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Global Compact Deutschland 2012

Themen Themen dieser Ausgabe sind u.a.: Nachhaltiges Personalmanagement, Rio+20 Bilanz, Green Business und die Welt im Jahr 2052 sowie Neues aus dem UN Global Compact. Jahrbuch des deutschen Netzwerkes mit Beiträgen u.a. von Ban Ki-moon (Vorwort), Georg Suso Sutter, Georg Kell, Christina Raab und Jorgen Randers sowie 31 deutschen Global Compact- Mitgliedsunternehmen. 136 Seiten, durchgehend farbig, broschiert, FSC-zertifizierter und klimaneutraler Druck, limitierte Auflage. Münster 2013: macondo publishing GmbH ISBN-13: 978-3-9813540-4-1

Themen Themen dieser Ausgabe sind u.a.: Nachhaltiges Personalmanagement, Rio+20 Bilanz, Green Business und die Welt im Jahr 2052 sowie Neues aus dem UN Global Compact.

Jahrbuch des deutschen Netzwerkes mit Beiträgen u.a. von Ban Ki-moon (Vorwort), Georg Suso Sutter, Georg Kell, Christina Raab und Jorgen Randers sowie 31 deutschen Global Compact- Mitgliedsunternehmen. 136 Seiten, durchgehend farbig, broschiert, FSC-zertifizierter und klimaneutraler Druck, limitierte Auflage.

Münster 2013: macondo publishing GmbH
ISBN-13: 978-3-9813540-4-1

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global<br />

<strong>Deutschland</strong><br />

compact<br />

<strong>2012</strong>


Herausgegeben mit freundlicher Unterstüzung durch:<br />

SERVICE MIT SYSTEM


Grußnote<br />

I greatly appreciate the time and energy that all of you have<br />

committed to the <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>. UN-business collaboration<br />

is essential for achieving a better future.<br />

We are on a good track already.<br />

Through the <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, some 7,000 companies in 135 countries<br />

are working to change their operations to align with universal<br />

principles.<br />

Platforms and working groups on sustainable energy, climate, water,<br />

women’s empowerment and anti-corruption are thriving.<br />

Ban Ki-moon, UN-Generalsekretär<br />

We have Local Networks on the ground in 101 countries. I have<br />

visited at least a dozen of these and been very inspired by the level<br />

of enthusiasm and action. In April, I launched the network in<br />

Myanmar and felt the true potential of the <strong>Compact</strong> to contribute<br />

to the historic transition under way in that country.<br />

These are all promising signs.<br />

But as we know, much more needs to be done to increase both the<br />

scale and quality of corporate sustainability practices.<br />

Not enough companies are taking the agenda seriously. We have set<br />

a goal of reaching 20,000 companies by 2020 as part of our efforts<br />

to reach critical mass.<br />

For those companies that are in the <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, we must find<br />

a way to keep them engaged and improving their work. Just onequarter<br />

of our participants consider their work advanced.<br />

It is also unfortunate that we are forced to remove so many companies<br />

each year – especially small companies – that are not meeting the<br />

requirements of the initiative. These are companies that have found<br />

their way to the <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, yet somehow do not keep pace.<br />

We must work harder to keep them on the path of sustainability.<br />

These two goals – growth and quality –<br />

are keys to <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>’s future.<br />

Auszug aus der Rede von UN Generalsekretär Ban Ki-moon anlässlich des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

Board Meetings, Rio de Janeiro, 21 Juni <strong>2012</strong>


Inhalt<br />

3<br />

Grußnote<br />

UN-Generalsekretär Ban Ki-moon<br />

8<br />

14<br />

18<br />

22<br />

Nachhaltiges Personalmanagement<br />

CSR ohne HR ist PR – Der Mensch macht den<br />

Unterschied<br />

Dr. Georg Suso Sutterr<br />

CSR-Tools im Personalbereich<br />

Sonja Scheferling<br />

Diversity Management –<br />

DGCN-Schwerpunktthema <strong>2012</strong><br />

Infografik: Demographischer Wandel in <strong>Deutschland</strong><br />

6<br />

Nachhaltiges Personalmanagement<br />

26<br />

30<br />

33<br />

34<br />

37<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Inside<br />

Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> wird zur transformativen Initiative<br />

Georg Kell im Gespräch<br />

Fünf Dinge, die wir von Rio+20 lernen können<br />

Tom Biggs<br />

Info: Publikationen<br />

Das Deutsche <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk <strong>2012</strong><br />

Dr. Jürgen Janssen<br />

CoP-Tool des Deutschen <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerkes<br />

Dennis Lohmann<br />

24<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Inside<br />

40<br />

44<br />

46<br />

48<br />

50<br />

53<br />

Green Business<br />

Green Business im Kontext sich ändernder Lebensstile<br />

Dr. Christina Raab, Isabell Ullrich, Sarah Beckers<br />

Innovationsförderung durch „Green Business“<br />

Dennis Lohmann<br />

Green Economy – Ein neues Wirtschaftswunder?<br />

Prof. Dr. Annette Schavan im Gespräch<br />

Zukünftige Infrastrukturen der Energieversorgung<br />

Prof. Dr. Ortwin Renn, Prof. Dr. Armin Grunwald , Dr. Wolfgang Weimer-Jehle<br />

Green Business Assessment<br />

André Månsson, Philip Thormark<br />

Info: Publikationen<br />

38<br />

Green Business


Die Welt in 2052<br />

130<br />

Stichwort „Die Grenzen des Wachstums“<br />

126<br />

Die Welt im Jahr 2052 –<br />

Neues Szenario des „Club of Rome“<br />

132<br />

Zusammenstellung: Dr. Elmer Lenzen<br />

WBCSD-Vision 2050<br />

Prof. Dr. Jørgen Randers im Gespräch<br />

Dr. Elmer Lenzen<br />

54<br />

58<br />

60<br />

62<br />

64<br />

66<br />

68<br />

70<br />

72<br />

74<br />

76<br />

80<br />

82<br />

84<br />

86<br />

88<br />

Best Practice<br />

Übersicht<br />

Kärcher<br />

Verantwortung übernehmen hat bei Kärcher Tradition<br />

PwC<br />

Unternehmen nutzen Corporate-Citizenship-Potenziale<br />

kaum<br />

ABB<br />

Duales Bildungssystem auf der Überholspur<br />

Bayer<br />

Innovative Lösungen für ein langes und aktives<br />

Erwerbsleben<br />

Bosch<br />

Diversity bei Bosch – ein bedeutender Erfolgsfaktor<br />

GIZ<br />

Innovative Lösungen für nachhaltige Lieferketten<br />

Heraeus<br />

Frühzeitig andere Kulturen und das Unternehmen<br />

kennenlernen<br />

HypoVereinsbank<br />

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!“<br />

Miele<br />

Mitarbeiter fördern, Potenziale entdecken<br />

Weidmüller<br />

Alt und Jung verbinden: Die beste Team-Lösung<br />

Audi<br />

Audi future energies – Ökonomie und Ökologie<br />

im Einklang<br />

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte<br />

Ressourceneffizienz als Gemeinschaftsprojekt<br />

Deutsche Post DHL<br />

GoGreen: Das Umweltschutz-Programm von<br />

Deutsche Post DHL<br />

Evonik<br />

Der Baum der Berber<br />

HSE<br />

Der HSE-Konzern als Energie-, Infrastruktur und<br />

Klimadienstleister<br />

90<br />

92<br />

94<br />

96<br />

98<br />

102<br />

104<br />

106<br />

108<br />

110<br />

112<br />

114<br />

116<br />

118<br />

120<br />

122<br />

LAROSÉ<br />

Ressourcenschonung durch Energierückgewinnung<br />

Merck<br />

Treibhausgase reduzieren – Merck aktiv dabei<br />

RWE<br />

Viel Wind auf hoher See<br />

Deutsche Telekom<br />

Zukunft im Praxistest:<br />

Umweltfreundliche Technologien<br />

in der T-City<br />

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken<br />

Verantwortliches Energiemanagement<br />

als Langfriststrategie<br />

BASF<br />

Nachhaltigkeit messbar machen<br />

BMW Group<br />

Nachhaltiges Wirtschaften<br />

als ganzheitlicher Ansatz<br />

CEWE<br />

Klare Haltung: Compliance bei CEWE<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

Nachhaltigkeit mit Lebensfreude verbinden<br />

Daimler<br />

Integrität im Dialog: Gemeinsam für eine<br />

integre Unter nehmenskultur<br />

Ernst & Young<br />

Energieeffizienz: Wesentlicher Faktor für<br />

Wettbewerbsfähigkeit<br />

Krones<br />

Nachhaltigkeit im Getränkemaschinenbau<br />

MAN<br />

MAN verbessert CR-Performance signifikant<br />

Mediengruppe macondo<br />

Guidance und Guidelines für nachhaltiges Gründen<br />

Volkswagen<br />

Für mehr Sicherheit im Straßenverkehr –<br />

überall auf der Welt<br />

Lavaris Technologies<br />

Neue Wege in der Wasseraufbereitung<br />

und -analyse


Agenda<br />

6 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Human Resources<br />

Nachhaltiges<br />

Personal<br />

management<br />

Eine konsequente Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung bedeutet nicht nur Veränderungen bei Produkten und<br />

Geschäftsmodellen, sondern auch einen bewußten Umgang mit der „Ressource“ Mensch. Unser Schwerpunkthema<br />

„Nachhaltiges Personalmanagement“ zeigt anschaulich die vielen Facetten des Themas, gibt praxisnah Tipps, welche<br />

Maßnahmen Unternehmen einsetzen können, und beleuchtet insbesondere die Aspekte Diversity Management und<br />

Demografischer Wandel.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

7


Agenda<br />

CSR<br />

ohne HR<br />

ist PR<br />

Der Mensch macht den Unterschied<br />

Die strategische Bedeutung von<br />

Human Resources Management (HR) für<br />

Corporate Social Responsibility (CSR) –<br />

eine wertschöpfende Partnerschaft<br />

Von Dr. Georg Suso Sutter<br />

„Unternehmen, die „Corporate Social Responsibility“ in ihre<br />

Unternehmensstrategie aufgenommen haben und den daran<br />

geknüpften Anspruch glaubhaft leben, sind attraktiver<br />

für hochqualifizierte Mitarbeiter und wettbewerbsfähiger<br />

am Markt.“ Angesichts solcher Befunde ist es nicht weiter<br />

erstaunlich, dass sich zunehmend mehr Unternehmen weit<br />

über gesetzliche Pflichten hinaus für Arbeitsbedingungen,<br />

Gesellschaft und Umwelt einsetzen.<br />

Das Zauberwort heißt CSR – ein nachhaltiges Handlungskonzept<br />

auf freiwilliger Basis, welches im Einklang mit den Unternehmenswerten<br />

gesellschaftliche und ökologische Aspekte<br />

in die Unternehmensstrategie und in das tägliche unternehmerische<br />

Handeln integriert und dabei auf den nachhaltigen<br />

Unternehmenserfolg abzielt.<br />

Ein solches Bekenntnis zu CSR erfordert die aktive Verantwortungsübernahme<br />

für den Kontext der unternehmerischen Tätigkeit<br />

– nach innen und außen – will ein Unternehmen nicht<br />

das wertvollste Gut, nämlich die Glaubwürdigkeit, verlieren<br />

und CSR zu einem reinen Public-Relation-Aktionismus verkommen<br />

lassen. Es sind letztlich das interne Führungsverständnis,<br />

die internen Kommunikationsprinzipien, das Fähigkeits- und<br />

Wissenspotenzial, die Kernwerte des Unternehmens, die Unternehmenskultur,<br />

die die mit CSR einhergehenden Prinzipien<br />

der Nachhaltigkeit, der Verantwortung, der Berechenbarkeit<br />

und der Transparenz sicherstellen.<br />

Damit rückt zwangsläufig der Mensch in den Mittelpunkt der<br />

Betrachtungen. Denn wer sonst soll diese Prinzipien im unternehmerischen<br />

Kontext gestalten? Kein anderer Stakeholder<br />

in- und außerhalb eines Unternehmen würde von den Aktivitäten<br />

des Unternehmens optimal profitieren, würden sich<br />

nicht die Mitarbeiter mit einer hohen inneren Verpflichtung<br />

für die Ziele des Unternehmens einsetzen. Die Mitarbeiter<br />

entscheiden darüber, inwieweit Anspruch und Wirklichkeit<br />

von CSR-Konzepten zu einer glaubwürdigen Synthese wachsen.<br />

Soll CSR also nicht von vornherein zu einer reinen PR-Aktion<br />

verkommen, so ist es naheliegend, dass dem Funktionsbereich<br />

Human Resources eine entscheidende Rolle zukommt. Er<br />

kann dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihr Engagement auf<br />

CSR ausrichten, oder noch deutlicher: HR ist der Schlüsselpartner<br />

im Unternehmen, der dafür sorgt, dass CSR zu einem<br />

Erfolgsfaktor bei der Erreichung der Unternehmensziele wird.<br />

Für diese Schlüsselrolle gibt es gibt ausreichend „gute“ Gründe:<br />

Weltweite Studien zeigen, dass Unternehmen, die sich<br />

für das Gemeinwesen engagieren und CSR ernsthaft in ihren<br />

Business-Alltag integrieren, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit<br />

signifikant erhöhen. Darüber hinaus gelingt es<br />

ihnen besser, engagierte und loyale Mitarbeiter zu rekrutieren.<br />

Solche Befragungsergebnisse können eigentlich nicht weiter<br />

überraschen. Denn letztlich treffen die mit CSR verbundenen<br />

Themen der Nachhaltigkeit in sozialer und ökologischer Hinsicht<br />

auf Kernpunkte im Wertegerüst von immer mehr gerade<br />

jungen Menschen. Die heranwachsende Generation sucht<br />

nach Unternehmen, die es ermöglichen, Sinn zu erfahren;<br />

junge Menschen bevorzugen es, für denjenigen zu arbeiten,<br />

der einen Unterschied macht – und nur eine werteorientierte<br />

Unternehmensführung, getragen von einer CSR-Strategie,<br />

8<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


garantiert diesen Unterschied. Entsprechend bewältigen Mitarbeiter<br />

dann besonders engagiert ihre Aufgaben, wenn sie<br />

sich mit den Werten ihrer Führungskräfte und des Unternehmens<br />

identifizieren können. Von daher ist es naheliegend,<br />

dass die ernsthafte Beschäftigung mit CSR einen erheblichen<br />

positiven Einfluss auf die Kosten der Rekrutierung und der<br />

Mitarbeiterbindung hat. Die HR-Verantwortlichen haben also<br />

den Schlüssel in der Hand, wenn es um die Entwicklung hin<br />

zu einem sozial und ökologisch verantwortlichen Unternehmen<br />

geht, wenn es darum geht, die Menschen für die damit<br />

verbundenen Anliegen zu gewinnen.<br />

Je besser HR-Professionals ihre Hebelwirkung bzgl. CSR verstehen,<br />

desto mehr eröffnet CSR den HR-Verantwortlichen<br />

auch die Chance, den eigenen strategischen Anspruch zu<br />

konkretisieren und sich in der Rolle als Businesspartner zu<br />

bewähren. Sie müssen sich allerdings öffentlich zu dieser<br />

strategischen Rolle bekennen. In dem Maße, in dem CSR zum<br />

handlungsleitenden Konzept im Unternehmen werden soll,<br />

muss sich HR als verantwortliche Instanz für die Veränderung<br />

und Weiterentwicklung der Menschen, der Organisationen,<br />

der Kultur eines Unternehmens behaupten. Es geht also um<br />

viel, wenn CSR auf HR trifft – es geht um die Glaubwürdigkeit<br />

von CSR und um die der der HR-Verantwortlichen selbst.<br />

Nachhaltiges HR-Management –<br />

Monitoring Shared Value<br />

Die Herausforderung besteht für das HR-Management darin,<br />

sich letztlich selbst an den Kriterien von CSR messen lassen<br />

zu müssen. Denn nur ein nachhaltiges Human Ressource-<br />

Management kann einen glaubwürdigen Beitrag im Hinblick<br />

auf die Implementierung von CSR im Unternehmen und letztlich<br />

zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.<br />

In der Vergangenheit sah sich die Personalarbeit immer wieder<br />

der Kritik ausgesetzt, als reine Administrationsfunktion nur<br />

Kostenfaktor ohne direkten Bezug zur Wertschöpfung des<br />

Unternehmens zu sein. Selbst dort, wo Personalentwicklungsaktivitäten<br />

das Profil einer HR-Funktion bestimmten, standen<br />

ihre Vertreter unter massivem Rechtfertigungsdruck. Nun hat<br />

sich in dieser Hinsicht in vielen Unternehmen schon Gewaltiges<br />

getan. Mit dem Schritt hin zu einer aus der Unternehmensstrategie<br />

abgeleiteten HR-Arbeit konnte aufgezeigt werden, welch<br />

enormer Hebel in einem zukunftsgerichteten HR-Management<br />

modernen Zuschnitts für die Wertschöpfungsprozesse liegt.<br />

Allerdings muss auch ganz nüchtern festgestellt werden, dass<br />

in vielen HR-Funktionen damit eine Entwicklung weg vom<br />

Menschen hin zu „Instrumenten“ einherging. Zum einen<br />

haben sich viele dieser Ansätze wie Potenzialanalyse, Stellenbewertungs-<br />

und Beurteilungssysteme etc. als geeigneter Weg<br />

zur Stützung der eigenen Legitimation erwiesen. Zum anderen<br />

sind solche Instrumente von Führungskräften nur zu gerne<br />

angenommen worden, suggerieren sie doch, dass Führung<br />

„machbar“ sei und man „etwas“ so schwer Kontrollierbares wie<br />

den Menschen im Griff haben könne. Was damit aber geschieht,<br />

ist quasi eine Ent-Fokussierung des Mitarbeiters als Mensch in<br />

seinem persönlichen Erleben der Unternehmenswirklichkeit.<br />

Und das widerspricht dem CSR-Gedanken fundamental.<br />

Nachhaltiges HR-Management im Zeichen von CSR hat dann<br />

auch Konsequenzen für die erforderliche Qualifikation >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

9


Agenda<br />

der HR-Verantwortlichen selbst. Es braucht innerhalb der<br />

HR-Community Professionals mit einem unternehmerischen<br />

Anspruch, reife Persönlichkeiten, die ihren Anspruch klar<br />

formulieren und sich deutlich positionieren, wenn unternehmensinterne<br />

Entwicklungen in die falsche Richtung laufen.<br />

Gerade wenn Krisenbewältigung auf der Tagesordnung steht<br />

und diese Krisen dem bisher scheinbar Bewährten keinen<br />

Marktplatz mehr bieten, geht es letztlich um die eigenen<br />

Werte, um die eigene Haltung und Verantwortung gegenüber<br />

den Menschen, die der Führung bedürfen. Das Dilemma ist<br />

nur, dass diese „Haltung“ dann in der Krise nicht so einfach<br />

abruf bar ist.<br />

Bei all dem bleibt zu bedenken: Die Bemühungen zur Unterstützung<br />

der Integration von CSR in die Geschäftsprozesse werden<br />

nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einem starken Commitment<br />

der Geschäftsleitung und des obersten Managements<br />

getragen werden. HR kann nicht ohne diesen Schulterschluss<br />

handeln. Es muss der politische Wille vorhanden sein, CSR<br />

über alle Funktionsbereiche hinweg als strategisches Konzept<br />

zu implementieren.<br />

Schlüsselthemen für ein gelingendes Zusammenwirken<br />

von HR und CSR<br />

Inhaltlich berührt CSR fast alle Bereiche der Personalarbeit.<br />

Die im Folgenden ausgewählten Handlungsfelder des HR-<br />

Managements sind Schlüsselthemen mit einem enormen<br />

Gestaltungspotenzial für ein fruchtbares Zusammenwirken<br />

von CSR und HR:<br />

• Weiterentwickeln der Unternehmenskultur –<br />

die HR-Schlüsselinitiative<br />

Eine der wichtigsten Initiativen des HR-Managements in<br />

Bezug auf die Verankerung des CSR-Konzepts in der Unternehmenskultur<br />

ist das Herausarbeiten der Kernwerte des<br />

Unternehmens sowie der darauf auf bauenden Vision und<br />

Mission des Unternehmens. Es geht darum sicherzustellen,<br />

dass diese mit den im CSR-Konzept verankerten Werten,<br />

mit den ethischen Grundprinzipien des Unternehmens<br />

vereinbar sind und dass sich die Mitglieder der Organisation<br />

aktiv damit auseinandersetzen.<br />

• Gewinnen von Mitarbeitern – CSR als großartiges<br />

Rekrutierungs-Tool<br />

Der Wert nachhaltiger Unternehmensführung, eine klare<br />

Wertorientierung verbunden mit einem schlüssigen CSR-<br />

Konzept für die Gewinnung von Mitarbeitern kann nicht<br />

hoch genug eingeschätzt werden. Gerade in Zeiten, in denen<br />

sich der Arbeitsmarkt für qualifizierte Mitarbeiter dreht<br />

(Fachkräftemangel), erweist eine auf Nachhaltigkeit angelegte<br />

Unternehmenskultur eine besondere Anziehungskraft auf<br />

potenzielle Mitarbeiter. Das CSR-Wertegefüge sollte dann<br />

konsequenterweise auch als Maßstab für die Auswahl neuer<br />

Mitarbeiter herangezogen werden.<br />

• Binden von Mitarbeitern – gelebte Employability<br />

Mitarbeiterbindung in enger Anlehnung an die CSR-Strategie<br />

des Unternehmens heißt zunächst, für verantwortete Arbeitsbedingungen<br />

zu sorgen: Sicherstellen der Wahrung<br />

der Rechte der Arbeitnehmer, für eine transparente und<br />

faire Entlohnung sorgen, Rahmenbedingungen für die<br />

Entfaltung der Potenziale und für eine gesunde Leistungsfähigkeit<br />

schaffen usw.<br />

Darüber hinaus geht es darum, die gängigen Instrumente<br />

der Potenzialsteuerung, der Gehaltsfindung, der Arbeitszeitund<br />

Familienpolitik danach zu hinterfragen, inwieweit diese<br />

wirklich von der Gleichrangigkeit der Interessen ausgehen<br />

und inwieweit sie den Menschen im Blick behalten. Gerade<br />

10<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Human Resources<br />

Die ernsthafte Beschäftigung mit CSR<br />

hat einen erheblichen positiven Einfluss<br />

auf die Kosten der Rekrutierung und der<br />

Mitarbeiterbindung.<br />

beim Thema „berufliche Entwicklung“ ist ein Umdenken<br />

angemahnt. Will man hier die Mitarbeiter in ihren Interessen<br />

ernst nehmen, dann sollten Karriere und berufliche Förderung<br />

in einem partnerschaftlichen Zusammenwirken zwischen<br />

Beschäftigten und ihren Führungskräften besprochen werden.<br />

Schließlich sind es die Führungskräfte selbst, die das „Wohlbefinden“<br />

der Mitarbeiter und damit deren Engagement und<br />

Bindung an das Unternehmen maßgeblich beeinflussen.<br />

Ihre klare, wertorientierte Haltung, das heißt eine u.a. auf<br />

Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen aufbauende<br />

Beziehungsgestaltung, ist hierfür die Basis.<br />

• Work Life Balance und Burn out / Bore out fokussieren<br />

– eine Schlüsselinvestition<br />

Work Life Balance und Burn out / Bore out-Prophylaxe sind<br />

bei weitem noch nicht so in die betrieblichen Abläufe und<br />

in die Arbeitsbeziehungen integriert, wie es angesichts der<br />

zunehmenden Anforderungen, die an Mitarbeiter gestellt<br />

werden, notwendig wäre.<br />

Es liegt im ureigensten Interesse des Unternehmens, dass<br />

seine Führungskräfte ihren Umgang mit den Mitarbeitern<br />

selbstkritisch reflektieren. Da dies in vielen Unternehmen<br />

nicht selbstverständlich ist, hat HR die Aufgabe, auf einen<br />

sozial verantwortlichen Umgang mit den Mitarbeitern hinzuwirken.<br />

Das beginnt bei der Art und Weise, wie im Alltag<br />

miteinander gesprochen wird, bezieht sich im Weiteren auf<br />

angemessene Rahmenbedingungen, unter denen die Arbeit<br />

zu leisten ist, bindet den Mitarbeiter in der Vielfalt seiner<br />

beruflichen und privaten Rollen in die Überlegungen mit<br />

ein und beachtet dann vor allem, dass weder Unterforderung<br />

noch Überforderung und schon gar nicht Mobbing<br />

zum Alltag gehören.<br />

Es ist die ureigenste Aufgabe, ja Verpflichtung für HR-<br />

Verantwortliche, diese Themen zum Kern ihrer Monitoring-<br />

und Unterstützungsfunktion zu machen. HR muss<br />

sich das Recht erstreiten, immer dann intervenieren zu<br />

dürfen, wenn auch nur die leisesten Anzeichen für Fehlentwicklungen<br />

offensichtlich werden. Ansonsten werden<br />

auf Hochglanzbroschüren präsentierte CSR-Konzepte sehr<br />

schnell kontraproduktiv und die Glaubwürdigkeit des gesamten<br />

CSR-Konzepts steht auf dem Spiel. An der Qualität<br />

der Führungskräfte-Mitarbeiterbeziehung erweist es sich<br />

letztlich, inwieweit HR seiner CSR-Rolle gerecht wird.<br />

• Diversity managen – das Potenzial der Vielfalt nutzen<br />

Die Implementierung einer CSR-Strategie ohne gelebtes<br />

Diversity-Management bliebe unglaubwürdig. Allerdings<br />

muss das Verständnis über die gängigen Dimensionen<br />

der Arbeitsplatz-Diversity-Diskussion hinausgehen. Diskriminierungen<br />

welcher Art auch immer müssen von HR<br />

selbstverständlich mit hoher Aufmerksamkeit verfolgt<br />

werden. Die Herausforderungen unter CSR-Gesichtspunkten<br />

liegen darüber hinaus darin, die Unterschiedlichkeit der<br />

Menschen und damit die Vielfalt an Ideen, Erfahrungen<br />

und Blickwinkeln auf die Arbeit zu nutzen. Unternehmen<br />

werden sich auch in dieser Fähigkeit unterscheiden und<br />

ggf. dem Risiko unterliegen, wertvolle Mitarbeiter an den<br />

Wettbewerb zu verlieren.<br />

• Glaubwürdig kommunizieren – die Macht der<br />

Transparenz<br />

Transparenz ist eines der Kernmerkmale von CSR, und<br />

gleichzeitig ist CSR selbst eines der sensibelsten Themen<br />

in der öffentlichen Wahrnehmung. Der Unterschied zu<br />

früher ist der, dass Transparenz inzwischen aktiv von allen<br />

Stakeholdern eingefordert wird. Unternehmen sind kaum<br />

noch in der Lage, die Informationshoheit für sich zu beanspruchen.<br />

Von daher sollte ein Unternehmen heutzutage<br />

ein großes Interesse daran haben, dass ein großer Teil der<br />

Belegschaft sich in Bezug auf Kommunikation engagiert.<br />

Diese Bemühungen verpuffen, wenn es an einer glaubwürdigen<br />

Kommunikation durch das oberste Management<br />

fehlt oder wenn Diskrepanzen zwischen „Sonntagsreden“<br />

und dem konkreten Handeln im Alltag offensichtlich werden.<br />

Nach Außen leidet darunter in erheblichem Maße<br />

die Reputation des Unternehmens. Durch die gewaltige<br />

Macht der neuen sozialen Netzwerke können die Folgen<br />

dramatisch sein. Genauso problematisch ist es, wenn sich<br />

die Mitarbeiter (zumindest innerlich) abwenden und sich<br />

ihre Unzufriedenheit letztlich in der Arbeitsleistung und<br />

Qualität widerspiegelt.<br />

Selbstverständlich ließe sich die Aufzählung dieser CSR-<br />

Schlüsselthemen noch erweitern. Zu denken ist z. B. gerade im<br />

Kontext von CSR an einen gelebten Umweltschutz. Letztlich<br />

wird jeder Human Resources-Manager mit dem Anspruch,<br />

nachhaltiges Human Resources-Management zu leben, in<br />

enger Abstimmung mit der Unternehmensleitung sorgfältig<br />

prüfen müssen, welche Schlüsselthemen er als strategisch<br />

relevant vorantreiben will. >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

11


Agenda<br />

Bausteine einer HR-CSR-Roadmap<br />

Es ist zu empfehlen, das HR-CSR-Konzept schrittweise<br />

über ein Phasenkonzept anzugehen. Eine<br />

Roadmap ist hilfreich, weil damit die Unternehmensleitung<br />

Klarheit und „Sicherheit“ in Bezug auf<br />

den von HR eingeschlagenen Kurs gewinnt. Genauso<br />

wichtig ist es, dass damit für die Mitarbeiter des<br />

Unternehmens ein höchstmögliches Maß an Transparenz<br />

geschaffen wird. Schließlich wird durch eine<br />

solche Roadmap HR in ihrer Leistungsfähigkeit für<br />

alle Stakeholder greif barer.<br />

Im Folgenden werden<br />

beispielhaft mögliche<br />

Bausteine einer solchen<br />

HR-CSR-Roadmap vorgestellt.<br />

Diese Liste ist<br />

entsprechend der Erfordernisse<br />

des jeweiligen<br />

Unternehmens anzupassen<br />

und zu ergänzen.<br />

Baustein 10<br />

Angemessene<br />

„Compensation<br />

and Benefits”<br />

Baustein 13<br />

Verfassen der<br />

HR-CSR-Politik<br />

Baustein 11<br />

Freiwilliges<br />

gesellschaftliches<br />

Engagement<br />

Baustein 15<br />

„Messen” der<br />

Wirksamkeit<br />

im Dialog<br />

Baustein 14<br />

Kommunikation<br />

gegenüber den<br />

Mitarbeitern<br />

Baustein 12<br />

Mitarbeiter als<br />

CSR-Botschafter<br />

Baustein 6<br />

Nachhaltiges Talent-,<br />

Kompetenz- und<br />

Performance-<br />

Management<br />

Baustein 7<br />

Förderung von<br />

Wohlbefinden und<br />

Work Life Balance<br />

Baustein 8<br />

Gesundheitsschutz<br />

mit Weitblick<br />

Baustein 9<br />

Bereitstellen von<br />

„Lernräumen“<br />

Baustein 1<br />

Systematische<br />

Analyse der<br />

Stakeholder<br />

Baustein 2<br />

Weiterentwicklung<br />

der Unternehmenskultur<br />

Baustein 3<br />

Erstellen eines<br />

„Employee Codes<br />

of Conduct”<br />

Baustein 4<br />

Employer-Branding<br />

und Recruiting neu<br />

ausrichten<br />

Baustein 5<br />

Förderung von<br />

Diversity im<br />

HR-Bereich<br />

Nachhaltiges Human Resources-Management –<br />

eine Investition in den Kern von CSR<br />

Angesichts permanenter Veränderungsnotwendigkeit und<br />

unvermeidbarer Krisen im Wirtschaftsgeschehen entscheidet<br />

sich die Frage nach der Bewältigungs- und Gestaltungskraft,<br />

letztlich nach der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in<br />

einem erheblichen Maß daran, dass Unternehmen begreifen,<br />

Prinzipien der nachhaltigen Unternehmensführung fest in<br />

ihrer Unternehmensführung verankern zu müssen. HR kann<br />

aufgrund seiner Querschnittfunktion und seiner Fokussierung<br />

auf den Menschen dabei eine Schlüsselrolle übernehmen.<br />

Voraussetzung dafür ist wiederum, dass HR sich als Partner<br />

auf Augenhöhe positioniert und sich zu dieser Aufgabe<br />

bekennt. Dieses Bekenntnis umfasst die innere und äußere<br />

Verpflichtung auf Leitprinzipien einer nachhaltigen HR-<br />

Politik, die als machtvolle Stellhebel im Unternehmensalltag<br />

wirken werden:<br />

• Stellhebel 1: in wertschöpfender Partnerschaft mit den Führungskräften<br />

und den Mitarbeitern den Wert des Menschlichen<br />

für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess ins<br />

rechte Licht rücken.<br />

• Stellhebel 2: werteorientierte Führung als kulturelle Gestaltungsaufgabe<br />

und als Qualitäts-Maßstab einfordern –<br />

12<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


ezogen in erster Linie auf Selbst-Führung, dann auf die<br />

Führung Anderer und schließlich bezogen auf das Zusammenwirken<br />

in der Organisation.<br />

• Stellhebel 3: eine neue Qualität des Zusammenwirkens<br />

und des Dialogs zwischen den Menschen als Leitprinzip<br />

verankern.<br />

• Stellhebel 4: alle Bemühungen auf das eigentlich wertvolle,<br />

auf die Besonderheit des Menschen, auf die Entfaltung des<br />

Potenzials des Einzelnen in einem Leistungserstellungsprozess<br />

fokussieren.<br />

Letztlich soll HR für Rahmenbedingungen sorgen, damit<br />

den Menschen, den Teams und der Organisation die Frage<br />

nach dem „Wofür“ zum Anliegen und damit einer (immer<br />

vorläufigen) Beantwortung zugeführt wird. Ein solchermaßen<br />

vorgenommener Perspektivenwechsel in der Human-<br />

Resources-Arbeit trägt letztlich zur Resilienz, das heißt zu<br />

einer Stärkung der Bewältigungs- und damit Gestaltungskraft<br />

einer Organisation bei.<br />

Es ist also höchste Zeit, dass Unternehmen die Gestaltungskraft<br />

ihrer HR-Funktion voll ausschöpfen. Das Bekenntnis der<br />

Unternehmensleitung zu HR als strategischem Partner sowie<br />

die Professionalität, mit der HR CSR ins Bewusstsein bringt,<br />

wird letztlich auch zum Maßstab für die Ernsthaftigkeit von<br />

CSR selbst. Die Schlüssel nachhaltigen Wirtschaftens sind<br />

Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Diese<br />

Werte zu erreichen ist schwierig, sie zu „verlieren“ leicht.<br />

Nachhaltiges Human Resources-Management zahlt letztlich<br />

auf diesen Kern von CSR ein.<br />

Über den Autor<br />

Dr. Georg Suso Sutter war bis 2010 beim Versandhaus Primondo tätig und dort u. a.<br />

für das Human Resources Management von über 20.000 Menschen verantwortlich.<br />

Als Consultant und Coach (GSS Consulting – Shared Value) unterstützt er heute<br />

Unternehmer, Führungskräfte und ihre Organisationen bei den Aufgabenstellungen<br />

Transformations-Management und Kulturentwicklung, Werteorientierte Führung,<br />

Human Potential Management sowie Selbst- und Lebensführung.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

13


Agenda<br />

CSR-Tools<br />

im Personalbereich<br />

Mitarbeiter sind für Unternehmen eine wichtige Ressource. Ihre Leistungen tragen wesentlich<br />

zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Ein nachhaltiges Personalmanagement stärkt die Motivation der<br />

Angestellten. Können sie sich im Unternehmen weiterentwickeln? Wie lassen sich Familie und<br />

Beruf vereinbaren? Sind Minderheiten in die Belegschaft integriert? Es gibt bereits eine Vielzahl<br />

von unternehmerischen Maßnahmen, welche die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen.<br />

Dieser Überblick zeigt unterschiedliche Instrumente und Praxisbeispiele auf.<br />

Von Sonja Scheferling<br />

14 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011


Human Resources<br />

Aus- und Fortbildungen<br />

Unternehmen suchen Auszubildende, Jugendliche einen Ausbildungsplatz.<br />

Bevor Schüler heute ihren Abschluss machen,<br />

haben sie die Möglichkeit, durch Schülerpraktika oder „Girls<br />

and Boys Days“ die Arbeitswelt kennenzulernen.<br />

Um später praxiserprobte Hochschulabsolventen einzustellen,<br />

bieten immer mehr Unternehmen in Kooperation mit<br />

Universitäten duale Studiengänge an. Hier lernen Studenten<br />

nicht nur theoretisch im Hörsaal, sondern arbeiten schon im<br />

Betrieb. Aufgrund des Fachkräftemangels gibt es heute auch<br />

Ausbildungen für Menschen, die über 50 Jahre alt sind und<br />

wieder ins Berufsleben einsteigen.<br />

Durch Fortbildungen stellen Unternehmen nicht nur eine hohe<br />

Qualifikation der Angestellten sicher, sondern erhalten ihre<br />

Arbeitsmarktfähigkeit. Die Formen der Fortbildungen sind in<br />

Dauer und Durchführung sehr unterschiedlich. Sie reichen von<br />

internen Seminaren, in welchen die unternehmenseigenen<br />

Experten andere Angestellte fortbilden, bis hin zu Schulungen<br />

durch externe Bildungsträger. Einige Unternehmen führen<br />

sogenannte Corporate Universities, welche Fortbildungen<br />

gemäß der eigenen Strategie anbieten, wobei die Abschlüsse<br />

meistens nicht staatlich anerkannt sind.<br />

CSR-Tools im Bereich Ausbildung:<br />

• Schülerpraktika / Girls- and Boys Days<br />

• Partnerschaften mit Schulen<br />

• Neue Ausbildungsberufe<br />

• Wettbewerbe / Stipendien<br />

• Duale Studiengänge<br />

• Trainees<br />

• Azubis über 50 Jahre<br />

CSR-Tools im Bereich Fortbildung:<br />

• Ex- und interne Seminare<br />

• Berufsbegleitende Studien<br />

• Corporate Universities<br />

• Aufenthalte in anderen Standorten<br />

Best Practice Ausbildung: BSH – „Junior Firma“<br />

Um eigenverantwortliches und selbständiges Arbeiten während der Ausbildung zu stärken, hat die BSH Bosch und Siemens<br />

Hausgeräte GmbH (BSH) mit der „Junior Firma“ ein eigenes Ausbildungskonzept entwickelt. Nach dem Prinzip „learning<br />

by doing“ sollen unternehmerisches Denken und Handeln sowie soziale Kompetenzen gefördert werden. Es handelt sich<br />

dabei um eine „Dienstleistungsfirma in der Firma“. Die Studenten der Berufsakademie und die kaufmännischen Auszubildenden<br />

führen die „Junior Firma“ in eigener Verantwortung. Zu ihren Aufgaben zählen das Veranstaltungsmanagement,<br />

die Unterstützung von kleineren Projekten sowie die Mitarbeit im „Für uns Shop“, einem internen Verkauf von Hausgeräten<br />

an BSH Mitarbeiter. Damit wickeln die Nachwuchskräfte selbständig reale Geschäftsprozesse ab: von der Vermarktung<br />

und Akquise bis zur Leistungsverrechnung und den Quartals- und Jahresabschlüssen. Durch die praktische Arbeit können<br />

die Studenten und Auszubildenden ihre bereits erworbenen Kenntnisse anwenden und festigen. Organisatorisch der<br />

Ausbildungsabteilung der BSH zugeordnet, betreut ein Ausbilder die Nachwuchskräfte der „Junior Firma“. Grundsätzlich<br />

dürfen in der „Junior Firma“ jedoch nur Aufträge angenommen werden, die den Ausbildungs- und Lernzielen der Nachwuchskräfte<br />

entsprechen.<br />

Best Practice Fortbildung: Volkswagen – Qualifizierung gemäß der<br />

Berufsfamilien<br />

Bedarfsgerechte Qualifizierung für Mitarbeiter umfasst alle Fortbildungsmaßnahmen für die Beschäftigten der unterschiedlichen<br />

Berufsfamilien bei Volkswagen. Zu einer Berufsfamilie zählen alle Angestellten mit verwandten Berufen, Tätigkeiten<br />

oder Fachkompetenzen. Die Fortbildungen orientieren sich an konkreten Arbeitsprozessen innerhalb der einzelnen Berufsfamilien<br />

und richten sich nach den jeweiligen Anforderungen. Dabei vermitteln die eigenen Fachexperten ihr Wissen durch<br />

Vorträge, Patenprogramme oder Praxisberatungen an die Kollegen. Der Ansatz des gemeinsamen Lernens wurde in den<br />

sogenannten Berufsfamilienakademien verfestigt. So hat beispielsweise der Geschäftsbereich Produktion und Logistik die<br />

Produktionsakademie gegründet. Um effiziente Fortbildungen zu ermöglichen, wird hier zunächst der Qualifizierungsbedarf<br />

der Mitarbeiter basierend auf Kompetenzprofilen ermittelt. Für einen Maschinenführer in der Produktion gelten andere<br />

Ansprüche als für einen Angestellten in der Logistik. Daher sind die erstellten Profile sehr unterschiedlich. Im Anschluss<br />

entwickeln die Mitarbeiter der Akademie die Maßnahmen, die zu den unterschiedlichen Kompetenzprofilen passen. Durch<br />

den Aufbau der Berufsfamilienakademien möchte der Konzern seine internationalen Standorte in das Lernkonzept einbinden.<br />

Neben der Produktionsakademie gibt es bis jetzt zehn weitere Einrichtungen wie etwa die Beschaffungsakademie,<br />

die Komponentenakademie oder die Vertriebsakademie.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

15


Agenda<br />

Diversity Management<br />

Die Vielfalt menschlicher Gesellschaften findet sich zunehmend<br />

in den Belegschaften der Unternehmen wieder. Kennzeichen<br />

dafür sind ein hoher Frauenanteil – auch in Führungsetagen –<br />

und die unterschiedliche ethnisch-kulturelle Herkunft der<br />

Mitarbeiter. Die Einstellung von älteren Mitarbeitern und<br />

von behinderten Menschen über die gesetzlich festgelegte<br />

Quote von fünf Prozent zählen ebenfalls dazu. Das Diversity<br />

Management nutzt die menschliche Vielfalt, um das Unternehmen<br />

weiterzuentwickeln und sorgt für eine Kultur der<br />

Offenheit gegenüber allen Arbeitnehmern. Möchte sich ein<br />

Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt behaupten, muss es<br />

diese sogenannten „weichen“ Standortfaktoren verwirklichen.<br />

Dazu gibt es unterschiedliche Möglichkeiten wie etwa die<br />

Einführung von Frauenquoten. Auch können betriebliche<br />

Integrationsbeauftragte eingesetzt werden, die Mitarbeiter<br />

mit Migrationshintergrund unterstützen.<br />

Beispiele für Diversity Management:<br />

• Integrationsbeauftrage<br />

• Frauenquote<br />

• Behindertengerechte Arbeitsplätze<br />

Best Practice Diversity Management: Deutsche Telekom – Frauenquote<br />

Die Deutsche Telekom hat im Jahr 2010 als erstes Dax-30-Unternehmen die Frauenquote eingeführt. Bis 2015 soll<br />

der weibliche Anteil an oberen und mittleren Führungspositionen bei 30 Prozent liegen. Diese Regelung gilt global für<br />

alle Landesgesellschaften. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde die gesamte Talentkette mit Zielvorgaben versehen. So<br />

müssen an Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte mindestens 30 Prozent Frauen teilnehmen. Sind Managementposten<br />

vakant, müssen ebenfalls mindestens 30 Prozent Frauen in die engere Auswahl kommen. Dementsprechend<br />

gab es 2011 bereits 31 weibliche Aufsichtsräte von Beteiligungen der Deutschen Telekom. Ein Jahr zuvor waren es erst<br />

13 gewesen. Mit Marion Schick, Vorstand Personal, und Claudia Nemat, Vorstand Europa und Technik, wurden bis zum Mai<br />

<strong>2012</strong> zwei Frauen in die höchsten Positionen des Konzerns erhoben. Um die Vielfalt im Unternehmen fest zu verankern,<br />

führt die Telekom konzernweite Gender Collaboration Trainings durch. Diese sollen die Führungskräfte im Umgang mit<br />

den zunehmend heterogenen Mitarbeiterteams schulen.<br />

Work Life Balance<br />

Das menschliche Leben besteht nicht nur aus arbeiten. Genauso<br />

wichtig sind die Familie und sportliche Aktivitäten für<br />

das Wohlbefinden. Nachhaltiges Personalmanagement sorgt<br />

dafür, dass die Mitarbeiter ihren Beruf mit dem Privatleben<br />

vereinbaren können. So gibt es für Angestellte mit Kindern<br />

flexible Arbeitszeitmodelle und zahlreiche Betreuungsangebote.<br />

Neben den hauseigenen Kinderkrippen sichern Kooperationsvereinbarungen<br />

mit lokalen Kindergärten bei Bedarf die<br />

Aufsicht. Um den Mitarbeitern in Fragen der Betreuung von<br />

pflegebedürftigen Familienangehörigen zu helfen, richten<br />

Unternehmen sogenannte „Pflegebüros“ ein.<br />

Beispiele für Work Life Balance:<br />

• Betreuungsangebote für Kinder (Kitas und<br />

Kindergärten in Unternehmen, Kooperationen<br />

mit umliegenden Kindergärten)<br />

• Ferienfreizeitprogramme für Kinder<br />

• Pflegebüros, die Tipps zur Betreuung von pflegebedürftigen<br />

Angehörigen geben<br />

• Kooperationen mit Pflegediensten<br />

• Flexible Wochen-Arbeitszeitmodelle<br />

• „Sabbatical“<br />

• „Lebensarbeitszeitkonto“<br />

Best Practice Work Life Balance:<br />

Vodafone – Vielseitige Hilfe für<br />

pflegebedürftige Familienmitglieder<br />

Vodafone <strong>Deutschland</strong> stellt unterschiedliche Angebote<br />

bereit, um seine Mitarbeiter bei der Versorgung von pflegebedürftigen<br />

Angehörigen zu unterstützen. In Zusammenarbeit<br />

mit der Arbeiterwohlfahrt (AWO) bieten zwei Standorte<br />

professionelle und vertrauliche Inhouse-Pflegeberatungen<br />

an. Diese helfen bei der Auswahl von ambulanten<br />

Pflegediensten und der Vermittlung von Haushaltshilfen.<br />

Kommt es zu Konflikten mit den Angehörigen oder fühlen<br />

sich die Mitarbeiter überlastet, können sie sich anonym an<br />

das AWO Krisentelefon wenden. Flexible Arbeitszeitmodelle<br />

ermöglichen den Mitarbeitern, ihre freie Zeit besser<br />

für die Pflege der Familienmitglieder einzuteilen. Bei der<br />

Blockteilzeit arbeiten die Angestellten sechs Monate in<br />

Vollzeit, bevor sie dann ein halbes Jahr zu Hause bleiben.<br />

Nach vorheriger Absprache mit dem Vorgesetzten können<br />

Mitarbeiter im „Flexible Office“ tageweise von zu Hause<br />

aus ihren beruflichen Aufgaben nachgehen. Darüber<br />

hinaus bietet Vodafone den Mitarbeitern an, sie bis zu<br />

sechs Wochen unbezahlt freizustellen.<br />

16<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Human Resources<br />

Gesundheitsmanagement<br />

Ergometer in der Betriebskantine, Rückenschule im Konferenzraum<br />

oder Massagen im Sanitätszimmer: Sogenannte<br />

Gesundheitstage im Unternehmen zeigen praktisch, wie<br />

Mitarbeiter fit werden und gesünder leben. Bei körperlichen<br />

Problemen, Stressbewältigung oder Vorsorgeuntersuchungen<br />

können sich Mitarbeiter an betriebsärztliche Dienste wenden.<br />

Das Angebot von Sport- und Präventionskursen bieten einen<br />

guten Ausgleich zum Berufsalltag. Auch können Unternehmen<br />

Kooperationen mit Fitnessstudios schließen und gegen Kurs-<br />

Teilnahmenachweise die Gebühren für die Mitarbeiter übernehmen.<br />

Darüber hinaus passen Unternehmen die Arbeitsplätze<br />

von älteren Mitarbeitern an, damit sie bis ins Rentenalter ihrer<br />

Beschäftigung beschwerdefrei nachgehen können.<br />

Zum Gesundheitsmanagement zählen beispielsweise:<br />

• Gesundheitstage in Unternehmen<br />

• Kooperation mit betriebsärztlichen Diensten,<br />

beispielsweise für Vorsorgeuntersuchungen<br />

• Optimierung der Arbeitsplätze für ältere Mitarbeiter<br />

• Übernahme der Kosten von Präventionskursen<br />

• Wellness-Angebote wie vergünstigte Massagen<br />

Best Practice Gesundheitsmanagement: BMW – „Produktionssystem 2017“<br />

Was es heißt, mit einer älteren Belegschaft in einem Fertigungsbereich zu arbeiten, hat BMW mit seinem Pilotprojekt<br />

„Produktionssystem 2017“ untersucht. Dazu stellte das Werk in Dingolfingen ein Zukunftsszenario an einem Band der<br />

Hinterachsgetriebemontage nach. Dementsprechend wurde ein Altersdurchschnitt der Belegschaft von 47 Jahren für 2017<br />

simuliert. Die Führungskräfte, Meister und Mitarbeiter erarbeiteten dann gemeinsam Optimierungsmöglichkeiten für die<br />

Arbeitsplätze und die Arbeitsorganisation. Gelenkschonende Holzfußböden am Arbeitsplatz, schwenkbare Monitore mit<br />

größerer Schrift, Lupen, ergonomische Sitzmöglichkeiten oder belastungsoptimierte Arbeitsplatz-Rotationen verbesserten<br />

die Arbeitsbedingungen für die älteren Arbeitnehmer. Durch Angebote wie Physiotherapie und Workshops sensibilisierte<br />

der Automobilhersteller parallel seine Belegschaft für das Thema Gesundheit und Alter. Darüber hinaus hat BMW mit der<br />

neuen Achsgetriebemontage im Dingolfinger Werk den ersten großen Bau realisiert, der von Beginn an die Ergebnisse des<br />

Projekts umsetzt. So wurden in der Planungsphase für die neue Produktionsstrecke neben den Anregungen der Mitarbeiter<br />

auch Vorschläge von Ärzten und Therapeuten für optimierte Arbeitsbedingungen berücksichtigt.<br />

Corporate Citizenship<br />

Heute engagieren sich viele Mitarbeiter im Namen ihrer Firma.<br />

Dabei spielt die Unterstützung der lokalen Bevölkerung an<br />

internationalen Produktionsstandorten genauso eine Rolle<br />

wie bürgerschaftliches Engagement am Heimatstandort. So<br />

bauen Mitarbeiter Schulen und sammeln Geld für Unterrichtsmaterialien.<br />

Wiederum andere helfen bei Essensausgaben für<br />

Obdachlose oder verkaufen Sachspenden auf Flohmärkten für<br />

einen guten Zweck.<br />

Auch werden Mitarbeiter über einen fest definierten Zeitraum<br />

entsprechend ihrer Fähigkeiten für Projekte in der Entwicklungszusammenarbeit<br />

und im Katastrophenmanagement von<br />

den Unternehmen freigestellt. Wichtig ist, dass die Ziele der<br />

Projekte und die Partnerunternehmen zusammenpassen und<br />

durch die Hilfe keine zusätzlichen Abhängigkeiten bei den<br />

Betroffenen entstehen.<br />

Zum Corporate Citizenship rechnet man:<br />

• Soziales Engagement im Umfeld<br />

des Unternehmenssitzes<br />

• Soziales Engagement an internationalen<br />

Produktionsstandorten<br />

Best Practice Corporate Citizenship:<br />

DHL – „<strong>Global</strong> Volunteer Day“<br />

Wenn Zehntausende von Mitarbeitern aus über 100 Ländern<br />

im selben Zeitraum ehrenamtlich tätig sind, ist<br />

„<strong>Global</strong> Volunteer Day“ bei der Deutschen Post DHL. Die<br />

Hilfsaktionen finden seit 2011 einmal im Jahr über mehrere<br />

Tage hinweg an den Standorten des Konzerns statt.<br />

Über Art, Umfang und Umsetzung der Initiativen entscheiden<br />

die Mitarbeiter selbst. Allerdings sollten sich<br />

die Projekte an den Schwerpunkthemen des nachhaltigen<br />

Engagements des Unternehmens GoGreen, GoTeach und<br />

GoHelp orientieren.<br />

Der „<strong>Global</strong> Volunteer Day“ hat seinen Ursprung im Jahr<br />

2008 in der Region Asien-Pazifik. Damals hatten sich rund<br />

15.000 Kollegen zusammengetan, um an einem Tag im<br />

Jahr gemeinnützigen Einrichtungen und Organisationen<br />

zu helfen. Dieses Engagement wuchs immer weiter und<br />

wurde in anderen Ländern bekannt. 2011 gab der Konzern<br />

dann der Aktion mit dem „<strong>Global</strong> Volunteer Day“ einen<br />

Namen und machte sie so zum weltweiten Projekt.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

17


Agenda<br />

DGCN-Schwerpunktthema<br />

Diversity<br />

Management<br />

Im Rahmen internationalisierter Wirtschaftsbeziehungen werden Unternehmen verstärkt mit<br />

unterschiedlichen Kulturen und Arbeitsstilen konfrontiert. Der positive Umgang mit dieser Unterschiedlichkeit<br />

und Vielfalt wird als zentraler Aspekt einer erfolgreichen internationalen Unternehmensführung<br />

gesehen. Nicht zuletzt im Lieferkettenmanagement wird die Fähigkeit zur produktiven<br />

Zusammenarbeit mit Menschen verschiedener Kulturen, Arbeits- und Lebensweisen zu einer<br />

zentralen unternehmerischen Herausforderung. Dabei erkennen nicht nur große multinationale<br />

Unternehmen (MNU) sondern auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer mehr den<br />

Wert vielfältiger Fähigkeiten und Talente in ihrer Belegschaft und darüber hinaus.<br />

Gleichzeitig steht die Anerkennung von Diversity im engen<br />

Zusammenhang mit der Realisierung von Gleichberechtigung<br />

und Anti-Diskriminierung und ist somit wichtiger Teil der<br />

unternehmerischen Verantwortung für die Menschenrechte,<br />

wie sie in den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte<br />

formuliert ist.<br />

Um Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen aufzuzeigen<br />

und Herausforderungen für MNU und KMU in diesem Bereich zu<br />

besprechen, bearbeitete das Deutsche <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk<br />

