fünf Planeten.

40

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

Von Dr. Christina Raab, Isabell Ullrich und Sarah Beckers

Sinkende Rohstoff bestände und dementsprechend steigende

Preise verlangen ein Umdenken weg von punktuellen Betrachtungen

hin zu langfristigen Herangehensweisen. Produktion

und Konsum sind eng verwoben mit alltäglichen Verhaltensmustern

und Gewohnheiten der Menschen. Dabei geht es um

Bereiche des alltäglichen Lebens wie Fortbewegung, Wohnen,

Ernährung oder Gesundheit. Nicht nur das Konsumverhalten

sondern ganze Lebensstile müssen sich wandeln, um dem

One-Living-Ansatz gerecht zu werden. Viele Individuen und

Unternehmen haben dies verstanden und für sich und ihre

Gesellschaft neue Wege, Initiativen und Geschäftsmodelle

gefunden, die nachhaltigere Lebensstile ermöglichen. Dies

geht einher mit einem Wertewandel zum Beispiel von der

Wegwerfgesellschaft hin zu nachhaltigerem Konsum und

vom Besitz eigener Güter hin zu gemeinschaftlicher Nutzung.

Neben der Politik und der Zivilgesellschaft nimmt die Wirtschaft

eine Schlüsselrolle bei diesem Prozess ein. Es geht

nicht mehr nur darum, möglichst fair gehandelte und ökologisch

produzierte Waren zu verkaufen, sondern auch darum,

Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln, die

nachhaltigere Lebensstile ermöglichen und im besten Fall eine

„Green Economy“ vorantreiben. Dies stellt nicht nur eine Notwendigkeit

dar, sondern birgt eine Vielzahl von Möglichkeiten.

Neue Lebensstile schaffen neue Märkte, die genutzt werden

können, um in einer Welt immer schnellerer Veränderung

wettbewerbsfähig zu bleiben.

Um jedoch langfristig einen Trend und eine Wandlung hin

zu nachhaltigeren Lebensstilen zu schaffen, bedarf es einer

Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen, die zunehmend

zukunftsorientiert und innovativ angelegt sind. Im operativen

Bereich lässt sich zunächst mit vorhandenen Produkten und

Gütern arbeiten, indem man sich entlang der Wertschöpfungskette

für mehr Effizienz und eine sozial- und umweltverträgliche

Produktion einsetzt. Bereits hier ist es wichtig, über den

eigenen Tellerrand hinaus zu blicken und Zulieferer und andere

Akteure der Wertschöpfungskette mit einzubeziehen. So kann

beispielweise ein Einzelhandelsunternehmen sich nicht nur

für geschlossene Kühltheken in den Filialen entscheiden, um

selbst Energie zu sparen, sondern ressourcenschonende Praktiken

in die vorgelagerten Wertschöpfungskettenschritte, wie

Produktion und Rohstoffanbau, tragen oder zur Voraussetzung

für Belieferungen machen. Denn umfassendes nachhaltiges

Wirtschaften und innovative Nachhaltigkeitslösungen lassen

sich zunehmend nur mehr in Kooperation erzielen. Dies wird

auch durch eine vom Collaborating Centre on Sustainable

Consumption and Production (CSCP) im Jahre 2011 durchgeführte

Studie untermauert, welche sich mit Nachhaltigkeit in

der deutschen Konsumgüterindustrie befasst. Dabei wurden

35 Stakeholder aus Gesellschaft und Politik, sowie aus der

Konsumgüterwirtschaft selbst befragt. Neben Klimaschutz und

nachhaltiger Ressourcen- und Landnutzung wurden Aspekte

wie Produkttransparenz, faire Handelspartnerschaften und

Kooperationen und die Förderung nachhaltiger Konsummuster

als die fünf Schlüsselthemen identifiziert.

Dies belegt, dass die Wertschöpfungskette der Produktion nur

ein Teil des Ganzen ist. Auch in der anderen Richtung des

Lebenszyklus des Produkts verbirgt sich großes Potenzial. Die

Umwelteinflüsse der eigentlichen Nutzung des Produkts durch

den Konsumenten werden oftmals noch vernachlässigt. Selbst

ein umweltschonendes Waschmittel, das bei sehr niedrigen

Wassertemperaturen vollkommene Sauberkeit garantiert, kann

in seinem Nachhaltigkeitsprofil weit nach unten rutschen, wenn

es aus Gewohnheit des Nutzers doch bei 60 Grad eingesetzt

wird. Ein nachhaltiges Produkt funktioniert hier nur, wenn

nicht nur das Kaufverhalten, sondern vor allem die alltäglichen

Lebensumstände und damit das Verbraucherverhalten in die

Überlegungen der Produktentwicklung und -kommunikation

mit einbezogen werden.

In einer vom CSCP in 2012 durchgeführten Studie über verbrauchergerechte

Kommunikation durch Unternehmen wurde

der Wandel zu einem nachhaltigen Verbraucherverhalten als

überdurchschnittlich relevant bewertet. In der Befragung von

40 führenden, multinationalen Unternehmen insbesondere aus

dem Bereich Handel (Lebensmittel und Textil) und Markenhersteller

des produzierenden Gewerbes (Textil, Möbel, Dienstleistungen)

wurde deutlich, dass das Verbraucherverhalten >>

globalcompact Deutschland 2012

41


Agenda

in der Zukunft als ein Kommunikationsziel von Unternehmen

noch an Bedeutung gewinnen wird. Dies wäre zu begrüßen,

da dies zum einen das Potenzial birgt, die Kommunikation

noch näher an den Gewohnheiten der Verbraucher zu orientieren

anstatt den Fokus nur auf Produktionsbedingungen zu

richten. Zum anderen besteht mit diesem neuen Fokus die

Möglichkeit, Konsum- und Lebensstile nachhaltiger zu gestalten.

Demnach kommt dem Einbeziehen von Verbrauchern

in Unternehmensentscheidungen und einer zielgerichteten

Verbraucherbildung wesentliche Bedeutung zu.

Solche Informations- und Bildungsangebote findet man in

den letzten Jahren immer häufiger bei Stromanbietern. Von

Privatisierung und Marktöffnung getrieben gehen sie vermehrt

auf Kunden ein, indem sie ihre Strategie auf effiziente Nutzung

umstellen. Least Cost Planning ist dabei das Grundprinzip, das

die Kosten aller Beteiligten minimieren soll, und somit nicht

nur für die direkt beteiligten Konsumenten und Produzenten

einen Vorteil schafft, sondern auch die Energieressourcen

zukünftiger Generationen schont. Für Maßnahmen, die sich

auf die Nutzung des Produkts beziehen, bedarf es jedenfalls

eines ganzheitlichen Verständnisses von Nachhaltigkeit und

eines erweiterten Dialogs mit Konsumentenvertretern.

Der nächste logische Schritt entlang des Produktlebenszyklus

ist die Verwertung. Hier hat sich der Anglizismus „Up-cycling“

für innovative, nachhaltige Ideen eingebürgert. Es geht also

nicht mehr um das reine Recycling, bei dem ein Produkt oder

eine Verpackung wiederverwendet wird, sondern explizit um

die Aufwertung des Materials bzw. Abfalls in neue, nützliche

Produkte. Immer mehr Up-cycling-Produkte erscheinen im

Konsumgüterbereich, angeführt von Pionieren wie Patagonia

und Royal Robbins, doch auch Nobelmarken wie Hermes

nutzen inzwischen das Up-cycling Prinzip für die Schaffung

neuer Produkte aus ihren Birkin Bags. Nachhaltigkeit ist chic

geworden. Auch das britische Unternehmen Worn Again

macht sich dieses Potential zunutze. Es setzt solche Aufwertungsprojekte

vor allem innerhalb von Unternehmen um. Aus

Sitzschonern und Regenmänteln des Zugbetreibers Eurostar

fertigte Worn Again maßgeschneiderte Taschen für die Zugbegleiter.

So werden einerseits Materialkosten, andererseits

teure Abfallgebühren eingespart. Diese Trends entstehen und

verbreiten sich hauptsächlich über das Internet und Online-

Marketing- und Vertriebskanäle.

Zudem haben ausgehend vom Konzept des Tauschens, Teilens

und Leihens vor allem Online-Plattformen jüngst großen Zuspruch

erhalten. Hier entwickeln sich oft aus dem Non-Profit-

Bereich heraus lukrative Modelle. So können die Nachfolger

von Couchsurfing.org, Betreiber von Wohnraum-Tauschbörsen

wie AirBnB.com oder 9flats.com, Gewinne verzeichnen, indem

sie an Buchungen in Form einer Marge beteiligt werden.

Dieses Beispiel ist außerdem beschreibend für den Übergang

vom Produkt hin zur nachhaltig angelegten Dienstleistung. So

hat beispielsweise der Waschmaschinen-Hersteller Electrolux

in schwedischen Kommunen das Konzept eines Wasch-Centers

entwickelt. In Kooperation mit Serviceanbietern und Hausverwaltungen

vor Ort stellt die Firma Ausstattung und Service

für die Wasch-Center zur Verfügung. Anwohner müssen für

die Nutzung eine monatliche Gebühr entrichten, sich aber

nicht um die Maschinen kümmern. Für Reparaturen und

Ersatz sorgen lokale Dienstleister. Electrolux begleitet den

Prozess von der Entwurfsphase an, übernimmt die Installation

und Ausbildung und berät zu Umweltfragen, Marktanalysen,

Mietverträgen und der Finanzplanung. Zusätzlich stellt das

Unternehmen den Ausstattern, Mieterverbünden und Wohnungsbaugesellschaften

Erfahrungswerte bei der Implementierung

gemeinsamer Richtlinien für die Einrichtung und

Nutzung eines Wasch-Centers zur Verfügung.

Die Idee des Telecomputing geht noch einen Schritt weiter

zur Quelle des nachhaltigen Tausch-Trends. Online Netzwerke

und Social Media sind eine der bedeutendsten Treiber dieser

Entwicklung. Rachel Botsman und Roo Rogers stellen 2010

in „What’s mine is yours“ fest, dass 78 Prozent der Befragten

einer Studie angaben, Online-Interaktionen habe ihre Offenheit

für das Tauschen und Teilen mit Fremden gesteigert.

Durch die Social Media Revolution sind Vertrauensbarrieren

gefallen und dadurch eine Fülle von neuen Möglichkeiten

geschaffen worden.

Telecomputing-Anbieter nutzen diese Möglichkeit und den

Bedarf, der sich aus dem rasanten Fortschritt der Computertechnologie

ergibt. Sie bieten Rechenleistung und Speicherplatz

von externen Servern an und machen damit auch den

Schritt vom Produkt zur Dienstleistung. Der Nutzer zahlt

nicht mehr für eine Produkt – Software, eine Festplatte oder

einen Prozessor – sondern für die Nutzung dieser Produkte.

Der Produktlebenszyklus wird verlängert, die Rechenleistung

auf dem zentralen Servers geteilt und damit effizienter

genutzt. In der Zukunft könnte das so aussehen, dass man

sein Smartphone im Büro an die Steckdose anschließt und

während des Ladevorgangs wird die Rechenleistung des Geräts

dem unternehmensinternen Netzwerk zur Verfügung gestellt.

Die Herausforderung endlicher Ressourcen bei einem wach-

42

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

Etappen auf dem Weg zum Wertewandel

Zukunft

Sozialer Wandel

Pioniere des

Wertewandels

Verwertung

Gebrauch

Neue

nachhaltigere

Produkte

und Service-

Innovationen

Integrative,

serviceorientierte

Geschäftsmodelle

Neue

Lebensstile

Distribution

Up-cycling

und innovativer

After-Sales

Service

Neue Produkte,

Services,

Geschäftsmodelle

Produktion

Verbesserte

Produkt-

Performance im

Lebenszyklus

Rohstoffe

Produktion

existierender

Produkte

nachhaltiger

gestalten

Vorhandene

Produkte und

Services

Operativ

strategisch wirkungsorientiert

Quelle: CSCP

Gegenwart

senden Bedürfnis nach Wohlstand und die damit einhergehenden

Veränderungen von Lebensstilen kann also nicht nur als

Hürde, sondern auch als Chance begriffen werden. Dahinter

steht die Notwendigkeit nach Produkten, Dienstleistungen

und Geschäftsmodellen, die One-Planet Living ermöglichen

und zunehmend etablieren. Um dies zu erreichen sind neben

ganzheitlichen, systemischen Betrachtungsweisen auch

Innovation und Kooperation unabdingbar. Gerade auf Innovationsprozesse

angewandt, kann der Gedanke des Teilens und

Tauschens völlig neue Produktentwicklungen frei setzen und

neuartige Geschäftsmodelle zu Tage bringen. Die Einbeziehung

von verschiedenartigen Akteuren und das gezielte Vereinen

von unterschiedlichen Sichtweisen bildet den strategischen

Überbau einer Entwicklung hin zu neuen Lebensstilen und

einer nachhaltigeren Gesellschaft. Diesen Anspruch sollte

auch Green Business im Kontext sich ändernder Lebensstile

für sich geltend machen.

Über die Autoren:

Dr. Christina Raab, Isabell Ullrich und Sarah Beckers arbeiten am Collaborating

Centre on Sustainable Consumption and Production (CSCP).

globalcompact Deutschland 2012

43


Agenda

InnovationsFörderung

durch

Green Business

Wie kann Wachstum funktionieren ohne zur Belastung des Klimas oder der knapper werdenden

Ressourcen zu führen? Eine Antwort hierauf ist das Konzept von „Green Business“, mit dessen

Hilfe dieser Widerspruch aufgelöst werden soll: Nachhaltige Entwicklung bei einer gleichzeitigen

Begrenzung von Wachstum. Wichtige Impulse erwarten sich Experten vor allem für die Bereiche

Informationstechnologie, Mobilität and Gebäude.

Von Dennis Lohmann

Green I T

Der Begriff „Green I T“ beschreibt Angebote, die darauf abzielen,

die Produktion und den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien

(I K T) umwelt- und ressourcenschonend

zu gestalten. Politiker in Deutschland und Europa messen

„Green I T“ mittlerweile eine entscheidende Bedeutung bei der

Erreichung von Klimaschutzzielen und dem Umbau zu einer

nachhaltigen Wirtschaft bei. Zahlen des Wissenschaftlichen

Dienstes des Deutschen Bundestages belegen, dass alleine 2007

der weltweit durch den Betrieb von I T-Geräten und -Anlagen

verursachte Stromverbrauch für mehr als zwei Millionen

Tonnen CO 2

verantwortlich ist – in Deutschland liegt der

Anteil des I T-bedingten Stromverbrauchs bei über zehn Prozent.

Gerade im Bereich der Rechenzentren gibt es große Potenziale,

den Energieverbrauch zu reduzieren. Grundlage sind an dieser

Stelle ganzheitliche Analysen, die alle wichtigen Elemente

wie Server, Umluftkühler, Raumvolumen und Deckenhöhe

einbeziehen. So kann der Energieverbrauch zum Beispiel

durch eine moderate Steigerung der Raumtemperatur gesenkt

werden, gleichzeitig drehen sich die Lüfter der Server aber

schneller, was wiederum zu steigendem Stromverbrauch führt.

Eingesetzt werden darüber hinaus schon heute Systeme, bei

denen die entstehende Wärme für Heizanlagen genutzt oder

Außenluft als Kühlung eingesetzt wird.

Gleichzeitig bieten die IK T Lösungen, um das Energiemanagement

von Unternehmen und Privathaushalten zu optimieren.

Unter den Stichworten Smart Buildings, Smart

Logistics, Smart Grid und Smart Motors verstehen Experten

die unterschiedlichen Möglichkeiten, durch den gezielten

Einsatz von IK T-basierten Lösungen den Energiebedarf zu

senken. Unternehmen, die sich auf diese Bereiche spezialisiert

haben, verweisen dabei auf die Potenziale, die zum Beispiel

in intelligenten Licht- und Energiesteuerungssystemen, der

Dematerialisierung von Geschäftsprozessen (Virtual Conferencing,

E-Media, E-Dokument, E-Paper) oder einer verbesserten

Logistikplanung liegen.

Gerade dem Bereich Energieverwaltung (Smart Grid) werden

hohe Wachstumspotenziale bescheinigt. Die durch die Energiewende

beförderte dezentrale Produktion und Verteilung

von Strom kann nur mit intelligenten Steuerungssystemen

funktionieren. Eines der größten Probleme ist dabei, zu allen

Zeiten eine ausreichende Menge an Strom vorzuhalten. I T-

Lösungen, die Strom für Waschmaschine, das Elektroauto oder

ausgesuchte Produktionsanlagen nur dann abrufen, wenn er

gerade im Überfluss vorhanden und damit auch günstig ist,

versprechen Abhilfe für Anbieter und Verbraucher.

44

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

Green Mobility

Mobilität bestimmt unser Leben und ist eine Grundvoraussetzung

für das globalisierte Wirtschaftssystem. Die wachsende

Weltbevölkerung und steigender Wohlstand in Schwellen- und

Entwicklungsländern werden die Mobilität jedoch grundlegend

verändern. Die Studie „Verkehr 2050“ des Frauenhofer Instituts

aus dem Jahr 2011 spricht in diesem Zusammenhang von

einer „Entschleunigung“ des Lebens. Demnach habe in den

heute entwickelten Ländern der Besitz eines eigenen PKW als

Statussymbol durch steigende Energiekosten und eine weiter

zunehmende Verstädterung des Lebens ausgedient.

Der in der Studie prognostizierte Ölpreis von bis zu 250 US $

pro Barrel läutet zusätzlich das Ende herkömmlicher Verbrennungsmotoren

ein. Durch City-Limits versucht die Politik

zudem bereits heute, den Zeitvorteil des Autos gegenüber Bus,

Bahn oder Fahrrad zu reduzieren. Langfristig soll das zu einem

Bedeutungszuwachs von Car- und Bike-Sharing-Modellen

führen, die durch flexible Nutzungs- und Bezahlmodelle

ihre Attraktivität gegenüber heutigen Ansätzen erheblich

steigern können.

Für die Automobilhersteller bedeutet dies eine erhebliche

Umstellung ihres Business Case. „Die werden sich ein zweites

Standbein schaffen müssen“, glaubt Dr. Wolfgang Schade,

Leiter des Geschäftsfeldes Verkehrssysteme beim Fraunhofer-

Institut für System- und Innovationsforschung, und verweist

Green Building

Der schon heute zu beobachtende Trend der Verstädterung

gesellschaftlichen Lebens wird sich auch in Zukunft fortsetzen.

Viele Staaten, die heute noch als Entwicklungsländer

bezeichnet werden, wandeln sich zunehmend von einer Agrar-

zu einer Güter- und Dienstleistungsgesellschaft. Die Folge

sind wachsende Städte und eine Fokussierung des Lebens auf

urbane Ballungszentren. In deren Umfeld kommt es dadurch

zu einer zunehmenden Verknappung von Ressourcen. Einige

Schätzungen gehen daher davon aus, dass die Investitionen

für städtische Infrastruktur sich im Jahr 2030 weltweit auf bis

zu 40 Billionen US $ belaufen werden. Die urbanen Ballungszentren

müssen so angelegt werden, dass Müllaufkommen

jedweder Art minimiert werden, die natürliche Biodiversität

erhalten werden kann und die Grundbedürfnisse der Bewohner

möglichst energie- und ressourcenschonend gedeckt

werden können.

Auch vor dem Hintergrund der Energiewende und der damit

verbundenen Ziele bei der Senkung von CO 2

-Emissionen

wird daher immer wieder auf den Gebäudebestand in Europa

verwiesen. Aus gutem Grund: Mehr als 40 Prozent des Energieverbrauchs

und 35 Prozent der Treibhausgas-Emissionen

entstehen momentan durch den Strom- und Heizungsverbrauch

in Gebäuden. Ein verantwortungsvolles Management, inklusive

einer energetischen Sanierung von Altbeständen und der Förderung

von energieschonenden Neubauten, ist Teil der Lösung.

auf Smarts erfolgreiches Konzept Car2go oder BMWs neue Submarke

BMW i, die ein komplettes Mobilitätskonzept inklusive

Car-Sharing etablieren soll. Auch die Forscher des Instituts für

Zukunftsforschung und Wissensmanagement (I F K) gehen davon

aus, dass sich Anbieter in Zukunft den neuen Gegebenheiten

anpassen müssen. In ihrem „Barometer zur Mobilität der Zukunft“

sprechen sie in diesem Zusammenhang von „Mobilitätsclustern“:

diese bieten Verbrauchern ein Höchstmaß an

Informationen und vernetzen die unterschiedlichen Anbieter

und Angebote und regeln Zahlungs- und Buchungsoptionen.

Möglichkeiten gibt es viele: Von einer neuen Dämmung über

die Installation von Solarfassaden bis hin zum Einsatz innovativer

Wärmerückgewinnungssysteme werden viele Lösungen

schon heute in der Gebäudetechnik angewandt. Gerade für

Unternehmen sind langfristige Einsparpotenziale wichtige

Handlungstreiber bei der Modernisierung ihrer Gebäude, berichtet

die Studie „Green Buildings“ der HypoVereinsbank aus

dem Jahr 2011. Gleichzeitig fällt auf, dass für Privathaushalte

neue Vorgaben seitens der Politik und steigende Heizkosten

ein Umdenken zunehmend attraktiver machen.

globalcompact Deutschland 2012

45


Agenda

Interview

Green Economy –

Ein neues Wirtschaftswunder ?

Green Economy war im Juni 2012 zentrales Thema des Umweltgipfels

Rio+20. Doch was kommt danach? Green Economy ist

vor allem eins: eine Chance für wirtschaftliche Entwicklung, Armutsbekämpfung

und Umweltschutz weltweit, aber besonders

auch für Deutschland. Bundesforschungsministerin Annette

Schavan und Bundesumweltminister Peter Altmaier wollen

mit einer gemeinsamen Initiative den Umbau der Wirtschaft

zu einer nachhaltigen „Green Economy“ beschleunigen. Im

Interview stellte sich Forschungsministerin Annette Schavan

Fragen zu Nachhaltigkeit und Green Business.

Die Staatengemeinschaft tut sich oft schwer, das hat die Folgekonferenz

Rio+20 wieder gezeigt. Wie bewerten Sie die Ergebnisse?

Annette Schavan: Sie sind immerhin Schritte in die richtige

Richtung. Nehmen Sie das in Rio verhandelte Konzept einer

umweltgerechten und Ressourcen schonenden „Grünen Ökonomie“.

Das ist eine neue Form des Wirtschaftens. Wichtig

ist: Wir müssen Wirtschaft, Umwelt und Soziales durch eine

Kultur der Nachhaltigkeit in Einklang bringen – so wie es

eben in Leutkirch schon geschieht. Ökonomie und Ökologie

gehören zusammen. Nur so kann es gelingen, globale Probleme

wie Hunger, Bevölkerungsexplosion, Klimawandel

und Artensterben zu besiegen. Wir brauchen eine gerechte

Wirtschaftsordnung, die es allen Menschen ermöglicht, an

Entwicklung, Bildung und Wohlstand teilzuhaben. Nachhaltiges

Handeln und Wohlstand sind zwei Seiten einer

Medaille – siehe Leutkirch.

In Rio ging es vor allem um Politik. Welche Rolle spielt da überhaupt

noch Wissenschaft und Forschung?

Schavan: Wissenschaft und Forschung wurden in Rio ernster

genommen denn je. Die Forschung ist klar in der Mitte

der Gesellschaft angekommen. Sie gibt uns wissensbasierte

Handlungsalternativen an die Hand, mit deren Hilfe wir

die großen Probleme unserer Zeit angehen können. Im

Abschlussdokument der Rio+20-Konferenz wird nicht nur

das Ziel genannt, bis 2015 international anerkannte Nachhaltigkeitsziele

für die Staatengemeinschaft zu vereinbaren.

Es wird auch ausdrücklich der wichtige Beitrag der Wissenschaftsgemeinschaft

hierzu betont. Das FONA-Programm des

Bundesforschungsministeriums wird zur Entwicklung dieser

Nachhaltigkeitsziele übrigens wichtige wissenschaftliche

Grundlagen liefern.

Impulse kommen in Deutschland nicht zuletzt von der Energiewende.

Der Chef des Word Ressources Institute in Washington soll sie sogar

für das größte Nachhaltigkeitsexperiment aller Zeiten halten. Klingt

das nicht übertrieben?

Schavan: Mit der Energiewende ist Deutschland international

ein Vorreiter, zumal als große Industrienation. Das hat man

uns in Rio deutlich zu verstehen gegeben. Bis 2050 sollen rund

80 Prozent des deutschen Energiebedarfs durch erneuerbare

Ressourcen gedeckt werden, das ist sehr anspruchsvoll. Eine

„grüne Wirtschaft“, wie sie in Rio diskutiert wurde, kann nur

entstehen, wenn Gesellschaft und Industrie ständig neue

Innovationen schaffen. Wir in Deutschland bekommen das

gut hin und profitieren davon – bei uns kommen viele

Innovationen früher auf den Markt als anderswo. Auf dem

Ausstellungsgelände in Rio haben sich darum deutsche Unternehmen

präsentiert, darunter Energiedienstleister und

Automobilunternehmen. Vorgestellt wurden auch neue

Antriebssysteme, die vielen Aspekte der Elektromobilität oder

neue Werkstoffe, die auch vom Bundesforschungsministerium

gefördert werden. In der Umweltbranche ist die Produktion

ja besonders forschungs- und wissensintensiv.

46

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

Wie geht es weiter voran?

Schavan: Es gibt in Deutschland eine lange Tradition, Forschung

und Entwicklung in den Dienst der Nachhaltigkeit zu stellen.

Daran knüpfen wir an, nehmen Sie nur die nationale Nachhaltigkeitsstrategie.

Mit dem Wissenschaftsjahr „Zukunftsprojekt

Erde“ wollen wir mit den Bürgern nun ein Jahr darüber

diskutieren, wie wir künftig leben und wirtschaften wollen.

Sicher ist: Um die Lebenschancen künftiger Generationen zu

bewahren, müssen wir unser Leben an vielen Punkten neu

ausrichten. Forschung und Entwicklung sind auf diesem Weg

der Schlüssel.

Wir danken für das Gespräch!

Quelle:

Das vollständige Interview erschien bei UmweltDialog.de

Gemeinsame Initiative von BMBF und BMU

Bundesforschungsministerin Annette Schavan und Bundesumweltminister

Peter Altmaier wollen mit einer gemeinsamen

Initiative den Umbau der Wirtschaft zu einer nachhaltigen

„Green Economy“ beschleunigen. Schavan und Altmaier hatten

dazu rund 450 Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik,

Verbänden und Gesellschaft zu einer zweitägigen Konferenz

nach Berlin eingeladen, um unter anderen über die Frage zu

diskutieren, wie mit marktwirtschaftlichen Instrumenten

nachhaltige Produktion, Preisbildung und Konsumverhalten

erreicht werden können. Die Konferenz in Berlin soll der erste

Schritt auf dem Weg zu einem neuen Forschungsprogramm

Green Economy sein. Ziel der „Grünen Ökonomie“ ist es, die

Art des Wirtschaftens in Zukunft ressourceneffizienter, umweltverträglicher

und sozial inklusiver zu machen.

„Wir brauchen eine neue Qualität von Wachstum, in der Wirtschaftsentwicklung

und Ressourcenverbrauch voneinander

entkoppelt sind“, sagte Bildungsministerin Schavan in ihrer

Eröffnungsrede. „Die besten Ideen, Wege und Produkte nützen

nichts, wenn Gesellschafts- und Demokratieverträglichkeit

fehlen. Das neue Wirtschaftswunder zielt auf qualitatives

Wachstum, auf nicht weniger als die Erhaltung der Lebensgrundlagen.

Dafür brauchen wir einen breiten Konsens in

Wirtschaft und Gesellschaft.“

Peter Altmaier, Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und

Reaktorsicherheit, ergänzte in seinem Vortrag: „Mir geht es

darum, den alten und falschen Gegensatz von Umwelt und

Industrie zu überwinden! Wir müssen uns Gedanken darüber

machen, wie das, was wir in Deutschland entwickeln, auf der

ganzen Welt angewandt werden kann. Wir haben gute Voraussetzungen

dafür, dass wir eine neue Auf bruchstimmung

schaffen.“

globalcompact Deutschland 2012

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Agenda

Zukünftige

Infrastrukturen

der Energieversorgung

die Helmholtz-Allianz „ENERGY-TRANS“

Von Prof. Dr. Ortwin Renn, Prof. Dr. Armin Grunwald und Dr. Wolfgang Weimer-Jehle

Die von der Politik beschlossene Energiewende in Deutschland,

also der beschleunigte Ausstieg aus der Kernenergie, der

rasche Ausbau der Nutzung erneuerbarer Energieträger und

die deutliche Steigerung der Energieeffizienz, stellt nicht nur

erhebliche technische Anforderungen. Das Zusammenspiel

aus Energiebereitstellung, -verteilung und -nutzung bildet

ein sozio-technisches System und seine Transformation ist

daher auch eine gesellschaftliche Herausforderung. Ihre Bewältigung

wird über das Gelingen der Energiewende in erheblichem

Ausmaß mitbestimmen. Teil dieser gesellschaftlichen

Herausforderung sind die notwendigen Veränderungen im

Verbraucherverhalten, die Gewinnung von Akzeptanz für die

technisch notwendigen Infrastrukturen wie Speicherkraftwerke

Die Helmholtz-Allianz im Überblick

Helmholtz Allianz „Energy-Trans“

Sprecher: Prof. Dr. Armin Grunwald (KIT),

Prof. Dr. Ortwin Renn (Universität Stuttgart)

Teilnehmende Institutionen: Karlsruher Institut für Technologie

(KIT), Forschungszentrum Jülich, Helmholtz-Zentrum

für Umweltforschung (UFZ), Deutsches Zentrum für Luftund

Raumfahrt (DLR), Universität Stuttgart, Universität

Magdeburg, Freie Universität Berlin, Zentrum für Europäische

Wirtschaftsforschung, Mannheim

Budget: 16,5 Mio. €, Laufzeit: 2011-2016

Homepage: http://www.energy-trans.de

und Hochspannungstrassen, die Entwicklung von Anreizsystemen

für die erforderlichen Innovationen, der Umgang mit

möglicherweise neu auftretenden Risikoformen, eine partizipative

Gestaltung der Planungs- und Genehmigungsverfahren

sowie die Entwicklung von attraktiven Betreibermodellen für

dezentrale Energieanlagen.

Mögliche Wege, diesen Herausforderungen zu begegnen, werden

von der 2011 gegründeten Helmholtz-Allianz „Energy-Trans“

erforscht. In Helmholtz-Allianzen kooperieren Helmholtz-

Zentren mit universitären und anderen Forschungseinrichtungen

zur Bearbeitung strategischer Forschungsaufgaben

mit besonders breit gefächerten Kompetenzerfordernissen.

In Energy-Trans bearbeiten vier Helmholtz-Zentren, drei Universitäten

und ein außeruniversitäres Forschungszentrum ein

abgestimmtes Forschungsprogramm mit dem Ziel, die Transformation

des deutschen Energiesystems in seinem europäischen

und internationalen Kontext vor allem aus der Perspektive

der gesellschaftlichen Bedarfs- und Nutzerseite zu betrachten,

für die voraussehbar auftretenden Probleme Lösungswege zu

entwickeln und den Transformationsprozess damit effizient

und sozialverträglich gestaltbar zu machen. Im Mittelpunkt

stehen die vielfältigen Schnittstellen zwischen technischen

und sozialen Faktoren, die den Transformationsprozess hin

zu neuen Energieinfrastrukturen beeinflussen.

Das Forschungsprogramm, an dem etwa 50 Sozial- und Politikwissenschaftler,

Psychologen und Philosophen, Wirtschafts- und

Rechtswissenschaftler, Ingenieure und Systemanalytiker in 17

Projekten und zwei Querschnittsprogrammen tätig sind, ist in

fünf Forschungsfelder gegliedert. Sie spiegeln die inhaltliche

Breite, aber auch die starken Interdependenzen zwischen den

Projektforschungen der Allianz wider.

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globalcompact Deutschland 2012


Green Business

Im Forschungsfeld „Technisch-Soziale Entwicklungen“ werden

für die Energiewende wichtige technische Optionen hinsichtlich

ihrer potentiellen Wirkungen und ihre Einbettung in

sozio-ökonomische Rahmenbedingungen und in den europäischen

Kontext untersucht. Anhand von Beispielregionen

werden außerdem die regionalen Aspekte der Energiewende

beleuchtet. Die von ihr ausgelösten tiefgreifenden Strukturänderungen

werden technische, aber auch vielschichtige

soziale und organisationale Innovationen erfordern. Das

Forschungsfeld „Innovationsprozesse und die Transformation

des Energiesystems“ erforscht daher den Innovationsprozess

selbst in seinen Mechanismen und Voraussetzungen, wobei

auf verschiedene Problemstellungen und Konzepte aus der

Innovationsforschung Bezug genommen wird. Vergegenwärtigt

man sich die Präzendenzlosigkeit der angestrebten

Transformation und die Komplexität des Energiesystems als

sozio-technisches System, so wird deutlich, dass mit den nötigen

neuen technischen Konstellationen, aber auch mit den neuen

Organisationsformen und Akteurskonstellationen zahlreiche

unerwünschte Wechselwirkungen und Effekte einhergehen

können. Darunter sind beispielsweise systemische Risiken, die

die Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems oder seiner Teilsysteme

betreffen können. Hier liegt der Forschungsschwerpunkt

des Forschungsfelds „Risiko und Regulierungen“.

Die Bürgerinnen und Bürger in ihrer Doppelrolle als Nutzer

des Energiesystems einerseits und als Betroffene seiner Nebenwirkungen

spielen in den Forschungsfeldern „Nutzerverhalten

und Nachfragesteuerung“ und „Planung und Partizipation“

eine zentrale Rolle. Das Forschungsfeld „Nutzerverhalten

und Nachfragesteuerung“ untersucht das Nachfrageverhalten

von privaten und gewerblichen Nutzern. Im Kontext der

Energiewende kommt dem Nutzerverhalten große Bedeutung

zu, weil auf der Nutzerseite Lastverschiebungs- und Energieeffizienzpotenziale

realisiert werden sollen, um die Stabilität

des Gesamtsystems zu stützen und den Bedarf an neuen

Übertragungsnetzen zu verringern. Weiter sind die Bürger im

Kontext der Energiewende durch den Ausbau von Infrastrukturen

wie Hochspannungsleitungen, Windkraftanlagen oder

Speichern betroffen, woraus Konfliktpotentiale und Proteste

erwachsen können. Neue Verfahren und innovative Ansätze

sind hier erforderlich um diesen Konflikten vorzubeugen

oder zu deren konstruktiver Lösung beizutragen. Diesen

Fragen wird im Forschungsfeld „Planung und Partizipation“

nachgegangen.

Die Forschungsfelder bieten den inhaltlichen und organisatorischen

Rahmen für Projekte mit enger verwandten Forschungsgegenständen.

Eine interdisziplinäre und gleichzeitig

integrative Forschung zur Energiewende verlangt aber auch

nach einer engen Vernetzung zwischen den Forschungsfeldern.

Diese Vernetzung wird in der Allianz über die Querschnittsprogramme

„Nachhaltigkeitsmonitoring“ und „Foresight

Integration“ gestärkt. Darin werden die Implikationen der

durch die Energiewende hervorgerufenen technischen, wirtschaftlichen

und sozialen Veränderungen reflektiert und

für ein inhaltlich und methodisch abgestimmtes Vorgehen

innerhalb der Allianz beim Entwurf und bei der Anwendung

von Zukunftsbildern Sorge getragen.

Dieses interdisziplinäre Forschungsprogramm einerseits inhaltlich

kohärent zu organisieren und andererseits auf die

Bedürfnisse von Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit nach

handlungsrelevanter Orientierung zu fokussieren wird die

zentrale Herausforderung der nächsten Jahre für die Teilnehmer

und die Koordinatoren der Allianz sein.

globalcompact Deutschland 2012

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Agenda

Green Business Assessment

Umwelt- und

Unternehmens-

Die Verbindung zwischen

performance

Die Einstellung gegenüber dem Umweltmanagement hat sich im Verlauf der Jahre verändert.

War sie lange Zeit eine reaktive Haltung, die sich auf Unfälle und Umweltverschmutzung

fokussierte, so wandelte sie sich bis heute zu einer proaktiven Sichtweise. Diese sieht die

ökologische Leistung als wesentlichen Erfolgsfaktor von Unternehmen an. Eine bessere

Umwelt-Performance vermag die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen auf unterschiedliche

Weisen zu steigern. So reduzieren weniger Abfall und effizientere Produktionswege nicht nur

die Umweltbelastung, sondern senken gleichzeitig die Kosten für ein Unternehmen.

Von André Månsson und Philip Thormark

Manager müssen Wechselwirkungen beim Formulieren und

Evaluieren ihrer Geschäftsstrategie berücksichtigen. Die existierenden

Methoden zur Bewertung von Umweltmanagement

und Geschäftsstrategien evaluieren aber nur jeweils einen

Punkt. Deshalb sind sie oft nicht hilfreich, um Strategien mit

besagtem Synergie-Effekt zu entwickeln. Um beides gleichzeitig

zu berücksichtigen, benötigt man ein Modell, welches das Wissen

der beiden Felder integriert. Das hier vorgestellte Konzept

richtet sich an kleine und mittelständische Unternehmen.

Eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und die Faktoren,

welche die Umwelt-Performance beeinflussen, verhindern

eine Priorisierung der beiden Felder. Früher wurde

Umweltmanagement als rein interne Angelegenheit betrachtet.

Das Ziel war es, ökologische Belastungen beispielsweise

durch Herstellungsprozesse zu vermeiden oder zu reduzieren.

Gestiegene Erwartungen von Konsumenten und anderen

Stakeholdern haben diesen Fokus verändert. Heute spielen

der gesamte Lebenszyklus und die Wertschöpfung durch das

Umweltmanagement eine Rolle. In einigen Fällen überwiegt

dieser „indirekte Effekt“ die Bedeutung von Umweltbelastungen

durch Herstellungsprozesse. Insofern müssen gleichermaßen

die interne und die externe Performance evaluiert werden,

um die Green Business-Performance eines Unternehmens zu

beurteilen.

