In Fünf Schritten zur Bildungsdienstleistung. Für die Praxis aus der ...

IN FÜNF SCHRITTEN ZUR
BILDUNGSDIENSTLEISTUNG
Für die Praxis aus der Praxis
Eine Empfehlung des Projektes
„Professionalisierungsstrategien und Qualifizierungskonzepte
für Bildungsdienstleister“

IMPRESSUM
Herausgeber:
Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e.V.
Sternwartstr. 27-29
40223 Düsseldorf
Redaktion:
Martin Diart, Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e.V.
Autoren:
Martin Diart, Mirja Kosinowski, Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e.V.;
Alexander Spitzner, Bildungszentrum München der Handwerkskammer für
München und Oberbayern; Volker Tremel, Schweriner Ausbildungszentrum e.V.
Layout:
Moana Brunow, Viktor Kopnow, Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e.V.
Fotos:
Fotolia.com – Yuri Arcurs, Andres Rodriguez; istockphoto.com – pixdeluxe
Druck:
Siebel Druck & Grafik, Lindlar

Das Projekt
Das Projekt „Professionalisierungsstrategien und Qualifizierungskonzepte für Bildungsdienstleister“
wurde gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung
und Forschung im Programm „Dienstleistungsqualität durch professionelle
Arbeit“ sowie aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union.
Förderkennzeichen:
01FB08045, 01FB08046, 01FB08047
Laufzeit:
01.12.2008 – 29.02.2012
Verbundpartner
Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V., Düsseldorf
Bildungszentrum München der Handwerkskammer für München und Oberbayern
Schweriner Ausbildungszentrum e.V.
Projektträger
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)
Ansprechpartnerin: Prof. Dr. Ingeborg Bootz
Beiratsmitglieder
Hans-Fred Herwehe, Handwerkskammer Mannheim Rhein-Neckar-Odenwald;
Dr. Reinhard Pittschellis, Festo Didactic; Heinrich A. Rabeling, Handwerkskammer
Hamburg, Elbcampus; Meinhard Vester, RWE Rhein-Ruhr, Berufsbildung und
Personalentwicklung
Düsseldorf 2012, 1. Auflage

INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort 5
Was ist eine Bildungsdienstleistung – 3 Thesen 6
In fünf Schritten zur Bildungsdienstleistung 8
Schritt 1: Bildungsbedarfsanalyse 10
Schritt 2: Entwicklung und Abstimmung der Bildungsdienstleistung
mit dem Auftraggeber 18
Schritt 3: Umsetzung und Prozessbegleitung der Bildungsdienstleistung 22
Schritt 4: Kontrolle der (Lern-)zielerreichung 28
Schritt 5: Evaluation der Bildungsdienstleistung 32
Zusammenfassung und Ausblick 36
Anhang 39
- Fragebogen zur Teilnehmerbefragung 40
- Fragebogen zur Betriebsbefragung (Fortbildungslehrgänge) 46
- Fragebogen zur Betriebsbefragung (ÜLU) 50
- Fragebogen zur Dozentenbefragung 54
- Ergebnisse des Service Blueprintings 60
- Fragebogen Betriebsbefragung 62
- Ablaufmodell Bildungsdienstleistung 67
- Analyse -und Benchmarkinginstrument für Bildungsdienstleister 68
- Kurzdarstellung der Seminarreihe „Bildungsorganisation“ 72

VORWORT
Professionalisierte Dienstleistungsarbeit stellt hohe Ansprüche an die Qualifikation,
Beruflichkeit und das Engagement der im Dienstleistungsbereich Tätigen.
Gleichzeitig birgt die Professionalisierung von Dienstleistungstätigkeiten enormes
Potential dafür, das Engagement, die Wertschätzung, die Berufsehre oder schlicht
den Stolz der tätigen Personen zu fördern. Diese zentralen Aspekte wirken sich
sowohl auf die Innovationsfähigkeit als auch auf die Qualität der Dienstleistungen
aus.
Der vom Bundesministerium für Bildung und Forschung initiierte Förderschwerpunkt
„Dienstleistungsqualität durch professionelle Arbeit“ im Rahmen des Förderprogramms
„Innovationen mit Dienstleistungen“ hat diese Themen in Projekten und
Projektverbünden aufgegriffen. In unterschiedlichen Branchen und Feldern der
Dienstleistungsarbeit wurden dazu umfangreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeiten
durchgeführt. Das Projekt „Bildungsdienstleister“ hat hierzu einen wichtigen
Beitrag geleistet, indem Einblicke in die Praxis verschiedener Bildungsdienstleister
gewährt, unterschiedliche Strategien und Konzepte der Qualifizierung und Professionalisierung
analysiert sowie Möglichkeiten zur Realisierung neuer Anforderungen
erprobt wurden.
Ich freue mich sehr, dass mit dieser Publikation greifbare und praxisnahe Ergebnisse
geliefert werden, die eine Unterstützung für all diejenigen Bildungsdienstleister
sein können, die Anregungen zur Professionalisierung ihrer Dienstleistungsarbeit
suchen – sei es im Hinblick auf ihre Personal- oder Organisationsentwicklung.
Ich bin mir sicher, dass auf diesem Wege interessante Anregungen „aus der Praxis
für die Praxis“ gegeben werden, die gleichzeitig auch für das Feld der Bildungsdienstleistungsforschung
von Interesse sind.
Berlin, Januar 2012
Prof. Dr. Ingeborg Bootz
Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.
Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
5

WAS IST EINE BILDUNGSDIENSTLEISTUNG –
3 THESEN
Lebenslanges Lernen wird im Angesicht des demografischen Wandels sowie der
wirtschaftlichen Entwicklung und Internationalisierung zunehmend wichtiger. Eine
Bildungsdienstleistung verfolgt den Anspruch, individuellen und betrieblichen Bildungsbedarfen
nachzukommen, indem sie sich vom bloßen „Betreuen und Verwalten“
weg und hin zum „Beraten und Verkaufen“ bewegt. Damit ist weit mehr gemeint
als das Bereitstellen und Durchführen von Seminaren oder Lehrgängen. Bildungsdienstleistungen
sollen nicht „von der Stange“ produziert werden, sondern
setzen eine intensive Kundenorientierung voraus. Gefragt sind also spezifisch
entwickelte personale Dienstleistungen, die eine intensive Auseinandersetzung mit
dem Kundenbedarf erfordern.
Was bringt das nun konkret für die Praxis? Auf den folgenden Seiten wird dargestellt,
wie die Entwicklung von Bildungsdienstleistern ablaufen kann und welche
Ansprüche sich hieraus an (potentielle) Bildungsdienstleister ergeben. Dabei ist der
Titel dieser Publikation Programm: Für die Praxis aus der Praxis. Im Vordergrund
stehen also Beispiele, die nicht den Anspruch der Allgemeingültigkeit erheben, aber
dennoch mögliche Wege zum Erfolg aufzeigen können.
Unser Anspruch ist es, auch skeptische Stimmen von der Relevanz von Bildungsdienstleistungen
zu überzeugen. Wir werden daher zu den folgenden drei, mitunter
provokanten, Thesen zu Bildungsdienstleistungen und -dienstleistern am Ende dieser
Publikation Stellung beziehen.
6 Für die Praxis aus der Praxis

These 1:
Weiterbildung, Seminar, Bildungsdienstleistung, Lerndienstleistung,
Qualifizierung – alle Begriffe bezeichnen doch nur
Angebote „von der Stange“.
These 2:
Die unterschiedlichen Wünsche von Auftraggeber und Teilnehmenden
kann auch die Bildungsdienstleistung nicht unter
einen Hut bringen.
These 3:
Ob groß, ob klein – jeder kann Bildungsdienstleister sein.
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
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IN FÜNF SCHRITTEN ZUR BILDUNGSDIENSTLEIS-
TUNG
Im Zentrum jeder Dienstleistung steht der Kunde/die Kundin. Dies gilt auch für Bildungsdienstleistungen.
Die Entwicklung und Durchführung von Bildungsdienstleistungen
ohne die Lernenden bzw. die Teilnehmenden ist unmöglich. Die Initiative
kann freilich von unterschiedlichen Seiten ergriffen werden.
So können beispielsweise Bildungsdienstleister aus eigenem Antrieb heraus ihre
Dienstleistung anbieten, die auf Grund von Kundengesprächen oder Marktanalysen
entwickelt wurden. Oder Unternehmen bzw. Personen fragen bei Institutionen des
Bildungssystems spezifische Bildungsdienstleistungen nach. Als Auftraggeber/innen
kommen also in gleichem Maße Personen, Unternehmen, Institutionen und
öffentliche Fördergeber in Betracht.
Die Ausführungen zu den folgenden Schritten geben praxisbezogene Hilfestellungen
zur Entwicklung von Bildungsdienstleistungen. Jeder Schritt wird im Einzelnen
kurz erläutert und mit Beispielen aus der Praxis unterlegt. Im Vordergrund stehen
dabei die Praxisbeispiele des Bildungszentrums München der Handwerkskammer
für München und Oberbayern als sehr großer Bildungsdienstleister, der ebenfalls
hoheitliche Aufgaben übernimmt, sowie des Schweriner Ausbildungszentrums
als kleiner und flexibler Bildungsdienstleister.
Schließlich werden an verschiedenen Stellen übergeordnete Instrumente von Seiten
der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk präsentiert.
8 Für die Praxis aus der Praxis

