Dr. Tanja Hetzer - RKW Berlin-Brandenburg

RKW-Beratertag 19./20. April 2010
im Inselhotel Potsdam-Hermannswerder
Workshop 2
Asterix oder Friedentaube: Fit sein für Konflikte
Dr. Tanja Hetzer
Hanuman-Institut Berlin
Schloßstr. 32
14059 Berlin
www.hanuman-institut.de
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Workshop-Ablauf
Eingangsrunde: Wer nimmt teil?
Die Mitteilung über die individuellen Arbeitshintergründe und das Motiv für die Teilnahme an diesem
Workshop wird für eine Übersicht über Konflikt-Klassifikationen aufgegriffen:
Konflikt-Klassifikation
Konflikte werden nach sehr unterschiedlichen Kriterien geordnet – je nach Konzept über die Natur von
Konflikten und die bevorzugte Konfliktstrategie. Übliche Klassifikationen sind:
Eskalationsgrad:
Größenskala:
beteiligte Gruppen:
Beziehungsqualität:
Von kleiner Irritation bis Krieg (meist 9 Stufen)
Von Intra- über Micro bis Giga
Privat – beruflich – öffentlich – politisch
Familie – Partner – Freund – Bekannte – Fremde – Abwesende – Unbekannte
Skala und Rang
In der Prozessarbeit unterscheiden wir zusätzlich drei Ebenen, die gleichzeitig deutlich werden
lassen, wo der Konflikt bearbeitet werden kann. Innerhalb der Ebenen interessiert uns der
Unterschied, ob der Konflikt im Rang beispielsweise von unten nach oben oder von oben nach
unten geführt wird:
Für die Frage, welche Interventionen geeignet sind, gilt es vor allem folgende Fragen zu klären:
• Welche Konsequenzen kann das Konfliktgeschehen nach sich ziehen (Preis versus Gewinn)?
• Gibt es unter den Konfliktparteien einen Konsens darüber, den Konflikt auszutragen oder
zu lösen?
• Gibt es einen Konsens darüber, was die strittige(n) Ressource(n) im Konflikt sind?
Konfliktbiografie: Innere Reflexion
Um die individuellen Fähigkeiten in Konfliktsituationen präziser erkennen zu können, schlägt die
Workshopleiterin eine strukturierte innere Arbeit vor. Dazu erinnern sich die Teilnehmenden an
den frühsten Konflikt (– oder den frühsten, den Sie erinnern) aus ihrem „öffentlichen Leben“
(Schule, Bildungsinstitutionen, Beruf usw.), an einen Konflikt, den sie im Nachhinein als Highlight
empfinden und einen, der eher ihre dunkle Stunde war. Wir gehen der Reihe nach folgende Fragen
durch:
Kontext:
Timing:
Rang:
Reaktion:
Welche Personen waren involviert? Ort? Tageszeit? (inneren Film ablaufen lassen)
Wann haben Sie wahrgenommen, dass es einen Konflikt gibt? Wer hat den Konflikt
angesprochen?
Formale und informelle Rangverhältnisse
Körper- und Gefühlsreaktion // Handlung: Ist das kongruent oder widersprüchlich
gewesen?
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Objekt:
Was war das Streitobjekt aus Ihrer Sicht und aus Sicht des Gegenübers?
Standpunkte: Was ist mein Standpunkt (A) der meines Konfliktpartners (B) ?
Strategie:
Was war das Entscheidende, was den Konflikt aufgelöst, abgeschlossen, beendet
hat?
Erkenntnis: Was habe ich in der Rückschau durch diesen Konflikt neues über mich gelernt? Wie
hat dieser Konflikt mich verändert?
Roter Faden: Erkennen Sie sich Wiederholendes oder eine Entwicklung in Ihrer Konfliktbiografie
in den genannten acht Aspekten?
Diskussion im Workshop
Die Teilnehmenden diskutieren fasziniert darüber, dass vor allem gelungene, konstruktiv gelöste
Konflikte nicht so stark in Erinnerung bleiben. Viele erinnern sich vor allem ans Scheitern in
Konflikten. Dabei gehen Ressourcen und Strategien verloren, beziehungsweise werden nicht
bewusst reflektiert und abgespeichert. Umgekehrt bleiben schwierige Konfliktsituationen im
Gedächtnis und führen eher zu einer Unlust, sich mit Konflikten reflexiv zu beschäftigen. Da hilft
die Comic-Figur Asterix, der sich mit Wonne auf jeden sich anbahnenden Konflikt stürzt!
Anregung zur Weiterbearbeitung zu Hause: Schreiben einer Konfliktbiografie und ergänzen der
Beispiele aus öffentlichem Alltag mit dem privaten. Was sind die Gemeinsamkeiten und
Entwicklungen in der persönlichen Konfliktbiografie. In welchen Konflikten sind Sie Experte?