Ein systematischer Evaluierungs-Ansatz strukturiert die Maßnahmen

auf dem Weg zur Verbesserung der Performance

nach ihrer Bedeutung. Dabei verhindert er, dass bestimmte

Bereiche übersehen werden. Auch ermöglicht er den Vergleich

der Unternehmens-Performance über die Jahre hinweg.

Um die Komplexität einer Evaluation zu vereinfachen, sollten

die Umweltindikatoren zusammen in jeweilige Kategorien der

internen und externen Einbindung unterteilt werden. So sind

die internen Indikatoren wie beispielsweise Energieverbrauch,

Unterstützung des Managements oder Einsatz der Mitarbeiter

von den externen zu trennen. Die Frage, wie nachhaltig

das Produkt-Portfolio nach Verkaufs- und Green Marketing-

Initiativen und Reporting ist, spielt hier eine Rolle. Darüber

hinaus bezieht sich die externe Einbindung auf die gegenseitige

Beeinflussung von Unternehmen und Stakeholdern.

Die Anzahl der Kategorien ist ein Kompromiss zwischen

Transparenz und Genauigkeit einerseits und Vereinfachung

und Mittelbarkeit andererseits. Zwecks Leserfreundlichkeit

werden hier nur fünf Kategorien vorgestellt.

50

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

Emission, Abfall

und Gebrauch

von Ressourcen Interne Prozesse

Logistik &

Beschaffung

Wertschöpfung Externer Dialog

• CO 2

• Industrieabfall

• Energieverbrauch

• Materialien & Wasser

• Umweltmanagementsystem

• HR & Umwelt-

Training

• Richtlinien zur

Corporate

Governance

• Aufwändiges

Bewertungssystem

• Grüne

Einkaufspolitik

• Produkt Portfolio

• Produkt Service

System

• Kundenbetreuung

• Umfang des externen

Reportings

• Green Marketing-

Maßnahmen

• Informationsprogramme

Die Kategorien sollten immer zusammen benutzt werden.

So reduziert sich das Risiko einer Suboptimierung. Außerdem

kann die Beziehung zwischen interner und externer

Performance gemäß der ökologischen Unternehmensstrategie

bewertet werden. Diese muss sich immer an den Geschäftszielen

des Unternehmens ausrichten. Dadurch bleibt sie präzise

und vermittelt den Verbrauchern eine eindeutige Botschaft.

Durch die Einteilung in interne und externe Umweltindikatoren

kann auch bewertet werden, ob die Umwelt-Performance

hauptsächlich eine Frage von gestiegener Effizienz, zum Beispiel

durch reduzierten Abfall, oder von Effektivität ist. Das würde

wiederum eine umfassende Sicht auf die gesellschaftliche

Auswirkung des Unternehmens benötigen.

Darüber hinaus sind Indikatoren nicht nur Werkzeuge zum

Messen. Sie können den Entscheidungsprozess unterstützen,

weil die Manager durch das Aussuchen der passenden Indikatoren

ihre Strategie reflektieren und konkretisieren.

Evaluierungs-Prozess und Methodik

Ein konsistentes Evaluierungs-Modell muss einer eindeutigen

Methodik wie in Abbildung 2 folgen.

Abbildung 1: Beispiel für fünf Kategorien, angeordnet von der

internen zur externen Perspektive der Umwelt-Performance.

Sollten keine internen Experten zur Verfügung stehen, können

externe Evaluierungs-Institute hinzugezogen werden. Der

Bewertungs-Prozess beginnt mit einem Meeting, bei welchem

sich die externen Berater und die Vertreter des Unternehmens

über die Erwartungen austauschen. Außerdem werden hier

der Umfang und die Grenzen des Assessments festgelegt. Eine

Vorab-Studie hilft, das Unternehmen und seine Branche zu

verstehen. Sie basiert auf externen Quellen und beinhaltet

die gesamte Darstellung des Unternehmens: Geschäftsmodell,

Größe, Wettbewerbssituation, kommuniziertes Umweltprofil

und so weiter. Darüber hinaus benötigen die Experten Daten

und Dokumente wie den Umwelt- und Geschäftsbericht, die

Unternehmensleitlinien, die jeweiligen Zertifikate für das

Umweltmanagementsystem, Marketing Material oder Informationen

zu den Anspruchsgruppen. Sind Daten verfügbar,

informiert die Vorab-Studie auch über erste Umwelttätigkeiten

des Unternehmens. >>

Startup

Meeting

Interviews &

Analyse

Präsentieren der

Ergebnisse

Vorab-Studie &

Zusammentragen der Daten

Evaluation &

Bewertung

Abbildung 2

globalcompact Deutschland 2012

51


Agenda

Interview und Analyse

Der nächste Schritt des Evaluierungs-Prozesses umfasst die

Befragung relevanter Mitarbeiter der zu untersuchenden

Abteilungen. Die Fragen ergeben sich aus den zuvor angesprochenen

Kategorien. Auf die interne Perspektive bezogen,

sollten Umweltmanger des Unternehmens befragt werden, weil

diese einen guten Einblick in die Strukturen des betrieblichen

Umweltengagements haben. Fragen zu Schnittstellen zwischen

interner und externer Perspektive stehen in Verbindung mit

den entsprechenden Abteilungen im Unternehmen, wie etwa

dem Einkauf oder der Logistik. Darum sollten sie von den

jeweiligen Abteilungsleitern beantwortet werden. Fragen

zu der strategischen Ausrichtung des Umweltmanagements

richten sich an den Geschäftsführer, an die Kommunikationsund

Marketingleiter oder an die Umweltmanager. Um unterschiedliche

Kenntnisse über das Unternehmen zu ermitteln,

können dieselben Fragen auch Interview-Partnern anderer

Abteilungen gestellt werden.

Evaluierung und Präsentation der Ergebnisse

Für die Evaluierung des Unternehmens wird ein Beratungsgremium

aufgebaut, das die gesammelten Informationen

analysiert. Das Gremium besteht aus Vertretern verschiedener

Bereiche wie dem Management oder der Produktentwicklung

und Experten aus dem Bereich der Nachhaltigkeit. Das Evaluierungs-Modell

stellt einen Bezugsrahmen für das Gremium

bereit, um die Bemühungen des Unternehmens systematisch

zu bewerten und zu kategorisieren. Dabei muss immer die

ganzheitliche Perspektive des Unternehmens berücksichtigt

werden. Die Auswertungen der Dokumente und Interviews

ergeben dann die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken

für das Unternehmen. Eine Analyse über die allgemeinen

Einstellungen zum Unternehmen vergleicht die tatsächliche

mit der angestrebten Unternehmenspolitik. Zum Schluss

müssen die Ergebnisse und dazugehörige Empfehlungen so

präsentiert werden, dass sie für jeden Mitarbeiter verständlich

sind und im gesamten Unternehmen kommuniziert werden

können. Dadurch bekommen gleichermaßen Management

und Angestellte einen Eindruck über die ökologischen Stärken,

Schwächen, Risiken und Chancen des Unternehmens. Diese

beeinflussen künftige Unternehmensentscheidungen und

können die Mitarbeiter zum Wandel motivieren.

Verständlich aufbereitete Ergebnisse

Damit ein Unternehmen auf den neuesten Stand der Umwelt-

Performance kommt, muss die Effektivität vor der Effizienz

gewährleistet werden. Die Resultate der Evaluierung können

auf verschiedene Weisen genutzt werden. Die wichtigsten sind:

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess als Methode

• Formulieren der ökologischen Ziele und der Umweltstrategie

• Interne und externe Kommunikation

Nachhaltigkeit ist ein komplexes Gebiet. Daher ist es schwierig

vorherzusagen, wie bestimmte Maßnahmen ein Unternehmen

beeinflussen. Das vorgestellte Modell bewertet nicht nur die

Anstrengungen, sondern kategorisiert sie bezüglich ihres

Einflusses auf andere Geschäftstätigkeiten. Da das Unternehmen

von der internen zu der externen Perspektive allumfassend

bewertet wurde, können dadurch leichter Maßnahmen

zum Gesamtwohl der Unternehmensentwicklung initiiert

werden. Außerdem wurde so die Basis für die Entwicklung

einer Umweltstrategie geschaffen, die auf das Kerngeschäft

abgestimmt ist. Darüber hinaus können die Ergebnisse der

Evaluierung helfen, relevante Ziele für das Unternehmen zu

bestimmen. Sind die Resultate verständlich aufbereitet, können

sie insbesondere von CSR-Managern benutzt werden, um ihre

Botschaft in alle Unternehmensbereiche zu übermitteln. Den

CSR-Managern fehlen oftmals die Durchsetzungsmöglichkeiten,

um Veränderungen im Unternehmen zu implementieren.

Darum benötigen sie überzeugende Argumente, um die Aufmerksamkeit

von der Unternehmensführung zu bekommen

und Entscheidungen durchzuführen. Durch den umfassenden

Ansatz, der ökonomische Überlegungen in strategische ökologische

Entscheidungen mit einbezieht, können CSR-Manager

Initiativen vorschlagen, die sowohl der Umwelt-Performance

als auch dem Endresultat dienen.

Zielgruppen

Das vorgestellte Modell ist vor allem für wachsende, kleine

und mittelständische Unternehmen gedacht. Erstens tragen

sie wesentlich zur industriellen Umweltverschmutzung bei.

So ergab eine Studie des Network for Business Sustainability

(NBS) über kanadische Klein- und Mittelstands-Unternehmen,

dass diese 80 Prozent der schädlichen Umwelt-Auswirkungen

verursachen, darüber hinaus sind sie auch für über 60 Prozent

der Unternehmensabfälle verantwortlich. Zweitens fehlen

klein- und mittelständischen Unternehmen oftmals Zeit und

personelle Ressourcen für ökologische Belange. Deswegen

kommt dem Umweltmanagement hier eine untergeordnete

Rolle zu. Für schnell wachsende Unternehmen ist es wichtig,

einen strukturierten Ansatz zu haben, um mit ökologischen

Themen umzugehen. Daher ist es notwendig, diese Unternehmen

mit einem Tool zum Bewerten und Managen ihrer

Umwelt-Performance auszustatten. Große Unternehmen haben

Budget für Werbekampagnen, um ihre nachhaltigen Produkte

und Leistungen voranzubringen. Klein- und mittelständische

Unternehmen müssen andere Möglichkeiten finden, um

ihre Anstrengungen zu kommunizieren. Da die Ergebnisse

der Evaluierung verständlich auf bereitet wurden, können

sie auch für die externe Kommunikation benutzt werden.

Über die Autoren:

Philip Thormark ist Berater im Bereich Sustainable Business bei der schwedischen

Firma ÅF AB. André Månsson ist Doktorand an der Lund Universität.

Das Model wurde gemeinsam von ÅF AB und der Universität Lund entwickelt.

Aktuell bietet ÅF AB Kunden das Modell als Assessment Service unter dem Namen

Green Business Screening an.

Gekürzte Übersetzung aus dem Englischen von Sonja Scheferling

52

globalcompact Deutschland 2012


Green Business

United Nations:

Transition to a Green

Economy: Benefits,

Challenges and Risks from

a Sustain able Development

Perspective [Kindle Edition]

Dieser Report entstand im Vorfeld der

Rio+20 Konferenz, bei der bekanntlich

Green Economy eines der zentralen und

beherrschenden Themen bei der Ausgestaltung von Nachhaltiger

Entwicklung und Armutsbekämpfung werden sollte. Diese Studie

basiert auf dem Know-how eines Panels von unabhängigen

Experten, die eine Reihe von politischen Optionen untersucht

haben. Diese schließen makro-ökonomische, technologische,

industrielle und handelspolitische Optionen ein. Sie beleuchten

auch die Rolle der internationalen Gemeinschaft zur Förderung

einer Weiterverbreitung der Green Economy, insbesondere in

Entwicklungsländern. Mithilfe eines strukturalistischen Ansatzes

unterstreichen die Autoren, dass der Übergang zu einer grünen

Wirtschaft nicht weniger als eine technologische Transformation

bedeutet, mit tiefen Auswirkungen auf Produktionsweisen und

Konsummuster.

Format: Kindle Edition, Dateigröße: 404 KB

Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten

Verlag: United Nations 2012, ASIN: B007ZFUVMK, EUR 2,68

Jan vom Brocke, Stefan Seidel,

Jan Recker (Herausgeber):

Green Business

Process Management:

Towards the Sustainable

Enterprise

„Green Business Process Management –

Towards the Sustainable Enterprise“ fasst

den derzeitigen Wissensstand zum Thema

zusammen, wie Unternehmensprozesse unter nachhaltigen Gesichtspunkten

gemanaged und verbessert werden können. Wirtschaftsunternehmen

sind zentraler Teil unserer Gesellschaft und

tragen als solche erheblich zur Umweltzerstörung – etwa durch

Ressourcenverbrauch, Ausstoß von Klimagasen oder anfallenden

Müll bei der Produktion – bei. Um diesen negativen Einfluss auf die

Natur zurückzufahren, müssen sie nachhaltige und umweltfreundliche

Unternehmensabläufe einführen. Dieses Buch diskutiert die

dabei aufkommenden Herausforderungen und Fragestellungen,

wenn es darum geht, „grüne“ Unternehmensabläufe zu definieren.

Es stellt Tools und Methoden vor, diese Prozesse anzustoßen, und

berichtet von Fallbeispielen, wo dies erfolgreich umgesetzt wurde.

Gebundene Ausgabe: 263 Seiten, Verlag: Springer, 2012

ISBN-13: 978-3642274879, EUR 106,95

Hans-Christoph Binswanger,

Anja Grothe u. a. (Herausgeber):

Jahrbuch Nachhaltige Ökonomie

2012 / 2013:

Im Brennpunkt: Green Economy

Das vom Netzwerk Nachhaltige Ökonomie

2010 initiierte „Jahrbuch Nachhaltige Ökonomie“

untersucht den Einfluss der Ökonomie

auf eine Nachhaltige Entwicklung und ihre

sozial-kulturellen, ökologischen und ökonomischen Dimensionen.

Es setzt sich mit dem Lehrgebäude und den politischen Konsequenzen

der traditionellen Ökonomie auseinander, entwickelt

alternative Ansätze und zeigt Strategieansätze in unterschiedlichen

Handlungsfeldern auf. Damit leistet das Jahrbuch einen

wichtigen Beitrag zur Reformierung unseres Wirtschaftens, hin

zu einer zukunftsfähigen Wirtschafts- und Lebensweise nach

dem Prinzip der starken Nachhaltigkeit. Das Jahrbuch beruht

auf den Kernaussagen des 2009 gegründeten Netzwerkes

Nachhaltige Ökonomie, das heute von über 250 renommierten

Persönlichkeiten und Netzwerkpartnern unterstützt wird. Die

Mitglieder eint die Überzeugung, dass die traditionelle Ökonomie

die globalen Probleme des 21. Jahrhunderts nicht lösen kann.

Broschiert: 496 Seiten, Verlag: Metropolis, 2012

ISBN-13: 978-3895189777, EUR 29,80

Worldwatch Institute in Zusammenarbeit

mit der Heinrich-Böll-Stiftung

und Germanwatch (Herausgeber):

Zur Lage der Welt 2012:

Nachhaltig zu einem WOHLstand

für alle

Rio 2012 und die Architektur

einer weltweiten grünen

Politik

Die Erschöpfung natürlicher Ressourcen, die Armut in den Ländern

des Südens, dazu der desolate Zustand der öffentlichen

Haushalte und der immer härter geführte Kampf um Nahrung,

Wasser und Energie – dies alles sind Probleme, die nur behoben

werden können, wenn das Prinzip der Nachhaltigkeit unser

Handeln bestimmt. Der aktuelle Bericht der Reihe „Zur Lage

der Welt“ skizziert die Grundzüge einer „Grünen Ökonomie“ und

entwickelt Visionen und Ideen für eine nachhaltige Verkehrs- und

Stadtentwicklung, eine zukunftsfähige Energieerzeugung, eine

menschengerechte Unternehmenskultur oder eine Landwirtschaft,

die gesunde Lebensmittel für alle produziert. Die vorliegende

Sammlung neuer Ideen und Maßnahmen führt uns einmal mehr

vor Augen, dass eine zukunftsfähige Welt nicht auf internationalen

Konferenzen geschaffen wird, sondern durch Innovation, Kraft und

Engagement der Zivilgesellschaft und ihrer unzähligen sozialen

Gruppierungen. Eine andere Politik ist machbar. Die Wegskizze

dazu findet sich in diesem Buch.

Broschiert: 286 Seiten, Verlag: Oekom, 2012

ISBN-13: 978-3865812902, EUR 19,95

globalcompact Deutschland 2012 53


Best Practice

Menschenrechte

Umweltschutz

Kärcher

PwC

Audi

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

Deutsche Post DHL

Arbeitsnormen

ABB

Bayer

Bosch

GIZ

Heraeus

Evonik

HSE

LAROSÉ

Merck

RWE

Deutsche Telekom

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken

HypoVereinsbank

Miele

Weidmüller

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich.

54 globalcompact Deutschland 2012 2011


Best Practice

CSR Management

BASF

BMW Group

CEWE

Coca-Cola Deutschland

Daimler

Ernst & Young

Krones

MAN

Mediengruppe macondo

Volkswagen

Entwicklung & Partnerschaft

Lavaris Technologies

62

80

102

64

104

66

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ABB

Audi

BASF

Bayer

BMW Group

Bosch

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

CEWE

Coca-Cola Deutschland

Daimler

Deutsche Post DHL

Ernst & Young

Evonik

GIZ

Heraeus

HSE

HypoVereinsbank

Kärcher

Krones

LAROSÉ

Lavaris Technologies

MAN

Mediengruppe macondo

Merck

Miele

PwC

RWE

Deutsche Telekom

Volkswagen

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken

Weidmüller

globalcompact Deutschland 2012 2011

55


Best Practice

MENSCHENRECHTE

ARBEITSNORMEN

Prinzip 1: Unternehmen sollen den Schutz der internationalen

Menschenrechte unterstützen und achten.

Prinzip 2: Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich

nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.

Prinzip 3: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit

und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen

wahren sowie ferner für

Prinzip 4: die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,

56 globalcompact Deutschland 2012 2011


Best Practice

Menschenrechte

Kärcher

PwC

Arbeitsnormen

ABB

Bayer

Bosch

GiZ

Heraeus

HypoVereinsbank

Miele

Weidmüller

Prinzip 5: die Abschaffung der Kinderarbeit und

Prinzip 6: die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung

und Beschäftigung eintreten.

globalcompact Deutschland 2012 2011

57


Kärcher

Verantwortung übernehmen

hat bei Kärcher Tradition

Schon 1939 ließ Firmengründer Alfred Kärcher das Abwasser am Unternehmensstandort

Winnenden in einer Kläranlage filtern, bevor es in den nahegelegenen Buchenbach floss.

Damals war das Schlagwort der Nachhaltigkeit nahezu unbekannt. Trotzdem war der Gründer

überzeugt, dass anhaltender wirtschaftlicher Erfolg nur unter Berücksichtigung ökologischer

und vor allem auch sozialer Belange möglich sei. Hinter diesen Prinzipien stand eine moralische

Grundhaltung, die bis heute in der Kultur des Familienunternehmens verankert ist.

Nachhaltigkeit: das ist für Kärcher gesundes

Wachstum, gesellschaftliche

Verantwortung und Umweltschutz –

regional und global. „Unser international

ausgerichtetes Unternehmen hat sich

dank seiner hohen Innovationskraft und

dem Engagement seiner Mitarbeiter zum

weltweiten Markt- und Technologieführer

in der Reinigungstechnik entwickelt.

Das gibt uns gleichzeitig die Chance, uns

über unsere tägliche Arbeit hinaus engagieren

zu können“, so der Vorsitzende

der Geschäftsführung Hartmut Jenner.

Wie breitgefächert das Engagement des

Unternehmens ist, zeigen beispielhaft die

Kooperationen mit dem Global Nature

Fund (GNF) und dem SOS-Kinderdorf e. V.

Pilotprojekt ab Ende 2012 in Südamerika

gebaut. Im Jahr 2013 sind fünf bis sechs

weitere geplant.

„Für jeden verkauften Hochdruckreiniger

unserer eco!ogic-Reihe geht ein

Förderbeitrag für die Auf bereitung von

jeweils 1.000 Litern Wasser an die Initiative“,

erklärt Hartmut Jenner. Und Udo

Gattenlöhner, Geschäftsführer des Global

Nature Fund, ergänzt: „Partnerschaften

mit Firmen wie Kärcher sind uns wichtig,

denn die effiziente Zusammenarbeit von

Unternehmen und Umweltverbänden

kann Lösungen für die gesellschaftlichen

Herausforderungen unserer Zeit bieten.

Daneben sind wir sicher, dass es uns mit

den bereitgestellten Fördermitteln gelingt,

bessere hygienische Bedingungen

sowie eine höhere Lebensqualität der

dort lebenden Menschen und nachfolgender

Generationen zu gewährleisten.“

Kinder sind Zukunft

So existenziell wie Wasser sind für Kinder

Geborgenheit und ein Zuhause. Aber

Wasser ist Leben

Seit 2012 unterstützt Kärcher die Initiative

„Living Lakes“ des Global Nature Fund

(GNF). Das internationale Seennetzwerk

hat den Erhalt der Seen und Feuchtgebiete

der Erde zum Ziel. Weltweit sind

103 Seen auf fünf Kontinenten Teil des

Netzwerks, allein in Deutschland zählen

elf dazu. Beim ersten gemeinsamen Kooperationsprojekt

„Clean Water for the

World“ geht es darum, mit dem Bau

von Pflanzenkläranlagen die Abwässer

dörflicher Gemeinschaften in den

Projektregionen biologisch zu reinigen.

Denn besonders in Entwicklungsländern

beeinträchtigen ungefilterte Abwässer

noch immer wertvolle Wasserressourcen

und die Gesundheit der Menschen. Die

erste grüne Wasserfilteranlage wird als

58 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Menschenrechte

überall auf der Welt gibt es Kinder, die

nicht bei ihren Eltern leben können. Hilfe

bietet SOS-Kinderdorf. „Den Leitspruch

des Vereins – Wir sind Familie! – können

wir als Unternehmen unterschreiben.

Für das enge und vertrauensvolle

Verhältnis sowie den fairen Umgang

zwischen Führung und Belegschaft steht

bei uns der Begriff „Kärcher-Familie“,

sagt Hartmut Jenner.

Seit 2011 ist das Unternehmen Kooperationspartner

des SOS-Kinderdorf e.V.

Kärcher hilft auch ganz praktisch mit

Produkten und Beratung. Als erste Einrichtung

wurde im vergangenen Jahr

das SOS-Kinderdorf Württemberg in

Schorndorf-Oberberken mit passenden

Reinigungsgeräten ausgestattet: vom

Hochdruckreiniger bis hin zur Scheuersaugmaschine.

Hanne Mörtl, die Leiterin

des Kinderdorfes: „Die Geräte können wir

sehr gut im Haushalt und Garten gebrauchen.

Sie entlasten unsere Kinderdorf-

Mütter bei der täglichen Arbeit und natürlich

auch unseren Etat.“ Auch weitere

SOS-Kinderdörfer weltweit berät Kärcher

fachkundig, schult sie und stattet sie bedarfsgerecht

mit Reinigungsgeräten aus.

Derzeit gibt es 518 SOS-Kinderdörfer

in 132 Ländern, die sich hauptsächlich

durch private Spenden finanzieren. Seit

der Gründung des ersten Kinderdorfes

durch den Mediziner Hermann Gmeiner

im Jahr 1949 haben 60.000 Kinder dort

ein Zuhause gefunden.

Ob lokal oder global, im Kleinen wie

im Großen: Kärcher will seiner Verantwortung

umfassend und nachhaltig

gerecht werden. Das gesellschaftliche

Engagement reicht von der Soforthilfe

nach Naturkatastrophen bis hin zur

Unterstützung bedürftiger Menschen.

Seit 1993 beschäftigt das Unternehmen

beispielsweise rund 100 psychisch kranke

Menschen des Samariter-Stifts / Fränkische

Werkstätten.

Ein Kultursponsoring der besonderen

Art betreibt Kärcher ebenfalls seit vielen

Jahren: Weltweit führen Spezialisten Reinigungsarbeiten

an denkmalgeschützten

Gebäuden und Kunstwerken durch. Von

der Kaiser-Wilhelm-Gedächtnis-Kirche in

Berlin über die Christusstatue in Rio de

Janeiro bis hin zu den Präsidentenköpfen

am Mount Rushmore (USA): Über 90

Objekte auf allen Kontinenten hat das

Familienunternehmen bereits fachgerecht

gereinigt.

Familie bedeutet Verantwortung

Der Schlüssel zum Erfolg sind bei Kärcher

die Begeisterung und das Engagement

der Belegschaft. Die Gruppe

beschäftigt mehr als 9.000 Mitarbeiter

in 57 Ländern. Eine große Verantwortung!

Um ihr gerecht zu werden,

setzt Kärcher auf unternehmerische

Beweglichkeit und die Fokussierung auf

den Kunden. Moderne Unternehmens-,

Service- und Dienstleistungsstrukturen

misst der Innovationsführer ebenso

viel Bedeutung zu, wie der gezielten

Weiterentwicklung seiner Produkte.

Rund 85 Prozent aller Maschinen im aktuellen

Kärcher Programm sind jünger

als fünf Jahre. Über 600 Ingenieure und

Techniker arbeiten an Problemlösungen,

um die Produkte noch effizienter und

umweltfreundlicher zu machen. Für

Kärcher ein Garant für gesundes, nachhaltiges

Wachstum über die nächsten

Jahrzehnte hinaus.

Kärcher achtet auch auf eine ressourcenschonende

Fertigung. Obwohl die

Produktionsleistung in den vergangen

vier Jahren um fast 25 Prozent anstieg,

blieben die CO 2

-Emissionen nahezu konstant.

Ein Holzhackschnitzelheizwerk

am Standort Oberes Bühlertal spart rund

340.000 Liter Heizöl beziehungsweise

rund 1.000 Tonnen CO 2

im Jahr. Eine

effiziente Wasserkreislaufführung im

Bereich Qualitäts- und Funktionstests

sorgt dort auch für eine 95-prozentige

Recyclingquote. Mit konsequenter

Wärmerückgewinnung, besserer Gebäudeisolierung

und Geothermie an

allen Neubauten konnte Kärcher den

Gasverbrauch nahezu halbieren.

So bilden wirtschaftlicher Erfolg

und eine nachhaltige Entwicklung bei

Kärcher von jeher eine Einheit. „Wir

wandeln unsere Ergebnisse in Investitionen

um, die wir dem Fortbestand

unseres Unternehmens, der Gesellschaft

und dem Umweltschutz zugutekommen

lassen“, so Hartmut Jenner, Vorsitzender

der Geschäftsführung.

Vielfalt ist Chance

Links: Kooperationsprojekt „Clean Water for

the World“

Rechts: Das SOS-Kinderdorf Württemberg

in Schorndorf-Oberberken

globalcompact Deutschland 2012

59


PWC

Unternehmen nutzen

Corporate-Citizenship-

Potenziale kaum

Der Druck auf die Manager deutscher Unternehmen wächst. Einerseits erwarten die Stakeholder

von ihnen, dass sie das Unternehmen nachhaltig führen und zu sozialen, ökologischen wie finanziellen

Themen zukunftsfähig positionieren. Dazu gehört es auch, das Unternehmen als Teil der

Gesellschaft zu verstehen und einzubringen – also ein aktiver Corporate Citizen zu sein. Andererseits

stellt auch die Rechtsprechung hohe Ansprüche an einen transparenten und nutzengetriebenen

Umgang mit Gesellschaftsmitteln. Wie sieht gutes Corporate Citizenship heute aus?

Von Heinke Richter und Hendrik Fink

Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen

hat in Deutschland eine lange

Tradition. Die über Jahre gelebte Philanthropie

passt aber kaum noch zu den

steigenden Anforderungen der Stakeholder

und orientiert sich nur selten an den

strategischen Zielen des Unternehmens.

Gelingt es den Unternehmen, ihr gesellschaftliches

Engagement in Einklang mit

ihrer Unternehmensstrategie zu bringen

und die eigenen Kernkompetenzen zu

nutzen, zahlen sich Corporate Citizenship-Aktivitäten

auf mehrfache Weise

aus: Die Gesellschaft profitiert durch

gezieltes, wirkungsorientiertes Engagement

und das Unternehmen stützt seine

Unternehmensziele und positioniert

sich gegenüber seinen Stakeholdern.

Die Abstimmung des gesellschaftlichen

Engagements mit den Unternehmenszielen

ist darüber hinaus auch wichtiger

Teil der rechtlichen Verantwortung der

Unternehmen, da das Engagement aus

Gesellschaftsmitteln erfolgt.

96 Prozent der deutschen

Unternehmen betreiben Corporate

Citizenship

Das gesellschaftliche Engagement von

Unternehmen kann sehr vielfältig sein.

Es reicht von einfachen Sach- oder

Geldspenden über den freiwilligen

Einsatz von Mitarbeitern für soziale

Projekte während der Arbeitszeit bis

zur Organisation eigener Sozialprojekte.

Katastrophenhilfe im Ausland kann

ebenso unter Corporate Citizenship

subsummiert werden wie die aktive

Resozialisierung gewalttätig gewordener

Jugendlicher. Heute engagieren

sich bereits 96 Prozent der deutschen

Unternehmen in unterschiedlichster Art

und Weise für die Gesellschaft. Durch

ihr gesellschaftliches Engagement positionieren

sie sich auch gegenüber ihren

Wie kann die Praxis aussehen?

Beispiel 1

Maßnahme: Ein Elektronikunternehmen

stellt Mitarbeiter zur

Durchführung von Universitätsworkshops

frei. Dort tauschen sie

sich zu aktuellen Trends und

Möglichkeiten in der Elektronikbranche

aus.

Wirkung: Die Identifikation der Mitarbeiter

mit ihrem Unternehmen

und damit auch die Mitarbeiterbindung

und -motivation steigen. Dem

Unternehmen eröffnen sich neue

Lösungsideen und Denkanstöße.

Das Interesse der Studierenden

an der Elektronikbranche und am

Unternehmen steigt.

Stakeholdern. Je wirkungsvoller dabei

die gesellschaftliche Herausforderung

bekämpft wird, desto besser kann auch

die Positionierung gegenüber den Stakeholdern

gelingen. Die größtmögliche

Wirkung und Glaubwürdigkeit wird

durch die Ausrichtung der Aktivitäten

an den Unternehmenszielen und die

Nutzung der eigenen Kernkompetenzen

erzielt.

Beispiel 2

Maßnahme: Ein global agierendes

Logistikunternehmen stellt

Kapazitäten für den Transport

von Gütern zur Katastrophenhilfe

bereit.

Wirkung: Die Folgen der Katastrophe

können schneller bewältigt

werden. Die wirtschaftlichen

Aktivitäten in der Region normalisieren

sich schneller.

Das Unternehmensimage,

die Attraktivität als Arbeitgeber

sowie die Bindung der eigenen

Mitarbeiter steigt.

60 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Menschenrechte

Corporate-Citizenship-Aktivitäten sind noch nicht strategisch ausgerichtet:

der befragten Unternehmen

definieren Ziele für ihr

gesellschaftliches

Engagement.

23 %

Etwa

40 %

der deutschen Großunternehmen

verfolgen die gesetzten Ziele

zu Corporate Citizenship stringent.

Mehr als

80 %

der Unternehmen

tätigen Spenden

ohne direkten

Bezug zum

Kerngeschäft.

80 % der Unternehmen

möchten auf diese Weise

mehr Verantwortung für

Nachhaltigkeit übernehmen.

75 % der Unternehmen

sehen diese Spenden

als Chance für die

Verbesserung des Images.

54 % der Unternehmen

möchten so ihre

Arbeitgeberattraktivität

steigern.

Gelingt es, die Corporate Citizenship-

Aktivitäten strategisch an den Unternehmenszielen

und den Anforderungen

der Stakeholder auszurichten, kann eine

hohe Wirkung und Glaubwürdigkeit

erreicht werden. Dazu ist es unerlässlich,

klare Ziele zu definieren und die

Maßnahmen durch ein strukturiertes

Management effektiv, nachhaltig und

an den Kernkompetenzen des Unternehmens

orientiert umzusetzen. Entsteht

dagegen der Eindruck, dass das gesellschaftliche

Engagement z. B. lediglich

persönlichen Beweggründen entspringt

und nicht auf gesellschaftliche Interessen

Beispiel 3

Maßnahme: Durch eine transparente

und auf die Anforderungen der

Stakeholder abgestimmte Berichterstattung

stellt ein Unternehmen

sein gesellschaftliches Engagement

und dessen Relevanz und Wirksamkeit

dar.

Wirkung: Das Unternehmen positioniert

sich aktiv und nachhaltig als

relevantes Mitglied der Gesellschaft

und zeigt, dass es sich seiner Rolle

bewusst ist. In entsprechenden

Ratings und Rankings landet es auf

guten Plätzen und kann so Investoren

genauso wie Mitarbeiter, Kunden und

Bewerber positiv stimmen.

abzielt, droht im schlimmsten Fall nicht

nur ein Reputationsschaden, sondern

auch eine mögliche Straf barkeit wegen

Untreue.

Notwendigkeit der Professionalisierung

ist erkannt

Zusammen mit dem Meinungsforschungsinstitut

TNS Emnid hat PwC

das gesellschaftliche Engagement der

deutschen Wirtschaft unter die Lupe

genommen. In unserem Auftrag wurden

im Herbst 2011 100 der 500 größten

deutschen Unternehmen zu ihrem gesellschaftlichen

Engagement befragt und die

Ergebnisse in unserer Studie „Corporate

Citizenship – Was tun deutsche Großunternehmen?“

ausgewertet.

Zwei Drittel der deutschen Unternehmen

haben die Relevanz des Themas Corporate

Citizenship erkannt und messen

ihm eine hohe Bedeutung bei. Trotzdem

betreibt weniger als die Hälfte der Unternehmen

das eigene gesellschaftliche

Engagement ganzheitlich und schöpft

so die vorhandenen Potenziale voll aus.

Ein weiterer Baustein auf dem Weg zu einer

Professionalisierung des gesellschaftlichen

Engagements ist die Evaluierung

der Maßnahmen. Eine Wirkungsanalyse

ist Voraussetzung für sinnvolle Planung,

Steuerung und Qualitätssicherung der

Projekte. Des Weiteren dient sie der

Legitimation nach innen und außen.

40 Prozent der Unternehmen evaluieren

heute aber ihr gesellschaftliches Engagement

überhaupt nicht. Nur knapp

ein Viertel der Unternehmen stellt die

Wirkung der Maßnahmen regelmäßig

fest. Von diesen schätzen wiederum 2/3

die Qualität als verbesserungswürdig ein.

Werden geeignete Evaluationsverfahren

frühzeitig in der Planung der Projekte

berücksichtigt, lässt sich nicht nur der

Aufwand für die Wirkungsmessung reduzieren,

sondern auch das Ergebnis des

Engagements verbessern.

Unsere Studie zeigt: Viele Jahre haben

sich deutsche Unternehmen vor allem

philanthropisch als Corporate Citizen

engagiert. Und das durchaus erfolgreich.

Die wachsenden Anforderungen der

Stakeholder führen heute dazu, dass

ein ganzheitlicher Ansatz für das gesellschaftliche

Engagement von Unternehmen

unausweichlich ist. Unternehmen

sollten ihre Aktivitäten enger mit ihrem

Kerngeschäft verknüpfen, sie strategisch

steuern und evaluieren und die dahinterliegenden

Entscheidungsprozesse

nachvollziehbar dokumentieren. Nur

so kann es gelingen, die Potenziale von

Corporate Citizenship für die Gesellschaft

und das Unternehmen zu heben sowie

etwaige Haftungsrisiken für die Organe

und Mitarbeiter des Unternehmens zu

minimieren.

globalcompact Deutschland 2012

61


ABB

Duales Bildungssystem

auf der Überholspur

Fachkräftemangel und demographischer Wandel sind Zeiterscheinungen, mit denen sich in

Deutschland fast alle Unternehmen auseinandersetzen müssen. Eine Schlüsselstellung bei

der Gewinnung von Fachkräften nehmen naturgemäß Ausbildung und Studium ein. Bei ABB in

Deutschland befanden sich zum 1. September 2012 bundesweit insgesamt 1.368 junge Menschen

in Ausbildung, davon 633 für etwa 160 Partnerunternehmen im Rahmen der Verbundausbildung.

Mit 6,7 Prozent konnte ABB ihre Ausbildungsquote gegenüber dem Vorjahreswert

weiter steigern. Das unterstreicht den hohen Stellenwert, den sie diesem Thema einräumt.

Von Dr. Wolfgang Böhmer

Bei ABB in Deutschland ist für Ausbildung

und duales Studium die ABB Training Center

GmbH & Co. KG (ATC) zuständig. Sie

versteht sich als Lernunternehmen, das

neue Entwicklungen erkennt, seine Angebote

daraufhin ausrichtet und moderne

Bildungsinhalte und -methoden vermittelt.

Das ATC macht sich stark für die unternehmensinterne

sowie Verbundausbildung

in der Metropolregion Rhein-Neckar und

in der Bundeshauptstadt Berlin.

Ganzheitlicher Bildungsservice

vor allem für KMU

Es unterstützt als Bildungsdienstleiter

im Verbund auch die Wirtschaft vor Ort.

Derzeit bietet es rund 160 vor allem

kleineren und mittleren Unternehmen

(KMU) ganzheitlichen Bildungsservice an.

Das heißt neben der Durchführung sind

auch Beratung, Coaching und Knowhow-Transfer

für eine firmenspezifische

Aus- und Weiterbildung eingeschlossen.

Die Verbundausbildung ermöglicht den

Partnerunternehmen die Einstellung von

Auszubildenden und Studenten entsprechend

ihrem Bedarf und ihren Kompetenzanforderungen

gerade dann, wenn

sie die Kapazitäten dazu aus technischen

oder personellen Gründen nicht haben.

Neben dem Realisieren von Synergien

hilft sie aber auch, Kenntnisse internationaler

Geschäftspraktiken, ausländischer

Märkte und individuelle Fachkenntnisse

übergreifend zu vermitteln.

In der Regel durchlaufen die Auszubildenden

die komplette „Grundausbildung“

sowie verschiedene Fachmodule und

Prüfungsvorbereitungen in den ATC-Einrichtungen.