BILDUNGSDIENSTLEISTUNG
Den Startpunkt für die Entwicklung einer Bildungsdienstleistung setzt die Analyse
der Bildungsbedarfe. Hierauf basierend wird die Bildungsdienstleistung entworfen
und eine entsprechende Konzeption mit dem Auftraggeber abgestimmt. Die Umsetzung
stellt – zumindest für Lernende – den Kern der Bildungsdienstleistung dar
und sollte stets mit einer Prozessbegleitung einhergehen. Anschließend kommt
die Kontrolle der (Lern-)Zielerreichung zum Tragen, sprich: Wurden alle Lehr-/Lernziele
erreicht und konnten sie an das Tätigkeitsfeld, den Arbeitsplatz, transferiert
werden? Die abschließende Evaluation beleuchtet die gesamte Abwicklung der Bildungsdienstleistung
– auch aus ökonomischer Sicht – und stellt das Fundament
für die Entwicklung neuer Bildungsdienstleistungen dar, indem ihre Ergebnisse in
weitere Bildungsbedarfsanalysen einfließen.
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
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Bildungsbedarfsanalyse
In diesem ersten Schritt geht es darum festzustellen, welche Qualifikationen
ein (potentieller) Auftraggeber wünscht oder grundsätzlich wünschen
könnte. Welche Handlungsdispositionen der Teilnehmenden sollen erzeugt
bzw. erweitert werden, sprich: was sollen die Teilnehmenden später
mehr wissen, können, beherrschen, als vorher? Bildungsdienstleister stellen
sich den inhaltlichen und organisatorischen Bedarfen der Auftraggeber/innen
und reagieren hierauf mit passenden Angeboten. Ziel und Nutzen
der Bildungsdienstleistung müssen dabei immer klar definiert sein.

Bildungsbedarfsanalysen können über informelle Gespräche, Angebotsanfragen,
proaktive Marktanalysen, Auswertung eigener Evaluationsergebnisse oder weitere
Recherchen durchgeführt werden. Die Kenntnis der Auftraggeber/innen und Märkte
ist für eine Bildungsbedarfsanalyse unerlässlich. Die möglicherweise unterschiedlichen
Wünsche von Auftraggeber/innen und Teilnehmenden können und müssen
abgeglichen werden.
„Das Bildungszentrum München der Handwerkskammer für München und Oberbayern
hat sich im Rahmen des Projektes intensiv mit den Wünschen von Lernenden
und Auftraggebenden auseinandergesetzt. Dabei wurden zwei Befragungsreihen
durchgeführt.
Im Rahmen einer breit angelegten postalischen Befragung wurden bei 5.000 ehemaligen
Kursteilnehmenden der Bildungszentren aus den letzten drei Jahren die
Wünsche an die Bildungszentren sowie die Erfahrungen mit den Bildungszentren
der Handwerkskammer für München und Oberbayern abgefragt. Weitere Themen
im Fragebogen (siehe Anhang) waren die Ziele einer Fortbildung und die Verbesserung
der beruflichen Situation nach einem absolvierten Lehrgang. Für die Fragenbereiche
wurde ein Soll-Ist-Vergleich mittels der ServQual-Methode (mehr hierzu
bspw. in Hoeth, Schwarz (2002): Qualitätstechniken für die Dienstleistung) durchgeführt.
Bei dieser Technik wird nicht nur die Zufriedenheit der Befragten ermittelt,
sondern auch die Relevanz der einzelnen Bereiche in der Zielgruppe abgefragt, um
einen Vergleich anstellen und vorhandene Lücken erkennen zu können.
Bei der Befragung war die Rücklaufquote mit über 15 % für eine postalische Befragung
sehr hoch. Dies zeigt, dass das gewählte Instrument angenommen wurde –
gleichzeitig lässt die sehr hohe Zahl an zurückgesendeten Fragebögen darauf
schließen, dass die Teilnehmenden ein Interesse daran haben, ihre Meinung einzubringen,
um die Qualität der Bildungsdienstleistungen zu optimieren. Ein ähnliches
Verhalten zeigte sich bei den zusätzlich durchgeführten Interviews: Im Rahmen des
Projektes wurden 55 Teilnehmende in Anlehnung an den Fragebogen interviewt, hier
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
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zeigte sich ebenfalls eine große Bereitschaft zur Mitwirkung. Die Ergebnisse der
Befragung zeigen, dass einzelne Bereiche für besonders relevant erachtet werden.
Beispielsweise ist den Teilnehmenden eine moderne und technische Ausstattung
sehr wichtig, genauso wie aussagekräftige Unterrichtsunterlagen und das
Fachwissen der Dozenten/innen. Die Lernenden schätzen also Bereiche, die
einer optimalen Lehrgangsdurchführung dienen, durchaus als für sie besonders
relevant ein. Die Kursinhalte sind dahingehend ein wichtiger Bestandteil, da die
Teilnehmenden sich vom Belegen bzw. Bestehen eines Lehrgangs nicht nur verbesserte
Kenntnisse und Fähigkeiten, finanzielle Verbesserung oder einen beruflichen
Aufstieg versprechen – auch ein gesteigertes Ansehen ist für sie von Bedeutung.
Gleichzeitig sind aber auch Bereiche wie das Arbeitsklima bzw. die Wohlfühlatmosphäre
im Bildungszentrum, eine intensive Betreuung bei organisatorischen Fragen
und Problemen (vor allem in Kursen mit einem niedrigeren Einstiegsniveau) von
Bedeutung. Hier kann den Teilnehmenden zusätzlich zu den eigentlichen Kursinhalten
ein Mehrwert geboten werden. Bei den spezifischen Auswertungen (hinsichtlich
Standort, Kurs, Geschlecht, Alter etc.) zeigten sich hier allerdings teilweise deutliche
Unterschiede.
Die Ergebnisse aus der Befragung wurden in einem Abschlussworkshop den Leiter/
innen der teilnehmenden Bildungszentren vorgestellt und erläutert. Aufbauend auf
diesen Erkenntnissen wurden verschiedene Aktionen bzw. Veränderungen angedacht
bzw. durchgeführt: Ein ‚Beratungsblatt‘ wurde entworfen, das den Mitarbeitern
des Bildungszentrums erlaubt, Teilnehmenden auch auf viele Fragen, die nicht
aus dem eigenen Spezialgebiet stammen, kompetente Antworten geben zu können.
Auch der Hinweis auf die Einhaltung spezieller Regeln beim E-Mail-Verkehr (‚E-Mail-
Knigge‘), um den Teilnehmenden eine optimale Betreuung zu bieten, war die Folge
– genauso wie die inhaltliche und optische Überarbeitung von Unterrichtsunterlagen
und Prüfungen der angebotenen Bildungsdienstleistungen.
In einem zweiten Schritt wurden die Anliegen der Betriebe ins Auge gefasst, die
natürlich häufig als Auftraggeber von Bildungsdienstleistungen auftreten. Bei den
Bildungszentren der Handwerkskammer für München und Oberbayern – und grundsätzlich
bei Bildungszentren des Handwerks – sind die Teilnehmenden selbst je-
12 Für die Praxis aus der Praxis