(DGCN) <strong>2012</strong> das Schwerpunktthema Diversity. Als Element<br />

eines menschenrechtskonformen, sozial verantwortlichen<br />

unternehmerischen Handelns baut das DGCN-Jahresthema<br />

Diversity auf den bisherigen Diskussionen zum Themenkomplex<br />

„Wirtschaft und Menschenrechte” auf.<br />

Welche Bedeutung hat „Diversity”?<br />

„Diversity” wird im Deutschen zumeist mit „Vielfalt” übersetzt<br />

und bezieht sich auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede unter<br />

den Mitarbeitern einer Organisation. Dabei wird oft zwischen<br />

„Managing Diversity” und „Diversity Management” unterschieden.<br />

Während beim „Managing Diversity” Unterschiedlichkeiten<br />

im Unternehmen festgestellt und Maßnahmen zum Schutz<br />

von Minderheiten ergriffen werden (reaktiv), ist das gezielte<br />

Diversity Management zu einem wichtigen Instrument in<br />

Unternehmen geworden.<br />

Ziel ist hierbei nicht nur die Realisierung von Chancengleichheit<br />

am Arbeitsplatz, sondern auch die Schaffung eines positiven<br />

und produktiven Arbeitsklimas und die konstruktive Nutzung<br />

der vorhandenen personellen Vielfalt im Unternehmen (proaktiv).<br />

Ursprünglich als Personalmanagement-Strategie entwickelt<br />

ist Diversity Management heute im breiteren Kontext globaler<br />

Wirtschaftsbeziehungen ein bedeutendes Element strategischer<br />

und sozial nachhaltiger Unternehmensführung.<br />

Seit seiner Entstehung in den 1970er Jahren in den USA<br />

haben sich Ziel und Ausrichtung des Diversity-Ansatzes verändert.<br />

Während in den 1990er Jahren der Schwerpunkt<br />

noch hauptsächlich auf der Anerkennung von Vielfalt und<br />

Verschiedenheit lag, geht es in der aktuellen Diskussion vermehrt<br />

darum, das „Nebeneinander” von Verschiedenheit in<br />

ein handlungsorientiertes „Miteinander” umzuwandeln. Aus<br />

diesem soll eine Organisationskultur werden, in der Vielfalt<br />

möglich ist, geschätzt und auch genutzt wird. Dazu müssen<br />

Bedingungen geschaffen werden, unter denen Beschäftigte<br />

ihre jeweiligen Talente und Fähigkeiten einbringen können,<br />

ohne sich dabei zu stark an eine vorgegebene Norm anpassen<br />

zu müssen. Das bedeutet z. B., dass flexible Arbeitszeiten ermöglicht<br />

werden, um Beschäftigte mit minderjährigen Kindern<br />

oder pflegebedürftigen Eltern nicht zu benachteiligen. Flexible<br />

Arbeitszeitregelungen können ebenso eingerichtet werden,<br />

um Menschen mit verschiedenem Glaubenshintergrund die<br />

Einhaltung religiöser Feste und Feiertage zu ermöglichen.<br />

18<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Human Resources<br />

Die Vielfalt eines Menschen definiert sich über drei Dimensionen<br />

(vgl. Abbildung): Merkmale wie Geschlecht, Alter,<br />

körperliche und geistige Fähigkeiten, ethnische Herkunft,<br />

Religionszugehörigkeit bzw. Weltanschauung und sexuelle<br />

Orientierung gehören zur „inneren Dimension”. Variationen<br />

in Lebens- und Arbeitsstilen sowie unterschiedliche Bildungsund<br />

biographische Hintergründe gehören der äußeren Dimension<br />

an. Schließlich werden durch die „organisationale<br />

Dimension” Zugehörigkeiten innerhalb eines Unternehmens<br />

oder einer Organisation beschrieben.<br />

Die Vorteile von Vielfalt<br />

Diversity Management befasst sich nicht allein mit dem Schutz<br />

und der Gleichberechtigung von Minderheiten und strukturell<br />

benachteiligten Gruppen sondern vor allem mit der Nutzbarmachung<br />

von Vielfalt. Selbstverständlich hilft der Diversity-<br />

Ansatz, rechtliche Bestimmungen zur Anti-Diskriminierung<br />

einzuhalten und damit einen ersten wichtigen Schritt zu deren<br />

Umsetzung zu tun. Diversity Management geht jedoch über<br />

die reine Minimierung rechtlicher Risiken hinaus und stellt<br />

die Vorteile für Unternehmen, Menschen und Gesellschaft<br />

in den Mittelpunkt.<br />

Diversity Management wird im Kontext der meisten OECD-Länder<br />

als Instrument verwendet, mit dessen Hilfe Unternehmen<br />

sich wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Trends anpassen<br />

und diese produktiv nutzen können. Die in ethnischer und<br />

kultureller Hinsicht vielfältiger werdenden Gesellschaften<br />

verlangen von Unternehmen, dass sie sich den Herausforderungen<br />

und Chancen von Diversity stellen, nicht zuletzt auch,<br />

um neue Marktchancen und die Potentiale von Diversity<br />

zu nutzen. Dies wird durch professionelles Diversity<br />

Management ermöglicht, etwa indem mit Hilfe<br />

umfassender Kenntnisse verschiedener Sprachen<br />

und regional-kultureller Hintergründe<br />

ein breiteres Spektrum an Produkten und<br />

Dienstleistungen zielgruppenspezifisch<br />

entwickelt und angeboten werden kann.<br />

Status<br />

Die ethnisch und kulturelle Vielfalt<br />

ist durchaus kein alleiniges Merkmal<br />

westlicher Industriegesellschaften –<br />

im Gegenteil: So zählt beispielsweise<br />

Indien zu den kulturell, sprachlich<br />

und ethnisch vielfältigsten<br />

Ländern der Erde. Darüber hinaus<br />

finden Migrationsströme nicht nur<br />

von Süden nach Norden, sondern in<br />

Auftreten<br />

Gewerkschaftszugehörigkeit<br />

ebenfalls großem Ausmaß auch zwischen Ländern des Südens<br />

statt. Die Öffnung für Vielfalt kann daher auch Unternehmen<br />

in Schwellen- und Entwicklungsländern helfen, die Qualität<br />

und Marktgängigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen<br />

zu erhöhen. Durch die Stärkung benachteiligter Gruppen<br />

können Unternehmen so auch zu einer positiven gesamtgesellschaftlichen<br />

Entwicklung beitragen.<br />

Neben diverser kultureller Hintergründe und Sprachkenntnisse<br />

der Mitarbeiter können Unternehmen auch deren Wissen über<br />

spezielle Bedürfnisse und Interessen bestimmter Personengruppen<br />

nutzen (z. B. Eltern von Kindern mit Behinderungen). Die<br />

Erfahrungen und Sichtweisen dieser Personen als Potenzial<br />

wahrzunehmen, erweitert die Möglichkeiten, unterschiedliche<br />

Denkweisen und Problemlösungsansätze nutzbar zu machen<br />

und damit Kreativität, Produktivität und Innovation zu fördern.<br />

Organisationen mit einer vielfältigen Belegschaft verfügen<br />

daher potenziell auch über eine größere Vielfalt an Ideen und<br />

können sich damit unter Umständen schneller und flexibler<br />

auf dynamische Markt- und Kundenanforderungen einstellen.<br />

Die Beschäftigung von und Investition in strukturell benachteiligte<br />

Personengruppen hat somit einen direkten Einfluss<br />

auf die eigene Unternehmensleistung. Sie erbringt gleichzeitig<br />

einen gesamtgesellschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen<br />

Nutzen, indem diese Personen zu kaufkräftigen Kunden<br />

und Kundinnen werden. Unternehmen, die die Vielfalt in<br />

der Belegschaft fördern, können damit zuvor benachteiligte<br />

Personengruppen unter den Beschäftigen auch zu eigenen<br />

Kunden machen. >><br />

Familienstand<br />

Religion<br />

und Weltanschauung<br />

Ethnische<br />

Zugehörigkeit<br />

Berufserfahrung<br />

Organisationale<br />

Dimension<br />

Funktion / Einstufung<br />

Äußere Dimension<br />

Geografische Lage<br />

Innere Dimension<br />

Alter<br />

Persönlichkeit<br />

Physische<br />

Fähigkeiten<br />

Ausbildung<br />

Arbeitsinhalte<br />

/ -feld<br />

Einkommen<br />

Geschlecht<br />

Sexuelle<br />

Orientierung<br />

Religion<br />

Management-<br />

Elternschaft<br />

Gewohnheiten<br />

Freizeitverhalten<br />

Abteilung<br />

Einheit<br />

Gruppe<br />

Arbeitsort<br />

Dauer der<br />

Zugehörigkeit<br />

Dimensionen von Diversity<br />

Quelle: Charta der Vielfalt, www.charta-der-vielfalt.de<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

19


Agenda<br />

Schließlich erhöht Offenheit für verschiedene (Arbeits-)Kulturen<br />

und Talente Unternehmen die Attraktivität für junge<br />

Fach- und Führungskräfte. Durch aktives Talentmanagement<br />

und die Wertschätzung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen<br />

kann zudem die Bindung an das Unternehmen erhöht werden.<br />

Umsetzung von Diversity Management<br />

Um alle Möglichkeiten einer vielfältigen Belegschaft ausschöpfen<br />

zu können, muss die Vielfalt oder dessen Mangel zuerst<br />

erkannt werden. Daher steht am Anfang der Entwicklung<br />

und Umsetzung eines individuellen Diversity-Ansatzes eine<br />

Bestandsaufnahme. Wie bei allen grundlegenden und strategischen<br />

Entscheidungen und Prozessen im Unternehmen sind<br />

auch hier Initiative und Unterstützung der Geschäftsleitung<br />

unabdinglich. Gleichzeitig baut das Konzept auf eine Bewusstseinsänderung<br />

auch bei den Beschäftigten. Das Diversity<br />

Management ist daher als langfristig angelegte Strategie zu<br />

betrachten und sollte transparent gestaltet werden, um die<br />

Unterstützung der Belegschaft zu gewinnen. Um sicher zu<br />

gehen, dass das angestrebte Ziel bzw. die Zielgruppe erreicht<br />

wird, sollte in bestimmten Abständen ein Monitoring bzw.<br />

eine Evaluierung auf der Grundlage anerkannter Indikatoren<br />

stattfinden. Diese Aufgaben sind natürlich mit gewissen Kosten,<br />

Zeit und Personalaufwand verbunden. Dies kann sich insbesondere<br />

für kleine Unternehmen, die über keine gesonderte<br />

CSR- oder Personalabteilung verfügen, als Hürde heraus stellen.<br />

Andererseits erlaubt die geringere Mitarbeiterzahl in KMU es<br />

unter Umständen eher, individuelle Talente zu fördern und<br />

Räume für Kreativität zu schaffen.<br />

Diversity und nachhaltiges Lieferkettenmanagement<br />

Da das Konzept des Diversity Managements zuerst in Industrieländern<br />

entwickelt und umgesetzt wurde, ist es dort deutlich<br />

weiter verbreitet als in Entwicklungs- oder Schwellenländern.<br />

Als ein zentrales Instrument für sozial-nachhaltiges Wirtschaften<br />

ist es aber gerade auch im Zusammenhang mit internationalen<br />

Lieferketten relevant. Nach den UN-Leitprinzipien für<br />

Wirtschaft und Menschenrechte tragen Unternehmen eine<br />

Verantwortung für die Achtung der Menschenrechte und eine<br />

Vorteile von Diversity Management<br />

• Effiziente Umsetzung von Anti-Diskriminierungsgesetzen<br />

(falls eine entsprechende Gesetzgebung<br />

vorhanden ist)<br />

• Zeitnahe Anpassung und Nutzung wirtschaftlicher<br />

und gesellschaftlicherTrends<br />

• Erschließen neuer Märkte und Marktsegmente<br />

• Je nach Umfeld: Sicherung der gesellschaftlichen<br />

Licence-to-operate und evtl. positiver Beitrag<br />

zur gesamtgesellschaftlichen Entwicklung durch<br />

Stärkung benachteiligter Gruppen<br />

• (redundant mit oben) Steigerung der Attraktivität<br />

für innovative Mitarbeiter aus verschiedenen<br />

Personengruppen<br />

• Geringere Personalfluktuation durch offene<br />

Organisationskultur<br />

20<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Human Resources<br />

entsprechende Sorgfaltspflicht sowohl im eigenen unmittelbaren<br />

Verantwortungs- und Kontrollbereich als auch in ihren<br />

Geschäftsbeziehungen. Ein wichtiges Element ist dabei der<br />

Einsatz für Gleichberechtigung, Anti-Diskriminierung und ein<br />

grundsätzlicher Respekt für Vielfalt. So kommt der positive<br />

Umgang mit Vielfalt nicht nur dem Unternehmen und seinen<br />

Beschäftigten selbst, sondern auch ihrem Umfeld und der<br />

Gesellschaft im Allgemeinen zugute. Unternehmen können<br />

an Standorten in Entwicklungs- und Schwellenländern von<br />

vielfältigen Belegschaften und einer vielfältigen Kundenbasis<br />

profitieren und gleichzeitig für die Überwindung sozialer<br />

Ungleichheiten eintreten.<br />

Häufig besteht hier ein Spielraum zur Unterstützung unterrepräsentierter<br />

oder benachteiligter Gruppen, seien es<br />

Frauen, ältere Beschäftigte, Menschen mit körperlichen<br />

Einschränkungen, ethnische oder religiöse Minderheiten<br />

etc. Das Bewusstsein für solche Herausforderungen in Zulieferbetrieben<br />

sowie aktive Maßnahmen zur Förderung<br />

von Vielfalt in diesen Betrieben minimieren Risiken und<br />

kann die Reputation gegenüber externen Anspruchsgruppen<br />

beispielsweise aus der lokalen Zivilgesellschaft verbessern.<br />

Wie auch bei der Förderung anderer Nachhaltigkeitsaspekte<br />

in Lieferketten ist es sinnvoll, bei der Einführung und Umsetzung<br />

von Diversity Management einen kooperativen Ansatz<br />

unter Einbindung der Zulieferer zu verfolgen. Neben der<br />

gezielten Förderung von Zulieferfirmen, die von bestimmten<br />

Minderheitengruppen oder Frauen geführt werden, können<br />

Unternehmen mit ihren Subunternehmen bzw. ausländischen<br />

Niederlassungen gemeinsam Projekte zur Umsetzung eines<br />

Diversity-Ansatzes entwickeln. Dabei gibt es keine auf alle<br />

Länder und Situationen übertragbare Vorlage, wie genau die<br />

Vielfalt in einem Unternehmen gewährleistet und entsprechend<br />

genutzt werden kann. Konkrete Maßnahmen sollten<br />

sich daher an den gesellschaftlichen, sozio-ökonomischen und<br />

kulturellen Gegebenheiten des jeweiligen Landes und den<br />

speziellen Bedürfnissen der Belegschaften orientieren. Das<br />

können beispielsweise besondere Herausforderungen im Gesundheitsbereich<br />

oder mit bestimmten religiösen Bräuchen sein.<br />

Die jeweilige Bedeutung von unter Diversity gefassten Merkmalen<br />

und Gruppenzugehörigkeiten kann sich zwischen<br />

Ländern und Regionen stark unterscheiden. In Indien spielen<br />

beispielsweise neben dem Geschlecht und der Religion auch<br />

der Geburtsort bzw. die regional-ethnische und sprachliche<br />

Herkunft und für Hindus die Kastenzugehörigkeit eine<br />

besondere Rolle und müssen entsprechend berücksichtigt<br />

werden. In <strong>Deutschland</strong> kann es sinnvoll sein, Parkplätze<br />

für Menschen mit Behinderungen zur Verfügung zu stellen,<br />

während dort, wo die MitarbeiterInnen mehrheitlich nicht<br />

mit dem Auto zur Arbeit kommen, andere Schwerpunkte<br />

sinnvoll erscheinen. Trotz dieser Besonderheiten lassen sich<br />

einige idealtypische Schritte zur Umsetzung von Diversity<br />

Management identifizieren.<br />

Diversity als Jahresthema <strong>2012</strong> im DGCN<br />

Im Rahmen der Arbeit am Jahresthema „Wirtschaft und Menschenrechte<br />

– Diversity” in <strong>2012</strong> wurden die in dem Hintergrundpapier<br />

identifizierten Ansätze und Herausforderungen<br />

diskutiert, Good-Practice-Beispiele vorgestellt und gemeinsames<br />

Lernen angestoßen. Beim Arbeitstreffen zu Beginn des<br />

Jahres lag der Fokus auf dem Business Case für Diversity, auf<br />

Ansätzen für Diversity Management in MNU und KMU und<br />

den Women Empowerment Principles des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>.<br />

Im Herbst standen Diversity und Gleichbehandlung mit Blick<br />

auf unternehmerische Wertschöpfungsketten im Mittelpunkt.<br />

Ein Schwerpunkt wurde auf unternehmensübergreifende<br />

Kooperationsinitiativen gelegt, da sich von diesen die größte<br />

Breitenwirkung erwarten lässt. Auf Basis der Veranstaltungen<br />

im Netzwerk wird das Thema weiter inhaltlich auf bereitet.<br />

Darüber hinaus werden neue Entwicklungen aus dem allgemeinen<br />

Themenfeld Menschenrechte aufgegriffen. Von<br />

besonderer Bedeutung sind dabei die UN-Leitprinzipien für<br />

Wirtschaft und Menschenrechte („Ruggie Framework”) und<br />

ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Weitere Veranstaltungen,<br />

Informationen und Publikationen zum Thema<br />

werden laufend auf der Webseite des DGCN veröffentlicht.<br />

Quelle:<br />

Hintergrundpapier des Deutschen <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerkes<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

21


Agenda<br />

Ist-Zustand<br />

Fachkräftemangel:<br />

Sozialversicherungspflichtige<br />

Beschäftigte:<br />

Geburtenrate:<br />

120.000<br />

aus MINT<br />

25 %<br />

> 50 Jahre<br />

1,4<br />

Kinder pro Familie<br />

Entwicklung der Bevölkerung bis 2050<br />

Bevölkerung:<br />

Anteil der Über-60-Jährigen:<br />

Erwerbstätige:<br />

25 %<br />

37 %<br />

81<br />

Millionen<br />

70<br />

Millionen<br />

2010 2050<br />

2006 2050<br />

42 30<br />

42<br />

Millionen<br />

2011<br />

30<br />

Millionen<br />

2050<br />

Wie bleiben Regionen und Unternehmen zukunftsfähig?<br />

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern<br />

a. Gesicherte Kinderbetreuung<br />

b. Flexible Arbeitszeitmodelle etc.<br />

c. Ganztagsschulen<br />

• Städte attraktiver für Familien gestalten<br />

• Beschäftigung von Frauen fördern<br />

• In Bildung und technischen Fortschritt investieren<br />

• Anpassen der Unternehmen an ältere<br />

Belegschaften<br />

• Förderung von qualifizierter Einwanderung<br />

• Verbesserte Integration von Menschen<br />

mit Migrationshintergrund<br />

• Stärkung der Zivilgesellschaft<br />

22<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Human Resources<br />

Schwache Zukunftsaussichten<br />

Lübeck (Schleswig-Holstein)<br />

Oberspreewald-Lausitz (Brandenburg)<br />

Mecklenburg-Strelitz (Mecklenburg-Vorpommern)<br />

Altenburger Land (Thüringen)<br />

Prignitz (Brandenburg)<br />

Görlitz (Sachsen)<br />

Stendal (Sachsen-Anhalt)<br />

Osterode am Harz (Niedersachsen)<br />

Herne (Nordrhein-Westfalen)<br />

Wismar (Mecklenburg-Vorpommern)<br />

Elbe-Elster (Brandenburg)<br />

Uckermark (Brandenburg)<br />

Bremerhaven (Bremen)<br />

Recklinghausen (Nordrhein-Westfalen)<br />

Kyffhäuserkreis (Thüringen)<br />

Burgenlandkreis (Sachsen-Anhalt)<br />

Mansfeld-Südharz (Sachsen-Anahlt)<br />

Demmin (Mecklenburg-Vorpommern)<br />

Gelsenkirchen (Nordrhein-Westfalen)<br />

Uecker-Randow (Mecklenburg-Vorpommern)<br />

Köln<br />

Rostock<br />

Hamburg<br />

Bremen<br />

Hannover Berlin<br />

Dresden<br />

Starke Zukunftsaussichten<br />

Landkreis München (Bayern)<br />

Eichstätt (Bayern)<br />

Landkreis Landshut (Bayern)<br />

Bad Tölz-Wolfratshausen (Bayern)<br />

Kelheim (Bayern)<br />

Freising (Bayern)<br />

Bodenseekreis (Baden-Württemberg)<br />

Erding (Bayern)<br />

Potsdam (Brandenburg)<br />

Stadt Ansbach (Bayern)<br />

Biberach (Baden-Württemberg)<br />

Landkreis Erlangen-Höchstadt (Bayern)<br />

Jena (Thüringen)<br />

Dingolfing-Landau (Bayern)<br />

Neustadt an der Aisch-Bad Windsheim (Bayern)<br />

Neuburg-Schrobenhausen (Bayern)<br />

Ludwigsburg (Baden-Württemberg)<br />

Kitzingen (Bayern)<br />

Ebersberg (Bayern)<br />

Neumarkt in der Oberpfalz (Bayern)<br />

Frankfurt<br />

Stuttgart<br />

München<br />

Demografischer<br />

Wandel<br />

in <strong>Deutschland</strong><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

23


Agenda<br />

Rio+20:<br />

Bilanz und Perspektiven<br />

24 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Inside UNGC<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

25


Agenda<br />

Interview<br />

„Der<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

wird zur transformativen<br />

Initiative “<br />

Umwelt- und Sozialfragen haben aktuell auf der weltpolitischen Bühne einen schweren Stand. Das hat der<br />

UN-Gipfel in Rio überdeutlich gezeigt. Doch das ändert nichts daran, dass die Probleme drängender werden und<br />

Antworten gefunden werden müssen. Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> als weltweit wichtigste Initiative für unternehmerische<br />

Verantwortung kann hier eine Führungsrolle übernehmen. Doch in welchem Maß kann Wirtschaft da einspringen,<br />

wo Politik versagt? Und reicht die Kraft des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, wirklich marktverändernde Impulse zu geben?<br />

Wir sprachen darüber mit UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Executive Director Georg Kell.<br />

Wir verzeichnen aktuell den höchsten CO 2<br />

-Ausstoß in der Menschheitsgeschichte.<br />

In immer mehr Ländern wächst die Kluft zwischen arm<br />

und reich rasant. Und auch der Artenschwund schreitet ungebremst<br />

voran. Die Lage der Menschenrechte stagniert bestenfalls. Ich könnte<br />

die Liste beliebig fortsetzen. Wieso kommt die Menschheit beim Thema<br />

Nachhaltige Entwicklung keinen Schritt weiter?<br />

Georg Kell: Das ist die Frage aller Fragen! Ich habe dazu<br />

eine philosophische und eine praxisnahe Antwort: Meine<br />

philosophische Antwort lautet, dass wir Menschen zwar vorgeben,<br />

rational zu sein, aber in Wirklichkeit ist der Mensch<br />

schlechthin phlegmatisch. Wir sind nur bedingt fähig, die<br />

Zukunft in unser Handeln einzubeziehen. Außerdem neigen<br />

wir leider auch dazu, in Zwängen zu denken und zu leben.<br />

Diese sind zumeist alle kurzfristiger Natur: Politiker wollen<br />

wiedergewählt werden, CEOs wollen einen guten Jahresabschluss<br />

präsentieren.<br />

Der ganze Zeithorizont, wie ihn uns die Wirtschaft vordiktiert,<br />

ist sehr kurzfristig. Und auch die meisten Belohnungssysteme<br />

sind so ausgerichtet, dass langfristiges Handeln eigentlich gar<br />

nicht richtig eingebunden wird. Nicolas Stern hat zum Beispiel<br />

schon vor einigen Jahren in seiner bekannten Klima-Review<br />

darauf hingewiesen, dass die Finanz- und Evaluierungskonzepte<br />

inadäquat sind, weil sie die Umwelt nach wie vor als<br />

ein externer Faktor behandeln.<br />

Wirtschaftlich, praxisnah gesehen ist der Hauptgrund, dass<br />

CO 2<br />

-effizientes Verhalten weiterhin nicht ausreichend sowohl<br />

von Verbraucherseite als auch durch politische Auflagen belohnt<br />

wird. Ein symptomatischer Indikator ist, dass weltweit<br />

mehr Subventionen in fossile Energieträger als in erneuerbare<br />

Energien investiert werden.<br />

Als Ingenieur muss ich feststellen, dass wir nach wie vor in<br />

einer Industrialisierungsphase sind, die von alten Mechanismen<br />

und statischen Modellen dominiert wird. Wir haben es noch<br />

nicht geschafft, uns technologisch in eine Zukunft zu bewegen,<br />

in der ganz klar die Kosten und Folgen von zukünftigen<br />

Schäden schon internalisiert sind.<br />

Die Schwerfälligkeit von Politik und Gesellschaften zeigt sich immer<br />

wieder auf internationaler Bühne. Beispiel der Rio+20 Gipfel im<br />

Sommer <strong>2012</strong>. Der Rio+20 Gipfel wird von fast allen als Misserfolg<br />

bewertet. Wie können internationale Konferenz künftig besser funktionieren?<br />

26<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Inside UNGC<br />

Kell: Diese kritische Meinung zu Rio teile ich nicht. Das Ergebnis<br />

einer Konferenz wie Rio+20 muss im Zusammenhang<br />

damit gesehen werden, wie wir derzeitig geopolitisch dastehen.<br />

Es ist kein Geheimnis, dass Multilaterismus im Eisschrank<br />

liegt. Das ist sehr enttäuschend. Wir wissen auch die Gründe<br />

dafür: Die Welt fragmentiert angesichts eines fundamentalen<br />

Transformationsprozesses. Wirtschaftliches Wachstum<br />

verlagert sich beispielsweise von den traditionellen Zentren<br />

des Nordens in die neuen Zentren im Süden und Osten. Vor<br />

nicht allzu langer Zeit war der Blaue Salon in Genf der Ort,<br />

an dem die Abschlüsse für multilaterale Geschäfte gemacht<br />

wurden. Das ist so nicht mehr möglich. Die Welt ist heute viel<br />

komplizierter. Wir stehen einer komplett neuen Generation<br />

von Markakteuren gegenüber, von denen viele aus den BRIC-<br />

Staaten kommen, und von denen jeder seine Unabhängigkeit<br />

entschlossen verteidigt. Sie fühlen sich als Nachzügler und<br />

fordern für sich das Recht ein, auf jede erdenkliche Art und<br />

Weise so schnell wie möglich reich zu werden. Das ist eine<br />

ganz andere Einstellung, als sie die Gründer der Vereinten<br />

Nationen teilten.<br />

Wir beobachten, dass ganz eng national definierte Interessen<br />

die politische Agenda dominieren. Die Fähigkeit und der<br />

Wille von Regierungen zu gemeinsamem Handeln angesichts<br />

drängender Themen ist auf einem sehr niedrigen Niveau. Der<br />

Wille zur politischen Zusammenarbeit nimmt sogar stetig ab,<br />

obwohl zugleich die wirtschaftliche Verflechtung, etwa bei<br />

Technologien, bei Warenflüssen und auch auf den Finanzmärkten<br />

täglich zunimmt.<br />

Vor diesem Hintergrund muss man die Rio-Konferenz sehen. Aus<br />

meiner Sicht ist es daher bewundernswert, dass wir dennoch<br />

ein Rio-Abschlussdokument erreicht haben. Es war nämlich<br />

bis zuletzt durchaus im Bereich des Möglichen, dass dies die<br />

erste UN-Konferenz hätte werden können, die ohne jegliches<br />

Abschlussdokument endet. Die Vorbereitungskonferenzen zu Rio<br />

waren extrem frustrierend. Selbst auf dem Gipfel sah es lange<br />

so aus, dass es zu keinem Konsens kommt. Dank des Gastgebers<br />

Brasilien und vor allem Präsidentin Dilma Rousseff ist es überhaupt<br />

zu einem halbwegs vernünftigen Abschlussdokument<br />

gekommen. Es beinhaltet ein paar wichtige Punkte wie etwa<br />

die Anerkennung der Bedeutung von Green Economy und<br />

Corporate Sustainability, wie sie der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> versteht.<br />

Wenn man das mit dem Multilaterialismus alter Tage vergleicht,<br />

bei dem für alle Beteiligten etwas Greif bares und Gutes >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

27


Agenda<br />

heraussprang, ist das natürlich enttäuschend. Aber angesichts<br />

der Welt, wie sie sich heute darstellt, ist das, was am Ende in<br />

Rio passierte, so etwas wie ein kleines Wunder.<br />

Das Corporate Sustainability Forum (CSF) im Vorfeld zum Rio+20<br />

Staatengipfel galt als eines der wenigen positiven Signale aus Rio. Der<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> war dort Mitveranstalter. Was haben Sie besser gemacht?<br />

Welche Erfahrungen sind in die Politik übertragbar?<br />

Was kann man besser machen? Nicht so gut hat die Schnittstelle<br />

zwischen Wirtschaft und Politik funktioniert. Da gibt es noch<br />

viel zu verbessern. So wurden die meisten Aktionen, die im<br />

Corporate Sustainability Forum gelauncht wurden, von den<br />

Politikern, wenn überhaupt, nur am Rande wahrgenommen.<br />

Beim nächsten Mal werden wir uns daher viel stärker damit<br />

beschäftigen, wie wir die privaten Lösungen und Initiativen<br />

besser mit den politischen Frameworks verknüpfen können.<br />

Welche Signale und Impulse sehen Sie für einen möglichen Rio+20<br />

Prozess?<br />

Kell: Veränderungen müssen von unten kommen. Das CSF<br />

war ziemlich groß, aber global betrachtet sind wir nach wie<br />

vor eine Minderheit. Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist trotz seiner vielen<br />

tausend Teilnehmer weiterhin eine Randbewegung. Wir<br />

sind noch nicht mainstream und haben auch noch nicht den<br />

Kipppunkt dahin erreicht. Für den <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist deshalb<br />

jetzt das Wichtigste, eine kritische Masse zu erreichen. Das<br />

geht nur Land für Land.<br />

Die EU-Kommission plant für die nahe Zukunft strengere CSR-Regeln<br />

für Unternehmen, sogenannte Selbst- und Koregulierungsprozesse. Der<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> als freiwillige Selbstverpflichtung (Soft Law) ist hier<br />

ganz zentral eingeplant. Ist das für Sie in Ordnung, wenn die Firmen<br />

künftig per EU-Dekret in den <strong>Compact</strong> gedrängt werden? Sind das<br />

die Art von Participants, die Sie wollen?<br />

Kell: Ich sage den europäischen Kollegen immer wieder: Bitte<br />

vergesst nicht, dass Europa bei vielen Themen wie Klimaschutz,<br />

Effizienz und sozialem Verhalten sehr fortgeschritten ist.<br />

Europa ist hier weltweit Vorreiter. Jetzt kommt es darauf an,<br />

sich so zu verhalten, dass die anderen dem folgen können.<br />

Europa muss Beispiele und Anreizsysteme schaffen, sodass<br />

Niederlassungen und Zulieferketten etwa dem Vorbild folgen<br />

können und wollen.<br />

Kell: Rio+20 war die erste Konferenz in der Geschichte der<br />

Vereinten Nationen, bei der die Wirtschaft eine eigene Parallelkonferenz<br />

mit über 120 Veranstaltungen abhielt. Viele von den<br />

Aktivitäten dort waren keine, die den Lauf der Weltgeschichte<br />

verändern werden, könnte man jetzt kritisch sagen. Das stimmt,<br />

aber viele Initiativen wurden so katalysiert und verstärkt, dass<br />

sie jetzt in die Breite getragen werden können. Solche Aktionen<br />

und das breite Engagement des privaten Sektors haben in Rio<br />

gezeigt, dass es innerhalb der Wirtschaftscommunity eine<br />

Gruppe gibt, die bereit ist, deutlich über das hinauszugehen,<br />

was Politiker derzeit vorgeben.<br />

Was waren die Haupthürden im Vorfeld? Was kann man in Zukunft<br />

besser machen?<br />

Kell: Es hat uns ein Jahr Arbeit mit dem ganzen Team gekostet.<br />

Wir hatten in der Tat im Vorfeld das Problem, dass viele<br />

Unternehmen uns gefragt haben, warum sie nach Rio gehen<br />

sollen, wenn die eigenen Regierungschefs mit aller Wahrscheinlichkeit<br />

nicht kommen oder wenig beschlossen wird?<br />

Darauf haben wir damals argumentiert: Umso wichtiger ist es,<br />

dass die Wirtschaft kommt und zeigt, was möglich ist. Diese<br />

Taktik hat sich ausgezahlt.<br />

Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> versteht sich als rein freiwillige Initiative.<br />

Ich freue mich, wenn der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> eine nützliche Rolle<br />

spielen kann, um Verantwortung in Europa voranzutreiben. Wir<br />

können aber kein Ersatz für fehlende staatliche Regulierung<br />

in einzelnen Ländern sein. Vielmehr sollten regulatorische<br />

und freiwillige Verpflichtungen stets zusammen existieren. Es<br />

geht nicht darum, sie gegeneinander auszuspielen, sondern<br />

clevere Brücken zu bauen.<br />

Manche Bürger und NGOs wehren sich gegen die Idee von wachsender<br />

unternehmerischer Verantwortung. Wenn Unternehmen nämlich im<br />

Rahmen ihrer Einflussmöglichkeiten gesellschaftspolitische Herausforderungen<br />

mitgestalten, dann bedeutet das zugleich, dass sie Einfluss<br />

nehmen, dass sie an der gesellschaftlichen Governance teilhaben. Dieser<br />

Ansatz bietet aber auch viel Brisanz, denn Unternehmen sind per se<br />

nicht demokratisch gewählt!<br />

Kell: Diese Bedenken nehme ich sehr erst. Die Human Rights<br />

Guiding Principles haben Klarheit geschaffen und uns daran<br />

erinnert, dass der Staat die Hauptverantwortung im Bereich<br />

Menschenrechte trägt. Das war schon immer so, ist aber<br />

deutlich reartikuliert worden. Ich habe übrigens gerade mit<br />

Gordon Brown darüber gesprochen. Er baut eine neue Business-<br />

28<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Inside UNGC<br />

Plattform zum Thema Bildung auf. Das ist durchaus diskussionswürdig,<br />

da Ausbildung, vor allem elementare Schulbildung,<br />

allgemein als staatliche Aufgabe gilt. Im Sinne von Fairness<br />

und Chancengleichheit sollte es auch weiterhin ein öffentlicher<br />

Auftrag bleiben. Gordon Brown stimmt darin überein.<br />

Sein Argument ist, dass Wirtschaft auf die Regierungen Druck<br />

ausüben kann, die zurückfallen.<br />

Es gibt eine Reihe Staaten in der Welt, wo im Bildungssektor<br />

wenig passiert, weil die Regierung schwach ist, weil Armut<br />

herrscht oder weil der ganze Bereich unzureichend entwickelt<br />

ist. In solchen Situationen ist jede Hilfe notwendig. Es<br />

geht also nicht darum, dass das Anliegen privatisiert wird,<br />

sondern mit privaten Geldern die Fähigkeit des öffentlichen<br />

Dienstes verbessert wird. In der Praxis passiert das leider sehr<br />

unorchestriert, so dass es hier sowohl positive wie negative<br />

Entwicklungen gibt.<br />

Was sind die nächsten Meilensteine des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>?<br />

Kell: Dank Rio+20 und auch Dank des Wachstums unserer<br />

inzwischen über 100 Netzwerke sind wir sehr ambitioniert<br />

geworden. Wir glauben, dass es jetzt möglich ist, den <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> zu einer transformativen Initiative zu entwickeln.<br />

Wir glauben, dass es möglich ist, weitreichende und mächtige<br />

Plattformen aufzubauen, die die Gesellschaft verändern können.<br />

Wir werden dazu viel mehr in unsere Initiativen wie Caring-<br />

4Climate oder CEO Water Mandate investieren. Das Thema<br />

Anti-Korruption wollen wir um den Faktor zehn ausweiten.<br />

Um das zu schaffen, müssen zwei Ziele erreicht werden: Erstens<br />

müssen wir dazu eine kritische Masse erreichen, und<br />

unser selbstgestecktes Wachstumsziel, von 7.000 Unternehmen<br />

auf 20.000 zu wachsen, hat weiterhin Top-Priorität. Das ist<br />

übrigens gar nicht so einfach, weil wir jetzt auch sehr strikte<br />

Delisting-Regeln für inaktive Telnehmer haben. Die Hälfte der<br />

Unternehmen, die dem <strong>Compact</strong> beitreten, verlassen ihn im<br />

Schnitt auch wieder nach ein bis zwei Jahren. Die Situation<br />

ist besonders kritisch in Märkten, in denen kein Strukturen<br />

für Offenlegung und Reporting existieren.<br />

Zweitens: Wir betreiben derzeit acht globale Themenplattformen<br />

und unterstützen über 100 Netzwerke. Die Frage ist<br />

jetzt, wie daraus Veränderungen angestoßen werden können.<br />

Impulse hierzu müssen global als auch lokal kommen. Unseren<br />

kommenden Leaders Summit im September 2013 in<br />

New York wollen wir dazu nutzen. Er soll das Signal setzen,<br />

dass wir bereit sind, eine die Gesellschaft transformierende<br />

Bewegung zu werden.<br />

Lieber Georg, herzlichen Dank für das Gespräch!<br />

Das Interview führte Dr. Elmer Lenzen<br />

Was steht im Rio-Dokument?<br />

Green Economy:<br />

In der rund 50 Seiten umfassenden Abschlusserklärung bekennen<br />

sich die Teilnehmerstaaten zum Konzept der „Green<br />

Economy“, das ein ressourcenschonendes Wirtschaften zum<br />

Ziel hat. Bis 2015 sollen hierzu Nachhaltigkeitsziele ausgearbeitet<br />

werden. Konkrete Indikatoren für Wohlstand, die über<br />

das Bruttoinlandsprodukt hinausgehen, fehlen allerdings<br />

nach Ansicht des WWF.<br />

UN Institutionen:<br />

Die UNEP wird nicht zur UN-Agentur, aber erste Schritte, die<br />

in diese Richtung führen können, wurden beschlossen. Die<br />

Aufwertung der Kommission für nachhaltige Entwicklung<br />

(CSD) zum einflussreicheren globalen Nachhaltigkeitsrat ist<br />

gescheitert, sie wurde nur zu einem „Forum“ aufgewertet.<br />

Millenniumsziele:<br />

Darüber hinaus enthält das Rio-Papier Vorschläge für<br />

den Kampf gegen Armut, Klimaerwärmung und Wüstenbildung.<br />

So ist etwa geplant, die 2015 auslaufenden UN-<br />

Millenniumsziele fortzuschreiben, vermutlich dann als<br />

Sustainable Development Goals (SDGs).<br />

Entwicklungsfinanzierung:<br />

Brasiliens Präsidentin Dilma Rousseff versprach, dass<br />

man sich weiter für finanzielle Hilfen bei der nachhaltigen<br />

Transformation der Entwicklungsländer einsetzen werde.<br />

30 Milliarden Dollar hatten diese von den Industriestaaten<br />

gefordert, was aufgrund der Finanzkrise abgelehnt wurde.<br />

Energie:<br />

Zum angestrebten „Energiezugang für alle“ wird nur der<br />

Start einer Initiative bestätigt. Es fehlt eine Jahreszahl,<br />

wann das Ziel erreicht werden soll. Nicht einmal der Ausbau<br />

Erneuerbarer Energien wird thematisiert. Was „Sustainable<br />

Modern Energies“ sind, wird der individuellen Definition<br />

überlassen.<br />

Wasser:<br />

Im Vergleich zu Johannesburg-Vereinbarungen sind einige<br />

deutliche Formulierungen zur Wechselbeziehung mit<br />

Ökosystemen und deren Rolle für Wasserverfügbarkeit<br />

sowie neue Verpflichtungen zum Wassermanagement enthalten.<br />

Es wird anerkannt, dass Wasser einen Kernbereich<br />

der nachhaltigen Entwicklung darstellt. Der Versuch, das<br />

Prinzip der gemeinsamen Verantwortung von grenzübergreifenden<br />

Wasserökosystemen aufzuweichen, konnte<br />

abgewehrt werden.<br />

Meere:<br />

In letzter Minute wurde eine bereits im vorigen Text enthaltene<br />

Vereinbarung zur Umsetzung des UN-Seerechtsübereinkommens<br />

gestrichen, die den Schutz der Hohen See<br />

ermöglichen sollte – bis dahin eines der wenigen wirklich<br />

guten und wichtigen Zwischenergebnisse.<br />

Quelle: UmweltDialog.de<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

29


Agenda<br />

Fünf Dinge,<br />

die wir von Rio+20<br />

lernen können<br />

Von Tom Bigg<br />

Viele haben den Rio+20-Gipfel rundherum als Katastrophe<br />

und das Schlussdokument 283 als „Absätze voller Flausen“<br />

gebrandmarkt. Manche wiederum leiten im völligen Kontrast<br />

dazu daraus Gründe für Optimismus und Perspektiven ab.<br />

Die Ergebnisse der Rio+20-Konferenz geben derzeit kaum<br />

Anlass zu viel Optimismus, aber vielleicht wird der Wert des<br />

Gipfels in längerfristigen Veränderungen von Einstellungen<br />

und Verständnis der Akteure liegen. Letztendlich sind nämlich<br />

alle globalen Gipfeltreffen im unmittelbaren Nachgang<br />

zunächst einmal abgeschrieben worden. Ich denke dabei an<br />

fünf Dinge, die wir aus dem Rio-Prozess lernen können und die<br />

längerfristige Einschätzungen beeinflussen und den Rahmen<br />

für Schlüsselthemen der kommenden Jahre setzen könnten:<br />

1. Nachhaltige Entwicklung hat noch einen langen Weg<br />

vor sich, um Top-Priorität von Politik und Macht zu<br />

werden.<br />

Eines der markantesten Bilder des Gipfelwochenendes von<br />

Rio war Bundeskanzlerin Angela Merkel, wie sie ein weiteres<br />

Tor der deutschen Nationalmannschaft gegen Griechenland<br />

feierte. Sie hatte keine terminlichen Probleme, um ihre Nationalmannschaft<br />

zu sehen, aber es war Frau Merkel nicht<br />

möglich, einen Abstecher vom G20-Treffen in Mexiko nach<br />

Rio zu unternehmen!<br />

Wenn überhaupt, dann stellte der Gipfel einen Rückschritt in<br />

den jahrzehntelangen Bemühungen dar, die mit der Brundtland-Kommission<br />

in den späten 1980er Jahren begannen, um<br />

Themen wie Eigenkapital, Selbstversorgung und internationale<br />

Zusammenarbeit in den Mittelpunkt der globalen und nationalen<br />

Politik zu stellen. Viele Regierungen sind immer noch<br />

durch die Umwelt- oder Entwicklungshilfe-Minister vertreten,<br />

während ihre Kollegen aus den Bereichen Finanzen, Planung<br />

und Wirtschaft nur vereinzelt anwesend sind. Im Gegensatz<br />

dazu waren die Vorstandsvorsitzenden von Konzernen wie<br />

Unilever, Puma und den größten brasilianischen Unternehmen<br />

durchaus in Rio gegenwärtig; einige warnten sogar dickköpfig,<br />

dass, wenn die Regierungen nicht bald Schritte zur Lösung<br />

der globalen Probleme ergreifen, sie dies selbst in die Hand<br />

nehmen würden.<br />

Zwanzig Jahre nach dem ursprünglichen Erdgipfel ist die<br />

Kern-Anklage der Nachhaltigkeits-Spezialisten und CSR-Organisationen,<br />

dass unsere Politiker immer noch nicht die<br />

grundsätzliche Bedeutung von nachhaltiger Entwicklung<br />

verstehen, und dass es weiterhin viel einfacher für sie ist, das<br />

Thema zu einer Fußnote der Politik zu verbannen.<br />

2. Regierungen des Südens sind durchsetzungsfähig<br />

und haben eine klare Agenda – auch wenn für einige<br />

Länder das derzeit nur bedeutet, „Nein“ zu sagen.<br />

Dreißig Monate zuvor, beim Kopenhagen-Gipfel, gab es für<br />

die europäischen Regierungen ein brutales Erwachen, als<br />

sie sich während der Klimaverhandlungen plötzlich an den<br />

Rand gedrängt fanden – durch eine Absprache zwischen<br />

den USA, China und Indien. Diese Machtverschiebung war<br />

in Rio+20 diesmal weniger auffällig – vielleicht auch, weil<br />

angenommen wurde, dass weniger auf dem Spiel steht. Aber<br />

der wachsende Einfluss der sogenannten G77-Länder war dennoch<br />

ein markantes Merkmal der Konferenz. Die Regierungen<br />

von Kolumbien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und<br />

Guatemala waren eng an der Ausarbeitung der Sustainable<br />

Development Goals (SDG) beteiligt, afrikanische Staaten zeigten<br />

starkes Interesse am Konzept der „Green Economy“, um<br />

möglicherweise ihre zukünftigen Entwicklungspfade daran<br />

auszurichten, und China wiederum konzentrierte sich auf<br />

die möglichen Auswirkungen, die ein größerer Fokus auf die<br />

Umwelt auf die Schaffung von Arbeitsplätzen haben könnte.<br />

Viele lateinamerikanische Länder haben sich wiederum<br />

lautstark gegen etwas aufgelehnt, das sie als die „Reduktion<br />

von Natur als Wirtschaftsgut“ bezeichnen. Das geschehe aus<br />

ihrer Sicht durch Policy-Tools wie Zahlungen für Ökosystem-<br />

Dienstleistungen oder andere Bewertungssysteme, die einen<br />

monetären Wert von ökologischen Ressourcen aufzeigen. Die<br />

30<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Inside UNGC<br />

misstrauisch und verwirrt waren dank der Tagesordnung,<br />

welche die UN-Generalversammlung festgelegt hatte. Dies<br />

wurde besonders deutlich bei den eher schlecht definierten<br />

Elementen einer „Green Economy“, die ein positives, neues<br />

Forschungsgebiet hätten werden können, aber die nie zufriedenstellend<br />

erklärt oder in einen Kontext gestellt wurden.<br />

Aber das wesentlich grundlegendere Problem liegt im UN<br />

Konsens-Prozess an sich. Virgilio Viana von der brasilianischen<br />

„Organisation Fundação Amazonas Sustentável“ (FAS) hat sich<br />

treffend so ausgedrückt: Wenn die UN Verhandlungsführer<br />

entscheiden müssten, ob alle Kaffee oder Bier bekommen sollten,<br />

dann würden sie auch dabei nie zu einer Einigung kommen.<br />

Man kann sich also vorstellen, wie viel schwerer es sein muss,<br />

eine Reihe von starken, gemeinsamen Vereinbarungen entlang<br />

einer breiten Themenagenda für den Gipfel zu treffen –<br />

diese müssten dann auch noch tief verwurzelte Interessen,<br />

Verdächtigungen und ideologische Unterschiede unter einen<br />

Hut bekommen. Dieser Prozess wird zusätzlich auch noch<br />

durch einen Mangel an Glaubwürdigkeit behindert: Die an<br />

den Gipfelvorbereitungen beteiligten Regierungen entfernten<br />

jegliche Assessmentverfahren zur Begutachtung ihrer Fortschritte<br />

bei der Umsetzung früherer globaler Verpflichtungen.<br />

Trotz all dieser bestehenden Mängel konnten sich die Regierungen<br />

zunächst nicht einmal auf das endgültige Schlussdokument<br />

einigen. Noch einen Tag vor dem Eintreffen der Staats- und<br />

Regierungschefs standen erst 28 Prozent des Abschlusstextes.<br />

Die Brasilianer durchschlugen den gordischen Knoten, indem<br />

sie eine „Friss oder stirb“-Erklärung veröffentlichten, die<br />

keinerlei feste Zusagen enthielt und die folglich von allen<br />

angenommen werden konnte. Das war enorm attraktiv, weil<br />

es doch einen Kollaps im Kopenhagen-Stil vermied und es<br />

den politischen Führern erlaubte, mit leichter Hand über den<br />

erfolgreichen Abschluss zu reden.<br />

G77-Staaten schließlich haben kollektiv die EU-Bemühungen<br />

um konkrete Ziele und Zeitpläne im Vertragstext abgelehnt.<br />

Vielleicht ist das Positivste, was man daraus ableiten kann,<br />

dass Länder mit mittlerem Einkommen, die außerhalb des<br />

G20-Zusammenschlusses sind, weiter wachsen und einen<br />

zunehmenden Bedarf an einem effektiven und stabilen multilateralen<br />

System haben, welches Regeln aufstellt, die sie<br />

benötigen. Im Gegensatz zu den ganz großen Staaten können<br />

sie diese Stabilität nämlich nicht durch ihren eigenen Einfluss<br />

allein sicherstellen. Dies scheint hinter Kolumbiens Vorschlag<br />

zu stehen, klare Ziele und Verpflichtungen einzuführen, und es<br />

gibt in der Zukunft Potential, diese positive Kritik auszubauen.<br />

3. Der UN Multilateralismus-Prozess funktioniert nicht –<br />

zumindest nicht für globale Verhandlungen über<br />

nachhaltige Entwicklung.<br />

Der Rio+20-Moloch ist das Ergebnis eines Zwei Jahre dauernden<br />

Vorbereitunsprozesses, der vom Tag 1 an zum Scheitern<br />

verurteilt war. Es hilft dabei keineswegs, dass viele Staaten<br />

Aber diese Rio+20-Vereinbarung ist von geringem Wert für<br />

die Zukunft – sie ist erschreckend dünn bei Verpflichtungen<br />

oder vereinbarten Maßnahmen; sie gibt nicht einmal den hart<br />

erkämpften Konsens zwischen einzelnen Regierungen wieder<br />

und hat es versäumt, bessere Ansätze zur Regierungsführung<br />

zu etablieren, um globalen Herausforderungen zu begegnen.<br />

Auf der Haben-Seite sollte stehen, dass dies die Totenglocken<br />

für überbordende UN-Prozesse einläutet, auch wenn derzeit<br />

noch wenig klar ist, wie etwas Positiveres aussehen kann, um<br />

diesen Platz einzunehmen.<br />

4. Wir brauchen einen Erkläransatz für systemische<br />

Veränderung; „Naturkapital“ und Green Economy-<br />

Ansätze könnten den Rahmen bilden.<br />

Es ist enorm frustrierend, dass Rio+20 die nachhaltige Entwicklung<br />

nicht als das beste Mittel für die Welt zur Bewältigung<br />

wirtschaftlicher Volatilität, sozialer Unruhen und Ungleichheit<br />

und gegen die Gefahren durch Übernutzung der Umwelt und<br />

damit einhergehend dem Erreichen einiger systemischer Kipppunkte<br />

präsentieren konnte. Dieses globale Ereignis, welches<br />

nur einmal je Generation stattfindet, ist damit gescheitert,<br />

eine Resonanz gegenüber dem Kreis derjenigen, die direkt<br />

beteiligt oder interessiert sind, zu erzeugen. >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

31


Agenda<br />

Gegensätzliche Verhandlungspositionen, etwa zu Fragen,<br />

wer CO 2<br />

einsparen muss und wer wie viel bezahlen soll,<br />

lähmten die Verhandlungen bei der Rio+20-Konferenz.<br />

„Wir können nicht auf alle wichtigen Indikatoren hinweisen,<br />

die auftauchen, aber unterhalb der globalen Meta-Ebene der<br />

Analyse gibt es außergewöhnliche Innovation und Praxis“,<br />

sagte der Leiter des UN-Umweltprogramms, Achim Steiner.<br />

„Wir erfinden eine Million mal die verschiedensten Lösungen,<br />

aber wenn wir nicht die Strukturen und Systeme schaffen,<br />

um Wandel zu fördern, bleibt das, was getan werden könnte,<br />

in Labors und Testgeländen.“<br />

Solche Initiativen müssen eingreifen und den Mainstream<br />

herausfordern. Die entstehende Allianz für „Naturkapital“ ist<br />

so ein Ansatz, der den wirtschaftlichen Begriff des Kapitals<br />

auf die natürlichen Ökosysteme ausdehnt, und er hat das<br />

Potenzial, eine Veränderungsdynamik auszulösen.<br />

Die transformativen Auswirkungen des Ansatzes einer Green<br />

Economy wurden im Detail auf der Fair Ideas Konferenz des<br />

IIED im Vorfeld zu Rio+20 diskutiert. Eine der wichtigsten<br />

Schlussfolgerungen der Konferenz war, dass ein Ansatz zu<br />

grünem Wirtschaften das Potenzial hätte, durch eine bessere<br />

Nutzung der natürlichen Ressourcen Menschen aus der Armut<br />

zu befreien. Das wäre auch kein Wettbewerbshemmnis oder<br />

eine Bremse für die Entwicklung, wie viele befürchten. Doch<br />

die Bedenken, die Viele in Rio zum Ausdruck brachten, sind<br />

fundiert, und ein Green Business-Ansatz, der nicht vor allem<br />

auf Armutsbekämpfung, Gerechtigkeit und ökologische Stabilität<br />

im Interessen der ärmsten Länder und Menschen setzt,<br />

wäre ein schwerer Rückschlag.<br />

5. Durch Sustainable Development Goals Verbesserungen<br />

nachvollziehbar machen und die Rechenschaftspflicht<br />

verbessern.<br />

Die Sustainable Development Goals könnten einen Kurs zu<br />

einer gerechteren und nachhaltigeren Welt setzen. Um dies<br />

zu tun, müssten sie die Probleme mit dem aktuellen, eben<br />

nicht nachhaltigen Wirtschaftsmodell lokalisieren, welches<br />

der UN-Generalsekretär Ban Ki-moon treffend als ökologischen<br />

„globalen Selbstmord-Pakt“ bezeichnete, und sie müssten<br />

Verbesserungen und Rechenschaftspflicht auf allen Ebenen<br />

des Regierens nachvollziehbar machen. Das ist eine große<br />

Herausforderung. Es bedeutet, mächtige Anspruchsgruppen<br />

und Interessen herauszufordern und langfristiges Wohlergehen<br />

über kurzfristige Vorteile zu stellen.<br />

Wie man von dieser idealistischen Vision zu Zielvereinbarungen<br />

kommen kann, ist derzeit bei weitem nicht klar. Sinnvolle<br />

Ziele werden nicht in Verhandlungen zwischen Regierungen<br />

auftauchen – und sie werden am meisten erst einmal denen<br />

nützen, die große Veränderungen befürworten statt denen, die<br />

in politischen Zwängen und Kompromissen gefangen sind. Die<br />

Beziehung zwischen den SDGs und einem Post-Millennium<br />

Development Goals-Rahmen für die internationale Entwicklungshilfe<br />

ist ein weiteres, offenes Problem.<br />

Viele Hindernisse liegen noch auf unserem Weg, aber wenn<br />

aktuelles Denken gefordert wird und neue, messbare Umweltziele<br />

auf den Weg gebracht werden, dann könnte der Rio+20<br />

Gipfel doch noch ein wichtiges Erbe hinterlassen.<br />

Quelle:<br />

Publiziert unter csr-manager.org. Dieser Blog wurde ursprünglich auf der<br />

IIED Website veröffentlicht und untersteht der Creative Commons Lizenz.<br />

Übersetzung: Dr. Elmer Lenzen<br />

32<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Inside UNGC<br />

Rio+20 Corporate Sustainability Forum –<br />

Summary Report<br />

Im Vorfeld des UN-Klimagipfels hat der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> als<br />

Co-Veranstalter das „ Rio+20 Corporate Sustainability Forum“<br />

durchgeführt. Im jetzt vorgestellten Konferenzbericht werden<br />

die wichtigsten Ergebnisse und Forderungen aufgezeigt.<br />

Unternehmen waren bei dieser Teilkonferenz wesentlich problembewusster<br />

und lösungsorientierter als die Staatschefs.<br />

CSR könne eine vitale Rolle zur Problemlösung spielen, so die<br />

Autoren des Reports. Dabei müsse die langfristige Wertschöpfung<br />

im finanziellen, sozialen, ökologischen und ethischen<br />

Bereich geschärft werden. Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> will hierzu<br />

in Zukunft gezielt auf kollaborative, internationale Initiativen<br />

setzen und sich dort einbringen, um entsprechende qualitative<br />

wie quantitative Reichweiten zu erzeugen. Der Report zeigt<br />

hier entsprechende Akteure und Plattformen auf.<br />

Innovation and Collaboration<br />

for the Future We Want<br />

15-18 June <strong>2012</strong><br />

OvervIeW and OutCOmes<br />

Summary report<br />

Download: http://www.unglobalcompact.org/docs/news_<br />

events/<strong>2012</strong>_CSF/Rio_CSF_Overview_Outcomes.pdf<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> International Yearbook <strong>2012</strong><br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

International Yearbook<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Implementation Survey 2011<br />

<strong>2012</strong><br />

Mit weit über 7.500 Unternehmen ist der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> in<br />

jüngster Zeit rasant angewachsen. Doch wie ist die Einstellung<br />

der Unternehmen zur Initiative? Wie hoch ist der Umsetzungsgrad<br />

der Zehn Prinzipien? Wie sehen die Unterschiede<br />

zwischen langjährigen Teilnehmern und Neumitgliedern aus?<br />

Spannende Antworten auf diese und weitere Aspekte gibt die<br />

empirische Studie „<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Implementation Survey<br />

2011“. Demnach beschäftigen sich 70 Prozent der teilnehmenden<br />

CEOs mit Nachhaltigkeitsfragen und 44 Prozent der<br />

Firmen haben eine entsprechende Strategie. Die Zahl der<br />

CoPs stieg um 46 Prozent auf 4.150 im Jahr. 38 Prozent der<br />

Unternehmen sind dabei der Meinung, dass der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

ihnen beim Ausbau der eigenen CSR-Strategie hilft. Vor<br />

allem Langzeitmitglieder zeigen auch in schwierigen Themenfeldern<br />

wie Lobbyarbeit und Menschenrechte eine deutlich<br />

überdurchschnittliche Performance.<br />

Schwerpunktthemen der Ausgabe sind der Rio+20 Summit,<br />

Strategic Philantrophy und CSR in Lateinamerika sowie ein<br />

ausführliches Dossier zum komplexen Themenfeld Corporate<br />

Foresight. Dabei greift das Jahrbuch aktuelle Trends<br />

und Themen aus dem CSR-Bereich auf: Es beleuchtet hierzu<br />

einerseits die wichtigsten Inhalte und Argumente und zeigt<br />

andererseits ganz praktisch Umsetzungsmöglichkeiten im<br />

Unternehmen auf. Das zeigt spiegelt etwa im Kapitel „Strategic<br />

Philantrophy“: Ausgangspunkt ist für viele Unternehmen<br />

das klassische Spenden. Das lässt sich strukturieren, ausbauen<br />

und in einen komplexeren CSR-Anspruch integrieren.<br />

Das Jahrbuch enthält darüber hinaus Beiträge u. a. von Georg<br />

Kell (UNGC), Kyle Peterson (FSG), Jerome Glenn (Millennium<br />

Project) sowie Achim Steiner (UNEP). Außerdem veranschaulichen<br />

Best Practice Beispiele von 42 Unternehmen aus verschiedensten<br />

Teilen der Welt die Integration der zehn Prinzipien<br />

des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> in das jeweilige Unternehmensumfeld.<br />