Die „Fachausbildung“ findet

in den jeweiligen Partnerunternehmen

statt. Verschiedene Betriebsabläufe und

unterschiedliche Einsatzfelder vermitteln

ein breiteres Spektrum. Indem das

Lernen unter wechselnden personellen,

räumlichen und lernorganisatorischen

Rahmenbedingungen stattfindet, werden

zugleich günstige Voraussetzungen

für die Entwicklung fachübergreifender

und sozialer Kompetenzen geschaffen –

vor allem die Fähigkeit, kooperativ in

Arbeitsgruppen zusammenarbeiten.

Die Chance auf einen Arbeitsplatz bzw.

auf eine gut ausgebildete Fachkraft im

Verbund ist höher, die Kosten können

deutlich reduziert werden.

Erfolgsmodell duales Studium

Das Studium an der dualen Hochschule

verfolgt ein ähnliches Konzept wie bei

der dualen Ausbildung. Die Studenten

absolvieren das Studium im Betrieb und

an der Hochschule. Seine Wurzeln hat

das duale Studium in Baden-Württemberg

(DHBW), wo es vor fast 40 Jahren

in 50 Unternehmen begann. Derzeit

beteiligen sich rund 9.000 Unternehmen.

Schon zehn Prozent aller Studienplätze

sind in Baden-Württemberg dual, im

restlichen Deutschland nur zwei Prozent.

Das duale Studium ist die am schnellsten

wachsende Studienform in Deutschland.

Nach Angaben des Bundesinstituts für

Berufsbildung studierten im Jahr 2011

bereits gut 60.000 Studenten dual.

Bei ABB können junge Menschen ein

Studium an der Dualen Hochschule

Baden-Württemberg in Mannheim

aufnehmen. Es handelt sich dabei um

ein theoretisches Studium mit praktischer

Anwendung. In der Regel im Drei-

Monats-Rhythmus wechseln sich die

Studienphasen mit den Praxiseinsätzen

an einem der 39 Standorte von ABB in

Deutschland oder vielleicht sogar bei

einem Auslandsaufenthalt ab.

Insgesamt gewinnt die deutsche Industrie

durch duale Ausbildung und duales Studium

jährlich mehrere Hunderttausend

Fachleute. Und während in einigen europäischen

Ländern wie Spanien eine Jugendarbeitslosigkeit

von rund 50 Prozent

herrscht, liegt die Quote in Deutschland

bei 7,9 Prozent. Außerdem sorgen duale

Ausbildung und duales Studium für

geringe Abbrecherzahlen und eine hohe

Loyalität zum Ausbildungsbetrieb. Deshalb

sollen schon bald auch in Spanien

62 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

Jugendliche nach deutschem Vorbild

ausgebildet werden. Auch sollen junge

Spanier zur Ausbildung nach Deutschland

gelockt werden und hier helfen,

dem Fachkräftemangel zu begegnen.

Berufliche Bildung bei ABB als

Vorbild für das Ausland

Israel, Großbritannien, Malaysia, Indonesien

und China interessieren sich ebenfalls

für das Ausbildungsmodell. Deshalb

fanden in letzter Zeit häufig Begegnungen

von Verantwortlichen des ATC mit ausländischen

Delegationen statt.

Eine israelische Delegation unter Führung

des Ministers für Industrie, Handel

und Arbeit, Shalom Simhon, besuchte

kürzlich das ATC in Berlin. Ziel war,

das Modell der Verbundausbildung kennenzulernen.

Neben Minister Simhon,

dem Präsidenten des Herstellerverbands

Israels und der Handelsattachée und Direktorin

des Israel Trade Center gehörten

20 weitere Personen der Delegation an.

Äußerst beeindruckt war die israelische

Delegation über das große Netzwerk aus

mehr als 150 Berliner und Brandenburger

Unternehmen, die die Dienstleistungen

des Berliner ATC nutzen. Minister

Simhon war fasziniert davon, wie es ABB

gelungen ist, diese Struktur einerseits

aufzubauen und – noch wichtiger –

auch produktiv zu halten. Dabei interessierten

ihn vor allem die Kosten der

Berufsausbildung und wie das Modell

in Berlin funktioniert.

Und auch die OECD hat im März 2012

das Ausbildungszentrum im Rahmen

einer Jahrestagung mit 30 Fachleuten aus

dem internationalen Bildungsgeschäft

besucht. Thema war auch hier die Rolle

der dualen Ausbildung beim Übergang

von Jugendlichen in ein erfolgreiches

Arbeitsleben.

Auch die EU setzt auf duales Prinzip

Die neuen EU-Zielsetzungen in der beruflichen

Bildung bis 2020, die primär

auf nationale Systemreformen gerichtet

sind, setzen ebenso auf das duale Prinzip,

auf die enge Verzahnung von Schule und

Wirtschaft und die Arbeitsmarktrelevanz

der Ausbildung. Gründe dafür sind nicht

nur die relative Stabilität des dualen

Systems im Zuge der globalen Finanzund

Wirtschaftskrise, sondern auch

das Spitzenranking Deutschlands bei

der Jugendarbeitslosigkeit, beim hohen

Qualifikationsniveau und beim guten

Übergang in den Arbeitsmarkt nach der

Ausbildung. Mehrere EU-Staaten, darunter

Schweden, Ungarn und Rumänien,

haben Reformschritte in Richtung der

dualen Ausbildung eingeleitet.

Oben links: Hemdat Sagi, Handelsattachée

und Direktorin des Israel Trade Center,

Minister Shalom Simhon und Zvi Oren (v. l.),

Präsident des Herstellerverbands Israels,

informieren sich über das ATC.

Oben rechts: Bundeskanzlerin Angela

Merkel zu Besuch im ATC Berlin anlässlich

des Ausbildungsstarts im Jahr 2011

Ausbildungsangebot und Studiengänge bei ABB

Gewerblich-technische Berufe

Anlagenmechaniker/-in, Elektroniker/-in, Fachinformatiker/-in, Feinwerkmechaniker/-in,

Fertigungsmechaniker/-in, Industriemechaniker/-in, Konstruktionsmechaniker/-in,

Maschinen- und Anlagenführer/-in, Mechatroniker/-in,

Mechatroniker/-in für Kältetechnik, Technische/-r Produktdesigner/-in,

Verfahrensmechaniker/-in, Werkzeugmechaniker/-in, Zerspanungsmechaniker/-in

Kaufmännische Berufe

Bürokaufmann/-frau mit Zusatzqualifikationen in Schreibtechnik, EDV und

Englisch, Industriekaufmann/-frau, Fachkraft für Lagerlogistik, Fachlagerist/-in,

Patentanwaltsfachangestellte/-r

Studiengänge

Elektrotechnik, Informatik, Maschinenbau, Mechatronik Studienrichtung

Allgemeine Mechatronik, Projekt-Engineering, Wirschaftsingenieurwesen,

Wirtschaftsinformatik

globalcompact Deutschland 2012

63


Bayer

Innovative Lösungen

für ein langes und aktives

Erwerbsleben

Der demografische Wandel rückt die Belange älterer Arbeitnehmer stärker in den Blickpunkt

einer lebensphasenorientierten Personalpolitik. Denn in kaum einem anderen Bereich sind

die bevorstehenden Veränderungen für die Unternehmen bereits so klar erkennbar: Ab 2012

wird das gesetzliche Renteneintrittsalter in Deutschland schrittweise auf 67 Jahre angehoben.

Gleichzeitig verlieren bewährte Instrumente wie die Altersteilzeit oder Frühruhestand zunehmend

an Bedeutung, die bislang vielen Beschäftigten einen gleitenden bzw. vorzeitigen Ausstieg

aus dem Erwerbsleben ermöglicht haben. Bayer geht angesichts dieser Entwicklung davon aus,

dass der Altersdurchschnitt der Beschäftigten in Deutschland von derzeit 44 Jahren auf rund

50 Jahre im Jahr 2020 steigen wird. Auch der Anteil der Mitarbeiter, die 60 Jahre und älter

sind, wird bis dahin deutlich zunehmen.

Von Georg Müller

64 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

Belastungsreduzierung im Alter bei Bayer:

Schichtarbeiter Herbert Sonnabend (rechts)

arbeitet künftig weniger, sein junger Kollege

Taner Ceyhan wird dafür fest aus der Ausbildung

übernommen.

Wie können die verlängerte Lebensarbeitszeit

personalpolitisch gestaltet und die

Beschäftigten dabei unterstützt werden,

auch mit über 60 Jahren noch gesund

und leistungsfähig zu sein? Bayer hat

auf diese Schlüsselfrage des Demografie-

Managements gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern

eine innovative

und in dieser Form bislang einzigartige

Antwort formuliert. Auf der Basis des

Branchentarifvertrags „Lebensarbeitszeit

und Demografie“ hat Bayer seit 2010 eine

gleichnamige Gesamtbetriebsvereinbarung

im Unternehmen implementiert,

die in hohem Maße auch die Interessen

älterer Beschäftigter berücksichtigt.

So haben Tarif beschäftigte, die in

voll- oder teilkontinuierlicher Wechselschicht

tätig sind, ab dem vollendeten

55. Lebensjahr einen Anspruch auf bis

zu 20 schichtfreie Tage im Jahr. Die arbeitsfreien

Tage können in Abstimmung

mit der Betriebsleitung über das gesamte

Kalenderjahr verteilt genommen werden.

Der Lohnausgleich für die arbeitsfreien

Tage erfolgt über ein Langzeitkonto aus

den Mitteln des Demografiefonds, für

den Bayer jährlich rund 4,8 Mio. Euro

bereitstellt. Ziel ist es, das Arbeitspensum

von körperlich besonders beanspruchten

Mitarbeitern in den letzten Jahren der

Berufstätigkeit spürbar zu verringern

und ihnen so einen gleitenden Ausstieg

aus dem Arbeitsleben zu ermöglichen.

Die Belastungsreduzierung im Alter

verbindet mehrere wichtige Gedanken des

Demografie-Managements miteinander:

Einerseits bleiben ältere Beschäftigte auch

in körperlich fordernden Tätigkeitsbereichen

als wertvolle Mitarbeiter erhalten

und haben dank eines verringerten Arbeitspensums

eine realistische Chance,

tatsächlich bis zum Erreichen des gesetzlichen

Renteneintrittsalters berufstätig

zu bleiben, andererseits entstehen durch

die Arbeitszeitreduzierung zusätzliche

Beschäftigungsmöglichkeiten für junge

Mitarbeiter in diesen Bereichen. Denn

die entstehenden Lücken im Schichtplan

werden durchgängig neu besetzt, häufig

durch ehemalige Auszubildende. Auf

diese Weise werden qualifizierte Fachkräfte

im Unternehmen gehalten und ein

geordneter Übergang von betrieblichem

Erfahrungswissen auf die nachfolgende

Generation sichergestellt.

Weitere Bestandteile der Gesamtbetriebsvereinbarung

„Lebensarbeitszeit und

Demografie“ sind die Belastungsreduktion

für langfristig erkrankte Beschäftigte, die

im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements

(BEM) 80 zusätzliche

freie Arbeitsstunden in Anspruch nehmen

können, sowie eine umfangreiche

medizinische Vorsorgeuntersuchung für

insgesamt rund 21.000 Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter in Deutschland. Auch diese

Maßnahmen dienen unmittelbar dem

Ziel, die Gesundheit der Beschäftigten

langfristig zu erhalten und so eine Berufstätigkeit

bis ins Alter zu ermöglichen.

Doch nicht nur in produktionsnahen

Unternehmensbereichen möchte

Bayer das Wissen und die Potenziale

älterer Beschäftigter nutzen und erhalten.

Das Bayer Senior Experts Network, kurz

BaySEN, bietet leitenden Angestellten

seit Ende 2010 die Möglichkeit, auch

über die Pensionierung hinaus für das

Unternehmen tätig zu sein. Die Senior

Experts können sich mit einem Profil in

der BaySEN-Datenbank registrieren lassen

und werden je nach Bedarf und Eignung

als Berater zu einem Projekt hinzugezogen.

Dabei bestehen vielfältige Einsatzmöglichkeiten:

Gefragt sind sowohl

General Manager als auch spezialisierte

Fachkräfte und erfahrene Team- und

Projektmanager für Einsätze in nahezu

allen Unternehmensbereichen.

Mit der Gesamtbetriebsvereinbarung

„Lebensarbeitszeit und Demografie“, der

in ihr enthaltenen Gesundheitsförderung

und weiteren flankierenden Maßnahmen

hat Bayer schon heute die Voraussetzungen

geschaffen, um der künftig wachsenden

Anzahl älterer Beschäftigter eine

möglichst lange und aktive Teilhabe am

Erwerbsleben zu ermöglichen.

Georg Müller ist Personalchef von Bayer in

Deutschland.

Mitarbeiter-Altersstruktur bei Bayer in Deutschland

älter als 60 Jahre

1,4 %

50 bis 59 Jahre

31,2 %

40 bis 49 Jahre

36,6 %

jünger als 20 Jahre

2,9 %

20 bis 29 Jahre

11,1 %

30 bis 39 Jahre

16,8 %

Die meisten der 35.800 Beschäftigten des Bayer-Konzerns in Deutschland sind heute

über 40 Jahre alt – Tendenz steigend. Weltweit beschäftigt der Bayer-Konzern derzeit

111.800 Mitarbeiter.

globalcompact Deutschland 2012

65


BoscH

Diversity bei Bosch – ein

bedeutender Erfolgsfaktor

Internationalisierung, soziale Vernetzung, Individualisierung, demographischer Wandel … All dies

sind gesellschaftliche Veränderungen, die sich auch in der Arbeitswelt widerspiegeln. Bei Bosch

zählen vielfältige Denkweisen, Erfahrungen, Führungs- und Arbeitsstile seit jeher zum Selbstverständnis.

Mit weltweit über 300.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus vier Generationen

in rund 150 Ländern wird Diversity bei Bosch tagtäglich gelebt. So entwickelt das Technologieunternehmen

vielfältige Produkte und Dienstleistungen und schafft damit „Technik fürs Leben“.

Von Madeleine Förster

Als eines der ersten Unternehmen hat

Bosch im Dezember 2007 die „Charta

der Vielfalt“ unterzeichnet, mit der sich

Unternehmen offiziell verpflichten, Vielfalt

anzuerkennen und wertzuschätzen.

Das hat seinen Grund: Diversity ist ein

Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen

Erfolg von Bosch, weil Vielfalt die Voraussetzung

für innovative Ideen schafft.

Daher denken wir bei Bosch in Kompetenzen

– unabhängig von Aspekten wie

Alter, Geschlecht oder Herkunft. Um die

Vielfalt in Zukunft noch weiter zu stärken

und für den nachhaltigen Erfolg bei Bosch

zu nutzen, hat die Geschäftsführung

2011 die Projektgruppe „Diversity“ ins

Leben gerufen, mit dem Ziel, Diversity

Management strategisch im Unternehmen

zu verankern. Zunächst stehen dabei die

Schwerpunkte Geschlecht, Generationen,

Internationalität und Arbeitskultur im

Fokus. Durch eine Diversity Kommunikationsinitiative

werden Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter an rund 200 Standorten

weltweit eingeladen, Vielfalt bei Bosch

bewusst zu entdecken und die Vorteile

im Alltag zu nutzen. Ziel der mehrstufigen

Kampagne unter dem Motto „Vielfalt

ist unser Vorteil“ ist, das Verständnis

für Vielfalt und den damit verbundenen

(Mehr) Wert zu fördern und durch das

Aufzeigen positiver Beispiele erlebbar

zu machen. Begleitet wird die Kommunikation

von informativen Vorträgen

und umfangreichen Diversity Qualifizierungsangeboten,

bei denen gezielt

einzelne Dimensionen wie „Gender Talk“

oder „Interkulturelle Kompetenz“ im

Mittelpunkt stehen.

Ute Lepple, Kaufmännische Leiterin Produktbereich

Zubehör bei Bosch Power Tools,

Solothurn, Schweiz. Die Diplom-Betriebswirtin

mit einer Leidenschaft für Bergsport und klassisches

Ballett lebt mit ihrem Ehemann seit

10 Jahren in der Schweiz und hat eine dreijährige

Tochter. Sie zeigt berufliche Vielfalt:

Nach ihrem Studium an der Berufsakademie

hat sie bisher in den Bereichen Logistik,

Personal, Revision und Einkauf gearbeitet.

Florian Bankoley, Geschäftsführer der

Mobility Media GmbH in Berlin, Deutschland.

Trainee in Bühl, Stuttgart und Wuxi/China,

einst einziger Betriebswirtschaftler unter Ingenieuren

im schwedischen Kundenteam,

heute einer der jüngsten Geschäftsführer

einer Bosch Tochtergesellschaft. Als Basketball-Trainer

ist er Vorbild für Jugendliche –

und nennt als sein eigenes Vorbild Franz

Fehrenbach: wegen dessen Authentizität.

Jumana Al-Sibai, Verkaufsleiterin im Geschäftsbereich

Gasoline Systems, Schwieberdingen,

Deutschland. Sie ist eine der Top-Frauen im

Bosch Management und bekam im September

2011 ihr zweites Kind. Familie und Karriere zu

verbinden ist für sie natürlich – genauso wie die

Arbeit als eine von wenigen Frauen im technischen

Umfeld. Vielfalt als Chance zu nutzen, lernte

die Halb-Araberin schon zu Beginn ihrer Laufbahn:

im Ausland und bei früheren Arbeitgebern.

66 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

Balance zwischen Berufs- und

Privatleben ist wichtiger Stellhebel

Bosch lebt vom Expertenwissen und

Engagement seiner hochqualifizierten

Mitarbeiter. Deshalb wollen wir die besten

Männer und Frauen jeden Alters und jeder

Herkunft für Bosch gewinnen, binden und

in ihrer Karriere fördern. Diese gewünschte

Vielfalt funktioniert jedoch nur nachhaltig,

wenn die Arbeitskultur stimmt

und die Mitarbeiter authentisch sein

dürfen. Hierzu muss das Unternehmen

eine offene, wertschätzende Unternehmenskultur

bieten und die Bedürfnisse

aller Mitarbeiter ernst nehmen. Verschiedene

Stellhebel wie die Vereinbarkeit von

Berufs- und Privatleben spielen dabei

eine entscheidende Rolle. „Es liegt uns

am Herzen, dass unsere Mitarbeiter Beruf

und Privates gut miteinander verbinden

können. Bei uns müssen sie sich nicht für

oder gegen das Eine oder Andere entscheiden.

Wir unterstützen deshalb mit vielen

Maßnahmen, Rahmenbedingungen und

personalpolitischen Instrumenten unsere

Mitarbeiter in ihrer individuellen

Gestaltung hinsichtlich Arbeitszeit und

-ort“, berichtet Geschäftsführer Christoph

Kübel. Eine dieser Rahmenbedingungen

ist z.B. eine gute Kinderbetreuung. Sie

ermöglicht unseren Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern, Beruf und Familie erfolgreich

zu vereinbaren. Nachdem der Bedarf

nicht ausreichend über die Kommunen in

Deutschland abgedeckt wird, unterstützen

wir als Arbeitergeber unsere Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter und bieten

an unseren Standorten eigene Angebote

zu Kinder-, Ferien- und Notfallbetreuung

sowie sonstigen Services bei der Pflege von

Angehörigen an. „Wir sind davon überzeugt,

dass sich die Herausforderungen,

denen wir künftig begegnen werden, nur

so meistern lassen und es nur so möglich

ist, auch in Zukunft die besten Talente

für Bosch zu gewinnen“, verdeutlicht

Kübel. Durch dieses Engagement wurde

Bosch 2012 auch zum familienfreundlichsten

Großunternehmen Deutschlands

gekürt. Die Jury überzeugte zudem, dass

Führungskräfte bei Bosch aktiv an der

Veränderung der Unternehmenskultur

mitwirken und den eigenen Mindset

immer wieder auf den Prüfstand stellen.

Ergebnisse vor Präsenz

Erst die Kinder zur Schule bringen, dann

von Zuhause aus an der Videokonferenz

teilnehmen. Freitags freinehmen, um das

lange erträumte private Buchprojekt zu

verwirklichen. Nachmittage reservieren,

um sich in Führungsseminaren persönlich

fortzubilden. Geht nicht? Doch, geht

wohl. Denn Wandel weg von starren Präsenzzeiten

hin zu mehr Flexibilität ist

bereits im vollen Gange und ebenfalls ein

Katalysator für Vielfalt. Dabei setzt Bosch

vor allem auf das eigene Erleben. Wer

selbst positive Erfahrungen gesammelt hat,

ermutigt auch Mitarbeiter und Kollegen.

Deshalb haben wir die Initiative MORE

(Mindset of ORganisation and Executives)

ins Leben gerufen: über 150 Führungskräfte

haben dabei für 125 Tage verschiedene

Bosch: Familienfreundlichstes

Unternehmen Deutschlands 2012

Familienfreundlichkeit gehört bei Bosch explizit

zur Personalpolitik. Das Bekenntnis zur

Familie ist bei Bosch kein Karrierekiller – im

Gegenteil – es kann die Karriere fördern.

(v. l.): Bundesfamilienministerin Kristina

Schröder, Bosch-Geschäftsführer Christoph

Kübel, Bundeskanzlerin Angela Merkel,

Abteilungsleiterin der Zentralstelle Mitarbeiterentwicklung,

Vielfalt und Chancengleichheit

Heidi Stock

Arbeitszeitmodelle getestet – angefangen

bei einzelnen Tagen im Homeoffice bis

hin zur Teilzeit. Die Resonanz war überwältigend,

weshalb „MORE“ weiter ausgebaut

wird, um weiteren Führungskräften

und Mitarbeitern das flexible Arbeiten

auf Probe zu ermöglichen. „Am Schluss

brauchen wir die richtige Kompetenz

am richtigen Arbeitsplatz“, betont Kübel.

„Durch flexible Angebote sind wir attraktiv

für Mitarbeiter und gewinnen die vielfältigsten

Talente für uns.“ Bosch wird daher

konsequent den erfolgreich eingeschlagenen

Weg weitergehen, denn wir sind

überzeugt: Vielfalt ist unser Vorteil!

Was verstehen wir bei Bosch unter Diversity?

Wir schätzen die Vielfalt von Denkweisen, Erfahrungen, Perspektiven und

Lebensentwürfen und sichern damit unseren langfristigen unternehmerischen

Erfolg. So gewinnen wir im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter, Produkte

und Dienstleistungen, denn „Bosch, Technik fürs Leben“ bedeutet nicht nur

eine, sondern eine Vielfalt von Lösungen. Deshalb ist Diversity Management

ein fester Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und in unseren

Unternehmenswerten verankert. Dabei stehen zunächst die Dimensionen

Geschlecht, Generationen, Internationalität und Arbeitskultur im Fokus.

globalcompact Deutschland 2012

67


GIZ

Innovative Lösungen für

nachhaltige Lieferketten

Strickschals und Handschuhe, Halsketten und Ringe, Schlüsselanhänger und Kaffeebecher –

Tausende Artikel der Konsumgüterindustrie verlassen Tag für Tag asiatische Fabriken und

warten kurze Zeit später in europäischen und amerikanischen Regalen auf Käufer. Diese legen

zunehmend Wert auf fair produzierte Ware und auch die Investoren und Aktionäre achten

verstärkt auf Sozialstandards und gute Arbeitsbedingungen vor Ort. Doch die Erfahrung zeigt,

dass viele Zulieferer in Entwicklungs- und Schwellenländern, die für deutsche Unternehmen

produzieren, diese Anforderungen nicht erfüllen. Mit seinem Programm develoPPP.de entwickelt

das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ)

seit Jahren gemeinsam mit deutschen und europäischen Unternehmen tragfähige Lösungen,

um Produktionsbedingungen vor Ort zu verbessern.

Von Lisa Süß

Große Handelsunternehmen versuchen

seit vielen Jahren, menschenunwürdige

Arbeitsbedingungen in ihrer Produktion

auszuschließen. Dabei stehen sie vor

vielen Herausforderungen: Wie stellt

man sicher, dass Zulieferer keine Kinder

beschäftigen? Ihren Arbeiterinnen

und Arbeitern faire Löhne bezahlen?

Überstunden ein gewisses Maß nicht

überschreiten? Sicherheitsrichtlinien

eingehalten werden?

Das Programm develoPPP.de, finanziert

vom BMZ, unterstützt Unternehmen

darin, Antworten auf diese Fragen zu

finden. Umsetzungspartner sind dabei

die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft

mbH (DEG), die sequa

gGmbH und die Deutsche Gesellschaft

für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)

GmbH. Die Organisationen arbeiten

seit Jahrzehnten in Entwicklungs- und

Schwellenländern und verfügen über

breite Netzwerke mit Partnern aus Regierungen,

der Wirtschaft, Gemeinden,

Kammern und Nichtregierungsorganisationen

vor Ort. Ihre Erfahrungen, komplexe

Prozesse weltweit zu managen,

und ihre weitreichende Fachexpertise

machen sie zu kompetenten Partnern

für die Wirtschaft.

Runde Tische vernetzten Akteure

Das develoPPP.de-Programm läuft seit

1999. Seither unterstützen GIZ, DEG

und sequa Unternehmen dabei, die

Arbeits- und Sozialstandards in ihren

Zulieferbetrieben zu verbessern. „Vor

15 bis 20 Jahren war der Ansatz vor

allem, Verhaltenskodizes und Audits zu

entwickeln. Um die Jahrtausendwende

herum schlossen sich namhafte Handelsunternehmen

dann erstmals zusammen,

um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.

Damals haben wir zum Beispiel mit der

Außenhandelsvereinigung des Deutschen

Einzelhandels (AVE) einen einheitlichen

Verhaltenskodex für Textilbetriebe entwickelt“,

erzählt Bernadette Daubenmerkl,

die für die GIZ develoPPP.de-Projekte in

Asien betreut.

In den Folgejahren erkannten viele Handelsunternehmen,

wie wichtig es ist, ihre

Zulieferer mit Trainingsmaßnahmen und

Qualifizierungsangeboten dabei zu unterstützen,

die Standards einzuhalten. In

68 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

wenig nachhaltige Ergebnisse erzielt.“

Tchibo und GIZ setzten daher in ihrer

Partnerschaft zuerst darauf, 18 Trainer

aus den jeweiligen Projektländern auszubilden.

Diese führten dann mit Vertretern

des Topmanagements, des mittleren

Managements, Arbeiterinnen und

Arbeitern, sowie Einkäufern von Tchibo

Workshops und Fabrikbesuche durch,

in denen alle gemeinsam an Lösungen

arbeiteten. Umsetzung und nachhaltige

Veränderungen gelingen, weil alle

relevanten Akteure einbezogen wurden.

Zufriedene Arbeiter und gestiegene

Produktivität

dieser Zeit entstanden mit Unterstützung

von develoPPP.de in elf Ländern sogenannte

Runde Tische. Dort trafen sich

die Vertreter von Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen,

staatlichen

Organisationen und Gewerkschaften, um

gemeinsam Lösungen für eine effiziente

und einheitliche Umsetzung sozialer Mindeststandards

zu finden. 2003 gründete

der AVE schließlich die Business Social

Compliance Initiative (BSCI) auf europäischer

Ebene. Bernadette Daubenmerkl

erinnert sich: „Seit der Mitte der 1990er

Jahre waren die Handelsunternehmen

ein gutes Stück weitergekommen. Doch

alleine durch punktuelle Trainings und

Audits konnten einige Grundprobleme

nicht gelöst werden. Die lokalen Produzenten

reagierten auf die Überprüfung

ihrer Arbeitsbedingungen teilweise mit

Bestechung der Auditoren, doppelter

Buchführung und geringer Transparenz.

Aus diesem Grund waren wir auf der

Suche nach neuen Herangehensweisen.“

Im Dialog für Arbeitsrechte

Tchibo und die GIZ nahmen deshalb

2007 mit dem Dialogansatz ein Konzept

auf, das aus den Runden Tischen hervorgegangen

war und entwickelten ihn

weiter. Den daraus entstandenen Ansatz

WE (Worldwide Enhancement of Social

Quality) erprobten Tchibo und die GIZ in

40 Pilotfabriken in Bangladesch, China

und Thailand. WE setzt auf den Austausch

zwischen Managern, Beschäftigten

und deren Vertretern sowie zwischen

Einkäufern und Lieferanten. Nanda Bergstein,

Leiterin Lieferantenbeziehungen

Konsumentenprodukte bei Tchibo, erklärt,

warum die branchenüblichen Audits

alleine nur begrenzt wirksam sind:

„Sozialaudits können einen Überblick

über die Ist-Situation eines Betriebs geben,

sind aber selten Anreiz zur positiven

Veränderung. Dies liegt vor allem daran,

dass Audits und Managementtrainings

nicht an den Hauptursachen der Herausforderungen

in den Fabriken ansetzen.

Das sind die konfliktträchtigen Beziehungen

zwischen Management und Beschäftigten

sowie mangelnde Methodik

und Wissen zur Überwindung derselben.

Stattdessen wurde Druck auf Fabriken

ausgeübt, die als westlich empfundenen

Anforderungen umzusetzen. Dies hat

viele Barrieren aufgebaut und letztlich

Der Blick auf die vergangenen fünf Jahre

ist laut Bergstein überzeugend: „Die erzielten

Ergebnisse sind deutlich nachhaltiger

als mit den bisherigen Instrumenten

und sie beziehen sich sowohl auf Sozialstandards

wie höhere Löhne, weniger

Überstunden und weniger Unfälle als

auch auf Business-Indikatoren. Durch

das Pilotprojekt haben wir gelernt, dass

Menschenrechte und Business Performance

kein Widerspruch sind, sondern

höchst kompatibel. Der positive Business

Case entsteht dann, wenn die Beteiligten

Dialogmethodik anwenden und das

Management echte Partizipation und

Repräsentanz der Arbeiter zulässt. Dies

zeigt sich etwa in besserer Produktqualität

und höherer Produktivität. Fabriken,

die ursprünglich sehr skeptisch waren,

sind in dem Programm geblieben, weil

sie festgestellt haben, dass sich ihre Organisationen

dadurch ganzheitlich entwickeln

und sie Kundenanforderungen

besser erfüllen konnten“.

Für Tchibo Grund genug, das Projekt

auf andere Länder und weitere Fabriken

auszudehnen. „Wir wollen nach und nach

all unsere wichtigen Zulieferer in das

Projekt holen“, bekräftigt Bergstein. Derzeit

haben 175 Fabriken das Programm

abgeschlossen oder sind in der laufenden

Qualifizierung. Ihre Erfahrungen und

Ergebnisse teilen Tchibo und die GIZ

mit anderen Akteuren des Textilsektors

auf www.we-socialquality.com. Dadurch

profitiert die gesamte Branche von dem

positiven Ansatz und kann ihre Arbeitsbedingungen

nachhaltig verbessern.

Weitere Informationen finden Sie auf

www.develoPPP.de

globalcompact Deutschland 2012

69


HERAEUS

Frühzeitig andere Kulturen

und das Unternehmen

kennenlernen

Das Programm „Meet the Family“ ermöglicht Mitarbeiterkindern von Heraeus kulturellen Austausch

und Firmeninformation aus erster Hand.

Von Christoph Ringwald

Spätestens wenn die ersten Überlegungen

zur eigenen Berufswahl angestellt

werden, fragen sich Kinder, in welchem

Umfeld die eigenen Eltern beschäftigt

sind. Was macht das Unternehmen und

wie sind die Menschen, die darin arbeiten?

Umso spannender wird die Frage,

wenn es sich bei dem Arbeitgeber um

ein global tätiges Unternehmen handelt.

Der Hanauer Edelmetall- und Technologiekonzern

Heraeus beschäftigt mehr als

13.300 Mitarbeiter an über 120 Standorten

auf der Welt. Eine gute Basis also, um

die Neugier des Mitarbeiternachwuchses

zu befriedigen und sowohl einen Einblick

in die Vielfalt von Heraeus wie auch

in die Kultur und Lebensweise anderer

Länder zu geben. Was normalerweise

nur über Schüleraustausche erreicht

werden kann, bietet das Unternehmen

selbst an: „Meet the Family“ ist das internationale

Austauschprogramm für

Mitarbeiterkinder. Die Jugendlichen

haben dabeidie Möglichkeit, am Leben

einer Heraeus Familie in einem anderen

Land teilzunehmen und auch einen

der internationalen Heraeus Standorte

kennen zu lernen.

„Meet the Family“ bietet seinen Teilnehmern

die Chance, erste Auslandserfahrungen

zu sammeln und über Länder

und Geschäftsbereichsgrenzen hinweg

Freundschaften zu knüpfen. Das im Jahr

2007 ins Leben gerufene Programm ist

Bestandteil der CSR-Strategie des Unternehmens,

welche auf den Grundwerten

des über 160 Jahre alten Familienunternehmen

basiert: So steht neben der

unternehmerischen Verantwortung

auch die familienorientierte Fürsorge

im Fokus. Für den Erfolg von Heraeus

bildet interkulturelle Kompetenz die

Grundlage in der tagtäglichen grenzüberschreitenden

Zusammenarbeit. Dr. Frank

Heinricht, Vorsitzender der Geschäftsführung

der Heraeus Holding GmbH,

erläutert die Idee hinter dem Programm:

„Eine zunehmend vernetzte Welt verlangt

gerade von der nächsten Generation, dass

sie offen auf andere Menschen zu- und

sensibel mit kulturellen Besonderheiten

umgeht. Hierzu wollen wir einen

Beitrag leisten und laden die Heraeus

Mitarbeiter weltweit ein, ihren Sohn

oder ihre Tochter von „Meet the Family“

partizipieren zu lassen.“

Umfangreicher Matchingprozess

sichert gegenseitige Anknüpfungspunkte

Jedes Jahr erhalten etwa 30 Kinder von

Heraeus Mitarbeitern zwischen 15 und

18 Jahren die Chance, an „Meet the Family“

teilzunehmen. Für rund zwei Wochen

besuchen sich die Heranwachsenden

gegenseitig in ihren Gastfamilien und

verbringen so insgesamt vier Wochen

gemeinsam. Je nach Vereinbarung zwischen

den Partnerfamilien erfolgt der

Austausch vorzugsweise in den Schulferien.

Dabei sollten Besuch und Gegenbesuch

möglichst im selben Jahr stattfinden.

Der „Meet the Family“-Turnus beginnt

am Jahresanfang: Frühzeitig wird in

70 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

der internen Kommunikation auf die

Bewerbungsfrist bis Mitte Februar hingewiesen.

Der Bewerbungsprozess erfolgt

durch den Heraeus Mitarbeiter schriftlich

anhand standardisierter Fragebögen. Er

liefert möglichst detaillierte Einblicke

zur Motivation der Bewerber und ihrem

familiärem Umfeld. Auf Basis dieser

Bewerbung nimmt das „Meet the Family“-

Team, welches aus drei Personen besteht

und in der Heraeus Konzernkommunikation

angesiedelt ist, das so genannte

„Matching“ vor. Nur bei Eintreffen bestimmter

Grundvoraussetzungen kann

der Austausch ein Erfolg werden. Die

vom Organisationsteam erstellten obligatorischen

Kriterien haben sich dabei in

den vergangenen fünf Jahren bewährt:

So werden nur Paarungen ähnlichen

Alters, gleichen Geschlechts, mit entsprechenden

Fremdsprachenkenntnissen

und überschneidenden Interessen und

Länderwünschen zusammengestellt. Das

Projektteam achtet dabei auf möglichst

interkontinentale Kombinationen,um

einen echten Blick „über den Tellerrand“

zu gewährleisten. So nahmen im Jahr

2012 Teilnehmer aus Belgien, Deutschland,

Frankreich, Niederlande, Polen,

plant das Projektteam die konkrete Buchung

der Reisen für Besuch und Gegenbesuch.

Heraeus kommt dabei für

die gesamten Kosten für die Hin- und

Rückreise sowie die Auslandskrankenund

Unfallversicherung für die Dauer des

Aufenthaltes auf. Daneben unterstützt

das Projektteam bei Aufenthaltsgenehmigungen,

Impfungen, Essensunverträglichkeiten

und anderen Fragen des

Alltags. Vorbereitungsseminare für die

Teilnehmer erleichtern die interkulturelle

Kontaktaufnahme und machen Vorfreude

auf die anstehenden Erfahrungen.

Auch während der Reisen ist das „Meet

werden während des Aufenthalts geteilt,

gemeinsame Unternehmungen in den

Gastfamilien organisiert. Immer wieder

erreichen das Projektteam schon während

des Austauschs begeisterte Berichte

und Bilder, die Ausflüge und Eindrücke

dokumentieren. Diese fließen auch in

einen obligatorischen Reisebericht, den

die Teilnehmer des Programms nach

ihrer Reise verfassen. Dem medialen

Wandel Rechnung tragend, wurden sie

von Heraeus im Jahr 2012 erstmals mit

digitalen Filmkameras ausgestattet. So

lässt sich das Erlebte multimedial verarbeiten

und mit Freunden und Familien in

sozialen Netzwerken teilen. Traditioneller

Programmpunkt des Aufenthalts ist

auch ein Besuch des jeweiligen Heraeus

Standorts, bei dem Gastkind und der

eigene Nachwuchs die Partnereltern an

ihren Arbeitsplatz begleiten. So wird die

Vielfalt der Heraeus Welt mit eigenen

Augen sichtbar.

Durch das „Meet the Family“-Programm

hatten bislang rund 130 Kinder von

Heraeus Mitarbeitern die Möglichkeit,

in ein neues Land zu reisen, andere

Kulturen zu erleben und Fremdsprachen

Schweiz, USA, Brasilien, Südafrika und

China an dem Programm teil.

Unterstützung des Projekteams bei

Vorbereitung und Durchführung

Trotz aller Vorarbeit ist das erste gegenseitige

Kennenlernen der Partnerfamilien

entscheidend für die Durchführung des

Austauschs. Erst nach diesem Schritt

the Family“-Team ansprechbar: Verpasste

Flüge, verloren gegangenes Gepäck und

plötzliche Anfälle schweren Heimwehs

werden routiniert und mit großer Hilfsbereitschaft

behandelt.

In der Zeit des Austauschs lernen die

Teilnehmer das alltägliche Familienleben

in einem anderen Land und Kulturkreis

kennen. Freunde und Hobbys

zu üben. Aus den Paarungen sind viele

Freundschaften entstanden, die auch den

Zeitraum des Austauschs überdauern.