doch häufig die Auftraggeber/innen, und Betriebe spielen bei der Anfrage und Erbringung
von Bildungsdienstleistungen häufig keine unmittelbare Rolle.
Betriebe, die Teilnehmende zu Fortbildungen und zur Überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung
entsendet haben, wurden ebenfalls bezüglich Ihrer Wünsche, Einschätzungen
und Verbesserungschancen befragt (siehe Anhang). Die Befragung
fand hier aufgeteilt auf zwei unterschiedliche Bereiche statt, zum einen im Bereich
der Überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung, zum anderen im Fortbildungsbereich.
Im Bereich der Überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung (ÜLU) wurden
3738 Betriebe postalisch befragt, 569 Fragebögen wurden zurückgesendet, was
einer Rücklaufquote von 15,2 % entspricht. Im Bereich der Fortbildungskurse wurden
1681 Betriebe postalisch befragt, hier wurden 127 Fragebögen zurückgesendet,
was einer Rücklaufquote von 7,6 % entspricht. Auch hier zeigen sich relativ hohe
Rücklaufquoten, so dass die Bereitschaft zur Mithilfe bei den Betrieben durchaus
vorhanden ist. Die Befragung der Betriebe fokussierte die Zufriedenheit mit den
Inhalten der durchgeführten Kurse, die anschließende Umsetzbarkeit in der Praxis
und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter/innen. Hier erfolgte eine Bewertung bzw.
Einschätzung der Leistungen der Bildungszentren.
Die Teilnehmenden haben ein Interesse daran,
ihre Meinung einzubringen, um die Qualität der Bildungsdienstleistung
zu optimieren.
Auf einen Soll-Ist-Vergleich wurde zugunsten vieler offener Fragen verzichtet, um
den Betrieben die Chance zu geben, ihre speziellen Wünsche besser darstellen zu
können. Die Auswertung der Befragung wurde mit den Ergebnissen der Teilnehmerbefragungen
verglichen und diskutiert. Die Auswertungsergebnisse stellten die
Basis für diverse organisatorische Verbesserungen dar: Neben den bereits zuvor
angesprochenen Neuerungen (Beratungsblatt, E-Mail-Knigge etc.) lässt sich hier
aufführen, dass bei Problemen, aber auch bei einem ‚normalen‘ Verlauf der
Bildungsdienstleistung versucht wird, den Kontakt mit den Betrieben während
und nach der Durchführung aufrecht zu erhalten – und die Meinungen, Kritikpunkte
etc. in den Entwicklungsprozess neuer Bildungsdienstleistungen einfließen zu lassen.
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
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Bezogen auf den ersten Schritt für Bildungsdienstleistungen (‚Bildungsbedarfsanalyse‘)
zeigen sich in diesen Befragungen mehrere Ansatzpunkte. Zum einen fiel
auf, dass Kursinhalte, die praktisch anwendbar und nach dem Kurs am Arbeitsplatz
umsetzbar sein sollen, sowohl bei den Betrieben als auch bei den Teilnehmenden
im Fokus stehen. Hier besteht also keine allzu große Diskrepanz zwischen den beiden
Seiten. Bei anderen Bereichen kann allerdings durchaus eine Diskrepanz
bestehen – zum einen in der Wahrnehmung (‚Was kann ich schon?‘ bzw. ‚Was
können meine Angestellten schon?‘) und zum anderen in der Zielvorstellung (‚Was
will ich nach dem Kurs können?‘ bzw. ‚Was sollen meine Angestellten nach dem
Kurs können?‘).
Das Ermitteln und Einbeziehen der Wünsche bzw. Anforderungen beider Seiten –
also ein ‚offenes Ohr für Teilnehmende und Betriebe‘ zu haben – kann sich zwar als
aufwändig, da sehr zeit- und kostenintensiv, erweisen. Allerdings konnten im
Projekt viele neue Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten für den Prozess und die
Neuentwicklung von Bildungsdienstleistungen aufgedeckt werden.
Es gibt diverse Möglichkeiten, Zugang zu
den Zielgruppen zu finden und deren Wünsche mit
einzubeziehen.
Für Bildungsdienstleister ist eine Form des Einbeziehens ihrer Partner also aus
unserer Sicht unabdingbar. Ob dies in Form einer solch groß angelegten Befragung
wie in diesem Projekt möglich ist, oder ob dies besser durch persönliche Kontaktpflege,
Infoveranstaltungen o. ä. erreicht werden kann, muss im Einzelfall entschieden
werden. Es bietet sich jedoch auf jeden Fall an, über die rein standardisierte
Teilnehmerbefragung am Kursende hinauszugehen und den direkten Kontakt mit
den Zielgruppen zu suchen. Naher Kontakt mit den Teilnehmenden während und
nach dem Lehrgang, gezielte Nachfragen bezüglich Verbesserungsmöglichkeiten
bei den Auftraggebenden nach Kursende oder auch eine groß angelegte allgemeine
Teilnehmer- und Betriebsbefragung: Es gibt diverse Möglichkeiten, hier Zugang zu
den Zielgruppen zu finden und deren Wünsche mit einzubeziehen – eine Planung
14 Für die Praxis aus der Praxis

von Bildungsdienstleistungen ohne vorher die Wünsche und Bedarfe dieser Gruppen
abgeklärt zu haben, wird sich jedoch schwierig gestalten.“
„Es gibt unterschiedlichste Beweggründe, Bildungsbedarfsanalysen durchzuführen
– diese reichen von abstrakten Anlässen bis hin zu offensichtlichen Defiziten. Beispielsweise
treten Unternehmen an uns heran, die bei der Formulierung von Visionen
und Strategien im Rahmen des Qualitätsmanagements Qualifizierungsbedarfe
entdecken. Oder es treten Probleme wie z. B. hohe Ausschussquoten,
Qualitätsmängel, Personalmangel oder Herausforderungen bei der Umsetzung
neuer Verordnungen oder der Einführung neuer Technologien und Produkte auf.
Bei einer entsprechenden Anfrage besuchen wir das Unternehmen und verschaffen
uns einen Einblick in die Abläufe, die Personal- und Organisationsstruktur. Oft fehlt
ja den Unternehmern selbst schlichtweg die Zeit, sich hierum zu kümmern, schließlich
sind der Großteil unserer Kunden kleine und mittlere Unternehmen.
Zur Analyse des Bildungsbedarfs nutzen wir Fremd- und Selbstbeobachtungen,
Gespräche und Befragungen vor Ort und beurteilen die Tätigkeiten der einzelnen
Arbeitsplätze. Einen Vorgang aus mindestens zwei Blickwinkeln zu betrachten,
erhöht die Genauigkeit der Erhebungsdaten. Bei informellen Gesprächen werden
Informationen eher „unverblümt“ weitergegeben und dienen als wichtiger Anzeiger
für Zufriedenheit und Motivation in einem Unternehmen. Unsere Werkzeuge sind in
erster Linie Handlungsanweisungen, Checklisten, Gesprächsleitfäden, Fragebögen
und Workshops.
Der Bildungsbedarf eines Unternehmens kann entweder klar definiert sein, oder er
ist noch gar nicht erkannt und muss somit erst identifiziert werden. Im ersten Fall
wäre für die Einführung einer neuen Software (z.B. Umstellung von Windows XP auf
Windows 7) die Schulung der Mitarbeiter/innen erforderlich. Das heißt, alle Angestellten
sollen die neue Software beherrschen und mit ihr arbeiten können; das
entspräche dem ‚Soll-Zustand‘.
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
15

Im zweiten Fall ist der Bedarf zunächst zu ermitteln. Beispielsweise ist der Ausschuss
an einer Produktionsanlage nach Verwendung einer neuen Materiallieferung
zu groß. Gemeinsam mit dem Unternehmen gehen wir der Ursache für die reduzierte
Leistung auf den Grund: Maschine zu alt, Verbrauchsteile verschlissen, Materialfehler,
Bedienfehler, schlechte Wartung oder die Kombination verschiedener Ursachen.
Stellen wir komplexe Ursachen fest, teilen wir diese in bildungsrelevante, technische,
organisatorische oder finanzielle auf und legen Notwendigkeiten fest. Für
das o. g. Beispiel könnte der Bildungsbedarf darin bestehen, die zuständigen Mitarbeiter/innen
des Unternehmens in unserem Haus an einer baugleichen Maschine
zu schulen und ihnen die Möglichkeit zu geben, mit verschiedenen Materialien zu
experimentieren. Der Soll-Zustand hier wäre die sichere Verwendung unterschiedlicher
Materialien. Für den Ermittlungsprozess ist es oft hilfreich Antworten auf die
Frage zu finden ‚Wo wollen wir hin und wie kommen wir dort hin?‘.
Den Soll-Zustand gleichen wir ab mit den vorhandenen Qualifikationen der Angestellten.
Für die Analyse ist es erforderlich, die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten
und die Lernerfahrungen bzw. -gewohnheiten der Mitarbeiter/innen möglichst
genau zu ermitteln, aber auch weitere Rahmenbedingungen wie Behinderung,
Sprache, Kultur etc. abzuklopfen. Schließlich wollen wir die Lernenden optimal
unterstützen, um beste Voraussetzungen für den Lernerfolg zu schaffen.
Zur Veranschaulichung der einzelnen Bildungsbedarfe, also der Ergebnisse des
Abgleichs zwischen Soll- und Ist-Zustand, nutzen wir Instrumente wie Stärken-
Schwächen-Diagramme. Dabei hängt die Güte der Analyse natürlich von der
Qualität der Eingangsdaten ab. Daher ist größte Sorgfalt bei der Erhebung der
Daten beim Auftraggebenden erforderlich.“
„Um aktuelle und zukünftige Bildungsbedarfe ermitteln bzw. abschätzen zu können,
ist die Kenntnis des Marktes unerlässlich. Einerseits müssen Wettbewerber
bekannt sein und beobachtet werden, die in derselben Region aktiv sind bzw. ähnliche
Bildungsdienstleistungen anbieten. Andererseits aber müssen auch übergrei-
16 Für die Praxis aus der Praxis