Download: http://csr-manager.org/en-wAssets/docs/<br />

Yearbooks/GCYB_<strong>2012</strong>_final_screen.pdf<br />

ANNUAL REVIEW OF BUSINESS<br />

POLICIES & ACTIONS TO<br />

ADVANCE SUSTAINABILITY<br />

2011 <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Implementation Survey<br />

Download: http://www.unglobalcompact.org/docs/news_<br />

events/8.1/2011_<strong>Global</strong>_<strong>Compact</strong>_Implementation_Survey.pdf<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 33


Agenda<br />

Das Deutsche<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

Netzwerk<br />

<strong>2012</strong><br />

Von Dr. Jürgen Janssen<br />

Der nationale und internationale Rahmen für nachhaltige<br />

Entwicklung und CSR hat sich auch in <strong>2012</strong> rasant weiter<br />

entwickelt. Die CSR-Strategie der Bundesregierung befindet<br />

sich in der Umsetzungsphase, die EU-Kommission hat einen<br />

kontrovers diskutieren Vorschlag für eine CSR-Strategie der EU<br />

vorgelegt, die neue Fassung der OECD-Leitsätze für Multinationale<br />

Unternehmen gewinnt langsam an Bedeutung und die<br />

UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte sowie<br />

neue Regelungen zur Korruptionsbekämpfung in verschiedenen<br />

Ländern heben die Diskussion um Unternehmensverantwortung<br />

auf eine neue Ebene.<br />

Vor diesem Hintergrund haben die Rio+20-Konferenz sowie<br />

das Corporate Sustainability Forum in ihrem Umfeld viele<br />

Entscheider aus Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft<br />

zusammengebracht. Trotz einer Reihe dort veröffentlichter<br />

Selbstverpflichtungen („commitments“) vor allem von Unternehmen<br />

und Netzwerken sowie der Ansprache der zentralen<br />

globalen Herausforderungen hat sich in Rio aber auch wieder<br />

gezeigt, dass die Vereinbarung ambitionierter und messbarer<br />

Nachhaltigkeitsziele international derzeit nicht konsensfähig<br />

ist. In diesem Umfeld kommt dem <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> als weltweiter,<br />

wirtschaftsgetriebener Multi-Stakeholderinitiative der<br />

UN eine zentrale Rolle zu. Die zehn Prinzipien des <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> fordern alle Teilnehmer unabhängig vom jeweiligen<br />

regulatorischen Rahmen auf, ihre Unternehmensführung auf<br />

Nachhaltigkeit und Verantwortungsübernahme auszurichten<br />

und damit zumindest mittelbar zu einer nachhaltigen Entwicklung<br />

weltweit beizutragen.<br />

Die im Deutschen <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk (DGCN) zusammengeschlossenen<br />

rund 300 deutschen Teilnehmer des <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> übersetzen diese Anforderung seit nunmehr zehn<br />

Jahren in konkrete Arbeitsprogramme und Formate. In <strong>2012</strong><br />

war einer der Höhepunkte des Arbeitsprogramms die Konferenz<br />

„The Green Economy <strong>2012</strong> – Business Contribution to<br />

Securing Sustainability“ in Arnheim, die das niederländische<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk zusammen mit dem DGCN veranstaltet<br />

hat. Über 200 Teilnehmer aus den Niederlanden und<br />

<strong>Deutschland</strong> diskutierten im Vorlauf zur Rio+20-Konferenz und<br />

dem Corporate Sustainability Forum die Einflussmöglichkeiten<br />

von Unternehmen auf die soziale, Umwelt- und finanzielle<br />

Dimension der Nachhaltigkeit. Neben den Netzwerkveranstaltungen<br />

und dem Ausbau des Coaching-Angebots wurden in<br />

<strong>2012</strong> eine Reihe von Initiativen und Instrumenten aufgegriffen<br />

und in die Breite getragen. An dieser Stelle sollen nur einige<br />

hervorgehoben werden:<br />

• Bereits 2010 veröffentlicht, gewinnen die Women Empowerment<br />

Principles, die gemeinsam von UN Women und <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> entwickelt wurden, in <strong>Deutschland</strong> nur langsam<br />

Bekanntheit. Zusammen mit UN Women <strong>Deutschland</strong> und<br />

BPW Germany e. V. hat das DGCN die deutsche Fassung der<br />

Prinzipien im Rahmen eines öffentlichen Fachgesprächs mit<br />

ca. 100 Teilnehmern vorgestellt und wird deren Verbreitung<br />

weiterhin aktiv vorantreiben.<br />

• Zusammen mit UNICEF und Save the Children hat das<br />

DGCN die Children’s Rights and Business Principles über-<br />

34<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Gemeinsame Konferenz des deutschen und<br />

niederländischen <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerks in der<br />

Eusebius-Kirche in Arnheim im Frühjahr <strong>2012</strong><br />

setzt. Die deutsche Fassung mit dem Titel „Kinderrechte<br />

und unternehmerisches Handeln“ wird Anfang 2013 mit<br />

Unterstützung des Bundesministeriums für Wirtschaftliche<br />

Zusammenarbeit und Entwicklung veröffentlicht.<br />

• Viele Unternehmen stehen bei der Umsetzung des 10. Prinzips<br />

des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> vor besonderen Herausforderungen.<br />

Mit der Übersetzung des Schulungsinstruments<br />

RESIST und der Entwicklung eines Coachings zum Thema<br />

Korruptionsbekämpfung und Compliance erhalten <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> Unternehmen in <strong>Deutschland</strong> zukünftig weitere<br />

Unterstützung in diesem Bereich.<br />

• Das Interesse der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Teilnehmer am Thema<br />

Nachhaltigkeit in der Lieferkette ist weiterhin sehr groß. Das<br />

DGCN hat daher den <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Leitfaden „Nachhaltigkeit<br />

in der Lieferkette“ übersetzt, das Online-Tool „Kompass<br />

Nachhaltigkeit“ überarbeitet und ein darauf auf bauendes<br />

Unternehmenscoaching organisiert.<br />

• Das DGCN unterstützt seine Teilnehmer im Bereich Berichterstattung<br />

durch die Bereitstellung von deutschsprachigen<br />

Informationsmaterialien sowie im Rahmen von Webinaren<br />

zur „Communication on Progress (CoP)“.<br />

Um dem weitergehenden Bedarf der Netzwerkteilnehmer<br />

gerecht zu werden, entwickelt die Geschäftsstelle aktuell<br />

ein softwarebasiertes Berichtstool, das auf Seite 37 dieses<br />

Jahrbuchs ausführlich vorgestellt wird.<br />

Seit 2008 bildet das Thema Wirtschaft und Menschenrechte<br />

einen wichtigen Schwerpunkt der Netzwerkarbeit. Die Geschäftsstelle<br />

bietet den DGCN-Teilnehmern mittlerweile ein<br />

umfassendes, aufeinander auf bauendes Angebot an Informations-,<br />

Lern- und Dialogformaten an, das sowohl für Einsteiger<br />

als auch für fortgeschrittene Unternehmen wertvolle<br />

Unterstützung aufzeigt.<br />

DGCN-Arbeitsprogramm<br />

„Wirtschaft und Menschenrechte“<br />

Arbeitstreffen<br />

• Lern- und Dialogforum<br />

• Workshops und Fachgespräche<br />

zu wechselnden<br />

Themen im Multi-Stakeholder-<br />

Format<br />

• „Organizational Capacy<br />

Assessment Instrument“<br />

• Eigene Kapazitäten online<br />

analysieren und mit der Umsetzung<br />

einer MR-Strategie<br />

beginnen<br />

OCAI-Tool<br />

Coaching<br />

• Erkennen und Bewerten von<br />

Menschenrechtsrisiken<br />

• Praktische Umsetzung unternehmerischer<br />

Verantwortung<br />

im Managementsystem<br />

• Coaching Alumni Gruppe<br />

• Regelmäßiger Austausch über<br />

eigene Projekte, Erfolge und<br />

neue Herausforderungen<br />

• Strukturiertes Lernen<br />

Lerngruppe<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

35


Agenda<br />

human rights policy“ ins Deutsche – „Menschenrechtsstrategien<br />

entwickeln“ – steht Unternehmen ein Ratgeber für die<br />

Umsetzung der zweiten Säule der UN Leitprinzipien für Wirtschaft<br />

und Menschenrechte zur Verfügung. Auch die vertiefte<br />

Partnerschaft mit dem Deutschen Institut für Menschenrechte<br />

(DIMR) zeigt erste Früchte: Das Handbuch „Menschenrechte<br />

achten“ gibt einen kurzen und prägnanten Überblick über<br />

die Vielfalt der Thematik und beschreibt dann anhand von<br />

Fallbeispielen, wie Unternehmen die verschiedenen Menschenrechte<br />

positiv, aber auch negativ beeinflussen können.<br />

Über die Förderung der Umsetzung der UN Leitprinzipien<br />

für Wirtschaft und Menschenrechte hinaus wurden die menschenrechtlichen<br />

Aspekte von Diversity und Inklusion näher<br />

beleuchtet. Hierzu fanden zwei Workshops im Rahmen der<br />

Arbeitstreffen statt, bei denen die Themen zunächst allgemein<br />

auf bereitet und dann in ihrer Relevanz für die Lieferkette<br />

betrachtet wurden. Eine ausführliche Beschreibung findet<br />

sich im entsprechenden Hintergrundpapier.<br />

Besonders im Bereich Tools und Ressourcen hat das DGCN<br />

sein Angebot ausgedehnt. Mit dem Launch der neuen DGCN-<br />

Homepage konnte das im Rahmen der Lerngruppe mit einem<br />

externen Partner entwickelte OCAI (Organisational Capacity<br />

Assessment Instrument) als frei zugängliches Online-Tool<br />

in deutscher und englischer Sprache veröffentlicht werden.<br />

Es wurde mittlerweile von einer Reihe von Unternehmen<br />

als Einstiegsinstrument verwendet und wird von mehreren<br />

Organisationen empfohlen. Eine Übersetzung in weitere<br />

Sprachen ist geplant.<br />

Darüber hinaus schaffen zwei aktuelle Publikationen einen<br />

besseren Zugang zum Thema Menschenrechte: Mit der Übersetzung<br />

der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Publikation „How to develop a<br />

Über den Autor:<br />

Dr. Jürgen Janssen ist Mitarbeiter in der Geschäftsstelle des DGCN und Kontaktperson<br />

des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> in <strong>Deutschland</strong>.<br />

Ausblick 2013<br />

Während <strong>2012</strong> von den Vorbereitungen des Corporate Sustainability<br />

Forums unmittelbar vor dem Rio+20 Gipfel, dem Ausbau<br />

bei den Umsetzungstools und Coachings sowie vom starken<br />

Wachstum des Netzwerks geprägt war, wird im DGCN 2013 u. a.<br />

die Einführung des CoP-Tools, der Ausbau des Angebots rund<br />

um das 10. Prinzip sowie die weitere Vertiefung der Arbeit an<br />

den Themen Menschenrechte und Arbeitsnormen im Fokus<br />

stehen. Dabei sollen die in <strong>2012</strong> begonnen Kooperationen mit<br />

anderen <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerken weiter ausgebaut werden.<br />

Auf der internationalen Ebene bereitet der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

den Leaders Summit im Herbst vor, zu dem nach 2010 wieder<br />

wichtige Führungspersönlichkeiten in New York erwartet werden.<br />

Für die unmittelbare Arbeit in unserer Multi-Stakeholder-<br />

Initiative wird aber vor allem die geplante Neuausrichtung<br />

des Verhältnisses und der Zusammenarbeit zwischen dem<br />

UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, seiner Arbeitsgruppen und Initiativen<br />

einerseits und den mittlerweile über 100 lokalen Netzwerken<br />

mit ihren sehr unterschiedlichen Charakteristika andererseits<br />

von großer Bedeutung sein.<br />

In diesem Umfeld werden die Unternehmen, zivilgesellschaftlichen<br />

Organisationen und politischen Institutionen im DGCN<br />

auch in 2013 an der Umsetzung ihrer ambitionierten Nachhaltigkeitsziele<br />

arbeiten. Mit Blick auf die vielfach sehr langsamen<br />

oder gar blockierten internationalen politischen Prozesse wollen<br />

die Teilnehmer des DGCN zeigen, dass zukunftsgerichtete,<br />

nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung<br />

sowohl zu einer gerechteren <strong>Global</strong>isierung und zum Schutz<br />

unserer natürlichen Lebensgrundlagen beitragen als auch<br />

den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen<br />

sicherstellen kann.<br />

Stets aktuelle Informationen zur Netzwerkarbeit sowie Instrumente und<br />

Ressourcen finden Sie unter www.globalcompact.de<br />

36<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Inside UNGC<br />

CoP-Tool<br />

des Deutschen<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

Netzwerkes<br />

Für die meisten im DAX gelisteten Unternehmen ist CSR-Reporting heute selbstverständlich. Für die Teilnehmer<br />

des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> gehört der Fortschrittsbericht (Communication on Progress - COP) zu den Pflichten<br />

innerhalb der Initiative. Um auch kleinen und mittelständischen Unternehmen eine einheitliche und den Anforderungen<br />

entsprechende Berichterstattung zu gewährleisten, bietet das Deutsche <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk jetzt<br />

eine spezielle Software an.<br />

Von Dennis Lohmann<br />

Die Bedeutung von Reporting ist auch deshalb wichtig, weil<br />

die Richtlinien des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> von weltweit operierenden<br />

Firmen fordern, ihr Nachhaltigkeitsmanagement<br />

auf Zulieferbetriebe auszudehnen. Ein professionelles CSR-<br />

Reporting wird für viele kleinere und mittlere Unternehmen<br />

daher zukünftig von entscheidender Bedeutung sein. Dabei<br />

geht es nicht darum, in allen Bereichen von vornherein gute<br />

Ergebnisse vorweisen zu können, sondern Transparenz nach<br />

internationalen Standards herzustellen.<br />

Zehn Prinzipien & vier Felder von Nachhaltigkeit<br />

Ausgehend von den zehn Prinzipien des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

unterteilt die neue Software die Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />

daher auch logisch in die vier Bereiche: Menschenrechte,<br />

Arbeitsnormen, Umweltschutz sowie Korruptionsbekämpfung.<br />

Vorab werden jedoch erst einmal die Basisdaten erhoben,<br />

die in einer Matrix auf Excell-Basis eingebunden werden. Zu<br />

diesen gehören unter anderem Kennzahlen wie Jahresumsatz,<br />

Berichtszeitraum oder Branche des Unternehmens, aber auch<br />

Fragen zur Implementierung von CSR in Managementstrukturen.<br />

In einer weitgehend funktional gestalteten Maske werden<br />

die Nutzer anschließend durch die vier Kernbereiche geführt.<br />

Grundlegend unterscheidet das System dabei zwischen Indikatoren<br />

und Nachhaltigkeitsfragen:<br />

• Zu den Indikatoren werden dabei etwa Fakten wie die<br />

Gesamtwasserentnahme, der Anteil der Mitarbeiter, die<br />

spezielle Schulungen zu den einzelnen Bereichen erhalten<br />

haben, oder der Anteil von Frauen an der Gesamtbelegschaft<br />

beziehungsweise in Führungspositionen gezählt. Die<br />

Möglichkeit, bei bestimmten Punkten keine Angaben zu<br />

machen, steigert an dieser Stelle zwar die Kompatibilität<br />

der Software mit verschiedenen Unternehmen, allerdings<br />

sollten die Macher deutlich vermerken, welche Fragen in<br />

jedem Fall beantwortet werden müssen.<br />

• Ein zweiter Komplex behandelt anschließend Fragen zur<br />

Nachhaltigkeit. Diese decken Teilbereiche der CSR-Strategie<br />

eines Unternehmens ab, die sich nicht oder nur schwer in<br />

eindeutigen Zahlen ausdrücken lassen. Hier geht es vor allem<br />

um Zielsetzungen, Mechanismen zur Umsetzung oder auch<br />

die Zuordnung eines Themas innerhalb der Managementstruktur.<br />

Hier sind die CSR-Verantwortlichen gefragt, die<br />

Strategie inhaltlich knapp und präzise auszuformulieren.<br />

Fazit<br />

Insgesamt bietet die Software eine übersichtliche Struktur und<br />

eine ansprechende Schlussdokumentation. Für Einsteiger beim<br />

Thema CSR-Reporting wären kurze Erläuterungen – wie sie z. B.<br />

GRI anbietet – sehr hilfreich. Die Stärken liegen erkennbar<br />

darin, per Knopfdruck ein Reporting generieren zu können.<br />

Das Tool wird im Januar 2013 veröffentlicht und gegen eine<br />

Schutzgebühr zunächst nur <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Unternehmen<br />

zur Verfügung gestellt. Informationen:globalcompact@giz.de<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

37


Agenda<br />

Green<br />

Business<br />

38<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

39


Agenda<br />

Green Business<br />

im Kontext sich ändernder<br />

Lebensstile<br />

Es ist ein Symbol, das aus der Nachhaltigkeits- und Umweltbewegung nicht wegzudenken ist:<br />

das Bild unseres blauen Planeten. Es möchte dem Betrachter unzähliger Logos, Präsentationen<br />

und Buchdeckel ins Bewusstsein rufen, dass wir nur diese eine Erde haben und dass ihre Ressourcen<br />

endlich sind. One-Planet-Living ist ein Ansatz, der verdeutlicht, dass vor allem nordamerikanische<br />

und europäische Lebensstile dieser Tatsache nicht gerecht werden. Wäre der durchschnittliche<br />

europäische Lebensstil auf der ganzen Welt verbreitet, benötigten wir langfristig die<br />

Ressourcen von drei Erden; dem nordamerikanischen Lebensstil entsprächen fünf Planeten.<br />

40<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

Von Dr. Christina Raab, Isabell Ullrich und Sarah Beckers<br />

Sinkende Rohstoff bestände und dementsprechend steigende<br />

Preise verlangen ein Umdenken weg von punktuellen Betrachtungen<br />

hin zu langfristigen Herangehensweisen. Produktion<br />

und Konsum sind eng verwoben mit alltäglichen Verhaltensmustern<br />

und Gewohnheiten der Menschen. Dabei geht es um<br />

Bereiche des alltäglichen Lebens wie Fortbewegung, Wohnen,<br />

Ernährung oder Gesundheit. Nicht nur das Konsumverhalten<br />

sondern ganze Lebensstile müssen sich wandeln, um dem<br />

One-Living-Ansatz gerecht zu werden. Viele Individuen und<br />

Unternehmen haben dies verstanden und für sich und ihre<br />

Gesellschaft neue Wege, Initiativen und Geschäftsmodelle<br />

gefunden, die nachhaltigere Lebensstile ermöglichen. Dies<br />

geht einher mit einem Wertewandel zum Beispiel von der<br />

Wegwerfgesellschaft hin zu nachhaltigerem Konsum und<br />

vom Besitz eigener Güter hin zu gemeinschaftlicher Nutzung.<br />

Neben der Politik und der Zivilgesellschaft nimmt die Wirtschaft<br />

eine Schlüsselrolle bei diesem Prozess ein. Es geht<br />

nicht mehr nur darum, möglichst fair gehandelte und ökologisch<br />

produzierte Waren zu verkaufen, sondern auch darum,<br />

Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln, die<br />

nachhaltigere Lebensstile ermöglichen und im besten Fall eine<br />

„Green Economy“ vorantreiben. Dies stellt nicht nur eine Notwendigkeit<br />

dar, sondern birgt eine Vielzahl von Möglichkeiten.<br />

Neue Lebensstile schaffen neue Märkte, die genutzt werden<br />

können, um in einer Welt immer schnellerer Veränderung<br />

wettbewerbsfähig zu bleiben.<br />

Um jedoch langfristig einen Trend und eine Wandlung hin<br />

zu nachhaltigeren Lebensstilen zu schaffen, bedarf es einer<br />

Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen, die zunehmend<br />

zukunftsorientiert und innovativ angelegt sind. Im operativen<br />

Bereich lässt sich zunächst mit vorhandenen Produkten und<br />

Gütern arbeiten, indem man sich entlang der Wertschöpfungskette<br />

für mehr Effizienz und eine sozial- und umweltverträgliche<br />

Produktion einsetzt. Bereits hier ist es wichtig, über den<br />

eigenen Tellerrand hinaus zu blicken und Zulieferer und andere<br />

Akteure der Wertschöpfungskette mit einzubeziehen. So kann<br />

beispielweise ein Einzelhandelsunternehmen sich nicht nur<br />

für geschlossene Kühltheken in den Filialen entscheiden, um<br />

selbst Energie zu sparen, sondern ressourcenschonende Praktiken<br />

in die vorgelagerten Wertschöpfungskettenschritte, wie<br />

Produktion und Rohstoffanbau, tragen oder zur Voraussetzung<br />

für Belieferungen machen. Denn umfassendes nachhaltiges<br />

Wirtschaften und innovative Nachhaltigkeitslösungen lassen<br />

sich zunehmend nur mehr in Kooperation erzielen. Dies wird<br />

auch durch eine vom Collaborating Centre on Sustainable<br />

Consumption and Production (CSCP) im Jahre 2011 durchgeführte<br />

Studie untermauert, welche sich mit Nachhaltigkeit in<br />

der deutschen Konsumgüterindustrie befasst. Dabei wurden<br />

35 Stakeholder aus Gesellschaft und Politik, sowie aus der<br />

Konsumgüterwirtschaft selbst befragt. Neben Klimaschutz und<br />

nachhaltiger Ressourcen- und Landnutzung wurden Aspekte<br />

wie Produkttransparenz, faire Handelspartnerschaften und<br />

Kooperationen und die Förderung nachhaltiger Konsummuster<br />

als die fünf Schlüsselthemen identifiziert.<br />

Dies belegt, dass die Wertschöpfungskette der Produktion nur<br />

ein Teil des Ganzen ist. Auch in der anderen Richtung des<br />

Lebenszyklus des Produkts verbirgt sich großes Potenzial. Die<br />

Umwelteinflüsse der eigentlichen Nutzung des Produkts durch<br />

den Konsumenten werden oftmals noch vernachlässigt. Selbst<br />

ein umweltschonendes Waschmittel, das bei sehr niedrigen<br />

Wassertemperaturen vollkommene Sauberkeit garantiert, kann<br />

in seinem Nachhaltigkeitsprofil weit nach unten rutschen, wenn<br />

es aus Gewohnheit des Nutzers doch bei 60 Grad eingesetzt<br />

wird. Ein nachhaltiges Produkt funktioniert hier nur, wenn<br />

nicht nur das Kaufverhalten, sondern vor allem die alltäglichen<br />

Lebensumstände und damit das Verbraucherverhalten in die<br />

Überlegungen der Produktentwicklung und -kommunikation<br />

mit einbezogen werden.<br />

In einer vom CSCP in <strong>2012</strong> durchgeführten Studie über verbrauchergerechte<br />

Kommunikation durch Unternehmen wurde<br />

der Wandel zu einem nachhaltigen Verbraucherverhalten als<br />

überdurchschnittlich relevant bewertet. In der Befragung von<br />

40 führenden, multinationalen Unternehmen insbesondere aus<br />

dem Bereich Handel (Lebensmittel und Textil) und Markenhersteller<br />

des produzierenden Gewerbes (Textil, Möbel, Dienstleistungen)<br />

wurde deutlich, dass das Verbraucherverhalten >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

41


Agenda<br />

in der Zukunft als ein Kommunikationsziel von Unternehmen<br />

noch an Bedeutung gewinnen wird. Dies wäre zu begrüßen,<br />

da dies zum einen das Potenzial birgt, die Kommunikation<br />

noch näher an den Gewohnheiten der Verbraucher zu orientieren<br />

anstatt den Fokus nur auf Produktionsbedingungen zu<br />

richten. Zum anderen besteht mit diesem neuen Fokus die<br />

Möglichkeit, Konsum- und Lebensstile nachhaltiger zu gestalten.<br />

Demnach kommt dem Einbeziehen von Verbrauchern<br />

in Unternehmensentscheidungen und einer zielgerichteten<br />

Verbraucherbildung wesentliche Bedeutung zu.<br />

Solche Informations- und Bildungsangebote findet man in<br />

den letzten Jahren immer häufiger bei Stromanbietern. Von<br />

Privatisierung und Marktöffnung getrieben gehen sie vermehrt<br />

auf Kunden ein, indem sie ihre Strategie auf effiziente Nutzung<br />

umstellen. Least Cost Planning ist dabei das Grundprinzip, das<br />

die Kosten aller Beteiligten minimieren soll, und somit nicht<br />

nur für die direkt beteiligten Konsumenten und Produzenten<br />

einen Vorteil schafft, sondern auch die Energieressourcen<br />

zukünftiger Generationen schont. Für Maßnahmen, die sich<br />

auf die Nutzung des Produkts beziehen, bedarf es jedenfalls<br />

eines ganzheitlichen Verständnisses von Nachhaltigkeit und<br />

eines erweiterten Dialogs mit Konsumentenvertretern.<br />

Der nächste logische Schritt entlang des Produktlebenszyklus<br />

ist die Verwertung. Hier hat sich der Anglizismus „Up-cycling“<br />

für innovative, nachhaltige Ideen eingebürgert. Es geht also<br />

nicht mehr um das reine Recycling, bei dem ein Produkt oder<br />

eine Verpackung wiederverwendet wird, sondern explizit um<br />

die Aufwertung des Materials bzw. Abfalls in neue, nützliche<br />

Produkte. Immer mehr Up-cycling-Produkte erscheinen im<br />

Konsumgüterbereich, angeführt von Pionieren wie Patagonia<br />

und Royal Robbins, doch auch Nobelmarken wie Hermes<br />

nutzen inzwischen das Up-cycling Prinzip für die Schaffung<br />

neuer Produkte aus ihren Birkin Bags. Nachhaltigkeit ist chic<br />

geworden. Auch das britische Unternehmen Worn Again<br />

macht sich dieses Potential zunutze. Es setzt solche Aufwertungsprojekte<br />

vor allem innerhalb von Unternehmen um. Aus<br />

Sitzschonern und Regenmänteln des Zugbetreibers Eurostar<br />

fertigte Worn Again maßgeschneiderte Taschen für die Zugbegleiter.<br />

So werden einerseits Materialkosten, andererseits<br />

teure Abfallgebühren eingespart. Diese Trends entstehen und<br />

verbreiten sich hauptsächlich über das Internet und Online-<br />

Marketing- und Vertriebskanäle.<br />

Zudem haben ausgehend vom Konzept des Tauschens, Teilens<br />

und Leihens vor allem Online-Plattformen jüngst großen Zuspruch<br />

erhalten. Hier entwickeln sich oft aus dem Non-Profit-<br />

Bereich heraus lukrative Modelle. So können die Nachfolger<br />

von Couchsurfing.org, Betreiber von Wohnraum-Tauschbörsen<br />

wie AirBnB.com oder 9flats.com, Gewinne verzeichnen, indem<br />

sie an Buchungen in Form einer Marge beteiligt werden.<br />

Dieses Beispiel ist außerdem beschreibend für den Übergang<br />

vom Produkt hin zur nachhaltig angelegten Dienstleistung. So<br />

hat beispielsweise der Waschmaschinen-Hersteller Electrolux<br />

in schwedischen Kommunen das Konzept eines Wasch-Centers<br />

entwickelt. In Kooperation mit Serviceanbietern und Hausverwaltungen<br />

vor Ort stellt die Firma Ausstattung und Service<br />

für die Wasch-Center zur Verfügung. Anwohner müssen für<br />

die Nutzung eine monatliche Gebühr entrichten, sich aber<br />

nicht um die Maschinen kümmern. Für Reparaturen und<br />

Ersatz sorgen lokale Dienstleister. Electrolux begleitet den<br />

Prozess von der Entwurfsphase an, übernimmt die Installation<br />

und Ausbildung und berät zu Umweltfragen, Marktanalysen,<br />

Mietverträgen und der Finanzplanung. Zusätzlich stellt das<br />

Unternehmen den Ausstattern, Mieterverbünden und Wohnungsbaugesellschaften<br />

Erfahrungswerte bei der Implementierung<br />

gemeinsamer Richtlinien für die Einrichtung und<br />

Nutzung eines Wasch-Centers zur Verfügung.<br />

Die Idee des Telecomputing geht noch einen Schritt weiter<br />

zur Quelle des nachhaltigen Tausch-Trends. Online Netzwerke<br />

und Social Media sind eine der bedeutendsten Treiber dieser<br />

Entwicklung. Rachel Botsman und Roo Rogers stellen 2010<br />

in „What’s mine is yours“ fest, dass 78 Prozent der Befragten<br />

einer Studie angaben, Online-Interaktionen habe ihre Offenheit<br />

für das Tauschen und Teilen mit Fremden gesteigert.<br />

Durch die Social Media Revolution sind Vertrauensbarrieren<br />

gefallen und dadurch eine Fülle von neuen Möglichkeiten<br />

geschaffen worden.<br />

Telecomputing-Anbieter nutzen diese Möglichkeit und den<br />

Bedarf, der sich aus dem rasanten Fortschritt der Computertechnologie<br />

ergibt. Sie bieten Rechenleistung und Speicherplatz<br />

von externen Servern an und machen damit auch den<br />

Schritt vom Produkt zur Dienstleistung. Der Nutzer zahlt<br />

nicht mehr für eine Produkt – Software, eine Festplatte oder<br />

einen Prozessor – sondern für die Nutzung dieser Produkte.<br />

Der Produktlebenszyklus wird verlängert, die Rechenleistung<br />

auf dem zentralen Servers geteilt und damit effizienter<br />

genutzt. In der Zukunft könnte das so aussehen, dass man<br />

sein Smartphone im Büro an die Steckdose anschließt und<br />

während des Ladevorgangs wird die Rechenleistung des Geräts<br />

dem unternehmensinternen Netzwerk zur Verfügung gestellt.<br />

Die Herausforderung endlicher Ressourcen bei einem wach-<br />

42<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

Etappen auf dem Weg zum Wertewandel<br />

Zukunft<br />

Sozialer Wandel<br />

Pioniere des<br />

Wertewandels<br />

Verwertung<br />

Gebrauch<br />

Neue<br />

nachhaltigere<br />

Produkte<br />

und Service-<br />

Innovationen<br />

Integrative,<br />

serviceorientierte<br />

Geschäftsmodelle<br />

Neue<br />

Lebensstile<br />

Distribution<br />

Up-cycling<br />

und innovativer<br />

After-Sales<br />

Service<br />

Neue Produkte,<br />

Services,<br />

Geschäftsmodelle<br />

Produktion<br />

Verbesserte<br />

Produkt-<br />

Performance im<br />

Lebenszyklus<br />

Rohstoffe<br />

Produktion<br />

existierender<br />

Produkte<br />

nachhaltiger<br />

gestalten<br />

Vorhandene<br />

Produkte und<br />

Services<br />

Operativ<br />

strategisch wirkungsorientiert<br />

Quelle: CSCP<br />

Gegenwart<br />

senden Bedürfnis nach Wohlstand und die damit einhergehenden<br />

Veränderungen von Lebensstilen kann also nicht nur als<br />

Hürde, sondern auch als Chance begriffen werden. Dahinter<br />

steht die Notwendigkeit nach Produkten, Dienstleistungen<br />

und Geschäftsmodellen, die One-Planet Living ermöglichen<br />

und zunehmend etablieren. Um dies zu erreichen sind neben<br />

ganzheitlichen, systemischen Betrachtungsweisen auch<br />

Innovation und Kooperation unabdingbar. Gerade auf Innovationsprozesse<br />

angewandt, kann der Gedanke des Teilens und<br />

Tauschens völlig neue Produktentwicklungen frei setzen und<br />

neuartige Geschäftsmodelle zu Tage bringen. Die Einbeziehung<br />

von verschiedenartigen Akteuren und das gezielte Vereinen<br />

von unterschiedlichen Sichtweisen bildet den strategischen<br />

Überbau einer Entwicklung hin zu neuen Lebensstilen und<br />

einer nachhaltigeren Gesellschaft. Diesen Anspruch sollte<br />

auch Green Business im Kontext sich ändernder Lebensstile<br />

für sich geltend machen.<br />

Über die Autoren:<br />

Dr. Christina Raab, Isabell Ullrich und Sarah Beckers arbeiten am Collaborating<br />

Centre on Sustainable Consumption and Production (CSCP).<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

43


Agenda<br />

InnovationsFörderung<br />

durch<br />

Green Business<br />

Wie kann Wachstum funktionieren ohne zur Belastung des Klimas oder der knapper werdenden<br />

Ressourcen zu führen? Eine Antwort hierauf ist das Konzept von „Green Business“, mit dessen<br />

Hilfe dieser Widerspruch aufgelöst werden soll: Nachhaltige Entwicklung bei einer gleichzeitigen<br />

Begrenzung von Wachstum. Wichtige Impulse erwarten sich Experten vor allem für die Bereiche<br />

Informationstechnologie, Mobilität and Gebäude.<br />

Von Dennis Lohmann<br />

Green I T<br />

Der Begriff „Green I T“ beschreibt Angebote, die darauf abzielen,<br />

die Produktion und den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien<br />

(I K T) umwelt- und ressourcenschonend<br />

zu gestalten. Politiker in <strong>Deutschland</strong> und Europa messen<br />

„Green I T“ mittlerweile eine entscheidende Bedeutung bei der<br />

Erreichung von Klimaschutzzielen und dem Umbau zu einer<br />

nachhaltigen Wirtschaft bei. Zahlen des Wissenschaftlichen<br />

Dienstes des Deutschen Bundestages belegen, dass alleine 2007<br />

der weltweit durch den Betrieb von I T-Geräten und -Anlagen<br />

verursachte Stromverbrauch für mehr als zwei Millionen<br />

Tonnen CO 2<br />

verantwortlich ist – in <strong>Deutschland</strong> liegt der<br />

Anteil des I T-bedingten Stromverbrauchs bei über zehn Prozent.<br />

Gerade im Bereich der Rechenzentren gibt es große Potenziale,<br />

den Energieverbrauch zu reduzieren. Grundlage sind an dieser<br />

Stelle ganzheitliche Analysen, die alle wichtigen Elemente<br />

wie Server, Umluftkühler, Raumvolumen und Deckenhöhe<br />

einbeziehen. So kann der Energieverbrauch zum Beispiel<br />

durch eine moderate Steigerung der Raumtemperatur gesenkt<br />

werden, gleichzeitig drehen sich die Lüfter der Server aber<br />

schneller, was wiederum zu steigendem Stromverbrauch führt.<br />

Eingesetzt werden darüber hinaus schon heute Systeme, bei<br />

denen die entstehende Wärme für Heizanlagen genutzt oder<br />

Außenluft als Kühlung eingesetzt wird.<br />

Gleichzeitig bieten die IK T Lösungen, um das Energiemanagement<br />

von Unternehmen und Privathaushalten zu optimieren.<br />

Unter den Stichworten Smart Buildings, Smart<br />

Logistics, Smart Grid und Smart Motors verstehen Experten<br />

die unterschiedlichen Möglichkeiten, durch den gezielten<br />

Einsatz von IK T-basierten Lösungen den Energiebedarf zu<br />

senken. Unternehmen, die sich auf diese Bereiche spezialisiert<br />

haben, verweisen dabei auf die Potenziale, die zum Beispiel<br />

in intelligenten Licht- und Energiesteuerungssystemen, der<br />

Dematerialisierung von Geschäftsprozessen (Virtual Conferencing,<br />

E-Media, E-Dokument, E-Paper) oder einer verbesserten<br />

Logistikplanung liegen.<br />

Gerade dem Bereich Energieverwaltung (Smart Grid) werden<br />

hohe Wachstumspotenziale bescheinigt. Die durch die Energiewende<br />

beförderte dezentrale Produktion und Verteilung<br />

von Strom kann nur mit intelligenten Steuerungssystemen<br />

funktionieren. Eines der größten Probleme ist dabei, zu allen<br />

Zeiten eine ausreichende Menge an Strom vorzuhalten. I T-<br />

Lösungen, die Strom für Waschmaschine, das Elektroauto oder<br />

ausgesuchte Produktionsanlagen nur dann abrufen, wenn er<br />

gerade im Überfluss vorhanden und damit auch günstig ist,<br />

versprechen Abhilfe für Anbieter und Verbraucher.<br />

44<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

Green Mobility<br />

Mobilität bestimmt unser Leben und ist eine Grundvoraussetzung<br />

für das globalisierte Wirtschaftssystem. Die wachsende<br />

Weltbevölkerung und steigender Wohlstand in Schwellen- und<br />

Entwicklungsländern werden die Mobilität jedoch grundlegend<br />

verändern. Die Studie „Verkehr 2050“ des Frauenhofer Instituts<br />

aus dem Jahr 2011 spricht in diesem Zusammenhang von<br />

einer „Entschleunigung“ des Lebens. Demnach habe in den<br />

heute entwickelten Ländern der Besitz eines eigenen PKW als<br />

Statussymbol durch steigende Energiekosten und eine weiter<br />

zunehmende Verstädterung des Lebens ausgedient.<br />

Der in der Studie prognostizierte Ölpreis von bis zu 250 US $<br />

pro Barrel läutet zusätzlich das Ende herkömmlicher Verbrennungsmotoren<br />

ein. Durch City-Limits versucht die Politik<br />

zudem bereits heute, den Zeitvorteil des Autos gegenüber Bus,<br />

Bahn oder Fahrrad zu reduzieren. Langfristig soll das zu einem<br />

Bedeutungszuwachs von Car- und Bike-Sharing-Modellen<br />

führen, die durch flexible Nutzungs- und Bezahlmodelle<br />

ihre Attraktivität gegenüber heutigen Ansätzen erheblich<br />

steigern können.<br />

Für die Automobilhersteller bedeutet dies eine erhebliche<br />

Umstellung ihres Business Case. „Die werden sich ein zweites<br />

Standbein schaffen müssen“, glaubt Dr. Wolfgang Schade,<br />

Leiter des Geschäftsfeldes Verkehrssysteme beim Fraunhofer-<br />

Institut für System- und Innovationsforschung, und verweist<br />

Green Building<br />

Der schon heute zu beobachtende Trend der Verstädterung<br />

gesellschaftlichen Lebens wird sich auch in Zukunft fortsetzen.<br />

Viele Staaten, die heute noch als Entwicklungsländer<br />

bezeichnet werden, wandeln sich zunehmend von einer Agrar-<br />

zu einer Güter- und Dienstleistungsgesellschaft. Die Folge<br />

sind wachsende Städte und eine Fokussierung des Lebens auf<br />

urbane Ballungszentren. In deren Umfeld kommt es dadurch<br />

zu einer zunehmenden Verknappung von Ressourcen. Einige<br />

Schätzungen gehen daher davon aus, dass die Investitionen<br />

für städtische Infrastruktur sich im Jahr 2030 weltweit auf bis<br />

zu 40 Billionen US $ belaufen werden. Die urbanen Ballungszentren<br />

müssen so angelegt werden, dass Müllaufkommen<br />

jedweder Art minimiert werden, die natürliche Biodiversität<br />

erhalten werden kann und die Grundbedürfnisse der Bewohner<br />

möglichst energie- und ressourcenschonend gedeckt<br />

werden können.<br />

Auch vor dem Hintergrund der Energiewende und der damit<br />

verbundenen Ziele bei der Senkung von CO 2<br />

-Emissionen<br />

wird daher immer wieder auf den Gebäudebestand in Europa<br />

verwiesen. Aus gutem Grund: Mehr als 40 Prozent des Energieverbrauchs<br />

und 35 Prozent der Treibhausgas-Emissionen<br />

entstehen momentan durch den Strom- und Heizungsverbrauch<br />

in Gebäuden. Ein verantwortungsvolles Management, inklusive<br />

einer energetischen Sanierung von Altbeständen und der Förderung<br />

von energieschonenden Neubauten, ist Teil der Lösung.<br />

auf Smarts erfolgreiches Konzept Car2go oder BMWs neue Submarke<br />

BMW i, die ein komplettes Mobilitätskonzept inklusive<br />

Car-Sharing etablieren soll. Auch die Forscher des Instituts für<br />

Zukunftsforschung und Wissensmanagement (I F K) gehen davon<br />

aus, dass sich Anbieter in Zukunft den neuen Gegebenheiten<br />

anpassen müssen. In ihrem „Barometer zur Mobilität der Zukunft“<br />

sprechen sie in diesem Zusammenhang von „Mobilitätsclustern“:<br />

diese bieten Verbrauchern ein Höchstmaß an<br />

Informationen und vernetzen die unterschiedlichen Anbieter<br />

und Angebote und regeln Zahlungs- und Buchungsoptionen.<br />

Möglichkeiten gibt es viele: Von einer neuen Dämmung über<br />

die Installation von Solarfassaden bis hin zum Einsatz innovativer<br />

Wärmerückgewinnungssysteme werden viele Lösungen<br />

schon heute in der Gebäudetechnik angewandt. Gerade für<br />

Unternehmen sind langfristige Einsparpotenziale wichtige<br />

Handlungstreiber bei der Modernisierung ihrer Gebäude, berichtet<br />

die Studie „Green Buildings“ der HypoVereinsbank aus<br />

dem Jahr 2011. Gleichzeitig fällt auf, dass für Privathaushalte<br />

neue Vorgaben seitens der Politik und steigende Heizkosten<br />

ein Umdenken zunehmend attraktiver machen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

45


Agenda<br />

Interview<br />

Green Economy –<br />

Ein neues Wirtschaftswunder ?<br />

Green Economy war im Juni <strong>2012</strong> zentrales Thema des Umweltgipfels<br />

Rio+20. Doch was kommt danach? Green Economy ist<br />

vor allem eins: eine Chance für wirtschaftliche Entwicklung, Armutsbekämpfung<br />

und Umweltschutz weltweit, aber besonders<br />

auch für <strong>Deutschland</strong>. Bundesforschungsministerin Annette<br />

Schavan und Bundesumweltminister Peter Altmaier wollen<br />

mit einer gemeinsamen Initiative den Umbau der Wirtschaft<br />

zu einer nachhaltigen „Green Economy“ beschleunigen. Im<br />

Interview stellte sich Forschungsministerin Annette Schavan<br />

Fragen zu Nachhaltigkeit und Green Business.<br />

Die Staatengemeinschaft tut sich oft schwer, das hat die Folgekonferenz<br />

Rio+20 wieder gezeigt. Wie bewerten Sie die Ergebnisse?<br />

Annette Schavan: Sie sind immerhin Schritte in die richtige<br />

Richtung. Nehmen Sie das in Rio verhandelte Konzept einer<br />

umweltgerechten und Ressourcen schonenden „Grünen Ökonomie“.<br />

Das ist eine neue Form des Wirtschaftens. Wichtig<br />

ist: Wir müssen Wirtschaft, Umwelt und Soziales durch eine<br />

Kultur der Nachhaltigkeit in Einklang bringen – so wie es<br />

eben in Leutkirch schon geschieht. Ökonomie und Ökologie<br />

gehören zusammen. Nur so kann es gelingen, globale Probleme<br />

wie Hunger, Bevölkerungsexplosion, Klimawandel<br />

und Artensterben zu besiegen. Wir brauchen eine gerechte<br />

Wirtschaftsordnung, die es allen Menschen ermöglicht, an<br />

Entwicklung, Bildung und Wohlstand teilzuhaben. Nachhaltiges<br />

Handeln und Wohlstand sind zwei Seiten einer<br />

Medaille – siehe Leutkirch.<br />

In Rio ging es vor allem um Politik. Welche Rolle spielt da überhaupt<br />

noch Wissenschaft und Forschung?<br />

Schavan: Wissenschaft und Forschung wurden in Rio ernster<br />

genommen denn je. Die Forschung ist klar in der Mitte<br />

der Gesellschaft angekommen. Sie gibt uns wissensbasierte<br />

Handlungsalternativen an die Hand, mit deren Hilfe wir<br />

die großen Probleme unserer Zeit angehen können. Im<br />

Abschlussdokument der Rio+20-Konferenz wird nicht nur<br />

das Ziel genannt, bis 2015 international anerkannte Nachhaltigkeitsziele<br />

für die Staatengemeinschaft zu vereinbaren.<br />

Es wird auch ausdrücklich der wichtige Beitrag der Wissenschaftsgemeinschaft<br />

hierzu betont. Das FONA-Programm des<br />

Bundesforschungsministeriums wird zur Entwicklung dieser<br />

Nachhaltigkeitsziele übrigens wichtige wissenschaftliche<br />

Grundlagen liefern.<br />

Impulse kommen in <strong>Deutschland</strong> nicht zuletzt von der Energiewende.<br />

Der Chef des Word Ressources Institute in Washington soll sie sogar<br />

für das größte Nachhaltigkeitsexperiment aller Zeiten halten. Klingt<br />

das nicht übertrieben?<br />

Schavan: Mit der Energiewende ist <strong>Deutschland</strong> international<br />

ein Vorreiter, zumal als große Industrienation. Das hat man<br />

uns in Rio deutlich zu verstehen gegeben. Bis 2050 sollen rund<br />

80 Prozent des deutschen Energiebedarfs durch erneuerbare<br />

Ressourcen gedeckt werden, das ist sehr anspruchsvoll. Eine<br />

„grüne Wirtschaft“, wie sie in Rio diskutiert wurde, kann nur<br />

entstehen, wenn Gesellschaft und Industrie ständig neue<br />

Innovationen schaffen. Wir in <strong>Deutschland</strong> bekommen das<br />

gut hin und profitieren davon – bei uns kommen viele<br />

Innovationen früher auf den Markt als anderswo. Auf dem<br />

Ausstellungsgelände in Rio haben sich darum deutsche Unternehmen<br />

präsentiert, darunter Energiedienstleister und<br />

Automobilunternehmen. Vorgestellt wurden auch neue<br />

Antriebssysteme, die vielen Aspekte der Elektromobilität oder<br />

neue Werkstoffe, die auch vom Bundesforschungsministerium<br />

gefördert werden. In der Umweltbranche ist die Produktion<br />

ja besonders forschungs- und wissensintensiv.<br />

46<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

Wie geht es weiter voran?<br />

Schavan: Es gibt in <strong>Deutschland</strong> eine lange Tradition, Forschung<br />

und Entwicklung in den Dienst der Nachhaltigkeit zu stellen.<br />

Daran knüpfen wir an, nehmen Sie nur die nationale Nachhaltigkeitsstrategie.<br />

Mit dem Wissenschaftsjahr „Zukunftsprojekt<br />

Erde“ wollen wir mit den Bürgern nun ein Jahr darüber<br />

diskutieren, wie wir künftig leben und wirtschaften wollen.<br />

Sicher ist: Um die Lebenschancen künftiger Generationen zu<br />

bewahren, müssen wir unser Leben an vielen Punkten neu<br />

ausrichten. Forschung und Entwicklung sind auf diesem Weg<br />

der Schlüssel.<br />

Wir danken für das Gespräch!<br />

Quelle:<br />

Das vollständige Interview erschien bei UmweltDialog.de<br />

Gemeinsame Initiative von BMBF und BMU<br />

Bundesforschungsministerin Annette Schavan und Bundesumweltminister<br />

Peter Altmaier wollen mit einer gemeinsamen<br />

Initiative den Umbau der Wirtschaft zu einer nachhaltigen<br />

„Green Economy“ beschleunigen. Schavan und Altmaier hatten<br />

dazu rund 450 Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik,<br />

Verbänden und Gesellschaft zu einer zweitägigen Konferenz<br />

nach Berlin eingeladen, um unter anderen über die Frage zu<br />

diskutieren, wie mit marktwirtschaftlichen Instrumenten<br />

nachhaltige Produktion, Preisbildung und Konsumverhalten<br />

erreicht werden können. Die Konferenz in Berlin soll der erste<br />

Schritt auf dem Weg zu einem neuen Forschungsprogramm<br />

Green Economy sein. Ziel der „Grünen Ökonomie“ ist es, die<br />

Art des Wirtschaftens in Zukunft ressourceneffizienter, umweltverträglicher<br />

und sozial inklusiver zu machen.<br />

„Wir brauchen eine neue Qualität von Wachstum, in der Wirtschaftsentwicklung<br />

und Ressourcenverbrauch voneinander<br />

entkoppelt sind“, sagte Bildungsministerin Schavan in ihrer<br />

Eröffnungsrede. „Die besten Ideen, Wege und Produkte nützen<br />

nichts, wenn Gesellschafts- und Demokratieverträglichkeit<br />

fehlen. Das neue Wirtschaftswunder zielt auf qualitatives<br />

Wachstum, auf nicht weniger als die Erhaltung der Lebensgrundlagen.<br />

Dafür brauchen wir einen breiten Konsens in<br />

Wirtschaft und Gesellschaft.“<br />

Peter Altmaier, Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und<br />

Reaktorsicherheit, ergänzte in seinem Vortrag: „Mir geht es<br />

darum, den alten und falschen Gegensatz von Umwelt und<br />

Industrie zu überwinden! Wir müssen uns Gedanken darüber<br />

machen, wie das, was wir in <strong>Deutschland</strong> entwickeln, auf der<br />

ganzen Welt angewandt werden kann. Wir haben gute Voraussetzungen<br />

dafür, dass wir eine neue Auf bruchstimmung<br />

schaffen.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

47


Agenda<br />

Zukünftige<br />

Infrastrukturen<br />

der Energieversorgung<br />

die Helmholtz-Allianz „ENERGY-TRANS“<br />

Von Prof. Dr. Ortwin Renn, Prof. Dr. Armin Grunwald und Dr. Wolfgang Weimer-Jehle<br />

Die von der Politik beschlossene Energiewende in <strong>Deutschland</strong>,<br />

also der beschleunigte Ausstieg aus der Kernenergie, der<br />

rasche Ausbau der Nutzung erneuerbarer Energieträger und<br />

die deutliche Steigerung der Energieeffizienz, stellt nicht nur<br />

erhebliche technische Anforderungen. Das Zusammenspiel<br />

aus Energiebereitstellung, -verteilung und -nutzung bildet<br />

ein sozio-technisches System und seine Transformation ist<br />

daher auch eine gesellschaftliche Herausforderung. Ihre Bewältigung<br />

wird über das Gelingen der Energiewende in erheblichem<br />

Ausmaß mitbestimmen. Teil dieser gesellschaftlichen<br />

Herausforderung sind die notwendigen Veränderungen im<br />

Verbraucherverhalten, die Gewinnung von Akzeptanz für die<br />

technisch notwendigen Infrastrukturen wie Speicherkraftwerke<br />

Die Helmholtz-Allianz im Überblick<br />

Helmholtz Allianz „Energy-Trans“<br />

Sprecher: Prof. Dr. Armin Grunwald (KIT),<br />

Prof. Dr. Ortwin Renn (Universität Stuttgart)<br />

Teilnehmende Institutionen: Karlsruher Institut für Technologie<br />

(KIT), Forschungszentrum Jülich, Helmholtz-Zentrum<br />

für Umweltforschung (UFZ), Deutsches Zentrum für Luftund<br />

Raumfahrt (DLR), Universität Stuttgart, Universität<br />

Magdeburg, Freie Universität Berlin, Zentrum für Europäische<br />

Wirtschaftsforschung, Mannheim<br />

Budget: 16,5 Mio. €, Laufzeit: 2011-2016<br />

Homepage: http://www.energy-trans.de<br />

und Hochspannungstrassen, die Entwicklung von Anreizsystemen<br />

für die erforderlichen Innovationen, der Umgang mit<br />

möglicherweise neu auftretenden Risikoformen, eine partizipative<br />

Gestaltung der Planungs- und Genehmigungsverfahren<br />

sowie die Entwicklung von attraktiven Betreibermodellen für<br />

dezentrale Energieanlagen.<br />

Mögliche Wege, diesen Herausforderungen zu begegnen, werden<br />

von der 2011 gegründeten Helmholtz-Allianz „Energy-Trans“<br />

erforscht. In Helmholtz-Allianzen kooperieren Helmholtz-<br />

Zentren mit universitären und anderen Forschungseinrichtungen<br />

zur Bearbeitung strategischer Forschungsaufgaben<br />

mit besonders breit gefächerten Kompetenzerfordernissen.<br />

In Energy-Trans bearbeiten vier Helmholtz-Zentren, drei Universitäten<br />

und ein außeruniversitäres Forschungszentrum ein<br />

abgestimmtes Forschungsprogramm mit dem Ziel, die Transformation<br />

des deutschen Energiesystems in seinem europäischen<br />

und internationalen Kontext vor allem aus der Perspektive<br />

der gesellschaftlichen Bedarfs- und Nutzerseite zu betrachten,<br />

für die voraussehbar auftretenden Probleme Lösungswege zu<br />

entwickeln und den Transformationsprozess damit effizient<br />

und sozialverträglich gestaltbar zu machen. Im Mittelpunkt<br />

stehen die vielfältigen Schnittstellen zwischen technischen<br />

und sozialen Faktoren, die den Transformationsprozess hin<br />

zu neuen Energieinfrastrukturen beeinflussen.<br />

Das Forschungsprogramm, an dem etwa 50 Sozial- und Politikwissenschaftler,<br />

Psychologen und Philosophen, Wirtschafts- und<br />

Rechtswissenschaftler, Ingenieure und Systemanalytiker in 17<br />

Projekten und zwei Querschnittsprogrammen tätig sind, ist in<br />

fünf Forschungsfelder gegliedert. Sie spiegeln die inhaltliche<br />

Breite, aber auch die starken Interdependenzen zwischen den<br />

Projektforschungen der Allianz wider.<br />

48<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

Im Forschungsfeld „Technisch-Soziale Entwicklungen“ werden<br />

für die Energiewende wichtige technische Optionen hinsichtlich<br />

ihrer potentiellen Wirkungen und ihre Einbettung in<br />

sozio-ökonomische Rahmenbedingungen und in den europäischen<br />

Kontext untersucht. Anhand von Beispielregionen<br />

werden außerdem die regionalen Aspekte der Energiewende<br />

beleuchtet. Die von ihr ausgelösten tiefgreifenden Strukturänderungen<br />

werden technische, aber auch vielschichtige<br />

soziale und organisationale Innovationen erfordern. Das<br />

Forschungsfeld „Innovationsprozesse und die Transformation<br />

des Energiesystems“ erforscht daher den Innovationsprozess<br />

selbst in seinen Mechanismen und Voraussetzungen, wobei<br />

auf verschiedene Problemstellungen und Konzepte aus der<br />

Innovationsforschung Bezug genommen wird. Vergegenwärtigt<br />

man sich die Präzendenzlosigkeit der angestrebten<br />

Transformation und die Komplexität des Energiesystems als<br />

sozio-technisches System, so wird deutlich, dass mit den nötigen<br />

neuen technischen Konstellationen, aber auch mit den neuen<br />

Organisationsformen und Akteurskonstellationen zahlreiche<br />

unerwünschte Wechselwirkungen und Effekte einhergehen<br />

können. Darunter sind beispielsweise systemische Risiken, die<br />

die Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems oder seiner Teilsysteme<br />

betreffen können. Hier liegt der Forschungsschwerpunkt<br />

des Forschungsfelds „Risiko und Regulierungen“.<br />

Die Bürgerinnen und Bürger in ihrer Doppelrolle als Nutzer<br />

des Energiesystems einerseits und als Betroffene seiner Nebenwirkungen<br />

spielen in den Forschungsfeldern „Nutzerverhalten<br />

und Nachfragesteuerung“ und „Planung und Partizipation“<br />

eine zentrale Rolle. Das Forschungsfeld „Nutzerverhalten<br />

und Nachfragesteuerung“ untersucht das Nachfrageverhalten<br />

von privaten und gewerblichen Nutzern. Im Kontext der<br />

Energiewende kommt dem Nutzerverhalten große Bedeutung<br />

zu, weil auf der Nutzerseite Lastverschiebungs- und Energieeffizienzpotenziale<br />

realisiert werden sollen, um die Stabilität<br />

des Gesamtsystems zu stützen und den Bedarf an neuen<br />

Übertragungsnetzen zu verringern. Weiter sind die Bürger im<br />

Kontext der Energiewende durch den Ausbau von Infrastrukturen<br />

wie Hochspannungsleitungen, Windkraftanlagen oder<br />

Speichern betroffen, woraus Konfliktpotentiale und Proteste<br />

erwachsen können. Neue Verfahren und innovative Ansätze<br />

sind hier erforderlich um diesen Konflikten vorzubeugen<br />

oder zu deren konstruktiver Lösung beizutragen. Diesen<br />

Fragen wird im Forschungsfeld „Planung und Partizipation“<br />

nachgegangen.<br />

Die Forschungsfelder bieten den inhaltlichen und organisatorischen<br />

Rahmen für Projekte mit enger verwandten Forschungsgegenständen.<br />

Eine interdisziplinäre und gleichzeitig<br />

integrative Forschung zur Energiewende verlangt aber auch<br />

nach einer engen Vernetzung zwischen den Forschungsfeldern.<br />

Diese Vernetzung wird in der Allianz über die Querschnittsprogramme<br />

„Nachhaltigkeitsmonitoring“ und „Foresight<br />

Integration“ gestärkt. Darin werden die Implikationen der<br />

durch die Energiewende hervorgerufenen technischen, wirtschaftlichen<br />

und sozialen Veränderungen reflektiert und<br />

für ein inhaltlich und methodisch abgestimmtes Vorgehen<br />

innerhalb der Allianz beim Entwurf und bei der Anwendung<br />

von Zukunftsbildern Sorge getragen.<br />

Dieses interdisziplinäre Forschungsprogramm einerseits inhaltlich<br />

kohärent zu organisieren und andererseits auf die<br />

Bedürfnisse von Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit nach<br />

handlungsrelevanter Orientierung zu fokussieren wird die<br />

zentrale Herausforderung der nächsten Jahre für die Teilnehmer<br />

und die Koordinatoren der Allianz sein.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