Berichte von Familien, die sich auch

später gegenseitig besuchen, und „Meet

the Family“-Absolventen, die auf eigene

Kosten noch ein zweites und drittes Mal

zu ihren Gastfamilien reisen, unterstreichen

den nachhaltigen Erfolg dieser

familienorientierten Maßnahme.

globalcompact Deutschland 2012

71


HypoVereinsbank

„Es gibt nichts Gutes,

außer man tut es!“

Viele Mitarbeiter der HypoVereinsbank setzen sich in ihrer Freizeit freiwillig für gemeinnützige

Zwecke ein. Für das Gemeinwohl stellen sie großzügig Zeit, Geld und Wissen zur Verfügung.

Ihr Engagement verleiht ihnen Energie, es fördert die Motivation und neue Ideen. Der gemeinschaftliche

Einsatz für die Gesellschaft stärkt darüber hinaus das Zusammengehörigkeitsgefühl

innerhalb der Bank, er festigt die lokalen Geschäftsbeziehungen und das Engagement

an den regionalen Standorten. Freiwilliges Mitarbeiterengagement zu ermöglichen und

mit bankeigenen Aktivitäten zu verknüpfen, ist kennzeichnend für die Corporate-Citizenship-

Strategie der HypoVereinsbank.

Von Stefan Löbbert

Mitarbeiter für Nachhaltigkeit zu motivieren

und ihr Mitwirken zu fördern,

gehört zu den Kernaufgaben unternehmerischen

Nachhaltigkeitsmanagements.

Wird das Nachhaltigkeitsengagement

eines Unternehmens von den Mitarbeitern

nicht getragen, sind die langfristigen

Erfolgsaussichten gering.

Die Mitarbeiterprogramme der HypoVereinsbank

setzen bewusst an der Schnittstelle

zwischen Privatperson und Mitarbeiter

an, mit dem Ziel, größtmögliche

Weitere Informationen unter www.hvb.de/nachhaltigkeit

72 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

Synergien zwischen dem privatem Engagement

der Mitarbeiter, der Nachhaltigkeitsstrategie

der HypoVereinsbank und der

Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation

herzustellen. „Wir für die Region“ heißt das

Motto, das die Programme bündelt und

gleichzeitig die Stoßrichtung vorgibt: Vor

Ort, im konkreten Umfeld der jeweiligen

Mitarbeiter, findet das Engagement statt.

Wir für die Region

Beim Employee Volunteering kooperieren

HypoVereinsbank-Filialen dezentral mit

sozialen Organisationen in ihrer jeweiligen

Region. Die Filialmitarbeiter suchen

sich selbst ein Kooperationsprojekt aus

und engagieren sich gemeinschaftlich

als Team. In Nürnberg beispielsweise

verbindet die HypoVereinsbank seit 2009

ihr regionales Bankgeschäft mit Spenden

und dem ehrenamtlichen Engagement

der Mitarbeiter. In Kooperation mit der

„Lebenshilfe für Menschen mit Behinderung

Nürnberg e.V.“ setzen sich mittlerweile

über 300 Mitarbeiter für Menschen

mit Behinderung ein. Sie begleiten geistig

oder körperlich eingeschränkte Personen

bei Ausflügen, übernehmen Gartenarbeit

in den Lebenshilfeheimen, geben Tanzkurse

oder unterstützen die Organisation

bei Messeauftritten. Seit 2010 bietet die

Filiale Nürnberg fünf Menschen mit

Handicap einen Arbeitsplatz. Im Tagungsservice

sowie im Mitarbeitercafé

übernehmen sie das Catering. Zusätzlich

zur ehrenamtlichen Unterstützung erhält

die Lebenshilfe Nürnberg regelmäßig

finanzielle Förderung im Rahmen

der Aktion Motiv-ec-Karten, bei der zwei

Euro pro Karte an eine gemeinnützige

Organisation gespendet werden.

Hand in Hand mit unseren

Mitarbeitern

Beim Programm „Ehrensache!“ wird die ehrenamtliche

Arbeit einzelner Mitarbeiter

belohnt, bei zum Beispiel dem Malteser

Hilfsdienst oder dem Deutschen Alpenverein.

Als „Bonus“ gibt es Sonderurlaub von

bis zu zwei Tagen und eine Geldspende

an die betreffende Organisation. An dem

Programm können alle Mitarbeiter, die

sich mindestens 25 Stunden pro Jahr

freiwillig ehrenamtlich engagieren, teilnehmen.

Seit dem Start des Programms

im Jahr 2009 wurden bereits 1.000 Urlaubstage

genehmigt und 282.200 € an

Spendengeldern überwiesen. So begleitet

in München eine Mitarbeiterin seit 17

Jahren einen behinderten Jungen und

seine Familie im „Verein zur Betreuung

und Integration behinderter Kinder und

Jugendlicher“ (BiB e.V.). Seit Beginn des

Programms „Ehrensache!“ hat sie 25 ihrer

Kollegen dazu bewegt, sich ebenfalls für

die Freizeitbetreuung behinderter Kinder

und ihrer Geschwister zu engagieren.

Echte Antworten – konkrete

Maßnahmen

Die jüngste Volunteering-Initiative, das

HVB Jugendmentoring-Programm, ermutigt

Mitarbeiter, sich als Mentoren für sozial

benachteiligte Jugendliche einzusetzen.

Die Jugendlichen erhalten wertvolle Unterstützung

auf dem oft steinigen Weg

ins Berufsleben – die Mitarbeiter wiederum

erfahren, wie befriedigend es ist,

sein Wissen weiterzugeben und konkret

helfen zu können. Nebenbei schulen die

Mitarbeiter auch noch Schlüsselkompetenzen

wie Empathie, Konfliktmanagement

und Motivationstechniken.

Die HypoVereinsbank kooperiert dabei

mit der Joblinge gAG, die die Mentoren

auswählt, schult und begleitet und eine

Vermittlungsquote von 60 bis 70 Prozent

aller teilnehmenden Mentees aufweist.

In München haben nach der Vorstellung

des Programms Anfang 2012 spontan

über 60 Mitarbeiter Interesse bekundet,

von denen knapp 30 schon fest als Mentoren

eingeplant sind. Auch in weiteren

Städten sind Mentoring-Programme im

Auf bau, und es haben sich bereits Interessenten

gemeldet.

Kleine Spenden mit großer Wirkung

Unter dem Motto „Stimmt so!“, können

Mitarbeiter seit Anfang des Jahres bei

der Rest-Cent-Initiative jeden Monat den

Nachkommabetrag ihres Nettogehalts an

soziale Projekte für Kinder und Jugendliche

in Deutschland spenden. Auf diese

Weise kommt am Endes des Jahres eine

beachtliche Summe zusammen, die von

der UniCredit Foundation verdoppelt

wird und an vier gemeinnützige Einrichtungen

geht, die von den Mitarbeitern

ausgewählt wurden. Die Rest-Cent-Initiative

ging als Sieger einer hausinternen

Ideenkampagne hervor und ist somit ein

genuines Mitarbeiterprojekt.

Bereits Tradition hat das Gift Matching-

Programm bei der HypoVereinsbank.

Jeder Mitarbeiter kann dabei die Verdoppelung

privat getätigter Spenden an

gemeinnützige Organisationen beantragen.

Voraussetzung ist die Bildung einer

Gruppe von fünfzehn oder mehr Personen,

die zusammen an eine Organisation

mindestens 1.000 € spenden. Durch die

Pflicht zur gegenseitigen Vernetzung

werden die „Herzensprojekte“ der Mitarbeiter

im Haus bekannt gemacht und

wird eine Plattform für das private Engagement

der Mitarbeiter geschaffen, die

den Ehrenämtlern nicht selten zu neuen

tatkräftigen Unterstützern ihrer Projekte

verhilft, auch über die reinen Spenden

hinaus. Seit dem Start des Programms

2007 sind auf diesem Weg über 740.000 €

an Mitarbeiterspenden zusammengekommen,

die jeweils von der UniCredit

Foundation verdoppelt wurden.

Zahlen und Fakten:

Die Mitarbeiterprogramme

der

HypoVereinsbank

• soziale Kooperationen an

130 Standorten

• 39.000 Stunden ehrenamtlicher

Einsatz der Mitarbeiter

• 305 Tage genehmigter Sonderurlaub

für ehrenamtliches

Engagement

• Mitarbeiterspenden in Höhe

von 220.000 €, die von

der HypoVereinsbank und

der UniCredit Foundation

verdoppelt wurden

• … allein im Jahr 2011

globalcompact Deutschland 2012

73


Miele

Mitarbeiter fördern,

Potenziale entdecken

Es ist ein bekanntes Problem in den Unternehmen: Der Fachkräftemangel in der deutschen Wirtschaft

nimmt weiter zu. Schon heute verursachen nicht besetzte Stellen nach Berechnungen

des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) etwa acht Milliarden Euro Wertschöpfungsverlust

pro Jahr. Um seine Zukunftsfähigkeit zu sichern, legt das Gütersloher Familienunternehmen

Miele daher besonderes Gewicht auf sorgfältige Auswahl und Qualifizierung seiner Mitarbeiter.

Umfragen unter den knapp 17.000 Beschäftigten des Hausgeräteherstellers und aktuelle Statistiken

belegen außerdem: Miele gilt als verantwortlicher Arbeitgeber mit einer einzigartigen

Unternehmenskultur.

Die mitarbeiterorientierte Kultur im

Unternehmen geht auf die beiden Gründer

Carl Miele und Reinhard Zinkann

zurück, die beispielsweise schon 1909

für ihre Beschäftigten eine Betriebskrankenkasse

einrichteten. Ihre Vorstellungen

von Wertschätzung und sozialer

Teilhabe flossen gleichsam in die DNA

des Unternehmens ein. Diese Grundhaltung

ist heute die ideale Basis, um

sich dem drohenden Fachkräftemangel

zu stellen.

Die langfristige Strategie des Unternehmens

Miele beinhaltet drei zentrale

Punkte:

1. Individuelle Förderung von Fach- und

Führungskräften unter besonderer

Berücksichtigung von Vielfalt und

Chancengleichheit bei Ausbau des

Anteils weiblicher Führungskräfte

2. Förderung des qualifizierten Nachwuchses,

um junge Menschen an Miele

zu binden und deren Potenziale zu

nutzen

3. Interne Weiterbildung mit dem Ziel,

die Motivation und Leistungsfähigkeit

einer älter werdenden Belegschaft zu

sichern

Führungsfrauen und weibliche

Talente

Der Frauenanteil innerhalb der Belegschaft

in Deutschland ist bei Miele mit

etwas über 23 Prozent seit einigen Jahren

konstant. Die Zahl der weiblichen

Führungskräfte hat sich dagegen seit

2008 um 2,2 Punkte auf 8,1 Prozent

gesteigert. Um an dieser Stelle aktuelle

und zukünftige Potenziale noch besser

nutzen zu können, beteiligt sich das

Familienunternehmen unter anderem

seit 2012 bereits zum dritten Mal an der

Initiative Cross Mentoring OWL, die vom

Land Nordrhein-Westfalen und der EU

gefördert wird.

Dieses Projekt richtet sich an Unternehmen

aus der Privatwirtschaft. Grundlage

ist das so genannte Cross Mentoring

mit zwei beteiligten Frauen. Hierbei

kommen Mentoren und Mentees aus

unterschiedlichen Unternehmen zusammen,

was auch kleineren und mittleren

Betrieben die Teilnahme ermöglicht.

In Tandem-Teams treffen sich jeweils

eine junge Frau und eine erfahrene

weibliche Führungskraft ein Jahr lang

einmal pro Monat, um aktuelle Arbeitssituationen

oder Fragen der Karrieregestaltung

gemeinsam zu reflektieren. Die

Zusammenarbeit hilft jungen Talenten,

ihr Netzwerk zu erweitern und ihren

Erwartungshorizont zu schärfen. Weil

hierbei die Mentorin auch ihren eigenen

Karriereweg Revue passieren lässt,

profitieren beide Seiten.

Ein besonderer Anreiz für die teilnehmenden

„Potenzialträgerinnen“ ist die

unkomplizierte Projektstruktur, die am

individuellen Bedarf ausgerichtet ist und

mehr vermitteln soll als formales Wissen

und Methoden. Ein Rahmenprogramm

bietet eine zusätzliche Plattform zum

organisationsübergreifenden Austausch.

Der Abgleich zwischen Erwartungshaltung

und gemachten Erfahrungen

schließt das Programm ab. Miele engagiert

sich seit 2007 in dem Programm und

ist 2012 mit jeweils zwei Mentorinnen

und Mentees beteiligt – 2010 sowie

2011 konnte aufgrund des Wechsels der

NRW-Landesregierung kein Programm

angeboten werden.

Produktivität der Mitarbeiter

langfristig sichern

Auch Personalentwicklung und Weiterbildung

sind zentrale Bestandteile der

Personalpolitik bei Miele. Sie sichern die

74 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

Miele: Verantwortung

beim Mitarbeiter-

Management

• 16.716 Mitarbeiter (davon

10.327 in Deutschland)

• 496 Auszubildende (davon

101 in dualen Studiengängen)

• 23,2 Prozent Frauenanteil in

der deutschen Belegschaft

(Anteil der Frauen in Führungspositionen:

8,1 Prozent)

• Durchschnittsalter der Miele-

Mitarbeiter: 46,1 Jahre

• Weiterbildung pro Mitarbeiter:

8,4 Stunden im Jahr

• Fluktuationsrate in

Deutschland: etwa 1 Prozent

Leistungsfähigkeit des Unternehmens,

fördern Innovationen und unterstützen

die Beschäftigungsfähigkeit einer im

Durchschnitt älter werdenden Belegschaft.

Auf den Säulen interne, externe

und offene Weiterbildung haben die

Gütersloher ein System entwickelt, das

eine große Anzahl an Themengebieten

abdeckt – von konkreten Arbeitsmethoden

über Persönlichkeitsentwicklung

bis hin zum Fahrsicherheitstraining.

Ergänzend bietet Miele den Mitarbeitern

die Möglichkeit der persönlichen

Weiterbildung durch anerkannte berufsbegleitende

Fortbildungen oder Studiengänge.

Auf diesem Weg soll vor allem

das Konzept vom lebenslangen Lernen

unterstützt werden. Das spiegelt sich

auch im hohen Anteil der über 50-jährigen

Arbeitnehmer wider: Dieser stieg

in Deutschland von 23,5 Prozent im

Jahr 2007 auf nunmehr 32 Prozent an.

Zur Sicherstellung des eigenen Anspruchs

führt Miele jedes Jahr Mitarbeitergespräche

durch, bei denen sowohl Führungskräfte

als auch Mitarbeiter ihre Erwartungen

und Wünsche äußern können.

Gemeinsam werden Umsetzungsmöglichkeiten

diskutiert und die gewünschten

Wege abschließend mit der Personalentwicklung

abgestimmt. Im Durchschnitt

verbrachte jeder Miele-Mitarbeiter im

vergangenen Jahr acht bis neun Stunden

bei Weiterbildungsmaßnahmen.

Master@Miele

Um sich potenziellen Neuzugängen als

interessanter Arbeitgeber zu präsentieren,

unterstützt Miele darüber hinaus

verschiedene Studiengänge. Etwa mit

dem „Master@Miele-Programm“: Hier

erhalten interessierte Bachelor-Absolventen

die Chance, parallel zum Master-Studium

das Unternehmen kennenzulernen,

und sich mit neuen Kolleginnen und

Kollegen innerhalb des Unternehmens

zu vernetzen. Studienbegleitend arbeiten

die Masterstudenten aus den Bereichen

Maschinenbau und Elektrotechnik direkt

in den technischen Fachbereichen

oder engagieren sich bei konkreten Projekten.

Die Ausbildungsunterstützung

endet aber nicht mit der Vermittlung

von Praxiswissen. So bekommen alle

teilnehmenden Masterstudenten die

Gelegenheit, sich auch fächerübergreifend

zu qualifizieren. Diese Maßnahmen

beinhalten unter anderen Themen aus

den Bereichen Betriebswirtschaft, Kommunikation

und Arbeitsorganisation.

Für ein aktives Unternehmen bietet dieses

Vorgehen verschiedene Vorteile: Es

kann sich als engagierter Arbeitgeber

präsentieren und erhält motivierte Mitarbeiter,

die sich des Anforderungsprofils

am Arbeitsplatz bewusst sind. Gerade in

Zeiten, in denen der demografische Wandel

die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern

zunehmend zur Herausforderung

macht, können Unternehmen, die sich

bereits im Bildungssektor positionieren,

ihre zukünftigen Angestellten zielgenau

abholen. Miele sieht sich an dieser Stelle

bereits heute auf einem guten Weg und

unterstützt 100 Auszubildende in dualen

Studiengängen.

globalcompact Deutschland 2012

75


WEIDMÜLLER

Alt und Jung verbinden:

Die beste Team-Lösung

Von Dominique Alhäuser

Für das Familienunternehmen Weidmüller ist die Förderung sowohl von Nachwuchs als auch

von erfahrenen Arbeitnehmern gelebte Nachhaltigkeit, die den Folgen des demographischen

Wandels entgegenwirkt.

Laut Schätzungen der UNO leben 2050 auf

der Welt über 9 Milliarden Menschen. Davon

werden 22 Prozent über 60 Jahre alt sein. Dieser

Veränderung unserer Altersstruktur muss

auch im wirtschaftlichen Umfeld Rechnung

getragen werden. Die Arbeitskraft und die

Arbeitslust älterer Mitarbeiter muss erhalten

und die Potenziale der heranwachsenden

Generationen gefördert und voll ausgeschöpft

werden. Das mittelständische Familienunternehmen

Weidmüller engagiert sich deshalb

konsequent und strukturiert mit einer eigenen

Akademie für die Nachwuchskräfte von

morgen und bietet gleichzeitig für ältere

Arbeitnehmer spezielle Work-Life-Balance-

Programme an.

Jung oder alt? Für das Familienunternehmen

Weidmüller keine Frage. „Wir

müssen unsere älteren Arbeitnehmer

dabei unterstützen, gesund und mit

Spaß zu arbeiten, und die jungen dabei,

ihren Weg im Leben zu finden und

ihre Potenziale auszuschöpfen“, erklärt

Vorstandssprecher Dr. Peter Köhler. In

seinen Augen ist es nicht nur ethisch

verwerflich, Kollegen über 50 Jahre zum

alten Eisen zu zählen, sondern angesichts

der demografischen Entwicklung

auch unternehmerisch unklug. Ältere

Kollegen bringen einen umfangreichen

Erfahrungsschatz in den täglichen Arbeitsprozess

ein, der im Zusammenspiel

mit den aktuellen Qualifikationen jüngerer

Mitarbeiter die perfekte Mischung

für ein auf Innovation und Präzision

ausgerichtetes Unternehmen bildet.

Bereits seit 2003 unterhält das Unternehmen

mit Stammsitz in Detmold eine

eigene Akademie. „Unter dem Dach der

Weidmüller Akademie haben wir die

internationalen Aktivitäten zur Qualifizierung,

zum Wissensauf bau im Unternehmen

und zum Wissenstransfer

mit externen Instituten, Universitäten

und Partnern vereint“, erklärt Köhler.

Seit 2011 hat die Akademie auch einen

Ableger in Shanghai und setzt sich dort

beispielsweise dafür ein, dass das Erfolgsmodell

„Duales Studium“ auch in

Asien Fuß fasst. Außerdem kooperiert

die Akademie mit renommierten Hochschulen

in Deutschland, Asien und der

Für Dr. Peter Köhler, Vorstandssprecher, ist

die Förderung der Mitarbeiter ein ausschlaggebender

Erfolgsfaktor.

ganzen Welt, beispielsweise mit dem

Centrum Industrial IT in Deutschland

oder der Shanghai Jiaotong University,

um Forschung zu fördern.

Besonders am Herzen liegt es dem Unternehmen,

nicht erst die Berufsanfänger

zu erreichen, sondern schon früher, bei

fundierter Bildung und der richtigen

Berufswahl, zu unterstützen. Über 3.000

Schüler auf der ganzen Welt schnuppern

bei Weidmüller jedes Jahr die erste „Berufsluft“.

2011 wurde das Unternehmen

für sein Konzept zur Berufsorientierung,

das Schülerinnen und Schüler ab der

siebten Klasse durchgängig begleitet,

mit dem Hermann-Schmidt-Preis ausgezeichnet.

„Wir nutzen die kindliche

Neugierde und Begeisterungsfähigkeit,

um Jugendliche spielerisch an Themen

wie Mathematik, Naturwissenschaften

oder Technik heranzuführen“, erklärt

Personalchef Dr. Jürgen Ober. „Aktuell

gibt es in Deutschland rund 98.000 offene

Stellen für Ingenieure, wie der Verein

Deutscher Ingenieure mitteilt – und in

Zukunft werden hierzulande noch mehr

Ingenieure gebraucht. In Bildung zu

investieren, ist für Weidmüller deshalb

gelebte Nachhaltigkeit“, ergänzt Köhler.

Auch beim Berufseinstieg bemüht sich

Weidmüller darum, mit einem vielfältigen

Angebot den richtigen Weg für jeden

Kandidaten zu bieten. Seit über 60 Jahren

ist Weidmüller Ausbildungsbetrieb

und begleitet weltweit jedes Jahr über

76 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Arbeitsnormen

200 Auszubildende und Nachwuchskräfte

in das Berufsleben. Neben der

klassischen Ausbildung in insgesamt

zehn Berufen im technischen oder kaufmännischen

Bereich bieten duales Studium

oder Trainee-Programm weitere

attraktive Möglichkeiten für den idealen

Einstieg in den Wunschberuf. Im Ausbildungsplan

der 18-monatigen Trainee-

Programme sind Auslandsaufenthalte

mit einer Dauer von drei Monaten in

einer der weltweiten Weidmüller Dependancen

fester Bestandteil. Zudem gibt

es integrierte „Mentorenprogramme“:

Führungskräfte stehen dem Nachwuchs

als direkte Ansprechpartner zur Verfügung

und sind bei der Karriereplanung

behilflich. Der direkte Austausch fördert

auch die Dialogkultur im Unternehmen.

„Für die Arbeitnehmer von heute – egal

ob Einsteiger oder mit Berufserfahrung

– müssen neben dem Lohn die

weichen Faktoren stimmen: Eine motivierende

Unternehmenskultur zählt

ebenso dazu wie eine produktive Arbeitsatmosphäre“,

so Ober. Diese wird

zum einen durch eine wertschätzende

Führungskultur und umgängliche Kollegen,

zum anderen aber auch durch

zusätzliche Anreize wie individuelle

Weiterbildungsmöglichkeiten oder gemeinsame

Sport- und Freizeitaktivitäten

positiv geprägt.

Aktuell wurden gezielt Maßnahmen entwickelt,

um auf die Bedürfnisse älterer

Arbeitnehmer einzugehen. Altersgerechte

Angebote sollen Arbeitsleistung, Arbeitsfähigkeit

und nicht zuletzt die Motivation

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

ab 57+ insbesondere in den letzten Jahren

vor Eintritt in die gesetzliche Rente

erhalten. Beispielsweise können ältere

Mitarbeiter ihre Arbeitszeit reduzieren

und eine Teilzeitvereinbarung eingehen,

mit der sie im regelmäßigen Wechsel

jeweils eine Fünf- und eine Vier-Tage-

Woche arbeiten. Ebenfalls ab dem Alter

von 57 haben Mitarbeiter Anspruch auf

zwei zusätzliche Tage Sonderurlaub.

Mit steigendem Alter wächst auch die

Anzahl der zusätzlichen Urlaubstage –

bis zu 36 Tage Sonderurlaub können

so entstehen. Auch längere Auszeiten

sind möglich: So können Mitarbeiter

drei Monate in einem Teilzeitvertrag

voll arbeiten, um dann drei Monate

freigestellt zu werden.

Für die Gesundheit der älteren Mitarbeiter

werden zusätzliche Maßnahmen

angeboten. Dazu zählen neben einem

allgemeinen Gesundheitscheck beim

Arzt ein jährlicher Seh- und Hörtest

oder auch ein Zuschuss für ein Hörgerät.

Ehe- bzw. Lebenspartner können in die

individuelle Gestaltung von speziellen

Gesundheitsprogrammen mit einbezogen

werden: Beispielsweise über einen

Zuschuss für einen Urlaubsaufenthalt

in einer Kurklinik oder gemeinsame

Kochkurse für gesundes Essen.

Die innovativen Aktivitäten stoßen nicht

nur bei den Mitarbeitern auf begeistertes

Interesse, sie wirken auch extern

dem Eindruck entgegen, Alter wäre ein

Makel, der ausgeglichen werden müsse.

Vielmehr ist das Programm Ausdruck der

besonderen Wertschätzung für ältere

Arbeitnehmer und deren für das Unternehmen

enorm wertvollen Qualifikationen.

Köhler betont: „Der Unterschied

zwischen einem guten und einem sehr

guten Unternehmen sind die Mitarbeiter

– die jungen und die erfahrenen,

zusammen im Team.“

globalcompact Deutschland 2012

77


Best Practice

UMWELTSCHUTZ

Prinzip 7: Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen

einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,

Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung

umweltfreundlicher Technologien fördern.

Prinzip 8: Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein

für die Umwelt zu erzeugen und

78 globalcompact Deutschland 2012 2011


Best Practice

Umweltschutz

Audi

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

Deutsche Post DHL

Evonik

HSE

LAROSÉ

Merck

RWE

Deutsche Telekom

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken

Korruptionsbekämpfung

Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption

eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung.

globalcompact Deutschland 2012 2011

79


Audi

Audi future energies –

Ökonomie und Ökologie

im Einklang

Audi strebt in der Automobilindustrie eine führende Rolle beim nachhaltigen Umgang mit allen

Ressourcen an – ein großes Ziel dabei ist ganzheitliche CO 2

-neutrale Mobilität.

Von Dr. Peter F. Tropschuh und Elise Pham

Um dieses Ziel zu erreichen, richtet

Audi den Blick weit über das hinaus,

was als Emission aus der Abgasanlage

herauskommt. Neben der reinen Nutzungsphase

betrachtet das Unternehmen

auch die Fahrzeugherstellung und das

Recycling sowie die Kraftstoffvorkette,

die zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Der Betrieb elektrisch angetriebener

Autos wie der Audi e-tron-Modelle entlastet

nur dann die Umwelt, wenn der

Strom, den sie nutzen, aus regenerativer

Energie kommt.

Aber auch bei anderen Antriebskonzepten

liegt bei der Vorkette der Energieträger

ein wichtiger Schlüssel zu echter

Nachhaltigkeit. Daher bringt sich Audi

als erster Automobilhersteller weltweit

selbst in die Entwicklung und Produktion

erneuerbarer Kraftstoffe ein, die ohne

Biomasse auskommen. Audi hat dabei

das ganze Spektrum der Antriebstechnologie

im Blick – die zukünftigen

Energieträger heißen Audi e-gas, Audi

e-hydrogen, Audi e-power, Audi e-ethanol

und Audi e-diesel.

regenerativer Strom, zum Beispiel aus

Wind- oder Sonnenenergie. Die Anlage

mit ihrer Aufnahmeleistung von rund

6.000 kW wird vor allem dann Windstrom

beziehen, wenn ein Überangebot

vorliegt.

In der Anlage wird der erneuerbare

Strom in einem ersten Schritt mittels

Elektrolyse in Wasserstoff (Audi e-hydrogen)

umgewandelt, den Treibstoff

für künftige Brennstoffzellenautos wie

den Audi Q5 HFC. Derzeit allerdings

existiert die notwendige Wasserstoff-

Versorgungsinfrastruktur noch nicht.

Audi löst dieses Problem durch einen

weiteren innovativen Verfahrensschritt.

Stromnetz

Die Windenergie wird in

das öffentliche Stromnetz

eingespeist.

Durch Kombination des Wasserstoffs

mit CO 2

entsteht in der Methanisierungsanlage,

die der Elektrolyse nachgeschaltet

ist, synthetisches erneuerbares

Erdgas – das Audi e-gas. Es lässt sich

vor Ort in das Erdgasnetz einspeisen

Gasnetz

Das e-gas wird im öffentlichen

Gasnetz gespeichert und kann so

auch Haushalte und Industrie mit

Energie aus erneuerbaren Quellen

versorgen.

Audi e-gas

Der erste Schritt ist das Audi e-gas project,

in dem Audi eine ganze Kette nachhaltiger

Energieträger aufbaut. Derzeit errichtet

das Unternehmen im norddeutschen

Werlte die weltweit erste sogenannte

Power-to-Gas-Anlage im industriellen

Maßstab, die aus CO 2

und erneuerbarem

Strom einspeisefähiges, synthetisches

Erdgas generiert. Zu ihrem Betrieb dient

Windenergie

Ausgangspunkt für

das Audi e-gas project ist

regenerativ erzeugter Strom.

Elektrolyse

Die mit Windstrom betriebene

Elektrolyse-Anlage spaltet Wasser

in Sauerstoff und Wasserstoff.

CO 2

Methanisierung

Der Wasserstoff reagiert in einer

Methanisierungsanlage mit Kohlendioxid.

Ergebnis: e-gas (künstliches Erdgas)

CNG-Tankstelle

Der steigende Anteil an

e-gas fördert klimafreundliche Langstreckenmobilität.

80 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

und dort speichern. Das CO 2

stammt

aus einer bestehenden Biogasanlage, die

aus organischen Abfällen Biomethan

herstellt, gleichzeitig aber auch CO 2

emittiert. Die Audi e-gas-Anlage bindet

das CO 2

in den Treibstoff ein. Somit

ist das Audi e-gas ein klimaneutraler

Treibstoff – bei der Verbrennung im

Motor wird genau die Menge CO 2

frei,

die vorher in der e-gas-Anlage gebunden

wurde. Von 2013 an wird die Anlage

in Werlte voraussichtlich etwa 1.000

Tonnen Methan pro Jahr produzieren

und dabei 2.800 Tonnen CO 2

binden.

Mit dem regenerativ erzeugten Audi

e-gas können 1.500 Audi A3 Sportback

TCNG jeweils 15.000 Kilometer pro Jahr

CO 2

-neutral fahren.

Auch die deutsche Energiewirtschaft

könnte mittelfristig vom Konzept des

Audi e-gas project profitieren, denn es

beantwortet die offene Frage, wie sich

umweltverträglich produzierter Strom

auch über Wochen und Monate speichern

lässt. Dieses einzigartige Potenzial

der Strom-Gas-Kopplung, Wind- oder

auch Solarenergie in großen Mengen

zu speichern, kann dem weiteren Ausbau

der erneuerbaren Energien starke

Impulse verleihen.

Unter dem Oberbegriff Audi e-power

engagiert sich Audi in Initiativen, die sich

mit der Produktion sauberer elektrischer

Energie beschäftigen. Im April 2010 ist

Audi dem internationalen Konsortium

Desertec Industrie Initiative (Dii GmbH)

beigetreten. Dessen langfristiges Ziel besteht

darin, in den Wüsten Nordafrikas

und des Nahen Ostens klimafreundliche

Solarenergie zu erzeugen.

Audi e-ethanol und Audi e-diesel

Das Problem ist altbekannt, aber noch

immer ungelöst: Die Verbrennung herkömmlicher

Kraftstoffe aus Mineralöl

belastet die Atmosphäre durch die Freisetzung

von Kohlendioxid. Ethanol und

Diesel aus nachwachsenden Rohstoffen

wie Mais und Raps erzielen in der Regel

eine bessere Umweltbilanz. Aber sie

stehen in Konkurrenz zum Anbau von

Nahrungsmitteln – langfristig können

sie in einer Welt, deren Bevölkerung immer

schneller wächst, keine Lösung sein.

Die flüssigen Kraftstoffe für die CO 2

-neutrale

Mobilität der Zukunft erfordern einen

radikal neuen Ansatz – Audi entwickelt

ihn im Rahmen einer Kooperation mit

dem US-amerikanischen Unternehmen

Joule Unlimited. Die 2007 gegründete

Biotechnologiefirma arbeitet daran, synthetische

Kraftstoffe mithilfe spezieller

Mikroorganismen zu produzieren – Audi

e-diesel und Audi e-ethanol.

Erforderlich dafür sind Wasser, CO 2

, Sonnenenergie

und spezielle Mikroorganismen,

Einzeller von wenigen tausendstel

Millimeter Größe. Ebenso wie Pflanzen

betreiben diese Organismen die so genannte

oxygene Photosynthese. Die Experten

von Joule Unlimited haben diesen

Photosyntheseprozess so verändert, dass

die Mikroorganismen aus dem Kohlendioxid

direkt Ethanol oder langkettige

Alkane – wichtige Bestandteile von

Dieselkraftstoff – herstellen. Von den

Organismen ausgestoßen, werden die

Kraftstoffe vom Wasser abgetrennt und

gereinigt. Audi e-ethanol, das heute

schon in einer Pilotanlage hergestellt

wird, hat dieselben chemischen Eigenschaften

wie das bereits am Markt etablierte

Bioethanol – mit dem entscheidenden

Vorteil, dass es ohne Biomasse

produziert wird. Es kann als Beimischung

zu fossilem Benzin oder als Grundlage

für E85-Kraftstoff dienen.

Neben der Entwicklung von Audi

e-ethanol arbeitet die Marke mit den

Vier Ringen gemeinsam mit Joule Unlimited

daran, synthetischen Dieselkraftstoff,

Audi e-diesel, herzustellen. Eine große

Stärke des neuen Kraftstoffs wird seine

Reinheit sein. Er ist schwefel- und aromatenfrei

– im Gegensatz zu Mineralöldiesel,

der ein Gemisch aus verschiedensten

Kohlenwasserstoffverbindungen bildet.

Aufgrund seiner hohen Cetanzahl ist

der Zukunftskraftstoff sehr zündwillig,

seine chemische Beschaffenheit ermöglicht

eine unbegrenzte Zumischung zum

fossilen Diesel. Joule Unlimited und Audi

befinden sich in der Bauphase einer

Demonstrationsanlage im Bundesstaat

New Mexico – in einer unfruchtbaren

Region mit hoher Sonneneinstrahlung.

In transparenten Kunststoffschläuchen

wird ab Ende 2012 zum ersten Mal Audi

e-ethanol produziert, Audi e-diesel folgt

voraussichtlich Ende 2013. Schon die

Demonstrationsanlage macht die entscheidenden

Vorteile gegenüber Bioethanol

deutlich: Der Flächenertrag ist nach

heutigen Prognosen um mindestens den

Faktor 10 höher; zudem lassen sich für

die Energieproduktion Flächen nutzen,

die für die Landwirtschaft ungeeignet

sind, zum Beispiel Wüstenregionen. Die

kommerzielle Produktion der neuen

Kraftstoffe könnte innerhalb der nächsten

fünf Jahre starten.

globalcompact Deutschland 2012

81


BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

Ressourceneffizienz als

Gemeinschaftsprojekt

Umfassender Umweltschutz auf allen Stufen der Wertschöpfungskette gehört für die BSH

Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH (BSH) zu den Grundlagen ihrer unternehmerischen

Verantwortung. Den Anforderungen des Klimaschutzes begegnet Europas führender Hausgerätehersteller

nicht nur mit der Entwicklung und Produktion supereffizienter Hausgeräte,

sondern auch durch die systematische Senkung des Ressourcenverbrauchs in Produktion

und Verwaltung. Dazu hat der Konzern das Programm „Ressourceneffizienz 2015“ gestartet,

mit dem der Ressourcenverbrauch bis 2015 um 25 Prozent im Vergleich zu 2009 gesenkt

werden soll. Ein weltweites Expertennetzwerk sorgt für den Wissenstransfer zwischen den

BSH-Standorten, sogenannte Resource Officer kümmern sich um die Umsetzung vor Ort.

Brigitte Furth ist Spezialistin für Spritzgusstechnik

am BSH-Standort Giengen

und Mitglied des weltweiten Netzwerks

von internen und externen Experten,

das zur Umsetzung des Programms „Ressourceneffizienz

2015“ gegründet wurde.

Gemeinsam mit ihren Kollegen arbeitet

sie strategisch an der Steigerung der Ressourceneffizienz

bei Spritzgussverfahren.

Dazu haben sie Checklisten mit vielen

kleinen Maßnahmen erstellt, die in der

Summe deutliche Einsparungen bewirken.

„Basis dafür waren Workshops, in

denen wir alle Ideen zusammengetragen

haben, wie wir bei der Herstellung von

Kunststoffteilen im Spritzgussverfahren

den Verbrauch von Energie und Rohstoffen

reduzieren können“, so Furth.

Diese Checklisten und gesammelten

Erfahrungen stehen künftig allen BSH-

Standorten zur Verfügung. Damit der

Wissensaustausch standortübergreifend

funktioniert, wird das Projekt zentral

gesteuert. An den Standorten selbst

sind es die sogenannten Resource Officer,

die für die Erreichung der Reduktionsziele

beim Einsatz von Energie

und Ressourcen verantwortlich sind.

Durch die konzernweit bereitgestellten

Checklisten können sie auf einen großen

Erfahrungsschatz zurückgreifen und

ihre bei der Anwendung gewonnenen

Erkenntnisse anderen Standorten zur

Verfügung stellen.

Fünf Bausteine der Ressourceneffizienz

Welche Maßnahmen konkret an den

einzelnen Standorten umgesetzt werden,

entscheiden die Resource Officer selbst.

Verpflichtend sind jedoch die konzernweiten

Zielvorgaben – also auch die

Senkung des spezifischen Verbrauchs der

nicht-produktbezogenen Ressourcen um

25 Prozent bis 2015. Dazu gehören alle

Energieformen, Wasser und Betriebsstoffe

wie Öle, Fette und Chemikalien sowie

Feststoffe von Papier über Kunststoffe

bis zu Metallen. Zur Umsetzung des Programms

haben die Spezialisten zunächst

die wichtigsten Bausteine definiert und

die Prozesse mit dem höchsten Ressourcenverbrauch

analysiert. Anschließend

entwickelten und erprobten sie für die

größten „Ressourcenfresser“ Konzepte

zur energetischen Optimierung und zur

Reduktion des Verbrauchs. Die daraus

entstandenen Prozessleitfäden kommen

nun an allen BSH-Standorten zum Einsatz.

Ein weiterer wichtiger Baustein beinhaltet

die Erfassung, Aufbereitung und

Überwachung von Energiekennzahlen

sowie die Entwicklung eines Ressourcenmonitorings.