fende Entwicklungen im Auge behalten werden, etwa in Politik und Wissenschaft.
Dies haben wir im Rahmen unserer Qualifizierungsreihe ‚Bildungsorganisation‘
berücksichtigt. Das Angebot richtet sich an Mitarbeiter/innen von Bildungsdienstleistern,
die auf der mittleren Qualifikationsebene Bildungsdienstleistungen
operativ betreuen. Aktuelle Themen wie die zunehmende Verknüpfung zwischen
dem Berufsbildungs- und dem Hochschulbereich, die Entwicklung des Deutschen
Qualifikationsrahmens oder Auswirkungen des demografischen Wandels stoßen
auf sehr großes Interesse der Teilnehmenden.
Um aktuelle und zukünftige Bildungsbedarfe
ermitteln bzw. abschätzen zu können, ist die Kenntnis
des Marktes unerlässlich.
Daneben vermitteln wir unseren Teilnehmenden aber natürlich auch das relevante
‚Handwerkszeug‘ dazu, wie nun konkret Bildungsbedarfe erschlossen werden können.
Dies reicht von der abstrakten Durchführung von Umweltanalysen bis hin zur
Befragung von Personalverantwortlichen in Unternehmen. In unseren Seminaren
haben wir festgestellt, dass die Feedbacks der Mitarbeiter/innen von unschätzbarem
Wert für ihren Arbeitgeber/innen sind, da sie schließlich ‚das Ohr am Kunden‘
haben – und um den geht es schließlich! Eine Kurzdarstellung der Qualifizierungsreihe
Bildungsorganisation finden Sie im Anhang.“
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
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Entwicklung und Abstimmung der Bildungsdienstleistung
mit dem Auftraggeber
Die Entwicklungsphase ist insbesondere bei der Konzipierung neuer Bildungsdienstleistungen
und ihrer Einbettung in das Dienstleistungsportfolio
des Anbieters sehr wichtig. Die Abstimmung mit dem Auftraggebenden
umfasst den in der Regel bilateralen Abgleich, bei dem ein erstes Konzept
bzw. Angebot des Bildungsdienstleisters mit den Vorstellungen des Auftraggebenden
abgeglichen, ggf. modifiziert und schließlich konkretisiert
wird. Diese Abstimmung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für den Bildungsdienstleister,
da sie einerseits einen passgenauen Zuschnitt von Bildungsdienstleistungen
erst ermöglicht und andererseits wertvolle Anhaltspunkte
für weitergehende Bedarfe liefert. Sowohl die Entwicklung als auch die
Abstimmung fußt auf den Ergebnissen der Bildungsbedarfs- bzw. Marktanalyse.
Dieser Schritt mündet in den Vertragsabschluss.

„Der zentrale Erfolgsfaktor in der Entwicklungsphase von Bildungsdienstleistungen
ist die Qualifizierung der Angestellten des Bildungsdienstleisters. Grundsätzlich
bietet es sich natürlich an, Experten/innen für bestimmte Bereiche (wie etwa Technik,
EDV etc.) im Team zu haben, andererseits ist es auch notwendig, Fragen zu
Themen außerhalb des eigenen Fachbereiches kompetent beantworten zu können
– gerade in Krankheitsphasen oder bei Urlaubsvertretungen.
Daher sichern wir die Kommunikation zwischen den Mitarbeiter/innen und durch
regelmäßige Meetings. Wir arbeiten aber auch mit FAQ-Listen bzw. Beratungsblättern,
in denen die meistgestellten Fragen oder wichtigsten Infos zu einem
Themenfeld zusammengefasst sind. Natürlich sind bei der Entwicklung von
Seminaren zu bestimmten Fachthemen die jeweiligen Fachleute einzubinden. Wir
legen jedoch Wert auf übergreifende Kompetenzen und eine gute Vorbereitung
unserer Mitarbeiter/innen – diese können so viele Fragen bereits vorab klären.“
„Um unsere wesentlichen Abläufe zur Entwicklung von Bildungsdienstleistungen
festzuhalten, haben wir im Rahmen des Qualitätsmanagements ein Flussdiagramm
erstellt. Darüber hinaus wurde im Projekt ein Service Blueprinting vorgenommen,
das die Abfolge aus Sicht der Anbieter-Kunden-Beziehung darstellt. Grundsätzlich
sieht die Entwicklung und Abstimmung mit dem auftraggebenden Unternehmen so
aus: Auf der Basis einer ersten Skizze sowie einer Vorkalkulation durch den/die
Produktverantwortliche/n finden in unserem Hause zunächst interne Gespräche mit
der Geschäftsführung statt. Anschließend erarbeiten wir ein detailliertes Angebot.
Hierzu werden alle relevanten Fachbereiche, Informationen aus unserer Betriebedatenbank
und natürlich der Auftraggebenden selber einbezogen. Das Angebot
wird mit dem Unternehmen abgestimmt. Bei Bedarf können noch in allen Details
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
19

Änderungen vorgenommen werden. Die vereinbarte Bildungsdienstleistung wird
nun wie abgesprochen vertraglich festgelegt, hierfür gibt es Vertragsvorlagen.
Der Kern, also die Entwicklung der Bildungsdienstleistung an sich, sieht folgendermaßen
aus: Anhand der Ergebnisse der Bildungsbedarfsanalyse entwickeln wir ein
pädagogisches Konzept, welches sicherstellt, dass die gewünschten Bildungsziele
erreicht werden. Dazu gehört die Erarbeitung eines geeigneten Lernprozesses inkl.
entsprechender Lernmethoden und -materialien. Dies alles erfolgt unter der Prämisse,
dass die Mitarbeiter/innen zukünftig in der Lage sind, die Anforderungen ihres
Arbeitsplatzes zu bewältigen. Die Einzelheiten werden in einem Curriculum festgelegt.
Gleichzeitig werden die Bedingungen für den Lerntransfer beschrieben, vor
allem für die Überwachung und die Auswertung des gewünschten Erfolgs der
Bildungsdienstleistung. Zu guter Letzt werden die Instrumente der Evaluation
geplant und fixiert.
Zu diesen Kerninhalten (hinzu) kommt die Bestimmung der Randbedingungen, also
wer wie, wo und wann die Bildungsdienstleistung durchführt. Dabei versuchen wir
stets, Varianten anzubieten wie Flexibilität bzgl. Ort und Zeit, zusätzliche Lernfelder,
Unterrichtsformen oder die Integration betrieblicher Aufgaben.“
„Auch ‚schlechte‘ Ideen können zum Erfolg führen! Dies sagen wir sowohl in Beratungsgesprächen,
bei denen es um die Organisationsentwicklung von Bildungsdienstleistern
geht, als auch in unserer Qualifizierungsreihe Bildungsorganisation.
Voraussetzung hierfür ist einzig und allein, dass Ideen für neue Bildungsdienstleistungen
– also auch verworfene Ideen, die nicht auf das Interesse eines Auftraggebenden
gestoßen sind – dokumentiert werden. Und Themen, die vielleicht
heute noch uninteressante ‚Zukunftsmusik‘ darstellen, können schon morgen hochaktuell
sein. Daher empfehlen wir, einen Ideenpool zu erstellen und regelmäßig zu
diskutieren.
20 Für die Praxis aus der Praxis