49


Agenda<br />

Green Business Assessment<br />

Umwelt- und<br />

Unternehmens-<br />

Die Verbindung zwischen<br />

performance<br />

Die Einstellung gegenüber dem Umweltmanagement hat sich im Verlauf der Jahre verändert.<br />

War sie lange Zeit eine reaktive Haltung, die sich auf Unfälle und Umweltverschmutzung<br />

fokussierte, so wandelte sie sich bis heute zu einer proaktiven Sichtweise. Diese sieht die<br />

ökologische Leistung als wesentlichen Erfolgsfaktor von Unternehmen an. Eine bessere<br />

Umwelt-Performance vermag die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen auf unterschiedliche<br />

Weisen zu steigern. So reduzieren weniger Abfall und effizientere Produktionswege nicht nur<br />

die Umweltbelastung, sondern senken gleichzeitig die Kosten für ein Unternehmen.<br />

Von André Månsson und Philip Thormark<br />

Manager müssen Wechselwirkungen beim Formulieren und<br />

Evaluieren ihrer Geschäftsstrategie berücksichtigen. Die existierenden<br />

Methoden zur Bewertung von Umweltmanagement<br />

und Geschäftsstrategien evaluieren aber nur jeweils einen<br />

Punkt. Deshalb sind sie oft nicht hilfreich, um Strategien mit<br />

besagtem Synergie-Effekt zu entwickeln. Um beides gleichzeitig<br />

zu berücksichtigen, benötigt man ein Modell, welches das Wissen<br />

der beiden Felder integriert. Das hier vorgestellte Konzept<br />

richtet sich an kleine und mittelständische Unternehmen.<br />

Eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und die Faktoren,<br />

welche die Umwelt-Performance beeinflussen, verhindern<br />

eine Priorisierung der beiden Felder. Früher wurde<br />

Umweltmanagement als rein interne Angelegenheit betrachtet.<br />

Das Ziel war es, ökologische Belastungen beispielsweise<br />

durch Herstellungsprozesse zu vermeiden oder zu reduzieren.<br />

Gestiegene Erwartungen von Konsumenten und anderen<br />

Stakeholdern haben diesen Fokus verändert. Heute spielen<br />

der gesamte Lebenszyklus und die Wertschöpfung durch das<br />

Umweltmanagement eine Rolle. In einigen Fällen überwiegt<br />

dieser „indirekte Effekt“ die Bedeutung von Umweltbelastungen<br />

durch Herstellungsprozesse. Insofern müssen gleichermaßen<br />

die interne und die externe Performance evaluiert werden,<br />

um die Green Business-Performance eines Unternehmens zu<br />

beurteilen.<br />

Ein systematischer Evaluierungs-Ansatz strukturiert die Maßnahmen<br />

auf dem Weg zur Verbesserung der Performance<br />

nach ihrer Bedeutung. Dabei verhindert er, dass bestimmte<br />

Bereiche übersehen werden. Auch ermöglicht er den Vergleich<br />

der Unternehmens-Performance über die Jahre hinweg.<br />

Um die Komplexität einer Evaluation zu vereinfachen, sollten<br />

die Umweltindikatoren zusammen in jeweilige Kategorien der<br />

internen und externen Einbindung unterteilt werden. So sind<br />

die internen Indikatoren wie beispielsweise Energieverbrauch,<br />

Unterstützung des Managements oder Einsatz der Mitarbeiter<br />

von den externen zu trennen. Die Frage, wie nachhaltig<br />

das Produkt-Portfolio nach Verkaufs- und Green Marketing-<br />

Initiativen und Reporting ist, spielt hier eine Rolle. Darüber<br />

hinaus bezieht sich die externe Einbindung auf die gegenseitige<br />

Beeinflussung von Unternehmen und Stakeholdern.<br />

Die Anzahl der Kategorien ist ein Kompromiss zwischen<br />

Transparenz und Genauigkeit einerseits und Vereinfachung<br />

und Mittelbarkeit andererseits. Zwecks Leserfreundlichkeit<br />

werden hier nur fünf Kategorien vorgestellt.<br />

50<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

Emission, Abfall<br />

und Gebrauch<br />

von Ressourcen Interne Prozesse<br />

Logistik &<br />

Beschaffung<br />

Wertschöpfung Externer Dialog<br />

• CO 2<br />

• Industrieabfall<br />

• Energieverbrauch<br />

• Materialien & Wasser<br />

• Umweltmanagementsystem<br />

• HR & Umwelt-<br />

Training<br />

• Richtlinien zur<br />

Corporate<br />

Governance<br />

• Aufwändiges<br />

Bewertungssystem<br />

• Grüne<br />

Einkaufspolitik<br />

• Produkt Portfolio<br />

• Produkt Service<br />

System<br />

• Kundenbetreuung<br />

• Umfang des externen<br />

Reportings<br />

• Green Marketing-<br />

Maßnahmen<br />

• Informationsprogramme<br />

Die Kategorien sollten immer zusammen benutzt werden.<br />

So reduziert sich das Risiko einer Suboptimierung. Außerdem<br />

kann die Beziehung zwischen interner und externer<br />

Performance gemäß der ökologischen Unternehmensstrategie<br />

bewertet werden. Diese muss sich immer an den Geschäftszielen<br />

des Unternehmens ausrichten. Dadurch bleibt sie präzise<br />

und vermittelt den Verbrauchern eine eindeutige Botschaft.<br />

Durch die Einteilung in interne und externe Umweltindikatoren<br />

kann auch bewertet werden, ob die Umwelt-Performance<br />

hauptsächlich eine Frage von gestiegener Effizienz, zum Beispiel<br />

durch reduzierten Abfall, oder von Effektivität ist. Das würde<br />

wiederum eine umfassende Sicht auf die gesellschaftliche<br />

Auswirkung des Unternehmens benötigen.<br />

Darüber hinaus sind Indikatoren nicht nur Werkzeuge zum<br />

Messen. Sie können den Entscheidungsprozess unterstützen,<br />

weil die Manager durch das Aussuchen der passenden Indikatoren<br />

ihre Strategie reflektieren und konkretisieren.<br />

Evaluierungs-Prozess und Methodik<br />

Ein konsistentes Evaluierungs-Modell muss einer eindeutigen<br />

Methodik wie in Abbildung 2 folgen.<br />

Abbildung 1: Beispiel für fünf Kategorien, angeordnet von der<br />

internen zur externen Perspektive der Umwelt-Performance.<br />

Sollten keine internen Experten zur Verfügung stehen, können<br />

externe Evaluierungs-Institute hinzugezogen werden. Der<br />

Bewertungs-Prozess beginnt mit einem Meeting, bei welchem<br />

sich die externen Berater und die Vertreter des Unternehmens<br />

über die Erwartungen austauschen. Außerdem werden hier<br />

der Umfang und die Grenzen des Assessments festgelegt. Eine<br />

Vorab-Studie hilft, das Unternehmen und seine Branche zu<br />

verstehen. Sie basiert auf externen Quellen und beinhaltet<br />

die gesamte Darstellung des Unternehmens: Geschäftsmodell,<br />

Größe, Wettbewerbssituation, kommuniziertes Umweltprofil<br />

und so weiter. Darüber hinaus benötigen die Experten Daten<br />

und Dokumente wie den Umwelt- und Geschäftsbericht, die<br />

Unternehmensleitlinien, die jeweiligen Zertifikate für das<br />

Umweltmanagementsystem, Marketing Material oder Informationen<br />

zu den Anspruchsgruppen. Sind Daten verfügbar,<br />

informiert die Vorab-Studie auch über erste Umwelttätigkeiten<br />

des Unternehmens. >><br />

Startup<br />

Meeting<br />

Interviews &<br />

Analyse<br />

Präsentieren der<br />

Ergebnisse<br />

Vorab-Studie &<br />

Zusammentragen der Daten<br />

Evaluation &<br />

Bewertung<br />

Abbildung 2<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

51


Agenda<br />

Interview und Analyse<br />

Der nächste Schritt des Evaluierungs-Prozesses umfasst die<br />

Befragung relevanter Mitarbeiter der zu untersuchenden<br />

Abteilungen. Die Fragen ergeben sich aus den zuvor angesprochenen<br />

Kategorien. Auf die interne Perspektive bezogen,<br />

sollten Umweltmanger des Unternehmens befragt werden, weil<br />

diese einen guten Einblick in die Strukturen des betrieblichen<br />

Umweltengagements haben. Fragen zu Schnittstellen zwischen<br />

interner und externer Perspektive stehen in Verbindung mit<br />

den entsprechenden Abteilungen im Unternehmen, wie etwa<br />

dem Einkauf oder der Logistik. Darum sollten sie von den<br />

jeweiligen Abteilungsleitern beantwortet werden. Fragen<br />

zu der strategischen Ausrichtung des Umweltmanagements<br />

richten sich an den Geschäftsführer, an die Kommunikationsund<br />

Marketingleiter oder an die Umweltmanager. Um unterschiedliche<br />

Kenntnisse über das Unternehmen zu ermitteln,<br />

können dieselben Fragen auch Interview-Partnern anderer<br />

Abteilungen gestellt werden.<br />

Evaluierung und Präsentation der Ergebnisse<br />

Für die Evaluierung des Unternehmens wird ein Beratungsgremium<br />

aufgebaut, das die gesammelten Informationen<br />

analysiert. Das Gremium besteht aus Vertretern verschiedener<br />

Bereiche wie dem Management oder der Produktentwicklung<br />

und Experten aus dem Bereich der Nachhaltigkeit. Das Evaluierungs-Modell<br />

stellt einen Bezugsrahmen für das Gremium<br />

bereit, um die Bemühungen des Unternehmens systematisch<br />

zu bewerten und zu kategorisieren. Dabei muss immer die<br />

ganzheitliche Perspektive des Unternehmens berücksichtigt<br />

werden. Die Auswertungen der Dokumente und Interviews<br />

ergeben dann die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken<br />

für das Unternehmen. Eine Analyse über die allgemeinen<br />

Einstellungen zum Unternehmen vergleicht die tatsächliche<br />

mit der angestrebten Unternehmenspolitik. Zum Schluss<br />

müssen die Ergebnisse und dazugehörige Empfehlungen so<br />

präsentiert werden, dass sie für jeden Mitarbeiter verständlich<br />

sind und im gesamten Unternehmen kommuniziert werden<br />

können. Dadurch bekommen gleichermaßen Management<br />

und Angestellte einen Eindruck über die ökologischen Stärken,<br />

Schwächen, Risiken und Chancen des Unternehmens. Diese<br />

beeinflussen künftige Unternehmensentscheidungen und<br />

können die Mitarbeiter zum Wandel motivieren.<br />

Verständlich aufbereitete Ergebnisse<br />

Damit ein Unternehmen auf den neuesten Stand der Umwelt-<br />

Performance kommt, muss die Effektivität vor der Effizienz<br />

gewährleistet werden. Die Resultate der Evaluierung können<br />

auf verschiedene Weisen genutzt werden. Die wichtigsten sind:<br />

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess als Methode<br />

• Formulieren der ökologischen Ziele und der Umweltstrategie<br />

• Interne und externe Kommunikation<br />

Nachhaltigkeit ist ein komplexes Gebiet. Daher ist es schwierig<br />

vorherzusagen, wie bestimmte Maßnahmen ein Unternehmen<br />

beeinflussen. Das vorgestellte Modell bewertet nicht nur die<br />

Anstrengungen, sondern kategorisiert sie bezüglich ihres<br />

Einflusses auf andere Geschäftstätigkeiten. Da das Unternehmen<br />

von der internen zu der externen Perspektive allumfassend<br />

bewertet wurde, können dadurch leichter Maßnahmen<br />

zum Gesamtwohl der Unternehmensentwicklung initiiert<br />

werden. Außerdem wurde so die Basis für die Entwicklung<br />

einer Umweltstrategie geschaffen, die auf das Kerngeschäft<br />

abgestimmt ist. Darüber hinaus können die Ergebnisse der<br />

Evaluierung helfen, relevante Ziele für das Unternehmen zu<br />

bestimmen. Sind die Resultate verständlich aufbereitet, können<br />

sie insbesondere von CSR-Managern benutzt werden, um ihre<br />

Botschaft in alle Unternehmensbereiche zu übermitteln. Den<br />

CSR-Managern fehlen oftmals die Durchsetzungsmöglichkeiten,<br />

um Veränderungen im Unternehmen zu implementieren.<br />

Darum benötigen sie überzeugende Argumente, um die Aufmerksamkeit<br />

von der Unternehmensführung zu bekommen<br />

und Entscheidungen durchzuführen. Durch den umfassenden<br />

Ansatz, der ökonomische Überlegungen in strategische ökologische<br />

Entscheidungen mit einbezieht, können CSR-Manager<br />

Initiativen vorschlagen, die sowohl der Umwelt-Performance<br />

als auch dem Endresultat dienen.<br />

Zielgruppen<br />

Das vorgestellte Modell ist vor allem für wachsende, kleine<br />

und mittelständische Unternehmen gedacht. Erstens tragen<br />

sie wesentlich zur industriellen Umweltverschmutzung bei.<br />

So ergab eine Studie des Network for Business Sustainability<br />

(NBS) über kanadische Klein- und Mittelstands-Unternehmen,<br />

dass diese 80 Prozent der schädlichen Umwelt-Auswirkungen<br />

verursachen, darüber hinaus sind sie auch für über 60 Prozent<br />

der Unternehmensabfälle verantwortlich. Zweitens fehlen<br />

klein- und mittelständischen Unternehmen oftmals Zeit und<br />

personelle Ressourcen für ökologische Belange. Deswegen<br />

kommt dem Umweltmanagement hier eine untergeordnete<br />

Rolle zu. Für schnell wachsende Unternehmen ist es wichtig,<br />

einen strukturierten Ansatz zu haben, um mit ökologischen<br />

Themen umzugehen. Daher ist es notwendig, diese Unternehmen<br />

mit einem Tool zum Bewerten und Managen ihrer<br />

Umwelt-Performance auszustatten. Große Unternehmen haben<br />

Budget für Werbekampagnen, um ihre nachhaltigen Produkte<br />

und Leistungen voranzubringen. Klein- und mittelständische<br />

Unternehmen müssen andere Möglichkeiten finden, um<br />

ihre Anstrengungen zu kommunizieren. Da die Ergebnisse<br />

der Evaluierung verständlich auf bereitet wurden, können<br />

sie auch für die externe Kommunikation benutzt werden.<br />

Über die Autoren:<br />

Philip Thormark ist Berater im Bereich Sustainable Business bei der schwedischen<br />

Firma ÅF AB. André Månsson ist Doktorand an der Lund Universität.<br />

Das Model wurde gemeinsam von ÅF AB und der Universität Lund entwickelt.<br />

Aktuell bietet ÅF AB Kunden das Modell als Assessment Service unter dem Namen<br />

Green Business Screening an.<br />

Gekürzte Übersetzung aus dem Englischen von Sonja Scheferling<br />

52<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Green Business<br />

United Nations:<br />

Transition to a Green<br />

Economy: Benefits,<br />

Challenges and Risks from<br />

a Sustain able Development<br />

Perspective [Kindle Edition]<br />

Dieser Report entstand im Vorfeld der<br />

Rio+20 Konferenz, bei der bekanntlich<br />

Green Economy eines der zentralen und<br />

beherrschenden Themen bei der Ausgestaltung von Nachhaltiger<br />

Entwicklung und Armutsbekämpfung werden sollte. Diese Studie<br />

basiert auf dem Know-how eines Panels von unabhängigen<br />

Experten, die eine Reihe von politischen Optionen untersucht<br />

haben. Diese schließen makro-ökonomische, technologische,<br />

industrielle und handelspolitische Optionen ein. Sie beleuchten<br />

auch die Rolle der internationalen Gemeinschaft zur Förderung<br />

einer Weiterverbreitung der Green Economy, insbesondere in<br />

Entwicklungsländern. Mithilfe eines strukturalistischen Ansatzes<br />

unterstreichen die Autoren, dass der Übergang zu einer grünen<br />

Wirtschaft nicht weniger als eine technologische Transformation<br />

bedeutet, mit tiefen Auswirkungen auf Produktionsweisen und<br />

Konsummuster.<br />

Format: Kindle Edition, Dateigröße: 404 KB<br />

Seitenzahl der Print-Ausgabe: 96 Seiten<br />

Verlag: United Nations <strong>2012</strong>, ASIN: B007ZFUVMK, EUR 2,68<br />

Jan vom Brocke, Stefan Seidel,<br />

Jan Recker (Herausgeber):<br />

Green Business<br />

Process Management:<br />

Towards the Sustainable<br />

Enterprise<br />

„Green Business Process Management –<br />

Towards the Sustainable Enterprise“ fasst<br />

den derzeitigen Wissensstand zum Thema<br />

zusammen, wie Unternehmensprozesse unter nachhaltigen Gesichtspunkten<br />

gemanaged und verbessert werden können. Wirtschaftsunternehmen<br />

sind zentraler Teil unserer Gesellschaft und<br />

tragen als solche erheblich zur Umweltzerstörung – etwa durch<br />

Ressourcenverbrauch, Ausstoß von Klimagasen oder anfallenden<br />

Müll bei der Produktion – bei. Um diesen negativen Einfluss auf die<br />

Natur zurückzufahren, müssen sie nachhaltige und umweltfreundliche<br />

Unternehmensabläufe einführen. Dieses Buch diskutiert die<br />

dabei aufkommenden Herausforderungen und Fragestellungen,<br />

wenn es darum geht, „grüne“ Unternehmensabläufe zu definieren.<br />

Es stellt Tools und Methoden vor, diese Prozesse anzustoßen, und<br />

berichtet von Fallbeispielen, wo dies erfolgreich umgesetzt wurde.<br />

Gebundene Ausgabe: 263 Seiten, Verlag: Springer, <strong>2012</strong><br />

ISBN-13: 978-3642274879, EUR 106,95<br />

Hans-Christoph Binswanger,<br />

Anja Grothe u. a. (Herausgeber):<br />

Jahrbuch Nachhaltige Ökonomie<br />

<strong>2012</strong> / 2013:<br />

Im Brennpunkt: Green Economy<br />

Das vom Netzwerk Nachhaltige Ökonomie<br />

2010 initiierte „Jahrbuch Nachhaltige Ökonomie“<br />

untersucht den Einfluss der Ökonomie<br />

auf eine Nachhaltige Entwicklung und ihre<br />

sozial-kulturellen, ökologischen und ökonomischen Dimensionen.<br />

Es setzt sich mit dem Lehrgebäude und den politischen Konsequenzen<br />

der traditionellen Ökonomie auseinander, entwickelt<br />

alternative Ansätze und zeigt Strategieansätze in unterschiedlichen<br />

Handlungsfeldern auf. Damit leistet das Jahrbuch einen<br />

wichtigen Beitrag zur Reformierung unseres Wirtschaftens, hin<br />

zu einer zukunftsfähigen Wirtschafts- und Lebensweise nach<br />

dem Prinzip der starken Nachhaltigkeit. Das Jahrbuch beruht<br />

auf den Kernaussagen des 2009 gegründeten Netzwerkes<br />

Nachhaltige Ökonomie, das heute von über 250 renommierten<br />

Persönlichkeiten und Netzwerkpartnern unterstützt wird. Die<br />

Mitglieder eint die Überzeugung, dass die traditionelle Ökonomie<br />

die globalen Probleme des 21. Jahrhunderts nicht lösen kann.<br />

Broschiert: 496 Seiten, Verlag: Metropolis, <strong>2012</strong><br />

ISBN-13: 978-3895189777, EUR 29,80<br />

Worldwatch Institute in Zusammenarbeit<br />

mit der Heinrich-Böll-Stiftung<br />

und Germanwatch (Herausgeber):<br />

Zur Lage der Welt <strong>2012</strong>:<br />

Nachhaltig zu einem WOHLstand<br />

für alle<br />

Rio <strong>2012</strong> und die Architektur<br />

einer weltweiten grünen<br />

Politik<br />

Die Erschöpfung natürlicher Ressourcen, die Armut in den Ländern<br />

des Südens, dazu der desolate Zustand der öffentlichen<br />

Haushalte und der immer härter geführte Kampf um Nahrung,<br />

Wasser und Energie – dies alles sind Probleme, die nur behoben<br />

werden können, wenn das Prinzip der Nachhaltigkeit unser<br />

Handeln bestimmt. Der aktuelle Bericht der Reihe „Zur Lage<br />

der Welt“ skizziert die Grundzüge einer „Grünen Ökonomie“ und<br />

entwickelt Visionen und Ideen für eine nachhaltige Verkehrs- und<br />

Stadtentwicklung, eine zukunftsfähige Energieerzeugung, eine<br />

menschengerechte Unternehmenskultur oder eine Landwirtschaft,<br />

die gesunde Lebensmittel für alle produziert. Die vorliegende<br />

Sammlung neuer Ideen und Maßnahmen führt uns einmal mehr<br />

vor Augen, dass eine zukunftsfähige Welt nicht auf internationalen<br />

Konferenzen geschaffen wird, sondern durch Innovation, Kraft und<br />

Engagement der Zivilgesellschaft und ihrer unzähligen sozialen<br />

Gruppierungen. Eine andere Politik ist machbar. Die Wegskizze<br />

dazu findet sich in diesem Buch.<br />

Broschiert: 286 Seiten, Verlag: Oekom, <strong>2012</strong><br />

ISBN-13: 978-3865812902, EUR 19,95<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 53


Best Practice<br />

Menschenrechte<br />

Umweltschutz<br />

Kärcher<br />

PwC<br />

Audi<br />

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte<br />

Deutsche Post DHL<br />

Arbeitsnormen<br />

ABB<br />

Bayer<br />

Bosch<br />

GIZ<br />

Heraeus<br />

Evonik<br />

HSE<br />

LAROSÉ<br />

Merck<br />

RWE<br />

Deutsche Telekom<br />

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken<br />

HypoVereinsbank<br />

Miele<br />

Weidmüller<br />

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich.<br />

54 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011


Best Practice<br />

CSR Management<br />

BASF<br />

BMW Group<br />

CEWE<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

Daimler<br />

Ernst & Young<br />

Krones<br />

MAN<br />

Mediengruppe macondo<br />

Volkswagen<br />

Entwicklung & Partnerschaft<br />

Lavaris Technologies<br />

62<br />

80<br />

102<br />

64<br />

104<br />

66<br />

82<br />

106<br />

108<br />

110<br />

84<br />

112<br />

86<br />

68<br />

70<br />

88<br />

72<br />

58<br />

114<br />

90<br />

122<br />

116<br />

118<br />

92<br />

74<br />

60<br />

94<br />

96<br />

120<br />

98<br />

76<br />

ABB<br />

Audi<br />

BASF<br />

Bayer<br />

BMW Group<br />

Bosch<br />

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte<br />

CEWE<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

Daimler<br />

Deutsche Post DHL<br />

Ernst & Young<br />

Evonik<br />

GIZ<br />

Heraeus<br />

HSE<br />

HypoVereinsbank<br />

Kärcher<br />

Krones<br />

LAROSÉ<br />

Lavaris Technologies<br />

MAN<br />

Mediengruppe macondo<br />

Merck<br />

Miele<br />

PwC<br />

RWE<br />

Deutsche Telekom<br />

Volkswagen<br />

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken<br />

Weidmüller<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011<br />

55


Best Practice<br />

MENSCHENRECHTE<br />

ARBEITSNORMEN<br />

Prinzip 1: Unternehmen sollen den Schutz der internationalen<br />

Menschenrechte unterstützen und achten.<br />

Prinzip 2: Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich<br />

nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.<br />

Prinzip 3: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit<br />

und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen<br />

wahren sowie ferner für<br />

Prinzip 4: die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,<br />

56 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011


Best Practice<br />

Menschenrechte<br />

Kärcher<br />

PwC<br />

Arbeitsnormen<br />

ABB<br />

Bayer<br />

Bosch<br />

GiZ<br />

Heraeus<br />

HypoVereinsbank<br />

Miele<br />

Weidmüller<br />

Prinzip 5: die Abschaffung der Kinderarbeit und<br />

Prinzip 6: die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung<br />

und Beschäftigung eintreten.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011<br />

57


Kärcher<br />

Verantwortung übernehmen<br />

hat bei Kärcher Tradition<br />

Schon 1939 ließ Firmengründer Alfred Kärcher das Abwasser am Unternehmensstandort<br />

Winnenden in einer Kläranlage filtern, bevor es in den nahegelegenen Buchenbach floss.<br />

Damals war das Schlagwort der Nachhaltigkeit nahezu unbekannt. Trotzdem war der Gründer<br />

überzeugt, dass anhaltender wirtschaftlicher Erfolg nur unter Berücksichtigung ökologischer<br />

und vor allem auch sozialer Belange möglich sei. Hinter diesen Prinzipien stand eine moralische<br />

Grundhaltung, die bis heute in der Kultur des Familienunternehmens verankert ist.<br />

Nachhaltigkeit: das ist für Kärcher gesundes<br />

Wachstum, gesellschaftliche<br />

Verantwortung und Umweltschutz –<br />

regional und global. „Unser international<br />

ausgerichtetes Unternehmen hat sich<br />

dank seiner hohen Innovationskraft und<br />

dem Engagement seiner Mitarbeiter zum<br />

weltweiten Markt- und Technologieführer<br />

in der Reinigungstechnik entwickelt.<br />

Das gibt uns gleichzeitig die Chance, uns<br />

über unsere tägliche Arbeit hinaus engagieren<br />

zu können“, so der Vorsitzende<br />

der Geschäftsführung Hartmut Jenner.<br />

Wie breitgefächert das Engagement des<br />

Unternehmens ist, zeigen beispielhaft die<br />

Kooperationen mit dem <strong>Global</strong> Nature<br />

Fund (GNF) und dem SOS-Kinderdorf e. V.<br />

Pilotprojekt ab Ende <strong>2012</strong> in Südamerika<br />

gebaut. Im Jahr 2013 sind fünf bis sechs<br />

weitere geplant.<br />

„Für jeden verkauften Hochdruckreiniger<br />

unserer eco!ogic-Reihe geht ein<br />

Förderbeitrag für die Auf bereitung von<br />

jeweils 1.000 Litern Wasser an die Initiative“,<br />

erklärt Hartmut Jenner. Und Udo<br />

Gattenlöhner, Geschäftsführer des <strong>Global</strong><br />

Nature Fund, ergänzt: „Partnerschaften<br />

mit Firmen wie Kärcher sind uns wichtig,<br />

denn die effiziente Zusammenarbeit von<br />

Unternehmen und Umweltverbänden<br />

kann Lösungen für die gesellschaftlichen<br />

Herausforderungen unserer Zeit bieten.<br />

Daneben sind wir sicher, dass es uns mit<br />

den bereitgestellten Fördermitteln gelingt,<br />

bessere hygienische Bedingungen<br />

sowie eine höhere Lebensqualität der<br />

dort lebenden Menschen und nachfolgender<br />

Generationen zu gewährleisten.“<br />

Kinder sind Zukunft<br />

So existenziell wie Wasser sind für Kinder<br />

Geborgenheit und ein Zuhause. Aber<br />

Wasser ist Leben<br />

Seit <strong>2012</strong> unterstützt Kärcher die Initiative<br />

„Living Lakes“ des <strong>Global</strong> Nature Fund<br />

(GNF). Das internationale Seennetzwerk<br />

hat den Erhalt der Seen und Feuchtgebiete<br />

der Erde zum Ziel. Weltweit sind<br />

103 Seen auf fünf Kontinenten Teil des<br />

Netzwerks, allein in <strong>Deutschland</strong> zählen<br />

elf dazu. Beim ersten gemeinsamen Kooperationsprojekt<br />

„Clean Water for the<br />

World“ geht es darum, mit dem Bau<br />

von Pflanzenkläranlagen die Abwässer<br />

dörflicher Gemeinschaften in den<br />

Projektregionen biologisch zu reinigen.<br />

Denn besonders in Entwicklungsländern<br />

beeinträchtigen ungefilterte Abwässer<br />

noch immer wertvolle Wasserressourcen<br />

und die Gesundheit der Menschen. Die<br />

erste grüne Wasserfilteranlage wird als<br />

58 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Menschenrechte<br />

überall auf der Welt gibt es Kinder, die<br />

nicht bei ihren Eltern leben können. Hilfe<br />

bietet SOS-Kinderdorf. „Den Leitspruch<br />

des Vereins – Wir sind Familie! – können<br />

wir als Unternehmen unterschreiben.<br />

Für das enge und vertrauensvolle<br />

Verhältnis sowie den fairen Umgang<br />

zwischen Führung und Belegschaft steht<br />

bei uns der Begriff „Kärcher-Familie“,<br />

sagt Hartmut Jenner.<br />

Seit 2011 ist das Unternehmen Kooperationspartner<br />

des SOS-Kinderdorf e.V.<br />

Kärcher hilft auch ganz praktisch mit<br />

Produkten und Beratung. Als erste Einrichtung<br />

wurde im vergangenen Jahr<br />

das SOS-Kinderdorf Württemberg in<br />

Schorndorf-Oberberken mit passenden<br />

Reinigungsgeräten ausgestattet: vom<br />

Hochdruckreiniger bis hin zur Scheuersaugmaschine.<br />

Hanne Mörtl, die Leiterin<br />

des Kinderdorfes: „Die Geräte können wir<br />

sehr gut im Haushalt und Garten gebrauchen.<br />

Sie entlasten unsere Kinderdorf-<br />

Mütter bei der täglichen Arbeit und natürlich<br />

auch unseren Etat.“ Auch weitere<br />

SOS-Kinderdörfer weltweit berät Kärcher<br />

fachkundig, schult sie und stattet sie bedarfsgerecht<br />

mit Reinigungsgeräten aus.<br />

Derzeit gibt es 518 SOS-Kinderdörfer<br />

in 132 Ländern, die sich hauptsächlich<br />

durch private Spenden finanzieren. Seit<br />

der Gründung des ersten Kinderdorfes<br />

durch den Mediziner Hermann Gmeiner<br />

im Jahr 1949 haben 60.000 Kinder dort<br />

ein Zuhause gefunden.<br />

Ob lokal oder global, im Kleinen wie<br />

im Großen: Kärcher will seiner Verantwortung<br />

umfassend und nachhaltig<br />

gerecht werden. Das gesellschaftliche<br />

Engagement reicht von der Soforthilfe<br />

nach Naturkatastrophen bis hin zur<br />

Unterstützung bedürftiger Menschen.<br />

Seit 1993 beschäftigt das Unternehmen<br />

beispielsweise rund 100 psychisch kranke<br />

Menschen des Samariter-Stifts / Fränkische<br />

Werkstätten.<br />

Ein Kultursponsoring der besonderen<br />

Art betreibt Kärcher ebenfalls seit vielen<br />

Jahren: Weltweit führen Spezialisten Reinigungsarbeiten<br />

an denkmalgeschützten<br />

Gebäuden und Kunstwerken durch. Von<br />

der Kaiser-Wilhelm-Gedächtnis-Kirche in<br />

Berlin über die Christusstatue in Rio de<br />

Janeiro bis hin zu den Präsidentenköpfen<br />

am Mount Rushmore (USA): Über 90<br />

Objekte auf allen Kontinenten hat das<br />

Familienunternehmen bereits fachgerecht<br />

gereinigt.<br />

Familie bedeutet Verantwortung<br />

Der Schlüssel zum Erfolg sind bei Kärcher<br />

die Begeisterung und das Engagement<br />

der Belegschaft. Die Gruppe<br />

beschäftigt mehr als 9.000 Mitarbeiter<br />

in 57 Ländern. Eine große Verantwortung!<br />

Um ihr gerecht zu werden,<br />

setzt Kärcher auf unternehmerische<br />

Beweglichkeit und die Fokussierung auf<br />

den Kunden. Moderne Unternehmens-,<br />

Service- und Dienstleistungsstrukturen<br />

misst der Innovationsführer ebenso<br />

viel Bedeutung zu, wie der gezielten<br />

Weiterentwicklung seiner Produkte.<br />

Rund 85 Prozent aller Maschinen im aktuellen<br />

Kärcher Programm sind jünger<br />

als fünf Jahre. Über 600 Ingenieure und<br />

Techniker arbeiten an Problemlösungen,<br />

um die Produkte noch effizienter und<br />

umweltfreundlicher zu machen. Für<br />

Kärcher ein Garant für gesundes, nachhaltiges<br />

Wachstum über die nächsten<br />

Jahrzehnte hinaus.<br />

Kärcher achtet auch auf eine ressourcenschonende<br />

Fertigung. Obwohl die<br />

Produktionsleistung in den vergangen<br />

vier Jahren um fast 25 Prozent anstieg,<br />

blieben die CO 2<br />

-Emissionen nahezu konstant.<br />

Ein Holzhackschnitzelheizwerk<br />

am Standort Oberes Bühlertal spart rund<br />

340.000 Liter Heizöl beziehungsweise<br />

rund 1.000 Tonnen CO 2<br />

im Jahr. Eine<br />

effiziente Wasserkreislaufführung im<br />

Bereich Qualitäts- und Funktionstests<br />

sorgt dort auch für eine 95-prozentige<br />

Recyclingquote. Mit konsequenter<br />

Wärmerückgewinnung, besserer Gebäudeisolierung<br />

und Geothermie an<br />

allen Neubauten konnte Kärcher den<br />

Gasverbrauch nahezu halbieren.<br />

So bilden wirtschaftlicher Erfolg<br />

und eine nachhaltige Entwicklung bei<br />

Kärcher von jeher eine Einheit. „Wir<br />

wandeln unsere Ergebnisse in Investitionen<br />

um, die wir dem Fortbestand<br />

unseres Unternehmens, der Gesellschaft<br />

und dem Umweltschutz zugutekommen<br />

lassen“, so Hartmut Jenner, Vorsitzender<br />

der Geschäftsführung.<br />

Vielfalt ist Chance<br />

Links: Kooperationsprojekt „Clean Water for<br />

the World“<br />

Rechts: Das SOS-Kinderdorf Württemberg<br />

in Schorndorf-Oberberken<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

59


PWC<br />

Unternehmen nutzen<br />

Corporate-Citizenship-<br />

Potenziale kaum<br />

Der Druck auf die Manager deutscher Unternehmen wächst. Einerseits erwarten die Stakeholder<br />

von ihnen, dass sie das Unternehmen nachhaltig führen und zu sozialen, ökologischen wie finanziellen<br />

Themen zukunftsfähig positionieren. Dazu gehört es auch, das Unternehmen als Teil der<br />

Gesellschaft zu verstehen und einzubringen – also ein aktiver Corporate Citizen zu sein. Andererseits<br />

stellt auch die Rechtsprechung hohe Ansprüche an einen transparenten und nutzengetriebenen<br />

Umgang mit Gesellschaftsmitteln. Wie sieht gutes Corporate Citizenship heute aus?<br />

Von Heinke Richter und Hendrik Fink<br />

Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen<br />

hat in <strong>Deutschland</strong> eine lange<br />

Tradition. Die über Jahre gelebte Philanthropie<br />

passt aber kaum noch zu den<br />

steigenden Anforderungen der Stakeholder<br />

und orientiert sich nur selten an den<br />

strategischen Zielen des Unternehmens.<br />

Gelingt es den Unternehmen, ihr gesellschaftliches<br />

Engagement in Einklang mit<br />

ihrer Unternehmensstrategie zu bringen<br />

und die eigenen Kernkompetenzen zu<br />

nutzen, zahlen sich Corporate Citizenship-Aktivitäten<br />

auf mehrfache Weise<br />

aus: Die Gesellschaft profitiert durch<br />

gezieltes, wirkungsorientiertes Engagement<br />

und das Unternehmen stützt seine<br />

Unternehmensziele und positioniert<br />

sich gegenüber seinen Stakeholdern.<br />

Die Abstimmung des gesellschaftlichen<br />

Engagements mit den Unternehmenszielen<br />

ist darüber hinaus auch wichtiger<br />

Teil der rechtlichen Verantwortung der<br />

Unternehmen, da das Engagement aus<br />

Gesellschaftsmitteln erfolgt.<br />

96 Prozent der deutschen<br />

Unternehmen betreiben Corporate<br />

Citizenship<br />

Das gesellschaftliche Engagement von<br />

Unternehmen kann sehr vielfältig sein.<br />

Es reicht von einfachen Sach- oder<br />

Geldspenden über den freiwilligen<br />

Einsatz von Mitarbeitern für soziale<br />

Projekte während der Arbeitszeit bis<br />

zur Organisation eigener Sozialprojekte.<br />

Katastrophenhilfe im Ausland kann<br />

ebenso unter Corporate Citizenship<br />

subsummiert werden wie die aktive<br />

Resozialisierung gewalttätig gewordener<br />

Jugendlicher. Heute engagieren<br />

sich bereits 96 Prozent der deutschen<br />

Unternehmen in unterschiedlichster Art<br />

und Weise für die Gesellschaft. Durch<br />

ihr gesellschaftliches Engagement positionieren<br />

sie sich auch gegenüber ihren<br />

Wie kann die Praxis aussehen?<br />

Beispiel 1<br />

Maßnahme: Ein Elektronikunternehmen<br />

stellt Mitarbeiter zur<br />

Durchführung von Universitätsworkshops<br />

frei. Dort tauschen sie<br />

sich zu aktuellen Trends und<br />

Möglichkeiten in der Elektronikbranche<br />

aus.<br />

Wirkung: Die Identifikation der Mitarbeiter<br />

mit ihrem Unternehmen<br />

und damit auch die Mitarbeiterbindung<br />

und -motivation steigen. Dem<br />

Unternehmen eröffnen sich neue<br />

Lösungsideen und Denkanstöße.<br />

Das Interesse der Studierenden<br />

an der Elektronikbranche und am<br />

Unternehmen steigt.<br />

Stakeholdern. Je wirkungsvoller dabei<br />

die gesellschaftliche Herausforderung<br />

bekämpft wird, desto besser kann auch<br />

die Positionierung gegenüber den Stakeholdern<br />

gelingen. Die größtmögliche<br />

Wirkung und Glaubwürdigkeit wird<br />

durch die Ausrichtung der Aktivitäten<br />

an den Unternehmenszielen und die<br />

Nutzung der eigenen Kernkompetenzen<br />

erzielt.<br />

Beispiel 2<br />

Maßnahme: Ein global agierendes<br />

Logistikunternehmen stellt<br />

Kapazitäten für den Transport<br />

von Gütern zur Katastrophenhilfe<br />

bereit.<br />

Wirkung: Die Folgen der Katastrophe<br />

können schneller bewältigt<br />

werden. Die wirtschaftlichen<br />

Aktivitäten in der Region normalisieren<br />

sich schneller.<br />

Das Unternehmensimage,<br />

die Attraktivität als Arbeitgeber<br />

sowie die Bindung der eigenen<br />

Mitarbeiter steigt.<br />

60 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Menschenrechte<br />

Corporate-Citizenship-Aktivitäten sind noch nicht strategisch ausgerichtet:<br />

der befragten Unternehmen<br />

definieren Ziele für ihr<br />

gesellschaftliches<br />

Engagement.<br />

23 %<br />

Etwa<br />

40 %<br />

der deutschen Großunternehmen<br />

verfolgen die gesetzten Ziele<br />

zu Corporate Citizenship stringent.<br />

Mehr als<br />

80 %<br />

der Unternehmen<br />

tätigen Spenden<br />

ohne direkten<br />

Bezug zum<br />

Kerngeschäft.<br />

80 % der Unternehmen<br />

möchten auf diese Weise<br />

mehr Verantwortung für<br />

Nachhaltigkeit übernehmen.<br />

75 % der Unternehmen<br />

sehen diese Spenden<br />

als Chance für die<br />

Verbesserung des Images.<br />

54 % der Unternehmen<br />

möchten so ihre<br />

Arbeitgeberattraktivität<br />

steigern.<br />

Gelingt es, die Corporate Citizenship-<br />

Aktivitäten strategisch an den Unternehmenszielen<br />

und den Anforderungen<br />

der Stakeholder auszurichten, kann eine<br />

hohe Wirkung und Glaubwürdigkeit<br />

erreicht werden. Dazu ist es unerlässlich,<br />

klare Ziele zu definieren und die<br />

Maßnahmen durch ein strukturiertes<br />

Management effektiv, nachhaltig und<br />

an den Kernkompetenzen des Unternehmens<br />

orientiert umzusetzen. Entsteht<br />

dagegen der Eindruck, dass das gesellschaftliche<br />

Engagement z. B. lediglich<br />

persönlichen Beweggründen entspringt<br />

und nicht auf gesellschaftliche Interessen<br />

Beispiel 3<br />

Maßnahme: Durch eine transparente<br />

und auf die Anforderungen der<br />

Stakeholder abgestimmte Berichterstattung<br />

stellt ein Unternehmen<br />

sein gesellschaftliches Engagement<br />

und dessen Relevanz und Wirksamkeit<br />

dar.<br />

Wirkung: Das Unternehmen positioniert<br />

sich aktiv und nachhaltig als<br />

relevantes Mitglied der Gesellschaft<br />

und zeigt, dass es sich seiner Rolle<br />

bewusst ist. In entsprechenden<br />

Ratings und Rankings landet es auf<br />

guten Plätzen und kann so Investoren<br />

genauso wie Mitarbeiter, Kunden und<br />

Bewerber positiv stimmen.<br />

abzielt, droht im schlimmsten Fall nicht<br />

nur ein Reputationsschaden, sondern<br />

auch eine mögliche Straf barkeit wegen<br />

Untreue.<br />

Notwendigkeit der Professionalisierung<br />

ist erkannt<br />

Zusammen mit dem Meinungsforschungsinstitut<br />

TNS Emnid hat PwC<br />

das gesellschaftliche Engagement der<br />

deutschen Wirtschaft unter die Lupe<br />

genommen. In unserem Auftrag wurden<br />

im Herbst 2011 100 der 500 größten<br />

deutschen Unternehmen zu ihrem gesellschaftlichen<br />

Engagement befragt und die<br />

Ergebnisse in unserer Studie „Corporate<br />

Citizenship – Was tun deutsche Großunternehmen?“<br />

ausgewertet.<br />

Zwei Drittel der deutschen Unternehmen<br />

haben die Relevanz des Themas Corporate<br />

Citizenship erkannt und messen<br />

ihm eine hohe Bedeutung bei. Trotzdem<br />

betreibt weniger als die Hälfte der Unternehmen<br />

das eigene gesellschaftliche<br />

Engagement ganzheitlich und schöpft<br />

so die vorhandenen Potenziale voll aus.<br />

Ein weiterer Baustein auf dem Weg zu einer<br />

Professionalisierung des gesellschaftlichen<br />

Engagements ist die Evaluierung<br />

der Maßnahmen. Eine Wirkungsanalyse<br />

ist Voraussetzung für sinnvolle Planung,<br />

Steuerung und Qualitätssicherung der<br />

Projekte. Des Weiteren dient sie der<br />

Legitimation nach innen und außen.<br />

40 Prozent der Unternehmen evaluieren<br />

heute aber ihr gesellschaftliches Engagement<br />

überhaupt nicht. Nur knapp<br />

ein Viertel der Unternehmen stellt die<br />

Wirkung der Maßnahmen regelmäßig<br />

fest. Von diesen schätzen wiederum 2/3<br />

die Qualität als verbesserungswürdig ein.<br />

Werden geeignete Evaluationsverfahren<br />

frühzeitig in der Planung der Projekte<br />

berücksichtigt, lässt sich nicht nur der<br />

Aufwand für die Wirkungsmessung reduzieren,<br />

sondern auch das Ergebnis des<br />

Engagements verbessern.<br />

Unsere Studie zeigt: Viele Jahre haben<br />

sich deutsche Unternehmen vor allem<br />

philanthropisch als Corporate Citizen<br />

engagiert. Und das durchaus erfolgreich.<br />

Die wachsenden Anforderungen der<br />

Stakeholder führen heute dazu, dass<br />

ein ganzheitlicher Ansatz für das gesellschaftliche<br />

Engagement von Unternehmen<br />

unausweichlich ist. Unternehmen<br />

sollten ihre Aktivitäten enger mit ihrem<br />

Kerngeschäft verknüpfen, sie strategisch<br />

steuern und evaluieren und die dahinterliegenden<br />

Entscheidungsprozesse<br />

nachvollziehbar dokumentieren. Nur<br />

so kann es gelingen, die Potenziale von<br />

Corporate Citizenship für die Gesellschaft<br />

und das Unternehmen zu heben sowie<br />

etwaige Haftungsrisiken für die Organe<br />

und Mitarbeiter des Unternehmens zu<br />

minimieren.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

61


ABB<br />

Duales Bildungssystem<br />

auf der Überholspur<br />

Fachkräftemangel und demographischer Wandel sind Zeiterscheinungen, mit denen sich in<br />

<strong>Deutschland</strong> fast alle Unternehmen auseinandersetzen müssen. Eine Schlüsselstellung bei<br />

der Gewinnung von Fachkräften nehmen naturgemäß Ausbildung und Studium ein. Bei ABB in<br />

<strong>Deutschland</strong> befanden sich zum 1. September <strong>2012</strong> bundesweit insgesamt 1.368 junge Menschen<br />

in Ausbildung, davon 633 für etwa 160 Partnerunternehmen im Rahmen der Verbundausbildung.<br />

Mit 6,7 Prozent konnte ABB ihre Ausbildungsquote gegenüber dem Vorjahreswert<br />

weiter steigern. Das unterstreicht den hohen Stellenwert, den sie diesem Thema einräumt.<br />

Von Dr. Wolfgang Böhmer<br />

Bei ABB in <strong>Deutschland</strong> ist für Ausbildung<br />

und duales Studium die ABB Training Center<br />

GmbH & Co. KG (ATC) zuständig. Sie<br />

versteht sich als Lernunternehmen, das<br />

neue Entwicklungen erkennt, seine Angebote<br />

daraufhin ausrichtet und moderne<br />

Bildungsinhalte und -methoden vermittelt.<br />

Das ATC macht sich stark für die unternehmensinterne<br />

sowie Verbundausbildung<br />

in der Metropolregion Rhein-Neckar und<br />

in der Bundeshauptstadt Berlin.<br />

Ganzheitlicher Bildungsservice<br />

vor allem für KMU<br />

Es unterstützt als Bildungsdienstleiter<br />

im Verbund auch die Wirtschaft vor Ort.<br />

Derzeit bietet es rund 160 vor allem<br />

kleineren und mittleren Unternehmen<br />

(KMU) ganzheitlichen Bildungsservice an.<br />

Das heißt neben der Durchführung sind<br />

auch Beratung, Coaching und Knowhow-Transfer<br />

für eine firmenspezifische<br />

Aus- und Weiterbildung eingeschlossen.<br />

Die Verbundausbildung ermöglicht den<br />

Partnerunternehmen die Einstellung von<br />

Auszubildenden und Studenten entsprechend<br />

ihrem Bedarf und ihren Kompetenzanforderungen<br />

gerade dann, wenn<br />

sie die Kapazitäten dazu aus technischen<br />

oder personellen Gründen nicht haben.<br />

Neben dem Realisieren von Synergien<br />

hilft sie aber auch, Kenntnisse internationaler<br />

Geschäftspraktiken, ausländischer<br />

Märkte und individuelle Fachkenntnisse<br />

übergreifend zu vermitteln.<br />

In der Regel durchlaufen die Auszubildenden<br />

die komplette „Grundausbildung“<br />

sowie verschiedene Fachmodule und<br />

Prüfungsvorbereitungen in den ATC-Einrichtungen.<br />

Die „Fachausbildung“ findet<br />

in den jeweiligen Partnerunternehmen<br />

statt. Verschiedene Betriebsabläufe und<br />

unterschiedliche Einsatzfelder vermitteln<br />

ein breiteres Spektrum. Indem das<br />

Lernen unter wechselnden personellen,<br />

räumlichen und lernorganisatorischen<br />

Rahmenbedingungen stattfindet, werden<br />

zugleich günstige Voraussetzungen<br />

für die Entwicklung fachübergreifender<br />

und sozialer Kompetenzen geschaffen –<br />

vor allem die Fähigkeit, kooperativ in<br />

Arbeitsgruppen zusammenarbeiten.<br />

Die Chance auf einen Arbeitsplatz bzw.<br />

auf eine gut ausgebildete Fachkraft im<br />

Verbund ist höher, die Kosten können<br />

deutlich reduziert werden.<br />

Erfolgsmodell duales Studium<br />

Das Studium an der dualen Hochschule<br />

verfolgt ein ähnliches Konzept wie bei<br />

der dualen Ausbildung. Die Studenten<br />

absolvieren das Studium im Betrieb und<br />

an der Hochschule. Seine Wurzeln hat<br />

das duale Studium in Baden-Württemberg<br />

(DHBW), wo es vor fast 40 Jahren<br />

in 50 Unternehmen begann. Derzeit<br />

beteiligen sich rund 9.000 Unternehmen.<br />

Schon zehn Prozent aller Studienplätze<br />

sind in Baden-Württemberg dual, im<br />

restlichen <strong>Deutschland</strong> nur zwei Prozent.<br />

Das duale Studium ist die am schnellsten<br />

wachsende Studienform in <strong>Deutschland</strong>.<br />

Nach Angaben des Bundesinstituts für<br />

Berufsbildung studierten im Jahr 2011<br />

bereits gut 60.000 Studenten dual.<br />

Bei ABB können junge Menschen ein<br />

Studium an der Dualen Hochschule<br />

Baden-Württemberg in Mannheim<br />

aufnehmen. Es handelt sich dabei um<br />

ein theoretisches Studium mit praktischer<br />

Anwendung. In der Regel im Drei-<br />

Monats-Rhythmus wechseln sich die<br />

Studienphasen mit den Praxiseinsätzen<br />

an einem der 39 Standorte von ABB in<br />

<strong>Deutschland</strong> oder vielleicht sogar bei<br />

einem Auslandsaufenthalt ab.<br />

Insgesamt gewinnt die deutsche Industrie<br />

durch duale Ausbildung und duales Studium<br />

jährlich mehrere Hunderttausend<br />

Fachleute. Und während in einigen europäischen<br />

Ländern wie Spanien eine Jugendarbeitslosigkeit<br />

von rund 50 Prozent<br />

herrscht, liegt die Quote in <strong>Deutschland</strong><br />

bei 7,9 Prozent. Außerdem sorgen duale<br />

Ausbildung und duales Studium für<br />

geringe Abbrecherzahlen und eine hohe<br />

Loyalität zum Ausbildungsbetrieb. Deshalb<br />

sollen schon bald auch in Spanien<br />

62 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

Jugendliche nach deutschem Vorbild<br />

ausgebildet werden. Auch sollen junge<br />

Spanier zur Ausbildung nach <strong>Deutschland</strong><br />

gelockt werden und hier helfen,<br />

dem Fachkräftemangel zu begegnen.<br />

Berufliche Bildung bei ABB als<br />

Vorbild für das Ausland<br />

Israel, Großbritannien, Malaysia, Indonesien<br />

und China interessieren sich ebenfalls<br />

für das Ausbildungsmodell. Deshalb<br />

fanden in letzter Zeit häufig Begegnungen<br />

von Verantwortlichen des ATC mit ausländischen<br />

Delegationen statt.<br />

Eine israelische Delegation unter Führung<br />

des Ministers für Industrie, Handel<br />

und Arbeit, Shalom Simhon, besuchte<br />

kürzlich das ATC in Berlin. Ziel war,<br />

das Modell der Verbundausbildung kennenzulernen.<br />

Neben Minister Simhon,<br />

dem Präsidenten des Herstellerverbands<br />

Israels und der Handelsattachée und Direktorin<br />

des Israel Trade Center gehörten<br />

20 weitere Personen der Delegation an.<br />

Äußerst beeindruckt war die israelische<br />

Delegation über das große Netzwerk aus<br />

mehr als 150 Berliner und Brandenburger<br />

Unternehmen, die die Dienstleistungen<br />

des Berliner ATC nutzen. Minister<br />

Simhon war fasziniert davon, wie es ABB<br />

gelungen ist, diese Struktur einerseits<br />

aufzubauen und – noch wichtiger –<br />

auch produktiv zu halten. Dabei interessierten<br />

ihn vor allem die Kosten der<br />

Berufsausbildung und wie das Modell<br />

in Berlin funktioniert.<br />

Und auch die OECD hat im März <strong>2012</strong><br />

das Ausbildungszentrum im Rahmen<br />

einer Jahrestagung mit 30 Fachleuten aus<br />

dem internationalen Bildungsgeschäft<br />

besucht. Thema war auch hier die Rolle<br />

der dualen Ausbildung beim Übergang<br />

von Jugendlichen in ein erfolgreiches<br />

Arbeitsleben.<br />

Auch die EU setzt auf duales Prinzip<br />

Die neuen EU-Zielsetzungen in der beruflichen<br />

Bildung bis 2020, die primär<br />

auf nationale Systemreformen gerichtet<br />

sind, setzen ebenso auf das duale Prinzip,<br />

auf die enge Verzahnung von Schule und<br />

Wirtschaft und die Arbeitsmarktrelevanz<br />

der Ausbildung. Gründe dafür sind nicht<br />

nur die relative Stabilität des dualen<br />

Systems im Zuge der globalen Finanzund<br />

Wirtschaftskrise, sondern auch<br />

das Spitzenranking <strong>Deutschland</strong>s bei<br />

der Jugendarbeitslosigkeit, beim hohen<br />

Qualifikationsniveau und beim guten<br />

Übergang in den Arbeitsmarkt nach der<br />

Ausbildung. Mehrere EU-Staaten, darunter<br />

Schweden, Ungarn und Rumänien,<br />

haben Reformschritte in Richtung der<br />

dualen Ausbildung eingeleitet.<br />

Oben links: Hemdat Sagi, Handelsattachée<br />

und Direktorin des Israel Trade Center,<br />

Minister Shalom Simhon und Zvi Oren (v. l.),<br />

Präsident des Herstellerverbands Israels,<br />

informieren sich über das ATC.<br />

Oben rechts: Bundeskanzlerin Angela<br />

Merkel zu Besuch im ATC Berlin anlässlich<br />

des Ausbildungsstarts im Jahr 2011<br />

Ausbildungsangebot und Studiengänge bei ABB<br />

Gewerblich-technische Berufe<br />

Anlagenmechaniker/-in, Elektroniker/-in, Fachinformatiker/-in, Feinwerkmechaniker/-in,<br />

Fertigungsmechaniker/-in, Industriemechaniker/-in, Konstruktionsmechaniker/-in,<br />

Maschinen- und Anlagenführer/-in, Mechatroniker/-in,<br />

Mechatroniker/-in für Kältetechnik, Technische/-r Produktdesigner/-in,<br />

Verfahrensmechaniker/-in, Werkzeugmechaniker/-in, Zerspanungsmechaniker/-in<br />

Kaufmännische Berufe<br />

Bürokaufmann/-frau mit Zusatzqualifikationen in Schreibtechnik, EDV und<br />

Englisch, Industriekaufmann/-frau, Fachkraft für Lagerlogistik, Fachlagerist/-in,<br />