Außerdem gibt es Kennzahlen,

die Einfluss bei Gebäuden und

Gebäudesanierungen auf den zukünftigen

Ressourcenverbrauch haben – denn

auch hier spielt der Umweltschutz eine

wichtige Rolle. So wurde zum Beispiel

der neue Hauptsitz der niederländischen

BSH-Tochtergesellschaft in Amsterdam

nach dem sogenannten Cradle-to-Cradle-

Konzept errichtet. Es verfolgt das Ziel

von geschlossenen technischen oder

biologischen Kreisläufen für Werkstoffe,

Energie, Wasser und Abfall – also

die Wiederverwendung aller genutzten

Materialien.

Einbindung und Motivation der

Mitarbeiter

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das

ehrgeizige Ressourceneffizienzprogramm

sind die Mitarbeiter. Verschiedene Kommunikationsmittel

informieren über

den effizienten Umgang mit Ressourcen

am Arbeitsplatz. Die Mitarbeiter werden

82 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

BSH Standort Traunreut

aber auch aufgefordert, selbst Ideen zur

Verbesserung der Ressourcenschonung

einzubringen. Im Rahmen eines Best

Practice Awards werden diese systematisch

erfasst und die besten Vorschläge

ausgezeichnet.

Standort Traunreut als Vorreiter

Vorreiter unter den BSH-Standorten in

Sachen Ressourceneffizienz ist die Herdefabrik

im oberbayerischen Traunreut.

Diese hatte sich mit der 2009 eingeführten

„Energie-Effizienz-Initiative Traunreut“

zum Ziel gesetzt, den Energie- und

Ressourcenverbrauch innerhalb von

fünf Jahren um mindestens 25 Prozent

zu senken. Mithilfe von Maßnahmen in

der Anlagen- und Gebäudeoptimierung

sowie der Sensibilisierung und Schulung

der Mitarbeiter konnten seit 2009 bereits

knapp zehn Millionen Kilowattstunden

Strom – das entspricht ungefähr dem

Jahresstromverbrauch einer Gemeinde

mit 2.500 Einwohnern – eingespart

werden. Über 170 Einzelmaßnahmen

wurden bisher umgesetzt. Im Oktober

2012 erhielt die Fabrik den Bayerischen

Energiepreis. Mit dieser Auszeichnung

würdigt das bayerische Wirtschaftsministerium

innovative Lösungen zum verantwortungsvollen

Umgang mit Energie.

Umweltschutz mit Tradition

Umweltschutz ist für Europas führenden

Hausgerätehersteller aber kein Modetrend

sondern hat im Konzern seit

vielen Jahren Tradition. Bereits Anfang

der 1990er Jahre hat die BSH ein konzernweites

Umweltmanagementsystem

implementiert. Der Energie- und Wasserverbrauch

in den Fertigungsprozessen

konnte im Laufe der vergangenen Jahre

sukzessive reduziert werden: Durch

zahlreiche Einzelmaßnahmen in den

Fabriken, insbesondere jedoch durch

die gesteigerte Produktivität, ließ sich

der spezifische Energie- und Wasserverbrauch

2011 weltweit um zehn Prozent

gegenüber dem Vorjahr senken.

Anfang 2012 erhielt das Unternehmen

für sein Engagement im Sinne des Klimaschutzes

die Auszeichnung als „Klimaschutzunternehmen

Deutschland“ von

der Bundesregierung und dem Deutschen

Industrie- und Handelskammertag. Die

BSH habe Energieeffizienzmaßnahmen

von herausragender Innovationskraft

umgesetzt und trage durch ihre Produkte

in besonderer Weise zum Klimaschutz

bei, so die Begründung der Jury.

globalcompact Deutschland 2012

83


Deutsche Post DHL

GoGreen: Das Umweltschutz-Programm

von

Deutsche Post DHL

Als global agierender Logistikdienstleister bewegen wir Güter und Informationen auf der ganzen

Welt und sind dadurch ein bedeutender Motor für die globale Vernetzung. Im Rahmen unseres

Umweltschutzprogramms GoGreen konzentrieren wir uns vor allem darauf, die größte Auswirkung

unserer Geschäftstätigkeit auf die Umwelt, die CO 2

-Emissionen, zu verringern. Wir sind uns

daneben auch der weiteren Umwelteinflüsse unserer geschäftlichen Aktivitäten bewusst und

gehen mit den natürlichen Ressourcen so schonend wie möglich um.

Wir tragen zur Nachhaltigkeit unseres

Geschäfts bei, indem wir mit unserem

Umweltschutzprogramm die Geschäftspraktiken

in unserem Konzern verändern.

So reduzieren wir unsere Abhängigkeit

von fossilen Brennstoffen, verbessern

unsere Umwelteffizienz und reduzieren

unsere Kosten. Wir erschließen uns damit

auch neue Märkte und Geschäftschancen,

helfen unseren Kunden, ihre eigenen

Umweltziele zu erreichen, und sorgen

so dafür, dass Deutsche Post DHL als

umweltbewusstes Unternehmen wahrgenommen

wird.

Als erstes Logistikunternehmen überhaupt

haben wir uns bereits im Jahr 2008

ein messbares CO 2

-Effizienzziel gesetzt:

Bis zum Jahr 2020 wollen wir die CO 2

-Effizienz

unserer eigenen Aktivitäten und

der unserer Transport-Subunternehmer

im Vergleich zum Basisjahr 2007 um

30 Prozent verbessern. Das bedeutet:

Für jeden versandten Brief, jedes verschickte

Paket, jede transportierte Tonne

Fracht und jeden genutzten Quadratmeter

Lagerfläche wollen wir die

CO 2

-Emissionen bis zum Jahr 2020 um

30 Prozent reduzieren. Das Zwischenziel,

eine Effizienzsteigerung von 10 Prozent

für unsere eigenen Emissionen bis

zum Jahr 2012, haben wir frühzeitig in

2010 erreicht. Die folgenden Beispiele

zeigen, wie Deutsche Post DHL die Prinzipien

zum Umweltschutz des UN Global

Compact umsetzt.

Die fünf Handlungsfelder von GoGreen

Um den Umweltschutz im Konzern zu verankern und die negativen Auswirkungen

unseres Geschäfts zu mindern, konzentrieren wir unsere Aktivitäten auf

fünf Handlungsfelder:

• Transparenz schaffen: Wir messen die Umweltauswirkungen mit dem

Schwerpunkt auf CO 2

inklusive der Transporte unserer Subunternehmer

und berichten darüber.

• Effizienz verbessern: Wir setzen alternative Technologien in unserer

Flotte und unseren Gebäuden ein, verwenden alternative Kraftstoffe

und optimieren unserer Netzwerke.

• Mitarbeiter mobilisieren: Jeder Beitrag zählt. Unsere Mitarbeiter werden in

unser Umweltschutzprogramm einbezogen. Sie tragen das Bewusstsein für

den Umweltschutz in den Konzern und fungieren als unsere Botschafter.

• Grüne Lösungen anbieten: Mit den GOGREEN-Produkten und -Dienstleistungen

unterstützen wir unsere Kunden dabei, ihre eigenen Umweltziele zu

erreichen.

• Vorreiterrolle einnehmen: Weltweit setzen wir uns für angemessene Rahmenbedingungen

zur Bepreisung von CO 2

. Und wir engagieren uns für Standards,

nach denen CO 2

gemessen wird. Wir befürworten Investitionsanreize für CO 2

-

effiziente Lösungen und fördern entsprechende Forschungsprojekte. Wir sind

Gründungsmitglied der Initiative aireg e. V., die den Einsatz regenerativer Energien

im Flugverkehr in Deutschland fördert. Und wir haben die europäische

Allianz Green Freight Europe, die den Kraftstoffverbrauch im Straßengüterverkehr

transparenter machen will, vorangetrieben. Darüber hinaus steuern

wir weitere Umwelteinflüsse wie lokale Schadstoffemissionen, Lärm, den Verbrauch

natürlicher Ressourcen, Abfall, Wasser und Biodiversität.

84 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Elektrofahrzeuge in der Zustellung

im Testbetrieb

Wir testen den Einsatz von batteriebetriebenen

Elektrofahrzeugen (E-Fahrzeuge)

vor allem in der Zustellung, auf der

sogenannten letzten Meile. Die Kombination

aus kurzen täglichen Fahrten

und hoher Start-Stopp-Dichte bietet den

idealen Anwendungsfall für den Einsatz

elektrischer Antriebe. Alle E-Fahrzeuge

werden dabei grundsätzlich mit

Strom aus erneuerbaren Energien (grüner

Strom) betrieben.

2011 konzentrierten wir uns vor allem

darauf, Fahrzeuge für die Praxistauglichkeit

zu testen. Dazu wurde die E-Fahrzeug-Testflotte

auf 131 E-Fahrzeuge erweitert,

die vor allem in Deutschland

und USA zum Einsatz kamen.

• Im Raum Berlin wurden 13 E-Fahrzeuge

im Rahmen der Fördermaßnahmen

des Bundes „E-City-Logistik“

und „EmiL“ getestet. Darüber hinaus

wurde gemeinsam mit Volkswagen

in Deutschland das Neufahrzeugkonzept

eT! entwickelt, um die Potenziale

und die Zukunftsfähigkeit von

Hochtechnologien für den Einsatz in

unseren Zustellungen zu testen.

• Der Unternehmensbereich EXPRESS

hat die Zustellung im New Yorker

Stadtteil Manhattan vollständig auf

E-Fahrzeuge umgestellt. Nun werden

die Expresssendungen mit 30 E-Fahrzeugen

zugestellt.

Eine effiziente Flugzeugflotte

Der Unternehmensbereich EXPRESS bietet

seinen Kunden den zuverlässigen

Transport zeitkritischer Dokumente und

Güter von Tür zu Tür. Darum betreiben

wir in diesem Bereich ein eigenes

Luftnetzwerk mit 155 Düsenflugzeugen.

Um unseren Kunden häufigere Verbindungen

und kürzere Laufzeiten zwischen

Europa, Asien und Amerika bieten zu

können, steigern wir die Kapazitäten in

unserem interkontinentalen Netzwerk.

Zusätzlich greifen wir auch auf Ladekapazitäten

von Drittdienstleistern zurück.

Der größte Anteil unserer direkten CO 2

-

Emissionen wird durch die Flugzeuge

unseres eigenen Luftnetzwerks verursacht.

Wir investieren deshalb stetig in

effizientere, neuere Flugzeuge, die zudem

weniger Treibstoff verbrauchen,

geräuschärmer fliegen und weniger

Luftschadstoffe ausstoßen.

Weitere Informationen erhalten Sie unter:

www.dp-dhl.de

DHL Elektrofahrzeug in Berlin

Kontakt: Katharina Tomoff

gogreen@deutschepost.de

• Im Ruhrgebiet beteiligten wir uns

mit dem Unternehmensbereich BRIEF

an dem Pilotprojekt der Bundesregierung

„E-Mobilität im Pendlerverkehr“

und testeten in der Briefund

Paketzustellung den Einsatz von

zwölf E-Fahrzeugen.

• Außerdem haben wir ein Konsortium

mittelständischer Automobilzulieferer

und Forschungseinrichtungen

mit der Entwicklung für die Serienherstellung

eines wirtschaftlich optimierten

Neufahrzeugkonzepts für

E-Fahrzeuge in der Brief- und Paketzustellung

beauftragt.

DHL Boeing 767 mit Winglets

globalcompact Deutschland 2012

85


EVONIK

Der Baum der Berber

Brennholz, Viehfutter und ein wertvolles Öl – all das liefert der Arganbaum den Berbern Marokkos.

Doch die Bestände sind deutlich geschrumpft. Hier kann das Bodengranulat STOCKOSORB® von

Evonik helfen, wieder aufzuforsten.

Von Silke Linneweber und Gerald Breyer

Im Südwesten Marokkos wächst der Arganbaum,

eine der ältestens Baumarten

der Erde. Im Miozän (25 bis 5 Millionen

Jahre vor unserer Zeitrechnung) entwickelte

diese Baumart ihre speziellen

Eigenschaften und wurde zu einem

Überlebenskünstler für wüstenähnliche,

trockene Regionen. Mit Wurzeln, die sich

auf der Suche nach Grundwasser bis zu

30 Meter in den Boden bohren, relativ

geringer Höhe und einem Umfang der

Krone von bis zu 13 Metern hat sich

der Baum perfekt an seine Umgebung

angepasst. Tausende von Dornen schützen

den Baum vor Tierfraß, und doch

gibt es Spezialisten, die es gelernt haben,

Blätter und Früchte des Baumes zu essen.

Staubig zieht sich die Straße Kilometer

um Kilometer durch die Landschaft.

Im Sommer lässt die Sonne die Temperaturen

hier im Südwesten Marokkos

regelmäßig auf über 40 Grad steigen.

Zwischen Steinen und Geröll suchen

Ziegen nach Futter. Sie finden nicht

viel, denn Gräser und Büsche wachsen

in dieser Einöde nur spärlich. Und so hat

es das Vieh vor allem auf junge Blätter

und Triebe des Arganbaumes abgesehen.

Dicht an dicht hocken die Tiere in den

Kronen der Bäume, die mehr als 10 Meter

in den Himmel reichen. Manche der

Bäume sollen über 400 Jahre alt sein.

Hitze, nährstoffarme Böden und Wassermangel

machen Argania Spinosa, so der

lateinische Name des Baumes, wenig aus.

Die Pflanze gedeiht selbst dort, wo sonst

nur Wüste wäre. Unter besonders widrigen

Umständen stellt sie das Wachstum

einfach ein und wirft Blätter ab.

So sichert der Baum sein Überleben –

und das der Berber, die er mit wertvollen

Rohstoffen versorgt und die ihn deshalb

auch als „Baum des Lebens“ bezeichnen.

Das harte Holz dient als Gerüst für die

86 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Oben: Die Mandeln der Frucht liefern das

hochwertige Arganöl. Es enthält einen hohen

Anteil ungesättigter Fettsäuren und gilt als

eines der wertvollsten Öle der Welt.

Rechts: Stockosorb® speichert Wasser

und darin gelöste Pflanzennährstoffe. Bei

Trockenheit werden diese wieder an Boden

und Pflanze weitergegeben.

traditionellen Lehmhäuser und wird

als Brennholz für die Öfen der Köhler

genutzt. Triebe und junge Blätter ernähren

die Ziegen, die viele der Einheimischen

halten. Die Kerne der Arganfrucht

schließlich liefern ein hochwertiges Öl,

das unter anderem einen hohen Anteil

ungesättigter Fettsäuren enthält. Die Berber

nutzen es traditionell zum Kochen,

als Medizin – und für die Schönheitspflege.

Mehr noch: Inzwischen haben

Berberfrauen zahlreiche Kooperativen

gegründet, um Arganöl, das als eines

der wertvollsten Öle überhaupt gilt, zu

gewinnen und zu vermarkten. Damit

leistet der Baum einen wichtigen Beitrag

zum Funktionieren der lokalen Ökonomie.

Selbst der Presskuchen, der bei der

Ölgewinnung übrig bleibt, lässt sich ans

Vieh verfüttern. Man sagt, etwa zehn Bäume

können einen Menschen ernähren.

Auch ökologisch ist der Arganbaum

von hoher Bedeutung: Er verträgt hohe

Temperaturen und direkte Sonnenglut,

verhindert Bodenerosion, kommt mit

wenig Wasser aus und gedeiht unter extremen

Klimabedingungen. Arganbäume

wachsen dort, wo sonst nur Wüste wäre.

Ihr Schatten schafft Lebensraum für andere

Pflanzen. Seit Millionen von Jahren

hat der Arganbaum in der kargen Gegend

überlebt, doch in den vergangenen

100 Jahren ist das Verbreitungsgebiet der

Pflanze stark geschrumpft. Die Gründe

dafür sind vielfältig: Rodung, Überweidung

und moderne Landwirtschaft.

Inzwischen laufen die Bemühungen

zur Rettung der Bestände. 1998 erklärte

die Unesco den verbliebenen Wald

zum Biosphärenreservat. Das Problem:

Die Wiederaufforstung gestaltet sich

äußerst schwierig. „Bislang hat sich kein

Ansatz als erfolgreich erwiesen“, sagt

Cherif Harrouni, Professor am Hassan II

Institut der Agrarwissenschaft und Veterinärmedizin

in Agadir. „Vor allem,

weil Argansetzlinge sehr empfindlich

auf Wassermangel reagieren.“

An dieser Stelle kommt STOCKOSORB®

von Evonik ins Spiel. Das Bodengranulat,

ein sogenannter Superabsorber, kann

ein Vielfaches der eigenen Masse an

Wasser aufnehmen und speichern und

dadurch die Wasserspeicherfähigkeit

auch von schlechten Böden verbessern.

Der Clou dabei: Trocknet der Boden aus,

gibt STOCKOSORB® das Wasser wieder

gleichmäßig ab – und vermindert so

den Trockenstress der Pflanzen. Diese

Eigenschaften machen sich Bauern, Lanschaftspfleger

und Waldbesitzer weltweit

zunutze. Sie nutzen das Evonik-Produkt

zum Beispiel im Gemüse- und Zierpflanzenanbau

oder in der Waldwirtschaft.

Mehr als 1.000 junge Arganbäume haben

Harrouni und sein Team im Frühjahr

2010 an vier verschiedenen Standorten in

der Region rund um Agadir angepflanzt.

Zuvor hatten die Wissenschaftler die

Böden mit gewässertem STOCKOSORB®

vermischt. Anschließend wurden die

Setzlinge in zwei Gruppen eingeteilt:

Ein Teil enthielt einmal pro Monat 30

Liter Wasser, der zweite musste auf zusätzliche

Flüssigkeitszufuhr verzichten.

Außerdem wurden für beide Kategorien

Kontrollgruppen ohne STOCKOSORB®

gebildet.

Das Ergebnis: Setzlinge, die in mit

STOCKOSORB® behandelten Böden

wuchsen, haben eine deutlich höhere

Überlebenschance als Bäume in der Kontrollgruppe.

Je nach Region verbesserte

der Einsatz des Evonik-Produktes die

Überlebenschancen der Pflanzen um

40 bis 150 Prozent. Dabei gilt: Junge

Arganbäume behaupten sich am besten,

wenn STOCKOSORB® plus Bewässerung

zum Einsatz kommen.

Dafür wurde Evonik mit dem Nachhaltigkeitspreis

der chemischen Industrie in Europa

in der Kategorie große Unternehmen

ausgezeichnet. „Diese ersten Ergebnisse

sind sehr ermutigend“, findet Harrouni.

Trotzdem steht der Wissenschaftler noch

am Anfang: „Ob die Setzlinge auch langfristig

überleben, zeigt sich erst nach drei,

vier oder auch fünf Jahren.“

Aus Sicht von Evonik hat sich das Experiment

aber schon jetzt ausgezahlt.

„Wiederaufforstungsprojekte mit einheimischen

Pflanzen dürften in den

nächsten Jahren weltweit an Bedeutung

gewinnen. Es ist wichtig, möglichst viel

über potentielle Einsatzmöglichkeiten

von STOCKOSORB® zu wissen“, betont

Dr. Annette zur Mühlen, Evonik-Expertin

für die Anwendung von STOCKOSORB®

in der Landwirtschaft.

Und wer weiß, vielleicht stehen neben

den Jahrhunderte alten Arganbaumriesen

im Südwesten Marokkos bald tatsächlich

kleine, junge Pflanzen. Harrouni und

Evonik jedenfalls forschen weiter. Neue

Versuche, unter anderem zum Beitrag

von STOCKOSORB® im Kampf gegen Bodenerosion,

werden derzeit vorbereitet.

globalcompact Deutschland 2012

87


HSE

Der HSE-Konzern als

Energie-, Infrastrukturund

Klimadienstleister

Eine Gesellschaft entwickelt sich nachhaltig, wenn sie ihre Lebensgrundlage, das heißt die

Funktions- und Regenerationsfähigkeit der natürlichen Ökosysteme, für die nachfolgenden

Generationen erhält. Zudem gehört zu einer nachhaltigen Entwicklung die Durchsetzung der

Menschenrechte. Die HSE sieht ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit als Wegbereiterin und Impulsgeberin

für eine atomstromfreie, versorgungssichere und umweltgerechte Energieerzeugung

sowie für klimaneutrale und energieeffiziente Produkte.

Von Matthias W. Send und Marcel Wolsing

Wenn der globale Temperaturanstieg

nicht gestoppt werden kann, wird die

Republik Kiribati in ungefähr 25 Jahren

das erste Land der Welt sein, das im Meer

verschwindet. Neben den Malediven ist

Kiribati nunmehr das zweite Land der

Erde, dessen Regierung den Umzug der

kompletten Bevölkerung vorbereitet.

Der Anstieg der Meeresspiegel ist nur

eine von vielen tiefgreifenden Auswirkungen

auf die Menschen, für die der

Klimawandel die Ursache ist. Die Einwohner

von Kiribati gehören zu einer

Gruppe von Betroffenen, für die es erst

seit relativ kurzer Zeit ein Wort gibt:

Klimaflüchtlinge. Flucht und Migration

aufgrund von Klimaveränderungen wird

es auch geben wegen Dürre, Stürmen

und Überschwemmungen. Der Klimawandel

verstärkt Wetterextreme und

damit Ernteeinbußen und Krankheiten.

Zum Treibhauseffekt und damit zum

Klimawandel trägt es bei, wenn Treibhausgase

wie Kohlendioxid, Methan oder

Lachgas in die Atmosphäre gelangen.

Die Verbrennung fossiler Energieträger

ist die Hauptursache für die Emissionen

von Kohlendioxid. Ein „Weiter-so-wiebisher“

würde zu einer Verdoppelung

der jährlichen Emissionen bis zum Jahr

2050 führen. Die tolerierbare Marke für

das Jahr 2050 liegt allerdings bei nur 10

bis 15 Prozent der heutigen Emissionen,

wenn wir den Anstieg der Erdtemperatur

und damit die oben beschriebenen

Auswirkungen verhindern wollen.

Wir als HSE-Konzern versorgen Menschen

mit Energie und fühlen uns dafür

verantwortlich, bei der Energieerzeugung,

-verteilung und -nutzung unseren

88 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Beitrag zu leisten, die natürlichen ökologischen

Lebensgrundlagen zu erhalten.

Dazu gehört für uns nicht nur effektiver

Klimaschutz: Wegen der nicht auszuschließenden

Risiken beim Betrieb von

Kernkraftwerken und der Lagerung von

nuklearen Reststoffen bieten wir bereits

seit dem Jahr 2008 keinen Atomstrom

mehr an.

Muss die deutsche Energiewende zum

Vorbild für andere Staaten in Europa

werden? Wir glauben ja. Wir glauben,

dass man gespannt nach Deutschland

blickt und genau beobachtet, ob und

wie eine Energieversorgung möglich

ist, die auf Kernkraftwerke verzichtet,

ambitionierte Klimaziele erreicht und

die Wettbewerbsfähigkeit einer Industrienation

ausbaut. Die Energiewende

und der Übergang in eine Low Carbon

Society werden gelingen, wenn unternehmerisches

Engagement, weitsichtige

Geschäftsmodelle und die Begeisterung

von Menschen zusammenkommen.

Bei unserem Konzernziel „Reduktion

der CO 2

-Emissionen bis zum Jahr 2020

um 40 Prozent“ liegen wir voll im Zielkorridor.

Wir behaupten uns jeden Tag

im Wettbewerb und wir vollziehen einen

tiefgreifenden Transformationsprozess

im Konzern. Das alles sind exakt

die Merkmale, auf die es auch bei der

deutschlandweiten Energiewende ankommt.

In diesem Sinn ist die HSE die

Blaupause der Energiewende.

Der HSE-Konzern versteht sich als Energie-,

Infrastruktur- und Klimadienstleister.

Die Gesellschaften des Konzerns

sind Experten auf ihrem jeweiligen

speziellen Gebiet, aber sie arbeiten alle

gemeinsam an einer ganzheitlichen

Lösung: Sie ermöglichen ihren Kunden

eine effiziente Energieversorgung

und klimaneutrales Wirtschaften. Sie

decken alle Wertschöpfungsstufen ab

und betreiben so ein Geschäftsmodell,

das konsequent nachhaltig ist und die

folgenden drei strategischen Schritte

beinhaltet:

Der erste Schritt besteht in der Vermeidung

von CO 2

-Emissionen. Wir beeinflussen

als Erzeuger und durch den Vertrieb

von Energie den direkten Anteil

erneuerbarer Energien in Deutschland.

Wir bauen unsere eigenen Erzeugungskapazitäten

mit den Schwerpunkten

Windkraft, Photovoltaik, Biogas und

Biomasse intensiv aus und engagieren

uns bereits in der Planungs- und Entwicklungsphase

der Projekte. Wir vermeiden

CO 2

, weil es bei der regenerativen Energieerzeugung

gar nicht erst entsteht. Als

Blaupause der Energiewende sehen wir

dabei das Ganze: Wir erzeugen nicht

nur regenerative Energien, sondern wir

übernehmen auch die Verantwortung

dafür, umweltfreundliche Regelenergie

anzubieten, die durch den Ausbau der

regenerativen Energien notwendiger

wird. Denn eine Energieversorgung ist

nur dann nachhaltig, wenn sie versorgungssicher

ist.

Der zweite Schritt unserer Strategie heißt

„Verringern“. Wir verringern CO 2

-Emissionen

durch die Steigerung der Energieeffizienz.

Die Energiewende wird nur

funktionieren, wenn die Potenziale der

Energieeffizienz gehoben werden. Wir

verringern den Ausstoß von CO 2

durch

Verhaltensänderungen und durch den

Einsatz energieeffizienter Techniken

und Technologien. Frühzeitige Abstimmungen

und konzertierte Aktionen

sind dabei erfolgsentscheidend. Unsere

Konzerngesellschaften arbeiten im

Energieeffizienzgeschäft Hand in Hand;

als Messstellenbetreiber, als Energieeffizienzberater

und als Experte der Anlagenund

Gebäudetechnik.

Selbst wenn die vorgenannten Schritte

optimal abgearbeitet werden, bleibt ein

Rest an CO 2

-Emissionen, der sich nicht

vermeiden lässt. Wenn wir das ambitionierte

Ziel erreichen wollen, die Erdtemperatur

nicht mehr als zwei Grad ansteigen

zu lassen und damit die Folgen des

Klimawandels erträglich zu halten, dann

müssen wir die restlichen Emissionen

kompensieren. Dazu gehören die CO 2

-

Emissionen, die bei der Förderung, beim

Transport und bei der Verbrennung von

Erdgas entstehen, aber auch alle anderen

Treibhausgase, die beim Wirtschaften

entstehen. Klimaneutrales Wirtschaften

ist die konsequenteste Form, dem Klimawandel

entgegenzutreten. Um die CO 2

-

Emissionen auszugleichen, nutzen wir

das natürliche Speicherpotenzial des

Waldes und entwickeln Waldprojekte.

Durch den Schritt der Kompensation

können wir sogar noch mehr für die

Nachhaltigkeitsperformance unseres

Geschäftsmodells tun, denn durch Waldaufforstung,

Waldschutz und nachhaltige

Waldbewirtschaftung wird Nachhaltigkeit

in allen drei Dimensionen vorangebracht.

Wälder stiften vielfältigen

ökologischen und sozioökonomischen

Nutzen.

HSE – Nachhaltige

Energieversorgung

Die HSE ist einer der führenden

Energie- und Infrastrukturdienstleister

in Deutschland.

Mit rund 2.600 Mitarbeitern

und einem Jahresumsatz von

2,3 Milliarden Euro decken wir

die komplette Wertschöpfungskette

nachhaltiger Energieversorgung

und moderner Daseinsvorsorge

ab. Unsere Tochtergesellschaft

ENTEGA ist einer

der größten Anbieter von Ökostrom

und klimaneutralem

Erdgas in Deutschland

globalcompact Deutschland 2012

89


LAROSÉ

Ressourcenschonung durch

Energierückgewinnung

Dass unternehmerische Verantwortung längst im Mittelstand angekommen ist und auch dort

rekordverdächtige Leistungen in puncto Nachhaltigkeit erbracht werden, zeigt der Textildienstleister

LAROSÉ, der mit der Einführung des weltgrößten Energierückgewinnungs-Systems

innerhalb einer industriellen Wäscherei neue Maßstäbe setzt.

Von Andy Schnackertz

Saubere Wäsche zur richtigen Zeit am

richtigen Ort: So lässt sich das Leistungsangebot

der LAROSÉ-Gruppe in wenigen

Worten beschreiben. Doch es steckt weit

mehr dahinter. Das Leistungsangebot

reicht von der Anschaffung der Textilien

über die sachgemäße Wäsche und Pflege

bis hin zur zuverlässigen Lieferlogistik

(auf Wunsch bis in den eigenen Schrank)

und Bestandsverwaltung – die Kunden

von LAROSÉ entrichten dafür eine fixe

monatliche Leasingpauschale.

SERVICE MIT SYSTEM

Ständige Weiterentwicklung

Auch wenn Corporate Social Responsibility

(CSR) in der LAROSÉ-Gruppe fester

Bestandteil der Unternehmensstrategie

ist und die Übernahme unternehmerischer

Verantwortung bereits gegen

Ende der 90er-Jahre in ihren Leitsätzen

festgeschrieben wurde, ist eine ständige

Intensivierung des Engagements festzustellen.

Mit dem Beitritt der LAROSÉ-

Gruppe zum Global Compact im Jahr

2010 wurden die Bemühungen zum

nachhaltigen Wirtschaften transparent

gemacht und der Austausch im Netzwerk

gesucht, um voneinander lernen zu

können und eine stetige Verbesserung zu

erzielen. Im aktuellen Fortschrittsbericht

werden die getroffenen Maßnahmen

des Berichtszeitraums und die damit

erzielten Ergebnisse beschrieben und

ein Ausblick auf künftige Handlungsfelder

gegeben.

90 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Umweltschutz auch in

Mitarbeiterverantwortung

Für die LAROSÉ-Gruppe als Familienunternehmen

hat der Umweltschutz

einen hohen Stellenwert. Aus Rücksicht

auf Nachkommen wird deshalb

mit Ressourcen und Schadstoffen verantwortungsvoll

umgegangen. Regelmäßige

Investitionen in eine effiziente

Produktionstechnik und eine moderne

Fahrzeugflotte schaffen die Grundvoraussetzung

umweltbewussten Wirtschaftens.

Mitarbeiter der LAROSÉ-Gruppe sind

in ihrem Arbeitsbereich selbst für den

Umweltschutz mitverantwortlich und

verpflichtet, die Gesetze, Vorschriften

und unternehmensinternen Standards

zum Umweltschutz einzuhalten.

Physikalische und chemische

Wechselwirkungen

Im Waschvorgang einer industriellen

Großwäscherei ergibt sich durch den

sogenannten Sinnerschen Kreis ein Spannungsfeld

zwischen Reinigungserfolg,

Ressourcenschonung und Wirtschaftlichkeit.

Dabei hängt die Reinigungswirkung

vom Waschverfahren, von der Höhe der

Temperatur, den eingesetzten Chemikalien

und der Dauer der Waschbehandlung

ab. Die Faktoren können sich gegenseitig

kompensieren: Ein niedrigerer Einsatz

von Chemikalien hätte eine höhere Zeitdauer

zur Folge, die notwendig wäre,

um eine identische Waschwirkung zu

erzielen. Da die Absenkung von Waschtemperaturen

nur bis zu einem gewissen

Maß möglich ist und mit einem erhöhen

Chemikalienverbrauch verbunden ist,

trägt die Einsparung von Energie noch

immer in besonderer Weise dazu bei, die

Umwelt zu schonen. Die LAROSÉ-Gruppe

setzt daher auf den Einsatz von Energierückgewinnungsanlagen,

um trotz hoher

Temperaturen in den Verfahren äußerst

umweltbewusst zu waschen.

Nutzung von Abwärme aus

Wasser und Luft

Nach der erfolgreichen Inbetriebnahme

der Energierückgewinnungsanlage am

Standort Nonnweiler im Jahre 2010 galt

es, mit den gewonnenen Erfahrungen

auch an zwei weiteren, darunter dem

größten Standort Berlin ein Energiesparprojekt

zu realisieren. Gemeinsam

mit den Maschinenherstellern hat die

LAROSÉ-Gruppe ein Beispiel für Best

Practice mit einer neuen Dimension

im verantwortungsvollen Umgang mit

Ressourcen geschaffen.

An dem Energierückgewinnungssystem

sind sieben Waschstraßen, zwei Waschschleudermaschinen,

drei Finisheranlagen

und fünf Mangelstraßen beteiligt:

Das Abwasser der sieben Waschstraßen

und der beiden Waschschleudermaschinen

mit einer Temperatur von

über 50 °C wird zentral gesammelt. Eine

Tauchpumpe fördert das Abwasser durch

einen Rohr-in-Rohr-Wärmetauscher mit

einer Rohrlänge von insgesamt 120 Metern.

Im Gegenstrom wird das gesamte

Frischwasser mit einer Eingangstemperatur

von ca. 15 °C ebenfalls durch den

Rohr-in-Rohr-Wärmetauscher geführt

und heizt sich dabei auf rund 36 °C auf.

Nach der Durchleitung verschwindet

das Abwasser endgültig im Abwasserkanal.

Das aufgeheizte Frischwasser aus

dem Rohr-in-Rohr-Wärmetauscher wird

anschließend in einem Speichertank

gesammelt.

Parallel dazu findet eine Sammlung der

Abluft der fünf Mangelstraßen und der

drei Finisheranlagen statt. Diese Abluft

wird durch insgesamt vier Kondensationswärmetauscher

geleitet – gleichzeitig

wird das vorgewärmte Frischwasser

aus dem Tank im Kreis durch die Kondensationswärmetauscher

gepumpt und

weiter auf 50 °C aufgeheizt. Aus diesem

Frischwassertank erfolgt schließlich die

Bedienung der Waschstraßen und Waschschleudermaschinen.

Messbare Nutzenstiftung

Weil mit der zurückgewonnenen Energie

das Frischwasser vorgewärmt wird, muss

weniger Primärenergie zum Aufheizen

des Waschwassers eingesetzt werden.

Die daraus resultierende Einsparung

von Primärenergie wird auf über 3.500

Megawattstunden jährlich taxiert. Damit

liegt der Energieeinsatz pro Kilogramm

bearbeiteter Wäsche weit unter dem

Branchendurchschnitt.

In Anerkennung dieser besonderen Leistung

wurde der LAROSÉ-Gruppe für ihr

Engagement in der Kategorie Ökologie

der WRP Star 2012 verliehen – die

höchste Auszeichnung in der Branche

für vorbildliche Textilpflegebetriebe.

Die LAROSÉ-Geschäftsführung (vlnr.):

Dominik Schröder, Annette Imhoff,

Dr. Christian Unterberg-Imhoff

Weitere Informationen unter:

http://www.larose.de/verantwortung.aspx

LAROSÉ

Die LAROSÉ GmbH & Co. KG ist

einer der führenden Spezialisten

für textilen Service rund um

Berufs- und Schutzkleidung,

Tisch-, Bett- und Badwäsche sowie

für die textile Vollversorgung im

Gesundheitswesen und gehört

heute zu den größten deutschen

Anbietern für textiles Leasing.

Zusätzlich sind Extras wie

sanitäre Spendersysteme und

entsprechende Verbrauchsartikel

erhältlich.

Neben der Kölner Zentrale

unterhält die LAROSÉ-Gruppe

15 Standorte und Service-Center

im Bundesgebiet, die insgesamt

rund 5.500 Kunden aus Deutschland

und dem benachbarten

Ausland bedienen und im Jahr

2011 eine Produktionsleistung von

34.520 Tonnen Wäsche erzielten.

Das Unternehmen wurde 1977 in

Köln gegründet.

globalcompact Deutschland 2012

91


MERCK

Treibhausgase reduzieren –

Merck aktiv dabei

Die ökologischen Systeme unseres Planeten reagieren sensibel auf die wachsende Weltbevölkerung,

den daraus resultierenden steigenden Konsum und Energieverbrauch sowie den erhöhten

Ausstoß klimaschädigender Substanzen. Schon jetzt zeichnen sich die Folgen der Klimaveränderung

ab. Das Ziel zahlreicher internationaler Konferenzen und Abkommen ist, diese

Entwicklung zu stoppen und wo möglich Anpassungen an den Klimawandel zu finden. Die globalen

Treibhausgas-Emissionen sollen soweit beschränkt werden, dass die globale Erwärmung

auf maximal 2 Grad gegenüber dem Niveau vor Beginn der Industrialisierung begrenzt wird.

Von Gerd Vollmer

Merck hat erkannt, wie wichtig es ist,

einen aktiven Beitrag zum Klimaschutz

zu leisten: Mit innovativen Produkten

und durch die Steigerung der Energieeffizienz

in Produktion, Forschung und

Verwaltung reduziert das Unternehmen

seine Treibhausgasemissionen.

20 Prozent weniger Treibhausgase

bis 2020

2009 hat Merck sich das Ziel gesetzt,

die direkten und indirekten Treibhausgasemissionen

im gesamten Konzern

gemessen am Stand von 2006 um 20

Prozent zu verringern. Wurden 2006

noch 546 Kilotonnen Treibhausgase

ausgestoßen, sollen es 2020 maximal

noch 437 sein. Im letzten Jahr wurde

eine Reduktion um 38 Kilotonnen erreicht,

das sind sieben Prozent weniger

als im Vorjahr. Die Einsparmaßnahmen

werden im Rahmen des Programms

„EDISON – Energy efficiency and climate

protection“ koordiniert. EDISON

bündelt systematisch alle Aktivitäten

der Merck-Gruppe weltweit zu Klimaschutz

und Energieeffizienz. So werden

zum Beispiel Energieaudits an verschiedenen

Standorten durchgeführt und

Energiesparprozesse implementiert. In

den Jahren 2012 und 2013 stellt Merck

jeweils 10 Millionen Euro für Energieeinspar-

und Treibhausgasreduktionsmaßnahmen

zur Verfügung. Mit diesen

EDISON-Maßnahmen, die rund 200

Einzelprojekte umfassen, will Merck

mittelfristig rund 64 Kilotonnen CO 2

jährlich einsparen.

92 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Der Merck-Standort in Goa, Indien, wird

künftig CO 2

-neutral sein.