Da die Entwicklung und Abstimmung mit Interessenten sehr unterschiedlich
ablaufen kann, können und wollen wir den Teilnehmenden unserer Qualifizierungsreihe
Bildungsorganisation keine ‚Patentrezepte‘ mitgeben.
Stattdessen klopfen wir in Gruppenarbeiten grundlegende Aspekte des Entwicklungsprozesses
ab: Wer ist die Zielgruppe? Was ist das Ziel der Bildungsdienstleistung?
Der zentrale Erfolgsfaktor in der Entwicklungsphase
von Bildungsdienstleistungen ist die Qualifizierung
der Angestellten des Bildungsdienstleisters.
Welche Medien und Methoden sollten eingesetzt werden? Worauf legt das auftraggebende
Unternehmen besonderen Wert? Und wie kann ein besonders innovatives
Angebot erstellt werden, das sich von der Masse abhebt? Über diese Fragen
schärfen wir den Blick unserer Teilnehmenden dafür, wo es hingehen muss und wo
die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation liegen. Und am Ende kommen
dann manchmal echt innovative Ideen heraus, z. B. die Kombination eines EDV-
Kurses mit einer Ergonomieberatung – damit’s nicht nur mit dem PC, sondern auch
mit der Haltung am Computer besser klappt.“
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
21

Umsetzung und Prozessbegleitung der
Bildungsdienstleistung
Die Umsetzung und Prozessbegleitung einer Bildungsdienstleistung kann
bereits beginnen, lange bevor an die „eigentliche“ Bildungsdienstleistung
zu denken ist: beim Umfeldmanagement. Parkplätze, Kantine, Klimatisierung
von Räumen etc. sind Faktoren, die die Auftraggebenden bei der
Beurteilung der Bildungsdienstleistung unbewusst mit bewerten. Neben
der eigentlichen Umsetzung, also den Inhalten, Zielen, Methoden, Medien
und den Lehrenden einer Bildungsdienstleistung, spielt das Umfeld also
ebenfalls eine wichtige Rolle.

Die Umsetzung einer Bildungsdienstleistung umfasst neben den mikro- und makrodidaktischen
Aspekten die typischen Phasen des Produktmanagements, von der
Vermarktung bis hin zu Nachkalkulation und schließlich auch die Verwaltung.
Mitarbeiter/innen von Bildungsdienstleistern sollten in der Lage sein, auf den Bedarf
angemessen reagieren und Lösungen entwickeln zu können. Sie müssen
den gesamten Ablauf managen und gegebenenfalls die Bildungsdienstleistung
selbst durchführen. Für Angestellte in Bildungszentren ergibt sich dementsprechend
ein sehr breites Tätigkeitsspektrum. Häufig besteht Bedarf nach einer
Professionalisierung.
„Neben exzellenten Angestellten im Verwaltungs- bzw. Beratungs- und Organisationsbereich
fordern wir auch hohe fachliche Qualität bei den eingesetzten Lehrkräften.
Hier sind Profis aus der Praxis gefragt, um die Lehrgangsinhalte so vermitteln
zu können, dass eine schnelle praktische Umsetzung nach Lehrgangsende möglich
ist. Dies wurde ja sowohl von Teilnehmer- als auch von Auftraggeberseite als besonders
relevant betrachtet. Ein Nachteil dabei, sich fachliche Expertise durch Praktiker/innen
in die Lehrgänge zu holen, stellen allerdings die zum Teil fehlenden
pädagogischen Kenntnisse dieser Gruppe dar. Diese Problematik halten wir im Blick
und bieten regelmäßige interne Dozentenfortbildungen an. Außerdem achten wir
bei freiberuflichen Dozenten/innen darauf, ob die Bereitschaft zur fachlichen und
auch pädagogischen (Weiter-)Bildung vorhanden ist. Diese ist bei einem großen Teil
des Personals nach unseren Erfahrungen durchaus gegeben: Bei der schriftlichen
Befragung (siehe Anhang) von 186 Lehrkräften der Bildungszentren der Handwerkskammer
für München und Oberbayern schätzten insgesamt 86% die Teilnahme an
Fortbildungen als wichtig ein. Hier zeigte sich auch, dass neben speziellen fachspezifischen
Themen von den Lehrenden die pädagogische Komponente als
besonders wichtig erkannt wird – denn hier wurden viele Vorschläge für Fortbildungen
genannt.
Fachspezifische Schulungen sind wichtig, um die Dozentinnen und Dozenten ‚up to
date‘ zu halten. Ein regelmäßiges Angebot pädagogisch-didaktischer Themen kann
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
23

unseres Erachtens Bildungsdienstleistungen fördern, mit denen sowohl Teilnehmende
zufrieden sind – weil ein Lernfortschritt erkennbar ist und der Unterricht
gleichzeitig Spaß macht – als auch Auftraggebende – weil sich Mitarbeiter/innen
Kompetenzen aneignen, die in der Praxis umsetzbar sind.
Bei den Befragungen der Teilnehmenden zeigten sich einige wichtige Bereiche, die
neben der Kursgestaltung als besonders relevant bezeichnet wurden und daher von
Bildungsdienstleistern in den Blick genommen werden sollten:
Den Teilnehmenden ist es wichtig, auf dem Laufenden gehalten zu werden, d. h.
Informationsweitergabe per Newsletter, Infoveranstaltungen zu aktuellen Themen
oder veränderten Inhalten, sowie die Möglichkeit der Netzwerkbildung während
und auch nach dem Kurs stellen für die Zielgruppe wichtige Aspekte dar. Die
Teilnehmenden leben den Gedanken der Bildungsdienstleistung, die ‚mehr als nur
einen Lehrgang‘ darstellt, also schon. Für sie ist der Lehrgang mit der Prüfung bzw.
der Zeugnisvergabe nicht abgeschlossen, sondern in vielen Fällen ist hier ein
weiterer Kontakt gewünscht – sei es mit den anderen Teilnehmenden oder auch mit
den Bildungsdienstleistern. Dieser Wunsch nach Kontaktpflege zeigt sich auch in
der Bereitschaft, an Befragungen mitzuwirken etc.. Durch eine zufriedenstellende
Bildungsdienstleistung kann also eine Basis für weitere Beziehungen gelegt
werden. Zudem wird eine Möglichkeit geschaffen, weitere Bildungsbedarfe
abzuschätzen, weil ein Kontakt mit den Teilnehmenden besteht.
Teilnehmenden ist es wichtig, auf dem
Laufenden gehalten zu werden.
Des Weiteren rücken Aspekte der Ausstattung und Gestaltung des Bildungszentrums
in den Fokus: eine Kantine, ein Ruhe- oder Aufenthaltsraum, eine
‚Bibliothek‘, Internetzugang per W-LAN, Parkmöglichkeiten, Anschluss an den
ÖPNV, angenehme Kursräume, die eine Wohlfühlatmosphäre bieten (Stichwort:
Klimaanlage) – die Liste wäre hier noch deutlich erweiterbar. Die Teilnehmenden
entscheiden sich für eine Bildungsdienstleistung und verbringen daher viel Zeit in
den Räumen des Bildungsanbieters. Wer hier Mehrwert bietet und eine angenehme
24 Für die Praxis aus der Praxis

Atmosphäre schafft, der kann auch mithelfen, dass die Lerninhalte zufriedenstellend
vermittelt werden können und die Teilnehmenden gleichzeitig eine Beziehung
aufbauen und die nächste Bildungsdienstleistung wieder bei diesem Anbieter
besuchen werden.
Aus Sicht der Teilnehmenden steht auch die Öffentlichkeitsarbeit als wichtiger
Baustein auf dem Programm eines Bildungsdienstleisters: Neben der öffentlichen
Bekanntmachung von Lehrgangsinhalten mittels einem transparenten Aufbau der
Internetpräsenz und anderer Werbematerialien, spielt auch die Kontaktmöglichkeit
mit dem Bildungsdienstleister eine große Rolle. Der E-Mail-Kontakt wird dabei
immer wichtiger, allerdings ist das persönliche Gespräch am Telefon für die Zielgruppe
noch immer von größerer Bedeutung als die elektronische Form der Kontaktaufnahme.
Bildung ist eine persönliche Sache, von daher ist die Kontaktpflege zu
den Zielgruppen von sehr hoher Relevanz – und wird, wie vorher bereits angedeutet,
auch Vorteile für den Bildungsdienstleister haben, speziell was die Kundenbindung
betrifft. Zur Öffentlichkeitsarbeit gehört es aus Teilnehmersicht auch, Lehrgänge
und Abschlüsse dahingehend bekannt zu machen, dass diese im Berufsleben
Anerkennung finden – so muss z. B. die Stellung der Titel ‚Betriebswirt (HWK)‘ oder
des ‚Energieberaters (HWK)‘ in der Öffentlichkeit gefestigt werden. Auch hier sollte
ein Bildungsdienstleister durch verschiedene Aktionen mithelfen, die Absolventen/innen
zu unterstützen.
Lehrgangsinhalte und die damit verbundenen Materialien sollten Mindeststandards
genügen. Skripte und Prüfungen beispielsweise sollten in Layout und Formulierung
professionell wirken und keine Verunsicherung hervorrufen. Eine Konzentration
der Teilnehmenden auf die Lerninhalte und keine Ablenkung durch eine
fehlerhafte Gestaltung, veraltetes Layout o. ä. sollte bei Bildungsdienstleistern an
der Tagesordnung sein. Soviel zu den Wünschen der Teilnehmenden, Betriebe und
Lehrenden. Ein weiterer zentraler Baustein sind jedoch die Mitarbeiter/innen des
Bildungsdienstleisters. Im Projekt haben wir über eine 360°-Befragung eine komplette
Durchleuchtung unseres Bildungsdienstleistungsbereichs vorgenommen,
also neben den Befragungen von Teilnehmenden, Betrieben und Lehrenden auch
die verantwortlichen Mitarbeiter/innen einbezogen.
Als Methode, das Wissen der Angestellten zu systematisieren, hat sich das ‚Service
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
25