Patentanwaltsfachangestellte/-r<br />

Studiengänge<br />

Elektrotechnik, Informatik, Maschinenbau, Mechatronik Studienrichtung<br />

Allgemeine Mechatronik, Projekt-Engineering, Wirschaftsingenieurwesen,<br />

Wirtschaftsinformatik<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

63


Bayer<br />

Innovative Lösungen<br />

für ein langes und aktives<br />

Erwerbsleben<br />

Der demografische Wandel rückt die Belange älterer Arbeitnehmer stärker in den Blickpunkt<br />

einer lebensphasenorientierten Personalpolitik. Denn in kaum einem anderen Bereich sind<br />

die bevorstehenden Veränderungen für die Unternehmen bereits so klar erkennbar: Ab <strong>2012</strong><br />

wird das gesetzliche Renteneintrittsalter in <strong>Deutschland</strong> schrittweise auf 67 Jahre angehoben.<br />

Gleichzeitig verlieren bewährte Instrumente wie die Altersteilzeit oder Frühruhestand zunehmend<br />

an Bedeutung, die bislang vielen Beschäftigten einen gleitenden bzw. vorzeitigen Ausstieg<br />

aus dem Erwerbsleben ermöglicht haben. Bayer geht angesichts dieser Entwicklung davon aus,<br />

dass der Altersdurchschnitt der Beschäftigten in <strong>Deutschland</strong> von derzeit 44 Jahren auf rund<br />

50 Jahre im Jahr 2020 steigen wird. Auch der Anteil der Mitarbeiter, die 60 Jahre und älter<br />

sind, wird bis dahin deutlich zunehmen.<br />

Von Georg Müller<br />

64 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

Belastungsreduzierung im Alter bei Bayer:<br />

Schichtarbeiter Herbert Sonnabend (rechts)<br />

arbeitet künftig weniger, sein junger Kollege<br />

Taner Ceyhan wird dafür fest aus der Ausbildung<br />

übernommen.<br />

Wie können die verlängerte Lebensarbeitszeit<br />

personalpolitisch gestaltet und die<br />

Beschäftigten dabei unterstützt werden,<br />

auch mit über 60 Jahren noch gesund<br />

und leistungsfähig zu sein? Bayer hat<br />

auf diese Schlüsselfrage des Demografie-<br />

Managements gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern<br />

eine innovative<br />

und in dieser Form bislang einzigartige<br />

Antwort formuliert. Auf der Basis des<br />

Branchentarifvertrags „Lebensarbeitszeit<br />

und Demografie“ hat Bayer seit 2010 eine<br />

gleichnamige Gesamtbetriebsvereinbarung<br />

im Unternehmen implementiert,<br />

die in hohem Maße auch die Interessen<br />

älterer Beschäftigter berücksichtigt.<br />

So haben Tarif beschäftigte, die in<br />

voll- oder teilkontinuierlicher Wechselschicht<br />

tätig sind, ab dem vollendeten<br />

55. Lebensjahr einen Anspruch auf bis<br />

zu 20 schichtfreie Tage im Jahr. Die arbeitsfreien<br />

Tage können in Abstimmung<br />

mit der Betriebsleitung über das gesamte<br />

Kalenderjahr verteilt genommen werden.<br />

Der Lohnausgleich für die arbeitsfreien<br />

Tage erfolgt über ein Langzeitkonto aus<br />

den Mitteln des Demografiefonds, für<br />

den Bayer jährlich rund 4,8 Mio. Euro<br />

bereitstellt. Ziel ist es, das Arbeitspensum<br />

von körperlich besonders beanspruchten<br />

Mitarbeitern in den letzten Jahren der<br />

Berufstätigkeit spürbar zu verringern<br />

und ihnen so einen gleitenden Ausstieg<br />

aus dem Arbeitsleben zu ermöglichen.<br />

Die Belastungsreduzierung im Alter<br />

verbindet mehrere wichtige Gedanken des<br />

Demografie-Managements miteinander:<br />

Einerseits bleiben ältere Beschäftigte auch<br />

in körperlich fordernden Tätigkeitsbereichen<br />

als wertvolle Mitarbeiter erhalten<br />

und haben dank eines verringerten Arbeitspensums<br />

eine realistische Chance,<br />

tatsächlich bis zum Erreichen des gesetzlichen<br />

Renteneintrittsalters berufstätig<br />

zu bleiben, andererseits entstehen durch<br />

die Arbeitszeitreduzierung zusätzliche<br />

Beschäftigungsmöglichkeiten für junge<br />

Mitarbeiter in diesen Bereichen. Denn<br />

die entstehenden Lücken im Schichtplan<br />

werden durchgängig neu besetzt, häufig<br />

durch ehemalige Auszubildende. Auf<br />

diese Weise werden qualifizierte Fachkräfte<br />

im Unternehmen gehalten und ein<br />

geordneter Übergang von betrieblichem<br />

Erfahrungswissen auf die nachfolgende<br />

Generation sichergestellt.<br />

Weitere Bestandteile der Gesamtbetriebsvereinbarung<br />

„Lebensarbeitszeit und<br />

Demografie“ sind die Belastungsreduktion<br />

für langfristig erkrankte Beschäftigte, die<br />

im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements<br />

(BEM) 80 zusätzliche<br />

freie Arbeitsstunden in Anspruch nehmen<br />

können, sowie eine umfangreiche<br />

medizinische Vorsorgeuntersuchung für<br />

insgesamt rund 21.000 Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter in <strong>Deutschland</strong>. Auch diese<br />

Maßnahmen dienen unmittelbar dem<br />

Ziel, die Gesundheit der Beschäftigten<br />

langfristig zu erhalten und so eine Berufstätigkeit<br />

bis ins Alter zu ermöglichen.<br />

Doch nicht nur in produktionsnahen<br />

Unternehmensbereichen möchte<br />

Bayer das Wissen und die Potenziale<br />

älterer Beschäftigter nutzen und erhalten.<br />

Das Bayer Senior Experts Network, kurz<br />

BaySEN, bietet leitenden Angestellten<br />

seit Ende 2010 die Möglichkeit, auch<br />

über die Pensionierung hinaus für das<br />

Unternehmen tätig zu sein. Die Senior<br />

Experts können sich mit einem Profil in<br />

der BaySEN-Datenbank registrieren lassen<br />

und werden je nach Bedarf und Eignung<br />

als Berater zu einem Projekt hinzugezogen.<br />

Dabei bestehen vielfältige Einsatzmöglichkeiten:<br />

Gefragt sind sowohl<br />

General Manager als auch spezialisierte<br />

Fachkräfte und erfahrene Team- und<br />

Projektmanager für Einsätze in nahezu<br />

allen Unternehmensbereichen.<br />

Mit der Gesamtbetriebsvereinbarung<br />

„Lebensarbeitszeit und Demografie“, der<br />

in ihr enthaltenen Gesundheitsförderung<br />

und weiteren flankierenden Maßnahmen<br />

hat Bayer schon heute die Voraussetzungen<br />

geschaffen, um der künftig wachsenden<br />

Anzahl älterer Beschäftigter eine<br />

möglichst lange und aktive Teilhabe am<br />

Erwerbsleben zu ermöglichen.<br />

Georg Müller ist Personalchef von Bayer in<br />

<strong>Deutschland</strong>.<br />

Mitarbeiter-Altersstruktur bei Bayer in <strong>Deutschland</strong><br />

älter als 60 Jahre<br />

1,4 %<br />

50 bis 59 Jahre<br />

31,2 %<br />

40 bis 49 Jahre<br />

36,6 %<br />

jünger als 20 Jahre<br />

2,9 %<br />

20 bis 29 Jahre<br />

11,1 %<br />

30 bis 39 Jahre<br />

16,8 %<br />

Die meisten der 35.800 Beschäftigten des Bayer-Konzerns in <strong>Deutschland</strong> sind heute<br />

über 40 Jahre alt – Tendenz steigend. Weltweit beschäftigt der Bayer-Konzern derzeit<br />

111.800 Mitarbeiter.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

65


BoscH<br />

Diversity bei Bosch – ein<br />

bedeutender Erfolgsfaktor<br />

Internationalisierung, soziale Vernetzung, Individualisierung, demographischer Wandel … All dies<br />

sind gesellschaftliche Veränderungen, die sich auch in der Arbeitswelt widerspiegeln. Bei Bosch<br />

zählen vielfältige Denkweisen, Erfahrungen, Führungs- und Arbeitsstile seit jeher zum Selbstverständnis.<br />

Mit weltweit über 300.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus vier Generationen<br />

in rund 150 Ländern wird Diversity bei Bosch tagtäglich gelebt. So entwickelt das Technologieunternehmen<br />

vielfältige Produkte und Dienstleistungen und schafft damit „Technik fürs Leben“.<br />

Von Madeleine Förster<br />

Als eines der ersten Unternehmen hat<br />

Bosch im Dezember 2007 die „Charta<br />

der Vielfalt“ unterzeichnet, mit der sich<br />

Unternehmen offiziell verpflichten, Vielfalt<br />

anzuerkennen und wertzuschätzen.<br />

Das hat seinen Grund: Diversity ist ein<br />

Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen<br />

Erfolg von Bosch, weil Vielfalt die Voraussetzung<br />

für innovative Ideen schafft.<br />

Daher denken wir bei Bosch in Kompetenzen<br />

– unabhängig von Aspekten wie<br />

Alter, Geschlecht oder Herkunft. Um die<br />

Vielfalt in Zukunft noch weiter zu stärken<br />

und für den nachhaltigen Erfolg bei Bosch<br />

zu nutzen, hat die Geschäftsführung<br />

2011 die Projektgruppe „Diversity“ ins<br />

Leben gerufen, mit dem Ziel, Diversity<br />

Management strategisch im Unternehmen<br />

zu verankern. Zunächst stehen dabei die<br />

Schwerpunkte Geschlecht, Generationen,<br />

Internationalität und Arbeitskultur im<br />

Fokus. Durch eine Diversity Kommunikationsinitiative<br />

werden Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter an rund 200 Standorten<br />

weltweit eingeladen, Vielfalt bei Bosch<br />

bewusst zu entdecken und die Vorteile<br />

im Alltag zu nutzen. Ziel der mehrstufigen<br />

Kampagne unter dem Motto „Vielfalt<br />

ist unser Vorteil“ ist, das Verständnis<br />

für Vielfalt und den damit verbundenen<br />

(Mehr) Wert zu fördern und durch das<br />

Aufzeigen positiver Beispiele erlebbar<br />

zu machen. Begleitet wird die Kommunikation<br />

von informativen Vorträgen<br />

und umfangreichen Diversity Qualifizierungsangeboten,<br />

bei denen gezielt<br />

einzelne Dimensionen wie „Gender Talk“<br />

oder „Interkulturelle Kompetenz“ im<br />

Mittelpunkt stehen.<br />

Ute Lepple, Kaufmännische Leiterin Produktbereich<br />

Zubehör bei Bosch Power Tools,<br />

Solothurn, Schweiz. Die Diplom-Betriebswirtin<br />

mit einer Leidenschaft für Bergsport und klassisches<br />

Ballett lebt mit ihrem Ehemann seit<br />

10 Jahren in der Schweiz und hat eine dreijährige<br />

Tochter. Sie zeigt berufliche Vielfalt:<br />

Nach ihrem Studium an der Berufsakademie<br />

hat sie bisher in den Bereichen Logistik,<br />

Personal, Revision und Einkauf gearbeitet.<br />

Florian Bankoley, Geschäftsführer der<br />

Mobility Media GmbH in Berlin, <strong>Deutschland</strong>.<br />

Trainee in Bühl, Stuttgart und Wuxi/China,<br />

einst einziger Betriebswirtschaftler unter Ingenieuren<br />

im schwedischen Kundenteam,<br />

heute einer der jüngsten Geschäftsführer<br />

einer Bosch Tochtergesellschaft. Als Basketball-Trainer<br />

ist er Vorbild für Jugendliche –<br />

und nennt als sein eigenes Vorbild Franz<br />

Fehrenbach: wegen dessen Authentizität.<br />

Jumana Al-Sibai, Verkaufsleiterin im Geschäftsbereich<br />

Gasoline Systems, Schwieberdingen,<br />

<strong>Deutschland</strong>. Sie ist eine der Top-Frauen im<br />

Bosch Management und bekam im September<br />

2011 ihr zweites Kind. Familie und Karriere zu<br />

verbinden ist für sie natürlich – genauso wie die<br />

Arbeit als eine von wenigen Frauen im technischen<br />

Umfeld. Vielfalt als Chance zu nutzen, lernte<br />

die Halb-Araberin schon zu Beginn ihrer Laufbahn:<br />

im Ausland und bei früheren Arbeitgebern.<br />

66 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

Balance zwischen Berufs- und<br />

Privatleben ist wichtiger Stellhebel<br />

Bosch lebt vom Expertenwissen und<br />

Engagement seiner hochqualifizierten<br />

Mitarbeiter. Deshalb wollen wir die besten<br />

Männer und Frauen jeden Alters und jeder<br />

Herkunft für Bosch gewinnen, binden und<br />

in ihrer Karriere fördern. Diese gewünschte<br />

Vielfalt funktioniert jedoch nur nachhaltig,<br />

wenn die Arbeitskultur stimmt<br />

und die Mitarbeiter authentisch sein<br />

dürfen. Hierzu muss das Unternehmen<br />

eine offene, wertschätzende Unternehmenskultur<br />

bieten und die Bedürfnisse<br />

aller Mitarbeiter ernst nehmen. Verschiedene<br />

Stellhebel wie die Vereinbarkeit von<br />

Berufs- und Privatleben spielen dabei<br />

eine entscheidende Rolle. „Es liegt uns<br />

am Herzen, dass unsere Mitarbeiter Beruf<br />

und Privates gut miteinander verbinden<br />

können. Bei uns müssen sie sich nicht für<br />

oder gegen das Eine oder Andere entscheiden.<br />

Wir unterstützen deshalb mit vielen<br />

Maßnahmen, Rahmenbedingungen und<br />

personalpolitischen Instrumenten unsere<br />

Mitarbeiter in ihrer individuellen<br />

Gestaltung hinsichtlich Arbeitszeit und<br />

-ort“, berichtet Geschäftsführer Christoph<br />

Kübel. Eine dieser Rahmenbedingungen<br />

ist z.B. eine gute Kinderbetreuung. Sie<br />

ermöglicht unseren Mitarbeiterinnen und<br />

Mitarbeitern, Beruf und Familie erfolgreich<br />

zu vereinbaren. Nachdem der Bedarf<br />

nicht ausreichend über die Kommunen in<br />

<strong>Deutschland</strong> abgedeckt wird, unterstützen<br />

wir als Arbeitergeber unsere Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter und bieten<br />

an unseren Standorten eigene Angebote<br />

zu Kinder-, Ferien- und Notfallbetreuung<br />

sowie sonstigen Services bei der Pflege von<br />

Angehörigen an. „Wir sind davon überzeugt,<br />

dass sich die Herausforderungen,<br />

denen wir künftig begegnen werden, nur<br />

so meistern lassen und es nur so möglich<br />

ist, auch in Zukunft die besten Talente<br />

für Bosch zu gewinnen“, verdeutlicht<br />

Kübel. Durch dieses Engagement wurde<br />

Bosch <strong>2012</strong> auch zum familienfreundlichsten<br />

Großunternehmen <strong>Deutschland</strong>s<br />

gekürt. Die Jury überzeugte zudem, dass<br />

Führungskräfte bei Bosch aktiv an der<br />

Veränderung der Unternehmenskultur<br />

mitwirken und den eigenen Mindset<br />

immer wieder auf den Prüfstand stellen.<br />

Ergebnisse vor Präsenz<br />

Erst die Kinder zur Schule bringen, dann<br />

von Zuhause aus an der Videokonferenz<br />

teilnehmen. Freitags freinehmen, um das<br />

lange erträumte private Buchprojekt zu<br />

verwirklichen. Nachmittage reservieren,<br />

um sich in Führungsseminaren persönlich<br />

fortzubilden. Geht nicht? Doch, geht<br />

wohl. Denn Wandel weg von starren Präsenzzeiten<br />

hin zu mehr Flexibilität ist<br />

bereits im vollen Gange und ebenfalls ein<br />

Katalysator für Vielfalt. Dabei setzt Bosch<br />

vor allem auf das eigene Erleben. Wer<br />

selbst positive Erfahrungen gesammelt hat,<br />

ermutigt auch Mitarbeiter und Kollegen.<br />

Deshalb haben wir die Initiative MORE<br />

(Mindset of ORganisation and Executives)<br />

ins Leben gerufen: über 150 Führungskräfte<br />

haben dabei für 125 Tage verschiedene<br />

Bosch: Familienfreundlichstes<br />

Unternehmen <strong>Deutschland</strong>s <strong>2012</strong><br />

Familienfreundlichkeit gehört bei Bosch explizit<br />

zur Personalpolitik. Das Bekenntnis zur<br />

Familie ist bei Bosch kein Karrierekiller – im<br />

Gegenteil – es kann die Karriere fördern.<br />

(v. l.): Bundesfamilienministerin Kristina<br />

Schröder, Bosch-Geschäftsführer Christoph<br />

Kübel, Bundeskanzlerin Angela Merkel,<br />

Abteilungsleiterin der Zentralstelle Mitarbeiterentwicklung,<br />

Vielfalt und Chancengleichheit<br />

Heidi Stock<br />

Arbeitszeitmodelle getestet – angefangen<br />

bei einzelnen Tagen im Homeoffice bis<br />

hin zur Teilzeit. Die Resonanz war überwältigend,<br />

weshalb „MORE“ weiter ausgebaut<br />

wird, um weiteren Führungskräften<br />

und Mitarbeitern das flexible Arbeiten<br />

auf Probe zu ermöglichen. „Am Schluss<br />

brauchen wir die richtige Kompetenz<br />

am richtigen Arbeitsplatz“, betont Kübel.<br />

„Durch flexible Angebote sind wir attraktiv<br />

für Mitarbeiter und gewinnen die vielfältigsten<br />

Talente für uns.“ Bosch wird daher<br />

konsequent den erfolgreich eingeschlagenen<br />

Weg weitergehen, denn wir sind<br />

überzeugt: Vielfalt ist unser Vorteil!<br />

Was verstehen wir bei Bosch unter Diversity?<br />

Wir schätzen die Vielfalt von Denkweisen, Erfahrungen, Perspektiven und<br />

Lebensentwürfen und sichern damit unseren langfristigen unternehmerischen<br />

Erfolg. So gewinnen wir im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter, Produkte<br />

und Dienstleistungen, denn „Bosch, Technik fürs Leben“ bedeutet nicht nur<br />

eine, sondern eine Vielfalt von Lösungen. Deshalb ist Diversity Management<br />

ein fester Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und in unseren<br />

Unternehmenswerten verankert. Dabei stehen zunächst die Dimensionen<br />

Geschlecht, Generationen, Internationalität und Arbeitskultur im Fokus.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

67


GIZ<br />

Innovative Lösungen für<br />

nachhaltige Lieferketten<br />

Strickschals und Handschuhe, Halsketten und Ringe, Schlüsselanhänger und Kaffeebecher –<br />

Tausende Artikel der Konsumgüterindustrie verlassen Tag für Tag asiatische Fabriken und<br />

warten kurze Zeit später in europäischen und amerikanischen Regalen auf Käufer. Diese legen<br />

zunehmend Wert auf fair produzierte Ware und auch die Investoren und Aktionäre achten<br />

verstärkt auf Sozialstandards und gute Arbeitsbedingungen vor Ort. Doch die Erfahrung zeigt,<br />

dass viele Zulieferer in Entwicklungs- und Schwellenländern, die für deutsche Unternehmen<br />

produzieren, diese Anforderungen nicht erfüllen. Mit seinem Programm develoPPP.de entwickelt<br />

das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ)<br />

seit Jahren gemeinsam mit deutschen und europäischen Unternehmen tragfähige Lösungen,<br />

um Produktionsbedingungen vor Ort zu verbessern.<br />

Von Lisa Süß<br />

Große Handelsunternehmen versuchen<br />

seit vielen Jahren, menschenunwürdige<br />

Arbeitsbedingungen in ihrer Produktion<br />

auszuschließen. Dabei stehen sie vor<br />

vielen Herausforderungen: Wie stellt<br />

man sicher, dass Zulieferer keine Kinder<br />

beschäftigen? Ihren Arbeiterinnen<br />

und Arbeitern faire Löhne bezahlen?<br />

Überstunden ein gewisses Maß nicht<br />

überschreiten? Sicherheitsrichtlinien<br />

eingehalten werden?<br />

Das Programm develoPPP.de, finanziert<br />

vom BMZ, unterstützt Unternehmen<br />

darin, Antworten auf diese Fragen zu<br />

finden. Umsetzungspartner sind dabei<br />

die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft<br />

mbH (DEG), die sequa<br />

gGmbH und die Deutsche Gesellschaft<br />

für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)<br />

GmbH. Die Organisationen arbeiten<br />

seit Jahrzehnten in Entwicklungs- und<br />

Schwellenländern und verfügen über<br />

breite Netzwerke mit Partnern aus Regierungen,<br />

der Wirtschaft, Gemeinden,<br />

Kammern und Nichtregierungsorganisationen<br />

vor Ort. Ihre Erfahrungen, komplexe<br />

Prozesse weltweit zu managen,<br />

und ihre weitreichende Fachexpertise<br />

machen sie zu kompetenten Partnern<br />

für die Wirtschaft.<br />

Runde Tische vernetzten Akteure<br />

Das develoPPP.de-Programm läuft seit<br />

1999. Seither unterstützen GIZ, DEG<br />

und sequa Unternehmen dabei, die<br />

Arbeits- und Sozialstandards in ihren<br />

Zulieferbetrieben zu verbessern. „Vor<br />

15 bis 20 Jahren war der Ansatz vor<br />

allem, Verhaltenskodizes und Audits zu<br />

entwickeln. Um die Jahrtausendwende<br />

herum schlossen sich namhafte Handelsunternehmen<br />

dann erstmals zusammen,<br />

um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.<br />

Damals haben wir zum Beispiel mit der<br />

Außenhandelsvereinigung des Deutschen<br />

Einzelhandels (AVE) einen einheitlichen<br />

Verhaltenskodex für Textilbetriebe entwickelt“,<br />

erzählt Bernadette Daubenmerkl,<br />

die für die GIZ develoPPP.de-Projekte in<br />

Asien betreut.<br />

In den Folgejahren erkannten viele Handelsunternehmen,<br />

wie wichtig es ist, ihre<br />

Zulieferer mit Trainingsmaßnahmen und<br />

Qualifizierungsangeboten dabei zu unterstützen,<br />

die Standards einzuhalten. In<br />

68 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

wenig nachhaltige Ergebnisse erzielt.“<br />

Tchibo und GIZ setzten daher in ihrer<br />

Partnerschaft zuerst darauf, 18 Trainer<br />

aus den jeweiligen Projektländern auszubilden.<br />

Diese führten dann mit Vertretern<br />

des Topmanagements, des mittleren<br />

Managements, Arbeiterinnen und<br />

Arbeitern, sowie Einkäufern von Tchibo<br />

Workshops und Fabrikbesuche durch,<br />

in denen alle gemeinsam an Lösungen<br />

arbeiteten. Umsetzung und nachhaltige<br />

Veränderungen gelingen, weil alle<br />

relevanten Akteure einbezogen wurden.<br />

Zufriedene Arbeiter und gestiegene<br />

Produktivität<br />

dieser Zeit entstanden mit Unterstützung<br />

von develoPPP.de in elf Ländern sogenannte<br />

Runde Tische. Dort trafen sich<br />

die Vertreter von Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen,<br />

staatlichen<br />

Organisationen und Gewerkschaften, um<br />

gemeinsam Lösungen für eine effiziente<br />

und einheitliche Umsetzung sozialer Mindeststandards<br />

zu finden. 2003 gründete<br />

der AVE schließlich die Business Social<br />

Compliance Initiative (BSCI) auf europäischer<br />

Ebene. Bernadette Daubenmerkl<br />

erinnert sich: „Seit der Mitte der 1990er<br />

Jahre waren die Handelsunternehmen<br />

ein gutes Stück weitergekommen. Doch<br />

alleine durch punktuelle Trainings und<br />

Audits konnten einige Grundprobleme<br />

nicht gelöst werden. Die lokalen Produzenten<br />

reagierten auf die Überprüfung<br />

ihrer Arbeitsbedingungen teilweise mit<br />

Bestechung der Auditoren, doppelter<br />

Buchführung und geringer Transparenz.<br />

Aus diesem Grund waren wir auf der<br />

Suche nach neuen Herangehensweisen.“<br />

Im Dialog für Arbeitsrechte<br />

Tchibo und die GIZ nahmen deshalb<br />

2007 mit dem Dialogansatz ein Konzept<br />

auf, das aus den Runden Tischen hervorgegangen<br />

war und entwickelten ihn<br />

weiter. Den daraus entstandenen Ansatz<br />

WE (Worldwide Enhancement of Social<br />

Quality) erprobten Tchibo und die GIZ in<br />

40 Pilotfabriken in Bangladesch, China<br />

und Thailand. WE setzt auf den Austausch<br />

zwischen Managern, Beschäftigten<br />

und deren Vertretern sowie zwischen<br />

Einkäufern und Lieferanten. Nanda Bergstein,<br />

Leiterin Lieferantenbeziehungen<br />

Konsumentenprodukte bei Tchibo, erklärt,<br />

warum die branchenüblichen Audits<br />

alleine nur begrenzt wirksam sind:<br />

„Sozialaudits können einen Überblick<br />

über die Ist-Situation eines Betriebs geben,<br />

sind aber selten Anreiz zur positiven<br />

Veränderung. Dies liegt vor allem daran,<br />

dass Audits und Managementtrainings<br />

nicht an den Hauptursachen der Herausforderungen<br />

in den Fabriken ansetzen.<br />

Das sind die konfliktträchtigen Beziehungen<br />

zwischen Management und Beschäftigten<br />

sowie mangelnde Methodik<br />

und Wissen zur Überwindung derselben.<br />

Stattdessen wurde Druck auf Fabriken<br />

ausgeübt, die als westlich empfundenen<br />

Anforderungen umzusetzen. Dies hat<br />

viele Barrieren aufgebaut und letztlich<br />

Der Blick auf die vergangenen fünf Jahre<br />

ist laut Bergstein überzeugend: „Die erzielten<br />

Ergebnisse sind deutlich nachhaltiger<br />

als mit den bisherigen Instrumenten<br />

und sie beziehen sich sowohl auf Sozialstandards<br />

wie höhere Löhne, weniger<br />

Überstunden und weniger Unfälle als<br />

auch auf Business-Indikatoren. Durch<br />

das Pilotprojekt haben wir gelernt, dass<br />

Menschenrechte und Business Performance<br />

kein Widerspruch sind, sondern<br />

höchst kompatibel. Der positive Business<br />

Case entsteht dann, wenn die Beteiligten<br />

Dialogmethodik anwenden und das<br />

Management echte Partizipation und<br />

Repräsentanz der Arbeiter zulässt. Dies<br />

zeigt sich etwa in besserer Produktqualität<br />

und höherer Produktivität. Fabriken,<br />

die ursprünglich sehr skeptisch waren,<br />

sind in dem Programm geblieben, weil<br />

sie festgestellt haben, dass sich ihre Organisationen<br />

dadurch ganzheitlich entwickeln<br />

und sie Kundenanforderungen<br />

besser erfüllen konnten“.<br />

Für Tchibo Grund genug, das Projekt<br />

auf andere Länder und weitere Fabriken<br />

auszudehnen. „Wir wollen nach und nach<br />

all unsere wichtigen Zulieferer in das<br />

Projekt holen“, bekräftigt Bergstein. Derzeit<br />

haben 175 Fabriken das Programm<br />

abgeschlossen oder sind in der laufenden<br />

Qualifizierung. Ihre Erfahrungen und<br />

Ergebnisse teilen Tchibo und die GIZ<br />

mit anderen Akteuren des Textilsektors<br />

auf www.we-socialquality.com. Dadurch<br />

profitiert die gesamte Branche von dem<br />

positiven Ansatz und kann ihre Arbeitsbedingungen<br />

nachhaltig verbessern.<br />

Weitere Informationen finden Sie auf<br />

www.develoPPP.de<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

69


HERAEUS<br />

Frühzeitig andere Kulturen<br />

und das Unternehmen<br />

kennenlernen<br />

Das Programm „Meet the Family“ ermöglicht Mitarbeiterkindern von Heraeus kulturellen Austausch<br />

und Firmeninformation aus erster Hand.<br />

Von Christoph Ringwald<br />

Spätestens wenn die ersten Überlegungen<br />

zur eigenen Berufswahl angestellt<br />

werden, fragen sich Kinder, in welchem<br />

Umfeld die eigenen Eltern beschäftigt<br />

sind. Was macht das Unternehmen und<br />

wie sind die Menschen, die darin arbeiten?<br />

Umso spannender wird die Frage,<br />

wenn es sich bei dem Arbeitgeber um<br />

ein global tätiges Unternehmen handelt.<br />

Der Hanauer Edelmetall- und Technologiekonzern<br />

Heraeus beschäftigt mehr als<br />

13.300 Mitarbeiter an über 120 Standorten<br />

auf der Welt. Eine gute Basis also, um<br />

die Neugier des Mitarbeiternachwuchses<br />

zu befriedigen und sowohl einen Einblick<br />

in die Vielfalt von Heraeus wie auch<br />

in die Kultur und Lebensweise anderer<br />

Länder zu geben. Was normalerweise<br />

nur über Schüleraustausche erreicht<br />

werden kann, bietet das Unternehmen<br />

selbst an: „Meet the Family“ ist das internationale<br />

Austauschprogramm für<br />

Mitarbeiterkinder. Die Jugendlichen<br />

haben dabeidie Möglichkeit, am Leben<br />

einer Heraeus Familie in einem anderen<br />

Land teilzunehmen und auch einen<br />

der internationalen Heraeus Standorte<br />

kennen zu lernen.<br />

„Meet the Family“ bietet seinen Teilnehmern<br />

die Chance, erste Auslandserfahrungen<br />

zu sammeln und über Länder<br />

und Geschäftsbereichsgrenzen hinweg<br />

Freundschaften zu knüpfen. Das im Jahr<br />

2007 ins Leben gerufene Programm ist<br />

Bestandteil der CSR-Strategie des Unternehmens,<br />

welche auf den Grundwerten<br />

des über 160 Jahre alten Familienunternehmen<br />

basiert: So steht neben der<br />

unternehmerischen Verantwortung<br />

auch die familienorientierte Fürsorge<br />

im Fokus. Für den Erfolg von Heraeus<br />

bildet interkulturelle Kompetenz die<br />

Grundlage in der tagtäglichen grenzüberschreitenden<br />

Zusammenarbeit. Dr. Frank<br />

Heinricht, Vorsitzender der Geschäftsführung<br />

der Heraeus Holding GmbH,<br />

erläutert die Idee hinter dem Programm:<br />

„Eine zunehmend vernetzte Welt verlangt<br />

gerade von der nächsten Generation, dass<br />

sie offen auf andere Menschen zu- und<br />

sensibel mit kulturellen Besonderheiten<br />

umgeht. Hierzu wollen wir einen<br />

Beitrag leisten und laden die Heraeus<br />

Mitarbeiter weltweit ein, ihren Sohn<br />

oder ihre Tochter von „Meet the Family“<br />

partizipieren zu lassen.“<br />

Umfangreicher Matchingprozess<br />

sichert gegenseitige Anknüpfungspunkte<br />

Jedes Jahr erhalten etwa 30 Kinder von<br />

Heraeus Mitarbeitern zwischen 15 und<br />

18 Jahren die Chance, an „Meet the Family“<br />

teilzunehmen. Für rund zwei Wochen<br />

besuchen sich die Heranwachsenden<br />

gegenseitig in ihren Gastfamilien und<br />

verbringen so insgesamt vier Wochen<br />

gemeinsam. Je nach Vereinbarung zwischen<br />

den Partnerfamilien erfolgt der<br />

Austausch vorzugsweise in den Schulferien.<br />

Dabei sollten Besuch und Gegenbesuch<br />

möglichst im selben Jahr stattfinden.<br />

Der „Meet the Family“-Turnus beginnt<br />

am Jahresanfang: Frühzeitig wird in<br />

70 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

der internen Kommunikation auf die<br />

Bewerbungsfrist bis Mitte Februar hingewiesen.<br />

Der Bewerbungsprozess erfolgt<br />

durch den Heraeus Mitarbeiter schriftlich<br />

anhand standardisierter Fragebögen. Er<br />

liefert möglichst detaillierte Einblicke<br />

zur Motivation der Bewerber und ihrem<br />

familiärem Umfeld. Auf Basis dieser<br />

Bewerbung nimmt das „Meet the Family“-<br />

Team, welches aus drei Personen besteht<br />

und in der Heraeus Konzernkommunikation<br />

angesiedelt ist, das so genannte<br />

„Matching“ vor. Nur bei Eintreffen bestimmter<br />

Grundvoraussetzungen kann<br />

der Austausch ein Erfolg werden. Die<br />

vom Organisationsteam erstellten obligatorischen<br />

Kriterien haben sich dabei in<br />

den vergangenen fünf Jahren bewährt:<br />

So werden nur Paarungen ähnlichen<br />

Alters, gleichen Geschlechts, mit entsprechenden<br />

Fremdsprachenkenntnissen<br />

und überschneidenden Interessen und<br />

Länderwünschen zusammengestellt. Das<br />

Projektteam achtet dabei auf möglichst<br />

interkontinentale Kombinationen,um<br />

einen echten Blick „über den Tellerrand“<br />

zu gewährleisten. So nahmen im Jahr<br />

<strong>2012</strong> Teilnehmer aus Belgien, <strong>Deutschland</strong>,<br />

Frankreich, Niederlande, Polen,<br />

plant das Projektteam die konkrete Buchung<br />

der Reisen für Besuch und Gegenbesuch.<br />

Heraeus kommt dabei für<br />

die gesamten Kosten für die Hin- und<br />

Rückreise sowie die Auslandskrankenund<br />

Unfallversicherung für die Dauer des<br />

Aufenthaltes auf. Daneben unterstützt<br />

das Projektteam bei Aufenthaltsgenehmigungen,<br />

Impfungen, Essensunverträglichkeiten<br />

und anderen Fragen des<br />

Alltags. Vorbereitungsseminare für die<br />

Teilnehmer erleichtern die interkulturelle<br />

Kontaktaufnahme und machen Vorfreude<br />

auf die anstehenden Erfahrungen.<br />

Auch während der Reisen ist das „Meet<br />

werden während des Aufenthalts geteilt,<br />

gemeinsame Unternehmungen in den<br />

Gastfamilien organisiert. Immer wieder<br />

erreichen das Projektteam schon während<br />

des Austauschs begeisterte Berichte<br />

und Bilder, die Ausflüge und Eindrücke<br />

dokumentieren. Diese fließen auch in<br />

einen obligatorischen Reisebericht, den<br />

die Teilnehmer des Programms nach<br />

ihrer Reise verfassen. Dem medialen<br />

Wandel Rechnung tragend, wurden sie<br />

von Heraeus im Jahr <strong>2012</strong> erstmals mit<br />

digitalen Filmkameras ausgestattet. So<br />

lässt sich das Erlebte multimedial verarbeiten<br />

und mit Freunden und Familien in<br />

sozialen Netzwerken teilen. Traditioneller<br />

Programmpunkt des Aufenthalts ist<br />

auch ein Besuch des jeweiligen Heraeus<br />

Standorts, bei dem Gastkind und der<br />

eigene Nachwuchs die Partnereltern an<br />

ihren Arbeitsplatz begleiten. So wird die<br />

Vielfalt der Heraeus Welt mit eigenen<br />

Augen sichtbar.<br />

Durch das „Meet the Family“-Programm<br />

hatten bislang rund 130 Kinder von<br />

Heraeus Mitarbeitern die Möglichkeit,<br />

in ein neues Land zu reisen, andere<br />

Kulturen zu erleben und Fremdsprachen<br />

Schweiz, USA, Brasilien, Südafrika und<br />

China an dem Programm teil.<br />

Unterstützung des Projekteams bei<br />

Vorbereitung und Durchführung<br />

Trotz aller Vorarbeit ist das erste gegenseitige<br />

Kennenlernen der Partnerfamilien<br />

entscheidend für die Durchführung des<br />

Austauschs. Erst nach diesem Schritt<br />

the Family“-Team ansprechbar: Verpasste<br />

Flüge, verloren gegangenes Gepäck und<br />

plötzliche Anfälle schweren Heimwehs<br />

werden routiniert und mit großer Hilfsbereitschaft<br />

behandelt.<br />

In der Zeit des Austauschs lernen die<br />

Teilnehmer das alltägliche Familienleben<br />

in einem anderen Land und Kulturkreis<br />

kennen. Freunde und Hobbys<br />

zu üben. Aus den Paarungen sind viele<br />

Freundschaften entstanden, die auch den<br />

Zeitraum des Austauschs überdauern.<br />

Berichte von Familien, die sich auch<br />

später gegenseitig besuchen, und „Meet<br />

the Family“-Absolventen, die auf eigene<br />

Kosten noch ein zweites und drittes Mal<br />

zu ihren Gastfamilien reisen, unterstreichen<br />

den nachhaltigen Erfolg dieser<br />

familienorientierten Maßnahme.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

71


HypoVereinsbank<br />

„Es gibt nichts Gutes,<br />

außer man tut es!“<br />

Viele Mitarbeiter der HypoVereinsbank setzen sich in ihrer Freizeit freiwillig für gemeinnützige<br />

Zwecke ein. Für das Gemeinwohl stellen sie großzügig Zeit, Geld und Wissen zur Verfügung.<br />

Ihr Engagement verleiht ihnen Energie, es fördert die Motivation und neue Ideen. Der gemeinschaftliche<br />

Einsatz für die Gesellschaft stärkt darüber hinaus das Zusammengehörigkeitsgefühl<br />

innerhalb der Bank, er festigt die lokalen Geschäftsbeziehungen und das Engagement<br />

an den regionalen Standorten. Freiwilliges Mitarbeiterengagement zu ermöglichen und<br />

mit bankeigenen Aktivitäten zu verknüpfen, ist kennzeichnend für die Corporate-Citizenship-<br />

Strategie der HypoVereinsbank.<br />

Von Stefan Löbbert<br />

Mitarbeiter für Nachhaltigkeit zu motivieren<br />

und ihr Mitwirken zu fördern,<br />

gehört zu den Kernaufgaben unternehmerischen<br />

Nachhaltigkeitsmanagements.<br />

Wird das Nachhaltigkeitsengagement<br />

eines Unternehmens von den Mitarbeitern<br />

nicht getragen, sind die langfristigen<br />

Erfolgsaussichten gering.<br />

Die Mitarbeiterprogramme der HypoVereinsbank<br />

setzen bewusst an der Schnittstelle<br />

zwischen Privatperson und Mitarbeiter<br />

an, mit dem Ziel, größtmögliche<br />

Weitere Informationen unter www.hvb.de/nachhaltigkeit<br />

72 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

Synergien zwischen dem privatem Engagement<br />

der Mitarbeiter, der Nachhaltigkeitsstrategie<br />

der HypoVereinsbank und der<br />

Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation<br />

herzustellen. „Wir für die Region“ heißt das<br />

Motto, das die Programme bündelt und<br />

gleichzeitig die Stoßrichtung vorgibt: Vor<br />

Ort, im konkreten Umfeld der jeweiligen<br />

Mitarbeiter, findet das Engagement statt.<br />

Wir für die Region<br />

Beim Employee Volunteering kooperieren<br />

HypoVereinsbank-Filialen dezentral mit<br />

sozialen Organisationen in ihrer jeweiligen<br />

Region. Die Filialmitarbeiter suchen<br />

sich selbst ein Kooperationsprojekt aus<br />

und engagieren sich gemeinschaftlich<br />

als Team. In Nürnberg beispielsweise<br />

verbindet die HypoVereinsbank seit 2009<br />

ihr regionales Bankgeschäft mit Spenden<br />

und dem ehrenamtlichen Engagement<br />

der Mitarbeiter. In Kooperation mit der<br />

„Lebenshilfe für Menschen mit Behinderung<br />

Nürnberg e.V.“ setzen sich mittlerweile<br />

über 300 Mitarbeiter für Menschen<br />

mit Behinderung ein. Sie begleiten geistig<br />

oder körperlich eingeschränkte Personen<br />

bei Ausflügen, übernehmen Gartenarbeit<br />

in den Lebenshilfeheimen, geben Tanzkurse<br />

oder unterstützen die Organisation<br />

bei Messeauftritten. Seit 2010 bietet die<br />

Filiale Nürnberg fünf Menschen mit<br />

Handicap einen Arbeitsplatz. Im Tagungsservice<br />

sowie im Mitarbeitercafé<br />

übernehmen sie das Catering. Zusätzlich<br />

zur ehrenamtlichen Unterstützung erhält<br />

die Lebenshilfe Nürnberg regelmäßig<br />

finanzielle Förderung im Rahmen<br />

der Aktion Motiv-ec-Karten, bei der zwei<br />

Euro pro Karte an eine gemeinnützige<br />

Organisation gespendet werden.<br />

Hand in Hand mit unseren<br />

Mitarbeitern<br />

Beim Programm „Ehrensache!“ wird die ehrenamtliche<br />

Arbeit einzelner Mitarbeiter<br />

belohnt, bei zum Beispiel dem Malteser<br />

Hilfsdienst oder dem Deutschen Alpenverein.<br />

Als „Bonus“ gibt es Sonderurlaub von<br />

bis zu zwei Tagen und eine Geldspende<br />

an die betreffende Organisation. An dem<br />

Programm können alle Mitarbeiter, die<br />

sich mindestens 25 Stunden pro Jahr<br />

freiwillig ehrenamtlich engagieren, teilnehmen.<br />

Seit dem Start des Programms<br />

im Jahr 2009 wurden bereits 1.000 Urlaubstage<br />

genehmigt und 282.200 € an<br />

Spendengeldern überwiesen. So begleitet<br />

in München eine Mitarbeiterin seit 17<br />

Jahren einen behinderten Jungen und<br />

seine Familie im „Verein zur Betreuung<br />

und Integration behinderter Kinder und<br />

Jugendlicher“ (BiB e.V.). Seit Beginn des<br />

Programms „Ehrensache!“ hat sie 25 ihrer<br />

Kollegen dazu bewegt, sich ebenfalls für<br />

die Freizeitbetreuung behinderter Kinder<br />

und ihrer Geschwister zu engagieren.<br />

Echte Antworten – konkrete<br />

Maßnahmen<br />

Die jüngste Volunteering-Initiative, das<br />

HVB Jugendmentoring-Programm, ermutigt<br />

Mitarbeiter, sich als Mentoren für sozial<br />

benachteiligte Jugendliche einzusetzen.<br />

Die Jugendlichen erhalten wertvolle Unterstützung<br />

auf dem oft steinigen Weg<br />

ins Berufsleben – die Mitarbeiter wiederum<br />

erfahren, wie befriedigend es ist,<br />

sein Wissen weiterzugeben und konkret<br />

helfen zu können. Nebenbei schulen die<br />

Mitarbeiter auch noch Schlüsselkompetenzen<br />

wie Empathie, Konfliktmanagement<br />

und Motivationstechniken.<br />

Die HypoVereinsbank kooperiert dabei<br />

mit der Joblinge gAG, die die Mentoren<br />

auswählt, schult und begleitet und eine<br />

Vermittlungsquote von 60 bis 70 Prozent<br />

aller teilnehmenden Mentees aufweist.<br />

In München haben nach der Vorstellung<br />

des Programms Anfang <strong>2012</strong> spontan<br />

über 60 Mitarbeiter Interesse bekundet,<br />

von denen knapp 30 schon fest als Mentoren<br />

eingeplant sind. Auch in weiteren<br />

Städten sind Mentoring-Programme im<br />

Auf bau, und es haben sich bereits Interessenten<br />

gemeldet.<br />

Kleine Spenden mit großer Wirkung<br />

Unter dem Motto „Stimmt so!“, können<br />

Mitarbeiter seit Anfang des Jahres bei<br />

der Rest-Cent-Initiative jeden Monat den<br />

Nachkommabetrag ihres Nettogehalts an<br />

soziale Projekte für Kinder und Jugendliche<br />

in <strong>Deutschland</strong> spenden. Auf diese<br />

Weise kommt am Endes des Jahres eine<br />

beachtliche Summe zusammen, die von<br />

der UniCredit Foundation verdoppelt<br />

wird und an vier gemeinnützige Einrichtungen<br />

geht, die von den Mitarbeitern<br />

ausgewählt wurden. Die Rest-Cent-Initiative<br />

ging als Sieger einer hausinternen<br />

Ideenkampagne hervor und ist somit ein<br />

genuines Mitarbeiterprojekt.<br />

Bereits Tradition hat das Gift Matching-<br />

Programm bei der HypoVereinsbank.<br />

Jeder Mitarbeiter kann dabei die Verdoppelung<br />

privat getätigter Spenden an<br />

gemeinnützige Organisationen beantragen.<br />

Voraussetzung ist die Bildung einer<br />

Gruppe von fünfzehn oder mehr Personen,<br />

die zusammen an eine Organisation<br />

mindestens 1.000 € spenden. Durch die<br />

Pflicht zur gegenseitigen Vernetzung<br />

werden die „Herzensprojekte“ der Mitarbeiter<br />

im Haus bekannt gemacht und<br />

wird eine Plattform für das private Engagement<br />

der Mitarbeiter geschaffen, die<br />

den Ehrenämtlern nicht selten zu neuen<br />

tatkräftigen Unterstützern ihrer Projekte<br />

verhilft, auch über die reinen Spenden<br />

hinaus. Seit dem Start des Programms<br />

2007 sind auf diesem Weg über 740.000 €<br />

an Mitarbeiterspenden zusammengekommen,<br />

die jeweils von der UniCredit<br />

Foundation verdoppelt wurden.<br />

Zahlen und Fakten:<br />

Die Mitarbeiterprogramme<br />

der<br />

HypoVereinsbank<br />

• soziale Kooperationen an<br />

130 Standorten<br />

• 39.000 Stunden ehrenamtlicher<br />

Einsatz der Mitarbeiter<br />

• 305 Tage genehmigter Sonderurlaub<br />

für ehrenamtliches<br />

Engagement<br />

• Mitarbeiterspenden in Höhe<br />

von 220.000 €, die von<br />

der HypoVereinsbank und<br />

der UniCredit Foundation<br />

verdoppelt wurden<br />

• … allein im Jahr 2011<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

73


Miele<br />

Mitarbeiter fördern,<br />

Potenziale entdecken<br />

Es ist ein bekanntes Problem in den Unternehmen: Der Fachkräftemangel in der deutschen Wirtschaft<br />

nimmt weiter zu. Schon heute verursachen nicht besetzte Stellen nach Berechnungen<br />

des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) etwa acht Milliarden Euro Wertschöpfungsverlust<br />

pro Jahr. Um seine Zukunftsfähigkeit zu sichern, legt das Gütersloher Familienunternehmen<br />

Miele daher besonderes Gewicht auf sorgfältige Auswahl und Qualifizierung seiner Mitarbeiter.<br />

Umfragen unter den knapp 17.000 Beschäftigten des Hausgeräteherstellers und aktuelle Statistiken<br />

belegen außerdem: Miele gilt als verantwortlicher Arbeitgeber mit einer einzigartigen<br />

Unternehmenskultur.<br />

Die mitarbeiterorientierte Kultur im<br />

Unternehmen geht auf die beiden Gründer<br />

Carl Miele und Reinhard Zinkann<br />

zurück, die beispielsweise schon 1909<br />

für ihre Beschäftigten eine Betriebskrankenkasse<br />

einrichteten. Ihre Vorstellungen<br />

von Wertschätzung und sozialer<br />

Teilhabe flossen gleichsam in die DNA<br />

des Unternehmens ein. Diese Grundhaltung<br />

ist heute die ideale Basis, um<br />

sich dem drohenden Fachkräftemangel<br />

zu stellen.<br />

Die langfristige Strategie des Unternehmens<br />

Miele beinhaltet drei zentrale<br />

Punkte:<br />

1. Individuelle Förderung von Fach- und<br />

Führungskräften unter besonderer<br />

Berücksichtigung von Vielfalt und<br />

Chancengleichheit bei Ausbau des<br />

Anteils weiblicher Führungskräfte<br />

2. Förderung des qualifizierten Nachwuchses,<br />

um junge Menschen an Miele<br />

zu binden und deren Potenziale zu<br />

nutzen<br />

3. Interne Weiterbildung mit dem Ziel,<br />

die Motivation und Leistungsfähigkeit<br />

einer älter werdenden Belegschaft zu<br />

sichern<br />

Führungsfrauen und weibliche<br />

Talente<br />

Der Frauenanteil innerhalb der Belegschaft<br />

in <strong>Deutschland</strong> ist bei Miele mit<br />

etwas über 23 Prozent seit einigen Jahren<br />

konstant. Die Zahl der weiblichen<br />

Führungskräfte hat sich dagegen seit<br />

2008 um 2,2 Punkte auf 8,1 Prozent<br />

gesteigert. Um an dieser Stelle aktuelle<br />

und zukünftige Potenziale noch besser<br />

nutzen zu können, beteiligt sich das<br />

Familienunternehmen unter anderem<br />

seit <strong>2012</strong> bereits zum dritten Mal an der<br />

Initiative Cross Mentoring OWL, die vom<br />

Land Nordrhein-Westfalen und der EU<br />

gefördert wird.<br />

Dieses Projekt richtet sich an Unternehmen<br />

aus der Privatwirtschaft. Grundlage<br />

ist das so genannte Cross Mentoring<br />

mit zwei beteiligten Frauen. Hierbei<br />

kommen Mentoren und Mentees aus<br />

unterschiedlichen Unternehmen zusammen,<br />

was auch kleineren und mittleren<br />

Betrieben die Teilnahme ermöglicht.<br />

In Tandem-Teams treffen sich jeweils<br />

eine junge Frau und eine erfahrene<br />

weibliche Führungskraft ein Jahr lang<br />

einmal pro Monat, um aktuelle Arbeitssituationen<br />

oder Fragen der Karrieregestaltung<br />

gemeinsam zu reflektieren. Die<br />

Zusammenarbeit hilft jungen Talenten,<br />

ihr Netzwerk zu erweitern und ihren<br />

Erwartungshorizont zu schärfen. Weil<br />

hierbei die Mentorin auch ihren eigenen<br />

Karriereweg Revue passieren lässt,<br />

profitieren beide Seiten.<br />

Ein besonderer Anreiz für die teilnehmenden<br />

„Potenzialträgerinnen“ ist die<br />

unkomplizierte Projektstruktur, die am<br />

individuellen Bedarf ausgerichtet ist und<br />

mehr vermitteln soll als formales Wissen<br />

und Methoden. Ein Rahmenprogramm<br />

bietet eine zusätzliche Plattform zum<br />

organisationsübergreifenden Austausch.<br />

Der Abgleich zwischen Erwartungshaltung<br />

und gemachten Erfahrungen<br />

schließt das Programm ab. Miele engagiert<br />

sich seit 2007 in dem Programm und<br />

ist <strong>2012</strong> mit jeweils zwei Mentorinnen<br />

und Mentees beteiligt – 2010 sowie<br />

2011 konnte aufgrund des Wechsels der<br />

NRW-Landesregierung kein Programm<br />

angeboten werden.<br />

Produktivität der Mitarbeiter<br />

langfristig sichern<br />

Auch Personalentwicklung und Weiterbildung<br />

sind zentrale Bestandteile der<br />

Personalpolitik bei Miele. Sie sichern die<br />

74 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

Miele: Verantwortung<br />

beim Mitarbeiter-<br />

Management<br />

• 16.716 Mitarbeiter (davon<br />

10.327 in <strong>Deutschland</strong>)<br />

• 496 Auszubildende (davon<br />

101 in dualen Studiengängen)<br />

• 23,2 Prozent Frauenanteil in<br />

der deutschen Belegschaft<br />

(Anteil der Frauen in Führungspositionen:<br />

8,1 Prozent)<br />

• Durchschnittsalter der Miele-<br />

Mitarbeiter: 46,1 Jahre<br />

• Weiterbildung pro Mitarbeiter:<br />

8,4 Stunden im Jahr<br />

• Fluktuationsrate in<br />

<strong>Deutschland</strong>: etwa 1 Prozent<br />

Leistungsfähigkeit des Unternehmens,<br />

fördern Innovationen und unterstützen<br />

die Beschäftigungsfähigkeit einer im<br />

Durchschnitt älter werdenden Belegschaft.<br />

Auf den Säulen interne, externe<br />

und offene Weiterbildung haben die<br />

Gütersloher ein System entwickelt, das<br />

eine große Anzahl an Themengebieten<br />

abdeckt – von konkreten Arbeitsmethoden<br />

über Persönlichkeitsentwicklung<br />

bis hin zum Fahrsicherheitstraining.<br />

Ergänzend bietet Miele den Mitarbeitern<br />

die Möglichkeit der persönlichen<br />

Weiterbildung durch anerkannte berufsbegleitende<br />

Fortbildungen oder Studiengänge.<br />

Auf diesem Weg soll vor allem<br />

das Konzept vom lebenslangen Lernen<br />

unterstützt werden. Das spiegelt sich<br />

auch im hohen Anteil der über 50-jährigen<br />

Arbeitnehmer wider: Dieser stieg<br />

in <strong>Deutschland</strong> von 23,5 Prozent im<br />

Jahr 2007 auf nunmehr 32 Prozent an.<br />

Zur Sicherstellung des eigenen Anspruchs<br />

führt Miele jedes Jahr Mitarbeitergespräche<br />

durch, bei denen sowohl Führungskräfte<br />

als auch Mitarbeiter ihre Erwartungen<br />

und Wünsche äußern können.<br />

Gemeinsam werden Umsetzungsmöglichkeiten<br />

diskutiert und die gewünschten<br />

Wege abschließend mit der Personalentwicklung<br />

abgestimmt. Im Durchschnitt<br />

verbrachte jeder Miele-Mitarbeiter im<br />

vergangenen Jahr acht bis neun Stunden<br />

bei Weiterbildungsmaßnahmen.<br />

Master@Miele<br />

Um sich potenziellen Neuzugängen als<br />

interessanter Arbeitgeber zu präsentieren,<br />

unterstützt Miele darüber hinaus<br />

verschiedene Studiengänge. Etwa mit<br />

dem „Master@Miele-Programm“: Hier<br />

erhalten interessierte Bachelor-Absolventen<br />

die Chance, parallel zum Master-Studium<br />

das Unternehmen kennenzulernen,<br />

und sich mit neuen Kolleginnen und<br />

Kollegen innerhalb des Unternehmens<br />

zu vernetzen. Studienbegleitend arbeiten<br />

die Masterstudenten aus den Bereichen<br />

Maschinenbau und Elektrotechnik direkt<br />

in den technischen Fachbereichen<br />

oder engagieren sich bei konkreten Projekten.<br />

Die Ausbildungsunterstützung<br />

endet aber nicht mit der Vermittlung<br />

von Praxiswissen. So bekommen alle<br />

teilnehmenden Masterstudenten die<br />

Gelegenheit, sich auch fächerübergreifend<br />

zu qualifizieren. Diese Maßnahmen<br />

beinhalten unter anderen Themen aus<br />

den Bereichen Betriebswirtschaft, Kommunikation<br />

und Arbeitsorganisation.<br />

Für ein aktives Unternehmen bietet dieses<br />

Vorgehen verschiedene Vorteile: Es<br />

kann sich als engagierter Arbeitgeber<br />

präsentieren und erhält motivierte Mitarbeiter,<br />

die sich des Anforderungsprofils<br />

am Arbeitsplatz bewusst sind. Gerade in<br />

Zeiten, in denen der demografische Wandel<br />

die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern<br />

zunehmend zur Herausforderung<br />

macht, können Unternehmen, die sich<br />

bereits im Bildungssektor positionieren,<br />

ihre zukünftigen Angestellten zielgenau<br />

abholen. Miele sieht sich an dieser Stelle<br />

bereits heute auf einem guten Weg und<br />

unterstützt 100 Auszubildende in dualen<br />

Studiengängen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

75


WEIDMÜLLER<br />

Alt und Jung verbinden:<br />

Die beste Team-Lösung<br />

Von Dominique Alhäuser<br />

Für das Familienunternehmen Weidmüller ist die Förderung sowohl von Nachwuchs als auch<br />

von erfahrenen Arbeitnehmern gelebte Nachhaltigkeit, die den Folgen des demographischen<br />