Trocknungsprozess energieeffizienter, da

weniger Zeit in der Infrarot-Bestrahlung

und somit weniger Energie benötigt wird.

Die Technik hat Merck gewissermaßen

dem Eisbären abgeschaut. Dieser hat ein

weißes Fell, aber darunter eine schwarze

Haut. Das bedeutet, er reflektiert das

sichtbare Licht, absorbiert aber die Wärmestrahlung

des infraroten Lichts.

Ein Beispiel für ein EDISON-Projekt ist

die geplante Nutzung von Biomasse zur

Energiegewinnung am Merck-Standort

Goa in Indien. In der Region werden

Cashew- und Kokosnüsse angebaut. Die

Schalen dieser Früchte fallen nach der

Ernte als Abfall an. Merck wird diese

Schalen aufkaufen und als Biomasse in

einem eigenen Kraftwerk verwerten. Nach

Fertigstellung des Kraftwerks im Jahr

2014 wird der Standort in Goa so jährlich

rund 11 Kilotonnen CO 2

einsparen

und ist dank dieser Energiequelle nicht

nur unabhängig von der öffentlichen

Versorgung, sondern auch CO 2

-neutral.

Das Blockheizkraftwerk mit Kraft-Wärme-

Kopplung am Standort Gernsheim in

Deutschland, das derzeit errichtet wird,

ist ein weiteres EDISON-Projekt: Dank

der hocheffektiven, gasbetriebenen Kraft-

Wärme-Kopplung wird Strom gewonnen

und der Verlust von ungenutzter Wärmeenergie

fast vollkommen vermieden.

So können jährlich rund 6 Kilotonnen

CO 2

eingespart werden.

Energiemanagement ist ein weiterer

Baustein zu mehr Energieeffizienz und

Klimaschutz. 2012 werden die beiden

Merck-Produktionsstandorte Darmstadt

und Gernsheim, die für rund 40 Prozent

des weltweiten Energieverbrauchs bei

Merck verantwortlich sind, nach der

DIN EN ISO 50001 „Energiemanagementsysteme“

zertifiziert. Zweck der Norm ist

es, Systeme und Prozesse zu etablieren,

die zur Verbesserung von Energieeffizienz,

Energieeinsatz und Energieverbrauch

eines Unternehmens beitragen

und damit auch die Energiekosten und

Treibhausgasemissionen reduzieren.

Um Treibhausgasemissionen zu reduzieren,

werden auch erneuerbare Energien

genutzt. Insgesamt ist der Anteil der

Energie aus erneuerbaren Quellen noch

gering, befindet sich aber im Ausbau.

Immerhin: Am Merck Standort in Billerica

(USA) wurden 2011 rund sieben

Prozent des Strombedarfs aus eigenen

Photovoltaikanlagen gedeckt. Auch die

Standorte Molsheim (Frankreich), Bedford

(USA), Tiburtina (Italien) und Tel

Aviv (Israel) nutzen Photovoltaik zur

Stromerzeugung.

Produkte, die zum Energiesparen

beitragen

Merck ist aber nicht nur daran interessiert,

an den eigenen Standorten möglichst

nachhaltig und umweltfreundlich zu

arbeiten. Das Unternehmen legt auch ein

großes Augenmerk darauf, Produkte zu

entwickeln und zu vertreiben, die es den

Kunden ermöglichen, energieeffizienter

zu sein. Das Pigment Minatec® 230 A-IR

beispielsweise beschleunigt den Trocknungsprozess

von hellen Lacken, wie

man sie auf Kühlschränken und Waschmaschinen

findet. Mit Minatec ist der

Weitere Beispiele: Mit Flüssigkristallen

und einer speziellen Fensterfilmtechnologie

werden energieeffiziente

Fenster entwickelt, mit denen sich der

Energiedurchlassgrad je nach Sonneneinstrahlung

steuern lässt, um so die

Raumtemperatur und Beleuchtung

möglichst energieeffizient gestalten zu

können. Herstellern von kristallinen

Solarzellen bietet Merck druckbare

Strukturierungsmaterialien an, welche

die Leistung der Solarzellen verbessern

und umweltfreundlichere Produktionsprozesse

ermöglichen.

Organische Licht-emittierende Dioden,

kurz: OLEDs, ermöglichen Displays mit

schärferen Kontrasten und brillanteren

Farben. Selbstleuchtende OLEDs benötigen

keine Hintergrundbeleuchtung und

ermöglichen daher sehr dünne Displays,

die außerdem sehr wenig Energie verbrauchen.

Merck bietet ein komplettes

Portfolio von Materialien für OLED-Displays

an.

Die Liste von Merck-Produkten, die zum

Energiesparen beitragen, ist lang und

wächst kontinuierlich weiter.

globalcompact Deutschland 2012

93


RWE

Viel Wind auf hoher See

Der Ausbau der Offshore-Windenergie ist ein wichtiger Baustein für den eingeleiteten Umstieg

auf erneuerbare Energien. Die Stromerzeugung auf hoher See ist dabei allerdings eine große

Herausforderung. Anders als auf dem Land gibt es auf dem Wasser bisher wenig Erfahrung mit

dieser Technologie. Dies gilt natürlich auch für die deutschen Küste, wo die Ausbauziele für die

nächsten Jahre besonders ambitioniert sind.

Von Joachim Löchte

Ambitionierte Ausbauziele für

Wind-Offshore

RWE ist einer der großen Investoren im

Wind-Offshore-Bereich. Das Unternehmen

errichtet derzeit Windkraftwerke in

Europa mit einer installierten Leistung

von rund 1.000 Megawatt. Weitere 6.500

Megawatt sind in Planung. Sie sollen

gemeinsam mit Partnerunternehmen bis

2025 umgesetzt werden. In Deutschland

ist zurzeit der RWE-Windpark Nordsee

Ost in Bau. Mit 48 Windturbinen wird

dieser Park künftig eine Gesamtleistung

von 295 Megawatt bereitstellen. Damit

zählt Nordsee Ost zu den aktuell größten

kommerziellen Windkraftprojekten in

Deutschland.

Vorteile der Technologie:

Höhere Windausbeute und mehr

gesellschaftliche Akzeptanz

Die Vorteile von Wind-Offshore liegen

auf der Hand: Auf dem Wasser bringt

es jede Anlage auf bis zu 4.000 Volllaststunden

an Stromproduktion und

verspricht damit eine höhere Ausbeute

als auf dem Land, wo an guten Standorten

bis zu 2.000 Volllaststunden zu

erwarten sind. Zudem ist die Energie dort

auch kontinuierlicher verfügbar, weil der

Wind gleichmäßiger weht. Ein weiterer

Aspekt ist die gesellschaftliche Akzeptanz.

Auch wenn die Bürger grundsätzlich

den Ausbau der erneuerbaren Energien

befürworten, sind sie mit neuen Anlagen

vor der eigenen Haustür nicht unbedingt

„glücklich“. Bei Wind-Offshore ist die

Skepsis aufgrund von optischen Beeinträchtigungen

zumindest geringer. Die

Anlagen werden in Deutschland weit

vor der Küste errichtet – die meisten

viele Kilometer außerhalb der Sichtweite.

Technische Herausforderungen bei

Konstruktion und Errichtung

Die Vorteile von Wind-Offshore haben

jedoch in anderer Hinsicht ihren Preis.

Auf hoher See herrschen deutlich andere

Arbeitsbedingungen. Wind und Wetter

erfordern aufwendige technische Lösungen.

Das beginnt bei den Fundamenten.

Diese müssen so konstruiert sein, dass

94 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Links: Windstrom vom Meer – in England

schon weit vorangeschritten. Hier der

RWE-Windpark North Hoyle.

Rechts: Nicht immer ist die See so ruhig.

Arbeiten am RWE-Offshore-Windpark

Greater Gabbard, 25 Kilometer vor der

Küste der englischen Grafschaft Suffolk.

sie nicht ausgespült werden. Darüber

hinaus haben sie den Naturkräften zu

widerstehen, die unmittelbar auf sie einwirken.

An diesen Herausforderungen

arbeiten die Windparkentwickler von

RWE mit Hilfe von computergestützten

Modellierungstechniken. Ziel ist die bestmögliche

Anordnung der Windturbinen

innerhalb eines Baufeldes. Dafür gehen

alle Daten der Umgebungsbedingungen

in das Modell ein – von der Bodenbeschaffenheit

über die Wassertiefe und

die Wellenbewegungen bis hin zu den

Windlasten. So soll ein optimales Design

für jede Offshore-Anlage geschaffen

werden. Ebenso anspruchsvoll ist die

Auswahl und Verarbeitung des Materials

der Großkomponenten. Die Oberflächen

müssen auf den hohen Salzgehalt und die

dauerhafte Feuchtigkeit ausgelegt sein,

die auf hoher See vorherrschen.

Auch der Naturschutz ist ein wichtiger

Faktor, wenn es um die Wechselwirkungen

zwischen Natur und Technik geht.

Besonders in der Errichtungsphase stellt

dies die Techniker vor neue Herausforderungen.

In den meisten Fällen werden die

Fundamente für die Anlagen durch Rammung

im Boden befestigt, was zu hohem

Unterwasserschall führt. Meerestiere, und

hier insbesondere Schweinswale, können

dadurch in ihren Hörfunktionen und

beim Navigieren gestört werden. Deshalb

arbeiten die Entwickler an Techniken zur

Schallminderung, wie z. B. dem Blasenschleier,

um die Geräusche zu reduzieren.

Für den Schleier werden Druckluftschläuche

rund um die Unterwasserbaustelle

gelegt. Mit Hilfe von Kompressoren wird

Druckluft in die Schläuche am Meeresboden

gepumpt. Es bilden sich Luftblasen,

die eine akustisch dämmende Barriere für

die Schallwellen darstellen. Gemeinsam

mit anderen Unternehmen hat RWE dazu

im Juni den Abschlussbericht des Forschungsprojekts

ESRa vorgelegt. In diesem

Projekt wurden mit einem Feldversuch

in der Ostsee verschiedene Methoden

zum Schallschutz während des Rammens

getestet. Mit allen Methoden ließ sich

der Schall reduzieren. Für verbesserte

Ergebnisse sind jedoch noch weitere Forschungen

notwendig. Die durchgeführten

Messreihen haben dazu eine Datenbasis

von über 650 Datensätzen geliefert.

Logistische Herausforderungen bei

Transport und Wartung

Über die Lösung technischer Fragen hinaus

ist auch die Logistik eine wichtige

Aufgabe. Um die Windkraftanlagen an

ihrem ausgewählten Standort errichten

zu können, müssen sie zunächst vom

Land auf das Wasser gebracht werden.

Dafür hat RWE zwei spezielle Installationsschiffe

für rund 200 Millionen Euro

bauen lassen. Bis zu vier der größten

Offshore-Windturbinen samt Fundamenten

können mit diesen Schiffen

transportiert und dann errichtet werden.

Das Schiff wird am Zielort auf See per

Satellit zentimetergenau fixiert. „Aufgejackt“

auf Füße können die Schiffe so in

Wassertiefen von über 40 Meter sicher

arbeiten. Sie dienen dann als Offshore-

Plattform, von der aus die Windkraftanlagen

aufgebaut werden. Nach der

Inbetriebnahme rückt die Wartung der

Windkraftwerke in den Vordergrund.

Auch bei dieser Aufgabe ist der Aufwand

deutlich höher als bei Onshore-Anlagen.

Vor allem in Deutschland, da hier die

Anlagen in besonders großem Abstand

zur Küste gebaut werden. Innerhalb

eines Tages ist die Wartung von dort per

Schiffsanfahrt nicht zu leisten. Deshalb

nutzt RWE künftig die Hochseeinsel

Helgoland als Stützpunkt für den Betrieb

von Nordsee Ost. Im Südhafen der Insel

wird dafür eine eigenen Service- und

Betriebsstation errichtet.

Erfolge von Wind-Offshore – auch

eine Frage der Zusammenarbeit

Mit der Erschließung und Errichtung von

Offshore-Windparks zeigt RWE auf: Der

Aufbau der Wind-Offshore-Energie ist eine

anspruchsvolle und aufwendige Aufgabe.

Alle Projektpartner müssen bei dieser

Herausforderung mit gleichem Einsatz

eng zusammenarbeiten. Dann wird Wind-

Offshore demnächst auch einen wichtigen

Beitrag für die Energiewende leisten.

globalcompact Deutschland 2012

95


Deutsche Telekom

Zukunft im Praxistest:

Umweltfreundliche

Technologien in der T-City

Innovationen sind der Schlüssel für die Zukunftssicherung unserer Gesellschaft. Ob intelligente

Stromnetze, vernetzte Verkehrs- und Mobilitätslösungen oder Virtualisierung von Produkten –

Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bieten vielfältige Lösungsansätze.

Damit sich eine neue Erfindung allerdings durchsetzen kann, muss sie im Praxistest auf Herz

und Nieren geprüft werden. In der T-City Friedrichshafen, dem größten „Living Lab“ der Welt,

hat die Deutsche Telekom neue umweltfreundliche Technologien fünf Jahre lange getestet.

Von Katja Brösse und Rainer Knirsch

Die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher

Technologien ist für

die Deutsche Telekom nicht nur eine

Verpflichtung im Rahmen des Global

Compact und eine moralische Notwenigkeit,

sondern auch eine wirtschaftliche

Chance. Laut der Studie SMARTer2020 *

können durch die Anwendungen der

Informations- und Kommunikationstechnologien

bis 2020 etwa 9,1 Gigatonnen

CO 2

e eingespart werden. Unter dem Motto

„T-City Friedrichshafen. Wir leben Zukunft“

ist die Stadt Friedrichshafen seit

2007 „Zukunftswerkstatt“ und Partner der

Deutschen Telekom. Am Beispiel einer

mittelgroßen Stadt in Deutschland wurde

im Verlauf des Projektes exemplarisch

die Konzernvision vom „Vernetzten

Leben und Arbeiten“ verwirklicht.

Die Erkenntnisse aus zahlreichen Projekten

werden heute bundesweit unter

anderem in der öffentlichen Verwaltung

sowie von Energieversorgern, Wirtschaftsunternehmen

und Bürgern genutzt.

Vom Test zur Wirklichkeit

Zum Beispiel De-Mail, die erste verbindliche

und sichere elektronische Kommunikation:

Bevor der sichere Mail-Dienst

am 31. August 2012 bundesweit an den

Start ging, wurde De-Mail bereits sechs

Monate in der T-City Friedrichshafen mit

40 Teilnehmern aus Unternehmen und

96 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Verwaltung und über 1.000 Privatkunden

getestet. Der Dienst hilft nicht nur Zeit

und Geld zu sparen. Er schont auch die

Umwelt. Das Öko-Institut aus Freiburg

hat den Product Carbon Footprint für

De-Mail nach der ISO-Norm 14040/14044

erstellt und errechnet, dass sich durch

De-Mail 77 Prozent der CO 2

-Emissionen,

die durch den konventionellen Briefversand

entstehen, einsparen lassen. Auf

das Jahr 2013 bezogen entspricht dies

25.801 Tonnen Kohlendioxid (CO 2

) oder

dem Jahresenergiebedarf von rund 10.500

Vier-Personen-Haushalten. Selbst, wenn

ein Teil der De-Mail-Nutzer die dazugehörigen

Dokumente zur Sicherheit noch

einmal ausdruckt, liegt das Einsparpotenzial

immer noch bei 64 Prozent. Für

das Jahr 2015 geht die Telekom von noch

höheren Kohlendioxid-Einsparungen aus.

Im Bereich Energie hat T-City gemeinsam

mit den Technischen Werken Friedrichshafen

(TWF) und weiteren Partnern die

Voraussetzungen für ein intelligentes

Stromnetz umfassend getestet. Intelligente

Zähler (SmartMeter) und Stromnetze

(SmartGrids) sollen in Zukunft zum

einen den Verbrauchern mehr Transparenz

bieten und damit helfen, ihren

Die erste Testphase 2008 konzentrierte

sich auf SmartMeter. Rund 300 interessierte

Nutzer testeten die Geräte in ihren

Haushalten und gaben Rückmeldung

zur Funktionalität. 2009 folgte die Vernetzung

zweier kompletter Stadtteile in

Friedrichshafen mit 1.600 Haushalten

und damit der erste Schritt in Richtung

eines SmartGrid. Über den Praxistest

konnten die Projektpartner die Basisfunktionalitäten

ebenso überprüfen wie

die Anwendung in unterschiedlichen

Gebäude-/Wohn- und Montagesituationen

oder Abrechnungsmöglichkeiten, die

neue Tarife ermöglichen und Kunden so

zum Stromsparen animieren. Erkenntnisse

aus diesem Projekt finden in der

Weiterentwicklung des komplett vernetzten

Heims Verwendung. Smart-Metering-

Lösungen sind inzwischen bei mehreren

Kunden im Bundesgebiet implementiert.

Laut SMARTer2020 * können alleine im

Energie-Sektor durch den Einsatz von

IKT die Emissionen bis 2020 um rund

2 Gt CO 2

e gesenkt werden.

Auch zur Mobilität der Zukunft sind in

der T-City Modelle erprobt worden, die

inzwischen Kunden in ganz Deutschland

nutzen können: Der Service „Spontane

Mitfahrgelegenheit“ des Darmstädter

Unternehmens flinc vermittelt schnell

Sekunden freie Sitzplätze in Autos auf

seiner angefragten Route. Der Fahrer

gibt an, wie viel Cent er pro Kilometer

haben möchte. Die Smartphone-Applikation

errechnet daraus den Fahrpreis

und ermöglicht dem Mitfahrer neben

einem Preisvergleich der Anbieter das

bargeldlose Begleichen der Rechnung

über ein Ein-Click-Bezahlsystem. Dazu

müssen sich die Nutzer zuvor auf einer

Plattform im Internet registrieren und

für die bargeldlose Bezahlung anmelden.

Erfolge fortführen

Insgesamt wurden in fünf Jahren mehr

als 40 Projekte aus allen Lebensbereichen

umgesetzt. Aufgrund der positiven

Erfahrungen aus dem T-City-Projekt haben

die Stadt Friedrichshafen und die

Deutsche Telekom im Dezember 2011

eine weitere Zusammenarbeit für drei

Jahre vereinbart.

Die Schwerpunkte für die weitere Zusammenarbeit

sind konsequent an großen

gesellschaftlichen Herausforderungen

ausgerichtet. Die Projekte konzentrieren

sich auf die Themenbereiche Energie,

Verkehr und Gesundheit. Dabei knüpfen

die Partner an bisher erzielte Erfolge

an. Im Bereich Energie ist das Ziel, die

Versorgungssicherheit zu verbessern und

Energiekosten zu sparen. Im Bereich

Verkehr soll die Vernetzung unterschiedlicher

Verkehrsmittel weiter vorangetrieben,

der Verkehr entlastet und über

fortschrittliche Mobilitätssysteme direkt

und indirekt die Umwelt geschont werden.

Die Gesundheitsversorgung wollen

die Partner schließlich durch technologische

Entwicklungen noch sicherer und

kostengünstiger machen.

Stromverbrauch gezielter zu steuern und

Energie zu sparen. Zum anderen sind die

Echtzeit-Informationen notwendig, um

das Stromnetz für eine Zukunft fit zu

machen, in der über die Einbindung erneuerbarer

Energien die Stromproduktion

vermehrt dezentral durch eine Vielzahl

unterschiedlicher Produzenten erfolgt.

und mobil Mitfahrgelegenheiten, auch

für kurze Strecken. Fahrer und Mitfahrer

finden über den Service automatisch

zueinander. Die Nutzer benötigen lediglich

ein Smartphone. Die „Spontane

Mitfahrgelegenheit“ verbindet die internetfähige

Navigationssoftware des Fahrers

mit den Smartphones potenzieller

Mitfahrer. Durch eine Echtzeit-Analyse

von Verkehrsbewegungen vermittelt

das System dem Mitfahrer in wenigen

Durch den konkreten Praxistest der Technologien

und das direkte Kundenfeedback

werden zukünftige Produkte und Services

frühzeitig optimiert. Gleichzeitig haben

potenzielle Kooperationspartner und

Kunden die Gelegenheit, sich vor Ort

persönlich von der Lösung zu überzeugen.

Die Deutsche Telekom trägt so direkt

dazu bei, zukunftsweisende, umweltschonende

Technologien zu erforschen,

zu verbessern und zu verbreiten.

* Global eSustainability Initiative (2012):

SMARTer2020 – The Role of ICT in Driving a

Sustainable Future.

globalcompact Deutschland 2012

97


VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken

Verantwortliches

Energiemanagement als

Langfriststrategie

Für den international agierenden Schul- und Büromöbelhersteller VS ist eine langfristige

strategische Planung der Energienutzung unter Klimaschutzaspekten ein zentrales

Managementthema.

Von Georg Benz und Dr. Axel Haberer

Die Selbstverpflichtung, ein unternehmensbezogenes

Klimaziel zu definieren

und aktiv zur Energiewende beizutragen,

ist für das Familienunternehmen mit

knapp 1.000 Beschäftigten ein wichtiger

Baustein seiner gesellschaftlichen

Verantwortung gegenüber Kunden,

Beschäftigten und allen weiteren Anspruchsgruppen.

Deswegen ist VS seit

2008 Mitglied beim UN Global Compact.

Seit über 20 Jahren wird das 1898 gegründete

Unternehmen vom geschäftsführenden

Gesellschafter Prof. Dr.

Thomas Müller geleitet, dem Enkel

eines der Firmengründer. Für ihn ist

langfristiges Denken sowie kulturelles,

soziales und – in der Holzverarbeitung

ohnehin längst bekanntes – nachhaltiges

Engagement eine Selbstverständlichkeit.

Die Sicherung und der

Ausbau der Beschäftigung am Standort

stehen deswegen ganz oben auf der

strategischen Prioritätenliste. Dass mit

10 Prozent der Gesamtbeschäftigten

überdurchschnittlich viele Schwerbehinderte

einen Arbeitsplatz finden,

ist ein mittlerweile ausgezeichnetes

Prädikat von VS, einem der größten

Arbeitgeber des Main-Tauber-Kreises.

Der VS-Holzkufenstuhl aus massivem

Buchenholz hat seit seiner Entwicklung

in den Nachkriegsjahren Schulmöbelgeschichte

geschrieben. 1960 wurde mit

dem Thermodyn-Verfahren eine hochfeste

und extrem langlebige Schultischplatte

entwickelt, die durch die Nutzung der

Abfallspäne der eigenen Massivholzproduktion

eine intelligente stoffliche

Kreislaufführung zum Prinzip machte.

Das aktuelle VS-Möbelprogramm, das

im Direktvertrieb verkauft wird, ist auf

die Bedarfe an eine hohe Flexibilität

und Mobilität der Einrichtung abgestimmt,

auf den Wandel in Schulen

zu mehr Ganztagsangeboten, die Integration

neuer Medien im Unterricht,

ergonomischen Komfort sowie auf veränderte

Anforderungen an die moderne

Büroarbeit. Das Produktprogramm ist

entsprechend breit angelegt und extrem

variantenreich. Ein nachhaltiges Energiemanagement

ist durch den hohen

Wertschöpfungsanteil der Produktion

ein Kernthema für Thomas Müller und

aus seiner Sicht von hoher gesellschaftlicher

Bedeutung.

Der Energiebedarf hat sich durch die

positiv dynamische Geschäftsentwicklung

vervielfacht. Grund hierfür sind

kontinuierliche Investitionen in eine

Kapazitätserweiterung der Produktionsanlagen:

Entgegen dem Branchentrend

wurde die eigene hohe Fertigungstiefe

in der Holz- und Stahlrohrverarbeitung

am Standort weiter ausgebaut. VS ist ein

international ausgerichteter Einrichter

von Bildungsstätten sowie Spezialist für

eine anspruchsvolle Büromöblierung

in Industrieunternehmen, Banken und

Versicherungen. Bei Großprojekten sind

neben variantenreichen Serienmöbeln

häufig auch kundenindividuelle Sonderanfertigungen

gewünscht, die schnelle

Reaktionszeiten und hohe Entwicklungskompetenz

erfordern. Hier passt die

Strategie der Eigenfertigung und des

Direktvertriebs zusammen.

Für Thomas Müller ist klar: „Als Mittelständler,

der Möbel für Kunden liefert,

von der kleinen Grundschule bis hin

zu Arbeitsplätzen vieler DAX-Konzerne,

sehen wir uns in der Verantwortung,

aktiv in den Kundendialog zu treten,

um die sozialen, ökologischen und

ökonomischen Auswirkungen unseres

Wirtschaftens transparent zu machen.

Hierfür gibt uns die Initiative Global

Compact einen Rahmen der Planung,

Steuerung und Kommunikation unserer

Nachhaltigkeitsstrategie.“

Ein klar definiertes und im UNGC-

Fortschrittsbericht kommuniziertes

VS-Klimaschutzziel lautet: „VS hat sich

zum Ziel gesetzt, den CO 2

-Verbauch des

Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz

um 30 Prozent im Zeitraum von

2008 (Beitrittsjahr zum UNGC) bis zum

Jahr 2015 zu senken.“

98 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Umweltschutz

Durch die enorme Fertigungstiefe benötigt

VS viel Energie aus Strom, Erdgas

und Heizöl. Zum sukzessiven Ausbau

der Nutzung regenerativer Energien

wurden beginnend im Jahr 2001 große

Solaranlagen auf den Werkshallen installiert.

Als ein weiterer Baustein des

Energiemanagements setzt VS auf eine

Kreislaufführung und die thermische

Nutzung der Abfallspäne aus der Spanplattenverarbeitung,

die zur Erzeugung

von Wärme und Dampf für den Eigenbedarf

genutzt werden. Ein weiterer Teil

der Späne wird zum jetzigen Zeitpunkt

an externe Unternehmen abgegeben. Im

Rahmen der Umsetzung einer langfristigen

Energiestrategie soll dieser Teil aber

künftig durch ein abgestimmtes Maßnahmenpaket

direkt genutzt werden.

Energieträgermix

Erdgas & Erdöl 25 %

Erdgas & Erdöl 10 %

Ein 3-stufiger Investitionsplan soll die

Vorraussetzungen schaffen, um das

selbstdefinierte Klimaschutzziel erreichen

zu können: In der ersten Stufe

der Energiestrategie wurden durch Baumassnahmen

neue Lager- bzw. Pufferkapazitäten

für die Späne aus Holzwerkstoffen

geschaffen. Stufe 2 beinhaltet

das momentane Errichten einer Fernwärmeleitung

zwischen zwei räumlich

getrennten Produktionsstandorten. Am

ersten Standort befindet sich bereits eine

Spänefeuerungsanlage, am zweiten eine

Erdgasfeuerungsanlage. Damit können

zusätzliche Späne anstelle von Erdgas

verfeuert werden und die Wärme kann

zwischen den Standorten transportiert

werden. Es wird möglich sein, den Anteil

von Heizöl und Erdgas am Energiebedarf

von einem Viertel auf nur noch 10

Prozent zu reduzieren und den Anteil

regenerativer Energien auf über 50 Prozent

zu steigern. In einer zukünftigen

Stufe 3 soll über die Auskoppelung von

Strom bei der Wärmeerzeugung die Energieausbeute

bei der Energiewandlung

Erdgas & Erdöl 7 %

Seit über 110 Jahren in Familienhänden:

Für den geschäftsführenden Gesellschafter

Prof. Dr. Thomas Müller steht die Verantwortung

für künftige Generationen im Fokus.

weiter optimiert werden. Der Strom- und

Gasbezug aus den öffentlichen Netzen

kann somit zugunsten CO 2

-neutraler

Energieträger reduziert werden.

Nach Fertigstellung der zweiten Investitionsstufe

wird das Unternehmen den

Anteil von Spänen am Energieträgermix

von bisher 40 Prozent auf 55 Prozent

in 2013 und mit Stufe 3 optional auf

60 Prozent in 2015 steigern können.

Gleichzeitig reduziert VS die CO 2

-Emissionen

von heute 7.200 t/a auf 6.300 t/a in

2013 und auf optional 5.700 t/a in 2015.

Mit der Umsetzung dieser investiven

Maßnahmen erachtet es VS als realistisch,

die energiepolitischen Unternehmensziele,

die im Fortschrittsbericht des

Global Compact formuliert wurden und

die politischen Rahmenbedingungen, die

mit der Energiewende in Deutschland

gesetzt worden sind, erfüllen zu können.

Strom 36 % Späne 39 %

2011

Strom 36 % Späne 54 %

2013 *

Strom 33 % Späne 60 %

2015 *

* Plan

Zusammenfassend bedeutet das für VS:

• Vermehrter Einsatz nachwachsender

Rohstoffe als Energieträger.

• Energie wird erzeugt, wo sie benötigt

wird.

• Die installierte Technik reicht deutlich

über den Standard hinaus.

• CO 2

-Emissionen werden gravierend

und dauerhaft gesenkt.

globalcompact Deutschland 2012

99


Best Practice

Darüber hinaus verfolgt der Global Compact

zwei sich ergänzende Ziele:

100 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

BASF

BMW Group

CEWE

Coca-Cola Deutschland

Daimler

Ernst & Young

Krones

MAN

Mediengruppe macondo

Volkswagen

Entwicklung & Partnerschaft

Lavaris Technologies

1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit

innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt

werden.

2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung darüber

hinausgehender UN-Ziele wie etwa die Millenniums-

Entwicklungsziele (MDGs)

globalcompact Deutschland 2012

101


BASF

Nachhaltigkeit

messbar machen

Von Christine Haupt

Im Jahr 2050 werden rund neun Milliarden Menschen auf der Erde leben. Diese Perspektive

stellt uns vor enorme globale Herausforderungen. Mit innovativen Lösungsansätzen werden

Herausforderungen zu Chancen. Dies gilt insbesondere für die Chemieindustrie: Produkte und

Lösungen der BASF tragen dazu bei, Ressourcen zu schonen, gesunde Ernährung und Nahrungsmittel

zu sichern und die Lebensqualität zu verbessern. Doch was heißt Nachhaltigkeit eigentlich

auf ein Produkt bezogen und wie lässt sich Produktnachhaltigkeit messen?

Innovative Produktentwicklungen und

strategische Nachhaltigkeitswerkzeuge

sind greifbare Maßnahmen der BASF, die

ihren Unternehmenszweck „We create

chemistry for a sustainable future“ untermauern.

Ob für die Agrarwirtschaft,

Körperpflege, Ernährung & Gesundheit,

Bau- oder Automobilwirtschaft – so unterschiedlich

die Märkte sind, so vielfältig

sind die Nachhaltigkeitsinitiativen der

BASF, um konkrete Marktbedürfnisse zu

erfüllen. Ein Beispiel dafür ist SET, ein

kundenorientierter Nachhaltigkeitsansatz

des BASF Unternehmensbereichs

Nutrition & Health und der BASF Einheit

Sustainability Strategy.

Verbraucher und der Handel suchen zunehmend

nach Produkten, die zu einem

nachhaltigeren Lebensstil beitragen. SET

unterstützt Produzenten, die Nachhaltigkeit

ihrer Produkte zu messen und

zeigt konkrete Verbesserungspotenziale

auf. Dies geschieht entlang der gesamten

Wertschöpfungskette – von der „Wiege

bis zur Bahre“. Jedes Produkt kann über

einen bestimmten Zeitraum hinweg

kontinuierlich nachhaltiger gestaltet

werden – unabhängig davon, ob es

konventionell oder unter einem Bio-

Standard hergestellt wird. SET bringt

Produkte „auf eine Reise“ hin zu mehr

Nachhaltigkeit. Der Nachweis über die

verbesserte Nachhaltigkeit schafft einen

zusätzlichen Wert für den Verbraucher,

den Produzenten und seine Marke.

Jedes Produkt kann nachhaltiger

werden

Ein konkretes Beispiel dafür ist die mit

dem Fleischvermarkter Westfleisch errechnete

CO 2

-Bilanz für Schweinefleisch.

Westfleisch zählt zu einem der führenden

Fleischvermarkter Europas. Soziale

und ökologische Verantwortung werden

hier groß geschrieben. Der Klimaschutz

geht über Energieeffizienz in der Produktion

und Betriebsführung hinaus:

„Westfleisch übernimmt auch die Verantwortung

für die Klimawirkung seiner

Produkte“, erläutert Vorstandssprecher

Dr. Helfried Giesen die Nachhaltigkeitsstrategie.

Hierfür hat Westfleisch die

Experten der BASF zu Rate gezogen. Das

SET-Team der BASF untersuchte unter der

Leitung von Dr. Christoph Günther, wieviele

Treibhausgase entlang der gesamten

Wertschöpfungkette anfallen. Erst wenn

bekannt ist, wo CO 2

-equivalente Emissionen

anfallen, ist es auch möglich, diese

kontinuierlich zu reduzieren und diese

Erfolge im Markt zu kommunizieren. Dr.

Christoph Günther erklärt: „Es gibt viele

Stellschrauben, um Nachhaltigkeit zu

verbessern. Mit unserem ganzheitlichen

Ansatz finden wir Optimierungspotenziale

und helfen unseren Kunden dabei,

diese auszuschöpfen.“

Futtermittel – ein Hebel für mehr

Nachhaltigkeit

Die CO 2

-Bilanz führte zu klaren Ergebnissen:

Obwohl das Verarbeiten von Fleisch

ein energieintensiver Prozess innerhalb

der Fleischproduktion ist, wirkt sich das

Schlachten, Zerlegen und Verarbeiten

102 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

nur zu einem geringen Anteil auf die

erzeugten Treibhausgase aus. Wesentlich

stärker beeinflusst das Futtermittel die

CO 2

-Bilanz: Über 50 Prozent der CO 2

-

Bilanz von Schweinefleisch basieren

auf diesem Faktor. Darin enthalten sind

die in der Wertschöpfungskette vorgelagerten

CO 2

-relevanten Düngemittel

und Maßnahmen zu Pflanzenschutz

und -zucht.

Interessant ist auch der unterschiedliche

CO 2

-Fußabdruck je Produktart:

Während 1 kg rohes Schweinefleisch

einen CO 2

-Fußabdruck von 3,2 kg hat,

liegt der verpackte Kochschinken bei

3,6 kg und die „Rohwurst“ (z. B. Salami)

aufgrund des energierelevanten Trocknungsprozesses

bei 4 kg. Westfleisch-

Vorstand Dr. Giesen sagt: „Dank SET

haben wir als führendes Unternehmen

der Fleischbranche einen umfassenden

CO 2

-Fußabdruck für unsere Produkte

errechnen können. Damit können

wir uns auf dem Markt differenzieren

und sowohl dem Handel als auch den

Verbrauchererwartungen aktiv entgegenkommen.“

Ökologische, soziale und

ökonomische Effekte

Der CO 2

-Fußabdruck ist ein wichtiges

Element für das Bewerten von Produktnachhaltigkeit.

Darüber hinaus

analysiert SET ökonomische, soziale

und weitere ökologische Effekte, wie

z. B. Energieverbrauch, Wasseremissionen,

Versaurungspotenzial der Böden

und Landnutzung. Dafür setzt SET die

BASF-eigene Ökoeffizienz-Analyse und

Seebalance® ein. Ein weiterer Meilenstein

von SET auf dem Weg zu mehr

Nachhaltigkeit ist die sogenannte „Hot-

Spot-Analyse“. Diese qualitative Analysemethode

untersucht, welche Themen

aus Sicht des Herstellers und aus Sicht

externer Interessengruppen im Sinne der

Nachhaltigkeit messbar machen – für

Hersteller, Handel und Konsumenten

Nachhaltigkeit besonders relevant sind.

Hier stehen unter anderem z. B. Themen

wie der Schutz von Tier und Mensch im

Fokus. Aus dem Ergebnis leiten sich dann

konkrete Maßnahmen ab, mit dem Ziel,

die Produktnachhaltigkeit zielgerichtet

zu optimieren.

Christoph Günther erklärt: „Unsere Kunden

profitieren nicht nur von einer größeren

Ressourceneffizienz. Unser Ansatz

generiert auch einen zusätzlichen Wert,

der positiv auf die Marke des Kunden

ausstrahlt. Denn letztlich möchte der

Verbraucher, dass die ihm verkauften

Lebensmittel nachhaltiger, das heißt mit

Respekt gegenüber den Bedürfnissen von

Mensch und Tier und im Einklang mit

unserer Umwelt, hergestellt werden.“

globalcompact Deutschland 2012

103


BMW Group

Nachhaltiges Wirtschaften

als ganzheitlicher Ansatz

Die BMW Group hat das Ziel, im Jahr 2020 der weltweit führende Anbieter von Premiumautomobilen

und Premiummobilitätsdienstleistungen zu sein. Dabei lautet eine der Grundüberzeugungen

des bayerischen Automobilherstellers: Nachhaltiges Denken und Handeln sind Grundvoraussetzungen

für langfristiges Wachstum und gesteigerte Profitabilität, für die Erschließung

neuer Kundensegmente sowie zukunftsweisender Technologien. In diesem Sinne hat das Unternehmen

im Jahr 2012 Fortschritte in vielen Bereichen erzielt. Auch für das Jahr 2013 hat man

sich viel vorgenommen. Im Mittelpunkt wird dabei das Thema Elektromobilität stehen.

Von Kai Zöbelein

Im September 2012 konnte die BMW

Group innerhalb weniger Tage zwei

große Erfolge verbuchen: Zum achten

Mal in Folge wurde das Unternehmen

nachhaltigster Automobilhersteller im

Dow Jones Sustainability Index. Gleichzeitig

belegte die BMW Group den ersten

Platz unter allen Automobilherstellern

im Carbon Disclosure Project Global

500 Ranking.

Auch wenn das erfolgreiche Abschneiden

in Rankings und Ratings nicht das Ziel

nachhaltigen Wirtschaftens ist – so

unterstreichen die Spitzenplatzierungen

doch auf eindrückliche Weise, dass die

BMW Group bei nachhaltigem Wirtschaften

unverändert sehr gut unterwegs

ist. Entscheidend ist der ganzheitliche

Ansatz: Die BMW Group bezieht Nachhaltigkeit

nicht allein auf das Produkt,

also die Fahrzeuge auf der Straße. Der

Fokus liegt auf der kompletten Wertschöpfungskette

– von der frühesten

Phase der Entwicklung über die Herstellung

an den Produktionsstandorten und

das Produkt bis hin zu durchdachten

Recycling-Konzepten.