Blueprinting‘ bewährt. Dabei wird ein Gesamtprozess in Klein- und Kleinstprozess-
Schritte zerlegt – und dabei immer darauf geachtet, aus Kundensicht zu agieren.
Beim Service Blueprinting werden verschiedene Bereiche in den Fokus genommen:
1. Prozesse, die in direktem Kundenkontakt stattfinden,
2. für Auftraggebende sichtbare Aktionen und
3. Prozesse, die im Back-Office-Bereich stattfinden, also für die Kunden nur ein
sichtbares Ergebnis liefern, wobei die eigentliche Prozessgestaltung aber
unsichtbar ist.
Durch diese Aufteilung und die Diskussion über das Vorgehen lassen sich prozessuale
Verbesserungen gestalten – und dies immer mit dem Fokus auf die Kundensicht;
also mit dem Ziel, den Prozess der Bildungsdienstleistung für alle Beteiligten
erfolgreicher und besser zu gestalten. Ein beispielhaftes Ergebnis eines Service
Blueprints für das Bildungszentrum München haben wir im Anhang beigefügt.“
„Die Bildungsdienstleistung startet. Der Bildungsdienstleister sorgt für Information
und Orientierung der Lernenden. Gleichzeitig stellt er alle erforderlichen Lernressourcen
zur Verfügung; dazu gehört auch eine entsprechende Lernumgebung. Hierzu
überprüft die Leiterin/der Leiter der Bildungsdienstleistung, ob alle Vorgaben
des Angebotes erfüllt sind. Das beinhaltet Rückversicherungen beim Auftraggebenden.
Im zweiten Schritt werden die Ressourcen überprüft und, falls erforderlich,
nicht vorhandenes Inventar/Maschinen/Utensilien beschafft. Es folgt der Start
der Bildungsdienstleistung. Wie später beschrieben, werden während der Maßnahme
Zwischenauswertungen vorgenommen. Die Inhalte werden in einem Kontrollbuch
dokumentiert. Zum Abschluss der Bildungsdienstleistung wird von jedem
Teilnehmenden eine Endbewertung eingeholt. Während des Prozesses/der Durchführung
findet kontinuierlich eine Begleitung statt. Das Feedback der Lernenden
und der Unternehmen wird eingeholt. Nur durch die Rückkopplung besteht die
Möglichkeit, zu überprüfen, ob die verwendeten Methoden und die eingesetzten
26 Für die Praxis aus der Praxis

Ressourcen sicherstellen, dass die vereinbarten Lernergebnisse erreicht werden.
Dieser Monitoring-Prozess ist im SAZ auch in einem Qualitätsmanagementsystem
beschrieben. Er bietet die Möglichkeit, bei Bedarf in der laufenden Maßnahme
noch steuernd einzugreifen und falls erforderlich Änderungen vorzunehmen.
Konkret wird das Feedback durch Zwischenauswertungen in Form von Beurteilungsbögen
eingeholt. Ermittelt der/die Verantwortliche in der Auswertung eine hohe
Zufriedenheit, braucht er/sie nicht aktiv zu werden. Sind die Ergebnisse der Auswertung
jedoch schlecht, erfolgt unter Einbeziehung des/der Qualitätsmanagementbeauftragten
eine Modifikation in der Durchführung.“
„Die Umsetzung und Prozessbegleitung von Bildungsdienstleistungen stellt sehr
breite Anforderungen an Personal und Organisation eines Bildungsdienstleisters.
Um das Personal hierfür entsprechend zu professionalisieren, bearbeiten wir in
unserer Qualifizierungsreihe Bildungsorganisation natürlich alle Kernschritte, die
die Partner aus München und Schwerin beschrieben haben.
Darüber hinaus bieten wir Einblicke in querliegende Themen wie Kostenrechnung,
Controlling, rechtliche Grundlagen, Marketing und die Kommunikation mit Kunden
in verschiedenen Situationen – vom professionellen Auftreten beim Erstgespräch
bis hin zum serviceorientierten Telefonieren. Im Hinblick auf die Organisationsentwicklung
von Bildungsdienstleistern bieten wir für Bildungszentren der Handwerkskammern
schon seit langem die Geschäftsprozessoptimierung an. Dieses Verfahren
hilft den Bildungszentren, ihre Dienstleistungsprozesse zu durchleuchten und sie
durch den Vergleich mit anderen zu optimieren. Im Projekt haben wir dieses Instrument
an Bildungsdienstleister im Allgemeinen angepasst und mit unseren Partnern
erprobt. Herausgekommen ist ein Instrument, das komplex ist und dessen Bearbeitung
sicherlich Aufwand mit sich bringt. Doch dieser zahlt sich aus, da ein klares
Bild gezeichnet wird, wo der Bildungsdienstleister steht und wo er noch Verbesserungspotenzial
hat. Das Instrument haben wir dem Anhang beigefügt.“
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
27

Kontrolle der (Lern-)Zielerreichung
Die Kontrolle der (Lern-)Zielerreichung ist ein elementarer Schritt. Denn
falls der Transfer der Bildungsinhalte an den Arbeitsplatz nicht gelingt, so
verfehlt die Bildungsdienstleistung ihren Sinn, ihre Daseinsberechtigung.
Die Zufriedenheit der Teilnehmenden und die Kontrolle der Zielerreichung
erhält deswegen einen besondere Bedeutung – nicht zu verwechseln mit
der Evaluation der Bildungsdienstleistung, die erst im nächsten Schritt
folgt.

„Aus unserer Sicht verfestigen sich hier verschiedene, im Rahmen dieser Publikation
bereits angesprochene, Themen. Neben regelmäßigen Befragungen der Teilnehmenden
und der Auftraggeber/innen während und am Ende der Bildungsdienstleistung
können hier auch Lehr-/Lernzielkontrollen helfen, um festzustellen,
inwieweit die praktische Umsetzbarkeit der Lerninhalte gegeben ist. Dies kann in
theoretischen Lehrgängen (z. B. Ausbildung zum Bürokaufmann) beispielsweise
mit Hilfe von Zwischenprüfungen geschehen, bei technischen Lehrgängen kann
dies durch praktische Situationsaufgaben gewährleistet werden.
Des Weiteren kann ein intensiver Kontakt mit Teilnehmenden, Betrieben und
Lehrenden – wie er auch schon in anderen Bereichen dieser Publikation angesprochen
wurde – hilfreich sein. Das ‚offene Ohr‘ und natürlich auch die Flexibilität,
Kursinhalte abzuändern und auf Probleme zu reagieren, helfen, die Zielerreichung
zu kontrollieren. Nach Abschluss einer Bildungsdienstleistung sollte dieser Kontakt
aufrecht erhalten werden. Befragungen von Teilnehmenden und Auftraggebenden
(in standardisierter, schriftlicher Form oder in einem persönlichen Gespräch)
geben Verbesserungsmöglichkeiten für die Zukunft preis.“
„Die Frage der Lernzielerreichung bzw. des Lerntransfers ist nicht nur für den Teilnehmenden
sondern auch für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung. Aus
diesem Grund heben wir diesen Punkt in einem eigenen Schritt in unserer Vorgehensweise
vor. In diesem Schritt beobachtet das Unternehmen seinen Angestellten,
der an der Lerndienstleistung teilgenommen hat. Das Ergebnis ist der wichtigste
Punkt, denn das Unternehmen hat schließlich in die Bildungsdienstleistung
investiert, und möchte nun, dass die Zielvorgaben auch umgesetzt werden.
Das Ergebnis wird im nächsten Schritt zwischen Unternehmen und Bildungsdienstleister
ausgewertet.
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
29