Wandels entgegenwirkt.<br />

Laut Schätzungen der UNO leben 2050 auf<br />

der Welt über 9 Milliarden Menschen. Davon<br />

werden 22 Prozent über 60 Jahre alt sein. Dieser<br />

Veränderung unserer Altersstruktur muss<br />

auch im wirtschaftlichen Umfeld Rechnung<br />

getragen werden. Die Arbeitskraft und die<br />

Arbeitslust älterer Mitarbeiter muss erhalten<br />

und die Potenziale der heranwachsenden<br />

Generationen gefördert und voll ausgeschöpft<br />

werden. Das mittelständische Familienunternehmen<br />

Weidmüller engagiert sich deshalb<br />

konsequent und strukturiert mit einer eigenen<br />

Akademie für die Nachwuchskräfte von<br />

morgen und bietet gleichzeitig für ältere<br />

Arbeitnehmer spezielle Work-Life-Balance-<br />

Programme an.<br />

Jung oder alt? Für das Familienunternehmen<br />

Weidmüller keine Frage. „Wir<br />

müssen unsere älteren Arbeitnehmer<br />

dabei unterstützen, gesund und mit<br />

Spaß zu arbeiten, und die jungen dabei,<br />

ihren Weg im Leben zu finden und<br />

ihre Potenziale auszuschöpfen“, erklärt<br />

Vorstandssprecher Dr. Peter Köhler. In<br />

seinen Augen ist es nicht nur ethisch<br />

verwerflich, Kollegen über 50 Jahre zum<br />

alten Eisen zu zählen, sondern angesichts<br />

der demografischen Entwicklung<br />

auch unternehmerisch unklug. Ältere<br />

Kollegen bringen einen umfangreichen<br />

Erfahrungsschatz in den täglichen Arbeitsprozess<br />

ein, der im Zusammenspiel<br />

mit den aktuellen Qualifikationen jüngerer<br />

Mitarbeiter die perfekte Mischung<br />

für ein auf Innovation und Präzision<br />

ausgerichtetes Unternehmen bildet.<br />

Bereits seit 2003 unterhält das Unternehmen<br />

mit Stammsitz in Detmold eine<br />

eigene Akademie. „Unter dem Dach der<br />

Weidmüller Akademie haben wir die<br />

internationalen Aktivitäten zur Qualifizierung,<br />

zum Wissensauf bau im Unternehmen<br />

und zum Wissenstransfer<br />

mit externen Instituten, Universitäten<br />

und Partnern vereint“, erklärt Köhler.<br />

Seit 2011 hat die Akademie auch einen<br />

Ableger in Shanghai und setzt sich dort<br />

beispielsweise dafür ein, dass das Erfolgsmodell<br />

„Duales Studium“ auch in<br />

Asien Fuß fasst. Außerdem kooperiert<br />

die Akademie mit renommierten Hochschulen<br />

in <strong>Deutschland</strong>, Asien und der<br />

Für Dr. Peter Köhler, Vorstandssprecher, ist<br />

die Förderung der Mitarbeiter ein ausschlaggebender<br />

Erfolgsfaktor.<br />

ganzen Welt, beispielsweise mit dem<br />

Centrum Industrial IT in <strong>Deutschland</strong><br />

oder der Shanghai Jiaotong University,<br />

um Forschung zu fördern.<br />

Besonders am Herzen liegt es dem Unternehmen,<br />

nicht erst die Berufsanfänger<br />

zu erreichen, sondern schon früher, bei<br />

fundierter Bildung und der richtigen<br />

Berufswahl, zu unterstützen. Über 3.000<br />

Schüler auf der ganzen Welt schnuppern<br />

bei Weidmüller jedes Jahr die erste „Berufsluft“.<br />

2011 wurde das Unternehmen<br />

für sein Konzept zur Berufsorientierung,<br />

das Schülerinnen und Schüler ab der<br />

siebten Klasse durchgängig begleitet,<br />

mit dem Hermann-Schmidt-Preis ausgezeichnet.<br />

„Wir nutzen die kindliche<br />

Neugierde und Begeisterungsfähigkeit,<br />

um Jugendliche spielerisch an Themen<br />

wie Mathematik, Naturwissenschaften<br />

oder Technik heranzuführen“, erklärt<br />

Personalchef Dr. Jürgen Ober. „Aktuell<br />

gibt es in <strong>Deutschland</strong> rund 98.000 offene<br />

Stellen für Ingenieure, wie der Verein<br />

Deutscher Ingenieure mitteilt – und in<br />

Zukunft werden hierzulande noch mehr<br />

Ingenieure gebraucht. In Bildung zu<br />

investieren, ist für Weidmüller deshalb<br />

gelebte Nachhaltigkeit“, ergänzt Köhler.<br />

Auch beim Berufseinstieg bemüht sich<br />

Weidmüller darum, mit einem vielfältigen<br />

Angebot den richtigen Weg für jeden<br />

Kandidaten zu bieten. Seit über 60 Jahren<br />

ist Weidmüller Ausbildungsbetrieb<br />

und begleitet weltweit jedes Jahr über<br />

76 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

200 Auszubildende und Nachwuchskräfte<br />

in das Berufsleben. Neben der<br />

klassischen Ausbildung in insgesamt<br />

zehn Berufen im technischen oder kaufmännischen<br />

Bereich bieten duales Studium<br />

oder Trainee-Programm weitere<br />

attraktive Möglichkeiten für den idealen<br />

Einstieg in den Wunschberuf. Im Ausbildungsplan<br />

der 18-monatigen Trainee-<br />

Programme sind Auslandsaufenthalte<br />

mit einer Dauer von drei Monaten in<br />

einer der weltweiten Weidmüller Dependancen<br />

fester Bestandteil. Zudem gibt<br />

es integrierte „Mentorenprogramme“:<br />

Führungskräfte stehen dem Nachwuchs<br />

als direkte Ansprechpartner zur Verfügung<br />

und sind bei der Karriereplanung<br />

behilflich. Der direkte Austausch fördert<br />

auch die Dialogkultur im Unternehmen.<br />

„Für die Arbeitnehmer von heute – egal<br />

ob Einsteiger oder mit Berufserfahrung<br />

– müssen neben dem Lohn die<br />

weichen Faktoren stimmen: Eine motivierende<br />

Unternehmenskultur zählt<br />

ebenso dazu wie eine produktive Arbeitsatmosphäre“,<br />

so Ober. Diese wird<br />

zum einen durch eine wertschätzende<br />

Führungskultur und umgängliche Kollegen,<br />

zum anderen aber auch durch<br />

zusätzliche Anreize wie individuelle<br />

Weiterbildungsmöglichkeiten oder gemeinsame<br />

Sport- und Freizeitaktivitäten<br />

positiv geprägt.<br />

Aktuell wurden gezielt Maßnahmen entwickelt,<br />

um auf die Bedürfnisse älterer<br />

Arbeitnehmer einzugehen. Altersgerechte<br />

Angebote sollen Arbeitsleistung, Arbeitsfähigkeit<br />

und nicht zuletzt die Motivation<br />

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />

ab 57+ insbesondere in den letzten Jahren<br />

vor Eintritt in die gesetzliche Rente<br />

erhalten. Beispielsweise können ältere<br />

Mitarbeiter ihre Arbeitszeit reduzieren<br />

und eine Teilzeitvereinbarung eingehen,<br />

mit der sie im regelmäßigen Wechsel<br />

jeweils eine Fünf- und eine Vier-Tage-<br />

Woche arbeiten. Ebenfalls ab dem Alter<br />

von 57 haben Mitarbeiter Anspruch auf<br />

zwei zusätzliche Tage Sonderurlaub.<br />

Mit steigendem Alter wächst auch die<br />

Anzahl der zusätzlichen Urlaubstage –<br />

bis zu 36 Tage Sonderurlaub können<br />

so entstehen. Auch längere Auszeiten<br />

sind möglich: So können Mitarbeiter<br />

drei Monate in einem Teilzeitvertrag<br />

voll arbeiten, um dann drei Monate<br />

freigestellt zu werden.<br />

Für die Gesundheit der älteren Mitarbeiter<br />

werden zusätzliche Maßnahmen<br />

angeboten. Dazu zählen neben einem<br />

allgemeinen Gesundheitscheck beim<br />

Arzt ein jährlicher Seh- und Hörtest<br />

oder auch ein Zuschuss für ein Hörgerät.<br />

Ehe- bzw. Lebenspartner können in die<br />

individuelle Gestaltung von speziellen<br />

Gesundheitsprogrammen mit einbezogen<br />

werden: Beispielsweise über einen<br />

Zuschuss für einen Urlaubsaufenthalt<br />

in einer Kurklinik oder gemeinsame<br />

Kochkurse für gesundes Essen.<br />

Die innovativen Aktivitäten stoßen nicht<br />

nur bei den Mitarbeitern auf begeistertes<br />

Interesse, sie wirken auch extern<br />

dem Eindruck entgegen, Alter wäre ein<br />

Makel, der ausgeglichen werden müsse.<br />

Vielmehr ist das Programm Ausdruck der<br />

besonderen Wertschätzung für ältere<br />

Arbeitnehmer und deren für das Unternehmen<br />

enorm wertvollen Qualifikationen.<br />

Köhler betont: „Der Unterschied<br />

zwischen einem guten und einem sehr<br />

guten Unternehmen sind die Mitarbeiter<br />

– die jungen und die erfahrenen,<br />

zusammen im Team.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

77


Best Practice<br />

UMWELTSCHUTZ<br />

Prinzip 7: Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen<br />

einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,<br />

Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung<br />

umweltfreundlicher Technologien fördern.<br />

Prinzip 8: Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein<br />

für die Umwelt zu erzeugen und<br />

78 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Audi<br />

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte<br />

Deutsche Post DHL<br />

Evonik<br />

HSE<br />

LAROSÉ<br />

Merck<br />

RWE<br />

Deutsche Telekom<br />

VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken<br />

Korruptionsbekämpfung<br />

Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption<br />

eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong> 2011<br />

79


Audi<br />

Audi future energies –<br />

Ökonomie und Ökologie<br />

im Einklang<br />

Audi strebt in der Automobilindustrie eine führende Rolle beim nachhaltigen Umgang mit allen<br />

Ressourcen an – ein großes Ziel dabei ist ganzheitliche CO 2<br />

-neutrale Mobilität.<br />

Von Dr. Peter F. Tropschuh und Elise Pham<br />

Um dieses Ziel zu erreichen, richtet<br />

Audi den Blick weit über das hinaus,<br />

was als Emission aus der Abgasanlage<br />

herauskommt. Neben der reinen Nutzungsphase<br />

betrachtet das Unternehmen<br />

auch die Fahrzeugherstellung und das<br />

Recycling sowie die Kraftstoffvorkette,<br />

die zunehmend an Bedeutung gewinnt.<br />

Der Betrieb elektrisch angetriebener<br />

Autos wie der Audi e-tron-Modelle entlastet<br />

nur dann die Umwelt, wenn der<br />

Strom, den sie nutzen, aus regenerativer<br />

Energie kommt.<br />

Aber auch bei anderen Antriebskonzepten<br />

liegt bei der Vorkette der Energieträger<br />

ein wichtiger Schlüssel zu echter<br />

Nachhaltigkeit. Daher bringt sich Audi<br />

als erster Automobilhersteller weltweit<br />

selbst in die Entwicklung und Produktion<br />

erneuerbarer Kraftstoffe ein, die ohne<br />

Biomasse auskommen. Audi hat dabei<br />

das ganze Spektrum der Antriebstechnologie<br />

im Blick – die zukünftigen<br />

Energieträger heißen Audi e-gas, Audi<br />

e-hydrogen, Audi e-power, Audi e-ethanol<br />

und Audi e-diesel.<br />

regenerativer Strom, zum Beispiel aus<br />

Wind- oder Sonnenenergie. Die Anlage<br />

mit ihrer Aufnahmeleistung von rund<br />

6.000 kW wird vor allem dann Windstrom<br />

beziehen, wenn ein Überangebot<br />

vorliegt.<br />

In der Anlage wird der erneuerbare<br />

Strom in einem ersten Schritt mittels<br />

Elektrolyse in Wasserstoff (Audi e-hydrogen)<br />

umgewandelt, den Treibstoff<br />

für künftige Brennstoffzellenautos wie<br />

den Audi Q5 HFC. Derzeit allerdings<br />

existiert die notwendige Wasserstoff-<br />

Versorgungsinfrastruktur noch nicht.<br />

Audi löst dieses Problem durch einen<br />

weiteren innovativen Verfahrensschritt.<br />

Stromnetz<br />

Die Windenergie wird in<br />

das öffentliche Stromnetz<br />

eingespeist.<br />

Durch Kombination des Wasserstoffs<br />

mit CO 2<br />

entsteht in der Methanisierungsanlage,<br />

die der Elektrolyse nachgeschaltet<br />

ist, synthetisches erneuerbares<br />

Erdgas – das Audi e-gas. Es lässt sich<br />

vor Ort in das Erdgasnetz einspeisen<br />

Gasnetz<br />

Das e-gas wird im öffentlichen<br />

Gasnetz gespeichert und kann so<br />

auch Haushalte und Industrie mit<br />

Energie aus erneuerbaren Quellen<br />

versorgen.<br />

Audi e-gas<br />

Der erste Schritt ist das Audi e-gas project,<br />

in dem Audi eine ganze Kette nachhaltiger<br />

Energieträger aufbaut. Derzeit errichtet<br />

das Unternehmen im norddeutschen<br />

Werlte die weltweit erste sogenannte<br />

Power-to-Gas-Anlage im industriellen<br />

Maßstab, die aus CO 2<br />

und erneuerbarem<br />

Strom einspeisefähiges, synthetisches<br />

Erdgas generiert. Zu ihrem Betrieb dient<br />

Windenergie<br />

Ausgangspunkt für<br />

das Audi e-gas project ist<br />

regenerativ erzeugter Strom.<br />

Elektrolyse<br />

Die mit Windstrom betriebene<br />

Elektrolyse-Anlage spaltet Wasser<br />

in Sauerstoff und Wasserstoff.<br />

CO 2<br />

Methanisierung<br />

Der Wasserstoff reagiert in einer<br />

Methanisierungsanlage mit Kohlendioxid.<br />

Ergebnis: e-gas (künstliches Erdgas)<br />

CNG-Tankstelle<br />

Der steigende Anteil an<br />

e-gas fördert klimafreundliche Langstreckenmobilität.<br />

80 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

und dort speichern. Das CO 2<br />

stammt<br />

aus einer bestehenden Biogasanlage, die<br />

aus organischen Abfällen Biomethan<br />

herstellt, gleichzeitig aber auch CO 2<br />

emittiert. Die Audi e-gas-Anlage bindet<br />

das CO 2<br />

in den Treibstoff ein. Somit<br />

ist das Audi e-gas ein klimaneutraler<br />

Treibstoff – bei der Verbrennung im<br />

Motor wird genau die Menge CO 2<br />

frei,<br />

die vorher in der e-gas-Anlage gebunden<br />

wurde. Von 2013 an wird die Anlage<br />

in Werlte voraussichtlich etwa 1.000<br />

Tonnen Methan pro Jahr produzieren<br />

und dabei 2.800 Tonnen CO 2<br />

binden.<br />

Mit dem regenerativ erzeugten Audi<br />

e-gas können 1.500 Audi A3 Sportback<br />

TCNG jeweils 15.000 Kilometer pro Jahr<br />

CO 2<br />

-neutral fahren.<br />

Auch die deutsche Energiewirtschaft<br />

könnte mittelfristig vom Konzept des<br />

Audi e-gas project profitieren, denn es<br />

beantwortet die offene Frage, wie sich<br />

umweltverträglich produzierter Strom<br />

auch über Wochen und Monate speichern<br />

lässt. Dieses einzigartige Potenzial<br />

der Strom-Gas-Kopplung, Wind- oder<br />

auch Solarenergie in großen Mengen<br />

zu speichern, kann dem weiteren Ausbau<br />

der erneuerbaren Energien starke<br />

Impulse verleihen.<br />

Unter dem Oberbegriff Audi e-power<br />

engagiert sich Audi in Initiativen, die sich<br />

mit der Produktion sauberer elektrischer<br />

Energie beschäftigen. Im April 2010 ist<br />

Audi dem internationalen Konsortium<br />

Desertec Industrie Initiative (Dii GmbH)<br />

beigetreten. Dessen langfristiges Ziel besteht<br />

darin, in den Wüsten Nordafrikas<br />

und des Nahen Ostens klimafreundliche<br />

Solarenergie zu erzeugen.<br />

Audi e-ethanol und Audi e-diesel<br />

Das Problem ist altbekannt, aber noch<br />

immer ungelöst: Die Verbrennung herkömmlicher<br />

Kraftstoffe aus Mineralöl<br />

belastet die Atmosphäre durch die Freisetzung<br />

von Kohlendioxid. Ethanol und<br />

Diesel aus nachwachsenden Rohstoffen<br />

wie Mais und Raps erzielen in der Regel<br />

eine bessere Umweltbilanz. Aber sie<br />

stehen in Konkurrenz zum Anbau von<br />

Nahrungsmitteln – langfristig können<br />

sie in einer Welt, deren Bevölkerung immer<br />

schneller wächst, keine Lösung sein.<br />

Die flüssigen Kraftstoffe für die CO 2<br />

-neutrale<br />

Mobilität der Zukunft erfordern einen<br />

radikal neuen Ansatz – Audi entwickelt<br />

ihn im Rahmen einer Kooperation mit<br />

dem US-amerikanischen Unternehmen<br />

Joule Unlimited. Die 2007 gegründete<br />

Biotechnologiefirma arbeitet daran, synthetische<br />

Kraftstoffe mithilfe spezieller<br />

Mikroorganismen zu produzieren – Audi<br />

e-diesel und Audi e-ethanol.<br />

Erforderlich dafür sind Wasser, CO 2<br />

, Sonnenenergie<br />

und spezielle Mikroorganismen,<br />

Einzeller von wenigen tausendstel<br />

Millimeter Größe. Ebenso wie Pflanzen<br />

betreiben diese Organismen die so genannte<br />

oxygene Photosynthese. Die Experten<br />

von Joule Unlimited haben diesen<br />

Photosyntheseprozess so verändert, dass<br />

die Mikroorganismen aus dem Kohlendioxid<br />

direkt Ethanol oder langkettige<br />

Alkane – wichtige Bestandteile von<br />

Dieselkraftstoff – herstellen. Von den<br />

Organismen ausgestoßen, werden die<br />

Kraftstoffe vom Wasser abgetrennt und<br />

gereinigt. Audi e-ethanol, das heute<br />

schon in einer Pilotanlage hergestellt<br />

wird, hat dieselben chemischen Eigenschaften<br />

wie das bereits am Markt etablierte<br />

Bioethanol – mit dem entscheidenden<br />

Vorteil, dass es ohne Biomasse<br />

produziert wird. Es kann als Beimischung<br />

zu fossilem Benzin oder als Grundlage<br />

für E85-Kraftstoff dienen.<br />

Neben der Entwicklung von Audi<br />

e-ethanol arbeitet die Marke mit den<br />

Vier Ringen gemeinsam mit Joule Unlimited<br />

daran, synthetischen Dieselkraftstoff,<br />

Audi e-diesel, herzustellen. Eine große<br />

Stärke des neuen Kraftstoffs wird seine<br />

Reinheit sein. Er ist schwefel- und aromatenfrei<br />

– im Gegensatz zu Mineralöldiesel,<br />

der ein Gemisch aus verschiedensten<br />

Kohlenwasserstoffverbindungen bildet.<br />

Aufgrund seiner hohen Cetanzahl ist<br />

der Zukunftskraftstoff sehr zündwillig,<br />

seine chemische Beschaffenheit ermöglicht<br />

eine unbegrenzte Zumischung zum<br />

fossilen Diesel. Joule Unlimited und Audi<br />

befinden sich in der Bauphase einer<br />

Demonstrationsanlage im Bundesstaat<br />

New Mexico – in einer unfruchtbaren<br />

Region mit hoher Sonneneinstrahlung.<br />

In transparenten Kunststoffschläuchen<br />

wird ab Ende <strong>2012</strong> zum ersten Mal Audi<br />

e-ethanol produziert, Audi e-diesel folgt<br />

voraussichtlich Ende 2013. Schon die<br />

Demonstrationsanlage macht die entscheidenden<br />

Vorteile gegenüber Bioethanol<br />

deutlich: Der Flächenertrag ist nach<br />

heutigen Prognosen um mindestens den<br />

Faktor 10 höher; zudem lassen sich für<br />

die Energieproduktion Flächen nutzen,<br />

die für die Landwirtschaft ungeeignet<br />

sind, zum Beispiel Wüstenregionen. Die<br />

kommerzielle Produktion der neuen<br />

Kraftstoffe könnte innerhalb der nächsten<br />

fünf Jahre starten.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

81


BSH Bosch und Siemens Hausgeräte<br />

Ressourceneffizienz als<br />

Gemeinschaftsprojekt<br />

Umfassender Umweltschutz auf allen Stufen der Wertschöpfungskette gehört für die BSH<br />

Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH (BSH) zu den Grundlagen ihrer unternehmerischen<br />

Verantwortung. Den Anforderungen des Klimaschutzes begegnet Europas führender Hausgerätehersteller<br />

nicht nur mit der Entwicklung und Produktion supereffizienter Hausgeräte,<br />

sondern auch durch die systematische Senkung des Ressourcenverbrauchs in Produktion<br />

und Verwaltung. Dazu hat der Konzern das Programm „Ressourceneffizienz 2015“ gestartet,<br />

mit dem der Ressourcenverbrauch bis 2015 um 25 Prozent im Vergleich zu 2009 gesenkt<br />

werden soll. Ein weltweites Expertennetzwerk sorgt für den Wissenstransfer zwischen den<br />

BSH-Standorten, sogenannte Resource Officer kümmern sich um die Umsetzung vor Ort.<br />

Brigitte Furth ist Spezialistin für Spritzgusstechnik<br />

am BSH-Standort Giengen<br />

und Mitglied des weltweiten Netzwerks<br />

von internen und externen Experten,<br />

das zur Umsetzung des Programms „Ressourceneffizienz<br />

2015“ gegründet wurde.<br />

Gemeinsam mit ihren Kollegen arbeitet<br />

sie strategisch an der Steigerung der Ressourceneffizienz<br />

bei Spritzgussverfahren.<br />

Dazu haben sie Checklisten mit vielen<br />

kleinen Maßnahmen erstellt, die in der<br />

Summe deutliche Einsparungen bewirken.<br />

„Basis dafür waren Workshops, in<br />

denen wir alle Ideen zusammengetragen<br />

haben, wie wir bei der Herstellung von<br />

Kunststoffteilen im Spritzgussverfahren<br />

den Verbrauch von Energie und Rohstoffen<br />

reduzieren können“, so Furth.<br />

Diese Checklisten und gesammelten<br />

Erfahrungen stehen künftig allen BSH-<br />

Standorten zur Verfügung. Damit der<br />

Wissensaustausch standortübergreifend<br />

funktioniert, wird das Projekt zentral<br />

gesteuert. An den Standorten selbst<br />

sind es die sogenannten Resource Officer,<br />

die für die Erreichung der Reduktionsziele<br />

beim Einsatz von Energie<br />

und Ressourcen verantwortlich sind.<br />

Durch die konzernweit bereitgestellten<br />

Checklisten können sie auf einen großen<br />

Erfahrungsschatz zurückgreifen und<br />

ihre bei der Anwendung gewonnenen<br />

Erkenntnisse anderen Standorten zur<br />

Verfügung stellen.<br />

Fünf Bausteine der Ressourceneffizienz<br />

Welche Maßnahmen konkret an den<br />

einzelnen Standorten umgesetzt werden,<br />

entscheiden die Resource Officer selbst.<br />

Verpflichtend sind jedoch die konzernweiten<br />

Zielvorgaben – also auch die<br />

Senkung des spezifischen Verbrauchs der<br />

nicht-produktbezogenen Ressourcen um<br />

25 Prozent bis 2015. Dazu gehören alle<br />

Energieformen, Wasser und Betriebsstoffe<br />

wie Öle, Fette und Chemikalien sowie<br />

Feststoffe von Papier über Kunststoffe<br />

bis zu Metallen. Zur Umsetzung des Programms<br />

haben die Spezialisten zunächst<br />

die wichtigsten Bausteine definiert und<br />

die Prozesse mit dem höchsten Ressourcenverbrauch<br />

analysiert. Anschließend<br />

entwickelten und erprobten sie für die<br />

größten „Ressourcenfresser“ Konzepte<br />

zur energetischen Optimierung und zur<br />

Reduktion des Verbrauchs. Die daraus<br />

entstandenen Prozessleitfäden kommen<br />

nun an allen BSH-Standorten zum Einsatz.<br />

Ein weiterer wichtiger Baustein beinhaltet<br />

die Erfassung, Aufbereitung und<br />

Überwachung von Energiekennzahlen<br />

sowie die Entwicklung eines Ressourcenmonitorings.<br />

Außerdem gibt es Kennzahlen,<br />

die Einfluss bei Gebäuden und<br />

Gebäudesanierungen auf den zukünftigen<br />

Ressourcenverbrauch haben – denn<br />

auch hier spielt der Umweltschutz eine<br />

wichtige Rolle. So wurde zum Beispiel<br />

der neue Hauptsitz der niederländischen<br />

BSH-Tochtergesellschaft in Amsterdam<br />

nach dem sogenannten Cradle-to-Cradle-<br />

Konzept errichtet. Es verfolgt das Ziel<br />

von geschlossenen technischen oder<br />

biologischen Kreisläufen für Werkstoffe,<br />

Energie, Wasser und Abfall – also<br />

die Wiederverwendung aller genutzten<br />

Materialien.<br />

Einbindung und Motivation der<br />

Mitarbeiter<br />

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das<br />

ehrgeizige Ressourceneffizienzprogramm<br />

sind die Mitarbeiter. Verschiedene Kommunikationsmittel<br />

informieren über<br />

den effizienten Umgang mit Ressourcen<br />

am Arbeitsplatz. Die Mitarbeiter werden<br />

82 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

BSH Standort Traunreut<br />

aber auch aufgefordert, selbst Ideen zur<br />

Verbesserung der Ressourcenschonung<br />

einzubringen. Im Rahmen eines Best<br />

Practice Awards werden diese systematisch<br />

erfasst und die besten Vorschläge<br />

ausgezeichnet.<br />

Standort Traunreut als Vorreiter<br />

Vorreiter unter den BSH-Standorten in<br />

Sachen Ressourceneffizienz ist die Herdefabrik<br />

im oberbayerischen Traunreut.<br />

Diese hatte sich mit der 2009 eingeführten<br />

„Energie-Effizienz-Initiative Traunreut“<br />

zum Ziel gesetzt, den Energie- und<br />

Ressourcenverbrauch innerhalb von<br />

fünf Jahren um mindestens 25 Prozent<br />

zu senken. Mithilfe von Maßnahmen in<br />

der Anlagen- und Gebäudeoptimierung<br />

sowie der Sensibilisierung und Schulung<br />

der Mitarbeiter konnten seit 2009 bereits<br />

knapp zehn Millionen Kilowattstunden<br />

Strom – das entspricht ungefähr dem<br />

Jahresstromverbrauch einer Gemeinde<br />

mit 2.500 Einwohnern – eingespart<br />

werden. Über 170 Einzelmaßnahmen<br />

wurden bisher umgesetzt. Im Oktober<br />

<strong>2012</strong> erhielt die Fabrik den Bayerischen<br />

Energiepreis. Mit dieser Auszeichnung<br />

würdigt das bayerische Wirtschaftsministerium<br />

innovative Lösungen zum verantwortungsvollen<br />

Umgang mit Energie.<br />

Umweltschutz mit Tradition<br />

Umweltschutz ist für Europas führenden<br />

Hausgerätehersteller aber kein Modetrend<br />

sondern hat im Konzern seit<br />

vielen Jahren Tradition. Bereits Anfang<br />

der 1990er Jahre hat die BSH ein konzernweites<br />

Umweltmanagementsystem<br />

implementiert. Der Energie- und Wasserverbrauch<br />

in den Fertigungsprozessen<br />

konnte im Laufe der vergangenen Jahre<br />

sukzessive reduziert werden: Durch<br />

zahlreiche Einzelmaßnahmen in den<br />

Fabriken, insbesondere jedoch durch<br />

die gesteigerte Produktivität, ließ sich<br />

der spezifische Energie- und Wasserverbrauch<br />

2011 weltweit um zehn Prozent<br />

gegenüber dem Vorjahr senken.<br />

Anfang <strong>2012</strong> erhielt das Unternehmen<br />

für sein Engagement im Sinne des Klimaschutzes<br />

die Auszeichnung als „Klimaschutzunternehmen<br />

<strong>Deutschland</strong>“ von<br />

der Bundesregierung und dem Deutschen<br />

Industrie- und Handelskammertag. Die<br />

BSH habe Energieeffizienzmaßnahmen<br />

von herausragender Innovationskraft<br />

umgesetzt und trage durch ihre Produkte<br />

in besonderer Weise zum Klimaschutz<br />

bei, so die Begründung der Jury.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

83


Deutsche Post DHL<br />

GoGreen: Das Umweltschutz-Programm<br />

von<br />

Deutsche Post DHL<br />

Als global agierender Logistikdienstleister bewegen wir Güter und Informationen auf der ganzen<br />

Welt und sind dadurch ein bedeutender Motor für die globale Vernetzung. Im Rahmen unseres<br />

Umweltschutzprogramms GoGreen konzentrieren wir uns vor allem darauf, die größte Auswirkung<br />

unserer Geschäftstätigkeit auf die Umwelt, die CO 2<br />

-Emissionen, zu verringern. Wir sind uns<br />

daneben auch der weiteren Umwelteinflüsse unserer geschäftlichen Aktivitäten bewusst und<br />

gehen mit den natürlichen Ressourcen so schonend wie möglich um.<br />

Wir tragen zur Nachhaltigkeit unseres<br />

Geschäfts bei, indem wir mit unserem<br />

Umweltschutzprogramm die Geschäftspraktiken<br />

in unserem Konzern verändern.<br />

So reduzieren wir unsere Abhängigkeit<br />

von fossilen Brennstoffen, verbessern<br />

unsere Umwelteffizienz und reduzieren<br />

unsere Kosten. Wir erschließen uns damit<br />

auch neue Märkte und Geschäftschancen,<br />

helfen unseren Kunden, ihre eigenen<br />

Umweltziele zu erreichen, und sorgen<br />

so dafür, dass Deutsche Post DHL als<br />

umweltbewusstes Unternehmen wahrgenommen<br />

wird.<br />

Als erstes Logistikunternehmen überhaupt<br />

haben wir uns bereits im Jahr 2008<br />

ein messbares CO 2<br />

-Effizienzziel gesetzt:<br />

Bis zum Jahr 2020 wollen wir die CO 2<br />

-Effizienz<br />

unserer eigenen Aktivitäten und<br />

der unserer Transport-Subunternehmer<br />

im Vergleich zum Basisjahr 2007 um<br />

30 Prozent verbessern. Das bedeutet:<br />

Für jeden versandten Brief, jedes verschickte<br />

Paket, jede transportierte Tonne<br />

Fracht und jeden genutzten Quadratmeter<br />

Lagerfläche wollen wir die<br />

CO 2<br />

-Emissionen bis zum Jahr 2020 um<br />

30 Prozent reduzieren. Das Zwischenziel,<br />

eine Effizienzsteigerung von 10 Prozent<br />

für unsere eigenen Emissionen bis<br />

zum Jahr <strong>2012</strong>, haben wir frühzeitig in<br />

2010 erreicht. Die folgenden Beispiele<br />

zeigen, wie Deutsche Post DHL die Prinzipien<br />

zum Umweltschutz des UN <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> umsetzt.<br />

Die fünf Handlungsfelder von GoGreen<br />

Um den Umweltschutz im Konzern zu verankern und die negativen Auswirkungen<br />

unseres Geschäfts zu mindern, konzentrieren wir unsere Aktivitäten auf<br />

fünf Handlungsfelder:<br />

• Transparenz schaffen: Wir messen die Umweltauswirkungen mit dem<br />

Schwerpunkt auf CO 2<br />

inklusive der Transporte unserer Subunternehmer<br />

und berichten darüber.<br />

• Effizienz verbessern: Wir setzen alternative Technologien in unserer<br />

Flotte und unseren Gebäuden ein, verwenden alternative Kraftstoffe<br />

und optimieren unserer Netzwerke.<br />

• Mitarbeiter mobilisieren: Jeder Beitrag zählt. Unsere Mitarbeiter werden in<br />

unser Umweltschutzprogramm einbezogen. Sie tragen das Bewusstsein für<br />

den Umweltschutz in den Konzern und fungieren als unsere Botschafter.<br />

• Grüne Lösungen anbieten: Mit den GOGREEN-Produkten und -Dienstleistungen<br />

unterstützen wir unsere Kunden dabei, ihre eigenen Umweltziele zu<br />

erreichen.<br />

• Vorreiterrolle einnehmen: Weltweit setzen wir uns für angemessene Rahmenbedingungen<br />

zur Bepreisung von CO 2<br />

. Und wir engagieren uns für Standards,<br />

nach denen CO 2<br />

gemessen wird. Wir befürworten Investitionsanreize für CO 2<br />

-<br />

effiziente Lösungen und fördern entsprechende Forschungsprojekte. Wir sind<br />

Gründungsmitglied der Initiative aireg e. V., die den Einsatz regenerativer Energien<br />

im Flugverkehr in <strong>Deutschland</strong> fördert. Und wir haben die europäische<br />

Allianz Green Freight Europe, die den Kraftstoffverbrauch im Straßengüterverkehr<br />

transparenter machen will, vorangetrieben. Darüber hinaus steuern<br />

wir weitere Umwelteinflüsse wie lokale Schadstoffemissionen, Lärm, den Verbrauch<br />

natürlicher Ressourcen, Abfall, Wasser und Biodiversität.<br />

84 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Elektrofahrzeuge in der Zustellung<br />

im Testbetrieb<br />

Wir testen den Einsatz von batteriebetriebenen<br />

Elektrofahrzeugen (E-Fahrzeuge)<br />

vor allem in der Zustellung, auf der<br />

sogenannten letzten Meile. Die Kombination<br />

aus kurzen täglichen Fahrten<br />

und hoher Start-Stopp-Dichte bietet den<br />

idealen Anwendungsfall für den Einsatz<br />

elektrischer Antriebe. Alle E-Fahrzeuge<br />

werden dabei grundsätzlich mit<br />

Strom aus erneuerbaren Energien (grüner<br />

Strom) betrieben.<br />

2011 konzentrierten wir uns vor allem<br />

darauf, Fahrzeuge für die Praxistauglichkeit<br />

zu testen. Dazu wurde die E-Fahrzeug-Testflotte<br />

auf 131 E-Fahrzeuge erweitert,<br />

die vor allem in <strong>Deutschland</strong><br />

und USA zum Einsatz kamen.<br />

• Im Raum Berlin wurden 13 E-Fahrzeuge<br />

im Rahmen der Fördermaßnahmen<br />

des Bundes „E-City-Logistik“<br />

und „EmiL“ getestet. Darüber hinaus<br />

wurde gemeinsam mit Volkswagen<br />

in <strong>Deutschland</strong> das Neufahrzeugkonzept<br />

eT! entwickelt, um die Potenziale<br />

und die Zukunftsfähigkeit von<br />

Hochtechnologien für den Einsatz in<br />

unseren Zustellungen zu testen.<br />

• Der Unternehmensbereich EXPRESS<br />

hat die Zustellung im New Yorker<br />

Stadtteil Manhattan vollständig auf<br />

E-Fahrzeuge umgestellt. Nun werden<br />

die Expresssendungen mit 30 E-Fahrzeugen<br />

zugestellt.<br />

Eine effiziente Flugzeugflotte<br />

Der Unternehmensbereich EXPRESS bietet<br />

seinen Kunden den zuverlässigen<br />

Transport zeitkritischer Dokumente und<br />

Güter von Tür zu Tür. Darum betreiben<br />

wir in diesem Bereich ein eigenes<br />

Luftnetzwerk mit 155 Düsenflugzeugen.<br />

Um unseren Kunden häufigere Verbindungen<br />

und kürzere Laufzeiten zwischen<br />

Europa, Asien und Amerika bieten zu<br />

können, steigern wir die Kapazitäten in<br />

unserem interkontinentalen Netzwerk.<br />

Zusätzlich greifen wir auch auf Ladekapazitäten<br />

von Drittdienstleistern zurück.<br />

Der größte Anteil unserer direkten CO 2<br />

-<br />

Emissionen wird durch die Flugzeuge<br />

unseres eigenen Luftnetzwerks verursacht.<br />

Wir investieren deshalb stetig in<br />

effizientere, neuere Flugzeuge, die zudem<br />

weniger Treibstoff verbrauchen,<br />

geräuschärmer fliegen und weniger<br />

Luftschadstoffe ausstoßen.<br />

Weitere Informationen erhalten Sie unter:<br />

www.dp-dhl.de<br />

DHL Elektrofahrzeug in Berlin<br />

Kontakt: Katharina Tomoff<br />

gogreen@deutschepost.de<br />

• Im Ruhrgebiet beteiligten wir uns<br />

mit dem Unternehmensbereich BRIEF<br />

an dem Pilotprojekt der Bundesregierung<br />

„E-Mobilität im Pendlerverkehr“<br />

und testeten in der Briefund<br />

Paketzustellung den Einsatz von<br />

zwölf E-Fahrzeugen.<br />

• Außerdem haben wir ein Konsortium<br />

mittelständischer Automobilzulieferer<br />

und Forschungseinrichtungen<br />

mit der Entwicklung für die Serienherstellung<br />

eines wirtschaftlich optimierten<br />

Neufahrzeugkonzepts für<br />

E-Fahrzeuge in der Brief- und Paketzustellung<br />

beauftragt.<br />

DHL Boeing 767 mit Winglets<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

85


EVONIK<br />

Der Baum der Berber<br />

Brennholz, Viehfutter und ein wertvolles Öl – all das liefert der Arganbaum den Berbern Marokkos.<br />

Doch die Bestände sind deutlich geschrumpft. Hier kann das Bodengranulat STOCKOSORB® von<br />

Evonik helfen, wieder aufzuforsten.<br />

Von Silke Linneweber und Gerald Breyer<br />

Im Südwesten Marokkos wächst der Arganbaum,<br />

eine der ältestens Baumarten<br />

der Erde. Im Miozän (25 bis 5 Millionen<br />

Jahre vor unserer Zeitrechnung) entwickelte<br />

diese Baumart ihre speziellen<br />

Eigenschaften und wurde zu einem<br />

Überlebenskünstler für wüstenähnliche,<br />

trockene Regionen. Mit Wurzeln, die sich<br />

auf der Suche nach Grundwasser bis zu<br />

30 Meter in den Boden bohren, relativ<br />

geringer Höhe und einem Umfang der<br />

Krone von bis zu 13 Metern hat sich<br />

der Baum perfekt an seine Umgebung<br />

angepasst. Tausende von Dornen schützen<br />

den Baum vor Tierfraß, und doch<br />

gibt es Spezialisten, die es gelernt haben,<br />

Blätter und Früchte des Baumes zu essen.<br />

Staubig zieht sich die Straße Kilometer<br />

um Kilometer durch die Landschaft.<br />

Im Sommer lässt die Sonne die Temperaturen<br />

hier im Südwesten Marokkos<br />

regelmäßig auf über 40 Grad steigen.<br />

Zwischen Steinen und Geröll suchen<br />

Ziegen nach Futter. Sie finden nicht<br />

viel, denn Gräser und Büsche wachsen<br />

in dieser Einöde nur spärlich. Und so hat<br />

es das Vieh vor allem auf junge Blätter<br />

und Triebe des Arganbaumes abgesehen.<br />

Dicht an dicht hocken die Tiere in den<br />

Kronen der Bäume, die mehr als 10 Meter<br />

in den Himmel reichen. Manche der<br />

Bäume sollen über 400 Jahre alt sein.<br />

Hitze, nährstoffarme Böden und Wassermangel<br />

machen Argania Spinosa, so der<br />

lateinische Name des Baumes, wenig aus.<br />

Die Pflanze gedeiht selbst dort, wo sonst<br />

nur Wüste wäre. Unter besonders widrigen<br />

Umständen stellt sie das Wachstum<br />

einfach ein und wirft Blätter ab.<br />

So sichert der Baum sein Überleben –<br />

und das der Berber, die er mit wertvollen<br />

Rohstoffen versorgt und die ihn deshalb<br />

auch als „Baum des Lebens“ bezeichnen.<br />

Das harte Holz dient als Gerüst für die<br />

86 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Oben: Die Mandeln der Frucht liefern das<br />

hochwertige Arganöl. Es enthält einen hohen<br />

Anteil ungesättigter Fettsäuren und gilt als<br />

eines der wertvollsten Öle der Welt.<br />

Rechts: Stockosorb® speichert Wasser<br />

und darin gelöste Pflanzennährstoffe. Bei<br />

Trockenheit werden diese wieder an Boden<br />

und Pflanze weitergegeben.<br />

traditionellen Lehmhäuser und wird<br />

als Brennholz für die Öfen der Köhler<br />

genutzt. Triebe und junge Blätter ernähren<br />

die Ziegen, die viele der Einheimischen<br />

halten. Die Kerne der Arganfrucht<br />

schließlich liefern ein hochwertiges Öl,<br />

das unter anderem einen hohen Anteil<br />

ungesättigter Fettsäuren enthält. Die Berber<br />

nutzen es traditionell zum Kochen,<br />

als Medizin – und für die Schönheitspflege.<br />

Mehr noch: Inzwischen haben<br />

Berberfrauen zahlreiche Kooperativen<br />

gegründet, um Arganöl, das als eines<br />

der wertvollsten Öle überhaupt gilt, zu<br />

gewinnen und zu vermarkten. Damit<br />

leistet der Baum einen wichtigen Beitrag<br />

zum Funktionieren der lokalen Ökonomie.<br />

Selbst der Presskuchen, der bei der<br />

Ölgewinnung übrig bleibt, lässt sich ans<br />

Vieh verfüttern. Man sagt, etwa zehn Bäume<br />

können einen Menschen ernähren.<br />

Auch ökologisch ist der Arganbaum<br />

von hoher Bedeutung: Er verträgt hohe<br />

Temperaturen und direkte Sonnenglut,<br />

verhindert Bodenerosion, kommt mit<br />

wenig Wasser aus und gedeiht unter extremen<br />

Klimabedingungen. Arganbäume<br />

wachsen dort, wo sonst nur Wüste wäre.<br />

Ihr Schatten schafft Lebensraum für andere<br />

Pflanzen. Seit Millionen von Jahren<br />

hat der Arganbaum in der kargen Gegend<br />

überlebt, doch in den vergangenen<br />

100 Jahren ist das Verbreitungsgebiet der<br />

Pflanze stark geschrumpft. Die Gründe<br />

dafür sind vielfältig: Rodung, Überweidung<br />

und moderne Landwirtschaft.<br />

Inzwischen laufen die Bemühungen<br />

zur Rettung der Bestände. 1998 erklärte<br />

die Unesco den verbliebenen Wald<br />

zum Biosphärenreservat. Das Problem:<br />

Die Wiederaufforstung gestaltet sich<br />

äußerst schwierig. „Bislang hat sich kein<br />

Ansatz als erfolgreich erwiesen“, sagt<br />

Cherif Harrouni, Professor am Hassan II<br />

Institut der Agrarwissenschaft und Veterinärmedizin<br />

in Agadir. „Vor allem,<br />

weil Argansetzlinge sehr empfindlich<br />

auf Wassermangel reagieren.“<br />

An dieser Stelle kommt STOCKOSORB®<br />

von Evonik ins Spiel. Das Bodengranulat,<br />

ein sogenannter Superabsorber, kann<br />

ein Vielfaches der eigenen Masse an<br />

Wasser aufnehmen und speichern und<br />

dadurch die Wasserspeicherfähigkeit<br />

auch von schlechten Böden verbessern.<br />

Der Clou dabei: Trocknet der Boden aus,<br />

gibt STOCKOSORB® das Wasser wieder<br />

gleichmäßig ab – und vermindert so<br />

den Trockenstress der Pflanzen. Diese<br />

Eigenschaften machen sich Bauern, Lanschaftspfleger<br />

und Waldbesitzer weltweit<br />

zunutze. Sie nutzen das Evonik-Produkt<br />

zum Beispiel im Gemüse- und Zierpflanzenanbau<br />

oder in der Waldwirtschaft.<br />

Mehr als 1.000 junge Arganbäume haben<br />

Harrouni und sein Team im Frühjahr<br />

2010 an vier verschiedenen Standorten in<br />

der Region rund um Agadir angepflanzt.<br />

Zuvor hatten die Wissenschaftler die<br />

Böden mit gewässertem STOCKOSORB®<br />

vermischt. Anschließend wurden die<br />

Setzlinge in zwei Gruppen eingeteilt:<br />

Ein Teil enthielt einmal pro Monat 30<br />

Liter Wasser, der zweite musste auf zusätzliche<br />

Flüssigkeitszufuhr verzichten.<br />

Außerdem wurden für beide Kategorien<br />

Kontrollgruppen ohne STOCKOSORB®<br />

gebildet.<br />

Das Ergebnis: Setzlinge, die in mit<br />

STOCKOSORB® behandelten Böden<br />

wuchsen, haben eine deutlich höhere<br />

Überlebenschance als Bäume in der Kontrollgruppe.<br />

Je nach Region verbesserte<br />

der Einsatz des Evonik-Produktes die<br />

Überlebenschancen der Pflanzen um<br />

40 bis 150 Prozent. Dabei gilt: Junge<br />

Arganbäume behaupten sich am besten,<br />

wenn STOCKOSORB® plus Bewässerung<br />

zum Einsatz kommen.<br />

Dafür wurde Evonik mit dem Nachhaltigkeitspreis<br />

der chemischen Industrie in Europa<br />

in der Kategorie große Unternehmen<br />

ausgezeichnet. „Diese ersten Ergebnisse<br />

sind sehr ermutigend“, findet Harrouni.<br />

Trotzdem steht der Wissenschaftler noch<br />

am Anfang: „Ob die Setzlinge auch langfristig<br />

überleben, zeigt sich erst nach drei,<br />

vier oder auch fünf Jahren.“<br />

Aus Sicht von Evonik hat sich das Experiment<br />

aber schon jetzt ausgezahlt.<br />

„Wiederaufforstungsprojekte mit einheimischen<br />

Pflanzen dürften in den<br />

nächsten Jahren weltweit an Bedeutung<br />

gewinnen. Es ist wichtig, möglichst viel<br />

über potentielle Einsatzmöglichkeiten<br />

von STOCKOSORB® zu wissen“, betont<br />

Dr. Annette zur Mühlen, Evonik-Expertin<br />

für die Anwendung von STOCKOSORB®<br />

in der Landwirtschaft.<br />

Und wer weiß, vielleicht stehen neben<br />

den Jahrhunderte alten Arganbaumriesen<br />

im Südwesten Marokkos bald tatsächlich<br />

kleine, junge Pflanzen. Harrouni und<br />

Evonik jedenfalls forschen weiter. Neue<br />

Versuche, unter anderem zum Beitrag<br />

von STOCKOSORB® im Kampf gegen Bodenerosion,<br />

werden derzeit vorbereitet.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

87


HSE<br />

Der HSE-Konzern als<br />

Energie-, Infrastrukturund<br />

Klimadienstleister<br />

Eine Gesellschaft entwickelt sich nachhaltig, wenn sie ihre Lebensgrundlage, das heißt die<br />

Funktions- und Regenerationsfähigkeit der natürlichen Ökosysteme, für die nachfolgenden<br />

Generationen erhält. Zudem gehört zu einer nachhaltigen Entwicklung die Durchsetzung der<br />

Menschenrechte. Die HSE sieht ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit als Wegbereiterin und Impulsgeberin<br />

für eine atomstromfreie, versorgungssichere und umweltgerechte Energieerzeugung<br />

sowie für klimaneutrale und energieeffiziente Produkte.<br />

Von Matthias W. Send und Marcel Wolsing<br />

Wenn der globale Temperaturanstieg<br />

nicht gestoppt werden kann, wird die<br />

Republik Kiribati in ungefähr 25 Jahren<br />

das erste Land der Welt sein, das im Meer<br />

verschwindet. Neben den Malediven ist<br />

Kiribati nunmehr das zweite Land der<br />

Erde, dessen Regierung den Umzug der<br />

kompletten Bevölkerung vorbereitet.<br />

Der Anstieg der Meeresspiegel ist nur<br />

eine von vielen tiefgreifenden Auswirkungen<br />

auf die Menschen, für die der<br />

Klimawandel die Ursache ist. Die Einwohner<br />

von Kiribati gehören zu einer<br />

Gruppe von Betroffenen, für die es erst<br />

seit relativ kurzer Zeit ein Wort gibt:<br />

Klimaflüchtlinge. Flucht und Migration<br />

aufgrund von Klimaveränderungen wird<br />

es auch geben wegen Dürre, Stürmen<br />

und Überschwemmungen. Der Klimawandel<br />

verstärkt Wetterextreme und<br />

damit Ernteeinbußen und Krankheiten.<br />

Zum Treibhauseffekt und damit zum<br />

Klimawandel trägt es bei, wenn Treibhausgase<br />

wie Kohlendioxid, Methan oder<br />

Lachgas in die Atmosphäre gelangen.<br />

Die Verbrennung fossiler Energieträger<br />

ist die Hauptursache für die Emissionen<br />

von Kohlendioxid. Ein „Weiter-so-wiebisher“<br />

würde zu einer Verdoppelung<br />

der jährlichen Emissionen bis zum Jahr<br />

2050 führen. Die tolerierbare Marke für<br />

das Jahr 2050 liegt allerdings bei nur 10<br />

bis 15 Prozent der heutigen Emissionen,<br />

wenn wir den Anstieg der Erdtemperatur<br />

und damit die oben beschriebenen<br />

Auswirkungen verhindern wollen.<br />

Wir als HSE-Konzern versorgen Menschen<br />

mit Energie und fühlen uns dafür<br />

verantwortlich, bei der Energieerzeugung,<br />

-verteilung und -nutzung unseren<br />

88 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Beitrag zu leisten, die natürlichen ökologischen<br />

Lebensgrundlagen zu erhalten.<br />

Dazu gehört für uns nicht nur effektiver<br />

Klimaschutz: Wegen der nicht auszuschließenden<br />

Risiken beim Betrieb von<br />

Kernkraftwerken und der Lagerung von<br />

nuklearen Reststoffen bieten wir bereits<br />

seit dem Jahr 2008 keinen Atomstrom<br />

mehr an.<br />

Muss die deutsche Energiewende zum<br />

Vorbild für andere Staaten in Europa<br />

werden? Wir glauben ja. Wir glauben,<br />

dass man gespannt nach <strong>Deutschland</strong><br />

blickt und genau beobachtet, ob und<br />

wie eine Energieversorgung möglich<br />

ist, die auf Kernkraftwerke verzichtet,<br />

ambitionierte Klimaziele erreicht und<br />

die Wettbewerbsfähigkeit einer Industrienation<br />

ausbaut. Die Energiewende<br />

und der Übergang in eine Low Carbon<br />

Society werden gelingen, wenn unternehmerisches<br />

Engagement, weitsichtige<br />

Geschäftsmodelle und die Begeisterung<br />

von Menschen zusammenkommen.<br />

Bei unserem Konzernziel „Reduktion<br />

der CO 2<br />

-Emissionen bis zum Jahr 2020<br />

um 40 Prozent“ liegen wir voll im Zielkorridor.<br />

Wir behaupten uns jeden Tag<br />

im Wettbewerb und wir vollziehen einen<br />

tiefgreifenden Transformationsprozess<br />

im Konzern. Das alles sind exakt<br />

die Merkmale, auf die es auch bei der<br />

deutschlandweiten Energiewende ankommt.<br />

In diesem Sinn ist die HSE die<br />

Blaupause der Energiewende.<br />

Der HSE-Konzern versteht sich als Energie-,<br />

Infrastruktur- und Klimadienstleister.<br />

Die Gesellschaften des Konzerns<br />

sind Experten auf ihrem jeweiligen<br />

speziellen Gebiet, aber sie arbeiten alle<br />

gemeinsam an einer ganzheitlichen<br />

Lösung: Sie ermöglichen ihren Kunden<br />

eine effiziente Energieversorgung<br />

und klimaneutrales Wirtschaften. Sie<br />

decken alle Wertschöpfungsstufen ab<br />

und betreiben so ein Geschäftsmodell,<br />

das konsequent nachhaltig ist und die<br />

folgenden drei strategischen Schritte<br />

beinhaltet:<br />

Der erste Schritt besteht in der Vermeidung<br />

von CO 2<br />

-Emissionen. Wir beeinflussen<br />

als Erzeuger und durch den Vertrieb<br />

von Energie den direkten Anteil<br />

erneuerbarer Energien in <strong>Deutschland</strong>.<br />

Wir bauen unsere eigenen Erzeugungskapazitäten<br />

mit den Schwerpunkten<br />

Windkraft, Photovoltaik, Biogas und<br />

Biomasse intensiv aus und engagieren<br />

uns bereits in der Planungs- und Entwicklungsphase<br />

der Projekte. Wir vermeiden<br />

CO 2<br />

, weil es bei der regenerativen Energieerzeugung<br />

gar nicht erst entsteht. Als<br />

Blaupause der Energiewende sehen wir<br />

dabei das Ganze: Wir erzeugen nicht<br />

nur regenerative Energien, sondern wir<br />

übernehmen auch die Verantwortung<br />

dafür, umweltfreundliche Regelenergie<br />

anzubieten, die durch den Ausbau der<br />

regenerativen Energien notwendiger<br />

wird. Denn eine Energieversorgung ist<br />

nur dann nachhaltig, wenn sie versorgungssicher<br />

ist.<br />

Der zweite Schritt unserer Strategie heißt<br />

„Verringern“. Wir verringern CO 2<br />

-Emissionen<br />

durch die Steigerung der Energieeffizienz.<br />

Die Energiewende wird nur<br />

funktionieren, wenn die Potenziale der<br />

Energieeffizienz gehoben werden. Wir<br />

verringern den Ausstoß von CO 2<br />

durch<br />

Verhaltensänderungen und durch den<br />

Einsatz energieeffizienter Techniken<br />

und Technologien. Frühzeitige Abstimmungen<br />

und konzertierte Aktionen<br />

sind dabei erfolgsentscheidend. Unsere<br />

Konzerngesellschaften arbeiten im<br />

Energieeffizienzgeschäft Hand in Hand;<br />

als Messstellenbetreiber, als Energieeffizienzberater<br />

und als Experte der Anlagenund<br />

Gebäudetechnik.<br />

Selbst wenn die vorgenannten Schritte<br />

optimal abgearbeitet werden, bleibt ein<br />

Rest an CO 2<br />

-Emissionen, der sich nicht<br />

vermeiden lässt. Wenn wir das ambitionierte<br />

Ziel erreichen wollen, die Erdtemperatur<br />

nicht mehr als zwei Grad ansteigen<br />

zu lassen und damit die Folgen des<br />

Klimawandels erträglich zu halten, dann<br />

müssen wir die restlichen Emissionen<br />

kompensieren. Dazu gehören die CO 2<br />

-<br />

Emissionen, die bei der Förderung, beim<br />

Transport und bei der Verbrennung von<br />

Erdgas entstehen, aber auch alle anderen<br />

Treibhausgase, die beim Wirtschaften<br />

entstehen. Klimaneutrales Wirtschaften<br />

ist die konsequenteste Form, dem Klimawandel<br />

entgegenzutreten. Um die CO 2<br />

-<br />

Emissionen auszugleichen, nutzen wir<br />

das natürliche Speicherpotenzial des<br />

Waldes und entwickeln Waldprojekte.<br />

Durch den Schritt der Kompensation<br />

können wir sogar noch mehr für die<br />

Nachhaltigkeitsperformance unseres<br />

Geschäftsmodells tun, denn durch Waldaufforstung,<br />

Waldschutz und nachhaltige<br />

Waldbewirtschaftung wird Nachhaltigkeit<br />

in allen drei Dimensionen vorangebracht.<br />

Wälder stiften vielfältigen<br />

ökologischen und sozioökonomischen<br />

Nutzen.<br />

HSE – Nachhaltige<br />

Energieversorgung<br />

Die HSE ist einer der führenden<br />

Energie- und Infrastrukturdienstleister<br />

in <strong>Deutschland</strong>.<br />

Mit rund 2.600 Mitarbeitern<br />

und einem Jahresumsatz von<br />

2,3 Milliarden Euro decken wir<br />

die komplette Wertschöpfungskette<br />

nachhaltiger Energieversorgung<br />

und moderner Daseinsvorsorge<br />

ab. Unsere Tochtergesellschaft<br />

ENTEGA ist einer<br />

der größten Anbieter von Ökostrom<br />

und klimaneutralem<br />

Erdgas in <strong>Deutschland</strong><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