So wurde in den vergangenen Jahren

nicht nur der CO 2

-Ausstoß der in Europa

verkauften Fahrzeuge drastisch

gesenkt – bis zum Jahr 2020 soll er

50 Prozent unterhalb der Werte von 1995

liegen. Ebenso hat das Unternehmen

Anbringen des BMW Logos

im Werk Tiexi, China

zwischen 2006 und 2011 den Ressourcenverbrauch

je produziertem Fahrzeug im

Durchschnitt um 32 Prozent reduziert.

Ein Meilenstein in Sachen ressourcenschonender

Produktion war 2012 sicherlich

die Eröffnung des neuen Joint-

Venture-Werks im Stadtteil Tiexi der

chinesischen Stadt Shenyang. Das Werk

Tiexi gehört inzwischen zu den drei

nachhaltigsten Werken im weltweiten

Produktionsnetzwerk. Dort greift das

Unternehmen erfolgreich auf die Erfahrungen

und Innovationen aus den

anderen Werken des weltumspannenden

BMW Group Produktionsnetzwerks zurück:

Der Energieverbrauch des Werks

in Tiexi, wo die Temperaturen zwischen

-35 °C im Winter und sommerlichen

+40 °C schwanken, liegt rekordverdächtig

niedrig. Luftgekühlte Kühltürme und

eine Grundwasserkühlanlage sorgen für

einen Ausgleich der Wärmelast im Sommer.

Wärmeräder, eine Fernwärmeanlage

sowie die Abwärme der Schweißzangen

liefern ressourcenschonend Wärme

im Winter.

Auch wenn die BMW Group schon große

Fortschritte realisieren konnte – für die

kommenden Jahre bleiben unverändert

anspruchsvolle Ziele: Das Unternehmen

will langfristig alle Standorte weltweit

mit Strom aus erneuerbaren Energien

betreiben. Bereits seit mehreren Jahren

nutzt die BMW Group an ihrem amerikanischen

Standort Spartanburg erfolgreich

eine Methangasanlage. Das Prinzip ist

104 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

Präsentation der Modelle BMW i8 Concept (l.) und BMW i3 Concept (r.)

einfach: Aus einer zehn Meilen entfernt

liegenden Mülldeponie gelangt Methan

über Pipelines in das Werk, wo es in

Strom und Prozesswärme umgewandelt

wird. 50 Prozent des gesamten Energiebedarfs

im Werk Spartanburg können auf

diese Weise gedeckt werden. Das Beispiel

Spartanburg zeigt, dass Umweltschutz

ein profitables Geschäft sein kann: Pro

Jahr werden 92.000 Tonnen CO 2

und

7,5 Millionen US-Dollar Energiekosten

eingespart.

Spartanburg ist kein Einzelfall: Die

SGL Automotive Carbon Fibers – ein

Joint Venture der SGL Group und der

BMW Group zur Herstellung von Carbonfasern

– nutzt am Standort Moses

Lake im US-Bundesstaat Washington

zu 100 Prozent Wasserkraft aus nahegelegenen

Anlagen am Columbia River.

Und im Herbst 2012 haben in Leipzig

die Bauarbeiten für eine Windkraftanlage

begonnen, die direkt vor Ort

die Produktion der Elektrofahrzeuge

BMW i3 und BMW i8 versorgen wird.

2013 – das Jahr der Elektromobilität

Aus Sicht der BMW Group wird das Jahr

2013 klar im Zeichen der Elektromobilität

stehen. Das Unternehmen hat sich

sehr viel vorgenommen. Ende 2013 wird

in Leipzig die Produktion des BMW i3

starten. Der BMW i3 ist das erste rein

elektrisch angetriebene Serienmodell

der BMW Group und ermöglicht Fahren

ganz ohne Lärm- und Abgasemissionen.

Der BMW i3 wird eine Reichweite von

rund 150 km haben. Der Innenraum

ist mit einer Vielzahl von nachhaltigen

Materialien ausgestattet, von den Sitzbezügen

bis hin zu den Bodenbelägen.

Da der BMW i3 bewusst als komplett

neues Projekt ausgeplant wurde, konnten

Nachhaltigkeitsaspekte in allen Facetten

bereits von Anfang an vollständig integriert

werden.

Erstmals in einem Serienfahrzeug werden

im BMW i3 ultraleichte carbonfaserverstärkte

Kunststoffe (CFK) zum Einsatz

kommen. CFK ist flexibel und formbar,

ebenso fest wie Stahl aber um mehr als

die Hälfte leichter. Dadurch wird das

Gewicht des BMW i3 im Vergleich zu

einem herkömmlichen Elektroauto um

bis zu 300 Kilogramm gesenkt – und je

geringer das Gewicht eines Elektrofahrzeugs,

umso geringer der Energiebedarf

und umso höher die Reichweite.

Bei der Montage des BMW i3 werden

im Vergleich zum bisherigen Werkedurchschnitt

der BMW Group 50 Prozent

weniger Energie und 70 Prozent weniger

Wasser benötigt.

Auf der Straße wird das Fahrzeug über

seinen gesamten Lebenszyklus bis zu

50 Prozent weniger CO 2

ausstoßen, und

zwar im Vergleich zu einem sehr effizienten

Fahrzeug mit Verbrennungsmotor.

Voraussetzung ist, dass der Kunde beim

Aufladen des Fahrzeuges auf Strom aus

erneuerbaren Energien setzt. Auch hier

bietet BMW seinen Kunden eine Lösung.

Im Oktober 2012 haben die BMW Group

und die NATURSTROM AG eine Kooperation

vereinbart. BMW i Kunden werden

die Möglichkeit erhalten, zu ihrem

Fahrzeug auch eines der nachhaltigsten

Produkte auf dem deutschen Strommarkt

zu erwerben: NATURSTROM bietet 100

Prozent erneuerbare Energien mit einem

sehr hohen Windstromanteil, der zum

Großteil in Deutschland erzeugt wird.

Auch das unterstreicht: Die BMW Group

versteht Nachhaltigkeit als ganzheitliche

Herausforderung – und arbeitet an

Lösungen für die gesamte Wertschöpfungskette.

globalcompact Deutschland 2012

105


CEWE

Klare Haltung: Compliance

bei CEWE

Der Foto- und Onlinedruck-Service CEWE ist mit 13 hoch technisierten Produktionsstandorten

und ca. 3.100 Mitarbeitern in 24 europäischen Ländern als Technologie- und Marktführer präsent.

Seit über 50 Jahren ist CEWE Teil der Wirtschaft und genauso lange wird sorgsam abgewogen,

was mit welchen Mitteln zu wessen Wohl geschieht und welche Auswirkungen dies auf

morgen hat.

Von Oliver Thomsen

CEWE übernimmt Verantwortung gegenüber

den Mitarbeitern, der Umwelt,

den Menschen, die an der Herstellung

von CEWE-Produkten beteiligt sind, den

Kunden, den Lieferanten und den Aktionären.

Aus dem Selbstverständnis der

CEWE Gruppe heraus wurde gemeinsam

mit den Mitarbeitern ein Verhaltenskodex

entwickelt. Zusammenfassend hat

er die Einhaltung folgender Grundsätze

zum Ziel:

• Integrität und rechtmäßiges Verhalten

bestimmen das Handeln

• Geschäftsbeziehungen sind stets sachbezogen

und frei von unlauteren Methoden

• Mitarbeiter von CEWE nehmen keine

Geschenke oder andere Zuwendungen

von Geschäftspartnern entgegen

• Geschäftsinformationen oder Betriebsgeheimnisse

sind vertraulich

• Missbrauch der eigenen Position zum

persönlichen Vorteil gegenüber Dritter

wird nicht geduldet

Integrität, Ehrlichkeit und Verantwortung

bestimmen das tägliche Handeln

der rund 3.100 Mitarbeiter. Vorstand und

Aufsichtsrat haben sich den Grundsätzen

einer guten und verantwortungsvollen

Unternehmensführung und -überwachung,

die sich am Deutschen Corporate

Governance Codex der Regierungskommission

orientieren, verpflichtet.

Seit 2008 ist Vorstandsmitglied Andreas

F. L. Heydemann Corporate-Governance-

Beauftragter. Darüber hinaus ist er für

die Pflege und Weiterentwicklung der

106 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

Compliance-Struktur zuständig und sorgt

für deren Verbindlichkeit und Umsetzung

an allen Standorten.

Einberufung eines externen

Ombudsmanns

Illegale Praktiken sind mit den Grundwerten

und Geschäftsgrundsätzen von

CEWE nicht vereinbar. In diesem Zusammenhang

wurde ein externer Ombudsmann

berufen, an den sich Mitarbeiter,

aber auch Geschäftspartner und Dritte

wenden können, wenn sie vertraulich

und auf Wunsch anonym Hinweise auf

Verdachtsfälle von Korruption, Betrug,

Untreue oder andere schwere Unregelmäßigkeiten

geben wollen. Seit Einberufung

des Ombudsmanns hat es zwei

Verdachtsfälle gegeben. Die daraufhin

erfolgten Prüfungen hat keinen Gesetzesoder

Richtlinienverstoß ergeben. Die

beiden Sachverhalte werden proaktiv

zur Mitarbeiterschulung genutzt.

Prüfung von Lieferanten

Ende 2009 ist CEWE dem Code of Conduct

des Bundesverbands Materialwirtschaft,

Einkauf und Logistik e. V. (BME)

beigetreten. Dort, wo es möglich ist,

arbeitet CEWE mit lokalen Lieferanten

zusammen. Für die Produktion und das

benötigte Material bedeutet dies, dass

derzeit zu 55 Prozent in Deutschland, zu

44 Prozent im europäischen Wirtschaftsraum

und nur zu einem Prozent im

außereuropäischen Ausland eingekauft

wird. Bereits 2010 wurden sämtliche

relevante Lieferanten über die Compliance

Richtlinien, die sich CEWE auferlegt

hat, schriftlich informiert. Diese

beinhalten sowohl die CEWE-eigenen

Verhaltensrichtlinien als auch den BME

Code of Conduct. Sie tragen Sorge dafür,

dass die gesetzlichen Bestimmungen

eingehalten werden. Im Vordergrund

stehen die Verhinderung von Korruption

und kartellrechtswidrigen Absprachen

sowie die Bekämpfung von Kinder- und

Zwangsarbeit.

CEWE fordert von seinen Lieferanten

die Einhaltung ethischer Grundsätze,

der Menschenrechte und des Umweltund

Gesundheitsschutzes ein. Sämtliche

Lieferanten erkennen die Richtlinien

an und stellen ihre Umsetzung sicher.

Darüber hinaus ist Compliance im Jahr

2011 sowohl in die allgemeinen als auch

in die Einkaufsrichtlinien für Maschinen

und Anlagen aufgenommen worden

und bildet somit die Basis für alle Einkaufsprozesse.

Prüfung entlang der

Wertschöpfungskette

CEWE sorgt sich nicht nur um die eigenen

Mitarbeiter in den Ländern Europas,

in denen eigene Fotoprodukte vertrieben

werden, sondern darüber hinaus auch

um die Menschen sowie ihre Arbeitsverhältnisse

und Sicherheitsstandards in

den produzierenden Ländern. Besuche

vor Ort gehören ebenso zum Nachhaltigkeitsmanagement

wie die intensive

Zusammenarbeit mit Dienstleistern, die

in Deutschland ansässig sind, aber im

Ausland produzieren lassen. Angeregt

durch das Engagement von CEWE auf

diesem Gebiet, wurden gemeinsam mit

Zulieferern Ansprüche an die Herstellung

von Produkten formuliert, die in

der Branche wegweisend sind. So werden

soziale Standards definiert, die aktiv zur

Verbesserung in einer weltweiten Wertschöpfungskette

beitragen. Gemeinsam

werden so die Arbeitsbedingungen von

Menschen nachhaltig verbessert.

Mehr Informationen zum Unternehmen auf

www.cewecolor.de

Bei CEWE ist die unternehmerische Verantwortung eng verzahnt mit gesellschaftlichem

Engagement. Seit 2010 ist CEWE Mitglied im Global Compact. Innerhalb des Paktes

wird ein Katalog an Grundwerten anerkannt, unterstützt und in die Praxis umgesetzt.

Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung sind

Themen, für die alle Mitarbeiter in den Betrieben von CEWE sensibilisiert sind.

Bild links: Andreas F. L. Heydemann, Vorstandsmitglied der CEWE COLOR Holding AG

und zuständig für den Bereich Nachhaltigkeit, im Dialog mit Felix Thalmann, Vorstandsmitglied

der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und zuständig für den Bereich Ausland

und Expansion.

globalcompact Deutschland 2012

107


Coca-Cola Deutschland

Nachhaltigkeit

mit Lebensfreude

verbinden

Coca-Cola, die laut Interbrand auch 2012 wertvollste Marke

der Welt, ist seit über 80 Jahren in Deutschland aktiv.

Unsere Verbraucher erwarten zunehmend von den Herstellern

ihrer Lieblingsmarken, dass sie ökologisch, sozial und ökonomisch

verantwortlich handeln, um die Lebensgrundlagen der

Gesellschaft heute und in Zukunft zu sichern. 2011 wurde

Coca-Cola Deutschland von der Verbraucher Initiative e. V. als

„Nachhaltiger Hersteller“ in Silber ausgezeichnet.

Von Uwe Kleinert

Die Strategie von Coca-Cola Deutschland

ist dabei nicht auf einzelne nachhaltige

Produkte, sondern auf den gesamten

Herstellungs- und Vertriebsprozess für

alle Produkte ausgerichtet. Dazu wurden

Ziele in sieben Nachhaltigkeits-Feldern

definiert: Das Unternehmen bietet für

eine ausgewogene Ernährung über 70

Produkte in allen Segmenten alkoholfreier

Getränke – vom Erfrischungsgetränk

über Sportgetränke, Eistees, Säfte und

Saft-Schorlen bis hin zu mehreren Wässern.

Dabei gibt es zu allen Erfrischungsgetränken,

zu Eistees und Sportgetränken

jeweils eine zucker- und kalorienfreie

Alternative. Eine transparente Produktinformation

auf dem Etikett gewährleistet,

dass die Verbraucher sich umfassend

informieren können, um die für sie

richtige Kaufwahl zu treffen.

Gleichzeitig hat sich Coca-Cola zu Verantwortung

in Marketing und Verkauf verpflichtet

und lässt dies extern überprüfen:

Wir achten die Rolle der Eltern und

der Schule bei der Erziehung der Kinder

und richten deshalb keine Werbung an

Kinder unter 12 Jahren. Ferner achten wir

Schulen als werbefreie Zonen. Konkret

heißt das, keine Werbung in Medien zu

schalten, die zu mehr als 35 Prozent von

Kindern unter 12 Jahren rezipiert werden,

keine Getränke an Grundschulen zu

verkaufen, in weiterführenden Schulen

Produkte aus mindestens drei Getränkekategorien

anzubieten, darunter eine

kalorienfreie, und Verkaufsautomaten

markenneutral zu gestalten. Daneben

fördert Coca-Cola Deutschland einen

aktiven Lebensstil im Alltag mit „Mission

Olympic – Gesucht: Deutschlands aktivste

Stadt“, einer Initiative für städtisches,

bürgerschaftliches und privates Engagement

für mehr Bewegung.

Coca-Cola hat sich zum Ziel gesetzt, bis

2020 wasserneutral zu produzieren.

Dazu wird mit Hilfe des gemeinsam

mit dem WWF entwickelten Water-

Saver-Programms der Wasserverbrauch

im Produktionsprozess kontinuierlich

gesenkt. Gebrauchtes Prozesswasser wird

so gereinigt in den Wasserkreislauf zurückgegeben,

dass es den natürlichen

Lebensbedingungen von Fischen entspricht.

Schließlich soll bis 2020 das für

die Getränke selbst benötigte Wasser

durch Wasserrückgewinnungsprojekte

(z.B. Regengewinnung, Bau von Brunnen)

ersetzt werden. Bereits heute gibt es

weltweit fast 400 solcher Projekte.

Beim Klimaschutz setzt das Unternehmen

in der Lieferkette vor allem dort an, wo

die größten Einsparungen erreicht werden

können, z. B. der Einsatz von selbst entwickelten

Energiesparmodulen, die den

Energieverbrauch bei bisher rund 85.000

Kühlern um bis zu 30 Prozent senken.

Gemeinsam mit dem WWF wurde das

Energy-Saver-Programm entwickelt, mit

dem Energie in der Produktion gespart

wird, wobei der Strom für die Produktion

seit 2011 ausschließlich aus erneuerbaren

Energiequellen bezogen wird.

Bei Verpackungen wird durch neue Technologien

bei gleichbleibender Qualität

stetig Material eingespart. Coca-Cola hat

die PlantBottle entwickelt und auf den

Markt gebracht – die erste Kunststoff-

108 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

flasche, die zum Teil aus nachwachsenden

Rohstoffen besteht. Langfristiges

Ziel ist es, Kunststoffflaschen ab 2020

nur noch aus PlantBottle-Flaschen

herzustellen und so fossile Rohstoffe

einzusparen. Mit einem Mehrweganteil

von über 60 Prozent liegt Coca-Cola fast

dreimal höher als der Marktdurchschnitt

für alkoholfreie Getränke (22,4 Prozent).

Als Arbeitgeber fördert Coca-Cola vor

allem die Vielfalt der Mitarbeiter und

Frauen in Führungspositionen. Gesellschaftliches

Engagement der Firma und

der Mitarbeiter an den über 60 Standorten

in Deutschland gehört zum Grundverständnis

der Unternehmensverantwortung.

So führt das Unternehmen

jährlich einen Nachhaltigkeitsmonat

durch, bei dem über 500 Mitarbeiter an

40 bis 50 regionalen ökologischen oder

sozialen Projekten helfen.

Coca-Cola Deutschland hat 2012 den

zweiten Nachhaltigkeitsbericht – jetzt

auf dem höchsten Niveau A+ der Global

Reporting Initiative (GRI) – veröffentlicht

und auch die Entsprechungserklärung

zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex

abgegeben. Direkt am POS können

die wichtigsten Punkte mit der Barcoo-

App, die Zugriff auf unabhängige Informationen

zu Produkten über das

Smartphone liefert, abgerufen und der

komplette Bericht angefordert werden.

zu motivieren. Eine gemeinsam mit

der Verbraucher Initiative e. V. durchgeführte

Umfrage ergab zudem, dass

die Menschen schon heute Nachhaltigkeit

stärker mit Lebensfreude als mit

Verzicht verbinden. Damit passt Nachhaltigkeit

auch zu den Kernwerten vieler

Coca-Cola Marken.

Bereits in der Vergangenheit wurde die

Weihnachts-Truck-Tour genutzt, um

soziale Initiativen finanziell und kommunikativ

zu unterstützen (Nordoff-

Robbins-Stiftung, SOS-Kinderdörfer, Ein

Herz für Kinder). Heute stellt Mission

Olympic die Freude an der Bewegung

in den Mittelpunkt; und Coca-Cola nutzt

die Bekanntheit der eigenen Marken verstärkt,

um für gesellschaftlich relevante

Themen zu werben. Mit Coca-Cola light

will das Unternehmen das Bewusstsein

für die Herzgesundheit bei Frauen erhöhen.

Dazu startete im Dezember 2011 die

Initiative „Hör auf dein Herz“ mit der

Deutschen Gesellschaft für Geschlechtsspezifische

Medizin e. V. als Partner. 2012

folgte dann die Fanta Spielplatzinitiative

für sicheres und freies Spielen gemeinsam

mit dem Deutschen Kinderhilfswerk

und dem TÜV Rheinland. Zukünftig

will das Unternehmen solche Aspekte

zunehmend auch in die Kommunikation

weiterer Marken einbauen, die für ein

positives Lebensgefühl stehen.

Der Bericht legte die Basis für eine aktivere

Kommunikation der Nachhaltigkeitsaktivitäten

an Fachleute und Verbraucher.

Verstärkt werden Nachhaltigkeitsbotschaften

auch in die Markenkommunikation

einbezogen. Denn der

Dialog mit den Stakeholdern ergab, dass

die Anspruchsgruppen von Coca-Cola

erwarten, dass das Unternehmen die

Kraft seiner Marken auch nutzt, um auf

gesellschaftliche Herausforderungen

aufmerksam zu machen, zu ihrer Lösung

beizutragen und so die Verbraucher

zu einer nachhaltigeren Lebensweise

Coca-Cola Deutschland

Coca-Cola ist seit 1929 in Deutschland vertreten. Heute arbeiten über 10.000

Mitarbeiter an über 60 Standorten in Deutschland, davon 24 mit Produktion.

Coca-Cola bietet mehr als 70 Produkte in allen Segmenten alkoholfreier

Getränke. Eine „Social Economic Impact“-Studie der Beratungsgesellschaft

Steward Redqueen ergab, dass durch die gesamte Wertschöpfungskette

von Coca-Cola in Deutschland direkt und indirekt eine wirtschaftliche

Gesamtleistung von 6,1 Milliarden Euro erbracht wird, 2,9 Milliarden Euro

Steuern gezahlt und 119.000 Arbeitsplätze gesichert werden.

globalcompact Deutschland 2012

109


Daimler

Integrität im Dialog:

Gemeinsam für eine integre

Unternehmenskultur

Die Daimler AG war eines der ersten Mitglieder des Global Compact und gehört seit 2011 zu

seiner LEAD-Gruppe. Die Grundwerte von Daimler stehen im Einklang mit seinen Prinzipien,

seine Leitlinien sind Maßstab für unser Handeln. Die Richtlinien des Unternehmens, allen voran

die Verhaltensrichtlinie „Richtlinie für integres Verhalten“, richten sich nach ihm aus. Aber nicht

nur formal findet der Global Compact Eingang in die Geschäftstätigkeit. Es ist dem Unternehmen

ein zentrales Anliegen, dass seine Grundsätze von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

mitgetragen und im beruflichen Alltag gelebt werden. Daher hat das Unternehmen auf der

Grundlage dieser Prinzipien Ende 2011 mit der Initiative „Integrität im Dialog“ einen Austausch

über die Bedeutung von Integrität bei Daimler mit seinen Beschäftigten begonnen.

Von Pia Simon

Als Unternehmen haben wir uns den

Grundsätzen des Global Compact verpflichtet.

Die Achtung und Wahrung

von Menschen- und Arbeitnehmerrechten,

den Schutz der Umwelt und den

Kampf gegen Korruption fordern und

fördern wir. Wie aber bringt man diese

Themen 270.000 Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern konzernweit nahe? Dieser

Aufgabe begegnete der Vorstand mit einer

groß angelegten Initiative. Unter Federführung

von Dr. Christine Hohmann-

Dennhardt, im Vorstand für Integrität

und Recht verantwortlich, startete im

November 2011 die Initiative „Integrität

im Dialog“. Ziel der Integritäts-Dialoge

war es, über Länder-, Bereichs- und Hierarchiegrenzen

hinweg ein gemeinsames

Verständnis darüber zu erzielen, was

Integrität für die Beschäftigten konkret

im Alltag bedeutet.

Weltweiter Austausch

In allen Unternehmensbereichen sowie

in allen Märkten fanden Dialogveranstaltungen

statt. Die Beschäftigten diskutierten

mit Mitgliedern des Vorstands,

Führungskräften und externen Experten

über die Bedeutung von Integrität im

Alltag und den Umgang mit schwierigen

Dilemmasituationen. Der Abgleich der eigenen

Einstellung, des „inneren Kompass“

mit dem der Kollegen und Führungskräfte

sowie dem Wertesystem des Unternehmens

stärkte das gemeinsame Verständnis.

Neben den Veranstaltungen bieten

interaktive Angebote im Intranet, so zum

Beispiel ein Integritätsblog, den Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern die Möglichkeit,

diese Diskussion fortzusetzen

und weitere Meinungen einzubringen.

Unter dem Motto „Integrität bewegt –

Vorfahrt für Respekt, Offenheit und Fairness“

brachte ein eigens gestalteter Integrity

Truck den unternehmensweiten

Dialog an 18 Standorte der Daimler AG

in Deutschland. Sein Angebot richtete

sich insbesondere an die Beschäftigten

in der Produktion.

Positive Rückmeldungen

Der gesamte Integritätsdialog ist sehr

positiv aufgenommen worden und die

Möglichkeit, seine Meinung einzubringen,

hat großen Zuspruch erfahren. Die

Ergebnisse aus ausgewählten Dialogveranstaltungen

sind in einem aufwändigen

Prozess gesammelt und ausgewertet worden.

Das Feedback aus den Dialogveran-

Integrity Truck Tour durch die Werke

110 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

staltungen zeigt deutlich und in großer

Übereinstimmung, dass Integrität einen

sehr hohen Stellenwert bei den Beschäftigten

besitzt. Im Umgang miteinander

und der Unternehmenskultur, aber auch

für das Ansehen als Premium-Automobilhersteller

spielt sie eine tragende Rolle.

Integrität im Arbeitsalltag zeigt sich aus

Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

in selbstverantwortlichem Handeln

und Verantwortungsübernahme, gegenseitigem

Respekt, Transparenz und Offenheit.

Voraussetzung für Integrität ist

eine Unternehmenskultur, die von einer

vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre

sowie wechselseitiger Wertschätzung

geprägt ist.

Die Rückmeldungen der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter sind inzwischen in

unsere überarbeitete Verhaltensrichtlinie

eingeflossen. In dieser Konzernbetriebsvereinbarung

sind die bei Daimler

geltenden grundlegenden Verhaltensgrundsätze

und Leitlinien für das tägliche

Handeln festgeschrieben. Damit wurde

eine gemeinsam getragene, klare und

verbindliche Grundlage für Integrität

im Unternehmen geschaffen.

Eigenverantwortliches Handeln

Nicht nur die Verhaltensrichtlinie ist

überarbeitet worden: Das gesamte interne

Regelwerk ist bei Daimler einer

Prüfung unterzogen worden. Wie stark

ist der Arbeitsalltag durch Regularien bestimmt?

Besteht genügend Freiraum, um

eigenverantwortliche Entscheidungen

zu treffen? Welche Richtlinien können

gestrafft, welche aufgehoben werden?

Regeln sind unverzichtbar. Auch für

das Miteinander im Unternehmen. Sie

sorgen für Orientierung im komplexen

Geschäftsalltag und geben wie Leitplanken

Sicherheit für das Handeln im

Berufsalltag. Zu viele Regeln können

jedoch verunsichern und als Hemmnis

für eigenverantwortliches Handeln

empfunden werden. Deshalb haben wir

unsere Regelwerke verschlankt. Rund

1.800 interne Regeln wurden auf rund

700 reduziert. Damit sind Redundanzen

beseitigt und mehr Überschaubarkeit

geschaffen worden. So können Regeln

ihren Zweck erfüllen! Sie bieten Handlungssicherheit

und stärken Eigenverantwortlichkeit.

Externe Partner

Das Thema Integrität berührt und betrifft

aber Daimler nicht allein. Im September

2012 hat das Unternehmen deshalb mit

namhaften Persönlichkeiten aus Wissenschaft,

Wirtschaft, Politik, Journalistik

und Nicht-Regierungsorganisationen

einen Beirat für Integrität und Unternehmensverantwortung

gegründet. Die

Mitglieder des Beirats verfügen aufgrund

ihres persönlichen Hintergrunds über

fundierte Erfahrung zu Fragen ethischen

Verhaltens und werden den Integritätsprozess

bei Daimler aus externer

Sicht kritisch und konstruktiv begleiten.

Auch seine Geschäftspartner informiert

Daimler über seine wertorientierten

Grundsätze des Handelns. 2012 ist unsere

Broschüre „Anständige Geschäfte –

Unsere gemeinsame Verantwortung“ erschienen,

die anhand der Prinzipien des

Global Compact aufzeigt, welche Erwartungen

das Unternehmen hinsichtlich

ethischen Verhaltens im Geschäftsverkehr

hat. Weltweit haben seither mehr

als 63.000 externe Partner – z. B. alle

Lieferanten, Joint Venture Partner, Händler,

Marketing- und Sponsoring-Partner –

wdie Broschüre erhalten. Zusätzlich

bietet Daimler Schulungen für seine

Geschäftspartner an, in denen Integrität

und Regeleinhaltung ausführlich

behandelt werden.

Kontinuierliche Weiterentwicklung

Die vielfältigen Aktivitäten bei Daimler

zeigen: Integrität nachhaltig in der Unternehmenskultur

zu verankern, erfordert

kontinuierliche und konsequente

Maßnahmen und den stetigen Dialog mit

allen Stakeholdern. Das große Interesse

sowie die positiven Rückmeldungen bestärken

uns darin, diesen Prozess weiterzuführen.

Nur wenn sich alle fortlaufend

an seiner Weiterentwicklung beteiligen

und aus eigener Überzeugung aktiv

teilnehmen, wird es gelingen, integres

Verhalten unter Berücksichtigung der

Prinzipien des Global Compact nachhaltig

in die Realität wirtschaftlichen

Geschehens zu verankern.

globalcompact Deutschland 2012

111


Ernst & Young

Energieeffizienz:

Wesentlicher Faktor für

Wettbewerbsfähigkeit

Von Dipl.-Ing. Andreas von Saldern

Für das produzierende Unternehmen in Zentraleuropa war die bisher erzielte Energieeffizienz

ein wichtiger Schutz vor den günstigen Personalkosten in den sogenannten BRIC-Staaten

(Brasilien, Russland, Indien und China). Je höher die Energiekosten stiegen, desto stärker

halfen energieeffiziente Anlagen, die niedrigeren Personalkosten zu kompensieren. Diese

Position droht nun verloren zu gehen. Aufgrund des starken Wirtschaftswachstums in diesen

Ländern wurde viel Kapital in Neuanlagen (und damit in der Regel in effizientere Anlagen)

investiert. Als Konsequenz verfügen die dortigen Markteilnehmer zunehmend über die effizienteren

Anlagen und niedrigere Personalkosten. Für zentraleuropäische Unternehmen stellt sich

deshalb die Herausforderung, dass sie ihre Energieeffizienz überproportional steigern müssen,

um wettbewerbsfähig zu bleiben.

So sehen einige Unternehmen eine jährliche

Effizienzsteigerung um fünf bis

sechs Prozent als Voraussetzung an, um

langfristig im Wettbewerb bestehen zu

können. Das ist deutlich mehr, als z. B.

in der europäischen Energieeffizienzrichtlinie

gefordert wird.

Wie erhalten Unternehmen in zehn bis

20 Jahren kostengünstige Energie? Der

weltweite Energiebedarf steigt, einige

Länder steigen aus der nuklearen Energiegewinnung

aus und die Versorgungsstrukturen

verschieben sich dramatisch.

Damit sind Preissteigerungen und Versorgungsengpässe

realistische Szenarien

geworden. Die Unternehmen, die

sich strategisch mit Fragen auseinander

gesetzt haben, wie sie langfristig die

kostengünstige Versorgung mit Energie

sicherstellen, erreichten nicht nur,

dass sie ihre Vulnerabilität reduzierten.

Oftmals identifizierten sie dabei auch

für sich neue wachsende Geschäftsfelder.

Carbon Disclosure Project erzeugt

Energie-Transparenz

Ursprünglich war das Carbon Disclosure

Project (CDP) von einem Zusammenschluss

internationaler Investoren

gegründet worden, um in leicht

zugänglicher Form Auskunft über die

Carbon-Exposure von börsennotierten

Unternehmen zu erhalten. Da CO 2

-

Emissionen meist in der Regel eng mit

dem Energieverbrauch verknüpft sind,

hat sich das CDP auch als Informationsplattform

für die Energie-Performance

von Unternehmen herausgebildet.

Zertifizierte Energie-Management-

Systeme werden zunehmend

gefordert

Unternehmen müssen sich in einigen

Ländern der Herausforderung stellen,

dass die Energiekosten im internationalen

Vergleich überproportional hoch sind.

Teilweise werden die Energiekosten zu

mehr als 40 Prozent durch Steuern und

Abgaben bestimmt. Die Optimierung

dieser Abgaben ist deshalb von vitaler

Bedeutung. Deutschland z. B. gewährt

deshalb massive Erleichterungen wie

steuerlichen Spitzenausgleich oder Befreiung

von der Erneuerbare-Energie-

Umlage. Diese Erleichterungen werden

Andreas von Saldern ist Executive Director

von Ernst & Young Climate Change and

Sustainability Services, Deutschland.

112 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

zunehmend an die Existenz von zertifizierten

Energie-Management-Systemen

(EnMS) z. B. gemäß ISO 50001 geknüpft

(vgl. Grafik), die nun aufzubauen oder

anzupassen sind.

Holistischer Ansatz identifiziert

Potenziale

Energiemanagementsysteme sollten sich

nicht nur auf die „Verwaltung“ und Minimierung

des bestehenden Energieverbrauches

konzentrieren. Vielmehr

sollten in einem holistischen Ansatz,

der über die formalen Anforderungen

der Normen hinausgeht, strategische

Aspekte ebenso berücksichtigt werden

wie die Integration in die Produkt- und

Prozessentwicklung bis hin zur Ausnutzung

von steuerlichen Erleichterungen

und Subventionsmöglichkeiten.

Kontinuierliche

Verbesserung

Act

Management-

Review

Interne Auditierung

des EnMS

Energiepolitik

Energieplanung

Einführung und

Umsetzung

Kontrolle

Check

Plan

Do

Ernst & Young

bietet Organisationen

Unterstützung bei der

Implementierung von

Energiemanagementsystemen

oder Zertifizierungen

nach ISO 50001

oder EMAS an.

Überwachung,

Messung und Analyse

Nichtkonformitäten, Korrektur

und Vorbeugungsmaßnahmen

Sind neue Investitionen geplant, sollten

die Energieeinsparungsmaßnahmen

besonders berücksichtigt werden. In

diesem Stadium lassen sie sich deutlich

kostengünstiger realisieren, als wenn sie

nachträglich eingebaut werden. Auch

sollten die langfristigen Anforderungen

zu Energiereduzierungen in die

Planungsprozesse integriert werden.

Wesentlicher Bestandteil eines Energiemanagementsystems nach ISO 50001 ist der

als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bekannte kontinuierliche Verbesserungsprozess

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an DIN EN ISO 50001:2011).

So fordert z. B. die EU in einigen Bereichen

eine Reduktion des gesamten

Energieverbrauchs um 20 Prozent –

absolut! Einigermaßen normales Wirtschaftswachstum

vorausgesetzt würde

dies eine Reduktion um 50 bis 70 Prozent

pro Produkt bedeuten. Eine solche Reduzierung

lässt sich in der Regel nicht

mehr durch kontinuierliche Verbesserung

erreichen, sondern erfordert ein

„redesign“ oder „rethink“ von Produkten

und Prozessen. Das kann wiederum neue

Marktchancen eröffnen.

Supply Chain bietet Potenzial

In machen Branchen sind die vorgelagerten

Fertigungsschritte diejenigen, die

einen Großteil des Energieverbrauchs

verursachen. Hier hilft nicht die eigene

Optimierung. Die Energieeffizienz der

Zulieferer zu betrachten kann helfen,

erhebliche Kostenpotentiale zu heben.

Je weniger Energie die Zulieferer verbrauchen,

desto kostengünstiger können

sie anbieten. Die Realisierungsansätze

können dabei von einfachen Schulungen

über gemeinsame Energieanlagen bis

zum Erwerb der Lieferanten reichen.

Dies kann auch dazu beitragen, die Versorgungssicherheit

zu erhöhen.

Renditeanforderungen in produzierenden

Unternehmen in der Regel deutlich

kürzer. Es ist aber ein Kennzeichen von

Infrastrukturmaßnahmen, dass sie sich

oft erst langfristig rechnen. Investiert

ein Unternehmen nur in kurzfristige

Maßnahmen, dann werden auf Dauer

die Standorte unattraktiv und verlieren

im internationalen Wettbewerb.

Eine Möglichkeit, dieses Dilemma zu

lösen, ist, die Aufgaben der Energieversorgung

in Standortbetriebsgesellschaften

auszugliedern, die sich dann

auf die langfristige Standortsicherung

konzentrieren. Eine andere ist, bei Investitionsentscheidungen

zu Energieeinsparung

nicht den heutigen Energiepreis

zugrundezulegen, sondern einen strategisch

erwartet höheren Wert. Analoges

gilt für CO 2

-Einsparungen in Emissionshandelssystemen.

Herausforderung: Renditeanforderung

an Energieeinsparungen

Während Energieversorger gewohnt sind,

in Amortisationszeiträumen zu denken,

die Jahrzehnte überstreichen, sind die

Fazit

Energiekosten sind ein signifikanter

Kostenblock. Nur durch einen holistischen

Ansatz lassen sich die Potenziale

in diesem Bereich optimal nutzen.

globalcompact Deutschland 2012

113


KRONES

Nachhaltigkeit im

Getränkemaschinenbau

enviro heißt das Programm, das bei Krones den schonenden Umgang mit Ressourcen behandelt.

Bis 2015 sollen alle Neumaschinen gemäß den Vorgaben dieses standardisierten und zertifizierten

Managementsystems bewertet werden. Krones bietet weltweit Abfüll- und Verpackungsmaschinen

für die Getränkeindustrie an sowie ein breites Spektrum an Verfahren zur Herstellung

und Aufbereitung von Getränken und flüssigen Nahrungsmitteln.

Von Kristina Ebenbeck

Mit der Selbstverpflichtung, energieund

medieneffiziente Maschinen und

Systeme zu produzieren sowie die Umweltverträglichkeit

der Maschinen fortzuentwickeln,

begleitet Krones seine

Kunden. Die weltweit vertretenen großen

Getränkehersteller ebenso wie mittelständische

und regional aufgestellte

Abfüller werden so auf ihrem Weg hin

zu einem nachhaltigen Umgang mit

Ressourcen unterstützt.

Dieser Fokus innerhalb der Nachhaltigkeitsstrategie

von Krones integriert

zunächst Verfahrensweisen in der Forschung

und Entwicklung, sodass Energieund

Medieneffizienz im täglichen Maschinenbetrieb

realisiert werden können.

Am Anfang der Entwicklungsarbeit steht

die Betrachtung des gesamten Produktions-

und Abfüllprozesses von Getränken

und die Analyse der Verbrauchsdaten

der eingesetzten Maschinen. In

Detailprojekten zu einzelnen Maschinen

erarbeiten die Ingenieure Lösungen, um

die Verbräuche und den Medieneinsatz

sowie die erforderlichen Roh-, Hilfs- und

Betriebsstoffe zu minimieren. Am Ende

der Entwicklungsarbeit stehen Anlagen,

mit denen die Abnehmer nachweislich

Energie und andere Medien wie Wasser

und Druckluft einsparen.