Die Wirksamkeit des Lerntransfers wird zusätzlich erhöht, wenn die Lerndienstleistung
nicht nur vor und während der Durchführung konsequent auf die Praxisanwendung
ausgerichtet ist, sondern wenn auch nach Beendigung weitere Aktionen
zur Unterstützung und zur Stabilisierung (Coaching, Hotline) unternommen
werden.“
„Wie man sieht, liegen die Äußerung der Partner aus München und Schwerin nah
beieinander. Dadurch wird deutlich, dass kleine und große Bildungsdienstleister
sich gleichermaßen dem Anspruch verpflichtet fühlen (müssen), die Ansprüche der
Auftraggebenden und Teilnehmenden zu erfüllen. Letztendlich ist unerheblich, ob
ein Unternehmen oder eine Privatperson die Initiative ergriffen hat, eine Bildungsdienstleistung
anzufragen: Am Ende müssen die Inhalte der Bildungsdienstleistung
transferiert werden können – in erster Linie an den aktuellen Arbeitsplatz, aber
natürlich auch in andere Arbeits- und Lebenskontexte. Ein sehr wichtiges Erfolgskriterium
ist dabei die Handlungsorientierung der Bildungsdienstleistungen, also
die didaktisch-methodische Strukturierung entlang von konkreten Aufträgen, Problemstellungen
und Aufgaben aus dem ‚echten‘ Berufsleben.“
30 Für die Praxis aus der Praxis

In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
31

Evaluation der Bildungsdienstleistung
Die Evaluation berücksichtigt nicht nur die Zufriedenheit der Teilnehmenden
und auftraggebenden Unternehmen. Sie umfasst den gesamten
Wertschöpfungsprozess der Bildungsdienstleistung. Wo befinden sich
noch Stellschrauben zur Optimierung der Bildungsdienstleistung? Lohnt
sich die Bildungsdienstleistung wirtschaftlich für den Anbieter?

„Die Auswertung der Teilnehmerbefragungen am Lehrgangsende oder auch einige
Zeit danach sind erste Ansatzpunkte für die abschließende Evaluation einer
Bildungsdienstleistung. Genauso liefern Gespräche mit den Lehrenden, die ja
die Experten/innen für die vermittelten Bereiche darstellen, wichtige Informationen.
Aufbauend darauf kann durchaus an der Stundenzahl ‚gedreht‘ werden,
die Aufnahme von mehr Praxisblöcken, der Einbau weiterer Inhalte etc. abgesprochen
werden.
Die Nutzung von bestehenden Strukturen – also die Netzwerkpflege, um die Informationen
der relevanten Gruppen mit einzubeziehen – stellt hier einen zentralen
Punkt dar. Im Projekt wurden mittels der angesprochenen 360°-Befragung die
Meinungen und Wünsche von auftraggebenden Unternehmen, Teilnehmenden,
Lehrkräften und Organisationsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern auf unterschiedliche
Weise erfasst. Das dies in der alltäglichen Praxis nur in Ausnahmefällen in
dieser Größenordnung durchführbar sein wird, ist klar. Allerdings sollte sich ein
Bildungsdienstleister nicht scheuen, regelmäßig Informationen aller an der Bildungsdienstleistung
Beteiligter einzuholen, um die Maßnahme zu evaluieren.
Dabei gilt unseres Erachtens, dass eine strukturierte und regelmäßige Evaluation
mehr bringt als ungeplante Hau-Ruck-Ansätze“.
„Wenn die Ergebnisse aller Erhebungen vorliegen, werten wir die gesamte Bildungsdienstleistung
gemeinsam mit dem Unternehmen aus. Durch Befragung im Unternehmen,
organisierte Erfahrungsaustausche, Coaching und Beobachtung stellen
wir fest, ob die Lernziele erreicht wurden. Gleichzeitig werten wir das Feedback von
Lernenden, Dozenten/innen und Verantwortlichen im Hause aus und erhalten somit
ein differenziertes Bild über die durchgeführte Lerndienstleistung. Gemeinsam mit
dem Unternehmen wird nun jeder Schritt evaluiert.
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
33

Zuerst wird geprüft, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden. Aus den Ergebnissen
erfolgt eine detaillierte Bewertung, inwieweit der Lerntransfer erfolgreich war, also
ob der Teilnehmende die erworbenen Kompetenzen auch am Arbeitsplatz umsetzen
kann.
Die Analyse und Bewertung dieser Qualitätsprüfungen erfolgt zeitnah durch die
Leiterin/den Leiter der Bildungsdienstleistung und startet hausintern mit der Auswertung
der Endbewertungsbögen. Hier wird die Frage beantwortet, ob die Teilnehmenden
ihr Lernziel erreicht haben und ob sie mit der Umsetzung zufrieden waren.
Wenn das Ergebnis positiv ausfällt, kann die Maßnahme später als erfolgreiches
Beispiel archiviert werden. Hat es in der Maßnahme Defizite gegeben, werden unter
Einbeziehung des Qualitätsmanagements erforderliche Modifikationen in zukünftigen
Dienstleistungen Berücksichtigung finden. Danach wird eine Validierung
durchgeführt, um zu überprüfen, ob die realisierte Bildungsdienstleistung geeignet
war, die Kundenanforderungen umzusetzen bzw. das gesetzte Ziel zu erreichen.
Es kann kein Patentrezept für die Evaluation von Bildungsdienstleistungen
geben. Vielmehr müssen Vorgehensweise
und Instrumente an die Bedarfe, aber auch die Möglichkeiten
und Restriktionen der Bildungsdienstleister angepasst
werden.
In Anschluss erfolgt stets eine externe Auswertung beim Auftraggebenden, um auch
dort ein Feedback zu bekommen (Verifizierung). Das ist sehr wesentlich, um zukünftig
die Wünsche unserer Kunden optimal umzusetzen. Alle Ergebnisse fließen in
einen Abschlussbericht ein und werden in kurzer Form in unsere Betriebedatenbank
eingegeben. So kann später die Dienstleistung für ein Unternehmen schnell recherchiert
werden, wenn die Informationen für eine neue Maßnahme benötigt werden.
Die Unterlagen der Bildungsdienstleistung werden archiviert und nach Ablauf der
Aufbewahrungsfrist vernichtet.
Die Evaluation mit dem Auftraggebenden ist natürlich enorm wichtig um das gegenseitige
Vertrauen zu erhöhen. Auch wenn Einzelheiten nicht wie geplant umgesetzt
34 Für die Praxis aus der Praxis

wurden, besteht hier die Möglichkeit, die Ursachen (z. B. Über-, Unterforderung,
Zeitplan zu eng, usw.) zu erforschen und entsprechende Anregungen für zukünftige
Maßnahmen zu berücksichtigen. Die Gelegenheit wird gleichzeitig dazu genutzt,
neu entstandene Kundenwünsche vor Ort aufzugreifen und wiederum in neu zu
entwickelnde Maßnahmen einfließen zu lassen.“
„Während das Bildungszentrum München eine unglaubliche Anzahl an Teilnehmenden
pro Jahr aufweist, zeichnet sich das Schweriner Ausbildungszentrum durch
sehr enge Kontakte zu einem kleinen Kundenkreis aus. Schnell wird klar: Es kann
kein Patentrezept für die Evaluation von Bildungsdienstleistungen geben. Vielmehr
müssen Vorgehensweise und Instrumente an die Bedarfe, aber auch die Möglichkeiten
und Restriktionen der Bildungsdienstleister angepasst werden. Natürlich
bringt dies eine ungemeine Bandbreite an möglichen Aktionen mit sich, wie wir
oben sehen. Zentral ist dabei – und das wird bei den Äußerungen der Partner aus
München und Schwerin deutlich – der Anspruch, den gesamten hier dargestellten
Wertschöpfungsprozess der Bildungsdienstleistung zu betrachten und die zentrale
Rolle der Kunden/innen zu berücksichtigen.“
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
35