Fallbeispiel aus der Coaching-Praxis
Die Workshopleiterin spielt mit ihrer Assistentin eine Konfliktsituation nach, wie sie in der
Coachingpraxis als Fall bearbeitet wurde:
In einem Unternehmen mit ca. 1000 Mitarbeitern (seit 10 Jahren auf dem Markt kontinuierliche
Expansion) erfährt die Führungskraft Karin (fast seit Beginn dabei, 2. Hierarchie-Stufe, direkt unter der
Geschäftsführung), dass ihr Kollege Martin (erst seit 2 Jahren dabei) auf eine neu eingerichtete
Führungsebene befördert wird und sie nun neu ihm unterstellt ist. Die Information erreicht sie in einer
Sammelmail, die gleichzeitig an die ganze Belegschaft geht. Zur Beratung ins Coaching kommt Karin.
Der Konflikt wird als einfacher Modellfall für ein Grundprinzip in Konflikten Szene für Szene
nachgespielt und mit den Teilnehmenden anhand folgender Fragen analysiert:
1. Wer hat mit wem einen Konflikt?
2. Was ist das Eskalationspotential?
3. Welchen Konflikt gilt es zuerst anzugehen?
4. Was ist bei der ersten Konfrontation für eine Strategie beobachtbar?
5. Welche Standpunkte sind sichtbar? Wie kann Karin ihren Standpunkt deutlicher
machen? Wie kann sie den Standpunkt der GF helfen sichtbarer zu machen?
In der Diskussion wird deutlich, wie anspruchsvoll es ist, auch im Standpunkt des Konfliktpartners
(in diesem Fall die GF) eine berechtigte Sichtweise des Geschehens zu sehen und diese als
Möglichkeit zu respektieren bzw. sich ein Stück weit hineinzuversetzen. Anhand des Fallsbeispieles
zeigt die Leitung, wie der konkrete Konfliktfall durch Positionswechsel und die Einnahme der
dritten „neutralen“ Position, die zwischen den zwei „Konfliktwelten“ vermittelt, für beide Parteien
befriedigend gelöst wurde.
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Daraus zusammenfassend wird eine Kurzanleitung für den Umgang mit Konflikten präsentiert:
Umgang mit Konflikten – eine Kurzanleitung
Im Zentrum eines Konfliktes gibt es im Wesentlichen drei Positionen:
1. Die eigene Position: Was möchten Sie, was geschieht? Was möchten Sie bekommen? Was
sind Ihre Bedürfnisse und Wünsche? Versuchen Sie sehr genau und konkret zu sein.
Sprechen Sie einfach und klar, benutzen Sie keine Umwege. Seien Sie wachsam, wann Sie
Angst bekommen oder zu scheu sind, sich klar auszudrücken.
2. Die Position Ihres Konflikt-Gegenübers: Hören Sie offen und ohne Vorab-Bewertung zu, was
er oder sie wirklich zu sagen hat. Verstehen Sie (wenigstens) etwas von den Bedürfnissen
Ihres Gegenübers? Sehen Sie widersprüchliche Signale (Doppelsignale)? Versuchen Sie
Interesse daran zu empfinden, die Welt Ihres Gegenübers zu besuchen und zu erforschen,
aber ohne Ihre eigene Position zu verlieren!
3. Die Position eines (fiktiven) neutralen Beobachters. Dieser schaut symmetrisch und
gleichberechtigt auf beide Konfliktparteien und kommentiert den Prozess, benennt Signale
und macht auf Veränderungen aufmerksam ohne zu urteilen oder für eine Seite Partei zu
ergreifen.
Den Konflikt bewegen:
Grundsätzlich kommt der Konflikt in Bewegung und verändert sich, wenn auch nur eine der
beteiligten Personen beginnt, nacheinander alle drei Positionen zu vertreten. Sehr wichtig: Sie
können die gegnerische Position vertreten, ohne deswegen Ihre eigene aufgeben zu müssen oder
Ihre Bedürfnisse zu verraten. Niemand hindert Sie daran, wieder dorthin zurückzukehren.
Erzwingen Sie den Positionswechsel nicht – er muss authentisch und aufrichtig sein. Achten Sie
daher auf die hot spots und cool spots, sie leiten Sie auf dem Weg durch die Positionen.
Voraussetzungen für ein Gelingen des Positionswechsels:
1. Im Frieden sein mit dem Zustand des Konfliktes!
2. Empathie nicht nur empfinden, sondern anwenden:
• Eigenen Standpunkt vertreten (A)
• Standpunkt des Gegenübers (B) vertreten ohne
den eigenen zu verlieren
3. Meta-Ebene (C) halten ohne von eigener Gefühlslage
hypnotisiert zu werden.
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