Der italienische Mineralbrunnen Tione

hat diesen Ansatz zur Ressourcenschonung

aufgegriffen und eines der ersten

Systeme zur Abfüllung und Verpackung

gemäß den enviro Vorgaben installiert.

„Diese nachhaltig wirkende Technologie

hat uns sehr gefallen“, bestätigt Betriebsleiter

Fabio Fioravanti. „Wir erwarten uns

von enviro einen um rund 30 Prozent

niedrigeren Energieverbrauch im Vergleich

zur bestehenden Anlage. Außerdem

wollen wir die Möglichkeit nutzen,

die Preformgewichte der PET-Behälter zu

senken, beispielsweise bei der 1,5-Liter-

Flasche für karbonisierte Getränke von

32 Gramm auf 28 Gramm. Insgesamt

gehen wir, auch bedingt durch enviro,

von einer Linieneffizienz von über 95

Prozent aus.“ Der Mineralwasserabfüller

aus Orvieto in der Region Umbrien

nutzt einen ErgoBloc L, eine komplette

Maschinenkombination von Krones mit

Streckblasmaschine zur Herstellung von

PET-Flaschen, Etikettiermaschine und

Füllmaschine. Durch die Etikettierung

der Flaschen vor dem Füllen konnte ein

sehr kompaktes Anlagenkonzept verfolgt

werden, durch das lange und damit auch

energieintensive Transportstrecken der

Flaschen zwischen den einzelnen Aggregaten

der Linie entfallen können.

Das Programm enviro in der

Maschinenentwicklung

In mehreren Projektteams werden die

einzelnen Schritte des enviro Prozesses

für die Neukonstruktion von Maschinen

durchlaufen. In der Analyse der

Ist-Situation mit der Frage „Wie steht

die Maschine gegenwärtig im Hinblick

auf Nachhaltigkeitsfragen da?“ werden

folgende Größen geprüft:

- Energieeffizienz mit Verbrauch an

elektrischer Energie, Druckluft, Wärme

bzw. Kälte,

- Medieneffizienz mit dem Bedarf an

Betriebsgasen und Wasser,

- Umweltverträglichkeit mit der Prüfung

der Zusammensetzung der Hilfs- und

Betriebsstoffe und deren Mengenbedarf,

Abfallaufkommen und Emissionen.

114 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

Anschließend werden die Anforderungen

definiert, welche Leistung die Maschine

erbringen soll und in welchem Maß

dies mit der Einsparung von Ressourcen

verknüpft werden kann. Dabei ist eine

klare Rentabilitätsvorgabe einzuhalten

in Bezug auf die Total Cost of Ownership

und den Return on Investment. Diese

Vorgaben kommen im Produktentwicklungsprozess

zum Tragen, sodass bei

der Komponentenbeschaffung und bei

deren Auslegung schon von Anfang an

die Ressourceneffizienz gesetzt ist. Ein

Beispiel aus dem ErgoBloc L : Die innovative

Antriebssteuerung mithilfe von

Servotechnik ermöglicht es, die Einzelmaschinen

bei Anlagenstörungen auszukuppeln

und die Störung zu beseitigen,

während die anderen Maschinenteile

ungehindert leerfahren können. Gerade

die Stopps im Sekundenbereich und das

damit verbundene Wiederanfahren der

Maschinen waren bisher oft mit hohem

Energieeinsatz verbunden.

Extern zertifizierte Abläufe

Nur mit einem nachvollziehbaren Verfahren

kann dieses selbst gesteckte Ziel

von Nachhaltigkeit für die Krones Maschinen

erreicht werden. Daher wurde

schon bei der Einführung des enviro

Programms eine Zertifizierung durch

TÜV SÜD Industrial Services vorgesehen,

durch die alle internen Bewertungsabläufe

einem extern kontrollierten Verfahren

unterzogen werden. Um die Energie- und

Medieneffizienz bewerten zu können,

kommt eine Bewertungsmatrix zum Einsatz,

die durch den TÜV SÜD Industrial

Services geprüft wird. Dabei können

Maschinen beispielsweise enviro Punkte

sammeln, wenn Abwärme für weitere

Prozesse genutzt wird, Motoren und

Pumpen mit hohem Wirkungsgrad und

schadstoffarme Stoffe eingesetzt werden.

Anschließend entscheidet der von

Krones benannte enviro Beauftragte, ob

die Maschine oder das System die enviro

Kriterien ausreichend erfüllt. Dann kann

das enviro Siegel sowie der enviro Pass

vergeben werden, der die technischen

Daten für das System und die Bedarfsprognose

für Energie dokumentiert.

Nur der Praxisbetrieb zählt

Entscheidend ist, ob die Anlage im täglichen

Betrieb tatsächlich das leistet, was

im Produktentwicklungsprozess prognostiziert

wurde. Daher wurde auch das

Messverfahren, das für die Prüfung der

Verbrauchsdaten verwendet wird, durch

eine externe Prüfung zertifiziert. In der

Anlage bei Tione wurden mit TÜV SÜD

Industrial Services alle prognostizierten

enviro Verbrauchswerte und deren

Messung nachvollzogen. Dazu wurden

eine vordefinierte Messprozedur verfolgt

und hochgenaue Messgeräte an definierten

Messpunkten eingesetzt. Unter

festgeschriebenen Betriebsbedingungen

wurden der Produktstrom, die Energiezufuhr

sowie die Verbrauchsdaten für

Druckluft und Kälte bzw. Wärme nachvollzogen.

Zusätzlich wird der Nachweis

der verwendeten Schmierstoffe, Reinigungsmittel

und Desinfektionsmittel auf

deren Umweltverträglichkeit geführt.

Vorreiterrolle im Getränkemaschinenbau

Mit dem klaren Ziel, sich im Maschinenbau

mit nachhaltigen Systemen für

die Zukunft auszurichten, übernimmt

Krones eine Vorreiterrolle im Getränkemaschinenbau.

Die Aufgaben hierzu umfassen

nicht nur gesellschaftspolitische

Themen, sondern auch das intensive

Optimieren von allen Anlagen rund

um die Herstellung und Abfüllung von

Getränken.

globalcompact Deutschland 2012

115


MAN

MAN verbessert

CR-Performance signifikant

Das Wort Rating fällt in diesen Tagen meist im Kontext schlechter Nachrichten. Nicht so bei

MAN: Das Unternehmen erhielt in diesem Jahr ausgesprochen positive Bewertungen für seine

Nachhaltigkeitsperformance durch die Rating-Agenturen Sustainable Asset Management

(SAM) und oekom research AG. SAM nahm MAN nach fünf Jahren wieder in die Dow Jones

Sustainability Indizes (DJSI) auf.

Von Yvonne Benkert

Corporate Responsibility (CR) ist eine mit

Kennzahlen präzis messbare Größe und

die entsprechende Performance eines

Unternehmens ein wichtiges Kriterium

für Investoren, Anleger und Kunden.

Dieser allgemeine Befund trifft für MAN

in besonderer Weise zu. Jochen Schumm,

Personalvorstand von MAN und zuständig

für CR, bekennt sich deshalb ganz

klar zur Verantwortung seines Unternehmens:

„Wir haben die Pflicht, unseren

Stakeholdern transparent darzulegen,

wie wir mit Megatrends wie Klimawandel,

Urbanisierung und demografischer

Entwicklung umgehen. Das ist uns mit

unserer CR- und Klimastrategie und deren

Implementierung gelungen.“

Mit erfolgreichen CR-Maßnahmen

zurück in den Index

Dass MAN ab 2007 nicht mehr im DJSI

geführt wurde, zeigte dem Unternehmen

sehr klar: Nachhaltigkeit ist am

Kapitalmarkt ein zunehmend wichtiges

Thema und ein entscheidender Investmentfaktor.

Die Ratingagenturen und

der Druck des Kapitalmarkts waren also

für MAN maßgebliche Treiber dafür, sich

dem Thema CR zuzuwenden. 2009 der

erste Schritt: MAN schuf die Position des

CR-Managers. Ein Jahr später folgte die

Verabschiedung einer CR-Strategie, 2011

dann ein weiterer Meilenstein mit der

Konzeption der Klimastrategie und ihrer

Umsetzung im Unternehmen.

MAN nutzte die Ranking-Ergebnisse, um

seine neue CR-Strategie zu validieren.

Die Folge: SAM nahm das Unternehmen

wieder in seine Indizes DJSI World und

Europe auf. Dort ist es das einzige deutsche

Unternehmen im Sektor Maschinenbau.

Verpasste MAN im vergangenen

Jahr die Aufnahme um nur einen Punkt

denkbar knapp, so kam der Konzern in

diesem Jahr auf 78 von 100 Punkten und

verbesserte damit seine Nachhaltigkeitsperformance

um 14 Punkte gegenüber

2011. Verglichen mit dem Wert von 2010

ist der nun erreichte Stand sogar eine

Steigerung um 66 Prozent.

Bereits im Juli dieses Jahres zeigte sich

die verbesserte CR-Performance von

MAN im Rating der oekom research AG,

die regelmäßig rund 3.000 Unternehmen

aller wichtigen Indizes bewertet.

Nach einem ersten Screening auf trans-

Die fünf Kerninitiativen zur Umsetzung der MAN-

Klimastrategie

1. Minus 25 % CO 2

-Ausstoß bis 2020 an den MAN-Standorten (Basisjahr:

2008): Reduktion der CO 2

-Emissionen durch Steigerung der Energieeffizienz,

Nutzung erneuerbarer Energiequellen, Energieerzeugung mittels Kraft-

Wärme-Kopplung sowie umfassendes Energiemanagement.

2. Konsequent effizientes Produktportfolio: Positionierung in den Geschäftsfeldern

Commercial Vehicles und Power Engineering mit nachhaltigen Produkten

und Lösungen.

3. Kundenbeteiligung und -dialog: Austausch mit Kunden über Möglichkeiten

zur Reduktion des globalen CO 2

-Fußabdrucks.

4. CO 2

-Einsparpotentiale entlang des Produktlebenszykluses: Ermittlung

des CO 2

-Austoßes entlang des gesamten Produktlebenszykluses, um konkrete

Einsparpotenziale zu identifizieren.

5. Steuerung der Klimastrategie: Kernzahlen, die regelmäßig erhoben und

berichtet werden, dienen zur Überwachung und Steuerung der Umsetzung

der Klimastrategie.

116 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

Stromlinienförmige Einheit: Der MAN Concept S und der Krone-Trailer AeroLiner.

parente soziale und umweltbezogene

Leistungen wird rund ein Drittel davon

einem Corporate Rating anhand von

durchschnittlich 100 entsprechenden

Kriterien unterzogen. Die Rating-Skala

bei oekom research reicht aufsteigend

von D- bis A+, wobei A+ die Bestbewertung

ist. Etwa die Hälfte der bewerteten

Unternehmen, gegenwärtig sind es 550,

bekommen zusätzlich den Prime-Status

verliehen. MAN hat diesen nicht erst

seit diesem Jahr. Neu ist allerdings die

Verbesserung von C+ auf B-. MAN hat es

damit geschafft, sich von einer durchschnittlichen

(C-Wertung) auf eine gute

Performance (B-Wertung) zu verbessern.

Die Analysten von oekom research hoben

positiv hervor, dass MAN im letzten Jahr

damit begonnen hat, den CO 2

-Ausstoß

entlang des Produktlebenszykluses zu

ermitteln. Diese Berechnungen geschehen

einerseits bezogen auf die reinen

Produktionsprozesse, das heißt von der

Gewinnung der Rohstoffe bis zur Auslieferung

des fertigen Produkts (cradleto-gate).

Andererseits kommt auch die

Nutzungsphase bis zum Recycling zusätzlich

in den Blick (cradle-to-cradle).

Denn für MAN ist klar: Die Effizienz der

Produkte ist nicht nur ein entscheidender

Faktor beim Klimaschutz, sondern auch

für den Wettbewerb. Hier spielt Total

Cost of Ownership (TCO) eine wichtige

Rolle. Denn weniger Treibstoffverbrauch

bedeutet nicht nur weniger CO 2

-Emissionen,

sondern auch geringere Kosten für

den Kunden. Das gilt einerseits für das

Geschäftsfeld Commercial Vehicles: Auf

der diesjährigen IAA stellte MAN einen

aerodynamisch optimierten Sattelzug

der Weltöffentlichkeit vor mit bis zu

25 Prozent weniger Kraftstoffverbrauch

und CO 2

-Ausstoß. Bei der Lkw-Studie sind

der MAN Concept S und der Trailer passgenau

zu einer stromlinien förmigen Einheit

verbunden. Das Fahrzeug erreicht

dabei einen extrem niedrigen Luftwiderstandswert

auf Pkw-Niveau. Andererseits

spielen TCO-Faktoren auch im Bereich

Power Engineering eine wichtige Rolle:

2012 präsentierte MAN den weltweit

ersten Zweitakt-Großdieselschiffsmotor,

der schon jetzt die ab 2016 geltenden

Tier-III-Emissionsgrenzwerte der International

Maritime Organization erfüllt.

Er liegt damit um 60 Prozent unter den

gegenwärtig vorgeschriebenen Werten.

Potenziale zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance

sieht oekom research

vor allem beim Thema Material- und

Rohstoffverbrauch. Entwicklungsspielraum

erkennen die Analysten zudem

im Blick auf Sozial-, Sicherheits- und

Umweltstandards in der Lieferkette. Diese

sind zwar im Code of Conduct für Lieferanten

und Vertragspartner festgehalten,

jedoch befindet sich ein entsprechendes

Instrument, um zu überprüfen, ob diese

vor Ort auch eingehalten werden, noch

im Anfangsstadium.

Wirkungsvolles Compliance-

Programm bei MAN

Mit der Wiederaufnahme in die DJSI erfolgte

im September 2012 eine weitere

Anerkennung für MAN und seine Performance

im Bereich CR. Die Indizes haben

einen Best-in-Class-Ansatz. Das heißt, sie

repräsentieren von den 2.500 größten

Unternehmen im Dow Jones Global Total

Stock Market Index die besten 10 Prozent

hinsichtlich wirtschaftlicher, sozialer

und umweltbezogener Kriterien. Neben

der erfolgreichen Implementierung der

Klimastrategie wurde das seit Anfang

2010 bestehende MAN-Compliance-Programm

von SAM positiv hervorgehoben.

Denn damit hat das Unternehmen ein

wichtiges Instrument geschaffen, um

Verstöße in den Bereichen Korruption,

Kartell und Datenschutz zu erkennen,

darauf zu reagieren und derartiges für

die Zukunft zu verhindern.

Entwicklungspotenziale sieht SAM vor

allem im Bereich der Ökoeffizienz in den

Herstellungsprozessen. Darüber hinaus

gibt es für SAM Potenziale im Ausbau

des Corporate-Citizenship-Engagements,

etwa über die Verabschiedung eines

aktionsübergreifenden Programms.

Was 2007 schon galt, gilt nach wie vor

auch 2012: „Rating-Ergebnisse sind für

MAN stets ein Motivator für weitere Verbesserungen.

Die Rückmeldungen von

oekom research und SAM zu den Nachhaltigkeitspotenzialen

sind ein wichtiger

Ansporn für uns und unser Ziel, Treiber

für zukunftsfähige Strukturen zu sein“, so

Jochen Schumm. Insgesamt leistet MAN

mit der Verbesserung seiner Nachhaltigkeitsperformance

einen signifikanten

Beitrag zu den Umweltschutzprinzipien

des Global Compact.

globalcompact Deutschland 2012

117


MEDIENGRUPPE MACONDO

Guidance und Guidelines

für nachhaltiges Gründen

Ist es möglich, Nachhaltigkeit bei Neugründungen und jungen Unternehmen messbar und damit

auch erklärbar zu machen? Um diese Frage zu beantworten, entwickelte die Mediengruppe

macondo gemeinsam mit drei Netzwerkpartnern und gefördert durch den Europäischen Sozialfonds

und das Bundesministerium für Arbeit und Soziales die Initiative „Sustainable Business

Angels“. Diese berät junge Unternehmer und erarbeitet Guidelines, um die Implementierung von

CSR in die Unternehmens-DNA nachvollziehbar zu machen.

Von Dennis Lohmann

Gerade junge Unternehmen stehen in

den ersten Jahren ihrer Geschäftstätigkeit

besonders unter Druck. Hauptprobleme

sind der fehlende Zugang zu Finanzmitteln,

mangelnde unternehmerische

Erfahrung, ein fehlendes Netzwerk und

bürokratische Hürden. Die Folgen sind

eine relativ hohe Anzahl von Insolvenzen

in den ersten Geschäftsjahren. Der KfW

Gründungsmonitor 2011 berichtet, dass

15 Prozent der Firmen bereits nach einem

Jahr nicht mehr am Markt vertreten

sind – nach drei Jahren steigt die Zahl

der bereits wieder beendeten Gründungsprojekte

auf insgesamt ein Drittel.

An diesem Punkt setzt die Initiative

„Sustainable Business Angels“ an. Denn

Erfahrungen zeigen, dass eine professionelle

Beratung und Unterstützung

durch erfahrene Unternehmerinnen

und Unternehmer die Erfolgsaussichten

von Existenzgründungen deutlich

verbessern kann. Ziel der Initiative

ist daher eine qualifizierte Begleitung

junger Unternehmen, die Vermittlung

von wichtigen Geschäftskontakten und

die Überprüfung des Business Plans auf

ökonomische, ökologische und soziale

Nachhaltigkeit.

Bislang gibt es jedoch kaum verallgemeinerbare

Erfahrungen und Erkenntnisse

aus der Gründungsförderung

118 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

„nachhaltiger Unternehmen“. Hieraus

ergibt sich eine zweite wichtige Aufgabe

der Initiative: Neben der sogenannten

„Guidance“ durch erfahrene Unternehmerinnen

und Unternehmer sollen gemeinsam

mit externen Experten Leitlinien

(„Guidelines“) für einen langfristigen

Unternehmenserfolg und die frühzeitige

Implementierung von CSR in den Wirtschaftsprozess

entwickelt werden. Junge

Unternehmen sind daher aufgerufen,

sich für eine jeweils einjährige Betreuung

durch einen Sustainable Business Angel

zu bewerben. Mit Peter Kowalsky, dem

Gründer von Bionade und heute Teilhaber

der Rhoen Campus eG, und Jürgen

Schmidt, Gründer und Vorsitzender des

Aufsichtsrates der memo AG, beteiligen

sich zwei anerkannte Nachhaltigkeitsexperten

als Sustainable Business Angels

an der Initiative.

Guidance Guidelines

• Betreuung von Jungunternehmen

durch Sustainable Business Angels

• Regelmäßiger Abgleich mit Kernkriterien

• Präsentation des Projekts in der Öffentlichkeit

• Fernziel: Etablierung einer

Sustainable-Business-Angels-Kultur

• Entwicklung von Kernkriterien

zur Bewertung von Jungunternehmen

• Einbeziehung externer Stakeholder

• Fernziel: Präsentation eines Fragenkatalogs

zur Bewertung von Nachhaltigkeit bei

Firmengründungen

Sustainable Business Angels

In einem ersten Projektschritt wurden

zwei junge Unternehmen in einer bundesweiten

Ausschreibung ausgewählt:

die Düsseldorfer „Genusshandwerker“

und der Freiburger Dressingproduzent

„Emils“. Beide Firmen stehen stellvertretend

für eine Generation von Gründern,

die ihren Erfolg nicht mehr ausschließlich

über wirtschaftliche Zahlen

definieren, sondern ihre Verantwortung

gegenüber der Gesellschaft ernst nehmen.

Jürgen Schmidt und Peter Kowalsky

werden die beiden Unternehmen in den

kommenden zwölf Monaten begleiten

und ihr Wissen über den Auf bau einer

nachhaltigen Marke weitergeben.

Kann man Nachhaltigkeit messen?

Kern der Initiative ist darüber hinaus die

Entwicklung von Guidelines für junge

Unternehmen. Ihnen soll die Möglichkeit

gegeben werden, ihre Vorstellung

von einem verantwortungsbewussten

Wirtschaften mit wissenschaftlichen

Erkenntnissen abzugleichen. Gleichzeitig

können Lösungswege vorgestellt werden,

um wichtige Punkte von CSR schon in

den Anfangsjahren einer Unternehmung

aufzuzeigen.

Auftaktveranstaltung der „Sustainable

Business Angels Initiative“ in Frankfurt a. M.

v.l.n.r.: Dr. Elmer Lenzen, Dr. Frank Simon,

Jürgen Schmidt und Peter Kowalsky.

Bei der Entwicklung der Guidelines stellt

sich die Frage, wie man Nachhaltigkeit

bei jungen Unternehmen messen kann.

Zwar gibt es bereits eine Reihe von Indizes

und Assessments – die meisten

basieren aber auf Managementstrukturen,

die ein Unternehmen erst nach

einiger Zeit am Markt aufweisen kann.

Die Herausforderung für die Initiative

„Sustainable Business Angels“ ist daher

die Übertragung und Weiterentwicklung

erfolgreicher Standardlösungen zu einem

innovativen Nachhaltigkeitsansatz für

Jungunternehmen.

Im Dialog Ergebnisse erzielen und

finden

Die Mediengruppe macondo hat gemeinsam

mit dem Institut für Nachhaltigkeitsmanagement

(IfNM) die bisherigen

Ansätze ausgewertet. Auf der Grundlage

der anerkannten Norm ISO 26.000 wurden

Schwachstellen wie die schlechte

Verifizierbarkeit bestimmter Punkte

herausgearbeitet und um den Punkt

finanzielle Nachhaltigkeit ergänzt.

Zur Kontrolle der Ergebnisse – und

um eine möglichst breite gesellschaftliche

Reflexion sicherzustellen – wird

der Fragenkatalog in einem zweiten

Projektschritt mit einer Vielzahl von

Stakeholdern abgestimmt. Hierzu gehören

sowohl Vertreter von Wirtschafts-,

Umwelt- und Sozialverbänden als auch

anerkannte Experten aus Wissenschaft,

Politik und der Finanzbranche.

Um einen praktischen Nutzen für alle

jungen Unternehmen herzustellen, sollen

aber nicht nur Kriterien zur Überprüfung

und Bewertung bestehender

Kennzahlen und Strategien entwickelt

werden, sondern auch der Beratungsgedanke

aufgegriffen werden. Zu allen

Punkten werden daher beispielhafte

Lösungswege aufgezeigt, die helfen, die

eigene Performance zu verbessern. „Wir

wollen nicht den zehnten Fragebogen

zum Thema Nachhaltigkeit entwickeln,

sondern jungen Gründern ganz praktisch

dabei helfen, CSR in die Unternehmensstruktur

zu integrieren. Wer

Nachhaltigkeit ernst nimmt, wird damit

langfristig auch wirtschaftlichen Erfolg

haben“, sagt Dr. Elmer Lenzen, Gründer

der Mediengruppe macondo.

Das Projekt wurde federführend von

der Mediengruppe macondo konzipiert

und entwickelt. Es ist Teil des ESF-Förderprogramm

„CSR – Gesellschaftliche

Verantwortung im Mittelstand“ und wird

vom Europäischen Sozialfonds (ESF) sowie

vom Bundesministerium für Arbeit

und Soziales (BMAS) gefördert.

Weitere Informationen unter: www.sba-initiative.de

globalcompact Deutschland 2012

119


Volkswagen

Für mehr Sicherheit

im Straßenverkehr –

überall auf der Welt

Volkswagen baut Fahrzeuge von höchster Qualität und Zuverlässigkeit. Das Ergebnis: höchste

Sicherheit für die Kunden. Unsere Verantwortung hört jedoch nicht nach der Auslieferung unserer

Fahrzeuge auf, denn wir helfen auch unseren Kunden mit gezielten Trainings, sich sicher

im Verkehr zu bewegen, egal ob in Mumbai, Peking oder Wolfsburg. Damit reagieren wir auf die

beängstigenden Zahlen internationaler Unfallstatistiken, gerade aus Schwellenländern. Nach

der Devise „Jeder Verkehrstote ist einer zu viel“ engagiert sich der Volkswagen Konzern aktiv

mit unterschiedlichen, auf die Märkte abgestimmten Verkehrsbildungs-Programmen. Natürlich

auch in Deutschland. Die Wolfsburger Autostadt, Erlebniswelt und Kommunikationsplattform

rund um die Mobilität, bietet allen Fünf- bis Elfjährigen einen „LernPark“ und die Möglichkeit,

den „KinderFührerschein“ zu machen. Ihre Eltern können derweil auf einem „Spar- und Sicherheitsparcours“

buchstäblich erfahren, dass eine vorausschauende Fahrweise nicht nur die

Sicherheit steigert, sondern zugleich die Umwelt schont.

Von Julia Glogowski

Ein besonderes Augenmerk liegt auf den

Jüngsten, denn wer kennt nicht das Bild

vom Kind, das dem Ball hinterher, damit

auf die Straße und womöglich vor ein

Auto läuft. Die verschiedenen Marken

des Konzerns bieten in Kooperation mit

Schulen, Vereinen und öffentlichen Stellen

verschiedene Maßnahmen an. Und

das weltweit: Etwa 100.000 Kinder rund

um die Standorte Cordoba und Pacheco

haben bisher mittels des erfolgreichen

Verkehrserziehungsprojekts „Juegoteca

Volkswagen de Seguridad Vial“ von Volkswagen

Argentinien zusammen mit örtlichen

Schulen spielerisch das ABC des

Verhaltens im Straßenverkehr erlernt.

Einige Standorte setzen sich zudem bei

besonders problematischen Schulwegen

für mehr Sicherheit ein und investieren

gleichzeitig in Verkehrsspielplätze

und die Verbesserung von Fußgängerüberwegen.

Doch was nützt bei Kindern das ABC,

wenn die Erwachsenen nicht das Einmal-

120 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

CSR Management

eins beherrschen? Drei von vier Kindern

werden beispielsweise in den USA im

Auto falsch angeschnallt – im Ernstfall

eine tödliche Gefahr. Volkswagen of

America schult daher seine Kunden mit

dem Programm „SitSafe“ im richtigen

Umgang mit Kindersitzen und Sicherheitsgurten.

Verkehrsbildung als Publikumsmagnet –

Das Engagement von Volkswagen im Reich der Mitte

Verkehrssicherheit hört für Volkswagen

nicht beim Pkw auf, auch im Bereich

Nutzfahrzeuge ist der Konzern engagiert.

Hier werden zum Beispiel Verkehrssicherheits-

und Ladesicherungstrainings

angeboten. So richtet Scania in Schweden

den weltweit größten Fahrerwettbewerb

„Young European Truck Driver“ aus und

wird dabei von der Europäischen Kommission

und der International Road

Transport Union (IRU) unterstützt. Die

Teilnehmer lernen nicht nur etwas über

die Verkehrssicherheit, sondern trainieren

auch eine spritsparende, umweltfreundliche

Fahrweise.

Auch jenseits unserer Produktionsstandorte

setzen sich unsere Importeure für

mehr Verkehrssicherheit ein: Beispielhaft

für dieses Engagement ist der türkische

Volkswagenimporteur Dogus - Otomotiv.

Sein vielseitiges Programm „Traffic is

Life“ sensibilisiert türkische Autofahrer

umfassend für das Thema Sicherheit im

Straßenverkehr. Dies beinhaltet eine viel

beachtete Werbekampagne, Ausstellungen,

Konzerte und sogar Rap Festivals.

Auch mit der türkischen Regierung steht

man zur Verbesserung der Verkehrssicherheit

in engem Kontakt.

Egal ob in der Türkei oder in Argentinien,

mit seinem weltweiten Engagement im

Bereich Verkehrssicherheit möchte der

Volkswagen Konzern einen essentiellen

Beitrag dazu leisten, dass sich Kunden

nicht nur auf die Sicherheitsausstattung

ihres Fahrzeugs verlassen, sondern durch

eigenes Handeln den Verkehr sicherer

machen.

Jedes Jahr 90.000 Verkehrstote und

7,5 Prozent aller weltweit tödlichen

Verkehrsunfälle sind die Schattenseite

des chinesischen Automobilbooms.

Als erfolgreichster Automobilhersteller

in China bekennt sich Volkswagen zu

seiner Verantwortung und belebt einen

wahren Klassiker aus Deutschland

wieder. Die Verkehrserziehungsserie

„Der siebte Sinn“ sensibilisierte einst die

Deutschen für das Thema Sicherheit im

Straßenverkehr. Nun erlebt sie unter

dem Titel „Drive safely, Drive the Volkswagen

Way“ ein überaus erfolgreiches

„Comeback“ in China. 40 Folgen dieser

Serie wurden bisher abgedreht und erfreuen

sich im chinesischen Fernsehen

größter Beliebtheit.

Warum der Sicherheitsgurt so wichtig

ist, was nach einem Unfall zu tun ist

und warum man auf schwächere Verkehrsteilnehmer

Rücksicht nehmen

sollte, sind Fragen, die den Zuschauern

beantwortet werden. Das Besondere

dabei: Die Folgen haben großen Unterhaltungswert

und sind zugleich pädagogisch

äußerst wertvoll. So entstand die

Serie in enger Zusammenarbeit mit Verkehrsexperten

der Universitäten Tongji

und Jilin. Interviews mit Psychologen

und Fallstudien, aber auch bekannte

Fernsehgesichter machen chinesische

Verkehrserziehung anschaulich und

publikumswirksam zugleich. Bereits seit

2008 wird die Sendung über Fernsehstationen

im auto- und bevölkerungsreichen

chinesischen Osten um die Metropolen

Peking, Shanghai, Guangzhou und

Dalian ausgestrahlt.

Aber nicht nur im Fernsehen bietet

Volkswagen Verkehrserziehung. Auch

die Mitarbeiter der Volkswagen Group

China wurden immer wieder zu den

Dreharbeiten der Serie eingeladen, um

sie so für das Thema Verkehrssicherheit

zu sensibilisieren. Zu einem wahren

Fernsehspektakel wurden auch die aufwendigen

TV-Castings, mit denen Kinderdarsteller

aus den Töchtern und Söhnen

der Belegschaft rekrutiert wurden. Über

die Fernsehspots hinaus bemüht sich

Volkswagen stets, seinen chinesischen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein

regelmäßiges Schulungsprogramm

zur Verkehrssicherheit zu bieten. Die

Organisation eines „Familientages für

die Verkehrssicherheit von Kindern“ ist

nur ein Beispiel dafür. Darüber hinaus

bieten auch die Volkswagenhändler in

China ihren Kunden praktische Sicherheitstrainings

im Beisein professioneller

Fahrlehrer an. Mit diesem umfassenden

Engagement übernimmt auch hier die

Volkswagen AG gesellschaftliche Verantwortung

und leistet ihren Beitrag für

eine nachhaltige Entwicklung in China,

sagt Dr. Zhang Suixin, Vizepräsident der

Volkswagen Group China.

globalcompact Deutschland 2012

121


Lavaris Technologies

Neue Wege in der Wasseraufbereitung

und -analyse

Am 28. Juli 2010 ist Wasser als Menschenrecht von den Vereinten Nationen in die Allgemeine

Erklärung der Menschenrechte aufgenommen worden. Angaben der Weltgesundheitsorganisation

(WHO) und UNICEF zufolge haben aktuell immer noch etwa 2,5 Milliarden Menschen auf

der Welt keinen ausreichenden Zugang zu einer sanitären Grundversorgung. Rund ein Drittel

der Weltbevölkerung ist daher akut von Krankheiten bedroht, die aufgrund von fehlenden oder

qualitativ mangelhaften Wasserinfrastruktursystemen entstehen.

Mobile Wasseranalysen in Laborqualität

an jedem Ort der Welt

Von Tina Lück

Insbesondere in Entwicklungs- und

Schwellenländern ist die Lage prekär.

Verunreinigtes Wasser und schlechte

Hygienebedingungen begünstigen Durchfallerkrankungen,

die wiederum zu

Mangel- und Unterernährung und bei

über einer Million Kindern weltweit

sogar bis zum Tod führen. Ein Grund

dafür ist der Müll, der in den betroffenen

Ländern nicht entsorgt wird, sondern

unbehandelt in Gewässern landet. Hinzu

kommen fehlende sanitäre Einrichtungen

und Abfälle aus der Landwirtschaft,

die ungeklärt in den Wasserkreislauf

gelangen. Rohrleitungen, Kläranlagen

und Kanalisationen sind in den Ländern

der Dritten Welt oft nicht vorhanden.

Und wenn doch sind sie meist marode

oder sie halten dem zunehmenden Bevölkerungswachstum

nicht stand.

Trinkwasseraufbereitung mal anders

Mit dem Verfahren der Lavaris Technologies

GmbH kann gebrauchtes oder verschmutztes

Wasser zu einwandfreiem

Trinkwasser auf bereitet werden. Das Unternehmen

nutzt ein patentiertes, pulverförmiges

Feststoffgemisch namens

CarbonAdd®. CarbonAdd® besteht aus Mineralien,

die von Natur aus im Wasser ent-

122 globalcompact Deutschland 2012


Best Practice

Entwicklung & Partnerschaft

halten sind und die natürlichen wasserchemischen

Selbstreinigungsmechanismen

in Gang bringen können. Mit CarbonAdd®

behandeltes Wasser ist nicht mehr korrosiv,

greift also keine metallischen und

zementgebundenen Werkstoffe mehr

an. In der Folge bleiben Wasserleitungen,

Behälter und Pumpen länger intakt und

es versickert weniger Wasser. Alleine dadurch

erhöht sich die Verfügbarkeit und

es können deutlich mehr Menschen mit

Wasser versorgt werden.

In Deutschland werden bereits seit Jahren

einige kommunale Anlagen mit dieser

Technologie betrieben. Auch für die Renaturierung

von Gewässern ist CarbonAdd®

geeignet. CarbonAdd® wirkt entsäuernd

und stabilisiert den pH-Wert im Carbonat-

Puffersystem. Schadmetalle wie Eisen,

Kupfer, Aluminium und Mangan werden

damit entfernt. Das Verfahren produziert

konstant stabiles und gesundes Trinkwasser

und ist dabei umweltfreundlich und

kostengünstig. CarbonAdd® kann für die

Optimierung bestehender Wasseraufbereitungsanlagen,

in mobilen Großcontainer-

Anlagen sowie in der WaterBox, einer von

Lavaris entwickelten, besonders klein

dimensionierten Auf bereitungsanlage

eingesetzt werden. Die WaterBox ist insbesondere

für die dezentrale Wasserversorgung

in Entwicklungsländern und

Katastrophengebieten konzipiert worden.

Mikrobiologische Abwasserreinigung

Die WaterBox ist so klein, dass sie selbst auf

einem Pick-up Platz findet.

Neben verunreinigtem Trinkwasser stellt

auch unbehandeltes Abwasser ein ernsthaftes

Gesundheitsrisiko dar. Methoden

für die Abwasserbehandlung gibt es

viele. Entweder sind sie aber für eine

dezentrale und kostengünstige Wasserauf

bereitung nicht geeignet oder sie

bergen erheblichen Mehraufwand. Bei

der chemischen Abwasserbehandlung

werden häufig Metallsalze wie Eisensulfat

oder Aluminiumchlorid eingesetzt,

um der Nährstoffüberbelastung

Herr zu werden und Phosphate aus dem

Wasser zu fällen. Die gebundenen Nährstoffe

bleiben bei diesem Verfahren im

Schlamm zurück und müssen entsorgt

werden, da sie sonst eine Umweltbelastung

darstellen. Ultrafiltrationsanlagen

hingegen zeichnen sich durch einen

hohen Energieverbrauch aus.

Wie beim Trinkwasser will Lavaris Technologies

auch in der Auf bereitung von

Abwasser neue, möglichst ressourcensparende

Wege gehen und setzt auf die

Kraft der Biologie. Der Schlüssel des

Lavaris-Verfahrens sind autotrophe –

sich selbst erhaltende – Mikroorganismen

in Reinkultur. Die hochaktiven

Bakterienkulturen bauen Stickstoff belastungen

im Abwasser effektiv ab. Die

Abbauleistung liegt etwa 100-mal höher

als bei heterotrophen Mikroorganismen.

Durch die Verwendung dieser konzentrierten

Bakterienkulturen wird sehr viel

weniger Schlamm produziert.

Phosphat nachhaltig eliminieren

Die biologische Stabilisierung des auf bereiteten

Abwassers erfolgt mittels Phosphatfällung.

Lavaris nutzt hierfür das

hochwirksame SeDox®-Verfahren. Die

Restkonzentration an Phosphat kann

dadurch im Ablauf auf 0,0035 mg/l gesenkt

werden. Bei Berührung mit Wasser

zerfällt das in SeDox® enthaltene Mineral

und es bilden sich Calciumcarbonat und

Apatit, der als Düngemittelrohstoff für die

Landwirtschaft weiterverwendet werden

kann. Dieses Verfahren ist vollständig

neutralsalzfrei und erfordert auch keine

Polymere oder sonstigen Hilfsstoffe wie

Eisensulfat oder Aluminiumchlorid, die

das Wasser belasten. Im Vergleich zu anderen

Methoden wird durch den Einsatz

von SeDox® praktisch kein Schlamm

erzeugt, wohl aber Phosphat-Recycling

ermöglicht. Die Phosphatelimination

mittels SeDox® kann sowohl innerhalb

einer Wasserauf bereitungsanlage als

auch direkt am Gewässereinlauf ohne

großen Aufwand erfolgen.

Wasserqualität global transparent

machen

Um Trink- und Abwasser zielgerichtet

wiederauf bereiten zu können, muss

die jeweils vorherrschende Wasserqualität

analysiert werden. Labors und

Forschungsstationen sind an vielen

Orten der Welt allerdings Mangelware,

sodass verlässliche Wasseranalysen und

reproduzierbare Messversuche häufig

schwer zu realisieren sind. Lavaris Technologies

liefert hierfür die Lösung in

Form eines Profi-Photometers der Serie

AQUA-CHECK. Das elektronische Gerät

ermöglicht laborunabhängige Wassertests

und ist auch für Laien leicht zu

bedienen. Nach dem derzeitigen Entwicklungsstand

kann es 18 chemische,

im Wasser gelöste Stoffe präzise nachweisen,

darunter Schwermetalle, pH-Wert,

Chlo