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Anhand konkreter Beispiele wurde auf den vorangegangenen Seiten gezeigt, wie
die Entwicklung und Umsetzung von Bildungsdienstleistungen in der Praxis sowohl
eines kleinen als auch eines großen Bildungsdienstleisters aussehen kann. Natürlich
sind dies nur ausgewählte Beispiele, die keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit
erheben. Gleichwohl mag die eine oder andere Ausführung als Hilfestellung für
Ihre Arbeit dienen. Wir würden uns freuen, wenn unsere Berichte Ihnen den einen
oder anderen Denkanstoß gegeben haben.
Wir kommen nun noch einmal auf die zum Teil skeptischen Stimmen zurück und
beziehen zu den provokanten Thesen, die wir eingangs aufgestellt haben, Stellung.
These 1:
Weiterbildung, Seminar, Bildungsdienstleistung, Lerndienstleistung, Qualifizierung
– alle Begriffe bezeichnen doch nur Angebote „von der Stange“.
Natürlich sind Bildungsdienstleistungen mehr als Angebote „von der Stange“. Zwar
werden die grundlegenden Inhalte von Bildungsdienstleistungen auch in Zukunft
mit den klassischen Seminarinhalten vergleichbar sein. Allerdings steht bei der
Konzeption und Durchführung von Bildungsdienstleistungen immer der Kunde/die
Kundin (sei es nun der Teilnehmende und/oder der Betrieb als Auftraggeber) im
Mittelpunkt. Eine auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zugeschnittene
Konzeption, ein modularer Aufbau, eine intensive Betreuung vor, während und
nach dem Lehrgang, kompetente Wissensvermittlung mit der Möglichkeit der
praktischen Umsetzbarkeit, Netzwerkpflege nach dem Lehrgang etc. – dies alles
sind Merkmale, die in tradierten Angebotsformen zwar enthalten sein können,
von Bildungsdienstleistungen aber eingehalten werden müssen. Bildungsdienstleistungen
setzen also früher an als die klassischen Seminare zur Qualifizierung,
sie holen weiter aus und dauern länger an – kurzum: der Kunde/die Kundin steht
im Mittelpunkt und erhält mehr Dienstleistung – und dies nicht nur im Prozess
der Wissensvermittlung selbst, sondern in allen Bereichen, die mit diesem
Prozess in Verbindung stehen.
36 Für die Praxis aus der Praxis

These 2:
Die unterschiedlichen Wünsche von Auftraggeber und Teilnehmendem kann die
Bildungsdienstleistung nicht unter einen Hut bringen.
Sicherlich gibt es Bereiche, in denen die Ziele von Teilnehmenden und beauftragenden
Unternehmen nicht deckungsgleich sind. Allerdings wird dies aus Praxissicht
eher den Ausnahmefall darstellen. Bildungsdienstleistungen zielen auf die
(Weiter-) Entwicklung von Qualifikationen und Kompetenzen beim Teilnehmenden
ab. Dies wird sowohl beim Teilnehmenden selbst im Mittelpunkt stehen, da er mit
dem Durchlaufen der Bildungsdienstleistung ein Ziel (beruflicher Aufstieg, finanzielle
Verbesserung, höheres Ansehen etc.) erreichen will. Der Auftraggebende hingegen
möchte seinen eigenen Nutzen maximieren, d. h. der Absolvent/die Absolventin
einer Bildungsdienstleistung soll die erworbenen Kompetenzen für den
Betrieb gewinnbringend einsetzen können. Folglich ergibt sich für die Bildungsdienstleister
die Notwendigkeit, ihre Angebote so zu gestalten, dass zum einen der
Teilnehmende zufrieden ist – dies kann z. B. durch Mehrwerte wie Hilfestellungen
seitens der Dienstleister, eine angenehme Lernatmosphäre oder den Aufbau von
Vertrauen stattfinden – und zum anderen das beauftragende Unternehmen seine
Ziele erreicht und die Bildungsdienstleistung wirtschaftlichen Erfolg verspricht, da
der Teilnehmende am Ende „besser“ ist als vorher – wie auch immer man dies definiert
oder misst. Ein Abgleich dieser beiden Faktoren kann einem Bildungsdienstleister
gelingen.
These 3:
Ob groß, ob klein – jeder kann Bildungsdienstleister sein!
Im Rahmen des Projektes konnten die durchaus vorhandenen Unterschiede zwischen
den beiden beteiligten Partnern Handwerkskammer für München und Oberbayern
und Schweriner Ausbildungszentrum verglichen werden. Auffällig war, dass
beide Partner das Prinzip des Bildungsdienstleisters umsetzen, dies aber auf unterschiedlichen
Ebenen. Während das SAZ sehr nahe an den Betrieben ist, viele
persönliche Beziehungen pflegen kann sowie vorwiegend maßgeschneiderte Lösungen
im Angebot hat, ist eine so intensive Betreuung bei einem großen Bildungs-
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
37

träger wie den Bildungszentren der Handwerkskammer für München und Oberbayern
kaum umsetzbar. Aber auch hier wird versucht, Teilnehmenden und beauftragenden
Unternehmen neben standardisierten Angeboten stets auch einen Mehrwert
anzubieten. Neben der Möglichkeit des Maßschneiderns, wo es wirtschaftlich
umsetzbar ist, wird hier verstärkt auf eine intensive Betreuungsdienstleistung vor,
während und nach dem Kurs abgezielt: Bildungs- und Karriereberatung für die Teilnehmenden,
Unterstützung und Hilfestellung bei organisatorischen oder anderen
Fragen und Problemen sowie die Hilfeleistungen der Kammer selbst (betriebswirtschaftliche
oder rechtliche Beratung etc.) sollen hier als Beispiele angeführt werden.
Fazit: Auch wenn die Ansätze unterschiedlich sind und kleine Schiffe – wie das SAZ
– oftmals schneller reagieren können als große Dampfer – wie die Kammern – können
beide Kurs auf den Hafen des „Bildungsdienstleisters“ nehmen.
38 Für die Praxis aus der Praxis

ANHANG
Fragebogen zur Teilnehmerbefragung 40
Fragebogen zur Betriebsbefragung (Fortbildungslehrgänge) 46
Fragebogen zur Betriebsbefragung (ÜLU) 50
Fragebogen zur Dozentenbefragung 54
Ergebnisse des Service Blueprintings 60
Fragebogen Betriebsbefragung 62
Ablaufmodell Bildungsdienstleistung 67
Analyse- und Benchmarkinginstrument für Bildungsdienstleister 68
Kurzdarstellung der Seminarreihe „Bildungsorganisation“ 72
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
39

FRAGEBOGEN ZUR TEILNEHMERBEFRAGUNG
40 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Fragebogen zur Teilnehmerbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
41

Seite 3: Fragebogen zur Teilnehmerbefragung
42 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 4: Fragebogen zur Teilnehmerbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
43

Seite 5: Fragebogen zur Teilnehmerbefragung
44 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 6: Fragebogen zur Teilnehmerbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
45

FRAGEBOGEN ZUR BETRIEBSBEFRAGUNG
(FORTBILDUNGSLEHRGÄNGE)
46 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Fragebogen zur Betriebsbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
47

Seite 3: Fragebogen zur Betriebsbefragung
48 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 4: Fragebogen zur Betriebsbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
49

FRAGEBOGEN ZUR BETRIEBSBEFRAGUNG
(ÜBERBETRIEBLICHE LEHRLINGSUNTERWEISUNG)
50 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Fragebogen zur Betriebsbefragung Überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
51

Seite 3: Fragebogen zur Betriebsbefragung Überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung
52 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 4: Fragebogen zur Betriebsbefragung Überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
53

FRAGEBOGEN ZUR DOZENTENBEFRAGUNG
54 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Fragebogen zur Dozentenbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
55

Seite 3: Fragebogen zur Dozentenbefragung
56 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 4: Fragebogen zur Dozentenbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
57

Seite 5: Fragebogen zur Dozentenbefragung
58 Für die Praxis aus der Praxis

In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
59

ERGEBNISSE DES SERVICE BLUEPRINTINGS
60 Für die Praxis aus der Praxis

In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
61

FRAGEBOGEN BETRIEBSBEFRAGUNG
62 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Fragebogen Betriebsbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
63

Seite 3: Fragebogen Betriebsbefragung
64 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 4: Fragebogen Betriebsbefragung
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
65

Seite 5: Fragebogen Betriebsbefragung
66 Für die Praxis aus der Praxis

ABLAUFMODELL BILDUNGSDIENSTLEISTUNG
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
67

ANALYSE- UND BENCHMARKINGINSTRUMENT
FÜR BILDUNGSDIENSTLEISTER
68 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Analyse -und Benchmarkinginstrument für Bildungsdienstleister
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
69

Seite 3: Analyse -und Benchmarkinginstrument für Bildungsdienstleister
70 Für die Praxis aus der Praxis

In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
71

KURZDARSTELLUNG DER SEMINARREIHE
„BILDUNGSORGANISATION“
72 Für die Praxis aus der Praxis

Seite 2: Kurzdarstellung der Seminarreihe „Bildungsorganisation“
In 5 Schritten zur Bildungsdienstleistung
73

74 Für die Praxis aus der Praxis