89


LAROSÉ<br />

Ressourcenschonung durch<br />

Energierückgewinnung<br />

Dass unternehmerische Verantwortung längst im Mittelstand angekommen ist und auch dort<br />

rekordverdächtige Leistungen in puncto Nachhaltigkeit erbracht werden, zeigt der Textildienstleister<br />

LAROSÉ, der mit der Einführung des weltgrößten Energierückgewinnungs-Systems<br />

innerhalb einer industriellen Wäscherei neue Maßstäbe setzt.<br />

Von Andy Schnackertz<br />

Saubere Wäsche zur richtigen Zeit am<br />

richtigen Ort: So lässt sich das Leistungsangebot<br />

der LAROSÉ-Gruppe in wenigen<br />

Worten beschreiben. Doch es steckt weit<br />

mehr dahinter. Das Leistungsangebot<br />

reicht von der Anschaffung der Textilien<br />

über die sachgemäße Wäsche und Pflege<br />

bis hin zur zuverlässigen Lieferlogistik<br />

(auf Wunsch bis in den eigenen Schrank)<br />

und Bestandsverwaltung – die Kunden<br />

von LAROSÉ entrichten dafür eine fixe<br />

monatliche Leasingpauschale.<br />

SERVICE MIT SYSTEM<br />

Ständige Weiterentwicklung<br />

Auch wenn Corporate Social Responsibility<br />

(CSR) in der LAROSÉ-Gruppe fester<br />

Bestandteil der Unternehmensstrategie<br />

ist und die Übernahme unternehmerischer<br />

Verantwortung bereits gegen<br />

Ende der 90er-Jahre in ihren Leitsätzen<br />

festgeschrieben wurde, ist eine ständige<br />

Intensivierung des Engagements festzustellen.<br />

Mit dem Beitritt der LAROSÉ-<br />

Gruppe zum <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> im Jahr<br />

2010 wurden die Bemühungen zum<br />

nachhaltigen Wirtschaften transparent<br />

gemacht und der Austausch im Netzwerk<br />

gesucht, um voneinander lernen zu<br />

können und eine stetige Verbesserung zu<br />

erzielen. Im aktuellen Fortschrittsbericht<br />

werden die getroffenen Maßnahmen<br />

des Berichtszeitraums und die damit<br />

erzielten Ergebnisse beschrieben und<br />

ein Ausblick auf künftige Handlungsfelder<br />

gegeben.<br />

90 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Umweltschutz auch in<br />

Mitarbeiterverantwortung<br />

Für die LAROSÉ-Gruppe als Familienunternehmen<br />

hat der Umweltschutz<br />

einen hohen Stellenwert. Aus Rücksicht<br />

auf Nachkommen wird deshalb<br />

mit Ressourcen und Schadstoffen verantwortungsvoll<br />

umgegangen. Regelmäßige<br />

Investitionen in eine effiziente<br />

Produktionstechnik und eine moderne<br />

Fahrzeugflotte schaffen die Grundvoraussetzung<br />

umweltbewussten Wirtschaftens.<br />

Mitarbeiter der LAROSÉ-Gruppe sind<br />

in ihrem Arbeitsbereich selbst für den<br />

Umweltschutz mitverantwortlich und<br />

verpflichtet, die Gesetze, Vorschriften<br />

und unternehmensinternen Standards<br />

zum Umweltschutz einzuhalten.<br />

Physikalische und chemische<br />

Wechselwirkungen<br />

Im Waschvorgang einer industriellen<br />

Großwäscherei ergibt sich durch den<br />

sogenannten Sinnerschen Kreis ein Spannungsfeld<br />

zwischen Reinigungserfolg,<br />

Ressourcenschonung und Wirtschaftlichkeit.<br />

Dabei hängt die Reinigungswirkung<br />

vom Waschverfahren, von der Höhe der<br />

Temperatur, den eingesetzten Chemikalien<br />

und der Dauer der Waschbehandlung<br />

ab. Die Faktoren können sich gegenseitig<br />

kompensieren: Ein niedrigerer Einsatz<br />

von Chemikalien hätte eine höhere Zeitdauer<br />

zur Folge, die notwendig wäre,<br />

um eine identische Waschwirkung zu<br />

erzielen. Da die Absenkung von Waschtemperaturen<br />

nur bis zu einem gewissen<br />

Maß möglich ist und mit einem erhöhen<br />

Chemikalienverbrauch verbunden ist,<br />

trägt die Einsparung von Energie noch<br />

immer in besonderer Weise dazu bei, die<br />

Umwelt zu schonen. Die LAROSÉ-Gruppe<br />

setzt daher auf den Einsatz von Energierückgewinnungsanlagen,<br />

um trotz hoher<br />

Temperaturen in den Verfahren äußerst<br />

umweltbewusst zu waschen.<br />

Nutzung von Abwärme aus<br />

Wasser und Luft<br />

Nach der erfolgreichen Inbetriebnahme<br />

der Energierückgewinnungsanlage am<br />

Standort Nonnweiler im Jahre 2010 galt<br />

es, mit den gewonnenen Erfahrungen<br />

auch an zwei weiteren, darunter dem<br />

größten Standort Berlin ein Energiesparprojekt<br />

zu realisieren. Gemeinsam<br />

mit den Maschinenherstellern hat die<br />

LAROSÉ-Gruppe ein Beispiel für Best<br />

Practice mit einer neuen Dimension<br />

im verantwortungsvollen Umgang mit<br />

Ressourcen geschaffen.<br />

An dem Energierückgewinnungssystem<br />

sind sieben Waschstraßen, zwei Waschschleudermaschinen,<br />

drei Finisheranlagen<br />

und fünf Mangelstraßen beteiligt:<br />

Das Abwasser der sieben Waschstraßen<br />

und der beiden Waschschleudermaschinen<br />

mit einer Temperatur von<br />

über 50 °C wird zentral gesammelt. Eine<br />

Tauchpumpe fördert das Abwasser durch<br />

einen Rohr-in-Rohr-Wärmetauscher mit<br />

einer Rohrlänge von insgesamt 120 Metern.<br />

Im Gegenstrom wird das gesamte<br />

Frischwasser mit einer Eingangstemperatur<br />

von ca. 15 °C ebenfalls durch den<br />

Rohr-in-Rohr-Wärmetauscher geführt<br />

und heizt sich dabei auf rund 36 °C auf.<br />

Nach der Durchleitung verschwindet<br />

das Abwasser endgültig im Abwasserkanal.<br />

Das aufgeheizte Frischwasser aus<br />

dem Rohr-in-Rohr-Wärmetauscher wird<br />

anschließend in einem Speichertank<br />

gesammelt.<br />

Parallel dazu findet eine Sammlung der<br />

Abluft der fünf Mangelstraßen und der<br />

drei Finisheranlagen statt. Diese Abluft<br />

wird durch insgesamt vier Kondensationswärmetauscher<br />

geleitet – gleichzeitig<br />

wird das vorgewärmte Frischwasser<br />

aus dem Tank im Kreis durch die Kondensationswärmetauscher<br />

gepumpt und<br />

weiter auf 50 °C aufgeheizt. Aus diesem<br />

Frischwassertank erfolgt schließlich die<br />

Bedienung der Waschstraßen und Waschschleudermaschinen.<br />

Messbare Nutzenstiftung<br />

Weil mit der zurückgewonnenen Energie<br />

das Frischwasser vorgewärmt wird, muss<br />

weniger Primärenergie zum Aufheizen<br />

des Waschwassers eingesetzt werden.<br />

Die daraus resultierende Einsparung<br />

von Primärenergie wird auf über 3.500<br />

Megawattstunden jährlich taxiert. Damit<br />

liegt der Energieeinsatz pro Kilogramm<br />

bearbeiteter Wäsche weit unter dem<br />

Branchendurchschnitt.<br />

In Anerkennung dieser besonderen Leistung<br />

wurde der LAROSÉ-Gruppe für ihr<br />

Engagement in der Kategorie Ökologie<br />

der WRP Star <strong>2012</strong> verliehen – die<br />

höchste Auszeichnung in der Branche<br />

für vorbildliche Textilpflegebetriebe.<br />

Die LAROSÉ-Geschäftsführung (vlnr.):<br />

Dominik Schröder, Annette Imhoff,<br />

Dr. Christian Unterberg-Imhoff<br />

Weitere Informationen unter:<br />

http://www.larose.de/verantwortung.aspx<br />

LAROSÉ<br />

Die LAROSÉ GmbH & Co. KG ist<br />

einer der führenden Spezialisten<br />

für textilen Service rund um<br />

Berufs- und Schutzkleidung,<br />

Tisch-, Bett- und Badwäsche sowie<br />

für die textile Vollversorgung im<br />

Gesundheitswesen und gehört<br />

heute zu den größten deutschen<br />

Anbietern für textiles Leasing.<br />

Zusätzlich sind Extras wie<br />

sanitäre Spendersysteme und<br />

entsprechende Verbrauchsartikel<br />

erhältlich.<br />

Neben der Kölner Zentrale<br />

unterhält die LAROSÉ-Gruppe<br />

15 Standorte und Service-Center<br />

im Bundesgebiet, die insgesamt<br />

rund 5.500 Kunden aus <strong>Deutschland</strong><br />

und dem benachbarten<br />

Ausland bedienen und im Jahr<br />

2011 eine Produktionsleistung von<br />

34.520 Tonnen Wäsche erzielten.<br />

Das Unternehmen wurde 1977 in<br />

Köln gegründet.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

91


MERCK<br />

Treibhausgase reduzieren –<br />

Merck aktiv dabei<br />

Die ökologischen Systeme unseres Planeten reagieren sensibel auf die wachsende Weltbevölkerung,<br />

den daraus resultierenden steigenden Konsum und Energieverbrauch sowie den erhöhten<br />

Ausstoß klimaschädigender Substanzen. Schon jetzt zeichnen sich die Folgen der Klimaveränderung<br />

ab. Das Ziel zahlreicher internationaler Konferenzen und Abkommen ist, diese<br />

Entwicklung zu stoppen und wo möglich Anpassungen an den Klimawandel zu finden. Die globalen<br />

Treibhausgas-Emissionen sollen soweit beschränkt werden, dass die globale Erwärmung<br />

auf maximal 2 Grad gegenüber dem Niveau vor Beginn der Industrialisierung begrenzt wird.<br />

Von Gerd Vollmer<br />

Merck hat erkannt, wie wichtig es ist,<br />

einen aktiven Beitrag zum Klimaschutz<br />

zu leisten: Mit innovativen Produkten<br />

und durch die Steigerung der Energieeffizienz<br />

in Produktion, Forschung und<br />

Verwaltung reduziert das Unternehmen<br />

seine Treibhausgasemissionen.<br />

20 Prozent weniger Treibhausgase<br />

bis 2020<br />

2009 hat Merck sich das Ziel gesetzt,<br />

die direkten und indirekten Treibhausgasemissionen<br />

im gesamten Konzern<br />

gemessen am Stand von 2006 um 20<br />

Prozent zu verringern. Wurden 2006<br />

noch 546 Kilotonnen Treibhausgase<br />

ausgestoßen, sollen es 2020 maximal<br />

noch 437 sein. Im letzten Jahr wurde<br />

eine Reduktion um 38 Kilotonnen erreicht,<br />

das sind sieben Prozent weniger<br />

als im Vorjahr. Die Einsparmaßnahmen<br />

werden im Rahmen des Programms<br />

„EDISON – Energy efficiency and climate<br />

protection“ koordiniert. EDISON<br />

bündelt systematisch alle Aktivitäten<br />

der Merck-Gruppe weltweit zu Klimaschutz<br />

und Energieeffizienz. So werden<br />

zum Beispiel Energieaudits an verschiedenen<br />

Standorten durchgeführt und<br />

Energiesparprozesse implementiert. In<br />

den Jahren <strong>2012</strong> und 2013 stellt Merck<br />

jeweils 10 Millionen Euro für Energieeinspar-<br />

und Treibhausgasreduktionsmaßnahmen<br />

zur Verfügung. Mit diesen<br />

EDISON-Maßnahmen, die rund 200<br />

Einzelprojekte umfassen, will Merck<br />

mittelfristig rund 64 Kilotonnen CO 2<br />

jährlich einsparen.<br />

92 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Der Merck-Standort in Goa, Indien, wird<br />

künftig CO 2<br />

-neutral sein.<br />

Trocknungsprozess energieeffizienter, da<br />

weniger Zeit in der Infrarot-Bestrahlung<br />

und somit weniger Energie benötigt wird.<br />

Die Technik hat Merck gewissermaßen<br />

dem Eisbären abgeschaut. Dieser hat ein<br />

weißes Fell, aber darunter eine schwarze<br />

Haut. Das bedeutet, er reflektiert das<br />

sichtbare Licht, absorbiert aber die Wärmestrahlung<br />

des infraroten Lichts.<br />

Ein Beispiel für ein EDISON-Projekt ist<br />

die geplante Nutzung von Biomasse zur<br />

Energiegewinnung am Merck-Standort<br />

Goa in Indien. In der Region werden<br />

Cashew- und Kokosnüsse angebaut. Die<br />

Schalen dieser Früchte fallen nach der<br />

Ernte als Abfall an. Merck wird diese<br />

Schalen aufkaufen und als Biomasse in<br />

einem eigenen Kraftwerk verwerten. Nach<br />

Fertigstellung des Kraftwerks im Jahr<br />

2014 wird der Standort in Goa so jährlich<br />

rund 11 Kilotonnen CO 2<br />

einsparen<br />

und ist dank dieser Energiequelle nicht<br />

nur unabhängig von der öffentlichen<br />

Versorgung, sondern auch CO 2<br />

-neutral.<br />

Das Blockheizkraftwerk mit Kraft-Wärme-<br />

Kopplung am Standort Gernsheim in<br />

<strong>Deutschland</strong>, das derzeit errichtet wird,<br />

ist ein weiteres EDISON-Projekt: Dank<br />

der hocheffektiven, gasbetriebenen Kraft-<br />

Wärme-Kopplung wird Strom gewonnen<br />

und der Verlust von ungenutzter Wärmeenergie<br />

fast vollkommen vermieden.<br />

So können jährlich rund 6 Kilotonnen<br />

CO 2<br />

eingespart werden.<br />

Energiemanagement ist ein weiterer<br />

Baustein zu mehr Energieeffizienz und<br />

Klimaschutz. <strong>2012</strong> werden die beiden<br />

Merck-Produktionsstandorte Darmstadt<br />

und Gernsheim, die für rund 40 Prozent<br />

des weltweiten Energieverbrauchs bei<br />

Merck verantwortlich sind, nach der<br />

DIN EN ISO 50001 „Energiemanagementsysteme“<br />

zertifiziert. Zweck der Norm ist<br />

es, Systeme und Prozesse zu etablieren,<br />

die zur Verbesserung von Energieeffizienz,<br />

Energieeinsatz und Energieverbrauch<br />

eines Unternehmens beitragen<br />

und damit auch die Energiekosten und<br />

Treibhausgasemissionen reduzieren.<br />

Um Treibhausgasemissionen zu reduzieren,<br />

werden auch erneuerbare Energien<br />

genutzt. Insgesamt ist der Anteil der<br />

Energie aus erneuerbaren Quellen noch<br />

gering, befindet sich aber im Ausbau.<br />

Immerhin: Am Merck Standort in Billerica<br />

(USA) wurden 2011 rund sieben<br />

Prozent des Strombedarfs aus eigenen<br />

Photovoltaikanlagen gedeckt. Auch die<br />

Standorte Molsheim (Frankreich), Bedford<br />

(USA), Tiburtina (Italien) und Tel<br />

Aviv (Israel) nutzen Photovoltaik zur<br />

Stromerzeugung.<br />

Produkte, die zum Energiesparen<br />

beitragen<br />

Merck ist aber nicht nur daran interessiert,<br />

an den eigenen Standorten möglichst<br />

nachhaltig und umweltfreundlich zu<br />

arbeiten. Das Unternehmen legt auch ein<br />

großes Augenmerk darauf, Produkte zu<br />

entwickeln und zu vertreiben, die es den<br />

Kunden ermöglichen, energieeffizienter<br />

zu sein. Das Pigment Minatec® 230 A-IR<br />

beispielsweise beschleunigt den Trocknungsprozess<br />

von hellen Lacken, wie<br />

man sie auf Kühlschränken und Waschmaschinen<br />

findet. Mit Minatec ist der<br />

Weitere Beispiele: Mit Flüssigkristallen<br />

und einer speziellen Fensterfilmtechnologie<br />

werden energieeffiziente<br />

Fenster entwickelt, mit denen sich der<br />

Energiedurchlassgrad je nach Sonneneinstrahlung<br />

steuern lässt, um so die<br />

Raumtemperatur und Beleuchtung<br />

möglichst energieeffizient gestalten zu<br />

können. Herstellern von kristallinen<br />

Solarzellen bietet Merck druckbare<br />

Strukturierungsmaterialien an, welche<br />

die Leistung der Solarzellen verbessern<br />

und umweltfreundlichere Produktionsprozesse<br />

ermöglichen.<br />

Organische Licht-emittierende Dioden,<br />

kurz: OLEDs, ermöglichen Displays mit<br />

schärferen Kontrasten und brillanteren<br />

Farben. Selbstleuchtende OLEDs benötigen<br />

keine Hintergrundbeleuchtung und<br />

ermöglichen daher sehr dünne Displays,<br />

die außerdem sehr wenig Energie verbrauchen.<br />

Merck bietet ein komplettes<br />

Portfolio von Materialien für OLED-Displays<br />

an.<br />

Die Liste von Merck-Produkten, die zum<br />

Energiesparen beitragen, ist lang und<br />

wächst kontinuierlich weiter.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

93


RWE<br />

Viel Wind auf hoher See<br />

Der Ausbau der Offshore-Windenergie ist ein wichtiger Baustein für den eingeleiteten Umstieg<br />

auf erneuerbare Energien. Die Stromerzeugung auf hoher See ist dabei allerdings eine große<br />

Herausforderung. Anders als auf dem Land gibt es auf dem Wasser bisher wenig Erfahrung mit<br />

dieser Technologie. Dies gilt natürlich auch für die deutschen Küste, wo die Ausbauziele für die<br />

nächsten Jahre besonders ambitioniert sind.<br />

Von Joachim Löchte<br />

Ambitionierte Ausbauziele für<br />

Wind-Offshore<br />

RWE ist einer der großen Investoren im<br />

Wind-Offshore-Bereich. Das Unternehmen<br />

errichtet derzeit Windkraftwerke in<br />

Europa mit einer installierten Leistung<br />

von rund 1.000 Megawatt. Weitere 6.500<br />

Megawatt sind in Planung. Sie sollen<br />

gemeinsam mit Partnerunternehmen bis<br />

2025 umgesetzt werden. In <strong>Deutschland</strong><br />

ist zurzeit der RWE-Windpark Nordsee<br />

Ost in Bau. Mit 48 Windturbinen wird<br />

dieser Park künftig eine Gesamtleistung<br />

von 295 Megawatt bereitstellen. Damit<br />

zählt Nordsee Ost zu den aktuell größten<br />

kommerziellen Windkraftprojekten in<br />

<strong>Deutschland</strong>.<br />

Vorteile der Technologie:<br />

Höhere Windausbeute und mehr<br />

gesellschaftliche Akzeptanz<br />

Die Vorteile von Wind-Offshore liegen<br />

auf der Hand: Auf dem Wasser bringt<br />

es jede Anlage auf bis zu 4.000 Volllaststunden<br />

an Stromproduktion und<br />

verspricht damit eine höhere Ausbeute<br />

als auf dem Land, wo an guten Standorten<br />

bis zu 2.000 Volllaststunden zu<br />

erwarten sind. Zudem ist die Energie dort<br />

auch kontinuierlicher verfügbar, weil der<br />

Wind gleichmäßiger weht. Ein weiterer<br />

Aspekt ist die gesellschaftliche Akzeptanz.<br />

Auch wenn die Bürger grundsätzlich<br />

den Ausbau der erneuerbaren Energien<br />

befürworten, sind sie mit neuen Anlagen<br />

vor der eigenen Haustür nicht unbedingt<br />

„glücklich“. Bei Wind-Offshore ist die<br />

Skepsis aufgrund von optischen Beeinträchtigungen<br />

zumindest geringer. Die<br />

Anlagen werden in <strong>Deutschland</strong> weit<br />

vor der Küste errichtet – die meisten<br />

viele Kilometer außerhalb der Sichtweite.<br />

Technische Herausforderungen bei<br />

Konstruktion und Errichtung<br />

Die Vorteile von Wind-Offshore haben<br />

jedoch in anderer Hinsicht ihren Preis.<br />

Auf hoher See herrschen deutlich andere<br />

Arbeitsbedingungen. Wind und Wetter<br />

erfordern aufwendige technische Lösungen.<br />

Das beginnt bei den Fundamenten.<br />

Diese müssen so konstruiert sein, dass<br />

94 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Links: Windstrom vom Meer – in England<br />

schon weit vorangeschritten. Hier der<br />

RWE-Windpark North Hoyle.<br />

Rechts: Nicht immer ist die See so ruhig.<br />

Arbeiten am RWE-Offshore-Windpark<br />

Greater Gabbard, 25 Kilometer vor der<br />

Küste der englischen Grafschaft Suffolk.<br />

sie nicht ausgespült werden. Darüber<br />

hinaus haben sie den Naturkräften zu<br />

widerstehen, die unmittelbar auf sie einwirken.<br />

An diesen Herausforderungen<br />

arbeiten die Windparkentwickler von<br />

RWE mit Hilfe von computergestützten<br />

Modellierungstechniken. Ziel ist die bestmögliche<br />

Anordnung der Windturbinen<br />

innerhalb eines Baufeldes. Dafür gehen<br />

alle Daten der Umgebungsbedingungen<br />

in das Modell ein – von der Bodenbeschaffenheit<br />

über die Wassertiefe und<br />

die Wellenbewegungen bis hin zu den<br />

Windlasten. So soll ein optimales Design<br />

für jede Offshore-Anlage geschaffen<br />

werden. Ebenso anspruchsvoll ist die<br />

Auswahl und Verarbeitung des Materials<br />

der Großkomponenten. Die Oberflächen<br />

müssen auf den hohen Salzgehalt und die<br />

dauerhafte Feuchtigkeit ausgelegt sein,<br />

die auf hoher See vorherrschen.<br />

Auch der Naturschutz ist ein wichtiger<br />

Faktor, wenn es um die Wechselwirkungen<br />

zwischen Natur und Technik geht.<br />

Besonders in der Errichtungsphase stellt<br />

dies die Techniker vor neue Herausforderungen.<br />

In den meisten Fällen werden die<br />

Fundamente für die Anlagen durch Rammung<br />

im Boden befestigt, was zu hohem<br />

Unterwasserschall führt. Meerestiere, und<br />

hier insbesondere Schweinswale, können<br />

dadurch in ihren Hörfunktionen und<br />

beim Navigieren gestört werden. Deshalb<br />

arbeiten die Entwickler an Techniken zur<br />

Schallminderung, wie z. B. dem Blasenschleier,<br />

um die Geräusche zu reduzieren.<br />

Für den Schleier werden Druckluftschläuche<br />

rund um die Unterwasserbaustelle<br />

gelegt. Mit Hilfe von Kompressoren wird<br />

Druckluft in die Schläuche am Meeresboden<br />

gepumpt. Es bilden sich Luftblasen,<br />

die eine akustisch dämmende Barriere für<br />

die Schallwellen darstellen. Gemeinsam<br />

mit anderen Unternehmen hat RWE dazu<br />

im Juni den Abschlussbericht des Forschungsprojekts<br />

ESRa vorgelegt. In diesem<br />

Projekt wurden mit einem Feldversuch<br />

in der Ostsee verschiedene Methoden<br />

zum Schallschutz während des Rammens<br />

getestet. Mit allen Methoden ließ sich<br />

der Schall reduzieren. Für verbesserte<br />

Ergebnisse sind jedoch noch weitere Forschungen<br />

notwendig. Die durchgeführten<br />

Messreihen haben dazu eine Datenbasis<br />

von über 650 Datensätzen geliefert.<br />

Logistische Herausforderungen bei<br />

Transport und Wartung<br />

Über die Lösung technischer Fragen hinaus<br />

ist auch die Logistik eine wichtige<br />

Aufgabe. Um die Windkraftanlagen an<br />

ihrem ausgewählten Standort errichten<br />

zu können, müssen sie zunächst vom<br />

Land auf das Wasser gebracht werden.<br />

Dafür hat RWE zwei spezielle Installationsschiffe<br />

für rund 200 Millionen Euro<br />

bauen lassen. Bis zu vier der größten<br />

Offshore-Windturbinen samt Fundamenten<br />

können mit diesen Schiffen<br />

transportiert und dann errichtet werden.<br />

Das Schiff wird am Zielort auf See per<br />

Satellit zentimetergenau fixiert. „Aufgejackt“<br />

auf Füße können die Schiffe so in<br />

Wassertiefen von über 40 Meter sicher<br />

arbeiten. Sie dienen dann als Offshore-<br />

Plattform, von der aus die Windkraftanlagen<br />

aufgebaut werden. Nach der<br />

Inbetriebnahme rückt die Wartung der<br />

Windkraftwerke in den Vordergrund.<br />

Auch bei dieser Aufgabe ist der Aufwand<br />

deutlich höher als bei Onshore-Anlagen.<br />

Vor allem in <strong>Deutschland</strong>, da hier die<br />

Anlagen in besonders großem Abstand<br />

zur Küste gebaut werden. Innerhalb<br />

eines Tages ist die Wartung von dort per<br />

Schiffsanfahrt nicht zu leisten. Deshalb<br />

nutzt RWE künftig die Hochseeinsel<br />

Helgoland als Stützpunkt für den Betrieb<br />

von Nordsee Ost. Im Südhafen der Insel<br />

wird dafür eine eigenen Service- und<br />

Betriebsstation errichtet.<br />

Erfolge von Wind-Offshore – auch<br />

eine Frage der Zusammenarbeit<br />

Mit der Erschließung und Errichtung von<br />

Offshore-Windparks zeigt RWE auf: Der<br />

Aufbau der Wind-Offshore-Energie ist eine<br />

anspruchsvolle und aufwendige Aufgabe.<br />

Alle Projektpartner müssen bei dieser<br />

Herausforderung mit gleichem Einsatz<br />

eng zusammenarbeiten. Dann wird Wind-<br />

Offshore demnächst auch einen wichtigen<br />

Beitrag für die Energiewende leisten.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

95


Deutsche Telekom<br />

Zukunft im Praxistest:<br />

Umweltfreundliche<br />

Technologien in der T-City<br />

Innovationen sind der Schlüssel für die Zukunftssicherung unserer Gesellschaft. Ob intelligente<br />

Stromnetze, vernetzte Verkehrs- und Mobilitätslösungen oder Virtualisierung von Produkten –<br />

Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bieten vielfältige Lösungsansätze.<br />

Damit sich eine neue Erfindung allerdings durchsetzen kann, muss sie im Praxistest auf Herz<br />

und Nieren geprüft werden. In der T-City Friedrichshafen, dem größten „Living Lab“ der Welt,<br />

hat die Deutsche Telekom neue umweltfreundliche Technologien fünf Jahre lange getestet.<br />

Von Katja Brösse und Rainer Knirsch<br />

Die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher<br />

Technologien ist für<br />

die Deutsche Telekom nicht nur eine<br />

Verpflichtung im Rahmen des <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> und eine moralische Notwenigkeit,<br />

sondern auch eine wirtschaftliche<br />

Chance. Laut der Studie SMARTer2020 *<br />

können durch die Anwendungen der<br />

Informations- und Kommunikationstechnologien<br />

bis 2020 etwa 9,1 Gigatonnen<br />

CO 2<br />

e eingespart werden. Unter dem Motto<br />

„T-City Friedrichshafen. Wir leben Zukunft“<br />

ist die Stadt Friedrichshafen seit<br />

2007 „Zukunftswerkstatt“ und Partner der<br />

Deutschen Telekom. Am Beispiel einer<br />

mittelgroßen Stadt in <strong>Deutschland</strong> wurde<br />

im Verlauf des Projektes exemplarisch<br />

die Konzernvision vom „Vernetzten<br />

Leben und Arbeiten“ verwirklicht.<br />

Die Erkenntnisse aus zahlreichen Projekten<br />

werden heute bundesweit unter<br />

anderem in der öffentlichen Verwaltung<br />

sowie von Energieversorgern, Wirtschaftsunternehmen<br />

und Bürgern genutzt.<br />

Vom Test zur Wirklichkeit<br />

Zum Beispiel De-Mail, die erste verbindliche<br />

und sichere elektronische Kommunikation:<br />

Bevor der sichere Mail-Dienst<br />

am 31. August <strong>2012</strong> bundesweit an den<br />

Start ging, wurde De-Mail bereits sechs<br />

Monate in der T-City Friedrichshafen mit<br />

40 Teilnehmern aus Unternehmen und<br />

96 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Verwaltung und über 1.000 Privatkunden<br />

getestet. Der Dienst hilft nicht nur Zeit<br />

und Geld zu sparen. Er schont auch die<br />

Umwelt. Das Öko-Institut aus Freiburg<br />

hat den Product Carbon Footprint für<br />

De-Mail nach der ISO-Norm 14040/14044<br />

erstellt und errechnet, dass sich durch<br />

De-Mail 77 Prozent der CO 2<br />

-Emissionen,<br />

die durch den konventionellen Briefversand<br />

entstehen, einsparen lassen. Auf<br />

das Jahr 2013 bezogen entspricht dies<br />

25.801 Tonnen Kohlendioxid (CO 2<br />

) oder<br />

dem Jahresenergiebedarf von rund 10.500<br />

Vier-Personen-Haushalten. Selbst, wenn<br />

ein Teil der De-Mail-Nutzer die dazugehörigen<br />

Dokumente zur Sicherheit noch<br />

einmal ausdruckt, liegt das Einsparpotenzial<br />

immer noch bei 64 Prozent. Für<br />

das Jahr 2015 geht die Telekom von noch<br />

höheren Kohlendioxid-Einsparungen aus.<br />

Im Bereich Energie hat T-City gemeinsam<br />

mit den Technischen Werken Friedrichshafen<br />

(TWF) und weiteren Partnern die<br />

Voraussetzungen für ein intelligentes<br />

Stromnetz umfassend getestet. Intelligente<br />

Zähler (SmartMeter) und Stromnetze<br />

(SmartGrids) sollen in Zukunft zum<br />

einen den Verbrauchern mehr Transparenz<br />

bieten und damit helfen, ihren<br />

Die erste Testphase 2008 konzentrierte<br />

sich auf SmartMeter. Rund 300 interessierte<br />

Nutzer testeten die Geräte in ihren<br />

Haushalten und gaben Rückmeldung<br />

zur Funktionalität. 2009 folgte die Vernetzung<br />

zweier kompletter Stadtteile in<br />

Friedrichshafen mit 1.600 Haushalten<br />

und damit der erste Schritt in Richtung<br />

eines SmartGrid. Über den Praxistest<br />

konnten die Projektpartner die Basisfunktionalitäten<br />

ebenso überprüfen wie<br />

die Anwendung in unterschiedlichen<br />

Gebäude-/Wohn- und Montagesituationen<br />

oder Abrechnungsmöglichkeiten, die<br />

neue Tarife ermöglichen und Kunden so<br />

zum Stromsparen animieren. Erkenntnisse<br />

aus diesem Projekt finden in der<br />

Weiterentwicklung des komplett vernetzten<br />

Heims Verwendung. Smart-Metering-<br />

Lösungen sind inzwischen bei mehreren<br />

Kunden im Bundesgebiet implementiert.<br />

Laut SMARTer2020 * können alleine im<br />

Energie-Sektor durch den Einsatz von<br />

IKT die Emissionen bis 2020 um rund<br />

2 Gt CO 2<br />

e gesenkt werden.<br />

Auch zur Mobilität der Zukunft sind in<br />

der T-City Modelle erprobt worden, die<br />

inzwischen Kunden in ganz <strong>Deutschland</strong><br />

nutzen können: Der Service „Spontane<br />

Mitfahrgelegenheit“ des Darmstädter<br />

Unternehmens flinc vermittelt schnell<br />

Sekunden freie Sitzplätze in Autos auf<br />

seiner angefragten Route. Der Fahrer<br />

gibt an, wie viel Cent er pro Kilometer<br />

haben möchte. Die Smartphone-Applikation<br />

errechnet daraus den Fahrpreis<br />

und ermöglicht dem Mitfahrer neben<br />

einem Preisvergleich der Anbieter das<br />

bargeldlose Begleichen der Rechnung<br />

über ein Ein-Click-Bezahlsystem. Dazu<br />

müssen sich die Nutzer zuvor auf einer<br />

Plattform im Internet registrieren und<br />

für die bargeldlose Bezahlung anmelden.<br />

Erfolge fortführen<br />

Insgesamt wurden in fünf Jahren mehr<br />

als 40 Projekte aus allen Lebensbereichen<br />

umgesetzt. Aufgrund der positiven<br />

Erfahrungen aus dem T-City-Projekt haben<br />

die Stadt Friedrichshafen und die<br />

Deutsche Telekom im Dezember 2011<br />

eine weitere Zusammenarbeit für drei<br />

Jahre vereinbart.<br />

Die Schwerpunkte für die weitere Zusammenarbeit<br />

sind konsequent an großen<br />

gesellschaftlichen Herausforderungen<br />

ausgerichtet. Die Projekte konzentrieren<br />

sich auf die Themenbereiche Energie,<br />

Verkehr und Gesundheit. Dabei knüpfen<br />

die Partner an bisher erzielte Erfolge<br />

an. Im Bereich Energie ist das Ziel, die<br />

Versorgungssicherheit zu verbessern und<br />

Energiekosten zu sparen. Im Bereich<br />

Verkehr soll die Vernetzung unterschiedlicher<br />

Verkehrsmittel weiter vorangetrieben,<br />

der Verkehr entlastet und über<br />

fortschrittliche Mobilitätssysteme direkt<br />

und indirekt die Umwelt geschont werden.<br />

Die Gesundheitsversorgung wollen<br />

die Partner schließlich durch technologische<br />

Entwicklungen noch sicherer und<br />

kostengünstiger machen.<br />

Stromverbrauch gezielter zu steuern und<br />

Energie zu sparen. Zum anderen sind die<br />

Echtzeit-Informationen notwendig, um<br />

das Stromnetz für eine Zukunft fit zu<br />

machen, in der über die Einbindung erneuerbarer<br />

Energien die Stromproduktion<br />

vermehrt dezentral durch eine Vielzahl<br />

unterschiedlicher Produzenten erfolgt.<br />

und mobil Mitfahrgelegenheiten, auch<br />

für kurze Strecken. Fahrer und Mitfahrer<br />

finden über den Service automatisch<br />

zueinander. Die Nutzer benötigen lediglich<br />

ein Smartphone. Die „Spontane<br />

Mitfahrgelegenheit“ verbindet die internetfähige<br />

Navigationssoftware des Fahrers<br />

mit den Smartphones potenzieller<br />

Mitfahrer. Durch eine Echtzeit-Analyse<br />

von Verkehrsbewegungen vermittelt<br />

das System dem Mitfahrer in wenigen<br />

Durch den konkreten Praxistest der Technologien<br />

und das direkte Kundenfeedback<br />

werden zukünftige Produkte und Services<br />

frühzeitig optimiert. Gleichzeitig haben<br />

potenzielle Kooperationspartner und<br />

Kunden die Gelegenheit, sich vor Ort<br />

persönlich von der Lösung zu überzeugen.<br />

Die Deutsche Telekom trägt so direkt<br />

dazu bei, zukunftsweisende, umweltschonende<br />

Technologien zu erforschen,<br />

zu verbessern und zu verbreiten.<br />

* <strong>Global</strong> eSustainability Initiative (<strong>2012</strong>):<br />

SMARTer2020 – The Role of ICT in Driving a<br />

Sustainable Future.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

97


VS Vereinigte Spezialmöbelfabriken<br />

Verantwortliches<br />

Energiemanagement als<br />

Langfriststrategie<br />

Für den international agierenden Schul- und Büromöbelhersteller VS ist eine langfristige<br />

strategische Planung der Energienutzung unter Klimaschutzaspekten ein zentrales<br />

Managementthema.<br />

Von Georg Benz und Dr. Axel Haberer<br />

Die Selbstverpflichtung, ein unternehmensbezogenes<br />

Klimaziel zu definieren<br />

und aktiv zur Energiewende beizutragen,<br />

ist für das Familienunternehmen mit<br />

knapp 1.000 Beschäftigten ein wichtiger<br />

Baustein seiner gesellschaftlichen<br />

Verantwortung gegenüber Kunden,<br />

Beschäftigten und allen weiteren Anspruchsgruppen.<br />

Deswegen ist VS seit<br />

2008 Mitglied beim UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>.<br />

Seit über 20 Jahren wird das 1898 gegründete<br />

Unternehmen vom geschäftsführenden<br />

Gesellschafter Prof. Dr.<br />

Thomas Müller geleitet, dem Enkel<br />

eines der Firmengründer. Für ihn ist<br />

langfristiges Denken sowie kulturelles,<br />

soziales und – in der Holzverarbeitung<br />

ohnehin längst bekanntes – nachhaltiges<br />

Engagement eine Selbstverständlichkeit.<br />

Die Sicherung und der<br />

Ausbau der Beschäftigung am Standort<br />

stehen deswegen ganz oben auf der<br />

strategischen Prioritätenliste. Dass mit<br />

10 Prozent der Gesamtbeschäftigten<br />

überdurchschnittlich viele Schwerbehinderte<br />

einen Arbeitsplatz finden,<br />

ist ein mittlerweile ausgezeichnetes<br />

Prädikat von VS, einem der größten<br />

Arbeitgeber des Main-Tauber-Kreises.<br />

Der VS-Holzkufenstuhl aus massivem<br />

Buchenholz hat seit seiner Entwicklung<br />

in den Nachkriegsjahren Schulmöbelgeschichte<br />

geschrieben. 1960 wurde mit<br />

dem Thermodyn-Verfahren eine hochfeste<br />

und extrem langlebige Schultischplatte<br />

entwickelt, die durch die Nutzung der<br />

Abfallspäne der eigenen Massivholzproduktion<br />

eine intelligente stoffliche<br />

Kreislaufführung zum Prinzip machte.<br />

Das aktuelle VS-Möbelprogramm, das<br />

im Direktvertrieb verkauft wird, ist auf<br />

die Bedarfe an eine hohe Flexibilität<br />

und Mobilität der Einrichtung abgestimmt,<br />

auf den Wandel in Schulen<br />

zu mehr Ganztagsangeboten, die Integration<br />

neuer Medien im Unterricht,<br />

ergonomischen Komfort sowie auf veränderte<br />

Anforderungen an die moderne<br />

Büroarbeit. Das Produktprogramm ist<br />

entsprechend breit angelegt und extrem<br />

variantenreich. Ein nachhaltiges Energiemanagement<br />

ist durch den hohen<br />

Wertschöpfungsanteil der Produktion<br />

ein Kernthema für Thomas Müller und<br />

aus seiner Sicht von hoher gesellschaftlicher<br />

Bedeutung.<br />

Der Energiebedarf hat sich durch die<br />

positiv dynamische Geschäftsentwicklung<br />

vervielfacht. Grund hierfür sind<br />

kontinuierliche Investitionen in eine<br />

Kapazitätserweiterung der Produktionsanlagen:<br />

Entgegen dem Branchentrend<br />

wurde die eigene hohe Fertigungstiefe<br />

in der Holz- und Stahlrohrverarbeitung<br />

am Standort weiter ausgebaut. VS ist ein<br />

international ausgerichteter Einrichter<br />

von Bildungsstätten sowie Spezialist für<br />

eine anspruchsvolle Büromöblierung<br />

in Industrieunternehmen, Banken und<br />

Versicherungen. Bei Großprojekten sind<br />

neben variantenreichen Serienmöbeln<br />

häufig auch kundenindividuelle Sonderanfertigungen<br />

gewünscht, die schnelle<br />

Reaktionszeiten und hohe Entwicklungskompetenz<br />

erfordern. Hier passt die<br />

Strategie der Eigenfertigung und des<br />

Direktvertriebs zusammen.<br />

Für Thomas Müller ist klar: „Als Mittelständler,<br />

der Möbel für Kunden liefert,<br />

von der kleinen Grundschule bis hin<br />

zu Arbeitsplätzen vieler DAX-Konzerne,<br />

sehen wir uns in der Verantwortung,<br />

aktiv in den Kundendialog zu treten,<br />

um die sozialen, ökologischen und<br />

ökonomischen Auswirkungen unseres<br />

Wirtschaftens transparent zu machen.<br />

Hierfür gibt uns die Initiative <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> einen Rahmen der Planung,<br />

Steuerung und Kommunikation unserer<br />

Nachhaltigkeitsstrategie.“<br />

Ein klar definiertes und im UNGC-<br />

Fortschrittsbericht kommuniziertes<br />

VS-Klimaschutzziel lautet: „VS hat sich<br />

zum Ziel gesetzt, den CO 2<br />

-Verbauch des<br />

Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz<br />

um 30 Prozent im Zeitraum von<br />

2008 (Beitrittsjahr zum UNGC) bis zum<br />

Jahr 2015 zu senken.“<br />

98 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

Umweltschutz<br />

Durch die enorme Fertigungstiefe benötigt<br />

VS viel Energie aus Strom, Erdgas<br />

und Heizöl. Zum sukzessiven Ausbau<br />

der Nutzung regenerativer Energien<br />

wurden beginnend im Jahr 2001 große<br />

Solaranlagen auf den Werkshallen installiert.<br />

Als ein weiterer Baustein des<br />

Energiemanagements setzt VS auf eine<br />

Kreislaufführung und die thermische<br />

Nutzung der Abfallspäne aus der Spanplattenverarbeitung,<br />

die zur Erzeugung<br />

von Wärme und Dampf für den Eigenbedarf<br />

genutzt werden. Ein weiterer Teil<br />

der Späne wird zum jetzigen Zeitpunkt<br />

an externe Unternehmen abgegeben. Im<br />

Rahmen der Umsetzung einer langfristigen<br />

Energiestrategie soll dieser Teil aber<br />

künftig durch ein abgestimmtes Maßnahmenpaket<br />

direkt genutzt werden.<br />

Energieträgermix<br />

Erdgas & Erdöl 25 %<br />

Erdgas & Erdöl 10 %<br />

Ein 3-stufiger Investitionsplan soll die<br />

Vorraussetzungen schaffen, um das<br />

selbstdefinierte Klimaschutzziel erreichen<br />

zu können: In der ersten Stufe<br />

der Energiestrategie wurden durch Baumassnahmen<br />

neue Lager- bzw. Pufferkapazitäten<br />

für die Späne aus Holzwerkstoffen<br />

geschaffen. Stufe 2 beinhaltet<br />

das momentane Errichten einer Fernwärmeleitung<br />

zwischen zwei räumlich<br />

getrennten Produktionsstandorten. Am<br />

ersten Standort befindet sich bereits eine<br />

Spänefeuerungsanlage, am zweiten eine<br />

Erdgasfeuerungsanlage. Damit können<br />

zusätzliche Späne anstelle von Erdgas<br />

verfeuert werden und die Wärme kann<br />

zwischen den Standorten transportiert<br />

werden. Es wird möglich sein, den Anteil<br />

von Heizöl und Erdgas am Energiebedarf<br />

von einem Viertel auf nur noch 10<br />

Prozent zu reduzieren und den Anteil<br />

regenerativer Energien auf über 50 Prozent<br />

zu steigern. In einer zukünftigen<br />

Stufe 3 soll über die Auskoppelung von<br />

Strom bei der Wärmeerzeugung die Energieausbeute<br />

bei der Energiewandlung<br />

Erdgas & Erdöl 7 %<br />

Seit über 110 Jahren in Familienhänden:<br />

Für den geschäftsführenden Gesellschafter<br />

Prof. Dr. Thomas Müller steht die Verantwortung<br />

für künftige Generationen im Fokus.<br />

weiter optimiert werden. Der Strom- und<br />

Gasbezug aus den öffentlichen Netzen<br />

kann somit zugunsten CO 2<br />

-neutraler<br />

Energieträger reduziert werden.<br />

Nach Fertigstellung der zweiten Investitionsstufe<br />

wird das Unternehmen den<br />

Anteil von Spänen am Energieträgermix<br />

von bisher 40 Prozent auf 55 Prozent<br />

in 2013 und mit Stufe 3 optional auf<br />

60 Prozent in 2015 steigern können.<br />

Gleichzeitig reduziert VS die CO 2<br />

-Emissionen<br />

von heute 7.200 t/a auf 6.300 t/a in<br />

2013 und auf optional 5.700 t/a in 2015.<br />

Mit der Umsetzung dieser investiven<br />

Maßnahmen erachtet es VS als realistisch,<br />

die energiepolitischen Unternehmensziele,<br />

die im Fortschrittsbericht des<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> formuliert wurden und<br />

die politischen Rahmenbedingungen, die<br />

mit der Energiewende in <strong>Deutschland</strong><br />

gesetzt worden sind, erfüllen zu können.<br />

Strom 36 % Späne 39 %<br />

2011<br />

Strom 36 % Späne 54 %<br />

2013 *<br />

Strom 33 % Späne 60 %<br />

2015 *<br />

* Plan<br />

Zusammenfassend bedeutet das für VS:<br />

• Vermehrter Einsatz nachwachsender<br />

Rohstoffe als Energieträger.<br />

• Energie wird erzeugt, wo sie benötigt<br />

wird.<br />

• Die installierte Technik reicht deutlich<br />

über den Standard hinaus.<br />

• CO 2<br />

-Emissionen werden gravierend<br />

und dauerhaft gesenkt.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

99


Best Practice<br />

Darüber hinaus verfolgt der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

zwei sich ergänzende Ziele:<br />

100 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

BASF<br />

BMW Group<br />

CEWE<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

Daimler<br />

Ernst & Young<br />

Krones<br />

MAN<br />

Mediengruppe macondo<br />

Volkswagen<br />

Entwicklung & Partnerschaft<br />

Lavaris Technologies<br />

1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit<br />

innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt<br />

werden.<br />

2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung darüber<br />

hinausgehender UN-Ziele wie etwa die Millenniums-<br />

Entwicklungsziele (MDGs)<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

101


BASF<br />

Nachhaltigkeit<br />

messbar machen<br />

Von Christine Haupt<br />

Im Jahr 2050 werden rund neun Milliarden Menschen auf der Erde leben. Diese Perspektive<br />

stellt uns vor enorme globale Herausforderungen. Mit innovativen Lösungsansätzen werden<br />

Herausforderungen zu Chancen. Dies gilt insbesondere für die Chemieindustrie: Produkte und<br />

Lösungen der BASF tragen dazu bei, Ressourcen zu schonen, gesunde Ernährung und Nahrungsmittel<br />

zu sichern und die Lebensqualität zu verbessern. Doch was heißt Nachhaltigkeit eigentlich<br />

auf ein Produkt bezogen und wie lässt sich Produktnachhaltigkeit messen?<br />

Innovative Produktentwicklungen und<br />

strategische Nachhaltigkeitswerkzeuge<br />

sind greifbare Maßnahmen der BASF, die<br />

ihren Unternehmenszweck „We create<br />

chemistry for a sustainable future“ untermauern.<br />

Ob für die Agrarwirtschaft,<br />

Körperpflege, Ernährung & Gesundheit,<br />

Bau- oder Automobilwirtschaft – so unterschiedlich<br />

die Märkte sind, so vielfältig<br />

sind die Nachhaltigkeitsinitiativen der<br />

BASF, um konkrete Marktbedürfnisse zu<br />

erfüllen. Ein Beispiel dafür ist SET, ein<br />

kundenorientierter Nachhaltigkeitsansatz<br />

des BASF Unternehmensbereichs<br />

Nutrition & Health und der BASF Einheit<br />

Sustainability Strategy.<br />

Verbraucher und der Handel suchen zunehmend<br />

nach Produkten, die zu einem<br />

nachhaltigeren Lebensstil beitragen. SET<br />

unterstützt Produzenten, die Nachhaltigkeit<br />

ihrer Produkte zu messen und<br />

zeigt konkrete Verbesserungspotenziale<br />

auf. Dies geschieht entlang der gesamten<br />

Wertschöpfungskette – von der „Wiege<br />

bis zur Bahre“. Jedes Produkt kann über<br />

einen bestimmten Zeitraum hinweg<br />

kontinuierlich nachhaltiger gestaltet<br />

werden – unabhängig davon, ob es<br />

konventionell oder unter einem Bio-<br />

Standard hergestellt wird. SET bringt<br />

Produkte „auf eine Reise“ hin zu mehr<br />

Nachhaltigkeit. Der Nachweis über die<br />

verbesserte Nachhaltigkeit schafft einen<br />

zusätzlichen Wert für den Verbraucher,<br />

den Produzenten und seine Marke.<br />

Jedes Produkt kann nachhaltiger<br />

werden<br />

Ein konkretes Beispiel dafür ist die mit<br />

dem Fleischvermarkter Westfleisch errechnete<br />

CO 2<br />

-Bilanz für Schweinefleisch.<br />

Westfleisch zählt zu einem der führenden<br />

Fleischvermarkter Europas. Soziale<br />

und ökologische Verantwortung werden<br />

hier groß geschrieben. Der Klimaschutz<br />

geht über Energieeffizienz in der Produktion<br />

und Betriebsführung hinaus:<br />

„Westfleisch übernimmt auch die Verantwortung<br />

für die Klimawirkung seiner<br />

Produkte“, erläutert Vorstandssprecher<br />

Dr. Helfried Giesen die Nachhaltigkeitsstrategie.<br />

Hierfür hat Westfleisch die<br />

Experten der BASF zu Rate gezogen. Das<br />

SET-Team der BASF untersuchte unter der<br />

Leitung von Dr. Christoph Günther, wieviele<br />

Treibhausgase entlang der gesamten<br />

Wertschöpfungkette anfallen. Erst wenn<br />

bekannt ist, wo CO 2<br />

-equivalente Emissionen<br />

anfallen, ist es auch möglich, diese<br />

kontinuierlich zu reduzieren und diese<br />

Erfolge im Markt zu kommunizieren. Dr.<br />

Christoph Günther erklärt: „Es gibt viele<br />

Stellschrauben, um Nachhaltigkeit zu<br />

verbessern. Mit unserem ganzheitlichen<br />

Ansatz finden wir Optimierungspotenziale<br />

und helfen unseren Kunden dabei,<br />

diese auszuschöpfen.“<br />

Futtermittel – ein Hebel für mehr<br />

Nachhaltigkeit<br />

Die CO 2<br />

-Bilanz führte zu klaren Ergebnissen:<br />

Obwohl das Verarbeiten von Fleisch<br />

ein energieintensiver Prozess innerhalb<br />

der Fleischproduktion ist, wirkt sich das<br />

Schlachten, Zerlegen und Verarbeiten<br />

102 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

nur zu einem geringen Anteil auf die<br />

erzeugten Treibhausgase aus. Wesentlich<br />

stärker beeinflusst das Futtermittel die<br />

CO 2<br />

-Bilanz: Über 50 Prozent der CO 2<br />

-<br />

Bilanz von Schweinefleisch basieren<br />

auf diesem Faktor. Darin enthalten sind<br />

die in der Wertschöpfungskette vorgelagerten<br />

CO 2<br />

-relevanten Düngemittel<br />

und Maßnahmen zu Pflanzenschutz<br />

und -zucht.<br />

Interessant ist auch der unterschiedliche<br />

CO 2<br />

-Fußabdruck je Produktart:<br />

Während 1 kg rohes Schweinefleisch<br />

einen CO 2<br />

-Fußabdruck von 3,2 kg hat,<br />

liegt der verpackte Kochschinken bei<br />

3,6 kg und die „Rohwurst“ (z. B. Salami)<br />

aufgrund des energierelevanten Trocknungsprozesses<br />

bei 4 kg. Westfleisch-<br />

Vorstand Dr. Giesen sagt: „Dank SET<br />

haben wir als führendes Unternehmen<br />

der Fleischbranche einen umfassenden<br />

CO 2<br />

-Fußabdruck für unsere Produkte<br />

errechnen können. Damit können<br />

wir uns auf dem Markt differenzieren<br />

und sowohl dem Handel als auch den<br />

Verbrauchererwartungen aktiv entgegenkommen.“<br />

Ökologische, soziale und<br />

ökonomische Effekte<br />

Der CO 2<br />

-Fußabdruck ist ein wichtiges<br />

Element für das Bewerten von Produktnachhaltigkeit.<br />

Darüber hinaus<br />

analysiert SET ökonomische, soziale<br />

und weitere ökologische Effekte, wie<br />

z. B. Energieverbrauch, Wasseremissionen,<br />

Versaurungspotenzial der Böden<br />

und Landnutzung. Dafür setzt SET die<br />

BASF-eigene Ökoeffizienz-Analyse und<br />

Seebalance® ein. Ein weiterer Meilenstein<br />

von SET auf dem Weg zu mehr<br />

Nachhaltigkeit ist die sogenannte „Hot-<br />

Spot-Analyse“. Diese qualitative Analysemethode<br />

untersucht, welche Themen<br />

aus Sicht des Herstellers und aus Sicht<br />

externer Interessengruppen im Sinne der<br />

Nachhaltigkeit messbar machen – für<br />

Hersteller, Handel und Konsumenten<br />

Nachhaltigkeit besonders relevant sind.<br />

Hier stehen unter anderem z. B. Themen<br />

wie der Schutz von Tier und Mensch im<br />

Fokus. Aus dem Ergebnis leiten sich dann<br />

konkrete Maßnahmen ab, mit dem Ziel,<br />

die Produktnachhaltigkeit zielgerichtet<br />

zu optimieren.<br />

Christoph Günther erklärt: „Unsere Kunden<br />

profitieren nicht nur von einer größeren<br />

Ressourceneffizienz. Unser Ansatz<br />

generiert auch einen zusätzlichen Wert,<br />

der positiv auf die Marke des Kunden<br />

ausstrahlt. Denn letztlich möchte der<br />

Verbraucher, dass die ihm verkauften<br />

Lebensmittel nachhaltiger, das heißt mit<br />

Respekt gegenüber den Bedürfnissen von<br />

Mensch und Tier und im Einklang mit<br />

unserer Umwelt, hergestellt werden.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

103


BMW Group<br />

Nachhaltiges Wirtschaften<br />

als ganzheitlicher Ansatz<br />

Die BMW Group hat das Ziel, im Jahr 2020 der weltweit führende Anbieter von Premiumautomobilen<br />

und Premiummobilitätsdienstleistungen zu sein. Dabei lautet eine der Grundüberzeugungen<br />

des bayerischen Automobilherstellers: Nachhaltiges Denken und Handeln sind Grundvoraussetzungen<br />

für langfristiges Wachstum und gesteigerte Profitabilität, für die Erschließung<br />

neuer Kundensegmente sowie zukunftsweisender Technologien. In diesem Sinne hat das Unternehmen<br />

im Jahr <strong>2012</strong> Fortschritte in vielen Bereichen erzielt. Auch für das Jahr 2013 hat man<br />

sich viel vorgenommen. Im Mittelpunkt wird dabei das Thema Elektromobilität stehen.<br />

Von Kai Zöbelein<br />

Im September <strong>2012</strong> konnte die BMW<br />

Group innerhalb weniger Tage zwei<br />

große Erfolge verbuchen: Zum achten<br />

Mal in Folge wurde das Unternehmen<br />

nachhaltigster Automobilhersteller im<br />

Dow Jones Sustainability Index. Gleichzeitig<br />

belegte die BMW Group den ersten<br />

Platz unter allen Automobilherstellern<br />

im Carbon Disclosure Project <strong>Global</strong><br />

500 Ranking.<br />

Auch wenn das erfolgreiche Abschneiden<br />

in Rankings und Ratings nicht das Ziel<br />

nachhaltigen Wirtschaftens ist – so<br />

unterstreichen die Spitzenplatzierungen<br />

doch auf eindrückliche Weise, dass die<br />

BMW Group bei nachhaltigem Wirtschaften<br />

unverändert sehr gut unterwegs<br />

ist. Entscheidend ist der ganzheitliche<br />

Ansatz: Die BMW Group bezieht Nachhaltigkeit<br />

nicht allein auf das Produkt,<br />

also die Fahrzeuge auf der Straße. Der<br />

Fokus liegt auf der kompletten Wertschöpfungskette<br />

– von der frühesten<br />

Phase der Entwicklung über die Herstellung<br />

an den Produktionsstandorten und<br />

das Produkt bis hin zu durchdachten<br />

Recycling-Konzepten.<br />

So wurde in den vergangenen Jahren<br />

nicht nur der CO 2<br />

-Ausstoß der in Europa<br />

verkauften Fahrzeuge drastisch<br />

gesenkt – bis zum Jahr 2020 soll er<br />

50 Prozent unterhalb der Werte von 1995<br />

liegen. Ebenso hat das Unternehmen<br />

Anbringen des BMW Logos<br />

im Werk Tiexi, China<br />

zwischen 2006 und 2011 den Ressourcenverbrauch<br />

je produziertem Fahrzeug im<br />

Durchschnitt um 32 Prozent reduziert.<br />

Ein Meilenstein in Sachen ressourcenschonender<br />

Produktion war <strong>2012</strong> sicherlich<br />

die Eröffnung des neuen Joint-<br />

Venture-Werks im Stadtteil Tiexi der<br />

chinesischen Stadt Shenyang. Das Werk<br />

Tiexi gehört inzwischen zu den drei<br />

nachhaltigsten Werken im weltweiten<br />

Produktionsnetzwerk. Dort greift das<br />

Unternehmen erfolgreich auf die Erfahrungen<br />

und Innovationen aus den<br />

anderen Werken des weltumspannenden<br />

BMW Group Produktionsnetzwerks zurück:<br />

Der Energieverbrauch des Werks<br />

in Tiexi, wo die Temperaturen zwischen<br />

-35 °C im Winter und sommerlichen<br />

+40 °C schwanken, liegt rekordverdächtig<br />

niedrig. Luftgekühlte Kühltürme und<br />

eine Grundwasserkühlanlage sorgen für<br />

einen Ausgleich der Wärmelast im Sommer.<br />

Wärmeräder, eine Fernwärmeanlage<br />

sowie die Abwärme der Schweißzangen<br />

liefern ressourcenschonend Wärme<br />

im Winter.<br />

Auch wenn die BMW Group schon große<br />

Fortschritte realisieren konnte – für die<br />

kommenden Jahre bleiben unverändert<br />

anspruchsvolle Ziele: Das Unternehmen<br />

will langfristig alle Standorte weltweit<br />

mit Strom aus erneuerbaren Energien<br />

betreiben. Bereits seit mehreren Jahren<br />

nutzt die BMW Group an ihrem amerikanischen<br />

Standort Spartanburg erfolgreich<br />

eine Methangasanlage. Das Prinzip ist<br />

104 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

Präsentation der Modelle BMW i8 Concept (l.) und BMW i3 Concept (r.)<br />

einfach: Aus einer zehn Meilen entfernt<br />

liegenden Mülldeponie gelangt Methan<br />

über Pipelines in das Werk, wo es in<br />

Strom und Prozesswärme umgewandelt<br />

wird. 50 Prozent des gesamten Energiebedarfs<br />

im Werk Spartanburg können auf<br />

diese Weise gedeckt werden. Das Beispiel<br />

Spartanburg zeigt, dass Umweltschutz<br />

ein profitables Geschäft sein kann: Pro<br />

Jahr werden 92.000 Tonnen CO 2<br />

und<br />

7,5 Millionen US-Dollar Energiekosten<br />

eingespart.<br />

Spartanburg ist kein Einzelfall: Die<br />

SGL Automotive Carbon Fibers – ein<br />

Joint Venture der SGL Group und der<br />

BMW Group zur Herstellung von Carbonfasern<br />

– nutzt am Standort Moses<br />

Lake im US-Bundesstaat Washington<br />

zu 100 Prozent Wasserkraft aus nahegelegenen<br />

Anlagen am Columbia River.<br />

Und im Herbst <strong>2012</strong> haben in Leipzig<br />

die Bauarbeiten für eine Windkraftanlage<br />

begonnen, die direkt vor Ort<br />

die Produktion der Elektrofahrzeuge<br />

BMW i3 und BMW i8 versorgen wird.<br />

2013 – das Jahr der Elektromobilität<br />

Aus Sicht der BMW Group wird das Jahr<br />

2013 klar im Zeichen der Elektromobilität<br />

stehen. Das Unternehmen hat sich<br />

sehr viel vorgenommen. Ende 2013 wird<br />

in Leipzig die Produktion des BMW i3<br />

starten. Der BMW i3 ist das erste rein<br />

elektrisch angetriebene Serienmodell<br />

der BMW Group und ermöglicht Fahren<br />

ganz ohne Lärm- und Abgasemissionen.<br />

Der BMW i3 wird eine Reichweite von<br />

rund 150 km haben. Der Innenraum<br />

ist mit einer Vielzahl von nachhaltigen<br />

Materialien ausgestattet, von den Sitzbezügen<br />

bis hin zu den Bodenbelägen.<br />

Da der BMW i3 bewusst als komplett<br />

neues Projekt ausgeplant wurde, konnten<br />

Nachhaltigkeitsaspekte in allen Facetten<br />

bereits von Anfang an vollständig integriert<br />

werden.<br />

Erstmals in einem Serienfahrzeug werden<br />

im BMW i3 ultraleichte carbonfaserverstärkte<br />

Kunststoffe (CFK) zum Einsatz<br />

kommen. CFK ist flexibel und formbar,<br />

ebenso fest wie Stahl aber um mehr als<br />

die Hälfte leichter. Dadurch wird das<br />

Gewicht des BMW i3 im Vergleich zu<br />

einem herkömmlichen Elektroauto um<br />

bis zu 300 Kilogramm gesenkt – und je<br />

geringer das Gewicht eines Elektrofahrzeugs,<br />

umso geringer der Energiebedarf<br />

und umso höher die Reichweite.<br />

Bei der Montage des BMW i3 werden<br />

im Vergleich zum bisherigen Werkedurchschnitt<br />

der BMW Group 50 Prozent<br />

weniger Energie und 70 Prozent weniger<br />

Wasser benötigt.<br />

Auf der Straße wird das Fahrzeug über<br />

seinen gesamten Lebenszyklus bis zu<br />

50 Prozent weniger CO 2<br />

ausstoßen, und<br />

zwar im Vergleich zu einem sehr effizienten<br />

Fahrzeug mit Verbrennungsmotor.<br />

Voraussetzung ist, dass der Kunde beim<br />

Aufladen des Fahrzeuges auf Strom aus<br />

erneuerbaren Energien setzt. Auch hier<br />

bietet BMW seinen Kunden eine Lösung.<br />

Im Oktober <strong>2012</strong> haben die BMW Group<br />

und die NATURSTROM AG eine Kooperation<br />

vereinbart. BMW i Kunden werden<br />

die Möglichkeit erhalten, zu ihrem<br />

Fahrzeug auch eines der nachhaltigsten<br />

Produkte auf dem deutschen Strommarkt<br />

zu erwerben: NATURSTROM bietet 100<br />

Prozent erneuerbare Energien mit einem<br />

sehr hohen Windstromanteil, der zum<br />

Großteil in <strong>Deutschland</strong> erzeugt wird.<br />

Auch das unterstreicht: Die BMW Group<br />

versteht Nachhaltigkeit als ganzheitliche<br />

Herausforderung – und arbeitet an<br />

Lösungen für die gesamte Wertschöpfungskette.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

105


CEWE<br />

Klare Haltung: Compliance<br />

bei CEWE<br />

Der Foto- und Onlinedruck-Service CEWE ist mit 13 hoch technisierten Produktionsstandorten<br />

und ca. 3.100 Mitarbeitern in 24 europäischen Ländern als Technologie- und Marktführer präsent.<br />

Seit über 50 Jahren ist CEWE Teil der Wirtschaft und genauso lange wird sorgsam abgewogen,<br />

was mit welchen Mitteln zu wessen Wohl geschieht und welche Auswirkungen dies auf<br />

morgen hat.<br />

Von Oliver Thomsen<br />

CEWE übernimmt Verantwortung gegenüber<br />

den Mitarbeitern, der Umwelt,<br />

den Menschen, die an der Herstellung<br />

von CEWE-Produkten beteiligt sind, den<br />

Kunden, den Lieferanten und den Aktionären.<br />

Aus dem Selbstverständnis der<br />

CEWE Gruppe heraus wurde gemeinsam<br />

mit den Mitarbeitern ein Verhaltenskodex<br />

entwickelt. Zusammenfassend hat<br />

er die Einhaltung folgender Grundsätze<br />

zum Ziel:<br />

• Integrität und rechtmäßiges Verhalten<br />

bestimmen das Handeln<br />

• Geschäftsbeziehungen sind stets sachbezogen<br />

und frei von unlauteren Methoden<br />

• Mitarbeiter von CEWE nehmen keine<br />

Geschenke oder andere Zuwendungen<br />

von Geschäftspartnern entgegen<br />

• Geschäftsinformationen oder Betriebsgeheimnisse<br />

sind vertraulich<br />

• Missbrauch der eigenen Position zum<br />

persönlichen Vorteil gegenüber Dritter<br />

wird nicht geduldet<br />

Integrität, Ehrlichkeit und Verantwortung<br />

bestimmen das tägliche Handeln<br />

der rund 3.100 Mitarbeiter. Vorstand und<br />

Aufsichtsrat haben sich den Grundsätzen<br />

einer guten und verantwortungsvollen<br />

Unternehmensführung und -überwachung,<br />

die sich am Deutschen Corporate<br />

Governance Codex der Regierungskommission<br />

orientieren, verpflichtet.<br />

Seit 2008 ist Vorstandsmitglied Andreas<br />

F. L. Heydemann Corporate-Governance-<br />

Beauftragter. Darüber hinaus ist er für<br />

die Pflege und Weiterentwicklung der<br />

106 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

Compliance-Struktur zuständig und sorgt<br />

für deren Verbindlichkeit und Umsetzung<br />

an allen Standorten.<br />

Einberufung eines externen<br />

Ombudsmanns<br />

Illegale Praktiken sind mit den Grundwerten<br />

und Geschäftsgrundsätzen von<br />

CEWE nicht vereinbar. In diesem Zusammenhang<br />

wurde ein externer Ombudsmann<br />

berufen, an den sich Mitarbeiter,<br />

aber auch Geschäftspartner und Dritte<br />

wenden können, wenn sie vertraulich<br />

und auf Wunsch anonym Hinweise auf<br />

Verdachtsfälle von Korruption, Betrug,<br />

Untreue oder andere schwere Unregelmäßigkeiten<br />

geben wollen. Seit Einberufung<br />

des Ombudsmanns hat es zwei<br />

Verdachtsfälle gegeben. Die daraufhin<br />

erfolgten Prüfungen hat keinen Gesetzesoder<br />

Richtlinienverstoß ergeben. Die<br />

beiden Sachverhalte werden proaktiv<br />

zur Mitarbeiterschulung genutzt.<br />

Prüfung von Lieferanten<br />

Ende 2009 ist CEWE dem Code of Conduct<br />

des Bundesverbands Materialwirtschaft,<br />

Einkauf und Logistik e. V. (BME)<br />

beigetreten. Dort, wo es möglich ist,<br />

arbeitet CEWE mit lokalen Lieferanten<br />

zusammen. Für die Produktion und das<br />

benötigte Material bedeutet dies, dass<br />

derzeit zu 55 Prozent in <strong>Deutschland</strong>, zu<br />

44 Prozent im europäischen Wirtschaftsraum<br />

und nur zu einem Prozent im<br />

außereuropäischen Ausland eingekauft<br />

wird. Bereits 2010 wurden sämtliche<br />

relevante Lieferanten über die Compliance<br />

Richtlinien, die sich CEWE auferlegt<br />

hat, schriftlich informiert. Diese<br />

beinhalten sowohl die CEWE-eigenen<br />

Verhaltensrichtlinien als auch den BME<br />

Code of Conduct. Sie tragen Sorge dafür,<br />

dass die gesetzlichen Bestimmungen<br />

eingehalten werden. Im Vordergrund<br />

stehen die Verhinderung von Korruption<br />

und kartellrechtswidrigen Absprachen<br />

sowie die Bekämpfung von Kinder- und<br />

Zwangsarbeit.<br />

CEWE fordert von seinen Lieferanten<br />

die Einhaltung ethischer Grundsätze,<br />

der Menschenrechte und des Umweltund<br />

Gesundheitsschutzes ein. Sämtliche<br />

Lieferanten erkennen die Richtlinien<br />

an und stellen ihre Umsetzung sicher.<br />

Darüber hinaus ist Compliance im Jahr<br />

2011 sowohl in die allgemeinen als auch<br />

in die Einkaufsrichtlinien für Maschinen<br />

und Anlagen aufgenommen worden<br />

und bildet somit die Basis für alle Einkaufsprozesse.<br />

Prüfung entlang der<br />

Wertschöpfungskette<br />

CEWE sorgt sich nicht nur um die eigenen<br />

Mitarbeiter in den Ländern Europas,<br />

in denen eigene Fotoprodukte vertrieben<br />

werden, sondern darüber hinaus auch<br />

um die Menschen sowie ihre Arbeitsverhältnisse<br />

und Sicherheitsstandards in<br />

den produzierenden Ländern. Besuche<br />

vor Ort gehören ebenso zum Nachhaltigkeitsmanagement<br />

wie die intensive<br />

Zusammenarbeit mit Dienstleistern, die<br />

in <strong>Deutschland</strong> ansässig sind, aber im<br />

Ausland produzieren lassen. Angeregt<br />

durch das Engagement von CEWE auf<br />

diesem Gebiet, wurden gemeinsam mit<br />

Zulieferern Ansprüche an die Herstellung<br />

von Produkten formuliert, die in<br />

der Branche wegweisend sind. So werden<br />

soziale Standards definiert, die aktiv zur<br />

Verbesserung in einer weltweiten Wertschöpfungskette<br />

beitragen. Gemeinsam<br />

werden so die Arbeitsbedingungen von<br />

Menschen nachhaltig verbessert.<br />

Mehr Informationen zum Unternehmen auf<br />

www.cewecolor.de<br />

Bei CEWE ist die unternehmerische Verantwortung eng verzahnt mit gesellschaftlichem<br />

Engagement. Seit 2010 ist CEWE Mitglied im <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>. Innerhalb des Paktes<br />

wird ein Katalog an Grundwerten anerkannt, unterstützt und in die Praxis umgesetzt.<br />

Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung sind<br />

Themen, für die alle Mitarbeiter in den Betrieben von CEWE sensibilisiert sind.<br />

Bild links: Andreas F. L. Heydemann, Vorstandsmitglied der CEWE COLOR Holding AG<br />

und zuständig für den Bereich Nachhaltigkeit, im Dialog mit Felix Thalmann, Vorstandsmitglied<br />

der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und zuständig für den Bereich Ausland<br />

und Expansion.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

107


Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

Nachhaltigkeit<br />

mit Lebensfreude<br />

verbinden<br />

Coca-Cola, die laut Interbrand auch <strong>2012</strong> wertvollste Marke<br />

der Welt, ist seit über 80 Jahren in <strong>Deutschland</strong> aktiv.<br />

Unsere Verbraucher erwarten zunehmend von den Herstellern<br />

ihrer Lieblingsmarken, dass sie ökologisch, sozial und ökonomisch<br />

verantwortlich handeln, um die Lebensgrundlagen der<br />

Gesellschaft heute und in Zukunft zu sichern. 2011 wurde<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong> von der Verbraucher Initiative e. V. als<br />

„Nachhaltiger Hersteller“ in Silber ausgezeichnet.<br />

Von Uwe Kleinert<br />

Die Strategie von Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

ist dabei nicht auf einzelne nachhaltige<br />

Produkte, sondern auf den gesamten<br />

Herstellungs- und Vertriebsprozess für<br />

alle Produkte ausgerichtet. Dazu wurden<br />

Ziele in sieben Nachhaltigkeits-Feldern<br />

definiert: Das Unternehmen bietet für<br />

eine ausgewogene Ernährung über 70<br />

Produkte in allen Segmenten alkoholfreier<br />

Getränke – vom Erfrischungsgetränk<br />

über Sportgetränke, Eistees, Säfte und<br />

Saft-Schorlen bis hin zu mehreren Wässern.<br />

Dabei gibt es zu allen Erfrischungsgetränken,<br />

zu Eistees und Sportgetränken<br />

jeweils eine zucker- und kalorienfreie<br />

Alternative. Eine transparente Produktinformation<br />

auf dem Etikett gewährleistet,<br />

dass die Verbraucher sich umfassend<br />

informieren können, um die für sie<br />

richtige Kaufwahl zu treffen.<br />

Gleichzeitig hat sich Coca-Cola zu Verantwortung<br />

in Marketing und Verkauf verpflichtet<br />

und lässt dies extern überprüfen:<br />

Wir achten die Rolle der Eltern und<br />

der Schule bei der Erziehung der Kinder<br />

und richten deshalb keine Werbung an<br />

Kinder unter 12 Jahren. Ferner achten wir<br />

Schulen als werbefreie Zonen. Konkret<br />

heißt das, keine Werbung in Medien zu<br />

schalten, die zu mehr als 35 Prozent von<br />

Kindern unter 12 Jahren rezipiert werden,<br />

keine Getränke an Grundschulen zu<br />

verkaufen, in weiterführenden Schulen<br />

Produkte aus mindestens drei Getränkekategorien<br />

anzubieten, darunter eine<br />

kalorienfreie, und Verkaufsautomaten<br />

markenneutral zu gestalten. Daneben<br />

fördert Coca-Cola <strong>Deutschland</strong> einen<br />

aktiven Lebensstil im Alltag mit „Mission<br />

Olympic – Gesucht: <strong>Deutschland</strong>s aktivste<br />

Stadt“, einer Initiative für städtisches,<br />

bürgerschaftliches und privates Engagement<br />

für mehr Bewegung.<br />

Coca-Cola hat sich zum Ziel gesetzt, bis<br />

2020 wasserneutral zu produzieren.<br />

Dazu wird mit Hilfe des gemeinsam<br />

mit dem WWF entwickelten Water-<br />

Saver-Programms der Wasserverbrauch<br />

im Produktionsprozess kontinuierlich<br />

gesenkt. Gebrauchtes Prozesswasser wird<br />

so gereinigt in den Wasserkreislauf zurückgegeben,<br />

dass es den natürlichen<br />

Lebensbedingungen von Fischen entspricht.<br />

Schließlich soll bis 2020 das für<br />

die Getränke selbst benötigte Wasser<br />

durch Wasserrückgewinnungsprojekte<br />

(z.B. Regengewinnung, Bau von Brunnen)<br />

ersetzt werden. Bereits heute gibt es<br />

weltweit fast 400 solcher Projekte.<br />

Beim Klimaschutz setzt das Unternehmen<br />

in der Lieferkette vor allem dort an, wo<br />

die größten Einsparungen erreicht werden<br />

können, z. B. der Einsatz von selbst entwickelten<br />

Energiesparmodulen, die den<br />

Energieverbrauch bei bisher rund 85.000<br />

Kühlern um bis zu 30 Prozent senken.<br />

Gemeinsam mit dem WWF wurde das<br />

Energy-Saver-Programm entwickelt, mit<br />

dem Energie in der Produktion gespart<br />

wird, wobei der Strom für die Produktion<br />

seit 2011 ausschließlich aus erneuerbaren<br />

Energiequellen bezogen wird.<br />

Bei Verpackungen wird durch neue Technologien<br />

bei gleichbleibender Qualität<br />

stetig Material eingespart. Coca-Cola hat<br />

die PlantBottle entwickelt und auf den<br />

Markt gebracht – die erste Kunststoff-<br />

108 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

flasche, die zum Teil aus nachwachsenden<br />

Rohstoffen besteht. Langfristiges<br />

Ziel ist es, Kunststoffflaschen ab 2020<br />

nur noch aus PlantBottle-Flaschen<br />

herzustellen und so fossile Rohstoffe<br />

einzusparen. Mit einem Mehrweganteil<br />

von über 60 Prozent liegt Coca-Cola fast<br />

dreimal höher als der Marktdurchschnitt<br />

für alkoholfreie Getränke (22,4 Prozent).<br />

Als Arbeitgeber fördert Coca-Cola vor<br />

allem die Vielfalt der Mitarbeiter und<br />

Frauen in Führungspositionen. Gesellschaftliches<br />

Engagement der Firma und<br />

der Mitarbeiter an den über 60 Standorten<br />

in <strong>Deutschland</strong> gehört zum Grundverständnis<br />

der Unternehmensverantwortung.<br />

So führt das Unternehmen<br />

jährlich einen Nachhaltigkeitsmonat<br />

durch, bei dem über 500 Mitarbeiter an<br />

40 bis 50 regionalen ökologischen oder<br />

sozialen Projekten helfen.<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong> hat <strong>2012</strong> den<br />

zweiten Nachhaltigkeitsbericht – jetzt<br />

auf dem höchsten Niveau A+ der <strong>Global</strong><br />

Reporting Initiative (GRI) – veröffentlicht<br />

und auch die Entsprechungserklärung<br />

zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex<br />

abgegeben. Direkt am POS können<br />

die wichtigsten Punkte mit der Barcoo-<br />

App, die Zugriff auf unabhängige Informationen<br />

zu Produkten über das<br />

Smartphone liefert, abgerufen und der<br />

komplette Bericht angefordert werden.<br />

zu motivieren. Eine gemeinsam mit<br />

der Verbraucher Initiative e. V. durchgeführte<br />

Umfrage ergab zudem, dass<br />

die Menschen schon heute Nachhaltigkeit<br />

stärker mit Lebensfreude als mit<br />

Verzicht verbinden. Damit passt Nachhaltigkeit<br />

auch zu den Kernwerten vieler<br />

Coca-Cola Marken.<br />

Bereits in der Vergangenheit wurde die<br />

Weihnachts-Truck-Tour genutzt, um<br />

soziale Initiativen finanziell und kommunikativ<br />

zu unterstützen (Nordoff-<br />

Robbins-Stiftung, SOS-Kinderdörfer, Ein<br />

Herz für Kinder). Heute stellt Mission<br />

Olympic die Freude an der Bewegung<br />

in den Mittelpunkt; und Coca-Cola nutzt<br />

die Bekanntheit der eigenen Marken verstärkt,<br />

um für gesellschaftlich relevante<br />

Themen zu werben. Mit Coca-Cola light<br />

will das Unternehmen das Bewusstsein<br />

für die Herzgesundheit bei Frauen erhöhen.<br />

Dazu startete im Dezember 2011 die<br />

Initiative „Hör auf dein Herz“ mit der<br />

Deutschen Gesellschaft für Geschlechtsspezifische<br />

Medizin e. V. als Partner. <strong>2012</strong><br />

folgte dann die Fanta Spielplatzinitiative<br />

für sicheres und freies Spielen gemeinsam<br />

mit dem Deutschen Kinderhilfswerk<br />

und dem TÜV Rheinland. Zukünftig<br />

will das Unternehmen solche Aspekte<br />

zunehmend auch in die Kommunikation<br />

weiterer Marken einbauen, die für ein<br />

positives Lebensgefühl stehen.<br />

Der Bericht legte die Basis für eine aktivere<br />

Kommunikation der Nachhaltigkeitsaktivitäten<br />

an Fachleute und Verbraucher.<br />

Verstärkt werden Nachhaltigkeitsbotschaften<br />

auch in die Markenkommunikation<br />

einbezogen. Denn der<br />

Dialog mit den Stakeholdern ergab, dass<br />

die Anspruchsgruppen von Coca-Cola<br />

erwarten, dass das Unternehmen die<br />

Kraft seiner Marken auch nutzt, um auf<br />

gesellschaftliche Herausforderungen<br />

aufmerksam zu machen, zu ihrer Lösung<br />

beizutragen und so die Verbraucher<br />

zu einer nachhaltigeren Lebensweise<br />

Coca-Cola <strong>Deutschland</strong><br />

Coca-Cola ist seit 1929 in <strong>Deutschland</strong> vertreten. Heute arbeiten über 10.000<br />

Mitarbeiter an über 60 Standorten in <strong>Deutschland</strong>, davon 24 mit Produktion.<br />

Coca-Cola bietet mehr als 70 Produkte in allen Segmenten alkoholfreier<br />

Getränke. Eine „Social Economic Impact“-Studie der Beratungsgesellschaft<br />

Steward Redqueen ergab, dass durch die gesamte Wertschöpfungskette<br />

von Coca-Cola in <strong>Deutschland</strong> direkt und indirekt eine wirtschaftliche<br />

Gesamtleistung von 6,1 Milliarden Euro erbracht wird, 2,9 Milliarden Euro<br />

Steuern gezahlt und 119.000 Arbeitsplätze gesichert werden.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

109


Daimler<br />

Integrität im Dialog:<br />

Gemeinsam für eine integre<br />

Unternehmenskultur<br />

Die Daimler AG war eines der ersten Mitglieder des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> und gehört seit 2011 zu<br />

seiner LEAD-Gruppe. Die Grundwerte von Daimler stehen im Einklang mit seinen Prinzipien,<br />

seine Leitlinien sind Maßstab für unser Handeln. Die Richtlinien des Unternehmens, allen voran<br />

die Verhaltensrichtlinie „Richtlinie für integres Verhalten“, richten sich nach ihm aus. Aber nicht<br />

nur formal findet der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Eingang in die Geschäftstätigkeit. Es ist dem Unternehmen<br />

ein zentrales Anliegen, dass seine Grundsätze von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />

mitgetragen und im beruflichen Alltag gelebt werden. Daher hat das Unternehmen auf der<br />

Grundlage dieser Prinzipien Ende 2011 mit der Initiative „Integrität im Dialog“ einen Austausch<br />

über die Bedeutung von Integrität bei Daimler mit seinen Beschäftigten begonnen.<br />

Von Pia Simon<br />

Als Unternehmen haben wir uns den<br />

Grundsätzen des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> verpflichtet.<br />

Die Achtung und Wahrung<br />

von Menschen- und Arbeitnehmerrechten,<br />

den Schutz der Umwelt und den<br />

Kampf gegen Korruption fordern und<br />

fördern wir. Wie aber bringt man diese<br />

Themen 270.000 Mitarbeiterinnen und<br />

Mitarbeitern konzernweit nahe? Dieser<br />

Aufgabe begegnete der Vorstand mit einer<br />

groß angelegten Initiative. Unter Federführung<br />

von Dr. Christine Hohmann-<br />

Dennhardt, im Vorstand für Integrität<br />

und Recht verantwortlich, startete im<br />

November 2011 die Initiative „Integrität<br />

im Dialog“. Ziel der Integritäts-Dialoge<br />

war es, über Länder-, Bereichs- und Hierarchiegrenzen<br />

hinweg ein gemeinsames<br />

Verständnis darüber zu erzielen, was<br />

Integrität für die Beschäftigten konkret<br />

im Alltag bedeutet.<br />

Weltweiter Austausch<br />

In allen Unternehmensbereichen sowie<br />

in allen Märkten fanden Dialogveranstaltungen<br />

statt. Die Beschäftigten diskutierten<br />

mit Mitgliedern des Vorstands,<br />

Führungskräften und externen Experten<br />

über die Bedeutung von Integrität im<br />

Alltag und den Umgang mit schwierigen<br />

Dilemmasituationen. Der Abgleich der eigenen<br />

Einstellung, des „inneren Kompass“<br />

mit dem der Kollegen und Führungskräfte<br />

sowie dem Wertesystem des Unternehmens<br />

stärkte das gemeinsame Verständnis.<br />

Neben den Veranstaltungen bieten<br />

interaktive Angebote im Intranet, so zum<br />

Beispiel ein Integritätsblog, den Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeitern die Möglichkeit,<br />

diese Diskussion fortzusetzen<br />

und weitere Meinungen einzubringen.<br />

Unter dem Motto „Integrität bewegt –<br />

Vorfahrt für Respekt, Offenheit und Fairness“<br />

brachte ein eigens gestalteter Integrity<br />

Truck den unternehmensweiten<br />

Dialog an 18 Standorte der Daimler AG<br />

in <strong>Deutschland</strong>. Sein Angebot richtete<br />

sich insbesondere an die Beschäftigten<br />

in der Produktion.<br />

Positive Rückmeldungen<br />

Der gesamte Integritätsdialog ist sehr<br />

positiv aufgenommen worden und die<br />

Möglichkeit, seine Meinung einzubringen,<br />

hat großen Zuspruch erfahren. Die<br />

Ergebnisse aus ausgewählten Dialogveranstaltungen<br />

sind in einem aufwändigen<br />

Prozess gesammelt und ausgewertet worden.<br />

Das Feedback aus den Dialogveran-<br />

Integrity Truck Tour durch die Werke<br />

110 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

staltungen zeigt deutlich und in großer<br />

Übereinstimmung, dass Integrität einen<br />

sehr hohen Stellenwert bei den Beschäftigten<br />

besitzt. Im Umgang miteinander<br />

und der Unternehmenskultur, aber auch<br />

für das Ansehen als Premium-Automobilhersteller<br />

spielt sie eine tragende Rolle.<br />

Integrität im Arbeitsalltag zeigt sich aus<br />

Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />

in selbstverantwortlichem Handeln<br />

und Verantwortungsübernahme, gegenseitigem<br />

Respekt, Transparenz und Offenheit.<br />

Voraussetzung für Integrität ist<br />

eine Unternehmenskultur, die von einer<br />

vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre<br />

sowie wechselseitiger Wertschätzung<br />

geprägt ist.<br />

Die Rückmeldungen der Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter sind inzwischen in<br />

unsere überarbeitete Verhaltensrichtlinie<br />

eingeflossen. In dieser Konzernbetriebsvereinbarung<br />

sind die bei Daimler<br />

geltenden grundlegenden Verhaltensgrundsätze<br />

und Leitlinien für das tägliche<br />

Handeln festgeschrieben. Damit wurde<br />

eine gemeinsam getragene, klare und<br />

verbindliche Grundlage für Integrität<br />

im Unternehmen geschaffen.<br />

Eigenverantwortliches Handeln<br />

Nicht nur die Verhaltensrichtlinie ist<br />

überarbeitet worden: Das gesamte interne<br />

Regelwerk ist bei Daimler einer<br />

Prüfung unterzogen worden. Wie stark<br />

ist der Arbeitsalltag durch Regularien bestimmt?<br />

Besteht genügend Freiraum, um<br />

eigenverantwortliche Entscheidungen<br />

zu treffen? Welche Richtlinien können<br />

gestrafft, welche aufgehoben werden?<br />

Regeln sind unverzichtbar. Auch für<br />

das Miteinander im Unternehmen. Sie<br />

sorgen für Orientierung im komplexen<br />

Geschäftsalltag und geben wie Leitplanken<br />

Sicherheit für das Handeln im<br />

Berufsalltag. Zu viele Regeln können<br />

jedoch verunsichern und als Hemmnis<br />

für eigenverantwortliches Handeln<br />

empfunden werden. Deshalb haben wir<br />

unsere Regelwerke verschlankt. Rund<br />

1.800 interne Regeln wurden auf rund<br />

700 reduziert. Damit sind Redundanzen<br />

beseitigt und mehr Überschaubarkeit<br />

geschaffen worden. So können Regeln<br />

ihren Zweck erfüllen! Sie bieten Handlungssicherheit<br />

und stärken Eigenverantwortlichkeit.<br />

Externe Partner<br />

Das Thema Integrität berührt und betrifft<br />

aber Daimler nicht allein. Im September<br />

<strong>2012</strong> hat das Unternehmen deshalb mit<br />

namhaften Persönlichkeiten aus Wissenschaft,<br />

Wirtschaft, Politik, Journalistik<br />

und Nicht-Regierungsorganisationen<br />

einen Beirat für Integrität und Unternehmensverantwortung<br />

gegründet. Die<br />

Mitglieder des Beirats verfügen aufgrund<br />

ihres persönlichen Hintergrunds über<br />

fundierte Erfahrung zu Fragen ethischen<br />

Verhaltens und werden den Integritätsprozess<br />

bei Daimler aus externer<br />

Sicht kritisch und konstruktiv begleiten.<br />

Auch seine Geschäftspartner informiert<br />

Daimler über seine wertorientierten<br />

Grundsätze des Handelns. <strong>2012</strong> ist unsere<br />

Broschüre „Anständige Geschäfte –<br />

Unsere gemeinsame Verantwortung“ erschienen,<br />

die anhand der Prinzipien des<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> aufzeigt, welche Erwartungen<br />

das Unternehmen hinsichtlich<br />

ethischen Verhaltens im Geschäftsverkehr<br />

hat. Weltweit haben seither mehr<br />

als 63.000 externe Partner – z. B. alle<br />

Lieferanten, Joint Venture Partner, Händler,<br />

Marketing- und Sponsoring-Partner –<br />

wdie Broschüre erhalten. Zusätzlich<br />

bietet Daimler Schulungen für seine<br />

Geschäftspartner an, in denen Integrität<br />

und Regeleinhaltung ausführlich<br />

behandelt werden.<br />

Kontinuierliche Weiterentwicklung<br />

Die vielfältigen Aktivitäten bei Daimler<br />

zeigen: Integrität nachhaltig in der Unternehmenskultur<br />

zu verankern, erfordert<br />

kontinuierliche und konsequente<br />

Maßnahmen und den stetigen Dialog mit<br />

allen Stakeholdern. Das große Interesse<br />

sowie die positiven Rückmeldungen bestärken<br />

uns darin, diesen Prozess weiterzuführen.<br />

Nur wenn sich alle fortlaufend<br />

an seiner Weiterentwicklung beteiligen<br />

und aus eigener Überzeugung aktiv<br />

teilnehmen, wird es gelingen, integres<br />

Verhalten unter Berücksichtigung der<br />

Prinzipien des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> nachhaltig<br />

in die Realität wirtschaftlichen<br />

Geschehens zu verankern.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

111


Ernst & Young<br />

Energieeffizienz:<br />

Wesentlicher Faktor für<br />

Wettbewerbsfähigkeit<br />

Von Dipl.-Ing. Andreas von Saldern<br />

Für das produzierende Unternehmen in Zentraleuropa war die bisher erzielte Energieeffizienz<br />

ein wichtiger Schutz vor den günstigen Personalkosten in den sogenannten BRIC-Staaten<br />

(Brasilien, Russland, Indien und China). Je höher die Energiekosten stiegen, desto stärker<br />

halfen energieeffiziente Anlagen, die niedrigeren Personalkosten zu kompensieren. Diese<br />

Position droht nun verloren zu gehen. Aufgrund des starken Wirtschaftswachstums in diesen<br />

Ländern wurde viel Kapital in Neuanlagen (und damit in der Regel in effizientere Anlagen)<br />

investiert. Als Konsequenz verfügen die dortigen Markteilnehmer zunehmend über die effizienteren<br />

Anlagen und niedrigere Personalkosten. Für zentraleuropäische Unternehmen stellt sich<br />

deshalb die Herausforderung, dass sie ihre Energieeffizienz überproportional steigern müssen,<br />

um wettbewerbsfähig zu bleiben.<br />

So sehen einige Unternehmen eine jährliche<br />

Effizienzsteigerung um fünf bis<br />

sechs Prozent als Voraussetzung an, um<br />

langfristig im Wettbewerb bestehen zu<br />

können. Das ist deutlich mehr, als z. B.<br />

in der europäischen Energieeffizienzrichtlinie<br />

gefordert wird.<br />

Wie erhalten Unternehmen in zehn bis<br />

20 Jahren kostengünstige Energie? Der<br />

weltweite Energiebedarf steigt, einige<br />

Länder steigen aus der nuklearen Energiegewinnung<br />

aus und die Versorgungsstrukturen<br />

verschieben sich dramatisch.<br />

Damit sind Preissteigerungen und Versorgungsengpässe<br />

realistische Szenarien<br />

geworden. Die Unternehmen, die<br />

sich strategisch mit Fragen auseinander<br />

gesetzt haben, wie sie langfristig die<br />

kostengünstige Versorgung mit Energie<br />

sicherstellen, erreichten nicht nur,<br />

dass sie ihre Vulnerabilität reduzierten.<br />

Oftmals identifizierten sie dabei auch<br />

für sich neue wachsende Geschäftsfelder.<br />

Carbon Disclosure Project erzeugt<br />

Energie-Transparenz<br />

Ursprünglich war das Carbon Disclosure<br />

Project (CDP) von einem Zusammenschluss<br />

internationaler Investoren<br />

gegründet worden, um in leicht<br />

zugänglicher Form Auskunft über die<br />

Carbon-Exposure von börsennotierten<br />

Unternehmen zu erhalten. Da CO 2<br />

-<br />

Emissionen meist in der Regel eng mit<br />

dem Energieverbrauch verknüpft sind,<br />

hat sich das CDP auch als Informationsplattform<br />

für die Energie-Performance<br />

von Unternehmen herausgebildet.<br />

Zertifizierte Energie-Management-<br />

Systeme werden zunehmend<br />

gefordert<br />

Unternehmen müssen sich in einigen<br />

Ländern der Herausforderung stellen,<br />

dass die Energiekosten im internationalen<br />

Vergleich überproportional hoch sind.<br />

Teilweise werden die Energiekosten zu<br />

mehr als 40 Prozent durch Steuern und<br />

Abgaben bestimmt. Die Optimierung<br />

dieser Abgaben ist deshalb von vitaler<br />

Bedeutung. <strong>Deutschland</strong> z. B. gewährt<br />

deshalb massive Erleichterungen wie<br />

steuerlichen Spitzenausgleich oder Befreiung<br />

von der Erneuerbare-Energie-<br />

Umlage. Diese Erleichterungen werden<br />

Andreas von Saldern ist Executive Director<br />

von Ernst & Young Climate Change and<br />

Sustainability Services, <strong>Deutschland</strong>.<br />

112 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

zunehmend an die Existenz von zertifizierten<br />

Energie-Management-Systemen<br />

(EnMS) z. B. gemäß ISO 50001 geknüpft<br />

(vgl. Grafik), die nun aufzubauen oder<br />

anzupassen sind.<br />

Holistischer Ansatz identifiziert<br />

Potenziale<br />

Energiemanagementsysteme sollten sich<br />

nicht nur auf die „Verwaltung“ und Minimierung<br />

des bestehenden Energieverbrauches<br />

konzentrieren. Vielmehr<br />

sollten in einem holistischen Ansatz,<br />

der über die formalen Anforderungen<br />

der Normen hinausgeht, strategische<br />

Aspekte ebenso berücksichtigt werden<br />

wie die Integration in die Produkt- und<br />

Prozessentwicklung bis hin zur Ausnutzung<br />

von steuerlichen Erleichterungen<br />

und Subventionsmöglichkeiten.<br />

Kontinuierliche<br />

Verbesserung<br />

Act<br />

Management-<br />

Review<br />

Interne Auditierung<br />

des EnMS<br />

Energiepolitik<br />

Energieplanung<br />

Einführung und<br />

Umsetzung<br />

Kontrolle<br />

Check<br />

Plan<br />

Do<br />

Ernst & Young<br />

bietet Organisationen<br />

Unterstützung bei der<br />

Implementierung von<br />

Energiemanagementsystemen<br />

oder Zertifizierungen<br />

nach ISO 50001<br />

oder EMAS an.<br />

Überwachung,<br />

Messung und Analyse<br />

Nichtkonformitäten, Korrektur<br />

und Vorbeugungsmaßnahmen<br />

Sind neue Investitionen geplant, sollten<br />

die Energieeinsparungsmaßnahmen<br />

besonders berücksichtigt werden. In<br />

diesem Stadium lassen sie sich deutlich<br />

kostengünstiger realisieren, als wenn sie<br />

nachträglich eingebaut werden. Auch<br />

sollten die langfristigen Anforderungen<br />

zu Energiereduzierungen in die<br />

Planungsprozesse integriert werden.<br />

Wesentlicher Bestandteil eines Energiemanagementsystems nach ISO 50001 ist der<br />

als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bekannte kontinuierliche Verbesserungsprozess<br />

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an DIN EN ISO 50001:2011).<br />

So fordert z. B. die EU in einigen Bereichen<br />

eine Reduktion des gesamten<br />

Energieverbrauchs um 20 Prozent –<br />

absolut! Einigermaßen normales Wirtschaftswachstum<br />

vorausgesetzt würde<br />

dies eine Reduktion um 50 bis 70 Prozent<br />

pro Produkt bedeuten. Eine solche Reduzierung<br />

lässt sich in der Regel nicht<br />

mehr durch kontinuierliche Verbesserung<br />

erreichen, sondern erfordert ein<br />

„redesign“ oder „rethink“ von Produkten<br />

und Prozessen. Das kann wiederum neue<br />

Marktchancen eröffnen.<br />

Supply Chain bietet Potenzial<br />

In machen Branchen sind die vorgelagerten<br />

Fertigungsschritte diejenigen, die<br />

einen Großteil des Energieverbrauchs<br />

verursachen. Hier hilft nicht die eigene<br />

Optimierung. Die Energieeffizienz der<br />

Zulieferer zu betrachten kann helfen,<br />

erhebliche Kostenpotentiale zu heben.<br />

Je weniger Energie die Zulieferer verbrauchen,<br />

desto kostengünstiger können<br />

sie anbieten. Die Realisierungsansätze<br />

können dabei von einfachen Schulungen<br />

über gemeinsame Energieanlagen bis<br />

zum Erwerb der Lieferanten reichen.<br />

Dies kann auch dazu beitragen, die Versorgungssicherheit<br />

zu erhöhen.<br />

Renditeanforderungen in produzierenden<br />

Unternehmen in der Regel deutlich<br />

kürzer. Es ist aber ein Kennzeichen von<br />

Infrastrukturmaßnahmen, dass sie sich<br />

oft erst langfristig rechnen. Investiert<br />

ein Unternehmen nur in kurzfristige<br />

Maßnahmen, dann werden auf Dauer<br />

die Standorte unattraktiv und verlieren<br />

im internationalen Wettbewerb.<br />

Eine Möglichkeit, dieses Dilemma zu<br />

lösen, ist, die Aufgaben der Energieversorgung<br />

in Standortbetriebsgesellschaften<br />

auszugliedern, die sich dann<br />

auf die langfristige Standortsicherung<br />

konzentrieren. Eine andere ist, bei Investitionsentscheidungen<br />

zu Energieeinsparung<br />

nicht den heutigen Energiepreis<br />

zugrundezulegen, sondern einen strategisch<br />

erwartet höheren Wert. Analoges<br />

gilt für CO 2<br />

-Einsparungen in Emissionshandelssystemen.<br />

Herausforderung: Renditeanforderung<br />

an Energieeinsparungen<br />

Während Energieversorger gewohnt sind,<br />

in Amortisationszeiträumen zu denken,<br />

die Jahrzehnte überstreichen, sind die<br />

Fazit<br />

Energiekosten sind ein signifikanter<br />

Kostenblock. Nur durch einen holistischen<br />

Ansatz lassen sich die Potenziale<br />

in diesem Bereich optimal nutzen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

113


KRONES<br />

Nachhaltigkeit im<br />

Getränkemaschinenbau<br />

enviro heißt das Programm, das bei Krones den schonenden Umgang mit Ressourcen behandelt.<br />

Bis 2015 sollen alle Neumaschinen gemäß den Vorgaben dieses standardisierten und zertifizierten<br />

Managementsystems bewertet werden. Krones bietet weltweit Abfüll- und Verpackungsmaschinen<br />

für die Getränkeindustrie an sowie ein breites Spektrum an Verfahren zur Herstellung<br />

und Aufbereitung von Getränken und flüssigen Nahrungsmitteln.<br />

Von Kristina Ebenbeck<br />

Mit der Selbstverpflichtung, energieund<br />

medieneffiziente Maschinen und<br />

Systeme zu produzieren sowie die Umweltverträglichkeit<br />

der Maschinen fortzuentwickeln,<br />

begleitet Krones seine<br />

Kunden. Die weltweit vertretenen großen<br />

Getränkehersteller ebenso wie mittelständische<br />

und regional aufgestellte<br />

Abfüller werden so auf ihrem Weg hin<br />

zu einem nachhaltigen Umgang mit<br />

Ressourcen unterstützt.<br />

Dieser Fokus innerhalb der Nachhaltigkeitsstrategie<br />

von Krones integriert<br />

zunächst Verfahrensweisen in der Forschung<br />

und Entwicklung, sodass Energieund<br />

Medieneffizienz im täglichen Maschinenbetrieb<br />

realisiert werden können.<br />

Am Anfang der Entwicklungsarbeit steht<br />

die Betrachtung des gesamten Produktions-<br />

und Abfüllprozesses von Getränken<br />

und die Analyse der Verbrauchsdaten<br />

der eingesetzten Maschinen. In<br />

Detailprojekten zu einzelnen Maschinen<br />

erarbeiten die Ingenieure Lösungen, um<br />

die Verbräuche und den Medieneinsatz<br />

sowie die erforderlichen Roh-, Hilfs- und<br />

Betriebsstoffe zu minimieren. Am Ende<br />

der Entwicklungsarbeit stehen Anlagen,<br />

mit denen die Abnehmer nachweislich<br />

Energie und andere Medien wie Wasser<br />

und Druckluft einsparen.<br />

Der italienische Mineralbrunnen Tione<br />

hat diesen Ansatz zur Ressourcenschonung<br />

aufgegriffen und eines der ersten<br />

Systeme zur Abfüllung und Verpackung<br />

gemäß den enviro Vorgaben installiert.<br />

„Diese nachhaltig wirkende Technologie<br />

hat uns sehr gefallen“, bestätigt Betriebsleiter<br />

Fabio Fioravanti. „Wir erwarten uns<br />

von enviro einen um rund 30 Prozent<br />

niedrigeren Energieverbrauch im Vergleich<br />

zur bestehenden Anlage. Außerdem<br />

wollen wir die Möglichkeit nutzen,<br />

die Preformgewichte der PET-Behälter zu<br />

senken, beispielsweise bei der 1,5-Liter-<br />

Flasche für karbonisierte Getränke von<br />

32 Gramm auf 28 Gramm. Insgesamt<br />

gehen wir, auch bedingt durch enviro,<br />

von einer Linieneffizienz von über 95<br />

Prozent aus.“ Der Mineralwasserabfüller<br />

aus Orvieto in der Region Umbrien<br />

nutzt einen ErgoBloc L, eine komplette<br />

Maschinenkombination von Krones mit<br />

Streckblasmaschine zur Herstellung von<br />

PET-Flaschen, Etikettiermaschine und<br />

Füllmaschine. Durch die Etikettierung<br />

der Flaschen vor dem Füllen konnte ein<br />

sehr kompaktes Anlagenkonzept verfolgt<br />

werden, durch das lange und damit auch<br />

energieintensive Transportstrecken der<br />

Flaschen zwischen den einzelnen Aggregaten<br />

der Linie entfallen können.<br />

Das Programm enviro in der<br />

Maschinenentwicklung<br />

In mehreren Projektteams werden die<br />

einzelnen Schritte des enviro Prozesses<br />

für die Neukonstruktion von Maschinen<br />

durchlaufen. In der Analyse der<br />

Ist-Situation mit der Frage „Wie steht<br />

die Maschine gegenwärtig im Hinblick<br />

auf Nachhaltigkeitsfragen da?“ werden<br />

folgende Größen geprüft:<br />

- Energieeffizienz mit Verbrauch an<br />

elektrischer Energie, Druckluft, Wärme<br />

bzw. Kälte,<br />

- Medieneffizienz mit dem Bedarf an<br />

Betriebsgasen und Wasser,<br />

- Umweltverträglichkeit mit der Prüfung<br />

der Zusammensetzung der Hilfs- und<br />

Betriebsstoffe und deren Mengenbedarf,<br />

Abfallaufkommen und Emissionen.<br />

114 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong>


Best Practice<br />

CSR Management<br />

Anschließend werden die Anforderungen<br />

definiert, welche Leistung die Maschine<br />

erbringen soll und in welchem Maß<br />

dies mit der Einsparung von Ressourcen<br />

verknüpft werden kann. Dabei ist eine<br />

klare Rentabilitätsvorgabe einzuhalten<br />

in Bezug auf die Total Cost of Ownership<br />

und den Return on Investment. Diese<br />

Vorgaben kommen im Produktentwicklungsprozess<br />

zum Tragen, sodass bei<br />

der Komponentenbeschaffung und bei<br />

deren Auslegung schon von Anfang an<br />

die Ressourceneffizienz gesetzt ist. Ein<br />

Beispiel aus dem ErgoBloc L : Die innovative<br />

Antriebssteuerung mithilfe von<br />

Servotechnik ermöglicht es, die Einzelmaschinen<br />

bei Anlagenstörungen auszukuppeln<br />

und die Störung zu beseitigen,<br />

während die anderen Maschinenteile<br />

ungehindert leerfahren können. Gerade<br />

die Stopps im Sekundenbereich und das<br />

damit verbundene Wiederanfahren der<br />

Maschinen waren bisher oft mit hohem<br />

Energieeinsatz verbunden.<br />

Extern zertifizierte Abläufe<br />

Nur mit einem nachvollziehbaren Verfahren<br />

kann dieses selbst gesteckte Ziel<br />

von Nachhaltigkeit für die Krones Maschinen<br />

erreicht werden. Daher wurde<br />

schon bei der Einführung des enviro<br />

Programms eine Zertifizierung durch<br />

TÜV SÜD Industrial Services vorgesehen,<br />

durch die alle internen Bewertungsabläufe<br />

einem extern kontrollierten Verfahren<br />

unterzogen werden. Um die Energie- und<br />

Medieneffizienz bewerten zu können,<br />

kommt eine Bewertungsmatrix zum Einsatz,<br />

die durch den TÜV SÜD Industrial<br />

Services geprüft wird. Dabei können<br />

Maschinen beispielsweise enviro Punkte<br />

sammeln, wenn Abwärme für weitere<br />

Prozesse genutzt wird, Motoren und<br />

Pumpen mit hohem Wirkungsgrad und<br />

schadstoffarme Stoffe eingesetzt werden.<br />

Anschließend entscheidet der von<br />

Krones benannte enviro Beauftragte, ob<br />

die Maschine oder das System die enviro<br />

Kriterien ausreichend erfüllt. Dann kann<br />

das enviro Siegel sowie der enviro Pass<br />

vergeben werden, der die technischen<br />

Daten für das System und die Bedarfsprognose<br />

für Energie dokumentiert.<br />

Nur der Praxisbetrieb zählt<br />

Entscheidend ist, ob die Anlage im täglichen<br />

Betrieb tatsächlich das leistet, was<br />

im Produktentwicklungsprozess prognostiziert<br />

wurde. Daher wurde auch das<br />

Messverfahren, das für die Prüfung der<br />

Verbrauchsdaten verwendet wird, durch<br />

eine externe Prüfung zertifiziert. In der<br />

Anlage bei Tione wurden mit TÜV SÜD<br />

Industrial Services alle prognostizierten<br />

enviro Verbrauchswerte und deren<br />

Messung nachvollzogen. Dazu wurden<br />

eine vordefinierte Messprozedur verfolgt<br />

und hochgenaue Messgeräte an definierten<br />

Messpunkten eingesetzt. Unter<br />

festgeschriebenen Betriebsbedingungen<br />

wurden der Produktstrom, die Energiezufuhr<br />

sowie die Verbrauchsdaten für<br />

Druckluft und Kälte bzw. Wärme nachvollzogen.<br />

Zusätzlich wird der Nachweis<br />

der verwendeten Schmierstoffe, Reinigungsmittel<br />

und Desinfektionsmittel auf<br />

deren Umweltverträglichkeit geführt.<br />

Vorreiterrolle im Getränkemaschinenbau<br />

Mit dem klaren Ziel, sich im Maschinenbau<br />

mit nachhaltigen Systemen für<br />

die Zukunft auszurichten, übernimmt<br />

Krones eine Vorreiterrolle im Getränkemaschinenbau.<br />

Die Aufgaben hierzu umfassen<br />

nicht nur gesellschaftspolitische<br />

Themen, sondern auch das intensive<br />

Optimieren von allen Anlagen rund<br />

um die Herstellung und Abfüllung von<br />

Getränken.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2012</strong><br />

115


MAN<br />

MAN verbessert<br />

CR-Performance signifikant<br />

Das Wort Rating fällt in diesen Tagen meist im Kontext schlechter Nachrichten. Nicht so bei<br />

MAN: Das Unternehmen erhielt in diesem Jahr ausgesprochen positive Bewertungen für seine<br />

Nachhaltigkeitsperformance durch die Rating-Agenturen Sustainable Asset Management<br />

(SAM) und oekom research AG. SAM nahm MAN nach fünf Jahren wieder in die Dow Jones<br />

Sustainability Indizes (DJSI) auf.<br />

Von Yvonne Benkert<br />

Corporate Responsibility (CR) ist eine mit<br />

Kennzahlen präzis messbare Größe und<br />

die entsprechende Performance eines<br />

Unternehmens ein wichtiges Kriterium<br />

für Investoren, Anleger und Kunden.<br />

Dieser allgemeine Befund trifft für MAN<br />

in besonderer Weise zu. Jochen Schumm,<br />

Personalvorstand von MAN und zuständig<br />

für CR, bekennt sich deshalb ganz<br />

klar zur Verantwortung seines Unternehmens:<br />

„Wir haben die Pflicht, unseren<br />

Stakeholdern transparent darzulegen,<br />

wie wir mit Megatrends wie Klimawandel,<br />

Urbanisierung und demografischer<br />

Entwicklung umgehen. Das ist uns mit<br />

unserer CR- und Klimastrategie und deren<br />

Implementierung gelungen.“<br />

Mit erfolgreichen CR-Maßnahmen<br />

zurück in den Index<br />

Dass MAN ab 2007 nicht mehr im DJSI<br />

geführt wurde, zeigte dem Unternehmen<br />

sehr klar: Nachhaltigkeit ist am<br />

Kapitalmarkt ein zunehmend wichtiges<br />

Thema und ein entscheidender Investmentfaktor.<br />

Die Ratingagenturen und<br />

der Druck des Kapitalmarkts waren also<br />

für MAN maßgebliche Treiber dafür, sich<br />

dem Thema CR zuzuwenden. 2009 der<br />

erste Schritt: MAN schuf die Position des<br />

CR-Managers. Ein Jahr später folgte die<br />

Verabschiedung einer CR-Strategie, 2011<br />

dann ein weiterer Meilenstein mit der<br />

Konzeption der Klimastrategie und ihrer<br />

Umsetzung im Unternehmen.<br />

MAN nutzte die Ranking-Ergebnisse, um<br />

seine neue CR-Strategie zu validieren.<br />

Die Folge: SAM nahm das Unternehmen<br />

wieder in seine Indizes DJSI World und<br />

Europe auf. Dort ist es das einzige deutsche<br />

Unternehmen im Sektor Maschinenbau.<br />

Verpasste MAN im vergangenen<br />

Jahr die Aufnahme um nur einen Punkt<br />

denkbar knapp, so kam der Konzern in<br />

diesem Jahr auf 78 von 100 Punkten und<br />

verbesserte damit seine Nachhaltigkeitsperformance<br />

um 14 Punkte gegenüber<br />

2011. Verglichen mit dem Wert von 2010<br />

ist der nun erreichte Stand sogar eine<br />

Steigerung um 66 Prozent.<br />

Bereits im Juli dieses Jahres zeigte sich<br />

die verbesserte CR-Performance von<br />

MAN im Rating der oekom research AG,<br />

die regelmäßig rund 3.000 Unternehmen<br />

aller wichtigen Indizes bewertet.<br />

Nach einem ersten Screening auf trans-<br />

Die fünf Kerninitiativen zur Umsetzung der MAN-<br />

Klimastrategie<br />

1. Minus 25 % CO 2<br />

-Ausstoß bis 2020 an den MAN-Standorten (Basisjahr:<br />

2008): Reduktion der CO 2<br />

-Emissionen durch Steigerung der Energieeffizienz,<br />

Nutzung erneuerbarer Energiequellen, Energieerzeugung mittels Kraft-<br />

Wärme-Kopplung sowie umfassendes Energiemanagement.<br />

2. Konsequent effizientes Produktportfolio: Positionierung in den Geschäftsfeldern<br />

Commercial Vehicles und Power Engineering mit nachhaltigen Produkten<br />

und Lösungen.<br />

3. Kundenbeteiligung und -dialog: Austausch mit Kunden über Möglichkeiten<br />